Програма адаптації працівника у створенні. Програма адаптації персоналу – нагальна потреба на будь-якому підприємстві. дати характеристику ТОВ "Форісс"

Задум така: написати керівництво, регламент роботи пов'язаної з адаптацією персоналу в компанії. Вам залишається проаналізувати статтю, адаптувати до своєї компанії або використовувати те, що ви вважаєте за потрібне.

Галузь застосування

Це Положення визначає:

місце процесу пристосування персоналу у системі бізнес-процесів Компанії;
загальні підходи до організації процесу пристосування персоналу;
єдину для всіх структурних підрозділів Компанії процедуру адаптації працівника компанії до нового професійного та соціального середовища при прийомі на роботу або переведення на нову посаду;
склад програм та інструментів, націлених на ефективну організацію, проведення та контроль проходження працівником процедури звикання до робочого місця.

загальні положення

Система адаптації персоналу включає комплекс заходів, які забезпечують організаційну, соціально-психологічну і професійну адаптацію співробітника за нових умов, і надає організаційну схему для ефективного здійснення цих заходів. Адаптація персоналу - обов'язкова процедура, що виконується при входженні співробітника в організацію або посаду, націлена на його якнайшвидше та ефективне пристосування до нових умов виробничої діяльності.

Завданнями навчання персоналу є:

підвищення ефективності працівника, прискорення процесу виходу працівника на потрібний рівень продуктивності;
зменшення кількості можливих помилок, пов'язаних із включенням у роботу;
формування позитивного образу Компанії; зменшення стресу перших днів роботи;
зниження «плинності» персоналу.

Ключові елементи системи звикання персоналу

Вебінар «Ласкаво просимо!»

Регулярна онлайн-презентація, що забезпечує початкове ознайомлення співробітника із загальними відомостями про Компанію, з її історією, продуктами, послугами, структурою та культурою.

Матриця вступного навчання

Розроблений на основі узагальнення кращого досвіду набір навчальних програм та матеріалів для певної групи посад.

Програма звикання до робочого місця

Структурований план заходів, що допомагає працівнику адаптуватися в колективі, і визначальний, чому і в якій послідовності навчатиметься співробітник, які обов'язки починає виконувати насамперед.

Система наставництва

Комплекс процедур відбору з числа досвідчених працівників та призначення наставника для надання всебічної допомоги новачкові, який розпочав професійне становлення на новій посаді, у новій компанії, у період проходження ним навчання.

Цілі системи наставництва:

забезпечити якнайшвидше пристосування новачка на новому робочому місці та досягнення ним оптимальних робочих показників для займаної посади;
оптимізувати витрати Компанії на підбір та навчання персоналу;
знизити плинність кадрів за рахунок зменшення кількості співробітників, що залишили компанію під час та відразу після випробувального терміну;
оптимізувати тимчасові витрати керівників підрозділів на навчання та оцінку нових співробітників.

HR-супровід

Система взаємодії HR-партнера та співробітника, спрямована на надання соціально-психологічної підтримки співробітнику, організаційний супровід програми адаптації.

Контроль ефективності процесу адаптації

Виконувані із встановленою періодичністю або у встановлені терміни;
Процедури контролю за проходженням стажування;
Вимірювання та оцінки результатів, показаних новачком;
Отримання від працівника зворотного зв'язку.

Поточний контроль – періодична перевірка виконання заходів, передбачених Програмою адаптації. Виконується HR-партнером не менше 2-х разів на перший місяць і 1-го разу на наступні місяці періоду адаптації.

Оцінка результатів - умови та процедури, які забезпечують чіткі та зрозумілі співробітнику критерії та порядок оцінки проходження адаптаційних заходів працівником.

Зворотній зв'язок - Інструменти та процедури, що забезпечують документування задоволеності співробітника якістю адаптації, виявлення та аналіз причин виникнення проблем у процесах адаптації персоналу.

Організаційна схема процесу звикання

Керівник Департаменту управління персоналом

Здійснює загальне управління концепцією, змістом процесів адаптації персоналу, розробкою та впровадженням типових програм адаптації та інструментів контролю та оцінки результативності проходження процедур адаптації. Призначає HR-партнера для куріння процесів адаптації персоналу. Відповідає виконання системою адаптації персоналу поставлених завдань.

Керівник Відділу навчання та розвитку персоналу

Здійснює управління процесами розробки навчальних матеріалів та організації навчальних заходів корпоративного рівня у рамках програм адаптації. Відповідає за методичне забезпечення програми адаптації.

Безпосередній керівник співробітника

Здійснює керівництво розробкою індивідуальної програми адаптації працівника та проходженням адаптації. Розробляє завдання на випробувальний термін. Оцінює результати проходження співробітником програми адаптації. Відповідає за ухвалення рішення про проходження співробітником випробувального терміну та його готовність до самостійного виконання посадових обов'язків. У разі потреби приймає рішення про дострокове проходження працівником випробувального терміну.

Наставник

Призначається безпосереднім керівником співробітника, що адаптується, з числа співробітників підрозділу, затверджених для виконання функцій наставника відповідно до регламенту «Наставництво».

Основними завданнями наставника у період адаптації є:

розробка розділу «Практичні завдання та тести» на закріплення знань та навичок, отриманих співробітником у ході програми адаптації;
навчання співробітника, що адаптується, регулярним процесам, передбаченим для займаної посади;
розвиток здатності адаптованого співробітника самостійно та якісно виконувати покладені на нього завдання по займаній посаді;
передача адаптованому співробітнику знань про традиції та правила поведінки, прийняті в Компанії;
розвиток у нових співробітників позитивного ставлення до роботи;
контроль виконання працівником програми адаптації, професійних завдань, проходження стажувань, виконання тестів, вивчення регламентів та інструкцій;
неформальне обговорення зі співробітником його взаємин із колективом та інших професійних та соціальних аспектів діяльності;
участь у оцінці результатів проходження співробітником програми адаптації.

Наставник відповідає за досягнення співробітником, що адаптується, встановленого мінімального порогу результативності проходження програми адаптації. У випадку, якщо для посади співробітника, що адаптується, передбачено функціональне підпорядкування іншому керівнику, безпосередній керівник співробітника погодить з функціональним керівником кандидатуру наставника для навчання з функціональних аспектів посади. Заходи у Програмі адаптації мають плануватися з урахуванням специфіки підпорядкованості співробітника, із закріпленням відповідальності за наставництво. Порядок відбору та призначення наставників, права, обов'язки та мотивація наставника визначаються відповідно до регламенту «Наставництво».

HR-партнер, закріплений за структурним підрозділом

Розробляє розділ "Навчання" програми адаптації. Надає допомогу у підготовці навчальних матеріалів, організує участь співробітника у загальнокорпоративних адаптаційних заходах. Здійснює періодичний контроль та бере участь у оцінці результатів проходження співробітником програми адаптації. Отримує зворотний зв'язок та аналізує проблеми. Відповідає надання необхідної соціально-психологічної підтримки адаптованому співробітнику.

Особа, яка відповідає за кадрове діловодство у структурному підрозділі

Оформляє необхідні прийому працювати кадрові документи. Відповідає за доведення до нового співробітника локальних нормативних актів, проведення інструктажу з безпеки.

Адаптований працівник

Вивчає навчальні матеріали, бере участь у навчальних заходах, виконує передбачені програмою адаптації завдання та тести. Докладає зусиль для повного, якісного освоєння знань та регулярних процесів, необхідних для належного виконання посадових обов'язків. Активно взаємодіє зі своїм наставником та HR-партнером свого підрозділу. Прагне налагодити позитивні професійні та персональні стосунки з колегами.

Організація процесу адаптації

Цей розділ описує підходи до організації, типові склад та зміст процесу адаптації. Періодичність або терміни виконання окремих заходів, відповідальність учасників та інші подробиці визначено у Додатку 1 «Процедура адаптації персоналу»

Структурно, програма адаптації включає три обов'язкові блоки:

Навчальні заходи та матеріали, передбачені на даній посаді;
Завдання та тести на закріплення знань та навичок, отриманих співробітником у ході навчання;
Практичні завдання період адаптації.

Первинна та вторинна адаптація. Передбачено два види процедур адаптації персоналу:

Первинна адаптація виконується прийому працювати нового співробітника.
Вторинна адаптація виконується при переведенні співробітника на нову посаду, зі зміною професії або без неї.
Вид адаптації враховується під час розробки програми адаптації співробітника.

Тривалість програми адаптації та випробувального терміну

Програма адаптації розробляється весь період випробувального терміну, передбаченого посади адаптируемого співробітника. Тривалість випробувального терміну обумовлюється угодою сторін під час укладання трудового договору зі співробітником чи перекладі співробітника нову посаду. Термін випробування не може перевищувати:

шести місяців - для посад керівників та головних бухгалтерів організацій (філій та інших відокремлених структурних підрозділів) та їх заступників;
трьох місяців – для інших посад.

У термін випробування не зараховуються період тимчасової непрацездатності та інші періоди, коли людина фактично була відсутня на роботі з поважних причин. Випробувальний термін може бути скорочений, за поданням безпосереднього керівника, до тривалості не менше одного місяця за умови повного проходження навчання та досягнення ним встановленого мінімального порогу результативності. Не досягнення працівником мінімального порогу результативності, встановленого для програми адаптації або її етапу, може бути підставою для звільнення співробітника до закінчення терміну випробування. У цьому випадку адміністрація компанії повинна повідомити працівника про звільнення в письмовій формі не пізніше, ніж за три дні до дати звільнення, із зазначенням результатів проходження програми адаптації та/або інших причин, що стали підставою для визнання цього працівника таким, що не витримав випробування. Таким чином, результати оцінки проходження співробітником програми адаптації є підставою для ухвалення рішення:

про проходження новачком випробувального терміну («пройшов випробування»)
про дострокове проходження новачком випробувального терміну («пройшов випробування достроково»)
про незадовільне проходження новачком випробувального терміну («не пройшов випробування»)
Рішення приймає безпосередній керівник
обов'язкового погодження з наставником та HR-партнером.

Зміст етапів під час роботи з новачком

Підготовка:

підготовка робочого місця для новоприбулого в компанію;
створення необхідних облікових записів;
налаштування прав доступу, передбачених для посади;
обладнання робочого місця.

Призначення наставника:

призначення наставника з функціональних аспектів посади (у разі подвійного підпорядкування);
розробка «Програми адаптації нового співробітника» за формою ( Додатки 2);
підготовка пакету навчальних та роздавальних матеріалів;
підготовка практичних завдань та тестів;
розробка завдань на випробувальний термін.

Введення в організацію:

оформлення прийому на роботу/переведення на нову посаду;
ознайомлення з локальними нормативними актами, інструктажі;
первинна бесіда про компанію, ознайомлення з основами корпоративної культури (тільки для тих, хто приєднався до складу компанії);
подання колективу новоприйнятого фахівця;
Участь у вебінарі «Ласкаво просимо» (тільки для тих, хто приєднався до складу компанії).

Введення на посаду:

Організаційне навчання.

Настановні заходи:

Знайомство із системою цільового управління; умови та строки виплати заробітної плати, преміальних та компенсаційних виплат;
Перспективи новачка на цій посаді (матеріальні, кар'єрні, професійні);
Знайомство працівника із наставником;
Ознайомлення із планом роботи на період звикання;
Підписання програми навчання.

Наставництво:

режим роботи, умови праці на робочому місці;
Порядок роботи та правил поводження з оргтехнікою;
Перелік функціональних обов'язків, регулярних процесів для посади
документація, що регламентує діяльність працівника;
Місце та роль підрозділу в Компанії;
Розповідь про колектив, його традиції та цінності;
Способи комунікацій усередині колективу;

Розповідь про підрозділи, пов'язані з діяльністю на цій посаді (їх роль у вирішенні загальних завдань, місцезнаходження, характер колективу тощо):

Стандарти взаємодії між підрозділами;
Правила поведінки та вимоги до зовнішнього вигляду;
Створення/зміна особистої сторінки.

Професійне навчання:

навчання регулярних процесів;
навчання асортименту;
огляд документації, що регламентує;
навчання програмного забезпечення.

Поточний контроль

Поточний контроль виконання професійних завдань, що адаптується, проходження стажувань, виконання тестів. Періодичний контроль проходження працівником програми адаптації.

Оцінка результатів, проміжна оцінка за результатами кожного місяця:

проходження тестів;
виконання практичного завдання.

Первинна оцінка за результатами першого місяця проходження програми Адаптації:

ухвалення рішення про закінчення або продовження випробувального терміну;
оцінка за підсумками навчальних заходів;
висновок про результати проходження випробувального терміну.

Розміщення оригіналів програм запровадження на посаду з оцінкою нових працівників, висновків про проходження випробувального терміну та рекомендацій в особистій справі.

Зворотній зв'язок

Заповнення адаптованим анкети зворотного зв'язку проходження адаптаційного періоду (Додаток 3), передача заповненої анкети HR-партнеру.

Заповнення пройшли процедуру адаптації, анкети новачка (Додаток 4), передача заповненої анкети HR-партнеру.

Анкета новачка заповнюється двічі:

через місяць після прийому новачка працювати;
за тиждень до закінчення 3-місячного терміну роботи у Компанії.

У разі звільнення працівника до закінчення зазначених термінів анкета заповнюється в момент звільнення.

У разі звільнення працівника під час випробувального терміну:

проходження співбесіди у Департаменті управління персоналом;
заповнення працівником Анкети, що звільняється (Додаток 5);
Аналіз отриманої інформації з метою з'ясування справжніх причин звільнення.

Додаток:

Процедура звикання до робочого місця
Програма пристосування нового працівника. Типова форма
Анкета зворотного зв'язку з проходження адаптаційного періоду

Нині є кілька підходів до адаптації персоналу. Як зазначає HR-консультант Є.Махотіна-Гараєва, найчастіше на підприємствах адаптація відбувається «стихійно» і, як правило, результат її негативний. Людина не знаходить свого місця в організації, поступово результативність його діяльності знижується, а потім часто просто звільняється. Є й інший підхід – щось на кшталт «курсу молодого бійця», коли новачкові з перших днів роботи дають велике навантаження. Якщо він справляється – добре; якщо ні – організації такі «бійці» не потрібні. Третій підхід, на думку О.Махотиної-Гараєвої, найбільш оптимальний. Це існування для підприємства чіткої системи адаптації: розроблені програми, графіки, документальне забезпечення адаптації нового сотрудника .

У статті у журналі «Управління персоналом» Т.В. Котова пропонує наступну зразкову програму адаптації нового співробітника:

«Етап 1. Знайомство з керівництвом та персоналом організації, виробничими особливостями, корпоративною культурою та правилами поведінки на підприємстві (6 годин, перші два робочі дні). Відповідальний: менеджер з персоналу.

Етап 2. Практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, які щодо нього пред'являються з боку організації. Безпосередній керівник знайомить з фірмою та її історією, кадровою політикою, умовами праці, пояснюючи завдання та вимоги до роботи, вводить працівника в робочу групу, заохочуючи допомогу з боку досвідчених працівників. Програма орієнтації включає невеликі лекції, екскурсії, практикуми (робота на окремих робочих місцях або з певним обладнанням). В обов'язковому порядку майстер цеху проводить інструктаж з техніки безпеки та охорони праці. Визначення із співробітником відмінностей у створенні виробничого процесу з наявним досвідом (системою знань і навиків), виявлення потреб у навчанні (8 годин, третій і четвертий робочі дні). Відповідальний: менеджер з персоналу. У ході проведення програми орієнтації порушено такі питання.

Загальне уявлення про компанію:

Цілі, пріоритети, проблеми;

Традиції, норми, стандарти;

Продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;

Різноманітність видів діяльності;

Організація, структура, зв'язки підприємства;

Інформація про керівників.

Політика організації:

принципи кадрової політики;

Напрями професійної підготовки та підвищення кваліфікації;

сприяння працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності;

правила внутрішнього розпорядку;

правила використання різних режимів робочого часу;

Правила охорони комерційної таємниці та технічної документації.

Оплата праці:

Норми та форми оплати праці та ранжування працівників;

Оплата вихідних, понаднормових.

Додаткові пільги:

Страхування, облік стажу роботи;

Допомога з тимчасової непрацездатності, вихідна допомога, допомога з хвороб у сім'ї, у разі важких втрат, допомога по материнству;

Підтримка у разі звільнення або виходу на пенсію та ін.

Охорона праці та дотримання техніки безпеки:

Попередження про можливі небезпеки на виробництві;

правила пожежної безпеки;

Правила поведінки за нещасних випадків та порядок оповіщення про них.

Працівник та його відносини з профспілкою:

Терміни та умови найму;

призначення, переміщення, просування;

Випробувальний термін;

Права та обов'язки працівника;

Постанови профспілок та політика компанії;

Керівництво та оцінка виконання роботи;

Дисципліна та стягнення, оформлення скарг;

Комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, розповсюдження нових ідей.

Служба побуту:

Організація питання;

Наявність службових входів;

Умови паркування особистих автомобілів.

Економічні чинники:

Вартість робочої сили;

Вартість обладнання;

Збитки від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Після проходження загальної програми орієнтації може бути проведена спеціальна програма, в якій можуть бути порушені такі питання.

Функції підрозділу:

Цілі та пріоритети, організація та структура;

Напрямки діяльності;

Взаємини з іншими підрозділами;

Взаємини усередині підрозділу.

Робочі обов'язки та відповідальність:

Детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;

Роз'яснення важливості даної роботи, як вона співвідноситься з іншими роботами у підрозділі та на підприємстві в цілому;

Нормативи якості виконання роботи та основи оцінки виконання;

Тривалість робочого дня та розклад;

Додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).

Необхідна звітність:

Форми та періоди звітності, структура підзвітності;

Відносини з місцевими та загальнодержавними інспекціями.

Процедури, правила, розпорядження:

Правила, характерні лише для даного виду роботи чи даного підрозділу;

Поведінка у разі аварій, правила техніки безпеки, інформування про нещасні випадки та небезпеку;

Гігієнічні стандарти;

Охорона та проблеми, пов'язані з крадіжкою;

Відносини з працівниками, які не належать до цього підрозділу;

правила поведінки на робочому місці;

Контроль порушень;

Телефонні переговори особистого характеру у робочий час;

Використання обладнання;

Контроль та оцінка виконання.

Етап 3. Дійсна адаптація (стажування). Новому співробітнику призначається наставник, тобто. людина, що супроводжує співробітника через систему наставництва (8 – 12 годин, з п'ятого до одинадцятого робочого дня). Відповідальний: наставник. Наставник надає максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно проводить оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами. Менеджер з персоналу регулярно проводить навчання наставників. За додаткове навантаження наставник отримує доплату.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації. Новий співробітник поступово долає виробничі та міжособистісні проблеми та переходить до стабільної роботи, у процесі якої проходить низка атестацій, тобто. контроль та оцінку виконання роботи (4 години, через одинадцять робочих днів). Відповідальний: керівник структурного підрозділу, менеджер із персоналу.».

А ось календар адаптації нового співробітника в ТОВ СП «Пальміра-Рута»:

«Перший робочий день у центральному офісі.

1. Оформлення у відділі кадрів ТОВ СП «Пальміра-Рута» відповідно до Положення про прийом на роботу до компанії. Новий співробітник обов'язково підписує документ про нерозголошення комерційної таємниці та конфіденційної інформації.

2. Співбесіда з менеджером з персоналу. Менеджер з персоналу розповідає новачкові про напрями діяльності компанії, про її співробітників та партнерів; вручає буклет Довідник співробітника компанії "Пальміра-Рута", коментує його, розповідає про структуру компанії. Обумовлюються такі моменти:

тривалість робочого дня;

Вимоги до зовнішнього вигляду працівника;

Обідня перерва;

Організація питання;

Регламентовані перерви на чай/каву та відпочинок;

використання телефону в особистих цілях;

Політика компанії щодо понаднормових робіт;

Терміни та порядок виплати зарплати.

3. Подання новачка співробітникам офісу.

4. Розмова нового працівника із безпосереднім керівником. Обговорюється коло завдань, що входять до компетенції новачка, його посадових обов'язків згідно з посадовою інструкцією; функції інших працівників відділу; порядок взаємодії з керівником (приймальний годинник, коло питань). Керівник знайомить новачка з прийнятими у відділі методами планування, звітності та контролю, призначає наставника з числа досвідчених працівників відділу. Розглядається план вступу на посаду. Обговорюється порядок взаємодії коїться з іншими відділами.

5. Знайомство з робочим місцем та колегами відділу. Уточнення розташування робочого місця, його технічного оснащення та комплектації.

6. Знайомство зі співробітниками інших відділів, з якими новий працівник взаємодіятиме за родом своїх обов'язків.

Перший робочий день продавця в магазині торгової мережі "Монарх" (або "Brooks"), що належить компанії "Пальміра-Рута".

Введення на посаду проходить у чотири етапи, тривалість кожного – одна зміна.

І етап (перша зміна) – підготовчий. Перший робочий день. Завдання – детальне ознайомлення з діяльністю компанії.

Отримання інформації про компанію «Пальміра-Рута», ознайомлення з порядком та умовами роботи:

Історія організації;

Продукція та послуги;

Структура управління (включаючи імена керівників, розташування окремих підрозділів);

Умови праці - встановлений робочий графік, відпустки та вихідні, пільги для співробітників;

Елементи корпоративної культури;

Вимоги до оформлення базових документів;

Постановка цілей;

Створення мотивації (можливості збільшення зарплати, підвищення кваліфікації, посадового зростання).

Ознайомлення з підрозділами та робочим місцем співробітника:

Подання колегам;

Пояснення порядку дня;

Вивчення посадової інструкції;

Ознайомлення з виробничими функціями та особливостями роботи магазину;

Ознайомлення із документами, що регламентують виробничий процес.

Відповідальна особа: керуючий магазином. p align="justify"> Підготовкою пакету базових документів займається служба персоналу.

Ознайомлення з організацією взаємодії підрозділів компанії:

Перелік відділів, із якими новому співробітнику необхідно взаємодіяти у процесі роботи;

Технологія взаємодії підрозділів (письмова чи усна форма, документи та особливості їх оформлення, строки);

Можливі складнощі виробничого процесу;

Механізми вирішення проблем;

Прецеденти

Відповідальна особа: керуючий магазином.

Другий та третій дні - робота за планом, наприкінці зміни надається звіт. Керуючий магазином підбиває підсумки роботи під час першої ознайомчої зміни та доводить інформацію до нового співробітника.

II етап (друга зміна) – початковий період. Завдання - практичне освоєння новачком його обов'язків та вимог, які пред'являються адміністрацією до цієї посади.

Підбиття підсумків. Наприкінці зміни керуючий дає первинну оцінку відповідності заявлених знань тим реальним умінням та навичкам, які є у новачка; дає рекомендації новому співробітнику.

III етап (третя зміна) – період пристосування. Завдання - включення нового співробітника у виробничий процес та адаптація до правових, соціальних та організаційних вимог компанії; встановлення міжособистісних відносин.

Підбиття підсумків. Управитель оцінює результати роботи, акцентуючи увагу на соціально-психологічних аспектах: входження до колективу; встановлення відносин із колегами; сприйняття нової інформації; адаптація до нових вимог, що не збігаються з попереднім досвідом; реакція на критичні зауваження тощо; за необхідності допомагає новому співробітнику встановити нормальні міжособистісні стосунки. Відповідальна особа: керуючий магазином.

IV етап (четверта зміна) – завершення періоду вступу на посаду. Завдання – стабільна робота співробітника.

Новачок діє в межах своєї компетенції згідно з планом на зміну. Наприкінці зміни керівник підбиває підсумки періоду адаптації та доводить інформацію до нового співробітника та служби персоналу.».

Незважаючи на деякі відмінності в обох наведених прикладах, схожість їх очевидна: точно визначено систему подання інформації новому співробітнику, нові відомості подаються «порційно», у логічній послідовності. Крім того, обидва плани адаптації демонструють чітку тимчасову прив'язку кожного етапу до певного періоду перебування новачка в організації.

Нова робота – це стрес і для співробітника, і для самої організації. Необхідно, щоб людина вникла у трудовий процес, а також побудувала взаємини з членами колективу. Цей період називається адаптацією нового працівника. Важливо, щоб керівництво підприємства приділяло достатньо уваги цьому питанню.

Значимість періоду адаптації

Адаптація нового співробітника – це відповідальний період, який багато в чому визначає подальшу долю даного індивіда на підприємстві. Значимість процесу визначається такими моментами:

Якщо не приділяти достатньої уваги адаптації, це спричинить сильну плинність кадрів.
У процесі адаптації новий співробітник виробляє певне ставлення до організації та приймає рішення щодо доцільності співробітництва.
Звикаючи до нового робочого місця, людина більш схильна до впливу мотиваційних заходів.
Усунення почуття тривоги та страху, пов'язане з потраплянням у нове середовище.

Цілі адаптації

Професійна адаптація нових співробітників має такі основні цілі:

Скорочення витрат. Новий співробітник, як правило, малопродуктивний. Цілеспрямована адаптація допомагає скоротити процес запровадження нового працівника в курс справи. Таким чином, він швидше почне приносити реальну та матеріальну користь підприємству.
Економія часу. За наявності чіткого плану адаптації вдається уникнути затримок, пов'язаних із неквапливістю недосвідченого співробітника.
Зниження рівня невизначеності. Це дозволить новачкові почуватися комфортніше, що дозволяє швидше влитися в робочий процес.
Підвищення репутації підприємства ринку праці. "Сарафанне радіо" досить швидко поширить інформацію щодо ставлення до нових співробітників.

Два види адаптації

Адаптація співробітника на новому робочому місці буває двох видів:

Первинна - це використання співробітника, який не має досвіду роботи та комунікацій на певному підприємстві. У разі адаптація відбувається досить складно і довго.
Вторинна адаптація - стосується співробітників, які переводять на інше місце роботи в рамках підприємства або переводять в інший підрозділ. Вони знайомі зі специфікою роботи підприємства, тому адаптація відбувається швидко та безболісно.

Основні етапи адаптації

Адаптація нового співробітника в організації включає кілька етапів. А саме:

Передадаптація. Вона відбувається, коли людина ще є співробітником організації. Мається на увазі ознайомлення з вакансією та проведення співбесіди.
Первинна адаптація. Відбувається у перші дні присутності новачка для підприємства. Це знайомство з організацією, її співробітниками та специфікою роботи.
Дійсна адаптація. Найтриваліший етап, який передбачає введення співробітника у процес роботи. Як правило, у перші дні до співробітника прикріплюється наставник, який готує його до самостійної діяльності.

Адаптація до посади

Важливою складовою програми адаптації нового співробітника є адаптація до посади. Вона включає такі моменти:

Система ієрархії для підприємства (ознайомлення з організаційної структурою). Варто ввести співробітника в курс не лише формальної підпорядкованості, а й розповісти про неформальних лідерів.
Повноваження. Це стосується як обов'язків, прописаних у посадовій інструкції, так і потенційних задач, які можуть виникати за виробничою потребою.
Зміст документів. Це все нормативно-правові акти, і навіть внутрішні документи, регулюючі роботу організації.
Вичерпна інформація про підприємство. Це стосується специфіки виробленої продукції (послуг), взаємовідносин з клієнтами, постачальниками, конкурентами і контролюючими органами.

Професійна адаптація

У процесі професійної адаптації нового співробітника зачіпаються такі моменти:

Визначення змісту роботи та бажаних результатів діяльності. Потрібно пояснити співробітнику суттєві моменти та правила, а також розповісти про підходи до виконання виробничих функцій. Простіше кажучи, слід описати механізм оцінки результатів роботи роботодавцем.
Особливості експлуатації приладів та обладнання. Насамперед проводиться демонстрація роботи техніки. Якщо раніше співробітник не стикався з подібним обладнанням, проходить навчання під керівництвом куратора.
Надання робочого місця. У кожного співробітника має бути власна закріплена за ним територія. Як стверджують психологи, відсутність особистого простору є однією з найпоширеніших причин звільнення у випробувальний період.
Визначення відповідальності за документи. Співробітник повинен розуміти, з якими паперами йому доведеться мати справу, як правильно їх оформляти.

Соціально-психологічна адаптація

Соціально-психологічна адаптація нового співробітника – це один із ключових моментів введення в діяльність підприємства. На цей аспект впливають такі ланки організації:

Керівник - не лише оцінює персонал, а й задає тон роботи. Настроєм та темпераментом начальника багато в чому визначається психологічна атмосфера у колективі.
Колектив - мають на увазі усталена система неформальних відносин, традицій та ритуалів. Подальша доля нового співробітника організації багато в чому залежить від цього, чи прийме його колектив (чи прийме він сам цю ситуацію).
Загальне середовище взаємодії для колективу та начальства - це норми та правила, що діють в організації. Вони можуть як поєднати, так посварити співробітників.

Крок №1: початок адаптації

Розглядаючи приклад плану адаптації нового співробітника, варто зазначити, що цей процес починається не з першого робочого дня, а раніше. Приблизно за три-чотири дні до приходу нового підпорядкованого підприємства менеджер з персоналу повинен виконати такий приблизний перелік дій:

зателефонувати новому співробітнику, щоб переконатися у його намірах;
поінформувати трудовий колектив про швидку появу нового члена;
підготувати пакет вступної інформації для співробітника (наприклад, номери телефонів різних служб організації, правила підключення до локальної мережі, різноманітні бланки заяв);
підготувати перепустку на підприємство;
перевірити робоче місце щодо готовності;
встановлення на персональний комп'ютер програм, необхідних виконання посадових обов'язків;
перевірити справність оргтехніки;
підготувати набір канцелярії та витратних матеріалів.

Щодо безпосереднього керівника підрозділу, де працюватиме новачок, він повинен перевірити актуальність посадової інструкції. Також слід призначити куратора.

Крок №2: перший робочий день

У прикладі плану адаптації нового співробітника найємнішим є перший робочий день. У ньому задіяні три ключові ланки, приблизні дії яких описані в таблиці.

Менеджер з персоналу

Безпосередній керівник

Куратор

Зустріти співробітника та проводити його на робоче місце;

Вручити пакет довідкових документів та корпоративну атрибутику (якщо така є);

Провести оформлення у відділі кадрів;

Провести інструктажі (з техніки безпеки та інші);

Розповісти про корпоративну культуру, стиль управління, а також традиції, що склалися в організації;

Обговорити сценарій першого робочого дня

Подати нового співробітника колективу;

Ознайомити з наставником (куратором);

Пояснити співробітнику його посадові обов'язки;

Скласти план випробувального терміну;

Розповісти про систему заохочень та штрафів;

Розповісти про розміри та порядок нарахування зарплати та компенсацій;

Розповісти про організаційну структуру підприємства;

Обговорити план першого робочого дня

Ознайомити із внутрішнім трудовим розпорядком (графік роботи, перерви, дрес-код, пропускна система тощо);

Ознайомити з місцезнаходженням службових відвідувань (санвузол, їдальня, місця для куріння, паркування тощо);

Розповісти про особливості відділу, в якому доведеться працювати новому співробітнику;

Описати процедуру комунікацій між співробітниками та керівниками;

Обговорити підсумки першого робочого дня

Крок № 3: перший робочий тиждень

Розглядаючи типовий приклад програми адаптації нових співробітників, слід зазначити, що відповідальність за організацію першого робочого тижня практично повністю покладено на куратора. Ось що він повинен зробити:

розповісти підшефному про історію організації, її цілі, завдання, місію, механізм роботи та політику спілкування з контрагентами;
детально ознайомити з документами, що використовуються у процесі роботи;
пояснити механізм функціонування адміністративно-господарського апарату організації;
познайомити нового працівника з колегами, з якими він безпосередньо взаємодіятиме в процесі роботи;
пояснити суть виконання спеціальних процедур;
дати уявлення про систему звітності.

Невдалі адаптації

Невдалі приклади адаптації нового співробітника організації - не рідкість. Ось найпоширеніші ситуації:

Зарозумілість і закритість по відношенню до новачка. Таке ставлення керівника часто копіює весь колектив. Подібна атмосфера тисне на працівника, що позначається на його продуктивності.
Економія простору. Якщо посадити новачка за стіл з іншим співробітником, це створить незручності обом. До того ж у працівника, який знову прибув, не буде відчуття, що він є невід'ємною ланкою організації.
Ігнорування питань. Нова людина для підприємства стикається з величезним потоком інформації. Неможливо запам'ятати все одразу. Тому ставитись до питань новачка потрібно лояльно, а не говорити "Розберись сам".
Непослідовне інформування. Відсутність чіткого плану подання інформації призводить до плутанини. До того ж, не варто оперувати складними спеціальними термінами.
Причіпки та пошук недоліків. Навіть якщо співробітник ще не встиг проявити себе, його обов'язково треба хвалити. А будь-які зауваження слід робити наодинці.
Ізоляція. З перших днів співробітник має бути залучений до командної роботи. Так він набагато швидше освоїться та познайомиться з її специфікою.

Типові помилки роботодавців

На жаль, на вітчизняних підприємствах недостатньо уваги приділяється питанню адаптації нових працівників. У зв'язку з цим можна назвати такі типові помилки роботодавців:

Пошук "готового" співробітника. Деякі керівники впевнені, що новий працівник повинен працювати зі 100% віддачею. Але ідеального співробітника не можна знайти. Його можна лише "виростити" самостійно. Для цього буде потрібно деякий час.
Ставлення до співробітника, як до "робочої машини". Будь-який співробітник - це в першу чергу людина, якій властиві не лише переваги, а й недоліки. Він може припускатися помилок. Потрібно враховувати це, вибудовуючи стосунки із працівниками.
Підвищені вимоги. Часто роботодавці висувають до нового співробітника "космічні" вимоги щодо знань та навичок. При цьому не кожен керівник сам відповідає цим параметрам.
Поважне ставлення до співробітників без досвіду роботи. Рідкісний роботодавець погоджується прийняти до штату недосвідченого співробітника. А якщо таке трапляється, то про психологічний комфорт молодого фахівця мало хто дбає, вважаючи, що вже сам факт роботи має сприйматися з подякою.
Неправильне трактування випробувального терміну. Це поширена практика для того, щоб зрозуміти, чи підходить співробітник організації. Але треба пам'ятати, що керівництво організації також має докласти максимум зусиль, щоб "підійти" до нового працівника.

експерт із системного бізнесу

«Там, де повнота та розвиток не мають місця, життя втрачає внутрішнє виправдання».

Габріель Оноре Марсель

кому:власникам, топ-менеджерам, hr-директору

Сценарії використання статті: кому корисна і чому

Власникам, топ-менеджерам- Дізнайтеся, які вимоги пред'являти до системи адаптації та як створити базу знань з навчальної програми та методичок за кожною технологією.

Кому не потрібна система адаптації співробітників

Любите розповідати своїм підлеглим "як треба було правильно" після підрахунку збитків? Вважаєте, що керівник повинен особисто виконувати складні завдання замість співробітників, оскільки він зможе це зробити без помилок? Розбирати нескінченний потік термінових питань від підлеглих – це ваше управлінське хобі? Тоді вам НЕпотрібна система адаптації працівників!

Ну а якщо все-таки ви вважаєте по-іншому, то у попередній статті я докладно розповів про важливість системи адаптації та як визначитись: кого адаптувати, а кого ні. Логічно розпочати читання саме з неї: “”.

Тут же я хочу поговорити про практичну реалізацію системи адаптації співробітників в організаціях. Технологія універсальна: вона підійде і комерційним, і державним, і некомерційним організаціям. Наведений у поточній статті алгоритм буде корисним як для створення системи адаптації з нуля, так і для ревізії моделі, що вже існує у вашій компанії.

З чого починається… побудова будь-якої системи

Ролі та сценарії – невід'ємна база для створення будь-якої системи. Ролі- Користувачі системи, що виконують з нею та її об'єктами дії для досягнення своїх цілей. Сценарії використання- послідовність дій у рамках ролі та системи для досягнення цілей. Отже, щоб розробити систему адаптації необхідно:

скласти список ролей;
визначити цілі кожної з них;
скласти список сценаріїв задля досягнення цілей.

Навіщо ще можуть бути корисні зафіксовані ролі та сценарії? Є хороше правило: коли немає можливості з кимось домовитися про те, як діяти, треба переходити до обговорення цілей та сценаріїв. Спочатку потрібно призвести до спільного знаменника їх, і лише потім повернутися до плану дій.

1. Розподіліть ролі в системі адаптації, визначте цілі користувачів та їх сценарії використання

Залежно від масштабів бізнесу та якості організації процесу одна людина в компанії може одночасно грати кілька ролей. Також одна людина може грати різні ролі стосовно різних інструментів, технологій, компетенцій. Наприклад, для завдань Бітрікс24 людина буде в ролі навчального співробітника, а для Google Docs - в ролі програми навчання.

1.1. Адаптований співробітник

Адаптований співробітник (у разі оцінки компетенцій до виходу на роботу – кандидат) – людина, яку адаптуватимуть та навчатимуть.

основна ціль: пройти базову адаптацію якомога ефективніше: отримати реальні навички за технологіями та можливість подальшого вертикального та горизонтального зростання в компанії (разом зі зростанням професіоналізму).

Сценарії:

Зрозуміти/вивчити використовувані правила/технології, щоб мінімізувати кількість помилок, непорозумінь, зайвої та нікому не потрібної роботи.
Подивитись програму навчання для конкретного етапу конкретної технології.
Оцінити, скільки ще потрібно вивчити, щоб з'явилася можливість зростання. Можна прогнозувати та планувати свій розвиток.
Застосовувати на практиці отримані знання ефективно (отримувати позитивний зворотний зв'язок) та з мінімальною кількістю питань керівнику та колегам.
При необхідності повернутися до навчальних матеріалів, щоби згадати самостійно нюанси.
Отримати зворотний зв'язок про якість роботи, що виконується після навчання, її відповідність очікуванням керівників, а також поради та підтримку в ході застосування знань на практиці вперше.

1.2. Навчальний співробітник

Той, хто навчатиме співробітника, що адаптується, конкретним технологіям. На одного адаптованого може бути кілька навчальних співробітників (різні технології можуть бути закріплені за різними експертами).

основна ціль: провести навчання так, щоб виконувались цілі компанії, керівника та адаптованого співробітника + витрачався мінімальний час на підтримку при виконанні адаптованих реальних робочих завдань.

Сценарії:

Провести навчання (чи потрібна навчальна програма чи підійде експромт?)
Оцінити рівень адаптованого після отримання знань.
Внести коригування до системи навчання за підсумками зворотний зв'язок від адаптованого.

1.3. Наставник

Залежно від організації процесу адаптації, наставник може бути як HR-менеджером, так і співробітником компанії, що перебуває на аналогічній посаді (стосовно адаптованого) або вище. Може перетинатися з участю “Навчальний співробітник” (обидві ролі може грати той самий людина) і “Відповідальний за копію процесу адаптації” (описано нижче).

основна ціль: допомогти адаптованому подолати гострі кути, які завжди залишаються в роботі з людьми навіть при використанні найдосконаліших технологій.

Сценарії:

Отримати інформацію про проблеми (або питання) від співробітника, що адаптується.
Допомогти співробітнику вирішити проблему/питання.
Внести коригування до системи навчання за підсумками відповідей на запитання (або скласти список пропозицій щодо покращення).
Надати підтримку адаптованому співробітнику під час виконання ним реальної роботи (коли завдання пов'язане з тим, чого його навчали).

1.4. Власник копії процесу адаптації

Співробітник, який повністю відповідає за організацію процесу адаптації та його результат для конкретного співробітника, що адаптується. Само собою, має бути в однині (пам'ятаємо, що не повинно бути більше одного відповідального).

Одна копія процесу відповідає всім заходам у рамках системи адаптації для одного співробітника, що адаптується.

основна ціль: організувати процес адаптації без перебоїв і так, щоб він відповідав і цілям компанії, і цілям співробітника, що адаптується.

Сценарії:

Бачити межі процесу: де він починається і де закінчується.
Запустити процес.
Організувати та забезпечити виконання процесу адаптації для конкретного співробітника (координувати всіх інших учасників та ролі)
Поповнювати та покращувати програму навчання за підсумками проведених навчальних сесій.
Отримати статус процесу адаптації (на якому етапі знаходиться): як з деталізацією до рівнів (тобто можна подивитися, коли співробітник знаходиться на середині рівня. Наприклад, які технології він вивчив з цього рівня).
Перевірити якість засвоєння інформації, що адаптується.
Сформувати пропозиції щодо вдосконалення бізнес-процесу, аналіз успіхів, проблем, питань, невдач тощо.
Завершити процес.
Дізнатися, наскільки ефективно було виконано процес і оцінити свою роль ньому.

1.5. Власник процесу адаптації

основна ціль: організувати роботу з копіями процесу адаптації, розвивати бізнес-процес.

Сценарії:

Поповнювати та покращувати програму навчання за підсумками проведених семінарів.
Поліпшувати технологію бізнес-процесу “Адаптація” та впроваджувати покращення на практиці.
Отримувати зворотний зв'язок від усіх учасників процесу.
Формувати різні програми навчання ("Курс молодого бійця", розвиток керівників, адаптація фахівців тощо)

1.6. Складовий рівні-етапи програми навчання

Співробітник/експерт, який складає програму для конкретно взятої технології/компетенції. Роль може збігатися з участю “Навчальний”.

основна ціль: скласти програму навчання, у межах якої ефективно вирішуються завдання адаптації.

Сценарії:

Скласти програму навчання.
Отримати зворотний зв'язок.
Внести коригування/доповнення до програми.

1.7. Помічники, експерти, учасники

Як співробітники компанії, і зовнішні учасники. Можуть залучатись як до роботи з адаптації конкретного співробітника, так і до розвитку самого бізнес-процесу.

2. Опишіть та погодьте вимоги до системи адаптації

Є відома приказка: "Без виразного ТЗ - результат ХЗ". Я б перефразував так: "Без виразних вимог та ТЗ - результат буде ХЗ". Вимоги будуть незамінні для того, щоб реалізувати систему адаптації, а зробити це можна по-різному: починаючи від Google-таблиць та текстових документів, закінчуючи ексклюзивною програмною розробкою (я природно пропоную починати з простого).

Вимоги до системи адаптації логічно розробляти, ґрунтуючись на сценаріях використання (так, і тут вони безцінні!), складених на попередньому етапі.

2.1. Прозорість роботи системи адаптації

Прозорість означає можливість подивитися, що відбувається в системі і наскільки ефективно і результативне. Рівні прозорості будуть різними в залежності від ролей і будуть ґрунтуватися на правилі: “Інформація надається лише тим, кому вона потрібна”. Тобто, наприклад, співробітнику, що адаптується, немає сенсу бачити всі запущені процеси адаптації.

Отже, прозорість системи адаптації характеризується такими можливостями:

Переглянути список всіх запущених адаптаційних процесів для всіх співробітників.
Дізнатися для конкретної: на якому її етапі освоєння технології/інструменту адаптується.
Побачити загальну картину прогресу (які технології та інструменти освоєні, а які ще залишилися).
Оцінити ефективність застосування адаптованим співробітником технологій та компетенцій в даний момент, а також подивитися на тенденції.
Дізнатися час і ресурси, витрачені адаптацію конкретного співробітника (допоможе організувати підрахунок інформація з статті “ ”).

2.2. Замінюваність учасників процесу

Незамінність співробітників - це і біль, і ризики одночасно будь-якого керівника. Тому:

Система адаптації повинна підходити для будь-якого адаптованого співробітника (індивідуальні тільки стартові знання та швидкість освоєння) незалежно від посади та спеціалізації.
Програма навчання має бути складена так, щоб у ролі навчального міг виступати співробітник, добре знайомий з технологією (не забудьте, що його буде необхідно самого "навчити навчанню").
Для системи адаптації необхідно розробити комплект регламентів, щоб було легше у разі потреби замінити власника процесу адаптації, а також якнайшвидше готувати власників копій процесу.

2.3. Гнучкість системи адаптації

Це свого роду можливість системи змінюватися при типових відхиленнях і навіть зберігати свою ефективність.

Налаштовується під індивідуальні особливості співробітників: швидкість освоєння навчальної програми, потрібний рівень знань.
Система повинна мати властивості бази даних. Це дозволить скомпонувати програму навчання з різних технологій та етапів залежно від поточних пріоритетів компанії. Наприклад, якщо співробітник виходить на роботу, то немає сенсу навчати його всім першим рівням усіх технологій, спочатку потрібно провести його через "Курс молодого бійця" за 2 тижні у вигляді необхідних для роботи технологій (при цьому курс для керівника та спеціаліста буде відрізнятися) .

2.4. Ефективність

Звичайно, система адаптації не повинна бути самоціллю. Головне, щоб вигода від неї була вимірна і виправдовувала витрати, що витрачаються на її існування, і ресурси.

Система адаптації та навчання має бути більш вигідною з погляду витрат для компанії, ніж ресурси (гроші, час тощо), витрачені на пошук співробітників з аналогічними компетенціями плюс різниця між зарплатами.
Навчені співробітники повинні бути більш ефективними (виконувати складніші завдання, приносити більше прибутку тощо). Вигода від зростання ефективності має перевищувати витрачені ресурси на навчання.
Відсутність дублювання. Однакова інформація НЕ має бути у різних місцях.
Відсутність надмірності. Якщо рівень планується вивчення керівником і фахівцем, то до нього можна включати лише інформацію, яка необхідна обом (щоб ніхто не вивчав те, що йому не знадобиться).
В ідеалі процес повинен виконувати і додаткові функції: створювати ефект мотивації (у вашій компанії варто працювати, оскільки буде професійне зростання); стати одним із центрів удосконалення внутрішніх технологій та процесів компанії (оцінюючи результати навчання завжди виникають ідеї покращень процесів).

2.5. Автономність та простота

Вимоги автономності та простоти безпосередньо пов'язані з прозорістю. Там, де є прозорість, легше розставляти контрольні точки і потрібно менше ресурсів для отримання контрольованих параметрів та даних.

При налагодженому процесі система має вимагати мінімальну кількість часу на контроль її функціонування.
Звичайно, чим простіше система, тим легше її освоїти всім користувачам і управляти її процесами, а значить вона матиме великий потенціал автономності. Є добрий принцип: "Не примножуй сутності понад необхідне".

3. Складіть список із інструментів, технологій та компетенцій, які використовуються в роботі співробітниками вашої компанії

Порядок має значення. Почніть зі списку інструментів, наприклад, ними можуть бути: Бітрікс24, Google-документи, пошта, програма Camtasia для запису відео-уроків і т.д.

Останніми у списку будуть компетенції (для керівників є сенс зробити окрему таблицю з управлінськими компетенціями): управління проектами, регламентація, управління підлеглими тощо. В ідеалі - виносити їх окремим блоком програми навчання та адаптації (при використанні таблиць - зробити окрему таблицю).

У списку інструментів, технологій та компетенцій можна виділити такі групи:

Загальні інструменти та технології для всіх співробітників(актуальні як керівників, так спеціалістів - відмінність може бути у “глибині” освоєння), такі як: Google Docs, Битрикс24, система регламентів тощо.
Управлінські технології лише для керівників(Як правило, перший рівень для них все ж таки складають з урахуванням необхідності його вивчення і фахівцями, щоб вони розуміли суть технології, що застосовується). Наприклад, у рамках технології “Розбір управлінських ситуацій” співробітник повинен розуміти, що таке управлінська ситуація, за якими правилами і з яких міркувань виконуватиметься її розбір.
Технології для фахівців, такі як: викладання товару в магазині (для продавців), обробка замовлень (для менеджерів інтернет-магазину), контекстна реклама. Тут вже обернена ситуація - фахівці повинні володіти ними чудово, а керівники - до певного рівня (обов'язково включіть до нього найбільш критичні нюанси технології, базові стратегії її використання). Зважте на необхідність розуміння технологій один одного на базовому рівні у суміжних підрозділів. Наприклад, логістики повинні розуміти ази управління взаємовідносин з клієнтами, а ось керуючому магазину необхідно як мінімум мати базове уявлення про всі технології (у деякі можливо доведеться заглиблюватися, за відсутності необхідних кадрів у компанії).

4. Розробте програму навчання та розділіть її на п'ять рівнів для кожної технології, інструменту та компетенції

Спочатку скласти список максимально для конкретної технології/інструменту всіх необхідних сценаріїв та функціоналу, які повинні вміти використовувати співробітники в роботі. Після цього список, що вийшов, можна розкласти на етапи-рівні. Якщо у вас будуть тут труднощі, спробуйте йти від глобальних сценаріїв до невеликих. Наприклад, у рамках сценарію “Складати план робіт на 1 день” будуть сценарії для інструментів: постановка завдань у Бітрікс24, зміна параметрів раніше поставлених завдань, створення фільтрів для завдань у Бітрікс24, фіксувати план в інструменті “Робочі звіти” тощо.

Один із варіантів - представити список технологій та рівнів у вигляді таблиці з наступними стовпцями:

1 стовпець - назва технології / інструменту / компетенції(Може бути одночасно посиланням на відповідну навчальну програму).
2-6 стовпці - рівні навчання (від 1 до 5)для кожного рівня в скороченому вигляді вказано список сценаріїв, які необхідно освоїти для його досягнення.

Принципи угрупування програми навчання-адаптації за рівнями для інструментів, технологій та компетенцій

Зафіксуйте цілі етапу. Наприклад, у рамках технології "Бітрікс24" мета першого рівня-етапу - "Опанувати навички, достатні для старту роботи в компанії". Досягнення співробітником кожного рівня технології (при дотриманні черговості проходження рівнів) має становити цінність як можливість виконувати робочі дії конкретному логічному ділянці. Приклад: після освоєння 1-го (початкового) рівня технології "Бітрікс24" співробітник зможе працювати із завданнями, які йому поставлені іншими.
Для кожного рівня вкажіть у відповідному осередку таблиці список зі сценаріїв, які необхідно освоїти співробітнику (наприклад, “Як працювати з шаблонами документів у GDocs”, можна скоротити “Шаблони GDocs”).
Зробіть перші (початкові) рівні виходячи з того, що вони будуть спільними для фахівців та менеджерів (згадуємо вимоги до відсутності дублювання, інакше доведеться робити різні таблиці з рівнями для менеджерів та фахівців за однією й тією ж технологією). У технологій і компетенцій, пов'язаних з керівництвом, після загальних рівнів технології слідуватимуть рівні лише для управлінців. Для технологій, пов'язаних із спеціалізацією, навпаки: після загальних рівнів – подальші лише для фахівців.
Уникайте включення в рівні навчання технології / компетенції надто великих порцій інформації, важливо щоб учня встигав перетравлювати знання. Якщо вийшов занадто громіздкий рівень, розділіть його на 2 частини, керуючись наведеними вище принципами.
Для деяких технологій та інструментів рівнів може бути менше п'яти, а може бути і більше (кількість рівнів – не догма).

Приклад рівнів інструменту “Бітрікс24”

Перший (початковий рівень) буде всім: як керівників, так фахівців. До його складу увійдуть сценарії:

створення завдання;
робота із завданнями (роль виконавця);
облік часу із завдань (різні сценарії);
переглянути свій звіт;
що робити, якщо не працює сервіс Бітрікс24;

Починаючи з другого рівня, слідують рівні-етапи тільки для керівників. До його складу увійдуть:

робота з групами (перегляд усіх завдань, права доступу, налаштування);
робота із завданнями, що ставляться іншим фахівцям;
оцінка завдань спеціалістів;
Бітрікс24.Діск (базові сценарії);
створення шаблонів завдань.

5. Складіть окрему методику навчання для кожного інструменту та технології

Основні цілі методички - зростання точності та ефективності процесу навчання: навчальний не пропустить жодної теми, а той, хто навчає, знає, де знайти в разі потреби інформацію. Також методичка дозволяє стандартизувати отримані знання, мінімізувати людський чинник.

Регламенти, інструкції та інші матеріали, розроблені вашою компанією(Тут і далі уникайте будь-якого дублювання і просто виставляйте посилання на відповідний розділ регламенту, в якому у вас описано "Як робити правильно").
Офіційний help(наприклад, для сервісів, як GoogleDocs, - це посилання на веб-сторінки в їх “Центрах допомоги”, де можна знайти, наприклад, офіційну інструкцію “Як надавати права папкам та документам”).
Матеріали сторонніх авторів.Якщо хтось уже написав хорошу статтю на тему або зняв відео-урок, додавайте не лише посилання, а й короткий коментар, який розділ статті потрібно читати.
Типові проблеми та їх вирішення.Наприклад, для постановки та/або коригування задач у Бітрікс24 є проблема, що вона автоматично хлопається і її необхідно знову вишукувати в загальному списку. Ви вже знайшли сценарій її вирішення, чи це зробив хтось інший? Додайте інформацію про це в регламент, а в методиці поставте посилання.
Сценарії використання інструменту/технології на практиці.Наприклад, для сценарію “Створення завдання в Битрикс24”, робочими сценаріями будуть: використання завдань планування, використання завдань контролю, планування конференцій, складання плану 1 день, формалізація завдання фахівця тощо.
Зразки-приклади- Посилання на приклади, якщо такі є. Наприклад, для сценарію "Створення завдання в Бітрікс24", буде корисно навести еталонні приклади поставлених завдань.
Кейс-питання для перевірки теоретичних знань- питання, які покажуть не лише “запам'ятав чи ні”, а й розуміння матеріалу. Багато прикладів можна знайти у статті “ ”.
Практичне кейс-завдання. В ідеалі, звичайно, воно має співпадати із реальним завданням. Таким чином вбивається відразу два зайці, але потрібно обов'язково мати і синтетичний варіант, т.к. знання, не відпрацьоване практично, вивітриться з голови миттєво. Якщо йдеться про інструмент чи технологію, де помилка призводить до серйозних наслідків, то без виконання практичного завдання співробітник не повинен допускатися до реальних завдань.

Для кожного інструменту та технології рекомендую створити окремий документ, в якому вибудувати таку ієрархію заголовків:
- Заголовок першого рівня (h1): назва інструменту, технології чи компетенції. Наприклад: "Програма навчання: Бітрікс24".
- Заголовок другого рівня (h2): номер та назва рівня-етапу технології. Наприклад: "Рівень №2".
- Заголовок третього рівня (h3): назва сценарію. Наприклад, "Як створити завдання в Бітрікс24".
Повинна бути можливість послатися "ззовні" на конкретний сценарій у методиці. Наприклад, таке посилання може знадобитися при складанні чек-аркушів, у яких відстежуються статуси проходження рівнів співробітником.
Важливий момент. Якщо у вашій компанії впроваджено систему регламентів, тоді в ідеалі вони мають бути структуровані так, щоб у методичці було достатньо додавати посилання на відповідні розділи регламентів і не було необхідності дописувати текст та пояснення. В іншому випадку, коли буде необхідність внесення змін до алгоритму, вам доведеться їх робити у двох місцях: у регламенті та у програмі навчання. Наприклад, якщо є регламент щодо “Роботи із завданнями в Бітрікс24”, тоді в методнику проставляйте посилання на його розділи “Створення задач” та “Зміна параметрів задач”. Якщо в процесі написання методички ви вирішили уточнити якісь моменти, робіть це в регламенті!

6. Складіть адаптаційні сценарії (курси) для працівників

Після складання програм навчання, рівнів-етапів та методичок для кожної технології та інструменту буде отримано базу знань, з якої можна використовувати лише ті дані, які актуальні в конкретних обставинах (я їх називаю “адаптаційними сценаріями” або курсами).

До типових адаптаційних сценаріїв відносяться:

швидко ввести в курс справ нового фахівця(Аналог свого роду "Курсу молодого бійця" для фахівця, аналогічний курс можна складати і для керівників)
підготувати керівника до роботи з новим напрямом(Наприклад, керівнику відділу оптових продажів необхідно на 1-2 місяці підмінити начальника роздрібу).
індивідуальна програма навчаннязалежно від посади співробітника (наприклад, якщо в компанії з'явилася нова посада “виконавчий директор”, щоб краще підготуватися до цього рекомендую статтю “ ”).

Небезпечні точки біфуркації

Вибудовуючи програму адаптації та навчання співробітників, зверніть увагу на точки біфуркації, в яких співробітник зазвичай приймає рішення про звільнення з компанії (або навпаки, компанія про розлучення зі співробітником).

Список точок біфуркації я склав на основі особистого багаторічного досвіду. Якщо перші з них пов'язані з “притиранням”, то інші швидше свідчать про якийсь піврічний цикл переоцінки людьми поточного стану речей та бажання змін та новизни (подбайте, щоб ваші підлеглі не нудьгували!).

Як враховувати? Не навчайте зайвому (заощаджуйте ресурси) та моніторте ситуацію (обдурені очікування, відсутність перспектив зростання з.п., нові стандарти), особливо при наближеннях до точок:

№1: через 1-2 дні
№2: через 1-2 тижні
№3: через 1-2 місяці
№4: через 5-6 місяців
№5: через 11-12 місяців
№6: через 1,5 роки
№7: через 2 роки
на довгих дистанціях включається як доповнення "Новий рік".
під час змін. Наприклад, раніше ви не звертали уваги на керівників середньої ланки, а потім вирішили, що їх управлінські компетенції необхідно розвивати і почали питати з них на 100% відповідно до їхньої управлінської посади.
і т.д.

Звичайно ж, звідси не випливає, що звільняються і звільняють тільки в цих точках. Мова про статистику та про мій особистий досвід.

Приклад складання адаптаційного сценарію “Курс молодого бійця” для новачків

(Не подобається назва "Курс молодого бійця"? Ось вам альтернативи: "Стартовий курс адаптації", "Курс адаптації мінімум" і т.д.)

Коли на роботу виходить новий співробітник, на перші 2-3 тижні припадає чимало ризиків, які тягнуть за собою втрату часу та ресурсів на навчання. Можливі варіанти:

Співробітник може не підійти компанії (навички та вміння нижче ніж ті, що передбачалися в наявності у кандидата за підсумками співбесіди).
Співробітнику може НЕ сподобатися в компанії (зрозуміє, що "це не його"; можливо, неправильно були сформовані очікування щодо вимог, процесу роботи і т.д.).

Отже, з урахуванням ризиків для “відвалення” адаптованого необхідно виключити, наскільки можливо, зайве з програми адаптації за сценарію “Курс молодого бійця”:

У перші 1-2 дні навчати тільки найнеобхіднішому і НЕ виконувати зайвих операцій (не тільки з навчання, а й зі створення особистих справ, акаунтів для співробітника тощо), які можуть стати марними у разі “швидкого” розставання.
Для перших 2-х тижнів може бути складена програма, що складається лише з деяких сценаріїв перших рівнів необхідних технологій та інструментів. Тобто. адаптованому немає необхідності вивчати весь рівень інструменту або технології, поки ми ще не знаємо, чи він працюватиме в компанії чи ні”.
Коли можливо, сформувати для технологій та інструментів 1-й рівень-етап виходячи з 1-2 тижневого "Курсу молодого бійця", 2-й рівень - виходячи з часового інтервалу в 1-2 місяці. Не завжди виходить, але така структура полегшує формування програм за адаптаційними сценаріями.

Одне з можливих уявлень адаптаційного сценарію в табличному вигляді: чек-лист із переліком того, що необхідно вивчити, відмітками про те, хто проводив навчання, датами навчання та оцінками.

Заключний елемент системи - співробітник, що адаптується

Тепер, коли продумані ролі та вимоги до системи, коли складено навчальні програми, рівні та методички та враховано ризики – саме час переходити до опису алгоритму адаптації для співробітника.

У наступній статті я розповім про те, як:

керувати очікуваннями співробітника до початку адаптації;
ефективніше розподілити ролі під час навчання;
скласти вимоги до перевірочних завдань;
впроваджувати систему адаптації у компанії.

Адаптація персоналу у створенні - це пристосування підприємства міста і працівника друг до друга. Перед співробітником постають нові завдання, методи роботи, оточують його незнайомі колеги, і йому необхідно звикнути до нових умов. Процес адаптації персоналу організації не завжди регульований. Не всі роботодавці вважають за потрібне розробляти систему, фінансувати її та відривати досвідчених співробітників від роботи, щоб спростити входження на посаду нового працівника. Проте адаптація персоналу в організації повинна бути ретельно опрацьована, що дозволить уникнути витрат, пов'язаних із звільненням, пошуком, підбором та наймом персоналу

Види адаптації

Процес пристосування може бути наступних видів:

Первинна адаптація

період впровадження нового працівника, який не має трудового досвіду та досвіду комунікації в робочому колективі. Найчастіше це молоді співробітники, випускники навчальних закладів різних рівнів, молоді мами, які тільки-но вийшли з декрету. Цим кандидатам складніше адаптуватися у колективі та швидко почати працювати ефективно.

Вторинна адаптація

процес впровадження нового співробітника, який вже має досвід роботи. Він знає, як відбуваються комунікації в організації, що таке трудовий колектив, які етапи необхідно пройти на початку діяльності на новому робочому місці. Цей процес вони переносять легше за новачків. Кандидати, які змінюють посаду в компанії, іноді переїжджають до іншого міста. Це теж специфічний різновид адаптації.

Крім цього, виділяють ще інші форми пристосування персоналу, які поділяються залежно від спрямованості навчання.

Основні форми адаптації

Організація роботи з адаптації персоналу повинна охоплювати як професійну діяльність працівника. Вона включає такі форми:

Соціальна адаптація –Припускає пристосування особистості соціумі. Цей вид складається з етапів впровадження в цю середу, вивчення та прийняття поведінкових норм соціуму, а також взаємодії конкретної особи з цим суспільством.
Виробнича адаптація- процес, включення працівника в нову для нього виробничу сферу, засвоєння їм виробничих умов, норм трудової діяльності, встановлення та розширення взаємозв'язків між працівником та виробничим середовищем.
Професійна адаптація –освоєння процесу роботи та її нюансів. Вироблення професійних якостей та навичок.
Організаційна адаптація– Заснована на ознайомленні співробітника з посадовою інструкцією та розумінні місця його посади в організаційній структурі компанії та ролі у виробничому процесі.
Психофізіологічна адаптація –У цьому випадку йдеться про психічні та фізичні навантаження, а також умови праці на конкретному підприємстві.
Соціально-психологічна адаптація –характеризуються входженням новоприбулого фахівця до колективу, його швидким прийняттям найближчого соціального оточення.
Економічна адаптація –Під економічною адаптацією мається на увазі пристосування нового працівника до рівня зарплати та порядку її нарахування, оскільки в кожній організації передбачено індивідуальний порядок та особливості матеріальної винагороди.

Цілі та завдання адаптації персоналу

Як основні цілі такої процедури виділяється наступне:

Зменшення початкових матеріальних витрат.Новий співробітник ще не вивчив своє робоче місце та обов'язки, тому на початкових стадіях він працюватиме недостатньо продуктивно, що неминуче призведе до витрат.
Зменшення плинності кадрів.На новому місці новачок почуватиметься некомфортно і незатишно, тому за призначенням на посаду може бути швидке звільнення.
Зменшення тимчасових витрат керівного складу та інших працівниківоскільки адаптація і робота, що проводиться за чітко наміченим планом, дозволяє заощадити час.
Формування позитивного ставлення до трудової діяльності, почуття задоволеності своєю новою посадою

Завдання адаптації нової роботі виконує спеціальний підрозділ чи окремий спеціаліст. Для того, щоб працівник якомога швидше став повноправним членом трудового колективу, має проводитися таке:

Проводяться різноманітні курси, семінари. На цих заходах розглядаються складні та спірні питання звикання на новій посаді та у новому колективі;
Розмова керівника та наставника з працівником. Вона може проводитися індивідуально з працівником, де будуть розглядатися всі питання, що хвилюють.
Для керівних посад проводяться короткострокові курси;
Ускладнення завдань у зв'язку із зростанням професійних навичок;
Для кращої адаптації новому працівникові можуть давати різні суспільні завдання, які мають разовий характер.

Основні методи адаптації персоналу

Розглянемо основні методи у вигляді таблиці:

Наставництво	Досвідчені працівники консультують нового працівника та вводять у курс справи
Тренінги та семінари	Навчання нового співробітника комунікабельності, ораторського мистецтва, як вести себе у стресових та непередбачених ситуаціях. В результаті працівник продуктивніше виконуватиме свої обов'язки.
Бесіда	Особиста розмова нового працівника з керівником, кадровим відділом у процесі, якою може отримати відповіді виникаючі питання.
Спеціальні програми	Ці програми можуть включати різні рольові ігри, тренінги які сприяють зміцненню колективного духу і згуртованості.
Екскурсія	При використанні цього методу новий співробітник знайомиться з історією компанії, структурними підрозділами, територією, її співробітниками та корпоративною культурою.
Анкетування	Після проходження періоду адаптації працівнику пропонується заповнити анкету-відгук.
Атестація, тестування, корпоративні свята та ін.	Всі ці методи спрямовані на те, щоб новий працівник зміг відчути, що він потрібен компанії, він зможе і при цьому у нього підвищується продуктивність.

Усі методи можна використовувати як у комплексі, так і окремо для максимально продуктивного результату.