Metoda ABC je založena na účetnictví. Nákladové účetnictví podle funkce (metoda ABC) a objednávkové metody. Když potřebujete kalkulaci ABC

Způsob účtování nákladů podle funkce, popřmetoda ABC(z anglického Activity Based Costing - ABC), který je v podstatě alternativou k metodě nákladového účetnictví a kalkulace zakázky po zakázkách, je efektivní pro podniky, které se vyznačují vysokou úrovní režijních nákladů.

Zásadní rozdílmetoda ABC z jiných metod nákladového účetnictví a kalkulace spočívá v pořadí rozdělení režijních nákladů.

Algoritmus pro jeho konstrukci je následující: 1) podnikání organizace je rozděleno do základních typů činností (funkcí, resp. operací). Mohou to být zejména: evidence objednávek na dodávku materiálu; obsluha hlavních technologických a pomocných zařízení; přechodové operace; kontrola kvality polotovarů a hotových výrobků, jejich přeprava atd. Počet činností závisí na jejich složitosti: čím složitější je obchodní organizace, tím více funkcí bude přiděleno.

Organizační režijní náklady jsou identifikovány s identifikovanými činnostmi;

2) každému typu činnosti je přiřazena vlastní nákladová jednotka odhadnutá v příslušných měrných jednotkách. V tomto případě se řídí dvěma pravidly: snadností získávání dat souvisejících s nositelem nákladů; míra, do jaké měření nákladů prostřednictvím nákladového objektu odpovídá jejich skutečné hodnotě. Objednávku na dodávku materiálů lze například měřit počtem zadaných objednávek; funkce výměny zařízení - podle počtu požadovaných výměn atd.;

3) náklady na jednotku nositele nákladů se odhadují vydělením výše režijních nákladů pro každou funkci (operaci) kvantitativní hodnotou odpovídajícího nositele nákladů;

4) určuje se cena výrobků (práce, služby). K tomu se náklady na jednotku nosiče nákladů vynásobí jejich počtem pro ty typy činností (funkcí), jejichž realizace je nezbytná pro výrobu produktů (práce, služby).

Tím pádem, objekt nákladového účetnictví u této metody je samostatný druh činnosti (funkce, operace), a předmět výpočtu - druh výrobků (práce, služby).

Pro účely alokace režijních nákladů bere metoda založená na zakázkách v úvahu chování pouze jednoho ukazatele, přičemž ignoruje vliv jiných faktorů na ně (jako je kontrola kvality a změny zařízení). Metoda zakázky po zakázce je rychlejší a jednodušší, pouze pokud je vliv ostatních faktorů na režijní náklady organizace zanedbatelný. Jinak jsou nesprávnosti významné a měla by být použita metoda ABC. Použití metody ABC umožňuje efektivnější rozhodování v oblasti marketingové strategie, ziskovosti produktu atd. Navíc je možné kontrolovat náklady ve fázi jejich vzniku.

Pro efektivní řízení podniku potřebují manažeři společností znát:

1) jaké jsou náklady na jednotlivé služby a jejich součásti (například operace příjmu korespondence kurýrem, sledování pohybu zboží v informačním systému, fakturace atd.);

2) poskytování kterých služeb je ziskovější;

3) kteří klienti přinášejí společnosti minimální zisk, kteří jsou ztrátoví atd.

Tyto a další informace lze získat pomocí metody ABC nákladového účetnictví a kalkulace. Umožňuje vám porozumět tomu, jak služby poskytované společností, stejně jako zákazníci, kterým slouží, ovlivňují objem činností a kolik různých činností spotřebovává zdroje. To zase přispívá k řízení ani ne tak samotnými náklady, ale činnostmi, které tyto prostředky spotřebovávají.

Algoritmus pro konstrukci metody ABC je následující:

Etapa 1. Stanovení hlavních a pomocných činností společnosti.

NA hlavní aktivity zahrnují operace přímo související se zákaznickým servisem. Náklady na provedení hlavních činností jsou určeny povahou prováděné objednávky.

Pod doplňkové činnosti rozumět těm jeho oblastem, které přímo nesouvisí se zákazníky nebo produkty, ale které poskytují nezbytné podmínky pro běžnou existenci hlavních činností (například fungování personálního oddělení, oddělení informační podpory apod.).

Fáze 2. Rozdělení činností mezi oddělení.

Každému oddělení je přidělen kód a jsou určeny typy činností, na kterých se konkrétní oddělení podílí.

Fáze 3. Výběr distribuční základny pro každou nákladovou položku.

Pomocí něj se náklady rozdělují mezi činnosti podniku.

Mzdy zaměstnanců společnosti se tak rozdělují mezi jednotlivé činnosti úměrně času, který stráví. Některé druhy nákladů, aniž by byly rozděleny, zcela přenášejí svou hodnotu na určitý typ činnosti.

Fáze 4. Rozdělení nákladů oddělení mezi činnosti.

Výpočty se provádějí ve formě speciálních tabulek. V prvním sloupci tabulky jsou uvedeny nákladové položky (například platy zaměstnanců, náklady na dopravu atd.), Ve druhém - odpovídající částka nákladů za rok. Pro každý typ nákladů je zobrazeno procento jejich přiřazení k odpovídajícím typům činností a jsou vypočteny náklady pro každý typ činnosti pro všechna oddělení.

Fáze 5. Stanovení nákladů na každý typ činnosti.

K tomu jsou shrnuta data za všechna oddělení získaná v předchozí fázi.

Fáze 6. Rozdělení nákladů na pomocné činnosti mezi hlavní činnosti a výpočet celkových nákladů na hlavní činnosti.

Výpočty se provádějí ve formě speciálních tabulek, jejichž řádky představují hlavní typy činností a jejich náklady, vypočítané v předchozí fázi. Ve sloupcích tabulky jsou uvedeny kódy pomocných činností. Jejich hodnota je rozdělena mezi hlavní činnosti pomocí nákladových objektů.

Fáze 7. Výpočet nákladů na jednotku nosiče nákladů.

K tomu se celkové náklady na činnost vypočítané v kroku 6 vydělí počtem nákladových objektů. Ty jsou převzaty ze statistik společnosti. V důsledku toho se tvoří jednotkové náklady každého nákladového objektu, tj. náklady jedné operace.

Fáze 8. Stanovení celkových nákladů na hlavní činnosti související s konkrétním produktem nebo s konkrétním klientem.

Za tímto účelem se statistiky společnosti o počtu nosičů nákladů v závislosti na oboru podnikání vynásobí náklady na jednotku nosiče.

Celkové náklady pro různé oblasti činnosti jsou stanoveny sečtením získaných výsledků. Podobné výpočty se provádějí ve všech oblastech činnosti.

Etapa 9. Kalkulace celkových nákladů na činnost společnosti.

„Nepřiřaditelné“ náklady se přičítají k celkovým nákladům.

Metoda ABC tak přispívá jak ke kontrole nad úrovní nákladů organizace, tak k efektivnějšímu řízení jejích zisků.

Systém ABC lze podmíněně rozdělit do dvou směrů:

1) řízení nákladů;

2) řízení zisku.

První směr umožňuje manažerům efektivněji řídit oddělení nebo procesy. Pochopení toho, jak je strukturována práce jejich oddělení a jaké faktory určují objem této práce, vytváří nezbytné podmínky pro eliminaci neproduktivních nákladů, a tím i snižování nákladů obecně.

V tomto případě jsou předmětem studia a hodnocení jednotlivé provozy (vedlejší činnosti), které tvoří hlavní činnosti.

Metoda ABC umožňuje nejen analyzovat náklady podle kategorií vedlejších činností, ale také určit, které položky nákladů a v jakém poměru tvoří jejich náklady.

Druhý směr není v žádném případě omezena na cenu plus cenu. Řízení zisku je spíše o hlubším pochopení toho, co přesně je jeho zdrojem:

- jaké produkty;

- jací klienti;

- jaké geografické segmenty;

- jaké jsou komerční oblasti;

a jak je třeba změnit obchodní a marketingovou strategii, aby se zvýšil zisk.

ABC-metoda umožňuje posoudit „příspěvek“ každého klienta na utváření konečného finančního výsledku. Velký klient zasílající korespondenci často a ve velkém množství tak ve skutečnosti může přinést jen minimální zisk, nebo se dokonce ukázat jako ztrátový, protože vynaložené úsilí a prostředky nejsou plně pokryty příchozími platbami.

Dostupnost těchto informací je předpokladem pro rozhodnutí ve vztahu ke každému klientovi:

- jak mu můžete snížit náklady na jeho obsluhu, nebo mu zdražit a vyhodnotit jeho reakci, nebo nechat vše při starém a nechat tohoto klienta za sebou jako vědomě nerentabilního, ale prestižního atd.

Metoda nákladového účetnictví podle funkce neboli metoda ABC (z anglického Activity Based Costing - ABC), která je v podstatě alternativou k metodě nákladového účetnictví a kalkulace na zakázku, je efektivní pro podniky, které se vyznačují vysokou úrovní režijních nákladů.

Zásadní rozdíl mezi metodou ABC a ostatními metodami nákladového účetnictví a kalkulace je v rozložení režijních nákladů.

Organizační režijní náklady jsou identifikovány s identifikovanými činnostmi;

2) každému typu činnosti je přiřazena vlastní nákladová jednotka odhadnutá v příslušných měrných jednotkách. V tomto případě se řídí dvěma pravidly: snadností získávání údajů souvisejících s nositelem nákladů; míra, do jaké měření nákladů prostřednictvím nákladového objektu odpovídá jejich skutečné hodnotě. Objednávku na dodávku materiálů lze například měřit počtem zadaných objednávek; funkce výměny zařízení - podle počtu požadovaných výměn atd.;
3) náklady na jednotku nositele nákladů se odhadují vydělením výše režijních nákladů pro každou funkci (operaci) kvantitativní hodnotou odpovídajícího nositele nákladů;
4) určuje se cena výrobků (práce, služby). K tomu se náklady na jednotku nosiče nákladů vynásobí jejich počtem pro ty typy činností (funkcí), jejichž realizace je nezbytná pro výrobu produktů (práce, služby).

Předmětem nákladového účetnictví u této metody je tedy samostatný druh činnosti (funkce, provoz) a předmětem kalkulace druh výrobku (práce, služba).

Pro účely alokace režijních nákladů zohledňuje metoda objednávky podle objednávky chování pouze jednoho ukazatele, přičemž ignoruje vliv jiných faktorů na ně (jako je kontrola kvality a změny zařízení). Metoda zakázky za zakázku je rychlejší a jednodušší, pouze pokud je vliv ostatních faktorů na režijní náklady organizace zanedbatelný. Jinak jsou nesprávnosti významné a měla by být použita metoda ABC. Použití metody ABC umožňuje efektivnější rozhodování v oblasti marketingové strategie, ziskovosti produktu atd. Navíc je možné kontrolovat náklady ve fázi jejich vzniku.

Pro efektivní řízení podniku potřebují manažeři společností znát:

1) jaké jsou náklady na jednotlivé služby a jejich součásti (například operace příjmu korespondence kurýrem, sledování pohybu zboží v informačním systému, fakturace atd.);
2) poskytování kterých služeb je ziskovější;
3) kteří klienti přinášejí společnosti minimální zisk, kteří jsou ztrátoví atd.

Algoritmus pro konstrukci metody ABC je následující:

Etapa 1. Stanovení hlavních a pomocných činností společnosti.

Mezi hlavní činnosti patří operace přímo související se zákaznickým servisem. Náklady na provedení hlavních činností jsou určeny povahou prováděné objednávky.

Doplňkovými činnostmi se rozumí ty oblasti, které přímo nesouvisí se zákazníky nebo produkty, ale poskytují nezbytné podmínky pro běžnou existenci hlavních činností (například fungování personálního oddělení, oddělení informační podpory apod.).

Fáze 2. Rozdělení činností mezi oddělení.

Každému oddělení je přidělen kód a jsou určeny typy činností, na kterých se konkrétní oddělení podílí.

Fáze 3. Výběr distribuční základny pro každou nákladovou položku.

Pomocí něj se náklady rozdělují mezi činnosti podniku.

Fáze 4. Rozdělení nákladů oddělení mezi činnosti.

Fáze 5. Stanovení nákladů na každý typ činnosti.

K tomu jsou shrnuta data za všechna oddělení získaná v předchozí fázi.

Fáze 6. Rozdělení nákladů na pomocné činnosti mezi hlavní činnosti a výpočet celkových nákladů na hlavní činnosti.

Fáze 7. Výpočet nákladů na jednotku nosiče nákladů.

Fáze 8. Stanovení celkových nákladů na hlavní činnosti související s konkrétním produktem nebo s konkrétním klientem.

Za tímto účelem se statistiky společnosti o počtu nosičů nákladů v závislosti na oboru podnikání vynásobí náklady na jednotku nosiče.

Celkové náklady pro různé oblasti činnosti jsou stanoveny sečtením získaných výsledků. Podobné výpočty se provádějí ve všech oblastech činnosti.

Etapa 9. Kalkulace celkových nákladů na činnost společnosti.

„Nepřiřaditelné“ náklady se přičítají k celkovým nákladům.

Metoda ABC tak přispívá jak ke kontrole nad úrovní nákladů organizace, tak k efektivnějšímu řízení jejích zisků.

Systém ABC lze podmíněně rozdělit do dvou směrů:

1) řízení nákladů;
2) řízení zisku.

První směr umožňuje manažerům efektivněji řídit oddělení nebo procesy. Pochopení toho, jak je strukturována práce jejich oddělení a jaké faktory určují objem této práce, vytváří nezbytné podmínky pro eliminaci neproduktivních nákladů, a tím i snižování nákladů obecně.

V tomto případě jsou předmětem studia a hodnocení jednotlivé provozy (vedlejší činnosti), které tvoří hlavní činnosti.

Metoda ABC umožňuje nejen analyzovat náklady podle kategorií vedlejších činností, ale také určit, které položky nákladů a v jakém poměru tvoří jejich náklady.

Druhá oblast není v žádném případě omezena na cenu plus cenu. Řízení zisku je spíše o hlubším pochopení toho, co přesně je jeho zdrojem:

- jaké produkty;
- jaký druh klientů;
-jaké geografické segmenty;
-jaké jsou komerční oblasti;

a jak je třeba změnit obchodní a marketingovou strategii, aby se zvýšil zisk.

Metoda ActivityBasedCosting (nebo ABC) Doslova znamená účetnictví nákladů činností (funkční nákladové účetnictví). Vznikl v důsledku změn ekonomické struktury nákladů, zejména se změnily názory na metodiku účtování nákladů a kalkulace výrobních nákladů, neboť tradiční systémy kalkulace výrobních nákladů vznikaly v době, kdy většina podniků produkoval omezený sortiment výrobků.

rozdíl mezi metodou ABC a ostatními metodami nákladového účetnictví a kalkulace spočívá v rozdělení režijních nákladů.

Základním principem kalkulace nákladů je oddělení přímých a režijních nákladů a přiřazení obou typů nákladů k výrobkům (nákladovému objektu) Znakem metody ABC je, že v každém konkrétním případě jsou jiné ukazatele (distribuční báze) slouží k rozdělení režijních nákladů, které se liší od objemu výroby. Přístup ABC identifikuje činnosti (procesy, operace), které způsobují náklady, a zkoumá hlavní nositele nákladů pro tyto činnosti.

použití systému ABC je opodstatněné za následujících podmínek: Při dostatečně vysokých výrobních režijních nákladech ve srovnání s přímými náklady, zejména s náklady na přímou práci. Když existuje široká škála vyráběných výrobků Když je při výrobě výrobků použito značné množství režijních zdrojů Když spotřeba režijních zdrojů přímo nezávisí na objemu výroby.

Teoretický základ metody ABC spočívá v pozorování, že organizace má k dispozici určité množství zdrojů využívaných ve výrobním procesu a umožňujících provádět výrobní funkce. Všechny druhy zdrojů jsou charakterizovány svými náklady, které jsou nejprve alokovány na jednotlivé funkce v poměru ke spotřebě těchto zdrojů. K tomu se sečtou náklady každého nákladového střediska pro konkrétní funkci. Náklady na každou funkci jsou pak účtovány nákladovému objektu. Nositelem nákladů může být produkt, konkrétní zákazník nebo objednávka. Nákladový objekt zahrnuje svůj podíl na nákladech každého střediska za všechny výrobní operace. Z toho vyplývá, že takové rozdělení je založeno na kauzálním vztahu mezi náklady a jejich základními faktory.

Hlavní výhodou účetnictví a kalkulace podle funkcí je přesnější alokace nákladů a kalkulace produktu, což vede k informovanějšímu rozhodování o cenách. Tato výhoda je zajištěna zaměřením na hlavní výrobní a technologické funkce, volbou ukazatelů, které je nejúplněji charakterizují. Na konkurenčním trhu je stále důležitější, aby transakční náklady představovaly většinu přidané hodnoty. Se zvýšením efektivity provádění základních a servisních operací se produkty a služby podniků stávají konkurenceschopnějšími a atraktivnějšími pro spotřebitele.

Zpočátku bylo použití systému ABC v podnicích způsobeno touhou po přesnějším účtování jednotkových nákladů. V současné době technologie účetnictví podle druhu činnosti výrazně rozšířila své hranice. Studie ukázaly, že tato metoda by měla být používána nejen jako způsob alokace režijních nákladů, tedy účetní metoda, ale jako nástroj řízení nákladů. Z účtování nákladů podle druhu činnosti byl oddělen směr řízení podle druhu činnosti (ABM) a rozpočtování podle druhu činnosti (ABB).

Metoda ABC vám umožňuje vyvinout efektivní strategii pro výběr produktů a spotřebitelů, stejně jako strategii pro zlepšení designu produktů a výrobního procesu.

algoritmus pro výpočet pořizovací ceny metodou ABC.

Nejprve jsou zvýrazněny hlavní činnosti organizace – funkce nebo operace. Počet činností závisí na jeho složitosti: čím složitější podnik, tím více funkcí bude přiděleno. Organizační režie se identifikuje s identifikovanými činnostmi.

Pro každou činnost definujete vlastní nákladový objekt, který je oceněn v příslušných měrných jednotkách. Přitom je třeba dodržovat dvě pravidla: údaje související s nákladovým objektem musí být snadno získatelné; měření nákladů prostřednictvím nákladového objektu musí odpovídat jejich skutečné hodnotě.

Například funkce výměny zařízení může být měřena počtem požadovaných změn, funkce přijetí objednávky počtem registrovaných objednávek.

Režijní náklady jsou alokovány na jednotku výroby: náklady na jednotku nosiče nákladů se násobí jejich počtem pro ty druhy činností (funkcí), jejichž realizace je nezbytná pro výrobu produktů (práce, služby). Výsledkem je sečtení všech nákladů a stanovení nákladů na jednotku výroby (práce, služby).

ABC analýza je metoda, která umožňuje klasifikovat zdroje firmy podle jejich důležitosti. Tato analýza je jednou z metod racionalizace a lze ji uplatnit v oblasti činnosti každého podniku. Je založen na Paretově principu – 20 % veškerého zboží tvoří 80 % obratu. Ve vztahu k ABC analýze může Paretovo pravidlo znít takto: spolehlivá kontrola 20 % pozic umožňuje 80% kontrolu systému, ať už se jedná o zásoby surovin a komponentů nebo sortiment podniku atd. Analýza ABC je zaměňována s metodou ABC, dekódování ABC jako ActivityBasedCosting, což je zásadně špatné.

ABC analýza - analýza zásob rozdělením do tří kategorií: A - nejcennější, 20% - sortiment; 80 % - B prodej - středně pokročilý, 30 % - sortiment; 15 % - tržby C - nejméně hodnotné, 50 % - sortiment; 5 % - tržby

V závislosti na účelu analýzy lze vybrat libovolný počet skupin. Nejčastěji se rozlišují 3, méně často 4-5 skupin.

ABC analýza je v podstatě seřazení sortimentu podle různých parametrů. Takto lze seřadit jak dodavatele, tak skladové zásoby, nákupčí a dlouhá období prodejů – vše, co má dostatečné množství statistických dat. Výsledkem ABC analýzy je seskupení objektů podle míry ovlivnění celkového výsledku.

ABC analýza je založena na principu nerovnováhy, při které je sestaven graf závislosti kumulativního vlivu na počtu prvků. Takový graf se nazývá Paretova křivka, Lorentzova křivka nebo ABC křivka. Na základě výsledků analýzy jsou pozice sortimentu seřazeny a seskupeny v závislosti na velikosti jejich příspěvku k celkovému efektu. V logistice se ABC analýza obvykle používá ke sledování objemů zásilek určitého zboží a četnosti hovorů do jednoho nebo druhého.

Postup při provádění analýzy ABC

1. Určete účel analýzy

2. Určete akce na základě výsledků analýzy (co uděláme se získanými výsledky?).

3. Vyberte objekt analýzy (co budeme analyzovat?) A parametr analýzy (podle jakého kritéria budeme analyzovat?). Objekty analýzy ABC jsou obvykle dodavatelé, skupiny produktů, kategorie produktů a pozice produktů. Každý z těchto objektů má jiné parametry popisu a měření: objem prodeje (v peněžním nebo kvantitativním vyjádření), příjem (v peněžním vyjádření), zásoby, obrat atd.

5. Podíl parametru vypočítáme z celkového množství parametrů s kumulativním součtem. Kumulativní podíl se vypočítá přidáním parametru k součtu předchozích parametrů.

6. Vyberte skupiny A, B a C: přiřaďte hodnoty skupin k vybraným objektům.

Existuje asi deset metod pro identifikaci skupin, z nichž nejpoužívanější jsou: empirická metoda, metoda součtu a metoda tangens. V empirické metodě dochází k dělení v klasickém poměru 80/15/5. U metody součtu se podíl objektů a jejich celkový podíl ve výsledku sčítá - hodnota součtu je tedy v rozmezí od 0 do 200 %. Skupiny se rozlišují takto: skupina A - 100 %, B - 45 %, C - zbytek. Výhodou metody je její velká flexibilita. Nejflexibilnější metodou je metoda tečny, ve které je ke křivce ABC nakreslena tečna, která odděluje nejprve skupinu A a poté C.

Pravděpodobnosti poptávky po materiálních zdrojích A, B a C podléhají různým zákonům. Bylo zjištěno, že ve většině průmyslových a obchodních společností tvoří cca 80 % hodnoty objemu prodeje pouze cca 10 % položek nomenklatury (skupina A), 15 % nákladů - 25 % položek (skupina B), 5 % z nákladů - 65 % z položek (skupina C) ... Existuje mnoho způsobů, jak rozlišit skupiny v analýze ABC.

ABC analýza je široce používána při plánování a tvorbě sortimentu na různých úrovních flexibilních logistických systémů, ve výrobních systémech, zásobovacích a distribučních systémech.

Odborníci radí být opatrní při přibližování se k posunům hranic skupin ABC (80/15/5), faktem je, že v praxi se běžně používá dělení 80 %, 15 % a 5 %. Pokud posunete hranice, externí posluchač (nebo odborník) může vyvodit nesprávné závěry na základě vámi poskytnutých ukazatelů, například pro skupinu „C“. Protože jeho očekávání ohledně skupiny "C" = 5% se nebudou shodovat s vámi změněnými pravidly pro výběr skupin.

Metoda kalkulace nákladů na základě činností, ABC (nákladové účetnictví podle typu činnosti) byla vyvinuta americkými vědci R. Cooperem a R. Kaplanem na konci 80. let a nyní je široce používána na Západě.

Metoda ABC je technologie, která přesahuje pouhé nákladové účetnictví a stává se efektivní technologií řízení nákladů. Existují tři hlavní důvody, proč firma potřebuje informace o nákladech:

Odhad hodnoty akcií.
Řízení nákladů a hodnocení efektivnosti podniku (obory, divize).
Manažerská rozhodnutí, například: Jak stanovit cenu?

Jaké produkty byste měli nadále vydávat a s čím byste měli přestat? Vyrábíte nebo nakupujete součástky?
Význam problémů, které manažeři řeší, klade nároky na informace o nákladech. Pokud kalkulační systém neposkytuje dostatečnou přesnost získaných odhadů, bude spotřeba zdrojů u určitých typů produktů indikována zkresleně a manažeři pak mohou odmítnout vyrábět ziskové produkty nebo naopak pokračovat ve výrobě nerentabilních.
Tam, kde se pro stanovení prodejní ceny používají informace o nákladech, může podcenění nákladů na produkt vést k nerentabilním činnostem, zatímco nadhodnocování může vést k předraženým produktům, po kterých není adekvátní poptávka, a k opuštění ziskových činností.

ZMĚNY NÁKLADOVÉ STRUKTURY

V současné době je těžké si představit odvětví, ve kterém by nedošlo k výraznému posunu od využívání ruční práce k využívání mechanismů a technologií. Ve struktuře nákladů se taková změna projevila ve skutečnosti, že se snížily mzdové náklady a zvýšily se fixní náklady v důsledku zvýšených odpisů zařízení.
Kromě toho je provoz moderních výrobních zařízení ve srovnání s ruční prací přesnější a optimálnější, tj. množství výrobního odpadu a tím i množství přímo spotřebovaných materiálů v průběhu času klesá, což následně vede k dalšímu snížení hodnota přímých nákladů.
V moderních podmínkách také neustále rostou náklady na zákaznický servis, marketing, generální management a personální management.
Zvyšuje se tedy podíl režijních nákladů na celkových nákladech, proto jakákoli změna způsobu alokace režijních nákladů může mít významný dopad na rozhodování.

RŮZNÉ PŘÍSTUPY K VÝPOČTU NÁKLADŮ

Základním principem kalkulace je rozdělit náklady na přímé a režijní1 a oba druhy nákladů přiřadit k výrobkům (nákladovému objektu).
V praxi zpravidla nejsou problémy s rozdělováním přímých nákladů (lze je přímo připsat nákladům konkrétního nákladového objektu).
Složitější jsou režijní náklady. Tradičně jsou režijní náklady alokovány na jednotlivé produkty v poměru k výši mzdových nákladů, strojového času (ukazatele charakterizující objem výroby). Tento přístup však nebere v úvahu různorodost operací, které generují náklady. Pokud například přidělujete nevýrobní režii pomocí tradiční metody, můžete použít stejné strojové hodiny, jaké byly použity k přidělování výrobní režie. Výhodou této metody je jednoduchost, nevýhodou však může být značný rozdíl ve spotřebě zdrojů potřebných k poskytování služeb určitým spotřebitelům. Náklady na služby zákazníkům mohou souviset s velikostí a frekvencí přijatých objednávek, použitými distribučními kanály, velikostí zákazníků (velcí zákazníci vyžadují další služby), geografickou polohou zákazníka (se zahraničními zákazníky může být obtížnější jednat než s domácími zákazníky). Metoda ABC se takovým chybám vyhýbá.
Charakteristickým rysem metody ABC je, že v každém případě se pro rozdělení režijních nákladů používají jiné ukazatele (distribuční báze), které se liší od objemu produkce. Přístup ABC identifikuje činnosti (procesy, operace), které způsobují náklady, a zkoumá hlavní nositele nákladů pro tyto činnosti.
Nákladový řidič- to je faktor, který nejlépe ukazuje, proč jsou zdroje spotřebovávány v procesu určitého typu činnosti, a proč tedy tento typ činnosti vede k nákladům.
Jakmile jsou aktivity a nákladové objekty identifikovány, jsou tyto informace použity k přiřazení režijních nákladů k nákladovým objektům.
Příklad. Závod na zpracování kamene specializující se na výrobu žulových výrobků. Aplikovaná technologie výroby žulových výrobků poskytuje několik fází:

Rozřezání žulového bloku na desky (prkna různých tlouštěk - "polotovary" pro výrobu výrobků).
Textura (broušení, leštění atd.) desek (je-li to nutné).
Řezání desek na dlaždice, jiné výrobky (dle objednávky kupujícího).

Výroba desek a dlaždic se provádí v různých dílnách pomocí vhodného vybavení.
Délka řezání žulového bloku je v průměru 4,5 dne.
Blok je řezán kovovými broky (pomocný materiál). Nerovnoměrná spotřeba broků z hlediska času a množství (technologické důvody), přísun roztoku obsahujícího broky na celou plochu bloku, resp. nemožnost přímého připsání nákladů na broky na jednotku řezaných desek způsobilo jejich rozložení.
Metodou ABC zakládáme nosiče nákladů (jednotlivé distribuční základny) pro spotřebu zlomků a některé další operace (tab. 1).
Proces určování hlavních typů činností a nositelů nákladů bude přirozeně pro každý podnik individuální, protože účtování nákladů podle typu činnosti je zaměřeno na co nejlepší popis chování nákladů.

POPIS KROKŮ SOUVISEJÍCÍCH S APLIKACÍ NÁKLADOVÉHO ÚČTOVÁNÍ PODLE ČINNOSTI

Uvedený přístup je syntézou technik ABC navržených a popsaných různými odborníky. V praxi se přístup dotváří (mění) s ohledem na specifika konkrétního podniku.
Krok 1. Určit hlavní činnosti (procesy, operace) spojené s výrobou
Příklad. V podniku „O“ lze rozlišit tyto druhy činností souvisejících s výrobou žulových výrobků: seřizování zařízení, doprava surovin a materiálů ze skladu do výrobních dílen, kontrola kvality vyráběných výrobků (obrázek). V případě klasického účetnictví by takové činnosti a náklady s nimi spojené byly připsány konkrétním divizím podniku (sklad surovin a materiálů, oddělení kontroly kvality, opravna). Přestože tyto transakce nesouvisejí s objemem výroby, náklady na ně by byly alokovány na všechny produkty využívající nevhodnou distribuční základnu (vztaženou k objemu výroby). V důsledku toho by docházelo ke zkreslení a takové informace by byly při rozhodování managementu k ničemu.
Krok 2. Určete náklady (soubory nákladů) pro každou aktivitu identifikovanou v kroku 1. Účelem tohoto kroku je určit, kolik podnik utratí za každou aktivitu identifikovanou v kroku 1.
Fond nákladů- seskupení / sjednocení samostatných nákladových položek. Část zdrojů lze přímo přiřadit konkrétním činnostem, další část (náklady na osvětlení a vytápění – nepřímé náklady) pomocí nosičů nákladů na několik činností. Čím větší je počet nákladů alokovaných na činnosti, tím jsou informace o nákladech přibližnější a méně užitečné.
V našem případě byly fondy nákladů: na nastavení zařízení - 10,0 tisíc UAH, na dopravu surovin a materiálů ze skladu do výrobních dílen - 35,0 tisíc UAH, na kontrolu kvality vyráběných produktů - 15,0 tisíc UAH. ...
Stůl 2 poskytuje informace o nákladech, které tvoří soubor nákladů pro každou z obchodních oblastí.

Schéma nákladového účetnictví podle druhu činnosti

Tab. 1. Struktura celkových nákladů

Krok 3 Určete nákladové objekty pro každou aktivitu identifikovanou v kroku 1.
Krok 3, a. Vyberte nákladové fondy a nákladové objekty, které se mají použít v tomto systému nákladového účetnictví.
Tento krok odráží hledání určitého kompromisu v aplikaci systému nákladového účetnictví podle typu činnosti. Pochopení, že metoda ABC je poněkud komplikovaný způsob zahrnutí nákladů do nákladové ceny a zohlednění aktuálních časových omezení při alokaci nákladů pomocí metody ABC (v konkrétním okamžiku), na příkladu alokace nákladů podle obchodních oblastí, as fiktivní základ pro alokaci nákladů pro stanovení průměrných nákladů na 1 m2 žulových dlaždic jsme vzali objem výroby (tabulka 2).
Pamatujte, že výsledek procesu nákladového účetnictví bude vždy záviset na volbě vlastníka nákladů.
V příkladu s náklady servisních útvarů (sklad surovin a materiálů, útvar kontroly jakosti, místo opravy) jsou definováni tito nosiči nákladů: pro sestavení zařízení - počet úprav, pro dopravu surovin a materiálů ze skladu sklad do výrobních provozů - počet přeprav, pro kontrolu kvality vyráběných výrobků - počet kontrol šarží výrobků (obrázek).
Krok 4 Vypočítejte konkrétní sazbu objektu nákladů pro každý fond nákladů.
K tomu můžete použít následující vzorec, který je podobný vzorci pro výpočet sazby výrobní režie v tradičním nákladovém účetnictví.

V uvažovaném příkladu rozdělení nákladů podle obchodních oblastí (tabulka 2) byla sazba nákladového nosiče pro oblast řezání 81 UAH. (122,0 tisíc UAH / 1500 m2).
Krok 5. Aplikujte výslednou sazbu nákladového objektu na vyráběné produkty.
V případě zřízení zařízení2 budou celkové náklady na sekci blokové pily činit 299,3 tis. UAH. nebo 111 UAH na 1 m2 řezaných desek.

Přímé náklady na řezací sekci blokového pásu - 294,0 tis. UAH.
Náklady spojené s úpravou zařízení pro blokovou pilu -5,3 tisíc UAH. (667 UAH * 8 úprav).

Ještě jednou upozorňujeme, že použití systému ABC je oprávněné za následujících podmínek:

Když jsou výrobní režie dostatečně vysoké ve srovnání s přímými náklady, zejména přímými mzdovými náklady.
Když existuje široká škála vyráběných produktů.
Když se při výrobě produktů používá významná rozmanitost režijních zdrojů (nepřímá práce, nepřímé materiály atd.).
Kdy spotřeba režijních zdrojů přímo nezávisí na objemu výroby.

Informace získané metodou ABC mohou otevřít možnosti pro zvýšení ziskovosti různými způsoby, z nichž mnohé jsou dlouhodobého charakteru. Například metoda ABC často odhaluje, že výrobky v malém měřítku jsou relativně dražší na výrobu, a proto nejsou při současné cenové hladině ziskové. Současný stav lze řešit několika způsoby. První přístup může uvažovat o zastavení výroby produktů v malém měřítku a soustředění úsilí na údajně ziskovější produkty ve velkém měřítku. Dalším přístupem by mohlo být prozkoumání toho, jak lze organizovat výrobní proces tak, aby se náklady na výrobu produktů v malém měřítku blížily nákladům na výrobu produktů ve velkém měřítku.

V podmínkách tvrdé konkurence jsou jednou z hlavních výhod společnosti nízké výrobní náklady. Chyby ve výpočtu nákladů mohou vést k nesprávným rozhodnutím managementu: stažení ziskových produktů z výroby nebo naopak zvýšení produkce neperspektivního zboží. Použití metody ABC (Activity based costing) umožňuje manažerovi přesněji určit náklady na konkrétní produkt, zejména v situaci, kdy nepřímé náklady převyšují přímé.

Stručný slovníček pojmů

Výdaje- náklady podniku vyjádřené v peněžním vyjádření. Všechny náklady jsou kumulovány podle nákladových položek a seskupeny do nákladových skupin.

Operace- akce prováděné za účelem vytvoření nebo údržby nákladových objektů (řízení společnosti, nákup zboží, zpracování skladu).

Zdroje- nositelé určitých funkcí, tedy "to, kdo provádí operace" a "ti, kteří operace vykonávají" (výrobní zařízení, personál).

Nákladový objekt- jakákoli účetní jednotka (oddělení, smlouva, distribuční kanál, druh produktu atd.), jejíž náklady musí být stanoveny samostatně.

Nákladový řidič - parametr, v jehož poměru se náklady přenášejí na náklady zdrojů. Například nájemné (náklady) se přiděluje konkrétním zaměstnancům (zdrojům) v poměru k oblasti, kterou zabírají (nákladový faktor).

Ovladač zdroje -úměrně tomu, v jakém poměru jsou náklady na zdroj převedeny na náklady operace. Například náklady na práci skladníků (náklady na zdroje) se rozdělují mezi operace příjmu, skladování, zajištění bezpečnosti a expedice zboží v poměru k člověkohodinám potřebným k provedení těchto operací (resource driver).

Operační ovladač - parametr, v jehož poměru se náklady operací přenášejí na nákladové objekty. Například náklady na skladování produktů (transakční náklady) jsou přiřazeny k nákladům na produkty „A“ a „B“ (nákladové objekty) v poměru k objemu těchto produktů uložených ve skladu (ovladač zdrojů).

Různé přístupy k výpočtu výrobních nákladů

Přímé a nepřímé náklady

V praxi zpravidla neexistují žádné problémy s přímými náklady, protože je lze přímo připsat nákladům na konkrétní nákladový objekt.

odkaz

Metoda ABC (Activity based costing) byla vyvinuta americkými vědci R. Cooperem a R. Kaplanem na konci 80. let a nyní je široce používána na Západě. Název této metody se do ruštiny překládá různými způsoby.Autor tohoto článku navrhuje přeložit název metody jako „Metoda kalkulace zaměřené na provoz“.

Alokace režie je složitější. Tradičně se přenášejí do nákladových objektů úměrně velikosti mzdových nákladů, strojového času, objemu výroby, tržeb atd. Je-li podíl nepřímých nákladů na ceně výrobků (práce, služby) malý, je použití tzv. tradiční přístup k nákladové ceně se ospravedlňuje svou jednoduchostí a nevýznamným výsledkem chyb. V moderních podmínkách, se zdokonalováním technologie výroby, snižováním její pracnosti a spotřeby materiálu, jakož i automatizací procesů se však snižuje podíl přímých nákladů a podíl nepřímých nákladů (pro obecné řízení, marketing , finanční řízení, personální řízení atd.) zvyšuje. Navíc v některých odvětvích ekonomiky (například v obchodě, bankovnictví, pojišťovnictví) je podíl přímých nákladů na celkové výši nákladů tradičně malý, takže obecně přijímané přístupy k rozdělování nepřímých nákladů mohou vést k nesprávnému řízení rozhodnutí. Produkty, které spotřebovávají nejméně zdrojů, v poměru k nimž jsou distribuovány nepřímé náklady (například práce), se ve výpočtech budou jevit jako nákladově efektivnější ve srovnání s produkty, které spotřebovávají více zdrojů (například s vysokou pracovní náročností). Použití techniky ABC pro alokaci nepřímých nákladů 1 těmto chybám předchází.

Seskupování nákladů, které vám umožní přesněji je přiřadit k nákladům

Osobní zkušenost
Jevgenij Buyakin, finanční ředitel společnosti Kaspersky Lab LLC (Moskva)

Naše společnost prodává software a doplňkové služby spojené s jeho používáním (poradenství, technická podpora, školení). Přímé náklady spojené s výrobou a implementací softwaru nepřesahují 10 % celkových nákladů. V tomto ohledu je pro nás velmi naléhavý problém rozložení nepřímých nákladů. Vzhledem k povaze našeho podnikání lze kalkulaci výrobních nákladů tradičními metodami provádět pouze s velmi velkými předpoklady.

Hlavní metodou alokace nákladů, kterou používáme k analýze ziskovosti operací, je metoda ABC. Umožňuje řídit výrobní operace a vyhodnocovat jejich efektivitu a také umožňuje vedení společnosti vidět skutečná centra zisku a na tomto základě upravovat investiční politiku.

Aplikace metody ABC při alokaci nákladů

Metoda ABC je založena na skutečnosti, že náklady vznikají v důsledku provádění určitých operací. Proces výpočtu nákladů na vyrobené produkty (práce, služby) pomocí ABC je znázorněn na Obr. 1 a předpokládá kalkulaci ve třech krocích 2.

Na první část náklady na režijní náklady v podniku se převádějí na zdroje v poměru k vybraným nákladovým faktorům. Ve druhé fázi se rozvíjí struktura operací potřebných k vytvoření produktů (dílů, služeb). Poté se náklady na zdroje vypočítané v předchozím kroku převedou na operace v poměru k vybraným ovladačům zdrojů. Ve třetí fázi jsou náklady na operace „absorbovány“ nákladovými objekty v poměru k řidičům operací. Výsledkem jsou vypočítané náklady na nákladové objekty, jako jsou produkty.

odkaz

Metoda ABC popsaná v článku byla představena na konci roku 2002 v Jaroslavské pobočce skupiny velkoobchodních společností Dobrynya 3. Toto oddělení má cca 100 stálých zaměstnanců, cca 1500 položek, obsluhuje cca 700 zákazníků a využívá služeb cca 50 dodavatelů. Autor odhaduje, že celkové náklady na implementaci metody byly přibližně 1000 USD, protože implementace byla provedena interně pomocí Excelu.

Fáze 1. Alokace nákladů na zdroje

Aby bylo možné vypočítat náklady na zdroje, doporučuje se zaprvé určit strukturu zdrojů a také seznam nákladů přidělených na podporu činností každého zdroje a zadruhé rozdělit náklady na zdroje.

Zpravidla se přidělují tyto druhy zdrojů: personál, vybavení a doprava, prostory (pozemky). Personál je nezbytným zdrojem. Při stanovení jeho plné nákladovosti se zohledňují platy zaměstnanců, daňové srážky ze mzdového fondu, sociální dávky, odpisy osobního (kancelářského) vybavení, náklady na udržování pracovních podmínek, rozvoz zaměstnanců na pracoviště, náklady na školení apod. .

Vybavení a vozidla nemusí být součástí seznamu zdrojů. Pokud zaměstnanec při výkonu svých funkcí vždy používá pouze toto vybavení, které používá pouze on, pak je vhodné kombinovat náklady na zdroj „Vybavení“ s náklady na zdroj „Zaměstnanec“. Pokud například konkrétní vůz používá pouze jeden řidič a tento řidič obsluhuje pouze toto auto po celou svou pracovní dobu, pak by se náklady na zdroj „Řidič“ měly kombinovat s náklady na zdroj „Auto“.

Náklady na zdroj „Prostory“ se zpravidla převádějí do nákladů na zdroje „Personál“ nebo „Vybavení“, v závislosti na tom, pro koho (k čemu) je tento prostor neustále využíván.

Po sestavení seznamu zdrojů je třeba k nim rozdělit režijní náklady. Ve většině případů jsou náklady jednoznačně převedeny do zdrojů, například plat obchodního ředitele je přiřazen ke zdroji „Obchodní ředitel“. Často však může být jeden nákladový prvek převeden na několik zdrojů. Například nájemné za kancelářské prostory by mělo být přiděleno nákladům na zdroj "Zaměstnanci", jejichž pracoviště se nacházejí v této místnosti. Nákladové ovladače se používají k převodu nákladů na zdroje. Nejprve se určí náklady na jednotku nákladového řidiče (na místnost - náklady na 1 m2) a poté se částka nákladů převedená na tento zdroj vypočítá na základě počtu spotřebovaných jednotek řidiče - plocha místnost, kterou konkrétní zaměstnanec obývá.

Příklad 1 4
Sortiment společnosti AVS-Torg tvoří dvě produktové skupiny:

Uzenářské výrobky dodávané dvěma výrobci (masokombinát a uzenářství);
- solené ryby, také dodávané dvěma výrobci (zpracovatelský závod ryb a továrna na ryby).

Společnost má dva distribuční kanály:

Obchodní sklad (obchod ze kterého se uskutečňuje samosběrem);
- doručovací oddělení (výrobky jsou dodávány přímo do maloobchodních prodejen ve městě).

Společnost si pronajímá dva sklady (pro skladování uzenin a rybích výrobků) a kancelář. Ona vlastní:

Elektrický vysokozdvižný vozík;
- nákladní automobily pro rozvoz zboží zákazníkům;
- výpočetní a kancelářské vybavení: PC, tiskárny, kopírky;
- skladové chladicí zařízení.

Analytický rozpis nákladů (bez nákladů na zakoupené zboží) společnosti "AVS-Torg" za měsíc je uveden v tabulce. 1.

Tabulka 1. Náklady společnosti "ABC-Torg" za měsíc

Nákladová skupina / Nákladová položka	Částka, tisíc rublů	Nákladová skupina / Nákladová položka	Částka, tisíc rublů
Platy a sociální dávky	301	Vypořádací účetní	9
Generální ředitel	30	Účetní pro ostatní účty	1
Obchodní ředitel	20	Vedoucí obchodního skladu	5
	15	Vedoucí domácnosti	3
	13	Manažer prodeje	3
Hlavní účetní	18	Obchodní zástupci	9
Vypořádací účetní	10	Vedoucí nákupu	4
Účetní pro ostatní účty	10	Odpisy a opravy dlouhodobého majetku	87
Vedoucí obchodního skladu	15	Vybavení osobních kanceláří a nábytek	36
Skladníci	25	- generální ředitel	5
Věštci	14	- Obchodní ředitel	4
Správce obchodního podlaží	12	- specialista na informační technologie	3
Stěhováci	25	- HR specialista	2
Vedoucí domácnosti	12	- Hlavní účetní	2
Manažer prodeje	15	- účetní pro vzájemné zúčtování	2
Obchodní zástupci	30	- další účetní	2
Ovladače spedice	20	- vedoucí obchodního skladu	3
Vedoucí nákupu	10	- věštci	6
Nákup speditér	7	- správce obchodního parketu	1
Jízdné	213	- Hlava domácnosti	2
Pronájem dopravy na nákup zboží	110	- Manažer prodeje	2
Pohonné hmoty a maziva pro přepravu (pro rozvoz zboží zákazníkům)	70	- vedoucí nákupu	2
Veřejná doprava	33	Kancelářské vybavení pro běžné použití (tiskárny-kopírky)	8
- auto generálního ředitele	10	Doprava pro rozvoz zboží zákazníkům	10
- auto obchodního ředitele	13	Vybavení skladu (váha, nakladač)	15
- auto správce domácnosti	10	Zařízení pro skladování uzenin	10
Náklady na provoz kancelářské techniky	80	Chladicí zařízení pro sklad ryb	8
Telefonní komunikace	68	Pronajmout si	85
Generální ředitel	10	Kancelář	40
Obchodní ředitel	8	Sklad klobás	20
Specialista na informační technologie	1	Sklad rybích produktů	25
Specialista na lidské zdroje	1
Hlavní účetní	2	Celkový	882

Spočítejme náklady na zboží pro "ABC-Torg" podle nákladových objektů "Dodavatelé" (masokombinát, uzenářství, rybí závod, závod na zpracování ryb) a "Prodejní kanály" (vyzvednutí, dodávka).

Řekněme všechny náklady společnosti "ABC-Torg" ve výši 822 tisíc rublů. u vybraných objektů jsou náklady nepřímé. Společnost nemá na začátku a na konci měsíce žádné zůstatky hotových výrobků, materiálů, polotovarů a nedokončené výroby.

Seskupme náklady z tabulky. 1 podle typů zdrojů.

Několik typů zdrojů v podniku je spojeno do jednoho zdroje. Například opakující se náklady na osobní vybavení se kombinují s náklady na lidské zdroje; vozidla - s řidiči-vyvážeči; osobní počítače – zaměstnanci je používají; elektrický vysokozdvižný vozík - s nakladači atd.

Tabulka 2. Příklad alokace nákladů na zdroje


Zdroj "Řidiči-vyšetřovatelé"
Mzda	20
Paliva a maziva pro přepravu zboží k zákazníkům	70
Dopravní odpisy	10
Celkové náklady na zdroje	100
Zdroj "Obchodní ředitel"
Mzda	20
Jízdné	13
Provoz kancelářské techniky	2,41
Telefonní komunikace	8
Odpisy kancelářského vybavení a nábytku	4
Odpisy kancelářské techniky pro běžné použití	0,24
Pronájem kanceláře	5,36
Celkové náklady na zdroje	53,01

Náklady na každý zdroj jsou určeny převodem nákladů na něj, zaměřených na zajištění činnosti tohoto zdroje. Například nájemné za kancelář připadající na zdroj „obchodní ředitel“ (viz tabulka 2) se určuje na základě poměru celkové plochy kanceláře a té její části, kterou využívá obchodní ředitel, a vychází na následujících údajích:

pronájem kanceláře - 40 tisíc rublů;
nákladový řidič - obsazená plocha;
kancelářská plocha - 112 m2. m;
náklady na 1 m2. m kancelářských prostor - 0,357 tisíc rublů. (40:112);
plocha obsazená obchodním ředitelem je 15 m2. m

V souladu s tím jsme přiřadili 5,36 tisíc rublů zdroji „Obchodní ředitel“ v nákladové položce „Nájemné“. (0,357 x 15).

Alokací nákladů se určují náklady na všechny zdroje podniku (viz tabulka 3).

Tabulka 3. Náklady na zdroje společnosti "ABC-Torg *

Kód*	Typ zdroje / Zdroj	Cena, tisíc rublů 6.
	Personál	744,00
R1	Generální ředitel	63,39
R2	Obchodní ředitel	53,01
R3	Specialista na informační technologie	28,80
R4	HR specialista	22,44
R6	Hlavní účetní	34,62
P6	Vypořádací účetní	38,70
R7	Účetní pro ostatní účty	21,12
R8	Vedoucí obchodního skladu	25,69
R0	Skladníci	25,00
RI0	Věštci	50,51
R11	Správce obchodního podlaží	13,00
R12	Stěhováci	25,00
R13	Vedoucí domácnosti	29,14
R14	Manažer prodeje	28,25
R15	Obchodní zástupci	39,00
R16	Ovladače spedice	100,00
R17	Vedoucí nákupu	29,3
R18	Nákup speditér	117,00
	Vybavení a prostory	78,00
R19	Všeobecné skladové vybavení	15,00
R20	Sklad klobás	30,00
R2I	Sklad rybích produktů	33,00
		822,00
* Použití kódů je dáno potřebou stručného popisu účetních objektů. Kód zdroje se skládá z písmene „R“ a jeho sériového čísla. Operační kód je definován stejným způsobem. - Poznámka. edice.

Fáze 2. Přenesení nákladů na zdroje na operace

Jak bylo uvedeno, náklady na zdroje se převádějí na operace v poměru k ovladačům zdrojů. Nejčastěji používanými řidiči jsou pracovní doba (pro personál), strojový čas (pro zařízení) atd. Po stanovení nákladů na použití jednotky řidiče zdroje (náklady na jednu hodinu práce zaměstnance, zařízení) a počtu řidičů jednotek spotřebovaných každou operací, můžete vypočítat náklady daného zdroje přenesené do konkrétní operace.

Přímé a nepřímé náklady

Zda je náklad klasifikován jako přímý nebo nepřímý, závisí na tom, co je považováno za nákladový objekt. Například při výpočtu nákladů podle zákazníka mohou být nákladovými objekty distribuční kanál, skupina zákazníků, zákazník, objednávka. A při kalkulaci nákladů na vyrobené produkty jsou možné následující nákladové objekty: skupina zboží, produkt, dávka zboží, jednotka výroby.

Při výpočtu jednotkových nákladů na určitý produkt budou tedy mzdové náklady manažera nákupu uznány jako nepřímé, protože manažer nakupuje jiné zboží stejné skupiny produktů. Mzda stejného manažera za nákladový objekt skupiny komodit bude zároveň považována za přímé náklady.

Jsou však možné i jiné přístupy. Podle finančního ředitele společnosti Kaspersky Lab LLC Evgeniya Buyakina, jeho firma nepřiděluje prostředky proporcionálně řidičům, ale vede záznamy o jejich skutečném využití v různých provozech.

Příklad 2
Dvouvrstvá provozní struktura a náklady na každou operaci společnosti "ABC-Torg" jsou uvedeny v tabulce. 4.

Příklad rozdělení nákladů na zdroj "Obchodní ředitel" na operace je uveden v tabulce. 5. Tahounem zdrojů je v tomto případě týdenní fond pracovní doby obchodního ředitele - 40 hodin. Náklady na jednotku řidiče se určí vydělením nákladů na zdroje vypočítaných v předchozí fázi celkovým počtem jednotek řidiče (fond pracovní doby).

Ke zjištění, kolik času (jednotky řidiče) konkrétní zaměstnanec tráví na konkrétní operaci, se používají různé metody: načasování, fotografie pracovního dne, ankety atd.

Je třeba poznamenat, že operaci může provádět více než jeden zaměstnanec, to znamená, že na ni budou převedeny náklady na několik zdrojů. Operaci „Řízení skladového zpracování“ tedy provádí obchodní ředitel a vedoucí obchodního skladu, proto má dva zdroje - zdroje, které převádějí část svých nákladů (11,93 a 22,47 tisíc rublů) na jmenované úkon.

Tabulka 4. Struktura operací společnosti "ABC-Torg"

	Skupina operací / Operace	Náklady, tis. třít.
О1	Vedení společnosti	238,21
O11	Generální management	63,39
O12	Účetnictví	94,44
013	Personální management	22,44
O14	Poskytování informačních technologií	28,80
O15	Dodávky zboží a materiálu a provádění domácích prací	29,14
О2	Nákup zboží	164,12
O21	Řízení nákupních procesů	21,46
022	Vytvoření objednávky a odeslání dodavateli	25,66
O23	Dodávka zboží	117,00
O3	Skladové zpracování	212,91
O31	Řízení skladového zpracování	34,40
O32	Převzetí zboží	37,30
O33		39,89
O34		40,61
O35	Odeslání zboží	60,71
О4	Prodej Tooara	206,76
O41	Řízení prodeje zboží	26,51
042		13,00
013	Prodáváno zákazníkům doručovacího oddělení	167,25
Celkový		822,00

Tabulka 5. Příklad rozdělení nákladů na zdroj "Obchodní ředitel" podle provozu

Není však možné později přiřadit náklady na všechny operace nákladovým objektům. Další rozdělení operací závisí na jejich typu. Podle metody ABC jsou všechny transakce klasifikovány takto:

hlavní- operace, které přímo vytvářejí nákladové objekty (zpravidla zásobování, výroba, prodej); jejich náklady lze přímo přiřadit nákladovým objektům;
porce- operace, které vytvářejí podmínky pro normální fungování zdrojů určitého typu (poskytování informačních technologií, personální řízení atd.); jejich hodnota se přenáší na zdroje, kterým slouží;
jednatelé- operace, které řídí hlavní i servisní operace; jejich náklady se přenášejí do všech operací v oblasti řízení. Například náklady na operaci "Shop Floor Management" se převádějí do nákladů na všechny operace prováděné obchodem.

Poněkud složitější je tedy schéma rozdělení nepřímých nákladů metodou ABC (viz obr. 2).

Než přejdete ke třetí fázi – rozdělení nákladů na operace k nákladovým objektům – musíte zaúčtovat náklady na údržbu a operace správy. V tomto případě v praxi téměř vždy vznikají cyklické závislosti, tedy situace, kdy se na sebe přenášejí náklady na více operací. Podobná situace může nastat v distribučním řetězci „Operace – zdroje“.

Příklad 3
Seznam hlavních operací společnosti "ABC-Torg" je uveden v tabulce. 6, seznam sluhů - v tabulce. 7, management - v tabulce. osm.

Ve společnosti AVS-Torg bude servisní operace „Poskytování informačních technologií“ přidělena zdroji „Specialista na personální management“ (jelikož tento specialista využívá osobní počítač, síť, Internet). Náklady na tento zdroj jsou převedeny do operace "Personální management", která je dále distribuována mimo jiné do zdroje "Specialista na informační technologie", který provádí původní operaci "Zajištění informačních technologií". Existují tedy cyklické závislosti 5 (viz obr. 3).

Tabulka 6. Základní operace "ABC-vyjednávání"

Kód	Základní operace
O12	Účetnictví*
O22	Vytvoření objednávky a její odeslání dodavateli
O23	Dodávka zboží
O32	Převzetí zboží
O33	Skladování a konzervace (klobásy)
O34	Skladování a konzervace (rybí produkty)
O35	Odeslání zboží
O42	Prodej obchodního skladu zákazníkům
O43	Prodej zákazníkům doručovacího oddělení
* Často je vnímáno jako servisní funkce. Aby se však náklady na tuto operaci přímo rozdělily na nákladové objekty, je nutné vyzdvihnout ukazatel charakterizující potřebu této funkce - intenzitu workflow (počet dokumentů) související s konkrétním nákladovým objektem. Tento indikátor může být hnacím motorem této operace.

Tabulka 7. Servisní operace "ABC-vyjednávání"

Tabulka 8. Manažerské operace "ABC-vyjednávání"

Pro stanovení celkových nákladů na operace a zdroje s přihlédnutím k cyklickému vztahu je potřeba vyřešit soustavu lineárních rovnic (viz nápověda).

Po vyřešení systému lze určit celkové náklady na všechny zdroje a operace. Poté by se součet nákladů na hlavní operace měl rovnat celkovým nákladům podniku, to znamená, že všechny náklady budou rozděleny mezi hlavní operace.

Příklad 4
Pro společnost AVS-Torg byl vyřešen systém 37 rovnic. Výsledky řešení jsou uvedeny v tabulce. devět.

V důsledku toho se celkové náklady na hlavní operace budou rovnat součtu všech nákladů podniku:

O12 + O22 + O23 + O32 + O33 + O34 + O35 + O42 + + O43 = 822 tisíc rublů

Tabulka 9. Celkové náklady na provoz a zdroje společnosti "ABC-Torg"

Zdrojový kód	Cena zdroje, tisíce rublů	Operační kód	Cena operace, tisíce rublů
R1	71,29	O11	71,29
R2	60,25	O12	124,48
R3	35,37	O13	30,20
R4	29,01	O14	45,56
R5	41,86	O15	41,58
R6	45,01	O21	35,24
R7	27,48	O22	40,03
R8	32,00	O23	136,07
R9	29,23	O31	51,74
R10	62,60	O32	57,84
R11	15,25	O33	65,16
R12	31,78	O34	64,96
R13	31,30	O35	86,36
R14	34,82	O41	4031
R1S	43,36	O42	35,41
R16	104,36	O43	202,60
R17	35,90
R18	118,45
R10	15,40
R20	40,69
R21	42,96

Fáze 3. Alokace nákladů na základní operace k nákladovým objektům

V posledním kroku jsou náklady na hlavní operace přiřazeny k nákladovým objektům. Analogicky s předchozími fázemi se toto rozdělení provádí v poměru k ovladačům. Kvantitativní charakteristiky samotných nákladových objektů působí jako hnací síly operací, například objem prodeje nebo objem výroby v peněžním nebo fyzickém vyjádření.

Příklad 5
Příklady rozdělení nákladů základních operací na nákladové objekty společnosti "ABC-Torg" jsou uvedeny v tabulce. deset.

Tabulka 10. Rozdělení nákladů na operace pro nákladové objekty ve společnosti "ABC-Torg"

032. Operace "Přijetí zboží" - 57,84 tisíc rublů.
Předmět nákladů dodavatele	Jednotka řidiče, tonáž	Částka, tisíc rublů
Závod na zpracování masa	212	15,86
Továrna na klobásy	47	3,52
	416	31,13
Továrna na ryby	98	7,33
022. Operace "Vytvoření objednávky a odeslání dodavateli" - 49,03 tisíc rublů.
Předmět nákladů dodavatele	Jednotka řidiče, počet objednávek	Částka, tisíc rublů
Závod na zpracování masa	16	0,64
Továrna na klobásy	4	5,16
Závod na zpracování ryb	8	10,32
Továrna na ryby	10	12,90
042. Operace „Prodej obchodního skladu zákazníkům“ - 35,40 tisíc rublů.
Objekt nákladů distribučního kanálu	Jednotka řidiče	Částka, tisíc rublů
Vyzvednout	-*	35,40
* Prodej zákazníkům Trade Warehouse je pouze pro jeden nákladový objekt, takže náklady jsou převedeny přímo na tento nákladový objekt bez použití ovladačů. - Poznámka. edice.

Jak již bylo uvedeno, nákladové objekty se mohou lišit, protože každá společnost si je vybírá nezávisle na svých cílech. V praxi jsou nejběžnějšími nákladovými položkami Kupující a Produkty.

odkaz
Soustava rovnic pro stanovení celkových nákladů na provoz a zdroje

kde n je počet operací;

m je počet zdrojů;

O i jsou celkové náklady i-té operace;

R i jsou celkové náklady i-tého zdroje;

C m - náklady na zdroj m, získané v první fázi (tj. C1 = R1 z tabulky 6);

a i, n - podíl nákladů na i-tý zdroj, který se převádí do nákladů na provoz n;

b i, n - zlomek nákladů na i-tou operaci, který se převede do nákladů na operaci n;

d i, m - zlomek nákladů na i-tou operaci, který se převede do nákladů na zdroj m.

Pouze O i a R i jsou v soustavě rovnic neznámé. Máme tedy systém (n + m) -rovnic vzhledem k (n + m) -neznámým. Můžete to vyřešit pomocí jakéhokoli softwaru, který umí řešit systémy lineárních rovnic, včetně Excelu 6.

Osobní zkušenost
Jevgenij Buyakin

Našimi hlavními nákladovými objekty jsou zákazníci nebo rovnocenné skupiny zákazníků. Při rozdělování provozních nákladů mezi nákladové objekty jsou proto pro analýzu nejzajímavější údaje o zákaznících (přímých nákupčích i distributorech našich produktů), jakož i významný ukazatel ziskovosti – ziskovost klienta, nikoli produkt.

Tabulka 11. Struktura prodeje "ABC-Torg", tisíc rublů.

Tabulka 12. Struktura příjmu "ABC-Torg", tisíc rublů.

Příklad 6
Při výpočtech používáme údaje o tržbách "ABC-Torg" za měsíc (viz tabulka 11) a informace o příjmech (viz tabulka 12). V tomto příkladu je obchodní marže považována za příjem.

Po rozdělení nákladů na hlavní operace mezi nákladové objekty ("Dodavatelé" a "Distribuční kanály") a výpočtu celkových nákladů pro každý ze dvou typů nákladových objektů, jakož i zkombinování těchto údajů s informacemi o příjmech, obdržíme analýzu nákladů v kontextu „Distribuční kanály – dodavatelé“ (tabulka 13) a „Dodavatelé – distribuční kanály“ (tabulka 14).

Podle těchto tabulek může vedení holdingu AVS-Torg určit, že největší zisk přinášejí výrobky masokombinátu (zejména při prodeji přes prodejní kanál Samovyvoz) a výrobky rybomilného závodu jsou nerentabilní za jakýchkoli podmínek. prodejní kanál.

Navíc je evidentní nižší ziskovost kanálu Delivery ve srovnání s distribučním kanálem Samovyvoz. Pro vedení ABC-Torg má smysl uvažovat o zdražení rozvozu nebo zvýšení podílu prodeje produktů vlastním odběrem.

Tabulka 13. Výsledky metody ABC v kontextu "Distribuční kanály - dodavatelé"

Distribuční kanály - dodavatelé		Náklady na produkt, tisíce rublů	Celkové výdaje	Prodej, tisíc rublů	Marže, tisíce rublů	Zisk, tisíc rublů	Návratnost prodeje, %
Vyzvednout	125,36	233,81	359,17	6700,00	582,00	222,83	3,33
Závod na zpracování masa	56,13	76,02	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
Továrna na klobásy	18,71	21,33	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
Závod na zpracování ryb	37,42	91,62	129,04	2000,00	120,00	–9,04	-0,45
Továrna na ryby	13,10	44,84	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
dodávka	275,83	186,97	462,8	5240,00	530,00	67,22	1,28
Závod na zpracování masa	105,28	50,68	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
Továrna na klobásy	31,38	12,80	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Závod na zpracování ryb	131,60	114,52	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
Továrna na ryby	7,37	8,97	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Celkový	401,10	420,76	821,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Tabulka 14. Výsledky metody ABC v kontextu "" Dodavatelé - distribuční kanály -

Dodavatelé - distribuční kanály	Náklady na produkt, tisíce rublů	Náklady na distribuční kanál, tisíce rublů	Celkové výdaje	Prodej, tisíc rublů	Marže, tisíce rublů	Zisk, tisíc rublů	Návratnost prodeje, %
Závod na zpracování masa	126,70	161,41	288,11	5000,00	530,00	241,89	4,84
Vyzvednout	76,02	56,13	132,15	3000,00	300,00	167,85	5,60
dodávka	50,68	105,28	155,96	2000,00	230,00	74,04	3,70
Továrna na klobásy	34,13	50,29	84,42	1600,00	137,00	52,58	3,29
Vyzvednout	21,33	18,71	40,04	1000,00	87,00	46,96	4,70
dodávka	12,80	31,58	44,38	600,00	50,00	5,62	0,94
Závod na zpracování ryb	206,14	169,02	375,16	4500,00	350,00	–25,16	-0,56
Vyzvednout	91,62	37,42	129,04	2000,00	120,00	–9.04	–0,45
dodávka	114,52	131,60	246,12	2500,00	230,00	–16,12	–0,64
Továrna na ryby	53,81	20,47	74,28	840,00	95,00	20,72	2,47
Vyzvednout	44,84	13,10	57,94	700,00	75,00	17,06	2,44
dodávka	8,97	7,37	16,34	140,00	20,00	3,66	2,61
Celkový	420,78	401,19	621,07	11040,00	1112,00	200,03	2,43

Výsledky použití metody ABC

Jak již bylo uvedeno, ABC umožňuje podniku určit náklady a produktivitu operací s vysokým stupněm spolehlivosti, posoudit efektivitu využití zdrojů a vypočítat náklady na produkty (práce, služby). Údaje získané touto metodou se často radikálně liší od výsledků tradičních metod výpočtu.

Příklad 7
Pokud rozdělíme všechny výdaje "ABC-Torg" (822 tisíc rublů) na nákladové objekty tradičním způsobem, například v poměru k objemu prodeje, obdržíme následující výsledky (viz tabulka 15).

Nyní produkty závodu na zpracování ryb vypadají ziskově díky vysoké ziskovosti při prodeji prostřednictvím distribučního kanálu. Rozložení nákladů v souladu s objemem tržeb zastíralo nerentabilitu těchto produktů.

Ziskovost produktů rybí továrny je v tomto případě téměř dvojnásobná (z 2,47 na 4,43 %) a uzenářství je naopak stejným faktorem podhodnoceno (z 2,47 na 1,68 %).

Tabulka 15. Výpočet ziskovosti tržeb s přihlédnutím k rozdělení nákladů tradiční metodou

Nákladový objekt	výdaje, tisíc rublů.	Odbyt, tisíc rublů.	Za příplatek, tisíc rublů.	Zisk, tisíc rublů.	Ziskovost, %
Distribuční kanály - dodavatelé
Vyzvednout	461,25	6700	582	120,75	1,80
Závod na zpracování masa	206,53	3000	300	93,47	3,12
Továrna na klobásy	68,84	1000	87	18,16	1,82
Závod na zpracování ryb	137,09	2000	120	-17,69	-0,88
Továrna na ryby	46,19	700	75	26,81	3,83
dodávka	360,75	5240	530	169.25	3,23
Závod na zpracování masa	137,68	2000	230	92,31	4,62
Továrna na klobásy	41,31	600	50	8,09	1,45
Závod na zpracování ryb	172,11	2500	230	57,89	2,32
Továrna na ryby	9,64	140	20	10,36	7,40
Celkový	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43
Dodavatelé - distribuční kanály
Závod na zpracování masa	344,22	5000,00	530,00	185,78	3,72
Vyzvednout	206,53	3000,00	300,00	93,47	3,12
dodávka	137,60	2000,00	230,00	92,31	4,62
Továrna na klobásy	110,15	1600,00	137,00	26,85	1,68
Vyzvednout	68,84	1000,00	87,00	18,16	1,82
dodávka	41,31	600,00	50,00	8,69	1,45
Závod na zpracování ryb	309,90	4500,00	360,00	40,20	0,89
Vyzvednout	137,69	2000,00	120,00	–17,69	–0,88
dodávka	172,11	2500,00	230,00	57,89	2,32
Továrna na ryby	57,83	840,00	95,00	37,17	4,43
Vyzvednout	48,19	700,00	75,00	26,81	3,83
dodávka	9,64	140,00	20,00	10,36	7,40
Celkový	822,00	11940,00	1112,00	290,00	2,43

Na základě údajů o skutečných nákladech vyrobených produktů bude podnik schopen rozhodovat o změně sortimentu, snížení cen a odstranění distribučního kanálu.

Použití metody ABC vám tedy umožňuje činit informovaná rozhodnutí týkající se:

snížení nákladů. Reálný obraz nákladů umožňuje přesněji určit typy nákladů, které je třeba optimalizovat;
Cenová politika. Přesné přiřazení nákladů k předmětům kalkulace umožňuje určit spodní hranici cen, jejíž další snížení vzhledem k této hranici vede k nerentabilnímu produktu;
produktovou a sortimentní politiku. Skutečné náklady vám umožňují vyvinout akční program ve vztahu ke konkrétnímu produktu – odstranit z výroby, optimalizovat náklady nebo udržet na současné úrovni;
odhady nákladů na operace. Můžete se rozhodnout, zda má smysl určité operace outsourcovat nebo zda jsou nutné organizační změny.

Za zmínku však stojí problémy, které mohou nastat při implementaci metody ABC. Především se jedná o vysokou pracnost a značné náklady na zavedení metody v podniku. Tyto ukazatele spolu souvisí: zpravidla se při minimalizaci nákladů na implementaci zvyšuje pracnost procesu a naopak. Navíc bude potřeba určitý čas: ve velkých společnostech může implementace metody ABC trvat zhruba rok, v malých společnostech s relativně jednoduchými procesy může být implementace mnohem rychlejší. Například v Dobrynyi trval popis struktury operací a zdrojů jeden týden a kvantitativní hodnocení řidičů asi měsíc.

Pouze pečlivým posouzením přínosů používání metody a výzev, kterým může společnost čelit, se tedy finanční ředitel a generální ředitel mohou rozhodnout, zda je metoda ABC pro dnešní společnost vhodná.

Na přípravu článku dohlížel člen odborné rady, generální ředitel MCT Lab Sergej Muratov

"V důsledku použití metody ABC je možné identifikovat 30-40 % nákladů, kterým se lze vyhnout"

Rozhovor s generálním ředitelem VIP Anatech (Moskva), Cand. tech. vědy Vladimír Ivlev

- Jaký je podle vás důvod zájmu ruských podniků o používání metody ABC?

Faktem je, že modelování podnikových procesů umožňuje zprůhlednit procesy existující v podniku pro management společnosti a metoda ABC umožňuje managementu přistupovat k otázkám řízení z hlediska nákladů, kvality a produktivity prováděných akcí. stejně jako posoudit rizika s nimi spojená.... Na základě těchto informací je vrcholový management schopen přijímat informovaná manažerská rozhodnutí, jak strategická, tak operativní. Například rozhodnutí týkající se vývoje nových produktů/služeb a trhů, optimalizace organizační struktury a sortimentní politiky podniku atd.

odkaz
Poradenská společnost "VIP Anatech" je na trhu od roku 1996. Kromě služeb v oblasti obchodního a IT poradenství společnost vyvíjí software pro řízení podniku a také školí podniky v moderních metodách modelování a analýzy složitých systémů a podnikových procesů 7.

Navíc, po zavedení metody ABC v podniku, je možné rychle a ekonomicky zavést systém Activity-Based Budgeting (ABB). Pokud je stanovení nákladů na podnikové procesy a nákladů na produkty (služby) podle metody ABC pohybem po řetězci „zdroje – operace – nákladový objekt“, pak ABB je pohyb po stejném řetězci, pouze v opačném směru .

- Proč se ABC stále v ruských podnicích široce nepoužívá?

To je způsobeno skutečností, že navzdory jednoduchosti hlavní myšlenky této metody - "řídit nikoli náklady, ale akce" - není tak snadné ji implementovat. Již první fáze nastavení metody ABC - podrobný popis podnikových procesů (operací) - je v praxi poměrně obtížný a časově náročný úkol. Navíc mnoho obchodních lídrů špatně rozumí podstatě a výhodám této metody a bez iniciativy vedení, jak víte, nemůže být o nějaké implementaci ani řeč.

- S jakými problémy se musíte potýkat při nastavování metody ABC?

Za prvé, zaměstnanci nemají zájem určovat náklady na jejich operace a jejich pracovní zátěž.

Za druhé, podniky často postrádají kompetentní a aktuální popisy (modely) obchodních procesů, které slouží jako základ pro aplikaci metody ABC. Do jejich tvorby zapojujeme zkušené odborníky - zpravidla se jedná o vlastníky procesů 8. Při kalkulaci nákladů popsaných (simulovaných) podnikových procesů se obvykle musí revidovat 30-40 % všech procesů: když si zaměstnanci uvědomí, že se kalkulují náklady na jejich práci, radikálně změní pohled na svou činnost. V takové situaci mají tendenci si připisovat další funkce. V důsledku toho může při sčítání údajů o zaměstnání zaměstnance přesáhnout jeho pracovní den 24 hodin.

Za třetí, potíže vznikají ve fázi rozdělování nákladů podle kategorií a center odpovědnosti. V podniku, kde realizujeme další projekt, často neexistuje dobře fungující systém manažerského účetnictví, a proto je často jednoduše nemožné získat údaje o nákladech na požadované úseky činnosti. Nejprve musíte vytvořit tento systém.

- Které podniky v současnosti nejaktivněji zavádějí metodu ABC?

Tuto metodu využívají podniky, které se zaměřují na vytváření strategických konkurenčních výhod. Pokud to chce vedoucí podniku pochopit jak jsou zdroje skutečně využívány a jak tyto zdroje efektivně spravovat, dříve nebo později pochopí potřebu implementovat ABC ve svém podniku.

- Jaké jsou výsledky aplikace metody ABC v podnicích?

Obvykle je v důsledku zavedení této metody možné identifikovat 30-40 % nákladů v celkových nákladech, kterým se lze vyhnout. To vám umožní získat další zisk.

- Jaká je podle vás budoucnost metody ABC v Rusku?

Myslím si, že vzhledem k tomu, že tato metoda skutečně umožňuje nejen dosáhnout výrazných úspor nákladů v podniku, ale také určit správnou strategickou cestu, je velmi slibná a bude časem využívána v širším měřítku.

Rozhovor s Alexandrem Afanasjevem

__________________________________________
1 Pokud má podnik za úkol nejen vypočítat náklady na nákladové objekty, ale také určit náklady na každou operaci, aby pak zvážil možnost převedení řady servisních operací na outsourcing, pak by měla být použita metoda ABC. aplikované ve vztahu k přímým i nepřímým nákladům.
2 Většina autorů popisujících metodu ABC považuje za výchozí model dvoustupňový model alokace nákladů. V prvním kroku jsou všechny náklady přiřazeny operacím a ve druhém jsou náklady operací přiřazeny nákladovým objektům. Zavedení dodatečného odkazu „Zdroje“ podle autora snižuje složitost výpočtů. Třístupňová metoda kalkulace Activity based costing je implementována v některých softwarových produktech, například v Cost Control 4.4.0 od QPR Software.
3 Nastíněný přístup je výsledkem syntézy metod ABC navržených a popsaných různými odborníky (viz seznam použité literatury na našem webu www .. Přístup není nesporný a univerzální a při zavádění do praxe vyžaduje zlepšení, přebírání zohlednit specifika konkrétního podniku.
4 Vzhledem k tomu, že popis skutečně fungující společnosti je nadměrně časově náročný, zbytečně přetížený informacemi a nelze jej prezentovat v rámci časopisu, zkoumá autor metodiku ABC na příkladu podmíněné společnosti „ABC-Torg“.
5 Podrobněji k problému cyklických závislostí v alokaci nákladů a zdrojů viz učebnice K. Druryho „Manažerské a výrobní účetnictví“. M .: Unity-Dana, 2002.- Poznámka. edice.
6 V MS Excel lze lineární rovnice řešit pomocí příkazu "Najít řešení" v menu "Nástroje". Tento příkaz zpravidla není nainstalován ve standardní verzi MS Excel, ale můžete to udělat sami: přejděte do podnabídky „Nastavení“ nabídky „Nástroje“ a zaškrtněte políčko vedle „Vyhledat řešení“ příkaz. - Poznámka. edice.
7 Seznam poradenských firem implementujících metodu ABC viz - Poznámka. edice.
8 Další informace o tom, kdo může být vlastníkem procesu, stejně jako o popisu a optimalizaci podnikových procesů, si přečtěte v rozhovoru s A. Shmatalyukem. - Poznámka. edice.