Existují nějaké příklady úspěšné implementace štíhlé výroby v tuzemských podnicích? Zkušenosti se zaváděním konceptu „štíhlé výroby“ v ruských firmách Zavádění systému štíhlé výroby


Výrobní proces s sebou nese tvorbu nákladů, jejichž peněžní ekvivalent je zahrnut v ceně vyrobeného produktu. Podniky neustále hledají způsoby, jak snížit náklady a optimalizovat výrobní procesy, a v rámci těchto hledání se na konci minulého století zrodil koncept štíhlé výroby.

Štíhlá výroba

Termín pochází z anglického výrazu „lean production“ a doslovně se překládá jako „štíhlá výroba“. Historie vzniku konceptu je spojena se studiem organizace výrobních procesů japonské společnosti Toyota, o kterou se zajímali podnikatelé ze Spojených států: James Womack, Daniel Jones a Jeffrey Liker.

Koncept štíhlé výroby spočívá v neustálé eliminaci naprosto všech typů ztrát při výrobě. Předpokládá se, že manažer zapojí každého zaměstnance do procesu optimalizace, přičemž samotný obchod je zaměřen co nejvíce na svého klienta.

Rozumí se, že všechny náklady, které nepřinášejí hodnotu konečnému spotřebiteli, jsou z výrobního procesu vyloučeny. Například v klasickém podnikání veškeré náklady spojené se skladováním ve skladu, ztrátu v podobě vadných výrobků a další nepřímé náklady nese kupující. U štíhlé výroby se rozumí, že klient nepotřebuje přebytečné hotové výrobky nebo díly skladované ve skladu, ani vady vzniklé v důsledku technických problémů. Podle tohoto konceptu se všechny podnikové procesy podniku dělí na ty, které poskytují hodnotu spotřebiteli, a ty, které nepřidávají hodnotu. Hlavním úkolem manažera aplikujícího myšlenky štíhlé výroby je postupně snižovat na „nulu“ procesy a akce, které nepřinášejí hodnotu.

Jaké jsou ztráty v štíhlé výrobě?

Jeden z autorů štíhlého konceptu, Taiichi Ohno, považoval za zbytečné ztráty kvůli zbytečné přepravě, náklady kvůli nadprodukci, čekání, nadměrné zásoby, zbytečné kroky zpracování, kvůli defektům a zbytečným přesunům.

Různé zdroje přidávají i takové druhy ztrát, jako jsou ztráty z nerealizovaného zaměstnaneckého potenciálu, z přetížení zaměstnanců a výrobních kapacit, z nerovnoměrných pracovních rozvrhů.

Jak se uplatňují principy štíhlé výroby? Snadno se to řekne – snižte množství odpadu, který nepřináší hodnotu pro spotřebitele. Ale jak to udělat v praxi?

Samozřejmě, stejně jako v každém procesu optimalizace, byste měli začít analýzou. Analýza vašich výrobních procesů a jejich rozdělení na ty, které poskytují hodnotu, a ty, které neposkytují, vám usnadní pochopení toho, co hledat při zavádění principů štíhlé výroby.

Podívejme se na několik příkladů:

Příklad 1. Závod na výrobu automobilů. Veškeré nářadí je umístěno v jedné dílenské skříni, odkud si je operátoři odnášejí. V případě potřeby musí zaměstnanec zajít do kabinetu a vyměnit nástroj za jiný. Těmto procházkám navíc během pracovního dne věnujete spoustu času a úsilí. Řešením tohoto problému je vybavit v blízkosti každé pracovní oblasti samostatnou skříň na nářadí. Tím se optimalizovala pracoviště, byla pohodlná a zvýšila se produktivita pracovníků.

Příklad 2 Společnost vyrábějící autobusy. Absolutně všechny povrchy výrobků byly lakovány do nejvyšší třídy přesnosti. Po rozhovorech s klienty se ukázalo, že nemají tak zvýšené požadavky na kvalitu malby. V důsledku toho byla produkční třída snížena z hlediska přesnosti lakování pro povrchy, které nejsou viditelné. To snížilo náklady o stovky tisíc rublů měsíčně.

Příklad 3 Pekařský podnik. Bylo odhaleno velké procento ztrát v podobě vadných výrobků. Přířezy dortu nesplňovaly estetické požadavky. Metody kontroly kvality byly zavedeny ve fázi výroby – při zjištění problémů byla výroba zastavena, aby se okamžitě odstranily příčiny. To pomohlo snížit počet vadných polotovarů o 80 %.

Koncept štíhlé výroby skutečně zachrání váš podnik, jako kdysi zachránil Toyotu, pokud změny přijmete zodpovědně. Potřebujeme dobrou analýzu současných obchodních procesů, jasnou strategii a důslednou implementaci změn. Možná byste se měli obrátit na externí odborníky, abyste viděli celou situaci zvenčí.

Mezentseva Vasilisa

Štíhlá výroba se triumfálně prohání ruskými podniky. Z příkladů pilotních implementací, o kterých tisk před pár lety opatrně psal, se úspěšné zkušenosti s vývojem výrobních systémů (RPS) šíří téměř do všech průmyslových odvětví, velkých holdingů a státních korporací, středních a malých podniků, federálních a regionálních cílových programů a GOST.

Tajemství programu rozvoje efektivního výrobního systému

Je zřejmé, že společnosti, které v posledních letech provozovaly „štíhlé“, nyní zaujaly silné pozice na špičce svých trhů. Obtížnější to mají ti, kteří ještě štíhlou výrobu nevyškolili a nezavedli, nebo kteří k projektům efektivity přistupovali formálně, na odiv. Koneckonců, obvyklým výsledkem „správného“ programu RPM jsou milionové úspory, 2–4násobné zvýšení produktivity, snížení poruchovosti o 50 % a 2–3násobné zkrácení doby cyklu.

Vláda Ruské federace věnuje zvláštní pozornost vojensko-průmyslový komplex jako lokomotiva rozvoje celé ekonomiky. V roce 2014 byl na dubnovém výjezdním zasedání vládní Vojensko-průmyslové komise (MIC) v Naberezhnye Chelny za účasti místopředsedy vlády Dmitrije Rogozina vypracován a implementován cílový program „Rozvoj výrobních systémů organizací vojensko-průmyslový komplex“. A nyní téměř všechny společnosti a korporace obranného průmyslu pracují na vytváření a implementaci programů efektivity.

Jak vybudovat správný základ pro program štíhlé výroby, abyste z něj vytěžili maximum?Říká to člen pracovní skupiny pro vývoj a implementaci technologií štíhlé výroby v ruských průmyslových podnicích pod Ministerstvem průmyslu a obchodu Ruské federace, ředitel skupiny společností Orgprom, předseda Rady štíhlé výroby. - Fórum veřejné hnutí. Odborníci na štíhlou výrobu" Alexej BARANOV.

O hlavním úkolem firem a korporací vojensko-průmyslový komplex dnes – efektivní a kvalitní realizace narůstajících objemů obranných zakázek státu. Prezident a vláda si stanovili cíle zvýšení produktivity práce, snížení nákladů, snížení zdrojové náročnosti výrobních činností a nákladů na výrobu.

Je nutné neustále zlepšovat efektivitu a konkurenceschopnost na domácím i mezinárodním trhu, zavádět programy náhrady dovozu, vytvářet nová průmyslová odvětví, vyvíjet nové typy vybavení a zbraní a organizovat vysoce výkonná pracovní místa.

Správná aplikace metod štíhlé výroby, udržitelný rozvoj a neustálé zlepšování výrobních procesů může zajistit rychlé spuštění programů a spolehlivé výsledky s malými investicemi. Návratnost investic do projektů štíhlé výroby se přitom, soudě podle našich zkušeností, pohybuje od 3:1 do 300:1.

Jak bylo uvedeno Dmitrij Rogozin na konferenci, kterou jsme uspořádali na žádost Vojensko-průmyslové komise spolu s "KAMAZ" a Obchodní a průmyslová komora Naberezhnye Chelny, v kontextu rostoucích objemů státní obranný řád a investice do rozvoje technologií, úroveň organizace výroby na podniky obranného průmyslu Ještě ne dost vysoko. Tempo růstu cen výrobků a tempo růstu mezd předstihuje tempo růstu produktivity práce. Tento problém se netýká pouze obranného průmyslu – obecně je produktivita Ruska 4–6krát za Německem a v průměru dvakrát za zeměmi EHS.

Jaký má smysl investovat více do děravých procesů? Navíc si myslím, že vedení země sází na to, že efektivní obranný průmysl dá impuls ke zvýšení efektivity u desítek tisíc dodavatelských firem a dodavatelů z jiných průmyslových odvětví, což bude mít příznivý vliv na ekonomický rozvoj jako celek.

Štíhlá výroba(„Lean“, Lean production, „Toyota Production System“, TPS) – průlomový nízkoinvestiční přístup k řízení a řízení kvality, vyvinutý ve společnosti Toyota Motor Co., který zahrnuje optimalizaci procesů, zaměření na potřeby spotřebitelů, zlepšování kvality produktů a vytváření systému neustálého zlepšování. ROI v programech a projektech štíhlé výroby se pohybuje od 3:1 do 300:1.

Následování konceptu Lean pomáhá tisícům společností po celém světě dosáhnout a udržet si vedoucí postavení ve svých odvětvích po celá desetiletí. Mezi nimi jsou Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing atd.

V Rusku se již stovky společností a korporací vydaly cestou budování výrobních systémů založených na štíhlé výrobě. Mezi nimi jsou Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding a mnoho dalších.

Jak projít cestou bez ztrát a získat maximální výsledky?

Existují tři tajemství úspěchu štíhlého programu. První– ředitel a majitel se podílejí na transformaci, podporují vysoký status programu a podle toho se v týmu aktivuje pozitivní skupinová dynamika a zaměření na dosahování výsledků. Čím více time management do programu investuje, tím větší je jeho efekt. Jedním z příkladů je náš firemní projekt v Iževském tepelném zařízení, kde dokonce pořádáme exkurze za účelem získání zkušeností se štíhlou výrobou.

Za druhé Je kriticky důležité identifikovat a rozvíjet své vedoucí (všichni firemní manažeři – shora dolů, plus všichni přední specialisté) a jejich zvládnutí dovedností a technologií pro udržitelný rozvoj výrobních systémů. Systém se nestane udržitelným pouze na základě provozních průlomů, to vyžaduje komplexní a diferencovaný školicí program a učení se činností jako součást konkrétních a relevantních, vysoce ziskových projektů na zlepšení účinnosti.

Třetí– transformační strategie by měla být vypracována na základě kvalitativní analýzy stávajícího stavu a potenciálu pro zlepšení. Tato fáze je nejdůležitější. Další správná sekvence aplikace určitých akcí a nástrojů zajišťuje zaručený výsledek. Zkušenosti a odborné kompetence kormidelníků „lean programu“ jsou zde velmi důležité, protože jsou různé pro různá odvětví, typy výroby a výsledky certifikace výrobních systémů.

Jaké chyby dělají firmy při zavádění štíhlé výroby?

První chybou je pokus zavést firemní program štíhlé výroby zlepšením pouze jednoho toku – materiálu, optimalizací procesů vývoje, výroby, prodeje atp. Program by měl pokrýt vlastně všechny proudy: neustálý personální rozvoj, zlepšování systému řízení včetně vytvoření řídícího výboru pro program RPS, standardizaci a vizualizaci, optimalizaci všech systémů.

Velkou chybou je, když štíhlou výrobu v podniku „dělá“ skupina lidí a zbytek to pozoruje. Jedním z hlavních principů štíhlého podniku je zapojení každého účastníka programu do systému neustálého zlepšování.

Při plánování je velmi důležité zaměřit se na skutečné hodnoty a cíle, a ne na to, co leží na povrchu. „Chci program štíhlé výroby“ není cílem. Štíhlá výroba je prostředkem k dosažení velmi specifických digitalizovaných cílů: například dosažení pozice č. 1 na regionálním trhu, zvýšení produktivity o 40 % za jeden rok, zkrácení doby výstavby o 30 %. V první fázi si tyto cíle společně s klientem ujasníme a upřesníme.

Kde začít s programem štíhlé výroby?

Z diagnostiky, v jejímž důsledku ukazujeme: takto nyní pracujete a to jsou výsledky, kterých můžete dosáhnout efektivním využíváním principů štíhlé výroby. Vytvořené mapy hodnotových toků – současných a budoucích stavů – obvykle zapůsobí na majitele a ředitele a otevírají možnosti, o kterých ve své každodenní rutině ani netušili.

Diagnostika zahrnuje certifikaci výrobního systému pomocí unikátní metodiky vyvinuté v naší společnosti, která tvořila základ Pravidel pro hodnocení podniků účastnících se Soutěže lídrů produktivity o pohár. A.K. Gasteva. Umožňuje vedení společnosti vidět stav výrobního systému v určitém měřítku v mnoha parametrech v oblasti rozvoje procesů a personálního rozvoje a pochopit potenciál.

Diagnostika trvá dva až tři týdny, na složitých objektech a dva až tři měsíce. Organizujeme pracovní skupiny, vyjasňujeme úkoly, domlouváme se na metodách sběru a analýzy dat ve vybraných tocích na klíčových zařízeních (na základě úzkých míst omezujících růst produktivity), počítáme efektivitu využití zařízení, strukturujeme ztráty a identifikujeme příležitosti. Dále analyzujeme příčiny ztrát, hodnotíme příležitosti k dosažení cílů, formulujeme návrhy, identifikujeme projekty a týmy účinkujících. Poté je připravena zpráva pro vedení zákaznické společnosti, po které začíná fáze plánování, tvorba infrastruktury programu a alokace zdrojů: lidských, časových, materiálních a finančních.

Co podnik obdrží po diagnóze?

Za prvé, dokument vypracovaný a odsouhlasený se zákazníkem a všemi zainteresovanými stranami - strategie rozvoje výrobního systému. Obsahuje mapy současného a budoucího stavu, vizi, jak přejít ze současného stavu do plánovaného, ​​a doporučení pro výběr pilotních lokalit. Strategický plán může být vypracován na jeden, dva nebo pět let.

Za druhé, je program školení pro top management a zaměstnance - k získání optimálního souboru dovedností a znalostí nezbytných k dosažení konkrétních cílů pro každé oddělení a zaměstnance.

Za třetí, plán programu. Toto je seznam a popis všech projektů, které je nutné otevřít, aby bylo dosaženo cíle. Zahrnuje pasporty projektů podle standardů PMI PMBoK s popisem účastníků, cílů, úkolů, sledu akcí a analýzy rizik. Každý projekt musí v určitém časovém období vyřešit konkrétní problém.

A konečně poslední věcí, která by měla být v dokumentu „Strategie“ nebo „Program RPS“ popis systému sledování průběhu projektu. Rychlá reakce na odchylky je velmi důležitá pro dosažení plánovaných výsledků v plánovaném časovém rámci.

V této fázi je také důležité formulovat základy podnikání a průlomovou vizi společnosti, po nichž následuje horizontální a vertikální obousměrná komunikace. Nejen každý vedoucí prodejny, ale i mistr, mistr, každý zaměstnanec musí znát a souhlasit s cíli společnosti, svého oddělení, chápat jejich podíl na jejich dosažení a způsoby realizace a rychle vidět pokrok v tomto dosahování.

Ve většině našich podniků jsou takové informace pouze v hlavách (nebo v nočním stolku nebo v počítači) šéfů a jen občas můžete na stáncích vidět zažloutlé loňské zprávy. Metodika zavádění politik a nastavení „Systému řízení Periodického udržitelného rozvoje Společnosti“ pomáhá tento problém řešit.

Největší rizika jsou obvykle spojena se středními zaměstnanci, kde je zpravidla největší odpor, protože diagnostika otevírá oči „bolákům“ v těch oblastech, za které jsou zodpovědní. To způsobuje problémy například při shromažďování spolehlivých dat pro vývoj vysoce kvalitního programu. V průběhu let jsme vyvinuli určité techniky, jak toto a další rizika eliminovat nebo minimalizovat.

Výsledky v podnicíchÓPC Rusko

Firma vyrábějící nástroje: zvýšení produktivity práce o 70 % za dva roky. Montážní výrobní kapacita vzrostla o 77,1 %. V důsledku školení a zapojení personálu do projektů RPS bylo jen v pilotních provozech dosaženo ekonomického efektu 53 655 490 RUB, společnost ho plánuje mnohonásobně navýšit při replikaci do jiných divizí.

Závod na výrobu letadel: zvýšení objemu výroby o 40–70 % v různých divizích, zkrácení doby vyřízení objednávky o 29–96 %, neproduktivní náklady o 60 % a více, uvolnění pracovníků oddělení na výrobu nových produktů o 36 %, snížení prostoje zařízení o 30 % a tak dále.

Štíhlé společnosti s minimálními investicemi získávají tyto výhody:

  • Nárůst produktivity práce – 35–70 %
  • Snížení doby výrobního cyklu – 25–90 %
  • Zvýšení kvality o 40 %
  • Provozní doba zařízení v dobrém stavu – 98,87 %
  • Uvolnění výrobního prostoru – 25–50 %
  • Snížení vad – 58–90 %
  • Úspora – až 10 % ročního obratu
  • Snížení potřeby investic o 10–30 % a v některých případech až o 100 %
  • Zkrácení doby realizace investičních akcí o 10–20 % atp.
Lean v americkém leteckém sektoru: působivé výsledky

Mnoho amerických leteckých společností dosáhlo působivých výsledků pomocí štíhlých metod.

Oprava a výroba radarových antén F-16 (2005)

Problém: V roce 2004 každý den v průměru 3,4 letadel F-16 (z 1320) nevzlétlo, protože jejich radarová anténa nefungovala. Čekací doba na funkční anténu přesáhla 12 dní. Zbývající F-16 na zemi stály letectvo 26,9 milionu dolarů a náklady na nesplněné hodiny mise posunuly toto číslo na čtvrt milionu.

důvody:

  • nedostatek norem a kontroly zásob;
  • zpoždění dodávky;
  • nevhodné nářadí, nepohodlné stojany na nářadí;
  • špatná organizace sběru informací.

Štíhlá řešení:

  • metody neustálého zlepšování a řešení problémů;
  • tok jednoho produktu;
  • standardizace.

Výsledky:

  • Dodací lhůta na dílně se zkrátila o 93 %. To, co dříve trvalo 28,5 dne, nyní trvalo dva dny.
  • Objem výroby se několikrát zvýšil. Dříve trvalo technikům vyrobit anténu 24 hodin;
  • Spolehlivost se zvýšila o 55,5 %. Průměrná doba mezi poruchami byla 425 hodin, zvýšená na 661 hodin.
  • Doba, po kterou letadla nejsou provozuschopná, se zkrátila o 90 % a neúspěchy mise přestaly.
  • Na renovaci bylo ušetřeno téměř 36,5 milionu dolarů.

Závod v Mesa, Arizona

Nasazení štíhlých konceptů, včetně vytvoření vysoce výkonných pracovních týmů, radikálně změnilo prostředí v závodě Boeingu v Mesa v Arizoně, který již vyrobil téměř 1500 vrtulníků Apache pro americkou armádu a deset zahraničních zákazníků. V březnu 2005 získala lokalita Mesa prestižní ocenění Shingo Award for Manufacturing, které každoročně uděluje College of Business Utah State University.

  • Za posledních pět let se čas potřebný pro konečnou montáž, konfiguraci a testování každého letadla zkrátil o 85 %.
  • Od zavedení konceptu Lean v roce 1999 bylo dosaženo 100% včasného dodání a celkové výrobní časy se zkrátily o více než 48 %. Doba výrobního cyklu se také zkrátila o více než 40 %.
  • Počet vnitřních vad se od roku 2000 snížil o více než 58 %, přičemž náklady na vnitřní vady (přepracování, opravy a zmetkovitost) se za toto období snížily o více než 61 %. Míra zranění ve ztrátě času klesla o více než 58 %.
  • Montážní linka byla přeměněna na montážní buňky ve tvaru U, což podle Eda Koopmana, generálního ředitele závodu v Mesa, dále zkrátilo doby cyklů o 5 až 8 procent.
  • Stavebnice požadovaných dílů (s výjimkou některých velkých dílů) dorazí na pracoviště pracující na systému just-in-time. Produktivita montážní plochy se zdvojnásobila (ze 3 na 6 výrobků za měsíc).

Vývoj bojovníkůF/A-18E/F, místo St. Lewis

Problém: neustálé přepracování, dlouhé doby cyklu

Řešení: kanban a pull systémy, techniky štíhlého vývoje produktů

Výsledky:

  • Během tří měsíců byla doba cyklu pro technické úpravy zkrácena z 35 na 6 dní;
  • Náklady na přepracování byly sníženy o 60 %;
  • Počet závad na letadlo se snížil o 75 %;
  • Úspora 1,5 milionu člověkohodin.

Sečteno a podtrženo: Úspora přibližně 655 000 USD na letadlo

Společnost Sikorsky Aircraft Corporation

V závodě Sikorsky Aircraft Corporation ve Stratfordu v Connecticutu bylo rozhodnuto vytvořit výrobní tok v oddělení obrábění, kde se vyráběly kritické díly. Prvním krokem bylo vytvoření matice produktové rodiny, která spojovala upínače a šroubová vřetena do jedné rodiny dílů, protože byly zpracovány podobnými způsoby na stejných strojích a poptávka a objemy výroby pro tyto díly byly také srovnatelné.

Vedoucí pracovníci společnosti Sikorsky použili štíhlý koncept „každý typ součásti ve svém vlastním intervalu“ k tomu, aby sladili rozmanitost vyráběných součástí a vytvořili tok v buňce. Tým štíhlé transformace začal s pětidenním intervalem a analyzoval poptávku každé čtvrtletí nebo každý měsíc (v případě významných změn) a také aplikoval metodu zkrácení doby přechodu – SMED. Výměna již netrvala 30 minut, ale 2–3 minuty a interval výroby dílů stejného typu se zkrátil na tři a poté na dva dny. Zavedení standardizace, nezbytné pro zkrácení doby přechodu, rovněž zlepšilo kvalitu.

Tok buněk byl dále zlepšen odstraněním práce operátora, který nepřidává hodnotu a která vyžaduje, aby operátor opustil stroje. Například operátoři chodili do nástrojárny pro frézy, ale nyní pracovníci nástrojárny dodávají frézy operátorům. Zlepšení toku také upozornilo na nedostatky údržby, které bylo třeba opravit.

Odkaz :

Meziregionální veřejné hnutí „Lin-forum. Odborníci na štíhlou výrobu" spojuje úsilí více než 2 000 odborníků ve vývoji výrobních systémů, manažerů a specialistů z takových společností a korporací, jako jsou Rosatom, Roskosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Ruské železnice, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , GAZ Group, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, učitelé - k výměně zkušeností a řešení globálních problémů zvyšování konkurenceschopnosti národního hospodářství. Webové stránky www.leanforum.ru

Skupina společností "Orgprom"– přední ruský poskytovatel poskytující celou řadu služeb pro udržitelný rozvoj výrobních systémů (RPS), rozvoj štíhlé výroby („Lean“, Kaizen, Toyota Production System). Projekty Orgprom pomáhají podnikům výrazně zvýšit produktivitu a konkurenceschopnost začleněním vnitřních rezerv efektivity založených na zapojení všech zaměstnanců do neustálého zlepšování procesů.

Tým Lean Vector je ve své práci neustále v dialogu s manažery, specialisty a pracovníky podniků. Chceme věnovat pozornost tomu, jak implementaci štíhlé výroby vnímají pracovníci.

V tomto článku uvádíme doslovný rozhovor se zaměstnancem jednoho z průmyslových podniků:

„O „štíhlé výrobě“ jsem se dozvěděl, když jsem dostal práci v jednom z největších podniků v našem městě. Pracoval jsem na hlavní montážní lince. Když jsem dostal práci, měli jsme přednášky o „štíhlé výrobě“. jak to bylo a jak se to stalo. Řekli nám o implementovaném systému „5S“ a „návrhech Kaizen“.

Když jsem začal pracovat, Lean Manufacturing se již zaváděl v plném proudu, všichni o tom mluví, informační stojany jsou umístěny, pracoviště jsou čistá, žádné díly se nehromadí. Jedním slovem - "Objednávka". Líbilo se mi, že vyšší manažeři pořádají své porady a plánovací porady přímo na dílně, ve výrobě. Pro tyto účely bylo zřízeno speciální místo.

Návrhy Kaizen, jak tomu rozumím, byly představeny za účelem shromažďování informací od pracovníků za účelem zlepšení výrobního procesu. Od samého počátku implementace Enterprise Production System byly návrhy Kaizen finančně motivovány.

Od manažerů požadovali Kaizen návrhy a požadovali od dělníků, dokonce existoval určitý „plán“. My, dělníci, jsme napsali návrhy Kaizen a dostali jsme i malé zvýšení platu. Výsledek těchto návrhů byl viditelný, ale postupem času se financování snížilo a dělníci se prostě přestali „obtěžovat“.

Postoj pracovníků k celé této inovaci (zavedení Výrobního systému) je dvojí. Někteří říkají, že se stala mnohem lepší, čistší, jasnější, nepořádek dílů byl odstraněn a náklady na pracovní sílu se snížily. Jiní mají negativní postoj – myslí si, že jde jen o další praní špinavých peněz. Ostatním je to ještě úplně jedno. Bohužel „příznivců změny“ je méně. Obecně problémy jsou, ale řekl bych, že vyplývají spíše z pracovní kázně a odpovědnosti, a to jak manažerů, tak pracovníků.

Často panoval názor, že se to dělá „pro parádu“. Přišli například dělat časomíru. Někteří lidé přišli a ani se nepředstavili, kdo jsou. Neptali se nás na problémy. Nebyli jsme na všech pozicích. proč jsi přišel? Po nich se nic nezměnilo.

Dalším příkladem je, že zavedli postup, který umožňuje zastavit dopravník, když nastanou problémy. Dostali jsme instrukce od mistra tohoto systému. Ve skutečnosti však postup nebyl dodržen - dopravník jsem nemohl zastavit, byl tam „nevyslovený zákaz“ i přes přítomnost tlačítek zastavení...

Dodávky komponentů jsou neustále prostoje. Zdá se, že vás předem varuji, abyste se svezli předem. Ale reakce byla často předčasná.

Ze strany některých mistrů byla lhostejnost. Mistr často neměl „čas na zlepšení“.

Po roční práci v jedné firmě jsem změnil působiště. Chci říci, že rozdíl mezi podniky, kde je štíhlá výroba zavedena a kde není, je velmi výrazný.

Člověk si hned všimne slabé produkční kultury, výrobního nepořádku všude a dezorganizace. Jako dělník jsem nechápal, proč jsou tam potřeba linioví manažeři?

S podřízenými se pracuje velmi špatně, není tam žádný vztah. Během práce musíte kvůli dezorganizaci dělat spoustu zbytečných úkonů. S úklidovými prostředky na pracovišti je věčný problém s nedostatkem té či oné věci.

Neexistuje žádný pečlivý přístup k vybavení. Pokud například pracovník vidí, že se jeden z prvků brzy rozbije, pak stále pracuje, dokud nedojde k poruše, a to je zařízení, na kterém vydělává peníze.

Když jsem přišel, mladý, energický, s malými zkušenostmi v Lean Manufacturing, prostě jsem ze zvyku udělal pořádek a udržoval pořádek na pracovišti.

Z vlastní zkušenosti řeknu, že „štíhlá výroba“ přináší podniku velmi velké výhody. Považuji za DŮLEŽITÉ zprostředkovat všem zaměstnancům celou podstatu „štíhlé výroby“!

Je DŮLEŽITÉ, aby všichni zaměstnanci pochopili, proč se to dělá a proč je to potřeba! Bez ohledu na to, zda jde o manažera nebo prostého dělníka.“

Věnujeme pozornost tomu, jak implementaci štíhlé výroby vnímají pracovníci. Velmi často slýcháme od manažerů na různých úrovních, že „dělníci nic nepotřebují“ a „zajímá je pouze jejich plat“. Podle našich zkušeností tomu tak zdaleka není. Základem motivace každého člověka je touha po pohodlí, socializaci, uznání (Maslowova pyramida, 2,3,4 kroky). Pracovní podmínky a komunikace ve společnosti jsou proto důležité pro každého.

Základem Lean (Lean Manufacturing) je systém neustálého zlepšování (Kaizen), který umožňuje zapojit do procesů zlepšování veškerý personál. Z této pozice bude indikátorem rozvoje Výrobního systému míra zapojení pracovníků do procesu identifikace problémů, do procesu vývoje a předkládání návrhů na zlepšení.

Některé podniky v důsledku nesprávného plánování činností nedosahují požadovaného výsledku nebo utrpí ztráty. Poté je nutné revidovat stávající systém a najít nové postupy, aby podnik nezůstal v podnikání pozadu. Některé společnosti v této situaci uplatňují přístup štíhlé výroby. Co je podstatou tohoto konceptu? Jak efektivní je to pro ruské podnikání? Existují nějaké příklady pozitivní aplikace této techniky? Více o všech těchto otázkách se dozvíte v našem článku.

Definování pojmu

Termín „štíhlá výroba“ je zahraničního původu. V originále se vyslovuje jako štíhlá výroba nebo štíhlá výroba a doslovně se překládá jako „štíhlá výroba“. Špatné znamená nepřipravené o zdroje a nezatížené zbytečnými akcemi a náklady.

Specifika štíhlé výroby jsou založena na touze zbavit podnik všech možných nákladů, které přímo nesouvisí s tvorbou konečných nákladů na produkt pro spotřebitele. Klient nechce přeplatit náklady společnosti z nedbalosti nebo z důvodu nesprávného vnitřního schématu řízení. Čím méně manipulací se provádí, tím levnější jsou náklady na produkt.

Na zlepšování výrobního procesu by se měli podílet všichni zaměstnanci podniku, nejen jednotlivci. Tomu věřil Taiichi Ohno a jeho následovníci. Pro snížení nákladů je vhodná jakákoli metoda. Například absence výrobního stupně pro skladování produktů ve skladu. Každý díl by měl být vyroben pouze v požadovaném objemu a nejlépe v době, kdy začíná jeho montážní fáze.

V automobilovém průmyslu jsou díly dodávány na dopravník podle plánovaného harmonogramu a neměly by být opomenuty nebo dodány později, aby nedošlo ke zpomalení procesu. Japonské nástroje pro zlepšení výrobního procesu v Toyotě přinesly úspěch a byly přizpůsobeny různým oblastem podnikové činnosti.

Hlavním úkolem managementu podniku je analyzovat výrobní proces. Stejně jako zvýšení efektivity restrukturalizací starého systému. Hlavní pozornost je zaměřena na identifikaci vazeb, které zpomalují proces a vytvářejí potřebu nafukování cen.

Každý produkt má hodnotu, která je pro zákazníka přijatelná. Pokud je hodnota produktu nadhodnocena, může poptávka po něm klesnout. To povede k přeplnění skladu a ztrátě očekávaných zisků. Kvůli nadprodukci produktů bude podnik nucen proces zastavit. Pracovní síla nebude moci být využita k zamýšlenému účelu a bude potřeba snížit počet zaměstnanců. Štíhlá výroba je systém řízení, který tyto problémy odstraňuje.

Jak systém funguje

Pokud se manažeři společnosti rozhodli využít štíhlou výrobu, pak v první fázi potřebují v této věci poradit od specialistů. Může se jednat o nezávislého konzultanta nebo manažery společnosti, kteří prošli rekvalifikací v aplikaci nového konceptu.

Prvním úkolem je hloubková analýza současného systému a identifikace slabých článků, které nepřidávají hodnotu produktu, ale zvyšují konečnou cenu.

Vývoj nového schématu po analýze - eliminace zbytečných ztrát, racionální využití práce a vybavení. Ale jednoduchý výzkum bez reakce, tedy odstranění problémů, nepřinese výsledky. Proto musí být zásady štíhlé výroby plně implementovány. Toto je několik bodů obsahujících hlavní myšlenku aktualizace:

  • Hodnota produktu je orientována na zákazníka a ne na touhu odepsat všechny náklady. Je nutné vytvořit podmínky, za kterých nedochází k neočekávaným nákladům.
  • Výroba by neměla být nečinná, vyžaduje organizaci konstantního toku bez prostojů. Obvykle vznikají v důsledku přerušení dodávek surovin a komponentů. V této fázi se přezkoumává spolupráce s partnery.
  • Je vhodné používat zařízení bez přepětí, může to vést k neočekávaným poruchám a prostojům.
  • Okamžitý prodej zboží klientovi bez průtahů.
  • Omezte zbytečné pohyby produktu.
  • Eliminace možnosti závad v rané fázi, aby byl produkt zákazníkem okamžitě přijat.
  • Snaha o dokonalost co nejvíce.
  • Používání personálu pouze podle jeho profilu, eliminace duplicitních pozic.
  • Zlepšení pracovních podmínek, vybavení pracoviště v souladu s požadavky.

Své metody můžete promyslet tak, aby implementace technologií, které štíhlá výroba poskytuje, byla úspěšná. Tato rozhodnutí jsou založena na tom, jaké typy ztrát ve vašem podnikání existují. Koncept štíhlé výroby identifikuje sedm hlavních typů ztrát:

  1. Stěhování (přeprava) výrobků.
  2. Skladování, reprodukce.
  3. Marnost a zbytečný pohyb personálu při výrobě, který zpomaluje dodací lhůty produktů a zvyšuje počet pracovních hodin.
  4. Výrobní prostoj je, když komponenty nedorazily včas nebo zpoždění ve výrobě předchozího produktu zastaví výrobní proces produktu.
  5. Výroba zboží ve větším množství než je zamýšleno, bez možnosti prodeje. Společnosti vznikají dodatečné náklady, které se snaží kompenzovat umístěním zvláštní značky na produkt.
  6. Zastaralá technologie nebo technologie, která není určena k výrobě produktů podle požadavků zákazníka.
  7. Vadný výrobek, který vyžaduje dodatečné náklady na přepracování.

Práce na uvedených typech ztrát můžete výrazně snížit přirážku na produkty a získat vysokou spotřebitelskou poptávku. Tím se zvýší efektivita výrobního systému.

Pomocí nástrojů štíhlé výroby můžete najít svou vlastní verzi schématu řízení. Těchto nástrojů je mnoho, takže než se pustíte do implementace nového schématu, je vhodné si každou metodu podrobně prostudovat a přizpůsobit ji svým potřebám. Schéma pro každou oblast je individuální.

Moderní využití japonských obchodních technik

Štíhlá výroba se stala poptávkou nejen v zahraničí, ale také v Rusku. Mnohé podniky, které se ocitly v situaci úpadku, přezkoumaly různé systémy řízení a zvolily štíhlou výrobu.

Příklady použití japonského konceptu lze vidět v různých oblastech obchodu, medicíny, školství a státních úřadů. Všimněme si některých z nich:

  1. Výroba automobilů: skupina podniků GAZ, společnost Solers, KamAZ.
  2. Bankovní systémy: Sberbank Ruska.
  3. Konstrukce. Moderní domy jsou stavěny na principu štíhlé výroby, která snižuje nejen ztráty při výstavbě domů stavební firmou, ale i další vykořisťování obyvateli. Nové technologie mohou snížit tepelné ztráty a snížit náklady na energie.
  4. Zavádění štíhlé výroby je pozorováno i v poskytování veřejných služeb. Pro pohodlí obyvatel vznikají multifunkční centra fungující na principu jednoho místa. Občan se může s jakýmkoliv dotazem obrátit na jednoho operátora a získat veškeré informace nebo službu. Není potřeba běhat po různých odděleních. Zavedením nahrávacích terminálů a elektronických front se eliminují tlačenice a ztráta času návštěvníků.

Počet podniků, které vyzkoušely metody štíhlé výroby a získaly pozitivní výsledky, se každým rokem zvyšuje. V Rusku byla vytvořena mapa, která ukazuje společnosti zavádějící koncept štíhlé výroby. Pořádají se fóra, kde si manažeři navzájem sdílejí zkušenosti a mluví o svých úspěších.

Výrobní systém může fungovat beze ztrát, pokud je plánování schématu promyšleno do nejmenších detailů a nestojí na místě, ale je neustále vylepšováno.

Pojďme si to shrnout

Systém řízení „štíhlá výroba“, který začal v automobilovém podniku, si získal fanoušky v různých oblastech podnikání. Vyhlídky na efektivní výrobu závisí na výkonnosti manažerů. Koncept nebude fungovat, pokud optimalizace zůstane pouze na papíře.

Audit nevyřeší problémy neziskového podniku. Nové nástroje budou moci zavádět pouze aktivní podnikatelé, kteří jsou připraveni neustále pracovat na eliminaci nákladů.

Pro úspěšnou obchodní organizaci je důležité používat systém štíhlé výroby. Samotný název tohoto systému obsahuje hlavní princip – organizovat práci tak, aby se eliminovaly zbytečné pracovní, časové, finanční a jiné náklady. Pokud se budeme stručně bavit o tom, co je štíhlá výroba, pak je to koncept kompetentního managementu, který vám umožní optimalizovat jakékoli podnikové procesy.

Hlavní cíle štíhlé výroby

Aplikace konceptu vám umožní dosáhnout několika cílů. Obecným cílem zavedení štíhlé výroby je úplné snížení nákladů na všechny zdroje využívané v podnikání, aniž by došlo ke snížení kvality výrobků, zboží nebo služeb.

Identifikace, na kterou je implementace štíhlé výroby zaměřena, se týká:

  • Nadprodukce, kdy se vyrábí produkty, které nikdo nepotřebuje, nebo se vyrábí příliš mnoho produktů;
  • Zásoby, kdy výrobní proces obdrží nadměrné množství materiálů potřebných k výrobě produktu;
  • Nadměrné zpracování - úsilí, které neovlivňuje konečnou hodnotu produktu pro spotřebitelského klienta;
  • Zbytečné pohyby při přesunu pracovníků, nářadí, zařízení, které nijak neovlivňují zdokonalování výrobků;
  • Vady, vady výrobků, které jsou kontrolovány, tříděny a v případě potřeby likvidovány nebo je změněna, opravena nebo nahrazena jejich třída;
  • Očekávání – časové náklady spojené s čekáním na pracovníky, materiál, vybavení, informace;
  • Doprava – pohyb dílů nebo materiálů v rámci výrobní organizace.

Principy a nástroje štíhlé výroby

Každý koncept je postaven na principech specifických pro jeho vlastnosti. Základní principy štíhlé výroby v podniku jsou:

  1. Stanovení hodnoty vyrobeného produktu pro konečného klienta-spotřebitele.
  2. Stanovení toku hodnot pro vyrobené produkty.
  3. Zajištění kontinuity výroby aktualizovaného produktu.
  4. Touha dělat jen to, co koncový spotřebitel potřebuje.
  5. Neustálé zlepšování podnikání.

Pojďme se blíže podívat na každý z výše uvedených 5 principů pro zavádění štíhlé výroby.

Zásada č. 1 umožňuje identifikovat, co je na vybraném produktu cenné pro konečného spotřebitele. Podnik často vynakládá mimořádné úsilí, které neovlivňuje hodnotu produktu. Právě ty je potřeba určit, aby bylo dosaženo požadovaného výsledku z implementovaného systému.

Princip č. 2 umožňuje stanovit ztráty při výrobě produktu. Chcete-li to provést, měli byste popsat všechny kroky podniknuté, jejichž výsledkem je dodání produktu konečnému spotřebiteli.

Zásada č. 3 zajišťuje modernizaci činností ve výrobním řetězci tak, aby byly prováděny kontinuálně. Mezi akcemi by neměly být žádné časové nebo jiné ztráty.

Uplatněním zásady č. 4 je možné dosáhnout výroby výrobku pouze takového druhu a množství, které požadují zákazníci-spotřebitelé. Zohlednění jejich potřeb je povinné, pokud je cílem organizovat štíhlou výrobu v podniku.

Zásada č. 5 je velmi důležitá při využívání technologie štíhlé výroby. Výroba zůstane štíhlá pouze tím, že se bude neustále zlepšovat, snižuje se zbytečné úsilí a náklady.

V důsledku uplatnění všech základních principů bude možné dosáhnout výrazného snížení nákladů. Výsledkem implementace bude možnost:

  • Nabídněte spotřebiteli produkt, který potřebuje;
  • V případě potřeby snižte náklady na produkt;
  • Zvyšte objem prodeje díky spokojenosti zákazníků.

Metody a nástroje pro zavádění štíhlé výroby


Základními metodami jsou praktické prvky pro efektivní dosažení cíle.

Rozsah použití nástrojů štíhlé výroby

Metodika štíhlé výroby se dnes používá v různých oblastech výroby. Používá se v různých průmyslových odvětvích, ve velkých i malých podnicích. Aplikace metody štíhlé výroby je sledována v činnostech společností zabývajících se:

  • Výroba
  • Poskytování logistických služeb;
  • Bankovnictví a obchod;
  • Tvorba a implementace informačních technologií;
  • Konstrukce;
  • Lékařská péče;
  • Těžba ropy, různých minerálů atd.

Je důležité, aby štíhlá výroba v podniku zabývajícím se určitým typem činnosti podléhala přizpůsobení konkrétním výrobním podmínkám. V tomto případě je vždy možné dosáhnout zvýšení úrovně efektivity práce, snížení různých typů ztrát.