Hozirgi ijtimoiy-iqtisodiy sharoitda davlat unitar korxonalarini boshqarishda prinsiplar va ustuvor yo‘nalishlarni takomillashtirish, foyda va rentabellikni oshirishda turli iqtisodiy dastaklardan foydalanish va bu faoliyatni tartibga solish zarurati tug‘iladi.

Bugungi kunda davlat unitar korxonalarini boshqarishning izchil, iqtisodiy va mantiqiy jihatdan tasdiqlangan tizimini yaratish va davlat ehtiyojlarini qondirish uchun iqtisodiyotning davlat sektori samaradorligini oshirish maqsadida ushbu tizimni huquqiy ta’minlashga har qachongidan ham ob’ektiv ehtiyoj sezilmoqda.

Iqtisodiyotni boshqarish usullari ishchilar va mehnat jamoalarini to'g'ri yo'nalishda harakat qilishga va ularga qo'yilgan vazifalarni milliy, jamoaviy va shaxsiy manfaatlarga muvofiq hal etishga erishishga undaydigan iqtisodiy sharoitlarni yaratish orqali amalga oshiriladi (GOST 24525.0-80).

Bu rejalashtirish, ish haqi va bonuslar, foyda, narxlar, kreditlash, moliyalashtirish, soliqlar, lizing, jarimalar, sug'urta, xizmatlar uchun foizlar, amortizatsiya, pul mablag'lari, qimmatli qog'ozlar, tovar-moddiy zaxiralar, asosiy vositalar kapitali, ulush (ustav) kabi vositalardan foydalanishni o'z ichiga oladi. kapital, iqtisodiy tahlil.

Yangi iqtisodiy sharoitda rejalashtirishning roli kamaymaydi, aksincha, ortib bormoqda. Rejalashtirish boshqaruvning markaziy elementi hisoblanadi; Bu korxona maqsadlariga erishish uchun faoliyatning eng muhim qismidir. Mahsulotlarni (xizmatlarni) ishlab chiqarish va sotishni rejalashtirishda har biri iqtisodiy mazmunga ega bo'lgan turli xil standartlar (ishlab chiqarish standartlari va narxlari, urug'lik, ozuqa, o'g'itlar, yoqilg'i, narxlar va boshqalarni iste'mol qilish normalari) qo'llaniladi. , ishchilarning samaradorligiga ma'lum ta'sir ko'rsatadi. Korxonaning rejalari nafaqat iqtisodiy, balki ijtimoiy xarakterdagi turli omillarni ham aks ettiradi. Shuning uchun rejalashtirishni iqtisodiy boshqaruv usullariga to'liq bog'lab bo'lmaydi. Reja ma'muriy ta'sir ko'rsatish vositasidir.

Bozor sharoitida o'z faoliyatining asosiy strategik yo'nalishlarini aniq tushunish uchun har bir korxona, shu jumladan dehqon (fermer) xo'jaliklari, shuningdek ularni etkazib berish bilan shug'ullanadigan korxonalar biznes-reja deb ataladigan bo'lishi kerak, undan: mohiyatiga ko'ra, barcha ish boshlanadi. Unda quyidagi qoidalar aks etishi kerak: korxona (fermer xo'jaligi) nima ishlab chiqarishni maqsad qilgan; bu jarayon qanday tashkil etiladi; uni kim boshqaradi; nima uchun bularning barchasi amalga oshiriladi; bu faoliyat qachon va qanday bajarilishi kerak.

Biznes-rejaning tuzilishi va mazmuni tartibga solinmagan, lekin u odatda quyidagi bo'limlarni o'z ichiga oladi: korxonaning maqsad va vazifalari; rejaning asosiy ko'rsatkichlari va parametrlari; ishlab chiqarilgan mahsulotlar, tovarlar va xizmatlarning xususiyatlari; bozor sharoitini, talab va sotish hajmini baholash; tadbirlar rejasi (ishlab chiqarish, sotish va boshqalar sohasida) va tashkiliy chora-tadbirlar; zarur resurslar va ularni sotib olish manbalari; korxona samaradorligi.

Moddiy rag'batlantirish - xodimga ta'sir qilishning eng muhim vositalaridan biri; Bu erda etakchi o'rinni asosiy ish haqi egallaydi. Hozirgi vaqtda barcha qishloq xo'jaligi korxonalari tarif stavkalarini, shuningdek, rahbarlar, mutaxassislar, xodimlar va xizmat ko'rsatuvchi xodimlarning rasmiy maoshlarini mustaqil ravishda belgilaydilar. Asosiy ish haqining miqdori korxonaning iqtisodiy rivojlanish darajasiga bog'liq. Biroq, u mamlakat qonunchiligida belgilangan minimal hajmdan past bo'lishi mumkin emas.

Asosiy ish haqi, birinchi navbatda, individual natijalar, ish miqdori va sifatiga qarab belgilanishi kerak. Shu bilan birga, mehnatni tashkil etishning jamoaviy shakllari bilan bu ko'p jihatdan bo'lim jamoasining ish natijalariga, ishlab chiqarish hajmiga va uni sotishdan olingan foydaga bog'liq.

Korxonalarda asosiy ish haqi bilan bir qatorda turli xil qo‘shimcha to‘lovlar va bonuslardan ham keng foydalaniladi.

Qo'shimcha to'lov - bu yuqori individual natijalar va ish sifati bilan bog'liq bo'lgan moddiy mukofotning rag'batlantiruvchi shakli. Noto'g'ri o'sish boshqalarning noroziligiga sabab bo'ladi, shuning uchun ular qabul qilinishi mumkin emas. Odatda, asosiy ish haqiga bonuslar tarif stavkasining chorak qismidan oshmaydi.

Bonus - moddiy mukofotning yanada murakkab shakli; U bir qator xususiyatlarda qo'shimcha to'lovdan farq qiladi. Birinchidan, bonus beqaror (u kamayishi, ko'payishi yoki umuman berilmasligi mumkin) va to'g'ridan-to'g'ri mehnat natijalari bilan bog'liq (ularning asosiy qiymatdan oshib ketishi). Ikkinchidan, bonus xodimning ishlashi uchun berilmasligi kerak, bu majburiy va asosiy daromad sifatida to'lanadi. Uchinchidan, mehnat natijalari bilan bog'liq bo'lmagan sabablarga ko'ra (masalan, nafaqaga chiqqanligi, qoniqarsiz moliyaviy ahvol va boshqalar) mukofot berishni to'g'ri deb hisoblash mumkin emas. To'rtinchidan, kichik hajmdagi, lekin xodimlarni qamrab oladigan va muntazam ravishda to'lanadigan bonuslar mohiyatan qo'shimcha to'lovlarga aylanadi va ularni samarali rag'batlantirishga qodir emas.

Bonuslar faqat ma'lum shartlar bajarilgan taqdirdagina samarali bo'ladi; Xodim yoki jamoa tomonidan mukofot olish, birinchi navbatda, iqtisodiy jihatdan oqlanishi kerak. Boshqariladigan tizimga rahbar va mutaxassislarga ta'sir ko'rsatishning muhim vositasi iqtisodiy tahlil hisoblanadi. Bu ishlab chiqarish zahiralarini aniqlash, jarimalarning oldini olish, inventar aktivlar, pul mablag'lari, asosiy va ustav kapitalidan oqilona foydalanish imkonini beradi. Iqtisodiy tahlil usullarini o'zlashtirgan holda, har bir rahbar va mutaxassis o'z qo'l ostidagilarning harakatlariga faol ta'sir ko'rsatishi mumkin.

Shunday qilib, qishloq xo'jaligi korxonalari rahbarlari va mutaxassislari qo'lida iqtisodiy ta'sir ko'rsatish vositalarining katta majmuasi mavjud bo'lib, ulardan foydalanishga ijodiy yondashish kerak. Biroq, ularning ko'pchiligi faqat ma'muriy (tashkiliy va ma'muriy) boshqaruv usullari bilan birgalikda amalga oshirilishi mumkin.

Aytilganlarni umumlashtirish uchun ishlab chiqarishni boshqarishning mohiyatini A.Fayol so‘zlari bilan aks ettiramiz: “Boshqarish - bu oldindan ko‘rish, tashkil etish, tasarruf etish, muvofiqlashtirish va nazorat qilish demakdir: bashorat qilish – kelajakni hisobga olish va ishlab chiqish demakdir. harakat dasturi; tashkil etish - ya'ni korxonaning qo'sh, moddiy va ijtimoiy organizmini qurish; tasarruf etish - ya'ni xodimlarni to'g'ri ishlashga majburlash; muvofiqlashtirish - ya'ni barcha harakatlar va harakatlarni bog'lash, birlashtirish, uyg'unlashtirish; nazorat qilish - ya'ni hamma narsa belgilangan qoidalar va berilgan buyruqlar asosida bajarilishini ta'minlash.

Shunday qilib, ishlab chiqarishni boshqarishning mohiyati boshqaruv tizimining (nazorat predmeti) boshqariladigan tizimga (nazorat ob'ektiga) maqsadli, tizimli ta'sirini ta'minlashdan iborat bo'lib, u ma'lum bir texnologiyadan foydalangan holda turli xil usullar bilan amalga oshiriladi. tizimni barqaror muvozanatda yoki uni yangi (istalgan) holatga o'tkazish.

KADRLARNI BOSHQARISHNI TAKMORLASH YO'LLARI

DIPLOM ISHI

2005 yil

KIRISH

I bob. Xodimlarni boshqarish fanining kelib chiqishi va rivojlanishi

1.1. Ilmiy boshqaruv maktabi: Frederik Teylor, Frank va Liliya Gilbert

1.2. Ma'muriy (klassik) boshqaruv maktabi: Anri Fayol, Maks Veber

1.3. Inson munosabatlari maktabi (Neoklassik boshqaruv maktabi) Elton Mayo

1.4. Xulq-atvor maktabi (xulq-atvor nazariyalari): Avraam Maslouning “ehtiyojlar piramidasi”, Duglas Makgregorning “X” va “Y” nazariyalari va Uilyam Ouchining “Z” nazariyasi.

1.5. Boshqaruv fanlari maktabi (miqdoriy maktab)

II bob. Xodimlarni boshqarish tizimining elementlari

2.1. Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasini aniqlashga yondashuvlar

2.2. Xodimlarni boshqarish ob'ekti

2.3. Xodimlarni boshqarish predmeti

2.4. Xodimlarni boshqarish predmeti

2.5. Xodimlarni boshqarish tamoyillari

2.6. Xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalari

2.7. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari va usullari

III bob. Zamonaviy Rossiyada xodimlarni boshqarishning rivojlanish tendentsiyalari

3.1. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash

3.2. Professional profilni yaratish

3.3. Xodimlarni tanlash (yollash)

3.4. Korxonada xodimlarni moslashtirish

3.5. Mahalliy normativ hujjatlar xodimlarni boshqarish vositasi sifatida

3.6. Xodimlarni rag'batlantirish

3.7. Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini optimallashtirish

IV. ALUSTEM MChJ xodimlarini boshqarish tizimi

4.1. "ALUSTEM MChJ" korxonasi haqida umumiy ma'lumot

4.2. ALUSTEM MChJ xodimlari

4.2.1. Kompaniyaning kadrlar tuzilishi va boshqaruv uslublari

4.2.2. Xodimlarni tanlash va moslashtirish

4.2.3. Kompaniyadagi mahalliy qoidalar

4.2.4. ALUSTEM MChJda xodimlarni rag'batlantirish

4.3. ALUSTEM MChJda xodimlarni boshqarishni takomillashtirish yo'li

XULOSA

Bibliografiya

Ilovalar

KIRISH

Ushbu tezisning mavzusi xodimlarni boshqarishni takomillashtirish yo'lidir. Ushbu mavzuni tanlash rivojlanayotgan bozor iqtisodiyotida ko'plab tashkilotlarning asosiy raqobatdosh ustunligiga kadrlar aylanganligi bilan bog'liq.

Darhaqiqat, deyarli barcha kompaniyalar eng so'nggi uskunalar, zamonaviy texnologiyalar va boshqalardan foydalanadilar, lekin faqat kadrlar sifati va boshqaruv darajasi kompaniyani gullab-yashnaydi yoki zarar keltiradi.

Muallif tomonidan tanlangan mavzuning dolzarbligi aniq, chunki xodimlarni boshqarish zamonaviy Rossiyada menejmentning ancha yangi sohasi. Xodimlarni boshqarish endigina shakllantirilmoqda, uni hali tizim deb atash mumkin emas, bu esa xodimlarni boshqarish masalalarini o'rganishni yanada qiziqarli qiladi. Ushbu mavzu muallifga yaqin, chunki u bevosita kasbiy manfaatlarga ta'sir qiladi (tezis muallifi - kadrlar bo'limi menejeri). Men etkazmoqchi bo'lgan ishning asosiy g'oyasi: xodimlarni boshqarish - bu biznesda amalga oshiriladigan barcha narsalar bilan bir xil iqtisodiy faoliyat. Xodimlar bo'yicha menejerning faoliyati, xuddi etkazib beruvchilar yoki savdogarlarning ishi kabi, kompaniya tomonidan olinadigan daromad nuqtai nazaridan ko'rib chiqilishi kerak. Ushbu dissertatsiyani yozishdan maqsad xodimlarni boshqarish bilan bog'liq nazariy va amaliy masalalarni taqdim etish edi, tashkilotda xodimlarni boshqarish tizimini qurish va takomillashtirishning eng muhim bosqichlari batafsil ko'rib chiqildi. Ishda, shuningdek, ba'zi Rossiya kompaniyalarining xodimlarni boshqarishni takomillashtirish tajribasi yoritilgan.

Xodimlarni boshqarishni takomillashtirish yo'llarini tahlil qilishda muallif xodimlarni boshqarishning ilmiy maktablariga tayanadi, masalan: ilmiy boshqaruv maktabi, ma'muriy, insoniy munosabatlar maktabi, xulq-atvor (xulq-atvor nazariyalari) va miqdoriy. Xodimlarni boshqarishning barcha ma'lum sohalarini o'rganish keyinchalik amaliyotda maqbul qarorlar qabul qilish imkonini beradi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, zamonaviy dunyoda biznesning muvaffaqiyati va farovonligi xodimlarga bog'liqligi ayon bo'ldi, chunki kadrlar asosiy iqtisodiy resursdir (eng qiyin). Shunga ko'ra, ushbu bitiruv ishining mavzusi katta amaliy ahamiyatga ega. Ishlab chiqilgan usullar (muallif tomonidan qo'llaniladi) kundalik ishda xodimlarni boshqarishni yaxshilash uchun ishlatilishi mumkin. Xususan, ushbu usullar ushbu kompaniya misolida xodimlarni boshqarishning turli elementlarini ko'rib chiqish, xulosalar chiqarish va muayyan kompaniyada xodimlarni boshqarishda optimal o'zgarishlar bo'yicha amaliy tavsiyalar berish uchun ALUSTEM MChJda kadrlar auditini o'tkazishga yordam berdi.

Men o'z ishimda xodimlarni boshqarish bo'yicha maxsus adabiyotlardan, davriy nashrlardagi nashrlardan, xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar uchun Internet resurslaridan olingan materiallardan, shuningdek, xodimlar menejeri sifatidagi shaxsiy tajribamdan foydalandim.

BOB I

BOSHQARUV NAZARIYALARINING EVOLUTSIYASI JARAYONIDA KADROLAR BOSHQARUV FANINING KELIB OLISHI VA RIVOJLANISHI.

1.1. Ilmiy boshqaruv maktabi: Frederik Teylor, Frank va Liliya Gilbert

"Xodimlarni boshqarish" fani 19-20-asrlar bo'yida shakllana boshladi. 100 yil nafaqat nazariya, balki amaliyot ham shakllanishi uchun ta'sirli vaqt davri.

Ushbu ilmiy jarayonning nazariy asosi ilmiy boshqaruv maktabi bo'lib, uning doirasida bugungi kunda odatda xodimlarni boshqarish tizimiga tegishli bo'lgan ko'plab masalalar o'rganildi. Xodimlarni boshqarish fanining 1980-yillarning o'rtalarigacha keyingi rivojlanishi menejmentning asosiy nazariyalarining evolyutsiyasi jarayoni bilan uzviy bog'liq bo'lib, xodimlarni boshqarishning o'zi umumiy boshqaruv funktsiyalaridan biri sifatida qaraldi.

Biroq, keling, ilmiy boshqaruv maktabiga qaytaylik. Boshqaruv jarayonlari haqidagi ilmiy fikrning rivojlanishiga turtki bo'lgan "Beshinchi menejment inqilobi" (19-asr oxiri - 20-asr boshlari), uning asosiy natijalari: yirik ierarxik tuzilmalarning shakllanishi, boshqaruv mehnatining taqsimlanishi; me'yorlar va standartlarni joriy etish, rahbarlarning lavozim vazifalari va javobgarlik sinfini belgilash. Bunday qiyin sharoitlarda birinchi "jiddiy" boshqaruv maktabi paydo bo'ldi - Ilmiy boshqaruv maktabi.

Bu maktabning mafkurachisi va asoschisi Frederik Teylor. Teylor ilmiy boshqaruv nazariyasini uchta asosiy tamoyilga asosladi: ishchilarning oqilona tashkil etilgan mehnati; tashkilotning rasmiy tuzilmasi mavjudligi; menejer va boshqaruvchi o'rtasidagi hamkorlik mexanizmlarini izlash.

Ishchi mahsuldorligining maksimal darajasi tadqiqotning asosiy ob'ekti va Teylorning maqsadi bo'lib, unga erishish uchun u mehnat operatsiyalarini bajarishning optimal usullarini ishlab chiqdi. Mohiyatan, xodimlarni boshqarish, Teylorning fikriga ko'ra, faqat ishlab chiqarish va texnik jarayonni tezlashtirish va takomillashtirish asosida ishchilarning mahsuldorligini maksimal darajada oshirish uchun mehnatni boshqarishdan kelib chiqadi. Bunday sharoitda ish haqi tizimi belgilangan me'yorlarning bajarilishiga qarab (to'g'ridan-to'g'ri ish haqi tizimi) qat'iy individual, differentsial xususiyatga ega bo'ldi.

Teylor ta'limotining ana shu jihati sanoat korxonalarida keng qo'llanilgan. Teylorning o'zi ta'kidlaganidek, ma'muriyat va ishchilar o'rtasidagi hamkorlik va ular o'rtasida mas'uliyatni teng taqsimlash to'g'risidagi qoidaga erishilmadi.

Ilmiy boshqaruv maktabining rivojlanishiga ham katta hissa qo'shgan Frank Va Liliya Gilbreat, bu 1900-yillarning boshlarida. kinokamera va mikroxronometr yordamida ish operatsiyalarini o'rganishni boshladi.

Ushbu maktabning xodimlarni boshqarish nazariyasiga qo'shgan muhim hissasi ishchilarning mehnat faoliyati samaradorligini oshirishga qiziqishini ta'minlash uchun rag'batlantirish texnologiyalaridan tizimli foydalanish edi. Ushbu menejment maktabi vakillarining xodimlarni boshqarish bo'yicha asosiy g'oyalari keng qamrovli shaklda keltirilgan boshqaruvning umumiy tamoyillari; tuzilgan Teylor:

1) vaqt, migratsiya, kuch va boshqa omillarni ilmiy o'rganish asosida ishlarni bajarishning optimal usullarini ishlab chiqish;

2) tasdiqlangan standartlarga qat'iy rioya qilish;

3) xodim eng katta foyda keltiradigan ish joyida ishlashi kerak;

4) ish haqi bevosita ishchilarning ishiga bog'liq;

5) boshqaruvga ixtisoslashgan sohalarda nazoratni amalga oshiradigan professional menejerlarni jalb qilish;

6) menejerlar va ishchilar o'rtasida faqat do'stona va bir vaqtning o'zida professional munosabatlarni shakllantirish.

Ilmiy boshqaruv nazariyasini burilish nuqtasi deb hisoblash mumkin, buning natijasida ko'pchilik Xodimlarni boshqarishning asosiy jihatlari: malakali kadrlarni tanlash, jamoada do'stona munosabatlarni shakllantirish, mehnatni tartibga solish va boshqalar.

1.2. Ma'muriy (klassik) boshqaruv maktabi: Anri Fayol, Maks Veber

Boshqaruvning ma'muriy (klassik) maktabining asoschisi fransuz sotsiologidir Anri Fayol, ba'zan menejmentning otasi deb ataladi. Ushbu nazariyaning tarafdorlari tashkilotga keng nuqtai nazardan qarashdi, uning umumiy xususiyatlari va qonuniyatlarini aniqlashga harakat qilishdi, lekin menejmentning ijtimoiy jihatlari, jumladan, xodimlarni boshqarish haqida umuman ahamiyat bermadilar.

Maqsad Klassik menejment maktabi boshqaruv funktsiyalari va tamoyillarini yaratish edi, ulardan foydalanish, uning tarafdorlarining fikriga ko'ra, tashkilotni muvaffaqiyatga olib kelishi kerak.

Fayolning menejment nazariyasiga qo'shgan asosiy hissasi shundaki, u menejmentni quyidagi majburiy va o'zaro bog'liqlikdan iborat universal jarayon deb hisoblagan. vazifalari: rejalashtirish, tashkil etish, boshqarish, muvofiqlashtirish va nazorat qilish .

Albatta, bu funktsiyalarni hech qanday muammosiz xodimlarni boshqarish tizimiga kiritish mumkin. Xodimlarni boshqarishda ular, masalan, shunday ko'rinishi mumkin: xodimlarni rejalashtirish va xodimlar marketingi; ishga qabul qilishni tashkil etish, moslashtirish, o'qitish, professional

xodimlarni rag'batlantirish va bo'shatish; xodimlarni boshqarish xizmati direktori darajasida boshqaruv; xodimlarni boshqarish tizimining barcha tarkibiy qismlari faoliyatini muvofiqlashtirish; xodimlarni boshqarish samaradorligini baholashni nazorat qilish.

Boshqarish funktsiyalaridan tashqari, Fayol rivojlandi Boshqaruvning 14 tamoyili. Fayol o'zi taklif qilgan printsiplarni universal deb hisoblagan holda, shunga qaramay, ularni amalda qo'llash menejment amalga oshirilayotgan vaziyatga qarab moslashuvchan bo'lishi kerak, deb hisobladi.

Keling, ushbu tamoyillarni qisqacha tanishtiramiz.

1. Mehnat taqsimoti, ish sifatini oshirish va kadrlar malakasini oshirish.

2. Vakolat, ya'ni kimdir buyruq berish huquqiga ega bo'lishi va natijalar uchun javobgar bo'lishi kerak.

3. Intizom.

4. Buyruqning faqat bitta rahbardan kelishi va uning bajarilishi ustidan nazoratni faqat bitta rahbar amalga oshirishi kerakligi bilan izohlanadigan buyruq birligi.

5. Rahbariyatning birligi.

6. Shaxsiy manfaatlarning umumiy manfaatlarga bo'ysunishi.

7. Xodimlarning mehnatiga haq to'lash.

8. Muayyan vaziyat kontekstidan kelib chiqib belgilanadigan va eng yaxshi natija beradigan tarzda tanlanadigan markazlashtirish.

9. Rahbariyatdan bo'ysunuvchilarga va aksincha vakolatlarni topshirish turlariga mos keladigan o'zaro ta'sir zanjirlari.

10. Buyurtma, chunki har kim tashkilotdagi o'z o'rnini bilishi kerak.

11. Tenglik.

12. Xodimlarning barqarorligi, chunki xodimlar barqaror holatda bo'lishi kerak.

13. Tashkilot rivojlanishining dvigateli va xodimlarning o'z mehnat sharoitlariga munosabati ko'rsatkichi bo'lgan tashabbus.

14. Korporativ ruh.

Klassik maktab doirasida menejment nazariyasining rivojlanishiga nemis sotsiologi katta hissa qo'shdi Maks Veber, rivojlangan byurokratik tashkilot qurish nazariyasi, tezlik, aniqlik, tartib, aniqlik, uzluksizlik va bashoratlilikni ta'minlashi kerak. Asosiy elementlar Bunday tashkilotning qurilishi, Weberning fikriga ko'ra, quyidagicha bo'lishi kerak:

1) mehnat taqsimoti;

2) hokimiyatni taqsimlashning ierarxik tizimi;

3) qoidalar va normalar tizimi;

4) muayyan vaziyatlarda o'zini tutish qoidalari va tartiblari tizimi;

5) shaxslararo munosabatlarda shaxsiyatning yo'qligi;

6) tashkilotning vakolati va ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda tashkilotga qabul qilish;

7) bilim, ko'nikma va tajriba tufayli tashkilot ichida ko'tarilish;

8) umrbod mehnat.

Klassik boshqaruv maktabi kadrlar masalalarini faqat tashkiliy va ma'muriy lavozimlardan ko'rib chiqdi. Muayyan xodim xodimlarni boshqarishning mustaqil ob'ekti sifatida qaralmagan.

1.3. Inson munosabatlari maktabi (Neoklassik boshqaruv maktabi) Elton Mayo

Inson munosabatlari maktabi paydo bo'lishidan oldin, ilmiy tilda "mehnatchi odam" haqida ishchi sifatida emas, balki shaxs sifatida kam odam gapirgan. Insoniy munosabatlar maktabi tashkilotlarda inson elementini to'liq tan ololmaganiga javoban paydo bo'ldi. U boshqaruvga klassik yondashuvning kamchiliklariga munosabat sifatida paydo bo'lganligi sababli, uni ko'pincha neoklassik deb atashadi.

Inson munosabatlari maktabining tan olingan vakolatlari Elton Mayo Va Meri Parker Follett. Ular menejmentni o'rganishdagi urg'uni ishchilar bajaradigan vazifa va funktsiyalardan shaxs va uning boshqalar bilan munosabatlariga o'zgartirdilar.

Mayo shunday xulosaga Western Electric kompaniyasida (AQSh) bir necha yil davomida maxsus o'tkazilgan tadqiqot natijasida olingan ma'lumotlarga asoslanib keldi. Bu tadqiqotlar shuni ko'rsatdiki, insonning ishdagi xulq-atvori va mehnatining natijalari nafaqat moddiy mukofotlarga, balki u ishda bo'lgan ijtimoiy sharoitga, ishchilar va ishchilar va rahbarlar o'rtasida qanday munosabatlar mavjudligiga bog'liq. Mayoning ta'kidlashicha, menejerlar ishchilarga ishonishlari va jamoada qulay munosabatlar yaratishga e'tibor berishlari kerak, ya'ni. ijobiy ijtimoiy-psixologik iqlim yaratish, sodiq mehnat jamoasini shakllantirish.

Boshqaruv nazariyotchisi Meri Parker Follett ham xuddi shunday nuqtai nazarga ega edi. Uning fikricha, muvaffaqiyatli boshqaruv uchun menejer xodimlar bilan rasmiy hokimiyatga asoslangan rasmiy munosabatlardan voz kechishi va jamoa tomonidan tan olingan etakchi bo'lishi kerak. Uning menejmentni "boshqalar harakatlari orqali natijalarga erishish san'ati" deb talqin qilishda menejerlar va ishchilar o'rtasidagi munosabatlardagi moslashuvchanlik va uyg'unlikni ta'kidladi. Menejer mavjud vaziyatdan kelib chiqib, boshqaruv funktsiyasi belgilagan narsaga emas, balki vaziyat taqozo etganiga qarab boshqarishi kerak.

Bugungi kunda ushbu maktab vakillarining yutuqlaridan xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislar juda faol foydalanmoqdalar, ular asosan xodimlarni boshqarish tizimida korporativ (tashkiliy madaniyat) shakllanishi kabi muhim jarayonni nazorat qiladilar. Borgan sari kompaniya ushbu muammolar, jumladan, korporativ PR bo'yicha ichki mutaxassislar bilan shug'ullana boshlaydi.

1.4. Xulq-atvor maktabi (xulq-atvor nazariyalari): Avraam Maslouning “ehtiyojlar piramidasi”, “X” va “ Y "Duglas MakGregor va nazariya" Z » Uilyam Ouchi

Psixolog Avraam Maslou Tashkilotdagi "inson munosabatlari" nazariyotchilariga ergashib, u, aytganidek, yanada chuqurroq qazib oldi va "ehtiyojlar piramidasi" deb nomlanuvchi ehtiyojlar nazariyasini ishlab chiqdi. Ushbu nazariyaga ko'ra, har bir xodim hayotining birinchi ehtiyojlari (uy-joy, oziq-ovqat, ish haqi, mehnat sharoitlari) qondirilishi bilan etakchilik, tan olish, muloqot qilish, tushunish, obro'-e'tibor, o'zini o'zi anglash va tashkilotni boshqarish ehtiyojlari paydo bo'ladi. Ushbu ehtiyojlarning ro'yobga chiqishi xodimda tashkilotni boshqarishda "ishtirok etish samarasini" keltirib chiqaradi va uni ishning yollanma xususiyatiga qaramay, u egasining sherigi bo'lishiga ishontirishga yordam beradi.

Shunday qilib, Maslou ta'limotiga ko'ra, inson ierarxik tarzda joylashgan ehtiyojlarning murakkab tuzilishiga ega. Поэтому управление должно осуществляться на основе выявления этих потребностей и использования соответствующих методов мотивирования, приемов управления человеческими отношениями, включающих консультации с работниками и предоставления им более широких возможностей на работе (рабочие начинают участвовать в оценке своих наставников, распределении премий, анализе причин порчи, тарификации работ va hokazo.). Ushbu boshqaruv nazariyasining asosiy xususiyati, birinchidan, ishchilar va tashkilot o'rtasidagi nizolarning muqarrarligini tan olish, uning vazifasi ushbu nizolarning salbiy oqibatlarini kamaytirishdir. Ushbu maktab vakillari insonning ehtiyojlari va tashkilot ehtiyojlari bir-biriga mos kelmasligi asosida shunday xulosaga kelishadi. O'z ehtiyojlarini qondirish uchun inson o'z mustaqilligini saqlab turishi, individual qobiliyatlarini rivojlantirish va to'liq erkinlikda namoyon qilishi kerak. Tashkilotning tabiati insonning yo'lida ma'lum to'siqlarni qo'yadi, shuning uchun ziddiyat muqarrar. Ikkinchidan, ushbu nazariyaning tarafdorlari boshqaruv ishi mustaqil, o'ziga xos mehnat, kasbiy faoliyat va menejer - bu kasb .

Shaxsning ijtimoiy-psixologik xususiyatlariga asoslangan boshqaruv nazariyalari bixevioristik nazariyalar deyiladi. Biheviorizm(so'zma-so'z - "xatti-harakat") - psixologiyaning etakchi yo'nalishi bo'lib, u odamni va uning tashqi muhit ta'siriga (rag'batlantirishga) reaktsiyasini (xulq-atvorini) o'rganadi.

20-asrning ikkinchi yarmida psixologiya, sotsiologiya kabi fanlarning rivojlanishi, tadqiqot usullarining takomillashuvi. ish joyidagi inson xulq-atvorini o'rganishni yanada qat'iy ilmiy qildi, bu esa xulq-atvor fanlari maktabining shakllanishiga yordam berdi. Bu maktab tarafdorlari ijtimoiy o'zaro ta'sirning turli tomonlarini, motivatsiyani, hokimiyat va hokimiyatning tabiatini, tashkiliy tuzilmani, tashkilotlardagi muloqotni, etakchilikni, ish mazmuni va ish sifatining o'zgarishini, akmeologiyani o'rgandilar. Umuman olganda, ushbu maktabning asosiy maqsadi inson resurslari samaradorligini oshirish orqali tashkilotning samaradorligini oshirish edi.

Menejmentga xulq-atvor yondashuvi shu qadar ommalashib ketdiki, u 1960-yillarda menejmentning butun sohasini deyarli butunlay egallab oldi. Uning asosiy tamoyili shundan iborat ediki, inson xulq-atvori fanini to'g'ri qo'llash har doim ham alohida xodimning, ham butun tashkilotning ish faoliyatini yaxshilaydi.

Xulq-atvor fanlari maktabining ko'zga ko'ringan vakillaridan biri Duglas Makgregor"X" va "Y" nazariyalarini ishlab chiqqan. Uning kontseptsiyasiga ko'ra, xodimlarga nisbatan ikki turdagi qarashlarni aks ettiruvchi boshqaruvning ikki turi mavjud.

Tashkilot uchun zaruriy shartlar kabi " X »	Tashkilot uchun zaruriy shartlar kabi " Y »
1. Insonning irsiy ishni yoqtirmasligi bor va undan qochishga harakat qiladi, ya'ni. tabiatan dangasa.	1. Shaxsda mehnatga bo`lgan intilish bo`ladi, mehnatda jismoniy va hissiy harakatlarning ifodalanishi u uchun tabiiydir, nazorat va jazo bilan tahdid qilish insonni faoliyatga undashning yagona vositasi emas.
2. Shu sababli, ko'pchilik odamlarni buyruqlar, nazorat qilish tizimlari va jazo tahdidlari orqali tashkilot maqsadlariga erishish uchun harakat qilishlari kerak.	2. Shaxsning tashkilot maqsadlari oldidagi mas'uliyati va majburiyatlari, birinchi navbatda, o'zini namoyon qilish ehtiyojlarini qondirish bilan bog'liq bo'lgan ish natijalari uchun mukofotga bog'liq.
3. Inson nazorat qilishni afzal ko'radi, mas'uliyatni o'z zimmasiga olmaslikka harakat qiladi, nisbatan past ambitsiyalarga ega va xavfsiz vaziyatda bo'lishni xohlaydi.	3. Muayyan tarzda tarbiyalangan inson nafaqat mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyor, balki bunga intiladi.

MakGregor "Y" tipidagi menejment yanada samaraliroq degan xulosaga keldi va menejerlarga ishchi tashkilot maqsadlariga erishish bilan birga, bir vaqtning o'zida shaxsiy maqsadlariga erishish uchun sharoit yaratishni tavsiya qildi.

nazariya" X » sanoatdan oldingi davrda ishchining ko'rinishini tasvirlaydi. Unga ko'ra, o'rtacha odamda mehnatdan nafratlanish va birinchi imkoniyatda undan qochish istagi bor. Binobarin, ko‘pchilik odamlarni turli usullar, jumladan, jazolash orqali o‘zlariga yuklatilgan vazifalarni bajarishga majburlash, ularning harakatlarini doimiy nazorat qilib borish zarur. Bularning barchasi, ushbu nazariya nuqtai nazaridan, ko'pchilik ishchilarning hech narsaga intilmasligi, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishdan qochishi va boshqarilishni xohlashlari bilan yanada og'irlashadi. Biroq, MakGregorning ta'kidlashicha, bunday xatti-harakatlar inson tabiatining xususiyatlaridan emas, balki odamlar yashashi va ishlashi kerak bo'lgan tashqi sharoitlar bilan bog'liq. Bunday sharoitlar 20-asrning o'rtalariga qadar. hatto eng rivojlangan mamlakatlarda ham idealdan juda yiroq edi: korxonalarda ko'pincha og'ir malakasiz jismoniy mehnat hukm surardi, ish haftasining davomiyligi 40 soatdan ancha oshib ketdi, shuning uchun ishga boshqacha munosabatda bo'lishni kutish qiyin edi.

Ilmiy-texnik inqilobning hozirgi bosqichi vaziyatni ko'p jihatdan o'zgartirdi. Jismoniy mehnatning aksariyat turlari mashinalar tomonidan bajarila boshlandi, bu MakGregorning so'zlariga ko'ra, muqarrar ravishda odamlarning o'z ishiga bo'lgan munosabatining o'zgarishiga olib keladi, bu uning ikkinchi nazariyasi - nazariyaga qarama-qarshi bo'lgan "Y" nazariyasida aks ettirilgan. X”. Ikkinchi nazariya xodimni intellektual qobiliyatga ega shaxs sifatida qabul qilishga asoslanadi, bu MakGregorning fikriga ko'ra, ilmiy-texnika taraqqiyotining o'sishi va shu sababli odamlarning mehnatga munosabatini qayta ko'rib chiqish bilan bog'liq.

Ga binoan nazariyalar "Y":

Insonning jismoniy va aqliy kuchini mehnatga sarflash mutlaqo tabiiydir; majburiy mehnat va jazo tahdidi maqsadlarga erishishning yagona vositasi emas;

Agar odamlar tashkiliy maqsadlarga sodiq bo'lsa, ular faoliyat jarayonida o'zini o'zi boshqarish va o'zini o'zi nazorat qilishdan foydalanadi;

Ishtirok etish - maqsadga erishish bilan bog'liq bo'lgan mukofot funktsiyasi;

Oddiy odam, tegishli sharoitlarda, nafaqat mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga qodir, balki o'z qobiliyatlarini namoyish qilish imkoniyatlarini ham izlaydi.

"Y" nazariyasida menejment sifatli rol o'ynaydi: uning vazifasi birlashish (integratsiya qilish), insonning haqiqiy qobiliyatlarini rivojlantirish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishdir. Boshqaruvni markazsizlashtirish uning faoliyati samaradorligining garovidir. Aksariyat odamlar tashkilot manfaati uchun qo'llanilishi mumkin bo'lgan nisbatan yuqori darajadagi zukkolik va ijodkorlikka ega.

1981 yilda amerikalik professor Uilyam Ouchi maslahat berish nazariya" Z », go'yo shu bilan MakGregorning "X" va "Y" nazariyalari shaklida ifodalangan g'oyalarini to'ldiradi. Yapon boshqaruv tajribasini o‘rgangach, Ouchi boshqaruvga yapon yondashuvining samarali turini taklif qilish mumkin degan xulosaga keldi. Bu nazariya menejmentning umumlashtirilgan tavsifini yaratish foydasiga situatsion yondashuvdan voz kechishga urinish edi. Inson resurslarini boshqarishning "Z" nazariyasini taklif qilib, Ouchi har qanday tashkilotni boshqarishning eng yaxshi usulini shakllantirishga harakat qildi.

Ouchi kontseptsiyasining boshlang'ich nuqtasi shundan iborat inson har qanday tashkilotning asosidir va tashkilot faoliyatining muvaffaqiyati birinchi navbatda unga bog'liq . Ouchi Z nazariyasining maqsadlarini shakllantirdi, ular siqilgan shaklda quyidagilarga to'g'ri keladi: ishchilarni uzoq muddatli yollash; guruh qarorlarini qabul qilish; individual javobgarlik; xodimlarni bosqichma-bosqich baholash va ularning o'rtacha ko'tarilishi; ixtisoslashgan bo'lmagan martaba; ishchilarga har tomonlama g'amxo'rlik qilish.

Bixevioristlarning xodimlarni boshqarish sohasidagi asosiy xizmati shundaki, ular birinchi bo'lib butun tashkilot samaradorligini oshirish uchun "xodimning qalbiga qarash" uchun mutlaqo muvaffaqiyatli urinishgan.

1.5. Boshqaruv fanlari maktabi (miqdoriy maktab)

Men ko'rib chiqayotgan tasnifdagi menejmentning yakuniy nazariyasi yoki maktabi bu menejment fani maktabi yoki miqdoriy maktab bo'lib, uning maqsadi boshqaruv jarayonlariga aniq fanlarning usullari va apparatlarini joriy etish: matematika, statistika, muhandislik. va tegishli bilim sohalari. Miqdoriy usullar birgalikda "operatsion tadqiqotlar" deb ataladi va mohiyatan ilmiy tadqiqot usullarini tashkilotning operatsion muammolariga qo'llashni ifodalaydi.

Muammo aniqlangandan so'ng, operatsion tadqiqot bo'yicha mutaxassislar vaziyatning modelini ishlab chiqadilar. Model ishlab chiqilgandan so'ng, o'zgaruvchilarga miqdoriy qiymatlar beriladi. Bu har bir o'zgaruvchini va ular o'rtasidagi munosabatlarni ob'ektiv taqqoslash va tavsiflash imkonini beradi.

Asosiy boshqaruv fanlari maktabining xususiyati(miqdoriy maktab yoki operatsiyalar tadqiqoti) - og'zaki fikrlash va tavsifiy tabiatni modellar, belgilar va miqdoriy qiymatlar bilan almashtirish. Menejmentda miqdoriy usullarni ishlab chiqish uchun eng katta turtki bo'lgan kompyuterlardan foydalanish, bu operatsion tadqiqotchilarga haqiqatga yaqinroq bo'lgan va shuning uchun aniqroq bo'lgan murakkab modellarni ishlab chiqishga imkon berdi, bu esa optimal, eng samarali boshqaruv qarorlarini amalga oshirish imkonini berdi. .

Xodimlarni boshqarish tizimida miqdoriy maktab ishlanmalaridan foydalanishning yorqin misollari quyidagilardir: xodimlarni boshqarishning ijtimoiy-iqtisodiy samaradorligini baholash modellari va motivatsion modellar, masalan, neyrolingvistik dasturlash, ehtimollik va o'yin nazariyalari.

BOB II

KODLARNI BOSHQARISH TUSHUNCHASINI TA’RIF BERISHGA YONDOSILISh. KODLARNI BOSHQARISH TUSHUNCHASI, OB’YEKTI, SUB’YEKTI VA SUB’YEKTI.

2.1. Xodimlarni boshqarish kontseptsiyasini aniqlashga yondashuvlar

Xodimlarni boshqarish zamonaviy korxona strategiyasining eng muhim yo'nalishlaridan biridir, chunki zamonaviy ishlab chiqarish sharoitida insonning roli oshib boradi va uning qobiliyati, bilim darajasi va malakasiga borgan sari yuqori talablar qo'yiladi.

Xodimlarni samarali boshqarish va bundan tashqari, uning samaradorligini baholash uchun xodimlarni boshqarish nima ekanligini va ushbu jarayonning maqsadlari nimadan iboratligini bilish, shuningdek, "xodimlarni boshqarish" toifasining mohiyatini aniqlash kerak.

Diplom loyihamni yozishga tayyorgarlik jarayonida olib borgan tadqiqotlarim shuni ko'rsatdiki, adabiyotda "xodimlarni boshqarish" tushunchasini turli xil talqin qilish misollarini topish mumkin. Ta'rifda ba'zi mualliflar ushbu maqsadlarga erishish mumkin bo'lgan maqsad va usullar nuqtai nazaridan menejmentning tashkiliy tomoniga e'tibor berishadi, boshqalari boshqaruvning funktsional tomonini aks ettiruvchi tarkibiy qismga e'tibor berishadi.

Turli boshqaruv maktablariga xos boʻlgan turli terminologiyaga ega boʻlgan tarjima adabiyoti talqinlarning turlicha boʻlishiga kuchli taʼsir koʻrsatadi. Eng keng tarqalgan atamalar:

Xodimlar boshqaruv- xodimlarni boshqarish (kadrlarni tanlash, nazorat qilish, joylashtirish, o'qitish, ulardan foydalanish), ma'muriyat va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi munosabatlar;

Xodimlar boshqaruv- xodimlarni boshqarish (shu jumladan tanlash, o'qitish, mehnat sharoitlari, haq to'lash, xavfsizlik masalalari), mehnat munosabatlari, ma'muriyat va alohida xodimlar o'rtasidagi munosabatlar;

Xodimlar munosabat- xodimlar bilan munosabatlar (shu jumladan ichki korporativ PR va nizolarni boshqarish).

Inson manba boshqaruv- inson resurslarini boshqarish. Bu atama inson kapitali nazariyasiga asoslanib, har birimiz ega bo'lgan bilim, ko'nikma, qobiliyat va iste'dodlar salohiyati sifatida tushuniladi.

Muayyan tushunchaning mazmunini aniqlash va ochib berishga harakat qilganda, mualliflar, ularning fikricha, masalaning eng muhim tomoniga e'tibor berishadi.

Men so‘nggi yillarda mahalliy va xorijiy iqtisodchilarning asarlarida berilgan ayrim ta’riflarga to‘xtalib o‘taman.

Manba	Ta'rif
Galenko V.P. Xodimlarni boshqarish va korxona samaradorligi. Sankt-Peterburg: SpbUEF, 1994. P.54	Xodimlarni boshqarish mehnat faoliyati samaradorligini va korxonaning raqobatbardoshligini ta'minlovchi o'zaro bog'liq iqtisodiy, tashkiliy va ijtimoiy-psixologik usullar majmuasidir.
Tashkiliy xodimlarni boshqarish / sel ed. Kibanova A.Ya. M.: INFRA-M, 1998. B.62	Xodimlarni boshqarish- bu tashkilot oldida turgan vazifalarga muvofiq xodimning motivatsion munosabatlarini shakllantirish va yo'naltirish.
Shekshnya SV. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish. M.: "Intel-Sintez", 1997. B.43	Xodimlarni boshqarish- tashkilotni zarur ishlab chiqarish funktsiyalarini bajaradigan kerakli miqdordagi ishchilar bilan ta'minlashdan iborat. Xodimlarni boshqarish samaradorligi tashkilotning umumiy maqsadlarini amalga oshirish darajasi bilan belgilanadi.
Ivantsevich J. M. Lobanov A. A. Inson resurslarini boshqarish. M.: Delo, 1993. B.11-22	Xodimlarni boshqarish- Bu korxonalarda amalga oshiriladigan tadbirlar, ular tashkiliy va shaxsiy maqsadlarga erishish uchun xodimlardan eng samarali foydalanishga yordam beradi. Xodimlarni boshqarish samaradorligi boshqaruv tuzilmalari tomonidan qo'yilgan aniq, tekshirilishi mumkin bo'lgan vazifalarni bajarish darajasi va muddati bilan belgilanadi.
Marr R., Fliaster A. Lug'at // Inson va mehnat. 1994 yil. № 1. P.127.	Boshqaruv xodimlar- bu faoliyat sohasi bo'lib, uning eng muhim elementlari ehtiyojlarni aniqlash, jalb qilish, ishga kiritish, rivojlantirish, nazorat qilish, xodimlarni bo'shatish, shuningdek, mehnatni, mehnatga haq to'lash va ijtimoiy xizmatlar siyosatini shakllantirish; xodimlar xarajatlarini boshqarish va xodimlarni boshqarish.
Maslov E.V. Korxona xodimlarini boshqarish. M.: INFRA-M, 1998. B.46	Boshqaruv xodimlar- bu korxona darajasida mehnatni shakllantirish va qayta taqsimlash jarayoniga o'zaro bog'liq bo'lgan tashkiliy, iqtisodiy va ijtimoiy chora-tadbirlar yordamida tizimli, tizimli ravishda tashkil etilgan ta'sir, samarali ishlashni ta'minlash uchun ishchilarning mehnat sifatlaridan foydalanish uchun shart-sharoitlarni yaratish. korxona faoliyati va unda mehnat qilayotgan ishchilarni har tomonlama rivojlantirish. Xodimlarni boshqarish samaradorligi xodimlarning xarajatlarini kamaytirish bilan birga belgilangan maqsadlarni to'liq amalga oshirish bilan belgilanadi.

Xodimlarni boshqarish korxonani boshqarishning umumiy strategiyasining muhim tarkibiy qismidir. Bozor munosabatlariga o'tish sharoitida bunday strategiyaning asosiy maqsadi: daromadning taxminiy miqdorini olish, mehnat unumdorligini oshirish, mahsulot yoki xizmatlarni ma'lum hajmda va ma'lum bir ritmda sotish, ma'lum bir darajaga erishishdir. ishchilarning ijtimoiy ehtiyojlarini qondirish. Xodimlarni boshqarish bo'yicha zamonaviy adabiyotlarda xodimlarni boshqarish kontseptsiyasining mohiyatini aniqlashning kamida to'rtta eng rivojlangan yondashuvini topish mumkin:

1. Xodimlarni boshqarish "mehnat resurslaridan (mehnat) foydalanish" sifatida. Ushbu yondashuv doirasida odamlarning texnik tayyorgarligi etakchi o'rinni egallaydi. Ishlab chiqarishdagi shaxs o'rniga faqat uning vazifasi - vaqt va ish haqining sarflanishi bilan o'lchanadigan mehnat ko'rib chiqiladi. Mehnat unumdorligi xodimning samaradorligini baholashning asosiy mezoniga aylanadi. Umuman olganda, yondashuv quyidagi qoidalarga asoslanadi: yagona rahbarlikni ta'minlash; qat'iy vertikallikka rioya qilish; zarur va etarli nazoratni o'rnatish; shtab-kvartira va liniya tuzilmalari o'rtasida aniq ajratishni saqlash; kuch va mas'uliyat o'rtasidagi muvozanatga erishish; intizomni ta'minlash; shaxsiy manfaatlarning umumiy manfaatlarga bo'ysunishini ta'minlash.

2. Xodimlarni boshqarish "xodimlarni boshqarish" sifatida. Tashkilot, uning funktsiyalari va ijtimoiy ahamiyati haqidagi bilimlarning rivojlanishi "mehnat resurslaridan foydalanish" modelidan "xodimlarni boshqarish" modeliga sifat jihatidan o'tishga olib keldi. Tashkilot nafaqat ijtimoiy birlashmaning ishlab chiqarish va marketing shakli, balki rahbar tomonidan boshqariladigan va ma'lum bir guruh odamlar - xodimlar tufayli faoliyat yuritadigan ijtimoiy tizim sifatida ham tushunila boshlandi. Ushbu o'tish xodimlarni boshqarish fani doirasida ular tashkiliy guruhning xulq-atvori masalalarini - xodimlarning tashkilot ichidagi va tashqarisidagi munosabatlarini faol o'rganishga olib keldi.

3. Xodimlarni boshqarish "inson resurslarini boshqarish" sifatida HR )». Bozor, biz bilganimizdek, mikroiqtisodiy tizimlarning kuchli tartibga soluvchisi bo'lib, ulardan biri aniq tijorat tashkiloti - firmadir. Kompaniya ikkita asosiy qobiliyat tufayli mavjud va rivojlanadi:

1) ma'lum qiymatlar uchun tashqi muhitdan resurslarni olish;

2) tashqi muhitga ma'lum qiymatlar uchun ham yakuniy mahsulotlarni berish. Shunday qilib, "inson resurslarini boshqarish" modeli tarafdorlari xodimlarni xom ashyo, asbob-uskunalar va ma'lumotlar bilan bir xil resurs deb hisoblashadi.

4. Xodimlarni boshqarish "inson boshqaruvi" sifatida. Rossiyada ular qayta qurish jarayonlarining boshlanishi bilan mashhur "inson omili" haqida alohida qiziqish bilan gapira boshladilar. Shu bilan birga, shaxsiyat psixologiyasi bizga barcha miqyosda keldi. Ushbu yondashuvga amal qilganlarning barcha e'tibori individual ishchi, jamoa, tashkilot va uni boshqarishning o'zaro bog'liqligidan iborat bo'lgan tashkiliy sohadagi aniq bir shaxsga qaratilgan.

2.2. Xodimlarni boshqarish ob'ekti

Bir necha yildirki, ushbu ish muallifi inson resurslarini boshqarish bo'yicha mutaxassis. Mening kasbiy faoliyatim kimga va nimaga qaratilgan? Eng oddiy javob - bu xodimlar. Bu ishonchli va mustahkam "troyka". Ammo ma'lum bir xodim haqida nima deyish mumkin; har uch darajadagi menejerlar; bevosita boshliq; kadrlar zaxirasi; ariza beruvchilar va ishga qabul qilinganlar; ishga yollash agentliklari va kompaniyalari; davlat va nodavlat bandlik markazlari; ommaviy axborot vositalari va boshqalar. Bularning barchasini qaerga qo'yishim kerak? Menimcha - xodimlarni boshqarish ob'ektlari tizimiga. Men ularning har biri haqida batafsilroq to'xtalaman.

Xodimlar- bu tashkilotning mehnat jamoasi yoki jamoaning xususiyatlariga ega bo'lmagan kompaniya xodimlarining oddiy to'plami, ya'ni: ular bir-birlarini juft bo'lib tanimaydilar, bir-biridan juda uzoqda bo'lgan ishlarni bajaradilar va bajaradilar. aloqaning fatik funktsiyasini va aloqaning norasmiy turlarini amalga oshirmaydi. Bu erda tadqiqotchi uchun asosiy narsa guruhdagi ishchilarning xatti-harakatidir. Buning uchun guruh munosabatlariga ixtisoslashgan HR mutaxassislari ko'plab sotsiometrik texnologiyalarni o'zlashtirishlari va amaliyotga tatbiq etishlari kerak. Masalan, ma'lum bir guruh xodimlari, rahbarlar, "darvoza qo'riqchilari", ziddiyatli shaxslar va hokazolar ichida "yulduzlar" deb ataladigan narsalarni aniqlash yaxshi bo'lar edi. Xodimlar xodimlarni boshqarish tizimining asosiy ob'ekti bo'lib, unga kiritilgan. ushbu faoliyat sohasining nomi bilan.

Individual xodim xodimlarni boshqarish ob'ekti hamdir, chunki mehnat jamoasi yoki ishchilar to'plami hech kimdan emas, balki aniq ishchilardan shakllanadi. Ko'pincha ishchi jamoada umumiy tashkiliy rasmga to'g'ri kelmaydigan, lekin o'z kasbiy faoliyatining zo'r mutaxassislari bo'lgan "qiyin shaxslar" bor va ular bilan bo'lishishni istamaydi. Bunday vaziyatda xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassis bunday xodimga individual yondashuvni topishi va ushbu xodimga ehtiyotkorlik bilan psixologik ta'sir ko'rsatish orqali nizo yoki keskinlik holatini hal qilishi kerak. Misol uchun, xodimlardan biri kompaniya rahbari bilan doimo ziddiyatda bo'ladi. Kadrlar bo'yicha mutaxassisning o'rtacha oqilona qarori, menimcha, quyidagicha bo'ladi: menejerga mojaroga uchragan xodimni ish safarlariga tez-tez yuborishni maslahat bering.

Quyi, o'rta va yuqori boshqaruv darajalari vakillari tashkilotlar xodimlarni boshqarish ob'ektlarining alohida turi sifatida qaraladi. Sizning bevosita boshlig'ingizni yoki sizga hisobot bermaydigan menejerlarni boshqarish deyarli mumkin emas. Va HR menejerining biron bir ish tavsifida tashkilot rahbariyatining vakillarini boshqarish funktsiyalari bilan bog'liq majburiyatlar mavjud emas. Biroq, kadrlarni tanlash, ichki korporativ tadbirlarni tashkil etish va bo'sh ish o'rinlarini ommaviy axborot vositalarida joylashtirish bo'yicha maslahatlar menejerga boshqaruv ta'siridan boshqa narsa emas. Aslida, aynan HR menejeri tashkilotda ma'lum bir lavozimda kim ishlashini belgilaydi. Garchi yakuniy so'z hali ham etakchida qoladi. Ushbu turdagi ta'sir samarali ishontirish va yashirin psixologik ta'sirning turli texnologiyalarini bilishni talab qiladi. Bunday texnologiyalar neyrolingvistik dasturlash nazariyasi va amaliyotida yetarlicha batafsil ishlab chiqilgan.

Ariza beruvchilar, ishga qabul qilinganlar va kadrlar zaxirasi- raqobat, tanlov, hujjatlar bilan ta'minlash va o'qitish zarurati tamoyillari asosida ish olib boriladigan xodimlarni boshqarish ob'ektlari. Tanlov deganda bitta bo‘sh lavozimga bir necha kishi ariza berishini bildiradi; selektivlik ma'lum bir tanlov jarayonidan o'tishni o'z ichiga oladi; ishga qabul qilish uchun hujjatlarni qayta ishlash tartibini to'g'ri tashkil etish uchun hujjatlar bilan ta'minlash zarur; o'qitish zarurati "yangi kelganlar" va kadrlar zaxirasiga tegishli.

Ishga yollash agentliklari- asosiy maqsadi bo'sh ish o'rinlarini qidirish va ishga joylashtirish bo'lgan tashkilotlar. To'g'ri mutaxassislarni o'zlari topish uchun u yoki bu faoliyatni amalga oshirish ancha qimmatroq va sifatsiz bo'lsa, kompaniyalar ishga yollash agentliklariga murojaat qilishlari tavsiya etiladi. Bu holda xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassisning vazifasi uchinchi tomon ishga yollash bo'yicha mutaxassislar bilan bog'lanishning iqtisodiy maqsadga muvofiqligini baholash va o'zining kuchli tomonlari va imkoniyatlarini baholashdir.

Davlat va nodavlat bandlik markazlari- HR mutaxassislari uchun juda foydali. Birinchidan, ularning hajmi va mazmuni bo'yicha katta ma'lumotlar bazalari tufayli, asosan bepul.

Ommaviy axborot vositalari tashkilot zarur mutaxassislar va ishchilarni topishda o'z kuchlari va resurslaridan foydalanishga qaror qilgan taqdirda, xodimlarni boshqarish ob'ekti sifatida harakat qilish. Siz bo'sh ish o'rinlari to'g'risidagi ma'lumotlarni gazeta yoki jurnalda, radio yoki televidenieda, veb-saytda joylashtirishingiz yoki avtomatik elektron pochta orqali tarqatishingiz mumkin.

2.3. Xodimlarni boshqarish predmeti

Xodimlarni boshqarish sub'ekti - xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajaradigan turli darajadagi menejerlar, shuningdek kadrlar bo'yicha mutaxassislar.

Ular qanday HR mutaxassislari? Rossiya Federatsiyasining malaka ma'lumotnomasiga ko'ra, quyidagi nomlar ajralib turadi: Xodimlarni boshqarish funktsiyalarini bajaradigan xodimlarning lavozimlari:

[HR] menejeri (24063);

HR inspektori (22956);

Kadrlar bo‘limi boshlig‘i (24696);

Pedagogik psixolog (25484);

HR bo'yicha mutaxassis (26583);

Mehnat iqtisodchisi (27755).

Mehnat bozorida kadrlar bo'yicha mutaxassisga qo'yiladigan asosiy talablar:

· oliy ma'lumotning mavjudligi (bir yoki bir nechta);

· HR menejeri lavozimida 2-3 yillik ish tajribasi;

· mehnat qonunchiligini bilish;

· ishga qabul qilish texnologiyalari portfeliga egalik qilish;

· mehnat bozori va kadrlar bo'yicha konsalting bo'yicha bilim;

· lavozim tavsiflari, mehnat shartnomalari, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va o'qitish dasturlarini tuzish qobiliyati;

· kadrlar zaxirasini shakllantirish va u bilan ishlash sohasida yuqori saviya;

· xodimlarni bo'shatish tartibini bilish;

· strategik fikrlash va o'z nuqtai nazarini, shu jumladan butun tashkilotni rivojlantirish masalalarida himoya qilish qobiliyati;

· muloqot qobiliyati, tashabbuskorlik.

Yana bir muhim savol - HR menejeri tomonidan qanday boshqaruv uslubi (etakchilik) afzalligi yoki tashkilotda HR funktsiyasi qanday boshqaruv uslubida joylashganligi.

Keling, ko'rib chiqaylik besh ilmiy adabiyotlarda eng ko'p o'rganilgan Boshqaruv (etakchilik) uslublarining tasnifi:

1) Etakchilik uslublarining klassik bo'linishi direktiv (avtoritar), demokratik va liberal.

Boshqaruvning haddan tashqari markazlashuvi;

Nafaqat katta, balki kichik masalalarni ham bir qo'l bilan hal qilish;

Qo'l ostidagilar bilan aloqalarni ongli ravishda cheklash;

Rahbarning avtokratiyaga, odamlarga buyruq berish istagi;

Mablag'lardan qat'i nazar, iqtisodiy faoliyat natijalariga erishish.

Ushbu uslub xodimlarni boshqarish tizimida faqat kuchli inqiroz sharoitida, yagona boshqaruv markazidan aniq ko'rsatmalar zarur bo'lganda oqlanadi.

Demokratik (kollegial) uslub quyidagi xususiyatlar bilan tavsiflanadi:

Bo'ysunuvchilarga ularning imkoniyatlari, malakasi va bajarilgan funktsiyalariga mos keladigan harakatlar mustaqilligini ta'minlash;

Mehnat jamoalarida o'zini o'zi boshqarishning yuqori darajasi;

Rahbarning faqat eng murakkab va muhim masalalar, asosan muvofiqlashtirish va nazorat qilish masalalari bo'yicha qarori;

Qo'l ostidagilarni ish holati to'g'risida doimiy ravishda xabardor qilish;

Rahbarning vakolatlarini, qoida tariqasida, ma'muriy usullar bilan emas, balki ishontirish va taklif qilish orqali amalga oshirish;

Shaxsga, inson qadr-qimmatiga hurmat.

Rossiya HR mutaxassislari uyushmasi (RASP) demokratik boshqaruv uslubini HR menejeri uchun eng muvaffaqiyatli deb hisoblaydi.

Da liberal (passiv, murosaga keluvchi, murosaga keluvchi) uslub Menejment ijrochilarga o'z maqsadlarini aniqlash va ishlarini nazorat qilish uchun deyarli to'liq erkinlik beradi. Liberal yetakchilik yetakchining minimal ishtiroki, uning tashabbuskorligi, yuqoridan ko‘rsatmalar kutishi, o‘ziga ishonchsizlik, qarorlar uchun mas’uliyatni o‘z zimmasiga olishni istamasligi, boshqa fikrlarni idrok etish qulayligi bilan tavsiflanadi. Ushbu uslub xodimlarni boshqarish tizimida, ayniqsa korporativ madaniyat doirasidagi norasmiy munosabatlar sohasida ham qo'llanilishi mumkin.

2) Robert Xaus va Terens Mitchell tomonidan "Yo'l-maqsad" etakchilikning situatsion modeli doirasida tasnifi: qo'llab-quvvatlovchi uslub, instrumental, ishtirokchi (ishtirok etishni rag'batlantirish), muvaffaqiyatga yo'naltirilgan.

Qo'llab-quvvatlash uslubi(qo‘llab-quvvatlovchi yetakchilik) rahbarning qo‘l ostidagilarga do‘stona, sodda va teng munosabatda bo‘lishiga asoslanadi.

Instrumental etakchilik uslubi(direktiv rahbarlik) - bo'ysunuvchilarga belgilangan standartlar, qoidalar va tartiblarga rioya qilgan holda, ulardan nima talab qilinayotgani, nima va qanday qilish kerakligi aytiladi.

Ishtirok etish uslubi(ishtirokchi yoki ishtirokchi etakchilik), birinchi navbatda, guruh qarorlarini qabul qilish va doimiy maslahatlashuv bilan tavsiflanadi.

Muvaffaqiyatga yo'naltirilgan uslub(muvaffaqiyatga yo'naltirilgan etakchilik) qo'l ostidagilar uchun juda qiyin maqsad qo'yish va ular maqsadga erishish uchun samarali ishlashga va qodirligiga umid qilish bilan tavsiflanadi. Muallif o'z ishida HR mutaxassisi uchun ushbu etakchilik uslublarining barchasini birgalikda ishlatish mumkin deb hisoblaydi.

3) Pol Xersi va Ken Blanchard tomonidan etakchilik uslublarining tasnifi: ishora, ishontirish, qatnashish, topshirmoq.

Ishora uslubi Ijrochilarning etukligi past bo'lganida, rahbar xodimlar ustidan yuqori yo'l-yo'riq va nazoratni amalga oshirishga majbur bo'lganda eng yaxshi hisoblanadi, bu esa ularga ishning yakunlanishiga ishonchsizlikni bartaraf etishga yordam beradi.

Ishontiruvchi uslub ijrochilarning etukligi o'rtacha darajada past bo'lganida qo'llaniladi, ishlashni istamaganlarga nisbatan mustaqillik va tashabbusni qo'llab-quvvatlash va qo'llab-quvvatlashning teng choralarini qo'llaydi. Menejer tushuntirishlar orqali xodimlarga topshiriqni bajarish imkoniyati haqida ishonch uyg'otadi.

Ishtirok etish uslubi Ijrochilarning etukligi o'rtacha darajada yuqori bo'lganida, ishni bajarish uchun motivatsiya bo'lishi uchun rahbardan sheriklik kerak bo'lganda afzallik beriladi.

Delegatsiya uslubi yuqori darajada etuk ijrochilarni boshqarish uchun yaxshi va unchalik yo'l-yo'riq va qo'llab-quvvatlash bilan ajralib turadi, bu ijrochilarga topshiriqni bajarish uchun maksimal mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga imkon beradi va ishga ijodiy yondashuvni rivojlantirishga yordam beradi.

2.4. Xodimlarni boshqarish predmeti

Xodimlarni boshqarish predmeti- bu ma'lum mezonlar bo'yicha xodimlarni boshqarish ob'ekti va sub'ekti o'rtasidagi munosabatlarning kesishish sohalari. Mezonlar quyidagilar bo'lishi mumkin: kadrlar, normativ-uslubiy, ish yuritish, tashkiliy, axborot, moddiy-texnik.

Kadrlar mezoni quyidagi kesishish sohalarini o'z ichiga oladi: kadrlarni rejalashtirish, kadrlar marketingi, yollash, tanlash, ishga olish, o'qitish, moslashtirish, martaba va kasbiy ko'tarilish, rag'batlantirish, baholash, me'yorlash, motivatsiya, nizo munosabatlari, ichki korporativ madaniyat, xodimlarni bo'shatish va boshqalar.

Normativ va uslubiy mezon Tashkilotda xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassisning faoliyati tashkiliy, texnik, iqtisodiy xarakterdagi ma'lum hujjatlar to'plamiga, shuningdek mehnatni tashkil etish va mehnatni tashkil etish muammolarini hal qilishda foydalaniladigan me'yoriy-ma'lumotnoma materiallariga asoslanishi bilan izohlanadi. boshqaruv.

Ofis ishining mezoni xodimlarni boshqarish tizimida muomalada bo'lgan hujjatlar bilan ishlash uchun tegishli sharoitlar bilan xodimlarni boshqarishni ta'minlashdan iborat.

Tashkiliy mezon chorrahaning bitta katta maydonini ifodalaydi - xodimlarni boshqarish sohasidagi tashkiliy bino, ya'ni kadrlar bo'yicha mutaxassislarning kerakli sonini aniqlash, o'z bo'limingizni yoki xodimlarni boshqarish xizmatini saqlash zarurligini tahlil qilish.

Axborot mezoni- xodimlarni boshqarish bo'yicha zamonaviy adabiyotlarda kam o'rganilgan; xodimlarni boshqarish tizimidagi axborot jarayonlarini, axborot xavfsizligini, tashkilot ichidagi aloqa jarayonlarini, qarorlar qabul qilishni axborot bilan ta'minlashni va kompaniyaning imidj siyosatini ta'minlash bilan bog'liq.

Logistik mezon butun xodimlarni boshqarish tizimining to'liq ishlashi uchun juda muhimdir. Ushbu mezon quyidagi kesishish sohasini o'z ichiga oladi: xodimlarni boshqarish faoliyatini moddiy-texnik ta'minlash (to'liq va tashqi mutaxassislarga ish haqini to'lash, maxsus texnik vositalarning mavjudligi, HR loyihalarini moliyaviy qo'llab-quvvatlash, xodimlarni bonuslar va rag'batlantirish uchun mablag'lar). tashkilot).

Yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, xodimlarni boshqarishni quyidagicha ta'riflaymiz.

Xodimlarni boshqarish ko'rib chiqilayotgan tashkilot doirasida umumiy, o'ziga xos va individual maqsadlarga erishish uchun xodimlardan samarali foydalanishni maksimal darajada oshirishga qaratilgan tashkiliy boshqaruv sohasi.

2.5. Xodimlarni boshqarish tamoyillari

Tizim, qoida tariqasida, tashqi va ichki muhit talablariga bo'ysunadi. Har doim ob'ektiv qonunlar va qoidalar mavjud bo'lib, ularga ko'ra tizim ularga muvofiq yoki ularga zid ravishda harakat qiladi.

ostida xodimlarni boshqarish tamoyillari Jamiyatda mavjud bo'lgan turli xil sharoitlar va sharoitlar tufayli HR xizmatlari va individual HR menejerlarini boshqaradigan asosiy qoidalar, asosiy qoidalar va xatti-harakatlar normalarini tushunishingiz kerak.

Barcha boshqaruv tamoyillari umumiy (universal-fundamental) va xususiy (maxsus yo'naltirilgan) ga bo'linadi.

Umumiy tamoyillar umuman boshqaruvni qamrab oladi, ular butun iqtisodiy qonunlar tizimining harakatlari ta'sirida shakllanadi.

Maxsus tamoyillar har qanday mahalliy muammolarni hal qilish natijasida vujudga keladi va vaziyatlilik xususiyatiga ega.

Keling, barcha boshqaruv tamoyillarining uchta asosiy tasnifi asosida xodimlarni boshqarish tamoyillarini ko'rib chiqaylik. Birinchisi ilmiy menejment asoschisi Frederik Teylor (1856-1915) tomonidan ishlab chiqilgan. Ikkinchisi - V.I. Lenin (1870-1924) marksizm doirasida.

Uchinchisi fransuz sotsiologi Anri Fayol (1841-1925).

Frederik Teylorning menejmentning umumiy tamoyillari tasnifi doirasida xodimlarni boshqarish tamoyillari:

1) vaqtni, migratsiyani, xodimlarning mehnatini va boshqa omillarni ilmiy o'rganish asosida ishlarni bajarishning maqbul usullarini ishlab chiqish;

2) ochiq va raqobatbardosh ishga qabul qilish tanlovi;

3) tasdiqlangan standartlar va me'yorlarga qat'iy rioya qilish;

4) xodim eng katta foyda keltiradigan ish joyida ishlashi kerak;

5) ish haqi bevosita ishchilarning ishiga bog'liq;

6) ixtisoslashgan sohalarda nazoratni amalga oshiradigan professional menejerlarni boshqaruvga jalb qilish;

7) menejerlar va ishchilar o'rtasida faqat do'stona va bir vaqtning o'zida professional munosabatlarni shakllantirish.

Menejmentning umumiy tamoyillari tasnifi doirasida xodimlarni boshqarish tamoyillari V.I. Lenin:

1) markazlashgan kadrlar boshqaruvi va uning alohida elementlarining mustaqilligi kombinatsiyasiga asoslangan demokratik markazlashuv;

2) muayyan siyosiy tizimlar tomonidan amalga oshiriladigan jamiyat maqsadlari va ushbu siyosiy tizimlar doirasida faoliyat yurituvchi xo'jalik yurituvchi subyektlar maqsadlarining bo'ysunishini belgilovchi siyosiy va iqtisodiy rahbarlikning birligi;

3) rejalashtirilgan tadbirlarning ustuvorligi;

4) moddiy va ma'naviy rag'batlantirish;

5) aniq tashkiliy tuzilmani yaratishni anglatuvchi javobgarlik;

6) xodimlarni ataylab almashtirish;

7) tejamkorlik va samaradorlik;

8) tarmoq va hududiy boshqaruvning optimal kombinatsiyasi.

Anri Fayol tomonidan boshqaruvning umumiy tamoyillari tasnifi doirasida xodimlarni boshqarish tamoyillari:

1) mehnat taqsimoti, mehnat sifatini oshirish va xodimlarning malakasini oshirish;

2) hokimiyat, ya'ni kimdir buyruq berish huquqiga ega bo'lishi va natijalar uchun javobgar bo'lishi kerak;

3) intizom;

4) boshqaruvning birligi, buyruq faqat bitta rahbardan kelishi va uning bajarilishini nazorat qilish faqat bitta rahbar tomonidan amalga oshirilishi kerakligi bilan izohlanadi;

5) rahbarlikning birligi;

6) shaxsiy manfaatlarning umumiy manfaatlarga bo'ysunishi;

7) xodimlarning mehnatiga haq to'lash;

8) muayyan vaziyat kontekstidan kelib chiqib belgilanadigan va eng yaxshi natija beradigan tarzda tanlanadigan markazlashtirish;

9) boshqaruvdan bo'ysunuvchilarga va aksincha vakolatlarni topshirish turlariga mos keladigan o'zaro ta'sir zanjirlari;

10) tartib, chunki har bir kishi tashkilotdagi o'z o'rnini bilishi kerak;

11) tenglik;

12) xodimlarning barqarorligi, chunki xodimlar barqaror holatda bo'lishi kerak;

13) tashkilot rivojlanishining dvigateli va xodimlarning mehnat sharoitlariga munosabati ko'rsatkichi bo'lgan tashabbus;

14) korporativ ruh.

Yuqorida sanab o'tilgan tamoyillar o'tgan asrning boshlarida shakllantirilgan. Vaqt o'tishi bilan ularning ko'pchiligi sifat jihatidan o'zgardi, kuchini yo'qotdi yoki aksincha - ikkinchi darajali bo'lishdan dominant bo'lib qoldi. "Eski" tamoyillarga qo'shilgan "yangi": sistematiklik, virtuallik, murakkablik, ob'ektivlik, o'ziga xoslik, asosiy bo'g'in, matritsa tuzilishi, voqelik darajasiga bog'liqlik va boshqalar.

2.6. Xodimlarni boshqarishning maqsad va vazifalari

Oldingi paragraflarda muallif xodimlarni boshqarish tizimida ikkita eng muhim omil mavjudligini ta'kidlagan edi: boshqaruv sub'ekti va ob'ekti. Xodimlarni boshqarish sub'ekti ob'ektni boshqaradi. Ammo boshqaruv jarayonini o'zi boshlashdan oldin, sub'ekt har doim o'zining boshqaruv ob'ektiga nisbatan ma'lum o'zgarishlarni qabul qiladi. Biz ob'ektning yangi istalgan (sub'ektga nisbatan) holatini istiqbolli ko'rish haqida gapiramiz. Ushbu istalgan holatni eng boshida maqsad shaklida shakllantirish juda muhimdir.

TO xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadlari bog'lash:

1) tashkilotni zarur kadrlar bilan ta'minlash va ularning malakasi, amaliy tajribasi, mahorati, samaradorligi va ijodiy salohiyatidan samarali foydalanish orqali korxona maqsadlariga erishishga hissa qo'shish;

2) ichki korporativ madaniyatni shakllantirish, xodimlarni tashkilot qadriyatlari va korporativ identifikatori bilan tanishtirish; ziddiyatli vaziyatlarni hal qilish.

Birinchi maqsad tashkiliy va boshqaruv xarakteriga ega, ikkinchisi axborot va aloqadir.

Boshqaruv maqsadlarini tasniflash mumkin bo'lgan belgilar yetarli. Ammo asosiylari quyidagilar:

1.Xodimlarni boshqarish sohalari: xodimlarni rejalashtirish, kadrlar tayyorlash, xodimlarni baholash, mehnatni tartibga solish va boshqalar.

2.Harakat doirasi: global (tashkilotlararo darajada), yuqori ixtisoslashgan (alohida mutaxassislarga nisbatan), umumiy (ko'rib chiqilayotgan tashkilot darajasida).

3.Amal qilish muddati: qisqa muddatli, uzoq muddatli, doimiy (monitoring).

4.Kelajak haqidagi tasavvur: strategik, taktik, vaziyatli (lahzali, operativ).

5.Yutuq effekti: samarali (samarali), samarasiz (ta'sirsiz).

6.Innovatsiya mezoni: sifat, miqdor, inertial.

7.Boshqaruv harakatlarining yo'nalishlari: axborotlashtirish, munosabatni o'zgartirish, xulq-atvorni o'zgartirish, boshqaruv tizimi faoliyatining o'zi jarayonini ta'minlash.

Xodimlarni boshqarishning asosiy maqsadlariga erishish uchun quyidagilarni amalga oshirish kerak vazifalari:

1) kadrlarni rejalashtirish tizimini tashkil etish, kadrlar siyosati strategiyasini tanlash;

2) zarur kadrlarni yollash, kadrlar zaxirasini shakllantirish va u bilan ishlashni tuzatish;

3) kadrlarni moslashtirish tizimini yaratish;

4) tashkilot xodimlarini rag'batlantirish, rag'batlantirish va martaba o'sishi uchun tegishli sharoitlar bilan ta'minlash;

5) xodimlarning shaxsiy, ishbilarmonlik va kasbiy fazilatlarini baholash;

6) nizolarni hal qilish.

2.7. Xodimlarni boshqarish funktsiyalari va usullari

HR funktsiyalari- bu tashkilotning kadrlar siyosati doirasidagi boshqaruv faoliyatining ixtisoslashtirilgan turlari bo'lib, ular bajarilayotgan ishlar mazmunining bir xilligi va ularning maqsadli yo'nalishi bilan tavsiflanadi; bular kadrlar siyosatini ta'minlash sohasidagi boshqaruv faoliyatining nisbatan mustaqil, ixtisoslashgan va alohida yo'nalishlaridir.

Inson resurslarini boshqarish funktsiyalarini aniqlashda keng tarqalgan yondashuv tizimli yondashuvdir.

Xodimlarni boshqarish tizimi bozor sharoitida korxonaning raqobatbardoshligini doimiy ravishda oshirishni ta'minlashga, mehnat unumdorligi va sifati samaradorligini oshirishga qaratilgan maqsadlar, vazifalar va faoliyatning asosiy yo'nalishlari, shuningdek, turli xil turlari, shakllari, usullari va tegishli boshqaruv mexanizmlari majmuidir. mehnat, jamoa faoliyatining yuqori ijtimoiy samaradorligini ta'minlash.

Ushbu yondashuv doirasida xodimlarni boshqarish tizim sifatida tegishli funktsiyalarni bajaradigan bir nechta quyi tizimlardan iborat. Xodimlarni boshqarishning funktsional quyi tizimlari va asosiy funktsiyalarini quyidagi diagramma shaklida taqdim etamiz:

Quyi tizimlar	Asosiy funktsiyalari
Yuridik xizmatlar	Mehnat munosabatlarining huquqiy masalalarini hal qilish; Ishlab chiqarish jarayonining huquqiy masalalarini hal qilish; Ma'muriy hujjatlarni muvofiqlashtirish
Xodimlarni rejalashtirish, prognozlash va marketing	Xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish; Inson resurslarini tahlil qilish; Mehnat bozorini tahlil qilish, xodimlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va prognozlash; Tashkilotni kadrlar bilan ta'minlaydigan tashqi manbalar bilan aloqa; Vakant lavozimga nomzodlarni baholash; Joriy davriy xodimlarni sertifikatlash
Xodimlarni ro'yxatga olish va hisobga olish	Qabul qilish, ishdan bo'shatish va harakatni ro'yxatga olish va hisobga olish; Xodimlarni boshqarish tizimini axborot bilan ta'minlash; Ishga yo'naltirish; Ish bilan ta'minlash
Mehnatni rag'batlantirish vositalarini tahlil qilish va ishlab chiqish	Ish motivatsiyasini boshqarish; Ish haqi tizimini rivojlantirish; Ma'naviy rag'batlantirish vositalaridan foydalanish; Foyda va kapitalda ishtirok etish shakllarini ishlab chiqish; "Korporativ ruhni" yaratish
Ish sharoitlari	Mehnat psixofiziologiyasi talablariga muvofiqligi; Mehnat ergonomikasi talablariga muvofiqligi; Texnik estetik talablarga muvofiqligi; Mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik; Atrof muhitni muhofaza qilish.
Tashkiliy boshqaruv tuzilmalarini ishlab chiqish	Boshqaruvning mavjud tashkiliy tuzilmasini tahlil qilish; Yangi tashkiliy boshqaruv tuzilmasini loyihalash va qurish; Xodimlar jadvalini ishlab chiqish
Xodimlarni rivojlantirish	Texnik va iqtisodiy ta'lim; Qayta tayyorlash va malaka oshirish; Kadrlar zaxirasi bilan ishlash; Xizmat ko'rsatish va malaka oshirish; Yangi xodimlarning kasbiy va ijtimoiy-psixologik moslashuvi
Mehnat munosabatlari	Guruh va shaxsiy munosabatlarni tahlil qilish va tartibga solish; Boshqaruv munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish; Ishlab chiqarish mojarolari va stressni boshqarish; Ijtimoiy va psixologik diagnostika; O'zaro munosabatlarning axloqiy me'yorlariga rioya qilish
Ijtimoiy infratuzilmani rivojlantirish	Umumiy ovqatlanish tashkiloti; Uy-joy xizmatlarini boshqarish; Madaniyat va jismoniy tarbiyani rivojlantirish; Sog'liqni saqlash va dam olishni ta'minlash; Bolalar bog'chasi bilan ta'minlash; Ijtimoiy mojarolar va stressni boshqarish

Xodimlarni boshqarishning barcha sanab o'tilgan funktsiyalari barcha darajadagi menejerlar va bo'limlar faoliyatida ajralmas birlikda mavjud.

Umumiy boshqaruv funktsiyalarini tashkilot o'z faoliyatida foydalanadigan asosiy resurslarga muvofiq belgilash odatiy holdir. Ko'pincha shunday jadval mavjud:

Biroq, quyidagi fakt qiziq: jadvalda keltirilgan barcha manbalar ortida aniq odamlar bor. Ma'lum bo'lishicha, xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassis yangi ishlab chiqarish texnologiyalari, tashkilot imidji, kompaniyaning moliyasi va boshqa barcha narsalar bilan shug'ullanishi kerak. Bu, albatta, bunday emas. Bu kontekstdagi odamlar men tomonidan oldingi paragraflarda batafsil muhokama qilingan xodimlarni boshqarish ob'ektlarini nazarda tutadi.

Yuqoridagilarni umumlashtirib, keling, aniq bir narsani ta'kidlaymiz Xodimlarni boshqarish funktsiyalari:

1) ijtimoiy;

2) normativ va tartibga soluvchi;

3) nazorat va nazorat funksiyasi;

4) axborot-tahliliy;

5) motivatsion;

6) didaktik;

7) kommunikativ;

8) aksiologik.

Tashkilotda nafaqat nima qilinayotganini, balki u qanday va qanday amalga oshirilayotganini ham bilish har doim muhimdir. Misol uchun, siz ishchiga vaqt bo'yicha yoki ish haqi asosida to'lashingiz mumkin.

Xodimlarni boshqarish usullari xodimlarni boshqarish funktsiyalarini amalga oshirish uchun texnika va usullar majmuasini ifodalaydi. Shuning uchun ular bevosita xodimlarni boshqarish funktsiyalarining tabiatiga bog'liq. Ushbu atribut (mezon) xodimlarni boshqarish usullarining eng keng tarqalgan tasnifi uchun asos bo'ldi. Ushbu tasnifga ko'ra, quyidagilar ajralib turadi: Xodimlarni boshqarish usullari:

1) iqtisodiy;

2) tashkiliy va ma'muriy;

3) ijtimoiy-psixologik;

4) sotsiologik;

5) maqsadli dastur;

6) muammoga yo'naltirilgan;

7) kommunikativ;

8) rasm.

Iqtisodiy usullar- bu odamlarning iqtisodiy munosabatlari va iqtisodiy manfaatlariga asoslangan ta'sir usullari. Iqtisodiy manfaatlar to'rtta katta guruhga bo'linadi: davlat, iqtisodiy-ishlab chiqarish, tashkiliy va individual. Menejerning san'ati - bu kelishilgan manfaatlarni "xafa qilmasdan" qondirish jarayonini tartibga solishdir. Bunday tartibga solish vositalariga quyidagilar kiradi: tannarx, rentabellik, foyda, kapital unumdorligi, narx, ish haqi, soliq imtiyozlari, imtiyozlar va boshqalar.

Tashkiliy va boshqaruv usullari- kuchning kuchi va vakolatiga asoslangan usullar, ya'ni. farmonlar, qonunlar, nizomlar, buyruqlar, ko'rsatmalar, ko'rsatmalar, ko'rsatmalar va boshqa huquqiy hujjatlar. Bunday usullar butun tashkilot faoliyatini, uning tarkibiy bo'linmalarini, lavozimlarini, funktsiyalarini tartibga soladi; tashkilotni standartlar bilan ta'minlash; intizomni saqlash.

Ijtimoiy-psixologik usullar- ijtimoiy ahamiyatga ega axloqiy va axloqiy toifalar, qadriyatlar va ta'limga asoslangan individual va ijtimoiy ong va psixologiyadan foydalanadigan usullar. Xodimlarni boshqarishning ushbu usulini qo'llashda xodimning individual fazilatlarini to'g'ri baholash juda muhimdir; xodimlarni ish joylariga to'g'ri tanlash, tartibga solish va joylashtirish; xodimning individual kasbiy fazilatlarini maksimal darajada namoyon qilish uchun sharoit yaratish.

Sotsiologik usullar- sotsiologik tadqiqot usullari, shu jumladan sotsiometrik.

Dasturga mo'ljallangan usullar- bajarilgan ish hajmiga qarab 4 ta ustundan (ijrochilar, resurslar, muddatlar, maqsadlar) va cheksiz qatorlar sonidan (faoliyat) iborat maxsus matritsadan foydalanadigan usullar.

Muammoga yo'naltirilgan usullar- murakkab favqulodda vaziyatlarda qo'llaniladigan usullar (iqtisodiy inqirozlar, savdo bozorlarining yo'qolishi, tabiiy ofatlar, baxtsiz hodisalar, favqulodda vaziyatlar, nizolar). Bunday vaziyatlarda asosiy muhim resurs vaqt bo'lib, vaqtni tezda boshqarish qobiliyati birinchi o'ringa chiqadi. Maxsus o'quv mashg'ulotlari, yig'ilishlar va treninglar favqulodda vaziyatlarda bo'linmalar va boshqaruvning harakatlarini muvofiqlashtirish, javob berish harakatlaridagi xatolarni aniqlash va tahlil qilish imkonini beradi.

Aloqa usullari- nosimmetrik va assimetrik aloqa usullari, ularning maqsadi tashkilotda qulay aloqa muhitini yaratish va uning xodimlarni boshqarish masalalari bo'yicha tashqi muhitning tarkibiy qismlari bilan o'zaro ta'siri sohalarida.

Tasvir usullari- tashqi va ichki jamoatchilik oldida tashkilotning ijobiy imidjini yaratish uchun integratsiyalashgan kommunikatsiya texnologiyalaridan faol foydalanishga asoslangan usullar. Integratsiyalashgan kommunikatsiyalarga quyidagilar kiradi: jamoatchilik bilan aloqalar, reklama, marketing, brending, reklama, to'g'ridan-to'g'ri pochta, homiylik, afsonaviy dizayn va boshqalar.

Xulosa qilish kerakki, xodimlarni boshqarish usullari tabiatan xilma-xildir, ammo shunga qaramay, ular ijtimoiy-iqtisodiy tizim rivojlanishining har bir bosqichida haqiqiy sharoitlarga qarab doimiy dinamik muvozanatda bo'lishi kerak.

BOB III

ZAMONAVIY ROSSIYADA KODLARNI BOSHQARISH TIZIMI

I bobda men xodimlarni boshqarish asoslanadigan umumiy boshqaruvning nazariy asoslarini ko'rib chiqdim. Va bizda bugungi kunda Rossiyada shunday narsa bor. Zamonaviy tashkilotning xodimlarni boshqarish tizimi quyidagi bosqichlarni o'z ichiga oladi.

6. Baholash va sertifikatlash.

Afsuski, dissertatsiya formati xodimlarni boshqarish tizimidagi sanab o'tilgan havolalarning har birini batafsil ko'rib chiqishga imkon bermaydi, shuning uchun muallif ularning ba'zilariga e'tibor qaratdi.

3.1. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash

Kadrlar talabi - korxonaning ishlab chiqarish faoliyatini ta'minlash uchun turli kasbiy va malakali tuzilmalarga ega bo'lgan xodimlarning zarur soni.

Xodimlar soni, ularning malakasi va mehnat xarajatlari, birinchi navbatda, mehnat jarayonini loyihalash bilan belgilanadi, bu esa o'z navbatida ishlab chiqarish texnologiyasiga va jamiyatning mehnat sharoitlariga bo'lgan talablariga mos kelishi kerak. Muayyan texnologiya uchun korxona tomonidan talab qilinadigan xodimlar soni ishlab chiqarish dasturi, ish vaqti standartlari va ish yilining belgilangan davomiyligi bilan belgilanadi:

L - ma'lum bir guruh xodimlarining soni (kasb, malaka darajasi) uchun norma;

R k - k-turdagi mahsulotlarning rejalashtirilgan yillik hajmi;

N k - k-turdagi mahsulot birligiga ma'lum guruh xodimlarining ish vaqtining sarflanish normasi;

F - bu guruhning bir xodimining yillik vaqt fondi.

Formulada belgilangan xodimlar soni mehnat bozoridagi vaziyatdan kelib chiqqan holda, ya'ni xodimlarning turli guruhlariga bo'lgan talab va taklif nisbatiga muvofiq tuzatiladi.

Xodimlarni rejalashtirish korxonada yakka holda amalga oshirilmaydi, balki umumiy rejalashtirishning bir qismidir. Korxonani rivojlantirishning uzoq muddatli strategiyalarini xodimlarni rejalashtirish sohasidagi rejalashtirilgan tadbirlarsiz amalga oshirish mumkin emas va uning maqsadlariga faqat rejalashtirishning barcha turlarini keng ko'lamli muvofiqlashtirish orqali erishish kerak. Xodimlarni rejalashtirish - bu xodimlar hisobidan bajarilishi kerak bo'lgan va ishlab chiqarishni rejalashtirish, sotish, investitsiya va tashkiliy rejalashtirishdan kelib chiqadigan vazifalarga tegishli. Xodimlarning malakasi korxonada rejalashtirishning boshqa sohalari uchun dastlabki ma'lumotlarni taqdim etadi. Moliyaviy rejalashtirish xodimlarni rejalashtirishga katta ta'sir ko'rsatadi, bu ish haqini moliyalashtirish yoki yo'qligini va xodimlarni rivojlantirish xarajatlarini belgilaydi. Moliyaviy rejalashtirishning xodimlar rejalariga ta'siri boshqa turdagi rejalar orqali sodir bo'ladi.

Korxonada kadrlarni rejalashtirish imkoniyatini o'z ichiga oladi

joriy ishlab chiqarish jarayoniga ta'sir etuvchi vaziyatlarga o'z vaqtida javob beradi va zarur ishchi kuchi bilan o'z vaqtida ta'minlash vazifasini bajaradi. Bu jarayon korxonada rejalashtirishning boshqa yo'nalishlariga bog'liq bo'lsa-da, ayni paytda umumiy rejalashtirishga o'z rejasini qo'shadi. Xodimlarni rejalashtirish boshqa rejalashtirish sohalari bilan birgalikda qo'llanilishi va ularga mos kelishi kerak.

Xodimlarni rejalashtirishni ishlab chiqarishni rejalashtirishga integratsiya qilish amalda juda qiyin. Bu nafaqat topshirilgan vazifalarning murakkabligi, balki xodimlarning bilim va ko'nikmalarining heterojenligi bilan ham bog'liq.

3.2. Professional profilni yaratish

Kadrlarni ilmiy asosda tanlash asosiy va keng tarqalgan xatoga yo'l qo'ymaslikka imkon beradi - nomzodga sub'ektiv baho berish, odamning birinchi taassurotining uni ishga qabul qilish haqidagi keyingi qaroriga kuchli ta'siri. Kadrlarni tanlashning ilmiy-uslubiy tamoyillari quyidagilardan iborat:

Murakkablik - shaxsni har tomonlama o'rganish va baholash (biografik ma'lumotlar, kasbiy martaba, kasbiy bilim darajasi, ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlar, sog'liq holati va boshqalar);

ob'ektivlik- qayta tanlashda nomzodning shaxsiy fazilatlarini baholash natijalarining takrorlanishi;

davomiylik- eng yaxshisini tanlash bo'yicha doimiy ish

mutaxassislar, rahbarlik lavozimlari uchun kadrlar zaxirasini shakllantirish;

ilmiy xarakterga ega- tayyorlash va tanlash jarayonida eng yangi fan yutuqlari va yangi texnologiyalardan foydalanish.

Bo'sh lavozimga nomzodni tanlashdan oldin uning modelini batafsil va to'g'ri taqdim etish kerak, ya'ni. chizish professiogramma - ma'lum bir kasb, mutaxassislik va lavozimga nomzodga qo'yiladigan talablar ro'yxati. Kasbiyogrammani tuzish uchun kasbiyografiya usullari qo'llaniladi - kasbning shaxsiy fazilatlari va psixofiziologik xususiyatlari, ijtimoiy-psixologik ko'rsatkichlari, tabiiy moyilliklari va qobiliyatlari, ishbilarmonlik fazilatlari, kasbiy bilim va ko'nikmalari, inson salomatligi holatiga bo'lgan talablarini o'rganish texnologiyalari. . Axborot, tuzatish, diagnostika va shakllantiruvchi kasblar mavjud.

Ma `lumot kasbiyografiya kasbga yo'naltirish bo'yicha ishlarni ta'minlashga qaratilgan bo'lib, barcha xususiyatlarni o'z ichiga oladi, lekin ularni qisqacha, umumlashtirilgan va tavsiflovchi tarzda taqdim etadi.

Tuzatish kasbiyografiya kasbiy mehnat xavfsizligini oshirishga qaratilgan bo'lib, faqat ushbu kasbdagi shaxsning xavfli xatti-harakatlarining asosiy manbalari bo'lgan xususiyatlarni batafsil va tahliliy tavsiflaydi.

Diagnostik kasbiyografiya kasbiy psixodiagnostikani tashkil etishga xizmat qiladi, ishning texnik, huquqiy, texnologik, gigienik, psixologik, psixofiziologik va ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini faqat yakuniy natija ko'p jihatdan bog'liq bo'lgan ish bosqichlarida o'rganishga qaratilgan. reaktsiya tezligi, harakatlarning aniqligi va vazifani bajarish uchun javobgarlik talab qilinadi.

Shakllantiruvchi kasbiyografiya kasb-hunarga o‘rgatish jarayonida qo‘llaniladi, kasbning ijtimoiy-iqtisodiy, tarixiy, huquqiy xususiyatlarini umumiy ma’noda qamrab oladi va faoliyatning texnik va texnologik tomonlarini batafsil tahliliy o‘rganadi.

Professional profil umumiy yoki batafsil bo'lishi mumkin. General Kasbiy profil nomzodning shaxsiyati uchun quyidagi umumiy talablarni o'z ichiga olishi kerak:

Jins, yosh, ta'lim, diqqat, xotira va fikrlash jarayonlarini rivojlantirish; hissiy holatning barqarorligi (hissiy muvozanat, charchoq, tashvish, tajovuz yoki depressiyaning kuchayishi tendentsiyasi);

Psixofiziologik xususiyatlar (temperament, reaktsiya tezligi, muloqotga bo'lgan ehtiyoj va boshqalar);

Turg'un xarakterli xususiyatlar, xulq-atvor odatlari, moyillik va qobiliyatlarda namoyon bo'ladigan shaxsiy xususiyatlar;

Ishbilarmonlik fazilatlari;

Kasbiy va maxsus bilim;

Ko'nikmalar va qobiliyatlar;

Umumiy salomatlik, kasbiy kasalliklarga chidamlilik.

Jadvalda professionogrammalarga misol keltirilgan.

Professionalogramma.

Mulk raqami.	kasb
shaxslar	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Tolerantlik	+	+	+	0	+	+	+	+	++
Samimiylik	+	+	0	0	+	+	0	0	++
O'zini boshqarish	++	+	+	++	+	+	+	+	++
Pedantriya	+	+	++	++	+	0	+	++	+
iroda	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Qiziqish	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Sezgi	++	++	+	++	++	++	++	+
Analitik aql	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Muntazam ishlarni bajarish qobiliyati	0	+	++	++	+	+	+	+	+
Iqtisodiy ma'no	++	++	+	+	++	++	+	0	0
Etakchilik qobiliyati	++	+	++	+	+	0	0	0	0
Aloqa maxorati	++	++	+	+	++	++	+	+	++
O'zini boshqarish	++	++	++	+	++	0	0	+	++
Ehtiyotkorlik	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Xotira	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Tasavvur boyligi	+	+	0	0	+	++	+	++	+

Belgilar:

Muayyan shaxsiy xususiyatlarning mavjudligi aniq shaklda zarur,

Majburiy

0 - kerak emas

1 - tashkilot rahbari,

2 - yakka tartibdagi tadbirkor;

3 - katta davlat xizmatchisi,

4 - bosh buxgalter,

5 - savdo va savdo bo'yicha mutaxassis,

7- boshqaruv maslahatchisi,

8- ilmiy xodim,

9 - o'qituvchi.

Kasbiyografiya, kadrlarni tanlash jarayonida nomzodning ma'lum bir ijtimoiy muhitdagi xatti-harakatlarini bashorat qilish uchun psixologik portretni yaratish uchun shaxsning asosiy individual ijtimoiy-psixologik xususiyatlarini baholashni tavsiya qiladi.

3.3. Xodimlarni tanlash (yollash)

Kadrlarni tanlash har xil usullarda va qoida tariqasida bir necha bosqichda amalga oshiriladi. Professional profilga qo'shimcha ravishda, u yoki bu bo'sh ish o'rinlari bo'limida ochiq bo'lgan menejerlar tomonidan bo'sh ish o'rinlarini to'g'ri tavsiflash muhim ahamiyatga ega. Kadrlar bo'limi menejeri, qoida tariqasida, bo'sh lavozimga nomzodga qo'yiladigan talablarni aniqlashga yordam beradi. Odatda, birinchi navbatda kadrlarni tanlash uchun ariza to'ldiriladi (1-ilova), keyin reklama ommaviy axborot vositalarida va Internetda joylashtiriladi yoki / va ish beruvchi ishga qabul qilish agentligiga murojaat qiladi. Keyinchalik, rezyume tanlovi o'tkaziladi, undan so'ng nomzodlar suhbatga taklif qilinadi, u erda ular maxsus anketalarni to'ldiradilar (2-ilova) va ish beruvchining vakili (odatda HR menejeri) bilan suhbatdan o'tadilar.

Quyida men ba'zi rus kompaniyalari misolida "yollash" funktsiyasi haqida umumiy ma'lumot bermoqchiman.

Ishga qabul qilish samaradorligining asosiy miqdoriy ko'rsatkichlaridan biri yopiq lavozimlar foizidir. Ushbu ko'rsatkich ishga qabul qilish agentliklarining faoliyatini baholash uchun ayniqsa muhimdir, bundan tashqari, u mehnat bozoridagi vaziyatni bilvosita tavsiflaydi. So'nggi paytlarda yopilish stavkalari doimiy ravishda pasayib bormoqda, bu ish beruvchilar yangi xodimlarni topishda tobora ko'proq duch kelayotgan qiyinchiliklarni ko'rsatmoqda. Shunday qilib, ANCOR kompaniyasi ma'lumotlariga ko'ra, ilgari 60-70 foizga teng bo'lgan bu ko'rsatkich hozir 55 foizga tushib ketgan. Agar lavozim biznesning ishlashi uchun kalit bo'lmasa, unda xodim yo'qligini qoplash uchun kompaniyaning o'zi resurslaridan foydalaniladi. Biroq, siz har doim ham bunga ishona olmaysiz va bunday yondashuvning foydasi aniq emas. Shu sababli, ishga qabul qilish samaradorligini oshirish uchun ichki imkoniyatlarni topish haqida dolzarb savol tug'iladi.

Avvalo, kadrlar bo'yicha menejer uchun mavjud bo'lgan an'anaviy resurslardan optimal foydalanish orqali ishga qabul qilish sifatini oshirish mumkin. Afsuski, kompaniyalar, ayniqsa ishga yollash uchun katta byudjetga ega bo'lgan kompaniyalar uchun bir vaqtning o'zida "yutuq" umidida o'zlari bilgan barcha strategiyalardan foydalanishlari odatiy hol emas. Bu usul eng qimmat va amalda eng samarali emas bo'lib chiqadi.

Muvaffaqiyatli tashkilotlarda nomzodlarni jalb qilish usullari qat'iy ravishda farqlanadi. "Biz yollashning barcha ma'lum usullaridan foydalanamiz - bosh ovlash (to'g'ridan-to'g'ri qidirish va boshqa kompaniyalarning muvaffaqiyatli mutaxassislarini jalb qilish), matbuot va Internetda reklama, biznes tavsiyalari va ishga yollash agentliklarining yordami", deydi Svetlana Ivanova, kadrlar bo'limi direktori (HR - ingliz tilidan HumanResourceManagement - inson resurslarini boshqarish) Johnson & Johnson kompaniyasidan, - Biroq, men ushbu usullarning barchasi samaradorligi bo'yicha qiyosiy statistik ma'lumotlarni yuritaman: ma'lum bir vositaning samaradorligi vakansiyadan vakansiyaga qadar farq qiladi. Matbuotdagi reklama savdo va C-suite lavozimlari uchun juda yaxshi ishlaydi, buxgalterlarni topishning eng yaxshi usuli bu reklamani onlayn joylashtirishdir.

Shunga o'xshash statistikani Alcatel kompaniyasining HR menejeri Evgeniya Tolkacheva ham qo'llaydi. U o'z tajribasiga asoslanib, ishga yollash vositalarini quyidagicha tasniflaydi. Internet saytlari texnik mutaxassislar va elektron resurslardan faol foydalanuvchilarni topish uchun eng mos keladi. Savdo menejerlarini tanlashda, ishga yollash agentliklariga murojaat qilish yuqori daromad keltiradi. Korporativ veb-saytda vakansiyani joylashtirishda ehtiyot bo'lishingiz kerak, chunki bu usul ushbu tashkilotda ishlashga qaratilgan xodimlarni yollashga yordam beradi. Shu sababli, Alcatel veb-saytida kotiblar va tizim ma'murlarini ishga olish to'g'risidagi e'lon kerakli natijalarni bermadi. Aksincha, telekommunikatsiya sohasidagi mutaxassislarni tanlashda katta javob oldi. Evgeniya Tolkachevaning tajribasiga ko'ra, ichki zaxiralardan foydalanish o'rta va yuqori boshqaruv darajasidagi lavozimni egallash uchun zarur bo'lganda samarali bo'ladi.

Ko'pchilik HR menejerlari foydalanadigan ishga yollashni optimallashtirishning yana bir usuli bu boshqa kompaniyalardagi hamkasblar bilan ma'lumot almashishdir. Biroq, bu holda, olingan ma'lumotni tanqidiy baholash kerak. “Faoliyatimizning o‘ziga xos xususiyatlarini inobatga olgan holda, men, masalan, banklar, hattoki transmilliy tajribaga hech qachon murojaat qilmayman. Shunga o‘xshash sohada faoliyat yuritayotgan Rossiya IT-kompaniyalarining amaliyotini o‘rganish biz uchun ancha foydali”, — deydi Evgeniya Tolkacheva. 2003 yilda Alcatel bo'sh ish o'rinlarini to'ldirishning yana bir usuli - xodimlar o'rtasidagi tanlovdan foydalanishni boshladi. U nafaqat ma'lum bir ishga qabul qilish muammolarini, balki xodimlarning motivatsiyasi va faolligini oshirish, vakolatlarni saqlash kabi vazifalarni hal qilish uchun mo'ljallangan. Shu bilan birga, musobaqalarning iqtisodiy foydasi bir qarashda ko'rinadigan darajada yuqori emas. Agar muhandis loyiha menejeri lavozimiga ko'tarilgan bo'lsa, uni tashqi resurslarni jalb qilish bilan almashtirish taqqoslanadigan moliyaviy va vaqt xarajatlarini talab qiladi. Shunday qilib, ochiq bo'sh ish o'rinlariga da'vogarlar oqimini ko'paytirish HR menejerining vakolatiga kiradi.

Keyingi bosqichda abituriyentlarni tanlashni to'g'ri tashkil etish vazifasi paydo bo'ladi. British American Tobacco Russia kompaniyasining ishga qabul qilish bo'yicha menejeri Vyacheslav Losev ko'p bosqichli skrining tizimining samaradorligini qayd etadi. - Muayyan nomzodni ishga olish to'g'risidagi qaror hech qachon kompaniyamizning bitta xodimi tomonidan qabul qilinmaydi. Bundan tashqari, biz rasmiy baholash usullaridan foydalanamiz. Amalda bu shunday ko'rinadi. Avvalo, kadrlar bo'limi menejeri arizachi bilan, so'ngra liniya menejeri bilan suhbatlashadi. Nihoyat, nomzod rasmiy baholash jarayonidan o'tadi. British American Tobacco Russia kompaniyasida qo'llaniladigan baholash vositalari xilma-xildir - bir martalik mashqlardan tortib, baholash markazidan o'tishgacha. Shu bilan birga, kompaniya ham o'zining usullaridan, ham tashqi provayderlardan sotib olingan usullardan foydalanadi. Vyacheslav Losevning so'zlariga ko'ra, rasmiylashtirilgan baholash nafaqat eng yaxshi abituriyentlarni tanlashda yordam beradi, balki yana bir muhim vazifani bajaradi. Bu nomzodga lavozim talablari haqida aniq tushuncha beradi. Shuning uchun har bir arizachi baholashni o'tkazuvchi mutaxassislardan fikr-mulohazalarni oladi.

To'g'ri tuzilgan tanlov tizimi tashkilotga nafaqat to'g'ridan-to'g'ri muammolarni engish, balki uzoq muddatda yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni hal qilish imkonini beradi. Buning yordamida kompaniya barcha mavjud talablarga javob beradigan va kelajakda rivojlanishga qodir bo'lgan xodimni oladi. Agar ish beruvchi bitta suhbat bilan cheklangan bo'lsa, u strategik emas, balki dolzarb muammoni hal qilish ehtimoli ko'proq. Nomzodlarni tanlash uchun maxsus vositalar, agar ommaviy yo'qotish zarur bo'lsa, ayniqsa muhimdir. Alcatel bu holatga bir yil oldin duch kelgan. Mustaqil ishga qabul qilish kampaniyasi va rekruting agentliklari faoliyati natijasida kompaniya juda ko'p rezyumelarni oldi. Ular dastlabki saralashdan so‘ng 300 nafar nomzod aniqlandi. Aynan shulardan 30 nafar xodim tanlanishi kerak edi, ya'ni tanlov har bir o'ringa 10 kishidan iborat edi. Ushbu jarayonning samarali tashkil etilgani va maxsus ishlab chiqilgan test usullari tufayli nomzodlarni baholash muvaffaqiyatli o'tdi.

Xodimlarni yollashda keyingi muhim jihat bu jarayonning samaradorligini aniqlashdir. Bir tomondan, bu bizga qo'llaniladigan usullarni doimiy ravishda takomillashtirish imkonini beradi. Boshqa tomondan, kompaniya shu tariqa kelajakda ishga yollash xarajatlarini optimallashtiradi. Tashkilot rahbariyati, shuningdek, kadrlar bo'limi ishining sifatini baholashi mumkin.

Ishga qabul qilish samaradorligi ham miqdoriy, ham sifat ko'rsatkichlari bilan o'lchanadi. Birinchisi, birinchi navbatda, bo'sh ish joyi uchun xodimni tanlash tezligi va narxini o'z ichiga oladi. Ikkinchisi - yangi mutaxassisning "omon qolish darajasi", uning kompaniyadagi ishining sifati va davomiyligi. Ushbu ma'lumotlarni tahlil qilishning aniq afzalliklariga qaramay, u Rossiyada juda kamdan-kam hollarda - asosan xorijiy kapital ishtirokidagi tashkilotlarda amalga oshiriladi. Buning sababi ham har tomonlama baholashning ancha murakkab mexanizmlarida, ham mamlakatimizda yetarlicha to‘planmagan tajribadadir. Ishga qabul qilish samaradorligini o'rganishga bo'sh ish o'rinlarini noto'g'ri to'ldirish xarajatlari nuqtai nazaridan ham yondashish mumkin. Bunga xodimlarni o'z vaqtida tanlamaslik, ularning past malakasi yoki kompaniyadan tezda ishdan bo'shatish kiradi. Bunday statistik ma'lumotlar ishga qabul qilish mexanizmlarini optimallashtirish uchun ham muhim amaliy ahamiyatga ega. Shu sababli, u G'arbda juda mashhur. Rossiyada bunday hisob-kitoblar endigina amalga oshirila boshlandi. Shunday qilib, Vyacheslav Losevning so'zlariga ko'ra, British American Tobacco Russia kompaniyasida kadrlar bo'limi moliya bo'limi bilan birgalikda bunday modelni ishlab chiqmoqda. Svetlana Ivanova muvaffaqiyatsiz tanlovning narxini bir necha ming dollardan (xodimning ish haqi va uni o'qitganlarning ish vaqtining narxi) bir necha o'n minglab (yo'qotilgan foyda) yoki bir necha yuz ming (ma'lumotlarning tarqalishi yoki noto'g'ri qarorlar)gacha baholaydi. strategik darajada). Umuman olganda, xatoning narxi ham xodimning lavozim darajasiga, ham biznes turiga bog'liq. Ba'zida bunday xatolar kompaniya uchun jiddiy halokatli oqibatlarga olib keladi. Bu yangi xodim mijozlarni tashkilotdan uzoqlashtirganda, raqobatchilar bilan strategik ma'lumotlarni almashganda yoki jiddiy soliq xatolariga yo'l qo'yganda sodir bo'ladi. Ishga qabul qilish samaradorligini aniqlashda kompaniya, birinchi navbatda, xodimlarning kasbiy bo'lmagan harakatlari, ularning tashkilotdan ketishi va boshqa salbiy omillar muvaffaqiyatsiz tanlovga olib kelishi mumkin bo'lgan vaqtni aniqlashi kerak. Bunday baholashlarning noto'g'riligi va murakkabligi aniq, lekin ko'p hollarda, odam kompaniyada bir yil ishlagandan so'ng, bunday muvaffaqiyatsizliklarni uning motivatsiyasi va rivojlanishidagi kamchiliklarga bog'lash mantiqiy.

3.4. Korxonada xodimlarni moslashtirish

Kompaniyaning yangi xodimining moslashuv bosqichi tanlov bosqichi bilan uzviy bog'liq bo'lib, uning davomi, uning samaradorligi ko'rsatkichi, shuningdek, yangi xodim qo'shilgan tashkilotning muvofiqligi ko'rsatkichidir. Ko'pchiligimiz (shu jumladan ushbu asar muallifi) tashkilotda umuman kirish tizimi yo'qligi bilan shug'ullanishimiz kerak edi, chunki yangi kelgan odam o'z muammolari va qiyinchiliklari bilan yolg'iz qoladi va bunday sharoitda u kamdan-kam hollarda muvaffaqiyat qozonadi. kompaniyaga muvaffaqiyatli moslashish. Ammo gap shundaki, tashkilot ham zarar ko'radi. Bu qanday sodir bo'ladi?

Shubhasiz, kompaniyaning yangi xodimlarni yollash xarajatlari uning yangi xodimlarni yollash zarurati bilan belgilanadi. Bundan tashqari, bu masalada professionallik darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, reklama, intervyu va lavozimga nomzodlarni tanlash usullarini puxta ishlab chiqish uchun ko'proq pul sarflanadi. Har qanday statik kompaniyada, ya'ni hozirda kengaymaydigan yoki qisqarayotgan kompaniyada, ishga yollash uchun sarflangan mablag' xodimlar aylanmasiga to'g'ridan-to'g'ri proportsional bo'ladi. Bu shuni anglatadiki, mehnat aylanmasi darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, yangi xodimlarni ishga olish uchun shuncha ko'p pul sarflanadi. Menejerlar quyidagi jadvalda keltirilgan formuladan foydalangan holda ma'lum vaqt oralig'ida xodimlarning aylanmasi darajasini hisoblashlari mumkin:

Agar HR menejerlari ma'lum vaqt oralig'ida reklama va ishga yollash uchun qancha pul sarflashini aniqlay olsalar yoki endi ketgan xodimlarni ishga olish uchun qancha pul sarflanganligini aniqlay olsalar, qanday qilib buni aniqlash mumkin bo'ladi. ko'p Xodimlarni yo'qotish kompaniyaning narxi ularni yollash narxiga bog'liq. Mening ma'lumotimga ko'ra, statistik ma'lumotlarni to'plash qiyin bo'lganligi sababli, bir nechta kompaniyalar bunday taqqoslash uchun qiyinchiliklarga duch kelishadi. Kompaniya rahbariyati, ehtimol, bunday muammolarni ma'lumotlarni yig'ish orqali hal qilib bo'lmaydi, deb hisoblaydi.

Bundan tashqari, kadrlar almashinuvi muammosi va yangi xodimlarni joriy etish o'rtasidagi bog'liqlik ko'pincha sezilmaydi. Savol shundaki, bu ulanish majburiymi. Ko'p hollarda u yo'q bo'lishi mumkin, chunki ishdan bo'shatish sabablari juda boshqacha bo'lishi mumkin: yuqori maoshli ish, oila bilan yashash joyini o'zgartirish, yaxshiroq sharoitlarda istiqbolli ish va boshqalar. ishdan bo'shatilgan odamlar soni baholanadi , shuningdek, ularning ketishining sabablari, xodimlar almashinuvini oldini olishning maqbul usulini aniqlash mumkin emas. Ammo ish beruvchining xodimning ehtiyojlarini qondiradigan va ish joyini tark etmaslikka yordam beradigan tegishli induksiyani taqdim etmaganligi bilan yuqori maoshli ishga o'tish uchun ishdan bo'shatish haqiqatini yarashtirish hali ham juda qiyin. ish. Xodimning boshlang'ich ehtiyojlari yangi ishda qondirilmaganligi sababli ketishining darajasini aniqlashning usullaridan biri chiqish suhbatini tahlil qilishdir. Agar chiqish suhbatlari vakolatli shaxslar tomonidan o'tkazilsa va ishga qabul qilish dasturi va HR baholashning bir qismi bo'lsa, biz xodimning ketishi tashkilotga bo'lgan ishonchning yo'qolishi bilan bog'liqmi yoki yo'qmi degan savolni hal qilishga yaqinlasha olamiz. Odamlar kamdan-kam hollarda biron bir sababsiz o'qish yoki ishlashni to'xtatadilar. Buning sababi odatda umidsizlik, umidsizlik, qo'pol muomala yoki yolg'on ma'lumotdir. Va tashkilotni xodimlarning qolishlariga yordam bermaganlikda ayblashdan ko'ra, ishdan bo'shatilgan xodimlarni o'z ishlarida qolishga urinmasliklari uchun ayblash har doim osonroqdir.

Agar xodim uch hafta yoki uch yildan keyin ishdan ketishni xohlayotganini aytsa, o'zingizdan so'rashingiz kerak: “Nega? Bu odam ishda qolishi uchun nima qilish kerak edi?” Va bundan ham muhimroq savol: “Bizning qaysi harakatlarimiz uni hafsalasi pir qildi? Uning maoshi etarlicha yuqori bo'lganmi? Biz sizga tashabbus ko'rsatish imkoniyatini berdikmi?” Albatta, xodim yanada istiqbolli ishga o'tishni xohlayotgani ma'lum bo'lishi mumkin, ammo biz unga bunday sharoitlarni yarata olmaymiz. Ma'lum bo'lishicha, odam biz taklif qila olmaydigan yuqori maoshli ishga o'tishni xohlaydi.

Albatta, yuqorida muhokama qilingan narsalarning aksariyati xodimlar almashinuvini doimiy ravishda kuzatib boradigan yirik tashkilotlarga tegishli. Biroq, katta va kichik firmalar hali ham induksiyadan foydalanishdan moliyaviy foyda olishlari mumkin. Xodimning ketishi kichik tashkilot uchun muhim bo'lishi va katta moliyaviy zarar keltirishi mumkin, ayniqsa malakali xodim raqobatdosh kompaniyaga o'tganda. Xodimlarni yollashga bag'ishlangan nashrlarda hozirda qonun qabul qilish imkoniyatlari muhokama qilinmoqda va raqobatdosh ustunlikka erishishning noinsof usullariga qarshi kurashishga qaratilgan huquqiy choralar ishlab chiqilmoqda. Ammo bu muhokamaning haqiqiy natijasi bo'lishi dargumon, chunki sizning qaroringizdan qat'i nazar, agar xodim ishdan ketishni xohlasa, u shunday qiladi. Shuning uchun tashkilot shunday sharoitlarni yaratishi kerakki, odam ishlashni xohlaydi. Va maosh har doim ham bu masalada hal qiluvchi omil emas. Rag'batlantiruvchi omillarga yaxshi mehnat sharoitlari, jamoadagi qulay muhit, malakali boshqaruv va xodimlarning yutuqlarini tan olish kiradi. Bu barcha shartlar uchun asos induksiya jarayonida qo'yilishi kerak. Muammoni moliyaviy nuqtai nazardan ko'rib chiqsak, savolni berishimiz kerak: "Bizda yangi xodimlar uchun to'liq majburiy ishga tushirish dasturi yo'qligi sababli pul yo'qotyapmizmi?"

To'g'ri tashkil etilgan bort tizimi nafaqat xodimning o'z ishini saqlab qolish motivatsiyasini oshiradi, balki kompaniyaning ushbu xodimga bo'lgan qiziqishini namoyish etadi. Ishga qabul qilish dasturi yangi xodimning jamoaga muvaffaqiyatli kirishiga xalaqit beradigan omillarni aniqlashga yordam beradi. Induksiya tashkilot har bir xodimga g'amxo'rlik qilishini ko'rsatadi. Yangi xodimlarni yollaganimizdan so'ng, biz ularga ularning xizmatlaridan manfaatdor ekanligimizni ko'rsatishimiz kerak va u ishni malakali bajarsa, uni kompaniyamizda ushlab turish uchun hamma narsani qilamiz. Moliyaviy nuqtai nazardan, bu har qanday tashkilot uchun foydalidir. Foyda to'g'ridan-to'g'ri bo'lishi mumkin - xodimlarning nafaqalari, ishga yollash va ma'muriy xarajatlarni tejash orqali yoki bilvosita - kompaniya hamkorlik qilish foydali bo'lgan tashkilot sifatida obro' qozonishi mumkin.

Amalda, lavozimga dastlabki kirish kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladi, shuningdek, yangi xodimlarni moslashtirish bo'yicha barcha keyingi tadbirlarni muvofiqlashtiradi. Kadrlar bo'limi menejeri yangi xodim ishga kirishidan ikki hafta oldin ma'muriy-xo'jalik xizmatiga (ish joyini tayyorlash uchun) va IT bo'limiga (kompyuterni o'rnatish, umumiy axborot tizimiga kirish huquqlarini tayyorlash) u haqida ma'lumotlarni taqdim etadi. ), shuningdek, HR menejeri ichki veb-saytida Kompaniya yangi xodim haqida qisqacha ma'lumotni joylashtiradi (ismi, lavozimi, ozod qilingan sana). Yangi xodim ish boshlagan kunida kadrlar bo'limi menejeri ishga kirishish treningini o'tkazadi, unga quyidagilar kiradi:

· kompaniya tarixi,

· tashkiliy tuzilma,

· kompaniyaning missiyasi va qadriyatlari,

· Korporativ Kodeksning asosiy qoidalari,

· ichki mehnat qoidalari;

·xodimning ish tavsifi.

Bir oy o'tgach, kadrlar xizmati yangi xodim bilan suhbat o'tkazadi, xodimni (u kompaniyaga qanday moslashishini) va uning bevosita rahbarini (xodim sinov davrida qanday vazifalarni bajarayotganini) o'rganadi. Sinov muddati tugagandan so'ng, odatda sertifikatlash amalga oshiriladi.

2004 yil 15 iyundan 18 iyungacha kompaniyadagi mehnat munosabatlari masalalariga bag'ishlangan ettinchi onlayn konsultatsiya www.hrm.ru veb-saytida (xodimlarni boshqarish bo'yicha mutaxassislarning rasmiy veb-sayti) bo'lib o'tdi. Yirik kompaniyalarning kadrlar bo‘limini boshqarishda katta tajribaga ega mutaxassis Yuriy Yudin HRM klubi a’zolarining savollariga javob berdi. So'nggi 4 yil davomida u Moskva aktsiyadorlik sug'urta kompaniyasining kadrlar siyosati direksiyasini boshqargan. Bungacha u I.M. nomidagi Moskva tibbiyot akademiyasining Klinik markazida kadrlar bo‘yicha direktor o‘rinbosari lavozimida 10 yildan ortiq ishlagan. Sechenov. Mana uning kompaniyadagi moslashuv masalasiga munosabati: “Yangi xodimlarni moslashtirish jarayoni ma'lum bir tizim bo'lishi kerak. Uning birinchi darajasi tahlildir. Yangi ishda odam birinchi navbatda professional moslashishi kerak (ba'zan bu bosqich professional moslashuv deb ataladi). Xodim kompaniya tomonidan qabul qilingan ichki mehnat qoidalari, mehnatga haq to'lash to'g'risidagi nizom, mehnatni (moddiy) rag'batlantirish to'g'risidagi nizomlar, xodimlarning shaxsiy ma'lumotlari bilan ishlash tartiblari va boshqa mahalliy normativ hujjatlar bilan tanishishi kerak. Bu odatda HR menejerlari tomonidan amalga oshiriladi va bu ish ba'zan ma'muriy moslashuv deb ataladi. Va nihoyat, xodim o'zini yangi jamoada topadi, uning yangi ish joyidagi yutuqlari ko'p jihatdan uning yangi jamoaga moslasha olishiga bog'liq bo'ladi. Shuni unutmasligimiz kerakki, yangi ishga o'tishning o'zi har qanday odam uchun ma'lum darajada stressni keltirib chiqaradi. Shuning uchun yangi kelgan odamga ijtimoiy va psixologik moslashishga yordam berish kerak. Gap, albatta, nomlarda emas, mohiyatida. Xodimga yangi sharoitlarga moslashishga yordam berishda, biz har bir bosqichda ishimizning ma'nosini tushunishimiz kerak.

Yangi xodimlarni ishga qabul qilish tizimini yaratishda siz asosiy fikrlarni yodda tutishingiz kerak. Birinchi bosqich kirish bosqichi ekanligi aniq, bu erda HR menejerlari (HR) asosiy rol o'ynaydi. Keyingi bosqichlarda asosiy yuk yangi kelgan kelgan bo'lim rahbarlari va xodimlariga tushadi, garchi nazoratni xodimlarni boshqarish xizmati amalga oshirishi kerak. Bu erda murabbiylikni, shaxsiy rejalarni, davriy hisobotlarni va test natijalarini baholashni esga olish kerak (xodim sinov muddatining oxiriga moslashganmi?). Moslashuv davri sinov muddati bilan cheklanishi kerakmi - rahbariyat sizga qo'ygan vazifalardan kelib chiqib qaror qabul qilishingiz kerak.

3.5. Mahalliy normativ hujjatlar xodimlarni boshqarish vositasi sifatida

Korxonaning har bir xodimi mehnatini tartibga solish nihoyatda muhim va ma'lum darajada asosiy vazifadir. Boshqa tegishli vazifalarni amalga oshirish sifati ko'p jihatdan uni hal qilish sifatiga bog'liq. Oxir oqibat, bu bajarilgan ishlarni optimallashtirishga va natijada xodimlarning kasbiy va malakaviy tuzilmasini optimallashtirishga olib kelishi kerak.

Amalda bunday tartibga solish ikki guruhga bo'linadigan har xil turdagi hujjatlar yordamida amalga oshiriladi.

Birinchisi, korxonadan tashqarida yaratilgan hujjatlar (mehnat to'g'risidagi qonun hujjatlarining me'yoriy-huquqiy hujjatlari, tarmoq va mintaqaviy darajadagi ko'rsatma va uslubiy materiallar). Ularning miqdoriy va sifat tarkibi muayyan korxona faoliyati va uning kadrlar xizmatining xususiyatlariga bog'liq emas. Bunday hujjatlar tegishli ravishda davlat, tarmoq yoki mintaqaviy maqomga ega va ularning qoidalari, qoida tariqasida, majburiydir. Men ushbu tezisda ushbu hujjatlar guruhini ko'rib chiqishni o'rinsiz deb hisoblayman.

Ikkinchi guruh mahalliy xarakterdagi, xususan, korxonaning alohida tashkiliy va tarkibiy bo'linmalari, shuningdek ularning xodimlari faoliyatini tartibga soluvchi hujjatlarni ishlab chiqish. Ular, aksincha, korxona bilan bevosita bog'liq bo'lib, uning ishlash xususiyatlarini aks ettiradi. Ushbu hujjatlarning mazmuni va miqdori korxonadagi barcha boshqaruv jarayonlarini optimallashtirishga bevosita ta'sir qiladi. Bularga, birinchi navbatda, tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizom (xizmatlar, bo'limlar va boshqalar) va ish tavsiflari . Bundan tashqari, so'nggi yillarda Rossiyada xodimlarni boshqarish bo'yicha kompaniya tomonidan to'plangan barcha tajribani birlashtirish odat tusiga kirgan. Korporativ kod . Men ushbu hujjatlarning mohiyatini qisqacha ko'rib chiqishni va shunga mos ravishda ularning xodimlarni boshqarishdagi rolini baholashni taklif qilaman.

Korporativ kod kompaniya xodimlari o'rtasidagi munosabatlarni tartibga solish, biznesning axloqiy me'yorlarini aniqlash va xodimlar va kompaniya hamkorlari o'rtasida qabul qilingan xulq-atvor qadriyatlari va standartlarini yaxshiroq tushunishga erishish uchun mo'ljallangan. Undagi ma'lumotlar kompaniyaning ichki qoidalarini aks ettiradi, lekin uning faoliyatini belgilaydigan tartiblarni almashtira olmaydi.

Korporativ Kodeks quyidagilarni o'z ichiga oladi:

Kompaniyaning kiritilishi, missiyasi va tamoyillari;

Kompaniyaning tuzilishi va boshqaruv tamoyillari;

Kompaniya qadriyatlari;

Ichki mehnat qoidalari;

Xodimlarni rag'batlantirish;

Ishbilarmonlik hamkorligi etikasi;

Kompaniyada qabul qilinishi mumkin bo'lmagan harakatlar.

Korporativ Kodeksning kompaniya uchun ahamiyatini ortiqcha baholab bo'lmaydi. Qoida tariqasida, bu kompaniyaning o'sishi va rivojlanishi bilan birga o'zgarib turadigan juda moslashuvchan hujjat. Misol uchun, mening hozirgi kompaniyamda Korporativ Kodeks ichki veb-saytda joylashgan va har doim kompaniya xodimlari uchun mavjud. Unda kompaniya tomonidan qabul qilingan barcha siyosat va tartib-qoidalar mavjud. Shuningdek, men ushbu hujjatni xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish elementi sifatida ko'raman, chunki ushbu hujjat birgalikda yaratilgan va tahrirlangan, bu bizning qoidalarimiz, bu biz kompaniyada yashayotgan va ishlayotgan qoidalar, bu bizga his qilishimizga imkon beradi. bir oila kabi (va bu kuchli motivatsion omil, yapon boshqaruv modelining elementi).

Strukturaviy birlik to'g'risidagi nizom ham muhim mahalliy tartibga solish hisoblanadi. Ularni ishlab chiqishda ular tashkilot tuzilishiga tayanadilar. Ushbu qoidalarning ahamiyati bo'limlar o'rtasidagi maqsadlar, vazifalar, mas'uliyat, o'zaro aloqalar va mas'uliyatni belgilashdan iborat. Vazifa tavsiflarini ishlab chiqishda tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi qoidalarga asoslanadi.

Haqida ish tavsifi , keyin, mutaxassislarning fikriga ko'ra, tarkibdan quyidagi maqsadlarda foydalanish mumkin:

1) mehnatni oqilona taqsimlash;

2) kadrlarni to'g'ri tanlash, joylashtirish va ulardan foydalanish;

3) mehnat intizomiga rioya etilishini nazorat qilish;

4) xodimlar faoliyatining tashkiliy-huquqiy asoslarini yaratish;

5) xodimlarning ish faoliyatini rag'batlantirish;

6) mehnat shartnomalarini tuzish;

7) xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish, rag'batlantirish yoki jazo choralarini qo'llash jarayonida ularning faoliyatini baholashning xolisligini ta'minlash;

8) mehnat nizolarini hal etish.

Yuqoridagilarga, shuningdek, bo'sh ish o'rinlariga qo'yiladigan talablarni shakllantirish, talabnoma beruvchining kasbiy me'yoriy mezonlarga muvofiqligini tekshirish, "mansab zinapoyasi" bo'ylab ko'tarilishni rejalashtirish va lavozim profilini tuzishni qo'shish kerak. Ish tavsifi xodim va ish beruvchi o'rtasidagi munosabatlarni tartibga soluvchi eng muhim hujjatdir.

Butunrossiya Kadrlar Kongressining so'rovi natijalariga ko'ra, javob bergan kompaniyalarning 60 foizida lavozim tavsiflari xodimlar xizmati va ushbu ko'rsatmalar yaratilgan tarkibiy bo'linma rahbarining birgalikdagi ijodi samarasidir. Bu juda mantiqiy va asosli, chunki kadrlar bo'limi xodimining o'zi, masalan, savdo bo'limida merchandayser nima qilishi kerakligini va u supervayzerdan qanday farq qilishini aniqlash qiyin. Ammo savdo direktori o'z vazifalarini aniq tasvirlab berishi, kasbiy bilim va ko'nikmalarga qo'yiladigan talablarni shakllantirishi va ishni baholash mezonlarini belgilashi mumkin. Lavozim tavsiflari ustida ishlashda maxsus anketalardan foydalaniladi (3-ilova).

Odatda, lavozim yo'riqnomalari "Bo'linma ishi to'g'risidagi Nizom" - bo'linmani yaratish tartibi va tuzilishini, uning vazifalari, funktsiyalari, huquq va majburiyatlarini tartibga soluvchi hujjat asosida ishlab chiqiladi. Bo'limga yuklangan barcha funktsiyalar uning xodimlari o'rtasida taqsimlanishi kerak, ya'ni. Xodimlarning mas'uliyati bo'linmaning asosiy vazifalaridan kelib chiqishi kerak. DI mazmuni, uning asosiy bo'limlari odatda korxona ehtiyojlari va o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Sxematik ravishda DI quyidagicha ko'rinishi mumkin:

1.Tashkilot, bo'lim nomi.

2. Umumiy qoidalar, lavozimni belgilash.

3. Tashkilot haqida qisqacha ma'lumot.

4.Bo'ysunish sxemasi.

5.Almashtirish imkoniyatlari.

6. Ishning qisqacha tavsifi.

7. Ishning maqsadi, kichik maqsadlari, mas'uliyati.

9. Ish vazifalari (ish mazmuni).

10.Talab qilinadigan natijalar va baholash mezonlari.

11.Ko'pincha biznes aloqalari (ichki, tashqi).

12.Bo'limlar o'rtasidagi axborot oqimlarining sxemasi.

13.Birlamchi hujjatlarni yuritish.

14.Mehnat sharoitlari (xavfsizlik, ish vaqti, ish haqi va boshqalar).

15. Mehnat munosabatlarini ro'yxatga olish tartibi.

DIning sanab o'tilgan bo'limlarini to'ldirishda katta yordam Rossiya Federatsiyasi Mehnat va ijtimoiy rivojlanish vazirligi tomonidan tasdiqlangan malaka ma'lumotnomalarida mavjud bo'lgan ma'lumotlar bilan ta'minlanishi mumkin. Har bir lavozim uchun malaka tavsiflari uchta bo'limdan iborat:

1. “Ish majburiyatlari”. Bo'limda ushbu lavozimni egallab turgan xodimga qisman yoki to'liq ishonib topshirilishi mumkin bo'lgan asosiy funktsiyalar mavjud.

2. “Bilish kerak.” Ushbu bo'limda maxsus bilimlarga nisbatan xodimga qo'yiladigan asosiy talablar keltirilgan.

3. “Malakaviy talablar”. Ushbu bo'lim xodimning taqdim etilgan mehnat vazifalarini bajarish uchun zarur bo'lgan kasbiy tayyorgarlik darajasini belgilaydi.

Ushbu bo'limlar ko'plab kasblar uchun lavozim tavsiflarini ishlab chiqish uchun asos bo'lib xizmat qiladi.

Ish ta'riflarini tuzish vazifasi va HR boshqaruvining boshqa vazifalari o'rtasidagi bog'liqlik diagrammada ko'rsatilgan:

Shunday qilib, lavozim tavsiflaridagi ba'zi ma'lumotlardan kadrlarni tanlash va tanlash bilan bog'liq muammolarni hal qilishda foydalanish mumkin. Yo'riqnomaning asosiy maqsadi - mehnatni joriy tartibga solish va xodimlarni sertifikatlash. Ikkinchisining natijalariga ko'ra, u bilan bog'liq muammolarni hal qilish mumkin, masalan, "mansab pog'onasi" ga ko'tarilish, korxona xodimlarini tayyorlash va qayta tayyorlash, korxonada xodimlarning tashkiliy, tarkibiy, vaqtinchalik va malakaviy harakatlari.

3.6. Xodimlarni rag'batlantirish

“Gap kelganda

kompaniya oldinga siljidi

Hammasi odamlarni rag'batlantirishga qaratilgan."

L. Yakokka

Motivatsiya funktsiyasining vazifasi tashkilot a'zolarining o'zlariga yuklangan vazifalarga muvofiq va rejaga muvofiq ishlarni bajarishlarini ta'minlashdir. Mavjud motivatsiya nazariyalari men tomonidan diplom loyihamning birinchi bobida tasvirlangan. Muhim nuqta - xodimning o'z vazifalari doirasiga va taklif qilingan "o'yin qoidalari" ga ijobiy munosabatini ta'minlash, bu esa xodimdan to'g'ri o'zini o'zi belgilashni rivojlantirish va rag'batlantirishni talab qiladi. Ko'pincha xodimning o'z ishining yuqori mahsuldorligiga qiziqishi haqida gapirganda, amaliyotchi menejerlar "motivatsiya" va "rag'batlantirish" atamalarini ma'noga yaqin sinonim sifatida ishlatadilar. Ularning orasidagi farq unchalik katta emas deb ishoniladi va nazariyotchilar nuanslarni "ushlashlariga" ruxsat berishadi - ularda terminologik zavqlanish uchun ko'proq bo'sh vaqt bor. Bu zamonaviy amaliyot menejerlari uchun tubdan noto'g'ri va juda halokatli an'anadir. Bu tushuncha ko'pincha xodimlarni boshqarishdagi ko'plab tushunmovchiliklarning asosiy sababidir. Keling, birinchi navbatda "rag'batlantirish" va "motiv" o'rtasidagi farqni aniqlashga harakat qilaylik. Bu erda rag'batlantirishning to'rtta ta'rifi mavjud.

Rag'batlantirish hayvonlarni haydash uchun ishlatiladigan uchli tayoq edi.

Rag‘batlantiruvchi (lot. stimul – qo‘zg‘atuvchi) – harakatga tashqi turtki, turtki, turtki beruvchi sabab.

Rag'batlantirish - sezgi organiga (retseptorga) ta'sir qiluvchi jismoniy vosita (tirnash xususiyati beruvchi).

Rag'batlantirish - rag'batlantiruvchi sabab, turtki; rivojlanish uchun biror narsa qilishga qiziqish.

Rag'batlantirish sxemasi:

Ushbu ta'riflardan ko'rinib turibdiki, rag'bat inson uchun tashqi narsadir. Ikkinchidan, qo'zg'atuvchi insonning his-tuyg'ularini "tirnash xususiyati" bilan tavsiflanadi, ya'ni qo'zg'atuvchining funktsiyasidagi ta'sir inson sezgirligi chegarasida amalga oshirilishi kerak. Binobarin, keng ma'noda rag'batlantirish - bu bir shaxsning boshqa shaxsga ta'siri bo'lib, uni harakatni kerakli ta'sir tashabbuskoriga yo'naltirishga undaydi. Agar ta'sir ma'lum bir harakatga induktsiyani keltirib chiqarmasa, unda bunday rag'batni samarasiz deb hisoblash mumkin. Xulosa qilaylik: rag'batni odamga tashqaridan kimdir beradi.

Endi "motiv" haqida. Motiv insonning ichida. Boshqacha aytganda, motiv inson ongining ichki tekisligidagi ideal obrazdir. Ikkinchidan, bu shunchaki ideal tasvir emas, balki zarur, zaruriy ahamiyatga ega bo'lgan ob'ektning energiya bilan to'yingan tasviridir. Harakatlantiruvchi kuchning manbai ehtiyojlardir. Ehtiyojning unga javob beruvchi ob'ekt bilan qondirilishi natijasidagina u birinchi marta faoliyatni boshqarish va tartibga solish qobiliyatiga ega bo'ladi. Ehtiyojni ob'ekt bilan qondirish ehtiyojni ob'ektivlashtirish - uni atrofdagi dunyodan olingan mazmun bilan to'ldirish harakatidir. Bu ehtiyojni haqiqiy psixologik darajaga, ya'ni motivga o'tkazadi. Demak, motivatsiyaning shakllanishi insonning ehtiyoj tizimiga asoslanadi, boshqacha aytganda, u ichkaridan keladi.

Inson ehtiyojlari tizimi:

Zamonaviy xodimlarni boshqarish tizimida rag'batlantirish dasturlari moddiy va nomoddiy bo'linadi.

Nomoddiy rag'batlantirishlar odatda "ijtimoiy paket" deb ataladigan narsalarni o'z ichiga oladi: tibbiy sug'urta, bepul tushlik, sport klubi, tug'ilgan kun sovg'alari, korporativ tadbirlar va boshqalar. Shuningdek, nomoddiy motivatsiya sohasiga xodimning ishining ahamiyatini tan olish va fikr-mulohazalarni kiritish kiradi. Teskari aloqa - bu haqiqiy holatni ko'rsatilgan holat bilan taqqoslash orqali boshqaruv tizimining boshqariladigan tizimga ta'siri natijalari to'g'risida ma'lumot olish. Teskari aloqaning ma'nosi shaxsiy, jamoaviy va jamoat manfaatlarining boshqaruv qarorlari natijalariga bog'liqligini aniqlashdir. Teskari aloqa boshqaruvning rag'batlantiruvchi, tartibga soluvchi va ayni paytda himoya vositasidir.

Moddiy rag'batlantirishga bonuslar, ish haqining o'zgaruvchan qismi (xodimning shaxsiy natijalariga qarab), bonuslar va foydani taqsimlash kiradi.

Har qanday tizimlar, shu jumladan motivatsiya tizimi umumiy strategiyaga muvofiq ishlab chiqilishi va amalga oshirilishi aniq tashkilotlar. Shuni esda tutish kerakki, strategiyaning o'zi aniq amalga oshiriladi ish joylari. Butun tashkilot va alohida xodimlarning manfaatlari o'rtasida muvozanat talab qilinadi. Xodimlarga ta'sirni rag'batlantirish usullari bo'yicha qarorlar biznes sohasiga (kompaniya uchun xodimlarni saqlab qolish qanchalik muhimligi), shuningdek, tashkilotning aylanmasi va faoliyatining moliyaviy natijalariga bog'liq. Bundan tashqari, kompaniya top-menejerlarining boshqaruv savodxonligi katta ahamiyatga ega.

Motivatsiya tizimi sozlanishi va har bir xodimning e'tiboriga yo'nalish rahbarlari tomonidan etkazilishi kerak. Taklif etilayotgan tizim rag'batlantiruvchi omil bo'ladimi yoki yo'qmi, ko'p jihatdan rahbarning yondashuviga bog'liq.

O'z xodimlari haqida qayg'uradigan har bir menejer doimo yodda tutishi kerak:

Barcha xodimlarni birdek rag'batlantiradigan rag'batlantirish tizimi bo'lishi mumkin emas;

Muayyan shaxs yoki shunga o'xshash dominant ehtiyojlarga ega bo'lgan muayyan odamlar guruhi uchun maxsus rag'batlantirish tizimi ishlab chiqilishi kerak (yoki umumiy tizim individuallashtirilgan bo'lishi kerak);

Xodimlarning ustun ehtiyojlari va motivatsiyasini nazorat qilish kadrlar bo'limi direktori faoliyatining zaruriy qismi va muqaddas burchidir (u buni "qat'iy ilmiy usullar bilan" bajaradimi, xodimlar bilan individual suhbatlashadimi, ular bilan maxfiy aloqada bo'ladimi, muhim emas. , yoki ochiq ko'zlar bilan qaraydi, eshitish qobiliyatini eng sezgir diapazonga sozlaydi va chekish xonasida, bufetda va hokazolarda suhbatlarda ishtirok etish orqali "hissiy tebranishlarni" ushlaydi).

Chet elda shunday korxonalar borki, ular rag'batlantirish tizimidan rag'batlantirish tizimiga o'tishga muvaffaq bo'lishdi. Bu tushunchalar bilan o'yin emas, balki menejmentning juda yuqori darajasining ko'rsatkichlaridan biri: xodimlarning motivlarining barcha xilma-xilligi va o'ziga xosligi rag'batlantirish tizimini almashtirgan tegishli motivatsion tizimda aks etadi. Bunday holda, asosiy qadriyat va etakchi tizim ish beruvchining "rag'batlantiruvchi qo'li" emas, balki "ishchi odam" edi.

3.7. Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini optimallashtirish

Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasi muammolarini tushunish kompaniya rahbarlarini uni optimallashtirish yo'llarini izlashga va tegishli amaliy tajribani to'plashga majbur qiladi. MDHda bu borada bir qancha muvaffaqiyatli loyihalar amalga oshirilgan. Turli bozorlarda faoliyat yurituvchi xalqaro korporatsiyalar tajribasiga murojaat qilish nafaqat foydali, balki zarurdir. G‘ildirakni qayta ixtiro qilish yoki bir xil rakega qadam qo‘yish shart emas – ilg‘or tajribalarni mazmunli o‘rganish turli kompaniyalar rahbarlariga foyda keltiradi. Jahon biznes amaliyotida tashkiliy tuzilmalar odatda turiga qarab farqlanadi. Xususan, ular ajralib turadi mexanik Va organik tuzilmalar. Ular bir-biriga tubdan qarama-qarshidir. Har bir tur uchun hal qiluvchi omil rasmiylashtirish va markazlashtirish / markazsizlashtirish darajasidir.

Mexanik tuzilish odatda vertikal tabaqalanishni, ya'ni bo'ysunishning ko'p bosqichli tizimini, qat'iy nazoratni, mehnat taqsimotini va yuqori darajada rasmiylashtirishni nazarda tutadi.

Organik tuzilish darajalarning kamligi, rasmiylashtirishning past darajasi va qarorlarni kollegial qabul qilish bilan tavsiflanadi.

Rasmiylashtirish mehnat majburiyatlarini standartlashtirishni, shuningdek, qat'iy rioya qilinishi kerak bo'lgan belgilangan ichki tartib-qoidalarning aniqligini nazarda tutadi. Markazlashtirish va markazsizlashtirish boshqaruv qarorlarini qabul qilishga yondashuvlarni aks ettiruvchi tushunchalardir. Markazlashtirish hokimiyatning shtab-kvartirada yoki ma'lum bir shaxsda to'planishini o'z ichiga oladi. Markazsizlashtirish - bu bo'limlar va o'rta darajadagi menejerlarning taktik qarorlarni qabul qilishda mustaqilligini anglatadi. Amalda, har bir alohida kompaniyaning tashkiliy tuzilishi aralash, ya'ni. Ham mexanik, ham organik tuzilishning xususiyatlari mavjud. Biroq, oxir-oqibat, ma'lum bir tuzilishga xos xususiyatlar ustunlik qiladi. Egalari va menejerlari o'z kompaniyasi uchun qaysi turdagi tashkiliy tuzilma optimal bo'lishini mustaqil ravishda hal qiladilar. Amal qilish kerak bo'lgan va vazifaning murakkabligini belgilaydigan asosiy tamoyil tanlangan tashkiliy tuzilmaning korporativ strategiyaga to'liq mos kelishidir. Shunday qilib, kompaniyaning butun faoliyati davomida tashkiliy tuzilma strategiyani o'zgartirish natijasida yuzaga kelgan sezilarli o'zgarishlarga duch kelishi mumkin va kerak. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, tashkiliy tuzilmani optimallashtirish doimiy jarayon bo'lib, kompaniya mavjud ekan, rahbariyat javobgar bo'ladi.

Yuqorida tavsiflangan terminologiyadan foydalanib, biz xalqaro kompaniyalar menejerlari uchun standart bo'lgan va mahalliy tashkilotlar menejerlari tomonidan foydalanish uchun moslashtirilishi mumkin bo'lgan bir qator savollarni aniqlaymiz:

1. Kompaniya qanday strategiyaga amal qiladi? Qanday strategik ko'rsatkichlarga erishish kerak?

2. Kompaniyani markazlashgan holda boshqarish kerakmi yoki markazlashtirilmaganmi?

3. Biznes jarayonlari va funktsiyalarini rasmiylashtirish darajasi qanday bo'lishi kerak?

4.Kompaniyada qaysi tuzilma - mexanik yoki organik - ustun bo'lishi kerak?

Qiyin savollarga javoblar ustida ishlash, shuningdek, vaqti-vaqti bilan ularga qaytish, aslida, tashkiliy tuzilmani takomillashtirish jarayonini boshlashdir. Vaqt o'tishi bilan bunday jarayon korxonaning risklarni boshqarish tizimining ajralmas qismiga aylanishi kerak. Bizning tajribamiz MDHda turli profildagi korxonalarni boshqarayotgan menejerlar tashkiliy tuzilmani tanlashda duch kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni bashorat qilish imkonini beradi. Birinchidan, malakali strategik rejalashtirishning yo'qligi va natijada aniq shakllantirilgan strategik ko'rsatkichlar (masalan, kerakli bozor ulushi, rentabellik darajasi) tashkiliy tuzilmani muhokama qilish va tanlashni juda qiyinlashtiradi. Bundan tashqari, bu muammo rejali iqtisodiyot sharoitida mavjud bo'lgan korxonalar uchun ham, bozor iqtisodiyotiga o'tish davrida ham noldan tashkil etilgan korxonalar uchun xosdir. Ikkinchidan, ko'pgina kompaniyalar rahbarlari hali ham markazsizlashtirishning inkor etilmaydigan afzalliklariga, masalan, taktik boshqaruv qarorlarini qabul qilish tezligi va o'rta bo'g'in menejerlarining motivatsiyasiga e'tibor berishmaydi. Natijada, kompaniya yuqori darajada markazlashgan bo'lib, bu har doim ham raqobatdosh ustunlikni ta'minlay olmaydi, ayniqsa telekommunikatsiya yoki iste'mol tovarlari kabi raqobatbardosh tarmoqlarda. Shunga o'xshash holat ko'pincha Sovet iqtisodiyotida o'n yildan ko'proq vaqt davomida faoliyat yuritgan korxonalarda kuzatiladi. Ayni paytda, aksariyat xalqaro korporatsiyalar markazlashtirilmagan. Uchinchidan, ba'zi kompaniyalarda rasmiylashtirish darajasi ancha yuqori, ammo samarasiz (postsovet korxonalari) - tashkilot byurokratikdir, bu esa biznes samaradorligini pasaytiradi. Boshqa kompaniyalarda (odatda noldan o'sgan korxonalarda) umuman rasmiylashtirish yo'q, bu esa imkoniyatlarni ham, xavflarni ham ko'rish va tahlil qilishni imkonsiz qiladi. Rasmiylashtirish - biznes jarayonlari va funktsiyalarini tavsiflash, xodimlar uchun tartiblarni belgilash, ba'zi hollarda, ayniqsa yirik kompaniyalarda zarur, ammo u biznesga va samarali ichki nazorat tizimini qurishga yordam berishi kerak. Rasmiylashtirish darajasi kompaniyaning bir xil strategiyasi va hajmiga mos kelishi kerak. Qaysi tashkiliy tuzilma - mexanik yoki organik - harakat qilishni hal qilayotgan korxona menejerlari kompaniya profilining qaysi xususiyatlarini hisobga olishlari kerak? "Eng yaxshi amaliyot" nimani taklif qiladi? Biznesi operatsion samaradorlikka yo'naltirilgan ommaviy ishlab chiqarish korxonalari mexanik tuzilmani afzal ko'radi. Ular odatda ishlab chiqarish sohasida ishlaydilar, kichik assortimentga ega va o'z mahsulotlariga barqaror, kamdan-kam o'zgaruvchan talabga ega. Masalan, bu neftni qayta ishlash korxonalari. Mexanik tuzilma odatda yuqori darajadagi rasmiylashtirishni hamda markazlashgan boshqaruv uslubini talab qiladi. Strategik jihatdan innovatsiyalar va yangi mahsulotlarni ishlab chiqishga yo'naltirilgan kompaniyalar uchun organik tuzilma afzalroqdir. Masalan, kichik konsalting firmalari yoki yuqori texnologiyali kompaniyalar ko'pincha organik tashkiliy tuzilishga ega. Organik tuzilmaning mavjudligi har bir mijoz uchun noyob mahsulot va xizmatlarni yaratish zarurati bilan bog'liq. Mamlakatimizda bu kooperativlardan tashkil topgan va sobiq olimlardan tashkil topgan korxonalar bo'lishi mumkin. Umuman olganda, organik tuzilma moslashuvchanroq, kamroq rasmiylashtirishni talab qiladi va biznes muhitidagi ichki o'zgarishlarga ham, tashqi o'zgarishlarga ham, birinchi navbatda, mijozlar talablarining doimiy o'zgarishiga yaxshiroq moslashadi. Agar kompaniyaning hozirgi strategiyasi xarajatlarni minimallashtirish bo'lsa (kompaniya odatda inqiroz davrida - iqtisodiy tanazzul davrida ushbu strategiyaga amal qiladi) - mexanik tuzilmani tanlash yaxshidir.

Yana bir variant shundaki, kompaniya rivojlangan, etuk bozorga kiradi, kashshof emas va ushbu sohada ishlaydigan boshqa kompaniyalarning harakatlarini takrorlaydi. Bunday holda, organik va mexanik tuzilmalarning kombinatsiyasi maqbuldir. Oddiy misol - chegirmali do'konlar va oziq-ovqat supermarketlari, ular Rossiya va MDHning yirik shaharlarida ko'p miqdorda paydo bo'ladi.

Tashkiliy tuzilmani tanlashda faoliyat profiliga qo'shimcha ravishda kompaniyaning hajmi ma'lum rol o'ynashi mumkin. Tuzilish hajmi va turi o'rtasida aniq bog'liqlik bo'lmasa-da, yirik markazlashtirilgan kompaniyalar odatda mexanik tuzilishga ega.

Zamonaviy biznes noaniqlik sharoitida ishlaydi va hozirgi vaqtda strategik o'zgarishlarni o'zgartirishga va moslashishga qodir bo'lgan optimal tashkiliy tuzilmaga ega bo'lgan kompaniya raqobatda muvaffaqiyatga erisha oladi. Eng yaxshi transmilliy kompaniyalar tajribasi shuni ko'rsatadiki, tashkiliy tuzilmani doimiy ravishda takomillashtirish jarayoni ehtiyotkorlik bilan rejalashtirilishi, menejerlar tomonidan amalga oshirilishi va egasi tomonidan nazorat qilinishi kerak. U asosiy strategik ko'rsatkichlarga erishishda katalizator bo'lib xizmat qilish uchun mo'ljallangan.

BOB IV

"ALUSTEM" MChJ KODLARNI BOSHQARISH TIZIMI

4.1. "ALUSTEM MChJ" korxonasi haqida umumiy ma'lumot

"ALUSTEM" mas'uliyati cheklangan jamiyati 1997 yilda tashkil topgan. Faoliyat yo'nalishi: deraza texnologiyalari, VSMPO, Hartmann, New Tec, Provedal tizimlarining alyuminiy profillaridan konstruktsiyalarni ishlab chiqarish va o'rnatish va boshqalar (shaffof tuzilmalar bozori qurilishning alohida tarmog'idir). Kompaniya yuridik shaxs bo'lib, o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasining Ustavi va qonunchiligi asosida amalga oshiradi.

Mulkchilik shakli: xususiy. Ustav kapitali uchta ta'sischi (ikki jismoniy va bitta yuridik shaxs) tomonidan kiritilgan.

“ALUSTEM” MChJning oliy boshqaruv organi ta’sischilarning umumiy yig‘ilishi hisoblanadi. Jamiyat faoliyatiga umumiy rahbarlik, Ustavda umumiy yig‘ilishning mutlaq vakolatiga kiritilgan masalalarni hal qilish, shuningdek joriy faoliyatga rahbarlik qilish Bosh direktor tomonidan amalga oshiriladi. Bosh direktor ta'sischilar umumiy yig'ilishining qarori bilan lavozimga tayinlanadi va lavozimidan ozod qilinadi. “ALUSTEM” MChJning asosiy maqsadi foyda olish bo‘lib, buning uchun uning ishtirokchilarining moddiy, mehnat, intellektual va moliyaviy resurslari birlashtiriladi.

Shuningdek, tashkilotning maqsadlari:

Xo'jalik faoliyati va kompaniya boshqaruv tizimini o'zgaruvchan tashqi va ichki iqtisodiy sharoitlarga moslashtirish;

Kompaniyada mavjud bo'lgan mutaxassislar va menejerlar jamoasini saqlab qolish va eng yaxshi xodimlarni jalb qilish;

Xodimlarning ijodiy salohiyatini rivojlantirish va mehnatdan qoniqish va qiziqish darajasini oshirish uchun zarur shart-sharoitlarni ta'minlash;

Kompaniyaning bozordagi barqaror pozitsiyasini ta'minlash;

Barcha turdagi moliyaviy resurslarni zarur darajada saqlash va saqlash;

Yaxshi narxda mahsulot sifatini ta'minlash.

Mahsulotlar assortimenti:

· "sovuq" va "issiq" profillardan yasalgan derazalar, eshiklar, bo'limlar, shu jumladan B2 sinfidagi o'g'rilikka qarshi (sertifikat No ROSS.RU CA24.V00907);

· toymasin balkonli oynalar;

· sarkaç eshiklari;

· yong'inga chidamli shaffof eshiklar, bo'limlar va derazalar (yong'inga chidamlilik sinflari IE15/30/45) (sertifikat No SSPB.RU. UP001.V02705);

· har qanday murakkablikdagi shaffof jabhalar;

· qishki bog'lar va yoritgichlar.

Sertifikatlanishi kerak bo'lgan barcha mahsulotlar sertifikatlangan. Loyihalash ishlari FLC № 175196 litsenziyasiga muvofiq amalga oshiriladi. O'rnatish ishlari FLC № 175195 litsenziyasiga muvofiq amalga oshiriladi.

Kompaniya ijaraga oladi: maydoni 200 kv.m bo'lgan ofis maydoni (kompaniyaning markaziy ofisi). Moskva janubi-sharqiy tumanida joylashgan. Filial Mytishchi shahridagi Moskva davlat qurilish universitetining o'quv poligoni hududida joylashgan: ombor maydoni - 800 kv.m. m., shaffof tuzilmalar ustaxonasi uchun binolar - 800 kv.m., ikki oynali oynalar ishlab chiqarish ustaxonasi uchun binolar - 100 kv.m., ofis maydoni - 100 kv.m. Filial faoliyatini litsenziya asosida faoliyat yurituvchi filial direktori boshqaradi.

Qo'shimcha xizmatlar:

· yetkazib berish;

· o'rnatish;

· dizayn;

· vizualizatsiya.

Kompaniya Rossiyaning ko'plab shaharlarida montaj ishlarini olib borish tajribasiga ega: Anapa, Adler, Vologda, Moskva, Magnitogorsk, Mirniy, Nijnevartovsk, Orel, Elista va boshqalar.

ALUSTEM MChJning keyingi eng muhim faoliyati alyuminiy profillar savdosi (xaridorlar Moskva va Rossiya viloyatlarida shaffof tuzilmalarni ishlab chiqaruvchilar). Provayder -

"Verxnesalda metallurgiya ishlab chiqarish birlashmasi" OAJ (arxitektura alyuminiy profil tizimlarining eng yirik rus ishlab chiqaruvchilardan biri). "VSMPO" OAJ mahsulotlari Rossiya Davlat qurilish qo'mitasi tomonidan sertifikatlangan (muvofiqlik sertifikati No 4072766) va Rossiya Federatsiyasi Davlat standartida (TU 5271-001-47409512-00) ro'yxatga olingan.

O'zimizning sanoat bo'yash liniyasining mavjudligi (Moskva viloyati Zaraysk shahrida joylashgan) alyuminiy profillarga yuzdan ortiq turli xil ranglar va soyalarni qo'shish imkonini beradi, shu bilan birga mahsulot narxining oshishi kamdan-kam hollarda 10% dan oshadi.

Chiziq smenada 3 tonnagacha mahsuldorlikka ega bo'lgan 7 m uzunlikdagi profillarni bo'yash imkonini beradi (ya'ni har qanday rus va xorijiy ishlab chiqaruvchilarning alyuminiy profillari). RAL shkalasi bo'yicha har qanday rangda, shuningdek, nostandart ranglarda, shu jumladan metall va antiqa ranglarda bo'yash mumkin.

Yuqorida tavsiflangan faoliyatdan tashqari, ALUSTEM kompaniyasi Italiya kompaniyasining Rossiyadagi eksklyuziv dileri hisoblanadi

CIEMME, EMME guruhining bir qismi, alyuminiy uchun uskunalar va PVX uchun uskunalarning taniqli ishlab chiqaruvchisi.

4.2. ALUSTEM MChJ xodimlari

4.2.1. Kompaniyaning kadrlar tuzilishi va boshqaruv uslublari

ALUSTEM MChJ faoliyati bilan sinchkovlik bilan tanishib, kompaniyaning xodimlar tarkibi to'g'risida xulosa chiqarishingiz mumkin. Shunday qilib, Bosh ofis :

· direksiya

· mijozlarga xizmat ko'rsatish bo'limi

· muhandislik bo'limi

· o'rnatish bo'limi

Alyuminiy profilni sotish bo'limi

· Mashina va uskunalarni sotish bo'limi

· kadrlar xizmati

· buxgalteriya hisobi

· tizim administratori.

Filialning kadrlar tarkibi :

· Filial menejeri

· Ishlab chiqarish bo'limi:

1. ishlab chiqarish menejeri

2. ustaxona konstruktorlik byurosi

3. smena boshliqlari

4. Ikkita oynali oynalar ishlab chiqarish sexi boshlig'i

5. Metall konstruktsiyalar sexi boshlig'i

6. mashina va uskunalarga texnik xizmat ko'rsatish bo'yicha muhandis

7. ustaxona ishchilari

· sotib olish bo'limi

1. ombor mudiri

2. ombor hisobi bo'yicha mutaxassislar

3. omborchilar

4. kran operatori

5. ombor ishchilari.

· Transport boshqarmasi.

Kompaniyaning markaziy apparati va uning filiali o'z tuzilishi, vazifalari, xodimlar tarkibi jihatidan farq qiladi va shunga ko'ra, bu korporativ madaniyatning ikki xil turi. Boshqaruv uslublari ham turlicha.

Bosh direktor demokratik-liberal boshqaruv uslubi tarafdori: ba'zan demokratik, ba'zida murosasiz va ikkinchisining natijalari kompaniyani qayg'uli oqibatlarga olib kelganda, to'satdan qattiq avtoritar qarorlar qabul qilinadi. Bu inqirozli paytlarda sodir bo'ladi. Bo'ron susayishi bilanoq, demokratiya va liberalizm qaytadi va yangi inqirozgacha davom etadi.

Filial direktori, aksincha, har doim avtoritardir. Boshqaruv tuzilmasi hokimiyatning qat'iy markazlashuvi bilan chiziqli. Korporativ madaniyat turi - bu shaxsiyatga sig'inish, norozilik ishdan bo'shatish bilan jazolanadi. Ba'zan, agar kadrlar bo'limi muammoni o'z vaqtida aniqlasa va "dissident" xodim kompaniya uchun qadrli bo'lsa, u markaziy ofisga o'tkaziladi.

4.2.2. Xodimlarni tanlash va moslashtirish

“ALUSTEM” MChJ do‘stlar shirkati, oilaviy kompaniya sifatida tashkil etilgan. Shunga ko'ra, boshidanoq qarindoshlar, do'stlar, do'stlarning qarindoshlari va boshqalar ishlagan. Har qanday professional menejer bu holat nimaga olib kelishini tushunadi. Xodimlar samaradorligi bilan bog'liq vaziyat keskinlashganda, kompaniyaga HR menejeri (ushbu tezis muallifi) taklif qilindi. Quyidagi vazifalar belgilandi:

1. Muayyan mutaxassislarni tanlash (qurilish mavsumi yaqinlashayotgani sababli tajribali dizaynerlar kerak edi).

2. Xodimlar auditi.

1). Rossiyada shaffof tuzilmalar bozori ancha murakkab, sanoat nisbatan yosh (10-12 yil), shuning uchun universitetlar hali ham shaffof konstruksiyalarni loyihalash va kuchini hisoblash bo'yicha mutaxassislarni tayyorlamaydi. Bunday mutaxassislarning mahalliy maktabi yo'q, bu sohada etarli tajriba yo'q, standartlar deyarli yo'q (shuningdek, ko'p qavatli qurilish sanoatida). Bu shuni anglatadiki, bizga kerak bo'lgan mutaxassislar amalda o'qitilgan boshqa shunga o'xshash kompaniyalardan kelishlari kerak edi (ALUSTEMda mentorlik tizimi yo'q).

2). Kadrlar tekshiruvi umidsizlikka olib keldi: "oilaviy" kompaniyada, ruxsat beruvchi boshqaruv uslubida xodimlar ishdan bo'shatildi. HR menejeriga bir nechta yangi dizaynerlar (hatto yuqori motivatsiyaga ega bo'lganlar) vaziyatni to'g'rilay olmasligi aniq edi, bundan tashqari, ularning motivatsiyasi ham pasayadi.

Natijada, markaziy apparatda muhandislik bo'limi tashkil etishga qaror qilindi (ilgari faqat ustaxona konstruktorlik byurosi mavjud edi). Muhandislik bo'limi yangi, yuqori ishtiyoqli mutaxassislar bilan to'liq ta'minlangan bo'lib, ularning ishi ustaxona konstruktorlik byurosi konstruktorlari ishidan yuqori maosh oldi. Reja shunday edi: kompaniyaga yangi mutaxassislar moslashgani sababli, "dangasa" dizayn byurosi xodimlarini asta-sekin (birin-ketin) o'tkazish yoki (rad etilgan taqdirda) ularni ishdan bo'shatish rejalashtirilgan edi.

Aslida, bu quyidagicha chiqdi. Yangi muhandislik bo'limi eng murakkab loyihalarda to'liq fidoyilik bilan ishladi va "dangasa" dizayn byurosi (bosh direktorning boshqaruv uslubi bilan) o'z maoshini olishda davom etdi. Natijada, xodimlarning motivatsiyasini oshirish loyihasi boshlanganidan 2 yil o'tgach, muhandislik bo'limining deyarli barcha "yulduzlari" kompaniyani tark etishdi va "dangasa"lar o'z imkoniyatlarining 0,25 foizida ishlashda davom etishdi.

Rasm boshqa mutaxassislar bilan o'xshash. Xodimlarni jalb qilishning barcha mumkin bo'lgan usullaridan (OAVda reklama joylashtirish, Internetda, to'g'ridan-to'g'ri qidiruv texnologiyalaridan) foydalangan holda, kadrlar xizmati kompaniyaning yuqori malakali va g'ayratli kadrlarga bo'lgan ehtiyojini qondirishga muvaffaq bo'ldi. Ushbu jarayon tufayli o'zgarishlardan qo'rqqan bir nechta samarasiz xodimlar kompaniyani tark etishdi (bundan oldin markaziy ofisda aylanma ko'rsatkichi salbiy edi).

Yangi xodimlar uchun moslashuv dasturi joriy etildi (men III bobda gapirganimga o'xshash). Yangi xodimlarni moslashtirish juda muvaffaqiyatli bo'ldi. Sinov muddati tugashiga uch kun qolganda ("dangasa" konstruktorlik byurosi ob'ektiv sabablarga ko'ra unga ishonib topshirilgan bo'linmadagi vaziyatni o'zgartira olmagan yangi xo'jayin etib tayinlanganda) ishdan bo'shatish bo'yicha faqat bitta holat bo'lgan.

Kadrlar xizmatining o'ziga yuklangan vazifalarni bajarishdagi faoliyatidagi salbiy lahzalar kompaniyaning yuqori rahbariyati (!) ishtirokida sodir bo'ldi, bu vazifalarni o'zi qo'ydi. Muammo shundaki, avvalgidek (rejadan tashqari) kompaniyaga, qoida tariqasida, samarasiz va professional bo'lmagan, yuqori maosh olayotgan va shu bilan boshqa xodimlarni demotivatsiya qiladigan "o'zimizning" odamlarimiz kelishdi.

4.2.3 Kompaniyadagi mahalliy normativ hujjatlar

ALUSTEM MChJ xodimlarining demotivatsiyasi va past mas'uliyati muammolari yuqorida tavsiflangan. Vazifalar, funktsional majburiyatlar, mas'uliyat darajalari va bo'limlar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarni aniq belgilash maqsadida bo'limlar to'g'risidagi nizom va lavozim yo'riqnomalarini ishlab chiqishga qaror qilindi. Bu jarayon dastlab liniya rahbarlarining kuchli qarshiligiga duch keldi (ular mahalliy normativ hujjatlarni ishlab chiqish bo'yicha ishlarning eng katta qismi uchun mas'ul edilar). Kadrlar xizmati ushbu jarayonni uslubiy jihatdan ta'minladi va uni ishlab chiqish va amalga oshirishning barcha bosqichlarida muvofiqlashtirdi.

Ehtimol, o'sha paytda kompaniyadagi hamma boshqaruv tartibsizliklaridan charchagan, shuning uchun ishlab chiqish va amalga oshirish jarayoni "yaxshi" baho bilan o'tdi.

4.2.4. ALUSTEM MChJda xodimlarni rag'batlantirish

Ushbu tezis muallifi uchun xodimlar bilan ishlashning deyarli barcha ma'lum usullari buzuq yoki ularning boshiga aylantirilgan kompaniya haqida gapirish oson emas. Ammo, afsuski, bu rus haqiqati. Bozorda g'alati qonunlarga muvofiq yashaydigan va rivojlanadigan ko'plab kompaniyalar mavjud; qandaydir yo'l bilan omon qolish, foyda olish va eng muhimi, odamlar ularda ishlashda davom etishadi.

III bobda motivatsiya moddiy va nomoddiy bo'lishi mumkinligi aytilgan. Moddiy motivatsiya ish haqining ma'lum bir qat'iy qismini (xodim har qanday holatda ham oladigan) va o'zgaruvchan qismini (mehnat faoliyati natijasiga qarab) nazarda tutadi. Kompaniyada kadrlar xizmati paydo bo'lgan vaqtga kelib, faqat do'kon ishchilari va uchastkalarda montajchilar o'z ishlarining natijalaridan moliyaviy manfaatdor edilar (ular to'lovning to'lov shakliga ega edilar), qolganlarning barchasi belgilangan maoshga ega edi.

Yuqorida ta'riflangan vaziyatlarda bo'lgani kabi, muz faqat vaziyat keskinlashganida sindi. Barcha savdo bo'limlari yangi xodimlarni talab qila boshladi. Mehnat bozori savdo bo'yicha mutaxassislar uchun o'z shartlarini belgilab qo'ydi: ish haqi va foizlar. Suhbatga kelgan barcha tajribali mutaxassislar shaxsiy savdodan yoki bo'lim aylanmasidan qat'iy belgilangan qism va foizlarning ma'lum darajasini e'lon qildilar. Kompaniya rahbariyati esa bozor talabiga bo‘ysundi.

Hech kim nomoddiy motivatsiya bilan shug'ullanmadi (chunki bu faqat xodimlar uchun nomoddiy, ammo kompaniya uchun bu juda muhim - hatto faxriy yorliq 20-30 rubl turadi). O'ylaymanki, odamlar bir necha sabablarga ko'ra kompaniyada qolishgan va ishlashda davom etadilar:

· ruxsat beruvchi etakchilik uslubi (siz kechikishingiz mumkin, hech kim qatnashmaslikni hisobga olmaydi);

· ish haqi har doim o'z vaqtida to'lanadi;

· Mehnat kodeksiga rioya qilinadi.

Filialga kelsak, ishlab chiqarishda asosiy ishchilar Ukraina va Moldova fuqarolari bo'lib, ular uchun kadrlar xizmati ishlashga ruxsatnoma (migrantlar uchun rag'batlantiruvchi omil) bergan.

4.3 ALUSTEM MChJda xodimlarni boshqarishni takomillashtirish yo'li

3.1-qismda. Asar muallifi kompaniya faoliyati yo‘nalishlari haqida so‘zlab berdi. Sanoat juda qiziq, u shaharlarimiz qiyofasini o‘zgartirmoqda va qurilishda yangi konstruktiv yechimlarni yaratish imkonini bermoqda. Shaffof tuzilmalar tufayli quyosh bilan to'ldirilgan zamonaviy ofislar yaratiladi; yorug'likni yaxshi ko'radigan o'simliklar butun yil davomida gullaydigan qishki bog'lar; derazalari shovqinga yo'l qo'ymaydigan va shamol esmaydigan shinam kvartiralar.

Aslida, ALUSTEM MChJdagi biznes mantiqiy va puxta o'ylangan. Ammo kompaniyada muammo bor edi va shunday bo'lib qolmoqda - xodimlarni boshqarish. Va, afsuski, asosiy muammo kompaniyaning asosiy egasi - uning bosh direktorida. U juda tashabbuskor, o'qimishli, yuqori IQ (uning aqli daholik yoqasida), teran aqlli va odobli shaxs. Ammo odamlarni boshqarish ilmi undan uzoqdir (va u tegishli ta'lim olishni xohlamaydi). Shuning uchun bironta ham loyiha tugallanmadi va natijada odamlar demotivatsiya qilindi.

Kompaniya uchun optimal yechim biznes ma'lumoti va muvaffaqiyatli boshqaruv tajribasiga ega bo'lgan yollangan top-menejerni yollash bo'ladi. Bunday menejer bosh direktor yoki ijrochi direktor sifatida (bosh direktorning barcha huquqlari bilan) boshqarishi mumkin. Shunda xodimlarni boshqarishning barcha funktsiyalari muvozanatlanadi va amalga oshiriladi.

Professional menejerning ishi to'rt qismdan iborat. Har bir menejer o'zining fikrlash va xatti-harakatlar tizimidagi to'rtta kvadratdan biriga ko'proq moyil (yoki bog'liq).

NATIJA. Bu xatti-harakatlarning kvadrati. Ushbu sohada faqat natijalarga e'tibor qaratadigan menejerlar mavjud. Menejerlar nazariyani afzal ko'radilar X , unda shunday deyilgan: "Odamlarning o'zi dangasa, Va ular doimiy ravishda nazorat qilinishi kerak." Bu menejerlar o'zlarining ko'p vaqtlarini vazifalarni belgilash va bajarilishini nazorat qilish uchun sarflaydilar.

Motivatsiya. Bu psixologiyaning maydoni. Bu sohada Y nazariyasi tarafdorlari bo'lgan menejerlar mavjud bo'lib, unda aytilishicha: “Odamlar o'z natijalari uchun o'zlari mas'uldirlar.Ular ko'p vaqtlarini o'z maqsadlariga erishishda xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirishga bag'ishlaydilar.

JAMOA. Bu korporativ ruhning kvadratidir. Bu sohada ko'p vaqtini jamoaviy ruh yaratishga sarflaydigan menejerlar bor. Ular tashkilot muvaffaqiyatining kaliti jamoada, deb hisoblashadi.

TIZIM. Bu menejerlar yuqori samarali korxona tuzilmasini - barcha bo'limlarning samarali ishini yaratishga qaratilgan maydondir. Bu korxona tizimida o'zini qanday tutish kerakligini ko'rsatadigan ish ta'riflari dunyosi.

Etakchilik. Menejerning etakchilik qobiliyati har doim samaradorlik darajasini va tashkilot va unda ishlaydigan odamlarga potentsial ta'sirni belgilaydi.

Menejerning asosiy xatolari:

Kvadratlangan NATIJA:

Faqat natijalarga e'tibor qaratadigan menejerlar odatda kadrlar almashinuvi muammosiga duch kelishadi, chunki ular xodimlarning motivatsiyasini e'tiborsiz qoldiradilar, bu esa o'z navbatida natijalarga erishishga ta'sir qiladi.

Kvadratlangan MOTIVATION:

Xodimlarni rag'batlantirish va rivojlantirishga e'tibor qaratadigan menejerlar ko'pincha natijalarni e'tibordan chetda qoldiradilar. Xodimlar rag'batlantirilishi va rivojlanishi mumkin, lekin korxona tizimiga mos kelmasligi yoki bir-biriga zid bo'lishi mumkin.

Kvadratchali JAMOA:

Faqat esprit de korpusni yaratishga e'tibor qaratadigan menejerlar natijalarga erisha olmaydilar.

Kvadrat TIZIM:

Tizim faoliyatini yaxshilashga yo'naltirilgan menejerlar tizimda ishlaydigan xodimlarning motivatsiyasini e'tibordan chetda qoldirishi mumkin.

Professional menejer bir vaqtning o'zida to'rtta kvadratda ishlaydi va rahbar sifatida ishlaydi.

Etakchilik haqida juda ko'p noto'g'ri tushunchalar mavjud. Odamlar kimdir ta'sirchan unvonga ega bo'lganini yoki rahbarlik lavozimiga tayinlanganini eshitganda, ular bu odamni etakchi deb hisoblashadi. Ba'zan bu haqiqat. Ammo unvonlar va lavozimlar etakchi odamlarga kelganda juda oz narsani anglatadi. Haqiqiy etakchilikni ishonib topshirilgan mukofot sifatida taqdim etib bo'lmaydi, chunki u lavozimga tayinlanish natijasida olingan. Bu faqat ta'sirdan kelib chiqadi va boshqa birovning buyrug'i bilan ta'sirga erishib bo'lmaydi.

Etakchilik ta'sirni anglatadi - ko'p emas, kam emas.

Menejerning roli:

Maqsad va vazifalarni shakllantirishda;

Yuqori samarali korxona tuzilmasini yaratish;

Xodimlarni rag'batlantirish;

O'z maqsadlariga erishish uchun jamoani yaratish.

ALUSTEMga aynan shunday top-menejer kerak. Va bu asosiy vazifadir. Keyingi bosqich ishlarning hozirgi holatini tahlil qilishdan boshlab, xodimlarni boshqarish tizimini malakali qurish bo'lishi kerak. Ikkinchi qadam kompaniyaga professional kadrlar bo'yicha mutaxassisni (HR menejeri yoki HR direktori) taklif qilish bo'lishi kerak. Shundan so'ng, birgalikdagi sa'y-harakatlar bilan, chiziqli menejerlarni jalb qilgan holda, yangi top-menejer quyidagi sxema bo'yicha inson resurslarini boshqarish tizimini qurishi kerak:

1. Xodimlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash va "ideal" nomzodning profilini (professiogramma) tuzish.

2. Xodimlarni kerakli mezonlar bo'yicha tanlash.

3. Induksion trening (moslashish).

4. Xodimlar bilan ishlash siyosati va tartiblari yoki ilmiy jihatdan aytganda, mahalliy normativ hujjatlar (lavozim yo'riqnomalari, tarkibiy bo'linmalar to'g'risidagi nizom, kadrlar to'g'risidagi nizom, korporativ kodeksi va boshqalar).

5. Motivatsiya tizimini ishlab chiqish (moddiy va nomoddiy).

6. Baholash va sertifikatlash.

7. Kadrlar tayyorlash ehtiyojlarini aniqlash va natijada kadrlar tayyorlashni tashkil etish.

8. Korporativ madaniyatning ma'lum bir turini joriy etish va qo'llab-quvvatlash (shu jumladan jamoani shakllantirish tadbirlarini o'tkazish).

9. Kadrlar xizmati byudjetini shakllantirish.

XULOSA

Men dissertatsiya ishimda xodimlarni boshqarish fanining va turli boshqaruv maktablarining kelib chiqishi va rivojlanishini ko'rib chiqdim. Maxsus qismda zamonaviy Rossiyada inson resurslarini boshqarishning rivojlanish tendentsiyalari ko'rib chiqiladi.

IV bob ALUSTEM MChJda xodimlarni boshqarish tizimini tahlil qilishga bag'ishlangan. Tahlil shuni ko'rsatdiki, kompaniyada top-menejmentni o'zgartirish - egasining kompaniyani boshqarishdan ketishi va boshqaruv vakolatlarini yollangan menejerga o'tkazish kerak. Bunday kutilmagan xulosaning sabablari quyidagilar.

Men (rekruting agentligida maslahatchi bo'lib ishlayotganimda) ko'pincha o'z biznesining natijalaridan qoniqmagan boshqaruvchi egalar, mulkdor-direktorlar bilan shug'ullanishga majbur bo'ldim. Shu bilan birga, ular har doim muvaffaqiyatsizliklar uchun ko'plab sabablar va tushuntirishlarni topadilar va qoida tariqasida, menejerlarning ishidan norozilik ushbu ro'yxatda paydo bo'ladi. Ammo bu kompaniyalarning egalari bir muhim faktni hisobga olmaydilar: boshqa odamlarni o'zgartirishga urinish o'rniga, ular o'z ishlarida nimanidir o'zgartirishlari kerak. Avvalo, bir muncha vaqt (yoki abadiy) direktor bo'lishni to'xtating va asosiy, egasining ishini bajaring.

Direktor lavozimini egallab turib, mulkdorning o'zi ham biznes egasi lavozimiga ega ekanligini unutishga haqqi yo'q! Ikkita "part-time" lavozimiga ega bo'lgan egasi ularni samarali va malakali birlashtirishga majburdir. Ammo bu turli xil mas'uliyat, qaror qabul qilishning turli stavkalari va turli rejalashtirish davrlarini o'z ichiga olgan turli xil ish turlari. Shunday qilib, agar direktor joriy foyda haqida qayg'ursa, egasi ham kelajakdagi foyda haqida qayg'uradi - bir necha yil oldin. Ehtimol, agar kerak bo'lsa, biznesni sotish imkoniyati. Va, ehtimol, merosxo'rlarga nima qoladi. Bundan tashqari, biznesni samarali boshqarish uchun sizga iqtisod, menejment va huquq sohalarida maxsus bilim kerak. Rossiyadagi aksariyat biznes egalari boshqa ta'lim va ish tajribasiga ega ("ALUSTEM" MChJda bo'lgani kabi), bu ularga kompaniyani samarali boshqarishga imkon bermaydi.

Mulkchilik va boshqaruv ishi nafaqat turli xil faoliyat turlari, balki turli xil fikrlash tizimlaridir. Shuning uchun bu bo'linishni aniq shakllarda belgilab, egasi va menejeri pozitsiyalarini qanday qilib to'g'ri ajratishni o'rganish juda muhimdir.

Yuqoridagilarni tahlil qilgan holda, “ALUSTEM” MChJ egalariga kompaniya boshqaruvini bosqichma-bosqich, erkin mehnat bozoridan tanlov asosida ishga olinishi kerak bo‘lgan yollanma boshqaruvchiga o‘tkazishni tavsiya etish mumkin.

Bibliografiya

1. P.A. Maluev, Yu.E. Melixov // Xodimlarni boshqarish // Moskva, ed. "ALFA-PRESS", 2005 yil

2. N.P. Belyatskiy, S.E. Velesko, Piter Reusch // Xodimlarni boshqarish // Minsk, ed. "Interpressservis", 2003 yil

3. N.V. Fedoseev, S.N. Kapustin // Tashkilotning xodimlarni boshqarish // Moskva, ed. "Imtihon", 2003 yil

4. A.A. Krimov // Siz kadrlar bo'yicha menejersiz. Kasb? Hunarmandchilikmi? Taqdirmi? // Moskva, ed. "Berator-Press", 2003 yil

5. L.I. Lukicheva // Xodimlarni boshqarish / Moskva, ed. "OMEGA-L", 2004 yil

6. R. Marr, A. Fliaster // Inson va mehnat - lug'at // Moskva, ed. Moskva davlat universiteti, 1994 yil

7. E.V. Maslov // Korxonalarning xodimlarni boshqarish // Moskva, ed. "INFRA-M", 1998 yil

8. T.Yu. Bazarov, B.L. Eremina // Xodimlarni boshqarish // Moskva, ed. "Birlik", 1998 yil

9. K. Xovard, E. Korotkov // Boshqaruv tamoyillari: tsivilizatsiyalashgan tadbirkorlik tizimida boshqaruv // Moskva, ed. "INFRA-M", 1996 yil

10. Y. Dubeykovskaya // To'xtash. Xodimlar!: Aqllilar uchun xodimlarni boshqarish // Ekaterinburg, ed. Ural universiteti, 2000 yil

11. A.V. Kovrov // Xodimlarning sadoqati // Moskva, ed. "Berator", 2004 yil

13. Per Mornel // Ishga qabul qilishning samarali texnologiyalari: kadrlarni baholash va tanlashning yangi tizimi // Moskva, ed. "Yaxshi kitob", 2002 yil

14. V.I. Shkatulla // HR menejeri uchun qo'llanma // Moskva, ed. "NORMA-INFRA-M", 2000 yil

15. Vera Kobzeva // Qoidalar bo'yicha o'ynash: korporativ standartlarni joriy etish // "Kadrlar ishlari" jurnali, № 2, 2004 yil, 12 - 19-betlar.

16. Tatyana Vasilyeva // Kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini optimallashtirish // Xodimlarni boshqarish jurnali, № 6, 2004 yil, 57-59-betlar.

17. Mixail Murashov // Kadrlarni tanlash: Rossiya amaliyoti // Xodimlarni boshqarish jurnali, № 2, 2004 yil, 29-31-betlar.

18. S.V. Ivanova // Vakolatni topshirish masalalari // "Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma" jurnali, № 6, 2005 yil, 66-72-betlar.

19. Svetlana Ivanova // Motivatsiya har doim yaxshimi? // “Xodimlarni boshqarish” jurnali, 2004 yil, 7-son, 51 – 53-betlar.

20. Internet-resurs: www.hrm.ru

21. Internet-resurs: www.Alustem.ru

1-ILOVA

ALUSTEM MChJ Tasdiqlayman: _________________

Bosh direktor

Romanenko D.N.

Kadrlar tanlash uchun ariza.

Lavozim:

Mas'uliyat.

1.__________________________________________________________ 2.__________________________________________________________ 3.__________________________________________________________ 4.__________________________________________________________ 5.__________________________________________________________ 6.__________________________________________________________

Nomzodga qo'yiladigan talablar

Ariza ______________________________________________________ tomonidan berilgan

(to'liq ism, lavozim)

Imzo______________________ Sana_________________

2-ILOVA

"ALUSTEM" MChJ BO'LGAN O'RNI UCHUN NOMZODLAR SO'ROVASI:__________________________________________________________

Ta'lim xronologik tartibda (maktabdan tashqari). Iltimos, hozir qayerda o'qiyotganingizni ham ko'rsating.

Mehnat faoliyati ( oxirgi 3 ish joyingizni ko'rsating)

Bo'lim boshlig'idan fikr-mulohazalar

Rad etilgan sabablar:

Kirish………………………………………………………………………………………..3

1-bob. Tizimli yondashuv…………………………………………………..6

1.1.Menejmentga tizimli yondashuvni shakllantirish……………………………………………………………… ......6

1.2.Tizim tushunchalari……………………. …………………………….…..9

1.3. O'zgaruvchilar va tizimli yondashuvlar……………………………………….12

2-bob. Tizim boshqaruvini tadqiq qilish usullari………………………14 2.1. Umumiy usullarning umumiy tavsifi .............................................

2.2. Mutaxassislarning bilimlari va sezgilaridan foydalanishga asoslangan usullar…………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Boshqaruv tizimlarini rasmiylashtirilgan tarzda taqdim etish usullari…………20

2.4. Axborot oqimlarini o'rganish usullari…………………………23

3-bob. Tizim boshqaruvini takomillashtirish yo‘llari……………………28

3.1.Tizim tahlili…………………………………………………………………………..28

3.2. Tizim boshqaruvini takomillashtirish…………………….…….31

Xulosa……………………………………………………………………………….37

Adabiyotlar roʻyxati……………………………………………………39

Ilovalar………………………………………………………………………………..40

KIRISH

Menejment - iqtisodiy boshqaruv mexanizmining tamoyillari va usullaridan foydalangan holda moddiy va mehnat resurslaridan oqilona foydalanish orqali bozor sharoitida belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan professional tarzda amalga oshiriladigan mustaqil faoliyat turi.Menejment - bozor sharoitida boshqaruv, bozor iqtisodiyoti deganda: · Korxonani talab va bozor ehtiyojlariga, aniq iste'molchilarning so'rovlariga yo'naltirish va talabga ega bo'lgan va kompaniyaga mo'ljallangan foyda keltirishi mumkin bo'lgan mahsulot turlarini ishlab chiqarishni tashkil etish; · ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga doimiy intilish; Kamroq xarajat evaziga optimal natijalar; · Iqtisodiy mustaqillik, kompaniya yoki uning bo'linmalari faoliyatining yakuniy natijalari uchun javobgar bo'lgan qarorlar qabul qilish erkinligini ta'minlash; · Bozor holatiga qarab maqsad va dasturlarni doimiy ravishda moslashtirish; · Aniqlash; ayirboshlash jarayonida kompaniya yoki uning bozordagi iqtisodiy mustaqil bo‘linmalari faoliyatining yakuniy natijasi to‘g‘risida · Aniq va maqbul qarorlar qabul qilishda ko‘p o‘lchovli hisob-kitoblar uchun kompyuter texnologiyalariga ega zamonaviy axborot bazasidan foydalanish zarurati.Konseptsiya mazmuni. «Menejment»ni menejment fani va amaliyoti, kompaniya boshqaruvini tashkil etish va boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni sifatida ko‘rib chiqish mumkin.Menejmentning ilmiy asoslari deganda menejmentning nazariy asosini tashkil etuvchi ilmiy bilimlar tizimi tushuniladi. amaliyot , boshqaruv amaliyotini ilmiy tavsiyalar bilan ta'minlaydi. Menejment fani mahalliy olimlar - D. M. Gvishiani, G. X. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasilev, A. I. Anchishkin va xorijiy mualliflar - A. Fayol, P. asarlarida rivojlangan. Druker, M. X. Meskon, X. Volfgant va boshqalar ilmiy boshqaruv metodologiyasining birinchi bosqichi ish mazmunini tahlil qilish va uning asosiy tarkibiy qismlarini aniqlashdir. Keyin ishchilarni mehnat unumdorligini oshirish va ishlab chiqarish hajmini oshirishga qiziqtirish uchun rag'batlantirish vositalaridan tizimli foydalanish zarurati asoslab berildi. Ilmiy boshqaruv bo'yicha asarlar mualliflari quyidagi ilmiy pozitsiyalarni ilgari surdilar va asosladilar: maqsadlarga erishish va aniq muammolarni hal qilishning eng yaxshi usullarini aniqlash uchun ilmiy tahlildan foydalanish; aniq vazifalarni bajarish uchun eng mos ishchilarni tanlash va ularni o'qitishning ahamiyati. ishchilarni vazifalarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan resurslar bilan ta'minlash zarurati. Xorijiy menejment fanida zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotining rivojlanishiga katta hissa qo‘shgan to‘rtta muhim tushuncha paydo bo‘ldi. Bular: ilmiy boshqaruv;ma`muriy boshqaruv;psixologiya va inson munosabatlari nuqtai nazaridan boshqaruv;xulq-atvor fanlari nuqtai nazaridan menejment.Zamonaviy sharoitda menejmentga uchta ilmiy yondashuv mavjud: boshqaruvga jarayon sifatidagi yondashuv; tizimli yondashuv; Men o'z kurs ishimda ishlab chiqarishni boshqarishga tizimli yondashuvni batafsil ko'rib chiqaman.Tizimli yondashuv menejerlar tashkilotni odamlar, tuzilma, vazifalar va texnologiya kabi bir-biriga bog'liq bo'lgan elementlar to'plami sifatida ko'rishlari kerakligini ko'rsatadi. o'zgaruvchan tashqi muhit sharoitida turli maqsadlarga erishishga qaratilgan.Kurs ishining vazifalari: 1. boshqaruv sohasidagi bilimlarni chuqurlashtirish, mustahkamlash va kengaytirish;2. ilmiy axborot manbalari bilan mustaqil ishlash ko`nikma va malakalarini rivojlantirish;3. nazariy bilimlarni amaliyotda qo‘llash tajribasini shakllantirish va mustahkamlash.Kurs ishi tadqiqotining vazifalari: 1. Tashkilotni boshqarishga tizimli yondashuvni asoslash;2. Menejmentga tizimli yondashishning ahamiyati;3. Menejmentni takomillashtirish yo'llari va vositalari.Tadqiqotning vazifalari: 1. Menejmentga tizimli yondashishning mohiyatini, tuzilishini, faoliyat ko`rsatish tamoyillarini aniqlash;2. tizimli yondashuvning samarali ishlashi uchun omillar va shart-sharoitlarni asoslash;3. Ilmiy-amaliy tavsiyalar ishlab chiqish.Metodik asos sifatida menejment sohasidagi mahalliy va xorijiy mutaxassislar M.X.Meskon, M.Albert, F.Xedouri, V.V.Travin, V.A.Dyatlov, I.N.Gerchikova va boshqalarning ishlari tashkil etildi. .

1. TIZIMLI YONDASHISH.

1.1 Boshqaruvga tizimli yondashuvni shakllantirish

Tashkilot faoliyatining barcha jabhalarining (ishlab chiqarish, moliyaviy, marketing, ijtimoiy, ekologik va boshqalar) o'zaro bog'liqligini kuchaytirish, shuningdek, ichki va tashqi aloqalarning kengayishi, murakkabligi va faollashishi 20-yillarning o'rtalarida shakllanishiga olib keldi. deb atalmish asr tizimli yondashuv boshqaruvga.

U tashkilotni qarama-qarshi birlikda va tashqi muhit bilan aloqada bo'lgan, unga ta'sir qiluvchi barcha omillar ta'sirini hisobga olishni o'z ichiga olgan turli xil faoliyat va elementlarning ajralmas majmui deb hisoblaydi va uning elementlari o'rtasidagi munosabatlarga e'tibor qaratadi.

Unga ko'ra, boshqaruv harakatlari bir-biridan shunchaki funktsional ravishda kelib chiqmaydi (jarayon yondashuvi buni ta'kidladi), lekin istisnosiz ularning barchasi bir-biriga bevosita va bilvosita ta'sir ko'rsatadi. Shu sababli, tashkilotning bir qismidagi o'zgarishlar muqarrar ravishda boshqalarida va oxir-oqibat butun tashkilotda o'zgarishlarga olib keladi.

Shuning uchun har bir menejer o'z qarorlarini qabul qilishda ularning umumiy natijalarga ta'sirini hisobga olishi kerak va menejmentning asosiy maqsadi tashkilot elementlarini birlashtirish va uning yaxlitligini saqlash mexanizmlarini izlashdir.

Tizimli yondashuv vakillaridan biri, birinchi bo'lib korxonani ijtimoiy tizim deb hisoblagan amerikalik tadqiqotchi. C. Barnard(1887-1961), u yigirma yil davomida Nyu-York Bell telefon kompaniyasining prezidenti bo'lib ishlagan. U o'z g'oyalarini "Administrator funktsiyalari" (1938), "Tashkilot va boshqaruv" (1948) va boshqalar kitoblarida bayon qildi.

Barnardning fikricha, odamlarga xos bo'lgan jismoniy va biologik cheklovlar ularni muvofiqlashtirilgan guruhlarda (ijtimoiy tizimlarda) maqsadlarga erishish uchun birlashishga majbur qiladi. Har qanday bunday tizim, uning fikricha, ikki qismga bo'linishi mumkin: tashkilot (ikki yoki undan ortiq shaxslarning ongli ravishda muvofiqlashtirilgan faoliyati tizimi), bu faqat odamlarning o'zaro ta'sirini va boshqa elementlarni o'z ichiga oladi.

Barnardning fikriga ko'ra, har qanday tashkilot ierarxikdir (bu uning asosiy xususiyati), ongli umumiy maqsadga ega va hamkorlik qilishga tayyor shaxslarni birlashtiradi.

bir-biri bilan, umumiy ishga hissa qo'shish, yagona hokimiyatga bo'ysunish. Hammasi

Barnard tashkilotlarni (davlat va cherkovdan tashqari) xususiy deb hisoblagan.

Barnardga ko'ra tashkilotlar rasmiy yoki norasmiy bo'lishi mumkin. Har bir rasmiy tashkilot quyidagilarni o'z ichiga oladi: a) ishlaydigan tizim; b) odamlarni guruh harakatlariga hissa qo'shishga undaydigan rag'batlantirish tizimi; v) guruh a'zolarini ma'muriyat qarorlariga rozi bo'lishga undaydigan hokimiyat (hokimiyat) tizimi; d) mantiqiy qaror qabul qilish tizimi.

Rasmiy tashkilot boshlig'i o'zining eng muhim bo'g'inlari faoliyatini ta'minlashi, bo'ysunuvchilarning harakatlari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga olishi, ichki aloqalarni saqlashi, maqsadlarni shakllantirishi, qarama-qarshi kuchlar va hodisalar o'rtasidagi muvozanatni topishi, odamlarning hissasi va ularni qondirishi kerak. ehtiyojlari. 1

Odamlar tashkilotdan foyda olsalar, u bilan samarali hamkorlik qiladilar. Shu sababli, rahbarning birinchi mas'uliyati faoliyat uchun rag'batlantirishni boshqarishdir, chunki buyruqlar faqat ma'lum sohalarda qabul qilinadi.

Barnardning fikricha, norasmiy tashkilotning maqsadi tarqalishdir

norasmiy ma'lumotlar; rasmiy tashkilotning barqarorligini ta'minlash; xodimlarning shaxsiy xavfsizligini ta'minlash, o'z-o'zini hurmat qilish, rasmiy boshqaruvdan mustaqillik.

Tizimli yondashuvga asoslanib, Barnard kontseptsiyani ishlab chiqdi ijtimoiy

korporativ javobgarlik, unga ko'ra, boshqaruv qabul qilingan qarorlarning oqibatlarini hisobga olishi va ular uchun jamiyat va shaxs oldida javobgar bo'lishi kerak.

1956 yilda T.Pirson Tashkilotni maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan va o'z navbatida yirik tashkilotlarning maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shadigan murakkab ijtimoiy tizim (sub'ektlarning yig'indisi harakatlari va o'zaro bog'liq xatti-harakati) sifatida belgilandi.

Tashkilotning quyi tizimlari quyidagilardir: rasmiy va norasmiy tuzilmalar, maqomlar, rollar, jismoniy muhit. Bu erda asosiy narsa rasmiy tuzilishdir.

Ushbu elementlar aloqa, muvozanat va qaror qabul qilish orqali bog'langan.

1. Muloqot deganda tizimning turli qismlarida harakatlar yuzaga keladigan, nazorat va muvofiqlashtirish ta'minlangan usul tushuniladi. Aloqa tizimi tashkilotning konfiguratsiyasi va tuzilishini tashkil qiladi.

2. Muvozanat tashkiliy yaxlitlikni barqarorlashtirish, uni shaxslarning ehtiyojlari va munosabatlari hamda tashkilot talablarini uyg‘unlashtirish maqsadida o‘zgaruvchan sharoitlarga moslashtirish mexanizmi sifatida qaraladi.

3 Qaror qabul qilish tartibga solish va boshqarishning muhim vositasidir.

Birgalikda bu tashkiliy tizim sifatida aniqlanadi, uning asosiy integratsiya qiluvchi omili maqsad, barqarorlashtiruvchi omil esa ishtirokchilarning rollarini belgilaydigan institutsional standartlardir.

Tizimli yondashuv doirasida juda ko'p miqdoriy nazariyalar boshqaruv. Kibernetikaning paydo bo'lishi va keng tarqalishi bunga turtki bo'ldi. umumiy tizimlar nazariyasi, operatsiyalarni tadqiq qilish va boshqa matematik usullari. Bu nazariyalar tarafdorlari, rasmiylashtirilgan tavsiflarga tayangan holda turli vaziyatlar, matematik modellashtirish yordamida topishga harakat qildi tashkilot oldida turgan muammolarni optimal hal qilish.

Har qanday, hatto eng ilg'or ishlab chiqarishni boshqarish tuzilmasi ham o'zgarishga va yanada takomillashtirishga mahkum.

Boshqaruv organlari ushbu o'zgarishlar zarurligini qanchalik tez aniqlasa, boshqaruv jarayoni qanchalik samarali bo'lsa, tizimning turg'unlik va regressiya xavfi shunchalik kam bo'ladi.

Yangi tashkiliy munosabatlar va tegishli boshqaruv tuzilmalarining muqarrarligining sababi boshqaruv tizimining elementlari o'rtasida funktsiyalarning doimiy rivojlanishi va qayta taqsimlanishi, tuzilmaning eskirganligi va ilmiy-texnikaviy taraqqiyot kabi ijtimoiy, iqtisodiy va boshqaruv o'zgarishlarining kuchli katalizatoridir. (uskunalarni almashtirish, yangi mahsulotlar va texnologiyalarni ishlab chiqish). Biroq, aksariyat tarkibiy o'zgarishlar xodimlarning qarshiligiga duch keladi va bu o'zgarishlar tashkilotning yuqori rahbariyati ularda faol ishtirok etsa, muvaffaqiyatga erishish imkoniyati yuqori bo'ladi. Tarkibiy o‘zgarishlar zarurligi hamma uchun tushunarli bo‘lishi va har bir yangilik to‘g‘ri asoslanishi muhim ahamiyatga ega. Korxona menejerlari ishdagi mumkin bo'lgan buzilishlar va odatdagi faoliyat ritmlarining buzilishiga aqliy tayyor bo'lishi kerak.

Rossiyaning etakchi korxonalari va muvaffaqiyatli faoliyat yuritayotgan xorijiy firmalarning tajribasi shuni ko'rsatadiki, sof muhandislik, tor funktsional ishlarni mustaqil boshqaruv qarorlarini talab qiladigan ijodiy, xilma-xil ishlar bilan almashtirish tendentsiyasi doimiy ravishda mavjud. Pastki tuzilmaviy darajalar boshqaruv jarayoniga tobora ko'proq jalb qilinmoqda, yuqori ierarxik darajalar esa eng murakkab, strategik muammolarni hal qilishga e'tibor qaratmoqda. Boshqaruv ishining mazmunidagi bu o'zgarishlar murakkab ierarxik tuzilmalarni soddalashtirishni talab qiladi. Dunyoga mashhur menejer Li Yakokka boshqaruv tuzilmasini soddalashtirish va o'rta bo'g'inlar sonini 40% ga qisqartirish orqali Chrysler korporatsiyasini qayta tashkil etishni boshlaganini eslash foydalidir!

Axborot yig'ish va qayta ishlashning avtomatlashtirilgan tizimlaridan foydalanish sharoitida ishlab chiqarish ko'lamining oshishi va uning murakkablashishi yangi tashkiliy boshqaruv tuzilmalarining rivojlanishini belgilaydi. Ushbu rivojlanishning markazida ishlab chiqarishda sodir bo'layotgan o'zgarishlarga tezkor javob beradigan tuzilmalarga o'tish yotadi.

Aksariyat firmalar o'zlarining tashkiliy tuzilmalarini doimiy ravishda takomillashtirmoqdalar

Tashkiliy boshqaruv tuzilmalari, boshqaruv shakllari va usullarini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari quyidagilardan iborat:

ishlab chiqarish va sotish operatsiyalarini markazsizlashtirish;

innovatsion kengayish; tor ixtisoslashuvdan boshqaruv faoliyatining mazmuni va xarakterida, boshqaruv uslubida integratsiyaga o'tish;

muvofiqlashtirish va nazorat qilishning ma'muriy tutqichlaridan foydalanishni rad etish.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, yangi boshqaruv tuzilmalarini ishlab chiqish va joriy etish bo'yicha eksperimentlar 20-asrning so'nggi o'n yilligining o'ziga xos xususiyatiga aylandi.

Ushbu eksperimentlar jarayonida ko'pincha tashkilotlar tomonidan o'z faoliyatining o'ziga xos sharoitlariga moslashtirilgan ma'lum turdagi va turdagi tuzilmalarning turli xil kombinatsiyalaridan foydalaniladi. Ammo shunga qaramay, asosiy tendentsiya shundan iboratki, har bir keyingi tuzilma ilgari mavjud bo'lganlarga nisbatan sodda va moslashuvchan bo'ladi.

Bunday holda, samarali ishlab chiqarishni boshqarish tuzilmalarini shakllantirishning quyidagi o'nta talablari va xususiyatlari nomlanadi:

1) bo'limlar sonini qisqartirish va ularni malakali kadrlar bilan to'ldirish;

2) boshqaruv darajalari sonini qisqartirish;

3) yangi boshqaruv tuzilmasi asosi sifatida guruh mehnatini tashkil etish;

4) joriy ishlarni, shu jumladan jadvallar va tartiblarni mijozning so'rovlariga yo'naltirish;

5) mahsulotni moslashuvchan qadoqlash uchun sharoit yaratish;

6) tovar-moddiy zaxiralarni minimallashtirish;

7) o'zgarishlarga tez javob berish;

8) moslashuvchan uskunalar;

9) yuqori mahsuldorlik va past xarajatlar;

10) benuqson mahsulot sifati va iste'molchi bilan mustahkam aloqalarga e'tibor qaratish.

Hech shubha yo'qki, yaqin kelajakda biz turli xil tuzilmalarga duch kelamiz, ularning har biri ma'lum bir tashkilotning ehtiyojlarini qondiradi.

Korxona boshqaruvining takomillashtirilgan tuzilmasini yaratishdan maqsad bozor iqtisodiyoti sharoitida muvaffaqiyatli faoliyat yuritishni ta’minlashdan iborat. Ushbu maqsadga korxonani boshqarishning tashkiliy tuzilmalarini o'zgartirish orqali erishish mumkin, bu korxona boshqaruv apparati ish sharoitlarini ishlab chiqilgan modelga muvofiqlashtirish bo'yicha chora-tadbirlar majmuini amalga oshirishdan iborat.

Taklif etilayotgan korxona boshqaruv strukturasining maqsadlari quyidagilardan iborat:

1. Tashkilotning maqsad va vazifalarini aks ettirish va shuning uchun ishlab chiqarish va uning ehtiyojlariga bo'ysunish.

2. Boshqaruv organlari va alohida ishchilar o'rtasida maqbul mehnat taqsimotiga erishish, ishning ijodiy xarakterini va normal ish hajmini, shuningdek, to'g'ri ixtisoslashuvni ta'minlash.

3. Boshqaruv tuzilmasini shakllantirish har bir xodim va boshqaruv organining vakolat va majburiyatlarini belgilash, ular o‘rtasida vertikal va gorizontal aloqalar tizimini o‘rnatish bilan bog‘liq bo‘lishi kerak.

4. Bir tomondan, funksiya va mas’uliyat, ikkinchi tomondan, vakolat va mas’uliyat o‘rtasida izchillikni saqlash zarur, uning buzilishi butun boshqaruv tizimining disfunktsiyasiga olib keladi.

5. Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasi tashkilotning ijtimoiy-madaniy muhitiga mos keladigan tarzda ishlab chiqilgan bo'lib, u markazlashtirish darajasi va tafsiloti, vakolat va mas'uliyatni taqsimlash, mustaqillik darajasi va ko'lami bo'yicha qarorlar qabul qilinishiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. o'rta menejerlar nazorati.

Kirish………………………………………………………………………………………..3

1-bob. Tizimli yondashuv…………………………………………………..6

1.1.Menejmentga tizimli yondashuvni shakllantirish……………………………………………………………… ......6

1.2.Tizim tushunchalari……………………. …………………………….…..9

1.3. O'zgaruvchilar va tizimli yondashuvlar……………………………………….12

2-bob. Tizim boshqaruvini tadqiq qilish usullari………………………14 2.1. Usullarning umumiy xarakteristikasi……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… 14

2.2. Mutaxassislarning bilimlari va sezgilaridan foydalanishga asoslangan usullar…………………………………………………………………………………………………… 16

2.3. Boshqaruv tizimlarini rasmiylashtirilgan tarzda taqdim etish usullari…………20

2.4. Axborot oqimlarini o'rganish usullari…………………………23

3-bob. Tizim boshqaruvini takomillashtirish yo‘llari……………………28

3.1.Tizim tahlili…………………………………………………………………………..28

3.2. Tizim boshqaruvini takomillashtirish…………………….…….31

Xulosa……………………………………………………………………………….37

Adabiyotlar roʻyxati……………………………………………………39

Ilovalar………………………………………………………………………………..40

KIRISH

Menejment - iqtisodiy boshqaruv mexanizmining tamoyillari va usullaridan foydalangan holda moddiy va mehnat resurslaridan oqilona foydalanish orqali bozor sharoitida belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan professional tarzda amalga oshiriladigan mustaqil faoliyat turi.Menejment - bozor sharoitida boshqaruv, bozor iqtisodiyoti deganda: · Korxonani talab va bozor ehtiyojlariga, aniq iste'molchilarning so'rovlariga yo'naltirish va talabga ega bo'lgan va kompaniyaga mo'ljallangan foyda keltirishi mumkin bo'lgan mahsulot turlarini ishlab chiqarishni tashkil etish; · ishlab chiqarish samaradorligini oshirishga doimiy intilish; Kamroq xarajat evaziga optimal natijalar; · Iqtisodiy mustaqillik, kompaniya yoki uning bo'linmalari faoliyatining yakuniy natijalari uchun javobgar bo'lgan qarorlar qabul qilish erkinligini ta'minlash; · Bozor holatiga qarab maqsad va dasturlarni doimiy ravishda moslashtirish; · Aniqlash; ayirboshlash jarayonida kompaniya yoki uning bozordagi iqtisodiy mustaqil bo‘linmalari faoliyatining yakuniy natijasi to‘g‘risida · Aniq va maqbul qarorlar qabul qilishda ko‘p o‘lchovli hisob-kitoblar uchun kompyuter texnologiyalariga ega zamonaviy axborot bazasidan foydalanish zarurati.Konseptsiya mazmuni. «Menejment»ni menejment fani va amaliyoti, kompaniya boshqaruvini tashkil etish va boshqaruv qarorlarini qabul qilish jarayoni sifatida ko‘rib chiqish mumkin.Menejmentning ilmiy asoslari deganda menejmentning nazariy asosini tashkil etuvchi ilmiy bilimlar tizimi tushuniladi. amaliyot , boshqaruv amaliyotini ilmiy tavsiyalar bilan ta'minlaydi. Menejment fani mahalliy olimlar - D. M. Gvishiani, G. X. Popov, A. V. Popov, A. G. Aganbegyan, Yu. P. Vasilev, A. I. Anchishkin va xorijiy mualliflar - A. Fayol, P. asarlarida rivojlangan. Druker, M. X. Meskon, X. Volfgant va boshqalar ilmiy boshqaruv metodologiyasining birinchi bosqichi ish mazmunini tahlil qilish va uning asosiy tarkibiy qismlarini aniqlashdir. Keyin ishchilarni mehnat unumdorligini oshirish va ishlab chiqarish hajmini oshirishga qiziqtirish uchun rag'batlantirish vositalaridan tizimli foydalanish zarurati asoslab berildi. Ilmiy boshqaruv bo'yicha asarlar mualliflari quyidagi ilmiy pozitsiyalarni ilgari surdilar va asosladilar: maqsadlarga erishish va aniq muammolarni hal qilishning eng yaxshi usullarini aniqlash uchun ilmiy tahlildan foydalanish; aniq vazifalarni bajarish uchun eng mos ishchilarni tanlash va ularni o'qitishning ahamiyati. ishchilarni vazifalarni samarali bajarish uchun zarur bo'lgan resurslar bilan ta'minlash zarurati. Xorijiy menejment fanida zamonaviy boshqaruv nazariyasi va amaliyotining rivojlanishiga katta hissa qo‘shgan to‘rtta muhim tushuncha paydo bo‘ldi. Bu tushunchalar: ilmiy boshqaruv; ma'muriy boshqaruv; psixologiya va inson munosabatlari nuqtai nazaridan boshqaruv, xulq-atvor fanlari nuqtai nazaridan boshqaruv.Zamonaviy sharoitda menejmentga uchta ilmiy yondashuv mavjud: boshqaruvga jarayon sifatida yondashish, tizimli yondashuv; Men o'z kurs ishimda ishlab chiqarishni boshqarishga tizimli yondashuvni batafsil ko'rib chiqaman.Tizimli yondashuv menejerlar tashkilotni odamlar, tuzilma, vazifalar va texnologiya kabi bir-biriga bog'liq bo'lgan elementlar to'plami sifatida ko'rishlari kerakligini ko'rsatadi. tashqi muhit o'zgaruvchan sharoitlarda turli maqsadlarga erishishga qaratilgan. Kurs ishining vazifalari: 1. menejment sohasidagi bilimlarni chuqurlashtirish, mustahkamlash va kengaytirish; 2. ilmiy axborot manbalari bilan mustaqil ishlash ko'nikma va malakalarini rivojlantirish; 3. nazariy bilimlarni amaliy qo'llash tajribasini shakllantirish va mustahkamlash. Kurs ishi tadqiqotining maqsadlari: 1. Tashkilotni boshqarishga tizimli yondashuvni asoslash;2. Menejmentga tizimli yondashishning ahamiyati;3. Menejmentni takomillashtirish yo'llari va vositalari. Tadqiqot maqsadlari: 1. Menejmentga tizimli yondashishning mohiyatini, tuzilishini, faoliyat ko`rsatish tamoyillarini aniqlash;2. tizimli yondashuvning samarali ishlashi uchun omillar va shart-sharoitlarni asoslash; 3. Ilmiy va amaliy tavsiyalar ishlab chiqish. Menejment sohasidagi mahalliy va xorijiy mutaxassislar M. X. Meskon, M. Albert, F. Xedouri, V. V. Travin, V. A. Dyatlov, I. N. Gerchikova va boshqalarning ishlari uslubiy asos bo'ldi.

1. TIZIMLI YONDASHISH.

1.1 Boshqaruvga tizimli yondashuvni shakllantirish

Tashkilot faoliyatining barcha jabhalarining (ishlab chiqarish, moliyaviy, marketing, ijtimoiy, ekologik va boshqalar) o'zaro bog'liqligini kuchaytirish, shuningdek, ichki va tashqi aloqalarning kengayishi, murakkabligi va faollashishi 20-yillarning o'rtalarida shakllanishiga olib keldi. deb atalmish asr tizimli yondashuv boshqaruvga.

U tashkilotni qarama-qarshi birlikda va tashqi muhit bilan aloqada bo'lgan, unga ta'sir qiluvchi barcha omillar ta'sirini hisobga olishni o'z ichiga olgan turli xil faoliyat va elementlarning ajralmas majmui deb hisoblaydi va uning elementlari o'rtasidagi munosabatlarga e'tibor qaratadi.

Unga ko'ra, boshqaruv harakatlari bir-biridan shunchaki funktsional ravishda kelib chiqmaydi (jarayon yondashuvi buni ta'kidladi), lekin istisnosiz ularning barchasi bir-biriga bevosita va bilvosita ta'sir ko'rsatadi. Shu sababli, tashkilotning bir qismidagi o'zgarishlar muqarrar ravishda boshqalarida va oxir-oqibat butun tashkilotda o'zgarishlarga olib keladi.

Shuning uchun har bir menejer o'z qarorlarini qabul qilishda ularning umumiy natijalarga ta'sirini hisobga olishi kerak va menejmentning asosiy maqsadi tashkilot elementlarini birlashtirish va uning yaxlitligini saqlash mexanizmlarini izlashdir.

Tizimli yondashuv vakillaridan biri, birinchi bo'lib korxonani ijtimoiy tizim deb hisoblagan amerikalik tadqiqotchi. C. Barnard(1887-1961), u yigirma yil davomida Nyu-York Bell telefon kompaniyasining prezidenti bo'lib ishlagan. U o'z g'oyalarini "Administrator funktsiyalari" (1938), "Tashkilot va boshqaruv" (1948) va boshqalar kitoblarida bayon qildi.

Barnardning fikricha, odamlarga xos bo'lgan jismoniy va biologik cheklovlar ularni muvofiqlashtirilgan guruhlarda (ijtimoiy tizimlarda) maqsadlarga erishish uchun birlashishga majbur qiladi. Har qanday bunday tizim, uning fikricha, ikki qismga bo'linishi mumkin: tashkilot (ikki yoki undan ortiq shaxslarning ongli ravishda muvofiqlashtirilgan faoliyati tizimi), bu faqat odamlarning o'zaro ta'sirini va boshqa elementlarni o'z ichiga oladi.

Barnardning fikriga ko'ra, har qanday tashkilot ierarxikdir (bu uning asosiy xususiyati), ongli umumiy maqsadga ega va hamkorlik qilishga tayyor shaxslarni birlashtiradi.

bir-biri bilan, umumiy ishga hissa qo'shish, yagona hokimiyatga bo'ysunish. Hammasi

Barnard tashkilotlarni (davlat va cherkovdan tashqari) xususiy deb hisoblagan.

Barnardga ko'ra tashkilotlar rasmiy yoki norasmiy bo'lishi mumkin. Har bir rasmiy tashkilot quyidagilarni o'z ichiga oladi: a) ishlaydigan tizim; b) odamlarni guruh harakatlariga hissa qo'shishga undaydigan rag'batlantirish tizimi; v) guruh a'zolarini ma'muriyat qarorlariga rozi bo'lishga undaydigan hokimiyat (hokimiyat) tizimi; d) mantiqiy qaror qabul qilish tizimi.

Rasmiy tashkilot boshlig'i o'zining eng muhim bo'g'inlari faoliyatini ta'minlashi, bo'ysunuvchilarning harakatlari uchun to'liq javobgarlikni o'z zimmasiga olishi, ichki aloqalarni saqlashi, maqsadlarni shakllantirishi, qarama-qarshi kuchlar va hodisalar o'rtasidagi muvozanatni topishi, odamlarning hissasi va ularni qondirishi kerak. ehtiyojlari.

Odamlar tashkilotdan foyda olsalar, u bilan samarali hamkorlik qiladilar. Shu sababli, rahbarning birinchi mas'uliyati faoliyat uchun rag'batlantirishni boshqarishdir, chunki buyruqlar faqat ma'lum sohalarda qabul qilinadi.

Barnardning fikricha, norasmiy tashkilotning maqsadi tarqalishdir

norasmiy ma'lumotlar; rasmiy tashkilotning barqarorligini ta'minlash; xodimlarning shaxsiy xavfsizligini ta'minlash, o'z-o'zini hurmat qilish, rasmiy boshqaruvdan mustaqillik.

Tizimli yondashuvga asoslanib, Barnard kontseptsiyani ishlab chiqdi ijtimoiy

korporativ javobgarlik, unga ko'ra, boshqaruv qabul qilingan qarorlarning oqibatlarini hisobga olishi va ular uchun jamiyat va shaxs oldida javobgar bo'lishi kerak.

1956 yilda T.Pirson Tashkilotni maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan va o'z navbatida yirik tashkilotlarning maqsadlarini amalga oshirishga hissa qo'shadigan murakkab ijtimoiy tizim (sub'ektlarning yig'indisi harakatlari va o'zaro bog'liq xatti-harakati) sifatida belgilandi.

Tashkilotning quyi tizimlari quyidagilardir: rasmiy va norasmiy tuzilmalar, maqomlar, rollar, jismoniy muhit. Bu erda asosiy narsa rasmiy tuzilishdir.

Ushbu elementlar aloqa, muvozanat va qaror qabul qilish orqali bog'langan.