Вступ. 3

1. Особливості та ознаки та антикризового управління. 4

Висновок. 14

Список використаної літератури. 15

Вступ

У ще недавньому минулому, в умовах радянської економіки, проблеми антикризового управління не лише не були актуальними, а й навіть не згадувалися. У країні панувала офіційна установка щодо пропорційного та планомірного, відповідно і безкризового розвитку економіки, звідси не було й потреби антикризового управління. Щоправда, частка підприємств та у радянський період була збитковою, у промисловості приблизно 20%, у сільському господарстві близько 30%. Але лише наявність збиткових підприємств пояснювалося тим, що держава свідомо встановлює нижчі ціни продукції частини підприємств, у зв'язку з чим виникає такий феномен економіки, як планово-збиткові підприємства.

У разі проведення радикальних ринкових реформ у Росії проблеми антикризового управління набули особливої ​​актуальності.

По-перше, в умовах ринково капіталістичного господарства антикризове управління відіграє важливу роль в оздоровленні економіки. По-друге, у міру просування шляхом "реформ" у Росії з катастрофічною швидкістю зростала кількість збиткових підприємств. Починаючи з 1995 р., питома вага збиткових підприємств у нашій країні перевищила 50% і продовжує зростати. Питома вага неплатоспроможних підприємств (банкрутів сутнісно) значно більше, оскільки багато прибуткові підприємства мають недостатньо доходів покриття своїх грошових зобов'язань.

Успіх стратегії антикризового управління в першу чергу залежить від того, як зможе менеджмент фірми своєчасно виявити виникнення вихідної події, з якої починається рух кризового переломного стану фірми.

1. Особливості та ознаки та антикризового управління

Антикризове управління - це управління, в якому поставлене певним чином передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів, заходів щодо зниження негативних наслідків кризи та використання її факторів для подальшого розвитку.

Можливість антикризового управління визначається насамперед людським чинником. Усвідомлена діяльність людини дозволяє шукати і знаходити шляхи виходу з критичних ситуацій, концентрувати зусилля на вирішенні найскладніших проблем, використовувати накопичений, у тому числі тисячоліттями, досвід подолання криз, пристосовуватися до ситуацій, що виникають. Крім того, можливість антикризового управління визначається знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем. Це дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватись до них. Найнебезпечнішими є несподівані кризи.

Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку. Наприклад, виникнення кризових ситуацій в екології, що загрожують існуванню людини, її здоров'ю, змушує шукати та знаходити нові засоби антикризового управління, до якого належить і прийняття рішень про зміну технології. Так, атомна енергетика — сфера діяльності з підвищеною небезпекою кризових ситуацій. І тут антикризове управління виражається в необхідності

одимості підвищення професіоналізму технічного персоналу, зміцнення дисципліни, пошуку нових технологій та ін.

Однією з показників будь-якого управління є його предмет.

У узагальненому поданні предметом управління завжди виступає діяльність людини. Управління організацією - це управління спільною діяльністю людей.

Антикризове управління має предмет впливу — проблеми та передбачувані та реальні чинники кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи.

Суть антикризового управління виражається у таких положеннях:

Кризи можна передбачати, очікувати та викликати;

Кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсувати;

До криз можна і потрібно готуватися;

Кризи можна пом'якшувати;

Управління за умов кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

Кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;

Управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їх наслідки.

Кризи різні і управління ними може бути різним. Це різноманіття також проявляється у системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо у механізмі управління.

Система антикризового управлінняповинна мати особливі властивості. Головними з них є: гнучкість та адаптивність, які найчастіше притаманні матричним системам управління; схильність до посилення неформального управління; мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості; диверсифікація управління; пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління у складних ситуаціях; зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми, що виникають; посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля та ефективніше використовувати потенціал компетенції.

Історія чужого успіху чи невдачі теж буває дуже повчальною. І, звичайно, наукові та емпіричні узагальнення, вироблення загальних принципів ефективного управління, типізація його різних форм та умов їх застосування - все це предмет серйозної роботи тих, хто думає про менеджмент у науковому плані, просуває вперед управлінську думку. У всьому цьому різноманітті теорій та явищ живої практики американський менеджмент був і залишається найпотужнішою «управлінською цивілізацією». Його провідне значення у світі сьогодні є незаперечним, а впливом геть розвиток теорії.

Антикризове управління має особливості щодо його процесів і технологій. Головними з них є: мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм; здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень; підвищена чутливість до фактору часу у процесах управління, здійснення своєчасних дій з динаміки ситуацій; посилення уваги до попередніх та наступних оцінок управлінських рішень та вибору альтернатив поведінки та діяльності; використання антикризового критерію якості рішень при їх розробці та реалізації.

Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації. У механізмі антикризового управління пріоритети повинні надаватися: мотивуванню, орієнтованому на антикризові заходи, економії ресурсів, уникнення помилок, обережності, глибокого аналізу ситуацій, професіоналізму та ін.; установкам на оптимізм та впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності; інтеграції за цінностями професіоналізму; ініціативності у вирішенні проблем та пошуку найкращих варіантів розвитку; корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку та підтримці інновацій.

Усе це разом має відбито у стилі управління, який треба розуміти як як характеристику діяльності менеджера, а й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління повинен характеризуватись: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

Функції та чинники антикризового управління представлені малюнку. Розвиток управління має супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергу, підвищення ефективності управління визначається зростанням його потенціалу, тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів та умов їх використання.

Антикризове управління так само, як і будь-яке інше, може бути малоефективним або ефективнішим. Ефективність антикризового управління характеризується ступенем досягнення цілей пом'якшення, локалізації чи позитивного використання кризи проти витраченими цього ресурсами. Важко оцінити таку ефективність у точних розрахункових показниках, але побачити її можна під час аналізу та загальної оцінки управління, його успішності чи прорахунків.

Можна виділити основні чинники, що визначають ефективність антикризового управління. Їх розуміння та диференціація допомагають його аналізувати та успішно здійснювати.

1. Професіоналізм антикризового управління та спеціальна підготовка. У разі маємо у вигляді як загальний професіоналізм управління, який, безумовно, необхідний, а й професійні знання і навики, які відбивають особливості антикризового управління. Такий професіоналізм народжується у процесах спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду та розвитку мистецтва управління у критичних ситуаціях.

2. Мистецтво управління, дане природою та набуте у процесі спеціальної підготовки, слід виділити особливо у переліку факторів ефективності антикризового управління. У багатьох кризових ситуаціях індивідуальне мистецтво управління є вирішальним чинником виходу із кризи чи її пом'якшення. Тому для антикризового управління особливо важливо проводити психологічне тестування менеджерів, відбирати такі особистості, які здатні чуйно реагувати на наближення кризи та керувати в екстремальних ситуаціях.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія має бути створена та освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значущість. Ці властивості мають особливе значення в антикризовому управлінні.

4. Науковий аналіз ситуації, прогнозування тенденцій. Ці чинники що неспроможні впливати ефективність антикризового управління. Бачення майбутнього і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі дозволяє постійно тримати в полі зору всі прояви кризи, що наближається або проходить.

5. Важливим чинником ефективності антикризового управління є також корпоративність, що у організації чи фірмі може виявлятися різною мірою. Корпоративність - це розуміння і прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, це особливий вид інтеграції всіх ділових, соціально-психологічних та організаційних відносин, це внутрішній патріотизм та ентузіазм.

Корпоративність є надійною опорою антикризового управління. Але вона не виникає сама по собі, а є результатом управління та елементом його мети, а також засобом у механізмі управління.

6. Лідерство також входить до сукупності факторів ефективного антикризового управління. Але не будь-яке лідерство. Існує безліч його відтінків та модифікацій. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, а й стилем роботи, що склався, структурою персоналу управління, що зміцнився довірою до менеджера, авторитетом влади, впевненістю.

7. Особливу роль ефективності антикризового управління грають оперативність і гнучкість управління. У кризових ситуаціях часто виникає потреба у швидких і рішучих діях, оперативних заходах, зміні управління зі сформованих ситуацій, адаптації до умов кризи. Інерційність у разі може грати негативну роль.

8. Стратегія та якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба у зміні стратегії управління та у розробці спеціальних програм антикризового розвитку. Якість програм та стратегічних установок можуть бути різними. Від цього не може не залежати антикризове керування.

9. Окремим пунктом слід виділити людський чинник. Певною мірою він відображає фактори корпоративності та лідерства, мистецтва управління. Але для антикризового управління необхідно мати на увазі, що існує поняття антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, які можуть користуватися його особливою довірою і здатні узгоджено та цілеспрямовано здійснювати програму антикризового управління. Є гарний вислів "... з ним я можу піти в розвідку". Розвідка - це сукупність непередбачуваних екстремальних ситуацій, подолати які можуть лише люди, вірні спільній ідеї та задуму і беззастережно довіряють один одному. Також працює людський чинник і в антикризовому управлінні.

10. Значним чинником ефективності антикризового управління є система моніторингу кризових ситуацій. Вона являє собою спеціально організовані дії щодо визначення ймовірності та реальності настання кризи і необхідна для її своєчасного виявлення та розпізнавання.

Підвищення рівня конкурентоспроможності організації, зокрема й за умов кризи вирішальною мірою визначається якістю наявного персоналу: його кваліфікацією, потенціалом, ступенем згуртованості, лояльністю до організації та мотивацією до високопродуктивної праці. Зрозуміло, якості окремих керівників відіграють важливу роль для ефективної діяльності підприємства, проте його стабільність та ступінь «виживання» залежать, насамперед, від якостей «середнього» персоналу, які, у свою чергу, визначаються існуючою системою управління працею.

В умовах ринкової економіки конкурентоспроможність організації визначається тим, наскільки мобільно вона реагує на будь-яку зміну зовнішнього по відношенню до неї середовища, наскільки чуйно вловлює зміни потреб ринку, наскільки вона готова до постійних змін.

У цих умовах потрібен принципово новий тип працівника: висококваліфікований, ініціативний, схильний до інновацій, готовий самостійно приймати рішення та нести за них відповідальність, що прив'язує свої особисті цілі до цілей організації, в якій працює, орієнтований на довгострокову співпрацю.

Як правило, однією з базисних причин кризового стану вітчизняних підприємств, поряд із мікро- та макроекономічними причинами є невідповідність принципів та методів управління персоналом сучасним умовам ринкової економіки.

У керівників підприємства надто сильні стереотипи адміністративної системи управління, для якої персонал є допоміжним ресурсом, а кожен працівник розглядався лише як легко замінний «гвинтик» механізму.

Існують дві великі групи причин кризи на підприємстві: зовнішні та внутрішні. Проте більшість криз на підприємствах виникають через такий внутрішній чинник як криза управління. Антикризовий керуючий у своїй діяльності повинен переважно виправляти помилки, допущені менеджерами підприємства. Однак, робити це він має не звичайними способами, а використовуючи арсенал антикризового управління.

Критерії прийняття рішень в антикризовому управлінні мають відрізнятись від критерію нормального управління. У рамках «нормального» управління цей критерій можна звести до досягнення стратегічних цілей розвитку у довгостроковому аспекті та максимізації прибутку в короткостроковому. При переході підприємства у кризовий стан у довгостроковому аспекті метою є повна фінансова стабілізація, а короткостроковому аспекті критерієм стає максимізація чи економія коштів. Виходячи з цього критерію і будує свою роботу антикризовий керуючий.

Програми антикризового управління мають складатися з трьох етапів:

· Усунення неплатоспроможності;

· Відновлення фінансової стійкості;

· Забезпечення фінансової рівноваги у тривалому періоді.

У рамках першого етапу має відбуватися усунення нестачі коштів для розрахунків за невідкладними зобов'язаннями за рахунок ліквідації «зайвих» активів підприємства. Причому така ліквідація має найчастіше здійснювати ненормальним з погляду нормального управління способом, тобто. незважаючи на можливі втрати як уже отриманих та матеріалізованих в активах підприємства коштів, так і тих, що можуть бути отримані, якщо підприємство переживе кризу.

На наступному етапі має відбутися максимально швидке та радикальне зниження неефективних витрат, причому враховуючи незважаючи на умовність «нормального» управління.

Правильне використання співробітників організації, відповідно до їх здібностей, є однією з головних причин її успішної роботи.

І, навпаки, незнання здібностей людей, отже, та його потенційних робочих можливостей, розстановка людей порушення особистісних інтересів, у невідповідності зі здібностями одна із можливих причин кризи організації.

Удосконалення системи управління персоналом є одним із напрямків антикризової стратегії підприємства, що має бути відображено в антикризовій програмі.

Ця програма має передбачати переорієнтацію на принципово нові цілі та методи роботи з персоналом.

До них відносяться:

Орієнтація на найповніше використання наявного на підприємстві кадрового потенціалу;

Зменшення ієрархічних рівнів управління, спрощення організаційних структур за рахунок децентралізації повноважень та відповідальності у масштабах підприємства;

Розробка об'єктивних критеріїв оцінки результативності діяльності працівників;

Удосконалення стимулювання працівників, перехід до гранично гнучким системам оплати праці, що орієнтує працівника на ефективну працю не тільки на його робочому місці, а й на досягнення кінцевих цілей діяльності підприємства загалом;

створення ефективної системи вдосконалення кадрового потенціалу підприємства на основі програм розвитку персоналу;

Вироблення корпоративної культури підприємства, що забезпечує високі соціально-економічні показники.

Висновок

Кризові явища для підприємства відбиваються на морально-психологічному кліматі, як у підрозділах, і у цілому організації. При цьому відзначаються депресивні стани у рядових працівників та керівників різних рівнів, підвищується ступінь конфліктності у трудових колективах.

Банкрутство та криза, на мою думку, потребують спеціальних методів фінансового управління. Ринкова економіка виробила велику систему фінансових методів діагностики банкрутства та виробила методику прийняття управлінських рішень в умовах загрози банкрутства. Ця методика призначена не тільки для підприємств, де криза очевидна, і необхідно вживати невідкладних заходів щодо стабілізації, а для всіх підприємств, що працюють у ринкових умовах, оскільки її особливості такі, що дозволяють виявити на ранній стадії та усунути негативні фактори розвитку підприємства, намітити шляхи їх усунення.

Список використаної літератури

1. Антикризове управління: від банкрутства – до фінансового оздоровлення. / За ред. Г.П. Іванова. - М.: Закон і право, ЮНІТІ, 2003.

2. Бланк І. А. Основи фінансового менеджменту. Т.2. – К.: Ніка-Центр, 2003.

3. Бовикін В. Новий менеджмент: управління підприємством на рівні вищих стандартів: теорія та практика ефективного управління. - М.,2000.

4. Все про бізнес-тренінги та бізнес-семінарів» - HTTP://subscribe.ru//catalog/economics.school.euro

5. Гончаров В.В. Посібник для вищого управлінського персоналу: У пошуках досконалості управління. - М.: МНДІПУ, 2002.

6. Грушенко В.І., Фомченкова Л.В. Кризовий стан підприємства: пошук причин та способів його подолання. //Менеджмент у Росії там, 2003. - №1(4).

7. Грязнова А.Г. Антикризовий менеджмент. – М., 2004.

8. Єрмаков В.В. Менеджмент організації за умов кризи. - М.,2000.

9. Крутік А. Б., Муравйов А. І. Антикризовий менеджмент. – СПб., 2001.

10. Ладанов І.Д. Психологія управління ринковими структурами: перетворююче лідерство. – М., 2004.

11. Ларіонов І. К. Антикризове управління. – М., 2001.

12. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоурі Ф. Основи менеджменту. Підручник - М.: Справа, 2003.

13. Ряховська О.М. Антикризове керування підприємствами. - М.,2000.

14. Теорія та практика антикризового управління: Підручник для вузів. / Г.З. Базаров, С.Г. Бєляєв, Л.П. Білих та ін; За ред. С.Г. Бєляєва та В.І. Кошкіна. - М: Закон і право, ЮНИТИ, 2002.

Антикризове управління: від банкрутства – до фінансового оздоровлення. / За ред. Г.П. Іванова. - М.: Закон і право, ЮНІТІ, 2003.

Грязнова О.Г. Антикризовий менеджмент. – М., 2004.

Ладанов І.Д. Психологія управління ринковими структурами: перетворююче лідерство. – М., 2004.

Теорія та практика антикризового управління: Підручник для вузів. / Г.З. Базаров, С.Г. Бєляєв, Л.П. Білих та ін; За ред. С.Г. Бєляєва та В.І. Кошкіна. - М: Закон і право, ЮНИТИ, 2002.

Ряховська О.М. Антикризове керування підприємствами. - М., 2000, с. 67

У широкому значенні предметом управління завжди виступає діяльність людини. Антикризове управління має предмет впливу – проблеми та передбачувані та реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи. Будь-яке управління має містити риси антикризового та задіяти антикризовий механізм управління у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього становища має значні негативні последствия.

Сутність антикризового менеджменту визначають такі характеристики: кризи можна передбачати, очікувати та викликати; кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсувати; до криз можна і потрібно готуватися; кризи можна пом'якшувати; управління в умовах кризи вимагає інших методів, досвіду та мистецтва, спеціальних знань; кризами можна керувати; управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їх наслідки.

Залежно від різновиду кризи відрізнятиметься і механізм управління ним.

Але система антикризового управління повинна відповідати наступним характеристикам: гнучкість та адаптивність, властиві матричним системам управління; схильність до посилення неформального управління; диверсифікація управління; децентралізація управління; підвищення інтеграції.

Особливості процесів та технологій антикризового менеджменту можна виразити в наступному: мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм; використання програмно-цільових методів розробки та реалізації управлінських рішень; прискорення процесу реалізації антикризових заходів; підвищення ефективності оцінки управлінських рішень та оптимізації управлінських рішень.

Пріоритетними засобами антикризового управління повинні бути: мотивування, орієнтоване на антикризові заходи; підтримання оптимізму та впевненості у персоналу, запобігання конфліктам; інтеграції за цінностями професіоналізму; розвиток ініціативи у вирішенні проблем розвитку; корпоративність, взаємоприйнятність, підтримка інновацій.

Стиль антикризового управління повинен характеризуватись: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

Важливим елементом системи антикризового управління його функції.
1. Функції антикризового управління – це види діяльності, які реалізують предмет антикризового управління та визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб успішно керувати на всіх стадіях кризи. Можна виділити шість функцій: передкризове керування; управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень.
2. Найважливішою рисою антикризового менеджменту є інтеграція неформального та формального управління.
3. Для антикризового управління особливе значення має перспективність, можливість вибрати та побудувати раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є такі: попередження кризи, підготовка до її появи; очікування зрілості кризи щодо її подолання; протидія кризовим явищам, уповільнення його; стабілізація ситуацій у вигляді використання резервів, додаткових ресурсів; розрахований ризик; послідовний висновок із кризи; передбачення та створення умов усунення наслідків кризи.

Однією з показників будь-якого управління є його предмет. У узагальненому поданні предметом управління завжди виступає діяльність людини. Управління організацією - це управління спільною діяльністю громадян. Ця діяльність складається з безлічі проблем, які так чи інакше вирішуються цією діяльністю або в процесі її. Тому предмет управління за більш конкретному його розгляді можна як сукупність проблематики діяльності. Саме в такий спосіб виділяється стратегічне управління, екологічний менеджмент та ін.

Антикризове управління має предмет впливу - проблеми та передбачувані та реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи.

Будь-яке управління певною мірою має бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього становища має значні негативні наслідки, облік його сприяє безболісному, «оксамитовому» проходженню кризових ситуацій.

Суть антикризового управління виражається у таких положеннях:

Кризи можна передбачати, очікувати та викликати;

Кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсувати;

До криз можна і потрібно готуватися;

Кризи можна пом'якшувати;

Управління за умов кризи потребує особливих підходів, спеціальних знань, досвіду та мистецтва;

Кризові процеси можуть бути до певної межі керованими;

Управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їх наслідки.

Кризи різні і управління ними може бути різним. Це різноманіття також проявляється у системі і процесах управління (алгоритмах розробки управлінських рішень) і особливо у механізмі управління (рис. 6.3).

Система антикризового управління повинна мати особливі властивості. Головними з них є:

Гнучкість та адаптивність, які найчастіше притаманні матричним системам управління;

Схильність до посилення неформального управління; мотивація ентузіазму, терпіння, впевненості;

Диверсифікація управління; пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління у складних ситуаціях;

Зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми, що виникають;

Посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля та ефективніше використовувати потенціал компетенції.

Антикризове управління має особливості щодо його процесів і технологій. Головними з них є:

Мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм;

Здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень;

Підвищена чутливість до фактору часу у процесах управління, здійснення своєчасних дій з динаміки ситуацій;

Посилення уваги до попередніх та подальших оцінок управлінських рішень та вибору альтернатив поведінки та діяльності;

Використання антикризового критерію якості рішень при їх розробці та реалізації.

Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації.

У механізмі антикризового управління пріоритети мають надаватися:

Мотивування, орієнтоване на антикризові заходи, економії ресурсів, уникнення помилок, обережності, глибокого аналізу ситуацій, професіоналізму та ін;

Установкам на оптимізм та впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;

Інтеграції з цінностей професіоналізму;

Ініціативності у вирішенні проблем та пошуку найкращих варіантів розвитку;

Корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку та підтримці інновацій.

Усе це разом має відбито у стилі управління, який треба розуміти як як характеристику діяльності менеджера, а й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління повинен характеризуватись: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, саморганізацією, прийняттям відповідальності.

Деякі з характеристик антикризового управління вимагають докладнішого розгляду.

2. Функції антикризового управління - це види діяльності, які відображають предмет управління та визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб успішно керувати напередодні, процесі та наслідках кризи. Щодо цього можна виділити шість функцій: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень (рис. 6.4).

Причини криз:

2. Фінансово-економічна ситуація у країні

2. Гостра конкуренція

2. Непрофесійне управління (помилкові рішення)

2. Ризикований розвиток (стратегія)

2. Кризове управління (що створює конфлікти, кризи)

2. Складна соціально-політична обстановка

2. Природні катаклізми

Функції та фактори антикризового управління

Кожен із цих видів діяльності (функцій управління) має свої особливості, але у своїй сукупності вони характеризують антикризове управління.

2. У розвитку будь-якого управління дві його протилежності - інтеграція та диференціація - перебувають у діалектичному зв'язку. Посилення інтеграції завжди веде до ослаблення диференціації та навпаки. Ці процеси відбивають тенденцію логістичної кривої (рис. 6.5). Зв'язок інтеграції та диференціації у переломних моментах зміни кривої характеризує формування нових організаційних форм управління чи організацій нового типу. У цьому взаємодії є точки кризи організації. Як правило, це точки, що відображають небезпеку розпаду, руйнування організаційних основ. Вихід із кризи - зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.

С – точка кризи організації; АВ – перехід та формування

Нової організації (типу)

3. Немає управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми та зовнішніми. І ці дві групи обмежень перебувають у певному, але мінливому співвідношенні. Залежно від цього, як будується це співвідношення, змінюється і ймовірність кризових явищ (рис. 6.6).

Обмеження - некеровані процеси, складні проблеми, які вирішуються або природним шляхом, або опосередкованими діями.

Завжди існують зовнішні та внутрішні обмеження. Їх виявлення та облік – завдання антикризового управління.

У менеджменті обмеження існують як критичні чинники розвитку, т. е. сталої ефективності управління.

Але обмеження можна регулювати, і в цьому також є суть антикризового управління. Внутрішні обмеження знімаються або у вигляді відбору персоналу, його ротації, навчання, або удосконалення системи мотивації. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обмежень ефективного управління.

Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, системи паблік рілейшнз.

4. Однією з важливих характеристик антикризового управління є поєднання формального та неформального управління. У різноманітних видах такого поєднання є зона раціональної організації антикризового управління (рис. 6.7). Вона може звужуватися чи розширюватися. Її звуження відбиває підвищення небезпеки кризи чи небезпеки найгострішого її прояви.

Питання для роздумів:

1. Чим визначається поєднання та співвідношення формального та неформального управління?

2. У чому виражається це співвідношення та поєднання?

3. Де критична зона співвідношення?

4. Чи можливе свідоме встановлення та регулювання необхідного співвідношення формального та неформального управління?

5. Для антикризового управління особливе значення має перспективність, можливість вибрати та побудувати раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є такі:

Попередження кризи, підготовки до її появи;

Вичікування зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання;

Протидія кризових явищ, уповільнення його процесів;

Стабілізація ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів;

Розрахований ризик;

Послідовного виведення із кризи;

Передбачення та створення умов усунення наслідків кризи.

Вибір тієї чи іншої стратегії визначається характером та глибиною кризи (рис. 6.8).

Термін «антикризове управління» виник порівняно недавно з початком реформування економіки Росії та з поступовим входженням країни у стан кризи. Очевидно, що для виходу економіки з кризи необхідний новий тип управління, що кардинально відрізняється від менеджменту, який здійснюється у стабільних умовах.

Загострення кризи у Росії викликало потребу у директивному антикризовому управлінні. Цей особливий тип управління отримав назву антикризового.

При цьому виникає питання про необхідність антикризового управління як практичної діяльності, науки та навчальної дисципліни після виходу країни з кризи, адже, безумовно, економічна криза, якою глибокою вона не була, колись минеться.

Але історія економічного розвитку багатьох країн та особливості розвитку відтворювальних процесів у соціально-економічних системах, розглянуті в попередній лекції свідчать, що кризи та циклічність є невід'ємними характеристиками будь-якого процесу розвитку.

Невідворотність і неминучість періодів спаду і підйому у розвитку різних систем існує за будь-якого, навіть найуспішнішому управлінні. І не тільки економіка, а й усі системи розвиваються циклічно, не лише в ході розширеного відтворення виникають кризові ситуації. Тому процес управління соціально-економічною системою має бути завжди антикризовим.

Антикризове управління– це такий вид управління, при якому розвинені механізми передбачення та моніторингу кризи, аналізу її природи, ймовірності, ознак, застосування методів зниження негативних наслідків кризи та використання її результатів для майбутнього стійкішого розвитку.

Можливість антикризового менеджменту пов'язана з мистецтвом виходу з критичних ситуацій, діяльністю людини, яка може шукати та обирати оптимальні шляхи виходу з кризових ситуацій, мобілізуватися на вихід із найважчих та найнебезпечніших ситуацій, використовувати минулий тисячолітній досвід подолання криз, пристосовуватися до проблемних ситуацій. Також можливість антикризового управління визначається знанням циклічного характеру розвитку соціально-економічних систем, що дозволяє передбачати кризові ситуації, готуватись до них. Необхідність антикризового управління визначається цілями розвитку.

Усі проблеми антикризового управління можна розподілити за чотирма групами. Перша група включає проблеми розпізнавання передкризових ситуацій.

Друга група проблем антикризового управління пов'язані з методологічними проблемами життєдіяльності організації. Ця група включає комплекс проблем фінансово-економічного характеру. Проблематику антикризового управління можна також у диференціації технології управління (третя група проблем). Вона включає у найзагальнішому розгляді проблеми моніторингу криз та розробку прогнозів розвитку соціально-економічних систем, проблеми розробки управлінських рішень. Четверта група проблем включає конфліктологію та селекцію персоналу, яка завжди супроводжує кризові ситуації.

2. Ознаки та особливості антикризового управління

У широкому значенні предметом управління завжди виступає діяльність людини. Антикризове управління має предмет впливу – проблеми та передбачувані та реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи. Будь-яке управління має містити риси антикризового та задіяти антикризовий механізм управління у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього становища має значні негативні последствия.

Сутність антикризового менеджменту визначають такі характеристики: кризи можна передбачати, очікувати та викликати; кризи певною мірою можна прискорювати, випереджати, відсувати; до криз можна і потрібно готуватися; кризи можна пом'якшувати; управління в умовах кризи вимагає інших методів, досвіду та мистецтва, спеціальних знань; кризами можна керувати; управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси та мінімізувати їх наслідки.

Залежно від різновиду кризи відрізнятиметься і механізм управління ним.

Але система антикризового управління повинна відповідати наступним характеристикам: гнучкість та адаптивність, властиві матричним системам управління; схильність до посилення неформального управління; диверсифікація управління; децентралізація управління; підвищення інтеграції.

Особливості процесів та технологій антикризового менеджменту можна виразити в наступному: мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм; використання програмно-цільових методів розробки та реалізації управлінських рішень; прискорення процесу реалізації антикризових заходів; підвищення ефективності оцінки управлінських рішень та оптимізації управлінських рішень.

Пріоритетними засобами антикризового управління повинні бути: мотивування, орієнтоване на антикризові заходи; підтримання оптимізму та впевненості у персоналу, запобігання конфліктам; інтеграції за цінностями професіоналізму; розвиток ініціативи у вирішенні проблем розвитку; корпоративність, взаємоприйнятність, підтримка інновацій.

Стиль антикризового управління повинен характеризуватись: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

Важливим елементом системи антикризового управління його функції.

1. Функції антикризового управління – це види діяльності, які реалізують предмет антикризового управління та визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб успішно керувати на всіх стадіях кризи. Можна виділити шість функцій: передкризове керування; управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень.

2. Найважливішою рисою антикризового менеджменту є інтеграція неформального та формального управління.

3. Для антикризового управління особливе значення має перспективність, можливість вибрати та побудувати раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є такі: попередження кризи, підготовка до її появи; очікування зрілості кризи щодо її подолання; протидія кризовим явищам, уповільнення його; стабілізація ситуацій у вигляді використання резервів, додаткових ресурсів; розрахований ризик; послідовний висновок із кризи; передбачення та створення умов усунення наслідків кризи.

3. Ефективність антикризового управління

Важливим показником антикризового управління його ефективність.

Вона характеризується співвідношенням ефекту, тобто ступеня досягнення цілей пом'якшення, локалізації або позитивного використання кризи та витрачених ресурсів.

На ефективність антикризового управління впливають такі чинники.

1. Професіоналізм антикризового управління та спеціальна підготовка. Професіоналізм формується під час спеціального навчання, цілеспрямованого акумулювання досвіду та розвитку мистецтва антикризового управління.

Сьогодні в країні створено систему навчання антикризових керуючих, які здатні виводити підприємство з кризи з найменшими втратами. Антикризове управління має стати необхідним елементом будь-якого управління: стратегічного, креативного, виробничого, екологічного, фінансового та ін.

2. Мистецтво управління, дане природою та набуте у процесі спеціальної підготовки, слід виділити особливо у переліку факторів ефективності антикризового управління. Тому для антикризового управління дуже важливий психологічний аналіз у відборі фахівців, які здатні чуйно реагувати на наближення кризи та керувати в екстремальних ситуаціях.

3. Методологія розробки ризикованих рішень. Така методологія має бути створена та освоєна, тому що вона значною мірою визначає такі якості управлінських рішень, як своєчасність, повнота відображення проблеми, конкретність, організаційна значущість.

4. Науковий аналіз ситуації, прогнозування тенденцій. Бачення майбутнього і не суб'єктивне, а засноване на точному, науково обґрунтованому аналізі дозволяє постійно здійснювати моніторинг кризи, що наближається.

5. Важливим фактором ефективності антикризового управління є також корпоративність, тобто розуміння та прийняття всіма працівниками цілей організації, готовність самовіддано працювати для їх досягнення, це особливий вид інтеграції всіх співробітників, розвиток внутрішнього патріотизму та ентузіазму.

6. Лідерство також входить до сукупності факторів ефективного антикризового управління. Лідерство визначається не тільки особистістю менеджера, а й стилем роботи, що склався, структурою персоналу управління, авторитетом влади, впевненістю, зміцненим довірою до менеджера.

7. Оперативність та гнучкість управління полягають у зміні управління відповідно до ситуацій, адаптації управління до умов кризи.

8. Стратегія та якість антикризових програм. У багатьох ситуаціях можлива потреба у зміні стратегії управління та у розробці спеціальних програм антикризового розвитку.

9. Окремим пунктом слід виділити людський чинник. Тут мається на увазі обов'язкове наявність антикризової команди - найближчих помічників антикризового менеджера, які можуть користуватися його особливою довірою.

10. Система моніторингу кризових ситуацій є украй важливим фактором ефективності антикризового управління. Це організовані дії з безперервного постійного визначення ймовірності та реальності настання кризи для її своєчасного виявлення та розпізнавання.

4. Поняття технології антикризового управління

Будь-яке управління – це процес, що передбачає послідовну зміну стадій, операцій, методів, прийомів здійснення на керований об'єкт.

Управління має закономірний зміст, який включає: оцінку ситуації, цілепокладання, прийняття та реалізацію управлінського рішення, знаходження головної проблеми.

Процес управління свідомо вибудовується за критеріями раціональності, використання ресурсів, максимальної ефективності, економії часу. Все вищезгадане носить назву технології управління, що зводиться до вибору та впровадження деякої послідовності, комбінації операцій при розробці управлінського рішення.

Антикризове керування містить деякі технологічні схеми керування. Але специфіка відбивається у його технології.

Значний вплив мають чинники дефіциту часу, конфліктності інтересів, зниження керованості, складного переплетення проблем, високого ступеня невизначеності та ризику, зниження конкурентоспроможності, тиску зовнішнього середовища, порушення балансу влади.

Технологія антикризового управління – це комплекс дій, що послідовно здійснюються з профілактики, попередження, подолання кризи. Технологія антикризового управління – це технологія активної управлінської діяльності з усією сукупністю її функцій, методів, ролей тощо.

5. Загальна схема механізму управління кризової ситуації

Технологічну схему антикризового управління можна подати у вигляді восьми блоків.

Блок 1. Створення спеціалізованої робочої групи. Вона може складатися з персоналу організації та з працівників, запрошених з боку лише на час можливої ​​чи реальної кризової ситуації. Фахівці повинні знати прогнозування, конфліктологію, теорію криз, дослідження систем управління, макроекономіку, мікроекономіку, розробку управлінських рішень тощо. буд. менеджменту, розуміти специфіку кризового підприємства, специфіку управління фінансами, технологіями, персоналом, інформаційними потоками та ін. Група може бути виділена в окремий підрозділ в організаційній структурі підприємства.

Блок 2. Передбачається перевірка доцільності та своєчасності проведення заходів щодо антикризового управління. При недоцільності відбувається повернення до вихідної ситуації – пошуку нових цілей, планування щодо них спеціальних заходів. Якщо є обґрунтування доцільності та своєчасності "включення" антикризового управління, відбувається перехід до блоку 3.

Блок 3. На цьому етапі створюються антикризові управлінські рішення.

Найважливішим етапом є отримання необхідної інформації про ситуацію в організації, структурно-морфологічний аналіз ситуації, визначення необхідних ресурсів, визначення шляхів виведення організації із кризової ситуації, перевірка можливості досягнення поставленої мети.

Блок 4. На четвертому етапі створюється система реалізації заходів щодо вирішення гострих протиріч в організації.

При цьому групою фахівців, які підготували ці рішення, визначаються їхні конкретні виконавці. Виконавець повинен мати у своєму розпорядженні необхідні та достатні ресурси для виконання антикризового управлінського рішення, а також мати знання та навички з управління кризовими ситуаціями.

Блок 5. На цьому етапі антикризового управління здійснюється організація виконання управлінських рішень. Це конкретні організаційно-практичні заходи, реалізація яких у чітко визначеній послідовності дозволить досягти мети, поставленої в антикризовому управлінні.

Блок 6. На наступному етапі необхідні оцінка та аналіз якості виконання управлінських рішень за показниками діяльності організації. Якщо якість виконання управлінського рішення задовольняє критеріям ефективності, тобто у діяльності організації встановлено позитивну динаміку розвитку, починається наступний етап антикризового управління.

Блок 7. Тепер перевіряється доцільність проведення подальших робіт щодо виведення організації з кризової ситуації, визначення стадії антикризової програми.

Блок 8. На заключному для даної технологічної схеми етапі антикризового управління розробляються заходи щодо прогнозування майбутніх кризових ситуацій. Прогнозування дозволяє, якщо не уникнути кризової ситуації, то підготуватися до неї та мінімізувати її наслідки.

Важливою є система контролю та раннього виявлення ознак майбутньої кризової ситуації. Вкажемо тут лише основні її моменти.

1. Серйозним попередженням майбутнього неблагополуччя підприємства то, можливо негативна реакція партнерів з бізнесу, кредиторів, банків, постачальників, споживачів різні заходи, проведені організацією.

Значними є різні перетворення підприємства (структурні, організаційні, відкриття чи закриття підрозділів, філій, дочірніх фірм, їх злиття), часте і необгрунтовану зміну постачальників, освоєння нових сегментів, ризики закупівлі предметів праці та інші зміни у його стратегії.

Інший характеристикою, значимої для інвесторів, стали зміни у системі менеджменту та організаційної культурі підприємства.

2. Подальшу кризову ситуацію характеризують також зміни фінансових показників, фінансова звітність та результати аудиторських перевірок.

Предметом ретельного спостереження є:

1) затримки з поданням бухгалтерських документів (можуть відображати навмисні дії чи низьку кваліфікацію працівників фінансових підрозділів);

2) збільшення або зменшення матеріальних запасів (може свідчити про свідомі дії або про нездатність компанії здійснити постачання);

3) зміни в активній та пасивній частинах бухгалтерського балансу;

4) зменшення доходів підприємства та падіння його прибутковості, знецінення його акцій, встановлення надмірно низьких або високих цін на продукцію тощо. .;

5) збільшення заборгованості підприємства постачальникам та кредиторам.

6. Технологія розробки управлінських рішень в антикризовому управлінні

Найбільш відповідальний етап при виведенні організації із кризової ситуації – розробка управлінських рішень. Якість управлінських рішень залежить від багатьох факторів, найбільш значущими з яких можна назвати такі.

1) стандартні проблеми. Такі проблеми не допускають жодних відхилень убік, і зрештою у їх вирішенні головну роль мають відігравати вміння та навички;

2) типові проблеми. Дозволяються на основі існуючих правил і алгоритмів, причому в ході рішення слід з безлічі способів вибрати оптимальний набір правил і схем, який дозволяє досягти успіху;

3) евристичні проблеми. У ході їх вирішення потрібно або знайти десь, наприклад, у літературі, або сформулювати самим правила їх вирішення з подальшим їх використанням.

2. Умови використання:

1) квазістабільні, або сприятливі умови, коли перед фахівцем не виникає жодних непередбачених ситуацій, він перебуває у звичайній, спокійній обстановці;

2) екстремальні, тобто такі умови, коли від фахівця потрібно показати всі свої якості і за ними судитимуть про його професійну придатність від цього певною мірою залежить його подальша доля;

3) кризові умови, коли виникають непередбачені ситуації, що ведуть або можуть повести до зриву звичайних показників діяльності, а в окремих випадках призводять до аварій, катастроф та аналогічних явищ.

3. Достатність вихідної інформації:

1) недостатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання необхідно знайти вихідну інформацію, щоб досягти поставленої мети;

2) достатній обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання цілком достатньо інформації, яка є у розпорядженні спеціаліста;

3) надлишковий обсяг вихідної інформації. Для вирішення поставленого завдання не потрібний такий великий обсяг інформації.

4. Достовірність вихідної інформації:

1) явно недостовірна, яка не відповідає умовам завдання, виявити недостовірність якої не становить труднощів;

2) псевдодовідна, що відповідає умовам завдання, проте містить такі відомості, які не дозволяють знайти правильне рішення вихідного завдання;

3) повністю достовірна, що відповідає умовам завдання та дозволяє отримувати правильне рішення вихідного завдання.

5. Масштаб проблеми:

1) глобальні проблеми – від вирішення залежить життєдіяльність цілих регіонів, а окремих випадках і всієї планети загалом;

2) локальні проблеми – від вирішення залежить існування малої групи індивідів чи окремої людини;

3) мікролокальні проблеми – від вирішення залежить конкретний вчинок окремої людини.

6. Технічне оснащення:

1) відсутня. Немає необхідних технічних засобів для постановки якісного процесу навчання;

2) є у недостатньому обсязі. Технічних засобів бракує стійкого, якісного процесу навчання;

3) є в достатку. Технічні засоби присутні у повному обсязі та функціонують відповідно до вимог навчального процесу.

Загальна послідовність створення управлінських рішень включає 11 блоків.

Блок 1. Підготовка управлінських рішень, розробка системи заходів щодо виведення організації із кризової ситуації.

Блок 2. Збір початкових даних про стан справ у компанії.

Блок 3. Підготовка управлінських рішень щодо виведення організації із кризової ситуації, проводиться структурноморфологічний аналіз.

Блок 4. Визначення доцільності та шляхів виведення організації із кризової ситуації. Доцільно чи недоцільно і як можливо виводити організацію із кризової ситуації залежить від того, наскільки сильно криза вплинула на діяльність.

Блок 5. При з'ясуванні того, що момент початку діяльності з виведення організацій з кризової ситуації пройшов, можливий лише контроль за процесами, що в ній протікають без втручання в них, а також отримання державної підтримки.

Блок 6. У разі, якщо кризова ситуація справила сильний негативний вплив на діяльність організації та подальше її існування неможливе, будують модель деструктуризації, припинення її діяльності та оголошення банкрутом.

Блок 7. У разі, якщо кризова ситуація мала слабкий негативний вплив на господарську діяльність підприємства, будують модель реорганізації (зміна статусу). Тут передбачається зміна організаційної структури, скорочення тих виробництв, які збиткові або витрати на які непорівнянні з прибутком.

Блок 8. Встановлення цілей реорганізації групою фахівців, які займаються антикризовим управлінням, визначення ресурсів, необхідні досягнення цих цілей.

Блок 9. Розробка заходів із реалізації поставлених цілей, що включає у собі складання програми дій фахівців, реалізують антикризові управлінські рішення, що враховує чинники кризової ситуації.

Блок 10. Здійснюється перевірка можливостей досягнення поставленої мети.

Блок 11. На основі отриманих даних розробляються управлінські рішення щодо виведення організації (підприємства) із кризової ситуації (антикризові управлінські рішення). Щоб визначити стратегію майбутньої діяльності підприємства необхідно провести структурно-морфологічний аналіз (СМА) кризової ситуації.

Аналіз конкурентного успіху є підставою для коригування ринкової стратегії підприємства, обґрунтування конкретних кроків з здобуття перемоги у конкурентній боротьбі.

Ринкові позиції підприємства характеризують частка над ринком, відносна вартість, якість товару, відносні витрати проти лідерами ринку.

Успіх підприємства над ринком визначається рентабельністю інвестицій, оборотом коштів та інших.

7. Параметри контролю кризових ситуацій у механізмах антикризового управління

Найважливішим моментом у правильно організованій діяльності з виведення підприємства із кризової ситуації є збір вихідної інформації про ситуацію у ньому та первинний аналіз діяльності.

Такий збір та аналіз можуть вестись з різними цілями за різними методиками, що пояснюється специфікою конкретної ситуації.

Такими напрямами діяльності антикризової команди щодо реалізації антикризових заходів може бути аналіз: потенціалу її кадрового складу; адаптації організаційних структур до умов, що змінюються; її фінансового становища; інформаційної культури працівників; зміни науково-технічного потенціалу організації та галузі; впливу правової бази на організацію; змін у стані навколишнього середовища та їх вплив на діяльність організації; вирішення проблем безпеки.

З усього різноманіття напрямів роботи групи фахівців щодо виведення організації із кризової ситуації передусім необхідно виділити аналіз фінансово-господарської діяльності організації.

До основних напрямів аналізу фінансового становища організації відносять: аналіз динаміки складу та структури майна організації; аналіз стану запасів та витрат; оцінку руху джерел фінансування; аналіз фінансових коефіцієнтів Фінансові результати діяльності підприємства у ринкових умовах оцінюються також системою індикаторів, найважливіше місце серед яких займає прибуток.

Інформація про розміри та форму високоліквідних активів організації, як правило, зосереджена у таких джерелах: балансі, головній книзі, договорах.

На підприємстві, що перебуває у кризі, часто відбуваються крадіжки та розкрадання.

Можливі методи розкрадань та їх відображення в документах такі: регулярні розкрадання через переведення в готівку, переказ грошей за договорами постачання, заснування нових фірм і переведення туди грошей, розкрадання при постачаннях, збут неврахованої готової продукції, завищення витрат сировини, фіктивне наймання працівників.

Технологія контролю у сфері управлінського обліку така: потрібно з'ясувати, як організовано надходження управлінської інформації керівництву організації; яка інформація, з яких підрозділів та від яких осіб, як часто і кому надходить; визначити, чи достатня вона для фахівців з антикризового управління, а також чи дозволяє вона керівництву оперативно керувати.

Працюючи з собівартістю можна розбити бізнеспроцеси компанії втричі частини: поставки – виробництво – збут, оцінити резерви зниження собівартості цих трьох стадіях, визначити, чи є у організації програма зниження собівартості, під час розрахунку собівартості і калькулюванні витрат врахувати тимчасової чинник, грамотно нормувати собівартість , проводити калькулювання, облік, контроль та регулювання маржинального доходу, організувати постійний динамічний перерахунок собівартості, провести аналіз збуту, визначити, яку площу займає виробництво основної продукції, проаналізувати, наскільки часто змінюється обладнання, визначити, як можна використовувати вільні площі, оцінити можливість проведення серед керівництва та співробітників організації опитування.

Наступним етапом буде аналіз функціонування системи продажу та маркетингу організації.

Технологія антикризового управління повинна враховувати конкретні обставини, бути результатом мистецтва управління та найважливішим фактором, що забезпечує його успіх.

8. Аналітична основа державного регулювання кризової ситуації

Виявити та позначити причини підйому виробництва, коливань кон'юнктури, стагнації та нестабільності – така мета дослідницької діяльності менеджера, державного апарату управління.

Це головна умова для вироблення та здійснення заходів щодо державного регулювання кризових ситуацій. Проблеми регулювання розвитку народного господарства широко обговорювалися й у СРСР.

Проте саме поняття «регулювання» застосовувалося більше позначення державної економічної політики. Наприклад, державне регулювання заробітної плати виражалося у затвердженні тарифних ставок та посадових окладів працівникам, запровадження тих чи інших систем оплати праці.

У принципі, централізоване планування і управління було чим іншим, як формою державного регулювання під час здійснення соціально-економічної політики КПРС.

Але державне регулювання у директивно-плановій економіці та державне регулювання у ринковій економіці як поняття мають відмінності. Надалі викладі ми будемо виходити з наступного робочого визначення: регулювання – це функція управління, що забезпечує рівноважний стан інституційних утворень економічної системи.

Пошук умов розповсюдження інновацій. Інновації можуть бути потрібними та непотрібними, а також передчасними, коли умови соціально-економічних систем не готові до їх сприйняття.

У цьому дуже важливим є питання про умови та передумови впровадження інновацій.

Визначення відмінностей між локальними та глобальними змінами. Необхідно вміти проводити різницю між додатковими інноваціями в рамках існуючої логіки нововведень і структурними змінами, що торкаються самої цієї логіки.

Перехід від одного способу регулювання до іншого відбувається шляхом зміни поколінь, і це відноситься як до зайнятого кадрового персоналу, так і до будівель, споруд, обладнання, що використовуються.

Встановлення структурної сумісності змін, що одночасно відбуваються. Це випливає із самої логіки процесу регулювання кризових ситуацій.

9. Роль держави в антикризовому управлінні

Аналіз підсумків реформ у Росії показує, що зусилля держави мають зосереджуватися пошуку шляхів, вкладених у максимальне використання наявного науково-технічного і виробничого потенціалу, збереження людського капіталу, забезпечення широкої соціальної підтримки реформ. Повинні розроблятись конкретні методи проведення активної інституційної, промислової та соціальної політики.

Центральна теоретична проблема розвитку – баланс держави та ринку. Питання зараз не варто концептуально: втручатися чи ні державній владі у сферу економіки. Світовий досвід підтверджує, що ринок не може розвиватися у вакуумі, він потребує правової та регулюючої основі.

Держава формує таку основу для розвитку, захищаючи та охороняючи права власності, створюючи правові та інші регулюючі системи, сприяючи ефективній підприємницькій діяльності громадян та збереженню навколишнього середовища. Вплив держави може здійснюватися у вигляді регулювання приватної активності, набувати форми фінансової підтримки або трансфертів тощо. Виникає питання визначення меж державного регулювання, тобто «відчутних» ознак виходу з кризи.

У широкому значенні державне регулювання економіки, як правило, обмежено двома видами – фінансовим, в основі якого лежать кейнсіанські теорії, та кредитногрошовим (монетаристським). p align="justify"> При формуванні ринкової моделі господарювання повинна бути створена дворівнева система управління економікою - на рівні держави, заснована на підпорядкуванні, і на рівні підприємств, що базується на горизонтальних взаєминах.

Сучасна світова економічна думка виділяє такі ознаки виходу із кризових ситуацій. Пошук інновацій, які сприяють змінам у способі економічного зростання. Це перетворення в галузі відносин найму, які можуть сприяти спробам виходу за межі колишнього способу економічного зростання, форм внутрішньої організації та конкуренції, до яких рухаються підприємства, виявлення зрушень у потребах, соціально-економічного прогресу.

Динаміка виходу з кризи, та був й економічного зростання визначається не силою держави, а ефективність непрямого впливу та регулювання інституційних форм у ринковому середовищі, стимулювання конкуренції, завершення структурної перебудови економіки. За кризою, що є руйнацією всього застарілого і що веде до перегляду колишніх уявлень, важливо побачити основи нового рівня розвитку національної господарської системи.

Ця функція держави реалізується шляхом розвитку демократії, підтримки соціально-орієнтованого характеру реформ, здійснення політики на користь суспільства в цілому, а не будь-яких груп та еліт. Йдеться про інтеграцію державної влади у структурний механізм суспільства, що передбачає регулярну зміну адміністрацій відповідно до волі виборців та захищає суспільство від монополізації влади. Вирішити це можна лише за наявності державного та громадського контролю над владою. Для приведення в дію соціальних факторів, отримання їх максимальної віддачі необхідно забезпечити низку умов: розвиток законодавчої бази та ефективних механізмів виконання всіма законів, формування механізмів, що забезпечують вирішення соціальних протиріч, підтримку економічної безпеки, політичної стабільності, орієнтації на правовий захист особистості, соціалізацію господарської діяльності .

По-перше, згідно з Цивільним кодексом Російської Федерації федеральна власність передається підприємствам на праві господарського відання, установам - на праві оперативного управління. Це насамперед контроль за тим, як ця власність використовується щодо підприємств – ефективно чи ні, установ – за призначенням чи ні. За вмілої постановки справи з'являється можливість моніторингу фінансового стану підприємства.

По-друге, це підприємства з державною часткою у статутному капіталі. Вони також є об'єктами впливу держави шляхом включення до органів управління цих підприємств представників держави.

Але інститут представників держави в органах управління підприємств не завжди виправдано формувати лише з державних службовців – спеціалістів міністерств та відомств, потрібно, щоб представник держави в органі управління підприємством був добрим менеджером, володів методами дослідження систем управління.

По-третє, держава має нерухоме майно. Це золотий фонд державної власності, який завжди в ціні та має постійно ефективно функціонувати. На жаль, досі поширеною дією залишається позбавлення від нерухомості покриття дефіциту бюджету. Тим більше ефективним то, можливо шлях регулювання через систему національного майна, у створенні використання цього майна за умов оренди. Цей спосіб регулювання служить перепоною для перетворення підприємств на чисто майнові об'єкти зі втратою ними виробничих та господарських функцій та масовими звільненнями їх працівників. По-четверте, із діяльністю держави тісно пов'язані земельні відносини. У цій сфері діють понад сотню законодавчих актів, які нерідко мають суперечливий характер і не сприяють ефективному розвитку сільськогосподарського виробництва. Зрештою, у полі державного регулювання знаходяться відносини власності у регіонах. Формально перевести нерухомість однієї форми власності в іншу не є проблемою, щоб на цій базі оптимально реалізовувалися інтереси працівника, підприємства і держави. Насправді ж превалює передача федеральних підприємств у власність суб'єктів Російської Федерації рахунок погашення боргу держави їх бюджетам, що з розумінням те, що підприємство – майно, має певну вартість.

10. Види державного регулювання кризових ситуацій

Нормативно-законодавча діяльність.

Усю сукупність норм, якими здійснюється державне регулювання, можна розділити такі групи: загальносистемні норми, орієнтують підприємство на самоорганизацию; спеціальні норми – за сферами ринкової економіки; цільові норми – відповідно до вирішуваних проблем інвестиційної активності.

"Економічною Конституцією" по праву називають Цивільний кодекс Російської Федерації (ДК РФ). Конкуренція як елемент ринкової економіки передбачає як певний динамізм, а й його зворотний бік – застій виробництва.

Право проти обмеження конкуренції, зазвичай зване «антимонопольним правом», є поруч із правом проти недобросовісної конкуренції значною областю антикризового законодавства.

У сучасній практиці поняття «банкрут» запроваджено в Указі Президента Російської Федерації від 14 червня 1992 р. «Про заходи щодо підтримки та оздоровлення неспроможних державних підприємств (банкрутів) та застосування до них спеціальних процедур».

У період приватизації державної (муніципальної) власності передбачалося запустити механізм банкрутства з урахуванням нормативних актів, як-от Указ Президента Російської Федерації від 22 лютого 1993 р.

«Про заходи щодо реалізації законодавчих актів про неспроможність (банкрутство) підприємств»; укази Президента Російської Федерації від 23.05.1994 р. «Про реформу державних підприємств», «Про деякі питання податкової політики», «Про додаткові заходи щодо нормалізації розрахунків та зміцнення платіжної дисципліни», «Про здійснення комплексних заходів щодо своєчасного та повного внесення до бюджету податків та інших обов'язкових платежів», від 2 червня 1994 р.

"Про продаж державних підприємств боржників"; постанову Уряду Російської Федерації «Про деякі заходи щодо реалізації законодавства про неспроможність (банкрутство) підприємств» від 20 травня 1994 р. було прийнято три варіанти Закону Російської Федерації «Про неспроможність (банкрутство) підприємств» – від 19.11.1992 р. № 32291, від 08.01.1998 р. № 6 ФЗ, від 26.10.2002 р. № 127 ФЗ.

В останній редакції цього закону неспроможність (банкрутство) трактується як визнана арбітражним судом нездатність юридичної особи у повному обсязі виплатити грошовий борг кредиторам та (або) виконати вимоги щодо сплати обов'язкових платежів (далі – банкрутство).

Захист інтересів держави як власника щодо федеральних підприємств, і навіть підприємств змішаної форми власності було покладено Федеральне управління у справах неспроможності (банкрутства) при Держкоммайні Росії.

До важливих нормативних актів, вкладених у подолання кризових ситуацій у різних сферах життєдіяльності суспільства, слід віднести Указ Президента Російської Федерації від 20 березня 1993 р. «Про діяльність виконавчих органів з подолання кризи влади», постанову Державної думи Федеральних Зборів Російської Федерації від 25.03. 1994 «Про кризове становище в російській науці», постанова Ради Федерації Федеральних Зборів Російської Федерації від 7 квітня 1994 «Про кризу платоспроможності в економіці Російської Федерації», укази Президента Російської Федерації від 24 жовтня 1994 «Про заходи з подолання кризової ситуації на підприємствах текстильної та легкої промисловості» та від 14 липня 1996 р.

"Про відповідальність посадових осіб, які допустили загострення кризи в паливно-енергетичному комплексі Приморського краю" та ін.

В умовах кризи особливого значення набуває державне нормативне регулювання у сфері соціальних цінностей. Воно потрібне у зв'язку зі зростанням небезпечних для здоров'я та життя людей причин. Неможливо усунути державу з соціальних сфер як трудові відносини, зайнятість, розвиток домогосподарств. Воно здійснюється за допомогою широкого арсеналу законодавчих та адміністративно-правових заходів, політики цін та тарифів, податків, соціальних трансфертів, екологічних правил.

Аналіз підсумків реформ за минулі роки показує, що вихід із кризи неможливий без створення соціальної моделі економіки, глибокого повороту до потреб та потреб людини, розвитку її здібностей та творчого потенціалу. Закон, нормативно-правова діяльність держави мають максимально сприяти інтеграції соціальних стимулів розвитку суспільного виробництва з його природним призначенням – служити задоволенню потреб людей.

Фінансове регулювання. Це управління сукупністю коштів, що у розпорядженні домогосподарства, підприємств чи держави. У країні централізовані фінансові ресурси акумулюються бюджетною системою та позабюджетними фондами, які забезпечують їх перерозподіл відповідно до прийнятих умов та умов.

Завдання та цілі бюджетної політики відображають особливості періоду, що переживається, а саме:

1) використання бюджетної політики для реалізації заходів економічних реформ;

2) забезпечення мінімальної за умов кризи керованості економіки та економічного процесу загалом;

3) вирішення чи пом'якшення гострих соціальних протиріч, що виникли внаслідок зміни суспільного устрою, а також породжених ходом реформ;

4) розвиток нових відносин бюджетного федералізму.

Бюджетна політика певною мірою реалізує і спільні цілі, які постають перед будь-якою бюджетною системою. Це концентрація та централізація фінансових ресурсів, вплив на економічне зростання та зайнятість, забезпечення економічних та політичних функцій держави.

Глибина і тривалість кризи країни багато в чому породжені, по-перше, прорахунками у виборі системи та механізмів назрілих перетворень; по-друге, відсутністю чіткої цільової орієнтації та, по-третє, ігноруванням світового досвіду регулювання економіки. У регіонах напруженість фінансова нейтралізується шляхом приватизації об'єктів державної та муніципальної власності, об'єктів незавершеного будівництва, пакетів акцій, прав довгострокової оренди земельних ділянок. Але потрібні прибутки від виробництва.

Механізм коригування фінансових процесів складний. Тому головний акцент у монетарної політики робиться на регулюванні пропозиції грошей, тобто на прискоренні чи уповільненні темпів грошової емісії. Контроль цими процесами носить не прямий, а непрямий характер.

У розвинених країнах грошова маса складається переважно з кредитних грошей (банкнот, депозитів), тобто грошей, що випускаються в обіг по каналах кредиту та регулюються станом виробництва та кон'юнктури. Це означає, що ініціаторами випуску чи вилучення грошей виступають суб'єкти господарювання. Обмеження емісії грошей: держава може істотно впливати на темпи зростання грошової маси та інші параметри грошового обороту. У Росії ситуація інша. Ми маємо дефіцит фінансового капіталу. Розроблено кілька програм виходу із кризової ситуації. Перша – поступово відновити втрачені заощадження. Друга – стимулювати залучення нових накопичень громадян у банки та небанківські фінансові інститути. Третя – залучення прямого та портфельного іноземного капіталу та зовнішні запозичення. Четверта – використання поширеної у країнах практики обліку і переобліку векселів.

Зазначені способи регулювання мають як переваги, так і недоліки. Перший спосіб не веде до інфляції, але сприяє зростанню державного боргу. Крім того, він практично не збільшує фінансовий капітал, оскільки відновлення заощаджень людей здійснюється шляхом розміщення позик серед населення. Другий спосіб також не загрожує інфляцією, але розтягує на тривалий час зростання фінансового капіталу. Це на роки збереже проблему неплатежів, дефіциту джерел фінансування інвестицій в основний та оборотний капітал. Третій спосіб може пом'якшити проблему, але він залежить від фінансування економіки від кон'юнктури світового ринку. Четвертий спосіб у нашій країні практично не діє.

Придушити витоки напруженості та знизити гостроту боргової кризи країни може лише стійке економічне зростання. Забезпечити його в короткий термін складно, але можна, спираючись на інвестиційний розвиток конкурентоспроможної частини реального сектора економіки.

Насамперед, це агропромисловий комплекс: переробка, торгівля та від них вкладення у сільське господарство. Сільське господарство має отримати кошти від компаній, що працюють у сфері переробки та торгівлі.

Специфіка цінового регулювання обумовлена ​​тим, що високі (близькі до світових і навіть перевищують їх) ціни на ресурси обумовлені не стільки монополізмом відповідних товаровиробників, скільки сферою проміжних ланок, що розрослася, і високими податками на ресурси. З названими вище тісно пов'язана проблема вкрай незначної участі бюджетної системи у підтримці та розвитку економіки, відсутності дієвих заходів щодо підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників на внутрішньому ринку.

Виробництво. Подолання кризового стану потребує створення матеріальної основи підвищення рівня життя населення. Забезпечити вирішення цього завдання може лише держава. Ніякий інший інститут неспроможна домогтися необхідної оптимізації структури народного господарства, запровадження досягнень науковотехнічного прогресу у виробництво, подолання сировинної спрямованості експорту.

Досі політика держави зводилася до наступного. Промислова політика спрямована на активне зростання промислового виробництва за рахунок згортання та ліквідації неефективних виробництв, що не задовольняють вимогам ринкової економіки, підтримки конкурентоспроможних виробництв та видів діяльності. З одного боку, серед потужностей, що простоюють, безумовно, є неефективні, фізично і морально застарілі. Є й такі, що були зупинені через різке подорожчання сировини, матеріалів, енергії, розрив господарських зв'язків, імпортну експансію, штучне скорочення платоспроможного попиту.

Процес реанімації вимагатиме серйозних організаційних зусиль та часу. У соціальному аспекті завантаження виробничих фондів забезпечує зростання персоналу, зниження безробіття та злочинності у країні.

З урахуванням сказаного державне регулювання у цій галузі зводиться до активної промислової політики, основу якої становлять такі принципи: забезпечення обліку інтересів усіх учасників її здійснення; соціально-економічна спрямованість; поєднання заходів державного регулювання та ринкових механізмів; створення сприятливих умов зниження негативних наслідків у ході структурних перетворень, та був і підвищення рівня життя населення; адресний характер заходів; система договірних відносин та конкурсна основа для учасників процесу перетворень у промисловості; обґрунтована централізація ресурсів з метою забезпечення розвитку виробництва та запобігання подальшому руйнуванню науково-виробничого та інтелектуального потенціалу; широке використання оренди, інвестиційних конкурсів з продажу державної власності, лізингу.

Ключовою ланкою промислової політики є підвищення ролі науковотехнічного прогресу. НТП та тенденції глобалізації та інтеграції, посилення конкуренції зумовлюють стрімке розширення та оновлення асортименту продукції, її технічне ускладнення, підвищення наукомісткості. Падіння престижу науки прискорило відставання в інноваційній сфері, обернулося неконкурентоспроможністю більшості товарів та послуг, різким зниженням обсягів виробництва. Узагальнення та осмислення специфічних моделей поведінки підприємств у кризових умовах дозволяє зробити такі висновки: антикризова поведінка підприємств відрізняється від дій, які є ефективними у стабільних умовах розвитку економіки; у промисловості вже створено різні моделі антикризового менеджменту.

Перерозподіл прибутку. Соціально-економічна криза супроводжується непропорційним розміщенням капіталу та праці, різким падінням обсягів виробництва у державному секторі економіки. Адже з цього сектора до державного бюджету надходила основна частина доходів, у цьому секторі дуже повільно скорочуються державні витрати. Через війну Витрати соціальні мети держава знижує тоді, коли потреба у соціальному захисті, навпаки, різко зростає.

У таких умовах стратегія соціальної політики держави має передбачати регулювання ринкових сил. Воно дозволяє вирішувати проблеми, пов'язані з неспроможністю ринку, сприяє організації процесу перерозподілу доходів. У цій діяльності головним є запобігання абсолютній бідності. Мета боротьби з бідністю – забезпечити такі умови, за яких жоден громадянин і жодна сім'я не виявилися б нижчими за певний мінімальний рівень доходів чи споживання.

Мета соціального страхування – захистити кожного громадянина від різкого зниження рівня життя та доходів. Мета вирівнювання доходів – забезпечити кожній людині можливість фактично перерозподіляти власний дохід.

Таким чином, якщо не буде дієвою політика вирівнювання доходів, можуть виникнути незворотні наслідки на особистісному рівні, виявитися негативні тенденції у формуванні людського капіталу.

Необхідність державного фінансування медичного обслуговування диктується потребою, з одного боку, виробництва громадських благ та, з іншого – забезпечення широкого доступу населення до послуг охорони здоров'я.

Тим часом діяльність держави у соціальній сфері не досягає запланованих результатів.

В основі соціально-психологічного дискомфорту та синдрому згасаючого настрою населення – значне зниження життєвого рівня. Поряд із цим, державні органи надають у розпорядження уповноважених банків грошові ресурси бюджету, роздають квоти та ліцензії. Держава не робить також серйозних зусиль і підвищення соціальної відповідальності бізнесу. Під приводом підвищення конкурентоспроможності підприємств фактично зруйновано їхню соціально-побутову та культурну інфраструктуру. Таким чином, напрям змін соціально-економічної ситуації в країні в останні роки перебуває у явній невідповідності із сучасними соціальними цілями.

Практично втрачено навіть фрагментарні елементи «держави добробуту» у соціальному житті радянського періоду. Це посилює економічні проблеми країни, ускладнює вихід із кризи. У ситуації кризи особливо актуальна інтеграція ринкових відносин із державним впливом на соціально-економічні процеси всіх рівнях – від федерального до муніципального. У цьому зростаюча роль відводиться інститутам громадянського суспільства. Продовжуючи зазнавати тиску вузькокорисливих інтересів окремих груп, держава намагається виконувати політичні, економічні та соціальні функції в загальнонаціональних інтересах та цілях.

Державне регулювання покликане відкривати простір, стимулювати позитивні соціальні процеси, обмежувати та паралізувати можливі антисоціальні наслідки гри стихійно-ринкових сил, страхувати суспільство від них.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://www.allbest.ru/

РОСІЙСЬКА АКАДЕМІЯ ПІДПРИЄМНИЦТВА

ЧИТИНСЬКА ФІЛІЯ

КОНТРОЛЬНА РОБОТА

за курсом «Антикризове управління»

Тема 7: Ознаки та особливості антикризового управління

Виконав: студент

Єригін А.В.

Чита, 2011 р.

Вступ

1. Сутність антикризового управління

2. Ознаки та особливості антикризового управління

Висновок

Список літератури

Вступ

Однією з показників будь-якого управління є його предмет. У узагальненому поданні предметом управління завжди виступає діяльність людини. Управління організацією - це управління спільною діяльністю громадян. Ця діяльність складається з безлічі проблем, які так чи інакше вирішуються цією діяльністю або в процесі її. Тому предмет управління за більш конкретному його розгляді можна як сукупність проблематики діяльності. Саме в такий спосіб виділяється стратегічне управління, екологічний менеджмент та ін.

Антикризове управління має предмет впливу - проблеми та передбачувані і реальні фактори кризи, тобто всі прояви непомірного сукупного загострення протиріч, що викликають небезпеку крайнього прояву цього загострення, настання кризи.
Будь-яке управління певною мірою має бути антикризовим і тим більше ставати антикризовим у міру вступу в смугу кризового розвитку організації. Ігнорування цього становища має значні негативні наслідки, облік його сприяє безболісному проходженню кризових ситуацій.

Мета даної контрольної роботи – вивчити ознаки та особливості антикризового управління.

1. Сутність антикризового управління

Під антикризовим управлінням розуміють або управління в умовах кризи, або управління, спрямоване на виведення підприємства із кризового стану, в якому воно знаходиться.

Однак подібне трактування сутності антикризового управління послаблює його попереджувальну, випереджальну спрямованість. Тому стратегічно антикризове управління починається не з аналізу балансу підприємства (фірми) за попередній чи поточний періоди функціонування та здійснення надзвичайних заходів щодо недопущення неспроможності, а з моменту вибору місії організації, вироблення концепції та мети її передбачуваної діяльності, формування та підтримки на належному рівні стратегічного потенціалу організації, можливості забезпечувати протягом тривалого періоду конкурентну перевагу підприємства як у внутрішньому, і зовнішньому ринках.

Тому, з одного боку, антикризове управління має охоплювати значно ширші сфери діяльності, ніж аналіз фінансового стану фірми. З іншого боку, в процесі антикризового управління, що протікає під впливом страху постійної загрози банкрутства, не повинно виникати своєрідного "ефекту пустелі Тартарі", що деформує поведінку менеджерів, що викликає неадекватні їх дії, що ще більше посилюють і так складне становище фірми.

Таким чином, антикризове управління - це:

1. аналіз стану макро- та мікросередовища та вибір кращої місії фірми;

2. пізнання економічного механізму виникнення кризових ситуацій та створення сканування зовнішнього та внутрішнього середовищ фірми з метою раннього виявлення "слабких сигналів" про загрозу наближення кризи;

3. стратегічний контролінг діяльності фірми та вироблення стратегії запобігання її неспроможності;

4. оперативна оцінка та аналіз фінансового стану фірми та виявлення можливості настання неспроможності (банкрутства);

5. розробка кращої політики поведінки в умовах кризи і виведення з неї фірми;

6. постійний облік ризику підприємницької діяльності та вироблення заходів щодо його зниження.

Завданнями антикризового управління є формування такої системи управління підприємством, що забезпечує його ефективну роботу за певного рівня ризику. Професіоналізм керівників проявляється у використанні всього комплексу відомих інструментів менеджменту (зокрема методів організації бізнес-процесів), а й у вмінні передбачати розвиток подій у зовнішньому для підприємства середовищі.

Цілями антикризового управління є запобігання кризовим режимам роботи та розробка заходів щодо організації діяльності в цих режимах. Розглянувши сутність антикризового управління, його завдання та функції постає питання: Що відрізняє антикризове управління від інших видів управління? Відповідь це питання міститься у наступній частині реферату.

2. Ознаки та особливості антикризового управління

Система антикризового управління повинна мати особливі властивості. Головними з них є:

· Гнучкість та адаптивність, які найчастіше притаманні матричним системам управління;

· Схильність до посилення неформального управління, мотивація інтересу, терпіння впевненості;

· Диверсифікація управління, пошук найбільш прийнятних типологічних ознак ефективного управління у складних ситуаціях;

· зниження централізму для забезпечення своєчасного ситуаційного реагування на проблеми, що виникають;

· Посилення інтеграційних процесів, що дозволяють концентрувати зусилля та більш ефективно використовувати потенціал компетенції.

Особливості антикризового управління:

v мобільність та динамічність у використанні ресурсів, проведенні змін, реалізації інноваційних програм;

v здійснення програмно-цільових підходів у технологіях розробки та реалізації управлінських рішень;

v підвищена чутливість до фактору часу у процесах управління, здійсненню своєчасних дій з динаміки ситуацій;

v посилення уваги до попередніх та наступних оцінок управлінських рішень та вибору альтернатив поведінки та діяльності;

v використання антикризового критерію якості рішень при їх розробці та реалізації.

Механізм управління, що характеризує засоби впливу, також має особливості. Не завжди звичайні засоби впливу дають необхідний ефект у передкризовій чи кризовій ситуації.

У механізмі антикризового управління пріоритети мають надаватися:

§ мотивування, орієнтованому на антикризові заходи, економії ресурсів, уникнення помилок, обережності, глибокого аналізу ситуацій, професіоналізму тощо;

§ установок на оптимізм та впевненість, соціально-психологічну стабільність діяльності;

§ інтеграції за цінностями професіоналізму;

§ ініціативності у вирішенні проблем та пошуку найкращих варіантів розвитку;

§ корпоративності, взаємоприйнятності, пошуку та підтримці інновацій.

Усе це разом має відбито у стилі управління, який треба розуміти як як характеристику діяльності менеджера, а й як узагальнену характеристику всього управління. Стиль антикризового управління повинен характеризуватись: професійною довірою, цілеспрямованістю, антибюрократичністю, дослідницьким підходом, самоорганізацією, прийняттям відповідальності.

Деякі з характеристик антикризового управління вимагають докладнішого розгляду.

1. Функції антикризового управління - це види діяльності, які відображають предмет управління та визначають його результат. Вони відповідають на просте запитання: що треба робити, щоб успішно керувати напередодні, процесі та наслідках кризи. Щодо цього можна виділити шість функцій: передкризове управління, управління в умовах кризи, управління процесами виходу з кризи, стабілізація нестійких ситуацій (забезпечення керованості), мінімізація втрат та втрачених можливостей, своєчасне прийняття рішень (рис. 1).

Кожен із цих видів діяльності (функцій управління) має свої особливості, але у своїй сукупності вони характеризують антикризове управління.

2. У розвитку будь-якого управління дві його протилежності - інтеграція та диференціація - перебувають у діалектичному зв'язку. Посилення інтеграції завжди веде до ослаблення диференціації та навпаки. Ці процеси відбивають тенденцію логістичної кривої. Зв'язок інтеграції та диференціації у переломних моментах зміни кривої характеризує формування нових організаційних форм управління чи організацій нового типу. У цьому взаємодії є точки кризи організації. Як правило, це точки, що відображають небезпеку розпаду, руйнування організаційних основ. Вихід із кризи - зміна співвідношення інтеграції та диференціації управління на новій організаційній основі.

3. Немає управління без обмежень, які можуть бути внутрішніми та зовнішніми. І ці дві групи обмежень перебувають у певному, але мінливому співвідношенні. Залежно від цього, як будується це співвідношення, змінюється і можливість кризових явищ.

Але обмеження можна регулювати, і в цьому також є суть антикризового управління. Внутрішні обмеження знімаються або у вигляді відбору персоналу, його ротації, навчання, або удосконалення системи мотивації. Інформаційне забезпечення управління також сприяє зняттю внутрішніх обмежень ефективного управління. Зовнішні обмеження регулюються розвитком маркетингу, системи паблік рілейшнз.

Мал. Причини кризи та потреба в антикризовому управлінні

4. Однією з важливих характеристик антикризового управління є поєднання формального та неформального управління. У різноманітних видах такого поєднання є зона раціональної організації антикризового управління. Вона може звужуватися чи розширюватися. Її звуження відбиває підвищення небезпеки кризи чи небезпеки найгострішого її прояви.

5. Для антикризового управління особливе значення має перспективність, можливість вибрати та побудувати раціональну стратегію розвитку.

Існують різні стратегії антикризового управління. Найбільш важливими є такі:

§ попередження кризи, підготовки до її появи;

§ вичікування зрілості кризи для успішного вирішення проблем її подолання;

§ протидії кризовим явищам, уповільнення його процесів;

§ стабілізації ситуацій за допомогою використання резервів, додаткових ресурсів;

§ розрахованого ризику;

§ послідовного виведення з кризи;

§ передбачення та створення умов усунення наслідків кризи.

ризик стратегія контролінг антикризове управління

ризик стратегія контролінг антикризове управління

Висновок

Отже, антикризове управління справді відрізняється від решти видів управління. Якщо весь арсенал підходів і методів звичайного управління спрямований на розвиток і виживання підприємства в довгостроковому аспекті (що включає, в тому числі, і недопущення кризи), то методи антикризового управління націлені виключно на подолання кризи, що вже назріла, забезпечення виживання в короткостроковому аспекті.

На етапі розвитку менеджменту, антикризове управління грає дуже велику роль. Саме невміння та незнання того, як вести себе в умовах кризи занапастило багато організацій.

На мою думку, без знання основ та навичок антикризового управління неможливо керувати сучасною організацією. Адже сьогодні жодна організація не застрахована від кризи. Навіть ті організації, які сьогодні міцно стоять на ногах, завтра можу загинути. Кожен менеджер повинен знати не тільки як уникнути кризи, але і як поводитися в кризовій ситуації, що склалася, і як допомогти організації правильно вийти з неї.

Список літератури

1. Антикризове управління / под.ред. Короткова Е.М. - М: ІНФРА-М, 2000. - 432с.

2. Грабовий П.Г . та ін Ризики у сучасному менеджменті. М: Алане, 1994.

3. Є. Таркановський. Антикризове управління. «Господарство право», 2008, № 1.

4. Стратегія та тактика антикризового управління фірмою/Богданова Т.А., Градов А.П. та ін.; За ред. Градова О.П. та Кузіна Б.І. - СПб.: "Спеціальна література", 1996. - 511с.

5. Теорія та практика антикризового управління: Підручник для вузів / Базаров Г.З., Бєляєв С.Г. та ін.; За ред. Бєляєва С.Г. та Кошкіна В.І.. – М.: Закон і право, ЮНІТІ, 2006. – 469с.

6. www.eup.ru- інформаційно-управлінський портал.

Розміщено на Allbest.ru

Подібні документи

Розкриття поняття та сутності кризи. Розгляд ознак та особливостей антикризового управління, характеристика його ефективності, виявлення шляхів та факторів її підвищення. Визначення ролі стратегії в антикризовому управлінні для підприємства.

курсова робота , доданий 27.09.2014


Ознаки, проблематика та особливості антикризового управління. Антикризова виробнича, маркетингова, кадрова управлінська та фінансова стратегії. Проблеми розпізнавання передкризових ситуацій. Ефективність антикризового управління.

курсова робота , доданий 18.11.2014


контрольна робота , доданий 24.09.2015


Поняття та методи антикризового управління. Особливості антикризового управління у США та Японії. Аналіз антикризового управління у Росії. Оцінка та діагностика керівництва Apple Inc. Рекомендації щодо подальшого успішного функціонування фірми.

курсова робота , доданий 08.07.2012


Концепція антикризового фінансового управління. Види стратегій управління. Поєднання стратегії, тактики антикризового управління. Види криз, їх оцінка, подолання. Політика антикризового фінансового управління (на прикладі діяльності ФДУП "УЗМПІ").

курсова робота , доданий 10.07.2014


Поняття та особливості антикризового управління. Причини виникнення кризових ситуацій. Фінансово-економічна характеристика ТОВ "Зв'язок-М". Аналіз ймовірності його банкрутства. Соціально-економічна ефективність програм антикризового управління.

дипломна робота , доданий 30.09.2017


Загальна характеристика та специфічні особливості антикризового управління у перехідний період. Стратегія антикризового управління. Стадії виходу із кризи та механізм антикризового управління. Антикризове керування до процедури банкрутства.

дипломна робота , доданий 27.10.2006


Поняття, сутність та види, функції, завдання, методи, цілі та принципи антикризового управління. Визначення факторів, що визначають його економічну та соціальну ефективність. Причини кризи та етапи розвитку процесу її запобігання чи подолання.

контрольна робота , доданий 25.10.2013


Завдання та функції антикризового управління. Організаційно-правова характеристика ТОВ „Технологія комфорту”. Аналіз фінансового становища та життєвого циклу організації. Розробка заходів щодо підвищення ефективності антикризового управління.

курсова робота , доданий 27.08.2011


Характеристика та специфічні особливості антикризового управління у перехідний період. Розробка маркетингової стратегії та системи контролінгу в антикризовому управлінні підприємством. Стадії виходу із кризи та механізм антикризового управління.