Pagsusuri ng SPACE: mga prospect at problema ng paggamit nito. Pagsusuri ng espasyo Batay sa impormasyon sa itaas, masasabi natin na batay sa mga resulta ng pagsusuri sa SPACE, maaaring piliin ng bawat negosyo ang kinakailangang diskarte sa pag-unlad para sa sarili nito at matukoy ang isang listahan ng espasyo

pagsusuri sa SPACE – pagdadaglat mula sa Ingles. Estratehikong Posisyon at Pagsusuri ng Aksyon – pagtatasa ng estratehikong posisyon at aksyon. Ito rin ay isang komprehensibong pamamaraan na nagbibigay-daan sa iyo upang maitatag ang estratehikong posisyon ng isang negosyo batay sa dalawang pangkat ng mga kadahilanan: ang panloob at panlabas na posisyon ng negosyo.

Ang SPACE method ay isang multicriteria method, kung saan ang bawat isa sa dalawang grupo ng mga salik na ipinakita ay binubuo ng malaking bilang ng mga variable. Ang pamamaraang ito ay nagsasangkot ng pagpili ng isang mapagkakatiwalaang istatistikal na subset ng mga katangian, pag-aayos ng mga ito sa mga pangkat at pagtatalaga ng mga timbang sa kanila sa loob ng balangkas ng isang karaniwang tinatanggap na sukat ng rating.

Sa pamamaraang ito, mayroong apat na pangkat ng mga pamantayan sa pagsusuri, na isinasaalang-alang nang hiwalay:

1) lakas ng pananalapi ng negosyo;

2) ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo at ang posisyon nito sa merkado;

3) ang pagiging kaakit-akit ng sektor kung saan nagpapatakbo ang negosyo;

4) katatagan ng industriya kung saan nagpapatakbo ang negosyo.

Ang bawat pangkat ng mga pamantayan ay nabuo batay sa mga tiyak na katangian ng isang partikular na negosyo, ang mga gawain na itinalaga dito, ang mga kakayahan sa produksyon na magagamit sa negosyo, at ang kaalaman at kasanayan ng mga tauhan nito. Ang problemang ito ay nalulutas ng isang pangkat ng mga eksperto batay sa kanilang praktikal na karanasan sa bawat kaso sa sarili nitong paraan.

Komposisyon ng pamantayan:

- lakas ng pananalapi ng negosyo: rate ng return indicator, mga gastos sa produksyon, return on investment, liquidity, utang sa pananalapi ng enterprise, cash flow, katatagan ng kita, atbp.;

– ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo at ang posisyon nito sa merkado: ang bahagi ng merkado ng negosyo at ang dinamika ng mga pagbabago nito, ang merkado at laki nito, ang istraktura ng hanay ng produkto, ang kakayahan ng negosyo na magsagawa ng marketing, ang posibilidad ng aktibong nakakaimpluwensya sa antas ng mga presyo at gastos, relasyon sa mga mamimili, atbp.;

- pagiging kaakit-akit ng industriya kung saan nagpapatakbo ang negosyo: potensyal na paglago, katatagan ng kita, antas ng teknolohiya, antas ng paggamit ng mapagkukunan, tagal ng siklo ng buhay ng sektor, antas ng kumpetisyon sa sektor, atbp.;

– katatagan ng industriya kung saan nagpapatakbo ang negosyo: mga pagbabago sa teknolohiya, mga rate ng inflation, pagkakaiba-iba ng demand, hanay ng presyo ng mga nakikipagkumpitensyang produkto, presyon ng mapagkumpitensya, pagiging kaakit-akit sa publiko ng industriya, pagkalastiko ng presyo ng demand, atbp.

Susunod, ang average na halaga ay tinutukoy para sa bawat isa sa apat na pangkat ng mga pamantayan at sila ay naka-plot sa mga coordinate axes ng SPACE method model. Ang mga average na halaga na ipinapakita sa bawat axis ay konektado at ang isang apat na panig na polygon ay nakuha, na nagpapakita ng estratehikong estado, na kung saan ay ang resulta ng pagsusuri na ito at ang batayan para sa pagpili ng isa o higit pang mga alternatibong diskarte para sa pag-unlad ng negosyo.

Anuman ang bilang ng mga diskarte na binuo, ang cost-effectiveness ng mga iminungkahing estratehiya ay dapat masuri bago ang isang pinal na desisyon ay ginawa. Ang isa sa mga tool na magagamit para sa naturang pagtatasa ay ang pamamaraan para sa pagsusuri ng mga proyekto sa pamumuhunan batay sa pagkalkula ng net present value.

Batay sa isang paghahambing ng pagtatasa ng kahusayan sa ekonomiya ng mga alternatibong opsyon at estratehikong pagsusuri, ang isang diskarte sa hinaharap ay pinili at ang binuo na sistema ng mga hakbang para sa praktikal na pagpapatupad nito ay naaprubahan.

Ang pamamaraan ay batay sa isang pagsusuri ng posisyon ng kumpanya at ang mga kondisyon ng paggana nito kasama ang apat na mga coordinate na nagpapakilala sa kagyat at macroenvironment ng kumpanya, pati na rin ang panloob na potensyal nito: ang pagiging kaakit-akit ng industriya, ang katatagan ng ekonomiya. kapaligiran, ang mapagkumpitensyang kalamangan ng kumpanya at ang posisyon nito sa pananalapi. Ang pagtatasa ay karaniwang isinasagawa ayon sa 6-8 pinaka makabuluhang mga parameter para sa kumpanya para sa bawat isa sa mga coordinate gamit ang paraan ng mga pagtatasa ng eksperto gamit ang isang espesyal na sukat:

Ang mga resulta ng pagmamarka ng mga pamantayan gamit ang SPACE method ay ipinakita sa Talahanayan 3. space Paretto matrix Clemard

Talahanayan 3. Mga resulta ng pamantayan sa pagmamarka

Pamantayan	Timbang	Iskor ng buod
Lakas ng pananalapi ng negosyo
Return on Investment
Kalayaan sa pananalapi
Solvency ng enterprise
Antas ng panganib sa pananalapi
Pangkalahatang Marka ng Pamantayan
Ang pagiging mapagkumpitensya ng negosyo
Bahagi ng merkado
Kalidad ng produkto
Katapatan ng customer
Netong kakayahang kumita ng mga serbisyong ibinebenta
Siklo ng buhay ng produkto
Pangkalahatang Marka ng Pamantayan
Kaakit-akit ng industriya
Potensyal na paglago
Potensyal ng Kita
Antas ng teknolohiya
Dali ng pag-access sa merkado
Pangkalahatang Marka ng Pamantayan
Katatagan ng industriya
Antas ng pag-unlad ng mga aktibidad sa pagbabago
Rate ng inflation
Pagkakaiba-iba ng demand

Competitive pressure
Pangkalahatang Marka ng Pamantayan

Batay sa mga resulta ng itinayong matrix ng madiskarteng posisyon at pagtatasa ng mga aksyon, maaari nating tapusin na ang PKP Klemar LLC ay sumasakop sa isang dalawahang madiskarteng posisyon: "agresibo" at "konserbatibo".

1) "Agresibo" na posisyon:

Ang kundisyong ito ay tipikal sa isang kaakit-akit na industriya na may kaunting kawalan ng katiyakan. Ang kumpanya ay tumatanggap ng mapagkumpitensyang mga bentahe, na maaari nitong mapanatili at madagdagan sa tulong ng potensyal nito sa pananalapi. Ang mga banta ay hindi gaanong mahalaga; ito ay kinakailangan upang tumutok sa pagtiyak ng mga interes. Ang mga mekanismo ay naglalayong:

· Pagpapalawak ng produksyon at pagbebenta;
· Presyo digmaan sa mga kakumpitensya;
· Pag-unlad ng mga bagong sektor ng pamilihan;
· Pag-promote ng tatak;

Ang kundisyong ito ay karaniwang sinusunod sa mga matatag na merkado na may mababang rate ng paglago. Sa kasong ito, ang mga pagsisikap ay nakatuon sa pagpapatatag ng pananalapi. Ang pinakamahalagang kadahilanan ay ang pagiging mapagkumpitensya ng produkto. Mga pangunahing mekanismo:

· Pagbabawas ng mga gastos habang pinapabuti ang kalidad ng produkto;
· Pagbabawas ng produksyon at pagpasok sa mas promising na mga merkado;

Bilang pagpapatuloy ng mga nakaraang artikulo, nag-publish kami ng paglalarawan ng isang tool na hindi direktang nauugnay sa pagpoposisyon. Naghahain ito upang masuri ang mapagkumpitensyang posisyon na may kaugnayan sa iba pang mga kalahok sa merkado.

Kasaysayan ng instrumento

Ang unang pagbanggit ng instrumentong ito ay matatagpuan sa mga gawa ni G. Rowe, R. Mayson at K. Dickel, na may petsang 1982 (USA).
Kasunod nito, ang gawaing ito ay dinagdagan at binago kapwa ng mga may-akda mismo at ng kanilang mga tagasunod. Sa partikular, noong 1998 isang artikulo ang nai-publish sa journal na Long Range Planning na isinulat ni Letitia Ryder at Lynnette Lowe.

Sa domestic practice, ang matrix na ito ay hindi partikular na laganap, dahil sa pagiging kumplikado ng mga pagtatasa batay sa mga sukatan (gayunpaman, ito ay isang disbentaha ng lahat ng Western tool para sa estratehikong pagsusuri at/o pagpaplano). Ngunit para sa pangkalahatang pag-unlad ito ay kapaki-pakinabang na malaman.

Ayon sa nasuri na mga kadahilanan, ang SPACE matrix ay kahawig ng mga tool tulad ng at . May isang opinyon na ang pagsusuri sa SPACE ay magkakaugnay at umaakma sa kanila. Gayunpaman, may sariling katangian ang SPACE matrix.

Graph ng SPACE matrix at teknolohiya para sa pagbuo nito

Ang mga parameter (coordinate o sukatan) na kasangkot sa SPACE matrix ay nahahati sa dalawang bahagi: panlabas at panloob

Panloob na mga kadahilanan:

Mga kalamangan sa kompetisyon

Bahagi ng merkado

Katapatan ng customer

Ikot ng buhay ng produkto

Vertical na pagsasama

Degree ng pag-unlad ng teknolohiya

Alam kung paano

Lakas ng Pananalapi

ROI

Leverage

Pagkatubig

Daloy ng pera

Mga panganib

Panlabas na mga kadahilanan:

Katatagan ng panlabas na kapaligiran

Rate ng inflation

Mga hadlang sa pagpasok

Pagkakaiba-iba ng demand

Saklaw ng presyo

Pagkalastiko ng presyo

Kumpetisyon

Kaakit-akit sa merkado

Mga Potensyal ng Paglago at Kita

Pagbubuwis

Pagganap

Ang hanay ng mga kadahilanan na ito ay medyo arbitrary. Ang bawat negosyo ay dapat magabayan ng sarili nitong mga variable kapag tinatasa ang posisyon nito. Makatuwirang sabihin na ang proseso ng pagtatrabaho sa mga tool tulad ng mga matrice at lahat ng uri ng mga talahanayan ng pagmamarka ay mas katulad ng isang sining, ngunit sa kabila nito, ang mga kalkulasyon para sa katamtaman at malalaking negosyo ay isang tumpak na disiplina. Tungkol sa sariling katangian sa pagpili ng mga kadahilanan, idaragdag namin na ang merkado, halimbawa, para sa malalaking negosyo, ay pandaigdigan ang kalikasan. Kaugnay nito, ang mga hadlang ng pamahalaan sa anyo ng mga tungkulin sa customs at iba pang mga hakbang upang maprotektahan ang mga lokal na negosyo ay kailangang ipasok sa pangkat ng mga kadahilanan na "kaakit-akit sa merkado".

Sa estratehikong pagsusuri at pagtatasa, magiging kawili-wiling paghaluin ang mga teknolohiyang kinuha mula sa isa o ibang tool, halimbawa, sa kasong ito, maaari mong tingnan ang mga posibilidad, at para sa pagsusuri ng mga panloob na kadahilanan, humiram ng ilang mga pakinabang. Mayroong pag-unawa na ang parehong pagsusuri sa SPACE ay kinakalkula at ang mga salik na ito ay hindi nagkataon. Gayunpaman, maaari kang mag-eksperimento sa pamamagitan ng pag-assemble ng isang partikular na larawan mula sa mga bahagi ng iba't ibang mga diskarte.

Ang mga klasikong hakbang para sa pagtatrabaho sa isang matrix ay:
1. Tukuyin ang mga salik (parameter, sukatan);
2. Nagtatalaga kami ng marka para sa bawat salik (mula 1 hanggang 6).;
3. Pagkatapos ay kinakalkula namin ang average na mga marka sa pagitan ng mga pangkat ng mga kadahilanan;
4. Ilapat ang resulta sa mga palakol;
5. Alinsunod dito, ikinonekta namin ang mga punto, nakakakuha kami ng isang rektanggulo, walang simetriko, bilang panuntunan.

Ang mga gilid ng parihaba na ito ay nakaayos sa mga kuwadrante, na pinangalanan ayon sa mga kinakailangang estratehiya:

Agresibo
Konserbatibo
Depensiba
Competitive

Kinakailangang sumunod sa diskarte na ang kuwadrante ay pinaka-okupado ng resultang parihaba. Ito ang hitsura ng matrix mismo:

pagguhit ng SPACE matrix. I-click upang palakihin.

Bilang halimbawa, nagbibigay kami ng graph ng SPACE matrix na binuo para sa planta N.

Sa panahon ng pagsusuri, ang mga sumusunod na factor rating ay itinalaga:

Panloob na mga kadahilanan:
Mga kalamangan sa kompetisyon
Bahagi ng merkado	1
Kalidad ng mga produkto at/o serbisyo	4
Katapatan ng customer	4
Ikot ng buhay ng produkto	2
Vertical na pagsasama	1
Degree ng pag-unlad ng teknolohiya	4
Alam kung paano	4
Average na halaga
Lakas ng Pananalapi
ROI	1
Leverage	1
Pagkatubig	1
Daloy ng pera	2
Mga panganib	1
Average na halaga
Panlabas na mga kadahilanan:
Katatagan ng panlabas na kapaligiran
Rate ng inflation	1
Mga hadlang sa pagpasok	3
Pagkakaiba-iba ng demand	3
Saklaw ng presyo	2
Pagkalastiko ng presyo	2
Kumpetisyon	1
Average na halaga
Kaakit-akit sa merkado
Mga Potensyal ng Paglago at Kita	3
Rate ng paggamit ng mapagkukunan	2
Pagbubuwis	2
Pagganap	2
Average na halaga	2

Batay sa average na halaga ng mga salik na ito, nakuha ang sumusunod na graph

kanin. SPACE matrix para sa planta N

Bilang resulta ng visual analysis, dapat sundin ang isang diskarte sa pagtatanggol, na nangangahulugang ang mga sumusunod na aksyon:

— Sa isang sitwasyon kung saan ang industriya ay kaakit-akit, ngunit ang mga produktong ginawa ay may mahinang mapagkumpitensyang posisyon kumpara sa iba pang mga kalahok sa merkado, ito ay nagkakahalaga ng pagtuon sa proteksiyon at preventive na mga hakbang na naglalayong bawasan ang mga banta, parehong panlabas at panloob;

— Tandaan natin na ang isang diskarte sa pagtatanggol ay nagpapahiwatig din ng unti-unting pag-alis mula sa merkado.
Ang mga tesis na ito ay may likas na rekomendasyon para sa pagbuo ng isang puno ng mga layunin at isang plano ng aksyon para sa isang partikular na istraktura ng target.

Ang interpretasyon ng resultang data ay makakatulong sa paghahanap ng mga direksyon, ngunit hindi magsasaad ng mga malinaw na pagkilos. Sa pagsasaalang-alang na ito, kinakailangan na gumamit ng karagdagang mga tool sa estratehikong pagsusuri.

Mga resulta ng aplikasyon

Para sa maliliit na negosyo, lalo na para sa mga micro at mini enterprise, ang diskarteng ito ay masyadong mahirap (basahin ang tungkol sa aming bersyon ng pag-uuri ng maliliit na negosyo sa). Ang pagsisikap na kasangkot sa pagkalkula nito ay masyadong malaki para kailanganin.
Para sa mas malalaking negosyo, ang pagsusuri na inaalok ng SPACE matrix ay maaaring maging kapaki-pakinabang, una sa lahat, sa pag-unawa sa kinakailangang posisyon na nauugnay sa mga kakumpitensya.

Panitikan
Rowe, A.J., Mason R.D., Dickel, K.E., Mann, R.B., Mockler, R.J. Strategic management: Isang methodological approach (ika-4 na ed.). Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
Laetitia Radder, Lynette Louw "The SPACE Matrix: A Tool for Calibrating Competition", Long Range Planning, 1998

Pagtalakay: mayroong 1 komento

Isang sitwasyon kung saan ang industriya ay kaakit-akit sa industriya, ngunit ang produkto ay may mababang competitiveness. Ang mga aksyon ay naglalayong pigilan ang mga pagbabanta, at kung walang mga prospect, umalis sa merkado

SPACE analysis (SPACE (space) - Strategic Position and Action Evaluation (assessment of strategic position and action) ay isa sa mga tool para sa pag-diagnose ng posisyon ng isang kumpanya sa market space at pagtukoy ng mga strategic na alternatibo para sa pag-unlad nito. Ang pamamaraan ay batay sa isang pagsusuri ng posisyon ng kumpanya at ang mga kondisyon para sa paggana nito ayon sa apat na mga parameter:

Mga kalamangan sa kompetisyon ng kumpanya

Posisyon sa pananalapi ng kumpanya

Kaakit-akit ng industriya

Katatagan ng kapaligirang pang-ekonomiya.

Ang resulta ng pagsusuri ay dapat na isang ekspertong pagtatasa ng bawat isa sa mga tinukoy na parameter na tumutukoy sa estratehikong posisyon ng kumpanya, sa isang 6-point scale (Talahanayan 7) at ang kanilang graphic na interpretasyon (Figure 1).

Talahanayan 7 - Mga halaga ng mga parameter na tumutukoy sa madiskarteng posisyon ng kumpanya

Mga parameter na tumutukoy sa madiskarteng posisyon ng kumpanya	Iskala ng pagmamarka
Mga kalamangan sa kompetisyon		makabuluhan
Posisyon sa pananalapi
Kaakit-akit ng industriya
Katatagan ng kapaligirang pang-ekonomiya

Figure 1 - Coordinate system para sa pagtukoy ng strategic na posisyon ng kumpanya

Ang mga halaga ng parameter (mga puntos) ay dapat na naka-plot sa bawat axis ng coordinate system. Kasabay nito, upang makakuha ng isang naaangkop na graphical na interpretasyon, kinakailangan upang ayusin ang mga pagtatasa ng katatagan ng kapaligiran at mapagkumpitensyang mga bentahe sa pamamagitan ng pagbabawas ng 6 na puntos mula sa kanila. Halimbawa, kung ang katatagan ng kapaligiran ay na-rate bilang 5 puntos, makikita ito bilang (-1) sa axis ng "SS".

Sa pamamagitan ng sunud-sunod na pagkonekta sa lahat ng mga puntos na minarkahan sa coordinate system, nakukuha namin ang isa sa mga graph na ipinakita sa Figure 2 at naaayon sa isang tiyak na estratehikong posisyon ng kumpanya. Sa kasong ito, tulad ng nakikita mo, ang arrow ay tumutugma sa pinakamalaking (ayon sa lugar) ng mga nagresultang tatsulok.

KP PO KP PO

A) Agresibong posisyon B) Competitive na posisyon

KP PO KP PO

C) Konserbatibong posisyon D) Depensibong posisyon

Figure 2 - Mga madiskarteng posisyon ng organisasyon

A) Agresibong posisyon tipikal para sa mga kaakit-akit na industriya sa isang matatag na kapaligiran. Ang nasuri na organisasyon ay may walang alinlangan na competitive na kalamangan at maaari itong mapanatili gamit ang kanyang kasalukuyang potensyal na pinansyal.

Kritikal na kadahilanan– ang kakayahang labanan ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya.

Maghanap ng mga kandidato sa pagkuha sa sarili natin at mga nauugnay na industriya;

Pagtaas ng bahagi sa merkado;

Pagtuon ng mga mapagkukunan sa mga produkto na nagbibigay ng pinakamalaking kalamangan sa mga kakumpitensya.

Matibay na pag-uugali- ito ang pag-uugali ng isang intelligence officer, na ipinapalagay ang pagnanais na tuklasin ang maraming alternatibo hangga't maaari, maluwag, desentralisadong kontrol, at hindi palaging ganap na paggamit ng mga mapagkukunan.

B) Mapagkumpitensyang posisyon tipikal para sa mga kaakit-akit na industriya sa medyo hindi matatag na kapaligiran.

Kritikal na kadahilanan– ang kakayahang mapanatili at palakasin ang posisyon sa pananalapi ng kumpanya.

Pag-iipon ng mga karagdagang mapagkukunan sa pananalapi upang palakasin ang potensyal sa merkado;

Pagpapalakas ng serbisyo sa pagbebenta;

Pagpapalawak at/o pagsasaayos ng hanay ng mga produkto;

Namumuhunan sa mga pagpapabuti ng produktibidad;

Pagbawas ng gastos;

Mga hakbang upang maprotektahan at mapanatili ang mapagkumpitensyang kalamangan sa isang lumiliit na merkado;

Pagsasama sa isang kumpanya na may malaking mapagkukunan ng pera.

Matibay na pag-uugali- Ito ay isang linya ng malalim na tugon. Bilang kinahinatnan, ang posisyong ito ay lumalabas na hindi matatag sa estratehikong paraan at kadalasang humahantong sa pagbagsak.

SA) Konserbatibong posisyon tipikal para sa matatag, mabagal na lumalagong mga merkado.

Kritikal na kadahilanan– pagiging mapagkumpitensya ng produkto.

Pagbawas ng assortment;

Pagbawas ng gastos;

Konsentrasyon sa pamamahala ng daloy ng mga pagbabayad;

Karagdagang proteksyon ng mga mapagkumpitensyang produkto;

Pag-unlad ng mga bagong produkto;

Isang pagtatangka na tumagos sa mas kaakit-akit na mga merkado.

Matibay na pag-uugali– ito ang ugali ng analyst. Ang patakaran ng kumpanya ay batay sa isang masusing pagsusuri ng mga pagkakataong magagamit sa merkado at ang kanilang maingat na paggamit.

G) Depensibong posisyon tipikal para sa hindi kaakit-akit na mga industriya kung saan ang mga kumpanya ay kulang sa parehong mapagkumpitensyang produkto at pinansyal na mapagkukunan.

Kritikal na kadahilanan– pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa kabuuan.

Pag-alis sa merkado;

Pagtigil ng produksyon ng mga produktong low-profit;

Agresibong pagbawas sa gastos;

Pagbawas ng labis na kapasidad ng produksyon;

Pag-iwas o pagliit ng pamumuhunan.

Matibay na pag-uugali– ito ang pag-uugali ng isang tagapagtanggol: ang pagnanais na i-highlight ang isang makitid na lugar ng interes ng isang tao at ipagtanggol ito. Kaya ang konsentrasyon ng mga mapagkukunan at sentralisasyon ng pamamahala.

Ang isang mas tumpak na pagtatasa ng estratehikong posisyon ng isang kumpanya ay nangangailangan ng pag-aaral ng isang hanay ng mga kadahilanan o tagapagpahiwatig na nagpapakilala sa mga kalamangan sa kompetisyon ng kumpanya at ang posisyon nito sa pananalapi, ang pagiging kaakit-akit ng industriya at ang katatagan ng kapaligiran sa ekonomiya.

1. Competitive advantage ng kumpanya ay maaaring makilala ng mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

Bahagi ng merkado- ito ay isang kamag-anak na bahagi ng merkado, na maaaring masukat sa pamamagitan ng ratio ng dami ng benta sa isang tiyak na tagal ng panahon sa dami ng benta ng nangungunang kakumpitensya ng negosyong pinag-aaralan.

Kalidad ng produkto– kamag-anak na pagtatasa ng eksperto sa kalidad ng produkto ng negosyong pinag-aaralan kumpara sa mga produkto ng mga kakumpitensya.

Yugto ng ikot ng buhay ng produkto– isang konsepto na malawakang ginagamit sa estratehikong pagpaplano. Sa karamihan ng mga kaso, kaugalian na makilala ang apat na yugto: ang yugto ng pagpapakilala (tinatawag ding yugto ng embryonic), ang yugto ng paglaki, ang yugto ng kapanahunan at ang yugto ng pagbaba. Ang yugto ng pagpapakilala ng isang produkto sa merkado ay nailalarawan, una sa lahat, sa pamamagitan ng pagpapalaganap ng kamalayan sa mga potensyal na mamimili tungkol sa pagkakaroon ng isang bagong produkto. Maliit ang differentiation sa panahong ito, hindi elastiko ang demand, at hindi gaanong mahalaga ang economies of scale. Ang yugto ng kapanahunan ay nailalarawan sa pamamagitan ng mabilis na paglaki sa mga volume ng benta. Ang pagkakaiba-iba ng mga produkto ng mga kakumpitensya ay tumataas, ang mga ekonomiya ng sukat ay lumalaki, at ang demand ay nagiging mas nababanat sa presyo. Ang yugto ng maturity ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng pagkakaiba-iba ng produkto, binibigkas na segmentasyon ng merkado, makabuluhang ekonomiya ng sukat, at pagkalastiko ng presyo ng demand. Ang yugto ng pagbaba ay nailalarawan sa pamamagitan ng pinatindi na kompetisyon sa presyo, napakataas na pagkalastiko, at patuloy na makabuluhang ekonomiya ng sukat.

Sa pamamaraang SPACE, ang ikot ng buhay ng produkto, tulad ng iba pang mga tagapagpahiwatig, ay tinasa sa sukat na 0-6, na ginagawang posible upang mas tumpak na masuri ang posisyon sa dimensyon na isinasaalang-alang.

Ikot ng pagpapalit ng produkto– paglalarawan ng antas ng katiyakan ng habang-buhay ng produkto (ang tagal ng ikot ng buhay nito).

Pangako ng Mamimili– paglalarawan ng antas ng katapatan ng customer sa tatak.

Paggamit ng mga pasilidad ng produksyon mula sa mga kakumpitensya.

Teknolohikal na kaalaman– mga katangian ng teknolohikal na kadalubhasaan (kaalaman, karanasan) sa eksklusibong pagtatapon ng isang partikular na kumpanya.

Degree ng vertical integration– Ang vertical integration ay nangangahulugan ng pagkakaisa sa loob ng isang organisasyon ng mga link ng parehong production chain. Halimbawa, ang isang tagagawa ng muwebles ay nakakuha ng isang negosyo sa pag-log (paatras na patayong pagsasama) o isang tindahan ng muwebles (pasulong na patayong pagsasama).

2. Posisyon sa pananalapi ng kumpanya nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

Return on invested capital (ROI) kinakalkula bilang ratio ng tubo sa namuhunan na kapital (equity).

Pinansyal na pakinabang sinusukat ng ratio ng equity sa utang.

Pagkatubig– bilang isang metro, maaari mong gamitin ang kasalukuyan o ganap na mga tagapagpahiwatig ng pagkatubig. Ito ay nagkakahalaga ng pagbibigay-diin na ang mga may-akda ng pamamaraan ay nagpapatuloy mula sa thesis na ang maximum na pagkatubig.

Degree ng kasiyahan ng mga pangangailangan sa kapital– kwalitatibong pagtatasa ng antas kung saan natutugunan ang mga pangangailangan ng kapital ng kumpanya. Magagawa ito sa pamamagitan ng pagkalkula ng ratio ng magagamit na kapital sa kinakailangang kapital.

Daloy ng mga pagbabayad sa kumpanya– ang ibig naming sabihin ay mga tunay na paglilipat.

Dali ng paglabas mula sa merkado– ito ay tumutukoy sa halaga ng mga pagkalugi sa pananalapi na nauugnay sa pag-withdraw ng merkado at ang muling pag-profile ng kumpanya.

Panganib sa negosyo– ang pagtatasa ay dapat isaalang-alang ang parehong market at political risk factor sa mga aktibidad ng kumpanya.

Paglipat ng imbentaryo– isa sa mga posibleng karagdagang salik sa pagtatasa ng mga aktibidad ng kumpanya.

3. Mga parameter ng industriya (mga salik na tumutukoy sa pagiging kaakit-akit nito) Ang mga sumusunod ay ginagamit sa SPACE technique.

Potensyal na paglago– ay nauugnay sa isang pagtatasa ng kabuuang kapasidad ng merkado at ang pagkakaroon ng naaangkop na mga mapagkukunan ng produksyon.

Potensyal na Pagkakakitaan– pagtatasa ng rate ng tubo na maaaring umunlad sa industriya.

Katatagan ng pananalapi– ang ibig naming sabihin ay ang mga kondisyon ng pagpapatakbo ng isang karaniwan, karaniwang negosyo sa isang partikular na industriya.

Teknolohikal na kaalaman– isang kalidad na katangian ng antas ng teknolohikal na kadalubhasaan na kinakailangan upang magtrabaho sa industriya.

Paggamit ng mapagkukunan– pagtatasa ng kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan sa mga negosyo sa industriya (kumpara sa ibang mga industriya).

Sidhi ng kapital.

Dali ng pagpasok sa merkado– husay na pagtatasa ng kadahilanan na isinasaalang-alang ang buong kumplikadong mga aksyon. Alin ang dapat gawin upang makapasok sa merkado: paggawa ng isang beses na paggasta ng kapital, paglikha ng isang imahe, atbp.

Produktibo, paggamit ng kapasidad.

4. Mga salik na tumutukoy sa katatagan ng kapaligiran ang mga sumusunod:

Mga pagbabago sa teknolohiya– husay na pagtatasa ng dami ng patuloy na mga makabagong teknolohiya.

Rate ng inflation.

Pagkakaiba-iba ng Demand– katangian ng katatagan ng demand.

Saklaw ng presyo ng mga produktong nakikipagkumpitensya– isang mahalagang katangian ng antas ng kapanahunan ng merkado at ang antas ng kompetisyon sa presyo.

Mga hadlang (paghihigpit) sa pagpasok sa merkado– kinakailangang mga lisensya, mga kinakailangan sa kwalipikasyon, mga eksklusibong karapatan na ibinigay na sa ibang mga kumpanya, atbp.

Competitive pressure– pangkalahatang katangian ng antas ng kumpetisyon sa industriya.

Presyo Elastisidad ng Demand– tinantyang istatistikal na antas ng impluwensya ng mga pagbabago sa presyo sa demand.

Ang bawat salik ay tinasa din sa isang 6 na puntos na sukat, kung saan ang talahanayan sa ibaba ay ginagamit (Talahanayan 8).

Talahanayan 8 - Mga halaga ng mga kadahilanan na tumutukoy sa mga kalamangan sa kompetisyon, ang posisyon sa pananalapi ng kumpanya, ang pagiging kaakit-akit ng industriya at ang katatagan ng kapaligiran

Mga salik na tumutukoy sa competitive advantage ng isang kumpanya:	Iskala ng pagmamarka

Bahagi ng merkado
Kalidad ng produkto		mahusay
Yugto ng ikot ng buhay ng produkto
Ikot ng pagpapalit ng produkto	variable	nakapirming
Pangako ng Mamimili
Paggamit ng mga pasilidad ng produksyon mula sa mga kakumpitensya	pinakamababa	maximum
Teknolohikal na kaalaman
Degree ng vertical integration

CP axis: Average na halaga ng mga salik – 6 = ____________
Mga kadahilanan ng posisyon sa pananalapi ng kumpanya:	Iskala ng pagmamarka
Return on invested capital
Pinansyal na pakinabang	hindi balanse	balanse
Pagkatubig	hindi balanse	balanse
Degree ng kasiyahan ng mga pangangailangan sa kapital
Daloy ng mga pagbabayad sa kumpanya
Dali ng paglabas mula sa merkado

Panganib sa negosyo
Paglipat ng imbentaryo	mabagal

FP axis: Average na halaga ng mga salik = ____________
Mga salik na tumutukoy sa pagiging kaakit-akit ng industriya:	Iskala ng pagmamarka
Potensyal na paglago
Potensyal na Pagkakakitaan
Katatagan ng pananalapi
Teknolohikal na kaalaman
Paggamit ng mapagkukunan	hindi epektibo	mabisa
Sidhi ng kapital
Dali ng pagpasok sa industriya
Produktibo, paggamit ng kapasidad
PO axis: Average na halaga ng mga salik = ____________

Pagpapatuloy ng talahanayan 8

Mga salik na tumutukoy sa katatagan ng kapaligiran:	Iskala ng pagmamarka
Mga pagbabago sa teknolohiya
Rate ng inflation
Pagkakaiba-iba ng Demand
Saklaw ng presyo ng mga produktong nakikipagkumpitensya
Mga hadlang sa pagpasok sa merkado
Competitive pressure
Pagkalastiko ng demand	nababanat	hindi nababanat

SS axis: Average na halaga ng mga salik - 6 = ____________

Panitikan

1. Ansoff I. Bagong diskarte sa korporasyon / N. Ansoff / Trans. mula sa Ingles – St. Petersburg: Peter Kom, 1998. – 416 p.

2. Ansoff I. Estratehikong pamamahala: Transl. mula sa English/I. Ansoff. – M.: Economics, 2001. – 420 p.

3. Barinov V.A. Economics ng kumpanya: estratehikong pagpaplano: Textbook / V.A. – M.: KNORUS, 2005. - 240 p.

4. Belenov O.N. Madiskarteng marketing / O.N. – Voronezh: VSU Publishing House, 1998. – 280 p.

5. Vikhansky O.S. Madiskarteng pamamahala / O.S. – M.: Gardarika, 2000. – 296 p.

6. Volkogonova O.D., Zub A.T. Madiskarteng pamamahala: Textbook / O.D.Volkogonova, A.T.Zub. – M: FORUM: INFRA-M, 2006. – 256 p.

7. Gaponenko A.L., Pankrukhin A.P. Madiskarteng pamamahala: Textbook / A.L. Gaponenko, A.P. Pankrukhin. – M.: Omega-L, 2006. – 464 p.

8. Glumakov V.N., Maksimtsov M..M., Malyshev N.I. Madiskarteng pamamahala: Workshop / V.N.Glumakov, M.M.Maksimtsov, N.I.Malyshev. – M: aklat-aralin sa Unibersidad, 2006. – 187 p.

9. Jenster P. Pagsusuri ng mga kalakasan at kahinaan ng kumpanya: pagtukoy ng mga madiskarteng pagkakataon / Genster P. - M.: Williams, 2003. - 368 p.

10. Doyle P. Pamamahala: diskarte at taktika / P. Doyle. – St. Petersburg: Publishing house na “Peter”, 1999. – 560 p.

11. Efremov V.S. Diskarte sa negosyo. Mga konsepto at pamamaraan ng pagpaplano: Teksbuk. / V.S. Efremov. – M.: Publishing house “Finpress”, 1998. – 192 p.

12. Zub A.T. Strategic management: theory and practice./A.T. Ngipin. – M.: Aspect-press, 2004. – 415 p.

13. Kaplan R.S., Norton D.P. Organisasyong nakatuon sa estratehiya R.S. Kaplan, D.P. Norton. – M.: Olimp-Business, 2005. – 416 p.

14. Kaplan R.S., Norton D.P. Mga madiskarteng card. Pagbabago ng hindi nasasalat na mga ari-arian sa mga materyal na resulta / R.S. Kaplan, D.P. Norton. – M.: ZAO “Olymp-Business”, 2005. – 512 p.

15. Karlof B. Diskarte sa negosyo: konsepto, nilalaman, mga simbolo / B. Karlof. – M.: Economics, 1991. – 239 p.

16. Koch R. Strategy: Paano lumikha at gumamit ng isang epektibong diskarte / R. Koch. – St. Petersburg: Peter, 2003. – 320 p.

17. Kruglov M.I. Madiskarteng pamamahala ng isang kumpanya: Textbook para sa mga unibersidad / M.I. – M.: Russian Business Literature, 1998. – 768 p.

18. Campbell D., Stonehouse J., Houston B. Madiskarteng pamamahala: Textbook / trans. mula sa Ingles N.I. Almazova. – M.: Prospekt Publishing House LLC, 2003. – 336 p.

19. Lapin A.N. Ang madiskarteng pamamahala ng isang modernong organisasyon / A.N. – M.: Pamamahala ng Tauhan, 2004. – 288 p.

20. Lyukshinov A.N. Madiskarteng pamamahala / A.N. – M.: UNITY-DANA, 2000. – 375 p.

21. Markova V.D. Madiskarteng pamamahala / V.D. Markova. – M.: INFRA-M, 2000. – 288 p.

22. Markova V.D., Kuznetsova S.A. Madiskarteng pamamahala: Textbook / V.D. Markova, S.A. Kuznetsova, - M: INFRA-M, 2005. – 288 p.

23. Maslenchenkov Yu.S., Tronin Yu.N. Estratehiko at pamamahala ng krisis ng kumpanya: Textbook / Yu.S.Maslenchenkov, Yu.N.Tronin. – M.: Dashkov at K, 2005. – 884 p.

24. Mintzberg G. Mga Paaralan ng mga estratehiya / G. Mintzberg. – St. Petersburg: Peter, 2000. – 336 p.

25. Olve Nils-Goran, Petri Karl Johan. Balanse sa pagitan ng diskarte at kontrol / Nils-Goran Olwe, Karl Johan Petri. – St. Petersburg: Peter, 2005. – 320 p.

26. Panov A.I. Madiskarteng pamamahala: Textbook / A.I. – M.: UNITY-DANA, 2002. – 240 p.

27. Parakhina V.N., Maksimenko L.S., Panasenko S.V. Madiskarteng pamamahala / V.N.Parakhina, L.S. Maksimenko, S.V. Panasenko. – M.: KNORUS, 2006. – 496 p.

28. Popov S.A. Madiskarteng pamamahala / S.A. Popov. – M.: Delo, 2003. – 352 p.

29. Prokopchuk L.O. Madiskarteng pamamahala: Textbook / L.O. – St. Petersburg: Mikhailova V.A., 2004. – 511 p.

30. Estratehikong pamamahala: Teksbuk / [Ed. Petrova A.N.]. – St. Petersburg: Peter, 2006. – 496 p.

31. Madiskarteng pagpaplano / [Ed. E.A. Utkina]. – M.: “Tandem”, publishing house “EXMOS”, 1998. – 440 p.

32. Thompson A.A, Strickland A.J. Madiskarteng pamamahala: mga konsepto at sitwasyon para sa pagsusuri / A.A. Thompson, A.J. – M.: Williams, 2006. – 928 p.

33. Thompson A.A, Strickland A.J. Madiskarteng pamamahala: Textbook para sa mga unibersidad / A.A. Thompson, A.J. mula sa Ingles – M.: Mga bangko at palitan, UNITY, 1998. – 576 p.

34. Trout J. Differentiate or die / J. Trout. – St. Petersburg: Peter, 2006. – 240 p.

35. Trout J. Trout sa diskarte / J. Trout. – St. Petersburg: Peter, 2006. – 192 p.

36. Trenev N.N. Ang madiskarteng pamamahala / N.N. – M.: PRIOR, 2000. – 288 p.

37. Fatkhutdinov R.A. Madiskarteng pamamahala: Textbook para sa mga unibersidad / R.A. – M.: JSC “Paaralan ng Negosyo “Intel-Sintez”, 1998. – 416 p.

38. Faey L., Randell R. MBA na kurso sa estratehikong pamamahala / L. Faey, R. Rendell. – M.: Alpina Business Books, 2004. – 608 p.

39. Filatov O.K., Kozlovskikh L.A., Tsvetkova T.N. Pagpaplano, pananalapi, pamamahala ng negosyo: Isang praktikal na gabay./ O.K. Filatov, L.A. Kozlovskikh, T.N. Tsvetkova. – M.: Pananalapi at Istatistika, 2004. – 384 p.

40. Hamel G., Prahalad K. Strategic flexibility / G. Hamel, K. Prahalad. – St. Petersburg: Peter, 2005. – 384 p.

para sa pagkumpleto ng coursework

sa pamamagitan ng disiplina

"Madiskarteng Pamamahala"

1. Competitive advantage ng kumpanya

2. Posisyon sa pananalapi ng kumpanya

3. Kaakit-akit ng industriya

4. Katatagan ng kapaligirang pang-ekonomiya.

Talahanayan 7 - Mga halaga ng mga parameter na tumutukoy sa madiskarteng posisyon ng kumpanya

Figure 1 - Coordinate system para sa pagtukoy ng strategic na posisyon ng kumpanya

KP PO KP PO

A) Agresibong posisyon B) Competitive na posisyon

KP PO KP PO

C) Konserbatibong posisyon D) Depensibong posisyon

Figure 2 - Mga madiskarteng posisyon ng organisasyon

A) Agresibong posisyon tipikal para sa mga kaakit-akit na industriya sa isang matatag na kapaligiran. Ang nasuri na organisasyon ay may hindi mapag-aalinlanganang competitive na kalamangan at maaari itong mapanatili gamit ang umiiral nitong potensyal sa pananalapi.

Kritikal na kadahilanan– ang kakayahang labanan ang paglitaw ng mga bagong kakumpitensya.

1 Maghanap ng mga kandidato sa pagkuha sa sarili natin at mga nauugnay na industriya;

2 Pagtaas ng bahagi sa pamilihan;

3 Konsentrasyon ng mga mapagkukunan sa mga produkto na nagbibigay ng pinakamalaking kalamangan sa mga kakumpitensya.

B) Mapagkumpitensyang posisyon tipikal para sa mga kaakit-akit na industriya sa medyo hindi matatag na kapaligiran.

Kritikal na kadahilanan– ang kakayahang mapanatili at palakasin ang posisyon sa pananalapi ng kumpanya.

1 Pagtitipon ng mga karagdagang mapagkukunang pinansyal upang palakasin ang potensyal sa merkado;

2 Pagpapalakas ng serbisyo sa pagbebenta;

3 Pagpapalawak at/o pagsasaayos ng hanay ng mga produkto;

4 Namumuhunan sa mga pagpapabuti ng produktibidad;

5 Pagbawas ng gastos;

6 Mga hakbang upang maprotektahan at mapanatili ang mapagkumpitensyang kalamangan sa isang lumiliit na merkado;

7 Pagsamahin sa isang kumpanyang may malaking mapagkukunan ng pera.

Matibay na pag-uugali- Ito ay isang linya ng malalim na tugon. Bilang kinahinatnan, ang posisyong ito ay lumalabas na madiskarteng hindi matatag at kadalasang humahantong sa pagbagsak.

SA) Konserbatibong posisyon tipikal para sa matatag, mabagal na lumalagong mga merkado.

Kritikal na kadahilanan– pagiging mapagkumpitensya ng produkto.

1 Pagbawas ng assortment;

2 Pagbawas ng gastos;

3 Konsentrasyon sa pamamahala ng daloy ng mga pagbabayad;

4 Karagdagang proteksyon ng mga produktong mapagkumpitensya;

5 Pagbuo ng mga bagong produkto;

6 Subukang tumagos sa mas kaakit-akit na mga merkado.

Matibay na pag-uugali– ito ang ugali ng analyst. Ang patakaran ng kumpanya ay batay sa isang masusing pagsusuri ng mga pagkakataong magagamit sa merkado at ang kanilang maingat na paggamit.

G) Depensibong posisyon tipikal para sa hindi kaakit-akit na mga industriya kung saan ang mga kumpanya ay kulang sa parehong mapagkumpitensyang produkto at pinansyal na mapagkukunan.

Kritikal na kadahilanan– pagiging mapagkumpitensya ng kumpanya sa kabuuan.

1 Pag-alis sa pamilihan;

2 Paghinto ng produksyon ng mga produktong low-profit;

3 Agresibong pagbawas sa gastos;

4 Pagbawas ng labis na kapasidad ng produksyon;

5 Pag-iwas o pagliit ng pamumuhunan.

1. Competitive advantage ng kumpanya ay maaaring makilala ng mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

Kalidad ng produkto– kamag-anak na pagtatasa ng eksperto sa kalidad ng produkto ng negosyong pinag-aaralan kumpara sa mga produkto ng mga kakumpitensya.

– isang konsepto na malawakang ginagamit sa estratehikong pagpaplano. Sa karamihan ng mga kaso, kaugalian na makilala ang apat na yugto: ang yugto ng pagpapakilala (tinatawag ding yugto ng embryonic), ang yugto ng paglaki, ang yugto ng kapanahunan at ang yugto ng pagbaba. Ang yugto ng pagpapakilala ng isang produkto sa merkado ay nailalarawan, una sa lahat, sa pamamagitan ng pagpapalaganap ng kamalayan sa mga potensyal na mamimili tungkol sa pagkakaroon ng isang bagong produkto. Maliit ang differentiation sa panahong ito, hindi elastiko ang demand, at hindi gaanong mahalaga ang economies of scale. Ang yugto ng kapanahunan ay nailalarawan sa pamamagitan ng mabilis na paglaki sa mga volume ng benta. Ang pagkakaiba-iba ng mga produkto ng mga kakumpitensya ay tumataas, ang mga ekonomiya ng sukat ay lumalaki, at ang demand ay nagiging mas nababanat sa presyo. Ang yugto ng maturity ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang mataas na antas ng pagkakaiba-iba ng produkto, binibigkas na segmentasyon ng merkado, makabuluhang ekonomiya ng sukat, at pagkalastiko ng presyo ng demand. Ang yugto ng pagbaba ay nailalarawan sa pamamagitan ng pinatindi na kompetisyon sa presyo, napakataas na pagkalastiko, at patuloy na makabuluhang ekonomiya ng sukat.

Ikot ng pagpapalit ng produkto– paglalarawan ng antas ng katiyakan ng habang-buhay ng produkto (ang tagal ng ikot ng buhay nito).

Pangako ng Mamimili– paglalarawan ng antas ng katapatan ng customer sa tatak.

Paggamit ng mga pasilidad ng produksyon mula sa mga kakumpitensya.

Teknolohikal na kaalaman– mga katangian ng teknolohikal na kadalubhasaan (kaalaman, karanasan) sa eksklusibong pagtatapon ng isang partikular na kumpanya.

– Ang vertical integration ay nangangahulugan ng pagkakaisa sa loob ng isang organisasyon ng mga link ng parehong production chain. Halimbawa, ang isang tagagawa ng muwebles ay nakakuha ng isang negosyo sa pag-log (paatras na patayong pagsasama) o isang tindahan ng muwebles (pasulong na patayong pagsasama).

2. Posisyon sa pananalapi ng kumpanya nailalarawan sa pamamagitan ng mga sumusunod na tagapagpahiwatig:

Return on invested capital (ROI) kinakalkula bilang ratio ng tubo sa namuhunan na kapital (equity).

Pinansyal na pakinabang sinusukat ng ratio ng equity sa utang.

– kwalitatibong pagtatasa ng antas kung saan natutugunan ang mga pangangailangan ng kapital ng kumpanya. Magagawa ito sa pamamagitan ng pagkalkula ng ratio ng magagamit na kapital sa kinakailangang kapital.

– ang ibig naming sabihin ay mga tunay na paglilipat.