Tizimlarni cheklash nazariyasi (TOC). Cheklovlar nazariyasi - Eli Goldrattning asosiy asari Cheklovlar nazariyasining boshqa tushunchalardan afzalliklari

Loyihalar hodisa sifatida deyarli inson faoliyati kabi mavjud bo'lgan. Albatta, misrliklar Cheops piramidasini qurganlarida, ular uni "loyiha" deb atashmagan, ammo bu hodisaning mohiyati o'zgarmagan. Loyiha menejmentining fan sifatida rivojlanishi 19-asrning oxirida boshlangan va shundan beri bu fan jiddiy nazariy asoslarni va kuchli amaliy metodologiyani ishlab chiqdi. Biroq, tajribalar va yanada samarali echimlarni izlash to'xtamaydi. Ba'zi loyihalarda ba'zi narsalar yaxshiroq ishlaydi, boshqalarda esa yomonroq. Optimal operatsion metodologiyani topishga urinishda cheklovlar nazariyasi paydo bo'ldi. Doktor Eliyahu Goldratt tomonidan 1980-yillarda ishlab chiqilganiga qaramay, bu kontseptsiya 2017 yilda loyihalarda dolzarbligicha qolmoqda. Shu sababli, men buni ko'rib chiqishni va ushbu metodologiyaning IT-loyihalarida qanday qo'llanilishini tushunishni taklif qilaman.

Cheklovlar nazariyasi. Asosiy tushuncha.

Cheklovlar nazariyasi boshqaruv usuli bo'lib, unda biz taxmindan boshlaymiz
har qanday tizim o'z rivojlanishida ma'lum miqdordagi omillar bilan chegaralanganligi. Har doim kamida bitta cheklovchi mavjud va bu doirada uni aniqlash va unga alohida e'tibor qaratish kerak. Cheklovlar nazariyasining mohiyati "zanjir faqat eng zaif halqasi kabi kuchli" iborasi bilan yaxshi ta'riflangan. Bu shuni anglatadiki, jarayonlar va tashkilotlar tabiatan zaifdir, chunki ularning eng zaif qismi butun tizimga zarar etkazishi yoki buzishi yoki hech bo'lmaganda operatsiyalar natijalariga jiddiy ta'sir qilishi mumkin.

Goldrattning o'zi bu kontseptsiyani o'z kitobida aniq ta'riflab, skautlar qo'shinining sayohatga chiqishini misol qilib keltiradi. Eng kuchli bolalar qanchalik tez yurmasin, guruh baribir eng sekin va bechora bolaning tezligida harakat qiladi, aks holda hamma ham oxirgi nuqtaga etib boravermaydi va jamoaning bir qismi yo'lda shunchaki adashib qoladi.

Agar mahsuldorlikni oshirishda hech qanday to'siq bo'lmasa, u cheksiz ko'payadi. Biroq, har doim to'siqlar mavjud, ya'ni biz mavjud cheklovlar orqali vazifalarning "o'tishini" tezlashtirish yo'lini topishimiz kerak. Ushbu metodologiyaning asoschisi "darbo'yin nazariyasi" dir, shuning uchun cheklovchi bu erda chetlab o'tilishi mumkin bo'lgan to'siq sifatida emas, balki faqat moslashishi mumkin bo'lgan muhim shart sifatida qaraladi.

Cheklovlar nazariyasiga ko'ra, tashkilotning ish faoliyatini uchta asosiy ko'rsatkich bilan o'lchash mumkin: inventar (uskunalar sotib olishga sarflangan miqdor yoki tashkilot sotish niyatida bo'lgan narsa), unumdorlik (tizim sotish orqali foyda olish darajasi) va operatsion xarajatlar (inventarizatsiyani samaradorlikka aylantirish xarajatlari). Aynan ushbu ko'rsatkichlarni o'zgartirishga yoki aniqrog'i mavjud cheklovlarni hisobga olgan holda ularni o'zgartirish yo'llarini topishga qaratilgan.

Cheklovchilarning uch turi mavjud, ya'ni tizim potentsialini cheklash uchta manbadan kelib chiqishi mumkin:

1. Uskunalar - Uskunalardan qanday foydalanish tizimning yangi tovarlar yoki xizmatlar ishlab chiqarish qobiliyatini cheklaydi.
2. Odamlar - tajribali odamlarning etishmasligi tizimni cheklaydi. Bundan tashqari, ba'zida samarasiz xatti-harakatlarni keltirib chiqaradigan ma'lum aqliy modellar to'siq bo'lishi mumkin.
3. Siyosat - Ko'pincha tizimning ishlashiga to'sqinlik qiladigan yozma va yozilmagan qoidalar.

Cheklovlarga qo'shimcha ravishda, bu nazariya ishlab chiqarishning to'rt turini yoki fabrikalarni ajratib turadi:

1. I-ishlab chiqarish chiziqli ishlab chiqarishdir, masalan, yig'ish liniyasi, bu erda materiallar ishlab chiqarishga oqib chiqadi va bir vaqtning o'zida qayta ishlanadi. Bunday tizimning asosiy cheklovi uning eng sekin ishlashidir.
2. A-ishlab chiqarish - bu "ko'pdan bittaga" materiallar oqimi, ya'ni bir vaqtning o'zida bir nechta kichik jarayonlar sodir bo'ladi, shundan so'ng ularning natijalari birgalikda qayta ishlanadi. Asosiy qiyinchilik barcha kichik jarayonlarni sinxronlashtirishdir, shunda ularning natijalari o'z vaqtida yakuniy birgalikda qayta ishlashga topshiriladi.
3. V-ishlab chiqarish "birdan ko'pga" oqimdir, masalan, bitta xomashyodan foydalanadigan va undan ko'p sonli turli xil yakuniy mahsulotlar ishlab chiqaradigan ishlab chiqarish. Ushbu turdagi asosiy muammo "o'g'irlik" dir, agar bitta operatsiya boshqa operatsiya uchun mo'ljallangan materiallarning bir qismini egallaydi, shuning uchun ikkinchisini yakunlab bo'lmaydi.
4. T-ishlab chiqarish - materiallar dastlab I turdagi ishlab chiqarish orqali oqadi, lekin keyinchalik bir nechta jarayonlarga bo'linadi. Ko'pgina materiallar turli jarayonlarda ishlatiladi va ko'pchilik jarayonlar turli materiallardan foydalanadi. Bunga yaxshi misol - kompyuterlar kabi sozlanishi mumkin bo'lgan qurilmalar. Ushbu turdagi ishlab chiqarish bir vaqtning o'zida A-ishlab chiqarishni sinxronlashtirish muammolaridan va V-ishlab chiqarishni "o'g'irlash" muammosidan aziyat chekadi.

IT-ishlab chiqarish, ko'pincha, A-ishlab chiqarish sxemasiga muvofiq qurilgan yoki T-ishlab chiqarish modelini takrorlaydi. Bu erda ko'rsatilgan sxemalardan biriga qat'iy rioya qilishni ko'rsatib bo'lmaydi, chunki IT mahsulotlarini yaratish, masalan, avtomobillarni yig'ishdan farqli o'laroq, ijodiy jarayon bo'lib, alohida yondashuvni talab qiladi. Biroq, shunga qaramay, bu erda cheklovlar nazariyasining asosiy tamoyillari ham ishlaydi.

Muammoni tahlil qilish va yechim izlash

Tizim ish faoliyatini yaxshilash uchun qaerdan boshlash va nimaga e'tibor qaratish kerakligini qanday aniqlash mumkin? Muammoni tahlil qilish va yechim topishning butun jarayoni besh bosqichdan iborat.

Qadam 1. Tizimning maqsadlarini aniqlang.
Tushunish va amalga oshirishning eng oson bosqichi o'rganilayotgan tizimning asosiy vazifasi nima ekanligini aniqlashdir. Shundan keyingina biz qaysi cheklovchilar maqsadga erishishga ko'proq xalaqit berishini aniq tushuna olamiz.

Ushbu bosqichda xato qilmaslik va ikkinchi darajali vazifani yoki natijaga erishish jarayonini maqsad sifatida belgilamaslik muhimdir. Har qanday kompaniyaning asosiy maqsadi, notijorat tashkilotlari bundan mustasno, nafaqat yaxshi, sifatli mahsulot ishlab chiqarish, balki foyda olishdir.

2-qadam: cheklovchini aniqlang.
Birinchi va asosiy vazifa - tizimimizning muammoli maydonini to'g'ri aniqlash, "zaif bo'g'in" ni to'g'ri aniqlash. Yaxshilash jarayonining boshida bunday hududni aniqlash oson. Resurs / bo'lim / muammo bo'lgan shaxs:

• Har doim band.
• Ish tugallanmagan va yig'ilib qoladi.
• Ish/mahsulotni yakunlash bilan bog'liq resurslar har doim bo'sh turadi.

Misol: Veb-saytni ishlab chiqish jarayonida marketing bo'limi tomonidan kechikishlar tufayli loyihani yakunlash doimiy ravishda kechiktirilishi mumkin. Agar kopirayter kerakli miqdordagi tarkibni tayyorlashga vaqt topa olmasa, tizim har safar ishlamay qoladi.

Qadam 3. Cheklovchini optimallashtirish.
Agar tizimning ishlashi uning eng zaif bo'g'inining ishlashi bilan cheklangan bo'lsa, birinchi va eng mantiqiy yechim eng zaif bo'g'inning ishlashini oshirishdir. Nima qilish mumkin?

• O'zingizni ba'zi vazifalardan ozod qiling.
• To'siqlarni olib tashlang yoki cheklang.
• Zaif havola resursining barqaror sur'atda ishlashiga ruxsat bering.
• Yuqori sifatli asboblar va materiallar bilan ta'minlang.
• Ishning ustuvor yo'nalishlarini aniqlang, shunda eng zaif bo'g'in doimo eng muhim vazifalar bilan band bo'lsin.
• Vazifalar etishmasligi tufayli bo'sh turmasligi uchun jamoada har doim etarli ish bo'lishiga ishonch hosil qiling.

Zaif bo'g'inning ishini optimallashtirishga misol, jamoaning qolgan vaqtini yanada dolzarb vazifalarga bo'shatish uchun barcha kiruvchi masalalarni qayta ishlashni bir kishiga topshirishdir. Masalan, autsorsing kompaniyasida mijozlar bilan ishlashni "Savdo / Hisob menejeri / Loyiha menejeri" tamoyiliga muvofiq taqsimlang. Bunday holda, birinchisi kiruvchi so'rovlarni qayta ishlaydi, ikkinchisi mijozlar bilan munosabatlarni saqlaydi, uchinchisi esa jamoa va loyihalar bilan bevosita ishlaydi. Ushbu mehnat taqsimoti natijasida har bir bosqichda qayta ishlangan vazifalar soni ko'payadi va alohida mutaxassislarning ishlamay qolishi kamayadi.

Qadam 4. Qolgan tizim resurslarini cheklovchiga yordam berish uchun topshiring.
Zaif bo'g'inning imkoniyatlaridan to'liq foydalanganimizdan so'ng, boshqa barcha qarorlarimizni uning samaradorligini oshirish vazifasiga bo'ysundirishimiz kerak. Buni amalga oshirish uchun siz qaysi tizim resurslari doimiy ravishda to'xtab qolish davrlariga ega ekanligini aniqlashingiz va ularni zaif havolani qo'llab-quvvatlash uchun ishlatishingiz kerak. Buni shunday qilish mumkin:

• Tizimning boshqa elementlariga zaif bo'g'inga yordam berishga yoki ishning kichik qismini ularga topshirishga ruxsat bering.
• Ishni shunday tashkil qilingki, butun tizim kuchsiz bo'g'in tezligida ishlaydi, kuchsiz bo'g'inni joriy ish bilan ortiqcha yuklamaslik uchun.
• Zaif havola uchun bufer yarating - zaif havola tufayli kechikish holatlarida ishlamay qolishdan saqlaydigan vazifalar qatlami. Odatda, tizim zanjirida ikki turdagi buferlar mavjud - zaif bo'g'in oldida (buning uchun vazifalar yo'qligi sababli zaif bo'g'inning uzilish vaqti yo'qligiga ishonch hosil qilish uchun) va zaif bo'g'inning orqasida (ishonch hosil qilish uchun) Agar zaif bo'g'in tizim havolalari uchun ba'zi vazifalarni bajara olmasa, unga bog'liq holda, ishlamay qolish vaqti bo'lmaydi).
• Tizimning boshqa elementlarida bo'sh vaqt yoki qo'shimcha ish vaqti borligiga ishonch hosil qiling, shunda kerak bo'lsa, ularni yordamga olib kelish mumkin.
• Zaif bo'g'inga faqat eng muhim va shoshilinch vazifalar tayinlanganligiga ishonch hosil qiling.

Ushbu bosqich hali ham nisbatan sodda, chunki u hali ham qo'shimcha investitsiyalarni talab qilmaydi va zaif bo'g'indan tashqari faqat bir nechta resurslarni o'z ichiga oladi (odatda u bilan bevosita o'zaro ta'sir qiladiganlar). Kopirayter misoliga va veb-sayt loyihasini etkazib berishning kechikishiga qaytsak: kopirayter faqat matn yozish bilan shug'ullanganligiga ishonch hosil qiling. Kamroq band bo'lgan xodimlar Internetda kerakli materiallarni izlashlari va tayyor matn bloklarini joylashtirishlari mumkin.

Bu juda oddiy ko'rinadi, ammo bu yechimni amalga oshirishda bir qarashda ko'rinmaydigan bitta qiyinchilik bor: zaif bo'g'in to'liq yuklangan bo'lishi kerak, qolgan resurslar esa bo'sh vaqtga ega bo'lishi kerak, shunda ular har doim zaiflarni qo'llab-quvvatlash imkoniyatiga ega bo'ladilar. havola. Bu muammo, chunki ko'plab menejerlar xodimlarni bajarilgan ish natijasiga ko'ra emas, balki loyihaga sarflangan soatlar soniga qarab baholaydilar, shuning uchun ish yukini ataylab kamaytirish ularning samarali boshqaruv haqidagi g'oyalariga zid keladi. Albatta, biz hammamiz o'qimishli Bosh vazirlarmiz va eski shakllanish rahbarlarining odatlaridan aziyat chekmaymiz, lekin tan oling, agar xodim ish vaqtida o'tirib tank o'ynasa, yuragimiz chidamaydi, to'g'rimi? Bu muammoni barcha resurslardan to'liq foydalanishga ishonch hosil qilish orqali tinch yo'l bilan hal qilish mumkin, biroq ularning ba'zi ishlari ixtiyoriy va shoshilinch emas va zaif bo'g'in yordamga muhtoj bo'lsa, keyinga qoldirilishi mumkin.

Qadam 5. Cheklovchini ishlab chiqish.
Bu ko'pchilik odamlar instinktiv ravishda birinchi bo'lib qilishni xohlaydigan qadamdir - ko'proq odamlarni, ko'proq jihozlarni, ko'proq treninglarni, ko'proq asboblarni va hamma narsani qo'shing. Biroq, bu barcha "bepul" yaxshilanishlar amalga oshirilgandan keyingina amalga oshirilishi kerak. Sizga shuni eslatib o'tamanki, bizning maqsadimiz muammoga shunchaki shlyapa tashlash emas, balki tizimning samaradorligini oshirishdir. Siz cheklovchini quyidagicha ishlab chiqishingiz mumkin:

• Resurs hajmini oshiring (ko'proq odamlar).
• Resursni o'rgating.
• Asboblarning sifatini yaxshilash.
• Boshqa texnologiyaga o'tish.

"Taraqqiyot" ni yaxshilash boshqalarga qaraganda ancha qiyin, chunki ular qo'shimcha mablag' talab qiladi. Ular ham xavfliroqdir, chunki ko'pchilik variantlarni amalga oshirish uchun vaqt kerak bo'ladi. Haqiqatan ham, yaxshilanishlar ijobiy natijalarni ko'rsata boshlagunga qadar samaradorlik hatto pasayishi mumkin. Misol uchun, jamoaga odamlarni qo'shganda, jamoa a'zolari yangi kelganlarga jarayonga kirishga yordam berish bilan birga, unga yukni kamaytirishingiz kerak. Shuning uchun bu bosqichga shoshilish tavsiya etilmaydi, aksariyat hollarda tizimda foydalanilmagan optimallashtirish va delegatsiya imkoniyatlari mavjud.

6-qadam. Takrorlang!
Har bir qadamni amalga oshirganingizdan va ijobiy natijalarni ko'rganingizdan so'ng, siz boshiga qaytishingiz va o'zingizga bir nechta savol berishingiz kerak:

Maqsadlarimiz va ishlash o'lchovlarimiz hali ham to'g'rimi?

Bizning cheklovchimiz hozir qayerda? Yaxshilashlarni amalga oshirgandan so'ng, biz eng yomon muammoni hal qilgan bo'lishimiz mumkin. Tizimda har doim cheklovlar mavjud bo'lganligi sababli, keyingi eng muhim zaif bo'g'inni birinchi o'ringa qo'yish vaqti keldi. Endi siz yangi cheklovchiga e'tibor qaratishingiz va yana qadamlardan o'tishingiz kerak.

Cheklovlar nazariyasining amaliy qo'llanilishiga misol.

Ushbu misol IT sanoati bilan bevosita bog'liq emas, lekin cheklovlar nazariyasi muammolarni "qutidan tashqari" usuli yordamida hal qilishga qanday imkon berishini mukammal ko'rsatib beradi.

Big Pharma - bu dori-darmonlarni ishlab chiqarish va sotish bilan shug'ullanadigan kompaniya. Bir necha yil oldin ular kompaniyaning yillik daromadini yakka o'zi oshirishi va uni bozorda mutlaq sanoat yetakchisiga aylantirishi kutilayotgan yangi dori ishlab chiqildi. Biroq, kompaniyaning raqobatchisi analog mahsulot ishlab chiqarayotgan edi va bu dorini birinchi bo'lib joriy qilgan kompaniya bozorning katta ulushini egallaydi. Mahsulotni ikkinchi marta chiqaradiganlar, preparatga bo'lgan talabdan qolgan narsaning achinarli parchalarini olishadi. Shu sababli, kompaniyalar o'rtasida poyga boshlandi.

Hisob millionlab dollar bo'lganligi sababli, ikkala kompaniya ham barcha zarur mablag'larni oldi. Biroq, vazifalarni autsorsing qilish va xodimlar sonini ko'paytirish har doim ham jarayonni tezlashtirmaydi. Shuning uchun, kompaniya qilish kerak bo'lgan birinchi narsa, ularning ishlab chiqarish tsiklidagi zaif bo'g'in qayerda joylashganligini aniqlash edi.

Preparatni ishlab chiqarish allaqachon ilg'or bosqichda edi, o'sha paytda sarmoya va mehnatning katta qismi dori samaradorligini sinovdan o'tkazuvchi klinik sinovlarga o'tadi va bu erda eng ko'p to'siqlarga duch keldi. O'z jarayonlarini tahlil qilish uchun Cheklovlar nazariyasidan foydalangan holda, kompaniya kutilmagan sohada to'siqni aniqlaganidan hayratda qoldi: klinik dorixona. Bu klinik sinovlar uchun dori-darmonlar va platsebolarni yetkazib beruvchi kompaniyalarga berilgan nom, keyinchalik ular shifokorlar tomonidan butun dunyo bo'ylab ko'ngilli bemorlarda sinovdan o'tkaziladi. Buning uchun shifokorlarga aniq jadval bo'yicha etkazib beriladigan ehtiyotkorlik bilan kalibrlangan dorilar va platsebo kerak. Ta'minot bilan bog'liq muammolar yo'qolgan test bemorlarini va preparatni tasdiqlash uchun zarur bo'lgan ilmiy ma'lumotlarni olishda kechikishlarni anglatadi.

Hozirgi vaqtda klinik sinovlar hajmi va ish yuki klinik dorixona uchun juda katta bo'lib chiqdi. Namunalarni tayyorlash va yetkazib berish uchun rejalashtirilgan vaqt 8 hafta edi, ammo bu muddatlar allaqachon 10 haftaga uzaytirilgan va hatto bu ko'pincha buzilib ketgan. Shu bilan birga, yakuniy sinovlar oldidan bo'linma oldida yanada katta hajmdagi ishlar bor edi. Kompaniya ba'zi jarayonlarni pudratchiga topshirishga harakat qildi, ammo ularni etkazib beruvchi sifatida tasdiqlash va jarayonlarni saytdan tashqariga ko'chirish uchun bir necha oy kerak bo'ladi. Mavjud operatsiyalarga yangi odamlarni qo'shib, kompaniya ham vaqtni yo'qotadi, ayniqsa, juda ko'p noyob vazifalar mavjud bo'lsa.

Klinik dorixona ichidagi iqlim yaxshilanishlarni amalga oshirish uchun qulay emas edi. Guruh yaqinda asosiy binodagi odatdagi ish joyidan ko'chirilgan edi, bu esa ishchilarning mehnat sharoitlariga salbiy ta'sir ko'rsatishi va boshqa bo'limlardagi hamkasblar bilan mavjud ijtimoiy aloqalarni buzishi uchun o'sib borayotgan ishchi kuchiga joy ochishdi. Bundan tashqari, jismoniy masofa qaror qabul qilish va tasdiqlash jarayonini sekinlashtirdi va bir vaqtlar ofisga besh daqiqalik piyoda borish bilan qaror qilingan narsa endi avtomatik javob beruvchi xabarlar va elektron pochta yozishmalariga aylandi. Bundan tashqari, ushbu alohida bo'lim kompaniyaning asosiy cheklovi ekanligi haqidagi ma'lumotlar xodimlarning kayfiyatini yaxshilamadi.

Klinik dorixonani rivojlantirish imkoniyati uning qanday ishlaganini (aniqrog'i, nima uchun yomon ishlaganini) tushunishda edi. Loyihani boshqarishning standart usullari uzoq vaqtdan beri qo'llanilgan va o'rtacha natijalarga olib keldi: loyihalar hali ham doimiy ravishda kechiktirildi; resurslar yetarli emas edi; doimiy o'zgarib turadigan ustuvor yo'nalishlarni tushunishi kerak edi; juda ko'p o'zgarishlar bor edi; hujjatlar yoki tushuntirishlar kabi muhim tafsilotlar ko'pincha mavjud bo'lmagan.

Bularning barchasining asosiy sababi ko'p vazifalilik edi, ya'ni undan ham shoshilinchroq ish qilish uchun ishni tugatmasdan to'xtatish edi. Yakuniy sinov yaqinlashganda, ish yuki ortib borishi bilan, bu yondashuv ishlab chiqarishning har bir bosqichida ishning orqada qolishiga olib keldi. Shu sababli, muammoni hal qilish ishning har bir bosqichidan oldin ishlamay qolish vaqtini qisqartirish va xodimlarni demotivatsiya qiladigan ko'p vazifalarni bartaraf etishdan boshlanishi kerak edi.

Mavjud vaziyatni tahlil qilish natijasida klinik dorixona bo'limi ishini isloh qilishning quyidagi tizimi tanlandi:

1. Bo'limni faqat etarlicha loyihalar bilan yuklang, shunda eng band resurs ajratilgan ish hajmini engishi mumkin.
2. Vazifani bajarish vaqtini 50% ga qisqartiring, agar muddat o'tkazib yuborilgan bo'lsa, bu vaqtni loyihaning orqasida joylashgan buferga o'tkazing. Shunday qilib, etkazib berish muddati oldingi o'n hafta o'rniga etti haftaga qisqartirildi.
3. Turli loyiha jarayonlarining ustuvorliklarini o'zgartiring, chunki bu bufer tugaydi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, buferi tugaydigan vazifa ustida faolroq ish boshlandi.

Shunday qilib, loyihaning turli bo'limlari joriy ish hajmiga qarab ish bilan ta'minlanishini ta'minlash mumkin edi, tugallanmagan ish qolmagan, vazifalarni bajarish uchun yarim vaqt berilgan (lekin kutilmagan muammolar yuzaga kelganda, maksimal vazifani bajarish vaqti bufer mavjudligi sababli o'zgarishsiz qoldi), barcha loyiha jarayonlari sinxron ravishda harakat qildi va maqsad sari birgalikda harakat qildi.

Natijalar o'zgarishlar kiritilgandan so'ng darhol paydo bo'ldi. Bir oy ichida o'z vaqtida yetkazib berishlar soni noldan 50 foizga, uch oy ichida esa 100 foizga ko'tarildi. Etkazib berish muddati, yuqorida aytib o'tilganidek, o'ndan etti haftagacha kamaydi. O'zgarishlarning birinchi to'lqinidan so'ng, jamoa vazifalarni bajarish muddatlarini yanada qisqartirish imkoniyati mavjudligini tushundi, natijada etkazib berish muddati oltitaga, keyin esa uch haftaga qisqardi, ya'ni cheklovlar nazariyasi yondashuvi boshlanganidan atigi to'rt oy o'tgach. Olti oy o'tgach, bajarilgan vazifalar soni oldingi darajalarga nisbatan ikki baravar ko'paydi.

Cheklovchi mahsuldorlikning bunday o'sishi bilan klinik sinovlar tezligi sezilarli darajada oshdi va dori ishlab chiqarish sezilarli darajada o'sganligi ajablanarli emas. Yangilikning yakuniy natijasi mahsulotning dastlab kutilganidek “raqobatchilardan bir necha hafta oldin” emas, balki to‘rt oy oldin sotuvga chiqarilishi bo‘ldi. Buning yordamida Big Pharma sotuvning birinchi yilida ishlab chiqarishning o'zi 200 ming dollarga kam xarajat qilganiga qaramay, raqobatchisidan 1 million dollar ko'proq daromad oldi.

Albatta, har bir kompaniya ko'p million dollarlik farmatsevtika korporatsiyasini moliyalash imkoniyatiga ega emas. Biroq, deyarli har bir kompaniyada loyiha muddati va, albatta, bundan foydalana olmaydigan raqobatchilar bilan bog'liq muammolar mavjud. Kichik startap bilan shug'ullanasizmi, bitta kompaniya mahsulotini reklama qilasizmi, autsorsing firmasida ishlaysizmi yoki yirik korporatsiyada bir nechta funksiyalarni boshqarasizmi, vazifalarni bajarish vaqtini ikki-to'rt baravarga qisqartirish (hosildorlikni oshirish bilan birga) ish samaradorligiga ijobiy ta'sir qiladi. sizning loyihalaringiz. Nazariya qoidalari va uni amalda qo'llash usullari kulgili darajada sodda. Asosiy qiyinchilik - kundalik ishlarga berilib ketmaslik, kundalik ishlar oqimi ostidan chiqish va qurilish jarayonlariga vaqt ajratish, keyin esa yuqoridagi barcha bosqichlarni ketma-ket bosib o'tishdir.

Yigirmanchi asrning 80-yillari boshlarida isroillik fizigi Eliyaxu M. Goldratt (Cheklashlar nazariyasi - TOC) tomonidan ishlab chiqilgan “Cheklovlar nazariyasi” dunyoning ko‘plab yetakchi kompaniyalari tomonidan muvaffaqiyatli qo‘llanilmoqda; Yaqinda u mahalliy menejerlar tomonidan ham qabul qilindi.
E. M. Goldratt tashkilotni yaxlit tizim sifatida qaraydi, unda ko'pi bilan bir yoki ikkita cheklov mavjud bo'lib, ular butun - biznesning imkoniyatlarini oldindan belgilab beradi. Tizimli yondashuv nafaqat cheklovlarni aniqlashga, balki ularni boshqarishga ham imkon beradi. TOC ma'lumotlariga ko'ra, har qanday kompaniya cheklovlarni aniqlash va malakali boshqarish tufayli deyarli qo'shimcha investitsiyalarsiz samaradorligini oshirish orqali cheksiz daromad olishi mumkin. (Mening tajribamga asoslanib, men asosiy cheklovchilar, birinchi navbatda, kompaniya siyosati ekanligini tasdiqlashim mumkin).

Muvaffaqiyat uchun ko'p narsa kerak emas: maqsad qo'ying, harakatlarni qo'llash uchun to'g'ri nuqtalarni tanlang va boshqa barcha funktsiyalarni boshqarish uchun ustuvorliklarni belgilang. Natijada tashkilot quyidagi natijalarni oladi (faoliyat sohasiga qarab):

• buyurtmaning o'z vaqtida bajarilishini oshirish;
• ishlab chiqarish tsiklining qisqarishi;
• sotish hajmini oshirish;
• tovar-moddiy zaxiralar hajmining qisqarishi, shuningdek ularning aylanmasining oshishi;
• moliyaviy natijalarni yaxshilash.

Biz sinab ko'rdik - muvaffaqiyatga erishdik!

Zaporojmetal xolding kompaniyasi sakkiz yil avval tashkil etilgan. Uning faoliyat sohasi - qora metall prokatining ulgurji va chakana savdosi. 2007 yilga kelib, ishning birinchi besh yilida biz yaxshi natijalarga erishdik: xolding ichki bozorda sotish hajmi bo'yicha metall savdogarlari orasida beshinchi o'rinni egalladi, kompaniya biznesining geografiyasiga Ukrainaning eng yirik sanoat markazlari kiradi ( Kiev, Xarkov, Dneprodzerjinsk, Lugansk, Krivoy Rog, Lvov). 2006-yilda korxona mamlakatimizda birinchi bo‘lib Ukrainada o‘xshashi bo‘lmagan texnologiyalardan foydalangan holda sanoat miqyosida armatura va tosh to‘r ishlab chiqarishni o‘zlashtirdi.

Biroq, bu yutuqlarga qaramay, korxona bir qator muammolarga duch keldi, bu bizga biz xohlagan sur'atda va yo'nalishda rivojlanish imkonini bermadi. Ularning ro'yxati juda ta'sirli, lekin men hali ham asosiylarini nomlashni istardim (chunki o'nlab Ukraina korxonalari har kuni bunday muammolarga duch kelishiga aminman) ( stol).

TOSni qo'llashdan oldin kompaniyaning asosiy muammolari

Yo'q.	Kompaniya duch keladigan muammolar sohasi	Muammoning tavsifi
	Moliya	operatsion faoliyat uchun mablag'larning doimiy etishmasligi, ularning tizimsiz chiqib ketishi bilan yuqori darajadagi debitorlik / muddati o'tgan debitorlik qarzlari zarur miqdorda metall sotib olish uchun aylanma mablag'larning etishmasligi muhim kredit portfeli tufayli kompaniya xarajatlarining yuqori darajasi
	Logistika	mavjud metall omborlarining etarli darajada kapitalizatsiya qilinmaganligi tovar-moddiy boyliklarni omborlar bo'yicha optimal taqsimlamaslik (bitta omborda ma'lum bir assortiment ko'p, garchi u talab bo'lmasa-da, boshqa omborda xaridorlarning ehtiyojlarini qondirish uchun etarli emas) omborlar o'rtasida ichki harakatlar mavjud transport xarajatlarining oshishi
	Marketing	doimiy bozor bosimi tufayli kompaniya mahsulotlari uchun narxlarni pasaytirish va mijozlar uchun kechiktirilgan to'lovlarni oshirish kerak edi raqobatchilar bilan solishtirganda bozorning geografik qamrovining etarli emasligi bozorning haqiqiy ehtiyojlarini, o'z mijozlarining ob'ektiv ehtiyojlarini bilmaslik
	Hamkorlar bilan munosabatlar	etkazib beruvchilarning kompaniyaga sodiqligi (buyurtmalar o'z vaqtida yoki belgilangan miqdorda bajarilmagan) Yuk tashish vaqtida navbat mavjudligi haqida mijozlarning doimiy shikoyatlari etkazib berish uchun mijozlarga o'z vaqtida to'lamaslik ko'p sonli yo'qotilgan savdolarning mavjudligi
	Ichki aloqa (xodimlar)	kompaniyaning savdo bo'linmalari o'rtasida ichki raqobat mavjudligi xodimlarning daromad darajasidan noroziligi, kasbiy va martaba o'sishi istiqbollari faoliyatning yakuniy natijasi uchun mas'uliyat haddan tashqari yuklangan ikki yoki uchta top-menejer zimmasiga tushdi

Shunday qilib, biz doimiy ravishda naqd pul etishmasligini boshdan kechirdik, bu qisman mijozlar tomonidan etkazib berish uchun to'lovlarni kechiktirish va qisman mablag'larning tizimsiz chiqib ketishi bilan bog'liq edi. Bu shuni anglatadiki, kompaniya sotish hajmini kerakli sur'atda oshira olmadi. Omborlarda inventarning etarli darajasiga erishish mumkin emas edi. Yetkazib beruvchilarning o'z majburiyatlariga bo'lgan munosabati ko'p narsani talab qildi. Buyurtmalarni jo'natishda navbatlar haqida mijozlardan shikoyatlar bo'lgan. Bundan tashqari, biz bozorning doimiy bosimi ostida edik, uning shartlari mahsulot narxini pasaytirishni va kechiktirilgan to'lovlar uchun yangi imtiyozlarni joriy qilishni talab qildi. Boshqaruv kompaniyasidan ma'lumotlarning etishmasligi (tahliliy, boshqaruv), huquqiy, moliyaviy, IT masalalari bo'yicha qo'llab-quvvatlash yoki ularni o'z vaqtida olmaslik, moliyaviy natijalarni tezda kuzatib borishning mumkin emasligi (ayniqsa narxlarning tez o'zgarishi sharoitida) ham salbiy ta'sir ko'rsatdi. biznes yuritish.

Xodimlarni boshqarishda ham qiyin vaziyat yuzaga keldi. Kompaniyaning savdo bo'linmalari o'rtasida raqobat bor edi va bu, ayniqsa, mablag'larni assortiment bo'yicha taqsimlash (juda cheklangan!) bilan bog'liq vaziyatlarda keskin edi. Xodimlar mavjud daromad darajasi va kasbiy va martaba o'sishining tor istiqbollaridan qoniqmadi. Rahbarlik yadrosi faqat ikki yoki uchta top-menejerdan iborat edi. Tabiiyki, ular har doim haddan tashqari yuklangan va jismonan muammolarning butun hajmini tahlil qilish va hal qila olmadilar - allaqachon mavjud va paydo bo'lgan, qor to'pi kabi to'plangan. Bir vaqtning o'zida barcha qiyinchiliklarni hal qilishning iloji yo'q edi: biz doimo "yong'inni o'chirish" bilan shug'ullanardik. Afsuski, ortiqcha yuk bo'lishiga qaramay, qattiq ishlash umumiy natijaga hech qanday ta'sir ko'rsatmadi.

Hal qiluvchi daqiqa

Kompaniyamiz uchun burilish nuqtasi top-menejerlarning (shu jumladan meniki) E. M. Goldrattning “Maqsad. Maqsad 2." Ushbu roman foydali ma'lumotlar va biznesni yaxshilash uchun g'oyalar, harakatlar uchun qo'llanma bo'lib chiqdi. Qahramon Aleks Rogo o'z zavodining ortiqcha inventarizatsiya, kech buyurtmalar va sinxronlashtirilmagan ishlab chiqarish maydonlari bilan qanday jasorat bilan kurashayotgani haqidagi hikoya bizning muammolarni engishga urinishlarimizni eslatdi. Bunga erishish ham ma'lum bo'ldi maqsadlar Agar siz doktor Goldratt tomonidan ishlab chiqilgan cheklovlar nazariyasi tamoyillarini amalda izchil qo'llasangiz, bu juda mumkin - kitobining qahramoni muvaffaqiyatga erishadi. TOC ma'lumotlariga ko'ra, "biznes mashinasining potentsial cheksiz mahsuldorligini cheklaydigan barcha to'siqlar, xoh u yomon ishlab chiqarish dizayni yoki talabning etarli emasligi, aniqlanishi va kengaytirilishi kerak bo'lgan to'siqlardir".

Har qanday muammoni hal qilishda asosiy narsa uning mavjudligini tan olishdir. Muammo borligini tan olish uni hal qilishning birinchi qadamidir. Kompaniyada ko'plab muammolar borligini tushunib, biz qiyinchiliklarni izlay boshladik. Bu borada bizga kompaniya mutaxassislari yordam berishdi Apple konsalting- bir necha yillardan beri mahalliy korxonalarda TOK tamoyillarini joriy qilib kelayotgan E.M.Goldratt g'oyalarini Ukraina va MDHda faol targ'ib qiluvchilar.

"Fikrlash jarayonlari"* metodologiyasiga ko'ra, asosiy vazifa kompaniyaning formatda taqdim etilishi kerak bo'lgan barcha muammolarini aniqlashdir. noxush hodisa (AE). Agar biror narsa dastlab noto'g'ri bajarilgan bo'lsa, biznes jarayonlarini yaxshilash bo'yicha barcha keyingi ishlar samarasiz bo'ladi. Tahlilning murakkabligini ta'minlash uchun muammolarni faqat yuqori menejer emas, balki barcha funktsional bo'limlar boshliqlari shakllantirishi muhimdir.

Keyingi qadam qidiruvdir ildiz to'qnashuvi, bu, TOS mafkurasiga ko'ra, deyarli barcha UDElarning orqasida. Biz o'zimiz uchun eng muhim uchta UDEni tanladik (kadrlar, logistika, moliya), ular uchun mojaro diagrammalari tuzilgan va birlashtirilgan; ular asosiy ziddiyatni aniqlashga yordam berdi ( guruch. 1). Muammoning mohiyati: dastlab kompaniya rahbariyati egalari korxona mablag‘laridan tasodifiy ravishda pul mablag‘larini olib qo‘yishayotganiga ishongan. O'z navbatida, egalar boshqaruv jamoasi biznesni etarlicha samarali boshqarmayotganiga ishonishdi.

Guruch. 1. Kompaniyamizning asosiy ziddiyatlari

Biz "o'rmon" qurmoqdamiz

Keyinchalik, bizning taxminlarimizning to'g'riligini tekshirish kerak edi. Buning uchun biz qurdik Mavjud haqiqat daraxti (ERT)- ildiz to'qnashuvi bilan barcha UDElarning sabab-oqibat munosabatlari tizimini aks ettiruvchi diagramma. Ushbu kengaytirilgan model bizga ilgari ildiz sifatida belgilangan ziddiyat haqiqatan ham shunday ekanligiga ishonch hosil qilish, shuningdek, korxonaning barcha UDE-larining o'zaro bog'liqligining haqiqiy rasmini ko'rish va mavjud istalmagan tizimni qo'llab-quvvatlovchi barcha korporativ siyosatlarni aniqlashga yordam berdi.

DSD qurilishi ishning eng ko'p mehnat talab qiladigan bosqichi bo'lib chiqdi - umumiy vaqtning 70% dan ortig'i bunga sarflangan. Alohida o'z-o'zidan yopishtiruvchi qog'oz varaqlarida biz ilgari aniqlangan barcha UDElarning nomlarini yozdik, keyin whatman qog'ozining katta varaqlarida biz ulardan daraxt qurdik va ular orasidagi sabab-natija munosabatlarini ko'rsatadigan qalam bilan o'qlarni chizdik. Har bir quyi darajadagi UDE va ​​uni qo'llab-quvvatlovchi siyosat yuqori darajadagi UDE ( guruch. 2).

Guruch. 2. "Mavjud haqiqat daraxti" ning ko'rinishi

Guruhdagi qizg‘in ish natijasida biz 80% ga yaqin muammolarni aniqlay oldik. DDI diagrammasining har tomonlama tahlili aniq ko'rsatdi: joriy boshqaruv amaliyoti korxonaning raqobatbardoshligining pasayishiga olib keladi. Biz quyi darajadagi UDElarni yo'q qilish orqali manfaatlar to'qnashuviga yuqori darajada ta'sir o'tkazish imkoniyatiga ega ekanligimizni ham ko'rdik. Shunday qilib, muammolarni DSD ko'rinishida vizualizatsiya qilish kompaniyadagi vaziyatni har tomonlama ko'rish va shuning uchun uni amalga oshirish imkonini berdi. boshqargan.

Keyinchalik, "Zaporojmetal" xoldingining uzoq muddatli maqsadlaridan kelib chiqib, biz qurdik kelajak haqiqat daraxti (FTD), unda aniqlangan muammolar va taklif qilingan yechimlar hisobga olindi. DDB qurish metodologiyasi DDI qurish metodologiyasiga o'xshaydi, lekin uning o'rniga salbiy hodisalar(UDE) tuzilgan Kerakli hodisalar (EE). Yangi boshqaruv qarorlari (hayotni qanday ta'minlash kerak) bitta sabab-ta'sir modeliga bog'langan. Keyinchalik, ushbu model diagramma shaklida qurilgan - mantiqiy daraxt (kelajakdagi haqiqat).

Albatta, kompaniyada to'plangan, shu tarzda ko'rilgan juda ko'p muammolar dastlab pessimizmni keltirib chiqardi... Ammo ikkita asosiy diagrammani - DSD va DBDni taqqoslash muammolarni qanday imkoniyatlarga aylantirishni aniq ko'rishga imkon berdi ( guruch. 3).

Guruch. 3. Muammoni (noqulay hodisani) tahlil qilish va uning yechimini topishga misol

Biz qurdik o'tish davri daraxt va uning tuzilishi mantiqni aks ettirgan strategiyalarni o'zgartirish; amalda bizniki edi ish rejasi. Aslida, biz strategik harakatlar rejasini oldik: har bir aniqlangan UDE (yoki muammo) ni bartaraf etish uchun nima qilish kerak.

Qiyinchiliklarga va katta hajmdagi ishlarga qaramay (aslida biz nafaqat kompaniyaning butun faoliyatini tekshirishni amalga oshirdik, balki tom ma'noda "parvozda" yangi boshqaruv texnologiyalarini o'zlashtirdik), strategik boshqaruv guruhi ishlab chiqdi va muvaffaqiyatli "sotdi". kompaniya egalariga g'oya. Biz ularga taqdim etdik:

1. ZMH uchun uch yilga mo'ljallangan kompleks strategik harakatlar rejasi (shu jumladan sanalar, mas'ul shaxslarning ismlari).
2. Asosiy xodimlarni rag'batlantirish tizimi.
3. Zarur moliyalashtirish hajmlarining hisob-kitoblari (strategik reja ko'rsatkichlari asosida) - ZMH va mulkdorlar faoliyatining boshqa sohalari uchun.
4. Har bir biznes sohasi uchun foyda ko'rsatkichlari - individual loyihalarni moliyalashtirish va qayta moliyalashtirish uchun zarur bo'lgan mablag'lar manbalarini tushunish.
5. Biznesning boshqa sohalarini moliyalashtirish uchun foydani qayta taqsimlash qoidalari (joriy faoliyatga zarar etkazmagan holda).

Bundan tashqari, egalari bilan aloqa tizimi ishlab chiqildi, bu bizga ularni strategik rejalarimizdan xabardor qilish imkonini beradi, shuningdek (agar kerak bo'lsa) asosiy ko'rsatkichlarni muntazam ravishda moslashtiradi.

Shunday qilib, biz "xavfsizlik chegarasi" ni yaratishga muvaffaq bo'ldik - moliya sohasida (narxlarning keskin pasayishiga qaramay) va xodimlarni rag'batlantirish sohasida. Agar ushbu qarorlar bo'lmaganida, kompaniyamiz uchun qayg'uli istiqbollar ochilgan bo'lar edi: vaqtni belgilash.

Inson omili

TOSning joriy etilishi "Zaporojmetall Holding" MChJ jamoasining barcha qismlarining umumiy ishga munosabatiga bevosita ta'sir ko'rsatdi. Bu ko'plab nizolarning sabablarini - boshqaruv darajasida ham, alohida bo'linmalar darajasida ham zararsizlantirishga imkon berdi. Men buni kompaniyaning hozirgi bosqichdagi asosiy yutuqlaridan biri deb bilaman.

"Torbo'yi" topish tamoyili nafaqat ishlab chiqarish sohasiga, balki xodimlarni boshqarishga ham tegishli. Qanday bo'lmasin, korxonada TOSni joriy etishning birinchi bosqichida biz ushbu yondashuvning samaradorligini tekshirishga muvaffaq bo'ldik - qiyinchiliklarni aniqlash va "kengaytirish". Barcha menejerlar loyihada bevosita ishtirok etishdi: har biri o'z ish sohasi bo'yicha aniqlandi asosiy masalalar(xuddi shu UDE). Ushbu ma'lumotni yagona tizimga birlashtirish rahbariyatga kompaniyadagi barcha UDElarni real tushunishga yordam berdi va keyin optimal echimlarni izlay boshladi.

Menimcha, bu yondashuv juda samarali. Xodimlar muammolarni aniqlash va yechim topishda shaxsan ishtirok etganlarida, “yuqoridan berilgan ko‘rsatmalarga” qarshilik ko‘rsatilmaydi. Aks holda, tushunarsiz yangiliklarga qarshilik va hatto xodimlarning sabotajiga duch kelishingiz mumkin. Butun jamoani takomillashtirish jarayoniga jalb qilish kompaniyadagi barcha o'zgarishlar "shaffof" va tushunarli tarzda amalga oshirilishini anglatadi. Shu bilan birga, har bir xodim o'zini umumiy muhim ishning ishtirokchisi sifatida his qiladi, shuning uchun muvaffaqiyatdan faol manfaatdor va unga erishish uchun bor kuchini sarflaydi.

Kompaniya rahbariyati o'z kuchlarining ko'p qismini texnik va moliyaviy muammolarni hal qilishga sarflagan bo'lsa-da, ma'lum bo'lishicha, UDE ning asosiy qismi xodimlarni boshqarish sohasidagi uzoq vaqtdan beri mavjud bo'lgan muammolardan kelib chiqqan: motivatsiyaning past darajasi (shu jumladan moddiy - to'lov qat'iy belgilangan. "bozor o'rtacha" darajasida "), aniq va real martaba istiqbollarining yo'qligi, shuningdek kuchli jamoaviy ruh. Ushbu omillarning o'zaro ta'siri natijasi edi xodimlarning sodiqligining past darajasi.

Kompaniyamizning o'ziga xos xususiyati shundaki, sodiqlik yuqori kadrlar almashinuvida emas (aksincha, bizda yaxshi barqaror jamoa bor edi), balki innovatsiyalar uchun past motivatsiya, o'zgarishni istamaslik. Xodimlar mijozlarga standart takliflar berishdi (raqobatchilar kabi) va yangi echimlarni izlashga intilmadilar. Biz tushundik: xodimlarning past motivatsiyasi innovatsion yechimlarning etishmasligiga olib keladi va ko'plab nomaqbul hodisalarni keltirib chiqaradi:

• xarajatlar asta-sekin kamayib bormoqda (raqobatchilarga nisbatan);
• assortiment siyosati optimallashtirilmagan;
• yuqori ichki raqobat mavjud, o'zaro yordam yo'q, har bir bo'linma umumiy muvaffaqiyat uchun emas, balki "o'zi uchun" ishlaydi;
• mijozlarning shikoyat qilish sabablari bor;
• yangi mijozlarni jalb qilish va mavjud mijozlarni saqlab qolishdagi qiyinchiliklar va boshqalar.

Bundan tashqari, asosiy xodimlarni rag'batlantirish tizimini o'zgartirmasdan, bu barcha "olib olingan" muammolarni hal qilish mumkin emasligi ayon bo'ldi. Shuningdek, biz "darbo'yin" nima ekanligini va uning "kengayishi" (Goldrattning so'zlari bilan) qanday qilib umuman kompaniya faoliyatini yaxshilashini aniq ko'rdik.

Shuningdek, biz DSD va DDB nafaqat kuchli tahliliy vositalar, balki korporativ muloqotni tashkil qilish uchun ajoyib asos ekanligiga amin bo'ldik, shuning uchun biz xodimlar bilan muloqot tizimini ishlab chiqdik va joriy qildik. Diagrammalarda muammolar va maqsadlar aniq ko'rsatilgan - ular tom ma'noda "hammasini tartibga soladi", bu har bir kishiga kompaniya faoliyatining umumiy tarkibidagi o'z o'rnini va u qabul qilgan qarorlarning oqibatlarini (tezkor va uzoq muddatli) ko'rishga yordam beradi. Biz barcha xodimlarni muammolarni muhokama qilishga jalb etishga muvaffaq bo'ldik (ular ko'p qo'shimchalar kiritdilar) va ularni strategik boshqaruv guruhi tomonidan taklif qilingan yechimlar samaradorligiga ishontirdik.

Va eng muhimi, DSD bizga korxonaning asosiy muammolarini aniqlashga yordam berdi, shuningdek, ularning asosiy sabablarining "pastki qismiga" kirishdi. Bu "yomon" odamlar masalasi emas, balki noto'g'ri boshqaruv siyosati. Menejerlar tushunishi kerak bo'lgan asosiy narsa, qoida tariqasida, odamlar yaxshi ish qilishga intiladi; har bir xodim har kuni kompaniyada biror narsani yaxshilash istagi bilan ishga keladi, aksincha emas! Shu bilan birga, agar xodimlardan biri samarasiz bo'lsa, qattiq kadrlar qarorlarini qabul qilishga shoshilmang ... Birinchidan, qanday korporativ siyosatlar xodimni shunday bo'lishga "majburlashini" ko'rib chiqing.

natijalar

Xo'sh, kompaniyani boshqarishda TOC tamoyillari va metodologiyasini qo'llash orqali nimaga erishdik? Birinchidan, "Zaporojmetall Holding" MChJning asosiy biznes jarayonlari batafsil tahlil qilindi va keyin rasmiylashtirildi (vaziyat "Shundayki"- "xuddi shunday"). Ikkinchidan, mavjud biznes-jarayonlarni takomillashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqildi va vaziyat batafsil bayon qilindi "Shunday bo'lsin"("bo'lishi kerak"). Bu bizga korxona faoliyatining takomillashtirishni talab qiladigan asosiy yo'nalishlarini aniqlashga yordam berdi:

• kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi;
• marketing;
• xaridlarni boshqarish;
• Ishlab chiqarishni boshqarish;
• sotishni boshqarish;
• moliyaviy boshqaruv;
• byudjet jarayonini o'rnatish va boshqalar.

Biz xolding egalari va rahbariyat o'rtasida moliya taqsimoti bo'yicha yuzaga kelgan keskinlikni butunlay yo'q qilishga muvaffaq bo'ldik. Asosiy ziddiyatni aniqlab, uning sabablarini aniqlab, biz egalarini qoniqtirgan va ZMH rivojlanishiga hissa qo'shgan korxona boshqaruvi sohasida yangi echimlarni ishlab chiqishga muvaffaq bo'ldik.

Biznes jarayonlarini takomillashtirish loyihasining birinchi bosqichini amalga oshirish 2007 yil oxiriga kelib yakunlandi. 2007 yilda korxona aylanmasi 431 million UAHni tashkil etdi va 2008 yilning uchinchi choragidagi ma'lumotlarga ko'ra, u 577 million UAHni tashkil etdi. Bu TOK metodologiyasining samaradorligidan xolisona dalolat beradi.

"Zaporojmetall Holding" MChJ top-menejerlari jamoani birlashtirishga, kompaniyadagi mavjud vaziyat haqida umumiy tushuncha va biz intilayotgan maqsadlar to'g'risida umumiy qarashni shakllantirishga muvaffaq bo'ldi. Jamoa strategik biznes-rejani qabul qildi, endi har bir xodim tushunadi nima uchun aynan shu vazifalar biz uchun asosiy hisoblanadi.

Biz biznes maqsadlari ambitsiyali bo'lishi kerakligiga ishonamiz, shundagina ular odamlarni ilhomlantiradi. Endi biz har qanday maqsadlarga erishishimizga aminmiz!

Tizimlarning cheklovlar nazariyasi (TOS) o'ttiz yildan ortiq vaqtdan beri muvaffaqiyatli ishlamoqda va rivojlanmoqda. Butun dunyo bo'ylab minglab kompaniyalar buni o'z bizneslarini umuman boshqarish yoki tashkilot ichidagi ma'lum bir funktsional sohani (masalan, ishlab chiqarish, logistika, ta'minot zanjiri yoki loyihalar) boshqarishda asosiy boshqaruv yondashuvi sifatida qabul qildilar.

Kirish

Tashkilotlar maqsadga erishish uchun yaratilgan. Ular menejerlar tomonidan boshqariladi. Menejmentning roli tashkilot faoliyatini doimiy ravishda yaxshilash va u keltiradigan qiymatni oshirishdan iborat. Menejerlar doimo mavjud bo'lgan, ammo menejment o'rganish predmeti sifatida nisbatan yangi sohadir. Ko'pgina universitetlar 1960-yillarda muhandislik yoki iqtisodiy ta'limning bir qismi sifatida menejmentni o'qitishni boshladilar va asta-sekin alohida to'liq vaqtda MBA darajasiga o'tishdi.

Tashkilotlarda kompyuter texnologiyalarining paydo bo'lishi menejmentning kasb sifatida rivojlanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi. Axborot tizimlari boshqaruv tartib-qoidalariga asoslanishi kerak edi va bu boshqaruv yondashuvlarini ishlab chiqishni talab qildi.

Ishlab chiqarish kompaniyalari 1970-yillarning boshlarida MRP (ishlab chiqarish resurslarini rejalashtirish), 1980-yillarning oʻrtalarida TQM (Total Quality Management), TOC (Theory of Constraints) kabi yangi yondashuvlardan foydalanish imkoniyatiga ega boʻldilar.

Cheklovlar nazariyasi qat'iy sabab-oqibat mantig'iga asoslangan tizimli yondashuv bo'lib, mantiqiy vositalar va logistika echimlarini birlashtiradi. Butun dunyo bo'ylab minglab tashkilotlar TOC yordamida o'z faoliyatini tez va samarali ravishda takomillashtirdilar. Bunday kompaniyalar tomonidan taqdim etilgan materiallar va hisobotlarni ko'plab veb-saytlarda topish mumkin. Masalan, “Cheklovlar nazariyasi” boʻyicha Google qidiruvi 3 460 000 marta koʻrilgan. Eng so'nggi yutuqlar va ishlanmalar haqidagi taqdimotlarni TOCICO xalqaro sertifikatlashtirish tashkiloti (TOC International Certification Organization) veb-saytida va Goldratt Marketing Groupning maxsus veb-saytida - www.TOC.tv dan olish mumkin. TOC butun dunyo bo'ylab ko'plab universitetlar, biznes maktablari va MBA dasturlarida o'qitiladi.

Tizimlarning cheklovlar nazariyasi haqida - TOC

TOC ning yaratuvchisi doktor Eli Goldratt bo'lib, u 1975 yildan beri bir guruh yaqin hamkasblari va amaliyotchilar bilan birgalikda cheklovlar nazariyasini ishlab chiqmoqda. Hozirgi vaqtda TOK tashkilotlarni boshqarishning ko'plab jihatlarini qamrab oladi va ularning faoliyatini muntazam ravishda yaxshilaydi. Nazariyaning mohiyati uning nomida aks ettirilgan - "cheklash".

Cheklovlar - bu tizimning ishlashini cheklaydigan omillar yoki elementlar.

Cheklovlar nazariyasi shuni ko'rsatadiki, har bir tizim bir qator cheklovlarga ega va ular uni boshqarishning kalitidir.

1-rasm: Cheklov va uning tizim ishlashiga ta'siri.

Cheklov - bu tizimni yaxshiroq ishlash darajasiga erishishga to'sqinlik qiladigan narsadan ko'proq narsa. Cheklov - bu to'g'ri boshqarilsa, butun tizimni yangi darajaga "ko'taradigan" narsa. Yaxshilanish istagi tizimning ko'proq narsaga qodir ekanligiga kuchli ishonchga asoslanadi. Bu joriy va kutilgan samaradorlik darajalari orasidagi bo'shliq bo'lib, menejerlarga yaxshilanishlarni amalga oshirish uchun kuch va qat'iyat beradi.

Cheklovlar nazariyasi tizimni cheklashlar orqali boshqarish va takomillashtirishga oddiy va amaliy yondashuvni taqdim etadi. Cheklovlarning bir necha turlari mavjud: imkoniyatlar chegarasi, bajarish muddati va bozor chegarasi (mijozlarning buyurtmalari soni).

Quvvat chegarasi - bu tizim undan talab qiladigan quvvatni kerakli vaqtda ta'minlay olmaydigan resurs.

Bozor cheklanishi - kompaniya qabul qiladigan buyurtmalar soni tizimning kerakli o'sishini ta'minlash uchun etarli emas.

Vaqt cheklovi - tizimning bozor ehtiyojlariga javob berish muddati juda uzoq, bu tizimning mijozlar oldidagi majburiyatlarini bajarish, shuningdek, o'z biznesini kengaytirish qobiliyatini xavf ostiga qo'yadi.

Tizimni cheklovlar orqali boshqarish qoidalari oddiy va amaliydir. Bular beshta fokuslash (yo'naltirish) qadamlari:

1-qadam: Tizim cheklovlarini toping.

2-qadam: Tizim cheklovlaridan qanday qilib maksimal darajada foydalanishni hal qiling.

Qadam 3. Tizimning barcha boshqa elementlarini (cheklovlarni emas) qabul qilingan qarorga bo'ysundirish.

Dastlabki uchta qadam "uyingizni tartibga solish" deb nomlanadi. Ular menejerga tizim ustidan nazoratni saqlab qolish va uning ishonchliligi va bashorat qilinishini oshirish imkonini beradi. Faqatgina dastlabki uchta bosqichni qo'llash samaradorlikning sezilarli yaxshilanishiga olib keladi, chunki ular tizimdagi mavjud yo'qotishlarni bartaraf etadi. Odatda, ushbu uchta bosqich natijasida tizim hech qanday qo'shimcha xarajatlar yoki investitsiyalarsiz sezilarli darajada ko'proq ishlab chiqarishni boshlaydi. Tizim barqaror holatda bo'lgach, u eng katta daromad keltiradigan sohalarga yo'naltirilgan investitsiyalarga, ya'ni keyingi bosqichga tayyor bo'ladi:

Qadam 4. Tizim cheklovini kengaytiring. Bu imkoniyatlarni qo'shish (sig'im cheklangan taqdirda), qo'shimcha mijozlar buyurtmalarini olish (bozor cheklovlari mavjud bo'lsa) va buyurtmalar va loyihalarni etkazib berish muddatlarini qisqartirish orqali cheklovdan kelib chiqadigan stressni engillashtirishni anglatadi. yetkazib berish vaqti cheklovi).

Qadam 5. Agar oldingi bosqichda cheklov bekor qilingan bo'lsa (endi cheklov bo'lmasa), 1-bosqichga qayting. Ogohlantirish: inertsiya tizimda asosiy blokirovka omiliga aylanishiga yo'l qo'ymang.

Bir cheklovdan ikkinchisiga o'tish tashkilotning barqarorligiga tahdid soladi. Boshqa barcha elementlarning bo'ysunishini talab qiladigan 3-bosqich butun tizimning xatti-harakatlarini shakllantiradi, bu cheklovdan maksimal darajada foydalanish uchun rejalar va qarorlarni qo'llab-quvvatlashga qaratilgan bo'ladi. 3-bosqich doirasida kundalik boshqaruv qoidalari, tartiblari va mexanizmlari o'rnatiladi. Agar cheklov o'zgartirilsa, ushbu qoidalar, protseduralar va mexanizmlarning barchasi ta'sir qiladi va o'zgartirishlarni talab qiladi. Shuning uchun strategik cheklovni tanlash va shunga mos ravishda butun tizimni tashkil qilish tavsiya etiladi. Bu menejmentni va butun tashkilotni doimiy ravishda bir xil cheklovga qaratadi va kompaniyaning o'z maqsadiga erishish yo'lida doimiy o'sishini ta'minlaydi.

Cheklovlar nazariyasi ishlab chiqarish, tarqatish tizimlari, loyihalarni boshqarish, tashkilot ichidagi funktsional birliklarni boshqarish va yangi mahalliy yoki strategik echimlarni ishlab chiqish uchun echimlar to'plamini taqdim etadi.

Ushbu metodologiya doimiy takomillashtirish bilan bog'liq to'rtta asosiy savolga javob beradigan vositalarni taqdim etadi:

• Nimani o'zgartirish kerak? - Muammoning ildiz (asosiy)ni aniqlang.
• Nimaga almashtirilsin? - Oddiy, amaliy yechimlarni ishlab chiqish.
• Qanday qilib o'zgarishlarni amalga oshirish kerak? - Yechimni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan odamlarning hamkorligi va qo'llab-quvvatlashiga ega bo'ling.
• Uzluksiz takomillashtirish jarayonini nima yaratadi? - takomillashtirishga muhtoj sohalarni aniqlash mexanizmini joriy etish.

Cheklovlar nazariyasini qo'llash natijalari - amalga oshirish misollari

TOCni amalga oshirgan kompaniyalarning o'ziga xos xususiyati 2008-2009 yillardagi iqtisodiy inqirozdan qanday omon qolganligidir. Ularning tarmoqlari sotish va foydaning keskin pasayishiga duch kelgan bo'lsa-da, Cheklovlar nazariyasidan foydalanadigan ko'plab kompaniyalar nafaqat resessiyadan oldingi darajada o'z ish faoliyatini saqlab qolishdi, balki sezilarli o'sishni ham ta'minlay olishdi. Ushbu maqolada men bunday kompaniyalarning bir nechta misollarini keltirmoqchiman.

Cheklovlar nazariyasini Rossiyada joriy etish tajribasi

LPK Continental Management, o'rmon xo'jaligi xolding kompaniyasi

Continental Management - vertikal integratsiyalashgan xolding kompaniyasi, Rossiyadagi eng yirik o'rmon xo'jaligi kompaniyalaridan biri. Kompaniyaning asosiy faoliyati yog'ochni kompleks qayta ishlash bilan shug'ullanadigan xolding korxonalarining aktivlarini boshqarishdir. Xolding korxonalarida sellyuloza, karton, qadoqlash va gazeta qog‘ozidan tortib o‘rmon kimyosi mahsulotlarigacha bo‘lgan 200 dan ortiq turdagi mahsulotlar ishlab chiqarilmoqda. 2009 yilda xolding aylanmasi 6 milliard rublni tashkil etdi. Xolding, jumladan, Rossiya hududlaridagi korxonalarda 7000 ga yaqin kishi ishlaydi.

Kompaniya Cheklovlar nazariyasini 2008 yil oxirida kompaniyaning 20 nafar mutaxassisi uchun yetakchi TOC ekspertlaridan biri va Goldratt maktablari Yevropa direktori Eli Shragenxaym tomonidan olib borilgan trening dasturi bilan amalga oshirishni boshladi. Keyinchalik ichki guruhlar amalga oshirish uchun Inherent Simplicity bilan hamkorlik qildilar.

Cheklovlar nazariyasini korxonalarda tatbiq etish natijalari:

• Omborda mahsulot mavjudligi darajasi 95% gacha ko'tarildi
• Ishlab chiqarish tsikli vaqti 75% gacha qisqardi
• Natijalarga erishilgan davr 6 oyni tashkil etdi.
• Boshqa bir qator xolding kompaniyalarida joriy etish davom etmoqda

Cheklovlar nazariyasi ta'minot zanjiri yechimini tezda tatbiq etish orqali kompaniya ombordan ishlab chiqarish muhitida asosiy boshqaruv dilemmasini hal qildi: qancha mahsulot ishlab chiqarish kerak?

Kompaniyalar tayyor mahsulot zahiralarini saqlashadi, chunki ularning mijozlari buyurtmalarini ishlab chiqarishni kutishni xohlamaydilar. Binobarin, kompaniya qat'iy buyurtmalar bo'lmaganda ishlab chiqarishni boshlashga va prognozga tayanishga majbur bo'ladi. Prognoz hech qachon to'g'ri bo'lmaganligi sababli, bu bir tomondan ombordagi bir qator tovarlarning etishmasligiga olib keladi, bu esa sotishning yo'qolishiga olib keladi, boshqa tomondan esa, boshqa mahsulotlarning ko'payishiga olib keladi, bu esa eskirish va yozishga olib keladi. mahsulotlardan voz kechish va past mahsulot aylanmasi.

TOK qaroriga ko'ra, zavod ombori inventarning ko'p qismi saqlanishi kerak bo'lgan tizimning bir qismidir. Kundalik iste'mol ma'lumotlari asosida tez-tez yetkazib berish orqali quyi oqim omborlari va mijozlarni kerakli mahsulotlar bilan ta'minlaydi. Zavod ombori ishlab chiqarishdan boshlab butun to'ldirish tizimi uchun asosiy "tartibga soluvchi" vazifasini bajaradi. Yechim an'anaviy inventar boshqaruv usullariga nisbatan ancha past inventar darajalari bilan mahsulot mavjudligining sezilarli darajada yuqori darajasini ta'minlaydi. Savdolar ko'payadi, chunki mijoz o'ziga kerak bo'lgan narsani zaxirada, qachon kerak bo'lsa, topish ehtimoli ko'proq. Tizimdagi inventar darajalari doimiy va doimiy ravishda bozorning haqiqiy talabiga moslashtirilganligi sababli mahsulot aylanmasi oshadi.

Hindistonda Cheklovlar nazariyasini amalga oshirish tajribasi

Fleetguard Filters Pvt Ltd, avtomobil sanoati uchun yetkazib beruvchi.
Hisobot Niranjan Kirloskar tomonidan taqdim etilgan.

Ushbu kompaniya 2006 yilda TOCdan foydalanishni boshladi. Ular o'zlarining ishlab chiqarish bo'linmalarining ish faoliyatini tezda yaxshiladilar, buyurtmalarni o'z vaqtida bajarish va zavod omborida tayyor mahsulotlarning yuqori darajada mavjudligiga erishdilar, so'ngra umumiy inventar darajasini qisqartirish bilan birga, hududiy omborlarda mahsulot mavjudligining yuqori darajasini saqlab qolishdi. Bozor kompaniya mahsulotlariga talabning barqaror o'sishi bilan javob berdi. Natijada kompaniyaning foydasi sezilarli darajada oshdi.

2009-yil noyabr oyida Tokioda boʻlib oʻtgan TOCICO xalqaro konferensiyasida kompaniya oʻz faoliyati natijalari boʻyicha hisobot taqdim etdi.

Shakl 2: Fleetguard Filtrlar operatsion natijalari - sotish hajmi va sof foyda

Shuni hisobga olish kerakki, Fleetguard Filters avtomobilsozlik sanoatida ishlab chiqarishning pasayishi sharoitida ushbu natijalarga erishdi. 2008 yilda sanoatda ishlab chiqarish hajmi 80 foizga qisqarganiga qaramay, kompaniya sotish hajmi kamaymagan holda 10 foizga foyda oldi. 2009 yilda pasayish davom etdi, biroq kompaniya sotuv hajmini 18 foizga oshirib, sof foydani 50 foizga oshirdi. Ularning hisob-kitoblariga ko'ra, sotish hajmining sezilarli darajada oshishi va foydaning yanada oshishi kutilmoqda.

Bunday o'sishga qanday erishildi?

• Korxona mavjud quvvatlardan maksimal darajada foydalandi va tayyor mahsulotning 100% ga yetishini ta'minladi. 2006 yil bilan taqqoslaganda, kompaniya mavjud quvvatdan deyarli ikki baravar ko'p "siqib chiqara oldi".
• Yangi mahsulotlarni ishlab chiqish va bozorga chiqarish uchun rekord vaqtga erishildi, bu sanoat standart vaqtining atigi uchdan bir qismi.
• Kompaniya distribyutorlar va chakana sotuvchilarga 100% mavjudligi tufayli mahsulot aylanmasini sezilarli darajada oshirishni ta'minladi.
• OEM ishlab chiqaruvchilari va eksport bozoriga etkazib berishning yuqori ishonchliligi ta'minlandi.

Bu ishlab chiqarish, tarqatish (ta'minot zanjiri), yangi mahsulotlarni ishlab chiqish, marketing, sotish va inson resurslarini boshqarishni o'z ichiga olgan Yaxlit Cheklovlar nazariyasi yechimining namunasidir.

Erishilgan natijalar:

• Zavod omborida mahsulot mavjudligi darajasi 6-8 kunlik etkazib berish hajmi bilan 99% ni tashkil qiladi,
• Mintaqaviy omborda mahsulot mavjudligi darajasi 12 kunlik etkazib berish hajmi bilan 99% ni tashkil qiladi,
• Distribyutorlardan mahsulotlarning 100% ga yaqin mavjudligi,
• Tugallanmagan ish hajmi - 2?3 kun
• Xom ashyoning mavjudligi - 98% dan ortiq

Amalga oshirish Kiran Kothekar, Vector Consulting Group tomonidan amalga oshirildi

Yaponiyada Cheklovlar nazariyasini joriy etish tajribasi

Juntos, davlat sektorida ko'priklarni loyihalash va qurish kompaniyasi

Doimiy ravishda oqibatlari bartaraf etilishi kerak bo'lgan tabiiy ofatlar tufayli Yaponiya Davlat erlari, infratuzilma, turizm va transport vazirligi har yili minglab loyihalarni amalga oshiradi. So'nggi yillarda davlat tomonidan moliyalashtirish eng yuqori cho'qqidagi mablag'ning yarmiga kamaydi. Ko'pgina qurilish kompaniyalari xarajatlarni va loyihani tugatish vaqtini qisqartirish muammosiga duch kelishmoqda. Ko'pgina kompaniyalar loyihalarni boshqarishning yaxshiroq usuli kerakligini tushunishdi.

2007 yilda Juntos rahbariyati loyihalarni boshqarish uchun Cheklovlar nazariyasi usulidan foydalanishga qaror qildi.

Erishilgan natijalar:

• O'z vaqtida yakunlash (dastlab rejalashtirilgan muddatda loyihalarni yakunlash) 30% dan 86% gacha ko'tarildi
• Loyihani yakunlash muddati 20% dan ko'proqqa qisqardi
• Materiallar va jihozlar narxi 20% dan ko'proq kamaydi
• Mijozlar bilan axborot almashish jarayoni yaxshilandi.

Kritik zanjir usulidan foydalangan holda loyihalar Keyta Asaine va Ryoma Shiratsuchi tomonidan amalga oshirildi.

Buyuk Britaniyada Cheklovlar nazariyasini joriy etish tajribasi

Ijobiy yechimlar - moliyaviy konsalting

Positive Solutions Buyuk Britaniyada moliyaviy rejalashtirish xizmatlarini taqdim etadi. Kompaniya investitsiyalar, kreditlar, pensiyalar, sug'urta va boshqalar bo'yicha yordam taklif qiladi va mustaqil moliyaviy maslahatchilar orqali ishlaydi. Kompaniyaning bosh qarorgohi Buyuk Britaniyaning Nyukasl shahrida joylashgan. 2002 yildan beri kompaniya AEGON UKning sho'ba korxonasi hisoblanadi.

Kompaniya asoschisi Devid Xarrison uni boshidan boshlab qurgan. Savdo o'sishi kutilganidan past bo'lganligi sababli, Devid Buyuk Britaniyaning mustaqil moliyaviy maslahatchilari bozorini tahlil qilish uchun TOC mantiqiy vositalaridan foydalangan va asosiy muammolarni aniqlagan:

• Mustaqil maslahatchilarni jalb qilish sur'ati etarli emas edi va rejalashtirilgan o'sish darajasiga erishishga imkon bermadi.
• Savdo aylanish vaqtlari savdo maqsadlariga erishish uchun juda uzoq edi
• Kompaniyaning takliflari raqobatchilarning takliflaridan farqlanmagan
• Resurslar to'liq quvvat bilan yuklandi, bu esa sotishning yo'qolishiga olib keldi.

Aniqlangan muammolarni hal qilish uchun 2001 yilda kompaniya yangi mustaqil maslahatchilarni yollashni boshqarish va yanada samarali savdo jarayonini qurish uchun Cheklovlar nazariyasini qo'lladi.

Erishilgan natijalar:

• Bir oy ichida jalb etilgan maslahatchilar soni ikki baravar, keyingi ikki oyda esa uch barobar ko'paydi
• Yil davomida tovar aylanmasi 40 foizga oshib, 25,6 million funt sterlingni tashkil etdi
• Yalpi foyda 54 foizga oshib, 6,2 million funt sterlingni tashkil qildi
• Positive Solutions kompaniyasi Vantis Top 100 milliy reytingida ikkinchi o'rinni egallab, moliyaviy xizmatlar ko'rsatuvchi kompaniyalar ro'yxatida birinchi o'rinni egalladi.

Amalga oshirishni Oded Kovan (Goldratt maktablarining xalqaro direktori) va Endi Vatt (www.goldratt.co.uk) olib bordi. Ushbu misol E.M. kitobining yubiley nashriga ilovada tasvirlangan. Goldratt "Maqsad", kitobning birinchi nashrining 20 yilligiga bag'ishlangan.

Cheklovlar nazariyasini amalga oshirishning boshqa misollari

Ko'pgina nashrlar mavjud bo'lib, unda kompaniyalarning o'zlari yoki mustaqil ekspertlar TOKni amalga oshirish orqali erishilgan natijalarni tavsiflaydilar. Goldratt Marketing Group veb-saytida 90 dan ortiq shunga o'xshash havolalar mavjud. Viktoriya J. Mabin va Stiven J. Balderstonning “Cheklashlar nazariyasi olami” kitobida 400 dan ortiq ilmiy tadqiqot nashrlari chop etilgan.

Quyida Cheklovlar nazariyasidan foydalanishni ochiq e'lon qilgan taniqli kompaniyalar va muassasalar keltirilgan:

ABB Shveytsariya

Boeing aviatsiya va kosmik

AQSh dengiz piyodalari korpusi transport vositalariga texnik xizmat ko'rsatish bazasi

Elwood City Forge, AQSh

Isroil samolyotsozlik sanoati

Amdocs Isroil

Doktor Reddining Hindiston farmatsevtika kompaniyasi

Tata Steel Hindiston

Internetda ma'lumot qidirish va so'rovingizda "Cheklovlar nazariyasi" iborasi yonida kompaniya nomini ko'rsatish orqali ularning tajribasi haqida ko'proq bilib olishingiz mumkin.

Metodologiyaning asosiy xususiyati shundaki, oz sonli tizim elementlarini boshqarishga harakat qilish orqali bir vaqtning o'zida tizimning barcha yoki ko'pgina muammoli sohalariga bir vaqtning o'zida ta'sir qilish natijasidan ko'p marta ko'p bo'lgan ta'sirga erishiladi.

Cheklovlar nazariyasi tarixi

Cheklovlar nazariyasini yaratish va ommalashtirishda asosiy shaxs doktor Eliyaxu Goldratt hisoblanadi. Tel-Aviv universitetida fizika bo'yicha bakalavr darajasini, Bar Ilan universitetida magistr va doktorlik darajasini olgan. Keyinchalik Goldratt Manufacturing Technology Optimization dasturini ishlab chiqqan va sotuvchi Creative Output kompaniyasida ishga joylashdi. OTP ishlab chiqarish ehtiyojlari uchun quvvatni rejalashtirishni ta'minlovchi birinchi dastur edi. Dasturiy ta'minot va uning tamoyillari cheklovlar nazariyasi uchun asos bo'lib, Goldratt tomonidan 1984 yilda "Maqsad" biznes-romanida kiritilgan. Times jurnali uni "" ro'yxatiga qo'shdi.

Bir necha yillar oralig'ida nashr etilgan keyingi kitoblarida ("Poyga", "Cheklovlar nazariyasi", "Maqsad II: Bu omad emas" va boshqalar) Eliyaxu o'zi qo'ygan TOK g'oyalari va tamoyillarini ishlab chiqdi. 1997 yilda nashr etilgan "Critical Chain" kitobi alohida e'tiborga loyiq bo'lib, unda Goldratt loyihani boshqarish maqsadlari uchun kontseptsiyani moslashtirgan.

Va kontseptsiyani targ'ib qilish uchun Cheklovlar nazariyasi instituti 2012 yilda tashkil etilgan bo'lib, u Goldrattning hayotiy maqsadini o'zida mujassam etgan: "Dunyoni fikrlashga o'rgatish".

Ammo Goldratt va jamoa TOSni butun dunyoga mashhur qilgan yagona odamlar emas. Dastlabki ommaboplar orasida Volfgang Mewes ham bor edi, u Germaniyada kuchlarni boshqarish nazariyasi va energiya-kibernetik tizim bo'yicha bir qator asarlarni nashr etdi, bu esa, o'z navbatida, darboğaz nazariyasining rivojlanishi edi.

Goldratt nazariyasi nima

Tizim cheklovlari nazariyasi (TOC) - bu tizimning asosiy cheklovini aniqlash va uni butun tizim samaradorligi uchun boshqarishga asoslangan boshqaruv metodologiyasi. Asosiy tushunchalardan biri cheklovlar, tizim natijalari chegaralarini belgilovchi omillardir.

Tizimga qarab, cheklovlar farqlanadi, lekin umuman olganda, uchta katta guruhni ajratish mumkin:

• quvvat chegarasi— ma'lum bir vaqt oralig'ida tizim tomonidan talab qilinadigan quvvat miqdorini ta'minlay olmaslik
• bozorni cheklash— tizimning zaruriy rivojlanishi uchun buyurtmalar soni yetarli emas. Odatda, bu cheklov savdo o'sishini rag'batlantirish uchun iste'molchilarga yaxshiroq bitimlar taklif qilish orqali hal qilinadi.
• vaqt chegarasi— tizim bozor ehtiyojlariga javob berish uchun juda uzoq vaqt talab etadi;
• paradigma chegarasi- Agar xodimlar ma'lum bir tarzda harakat qilishga majbur qiladigan e'tiqodga ega bo'lsa, bu ishlab chiqarishga ta'sir qilishi mumkin, bu o'z-o'zidan cheklovga aylanadi. Bunday cheklashning misoli, ish mexanizmini maksimal darajada yuklash, hatto bu olib keladigan bo'lsa ham, samaradorlikni ko'rsatadi, degan ishonchdir. Natijada resurslardan suboptimal foydalanish
• jismoniy chegaralanish- masalan, bunday hajmlarni o'z vaqtida qayta ishlashga qodir bo'lmagan mashinaga kirishda juda katta ishlab chiqarish navbati
• kompaniya siyosatini cheklash- Ushbu kontekstdagi siyosat ishlab chiqarish jarayonini o'tkazish uchun ko'rsatma hisoblanadi. Misollar ishlab chiqarish liniyasidan o'tish uchun minimal partiya hajmi, etkazib beruvchidan buyurtma qilinadigan qismlar soni va ishlab chiqarishning keyingi bosqichiga jo'natish uchun erishish kerak bo'lgan ishlab chiqarish hajmiga oid qoidalarni o'z ichiga oladi. Agar bu cheklovlar kuzatilmasa va nazorat qilinmasa, ular ishlab chiqarish oqimiga xalaqit berishi mumkin. Siyosat cheklovlarini aniqlash eng qiyin, ularning biznesga ta'sirini tahlil qilish kerak. Bundan tashqari, qoidalar ko'pincha xodimlar tomonidan uzoq vaqt davomida qo'llaniladi va fikrlashning inertsiyasi sizni cheklashdan tezda xalos bo'lishga to'sqinlik qiladi.
• savdo bo'limining cheklanishi— sotish jarayoni qanchalik murakkab bo'lsa, uning pasayishiga olib keladigan omillar shunchalik ko'p. Misol uchun, savdo bo'yicha muhandislarning etishmasligi mahsulot demolarining kam sonini keltirib chiqaradi, bu esa kamroq sotuvni anglatadi.

Savdo muhandislari mahsulotning barcha texnik xususiyatlarini va nuanslarini tushunadigan mutaxassislardir. Aks holda, uning funktsional majburiyatlari savdo menejerining vazifalariga o'xshaydi.

Cheklovlar orqali tizimni boshqarishni bosqichma-bosqich amalga oshirish

Butun tizimni tezda qayta tashkil etishga harakatlaringizni jamlash uchun beshta ketma-ket qadam kifoya qiladi:

1. Tizim cheklovini toping- savollar yordam beradi: "Tizimning qaysi elementi zaif bo'g'inga ega?" va "Qaysi xususiyat (jismoniy yoki tashkiliy) chegaralangan?"
2. Tizim cheklovlarining ta'sirini kamaytiring— buning uchun siz cheklovchi elementdan sezilarli qo‘shimcha xarajatlarsiz qanday qilib maksimal foyda olishni tushunishingiz kerak. Bu avtomatik ravishda cheklovchining butun tizimning ishlashiga salbiy ta'sirini qanday kamaytirish kerakligi haqidagi savolga javob bo'ladi.
3. Tizimni cheklashga e'tibor qarating— bu bosqichda tizimni cheklovchi elementning eng samarali ishlashi uchun sozlash vaqti keldi. Keyingi tahlillar shuni ko'rsatadiki, cheklov tizimning ishlashiga ta'sir qilishni to'xtatgan, ya'ni olib tashlangan. Bunday holda, siz 4-bosqichni o'tkazib yuborishingiz va to'g'ridan-to'g'ri oxirgi bosqichga o'tishingiz mumkin. Agar cheklov yo'qolmasa, ketma-ketlikni davom ettirishingiz kerak bo'ladi.
4. Cheklovni olib tashlang- birinchi ikkitasi cheklovni bartaraf etish uchun etarli bo'lmasa, bu bosqichga keladi. Bosqichning bir qismi sifatida qayta tashkil etish, vakolatlarni qayta taqsimlash, kapitalni ko'paytirish va hokazolar amalga oshirilishi mumkin. Cheklovlarni olib tashlash to'g'risidagi qarorlar maqsadga har qanday yo'l bilan erishishni o'z ichiga oladi, bu ko'p hollarda moliyaviy resurslar, vaqt va mehnatning katta sarmoyasini talab qiladi.
5. Tsiklni takrorlash— cheklov muvaffaqiyatli olib tashlangandan so'ng, tizimning 100% ishlashiga to'sqinlik qiladigan keyingi elementni aniqlash kerak. Qanchalik ko'p cheklovlarni olib tashlasangiz, ushbu bosqich shunchalik muhim bo'ladi, chunki tizimga kiritilgan har bir o'zgartirish uning har bir elementiga, shu jumladan allaqachon olib tashlangan cheklovlarga ham ta'sir qiladi. Shunday qilib, doimiy o'z-o'zini takomillashtirish va o'z-o'zini tekshirish Cheklovlar nazariyasining muhim vositalariga aylanadi.

"Baraban-bufer-arqon" usuli.

Goldratt TOC haqidagi birinchi kitoblaridan birida "baraban-bufer-arqon" usuli haqida yozgan -. Dastlab, ushbu ishlab chiqarishni boshqarish texnikasi "Maqsad" da tasvirlangan sanoat kompaniyasining muammolarini hal qilish uchun ishlab chiqilgan, ammo keyinchalik haqiqiy hayotga kirib, cheklovlar nazariyasi kontseptsiyasi doirasida to'liq texnologiyaga aylandi.

Qisqacha aytganda, usul quyidagilarni o'z ichiga oladi:

• "baraban"— cheklovlardan samarali foydalanish uchun batafsil ish tartibini ishlab chiqish;
• "bufer"— cheklovning bo'sh turishiga yo'l qo'ymaydigan himoya buferini yaratish;
• "arqon"— ishni o‘z vaqtida ishlab chiqarishga chiqarish mexanizmini tashkil etish.

DBRda ishlatiladigan 3 turdagi buferlarni alohida ta'kidlash kerak:

• etkazib berish buferi— buyurtmalarni o‘z vaqtida yetkazib berishni ta’minlash;
• chegara buferi— ish tartibi buzilgan hollarda cheklovning ishlashini ta’minlash;
• bufer qurish- yig'ish uchun zarur bo'lgan resurslarni yig'ish sexiga (cheklovlardan keyin ishlab chiqarish tizimida joylashgan) o'z vaqtida olish uchun.

Klassik shaklda LBC munosib tanqidga duchor bo'ladi, bu esa texnologiyaning soddalashtirilgan modifikatsiyalari paydo bo'lishiga olib keladi.

Keling, avtomobil ishlab chiqaruvchi zavodni misol qilib olaylik. Batafsil ish jadvaliga ega bo'lish cheklovlar bilan ishlash jarayonini soddalashtiradi, lekin ayni paytda zavodning moslashuvchanligini pasaytiradi. Agar buyurtmalar hajmi oshsa yoki assortimentga yangi talablar paydo bo'lsa, tashkilot o'zgargan vaziyatga tezda javob berishga tayyor emas, chunki buning uchun jadvalni yana qayta tiklash kerak bo'ladi. Va ishlab chiqarish ko'lami qanchalik katta bo'lsa, ko'proq o'zgaruvchilarni hisobga olish kerak.

Aytgancha, 1913 yilda dunyodagi birinchi ishlab chiqarish oqimi modelini yaratgan Genri Ford bozor talabining o'zgarishi va ularga javob berish qiyinligi muammosiga duch keldi.

Shuningdek, “bufer-baraban-arqon” tushunchasi o‘tgan asrning oxirida ishlab chiqilganligini hisobga olsak, bugungi sharoitda u barcha omillarni hisobga olishga qodir emas.

Drum-Buffer-Rope quyidagilarni tushiradi:

Fikrlash jarayonlari

Cheklovlar nazariyasidagi fikrlash jarayonlarini mantiqiy vositalar guruhi sifatida ko'rib chiqish mumkin, ular yordamida (bir yoki bir nechta) muammolarni hal qilish va o'zgarishlarni boshqarishning izchil tizimi shakllanadi. Ularning asosiy maqsadi muammoning intuitiv yechimini oqilona muhokama qilish, so'roq qilish va o'zgartirish mumkin bo'lgan formatga o'tkazishdir.

Fikrlash jarayonlari tizim cheklovlaridan kelib chiqadigan o'zgarishlarga qarshilik qatlamlarini engish uchun ham qo'llaniladi:

• muammoning mohiyati bilan kelishmovchilik
• tanlangan yechim bilan kelishmovchilik
• cheklash yechimining boshqalarga nisbatan afzalligi va uning rentabelligi bilan kelishmovchilik, amalga oshirilgan yechim tufayli yuzaga keladigan xavflardan qo'rqish
• yengib bo'lmaydigan cheklovlardan qo'rqish.

Cheklovlar nazariyasining fikrlash jarayonlari vositalaridan foydalanish uchun ular uchta global maqsadlardan biriga rioya qilishlari kerak, ularga erishish savollarga javoblar shaklida ifodalanadi:

1. Nimani o'zgartirish kerak? - diagnostika: vaziyatni baholash, asosiy muammo yoki mojaroni va uni yaratuvchi omillarni aniqlash. Asbob - hozirgi haqiqat daraxti
2. Uni nimaga o'zgartirishim kerak? — ishlab chiqish va qaror qabul qilish: muammo va uning yechimiga qarashni aniqlash, kerakli holatga erishish strategiyasini tavsiflash. Asboblar - nizolarni hal qilish diagrammasi, kelajakdagi haqiqat daraxti
3. O'zgarishlarni amalga oshirish uchun nima qilish kerak? — va jamoani shakllantirish: nima bo'lishi kerakligini aniq ko'rsatuvchi va guruhning strategiyani amalga oshirishdagi sa'y-harakatlarini sinxronlashtiruvchi batafsil rejalar va taktikalarni ishlab chiqish. Asboblar - o'tish daraxti, transformatsiya rejasi.

Mantiqiy konstruksiyalarni tekshirish mezonlari

Mantiqiy konstruktsiyalarni tekshirish mezonlari voqelikning ob'ektiv aksini sub'ektivdan ajratishga yordam beradigan mantiqiy qoidalardir. Qoidalarni tushunmasdan, cheklovlar nazariyasi vositalarini muvaffaqiyatli qo'llash mumkin emas. Bugungi kunda mantiqiy konstruktsiyalarni tekshirish uchun 8 ta mezon mavjud.

Ularning yordami bilan ular tuzilgan sabab-irsiy munosabatlarning to'g'riligini tekshiradilar, isbotlaydilar yoki rad etadilar:

1. aniqlik— sabab-irsiy munosabatlarni tahlil qilishda asosiy parametr. Aniqlikni saqlashning asosiy printsipi - tinglovchining so'zlovchini tushunishi. Mezon nafaqat xodimlar o'rtasidagi muloqotda, balki mantiqiy daraxtlarni qurishda ham qo'llaniladi - sabab-ta'sir munosabatlarini vizualizatsiya qilish. Agar ko'rsatilgan sabab va oqibat uchun qo'shimcha tushuntirish talab etilmasa, ularning aloqasi aniq bo'lsa, u holda aniqlik mezoni bajariladi.
2. tasdiqlashning mavjudligi— gap mantiqiy daraxtlarda sabab yoki oqibat sifatida tushuniladi. Ular mantiqiy tuzilgan bo'lishi va to'liq fikrni o'z ichiga olishi kerak.
3. sabab-oqibat munosabatlarining mavjudligi- tomoshabin ko'rsatilgan sabab tegishli oqibatlarga olib kelishiga shubha qilmasligi kerak. Masalan, sabab: “Avtomobillar 100 km/soat tezlikda to‘qnashib ketdi”, natija: “Ikkala mashina ham vayron bo‘ldi”
4. ko'rsatilgan sababning etarliligi- ko'rsatilgan sabab o'zi tasvirlangan hodisani keltirib chiqarishi mumkin bo'lishi kerak. Misol uchun, konveyer quvvatiga cheklovlar ishlab chiqarishda to'xtab qolish uchun etarli emas: qo'shimcha ravishda, ishlab chiqarishning oldingi bosqichlarida WIP chegaralarining yo'qligi, o'tish tezligining pasayishi, liniyadagi oz sonli ishchilar va boshqalar ta'sir qilishi mumkin.
5. muqobil sababni tekshirish- hodisa bir nechta mustaqil sabablardan biri bilan yuzaga kelishi mumkin. Bu tekshirishni talab qiladi. Masalan, avtohalokat sinovi bosqichida, muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda, buzilishning mumkin bo'lgan sabablarini batafsil tekshirish amalga oshiriladi: qismlarni noto'g'ri joylashtirish, tanadagi dastlabki nuqson, past sifatli materiallardan foydalanish va hk. .
6. sababni oqibat bilan almashtirishga yo'l qo'yilmasligi- eng oson yo'li - tekshirish savolini berish: "Ko'rsatilgan sabab haqiqatan ham bu natijaning paydo bo'lishiga olib keladimi, aksincha emasmi?"
7. sinov natijasini qidiring- agar taklif qilingan sabab-oqibat munosabatlari to'g'ri tuzilgan bo'lsa, unda sababning aniqlanmagan natijasi bo'lishi mumkin. Masalan, "sotishning qisqarishi" natijasida "o'z vaqtida chiqarilgan mahsulotlar sonining kamayishi" sababi darhol ajralib turadi. Bu holatda bog'liq sabablar qismlarni omborga etkazib berishning kechikishi, asosiy jihozlarning buzilishi va boshqalar bo'ladi.
8. tavtologiyaning yo'qligi- ya'ni mantiqning oddiy "aylanishi". Misol uchun, "Bizning zavodimiz kamroq mahsulot ishlab chiqara boshladi, chunki savdo darajasi pasaygan". “Nima uchun savdo darajasi pasayib ketdi?” degan savolni berib, bayonotga asoslanib, biz javob olamiz: “Chunki ular kamroq mahsulot ishlab chiqarishni boshladilar”. Faktlar, raqamlar va tahlillar bilan qo'llab-quvvatlanmasa, bunday loop mantiqiy daraxtlarni qurishda zararli hisoblanadi.

Adabiyot

"Goldrattning cheklovlar nazariyasi: doimiy takomillashtirishga tizimli yondashuv" Uilyam Detmer

Goldrattning TOCni amaliy qo'llash nuqtai nazaridan qayta ko'rib chiqish. Asosiy e'tibor metodologiyani va uning individual vositalarini tashkilot faoliyatiga tatbiq etishga qaratilgan. Ammo nazariy nuqtai nazardan, kitobda o'qish kerak bo'lgan narsa ham bor: Uilyam 8 yil davomida cheklovlar nazariyasi, umumiy sifat menejmenti, tizim tahlili va boshqaruv tizimlari kurslarida o'qituvchi bo'lib ishlagani bejiz emas.

"Tanqidiy zanjir" Eliyahu Goldratt

Cheklovlar nazariyasining afsonaviy yaratuvchisi, unda TOC kontseptsiyasi birinchi marta loyihani boshqarish nuqtai nazaridan ko'rib chiqilgan. Shu sababli, "Kritik zanjir" loyiha menejerlari uchun hech bo'lmaganda metodologiyaning kelib chiqishiga kirish sifatida foydali bo'ladi, chunki kitobning birinchi nashri 1997 yilda nashr etilgan.

"Maqsad: Biznes komissiyasi" Eliyahu Goldratt

Cheklovlar nazariyasi bo'yicha qator kitoblar va nashrlarning paydo bo'lishiga sabab bo'lgan Eliyahuning birinchi ishi. 1984 yilga tegishli bo'lishiga qaramay, ishbilarmonlik romani hali ham qiziqish bilan o'qiladi. Bitta uchastka bunga arziydi: loyiha menejeri Aleks Rogo 90 kun ichida muvaffaqiyatsiz zavodni saqlab qolishi kerak, aks holda u yopiladi va yuzlab odamlar ishsiz qoladi. Bundan tashqari, qayta nashr moda komiks formatida qilingan.

"Goldratt va cheklovlar nazariyasi: boshqaruvdagi kvant sakrashi (QuiStainable Business Solutions)" Uwe Techt

Cheklovlar nazariyasining usullari va vositalari batafsil ko'rib chiqiladi: "baraban-bufer-arqon", buferni boshqarish, cheklovlardan foydalanish, korporativ strategiya va boshqalar. Bularning barchasi real holatlarga asoslangan.

“Ishlab chiqarish korxonasi uchun ish qurollari. Asoslardan aerobatikagacha" Stiv Novak

Muallif har bir alohida holatda alohida tanlab olinadigan turli metodologiyalardan bir nechta biznes vositalarini birlashtirish kontseptsiyasini yoqlaydi. Aslini olganda, bu juda ko'p sonli usul va vositalarning umumiy ko'rinishi, shu jumladan cheklovlar nazariyasida qo'llaniladigan usullar.

Hukm

Cheklovlar nazariyasi kompaniya resurslarini asosiy nuqtalarga jamlashni taklif qiladi - tizimning maksimal imkoniyatlarini amalga oshirishga to'sqinlik qiladigan cheklovlar.

Buning o'rniga ishlab chiqarishda cheklovlar Ko'pincha "darboğaz" atamasi ishlatiladi.

Goldrattning TOC takomillashtirish jarayoniga ilmiy nuqtai nazardan qaraydi va shuni nazarda tutadi har bir tizim o‘zaro bog‘langan faoliyatlar guruhidir, ulardan biri yoki bir nechtasi cheklov (lar), o'ziga xos "zaif bo'g'in" dir. Cheklovlar nazariyasining usullari va vositalari uni bartaraf etishga qaratilgan.

Yigirmanchi asrning deyarli barcha muhim tarixiy voqealariga guvoh bo'lgan, lekin bu kitobning nashr etilishigacha umr ko'rishiga ishonmagan Meri Detmerga bag'ishlangan.

© Uilyam Dettmer, 1997. Barcha huquqlar himoyalangan.

© Rus tilidagi nashr, tarjima, Alpina Publisher MChJ tomonidan dizayn, 2012 yil

© Elektron nashr. Alpina Publisher MChJ, 2012 yil

Barcha huquqlar himoyalangan. Ushbu kitobning elektron nusxasining hech qanday qismini mualliflik huquqi egasining yozma ruxsatisiz shaxsiy yoki ommaviy foydalanish uchun har qanday shaklda yoki biron-bir vosita bilan, shu jumladan Internetda yoki korporativ tarmoqlarda joylashtirish mumkin emas.

Ruscha nashriga so'zboshi

Hech bo'lmaganda bir marta hech kim ishonmaydigan ishni qiling va boshqa odamlarning hech qanday yuksaklikka erishib bo'lmasligi haqidagi fikrlari sizni bezovta qilmaydi.

Jeyms Kuk

Sizga Uilyam Detmerning “Goldrattning cheklovlar nazariyasi” kitobining birinchi rus tiliga tarjimasini taqdim etishdan mamnunmiz. Bugungi kunda kitob do'konlari va onlayn kataloglar asosan biznes jarayonlari falsafasi haqida gapiradigan nazariy ishlarni taklif qiladi. Qolgan haqiqiy va virtual kitob javonlari allaqachon amalga oshirilgan transformatsiyalar amaliyotini o'rganadigan kitoblar bilan to'ldirilgan. Ushbu kitob ikkala guruhga ham tegishli emas, bu o'z-o'zidan ajoyibdir.

Hozirgacha Rossiyada cheklovlar nazariyasi va uni amaliy amalga oshirish o'rtasida adolatli masofa mavjud edi. Nazariya asoschisi Elia Goldratt tomonidan ilgari surilgan postulatlarni sanoat korxonasini boshqarishda qo‘llashga harakat qilganlar bunga allaqachon ishonch hosil qilishgan. Cheklovlar nazariyasini rivojlantirar ekan, uning izdoshi Uilyam Detmer kitobda dunyoning yetakchi kompaniyalari amaliyotida o‘zini oqlagan boy mantiqiy vositalar to‘plamini taqdim etadi. U tizimli yondashuvga asoslanadi - nafaqat optimal biznes echimlarini izlashga, balki butun fikrlash jarayoniga.

Ushbu kitob o'ziga xos "mojarolarni tashxislash va bartaraf etish bo'yicha qo'llanma" dir. Cheklovlar nazariyasini tushunishning boshlang'ich nuqtasi barcha nomuvofiqliklar asosidagi ziddiyatni to'g'ri aniqlashdir. Aynan shu asosda muallif cheklovlar uchun ishlab chiqarishni diagnostika qilishni, cheklovlardan qanday qilib eng yaxshi tarzda foydalanishni, operatsiyalarni qanday sinxronlashtirishni va pirovardida korxonangizning rentabelligini oshirishni taklif qiladi. Nafaqat biznes jarayonlari batafsil tahlil qilinadi, balki ular haqidagi mulohazalar ham: ularning qonuniyligini tekshirish uchun muallif bir qator toifalarni taklif qiladi.

Fikrlash jarayonining maxsus vositalari bugungi kunni baholash va kelajakni modellashtirishga yordam beradi - haqiqat daraxtlari, shundan so'ng siz "Nimani o'zgartirish kerak?", "Nima uchun o'zgartirish kerak?", "Qanday qilib o'zgartirish kerak?". Eng muhimi, materialni taqdim etishning sxematik shakli bilimlarni egallashga, funktsiyalarni aniq taqsimlashga va o'zgarishlar doirasini belgilashga yordam beradi.

Bu asar bir o‘tirishda jonbozlik bilan o‘qish uchun mo‘ljallanmagan. Unga bir marta murojaat qilganingizdan so'ng, siz uning sahifalariga qayta-qayta qaytasiz, har safar o'z fikringizning naqshlarini yanada aniqroq shakllantirasiz. Ushbu kitob asosida biznes jarayonlaringizni batafsil tahlil qilish orqali siz ishonchli ittifoqdoshingiz bo'lasiz. Axir, bu sizning barcha harakatlaringiz sog'lom fikrga mos kelishini his qilishdir, chunki cheklovlar nazariyasi asoschisi Elia Goldratt bir marta ta'kidlaganidek, "mantiqiy fikrlashning to'g'ri zanjiri uchun eng yuqori mukofot". O'zgartirishga shoshiling, lekin o'zgartirishga shoshilmang!

Ilya Panteleev, AND loyihasi bosh direktori

Cheklovlar nazariyasi bilimlar bilan ishlash vositasi sifatida

Rabbim, hammaga o'zida yo'q narsani ber.

Dono odamga bosh bering...

Bulat Okudjava

Aksariyat menejerlar o'zlarining intellektual qobiliyatlari chegarasida bo'lganlarida va muammoning murakkabligiga duch kelganlarida, fikrlash mashinasining g'ildiraklari qanchalik shiddatli, ammo deyarli behuda aylanayotganini deyarli jismonan his qilishadi. . Yangi bozorda joylashish, yangi mahsulotni chiqarish, sinovdan o'tmagan texnologiyani o'zlashtirish, sifatni yo'qotmasdan xarajatlarni kamaytirishga harakat qilish, talabning yuqori o'zgaruvchanligi sharoitida resurslar yukini rejalashtirish - bu kabi vaziyatlarning barchasida aniq to'g'ri echim yo'q.

Taniqli hokimiyat tomonidan muqaddaslangan "yuqori ilmiy bilim" haqiqatga duch kelganda, ko'pincha haddan tashqari qo'pol, soddalashtirilgan modelga aylanadi. Shu sababli, ko'pincha professional maslahatchilarning tavsiyalari biznesning o'sishiga yordam berish o'rniga, uning holatining yomonlashishiga olib keladi.

Sanoat jamiyati va texnologiya asri dunyoga nisbatan iqtisodiy xavfsizlik va barqarorlikni berdi, bizni ko'plab noto'g'ri qarashlardan xalos qildi, biroq bir qator yangi xavfli noto'g'ri tushunchalarni ham olib keldi. Ulardan biri ilmiy bilimlar bilan qurollangan inson ongining qudrati va qudratiga ishonishdir. Afsuski, inson faoliyatining ko'plab sohalarida va ayniqsa tizimlarni boshqarish sohasida bu e'tiqod etarli asosga ega emas.

Rus sotsiologi Aleksandr Oslon odamlar kundalik va kasbiy hayotda tayanadigan bilimlar to'plami haqida gapirar ekan, "nazariyalar okeani" metaforasini ishlatadi. Va bu okeanda juda kam uchraydigan orollar mavjud ilmiy bilim, mantiqiy tekshiriladigan va takrorlanadigan faktlarga asoslangan. Agar biz kundalik hayotda foydalanadigan bilimlar haqida gapiradigan bo'lsak, unda odatda bu deyarli tuzilmagan, sodda nazariyalar ko'rinishidagi kundalik bilimlar bo'lib, ular "ma'lum bir vaziyatda hukmlar/harakatlarni ishlab chiqarish uchun xotirada saqlanadigan algoritmlar xarakteriga ega. Tegishli vaziyatda ishlaydigan retseptlar turi va, aytmoqchi, bunday vaziyatlarni tanib olish mexanizmlarini o'z ichiga oladi. Professional bilim bu okeanda ma'lum bir oraliq pozitsiyani egallaydi. Mutaxassis bilimlari - bu muayyan biznes sharoitida biroz ilmiy va samarali bo'lishni ko'rsatadigan "konsentratsiyalangan sinov va xato tajribasi". Ammo kontekstga, dastlabki binolarning noaniqligiga va qo'llanilishi chegaralariga qarab, professional yondashuvlar ko'p hollarda sodda nazariyalarga juda yaqin.

Mutaxassis yondashuvlarining ilmiy asosli emasligi faktining o'zi biz ularga nafrat bilan qarashimiz kerakligini anglatmaydi. Ushbu sohalardan birining mutaxassislari aytganidek, "qoidalar qon bilan yozilgan". Insoniyatning omon qolishida kasbiy bilim har doim katta rol o'ynaydi.

Uni qo'llashning asosiy cheklovlarini eslab qolish va har qanday model faqat ma'lum bir kontekstda ishlashini unutmaslik kerak. Kozma Prutkov aytganidek, "mutaxassis gumboqqa o'xshaydi - uning to'liqligi bir tomonlama". Kasbiy bilimlarni mutlaq qilishga urinishlar, ayniqsa "tirik" - ijtimoiy va tabiiy tizimlarni boshqarish, ideal modellarni o'ylamasdan nusxalash, tasdiqlangan retseptlarga ko'r-ko'rona rioya qilish inqirozlar, nizolar va rivojlanish imkoniyatlarini cheklaydi. Mamlakatimiz tarixida tabiat va jamiyatni o'zgartirishga urinishlar ko'p bo'lgan, ular atrof-muhitga, odamlarning azob-uqubatlariga, qaytarilmas yo'qotishlarga olib kelgan.

Tashkiliy menejment sohasiga kelsak, bunday bir tomonlama yondashuvning xavfini taniqli mutafakkirlardan biri, zamonaviy menejment islohotchisi Edvard Deming ta'kidlab, uni "boshqaruvga buxgalteriya hisobi yondashuvi" deb atagan. Deming faqat kompaniya ishining yakuniy natijalari haqida qayg'uradigan tashkilotlarni tanqid qildi, bu faqat egalarining manfaatlarini aks ettiruvchi iqtisodiy ko'rsatkichlarni anglatardi. Bunday yondashuv odatda mijozlar bilan aloqaning yo'qolishiga olib keladi va biznesning uzoq muddatli istiqbollariga zarar etkazadi. Ajablanarlisi shundaki, sifat menejmenti nazariyasining haddan tashqari g'ayratli izdoshlari tashkilotning bozorga qaratilgan jarayonlar tizimi sifatida qarashlarini mutlaqlashtirib, o'ylamasdan reinjiniring to'lqinini keltirib chiqardi. Mijozlarga yo'naltirilganlik tamoyilini yuzaki tushunish, uni kompaniyaning tirik organizmida "tozalash" usuli bilan amalga oshirish, ortiqcha ishchilarni ishdan bo'shatish juda ko'p salbiy oqibatlarga olib keladi: kompaniya o'zini o'zi tashkil etuvchi ijtimoiy tashkilot sifatida. jamiyat vayron bo'ladi, ishonch yo'qoladi va transformatsiyadan keyin "omon qolgan" xodimlar tushkunlikka tushadi. Oxir oqibat, yutqazganlar o'zgarishlarning tashabbuskorlari - menejerlar va egalar.

Boshqaruv kadrlarini tayyorlashning zamonaviy tizimi tashkiliy tashkilotlarning soddalashtirilgan modellarini birlashtirishga yordam beradi. Oddiylikning aldamchi tuyg'usini berib, bu modellar ongda ildiz otadi, idrok etish yo'lini belgilaydi va stereotipik echimlarni taklif qiladi. Natijada, xuddi shu Demingga ko'ra, an'anaviy boshqaruv mohiyatan "eng oddiy, refleksli harakatlarga qisqartiriladi". Oxir oqibat, Amerika korporatsiyalarida juda mashhur bo'lgan omon qolishning yagona vositasi sifatida xodimlarni qisqartirish jinniligini yana qanday izohlash mumkin? Ko'rinishidan, hatto besh yil ham biron bir yirik kompaniya navbatdagi ishdan bo'shatish haqida e'lon qilmasdan o'tmaydi. Xuddi shu narsani inson tabiatining eskirgan, mexanik talqinlariga asoslangan ko'pchilik xodimlarni rag'batlantirish tizimlari haqida ham aytish mumkin.

Boshqaruv qarorlarini qabul qilish amaliyotida haqiqatni soddalashtirish muqarrar. Savol shundaki, muayyan muammoda "asosiy", "asosiy narsa" ni zarur ta'kidlash va "chaqaloqni hammom suvi bilan tashlash" paytida vaziyatning qabul qilinishi mumkin bo'lmagan keskinlashuvi o'rtasidagi chiziq qayerda? Ushbu asosiy muammoni hal qilish uchun o'z bilimlarining dastlabki cheklovlarini tan olish va har qanday murakkab muammoni hal qilishga kognitiv jarayon sifatida yondashish kerak. Bu jarayonda biz qabul qiladigan qarorlar asosini tashkil etuvchi binolarni, g‘oyalarni, modellarni aniq shakllantiramiz va amalda olingan natijalarni kutilgan natijalar bilan solishtirib, o‘z fikrlarimizni to‘g‘rilaymiz va boyitamiz – yangi bilimlarga ega bo‘lamiz. Bu jahon iqtisodiyotidagi yetakchi kompaniyalar strategiyasi asosidagi Deming-Shyuxart o‘quv siklining mohiyatidir. Ushbu tsiklning samaradorligi bizning harakatlarimizni boshqaradigan farazlarni aniq shakllantirish va sinab ko'rish qobiliyatiga bog'liq. Buni qanchalik ehtiyotkorlik bilan qilsak, o'rganish effekti shunchalik kuchli va tez bo'ladi. Aks holda, bilim donasi uchun siz minglab tonna ma'lumot rudalarini qazib olishingiz kerak bo'ladi!

Goldrattning Cheklovlar nazariyasi (TOC) va birinchi navbatda uning adabiyotda Goldratt fikrlash usuli deb ataladigan qismi paydo bo'lishi bilan bilim bilan ishlash texnologiyalari sifat jihatidan yangi bosqichga ko'tariladi. Aytishimiz mumkinki, qimmatbaho bilimlarni olishning "mineral" usuli "industrial" yondashuvga o'z o'rnini bosmoqda.

Umuman olganda, cheklovlar nazariyasi kompaniya resurslarini faqat asosiy nuqtalarga - tizim cheklovlariga jamlashni taklif qiladi. Tizimning maksimal potentsialini ro'yobga chiqarishga to'sqinlik qiladigan narsa haqida. Ushbu yondashuv bilan tez, samarali va vizual natijaga erishiladi. Goldrattning cheklovlar nazariyasini aniq fanlar, muhandislik dunyosi va "yumshoq" ijtimoiy-madaniy substansiyalar dunyosi o'rtasida aloqa o'rnatish uchun juda muvaffaqiyatli urinish sifatida qarash mumkin.

Goldrattning fikrlash usuli cheklovlar nazariyasining ajralmas qismi, toʻgʻrirogʻi, skeleti hisoblanadi. Bu sifatli bilimlar, qiymat mulohazalari va qadriyat munosabatlari bilan samarali ishlash imkonini beruvchi biznes vaziyatlarni kontseptual modellashtirishning izchil tizimidir.

Yaqin vaqtgacha Goldrattning fikrlash usulining asosiy vositalari haqidagi ma'lumotlar Goldrattning "Maqsad" va "Maqsad 2" (Bu omad haqida emas) ishlab chiqarish romanlarida juda to'liq bo'lmagan va tarqoq shaklda keltirilgan. Uilyam Detmerning "Goldrattning cheklovlar nazariyasi" kitobi Goldrattning fikrlash usulining birinchi tizimli, professional ekspozitsiyasidir.

Kitobda taklif etilgan usullar tafakkur intizomiga yuqori talablar qo'yishi haqida kitobxonni ogohlantirish kerak. Ishonchli kontseptual modelni yaratish - "tarqaladigan" mantiqiy daraxt - odatda mashaqqatli mehnat natijasidir. Bu sabr-toqat, e'tibor va butunni ko'rishni tafsilotlarni tahlil qilish bilan uyg'unlashtirish qobiliyatini talab qiladi. Ammo natija sarmoya qilingan sa'y-harakatlarni qaytarishdan ko'ra ko'proq bo'lishi mumkin. Ba'zan bir necha soat ichida ushbu vositalardan foydalanish uzoq muddatli muammolarning manbasini, tizim o'sishi imkoniyatlarini to'sib qo'yadigan noto'g'ri e'tiqodlarni aniqlashga va vaziyatni tubdan o'zgartirishga imkon beradi.

V. Detmerning kitobini Goldrattning fikrlash usulining ma'lumotnoma talqini deb hisoblash mumkin, unda cheklovlar nazariyasining asosiy tushunchalari va atamalari tizimli va mantiqiy ravishda kiritilgan. Ushbu tushunchalarni bizning tashkiliy va boshqaruv madaniyatimiz kontekstiga tarjima qilish tarjimonlar va kitobning ilmiy muharriri uchun katta qiyinchiliklar tug'dirdi.

Misol uchun, TOC bo'yicha tizim ishlashining uchta ko'rsatkichini olaylik. Ularning inglizcha imlolari mos ravishda: o'tkazuvchanlik (T), inventar (I), operatsion xarajatlar (OE). Misol uchun, "Throughput" tushunchasi Goldratt tomonidan logistikadan olingan va materiallarni boshqarish bilan bevosita bog'liq. Ushbu tushunchalarni korxonaning iqtisodiy faoliyati kontekstiga o'tkazib, Goldratt ularni nafaqat yangi ma'no bilan to'ldirdi, balki ularni G'arb kompaniyalari amaliyotida qo'llaniladigan atamalarga qarama-qarshi qo'ydi. Ushbu to'qnashuvlar va nuanslarning barchasini rus tiliga tarjima qilish juda qiyin vazifadir. Masalan, Internetda va mavjud tarjimalarda Throughput uchun kamida ettita tarjima varianti mavjud: daromad hosil qilish darajasi, mahsuldorlik, ishlab chiqarish, ishlab chiqarish hajmi, marjinal daromad olish darajasi, olingan qo'shimcha qiymat, daromad.

Ushbu turdagi terminologik muammolarni hal qilishda eng asosiysi Okxemning universal ilmiy-metodik tamoyilidir: "O'simliklarni keraksiz ravishda ko'paytirmang". Rus tilidagi atamalarni tanlash to'g'risida qaror qabul qilganda, tarjima muharrirlari Goldrattning o'zi qo'llagan mantiqqa amal qilishdi, ya'ni ular "O'tkazish qobiliyati" atamasining asosiy "jismoniy" talqinidan foydalanganlar - "pul oqimining samaradorligi". Ushbu "jismoniy" talqin to'g'ridan-to'g'ri pul oqimi uchun balans ifodasidan (uzluksizlik tenglamasi) kelib chiqadi (dCF / dt = T - OE - dI / dt), unda cheklovlar nazariyasining barcha uchta asosiy ko'rsatkichlari va to'rtinchi ko'rsatkich - net ( net () to'plangan) pul oqimi bir vaqtning o'zida biznes tizimining iqtisodiy faoliyatining ajralmas natijasini tavsiflovchi o'zaro ta'sirli oqim. Ushbu tenglamadan T va OE o'lchamlari "pul/vaqt" ekanligi aniq ko'rinadi. Shunday qilib, T ning kengaytirilgan ta'rifi naqd pul oqimining ko'payishi nuqtai nazaridan biznes tizimining "samaradorligi" va shunga mos ravishda OE - bu pul oqimining pasayishi nuqtai nazaridan tizimning "samaradorligi". pul oqimi.

Natijada, "hosildorlik" kabi asosiy tushunchani qo'llash doirasi kengaydi: sof texnik tavsifdan biz biznesni boshqarish uchun mos ko'rsatkichni olamiz. Tanlangan atama moddiy va pul oqimlarining harakat shakllarining universalligini ta'kidlaydi.

Bizning biznesimiz uchun yangi menejment nazariyasining qolgan shartlari bo'yicha ham shunga o'xshash mulohaza yuritish mumkin. Shunday qilib, oddiy ko'rinadigan inglizcha "Inventory" (I) so'zining orqasida cheklovlar nazariyasi ruscha buxgalteriya hisobida aniq belgilangan tovar-moddiy zaxiralar va investitsiyalar tushunchalarini va bog'langan kapital turining intuitiv ta'riflarini (tizimda vaqtincha bog'langan pul, daromadga aylanishi mumkin va kerak). Yechim sifatida, ko'proq sig'imli va bugungi kunda "erkin" ruscha so'z - "investitsiyalar" ni olishga qaror qilindi.

Kiritilgan atamalardan foydalanishda nizolar va noaniq talqinlar yuzaga kelishi mumkinligini bilamiz. Jonli rus tili va professional aloqa tegirmoni ertami-kechmi muvaffaqiyatsiz variantlarni supurib tashlashi va yo'q qilishiga ishonch hosil qiladi. Hozircha yagona muhim narsa shundaki, bugungi kunda o'quvchilar tashkilotni boshqarishga tizimli yondashuv, shaxsiy va jamoaviy aqlni mustahkamlash va yangi bilimlarni yaratish uchun kuchli vositani olishadi.

O. Zupnik, ilmiy tarjima muharriri

Yu.T. Rubanik, texnika fanlari doktori, boshqaruvning yangi texnologiyalari markazi direktori

www.cntu.mbq.ru

Muqaddima

Doktor Deming chuqur bilimsiz haqiqiy sifatni yaxshilash mumkin emasligini ta'kidladi. Demingning fikricha, chuqur bilim bilish nazariyasini tushunishga, o‘zgaruvchanlik haqidagi bilimga, psixologiya va sodir bo‘layotgan voqealarning tizimli tabiatini tushunishga asoslanadi.

Aksariyat zamonaviy kompaniyalar o'z-o'zini tashkil etishga qodir tizimlardir. Zamonaviy tashkilotlar o'z mahsulotlarining miqdori va sifatini boshqarish imkoniyatiga ega bo'lishdan tashqari, o'z vazifalarini o'zgartirish va o'zgaruvchan atrof-muhit sharoitlariga muvofiq strategik maqsadlarni belgilash orqali transformatsiyalarni amalga oshirishga qodir. Va agar shunday bo'lsa, unda muvaffaqiyatli o'zgarishlar uchun tizim tarkibiy qismlarining bir-biri va atrof-muhit bilan o'zaro ta'sirining tizimli tabiati va tamoyillarini bilish zarur.

Elia Goldrattning Cheklovlar nazariyasi tizimni takomillashtirish falsafasidir. U doimiy takomillashtirishning an'anaviy yondashuvlaridan qanday farq qiladi? Gap shundaki, bu nazariyalarning aksariyati birinchi navbatda jarayonlarni takomillashtirishga qaratilgan. Agar jarayonlar optimal ishlasa, butun tizimning samaradorligi maksimal bo'ladi deb taxmin qilinadi. Ammo, afsuski, bu yondashuv tizim ichidagi jarayonlarning o‘zaro ta’sir va o‘zaro bog‘liqlik omilini butunlay e’tibordan chetda qoldiradi.

Goldratt tashkilot faqat jarayonlar to'plami emas, balki birinchi navbatda tizim ekanligi haqidagi g'oyadan kelib chiqadi. U gullab-yashnaydimi yoki pasayib ketadimi, unda elementlarning o'zaro ta'siri qanchalik yaxshi qurilganiga bog'liq. Bundan tashqari, u tizimlar zanjirlar yoki hatto bir-biriga bog'langan zanjirlar kabi ekanligini va butun tizimning ishlashi eng zaif bo'g'inning ishiga bog'liqligini ta'kidlaydi. Shuning uchun, mavjud jarayonlarni qanday yaxshilashdan qat'i nazar, faqat zaif aloqani kuchaytirishga qaratilgan harakatlar sezilarli yaxshilanishlarga olib keladi. Zaif bo'g'in - bu tizimning cheklanishi, cheklovlar nazariyasi esa bunday cheklovlarni boshqarish uchun ishlab chiqilgan metodologiyadir. Natijada, tashkilot tizim sifatida o'zgarishlarni boshqarish va tez va ongli ravishda yaxshilash imkoniyatiga ega bo'ladi. Shunday qilib, agar siz top-menejer bo'lsangiz yoki jarayonni yaxshilash uchun mas'ul bo'lsangiz, bu kitob sizga yordam beradi.

Tizim cheklovlari nazariyasi (TOS) - bu vositalar, qoidalar va muammolarni hal qilish usullari to'plami. Ba'zi usullar (masalan, TOC bo'yicha boshqaruv hisobi, ishlab chiqarishni boshqarishning "baraban-bufer-arqon" usuli) keng qo'llaniladi, ular ishlab chiqilgan va tashkiliy sharoitlardan tashqarida ham samarali. Ushbu asarga qo'shimcha ravishda, biz Goldrattning yana ikkita juda foydali kitobini o'qishni tavsiya qilamiz - "Maqsad" va "Bu omad haqida emas".

Bizning kitobimiz "Uzluksiz takomillashtirishga tizimli yondashuv" deb nomlangan bo'lsa-da, unda tasvirlangan narsalar klassik ma'noda nafaqat doimiy takomillashtirish vazifalariga taalluqlidir. Odatda, doimiy takomillashtirish, shuningdek, "tizimli yondashuv" iborasi mavjud jarayonlarni takomillashtirish va keskinlashtirishni anglatadi. Ammo kitobni o'qiyotganingizda (ayniqsa, 5-bob, "Kelajak haqiqat daraxti"), Goldratt nazariyasi nafaqat mavjud jarayonlarni yaxshilashga yordam berishini tushunasiz. Siz TOC-dan tashkilotni to'liq qayta qurish uchun ham foydalanish mumkinligini bilib olasiz.

TOC texnikasi va ilovalarining to'liq spektrini bitta kitobda tasvirlab bo'lmaydi. Masalan, TOS bo'yicha boshqaruv hisobini, "baraban-bufer-arqon" usulini tavsiflovchi ishlar mavjud. Ular TOS doirasida moliyaviy va ishlab chiqarish boshqaruvini batafsilroq qamrab oladi. Bizning kitobimizga kelsak, birinchi bobda cheklovlar nazariyasi tamoyillari haqida qisqacha ma'lumot berilgan, qolgan boblar esa Goldratt fikrlash usulining tarkibiy qismlari - beshta kuchli universal mantiqiy konstruktsiyalarni ochib berishga bag'ishlangan. To'g'ri foydalanilganda, ushbu vositalar asosiy cheklovlarga e'tiboringizni qaratishga yordam beradi, agar ular olib tashlangan bo'lsa, tizimingizni minimal xarajat bilan muvaffaqiyatli o'zgartirishga imkon beradi. Bundan tashqari, TOC ning mantiqiy konstruktsiyalari qayta ishlash va xatolarni tuzatish xarajatlarisiz birinchi urinishda o'zgarishlarni amalga oshirishga yordam beradi.

Kitob Goldrattning fikrlash usuli haqidagi shaxsiy tushunchamni taqdim etadi va men hamma narsani iloji boricha aniq ko'rsatishga harakat qildim. Goldrattning o'zi bu asarni tahrirlamagan yoki sharhlamagan. Mantiqiy tuzilmalar bilan allaqachon tanish bo'lgan o'quvchilar TOC nazariyasi muallifining ta'limotlari bilan ba'zi nomuvofiqliklarni sezishi mumkin. Gap shundaki, men murakkab narsalarni eng tushunarli tilda tasvirlashga harakat qildim, shunda ularni o'rganish va ishlatish osonroq bo'ladi. Bob Shtaynni ifodalash uchun, biz aytishimiz mumkinki, "odamlarni ko'plab qo'shimcha ma'lumotlarni qayta ishlashga majburlash - bu o'zlarining qobiliyatsizligiga imzo chekishdir". Biz qo'shimcha murakkab nazariyalarga murojaat qilmasdan, mavjud bilimlardan foydalangan holda tizimni yaxshilashimiz mumkin.

Ba'zilar uchun TOC va mantiqiy vositalar tushunchasini tushunish osonroq bo'ladi, boshqalar uchun esa qiyinroq bo'ladi. Statistik ma'lumotlarga ko'ra, odamlarning taxminan 70 foizi mantiqiy aqlga ega, 30 foizi esa intuitiv aqlga ega, ya'ni har 10 kishidan 7 nafari mantiqiy konstruktsiyalarning bosqichma-bosqich tamoyilini osongina tushunishadi, ammo bu qiyin bo'ladi. ularni qo'llash mumkin bo'lgan barcha sohalarni tasavvur qilish uchun. Shu bilan birga, qolgan 30% mantiqiy konstruktsiyalar uchun yangi foydalanishni topa oladi, lekin diagrammalarni izchil ravishda qurishda qiyinchiliklarga duch keladi. Sabrli bo'ling va sabr-toqat yaxshi mukofotlanadi.

Men doktor Goldrattga uning falsafasi va ayniqsa, mantiqiy daraxtlardan foydalanish tamoyillari bilan tanishish imkoniyati uchun minnatdorman. CBT mantig'i - bu odamlar hayotini o'zgartirishi mumkin bo'lgan yondashuv. Men buni o'z tajribamdan aytaman, chunki bu mening hayotimni tubdan o'zgartirdi.

O‘quvchilarga amerikalik sotsiolog J.Skottning “Davlatning ezgu niyatlari” nomli ajoyib kitobida bayon etilgan davlat miqyosidagi yirik ijtimoiy loyihalarni ishlab chiqish va amalga oshirishda bilimlarni mutlaqlashtirish oqibatlari tahliliga murojaat qilishni tavsiya qilamiz. ” (M.: Universitet kitobi, 2005).

G. Niv. Tizim sifatida tashkilot: Edvards Deming tomonidan barqaror biznesni qurish tamoyillari. - M.: Alpina biznes kitoblari, 2007.

Erik Norin, Debra Smit va Jeyms Makki, Cheklovlar nazariyasi va uning boshqaruv hisobi uchun oqibatlari (Great Barrington, Mass.: North River Press, 1995) va Jon A. Kaspari, Ch. 8A, "Cheklovlar nazariyasi", Boshqaruv hisobchisining qo'llanmasida, 4-chi. Ed., 1993 Qo'shimcha (Nyu-York: John Wiley & Sons, 1993).

Maykl A. Umbl va M.L. Srikanth, Sinxron ishlab chiqarish (Great Barrington, Mass.: Norh River Press, 1990).

Robert E. Stein, Umumiy sifat menejmentining keyingi bosqichi: TQMII va rentabellikka e'tibor (Nyu-York: Marsel Dekker, 1994).