Příklad individuálního plánu rozvoje kariéry. Jak sestavit individuální plán rozvoje zaměstnanců. Příklad plánu rozvoje

Individuální plán rozvoje zaměstnanců je program činností zaměřených na zvýšení výkonnosti zaměstnance a jeho profesního růstu ve společnosti.

Strategicky důležitým bodem je sestavení osobního „rozvrhu“. Specialista má jasnou představu o tom, jak vybudovat svou kariéru, což je zřejmá pobídka. Pro organizaci je to vytvoření skupiny loajálních a hodných zaměstnanců. Portál Rabota.ru se rozhodl zjistit, jak si firmy vytvářejí osobní kariérní plány.

Kariérní „průvodce“ je sestaven pro každého zaměstnance osobně. Individuální plán určuje prioritní oblasti, strategie a doporučení pro rozvoj specialisty. Obsahuje přesný seznam akcí. Zaměstnanci může být například doporučeno absolvovat určitá školení a semináře ke zlepšení dovedností, studium odborné literatury, studium cizích jazyků, rozvoj specifických dovedností – například pro vedení obchodních jednání. Kromě toho může kariérní plán zahrnovat provádění speciálních úkolů a rozvoj jakýchkoli projektů atd.

Individuální kariérní „mapa“ nejen dává specialistovi představu o budoucích perspektivách práce ve společnosti, ale je také výbornou motivací pro kvalitní plnění pracovních povinností a pro kariérní postup.

Odborníci na trh práce pro portál Rabota.ru vyprávěli o svých zkušenostech se sestavováním individuálního plánu rozvoje, o metodice jeho tvorby, o tom, co může obsahovat osobní „průvodce“, a co je nejdůležitější, co může zaměstnanec získat po dosažení svých cílů?

Případ 1. "LANIT"

Ekaterina Chebysheva, zástupkyně ředitele oddělení manažerského poradenství,
Oddělení systémů řízení a poradenství, společnost LANIT:

„Individuální plán rozvoje je dokument, který odráží hlavní úkoly a činnosti
související s profesním a osobním rozvojem zaměstnance po určitou dobu.

Plán rozvoje obvykle sestavuje manažer, personalista nebo sám zaměstnanec k dosažení konkrétních cílů. Například:

— příprava na práci v nové pozici;
— plnění nových povinností;
— rozvoj dovedností nezbytných pro zlepšení výkonu na stávající pozici;
— zajištění zaměnitelnosti zaměstnanců, univerzálnosti znalostí a dovedností;
— příprava personální zálohy atd.

Plán rozvoje může být vytvořen jako směrný dokument, pokud je například výkon zaměstnance nízký kvůli nedostatku znalostí nebo zkušeností. Plán školení a rozvoje v tomto případě sestavuje manažer nebo personalista a zaměstnanec je povinen je absolvovat ve stanoveném termínu. Plán může být také vypracován jako dokument, na kterém se dohodne zaměstnanec a liniový manažer a zohledňuje nejen požadavky a očekávání zaměstnavatele na profesní rozvoj, ale také názory a přání zaměstnance v oblasti profesního rozvoje.

Vypracování plánu rozvoje je v tomto případě obvykle součástí postupu pravidelného hodnocení výkonu a kvalifikace zaměstnance. Na setkání se zpětnou vazbou při sčítání výsledků za určité období manažer a zaměstnanec diskutují o výsledcích práce a společně identifikují oblasti a oblasti rozvoje specialisty, přičemž berou v úvahu silné stránky a oblasti vyžadující rozvoj, jakož i kariérní vyhlídky zaměstnance ve společnosti.

Individuální plán rozvoje zpravidla obsahuje seznam rozvojových aktivit. V závislosti na oboru činnosti společnosti může být tento seznam velmi různorodý a může mimo jiné zahrnovat:

— školení (ve společnosti i externě);
- sebevzdělávání;
— účast na projektech, kde může zaměstnanec získat cenné zkušenosti;
- rotace pracovních míst;
— mentoring;
— mentoring a koučink;
— stáže;
— provádění dalších úkolů, rolí, přidělení;
— absolvování certifikace.

Rozvojové plány obvykle nezahrnují úkoly související s dosahováním konkrétních KPI nebo cílů. Jsou zahrnuty v plánech výkonnosti. Existují však situace, kdy jsou cíle rozvoje zaměstnanců součástí jeho výkonnostních cílů.

Ve společnosti LANIT jsou plány rozvoje tvořeny s přihlédnutím k výsledkům hodnocení kompetencí zaměstnanců (podnikové a technické) a výsledkům hodnocení výkonu. Rozvojové plány pro začátečníky jsou vypracovány na šest měsíců, pro zkušenější - na rok. Manažer a zaměstnanec společně rozhodují o tom, jaké znalosti a dovednosti zaměstnanec potřebuje k přechodu na další kariérní úroveň (požadavky na každou úroveň jsou formalizovány). Manažer také vysvětluje, které specialisty v jakých oblastech firma potřebuje pro další rozvoj. Diskutovány jsou také úspěchy a silné stránky zaměstnance, jak nejlépe rozvíjet svůj talent a ve kterých oblastech může plně realizovat svůj potenciál. Při správné organizaci mohou taková setkání motivovat zaměstnance ke zlepšení jejich dovedností a efektivity práce a přinést obrovské výhody.

Podřízený i manažer mají možnost poskytovat úplnou a pravidelnou zpětnou vazbu a určovat profesní a kariérní vyhlídky zaměstnance ve firmě. Výsledek se promítne do plánu rozvoje v podobě seznamu konkrétních opatření, která je potřeba učinit pro dosažení cílů. K udržování plánů rozvoje využívá LANIT specializované softwarové řešení ETWeb Enterprise. Tento systém také organizuje účtování a schvalování žádostí o školení a certifikaci, jakož i náklady na rozvoj každého specialisty. Ukládá se celá historie a všechna data o fázích rozvoje zaměstnanců.

Rozvojové plány přímo nesouvisí s materiálními pobídkami pro zaměstnance. Profesionálové se zájmem o profesní a kariérní růst mají možnost získat potřebné zdroje a pomoc. V případech, kdy je pro společnost důležité zvýšení kvalifikace zaměstnance a získání určitých certifikátů, lze úkoly z plánů rozvoje zahrnout do plánu výkonu a zaměstnanec za jejich plnění získává prémie.

Při závěrečném hodnocení manažer vždy dbá na splnění úkolů obsažených v plánu rozvoje a na to, jaký má zaměstnanec pocit ze zvyšování své vlastní kvalifikace. Tyto informace mohou ovlivnit velikost navýšení platu, rozhodnutí o přestupu do dalšího kariérního stupně nebo zařazení do personální rezervy.“

Případ 2. Euroset

Pavels Romasins, ředitel odboru personálního rozvoje a školení,
firemní kultura Euroset Corporation:

“ Dvě klíčové myšlenky:

1. Bojíš se, že když je naučíš, tak tě opustí? Bojte se, že je nevycvičíte a zůstanou!

Rozvoj vašich (sic!) zaměstnanců je prospěšný ve všech ohledech. A skutečně silné obchodní týmy to dokážou! My v Eurosetu jsme hrdí na tržní hodnotu těch, kteří s námi pracují alespoň rok, a na rychlost, s jakou nacházejí práci.

2. Jsme také hrdí na to, že nás naši manažeři „z vlastní vůle“ jen zřídkakdy opouštějí, protože Euroset je skutečná univerzita moci (UM).

Pokud se nám s někým nedaří, přejeme mu štěstí na jeho novém místě. Pokud by to někdo nezvládl a my jsme vyčerpali časový limit pro jeho „integraci“ do našeho systému pro vytváření silných výsledků, ať to udělá v jiné firmě.

Individuální plán rozvoje vždy a přímo souvisí s koncepcí personální rezervy. V podstatě se jedná o plán rozvoje, který zaměstnanci absolvují, aby dosáhli na vyšší (zpravidla manažerskou) pozici.

Velmi zřídka se v západních společnostech používá individuální plán rozvoje pro horizontální rotace (tzv. mobilní rezerva), což je důležité pro maloobchodní společnosti s rozvinutou pobočkovou sítí. Ale! Pro nás to s největší pravděpodobností není relevantní z mnoha důvodů. V Ruské federaci taková praxe není pozorována, především proto, že zaměstnavatelé hledají zaměstnance na principu „se zkušenostmi v tomto profilu“. Ruský trh práce je dnes navíc stále trhem zaměstnavatelů, kteří mohou najmout externího zaměstnance, který je připraven pracovat, místo toho, aby rekvalifikoval svého vlastního, což je řádově dražší. Rekvalifikace v rámci firmy se ze stejných důvodů stala exotikou.

Umístění individuálního plánu rozvoje v systému školení personální zálohy: posouzení záložníka - identifikace rozvojových zón (rozbor mezer) - příprava IPR - implementace IPR - posouzení míry implementace IPR - doporučení pro jmenování do vedení pozice.

Individuální plán rozvoje je seznam činností zaměřených na odborný a manažerský rozvoj zaměstnance. Typy událostí:

— školení (zaměřené na získání nových znalostí);
— rozvojové (zaměřené na zlepšení ve své profesní oblasti);
— posilování (akce, které posilují dovednosti).

Plán je individuální, neboť je založen na identifikaci jednotlivých mezer mezi úrovní odborných kompetencí, kterými zaměstnanec aktuálně disponuje, a tou, která po něm bude vyžadována na vyšší pozici.

IPR se sestavuje na základě různých hodnotících postupů, včetně rozhovoru mezi manažerem a samotným zaměstnancem. V tomto případě vše závisí na specifikách činnosti a pozici, kterou specialista zastává.

V závislosti na tom, jaké tréninkové a rozvojové cíle si stanovíme, se používají vhodné metody hodnocení.

Klasické IPR obsahuje tři prvky – znalosti, dovednosti a schopnosti, které má rozvinout záložník.

Při implementaci IPR je využíváno nejširší spektrum nástrojů. Záleží jak na výsledcích hodnocení záložníka, tak na pozici, na kterou ho připravujeme.

Nejčastěji IPR zahrnuje absolvování interních a externích školení a pokročilých školení (celý možný rozsah - od praxe ve složitější oblasti až po získání MBA), dále různé projektové úkoly, zpravidla manažerského charakteru.

Samostatně jsou specifikovány prvky stáží a míra složitosti úkolů delegovaných na tohoto zaměstnance. Zpravidla jsou řádově složitější než obvykle.

Korporace Euroset v tuto chvíli jasně nastavila kurz neustálého školení určitého počtu rezervistů na pozice ředitelů prodejen a regionálních ředitelů (provozních manažerů řídících „hromadu“ prodejen). Jde o stovky lidí po celém Rusku, Ukrajině a Bělorusku.

Tento úkol je nejambicióznější, protože zahrnuje hodnocení, školení a rozvoj velkého počtu zaměstnanců.

Individuální plán rozvoje rezervistů bude obsahovat povinné manažerské kurzy a školení, projektové práce související s analýzou ekonomických veličin v provozu prodejny a plán realizace manažerských úkolů delegovaných přímým nadřízeným.

Školení záložníka na vyšší pozici trvá zhruba rok, někdy i méně, podle toho, na jakou pozici ho připravujeme. Ředitele školíme šest měsíců, krajského ředitele rok. Hodně však záleží na každém jednotlivém člověku. Někomu stačí tři měsíce na to, aby byl připraven na povýšení, jiný má problém dodržet uvedených šest měsíců nebo rok (což nemusí být nutně „kontraindikace“ jmenování).

Výsledkem úspěšně ukončeného IPR je doporučení ke jmenování na vyšší pozici. Pokud záložník nezvládne realizaci individuálního plánu rozvoje, může být vyloučen z personální zálohy nebo pokračovat ve studiu.

Jaké je riziko, že starší zaměstnanci odejdou? Při nesprávném plánování počtu rezervistů hrozí riziko. Pokud nebudou předepsány v následujících 1-2 měsících.“

Případ 3. „BAT Rusko“

Anton Gevorkyan, manažer školení a rozvoje personálu ve společnosti BAT Russia:

V British American Tobacco Russia vypracuje pro každého zaměstnance jeho přímý nadřízený individuální plán rozvoje.

Zpravidla je IPR koncipováno na 1 rok, ale v některých případech, např. při plánování kariéry zaměstnanců s vysokým potenciálem, se používá dlouhodobější plánování - na 3-5 let. V naší společnosti je sestavení individuálního plánu rozvoje povinné pro každého zaměstnance.

Plán je sestaven s cílem identifikovat všechny dovednosti a schopnosti potřebné pro efektivní práci na stávající pozici, identifikovat mezi nimi ty dovednosti, které je třeba zaměřit především na rozvoj, a také dovednosti, které jsou nezbytné. pro další kariérní růst zaměstnance. Individuální plán rozvoje zároveň poskytuje pochopení toho, jaké nástroje bude specialista používat k rozvoji chybějících kompetencí.

„Odměnou“ v případě úspěšné realizace plánu rozvoje bude zvýšení efektivity profesní činnosti zaměstnance, pečlivě promyšlený kariérní růst, ale i vysoká míra seberealizace a pracovní spokojenosti.

Pro sestavení individuálního plánu rozvoje lze použít následující nástroje:

— zpětná vazba od manažera na základě výkonu zaměstnance;
— sebehodnocení úrovně svých kompetencí odborníkem;
— „360stupňový“ průzkum;
— testování;
— soubor cvičení zaměřených na identifikaci silných a chybějících dovedností a schopností. Plnění úkolů je kontrolováno profesionálními trenéry, kteří následně poskytují zpětnou vazbu.

Plán rozvoje může obsahovat následující školicí nástroje:

— školení;
— online vzdělávání (e-learning);
— koučování a mentoring;
— četba odborné literatury;
— účast na mezifunkčních projektech;
— účast na konferencích;
— školení ostatních zaměstnanců;
— rozvoj na pracovišti, to znamená rozvoj té či oné kompetence v pracovním procesu.

Praxe ukazuje, že individuální plán rozvoje zaměstnanců je nedílnou součástí personálního řízení a rozvoje ve velkých společnostech. Tento nástroj zvyšuje odbornou úroveň specialisty, což je zase nesmírně důležité nejen pro samotného zaměstnance, ale i pro společnost. Vysoce kvalifikovaný a efektivní personál je klíčem k úspěšnému podnikání.

Personální ředitelka sítě World Gym v Rusku Ksenia Poplavskaya.

Individuální plán rozvoje (IDP) je poměrně oblíbeným a efektivním nástrojem pro práci se zaměstnanci. Toto je druh nákladního listu z bodu A do bodu B: od dnešního profesionála k ještě profesionálnějšímu zítra. Výhody pro zaměstnance i pro společnost jsou zřejmé za předpokladu, že IPR je využíváno jako skutečně fungující nástroj pro motivaci zaměstnanců, nikoli jako formalita. Navíc IPR umožňuje skutečně zlepšit kvalitu práce zaměstnanců.

Jakou hodnotu má pro zaměstnance individuální plán rozvoje?

Nejdříve, to je uspokojování potřeb. Pokud a když je program rozvoje vypracován s ohledem na přání zaměstnance, s ohledem na jeho profesní a osobní cíle, pak bude IPR nástrojem k dosažení cílů.

Za druhé, zaměstnanec zcela jasně reprezentuje svůj profesní pohyb v rámci společnosti. To je důležité, protože dodává určitý pocit bezpečí, důvěry v budoucnost a snižuje úzkost, která vzniká v situacích, kdy zaměstnanec nerozumí a nevidí profesní cestu, kterou se má ve firmě ubírat.

Třetí, zaměstnanec vidí ty prioritní oblasti rozvoje, které stojí za to zdůraznit. To mu umožňuje soustředit se na určité body vývoje a sledovat je v průběhu času.

Jaký význam má pro společnost IPR?

Používání práv duševního vlastnictví jako prvku nebo nezávislého nástroje nemateriální motivace, společnost dostane příležitost řídit pracovní a rozvojové cíle zaměstnance. To vám umožní koordinovat potenciál zaměstnanců společnosti a realizovat kvalitativně nové úkoly a projekty.

Je také důležité, aby společnost mohla sledovat a sledovat silné a slabé stránky ve vývoji a vytvářet nové kompetence pro různé projekty a úkoly.
IPR je samozřejmě aktivně využíváno i při práci s personální rezervou a dává zaměstnancům možnost „růst“ v rámci firmy.

Plán rozvoje pro každého zaměstnance je vypracován výhradně individuálně - to je „sůl“ tohoto nástroje. Nejúspěšnější kombinace: dokončená certifikace + IPR. Nejprve jsme tedy určili dostupnost a úroveň rozvoje kompetencí a následně formulovali potřebu jejich posílení pro obchodní úkoly. Stojí za zmínku, že ve fázi identifikace kompetencí, které „půjdou“ do IPR, jsou v první řadě upřednostňovány ty, které mají pro společnost prioritu podle strategie pro nejbližší budoucnost.

Pokud mluvíme o obsahu, IPR může zahrnovat následující možné vývojové moduly:

1. Rozvoj prostřednictvím řešení pracovních problémů. Tento modul zahrnuje zadání úkolů pro zaměstnance, které budou den po dni systematicky rozvíjet stanovené kompetence a dovednosti. Zde je odpovědnost na zaměstnanci i na manažerovi, mezi jehož povinnosti patří formulování takových úkolů a sledování kvality implementace.

2. Projektová práce. Pokud jsou pro projekt plánovány kompetence, pak účast na tomto projektu nebo demo projektu bude testovacím prostorem pro vývoj.

3. Zpětná vazba od odborníka. Pokud existuje možnost získat kompetentní a vývojovou zpětnou vazbu na základě výsledků vykonané práce, pak by měl být tento nástroj použit. Odborný zaměstnanec bude fungovat jako zrcadlo a upozorní na to, co již funguje dobře a co ještě vyžaduje pozornost.

4. "Peer učí peer." Možnost křížového opylování je vždy skvělý způsob, jak se od svého kolegy naučit něco nového. Takové formáty mohou být organizovány jak ve formě skupin, tak ve formě individuálních setkání.

5. Interní školení. Pokud má společnost personál školitelů, pak by tyto zdroje na rozvoj zaměstnanců měly být samozřejmě investovány do práv duševního vlastnictví. Hlavní je, že je to vhodné.

6. Externí. Neméně cenné je využívání zdrojů vnějšího prostředí. Může to být nejen živý seminář/školení, ale také otevřené přednášky na YouTube, kurzy dálkového studia.

7. Odborná literatura.Čtení je vždy užitečné, pokud jde o rozšíření vaší vize a dodávání nových nápadů. Součástí vývojového modulu je i odborná knihovna.

Jaké body je zásadně důležité věnovat pozornost při sestavování práv k duševnímu vlastnictví:

1. Formulujte cíl rozvoje co nejjasněji, tak jasně, aby jej bylo možné „změřit a vypočítat“.

2. Stanovte kritéria, podle kterých bude zřejmé, zda bylo cíle rozvoje dosaženo či nikoli.

3. Zahrnout do plánu rozvoje pouze prioritní kompetence. Priorita je určena strategií společnosti.

4. Navrhované činnosti by měly mít pouze praktický charakter. Klíčovou otázkou při výběru rozvojové aktivity je: „Jak mohu tyto znalosti uplatnit ve své práci?

5. Porovnejte termíny. Musí být skutečné. Je také důležité mít na paměti, že existuje hlavní zaměstnání, kde je program rozvoje „zabudován“.

6. Sledování průběžných výsledků při provádění IPR. „Na břehu“, dohodněte se se zaměstnancem, v jaké fázi a v jaké formě budou výsledky sbírány.

Příklad individuálního plánu rozvoje zaměstnance řetězce World Gym v Rusku.

Zaměstnance můžete zaujmout a zvýšit jejich motivaci nejen penězi, ale také tím, že jim dáte možnost realizovat svou potřebu seberozvoje. Pro tyto účely jsou vypracovány individuální plány rozvoje (IDP).

Co je to individuální plán rozvoje zaměstnanců?

Individuální plán rozvoje zaměstnance je seznam činností, které mají za cíl zvýšit efektivitu práce a profesní růst zaměstnance.

Tento plán je sestaven s ohledem na potřeby firmy i zaměstnance a ukazuje očekávané fáze kariérního růstu

Za zmínku stojí, že individuální plán rozvoje je také prvkem nemateriální motivace; zvyšuje loajalitu a kvalitu odvedené práce.

Plán může obsahovat nejen zvýšení úrovně znalostí, ale také stanovit za úkol dokončit případné speciální projekty.

Co by měl obsahovat příklad individuálního plánu rozvoje zaměstnanců?

Individuální plán rozvoje zpravidla obsahuje seznam rozvojových aktivit. V závislosti na oboru činnosti společnosti a jejím rozsahu může být tento seznam velmi různorodý a může mimo jiné zahrnovat:

školení (ve firmě i externě), samostatné;
účast na projektech, kde může zaměstnanec získat cenné zkušenosti;
rotace zaměstnanců;
mentoring, mentoring a koučování;
stáže;
plnění dalších úkolů, rolí, zadání;
absolvování povinné a nepovinné certifikace.

Rozvojové plány zpravidla neobsahují úkoly související s dosahováním určitých KPI nebo cílů (jedná se např. o plány efektivity).

Časový rámec plánování:

Pro nováčky jsou plány obvykle stanoveny na šest měsíců, pro ty, kteří již pracují, na rok. U HiPO (vysoký potenciál zaměstnanců) to může být na 3-5 let.

V ideálním případě by předpisy pro školení personálu (nebo jiný dokument) měly specifikovat jak stupně kariérního žebříčku, tak kritéria pro hodnocení odborných znalostí a dovedností. Zaměstnanci a jejich nadřízený tak mohou posoudit aktuální kompetence a to, co je třeba rozvíjet, aby dosáhli dalšího kariérního kroku.

Stojí za zmínku, že rozvoj zaměstnanců může jít nejen vertikálně, ale i horizontálně.

Jak vytvořit individuální plán rozvoje zaměstnanců

IPR se sestavuje po etapách.

Přípravná fáze zahrnuje posouzení aktuálních kompetencí zaměstnance.
Stanovení priorit rozvoje zaměstnanců v souladu s cíli společnosti.
Vypracování tabulky s dohodnutými prioritami rozvoje a seznamem rozvojových aktivit. Jsou uvedeny metody a termíny pro rozvoj kompetencí. Jejich frekvence.
Koordinace plánu s manažerem nebo jiným rozhodovatelem (decision maker).

Při sestavování vzorového plánu rozvoje a konkrétní kopie nezapomínejte na pravidlo „od jednoduchých ke komplexním“ školicí aktivity musí být konzistentní.

Univerzální vzor individuálního plánu rozvoje zaměstnanců

IPR je obvykle zcela univerzální. Obsahuje instrukce o konkrétním zaměstnanci (například celé jméno a pozice, oddělení) a aktuální hlavní body

Rozvojové priority (nebo cíle)
Časový rámec pro dosažení
Výkonové výsledky - zde se posuzuje míra splnění úkolů uložených zaměstnanci. Hodnocení může provádět manažer nebo samostatně.
Konkrétní doporučení pro dosažení cílů

Za zmínku stojí, že individuální plán rozvoje lze sestavit nejen ručně, ale také pomocí speciálního softwaru (který dokáže automatizovat celý proces školení personálu, personální rezervu, kalkulaci nákladů na školení atd.).

Hlavním bohatstvím společnosti jsou „lidské zdroje“. Manažer, který je schopen myslet dlouhodobě, chápe, že investice do personálního rozvoje jsou ziskové. Rozumné investování do školení zaměstnanců znamená v konečném důsledku získat dobře koordinovaný, motivovaný a kompetentní tým, který bude společnosti přinášet zisk.

V tomto článku budeme hovořit o vývoji strategie a metod pro personální rozvoj a pomůžeme vám vybrat efektivní školicí nástroje.

Strategie vzdělávání a rozvoje personálu

Školicí opatření jsou zaměřena na vytvoření profesionálního týmu věnovaného společnosti a zvýšení produktivity každého zaměstnance. To pomáhá řešit problém personální fluktuace a ušetřit na školení nových zaměstnanců. Zvyšuje se produktivita práce a s ní i zisk společnosti.

Rozvoj je výhodný i pro zaměstnance. Pomáhá jim:

identifikovat své skryté profesionální schopnosti;
udělat dobrou kariéru;
rychle se přizpůsobit novým obchodním podmínkám, měnícím se technologiím a nástrojům.

Personální rozvoj v organizaci není jednorázovou akcí, ale neustálým „upgradováním“ obchodních a osobních kvalit zaměstnanců. V rámci této práce provádějí HR manažeři soubor akcí. Pojďme si krátce promluvit o těch hlavních.

Vypracování strategie personálního rozvoje

Ve fázi rozvoje strategie musí manažer určit, jakých výsledků chce od zaměstnanců dosáhnout, jaké profesní a osobní kvality je třeba rozvíjet.

Na poznámku
Strategie rozvoje personálu může být situační a systémová. V prvním případě se váže na konkrétní obchodní úkol (například zvýšení tržeb). Tato strategie je obvykle realizována prostřednictvím externího školení. U systémové varianty probíhá průběžné vzdělávání a rozvoj v rámci společnosti. Díky této strategii si zaměstnanci zdokonalují celou škálu dovedností a uplatňují je v praxi bez přerušení práce.

Plánování personálních požadavků

Aby HR specialisté vypočítali, kolik zaměstnanců společnost potřebuje, musí analyzovat obrovské množství dat: podnikové plány, náklady na školení personálu a mzdy, úroveň fluktuace, stav věcí ve všech odděleních (například nedostatek nebo přebytek personál) atd. Stanovení potřeby v množství a kvalitě personálu je složitý matematický problém. Řeší se různými způsoby, zejména přilákáním odborníků a využitím počítačových modelů.

Profesní vzdělání

Specialisté schopní posunout společnost vpřed nepřicházejí „odnikud“: je třeba je vytvořit. Identifikace perspektivních zaměstnanců, výběr vhodných školicích metod, investice do programů personálního rozvoje jsou úkoly managementu a HR oddělení.

Ale investice do učení přináší ovoce pouze tehdy, když je proces vybudován kompetentně, krok za krokem. Slavnému business kouči můžete zaplatit za znalosti, které se v praxi nikdy neuplatní – a to vše proto, že například školení neodpovídalo aktuálním úkolům firmy a potřebám zaměstnanců.

Odborné školení probíhá v několika fázích:

Identifikace potřeb školení zaměstnanců. Je nutné určit úroveň školení každého zaměstnance a rozhodnout, jaké dovednosti by měl rozvíjet a jaké výsledky to přinese.
Motivace. Veškeré úsilí bude marné, pokud se zaměstnanec nebude chtít učit. Naopak, když existuje pobídka, je výsledek učení lepší. Motivaci zvyšuje povědomí o praktických přínosech rozvoje. Když je zaměstnanec přesvědčen, že „upgrade“ jeho odborných dovedností mu pomůže stát se úspěšnějším, nepotřebuje nátlak.
Definování učebního přístupu. Může být interní (zapojeny jsou pouze síly společnosti) a externí (je zapojena třetí strana). Výběr závisí na cílech. Produktová specifická školení se tak často provádějí v rámci společnosti a zaměstnanci absolvují multidisciplinární školení ve školicích střediscích.
Výběr metod a činností. Jsou rozmanité: školení, přednášky, praktická cvičení, obchodní hry, případové studie atd.
Organizace akcí, tedy samotný vzdělávací proces.
Řízení. Během školení a po jeho výsledcích procházejí zaměstnanci certifikací.

Rekvalifikace a další školení personálu

Poskytnout zaměstnancům profesionální dovednosti je jen polovina úspěchu: je třeba je neustále aktualizovat. V kontextu rychlého technologického pokroku znalosti rychle zastarávají. Manažer hledící do budoucnosti to chápe, a proto se snaží zlepšit kvalifikaci svých zaměstnanců: jen tak udrží společnost nad vodou a předběhne ji.

Na poznámku
Rekvalifikace je získání druhého (zpravidla příbuzného) povolání. Vyžaduje se například při zavádění nových technologií nebo převedení zaměstnance na jinou pozici. Pokročilé školení je zdokonalení znalostí a dovedností ve stávající profesi.

Plánování obchodní kariéry

Plánování kariéry je důležitou součástí systému personálního rozvoje. To je přínosem nejen pro zaměstnance, ale pro celou společnost. Pokud zaměstnanec vidí své vyhlídky a má jasný plán kariérního postupu, zvyšuje se jeho loajalita k organizaci, spokojenost s prací, a tedy i efektivita práce.

Střídání personálu

Pokud se kariérní růst posouvá na kariérním žebříčku, pak lze rotaci přirovnat k pohybu v jedné rovině. Zaměstnanec se přesune na novou pozici a zůstane na stejné úrovni hierarchie. Ve struktuře řízení rozvoje personálu pomáhá rotace personálu:

vytvořit personální rezervu (specialista, který ví, jak vykonávat různé funkce, bude schopen v případě potřeby nahradit kolegu);
rychle přizpůsobit zaměstnance;
vyrovnávat konfliktní situace atd.

Práce s personální rezervou

Personální rezervou jsou zaměstnanci, kteří v případě naléhavé potřeby budou schopni nastoupit na nové pozice bez předchozího školení. Pokud je například odvolán vedoucí oddělení, rychle jej nahradí vyškolený specialista. Vytváření personální rezervy pomáhá šetřit čas a peníze na školení zaměstnanců a pomáhá zvyšovat odbornou úroveň zaměstnanců.

Organizace adaptace

Když je do společnosti přijat nováček, HR manažer ho musí dostat do tempa a pomoci mu přizpůsobit se firemnímu prostředí. Čím rychlejší a pohodlnější tento proces je, tím vyšší je profesionální návratnost, tím nižší je míra fluktuace a tím nižší jsou náklady na nábor a školení nového personálu.

Formování firemní kultury

Firemní kultura ovlivňuje image společnosti, přístup zaměstnanců k práci a určuje psychologické klima v organizaci. Jeho formace zahrnuje:

vývoj pravidel chování pro zaměstnance;
předepisování poslání a hodnot;
tvorba značky;
teambuildingové aktivity (teambuilding) atd.

Metody školení personálu

Metody personálního rozvoje lze rozdělit na direktivní, interaktivní a personální.

Direktivní metody

Direktivní metody jsou založeny na interakci žáka s mentorem, instruktorem, učitelem, školitelem. Školení probíhá tváří v tvář. Mezi direktivními metodami lze rozlišit následující:

Přednášky. Tato metoda dokáže proškolit stovky lidí současně, ale zpětná vazba je minimální a přenos znalostí je jednosměrný.
Semináře. Zde je již míra aktivity studentů vyšší, zejména pokud jsou praktické třídy postaveny s prvky obchodní hry, brainstormingu, případových studií atd.
Mentoring- tradiční metoda, při které zkušený zaměstnanec předá znalosti nováčkovi.
Briefing. Stejně jako u mentoringu probíhá školení bez přerušení práce. Instruktor seznámí nového zaměstnance s nadcházející prací.
Tréninky. Zpravidla pomáhají rozvíjet určité kompetence – vyjednávání, zvyšování efektivity prodeje, time management atp.
Vyslání- relativně nová metoda profesního rozvoje personálu v Rusku. Stáž v jiném oddělení nebo společnosti vám pomůže rychle získat nové zkušenosti.

Interaktivní metody

Interaktivní metody vyžadují aktivní účast personálu na školení, přičemž velkou roli hrají moderní technické možnosti. Díky dnešnímu internetu jsou k dispozici následující:

dálkové studium;
online konference a webináře;
video lekce.

Tyto metody často nevyžadují zapojení specialistů (školitelů, učitelů), zaměstnanec může studovat v jakémkoli vhodném čase a místě. Formát videa podporuje lepší absorpci informací.

Osobní metody

Osobní metody jsou založeny na autoškolení personálu. Zde vystupuje do popředí úkol motivace. Samovzdělávání zaměstnanců nelze ponechat náhodě: musí probíhat pod vedením a kontrolou personalistů. Praktikují se různé způsoby zvýšení motivace: kulaté stoly, pravidelná diskuse o nabytých zkušenostech celého týmu atd. Je nutné, aby pracovník jasně chápal všechny výhody samostatného vzdělávání. Rotace je v podstatě také samostudium.

Nástroje rozvoje zaměstnanců

Každá skupina metod se vyznačuje speciálními nástroji rozvoje personálu. Existuje mnoho z nich, ale my se zaměříme pouze na nejoblíbenější a nejefektivnější řešení. Nejčastěji je využívají specialisté HR oddělení.

Předpisy

Firemní předpisy jsou chartou podniku, dokumentem, který stanoví pravidla chování zaměstnanců na pracovišti, normy jejich vztahů s kolegy, managementem a klienty.

V systému řízení rozvoje personálu řeší předpisy tyto úkoly:

formování firemní kultury, potvrzování hodnot firmy, jejích cílů a poslání;
udržování disciplíny v organizaci;
pomoc při adaptaci pro nově příchozí.

Firemní portál

Firemní portály jsou vytvářeny za účelem usnadnění výměny informací v rámci společnosti a automatizace některých pracovních procesů. Mezi jejich funkce patří:

ukládání a správa podnikových dat;
rychle najít potřebné informace;
zveřejňování zpráv, oznámení, upozornění.

Z hlediska rozvoje podnikového personálu řeší podnikový portál několik problémů:

pomáhá zaměstnancům adaptovat se (díky rychlé orientaci v pracovním prostředí, pohodlnému vyhledávání potřebných údajů);
poskytuje příležitosti k sebevzdělávání;
podporuje šíření firemní kultury;
usnadňuje HR manažerům shromažďovat a analyzovat informace o zaměstnancích.

Realita většiny firem je ale taková, že funkcionalitu firemních portálů nevyužívá více než 15–20 %. Důvodem je pravděpodobně to, že tento nástroj není dostatečně interaktivní, není schopen poskytnout plnou zpětnou vazbu a je podvědomě spojen s čistě provozní funkčností.

Firemní sociální síť

Firemní sociální síť je na rozdíl od portálu určena především ke komunikaci. Cílí na řadové zaměstnance a efektivně řeší jejich problémy, takže jeho návštěvnost je mnohem vyšší. Funkčnost nástroje kombinuje možnosti běžných sociálních sítí a firemního portálu:

osobní stránky uživatelů;
databáze kontaktů, kde jsou uloženy informace o každém zaměstnanci;
vlastní publikování obsahu;
dostatek příležitostí pro komunikaci a výměnu informací (fóra, chaty, komentáře k příspěvkům);
vytváření a udržování tematických skupin;
zpravodajské kanály;
upomínky a upozornění atd.

zvyšuje loajalitu zaměstnanců k firmě (zaměstnanci, kteří se aktivně podílejí na životě organizace, prokazují větší zapojení);
tvoří firemní kulturu a zprostředkovává její principy každému členovi týmu;
podporuje budování týmu;
pomáhá nově příchozím rychle se přizpůsobit;
stimuluje zaměstnance k získávání znalostí a usnadňuje proces učení (díky rozmanitosti informačních zdrojů, rychlému přístupu k nim i rychlé zpětné vazbě od kolegů);
poskytuje příležitosti k profesnímu a osobnímu růstu (například v procesu společné diskuse o obchodních problémech);
poskytuje HR manažerovi bohatý materiál pro plánování personálního rozvoje, analýzu obchodních a osobních kvalit zaměstnanců a hodnocení psychologického klimatu ve firmě.

Úspěšné řízení podniku je nemyslitelné bez kompetentní strategie rozvoje zaměstnanců. Zvyšování odborné úrovně a osobních kvalit zaměstnanců vyžaduje použití moderních metod a nástrojů. Jedním z efektivních řešení v řízení „lidského kapitálu“ je firemní sociální síť.

Jakou sociální síť pro podnikání byste měli preferovat?

Trh IT developmentu nabízí mnoho řešení pro personální řízení firem. Zakladatel KSS LOQUI BUSINESS Dmitry Benz hovoří o vlastnostech firemních sociálních sítí:

„Sociální sítě a instant messenger zabírají většinu pracovní doby zaměstnanců. Prohibiční opatření ze strany vedení jsou v tomto ohledu neúčinná. Vývojáři KSS přišli na to, jak nasměrovat aktivitu uživatelů sociálních sítí užitečným směrem a proměnit komunikaci v cenný nástroj personálního řízení.

Zvláštností LOQUI BUSINESS je jeho pohodlné, „přátelské“ rozhraní. Uživatel se v ní snadno orientuje jako v běžné sociální síti, snadno naváže kontakty s kolegy, najde novinky z potřebných oddělení společnosti. Do týmu se rychle připojí noví lidé. Manažeři nemusí být nuceni navštěvovat CSS: oni sami ochotně využívají všech jeho možností.

Navigaci po LOQUI BUSINESS usnadňuje nástroj, jako je „kruh“. Spojuje všechny důležité sekce v jedné aplikaci: místa, události, produkty, služby, informace o kolezích v okolí. Každá sekce je georeferencována. Například na služební cestě můžete zjistit adresu nejbližší firemní pobočky, klientské kanceláře apod. „Kruh“ je dostupný z jakéhokoli mobilního zařízení.

Mimochodem, geo-referencování je nový trend ve vývoji firemních sociálních sítí a tato funkce je zatím dostupná pouze v LOQUI BUSINESS.“

P.S. Více o možnostech firemní sociální sítě LOQUI BUSINESS se můžete dozvědět na webu a prohlédnout si demoverzi.

Článek obsahuje individuální plán rozvoje zaměstnanců: příklady, ukázky, tipy. Řekneme vám, jak sestavit dokument pro zvýšení motivace a loajality zaměstnanců.

Z článku se dozvíte:

Co je to individuální plán rozvoje zaměstnanců?

Individuální plán rozvoje zaměstnanců je kvalitním nástrojem rozvoje potenciálu lidských zdrojů společnosti. Podnik tak na jedné straně realizuje své potřeby po zaměstnancích s určitou odborností a na druhé straně zvyšuje úroveň konkurenceschopnosti svých výrobků a poskytovaných služeb. Z pohledu zaměstnance je to způsob, jak rozvíjet profesionální dovednosti, aby splnili svou pracovní náplň a pokročili v kariéře v podniku. V tomto článku budeme hovořit o tom, co je individuální plán rozvoje zaměstnanců, zvážit jeho obsah, zásady přípravy a strukturu. Individuální plán rozvoje zaměstnanců je v podstatě kariérní schéma nebo seznam postupných kroků k dosažení určitých kompetencí a dovedností požadovaných společností a přímo zaměstnancem. Jedná se o transparentní schéma rozvoje kariéry personálu v konkrétní společnosti. Umožňuje zaznamenávat potřeby společnosti a vytvářet páky k uspokojení této potřeby.

Z pohledu zaměstnance je jedním z nich individuální plán rozvoje způsoby, jak motivovat, zaměstnanec jasně pochopí svou pozici ve společnosti, zná úroveň příležitostí, které na něm osobně závisí. To poskytuje vysoké šance na osobní růst a v důsledku toho na materiální odměny. Společnost tak zvyšuje loajalitu a úroveň produktivity, kvality produktů a služeb.

Ukázka individuálního plánu rozvoje zaměstnanců od odborníků magazínu HR Director

Obsah individuálního plánu rozvoje

Činnosti obsažené v plánu rozvoje personálu jsou rozděleny na školení, rozvoj a posilování. Kariérní plán může zahrnovat:

seznam akcí na externích a interní školení zaměstnanců(s uvedením formátu školení, na pracovišti nebo na pracovišti);
individuální lekce (s koučem, mentorem);
zapojení do práce na určitých projektech s rozvojem určitých dovedností a získáváním zkušeností;
horizontální učení;
jmenování asistentem, praktikantem;
použití metody samostudia s domácími úkoly;
provádění certifikace.

Iniciátorem sestavení individuálních plánů rozvoje zaměstnanců je vedoucí nebo HR manažer. Tento nástroj může používat sám zaměstnanec, který si jej sestavil samostatně a dohodl se s manažerem a personální službou. Tento nástroj je využíván jako nástroj kariérního postupu, za účelem zdokonalování dovedností zaměstnanců, výměny zkušeností (horizontální koučink), na vyšší úrovni – je to cesta ke zvýšení konkurenceschopnosti poskytovaných produktů a služeb.

Mapa rozvojových akcí v plánu rozvoje zaměstnanců: ukázka od System Personnel

Plán personálního rozvoje organizace je příkladem zvýšení loajality zaměstnanců zařazených do personální rezervy, kteří však nevidí možnosti kariérního růstu. Pokud jde o četnost, plány jsou sestavovány na šest měsíců až rok, pro vrcholový management na tři až pět let.

Nejlepším způsobem, jak sledovat úroveň kvalifikace zaměstnanců, je zahrnout formální požadavky pro každou zastávanou pozici do Pravidel pro školení zaměstnanců. Přítomnost určitých kritérií umožní kvalitativní analýzu rozvoje podniku a případně jej upravit o systém opatření zahrnutých v plánech rozvoje konkrétních zaměstnanců. Je vhodné vypracovat plány ve formátu dialogu mezi manažerem a zaměstnancem - zpětná vazba pomůže připravit účinný dokument a získat souhlas zaměstnance v nepřítomnosti s jeho implementací.

Zásady pro sestavení individuálního plánu rozvoje a jeho struktura

Sestavení individuálního plánu začíná přípravou. Prvním krokem je posouzení úrovně kvalifikace zaměstnance, jeho možnosti růstu z pohledu samotného zaměstnance, jeho manažera a HR manažera. Na základě tohoto posouzení je sestaven harmonogram činností, jejichž principem je vývoj od jednoduchého ke složitému. Mělo by se jednat o logickou posloupnost školících činností s uvedením načasování a frekvence ve formátu školení.

Tip z Personálního systému: základní principy pro tvorbu individuálního plánu rozvoje

Pro sestavení individuálních plánů rozvoje můžete využít specializovaný software nebo univerzální softwarové moduly. Optimalizuje se tak proces podávání žádostí o sestavení plánů, jejich zaúčtování, sčítání výsledků a plánování rozpočtu (s následným posouzením jeho využití) na rozvoj konkrétního zaměstnance, ale i konkrétně na náklady na práci s personální rezerva.

Univerzální vzor individuálního plánu rozvoje zaměstnanců

Individuální plán rozvoje má zpravidla univerzální strukturu. Individuální plán rozvoje pro záložníka, příklad hotového vzorku, naleznete níže. Obsahuje informace o konkrétním zaměstnanci a seznam profesních úkolů, které před ním stojí. Kromě toho by plán měl obsahovat konkrétní doporučení, která mu umožní dosáhnout jeho cílů:

rozvíjet podnikové kompetence a obchodní kvality;
rozvíjet odborné dovednosti, znalosti a dovednosti.

Individuální plán rozvoje má specifickou strukturu, nabízíme vám následující součásti:

Informace o zaměstnanci (úroveň dovedností, zkušenosti, osobní údaje).
Seznam úkolů profesního růstu, které před ním stojí.
Seznam doporučení pro dosažení vašich cílů.
Rozvojové cíle (ve formátu tabulky s uvedením termínů dosažení, metod a seznamu konkrétních akcí).
Kritéria hodnocení výsledků: umožní zhodnotit plán rozvoje z pozice zaměstnance, jeho manažera a HR služby.

Ukázka individuálního manažerského plánu rozvoje od odborníků z magazínu HR Director

6 hlavních chyb při sestavování individuálního plánu rozvoje

Chyba 1. Cíl zní ambiciózně a zjednodušeně, ale není jasné, co přesně je třeba vyvinout. Zaměstnanec si myslí: hlavní věcí není učit se novým dovednostem, ale pouze předstírat. Zaměstnanec navíc může cíl považovat za nedosažitelný. Nechápe, o co se má snažit, jaké dovednosti rozvíjet a do kdy. Mechanicky tedy vykonává vše, co je uvedeno v plánu, a v důsledku toho nezvládá nové kompetence.

Chyba 2. Zaměstnanec a jeho nadřízený manažer mají různé chápání toho, jakých výsledků je třeba dosáhnout. Díky tomu zaměstnanec splní všechny úkoly uvedené v IPR, získá některé dovednosti, jiné jeho vedoucí hodnotí. K tomu dochází, pokud jsou očekávané výsledky v plánu rozvoje formulovány nepřesně a zaměstnanec a jeho šéf si neujasnili, co pod těmito výsledky každý z nich chápe.

Tip od odborníků magazínu HR Director: hlavní chyby v IPR a jak je odstranit

Chyba 3. Do plánu rozvoje specialisty bylo zahrnuto příliš mnoho dovedností. Zaměstnanec se nemůže soustředit na jednu věc. V důsledku toho nezíská jedinou dovednost. Nebo když vidí, kolik vývojových aktivit je potřeba dokončit v krátkém časovém období, ztratí zájem a přestane na plánu pracovat.

Chyba 4. Plán obsahuje mnoho aktivit určených k získání teoretických znalostí. Zaměstnanec může mít pocit, že jeho úkolem je pouze číst knihu nebo absolvovat kurz. Ve své práci není potřeba využívat nové informace. Specialista je navíc přesvědčen, že manažer nebude kontrolovat, jak činnosti provádí. Proto s nimi nemusíte ztrácet čas.

Chyba 5. Není jasné, jak posoudit, zda zaměstnanec vyvinul požadovanou způsobilost. Zaměstnanec nechápe, na jakou úroveň by se měla dovednost rozvíjet, protože to není uvedeno v plánu rozvoje.

Chyba 6. Zaměstnanec nechápe, proč by měl rozvíjet nové dovednosti, kde je může uplatnit. Rozvoj pro něj ztrácí smysl. Specialista se domnívá, že pokud mu nová dovednost v jeho práci není užitečná, není třeba trávit čas jejím rozvojem.