Kniha: HR poradenství a audit. Vlastnosti projektového poradenství Implementace podnikového systému řízení projektů v organizaci

Poradenské služby v oblasti projektového managementu spočívají v implementaci strategického, portfoliového a projektového řízení v organizacích a také v projektovém auditu. Společnost Project Services nabízí následující poradenské služby v oblasti řízení projektů:

Budování systému řízení organizace zaměřeného na projekt

Účelem budování projektově orientovaného systému řízení organizace je vytvoření systému řízení v organizaci založeného na principech projektu, který integruje řízení projektu s procesy strategického a taktického řízení.

V systému řízení organizace existují 4 úrovně řízení: strategická, taktická, provozní a provozní. Každá úroveň řízení se vyznačuje vlastním horizontem plánování a četností kontroly:

strategická úroveň - plánování na období 5 let, kontrola alespoň jednou ročně
taktická úroveň - plánování na období od 1 do 5 let, kontrola alespoň 1 krát za čtvrtletí
provozní úroveň - plánování na období od 3 měsíců do 1 roku, kontrola minimálně 1krát za měsíc
provozní úroveň - plánování na období od 1 dne do 3 měsíců, kontrola alespoň 1krát týdně ...

Organizace projektového portfolia a řízení programu v organizaci

Účelem taktického řízení (úroveň taktického řízení) při implementaci v organizaci je zajistit dosažení cílů organizace definováním portfolií projektů, programů, projektů, procesů, milníků, indikátorů organizace pro střednědobé období (od 1 do 5 let) a sledování jejich dosahování v intervalech méně často než jednou za čtvrt ...

Implementace podnikového systému řízení projektů v organizaci

Jednou z nejoblíbenějších poradenských služeb v oblasti projektového řízení je implementace podnikového systému řízení projektů v organizaci, který je určen k zajištění implementace projektů na úrovni provozního řízení. Systém podnikového řízení projektů zahrnuje takové prvky, jako je metodologie řízení projektů, orgány a divize řízení projektů (projektový výbor a projektová kancelář), systém motivace projektů, informační systém řízení projektů ...

Vývoj a implementace metodiky projektového řízení

Kromě zavedení podnikového systému řízení projektů lze v rámci poradenství rozvíjet a implementovat jeho jednotlivé prvky, zejména metodiku řízení projektů. Při vývoji a implementaci metodiky projektového řízení se používají stávající standardy a metodiky v oblasti projektového managementu (GOST R 54869-2011 „Projektový management“, ISO 21500, Průvodce PMBOK®, Agilní metodiky projektového managementu) a hlavně nejlepší praktická ustanovení a předpisy v oblasti projektového řízení největších organizací na ruském a zahraničním trhu ...

Implementace systému motivace projektu

Cílem řízení motivace účastníků projektu je zlepšit kvalitu realizace projektu zvýšením efektivity účastníků projektu. Organizace si může vybrat jeden ze dvou systémů pro motivaci účastníků projektu:

systém motivace projektu aplikovaný nad rámec stávajícího systému motivace pro všechny zaměstnance organizace
integrovaný motivační systém, který využívá jednotné motivační principy pro všechny zaměstnance organizace ...

Vytvoření a vývoj projektové kanceláře

Při implementaci projektového řízení se stává důležitou otázka organizační podpory fungování procesů strategického, portfoliového a projektového řízení vytvářením specializovaných projektových rolí, strukturálních divizí a kolegiálních řídících orgánů v organizaci. Tyto nástroje pro organizační podporu zahrnují projektovou kancelář a projektový výbor ...

Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže

Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci, kteří využívají znalostní základnu při studiu a práci, vám budou velmi vděční.

Podobné dokumenty

Koncept, cíle a cíle marketingového poradenství, hierarchický vztah jeho projektů, fáze vývoje strategie. Studium zkušeností z úspěšné implementace poradenského projektu na vytvoření obchodního oddělení v jedné z obchodních společností ve městě Togliatti.

test, přidáno 23/11/2010

Role farmaceutického pracovníka v systému zdravotní péče. Etické standardy ve vztahu farmaceutického pracovníka se spotřebiteli. Odpovědnosti lékárníka. Farmaceutické poradenství v lékárně a algoritmus získávání zákazníků.

přidána semestrální práce 11. 6. 2016

Účel poradenství, předpoklady pro aplikaci. Organizační struktura a funkce marketingu. Jeho interakce s ostatními divizemi podniku. Aspekty auditu metod průzkumu trhu a propagace produktů. Rozvoj marketingových strategií.

abstrakt přidán 16. 4. 2014

Koncept a podstata obchodního procesu. Hlavní etapy, jejich charakteristiky a vztah. Reengineering obchodních procesů prostřednictvím implementace informačních technologií v restauračním podnikání. Zlepšení systému řízení na základě procesního přístupu.

test, přidáno 02/17/2016

Úkoly a zásady komoditních zkoušek nepotravinářských výrobků. Fáze vývoje komoditního výzkumu. Zdokonalení merchandisingových aktivit a rozšíření služeb pro zkoušení nepotravinářských výrobků ANO „Altajským expertním a právním centrem“.

práce, přidáno 06/14/2015

Klíčové pojmy marketingu. Hlavní fáze vývoje marketingu, jeho hlavní cíle a cíle. Základ mechanismu rozhodování. Metody rozvoje rozpočtu na reklamu, funkce mediálního plánování. Provádění průzkumu trhu s tiskárnami na Ukrajině.

test, přidáno 07/09/2014

Vypracování projektu na zavedení soukromé značky zboží pro supermarkety. Situační analýza a identifikace silných a slabých stránek: SWOT. Komunikační cíle a cíle. Strategie a taktika prvků komplexu propagace a dopravců.

semestrální práce přidaná 21. 10. 2010

Smlouva (dohoda, dohoda) o poradenských službách je formou konsolidace (nejčastěji písemné, dokumentární) partnerství. Smlouva upravuje přijaté dohody, vzájemná práva a

povinnosti partnerů, jakož i důsledky porušení dohod.

Písemná forma je základem pro posouzení vznikajících nároků.

Smlouva o poradenských službách je projevem vůle stran (klientů a poradenských organizací) ohledně implementace konzultačního procesu, což neznamená sjednocení smluvních stran do jakékoli organizační a právní formy.

Dohoda o poradenských službách je kompromisem mezi stranami, který konsoliduje závazky, které se každá z nich zavazuje k dosažení účinku, který je základem transakce.

Ve světové praxi existují dvě formy upevňování partnerství mezi klienty a konzultanty: ústní dohoda; písemná smlouva.

K zahájení realizace poradenského projektu stačí, aby si strany vypracovaly harmonogram.

Jednou z variant písemné smlouvy je smlouva o předplatném. Formulář předplatného zajišťuje dlouhodobý vztah klient-poradenství. Konzultanti poskytují rady ohledně problémů, které se vyskytnou během období předplatného, \u200b\u200bnebo u předem určené řady problémů.

V Rusku se rozšířila služba předplatného. Je obzvláště populární v malých firmách. Důvodem je vzájemný prospěch:

pro klienty - záruka řešení problémů obsažených ve smlouvě o předplatném;

pro konzultanty - záruka stabilní pracovní zátěže po celý rok.

Cena předplatného se vypočítá sečtením nákladů konzultantů na informační a poradenské služby.

Plné účetní služby pro malé podniky jsou stále populárnější. Smlouvy o poskytování služeb poskytují záruky bezpečnosti dokumentů a důvěrnosti informací obdržených od klienta. Výhody této formy práce jsou zřejmé: společnost nemusí udržovat hlavního účetního, kupovat účetní software a finanční rizika vyplácení pokut daňovým úřadům jsou minimální. Rozsah účetních služeb klienta co nejvíce zbavuje problémů spojených s komunikací s daňovými úřady a mimorozpočtovými fondy.

Všechny operace podléhají kontrole souladu s právními předpisy.

Krátká forma písemné smlouvy je písemný souhlas.

Je to možné v odborném poradenství. Například klient potřebuje názor nezávislého konzultanta (právník, finančník, daňový specialista), aby se mohl rozhodnout o sloučení nebo koupi nového podniku.

Obecné zásady pro vypracování smlouvy stanoví občanské zákoníky států. Ve smlouvě můžete napsat všechny podmínky dohodnuté stranami, které nejsou v rozporu s právními předpisy dané země.

Struktura a obsah smlouvy

Vzhledem k tomu, že smlouva je kompromisem mezi stranami, nemůže mít standardní formulář (ačkoli byly vyvinuty standardní formuláře smlouvy, nejsou závazné). Existují však určité požadavky, které musí klientská organizace a poradenská firma (konzultant) při přípravě a podpisu smlouvy dodržovat.

Jedná se o strukturu smlouvy, která bez ohledu na její typ (smlouva o poskytování poradenských služeb, smlouva o založení, nájemní smlouva, smlouva o dílo atd.) Sestává ze tří částí: preambule (úvod ke smlouvě); hlavní část; závěrečná část.

Poradenské modely

V praxi poradenství se vyvinulo několik modelů organizace klientsko-poradenských vztahů, které odrážejí jejich behaviorální role.

Interakce klienta a konzultantů, jejich odpovědnosti a práva, povaha rozhodování a další problémy se odrážejí v jednom z konzultačních modelů - expert, projekt a proces.

Volba modelu se provádí s přihlédnutím k povaze řešených problémů, specifikům organizace klienta (velikost, odvětví, připravenost pracovat s konzultanty a změnám), profesionálním a osobním kvalitám konzultantů. Ve všech případech musí klientská organizace zajistit podmínky pro práci konzultantů (kancelář, vybavení, kopírování, tisk).

Odborná rada

V odborném poradenství konzultant odpovídá na otázky klienta, aniž by analyzoval situaci v organizaci klienta.

Odborníkem je obvykle úzký specializační konzultant (právník, specialista na daně, platy), který navrhuje program akcí k řešení problému formulovaného klientem.

Hlavní nevýhodou modelu odborné intervence je, že problém určuje klient, implementační schéma navrhuje konzultant a implementace organizačních změn je ponechána na samotném klientovi. Kvalita každé fáze konzultačního cyklu závisí mimo jiné na kompetenci klienta. Proto mohou existovat nesrovnalosti spojené s definicí problému, úplností informací, připraveností organizace na změny, jasnou vizí důsledků, schopností implementovat vypracovaná doporučení.

Projektové poradenství

Práce v období po privatizaci, restrukturalizace podniků, problémy s platební neschopností (úpadkem) vedly ke zvýšení poptávky po nových typech poradenských služeb, jejichž poskytování je nemožné bez diagnostické studie stavu klientské organizace, rozvoje nových, dalších dovedností a schopností při provádění změn u klienta a v důsledku toho otevírá příležitosti pro rozvoj dalších forem poradenství. Další možností budování klientsko-poradenského vztahu je projektové poradenství. Stejně jako odborné poradenství je zaměřeno na nákup hotového řešení klientem. Klient zcela svěřuje konzultantovi otázky stanovení (objasnění) problému, vypracování doporučení a přebírá funkci organizace realizace návrhů. Tato podmínka činí model zranitelným. Jeho nevýhodou je, že myšlenky konzultanta zůstávají cizí, přivedené zvenčí, a vedení klientské organizace může být při provádění organizačních změn nekonzistentní - jednak kvůli nedostatku zkušeností s realizací takovýchto akcí, jednak kvůli strachu ze zničení sociálně-ekonomických nadějí, očekávání podřízených a jejich vlastních vlastní.

Procesní poradenství

Nejúčinnější přístup je založen na principu spolupráce mezi klientem a konzultantem ve všech fázích konzultačního procesu. Tento model předpokládá orientaci vedení a týmu klientské organizace na otevřenou spolupráci. Konzultant, koordinující činnosti, učí klienta dovednosti diagnostikovat problémy, stimuluje vývoj alternativních řešení a implementaci plánovaných změn. Vysoká účinnost tohoto modelu je spojena s úplnou implementací funkcí poradenství jako komplexního propojeného procesu výzkumu, školení a poradenství.

Šíření tohoto modelu je omezeno problémem - úzkou specializací konzultantů a firem. Praxe ukazuje, že nejlepší cestou z této situace jsou různé formy sdružení, partnerství konzultantů a poradenských organizací (obchodní sítě, virtuální firmy, aliance atd.).

Pravděpodobnost úspěchu se zvyšuje se zkušenostmi klienta s prací s konzultanty a organizačními změnami. Konzultanti začínají formulovat soubor metod pro zapojení klienta do procesu.

Teoretická část zahrnuje provedení expresního průzkumu následujících vzdělávacích otázek:

1. Formy dohod.

2. Definice smlouvy.

3. Struktura a obsah smlouvy.

4. Modely poradenství.

5. Možné funkce prováděné klientem v různých modelech poradenství.

Praktická část je koncipována tak, aby otestovala zbytkové znalosti studovaného tématu. Stvořeníkonkurenční dvojice a skupiny, které se budou situací zabývat.

Situace „Vzorec úspěchu“ Iniciátorem (potravinářskou společností) prvního kontaktu s konzultanty byl klient klienta. Předpokládalo se, že konzultanti analyzují finanční situaci a finanční výkonnost podniku, identifikují důvody pro dosažené výsledky, rezervy na zvýšení zisku a snížení nákladů a klient se připojí fáze provádění doporučení.

Již na prvním setkání však konzultanti navrhli změnit přístup k organizaci práce na projektu. Vedoucí společnosti „Audit-Science“ odůvodnil potřebu vytvoření jediného týmu specialistů z ekonomických služeb a externích konzultantů, kteří budou na projektu spolupracovat.

Pro druhé setkání připravili konzultanti návrh se specifičností (originalitou, jedinečností) služeb. Projekt měl být dokončen do tří měsíců. Celkové množství práce bylo odhadnuto na 120 člověkohodin.

Společný tým měl tyto úkoly: vypracovat návrhy na zlepšení organizace provozního účetnictví a toku dokladů; zdůvodnit výběr optimální účetní politiky; analyzovat finanční situaci podniku a identifikovat důvody stávajících výsledků; analyzovat a vyhodnotit finanční výsledky podniku, identifikovat rezervy pro růst zisku a snížení nákladů; pomáhat s přípravou účetní závěrky za daný rok a přípravou zprávy pro jednání akcionářů; vyškolit zaměstnance podniku v provádění finančního účetnictví a finanční analýzy podniku. V souladu s tímto úkolem museli konzultanti vyvinout: metody komplexního posouzení finanční situace; systém analytických tabulek pro analýzu finanční situace podniku pro následné použití v praktické práci příslušných služeb podniku.

Smlouva vyžadovala podrobnější odůvodnění ceny a platebních zásad. Bylo rozhodnuto provést měsíční zálohy na základě denní sazby mzdy na konzultanta - 35 USD. To byla v té době průměrná převládající cena ve městě, a proto v této věci nedošlo k žádné neshodě. Jednou z podmínek dohody bylo, aby konzultanti přenesli doporučení na úroveň praktické implementace.

Celkově fáze předprojektu trvala jeden kalendářní měsíc.

Nejambicióznější fází (z hlediska času a množství použitých informací), která poskytla ucelený obraz o finanční situaci a finančních výsledcích klientské organizace, je diagnostická fáze - dvě diagnostiky trvaly pro tyto klíčové oblasti: analýza nemovitostí, aktuální bilanční aktiva, vlastní kapitál a půjčené prostředky; účetní politika; analýza pohledávek a závazků; složení a vlastnosti použití účelových fondů; analýza zisků a ztrát.

Klient se přímo nepodílel na vývoji indikátorů pro hodnocení finanční situace podniku a využití zvláštních fondů; ukazatele faktorové analýzy; algoritmus a programy pro řešení problémů faktorové analýzy na osobních počítačích; soubor analytických tabulek (asi 15). Pomocí výše uvedených metodických nástrojů provedl společný tým diagnostickou analýzu, identifikoval nedostatky a úzká místa. Na základě získaných diagnostických výsledků připravili konzultanti konkrétní návrhy do jednoho týdne.

Realizace návrhů vypracovaných konzultanty vyžadovala pro klienta určité změny. Dva týdny byly věnovány: rozdělení funkčních odpovědností za analýzu mezi ekonomické služby; příprava společným úsilím programátorů výpočetního centra klienta a externích konzultantů programu pro řešení problémů finanční analýzy. Úspěšnému provedení navrhovaných změn napomohlo jejich schválení představenstvem a přenesení odpovědnosti za jejich provedení na vedoucí ekonomických služeb na základě příkazu generálního ředitele JSC.

Na konci prvního čtvrtletí měli konzultanti spolu s vedením možnost sledovat stupeň konsolidace získaných dovedností: konzultanti pověřili specialisty testováním jejich metod a neustálým sledováním jejich jednání, aby v případě potřeby pomohli.

Specialisté klientské organizace, kteří absolvovali odpovídající tříměsíční školení a zvládli metodiku analýzy, provedli samostatně komplexní analýzu finanční situace na základě výsledků činnosti JSC v prvním čtvrtletí roku. Jejich práce byla konzultanty hodnocena kladně. Organizace klientů tak za přítomnosti konzultantů zkontrolovala kvalitu jejich navrhovaného vývoje. Trvalo to dva týdny. V posledním týdnu čtvrtého měsíce projektový manažer a vedení akciové společnosti konečně shrnuli výsledky interakce obou stran a provedli výpočet všech závazků. Strany byly s odvedenou prací spokojeny a nastínily slibné oblasti spolupráce.

Problémy k diskusi:

1. Zvýrazněte fáze práce organizace klienta a konzultantů.

2. Proč vedoucí konzultantů považoval přístup klientské organizace k organizaci práce na projektu za neefektivní?

3. Jaká je role a obsah klientské organizace po uzavření smlouvy s poradenskou firmou?

Klientsko-poradenský vztah - konzultace k projektu. Stejně jako odborné poradenství je zaměřeno na nákup hotového řešení klientem. Klient zcela svěřuje konzultantovi otázky stanovení (objasnění) problému, vypracování doporučení a přebírá funkci organizace realizace návrhů. Tato podmínka činí model zranitelným. Jeho nevýhodou je, že myšlenky konzultanta zůstávají cizí, přivedené zvenčí a vedení klientské organizace může být při provádění organizačních změn nekonzistentní - jednak kvůli nedostatku zkušeností s realizací takovýchto akcí, jednak kvůli strachu ze zničení sociálně-ekonomických nadějí, očekávání podřízených a jejich vlastních vlastní. 7.6. Konzultace procesu Nejefektivnější přístup je postaven na principu spolupráce mezi klientem a konzultantem ve všech fázích konzultačního procesu. Tento model předpokládá orientaci vedení a týmu klientské organizace na otevřenou spolupráci. Konzultant, koordinující činnosti, učí klienta dovednosti diagnostikovat problémy, stimuluje vývoj alternativních řešení a implementaci plánovaných změn. Vysoká účinnost tohoto modelu je spojena s úplnou implementací funkcí poradenství jako komplexního propojeného procesu výzkumu, školení a poradenství. Šíření tohoto modelu je omezeno problémem - úzkou specializací konzultantů a firem. Praxe ukazuje, že nejlepší cestou z této situace jsou různé formy sdružení, partnerství konzultantů a poradenských organizací (obchodní sítě, virtuální firmy, aliance atd.). Pravděpodobnost úspěchu se zvyšuje se zkušenostmi klienta s prací s konzultanty a organizačními změnami. Konzultanti začínají vyvíjet soubor metod pro zapojení klienta do procesu (viz obrázek 2). Teoretická část zahrnuje provedení expresního průzkumu následujících vzdělávacích otázek: 1. Formy dohod. 2. Definice smlouvy. 3. Struktura a obsah smlouvy. 4. Modely poradenství. 5. Možné funkce prováděné klientem v různých modelech poradenství. 41 42 Obrázek 2. Model „Konzultace procesu“ Téma 8. PROCES KONZULTACÍ A ORGANIZACE PRACOVNÍHO VÝKONU 8.1. Konzultační proces, struktura poradenského projektu a hlavní fáze konzultačního procesu, faktory úspěchu konzultačního procesu, podmínky pro efektivní konzultanta managementu Konzultační proces je logický řetězec postupů prováděných společně konzultantem a klientem při řešení problémů a implementaci změn v organizaci klienta. Konzultační proces důsledně prochází fázemi před uzavřením smlouvy, smlouvou a po smlouvě. V první předběžné fázi klient zjistí přítomnost problému a potřebu zapojit do jeho řešení konzultanty, kteří na základě výsledků předběžné diagnostiky nabídnou klientovi úkol. Role klienta spočívá v podpoře konzultantů při vyjasňování formulace problémů, při organizování informační podpory práce (dokumenty, rozhovory, průzkumy, setkání s vedením a zaměstnanci). Tato fáze končí uzavřením smlouvy. Účelem této fáze je zajistit konzistenci v pochopení podstaty poradenského projektu mezi klientem a konzultantem. Druhá fáze zahrnuje řadu hlavních fází (diagnostika, vývoj a implementace doporučení), které se dělí na určité postupy. Hlavní cíle fáze zakázky: určit konkrétní výsledky a oblasti práce; zajistit vypracování řešení problémů a mechanismu pro provádění doporučení; provést úplnou realizaci plánovaného. Výběr fází v poradenském procesu má velký praktický význam pro klientské i poradenské organizace, protože poskytuje: strukturovaný základ pro rozhodování; koordinovaná komunikace; motivovaná organizace projektu; hmatatelné výsledky; snížená nepředvídatelnost. To vám nakonec umožní mít dobře spravovaný projekt. Model procesu konzultace Fáze a fáze procesu Konzultační postupy Předsmluvní fáze 1. První smlouva - Příprava Klient naváže kontakt s konzultantem Konzultant naváže kontakt s klientem 2. Předběžná diagnóza problému 3. Naplánování zadání 4. Návrh klientovi 5. Konzultační smlouva 43 Vyplnění tabulky Fáze a fáze procesu Konzultační postupy Fáze smlouvy 6. Zjištění faktů - Diagnóza 7. Analýza faktů 8. Zjištění zpětné vazby od zákazníků 9. Diagnostická zpráva - Plánování akcí 10. Rozhodování 11. Vyhodnocení alternativ 12. Návrh změn 13. Plánování akcí implementace řešení - Implementace 14. Pomoc při implementaci řešení (plánování a kontrola) 15. Oprava návrhů 16. Školení zaměstnanců Fáze po uzavření smlouvy 17. Hodnocení výsledků - Dokončení 18. Závěrečná zpráva 19. Vypořádání závazků 20. Plány pro budoucí zaměstnance Odchod 21. Opuštění konzultanta Koordinaci práce a řízení projektu v organizaci klienta provádí speciálně jmenovaný zaměstnanec organizace klienta, který má pravomoci projektu (odpovědný). Tvoří dokumentaci k projektu. Obsahuje následující dokumenty: technické zadání; materiály o postupu při výběru poradenské firmy (konzultanta); smlouva (návrh a konečné znění); pracovní plán; výsledky monitorování, průběžná hodnocení; splátkový kalendář a kopie platebních dokladů. Efektivní prostředky interakce s konzultanty a získávání zpětné vazby zahrnují: 1. Pracovní plány a zprávy: - analýza provádění pracovních plánů; - průběžné zprávy; - souhrnné zprávy o klíčových otázkách; - kompletní zpráva o projektu (nápady, analýza, závěry, doporučení); - životopis pro management, přední specialisté; - zprávy k publikaci; 2. Prezentace konzultantů o výsledcích fází projektu. Po dobu trvání smlouvy jednají klienti a konzultanti jako jeden tým, a proto by mezi nimi měly být navázány otevřené vztahy, vzájemná pomoc a zpětná vazba. Pravidelná setkání jsou předpokladem společné práce. Setkání s konzultanty na projektech důležitých pro organizaci klienta by zpravidla měla probíhat za účasti vrcholového vedení. 44 Příklad organizace práce v konzultačním procesu Kroky konzultace Postupy provádějícího procesu Diagnostika Analýza finanční situace Protikrizový manažer Identifikace podnikových problémů a konzultanti Plánování Vývoj alternativních způsobů Řízení podniku a opatření k řešení problémů Externí konzultanti Posouzení alternativ Výběr nejlepší varianty Vypracování plánu implementace Školení protikrizové skupiny Zaměstnanci podniku externí konzultanti Implementace Implementace návrhů, Protikrizový management - návrhy vypracované protikrizovou, protikrizovou skupinou, skupinovým externím konzultantem Monitorování Analýza změn Protikrizový manažer, (po 3 měsících) Úprava akčního plánu Externí konzultanti Dodatečné školení protikrizové skupiny Obvykle se konají schůzky za účelem kontroly přijatých rozhodnutí o klíčových otázkách projektu, stejně jako podle potřeby. Diskutují o zprávách; překážky jsou odstraněny; přijatá data jsou analyzována; informace jsou kontrolovány; další kroky jsou dohodnuty; jsou stanovena cílová data; výsledky jsou vyhodnoceny; připravuje se plán implementace doporučení. Příklad rozdělení práce podle fází projektu a načasování. Fáze projektu. Pokračovat Rozsah práce Příprava 2–4 \u200b\u200bdny První schůzka Vyhlášení problému Uzavření smlouvy Diagnostika 2–3 týdny Expresní analýza Provedení problému Zpráva Výběr problému a 1,5–2 týdny Výběr prioritních problémů společně s klientem vznik problémů Vytvoření struktury pro rozvoj a organizační strukturu implementace programů Vývoj a 8–10 měsíců Vývoj programů a podrobných harmonogramů implementace programů Školení Implementace programů a harmonogramů Kontrola průběhu implementace Oprava Dokončení 1 měsíc Vzájemné hodnocení výsledků Závěrečná zpráva Opuštění konzultanta nebo uzavření nové smlouvy 45 Pro rozvoj doporučení a plánování jejich implementace, můžete použít následující techniku. 1. Hlavní problém (hlavní cíl) musí být nutně strukturován do několika pozic (otázek). Praxe ukazuje, že jejich počet by neměl překročit pět. 2. Dotazy lze dále rozdělit na pět dílčích otázek. Problém je tedy strukturován s maximálně 25 malými podotázkami (bez ohledu na to, zda na ně může konzultant v tuto chvíli odpovědět). 3. Dalším krokem je předběžné řešení problému formulováním možných odpovědí (hypotéz) na položené otázky. 4. Teprve po závěrečném dokončení této práce lze přistoupit k určení potřebných informací a analýz k ověření správnosti hypotéz za účelem zjištění nedostatku potřebných informací a znalostí mezi konzultanty, stanovení metod analýzy. Tento přístup má řadu pozitivních aspektů, protože vám umožňuje: efektivně zahájit práci; vytvořit jasnou představu o postupu vývoje a implementačním programu doporučení pro klienta a konzultanta; mít dobře strukturovaný rámec pro podávání zpráv. Nejobtížnějších změn je dosaženo ve znalostech, psychologii personálu a manažerů. To je způsobeno skutečností, že je běžné, že se člověk obává změn. Lidé souhlasí s implementací inovací, pokud jasně rozumí jejich výhodám. Odpor ke změnám je tedy způsoben zejména tím, že změny vždy ovlivňují osobní nebo skupinové zájmy, a je také spojen s neuspokojivým řízením projektů ze strany vedení a konzultantů klientské organizace a špatně vyvinutými strategiemi a metodami implementace. Mít předem vypracovaný plán usnadňuje účinné provádění návrhů. Mechanismus implementace zahrnuje: diskusi s vedením doporučení a jejich podporu; vytvoření (za účasti konzultantů) týmu se zvláštními pravomocemi od specialistů klientské organizace pro realizaci návrhů odsouhlasených a schválených vedením. Teoretická část zahrnuje provedení expresního průzkumu následujících vzdělávacích problémů: 1. Proces konzultace a struktura konzultačního projektu. 2. Hlavní fáze poradenského procesu. 3. Faktory úspěchu konzultačního procesu. 4. Podmínky pro účinného poradce pro řízení. 5. Model poradenského procesu. Téma 9. KONTROLA IMPLEMENTACE PROJEKTU KONZULTACÍ 9.1. Model procesu řízení 9.2. Hlavní směry kontroly 9.1. Model kontrolního procesu Klienti i konzultanti mohou být s výsledky spolupráce nespokojeni. Klient je zklamaný zejména kvůli: špatným obchodním komunikačním dovednostem (nedostupnost konzultantů, nedostatečná pozornost a neúcta k personálu klientské organizace, neochota a neschopnost naslouchat názorům jiných lidí, používání odborného žargonu atd.); nízká kvalifikace konzultantů (nejasná smlouva, porušení harmonogramu práce, přijímání ukvapených rozhodnutí, výkon práce, která neodpovídá jejich kompetencím, neschopnost jednoznačně odpovědět a vysvětlit své činy, špatná znalost oboru klienta, úzký výhled); „Uzavřené“ akce konzultantů (nedostatek pravidelných informací o postupu prací, změnách, metodách práce); nedostatek kreativity v navrhovaných doporučeních; neschopnost předávat znalosti managementu a specialistům. Očekávání konzultantů jsou otřesena: nezájem o řízení klientské organizace; nesoulad úrovně způsobilosti pracovníků zapojených do projektu klientské organizace s povahou řešených úkolů; nízká aktivita personálu klientské organizace zapojené do projektu, neochota a (nebo) neschopnost klienta učit se; nedostatek zpětné vazby; zvýšení času a úsilí konzultantů v souvislosti s neefektivní prací klienta; provádění práce pro klienta; finanční potíže klienta; předčasné a neúplné informace poskytnuté klientem. Konzultanti nemusí být spokojeni s výsledky dokončeného projektu, i když jejich finanční výsledky byly nižší, než byly plánovány: zvýšené náklady, snížené zisky a ziskovost atd. Možné důvody: rozsah práce, úroveň kompetencí nebo velikost týmu konzultantů jsou nesprávně stanoveny neodpovídá složitosti úkolu. Kvalita poradenského projektu jako celku je předurčena kompetentním budováním vztahů mezi klientem (zastoupeným ředitelem) a konzultanty ve všech fázích práce. Jelikož je poradenský projekt založen na společných akcích klienta a konzultanta, nedostatek připravenosti spolupracovat významně snižuje šanci na úspěch. 47 Kontrola by měla být kontinuálním časovým a cyklickým procesem porovnávání ze strany klienta a konzultantů v každé fázi konzultačního projektu o dosaženém výsledku s požadovaným (viz obrázek 3). Obrázek 3. Model řídicího procesu 9.2. Hlavní směry ovládání Hlavní směry ovládání: čas; finance; kvalitní; informace; organizace konzultačního procesu. Pokyny a cíle kontroly Pokyny kontroly Cíle kontroly 1. Čas Zajistit dokončení projektu a dosažení výsledků včas 2. Finance Umožnit klientovi a konzultantům řídit jejich výdaje 3. Informace Zaznamenat výsledky každé etapy a projektu jako celku, přinést výsledky příslušným útvarům, službám , umělci 4. Kvalita Porovnejte průběžné a konečné výsledky projektu s plánovanými 5. Organizace procesu Posuďte správnost definice úkolů, odpovědnosti za konzultace, zásady spolupráce mezi klientem a konzultantem 48 Čím více informačních zdrojů je použito, tím objektivnější je hodnocení. Mohou to být: hlášení údajů o organizaci klienta; materiály z jednání a sezení; písemná a ústní doporučení konzultantů; zprávy konzultanta. Průběžné zprávy jsou nástrojem ke sledování postupu prací na základě smlouvy. Získané výsledky jsou hodnoceny na základě závěrečných zpráv. Hlavní typy a obsah konzultačních zpráv Druhy zpráv Obsah Průběžně (obvykle zpráva o čerpání finančních prostředků měsíčně) Úpravy pracovního plánu Popis zjištěných problémů a navrhovaná řešení k nim Konečné výsledky Dosažené Nevyřešené problémy Plány do budoucna Další materiály Obchodní plán Výsledky výzkumu Programy, pokyny o postupech atd. Teoretická část zahrnuje provedení expresního průzkumu následujících vzdělávacích otázek: 1. Model kontrolního procesu. 2. Hlavní směry ovládání. 3. Pokyny a cíle kontroly. 4. Hlavní typy a obsah konzultačních zpráv. 49 Téma 10. EFEKTIVITA A EFEKTIVITA KONZULTACÍ 10.1. Posouzení výhod, které klient získal 10.2. Přímé a nepřímé výsledky 10.3. Hodnocení poradenského procesu 10.4. Posouzení výhod, které konzultant získal 10.5. Systém měření a hodnocení v organizaci klienta 10.1. Hodnocení výhod pro klienta Účinnost poradenství odráží jeho účinnost při dosahování cílů stanovených ve smlouvě o poradenství. Výkonem se rozumí nejen kvantitativní, ale i kvalitativní aspekt této činnosti. Poradenské činnosti nemají vždy jasné kvantitativní výsledky. Důvodem je jeho specifičnost, praktická nemožnost oddělení podílových podílů konzultanta a klienta, s přítomností časové prodlevy mezi poradenstvím a získáním výsledku. Vzhledem k tomu, že konzultace je proces interakce mezi dvěma stranami - klientem a konzultantem, tato okolnost předurčuje několik směrů pro hodnocení výsledků s konkrétním souborem indikátorů pro každou z nich. Posouzení výhod, které klient získal. Výsledky spolupráce na základě poradenské smlouvy lze zhruba rozdělit do dvou skupin: přímé a nepřímé. Na druhé straně se dělí na kvantitativní a kvalitativní. Níže uvádíme několik příkladů. 10.2. Přímé a nepřímé výsledky Přímé výsledky: a) kvantitativní - snížení nákladů, zvýšení ziskovosti, zvládnutí nových typů produktů atd. Dosahují se díky doporučením k odstranění nedostatků ve výrobě a řízení a mají okamžitý účinek: daňová optimalizace; zastavení a uzavření nerentabilních průmyslových odvětví, odstranění zbytečného vybavení, zrychlení výrobního cyklu, snížení šrotu atd .; b) kvalitativní - změna stylu a metod práce; tvorba, zdokonalování, změna ve struktuře výroby a řízení; dostupnost rozvinuté rozvojové strategie, podnikatelských plánů atd. Nepřímé výsledky: a) kvantitativní - přitažlivost vnějšího kapitálu; získávání nových obchodních partnerů nebo akcionářů; růst ceny akcií (pokud to není účelem konzultace); 50

Tato metoda zahrnuje koordinaci projektu konzultantem od začátku do konce (nebo dosažení stabilního trendu požadovaných změn). Lze jej použít k optimalizaci organizační struktury podniku (zde je to nejefektivnější), zkoumání obchodních projektů, marketingových inscenací a rozvoje reklamních kampaní. Při vývoji podnikových strategií lze hledání nebo ověřování tržních příležitostí provádět projektově.

V první možnosti jsou informace shromažďovány, ale nejsou zveřejňovány, výsledky výzkumu jsou zasílány přímo zákazníkovi, který se rozhodne, jak je použije. V problémových situacích je deklarovaný cíl práce konzultanta formulován neutrálním způsobem (například při práci na projektu optimalizace organizační struktury je zaměstnancům oznámeno hledat tržní příležitosti, které je v menší míře znepokojují). Ve výsledku jsou odstraněny zejména statické informace o organizaci, stávající rovnováha vztahů a myšlenek.

Ve druhé variantě konzultant konzultuje střední myšlenky a hypotézy s pracovníky podniku, jedná se skutečně deklarovaným cílem. Již ve fázi diagnostiky prochází společnost změnami, zavádějí se nové nápady, testují se nové vztahy. Připravenost na změny se formuje v personálu, podílí se na reorganizaci a rozhodování. (Zároveň však rostou očekávání a je vyvolána možnost boje o nový „kus koláče“). Výsledkem je odstranění dynamických informací, které přesněji předpovídají možnost provedení nezbytných reforem.

Výsledkem diagnostiky jsou opodstatněné hypotézy (potvrzené zkušenostmi konzultanta a jednotlivě odhalenými fakty) o způsobech dosažení stanovených cílů a metod řešení problémů. Závěry jsou zpracovány v analytické zprávě, která je vydána zákazníkovi ke kontrole a následně předložena (chráněna).

Poradenské agentury obvykle převezmou většinu práce, získají na rychlosti vývoje, ale ztratí na kvalitě implementace. (I technologie přijaté zaměstnanci se obtížně přizpůsobují změnám situace, pokud jsou přijaty hotové).

Jednotliví konzultanti raději využívají podnikové zdroje v maximální možné míře. Jejich úkolem je rozdělení projektové práce mezi obhájce reforem, metodická a odborná pomoc manažerům v jejich nových číslech, kontrola kvality vývoje. Tento přístup přináší zvýšení kvality implementace a nákladů na projekt, ale ztrátu rychlosti.

Výsledkem této fáze není ani tak zpráva konzultanta, jako schémata, postupy, technologie přijaté zaměstnanci a implementované do praxe. Omezení „výstupu“ na zprávu pro účely následné implementace je obvykle nepraktické (implementace se jednoduše nemusí uskutečnit). Tato fáze dokončuje projekt (všechny práce na problému jsou plánovány a částečně dokončeny, pro ostatní je jasná představa odpovědných manažerů, co a jak dělat). V budoucnu bude možné provádět konzultační podporu pro dlouhodobý vývoj.

V některých případech může projektová metoda konzultace zahrnovat pozvání konzultanta do zaměstnanců podniku. Například vytvoření marketingové organizační struktury „od nuly“ vyžaduje trvalé zaměstnání v podniku kvalifikovaného marketingového manažera. V této funkci může působit konzultant, který dočasně zaplní volné místo marketingového ředitele (zde, stejně jako u „Varangian“, je nutné naplánovat významné funkční období, aby bylo dosaženo udržitelného výsledku).

Přestože metoda projektu zajišťuje koordinaci celého projektu konzultantem, je vyloučení zákazníka z účasti na projektu nemožné. Ve výjimečných případech se může omezit na pomoc konzultantovi při získávání informací od zaměstnanců podniku. V zásadě si musí vybrat z mnoha alternativ v procesu výzkumu, použít sílu ke koordinaci práce, pokud konzultant zahrnuje zaměstnance podniku. Nejúčinnější je přímé řízení projektu zákazníka.

Obecně platí, že metoda návrhu poskytuje nejlepší výsledek, protože poskytuje systematický přístup k řešení podnikových problémů. Jeho nevýhodou jsou relativně vysoké náklady. Metodu nicméně používají jak velké podniky se značnými zdroji, tak malé. Posledně jmenovaní využívají zejména poradenství pro zkoumání obchodních projektů a hledání tržních příležitostí.

Metoda projektového poradenství zahrnuje koordinaci projektu konzultantem od začátku do konce (nebo dosažení stálého trendu k nezbytným změnám). Lze jej použít k optimalizaci organizační struktury podniku (zde je to nejúčinnější), zkoumání podnikatelských plánů, nastavení marketingu a rozvoj reklamních kampaní. Při vývoji podnikových strategií lze hledání nebo ověřování tržních příležitostí provádět pomocí projektové metody.

Projekt obvykle začíná diagnostikou, kterou lze provádět s minimálním zásahem konzultanta do činnosti podniku nebo v režimu paralelní implementace.

Ve výsledku většinou statickýinformace organizace, stávající rovnováha vztahů a myšlenek.

Ve druhé variantě konzultant konzultuje střední myšlenky a hypotézy s pracovníky podniku, jedná se skutečně deklarovaným cílem. Již ve fázi diagnostiky prochází společnost změnami, zavádějí se nové nápady, testují se nové vztahy. Připravenost na změny se formuje v personálu, podílí se na reorganizaci a rozhodování. (Zároveň však rostou očekávání, je vyvolána možnost boje v organizaci). Výsledkem je odebrání dynamických informací , přesněji předpovídat možnost provedení nezbytných reforem.

Výsledkem diagnostiky jsou opodstatněné hypotézy potvrzené zkušenostmi konzultanta a jednotlivě odhalenými fakty o možných způsobech dosažení stanovených cílů a metod řešení problémů. Závěry jsou zpracovány v analytické zprávě, která je vydána zákazníkovi ke kontrole a následně předložena (chráněna).

Poté, co zákazník zprávu přijme, je provedena hlavní fáze. Jedná se o podrobný vývoj a implementaci konkrétních schémat, postupů, plánů, technologií. Práce na projektu jsou rozděleny mezi konzultanta a zaměstnance zákazníka.

Poradenské agentury obvykle převezmou většinu práce, získají na rychlosti vývoje, ale ztratí na kvalitě implementace. Dokonce ani technologie přijaté zaměstnanci se stěží přizpůsobí měnící se situaci, pokud jsou přijaty hotové.

Jednotliví konzultanti raději využívají podnikové zdroje v maximální možné míře. Jejich úkoly jsou rozdělení projektové práce mezi obhájce reforem, metodická a odborná pomoc manažerům v nových otázkách pro ně, kontrola kvality vývoje. Tento přístup přináší zvýšení kvality implementace a nákladů na projekt, ale ztrátu rychlosti.

Výsledkem této fáze není ani tak zpráva konzultanta, jako schémata, postupy, technologie přijaté zaměstnanci a implementované do praxe. Omezení „ukončení“ zprávy pro účely následné implementace je obvykle nepraktické (implementace se jednoduše nemusí uskutečnit). Tato fáze dokončuje projekt. V budoucnu bude možné provádět konzultační podporu pro dlouhodobý vývoj.

V některých případech může projektová metoda konzultace zahrnovat pozvání konzultanta do zaměstnanců podniku. Například vytvoření marketingové organizační struktury „od nuly“ vyžaduje trvalé zaměstnání v podniku kvalifikovaného marketingového manažera. V této funkci může jednat konzultant, který dočasně zaplní volné místo marketingového ředitele. Zde je nutné naplánovat významné funkční období, aby bylo dosaženo udržitelného výsledku.

Přestože metoda projektu zajišťuje koordinaci celého projektu konzultantem, je vyloučení zákazníka z účasti na projektu nemožné. Ve výjimečných případech se může omezit na pomoc konzultantovi při získávání informací od zaměstnanců podniku. V zásadě si však musí vybrat „z mnoha alternativ v procesu výzkumu, aby použil sílu ke koordinaci práce, pokud konzultant zahrnuje zaměstnance podniku. Nejúčinnější je přímé řízení projektu klienta.

Pro metodu návrhu je charakteristická další vlastnost: zákazník nemůže na základě vlastního rozhodnutí provést akce odmítnuté konzultantem. V opačném případě to může znamenat brzké dokončení projektu (když najmete profesionála, musíte se řídit jeho doporučeními nebo ho propustit). Řešení musí být vybrána z dohodnutých alternativ. Pro vůdce autoritářského typu to může být omezujícím faktorem při používání projektové metody konzultace.

Obecně platí, že metoda návrhu poskytuje nejlepší výsledek, protože poskytuje systematický přístup k řešení problémů podniku. Jeho nevýhodou jsou relativně vysoké náklady. Metodu však používají jak velké podniky se značnými zdroji, tak malé.

Posledně jmenovaní využívají zejména poradenství pro zkoumání obchodních projektů a hledání tržních příležitostí.

Tento druh poradenství je cílený. Představuje vytvoření konkrétních projektů v určité vnitropodnikové oblasti, například marketingový projekt pro vstup společnosti na trh s vytvořením řetězce obchodů nebo projekt technického opětovného vybavení podniku.

Projektové poradenství vám umožňuje hromadit zdroje jedním směrem, provádět cílené poradenství, plánovat výsledky a zajistit jejich dosažení v maximální míře.

Projektové poradenství zahrnuje především projekční práce a poté - poradenství klientovi ve fázi vývoje a implementace projektu.

Využití projektového poradenství je vhodné v následujících případech: když je úkolem k realizaci úkol, kterým je z hlediska cílů, množství potřebných zdrojů, složitosti, doby realizace, projekt - investice, inovace, marketing, výroba atd., Nebo pokud společnost nemá zkušenosti s realizací takového projektu, ne potřební specialisté, informační podpora atd.

Je třeba poznamenat, že projektové poradenství bude souviset s managementem, pouze pokud obsahuje komponentu managementu.

Reflexivní a kritické jsou rozlišovány jako nové oblasti manažerského poradenství.