Збільшення чисельності працівників для підприємства. Аналіз трудових ресурсів та система підбору кадрів на посаді. Про що говорять поняття аутстаффінг, аутсорсинг та лізинг персоналу

Важливим фактором розвитку діяльності підприємств торгівлі та харчування є трудові ресурси, які є чисельністю та складом працівників.

Необхідно розрізняти спискову та середньооблікову чисельність працівників. Облікова чисельність- це чисельність працівників, які перебувають у штаті підприємства на даний (конкретний) час. Для цілей аналізу використовується середньооблікова чисельність працівників - це середня облікова чисельність працівників за певний період часу (місяць, квартал, рік).

Середньооблікова чисельністьпрацівників протягом місяця визначається шляхом поділу календарних людино-днів облікового складу за звітний місяць на число календарних днів звітного місяця. Середньооблікова чисельність працівників за квартал розраховується за середньою арифметичною, виходячи з середньооблікової чисельності за місяцями, а за рік - виходячи з середньооблікової чисельності за кварталами року.

У процесі аналізу чисельності працівників визначається забезпеченість підприємства працівниками загалом і за категоріями. Для цього розраховується відхилення фактичної чисельності працівників від планової та фактичної чисельності попереднього періоду, а також динаміка чисельності загалом та за категоріями працівників. Потім виявляються причини зміни чисельності працівників загалом та за категоріями.

У прикладі 6.5чисельність працівників торговельного підприємства у звітному році збільшилася порівняно з попереднім роком на 2 особи.

На зміну чисельності працівників впливає зміна обсягу обороту та середньорічного обороту на одного торгового працівника (продуктивність праці).

де Ч- чисельність працівників;

Про - оборот підприємства;

П- продуктивність праці одного працівника.

Вплив зміни обороту зміну чисельності працівників:

Вплив зміни продуктивність праці зміну чисельності працівників:

Таким чином, зростання обсягу обороту викликало збільшення чисельності працівників на 6 чол., а зростання продуктивності праці створило основу зменшення чисельності працівників на 5 чол.

Проводиться аналіз структури кадрів за категоріями працівників. Для цього визначається частка основних працівників (продавців, кухарів, кондитерів), працівників апарату управління та допоміжних працівників у загальній чисельності працівників та оцінюється зміна структури порівняно з планом та в динаміці. Позитивним є збільшення частки основних категорій працівників, які безпосередньо беруть участь у виробництві, реалізації товарів та обслуговуванні споживачів.

У прикладі 6.5частка продавців у загальній чисельності працівників у звітному році збільшилася на 0,7 процентних пункти [(24/31 х 100) – (23/30 х 100) = 77,4% – 76,7%].

Потім оцінюється якісний склад працівників загалом і за категоріями за кваліфікаційною, освітньою, статево-віковою ознаками та за трудовим стажем.

Важливим напрямом аналізу чисельності працівників є аналіз руху кадрів, навіщо розраховуються і оцінюються у поступовій динаміці такі показники, як коефіцієнти: по прийому працівників ( Доп), за звільненням працівників (К у), загального обороту (К оо), змінності (К с), плинності кадрів (К т), стабільності (до ст),сталості кадрів ( Допк), розрахунок яких провадиться наступним чином:

де Ч п- чисельність прийнятих працівників;

Ч у- чисельність звільнених працівників;

Чуж- чисельність працівників, звільнених за власним бажанням;

Ч нтд- чисельність працівників, звільнених за порушення трудової дисципліни;

Ч г- Чисельність працівників зі стажем роботи на підприємстві один рік;

Ч 5л- чисельність працівників зі стажем роботи для підприємства п'ять років;

Ч сс- Середньооблікова чисельність працівників.

Крім того, необхідно оцінювати рух кадрів усередині підприємства: між підрозділами (перехід працівників із одних відділів, секцій до інших); міжпрофесійне (освоєння робітниками професій продавців); кваліфікаційне (перехід працівників з одних розрядів до інших); міжкатегорійне (перехід продавців до категорії спеціалістів, службовців).

Результати аналізу чисельності працівників дозволяють підприємству визначити необхідну чисельність працівників та сформувати якісний склад працівників, здатних забезпечити подальший розвиток підприємства.

Оптимізація чисельності персоналу спрямована на мінімізацію витрат та збільшення прибутку. Щоб провести оптимізацію чисельності працівників, потрібно знати, за якими критеріями все це проводитиметься. Оптимізація – це процес, у якому проводиться оцінка роботи, приймається рішення щодо подальших заходів щодо підприємства.

Форми оптимізації:

Скорочення фінансових витрат на співробітників.
Підвищення частки кваліфікованих робітників серед персоналу.
Проведення заходів для підвищення досвіду працівників, їх творчих здібностей тощо.

Вибір форми залежить від підприємства та від його можливостей: наскільки матеріально незалежна корпорація, які завдання та цілі стоять перед організацією, вплив внутрішніх та зовнішніх факторів.

Методи ж проведення оптимізації можуть бути різні, якщо говорити про традиційні, то їх мала частина:

Звільнення деяких працівників з метою скорочення місць.
Окремі підрозділи можуть бути розформовані.
Аутстаффінг, аутсорсинг та лізинг персоналу.

Про що говорять поняття аутстаффінг, аутсорсинг та лізинг персоналу?

Дані методи дуже добре практикуються на заході, в нашій країні вони тільки набирають обертів, але ще застосовуються не скрізь:

Аутстаффінг – цей метод передбачає виведення працюючого персоналу межі господарювання. Працівники можуть бути оформлені як працівники іншої компанії, при цьому виконують свої колишні функції.
Аутсорсинг – У цьому випадку межі господарювання виводиться не персонал, а робочий процес. Часто цей процес не профільний, але без нього не правильно функціонуватиме весь бізнес. Підприємства функціонують шляхом організації їх у одному напрямі чи кількох сферах. При цьому розміри підприємства можуть бути скорочені та ресурсне навантаження знижено.
Лізинг персоналу – такий метод триває не один день, він передбачає найм із подальшим правом викупу. Тобто, якщо підприємство не має можливості зараз взяти в штат співробітника, воно співпрацює з ним неофіційно, з правом надалі взяти його вже як офіційного працівника. Є також категорії працівників, які постійно перебувають у лізингу, це консультанти, підрядники, технічні фахівці. Ці працівники зареєстровані в іншій компанії-провайдері.

У яких ситуаціях потрібна оптимізація чисельності персоналу?

При скороченні товарного виробництва чи скорочення обсягу послуг. Доводиться економити витрати, щоб скорочувалася рентабельність підприємства.
Обсяги продажів збільшено, але компанія не вважає за потрібне збільшувати робочі місця.
Підприємство має зайву чисельність, а резерві є запас продуктивність праці.
Проводиться організація структури та розподіл функцій між підрозділами.
Підприємство намагається знайти внутрішнє фінансування та резерви для здійснення своїх планів, намагається скоротити оборотний капітал.
З'являється потреба у більш дорогих спеціалістах та відмова від дешевої робочої сили. Від чого вимоги до працівників зростають.

Оптимізація чисельності персоналу: методи роботи у цьому напрямку

До проведення оптимізації чисельності персоналу потрібно підійти з усією відповідальністю та розробити цілий проект із цього приводу. Першим кроком з оптимізації має стати діагностика всіх справ підприємства, спрямована на виявлення якісної продуктивності праці та кількості працівників.

Після цього оптимальна чисельність фахівців підраховується саме у напрямку якості їхньої роботи у всіх сферах діяльності, чи то виробничої чи адміністративної роботи. Наступним кроком буде вибір кандидатів, яких потрібно буде скоротити. Кого скоротити – вибір неважкий, найважче відповісти на запитання – як це зробити, адже у кожного співробітника свої обставини та необхідність працювати на підприємстві.

При виборі людей, яких слід залишити в штаті, передусім враховуються такі досягнення:

Ті, які постійно беруть участь в основних бізнес-процесах компанії.
Люди, які своєю роботою приносять додатковий прибуток підприємству чи мінімізують витрати.
Ті працівники, у яких вища кваліфікація та робочі навички.
Такі співробітники, яким через їхню кваліфікацію важко знайти заміну.
Працівники, які демонструють великий потенціал та можливість професійного зростання.

Методи скорочення штату

В даний час виділяють два основні методи скорочення штату. Це м'який метод та жорсткий метод. Жорсткий підхід до скорочення є класичним звільненням. Тобто працівників заздалегідь попереджають про скорочення, робиться це за два місяці до звільнення з виплатою компенсації, що відповідає трудовому кодексу. Таке звільнення відбуватиметься за лагідні терміни та з найменшими втратами. Але не все так просто, цей метод скорочення має кілька істотних недоліків:

Можливі конфліктні ситуації, як із самим персоналом, і щодо профспілок.
Такі скорочення негативно впливають на соціалізацію суспільства.
Усередині трудового колективу погіршується моральна ситуація.
Можливе зниження продуктивності праці.

М'який підхід передбачає скорочення персоналу лояльнішим способом без прямої участі адміністрації. У створенні створюються певні умови, коли звільнення стає необхідним кроком. Усі м'які види скорочення умовно поділяються на три підгрупи:

Виняток «природним» шляхом.
"М'які" скорочувальні заходи.
Управління чисельністю працівників без звільнення.

При природному вибутті персонал самостійно звільняється, завдання підприємства – підготувати умови для таких заходів. Наприклад, на деяких підприємствах практикується метод тимчасової заборони брати нових співробітників. У цей час деякі працівники можуть звільнитися самостійно або вийти на пенсію, таким чином відбудеться природне скорочення персоналу.

Також практикуються й інші методи жорсткішого характеру природного вибуття – це посилення атестації, позбавлення премії за будь-яку провину тощо.
Якщо говорити про м'яке скорочення, то тут застосовуються такі методи:

Застосування дострокових пільг працівникам передпенсійного віку.

Переведення частини співробітників до дочірніх підприємств.

Підприємство може обіцяти звільненим працівникам подальші перспективи у вигляді гарної компенсації та подальшого працевлаштування.

У результаті, якщо проводиться правильна оптимізація чисельності персоналу, можна досягти високої продуктивності праці, скорочуються витрати як на працівників, а й у виробництво. У цьому вдосконалюються виробничі процеси, неефективні операції зводяться нанівець. Бізнес-процеси, що з'явилися, реалізуються швидше за рахунок найменших витрат на персонал. Оскільки знижено кількість втрат, то продукція буде якіснішою. Усередині трудового колективу створюється сприятлива обстановка та згуртованість, а це сприяє зростанню бізнесу.

Затверджено план реалізації Стратегії просторового розвитку на період до 2025 року Розпорядження від 27 грудня 2019 року №3227-р. План реалізації Стратегії просторового розвитку на період до 2025 року спрямовано ефективну організацію економічного простору в Росії за рахунок формування та розвитку перспективних центрів економічного зростання, розкриття економічного потенціалу різних типів територій, розвитку людського капіталу.

4 години тому, Ділове середовище. Розвиток конкуренції Встановлено порядок надання субсидій на стимулювання попиту та підвищення конкурентоспроможності російської промислової продукції Постанова від 27 грудня 2019 року №1908. Держпідтримка дозволить збільшити попит на російську промислову продукцію за рахунок надання лізингоодержувачу пільгових умов за договорами лізингу на промислову продукцію.

5 годин тому, Екологічна безпека. Поводження з відходами Затверджено національний план заходів першого етапу адаптації до змін клімату на період до 2022 року Розпорядження від 25 грудня 2019 року №3183-р. Затверджений національний план є першим етапом заходів щодо адаптації економіки та населення до змін клімату і включає інституційні, організаційні та методичні заходи, спрямовані на формування державних підходів до адаптації до змін клімату.

7 годин тому, Рибальство, аквакультура, рибопереробка Встановлено порядок надання субсидій на будівництво суден рибопромислового флоту Постанова від 27 грудня 2019 року №1917. Ухвалені рішення дозволять оновити рибопромисловий флот, забезпечити його склад високотехнологічними судами, підвищити якісний рівень, безпеку, екологічність та ефективність видобутку водних біологічних ресурсів.

Вчора

3 січня 2020 , Економічні відносини із зарубіжними країнами (крім СНД) на двосторонній основі У Санкт-Петербурзі буде відкрито Генеральне консульство Австрійської Республіки Розпорядження від 27 грудня 2019 року №3242-р. Прийняте рішення сприятиме розширенню консульських, культурних, наукових та економічних зв'язків між Росією та Австрією.

3 січня 2020 року, Соціальні інновації. Некомерційні організації. Добровольчість та волонтерство. Благодійність Встановлено особливості участі волонтерів у роботах щодо збереження об'єктів культурної спадщини. Постанова від 25 грудня 2019 року №1828. Ухвалені рішення сприятимуть розвитку добровольчості у сфері збереження об'єктів культурної спадщини, розширенню підтримки соціально орієнтованих некомерційних організацій.

3 січня 2020 року, Національний проект «Освіта» Встановлено порядок надання грантів на реалізацію заходів щодо модернізації професійної освіти у вишах Постанова від 27 грудня 2019 року №1876 Прийняті рішення дозволять створити правову основу реалізації заходів у межах федерального проекту «Молоді професіонали» національного проекту «Освіта».

3 січня 2020, Загальноосвітня школа Встановлено порядок надання грантів учням, які виявили високі досягнення в галузі математики, інформатики та цифрових технологій. Постанова від 27 грудня 2019 року №1873. Ухвалене рішення дозволить забезпечити додаткову підтримку молоді, яка виявила видатні здібності у вивченні важливих для розвитку цифрової економіки навчальних предметів.

3 січня 2020 року, Встановлено вимоги до діяльності промислових технопарків Постанова від 27 грудня 2019 року №1863 Встановлено вимоги до параметрів промислової, технологічної та транспортної інфраструктур промислових технопарків, а також особливості діяльності їх керуючих компаній з метою надання їм державної підтримки з федерального чи регіональних бюджетів.

3 січня 2020 року, Медіасфера. Інтернет Присуджено премії Уряду Росії в галузі засобів масової інформації за 2019 рік Розпорядження від 26 грудня 2019 року №3200-р. Лауреатами премій у 2019 році стали п'ять претендентів і чотири колективи претендентів.

3 січня 2020 , Спорт вищих досягнень та масовий спорт Понад 11 млрд рублів направлено на будівництво та модернізацію спортивних об'єктів Розпорядження від 27 грудня 2019 року №3236-р. У рамках держпрограми «Розвиток фізичної культури та спорту» затверджено розподіл субсидій на створення та модернізацію спортивних об'єктів.

31 грудня 2019, Національний проект «Наука» Встановлено порядок надання грантів на оновлення бази приладів наукових організацій Постанова від 27 грудня 2019 року №1875. Ухвалене рішення дозволить забезпечити оновлення приладової бази провідних організацій, що виконують наукові дослідження та розробки в рамках федерального проекту «Розвиток передової інфраструктури для проведення досліджень та розробок у Російській Федерації» національного проекту «Наука».

31 грудня 2019, Національний проект «Наука» Встановлено порядок надання грантів на проведення масштабних наукових проектів світового рівня Постанова від 30 грудня 2019 року №1941. Прийняті рішення сприятимуть реалізації щонайменше п'яти масштабних наукових проектів світового рівня, що забезпечують вирішення ключових дослідницьких завдань у світовому науковому порядку, спрямованих на отримання нових фундаментальних знань, необхідних для довгострокового розвитку країни.

31 грудня 2019, Національний проект «Наука» Встановлено порядок надання грантів на проведення великих наукових проектів з пріоритетних напрямів науково-технологічного розвитку Постанова від 27 грудня 2019 року №1902. Прийняті рішення сприятимуть забезпеченню присутності Росії серед п'яти провідних країн світу, які проводять наукові дослідження та розробки в галузях, що визначаються пріоритетами науково-технологічного розвитку.

31 грудня 2019 , Встановлено порядок надання міжбюджетних трансфертів з бюджету ФОМС на виплати медичним працівникам за виявлення онкологічних захворювань під час диспансеризації та профілактичних медичних оглядів Постанова від 30 грудня 2019 року №1940 Ухвалені рішення спрямовані на підвищення виявлення онкологічних захворювань у ході проведення диспансеризації та профілактичних медичних оглядів населення.

31 грудня 2019 року, Організація системи охорони здоров'я. Медичне страхування Встановлено порядок надання міжбюджетних трансфертів із бюджету ФОМС на оплату праці лікарів та середнього медичного персоналу Постанова від 27 грудня 2019 року №1910. Прийняті рішення спрямовані на ліквідацію кадрового дефіциту в медичних організаціях, які надають первинну медико-санітарну допомогу, та на підвищення доступності медичної допомоги населенню.

Економічні відносини із зарубіжними країнами (крім СНД) на двосторонній основі Встановлено порядок ведення державного реєстру транспортних засобів Постанова від 27 грудня 2019 року №1874 Метою створення державного реєстру є забезпечення державного обліку транспортних засобів, міжвідомчої інформаційної взаємодії при наданні державних послуг та виконанні державних функцій в електронному вигляді, а також встановлення порядку отримання даних зацікавленими особами.

Чим більший бізнес і чим стрімкіше його зростання, тим більший штат компанії. А чим вища чисельність персоналу підприємства, тим важче не лише керувати людьми, а й визначати ефективність їхньої діяльності. У цій статті ми розповімо, як визначити оптимальний розмір штату для вашого бізнесу.

Що є чисельністю персоналу підприємства

Насамперед це статистичний та економічний показник, який відображає кількість людей, включених до тієї чи іншої категорії працівників.

Існує кілька підгруп співробітників, що входять до загальної кількості персоналу:

1. Обліковий склад

Облікова чисельність персоналу підприємства - це абсолютно всі люди, прийняті на роботу в компанію: штатні, сезонні співробітники, тимчасові і т.п. . У цьому складі враховуються всі співробітники, які вийшли і не вийшли на роботу з будь-яких причин. Коли розраховують зайнятість, використовують саме цей перелік (якщо людина врахована у списковому складі, отже, вона не безробітна).

2. Співробітники, які працюють за договорами цивільно-правового характеру

З цими людьми укладаються договори підряду чи трудові угоди. Такі працівники протягом звітного періоду можуть працювати у кількох компаніях та рахуватися за повноцінних працівників.

3. Сумісники

Чисельність персоналу підприємства не визначити без урахування зовнішніх та внутрішніх сумісників. Зовнішні сумісники - це працівники, які зазвичай перебувають у списку однієї фірми, а на півставки і не більше (згідно з трудовим законодавством) зайняті на проектах в іншій. Внутрішні сумісники, як правило, – це штатні співробітники підприємства, які додатково виконують оплачувані завдання у своїй фірмі. При підрахунку середньої чисельності персоналу підприємства роботу зовнішніх сумісників враховують за витраченим часом.

Про те, в яку підгрупу включається новий співробітник, йдеться в наказі про прийом на роботу і в договорі, що укладається з компанією. Сумісники та працюючі на договірній основі не включаються до переліку для визначення зайнятої частки товариства, щоб уникнути повторного рахунку. Тому для точніших вимірів показників чисельності персоналу в компаніях існують різні її види.

Приклади корпоративних стандартів та поради щодо їх розробки

Які є види чисельності персоналу на підприємстві

1. Планова чисельність персоналу

Визначається чинниками продуктивність праці та специфікою організації над ринком. Цей показник для компанії наближений до реальності (порівняно з нормативною чисельністю) у поточних умовах і зараз.

2. Нормативна чисельність

Ідеальний показник, продиктований тим, які у цій галузі норми праці та який обсяг робіт знадобиться для досягнення цілей підприємства.

3. Штатна чисельність

Складається лише з кількості штатних співробітників, які стоять у розкладі компанії. Сезонні та тимчасові працівники не входять до цього числа.

4. Середньооблікова чисельність

Щоб обчислити цей показник, визначають звітний період, за який вираховується середня кількість працівників, задіяних у компанії як на повний, так і на неповний робочий день, щодо їхнього реального робочого часу.

5. Явкова чисельність

Лише та частина персоналу, яка на даний момент знаходиться на робочому місці.

6. Фактична чисельність працівників

Кількість людей, які реально працюють у компанії на будь-яку конкретну дату.

Управління запасами на підприємстві: 7 кроків до зниження витрат

Персонал підприємства: чисельність та структура

Співробітники об'єднуються у різні групи та функціонуючі одиниці відповідно до різних відносних та абсолютних ознак – це і становить структуру підприємства. Виробляються такі групи:

непромисловий персонал – співробітники, які безпосередньо не беруть участь у виробництві та обслуговуванні виробничої частини компанії, а також працівники соціального сегменту бізнесу (наприклад, персонал дитячих установ на балансі компанії);
ті, хто зайнятий на виробництві, входять до групи промислово-виробничого персоналу (або ППП).

ППП за характером виконуваної роботи поділяється на такі категорії трудящих, як:

Найменша частина – це керівники компаній. Існують керівники трьох основних рівнів: низового (ті, хто безпосередньо управляє виконавцями, – майстри, начальники бюро), середнього (керівники головних структурних підрозділів підприємства – відділів, секторів, цехів) та вищого (генеральний директор, директорат та їх заступники).
Технічні виконавці (або службовці) – секретарі, касири, табельники, експедитори тощо. Тобто працівники, які працюють на оформленні документації, займаються фінансово-розрахунковою роботою та господарською частиною підприємства.
Включають фахівців – інженерів, економістів, юристів, технологів, кадровиків, бухгалтерів тощо. Фахівці в компанії виконують адміністративні, економічні, інженерно-технічні та юридичні завдання.
Робітники – співробітники, які створюють продукцію компанії, які виробляють кінцевий товар чи надають транспортні чи виробничі послуги. Основні робітники зайняті з виробництва, а допоміжні – з його обслуговуванні.

На структуру персоналу підприємства впливають такі фактори:

Насамперед залежить від того, наскільки автоматизовано та комп'ютеризовано виробництво.
Чи використовуються сучасні технології у виробничому процесі.
Чи використовуються нові або альтернативні витратні матеріали та види енергії.
Як організовано виробництво компанії.

Як оптимізувати чисельність персоналу: 2 типи співробітників, яких треба звільнити

У кожній компанії знайдуться співробітники, які «тримають у заручниках» весь офіс, шантажують керівництво, а також ті, хто заражає своєю нелояльністю інших та саботує роботу.

Як швидко виявити «вампірів» та «терористів» у своїй компанії, розповість редакція журналу «Комерційний директор».

Для чого потрібне планування чисельності персоналу підприємства: два основні етапи процесу планування

Планування чисельностіперсоналу підприємства – розробка планів із забезпечення компанії необхідною кількістю кваліфікованих кадрів.

Ці плани мають вирішувати такі проблеми:

брак робочих рук на виробництві та в адміністративному складі;
недостатній рівень кваліфікації та нездатність ставити та виконувати нові завдання для розвитку бізнесу.

Планування чисельності та складу персоналу підприємства проходить через такі етапи:

Етап 1.Аналіз нинішнього складу працівників

У цей момент дуже важливо з'ясувати, чи відповідають працівники тим вимогам, які пред'являє посаду.

Етап 2.Оцінка поточної та довгострокової потреби у наймі нових співробітників

Для цього потрібно врахувати:

види робіт для підприємства;
особливості ринку та галузі;
обсяг виробництва та інших активностей у компанії;
управлінські завдання;
фінансові можливості фірми

Чисельність персоналу підприємства планується відповідно до того, наскільки компанія оснащена технічно, яка потрібна продуктивність, скільки потрібно випускати готової продукції. Склад персоналу також багато в чому залежить від цих факторів і має бути запланований у короткостроковій та довгостроковій перспективі.

Розрахунок чисельності персоналу для підприємства з урахуванням трудових нормативів

Існують різні трудові нормативи, наприклад: норми виробітку, часу, норми обслуговування та чисельності і т. д. Щоб визначити, скільки людина знадобиться для виконання деякого обсягу робіт, використовуються обчислення на основі цих норм.

Опора на нормативи дозволяє здійснювати планування чисельності та складу персоналу підприємства, які у реальності призведуть до рівня продуктивності, що відповідає технічним умовам. Наведемо як приклад кілька варіантів розрахунку:

Спосіб 1.За нормами виробітку

Нормою виробітку вважається певний обсяг робіт (наприклад, певна кількість готових товарів), який бригада або окремий співробітник за достатньої кваліфікації повинні встигати виконувати в наявних організаційно-технічних умовах за одиницю робочого часу. Норма виробітку – зворотна нормі часу величина.

Спосіб 2.За нормами чисельності персоналу підприємства

Основу цього розрахунку становить встановлену кількість співробітників певного кваліфікаційного складу, яка потрібна для вирішення конкретних управлінських чи виробничих завдань у існуючих організаційно-технічних умовах.

Основним недоліком при використанні цього нормативу є не дуже висока точність показників. Це пояснюється тим, що визначення норм чисельності персоналу на підприємстві враховує лише типові обсяги та склади робіт для працівників цієї професійної категорії. Чим більше реальний робочий процес відхиляється від типового, тим нижче точність розрахунку. Норми чисельності зазвичай представляють форматі розрахункових залежностей.

Спосіб 3.За нормами часу

Нормою часу вважається обсяг робочого дня, що витрачається виконання одиниці виробничого процесу окремим співробітником чи бригадою в поточних організаційних і технічних умовах за наявності необхідної кваліфікації. Чим менший відсоток робіт, неохоплених нормою часу та не врахованих оцінним методом, тим вища точність та менша похибка у розрахунках чисельності персоналу підприємства.

Спосіб 4.За нормами обслуговування

У цьому розрахунку основою є передбачувана кількість виробничих об'єктів (наприклад, робочих місць, верстатів, голів худоби), які група співробітників або окремий працівник встигають обслужити протягом певного часу та за наявності необхідного професійного рівня в технічних умовах підприємства.

Дана норма є практично тією ж нормою виробітку, тільки для співробітників, що виконують функції обслуговування. З цієї причини часто визначають залежний від поточної норми час обслуговування (наприклад, для прибирача може бути визначений нормативний час на упорядкування одного квадратного метра приміщення).

Найчастіше при розрахунках чисельності персоналу підприємства (як штатної, і нормативної) результати виходять дробовими і вимагають округлення. Насправді прийнято використовувати штатні одиниці щонайменше чверті ставки. Отримані показники застосовуються як аргументи для тих чи інших управлінських рішень у галузі кадрової політики.

Робота в команді: як легко її налагодити та контролювати

Думка експерта

Як визначити мінімальну чисельність персоналу підприємства за допомогою нормативів

Олексій Шибаєв,

начальник управління нормативів праці ФГУП «Науково-дослідний інститут праці та соціального страхування», Москва

Неможливо визначити та зафіксувати нормативи підприємства без чітко регламентованих робочих функцій кожної штатної одиниці. Для цього потрібно детально розписати склад робіт та робочий процес – тільки це дозволить об'єктивно оцінити час, який потрібно на виконання всіх функцій.

Щоб виявити втрати робочого дня і поліпшити наявні виробничі процеси, потрібно обчислити середні часові показники кожної робочої процедури. Використовуйте для цього експерименти, хронометраж та аналіз статистики виконання даних завдань у попередніх звітних періодах. Завдяки цій інформації ви зможете визначити норматив чисельності персоналу підприємства.

Щоб максимально оперативно та точно обробляти зібрані дані, до процесу найкраще залучити співробітника кадрового відділу чи маркетингу.

Слід описати всі операції для кожного працівника компанії, а також вказати середній час, що витрачається на них. Помічник (кадровик чи маркетолог) узагальнює зібрану інформацію. Щоб з'ясувати трудомісткість завдання, знання норм часу на кожну з них, а також річний обсяг робіт.

У малому та середньому бізнесі чисельність персоналу підприємства надто мала для того, щоб визначити нормативи для всієї компанії, оскільки на одну функцію зазвичай припадає лише один співробітник чи відділ, а це не дасть коректної статистики.

З метою уникнути цієї помилки компанії звертаються до інших підприємств зі схожою структурою та організацією виробничих процесів, спільно аналізують тимчасові витрати своїх співробітників, обмінюються списками функцій та завдань, прописують схожі операції, а потім роблять більш адекватні висновки щодо трудомісткості робіт та формують трудові нормативи для своїх фірм.

Отримані дані дозволяють оцінити мінімальну кількість кваліфікованих працівників, яка буде потрібна для вирішення планових завдань компанії.

Як визначається оптимальна чисельність персоналу підприємства

Чисельність основних виробничих працівників

Метод 1.Хронометраж

Для вимірювання використовують секундомір і засікають, скільки часу займає кожен наступний етап робочого процесу. Потім усі отримані значення підсумовуються. Метод хронометражу застосовують в основному менеджери виробництва, економісти та нормувальники. Але за потреби цим способом можуть користуватися будь-які працівники.

Основним недоліком методу є його трудомісткість та тривалість, особливо за високої чисельності персоналу підприємства. Наприклад, середній час виробництва якоїсь деталі можна обчислити лише після 30 вимірів, під час яких роботу виконують різні робітники. При цьому точність вимірів буде недостатньо високою. І насамперед тому, що швидкість роботи знижується у людей, які знають, що зараз за ними спостерігають.

Інший мінус хронометражу – відсутність гнучкості. Якщо необхідно вирахувати швидкість виробництва однотипних деталей, мають незначні відмінності, зробити це можна буде лише за допомогою вимірів для кожної такої деталі.

Метод 2.Порівняння з компаніями-конкурентами

Оптимізація чисельності персоналу на підприємстві здійснюється ще й за допомогою порівняння кількості працівників у вас і ваших конкурентів, які користуються тими ж виробничими процесами. Це дуже швидкий спосіб, але він принесе свої плоди тільки в тому випадку, якщо ви володієте повноцінною інформацією про роботу конкуруючих компаній. Порівняння також допомагає зрозуміти, де ви знаходитесь на ринку з точки зору чисельності персоналу підприємства та ефективності бізнесу.

Метод 3.Мікроелементне планування

В основі даного способу лежить гіпотеза про те, що будь-яку робочу операцію можна звести до деякої кількості елементарних щодо простих дій, а час, що витрачається на ці дії, вже відомий. Тоді для розрахунку тимчасового нормативу буде потрібно лише сума результатів вимірів. А на підставі цих даних можна буде провести оптимізацію чисельності персоналу на підприємстві.

Нормування за допомогою мікроелементів операцій підходить тільки для тих видів робіт, які виконуються вручну і складаються з дій, що повторюються. Щоб застосувати метод, знадобиться економіст або співробітник виробництва, який пройшов спеціальне навчання (тиждень теорії, два тижні доведення навичок до автоматизму). Підготовка пілотного проекту планування триватиме кілька місяців.

Чисельність допоміжного персоналу

Зазвичай порівняння чисельності персоналу підприємства з кількістю співробітників фірми-конкурента показує, що цей показник відчутно вище. Що тоді робити? Для початку треба знайти відповіді на такі питання:

Якими проблемами мають займатися саме штатні співробітники, а що можна делегувати аутсорсерам?
Що із завдань допоміжного персоналу можна передати працівникам з виробництва?

Якщо після цього аналізу у вас все ще залишається потреба знизити чисельність персоналу підприємства, використовуйте один із наступних способів: тимчасові виміри, мікроелементне нормування робочого процесу або нормування факторне.

Метод факторного нормуванняє досить точним, але дуже трудомістким. Для цього методу важливим є визначення ключових факторів для кожного процесу та операції на виробництві. Таких факторів, як правило, більше одного.

Ступінь впливу чинників чисельність персоналу підприємства визначається так: весь робочий процес дробиться на складові елементи, кожен із яких має залежати від одного чинника і трохи більше.

Результати факторного нормування порівнюються з подібними результатами в порівнянні підрозділах компанії, щоб визначати відстаючих співробітників і передовиків виробництва. Для того, щоб регламентувати норми, використовують два основні підходи:

1. Виготовляється за середніми значеннями.

При цьому підході відділи, що лідирують на виробництві, розширюють свій штат, а відстаючі скорочують кількість співробітників. Однак вважається, що цей спосіб підходить тільки для тих випадків, коли якість роботи лідерів виробництва є недостатньо високою.

2. Нормативами стають показники підрозділів-передовиків (якщо результати їхньої роботи належної якості).

При такому підході до нормування усі відділи, крім провідних, скорочують свій штат. Це має впливати на їхню мотивацію підвищити продуктивність і перейняти досвід у передовиків виробництва. Для оптимізації чисельності персоналу для підприємства цей шлях вважається найбільш результативним.

Чисельність співробітників офісу

Для того, щоб обчислити оптимальну кількість офісних співробітників для компанії, потрібно визначити оптимальну кількість працівників на виробництві, тому що існує певне відношення одного числа до іншого в різних галузях.

У залізничній галузі на 10 працівників виробництва має припадати 4–5 офісних співробітників, для гірничодобувної – це відношення 10 до 3, а в нафтогазовій промисловості на кожний десяток виробничників потрібно 3–4 співробітники офісу. На даний момент визначено також найкращі співвідношення кількості працівників функціональних відділів до загальної чисельності персоналу підприємств. Наприклад, для кадрового відділу це 1 людина до 100. Звичайно, це приблизні цифри, але на них можна орієнтуватись у питаннях оптимізації штату.

Якщо у компанії виникає потреба скоротити кількість офісних співробітників, то важливо працювати відразу за двома напрямками: по-перше, слід покращити бізнес-процеси на підприємстві та доопрацювати організаційну структуру, а по-друге, потрібно провести факторне нормування та за його результатами скоротити персонал.

Як згуртувати колектив компанії: 3 відмінні способи

Думка експерта

Які показники ефективності дозволяють визначити оптимальну чисельність персоналу підприємства

Сергій Мішин,

керівник департаменту своїх офісів блоку московських операцій. Співробітник групи компаній «Вимпелком», Москва

Вирішуючи, скільки продавців потрібно, ми проводимо дослідження у своїх офісах. У ході аналізу вираховується кількість відвідувань кожної точки з розрахунку на окремого працівника, заміряється час перебування в офісі продажів та швидкість, з якою ми обслуговуємо клієнта, ефективність роботи, обсяги інформації, яку надають покупцю тощо. У результаті подібного дослідження ми визначили наприклад, що середній показник тривалості обслуговування становить 15 хвилин.

Оптимізація чисельності персоналу для підприємства вимагає визначення навантаження на кожну торгову точку, а цього важливо звертатися до ключових показників продуктивності роботи кожного продавця. Це може бути як якість обслуговування чи виручка, і середня величина чека чи кількість додатково підключених послуг.

Навантаження в офісах ми розподіляємо таким чином, щоб у години пік для торгівлі на робочому місці знаходилося якнайбільше співробітників. При цьому ми готуємо універсальних продавців, які могли б одночасно виконувати функції консультанта, касира, логіста та навіть налаштовувати послуги. Це тренд для сегмента стільникового рітейлу.

Аналіз чисельності персоналу підприємства: 4 етапи

Проведення аналізу чисельності персоналу підприємства складається із чотирьох етапів:

1. Порівняйте розмір штату (і кількість позаштатних співробітників) з тими самими показниками в іншій компанії вашої галузі.

Головну роль тут грає навіть сумарне число працівників, а співвідношення різних професійних і якісних категорій (робітники з виробництва, адміністративний персонал, співробітники з допоміжним функціоналом тощо.). Для кожної такої категорії кадрова служба має визначити нормативне ставлення до загальної кількості персоналу підприємства.

Встановіть пропорції: як кількість працівників виробництва належить до кількості інших працівників; скільки допоміжного персоналу припадає на одного робітника (якщо виробництво є основним завданням компанії, то перших має бути мінімум удвічі менше, ніж останніх).

2. Проведіть порівняльний аналіз темпи зростання прибутків і витрат за весь персонал компанії.

Якщо швидкість, з якою зростає фонд оплати праці, вища за ту, з якої збільшується прибуток, значить, ефективність роботи співробітників знижується. Вводячи нові штатні одиниці, також звертайтеся до цього аналізу.

3. Перерахуйте ієрархію компанії.

Скільки людей у вашій фірмі із загальної чисельності персоналу підприємства повинні поставити свою візу для оформлення найпростішої документації (обхідні листи, замовлення канцелярії тощо)? Як багато співробітників не читають документи, на яких розписуються? Можливо, деяка частина адміністративного персоналу не потрібна, і ви зможете видалити зайві ланки у ланцюзі контролю, а також зупинити надмірне збільшення штату.

4. Проведіть аудит кадрів.

Для того, щоб скласти портрет найбільш ефективного співробітника, який приносить максимальну користь бізнесу, та визначити слабкі місця у будові колективу, вивчіть кадровий склад компанії. Цією роботою можуть зайнятися фахівці з роботи з персоналом чи зовнішні аудиторські фірми. У процесі важливо прояснити структуру колективу та категорії співробітників за різними параметрами (посада, досвід, освіта, стать та вік), а також виявити продуктивність працівників та функціональне навантаження на місцях.

Є 2 основні причини надмірного збільшення штату:

Причина 1.У компанії немає інструментів управління чисельністю персоналу підприємства:

Відсутнє виразне визначення зон відповідальності співробітників та підрозділів, не розділені повноваження та не прописані чіткі посадові інструкції.
Фахівці, які потрібні для тимчасової роботи, приймаються до штату на постійній основі.
Набір нових кадрів відбувається не відповідно до складеного плану, а стихійно, наприклад за знайомством. Сюди відносяться випадки, коли посади вигадують під конкретних людей.
Фахівці кадрового відділу немає юридичних знань і вирішують трудові суперечки по закону. Кадровий склад не оновлюють, а лише доповнюють під час набору нових співробітників. Нікого не звільняють, а отже він росте без необхідності.

Причина 2.Компанія не продумує організаційну структуру:

Сформована стихійно організація не підлаштовується під умови ринку, що змінюються, і не враховує його потреби.
У прагненні покращити продуктивність роботи керівництво фірми розширює управлінський штат та посилює контроль.
Відбувається змішання дивізіональної та функціональної систем управління підприємством. Наприклад, одні питання та проблеми філія має право вирішувати самостійно, а інші – лише після погодження з головним офісом. При створенні нових служб та підрозділів у філіях компанії багато функцій співробітників можуть виявитися задубльованими.

Структура організації: як грамотно скласти бізнес-пазл

Думка експерта

Чисельність співробітників може збільшуватися внаслідок оперативно прийнятого рішення

Володимир Артеменко,

генеральний директор аудиторсько-консалтингової групи «Ваш радник», Краснодар

Чисельністю персоналу підприємства в нашій компанії керує фахівець із роботи зі співробітниками та керівництво фірми. За таких високих темпів зростання та розвитку бізнесу, як у нас, планування розміру штату не може. Планування займаються групи стратегічного розвитку компанії, спираючись на плани продажу наших послуг. Але ми також маємо досвід зміни кількості співробітників та на підставі оперативно прийнятого рішення у момент стрімкого зростання підприємства. Консалтинг – надто активний та рухливий вид бізнесу, в якому часто можна зустрітися зі стихійними змінами структури кадрового складу.

Як і навіщо проводиться оптимізація чисельності персоналу для підприємства

Сутьцього процесу в тому, що кількість працівників, зайнятих на підприємстві, зводиться до мінімальних показників, але з дотриманням двох умов:

Виробнича програма має гарантовано виконуватися якісно та в повному обсязі.
Бюджет, виділений на персонал компанії, визначається заздалегідь, і за його межі виходити неприпустимо.

Занадто велика чисельність персоналу підприємства йде пліч-о-пліч з такими факторами, як:

застарілі технології,
зношена техніка,
неякісна продукція, яка може виграти конкурентну боротьбу.

З цих причин важливо утримувати допоміжних робітників, які обслуговують виробництво та ремонтують обладнання.

При скороченні штату важливо зберігати ефективність виробництва, у цілому. Щоб уникнути падіння якості роботи або продуктивності праці, рекомендується оновлювати техніку та запроваджувати сучасні технології, а також покращувати методи управління.

Якщо управління вирішило, що необхідно оптимізувати показники чисельності персоналу підприємства, то цього процесу слід підійти як до серйозного проекту, а проекту важливі такі шаги:

планування процесу,
підбір спеціалістів проектної команди,
визначення переліку робіт,
визначення порядку, в якому виконуватимуться роботи,
обмеження термінів кожного етапу проекту,
призначення відповідальних за кожне завдання.

Основні етапи оптимізації чисельності персоналу для підприємства

Етап 1.Діагностика

Це підготовчий етап, на якому проводиться аудит нинішнього стану справ у компанії, аналізуються продуктивність праці та кількість співробітників (як взагалі, так і за підрозділами), а також вимірюються тривалість та інтенсивність роботи. Зібравши інформацію про реальну завантаженість співробітників, планують врегулювання бізнес-процесів та оптимізацію чисельності персоналу на підприємстві, пропонують варіанти впровадження більш сучасних технологій та модернізації виробництва.

Вже цьому кроці можна визначити, які робочі місця є надлишковими і може бути скорочені без втрат.

Етап 2.Проектна робота

Після оптимізації бізнес-процесів стає зрозуміло, скільки співробітників буде найкращим до виконання необхідної роботи у компанії. Щоб визначити, якого розміру штат знадобиться, використовують різні методи нормування чисельності. В результаті порівнюють дійсне число співробітників з оптимальним і обчислюють скільки робочих місць доведеться скоротити. Однак на практиці оптимізація проводиться не лише шляхом скорочення штату, а й за допомогою перерозподілу сил за структурними підрозділами організації (наприклад, якщо потрібно посилити слабкий відділ або розвантажити перевантажений завданнями).

Коли при оптимізації чисельності та складу персоналу підприємства виникає питання про те, чи варто наймати нових співробітників або переводити старих, слід оцінити витрати на заміну працівника із витратами на його утримання чи перекваліфікацію. Адаптація давно працює у вас людини пройде легше і швидше, тому що у вас з ним встановився рівень довіри, і він знає компанію. Але з іншого боку, він може не підходити для завдань іншого підрозділу, відмовитись від переказу або наполягти на підвищенні зарплати. Новий співробітник, можна сказати, «кіт у мішку»: ви не знаєте, як пройде адаптація (а вона може зайняти більше одного місяця), наскільки він увіллється в колектив та робочий процес. Проте новачок, хоч і не зможе працювати на повну силу з першого ж дня, може виявитися найпридатнішим кандидатом на цю посаду.

Далі планується програма зі скорочення штату. Тут вирішують, як і в яких підрозділах урізатиметься чисельність персоналу підприємства. Для того, щоб було простіше вирішити, без яких співробітників можна працювати далі, не втрачаючи ефективності, звертаються до понять «кадрової периферії» та «кадрового ядра». Інтуїтивно ясно, що мається на увазі під тим та іншим:

Ядро компанії складають фахівці, які відіграють ключові ролі в головних бізнес-процесах, а також приносять найбільший прибуток підприємству або скорочують витрати. Це співробітники з найвищою кваліфікацією та ККД або дуже вузькі фахівці, заміну яким знайти вдасться не одразу.

Кадрову периферію становлять решта працівників компанії, які мають унікальних навичок.

Принцип Парето говорить: 80% прибутку і результатів приносять лише 20% співробітників підприємства, а 80% персоналу, що залишилися, приносять тільки 20% доходу. Кадрова периферія формує останню малопродуктивну групу. Незважаючи на те, що ці співробітники теж виконують деякі функції у компанії, при кризі вони скорочуються без фатальних наслідків для бізнесу.

Етап 3.Скорочення штату

На цьому кроці відбираються та застосовуються методи зменшення чисельності персоналу.

Скорочення штату працівників у сучасних умовах

Скорочення чисельності персоналу на підприємстві: 3 підходи

1. Жорсткий підхід

У цій ситуації генеральний директор компанії підписує наказ про необхідність скоротити конкретний відсоток персоналу щодо кожного підрозділу. У наказі може бути визначено які фахівці можуть бути звільнені в першу і в останню чергу. Співробітники у такому разі отримують попередження за два місяці до звільнення, їм виплачуються компенсації, а також висувається пропозиція щодо переходу на іншу позицію.

Але цей метод має свої істотні недоліки. По-перше, поспішні та жорсткі звільнення можуть призвести до помилок, які, у свою чергу, загрожують конфліктами з профспілками та співробітниками, які потрапили під скорочення. По-друге, працівники, що залишилися на підприємстві, опиняються в емоційно важкій атмосфері. По-третє, у ситуації з містоутворюючими підприємствами таке рішення може стимулювати соціальний протест та зіпсувати відносини директорату компанії з міським управлінням.

приклад

Інженерно-виробничий центр «Ліпецькенерго» відокремився від більшого підприємства до автономної компанії, але після діяльності в новому режимі протягом усього кварталу з'ясувалося, що нова фірма працює на збитки. Щоб скоротити витрати, директорат вирішив звільнити частину співробітників.

До скорочення на підприємстві було зайнято 65 осіб, їх вирішили звільнити 28 співробітників проектно-конструкторського бюро (ПКБ). Бюро було визначено як збитковий підрозділ «Ліпецькенерго» внаслідок аналізу матриці робочого навантаження та функцій працівників відділу та оцінки фінансової вигоди ПКБ. У результаті з'ясувалося, що витрати на утримання бюро перевищують виручку від його роботи, а 57% проектів, що виконуються, не вимагають участі висококваліфікованих кадрів.

Аналіз підштовхнув керівництво до рішення зменшити чисельність проектно-конструкторського бюро на 40%, а також визначити конкретні посади, що підлягають скороченню. Водночас було висунуто ідею залучити студентів архітектурного інституту на підприємство для проходження виробничої практики, адже практиканти зможуть готувати прості проекти спільно з досвідченими співробітниками. Останнім нововведенням був проектний метод управління процесами у бюро.

Ця оптимізація чисельності персоналу на підприємстві призвела до скорочення витрат на робочі місця та фонд заробітної плати, а також дозволила збільшити загальну продуктивність праці компанії.

2. М'який підхід

Щоб уникнути необхідності масово скорочувати штат, часто керуючий склад компанії не ініціює чиєсь звільнення, але створює умови, за яких працівник йде за власним бажанням.

Серед таких умов: жорсткість та ускладнення атестації персоналу підприємства, зміна системи нематеріальної мотивації та преміювання. У випадку, коли будь-хто не проходить переатестацію, компанія отримує повне право звільнити співробітника через невідповідність положенню, що займається, або перевести на низькооплачувану позицію, яка відповідає кваліфікації працівника. Обидва ці варіанти підштовхують людину до того що, щоб звільнитися за власним бажанням, аби уникнути звільнення за статтею чи записи про зниження трудової книжці.

Також, щоб умовити співробітника на звільнення за власною ініціативою, іноді йому пропонують компенсацію більш суттєву, ніж та, що була б у разі втрати роботи зі скорочення.

Щоб зменшити чисельність персоналу для підприємства, можна використовувати природний для бізнесу процес – плинність кадрів. Якщо плинність досить висока, то компанії буде достатньо оголосити заборону (навіть тимчасову) на продовження тимчасових трудових угод та набір нових працівників – це вже зменшить кількість працівників.

приклад

У 2007 році була організована угода, що об'єднує активи компаній "Суал", "Русал" та Glencore. В результаті об'єднання виникла United Company Rusal, при цьому багато працівників із холдингу «Суал» не були переведені в нову компанію і отримали роботу на заводі «Демидівський» та Каменськ-Уральському металургійному заводі. Інші співробітники отримали велику компенсацію – річний оклад довелося виплатити кожному.

Одночасно з цим компанія підписала наказ про те, що всі вакансії (навіть при звільненні за власним бажанням або при виході штатних працівників на пенсію) закриваються. Цей захід веде до природного скорочення чисельності персоналу для підприємства.

У випадку, якщо цих рішень буде недостатньо для приведення балансу компанії в норму, United Company Rusal запустила кадровий аудит для подальшої оптимізації.

3. Творчий підхід

Перш ніж звільняти хороших професіоналів навіть у кризовій ситуації, оцініть, наскільки можна зберегти з ними партнерські відносини поза штатом компанії. Ці співробітники можуть перейти на роботу на умовах аутсорсингу та аутстафінгу. Навіть великий бізнес часто перекладає допоміжні функції та другорядні завдання на позаштатних працівників.

Існує також практика створення дочірніх підприємств для занять непрофільною діяльністю: у ці, менші за розміром, компанії переводять співробітників, що скорочуються. Таке дроблення на різні юридичні особи дає можливість скоротити чисельність персоналу материнського підприємства, а заразом і прибрати з його балансу сервісні, ремонтні чи транспортні служби.

Часто солідні компанії, які намагаються зберегти репутацію, допомагають звільненим співробітникам влаштуватися на нове місце. p align="justify"> Соціальна відповідальність бізнесу особливо характерна для містоутворюючих підприємств, так як подібна підтримка впливає на інвестиції в регіон для створення робочих місць. Програми допомоги у працевлаштуванні розробляються компаніями разом із адміністрацією міста.

Імідж та репутація компанії: 4 принципи, які дозволять уникнути скандалу

Думка експерта

Як перетворити колишніх співробітників на партнерів

Олександр Мокєєв,

консультант по масштабуванню бізнесу, експерт у галузі створення філіальних мереж у Moscow Business School, Москва

Цікавим є досвід виробничої компанії «Праця» (м. Нижній Новгород), в якій я працював: на певному етапі розвитку стало зрозуміло, що будуть вимушені скорочення, оскільки утримання 60 водіїв з автомобілями виявилося зайвим, адже транспортний цех ніколи не був завантажений більш ніж на 20%. Щоб не кидати звільнених співробітників, компанія запропонувала їм можливість брати машини з автопарку в оренду на пільговій основі та з правом викупу. У результаті водії змогли запропонувати свої послуги з перевезення іншим фірмам, а ВАТ «Праця» користувалося пріоритетом у разі потреби водія. Таким чином, підприємство не лише урізало витрати на персонал, а й зберегло партнерські відносини із колишніми співробітниками.

Що робити, щоб скорочення чисельності персоналу на підприємстві не знадобилося

Насамперед не допускайте розростання штату співробітників. Якщо хочете найняти нового працівника, спочатку переконайтеся, що це гостро необхідно і всі трудові ресурси компанії на даний момент вичерпані. На постійну роботу слід брати лише тих фахівців, без яких не вдасться працювати у довгостроковій перспективі.

Найчастіше вдавайтеся до термінових трудових договорів, щоб не наймати до штату людей із тимчасовим чи сезонним функціоналом. Головне – чітко визначити межі обов'язків та відповідальності та обґрунтувати працівникові тимчасовий характер його діяльності. Також у деяких випадках підійде співпраця за договорами підряду або навіть лізинг, що часто практикується на Заході (staff leasing і temporary staffing).

Щепленням від надмірного зростання чисельності персоналу підприємства може бути і ротація кадрів усередині фірми: проведіть кадровий аудит, проаналізуйте завантаженість підрозділів (яким потрібне посилення, де є зайві штатні одиниці) та оціните потенціал нинішніх співробітників (що вони вміють і можуть робити професійно, крім основного функціонування). ). Аудитори (зовнішні або внутрішні у вигляді кадрової служби) можуть вивчити дані та визначити реальну завантаженість кожної людини на підприємстві, а потім – дати рекомендації щодо того, хто може перенаправити свої навички в нове русло. Наприклад, водій може виступати також у ролі експедитора, а наладчик верстатів працюватиме ще в службі ремонту.

Інформація про експертів

Олексій Шибаєв, начальник управління нормативів праці ФГУП «Науково-дослідний інститут праці та соціального страхування», Москва. НДІ праці та соціального страхування. Сфера діяльності: прикладні та фундаментальні дослідження з питань трудових відносин, зайнятості, оплати праці, соціального страхування, пенсійного забезпечення, державної служби, соціального партнерства, нормування праці. Територія: центральний офіс – у Москві, філії – в Іркутську, Красноярську, Омську. Чисельність персоналу: 131.

Сергій Мішин, Керівник департаменту власних офісів блоку московських операцій групи компаній "Вимпелком", Москва. "Вимпелком". Сфера діяльності: послуги голосового зв'язку та передачі даних, широкосмугового доступу до Інтернету (бренди «Білайн» та «Київстар»). Територія: штаб-квартира – в Амстердамі; компанії групи працюють у Росії, Вірменії, В'єтнамі, Грузії, Казахстані, Камбоджі, Киргизії, Таджикистані, Узбекистані, Україні. Чисельність персоналу: 36 355 (у Росії та країнах СНД, В'єтнамі, Грузії, Камбоджі).

Володимир Артеменко, Генеральний директор аудиторсько-консалтингової групи "Ваш радник", Краснодар. Аудиторсько-консалтингова група "Ваш радник" працює на ринку Південного федерального округу. Супроводжує бізнес великих російських компаній біля Краснодарського краю. Напрями діяльності: консалтинг, аудит, оцінка, інвестиційні проекти. Має міжнародний сертифікат якості у сфері консалтингу та аудиту, визнаний таким, що відповідає стандарту ISO 9001:2000.

Олександр Мокєєв, консультант по масштабуванню бізнесу, експерт у галузі створення філіальних мереж у Moscow Business School, Москва. Професійний досвід. Більше 16 років на ринку B2B, з них 9 у статусі топ-менеджера у комерційних та логістичних підрозділах федеральних та міжнародних компаній: 2011–2013 – PartKom, комерційний директор, 2006–2011 – TNT Express, директор філії, 2004–2006 – Національна фактор компанія, директор з маркетингу.

В. ГагарськийКерівник напряму «Регламентація та оптимізація системи управління» Невської Консалтингової компанії, практикуючий бізнес-тренер

Оптимізація чисельності персоналу - один із методів скорочення витрат бізнесу

Метою будь-якого бізнесу є отримання прибутку для його власників протягом досить тривалого періоду часу. З цієї великої істини випливає, що власник бізнесу завжди прагне збільшення обсягу виручки та зниження витрат. Таким чином, основне завдання будь-якого бізнесмена — підвищення економічної ефективності свого бізнесу, тобто, по суті, його рентабельності.

Підвищувати рентабельність бізнесу можна двома шляхами: або збільшуючи виручку, або знижуючи витрати. Зрозуміло, між двома цими показниками є певний зв'язок. Але в сучасних умовах, що характеризуються жорсткою конкурентною боротьбою за споживача та перенасиченістю ринку, буває вкрай важко підвищувати оборот та ціни на продукцію, тому одним із найважливіших способів підвищення ефективності бізнесу є зниження витрат.

Зазвичай до проблеми скорочення витрат підходять в такий спосіб. По-перше, потрібно проаналізувати структуру витрат, і вибрати ті статті витрат, які роблять найбільший внесок у витрати. По-друге, треба визначити, які статті витрат у принципі піддаються скороченню, і в яких межах ми можемо цими витратами керувати. Припустимо, стаття витрат «сировину та матеріали» становить 50% у загальній структурі витрат, але якщо ми не можемо знайти постачальників з нижчими цінами, то скоротити скільки-небудь суттєво цю статтю за заданого обсягу випуску продукції і без зміни технології виробництва — вкрай складно .

Однією із статей витрат, яку можна скорочувати у певних межах, є витрати на персонал. Вони включають не тільки фонд заробітної плати та відрахування з ФОП, але також:

витрати на соціальний пакет та пільги для працівників;
витрати на виробниче навчання та перепідготовку співробітників;
витрати на добір кандидатів та наймання на роботу;
витрати на забезпечення техніки безпеки;
Вартість змісту робочих місць, включаючи вартість спецодягу, освітлення, опалення, прибирання робочих місць і т.д.;
інші види витрат на персонал, специфічні кожному за підприємства.

Тому, проводячи оптимізацію чисельності персоналу, ми скорочуємо як ФОП і відрахування з нього, а й інші витрати, пов'язані з персоналом, що слід пам'ятати.

Суть оптимізації чисельності персоналу полягає в тому, що необхідно звести кількість персоналу, що працює на підприємстві, принаймні при виконанні двох обмежень:

має бути забезпечене гарантоване якісне виконання заданої виробничої програми;
Витрати персонал нічого не винні перевищувати деяку заздалегідь певну величину.

Таким чином, коли говорять про оптимізацію чисельності персоналу, насамперед мають на увазі її скорочення. Почасти перевищення чисельності зумовлене ще соціальною політикою СРСР, коли держава прагнула забезпечити 100-відсоткову зайнятість населення, і підприємства створювалися саме з таким розрахунком. Але на наш погляд, серйозніший чинник збільшеної чисельності персоналу — це зношене обладнання і не найсучасніші технології, завдяки чому потрібно утримувати велику кількість ремонтного та обслуговуючого персоналу.

Особливо важливо наголосити, що скорочення чисельності персоналу має відбуватися як мінімум без зниження ефективності виробництва, а ще краще — якщо зі збільшенням. Як правило, це досягається впровадженням нової техніки та технології на виробництві та оптимізацією ділових процесів в апараті управління.

Отже, коли ми визначилися, що оптимізація чисельності персоналу у цій організації чи підприємстві необхідна, виникає логічне питання: як це краще зробити?

Методи та підходи до оптимізації чисельності персоналу

До проведення оптимізації чисельності персоналу компанії слід ставитися як до окремого проекту, який необхідно спланувати, тобто визначити склад робіт, їх послідовність, термін виконання та відповідальних за виконання кожного завдання.

Насамперед, необхідно провести діагностику поточного стану справ у сфері продуктивності праці та чисельності персоналу. Потрібно систематизувати та проаналізувати кількість персоналу в компанії в розрізі підрозділів, з урахуванням виконуваних підрозділом функцій та реального завантаження (інтенсивності та тривалості роботи). На основі висновків, отриманих у ході такого аналізу, можна запропонувати низку заходів щодо оптимізації бізнес-процесів. Крім цього, корисно задуматися про проведення модернізації обладнання та впровадження передових виробничих технологій. Всі ці заходи дозволять одразу виявити ті робочі місця, які підлягають скороченню через непотрібність.

Далі слід розрахувати оптимальну чисельність персоналу, необхідну якісного виконання виробничої програми з урахуванням оптимізації адміністративних і виробничих процесів. Визначення оптимальної чисельності персоналу провадиться з використанням тієї чи іншої методики нормування чисельності. Порівнюючи наявну на сьогоднішній день чисельність персоналу з оптимальною, отримуємо ту кількість персоналу в кожному підрозділі, який необхідно скоротити. Однак може йтися не лише про скорочення, а й про перерозподіл персоналу за структурними одиницями, якщо це обумовлено необхідністю посилення окремих підрозділів.

Після цього необхідно спланувати програму скорочень, у якій потрібно відповісти на два непрості та болючі питання: «КОГО?» і як?" необхідно скоротити. Причому відповісти на перше запитання, мабуть, легше та простіше, ніж на друге. Хоча і перше питання, як показує практика, не таке вже й просте. Наприклад, Трудовий кодекс РФ прямо вказує, що при скороченні чисельності або штату перевагу на залишення на роботі мають працівники з вищою продуктивністю праці та кваліфікацією (ст. 179). Стаття 261 ТК РФ надає гарантії вагітним жінкам і жінкам, які мають дітей до 3 років, одиноким матерям з дітьми до 14 років або з інвалідом до 18 років, а також іншим особам, які виховують зазначених дітей без матері. На таких співробітників поширюється заборона на звільнення з ініціативи адміністрації, крім випадків ліквідації організації. При цьому може виявитися, що перелічені особи не мають найбільшої продуктивності праці, проте роботодавець зобов'язаний залишити їх на роботі. Тому, вибираючи кандидатів на звільнення, такі нюанси обов'язково треба враховувати.

Відповісти на запитання «КОГО?» буде простіше, якщо прийняти концепцію так званого "кадрового ядра" та "кадрової периферії". Будь-який керівник інтуїтивно розуміє, що кадрове ядро це ті співробітники, без яких робота просто не може якісно виконуватися. Тобто кадрове ядро це співробітники:

які беруть участь в основних бізнес-процесах компанії;
приносять компанії максимальну прибуток (чи мінімізують витрати підприємства);
володіють найбільшою продуктивністю праці та кваліфікацією;
фахівці, яким з їх знань, умінь і досвіду складно швидко підібрати заміну ринку праці;
що демонструють високий потенціал та динаміку професійного розвитку.

Відповідно, кадрова периферія — це решта співробітників. Зрозуміло, кадрова периферія теж виконує певні функції, але при настанні будь-якої кризової ситуації кадрової периферії можна позбутися без серйозних наслідків для бізнесу, а потім, за необхідності — набрати новий «периферійний» персонал.

Розглянемо найпростіший приклад. Бригада, що працює на розпилюванні деревно-стружкової плити (ДСП), складається з оператора розпилювального верстата, трьох підсобних робітників, що стягують розпиляні деталі зі верстата і укладають їх у штабелі, і водія автонавантажувача, який підвозить до верстата ДСП і відвозить на склад штабеля деталей. У цьому випадку «кадровим ядром» бригади будуть оператор верстата та водій навантажувача як найбільш кваліфіковані працівники, а підсобні робітники — «кадрову периферію», оскільки їх легко замінити за потреби. Приклад, зрозуміло, досить умовний, але він ілюструє принцип виділення ядра та периферії. Якщо ж модернізувати обладнання, то можна забезпечити автоматичне укладання деталей розпиляної ДСП у штабелі, і тоді підсобні робітники взагалі в цій бригаді не потрібні.

Коли визначено потенційних кандидатів на звільнення, потрібно вибрати методи, за допомогою яких проводитиметься скорочення штатів чи чисельності. Існує два принципово різних підходи до проведення скорочення чисельності, які умовно можна назвати «жорстким» та «м'яким».

«Жорсткий» підхід — це класичне скорочення штатів: настає певна криза, приймається рішення про скорочення витрат шляхом скорочення штатів, виявляються неефективні робочі місця, співробітників попереджають за два місяці про звільнення, виплачують покладені по ТК компенсації та звільняють. Таким чином, процедура скорочення відбувається досить швидко і з відносно невеликими витратами (компенсації при звільненні). Однак недоліків такого підходу більше, ніж переваг. По-перше, у разі швидких і жорстких скорочень є ризик помилки, яка виллється для підприємства в конфлікти як зі звільненим персоналом, так і з профспілками. По-друге, у разі містоутворюючого підприємства виникнення масового безробіття може вилитися у зростання соціальної напруги в регіоні, а це, у свою чергу, може позначитися і на відносинах з регіональною адміністрацією. По-третє, погіршується моральний клімат у частині колективу, що залишилася — жорсткі звільнення не додають співробітникам лояльності. А це зрештою позначається на зниженні продуктивності праці.

«М'які» методи скорочення чисельності засновані на прагненні уникнути прямих звільнень з ініціативи адміністрації, їхня суть полягає у створенні умов для стимулювання «природного» зниження чисельності персоналу. "М'які" методи спрямовані на попередження таких ситуацій, коли потрібно проводити масові звільнення.

Усі «м'які» методи можна умовно поділити на три групи:

"природне" вибуття;
"м'яке" скорочення;
керування чисельністю без скорочень.

«Природне» вибуття персоналу

«Природне» вибуття персоналу — це такі способи, коли персонал звільняється самостійно, з власної ініціативи, і завдання адміністрації — створити для цього деякі умови. Найпростіший спосіб – тимчасово заборонити прийом на роботу нових співробітників, видавши відповідний наказ. При цьому відбуватиметься природне зменшення персоналу: хтось звільнятиметься з особистих мотивів, хтось захоче піти на пенсію тощо. Однак, якщо плинність персоналу на підприємстві не дуже значна, то надто на даний метод не варто покладатися. Вихід на пенсію працівників, які досягли пенсійного віку, — теж один із варіантів природного вибуття. Зрозуміло, йдеться саме про добровільне рішення самого працівника — пенсіонера. Вихід на пенсію можна стимулювати шляхом одноразових виплат таким працівникам або участю у корпоративній пенсійній програмі.

Найжорсткіший з методів «природного» вибуття — це стимулювання звільнень за власним бажанням за рахунок посилення процедури атестації персоналу та модернізації системи матеріального стимулювання. Якщо працівник не проходить чергової атестації, він підлягає або звільненню з невідповідності посади, або переведення на посаду, що відповідає його кваліфікації (тобто оплачувану нижче). І те, й інше стимулює співробітника звільнятися самостійно. Природно, що з наступному прийомі працювати співробітник сам зацікавлений у цьому, щоб у його трудової книжці був запису про звільнення з невідповідності займаної посади. Крім того, можна «карати карбованцем» співробітників, які порушують трудову дисципліну, тобто позбавляти їх премій за відповідні провини, якщо така можливість відображена у Положенні про преміювання. Ну а випадках, пов'язаних з неодноразовим невиконанням без поважних причин чи грубим порушенням трудових обов'язків, співробітники підлягають звільненню з ініціативи адміністрації (ст. 81 п. 5 і 6 ТК РФ).

«М'яке» скорочення

До методів «м'якого» скорочення ми відносимо:

використання дострокових пільгових пенсійних програм;
переведення частини персоналу в дочірні бізнес-одиниці;
стимулювання звільнень за власним бажанням за рахунок привабливої системи компенсацій та підтримки за подальшого працевлаштування.

Дострокові пільгові пенсійні програми спрямовано зниження чисельності співробітників передпенсійного віку. Принцип полягає в тому, що такому співробітнику пропонують угоду, згідно з якою співробітнику виплачуватимуть частину (припустимо, 75%) його середньої заробітної плати протягом строку, що залишився до досягнення пенсійного віку, але при цьому не повинен працювати ні на самому підприємстві, ні де-небудь ще.

Хороший спосіб реструктуризації бізнесу, одним із результатів якого є саме оптимізація чисельності персоналу — це виділення непрофільних видів діяльності дочірні підприємства головної компанії. Зазвичай, виділяються різні сервісні служби: ремонтні, транспортні тощо. підрозділи. Відповідний персонал переводиться у ці дочірні компанії. Тим самим можна значно знизити чисельність персоналу головної компанії. Зазвичай головна компанія спочатку підтримує свою «дочку», забезпечуючи їй певний обсяг замовлень. Однак важливо, щоб «дочка» працювала в умовах конкурентної боротьби і змушена була знижувати ціни на свої послуги для материнської компанії. В іншому випадку витрати материнської компанії навіть зростатимуть, оскільки в ціну своїх послуг «дочка» закладає всі свої витрати, які з урахуванням виділення збільшуються.

Стимулювання звільнень за власним бажанням за рахунок привабливої системи компенсацій та допомоги у подальшому працевлаштуванні (т.зв. outplacement) — особливо актуальне для містоутворюючих підприємств. Зараз прийнято багато говорити про соціальну відповідальність бізнесу, і це якраз той випадок, коли соціальна відповідальність має бути обов'язково присутньою. Як один із варіантів — співробітнику пропонується компенсація більша, ніж була б належна йому при звільненні зі скорочення штатів. Це може стимулювати співробітника звільнитися самостійно.

Підтримка у подальшому працевлаштуванні пов'язана з інвестиціями у створення нових робочих місць у регіоні. Подібні програми створюються у тісній взаємодії з місцевою адміністрацією для стимулювання розвитку малого бізнесу. Наприклад, підприємство може запропонувати безвідсоткову позику працівникам, що вивільняються, для того щоб вони могли зайнятися підприємницькою діяльністю.

Підприємства також можуть здавати свої приміщення, що не використовуються, в оренду підприємцям, які також створюють додаткові робочі місця. Наприклад, можна створити цех з пошиття спецодягу (як окрему компанію), і прийняти у нього працювати скорочений раніше допоміжний персонал. І таких варіантів може бути багато.

Управління чисельністю та витратами на персонал без проведення скорочень — найперспективніший шлях для того, щоб уникнути необхідності звільнення з ініціативи адміністрації. Наприклад, для тимчасових чи сезонних робіт краще використовувати термінові трудові договори. Зрозуміло, користуватися цим інструментом слід дуже акуратно — треба бути готовим за необхідності довести, що роботи справді мають тимчасовий характер.

Також на певні роботи можна залучати фахівців за договорами підряду, а також замислитися над тим, щоб частину функцій взагалі передати на аутсорсинг.

У разі раптового настання кризи, коли потрібно різко скоротити витрати, можна перевести персонал на неповний робочий день або неповний робочий тиждень. Однак досвід застосування такого способу в середині 90-х років на російських підприємствах говорить про те, що це справді крайній захід, у перспективі не дуже ефективний. Неповний робочий день або тиждень по суті своїй означає приховане безробіття з усіма його недоліками.

Незаслужено забутий метод переведення окремих підрозділів та бригад на внутрішній госпрозрахунок. Цей метод активно пропагувався під час перебудови. Бригада встановлює певний фонд оплати праці за встановлений обсяг робіт, і бригада самостійно розподіляє цей фонд між своїми працівниками. Тим самим бригада мотивується на порятунок від неефективних працівників. Важливо при цьому не урізати фонд оплати праці бригади, тому що в цьому випадку метод не працюватиме.

Застосовуючи «м'які» методи скорочення чисельності, компанія вирішує два завдання — скорочує витрати на персонал, і одночасно забезпечує лояльність як колишніх, так і колишніх співробітників. Зрозуміло, частина цих методів буває пов'язана з додатковими витратами на здійснення програми скорочень (порівняно з «жорстким» скороченням), проте дозволяє уникнути недоліків, властивих скорочення штатів з ініціативи адміністрації.

Реалізація програми оптимізації чисельності персоналу

Щоб не бути голослівним, можна навести приклад вирішення питань скорочення чисельності персоналу, в якому автор брав участь особисто як запрошений консультант. Дочірнє підприємство енергосистеми, яке за умовами угоди про конфіденційність я не маю права називати, було виділено з її складу 1 січня 2004 року. Це дочірнє підприємство надавало материнській енергосистемі та стороннім контрагентам послуги інженерно-технічного характеру. Чисельність персоналу становила тоді 65 людина. За результатами роботи за перший квартал підприємство показало збитки від своєї діяльності, і керівництво компанії почало робити кроки щодо з'ясування причин такої ситуації. Увага керівництва сконцентрувалася на найбільшому за чисельністю підрозділі компанії - Проектно-конструкторському бюро, чисельність якого становила 28 осіб (43% від чисельності компанії). На цьому етапі було запрошено консультантів, яким було запропоновано розібратися з діяльністю даного підрозділу та запропонувати заходи щодо скорочення його витрат.

Насамперед була побудована матриця функцій підрозділу, що описує розподіл функцій по співробітникам, і що дозволяє проаналізувати їхнє завантаження. Крім цього, було зібрано та проаналізовано статистику виконання ПКБ проектно-розрахункових робіт за попередні періоди, у тому числі — у розрізі фінансових результатів. Було з'ясовано, зокрема, що фонд заробітної плати ПКБ перевищує виторг від виконаних проектів, тобто цей підрозділ був явно збитковий. Паралельно з цим проводилася оцінка персоналу ПКБ з метою з'ясувати їхній професійний потенціал та здатність працювати в нових умовах інтенсивніше. В результаті у складі ПКБ було виявлено «кадрове ядро» та «кадрова периферія». На підставі проведеного аналізу керівництву підприємства було запропоновано наступну схему дій: скоротити штат співробітників підрозділу на 40% (із зазначенням конкретних кандидатур), при цьому для зниження ризиків невиконання проектів активно залучати на виробничу практику студентів місцевого архітектурного інституту, які могли б під контролем досвідчених фахівців виконувати прості проектні роботи. Було визначено, що більшість (57 %) проектів, що виконуються ПКБ, були досить нескладними, тобто підхід із залученням практикантів був виправданий.

Крім того, було запропоновано проектний метод управління роботами ПКБ з чітким контролем дотримання планів виконання проекту з метою підвищення швидкості виконання робіт.

Ці пропозиції було викладено керівництву компанії, воно погодилося з ними і провело ряд заходів, у яких витрати на персонал було скорочено, а продуктивність праці збільшилася.

Оптимізація чисельності персоналу — це складний і хворобливий інструмент скорочення витрат підприємства. Якщо застосовувати його виважено, після всебічного аналізу поточної ситуації та прогнозу наслідків — він ефективно працюватиме і даватиме очікувані результати. Але ще краще було б вибудовувати організаційну структуру та систему управління компанією таким чином, щоб можна було запобігати ситуації, коли потрібно скорочувати чисельність персоналу.