Mag-ampon ng karanasan. Ang karanasan sa paghiram bilang isang epektibong paraan para sa pagpapabuti ng negosyo. Ang Kleptomania ay nakataas sa ranggo ng sining ng pamamahala


Anong mga tanong ang makikita mo sa mga sagot sa artikulong ito?

  • Anong uri ng benchmarking ang tama para sa iyong kumpanya?
  • Paano maisasaayos ng Pangkalahatang Direktor ang benchmarking?
  • Kailangan ba palaging tumuon sa mga kakumpitensya?

Magbabasa ka rin

  • Paano nagsasagawa ng benchmarking ang mga kumpanya ng Ralf Ringer at Nizhpharm
  • Anong impormasyon ang kinokolekta nito tungkol sa mga aktibidad ng mga kakumpitensya?
  • Pangkalahatang Direktor ng Irbitsky Motorcycle Plant LLC

Nang ang mga kolektibong magsasaka sa mga pelikulang Sobyet ay nagpakita ng kanilang mga tagumpay sa mga eksibisyong pang-agrikultura at binisita ang isa't isa upang makipagpalitan ng mga pinakamahusay na kasanayan, hindi ito tinawag na benchmarking. Ngunit sa esensya ito ay eksaktong iyon. Nang bumisita si Nikita Sergeevich Khrushchev sa mga sakahan ng Amerika at hinangaan ang ani ng mais at ani ng gatas, nasangkot din siya sa benchmarking.

Sa pinaka-pangkalahatang kahulugan, ang benchmarking ay paghahambing sa pinakamahusay. Nakakatulong ang benchmarking na mapabuti ang mga proseso ng negosyo nang medyo mabilis at sa pinakamababang halaga. Binibigyang-daan ka nitong maunawaan kung paano gumagana ang mga nangungunang kumpanya at makamit ang pareho o mas mahusay na mga resulta. Ang halaga ng benchmarking ay hindi lamang na inaalis nito ang pangangailangan na muling likhain ang gulong. Sa pamamagitan ng maingat na pag-aaral sa mga nagawa at pagkakamali ng ibang mga kumpanya, maaari kang bumuo ng iyong sariling pinakaepektibong modelo ng negosyo.

Aling benchmarking ang tama para sa iyong kumpanya?

Maraming uri ng benchmarking: mapagkumpitensya, pangkalahatan, panloob, madiskarteng, functional. Alin ang dapat mong piliin? Ang lahat ay nakasalalay sa kung anong gawain ang itinakda ng Pangkalahatang Direktor.

Competitive benchmarking dapat gamitin kung ang Pangkalahatang Direktor ay nagpasya na ihambing ang pagganap ng kanyang kumpanya sa mga katulad na tagapagpahiwatig ng mga direktang kakumpitensya. Dapat sabihin na ang mga kumpanyang Ruso ay kadalasang gumagamit ng ganitong uri ng benchmarking. Maaari mong ipagkatiwala ang koleksyon ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya sa mga analyst sa marketing. Susuriin nila ang mga produkto ng mga kakumpitensya, ang kanilang mga presyo, mga kasanayan sa negosyo, magsusuri sa mga mamimili, at malalaman ang kanilang mga opinyon tungkol sa mga produkto (serbisyo) ng mga kakumpitensya. Batay sa nakolektang data, posible na tapusin kung anong mga aksyon ng mga kakumpitensya ang humantong sa tagumpay. Minsan, upang pag-aralan ang mga kakumpitensya, gumagamit sila ng mga pamamaraan ng mapagkumpitensyang katalinuhan (para sa higit pang mga detalye sa mapagkumpitensyang katalinuhan, tingnan ang artikulong "Paano malalaman ang buong katotohanan tungkol sa mga kakumpitensya," Blg. 2 - 2006). Gayunpaman, ang mapagkumpitensyang katalinuhan ay hindi dapat itumbas sa benchmarking.

Ang isang bukas, boluntaryong pagpapalitan ng impormasyon ay posible rin - halimbawa, sa loob ng mga propesyonal na asosasyon. Maaaring may tanong ang mga mambabasa: bakit nagbubunyag ang isang kumpanya ng impormasyon tungkol sa sarili nito? Ang katotohanan ay na ito ay prestihiyoso upang kumilos bilang isang pamantayan. Pinatataas nito ang pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan ng kumpanya at nagbibigay-daan sa iyo na i-lobby ang iyong mga interes sa iba't ibang antas. Bilang karagdagan, maraming mga Pangkalahatang Direktor ang tiwala na kung ang kumpanya ay nagtuturo sa isang tao, kung gayon ito mismo ay bubuo.

Nagsalita ang General Director

Ang kumpanya ng Nizhpharm ay isa sa mga nangungunang kumpanya ng parmasyutiko sa Russia. Itinatag noong 1919. Mula noong Enero 2005, ang Nizhpharm ay naging bahagi ng istraktura ng internasyonal na kumpanya ng parmasyutiko na Stada. Kasama sa portfolio ng produkto ng Nizhpharm ang higit sa 100 uri ng mga generic at branded na gamot (sariling produksyon nito at yaong ginawa ng Stada).

Kapag nilulutas ang ilang mga problema sa negosyo, binibigyang pansin namin ang karanasan ng hindi lamang mga kumpanya ng parmasyutiko, kundi pati na rin ang mga kumpanya ng iba pang mga uri ng negosyo. Halimbawa, ang aming patakaran sa pagbebenta, na tumutukoy sa kaugnayan sa pagitan ng mga diskwento, ipinagpaliban na pagbabayad at dami ng mga biniling produkto, ay batay sa pagsusuri ng negosyo ng kape sa United States at Canada. Sa loob ng ilang taon hindi kami nakabuo ng patakaran sa pagbebenta na magpapaliit sa pagiging subjectivity sa paggawa ng desisyon. Ang iba't ibang grupo ng mga distributor (rehiyonal, pambansa at lokal) ay may sariling mga kondisyon. Bukod dito, sa bawat partikular na kaso, ang diskwento ay maaaring iakma na isinasaalang-alang ang mga argumento (hindi palaging layunin) ng mga distributor. Hindi kami natuwa sa ganitong kalagayan. Ang aming layunin ay bumuo ng isang patakaran na magbibigay ng pantay na karapatan sa lahat ng mga distributor.

Isang Canadian na negosyanteng nagbebenta ng kape ang gumawa ng isang epektibong sistema ng pagpepresyo at gumawa ng isang rebolusyonaryong alok sa mga distributor. Ang kanyang mga kakumpitensya ay gumugol ng sampung taon na nagsasabi na siya ay mali, at pagkatapos ay sila mismo ang lumipat sa kanyang sistema. Ang halimbawa ng isang negosyanteng Canadian ay nagbigay inspirasyon sa amin, at sa loob ng anim na buwan ay nakagawa kami ng sarili naming patakaran sa pamamahagi. Inilunsad ito noong unang bahagi ng 2004 at hindi nagbago mula noon. Ito ay isang tagapagpahiwatig na ang solusyon na natagpuan ay pinakamainam.

Minsan kapaki-pakinabang para sa Pangkalahatang Direktor na bigyang-pansin ang matagumpay na mga solusyon sa negosyo na ipinatupad sa isa sa mga istrukturang dibisyon ng kanyang kumpanya at palawigin ang mga ito sa iba pang mga serbisyo. Ito ay tinatawag na panloob na benchmarking. Halimbawa, maaari mong ihambing ang pagganap ng departamento ng pagbebenta at departamento ng pagbili. Sa mga hawak, maaari mong ihambing ang parehong function (sabihin, ang gawain ng mga departamento ng marketing) sa iba't ibang mga negosyo. Ang isang halimbawa ng matagumpay na paggamit ng panloob na benchmarking ay ang karanasan ng kumpanya ng St. Petersburg na Pervomaiskaya Zarya. Sa pag-aaral ng gawain ng subsidiary nito na Kurt Kellermann SPb LLC, natuklasan ng pamamahala ng Pervomaiskaya Zarya na maayos nilang pinangangasiwaan ang pagbili ng mga hilaw na materyales. Sa partikular, ang subsidiary ay sumang-ayon sa mga supplier na ito ay bibili mula sa kanila ng hindi nabili na mga labi ng mga tela (stock) sa malalaking diskwento. Bilang isang resulta, ang pamamahala ng Pervomaiskaya Zarya ay gumawa ng ilang katulad na mga hakbang upang harapin ang wastewater.

Madiskarteng benchmarking isinasagawa kapag nagpasya ang CEO na bumuo ng mga bagong merkado o maglabas ng bagong produkto. Sa maraming sektor ng ekonomiya ng Russia, ang merkado ay sarado pa rin at hindi nakaayos. Ang pagsusuri nito ay malamang na hindi payagan ang pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte para sa kumpanya. Samakatuwid, upang matukoy ang mga estratehikong priyoridad, maaaring pag-aralan ng isa ang mga katulad na mature at structured na merkado na binuo sa ibang mga bansa. Ang isang halimbawa ay ang merkado ng pamamahagi ng Russia. Ngayon sa Russia mayroong maraming maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ng pamamahagi na muling nagbebenta ng mga produkto mula sa mga tagagawa hanggang sa mga nagtitingi. Ngunit ang isang pagsusuri sa pandaigdigang merkado ay nagpapakita na sa Russia, tulad ng ilang dekada na ang nakalilipas sa Kanluran, ang mga retail chain na direktang nagtatrabaho sa mga supplier ay mabilis na umuunlad. Samakatuwid, maraming mga kumpanya ng pamamahagi ay nasa namamatay na yugto. Pinapalitan sila ng mga kumpanyang nagbibigay ng mga kwalipikadong serbisyo sa larangan ng logistik. Ang mga dalubhasang kumpanya na nakikibahagi sa maliliit na paghahatid ay may pagkakataon ding mabuhay at manatili sa merkado - halimbawa, paghahatid ng mga meryenda sa mga tolda o pagbibigay ng mga nabubulok na produkto (mga frozen na pagkain, tinapay, bulaklak). Hindi palaging kumikita para sa "logistics" na makisali sa mga naturang segment, kaya mayroong isang promising niche para sa maliliit na kumpanya, ngunit ang laki ng negosyo sa kasong ito ay napakalimitado.

SA functional benchmarking Ito ay nagkakahalaga ng pakikipag-ugnay kapag nais ng Pangkalahatang Direktor na ihambing ang pagiging epektibo ng ilang mga function (benta, pagbili, pamamahala ng mga tauhan, atbp.) sa bisa ng mga katulad na function sa ibang mga kumpanya, at hindi kinakailangan sa parehong industriya. Ginagamit ang functional benchmarking sa lahat ng lugar ng enterprise - sa produksyon, logistik, pananalapi, pamamahala ng tauhan, atbp.

Sabi ng isang practitioner

Anastasia Tatulova, Direktor sa Marketing sa Ralf Ringer, Moscow

Nakatuon din kami sa napakalaking Western manufacturer na may mahabang kasaysayan, tulad ng Clarks, Mephisto. Halimbawa, ang aming linya ng produkto dalawang taon na ang nakararaan ay 150 modelo, ngayon ay 300 na. Sinabi sa amin ng mga dealers: "Ang mga Chinese ay nagdadala ng 1000 na modelo at nagbebenta ng isang milyong pares, ngunit gusto mong magbenta ng isang milyong pares na may 150 lang na modelo." Gayunpaman, para sa akin ang mga Tsino ay hindi huwaran. Samakatuwid, nagpasya kaming ihambing ang aming linya ng produkto sa Clarks. Ang kumpanyang ito ay nagbebenta ng 40 milyong pares ng sapatos na may 250 modelo lamang. Kaya naman, sa 500 modelong inilagay para sa assortment council, itinatapon namin ang 40%, at sinimulan naming ibenta ang natitirang koleksyon na aming pinagtitiwalaan.

Paano ayusin ang benchmarking

Hakbang 1. Tukuyin ang problema at piliin ang mga tagapagpahiwatig para sa paghahambing. Ang pangunahing gawain ay upang bumalangkas ng isang problema, para sa solusyon kung saan ikaw ay bumaling sa karanasan ng iba pang mga kumpanya. Kailangan mong maunawaan kung bakit may mga gaps sa pagitan ng mga gawi ng iyong kumpanya at ng mga pinuno ng merkado. Ano ang kanilang kalamangan? Posible bang makahabol at gumawa ng mas mahusay kaysa sa iba?

Kasaysayan ng benchmarking

Ang mga Hapon ay itinuturing na mga tagapagtatag ng benchmarking bilang isang teknolohiya ng negosyo, na natutong ganap na kopyahin ang mga nagawa ng ibang tao. Noong 1950s, sinimulan nilang maingat na magsaliksik ng mga produkto at serbisyong European at American, kilalanin ang kanilang mga kalakasan at kahinaan, at pagkatapos ay gumawa ng mga katulad na produkto sa mas mababang presyo. Kasabay nito, matagumpay na nailipat ng mga Hapon ang teknolohiya at kaalaman mula sa isang lugar ng negosyo patungo sa isa pa.

Sa Kanluran, nagsimulang aktibong gamitin ang benchmarking noong huling bahagi ng 1970s. Sa oras na ito, ang mga produkto ng mga kumpanyang Hapones ay nagsimulang ilipat ang mga kalakal ng Amerika sa domestic market. Ang mga kumpanyang Amerikano ay nagsimulang maghanap ng mga dahilan para sa matalim na pagkawala ng kanilang mga posisyon. Ang benchmarking ay unang isinagawa sa Xerox Corporation ni Robert Camp. Ang Xerox ay nagsimulang mawalan sa dami ng mga benta ng mga copier sa Japanese company na Fuji. Upang maunawaan ang mga dahilan ng mga pagkabigo, ang mga nangungunang tagapamahala ng Xerox ay nagpunta sa isang mahabang paglalakbay sa negosyo sa Japan. Pinag-aralan nila hindi lamang ang mga teknikal na tagumpay ng kanilang mga kasamahan, kundi pati na rin ang Japanese labor organization system, trabaho sa mga tauhan, at kultura ng korporasyon. Ang paggamit sa karanasang ito ay nagbigay-daan sa Xerox na bawasan ang mga gastos, pataasin ang pagiging produktibo at pagbutihin ang serbisyo sa customer. Simula noon, ang benchmarking ay naging bahagi ng diskarte sa negosyo ng Xerox.

Ang pagkakaroon ng napiling problema, ang CEO, kasama ang mga marketing analyst o ang development director, ay dapat magpasya kung anong mga indicator ang ihahambing. Halimbawa, kung nais ng isang kumpanya ng parmasyutiko na bumuo ng hindi mas masahol pa kaysa sa mga kakumpitensya nito sa Kanluran, kailangan nito ng mga pamumuhunan sa R&D at mga fixed asset. Alinsunod dito, ang mga tagapagpahiwatig para sa paghahambing ay maaaring ang ratio ng mga pamumuhunan sa R&D sa kita ng kumpanya, pati na rin ang ratio ng mga benta sa mga fixed asset.

Sa ibang mga kaso, ang mga tagapagpahiwatig para sa paghahambing ay maaaring kita sa bawat nagbebenta, kakayahang kumita sa produksyon, atbp. Halimbawa, ang Irbit Motorcycle Plant (IMZ) ay ikinumpara ang sarili nito sa isang katulad na tagagawa ng mabibigat na motorsiklo sa India - Royal Enfield. Ang parehong mga halaman ay nagtatrabaho ng humigit-kumulang 900 katao. Ngunit ang halaman ng Irbit ay gumawa ng 1.5 libong motorsiklo bawat taon, at ang halaman sa India ay gumawa ng 22 libo. Dahil dito, ang bilang ng mga motorsiklo na ginawa bawat tao sa IMZ ay 1.6, at sa Royal Enfield ito ay 24.4. Ibig sabihin, ang produktibidad ng paggawa ng isang manggagawang Indian ay naging 15 beses na mas mataas kaysa sa isang manggagawang Ruso. Tanong: dahil sa ano?

Nagsalita ang General Director

Andrey Mladentsev, Pangkalahatang Direktor ng OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

Sa isang pagkakataon, nababahala kami sa mga tanong: gaano kahusay ang ratio ng mga benta at gastos sa produksyon sa aming kumpanya? Masyado bang mataas ang ating mga gastos sa pangangasiwa at pagbebenta? Gaano makatwiran ang ating mga pamantayan para sa mga imbentaryo ng mga hilaw na materyales at mga natapos na produkto? Nakatanggap kami ng mga sagot sa mga tanong na ito sa pamamagitan ng pagsasagawa ng comparative analysis ng aming mga indicator na may mga katulad na indicator ng ibang mga kumpanya. Dapat pansinin na walang silbi na ihambing ang Nizhpharm sa mga kumpanya na hindi mula sa industriya ng parmasyutiko, dahil ang bawat industriya ay tiyak. Nagpasya din kaming huwag gumawa ng mga paghahambing sa mga kumpanyang Ruso. Una, ang mga dayuhang kumpanya ay nanalo sa kumpetisyon sa merkado ng parmasyutiko. Pangalawa, hindi lahat ng kumpanya ng Russia ay bukas.

Sa industriya ng pharmaceutical may mga kumpanyang may iba't ibang modelo ng negosyo: mga makabagong kumpanya, na may sariling istraktura ng gastos, at mga generic na kumpanya; Ang Nizhpharm ay kabilang din sa huli. Nagsimula kaming magsagawa ng benchmarking sa mga pinakamahusay na generic na kumpanya na matatagpuan sa Silangang Europa - Bulgaria, Hungary, Poland, Slovenia, Croatia at Czech Republic. Bilang resulta ng benchmarking, natukoy namin ang pinakamainam na uri ng modelo ng negosyo para sa aming kumpanya, isang sapat na porsyento ng mga pangunahing item sa gastos sa mga benta, pati na rin ang mga pangunahing pamantayan para sa kapital, mga imbentaryo at mga asset.

Hakbang 2. Pagpili ng isang bagay para sa paghahambing at pagkolekta ng impormasyon. Ang pagkakaroon ng natukoy na problema, kailangan mong hanapin ang tamang bagay para sa paghahambing. Kanino mo inihahambing ang iyong sarili? Ang sagot sa tanong na ito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan. Halimbawa, ang Irbit Motorcycle Plant, na nagsagawa ng muling pag-aayos, ay sinuri kung paano inayos ang negosyo ng mga mabibigat na tagagawa ng motorsiklo. Iilan lamang ang mga ganitong negosyo sa mundo. Sinong target? Lumilitaw na dapat tayong tumuon sa India: Ang IMZ ay seryosong mas mababa kahit na sa mga kumpanya ng India sa mga tuntunin ng pagganap, at ang mga nangungunang tagagawa sa mundo sa pangkalahatan ay natagpuan ang kanilang sarili sa kalangitan: maaari mong panatilihin ang mga ito sa isip, ngunit huwag itakda ang layunin ng " catching up” sa katamtamang termino.

Mga mapagkukunan ng impormasyon para sa benchmarking

Upang makakuha ng impormasyon tungkol sa mga aktibidad ng mga kumpanya, kailangan mo:

  • dumalo sa mga eksibisyon sa industriya, kongreso, seminar, fairs;
  • makaakit ng mga eksperto sa marketing, kabilang ang mga consultant mula sa mga instituto ng pananaliksik sa industriya;
  • sumali sa mga propesyonal na asosasyon, lumahok sa mga kumperensya, makipag-usap sa mga kasamahan sa isang impormal na setting;
  • magsagawa ng pananaliksik sa industriya at katunggali;
  • mga kliyente ng panayam;
  • pag-aralan ang mga website ng mga pampublikong kumpanya sa Kanluran, kung saan naka-post ang mga taunang ulat at iba pang impormasyon para sa mga namumuhunan;
  • pag-aralan ang mga taunang ulat ng mga bukas na kumpanya ng Russia;
  • bumisita sa mga dalubhasang website ng mga asosasyong Amerikano (halimbawa, ang U.S. Securities and Exchange Commission, SEC) ay isang independiyenteng pederal na ahensya na ang mga gawain ay kinabibilangan ng pag-regulate ng mga transaksyon sa mga securities, pagsubaybay sa pagsunod sa mga batas at regulasyon ng mga palitan at ang financial market , pagprotekta sa mga mamumuhunan mula sa panloloko. Ang mga patakaran ng komisyon ay nangangailangan ng buong pagbubunyag ng lahat ng impormasyon tungkol sa kumpanya at mga mahalagang papel bago pumasok sa isang transaksyon)).

Sabi ng isang practitioner

Anastasia Tatulova, Direktor sa Marketing sa Ralf Ringer, Moscow

Ang isang mapagkukunan ng impormasyon ay ang mga eksibisyon sa industriya. Bumisita kami sa kanila at nakikipag-usap sa mga kasamahan. Halimbawa, dalawang taon na ang nakalipas ay interesado kami sa isyu ng pagbuo ng istraktura ng kumpanya. Nagkaroon kami ng mga problema sa pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga departamento ng marketing, disenyo, at produksyon... Napakabilis na lumago ang kumpanya, at mahirap maunawaan kung saan nagtatapos ang responsibilidad ng isang empleyado at nagsisimula ang responsibilidad ng isa pa. Nakipag-usap kami sa mga eksibisyon kasama ang mga kasamahan mula sa Europa at China, natutunan kung paano nakaayos ang kanilang departamento ng disenyo, kung saan nagtatapos ang pagbuo ng produkto at nagsisimula ang pagpapatupad.

Nagsalita ang General Director

Andrey Mladentsev, Pangkalahatang Direktor ng OJSC Nizhpharm, Nizhny Novgorod

Mayroon akong negatibong saloobin sa pagpapalitan ng karanasan sa istilo ng panahon ng Sobyet, kapag dumating ang isang delegasyon mula sa ilang negosyo at tinitingnan lamang kung ano ang nangyayari. Ang bawat kumpanya ay may sariling hanay ng mga kadahilanan na nagpapahintulot o hindi pinapayagan itong umunlad. Ang delegasyon ay maaaring dumating at pag-aralan ang aming karanasan, ngunit walang mga garantiya na ito ay maipapatupad sa ibang pagkakataon. Ako at iba pang empleyado ng kumpanya ay nagsasayang ng oras nang walang patutunguhan. Handa akong makipagpalitan ng mga karanasan sa aking kasosyo sa negosyo, dahil makakatulong ito sa pag-unawa sa isa't isa at pagbutihin ang aming mga pinagsamang aktibidad. Ngunit kung bukas ang isang delegasyon mula sa isang plantang metalurhiko ay darating sa akin upang matuto ng karanasan sa larangan ng pamamahala ng mga tauhan, malamang na tatanggi ako. Dahil hindi ko maintindihan kung bakit.

Hindi rin ako tagasuporta ng pagdalo sa mga kumperensya at pagsali sa mga inter-industriyang asosasyon kung saan nagtitipon ang mga kinatawan ng mga kumpanya mula sa iba't ibang larangan ng negosyo. Sa tingin ko, mas mabuting gumugol ng oras sa pagbabasa ng mga libro, at kung nakikipag-usap ka, kung gayon ito ay substantive at substantive. Gayunpaman, sa kabila nito, ako ay isang masigasig na tagasuporta ng kooperasyong intra-industriya. Tatlong taon na ang nakalipas lumikha kami ng isang asosasyon ng mga tagagawa ng parmasyutiko ng Russia. Sa kasalukuyan ay may 13 miyembro. Kami ay nagkaisa dahil kami ay malapit sa espiritu at naniniwala na ang magkasanib na mga aktibidad ay nagdudulot ng mas maraming resulta kaysa sa paghaharap. Kami ay masaya na makipagpalitan ng impormasyon, at hindi lamang ang mga Pangkalahatang Direktor ang nakikipag-usap, kundi pati na rin ang mga pinuno ng departamento. Malaki ang naitutulong nito kapag nahaharap tayo sa ilang lokal na problema kung saan ako, bilang Pangkalahatang Direktor, ay maaaring hindi gaanong mahusay kaysa sa tagapamahala ng linya.

Ang International Quality System ay kasalukuyang ipinapatupad sa aming mga negosyo. Dahil ang Nizhpharm ang unang nagpatupad ng ganitong sistema, masaya kaming magbunyag ng impormasyon sa iba pang miyembro ng asosasyon. Interesado kaming itaas ang mga pamantayan ng kalidad ng industriya ng parmasyutiko ng Russia.

Hakbang 3. Pagsusuri ng impormasyon. Ang susunod na yugto ay ang pagsusuri ng data, bilang isang resulta kung saan ang Pangkalahatang Direktor ay dapat kumuha ng impormasyon, dahil sa kung saan ang isang puwang ay nabuo sa pagitan ng kanyang kumpanya at ng reference na kumpanya. Halimbawa, sa kaso ng IMZ, lumabas na, una, ang mga pangkalahatang manggagawa ay nagtrabaho sa planta ng India - maaari silang magsagawa ng mas malaking bilang ng mga operasyon. Dahil dito, nabawasan ang downtime. Pangalawa, ang planta ng India ay gumamit ng higit pang unibersal na kagamitan. At, sa wakas, ito ay inilagay nang mas compact, na nagbawas sa gastos ng pagpapanatili ng parehong kagamitan mismo at ang mga istruktura.

Pag-benchmark

Sa Japan, USA at iba pang bansa sa Kanluran, ang mga programa sa benchmarking ay binuo na may suporta ng gobyerno. Mayroong mga asosasyon sa benchmarking ng industriya doon, isang uri ng "dating bureau" na partikular na nilikha para sa paghahanap ng mga kasosyo sa benchmarking (Tingnan ang mga link sa mga website ng asosasyon sa seksyong "Mga Kapaki-pakinabang na Mapagkukunan ng Internet"). Ito ay pinaniniwalaan na salamat sa naturang pagpapalitan ng karanasan, ang ekonomiya ng bansa sa kabuuan ay nakikinabang.

Noong 1994, nilikha ang Global Benchmarking Network (GBN). Ngayon, pinag-iisa nito ang mga benchmarking center mula sa 20 bansa (USA, Germany, Italy, UK, atbp.). Ang Russia ay naging isang buong miyembro ng GBN noong taglagas ng 2004 (ang All-Russian Quality Organization ay sumali dito).

Ang membership sa alinman sa mga benchmarking association ay hindi masyadong mahal. Kaya, ang membership sa European Foundation for Quality Management (EFQM) para sa isang maliit na kumpanya ay nagkakahalaga ng 1,350 euros bawat taon. Sa kasamaang palad, halos lahat ng magagamit na mapagkukunan ay English-language, at ang mga potensyal na kasosyo sa benchmarking sa loob ng mga club na ito ay mga dayuhang kumpanya.

Isa pang halimbawa. Habang nagsasagawa ng benchmarking, natuklasan ng isang sentro ng serbisyo sa pag-aayos ng kotse na ang average na oras ng pagkumpuni bawat item sa benchmark na kumpanya ay tatlong beses na mas mababa kaysa sa kanila. Ano ang naging sanhi ng kalamangan na ito? Matapos suriin ang impormasyon, nalaman ng pamamahala ng service center na ang mga tauhan ng reference na kumpanya ay mas mataas na kwalipikado, at ang kumpanya ay nagpapatakbo hindi lamang sa mga karaniwang araw, kundi pati na rin sa katapusan ng linggo.

Hakbang 4. Paggawa ng desisyon. Alam ang mga dahilan kung bakit nahuhuli ang iyong kumpanya sa karaniwang kumpanya, kailangan mong maunawaan kung paano isara ang puwang. Pagkatapos ay kailangan mong gumawa ng desisyon. Halimbawa, para sa isang sentro ng serbisyo sa pag-aayos ng sasakyan, mahalagang mag-recruit ng mas maraming kwalipikadong empleyado, gawing mas flexible ang iskedyul ng trabaho ng mga service center, ayusin ang napapanahong paghahatid ng mga bahagi, atbp.

Gayunpaman, hindi katanggap-tanggap ang blind copying. Ang bawat enterprise na nagsasagawa ng benchmarking ay dapat na maunawaan na ang impormasyong nakolekta ay maaaring kumpirmahin ang kawalang-saysay ng pagpapatupad ng anumang nakaplanong proyekto dahil sa mga tinukoy na limitasyon. Halimbawa, maaaring walang kwalipikadong mekaniko ng kotse sa iyong rehiyon, o ang liblib ng service center ay maaaring hindi payagan ang napapanahong paghahatid ng mga ekstrang bahagi mula sa tagagawa.

At isa pang mahalagang punto. Sa benchmarking, kinakailangang mapanatili ang balanse sa pagitan ng halaga ng pagpapatupad ng mga solusyon na natagpuan at ang mga potensyal na benepisyo ng mga ito. Kahit na ang maliliit na inobasyon ay maaaring hindi kumikita.

Nagsalita ang General Director

Ilya Khait, Pangkalahatang Direktor ng Irbitsky Motorcycle Plant LLC, rehiyon ng Sverdlovsk

Halaman ng Irbit Motorsiklo ay ang tanging planta sa Russia na gumagawa ng mabibigat na motorsiklo. Ngayon, karamihan sa mga produkto ay iniluluwas sa USA at Europa. Ang mga Ural na motorsiklo ay kilala sa merkado sa mundo. Mayroong ilang mga club ng mga may-ari ng Ural sa Europa at USA. Si Haring Abdullah II ng Jordan ay nagmamay-ari ng ilang Ural.

Pinag-aaralan namin ang pinakamahuhusay na kagawian ng ibang kumpanya sa dalawang dahilan. Una, mas mabuting matuto mula sa pagkakamali ng iba kaysa sa sarili mo (napansin ito ni Bismarck). Pangalawa, upang maging mapagkumpitensya, kailangan mong maging mas mahusay kaysa sa iyong mga kakumpitensya sa anumang paraan. Samakatuwid, bago magtakda ng mga malinaw na layunin para sa iyong sarili, kailangan mong pag-aralan ang mas maraming detalye hangga't maaari kung paano nakaayos ang mga nakikipagkumpitensyang kumpanya, anong modelo ng negosyo ang kanilang ginagamit, kung ano ang kanilang mga tagapagpahiwatig, atbp.

Sa kasamaang palad, halos wala tayong mahihiram sa mga kumpanyang Ruso. Ang China at India, sa kabaligtaran, ay lubhang kawili-wili. Ang bilis ng pag-unlad ng mga kumpanya sa mga bansang ito at ang kanilang pagnanais na akitin ka bilang isang kliyente ay kahanga-hanga lamang. Sa Russia hindi pa sila gumagawa ng ganito, at ito ay napakalungkot. Kaya ang karanasan ng aming mga kasamahan sa ibang bansa ay pinakamahalaga para sa amin: ito ang aming mga pangunahing kakumpitensya. Naturally, una sa lahat, sinusubukan naming pag-aralan ang mga nangungunang kumpanya ng motorsiklo, tulad ng KTM, BMW, Ducati, sa mas maraming detalye hangga't maaari. Hindi ko sasabihin na handa silang ibahagi ang kanilang karanasan. Halimbawa, nakabisita kami sa mga pabrika ng KTM, ngunit hindi ko masasabi na nagkaroon kami ng pagkakataong pag-aralan ang mga ito nang detalyado. Kaya kailangan mong iproseso ang isang malaking halaga ng impormasyon upang kunin ang isang bagay na kapaki-pakinabang. Lalo na maraming problema sa paghahanap ng mga numerong interesado sa amin: produktibidad sa paggawa, bilang ng mga tauhan, atbp. Maaari ding maging kawili-wili ang pag-aralan ang mga hindi matagumpay na karanasan. Halimbawa, kapaki-pakinabang na maunawaan ang kasaysayan ng pagbagsak ng Indian.

Pinag-aaralan din namin ang karanasan ng mga kumpanyang nalutas o nilulutas ang mga problema na katulad ng sa amin, ibig sabihin, pagpasok at pagpapalawak ng kanilang presensya sa mga merkado ng mga binuo bansa (sa partikular, ang US market). Samakatuwid, halimbawa, interesado kami sa karanasan ng Hyundai. Sa isang kahulugan, ang mga halimbawa tulad ng Hyundai ay nagbibigay din ng psychotherapeutic effect - pagkatapos ng lahat, ginawa nila ito!

Bilang karagdagan sa mga direktang kakumpitensya, interesado rin kami sa industriya ng automotive, lalo na sa mga kumpanyang nag-aalok ng "niche" na produkto, tulad ng Subaru. Pinag-aaralan din namin ang karanasan ng mga kumpanyang nagpo-promote hindi lang ng produkto, kundi ng lifestyle (halimbawa, Starbucks).

Pinag-aaralan din namin nang detalyado ang pagtatayo ng mga network ng dealer ng iba't ibang tatak ng motorsiklo (bilang ng mga dealer, ang kanilang pamamahagi sa buong bansa, demograpiko ng mamimili, mga parameter ng ekonomiya, sistema ng pag-order, mga sistema ng garantiya, mga insentibo, atbp.). Ang paghahambing na ito ay nagbibigay-daan sa amin na mas malinaw na bumalangkas sa pananaw ng sarili naming network ng dealer.

Kinokolekta namin ang parehong quantitative at qualitative na impormasyon. Halimbawa, pinag-aaralan namin ang mga produkto ng mga kakumpitensya hanggang sa pinakamaliit na detalye, hanggang sa kung anong mga fastener ang ginagamit nila. Mahalaga ito upang maiayon ang aming mga produkto sa mga pamantayan ng industriya - kami, sa kasamaang-palad, ay hiwalay sa karanasan sa mundo sa loob ng ilang dekada. Inihahambing din namin ang aming produktibidad sa paggawa sa kaukulang tagapagpahiwatig ng mga nangungunang kumpanya sa mundo. Bagaman mahirap makakuha ng impormasyon (karamihan ay ginagamit ang mga bukas na mapagkukunan - mga ulat ng kumpanya, mga publikasyon sa press sa industriya), ito ay lubhang kapaki-pakinabang, sa batayan nito posible na magbalangkas ng mga gawain sa mga tuntunin ng pagbawas ng bilang ng mga tauhan at muling pagsasaayos ng kumpanya .

Cheat sheet para sa Pangkalahatang Direktor

Sergey Pukovich, Direktor ng Consulting Center ng Institute of Privatization and Management, Minsk (Belarus)

Consulting center ng Institute of Privatization and Management (IPM) umiiral mula noong 2000. Nakikibahagi sa pagkonsulta sa larangan ng marketing at diskarte, pagtatasa ng pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan ng mga proyekto, at pagsasagawa ng pananaliksik sa marketing. Pangunahing mga kliyente: mga kinatawan ng opisina ng Sanofi-Aventis (France - Germany), Hygiene Kinetics (Ola!) brand (Russia), Syngenta (Switzerland), ZTE (China), World Bank, Pierre Fabre company (France), Belarusian enterprises "Milavitsa ", Brewery "Olivaria".

Ang Digital Equipment Corporation ay bumuo ng isang istraktura para sa benchmarking na nakatuon sa paksa. Ito ay makikita sa tinatawag na benchmarking template (tingnan. dayagram). Ito ay kapaki-pakinabang para sa Pangkalahatang Direktor na gamitin ang template na ito bilang isang uri ng paalala o modelo na maaaring magamit bilang gabay kapag bina-benchmark ang iyong kumpanya.

Ang buong proseso ng benchmarking ay kinakatawan ng apat na zone na tumutugma sa apat na tanong:

  1. Ano ang napapailalim sa benchmarking?
  2. Paano mag-benchmark?
  3. Sino ang pinakamahusay?
  4. Paano gumagana ang pinakamahusay na mga negosyo?

Ang mga Zone 1 at 2 ay nauugnay sa iyong sariling enterprise, ang iba pang dalawang zone - sa enterprise - ang kasosyo sa benchmarking.

Zone 1. Ano ang napapailalim sa benchmarking? Ang mga aktibidad na tumutukoy sa kritikal na kadahilanan ng tagumpay ay dapat iharap. Sa madaling salita, mga salik na direktang nakakaapekto sa kasiyahan ng customer.

Zone 2. Paano mag-benchmark? Ang mga proseso at pamamaraan na pinagbabatayan ng mga kritikal na salik ng tagumpay ay ginalugad. Kailangang sagutin ng pinuno ng kumpanya ang mga sumusunod na katanungan:

  • Naayos ba ang proseso (teknolohiya)?
  • Sino ang aking kliyente?
  • Ano ang mga inaasahan ng aking kliyente?
  • Naiintindihan ba ng mga empleyado ang proseso o teknolohiya?
  • Ang mga aktibidad ba ay kinakailangan upang makumpleto ang bawat subtask ay natukoy at kasama sa plano ng aksyon?

Zone 3: Sino ang pinakamahusay? Kapag nag-aaral ng isang kasosyo sa benchmarking, hindi ka dapat tumuon sa negosyo tulad nito, ngunit sa mga proseso o teknolohiya na isinasagawa dito.

Ang pamamaraan ay ang mga sumusunod:

  • Naghahanap ng mga proseso sa iyong sariling negosyo na maaaring ihambing (panloob na benchmarking).
  • Paghahanap ng mga prosesong ihahambing sa merkado na pinaglilingkuran ng iyong kumpanya (competitive benchmarking).
  • Maghanap ng mga prosesong ihahambing sa iyong sektor ng negosyo (functional benchmarking).
  • Paghahanap ng mga prosesong ihahambing sa labas ng iyong industriya (pangkalahatang benchmarking).

Zone 4: Paano gumagana ang pinakamahusay na mga negosyo? Kailangan mong suriin ang mga prosesong nagbibigay-daan sa iyong makamit ang pinakamahusay na mga resulta at matukoy ang mga dahilan para sa mga pagkakaiba sa pagitan ng data ng iyong kumpanya at ng reference na kumpanya. Pagkatapos ay kailangan mong ipatupad ang mga prosesong ito sa iyong negosyo. Sa kasong ito, kinakailangan:

  • malinaw na bumalangkas ng layunin;
  • tukuyin kung anong mga paraan ang gagamitin upang makamit ang layuning ito;
  • magplano ng mga deadline at mapagkukunan.

Ang kinakailangan para sa paglikha ng paksang ito ay ang mga sumusunod (marahil hindi ko naintindihan ang sagot).

Medyo nalilito ako sa tugon ni V.V Putin sa address ni S. Goryacheva sa kanya sa sumusunod na tanong: "... - At ang pangalawang bagay na gusto kong sabihin. Sa mundo, sa mga mauunlad na bansa, 20 porsiyento ng entrepreneurship ay nangyayari sa mga kabataan. Dalawang porsyento lang ang meron tayo. Pag-aralan natin ang karanasan ng China, Japan, Germany, at iba pang bansa, kung paano ito ginawa doon, at isali ang mga kabataan, lalo na, marahil, sa mga nayon. Napakahalaga na lumikha ng mga ganitong insentibo. At magkakaroon din ng motivation para sa mga kabataan na magtrabaho. Bakit ito napakahalaga? Dahil ngayon ay may bagong ambassador sa Russia. Alam namin mismo na ang mga espesyal na serbisyo ay nakatago sa paligid dito. Alisin natin ang lupang ito sa kanila. At protektahan natin ang ating mga kabataan sa pamamagitan ng pagbibigay sa kanila ng pagkakataong magtrabaho, magtrabaho nang tapat at suportahan ang kanilang mga pamilya."
V. PUTIN: Tungkol sa pag-aaral ng karanasan at pagtanggap ng karanasan ng ibang bansa, kasama ang pakikipagtulungan sa mga kabataan, siyempre, dapat nating gawin ito at pag-aralan natin ang karanasan. Ngunit mayroong maraming mga negatibong karanasan doon. Mayroong pagkagumon sa droga, doon ay madalas na umuunlad ang xenophobia, mayroong lahat ng uri ng iba, hindi masyadong tradisyonal... Well, naiintindihan mo kung ano ang pinag-uusapan ko. Kaya hindi namin kailangan ang karanasang ito. Ngunit mayroon ding isang positibo, siyempre. Dapat nating suriin sa kabuuan at gawin ang pinakamahusay, siyempre. At kunin ang pinakamahusay mula sa ating kasaysayan, mula sa ating kultura at tingnan kung ano ang ginagawa sa ibang mga bansa.
Tungkol sa iba pang mga karanasan na nauugnay, sabihin, sa mga migrante. Walang madadala doon. May mga problema lang doon. Mas malala pa doon kaysa dito. Ibinalita na nila sa publiko ang pagbagsak ng polisiya na itinuloy nila hanggang ngayon, sinabi nila ito sa publiko. Para sa Western establishment, ito ay karaniwang isang natatanging bagay. Walang makapaniwala na limang taon lang ang nakalipas ay may maglalakas-loob na magsabi ng mga ganoong bagay. Ngunit ngayon hindi lamang sila nagsasalita, ngunit sinusubukan din na gumawa ng isang bagay. At ang lahat ay lumalabas na napaka-clumsily.
Mayroon tayong pinakamahusay na karanasan, dahil ang ating bansa ay unang nabuo bilang isang multinasyunal at multi-relihiyosong estado. Mayroon tayong tradisyon na hindi lamang magkakasamang buhay, ngunit interpenetration ng mga kultura at relihiyon. At ito ay isang napakahalagang makasaysayang kawalan para sa atin, na tiyak na dapat nating gamitin. Mayroon tayong, sabihin nating, 10 porsiyento ng halos populasyon ng Muslim, ngunit hindi ito mga migrante, ito ang ating mga mamamayan, nakikita mo, wala silang ibang tinubuang-bayan, at sa karamihan ay tinatrato nila ang Russia bilang kanilang malaking tinubuang-bayan. May maliit na tinubuang lupa, at may malaki. At hindi tayo dapat magdiskrimina sa sinuman. Ngunit sa parehong oras, sa mga lokal na merkado ng paggawa, halimbawa, kailangan nating matutunan kung paano i-regulate ang mga ito sa modernong paraan.
At binanggit mo, sabihin, ang buong industriya na inookupahan ng mga emigrante: ang industriya ng konstruksiyon, mga pamilihan, at iba pa. Alam mo, siyempre, kailangan nating magbukas ng mga sekundaryang institusyong pang-edukasyon, mas mataas na institusyong pang-edukasyon, at mga propesyonal. At ang mga batang lalaki at babae ay kailangang turuan, turuan, at iba pa. Ang lahat ng ito ay kailangang gawin. Ngunit ang iba pang mga hakbang sa regulasyon ay kailangan din. Sabihin natin, sa industriya ng konstruksiyon, kung mas kumikita ang isang negosyo na kumuha ng isang migrante na may mura, maliit na pera, at least magtalaga ng isang pulis o isang pulis sa lahat - walang sense. Mag-hire pa rin sila ng mga migrante. Naiintindihan mo ba? Kaya naman kailangan natin ng maayos na mga hakbang sa ekonomiya. Hindi ganoon kadaling makaisip.
Ang alkalde ng Moscow, Sergei Semyonovich Sobyanin, ay iminungkahi na palawakin ang sistema ng patent na ito at gawin itong mas nababaluktot, na iangkop ito sa bawat rehiyon ng Russian Federation sa paraang maimpluwensyahan natin ang komunidad ng negosyo sa pagkuha sa pamamagitan ng pang-ekonomiyang paraan at paraan. Sa Moscow ito ay maaaring isang presyo para sa isang patent, sa Ryazan ito ay maaaring isa pa. At bigyan ang mga rehiyon ng karapatan na flexible na ayusin at gamitin ang mekanismong ito.
Subukan nating ipatupad ito at tingnan kung ano ang dulot nito. Ngunit kung (hindi lang ikaw ang tinutugunan ko, kundi lahat ng kasamahan) mayroon kang sariling mga ideya, lubos kaming magpapasalamat sa iyo para sa iyong mga mungkahi tungkol sa kung ano at paano namin dapat gawin sa isang sibilisado, modernong paraan upang mapabuti ang regulasyon sa napakasensitibong lugar na ito. Sumasang-ayon ako sa iyo. http://kremlin.ru/transcripts/46451

Sagot

Naniniwala ako na ang tanong na binanggit ni S. Goryacheva ay dapat sana ay binigyan ng mas malawak at mas detalyadong sagot kaugnay ng entrepreneurship, nang walang pagtukoy sa kabataan.
Sa aking palagay, ang pag-aaral sa karanasan ng China, Japan, Germany, at iba pang bansa sa larangan ng entrepreneurship ay isa sa mga mahalagang aspetong pang-ekonomiya ng entrepreneurship.
Patawarin mo ako, ngunit magtatanong ako tungkol sa mga negosyong pag-aari ng estado, at pagkatapos ay susubukan kong lumipat sa entrepreneurship. :)

Bakit ang ating mga negosyong pag-aari ng estado ay may higit sa isang empleyado bawat manggagawa? Bakit ang ating mga negosyong pag-aari ng estado, hindi tulad ng mga pribado, ay gumagawa ng hindi naaangkop, hindi kinakailangang mga gastos at hindi makatwiran na paggamit ng mga mapagkukunan? Bakit tayo nagbabayad ng buwis sa badyet, kabilang ang para sa pagpapanatili ng mga negosyong ito, at ang mga tagapamahala para sa karamihan ay hindi "sinusuportahan" ang negosyo, ngunit ginagawa lamang ang kanilang ginagawa upang mapalaki ang mga gastos - para sa pagbili ng mga dayuhang kotse, para sa ang kanilang pagpapanatili, para sa sahod ng mga nagtatrabaho ng cronyism at mga empleyado na hindi nagdudulot ng tunay na benepisyo, upang bayaran ang kanilang mga serbisyo sa cellular communication, ang Internet, upang sanayin ang mga alagang hayop na nagtapos, nagtrabaho ng ilang buwan at tumakas sa mas mataas na suweldo sa ibang kumpanya at marami pang unnecessary expenses??? Nakikita natin ang parehong sitwasyon sa mga institusyon ng gobyerno sa halos lahat ng antas.
Sa mga pribadong negosyo, ang mga may-ari ay interesado sa pagputol ng mga gastos, pagliit ng mga ito, dahil sa karamihan ay namuhunan sila ng KANILANG pera para sa pagpapaunlad ng negosyo at ang mga dagdag na gastos ay mababawasan lamang ang kita sa kanilang mga bulsa! Kung hindi tayo makapag-organisa ng trabaho sa mga negosyong pag-aari ng estado, kung mayroon tayong mga walang ingat na tagapamahala, kailangan nilang sanayin at kailangan lang nating pag-aralan ang karanasan ng mga advanced na bansa! At ang tanong dito ay hindi lamang tungkol sa mga negosyong pag-aari ng estado, kundi tungkol din sa entrepreneurship sa pangkalahatan. Ang lahat ng mga negosyante ay interesado sa paggawa ng mataas na kalidad, mapagkumpitensyang mga produkto at pagtaas ng kanilang kita!
Alam ko mismo na sa Japan, lahat ay nagtatrabaho upang bawasan ang mga gastos, na kung saan ay binabawasan ang halaga ng mga ginawang produkto, ginagawa silang mas mapagkumpitensya at sa huli ay tumataas ang kita ng negosyo, mula sa manggagawa hanggang sa pangkalahatang direktor. Sa malalaking negosyo, dahil sa mass production, may mga "economies of scale" din sa katotohanan na ang maliliit at kung minsan ay medium-sized na batch ng mga bahagi, semi-tapos na mga produkto, ang GIZ ay ibinibigay sa kanila ng maliliit na negosyo na nakatuon sa kanila; patungo dito. Kaya, ang malinaw, mahusay na koordinadong kooperasyon sa pagitan ng maliliit at malalaking negosyo ay naitatag. At ang palagi nilang kaizen!? At ang mga technologist nila!? Kung tutuusin, marami tayong matututunan sa kanila at ipapatupad ito sa ating mga sarili! Sa tingin ko, ang China, nang walang tulong, ay umabot sa kasalukuyang antas nito. At kung ginawa niya, kung gayon ang karangalan at papuri ay sa kanya!

Hindi ba natin maaayos ang ating gawain sa parehong paraan na ginagawa nila?

Sagot

  • Allah, parang ang dami mong sakit, naiintindihan ko! Iminumungkahi ko ang sumusunod na pormulasyon: "Kapag bumubuo ng iyong sariling mga modelo ng pamamahala, kinakailangan, kung maaari, na pag-aralan ang karanasan ng mga kasamahan (sa naaangkop na sukat)." Sigurado akong ginagawa ito ng karamihan sa mga matino. Bilang isang tuntunin, ako mismo ang nagsusuri sa karanasan ng ibang tao sa yugto kung kailan nagawa na ang sarili kong modelo ng pamamahala.

    Sagot

    Tila sa akin, Sergei, na nawawalan na tayo ng paningin sa mga katangian ng kapaligiran ng negosyo ng Russia. Ang pag-aaral mula sa karanasan ay hindi sapat. Kinakailangang bumuo at magpatupad ng sarili nating mga epektibong tool sa pamamahala. Nangangailangan ito ng pananaliksik, ang aplikasyon ng mga modelo na gagana sa kapaligiran ng ating negosyo. Sa kasamaang palad, halos walang aktibidad sa direksyong ito. hindi mo ba iniisip?

    Taos-puso.

    Sagot

    1. Hindi ko yata ito na-formulate nang eksakto. SA PAGITAN ng pag-unlad at pagpapatupad, inirerekomenda kong suriin ang karanasan ng ibang tao.
    2. Gawain. Ang isang pagbabago sa mga piling tao ay kinakailangan - ang umiiral na isa ay hindi angkop para sa mga naturang gawain (tingnan ang paksang "Nagsinungaling si Putin sa lahat ...")
    3. Nagsimula na akong magsulat ng isang libro sa paksang "Pamamahala sa Post-Soviet Russia" (ang una sa aking buhay), ngunit natanto ko na wala akong karanasan at tumigil ito sa ngayon. Kailangan nating i-restart ang problemang ito! Marahil maraming tao ang nag-iisip, mag-aral at magkaroon ng karanasan. Magsusulat tayo nang mas malapit sa pagreretiro!

    Sagot

    1. Naku, Sergey, hindi ako nagkaroon ng pagkakataong suriin ang karanasan ng ibang tao habang nagpapaunlad ng sarili kong mga interes, ngunit ang direksyon ng paggalaw mula sa tiyak hanggang sa pangkalahatan ay nagpapahintulot sa akin na magsimula muna sa pagmomodelo ng proseso ng negosyo para sa gawain, pagsasagawa tiyak na gawain sa larangan, paggawa ng mga pagsasaayos, at pagkatapos lamang sa mga proseso ng paglalarawan. Hindi masamang ideya na suriin. Maaari ka bang tumulong?
    2. Ang pagbabago ng elite ay hindi isang kusang proseso. Ang mga piling tao ay hindi maaaring lumitaw nang wala saan. Tila sa akin na walang pagbabago sa mga piling tao, ngunit isang pagbabago lamang sa mga pamamaraan ng kontrol sa mapagkukunan. Ang pag-aaral ng makasaysayang karanasan ng panlipunang pag-unlad ay nagmumungkahi na ang mga yugto ng pag-unlad para sa iba't ibang mga estado ay may parehong mga tampok na katangian. Halimbawa, marami ang pagkakatulad sa pagitan ng gangster 30s at 90s natin. Ang ganitong mga panahon ay maaaring makilala sa Italya mula 40s hanggang 60s, at Ukraine sa kasalukuyang panahon. Hindi ang mga piling tao ang nagbabago, bagaman siyempre bawat panahon ay nagdadala ng mga bagong personalidad sa pampublikong spotlight. Ang paraan ng pagkontrol sa mga mapagkukunan ay nagbabago. Ngayon ay halos sigurado na ako na sa pagbabago ng pangunahing tool sa kontrol, nagbabago din ang yugto ng pag-unlad. Ang mga pangalan ng mga yugto ay hindi ko inimbento, ngunit lubos akong sumasang-ayon sa kanila. Matapos ang anumang rebolusyonaryong paglukso, kapag ang isang elite ay pinalitan ng isa pa, ang pag-unlad ng mga relasyon sa lipunan ay dumaan sa ilang yugto: bandido, burukrasya, intelektwal. Ang bawat form ay tumutugma sa mga pangunahing tool para sa pagkontrol ng mga mapagkukunan. Hindi ko na iisa-isahin. Kung gusto mo, makakahanap ka ng isang detalyadong paglalarawan ng mga katangian at kundisyon para sa paglipat mula sa isang control tool patungo sa isa pa sa aking sanaysay o libro. Ngunit ang pangunahing bagay ay hindi mo kailangang maghintay. Kinakailangan na aktibong isulong ang mga bagong tool sa pagkontrol, na magdadala ng mas malapit sa paglipat sa isang intelektwal na panahon ng pag-unlad, na nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na kahusayan ng parehong mga proseso ng produksyon at isang mataas na antas ng mga relasyon sa lipunan.
    3. Huwag ipagpaliban ang pagsusulat ng iyong libro hanggang sa pagreretiro. Marahil ito ang hinihiling ngayon. Oo, at gusto kong makahanap ng kapaki-pakinabang na impormasyon sa direksyon ng aking trabaho. Sa kasamaang palad, halos wala sa paksang interesado ako. Baka trabaho mo ang hinihintay ko?

    Taos-puso.

    Sagot

  • Hindi natin dapat kalimutan na ang ating bansa ay lumipat mula sa totalitarianismo tungo sa demokrasya. Mahalaga, nakakuha kami ng isang bagay sa gitnang uri. Sinabi rin ni Napoleon na sa Russia ay natagpuan niya ang dalawang klase - ang klase ng mga panginoon at ang klase ng mga alipin, walang ikatlong klase, samakatuwid, ang pag-aalis ng serfdom ay nangangahulugan ng paglubog sa bansa sa isang pampulitika at pang-ekonomiyang bahay.

    Sinimulan ng mga Tsino ang kanilang paglipat sa kapitalismo mula sa ekonomiya, na unti-unting binabago ang sistemang pampulitika. Ang aming ari-arian ay na-dismantle. Ito ay kabilang sa lokal na elite. Ang pera ay patuloy na inilalaan para sa pag-unlad. Ang bilang ng mga direktor sa management apparatus ay wala sa mga chart. Kailangan mong bumuo ng iyong sariling mga tao. Kung tungkol sa paghiram, na ikinababahala ng may-akda, walang saysay na pag-usapan ito sa buong buhay natin; Hanggang sa lumitaw ang mga responsableng may-ari na nagmamalasakit sa gawain ng kanilang mga negosyo at hindi umupo sa ibang mga bansa o serbisyo ng gobyerno, wala nang dapat hintayin.

    Sagot

    Ayon sa punto 1, ito ay binuo nang lohikal, inirerekumenda ko ang pagdaragdag ng yugto ng "pagpapasimple" - tulad ng ipinapakita ng karanasan, palaging mayroong isang bagay na pasimplehin.
    ayon sa punto 2 - ang ating mga piling tao ay salamin ng ating lipunan, huwag isipin na "sila" doon ay masama, at "tayo" dito ay mabuti. Ang mga piling tao ay maaaring palitan ng "halos-mabilis-para sa sarili" (Lenin, Stalin) o "marahan-hindi mabilis" upang baguhin ang lipunan (Hindi ako handang magbigay ng isang halimbawa, ngunit sa palagay ko ay mayroon, marahil si Jesus?) .
    ayon sa punto 3 - ang libro ay mula sa lugar ng "malambot, hindi mabilis", sa paksang "Mga layunin, hadlang at resulta" upang matulungan ang bagong henerasyon na huwag "masira" at hindi tumanggap ng mga pamamaraan ng post-Soviet . Hindi pa ako handa na ibahagi ang aking mga saloobin, dahil wala akong sapat na karanasan at ang paksa ay napupunta nang husto sa sikolohiya.

    Sagot

    Ito ba ang ating antas, mabuti o masama? Sa pangalawang talata gumawa ka ng isang hindi makatwiran. Mabilis o mabagal ang pagbabago ng elite. Mayroong semantic error dito. Mabilis lang ang pagbabago. Tanging ang ebolusyon ng umiiral na mga piling tao ang maaaring mabagal. Oo, ito ay unti-unting nagbabago, ngunit ang prosesong ito ay hindi matatawag na pagbabago.
    At sa wakas ang huling bagay. Magkaiba ang trabaho at trabaho. Maaaring tama na isaalang-alang ang isang libro at iba pang anyo ng pagtatanghal bilang mga mapagkukunan ng kaalaman kung saan umaasa ang mambabasa sa pagkamit ng kanyang mga layunin. Ito ang tiyak na tungkulin ng mga coach at consultant - upang magturo at magbigay ng kinakailangang kaalaman. Bilang isang practitioner, ito ay tila sa akin ay hindi sapat.
    Tama ka, napakahalaga ng sikolohiya sa pagbuo ng anumang diskarte. Lalo na kung inaasahan mo ang isang magandang resulta.

    Taos-puso.

    Sagot

    (((Kailangan na aktibong isulong ang mga bagong tool sa pagkontrol, na magdadala sa paglipat na mas malapit sa intelektwal na panahon ng pag-unlad, na nailalarawan sa pamamagitan ng mataas na kahusayan ng parehong mga proseso ng produksyon at isang mataas na antas ng panlipunang relasyon.)))

    Sumang-ayon. Hayaan akong idagdag na ang kabuuang kontrol (hindi pumipili) ay kinakailangan, na may isang tiyak na dalas. Inalis ko ang pag-audit ng buwis sa paggamit ng mga mapagkukunan ay mahalaga dito. Ngunit, "lahat tayo ay tao at gusto nating lahat na mamuhay nang maayos," ang isang kasunduan sa isa't isa upang malutas ang mga natukoy na paglabag ay hindi ibinubukod. :)
    Kinakailangan din na bumuo ng mga sukat ng responsibilidad para sa mga tagapamahala, higpitan ang mga ito. Hindi lihim na ang karamihan ng mga tagapamahala ay "walang nasa likod nila" kung sakaling magkaroon ng paglilitis laban sa kanila, walang kahit ano na dapat ipataw ang pag-aresto. Ngunit ang kanilang mga malapit na kamag-anak ay maaaring magyabang ng maraming bagay :) Alam na alam nating lahat ito, ano ang gagawin sa kasong ito? Ang tahasang "kawalang-katarungan" na ito ay kailangang kontrolin ng batas! Maaari bang palawigin ang pananagutan para sa personal na ari-arian sa mga malalapit na kamag-anak, tulad ng kaso sa mga guarantor :) Sa palagay ko ito ay magiging napaka-epektibo at ang mga hanay ng mga opisyal ay mag-iisa, ngunit wala ni isa sa kanila ang isasaalang-alang ang isyung ito? magsisimula ang isang burukratikong rebolusyon! :)))) Ilan sa mga “Saakashvili” na ito ang mayroon tayo?

    Sa pangkalahatan, hindi ako naniniwala sa iba't ibang sangay, mga subsidiary ng mga negosyong pag-aari ng estado, kumbaga, sa kanilang mga piling tao, kung saan itinuloy nila ang kanilang sariling mga tiyak na layunin. Hindi ako naniniwala sa mga pautang at gawad, sa mga pagtatantya para sa kanila, kung saan ang antas ng sahod ay ilang beses na mas mataas kaysa sa sahod ng mga mortal lamang sa magkatulad na posisyon sa ibang mga negosyo, kung saan ang "mga patay na kaluluwa" ay madalas na nagtatrabaho sa mga posisyon na ito, ang ang parehong masasabi tungkol sa halaga ng gawaing isinagawa ay tinatayang katumbas ng gastos sa mga internasyonal na merkado, na ipinapasa sa "kanilang" mga kumpanya. At ang pagbabayad ng mga pautang at interes sa mga ito ay magaganap sa gastos ng mga buwis, kasama na sa gastos ko at ng aking mga anak.

    Sagot

  • Bakit tayo nagdudulot ng kalokohan at sa parehong oras, kadalasan, nagiging "biktima ng sitwasyon", at lahat ng tao at lahat ng nasa paligid natin ay nagkasala (nagkataon, kadahilanan ng tao, natural na mga sakuna), ngunit hindi tayo?
    Bakit mas madali para sa atin na tanggihan kaysa sa pag-aralan, pag-isipang mabuti, pinuhin, iakma at tanggapin?
    Bakit tayo ganito? Ang mentalidad, panunuhol, katiwalian, pagiging pamilyar, pagkamakasarili, pagbuo ng mga batas "para sa sarili", ano pa ang maaari mong idagdag dito :) Kung ang lahat ay bumagsak dito, kung gayon mayroong isang paraan - upang higpitan ito at tandaan ang mga pamamaraan ng pamamahala ni Stalin?

    Sagot

    Nagtatanong ka ng napaka-lohikal na mga katanungan. Sasagutin ko ang iyong mga katanungan nang lubusan hangga't maaari.
    Ang kahusayan sa pagpapatakbo ay higit na nakasalalay sa mga katangian ng kapaligiran ng negosyo. Ang ilang mga katangiang ito ay maaaring makilala. Ang mga pangunahing ay: mataas na katiwalian, kabilang ang intra-corporate na katiwalian, mababang antas ng dibisyon at isang naaangkop na antas ng relasyon sa industriya. Sa mga ito, ang pinakamahalagang ari-arian ay ang pinakamataas na antas ng katiwalian. Dito hindi kinakailangan na labanan ang mga windmill - lahat ng mga pagpapakita ng katiwalian. Posibleng alisin ang panloob na katiwalian ng korporasyon sa isang negosyo. Alalahanin ang tesis ni Lenin tungkol sa posibilidad ng isang sosyalistang rebolusyon sa isang bansa, na lumitaw pagkatapos ng kabiguan ng ideya ng rebolusyong pandaigdig. Bilang isang hiwalay na tanong. Alisin natin ang katiwalian, gagana ang mga epektibong tool sa pamamahala na binuo ng mga maunlad na bansang kapital. Magiging agaran ang resulta. Ipinapakita ng pagsasanay na ang pagpapatupad ng mga pinakabagong sistema ng pamamahala ay nagbibigay ng mga pagtitipid ng hanggang 50% ng mga gastos sa pagseserbisyo sa mga proseso ng produksyon.
    Likas ng tao na isaalang-alang muna ang sariling kapakanan. Kung ang mga epektibong relasyon sa produksyon ay hindi nabuo, kung ang mga manggagawa ay hindi interesado sa pangwakas na produkto, ang paglago ng produktibo, kung ang kamalayan ay hindi nakakatulong sa tagumpay, kung gayon makuha natin kung ano ang nangyayari sa mga negosyo Ang mga kapaligiran ng negosyo ay lubusang napulitika, puspos ng mga multidirectional na interes, hindi kinakailangan ng isang tiwaling kalikasan. Ngunit sa heterogenous na pang-industriyang komunidad na ito, may mga ideal na kondisyon para sa mga indibidwal at grupo ng mga indibidwal na isaalang-alang ang kanilang sariling mga interes sa gastos ng mga pondo ng negosyo. Ito ay katiwalian. Ngunit ang kakatwa, ang pinsala mula sa mga operasyon ng katiwalian ay hindi kasing-kahulugan ng mula sa kawalang-interes at kawalang-interes. Mula sa isang sikolohikal na pananaw, mahirap mag-udyok sa mga tao na magtrabaho nang produktibo kapag ang isang tao sa malapit ay gumagamit ng kanilang opisyal na posisyon para sa mga personal na interes. Kaya, sa halos anumang negosyo, kahit isa na itinuturing na maunlad, maaari tayong makahanap ng iba't ibang antas ng opacity sa mga proseso ng produksyon, na artipisyal na sinusuportahan ng mga interesadong partido. Kung gagawin mong tunay na transparent ang kapaligiran, magiging imposible ang paggawa ng mga hindi epektibong aksyon. Muli, ang karanasan sa trabaho sa malalaking negosyo ay nagpapakita na sa isang transparent na kapaligiran na may epektibong hindi nakakagambalang kontrol, ang aktibidad ng empleyado ay biglang gumising na naglalayong dagdagan ang kahusayan ng mga proseso ng produksyon. Alam mo na ang ilang mga idyoma tulad ng "inisyatiba ay may parusa", "mga masuwerteng sumakay" ay isinilang sa isang malabo na kapaligiran kapag ang mga pagtatangka na magtrabaho nang epektibo ay itinuturing, kung hindi bilang isang banta sa ilang mga interes, kung gayon ay tiyak na katangahan. Ang transparency, ang pag-alis ng pulitika, at ang mga interes ng mga indibidwal at grupo ay nagpapalaya sa pagkamalikhain ng mga manggagawa. Nakikilahok sa mga proseso ng produksyon ng serbisyo bilang isang independiyenteng ahente na nagtatrabaho upang mapataas ang transparency ng panloob na kapaligiran ng mga negosyo, madalas akong nakatagpo ng boluntaryo at walang pag-iimbot na tulong mula sa mga empleyado sa paglutas ng mga kumplikadong problema sa produksyon. Dumating sila kasama ang kanilang mga panukala hindi sa kanilang mga nakatataas, ngunit sa amin. Ito ay nagsasalita pa sa pangangailangan para sa pakikilahok sa pagpapabuti ng kahusayan. Ang mga tao ay nabibigatan ng kawalan ng kakayahan na gamitin ang kanilang mga kakayahan, praktikal at teoretikal na kaalaman. Ang pagtatrabaho nang hindi isinasaalang-alang ang mga pangangailangan sa produksyon ay negatibong nakakaapekto sa sikolohikal na kalagayan ng mga tao.
    Ngayong lumitaw ang mga epektibong tool sa pamamahala, ang tanging problema ay ang pagkalat ng kasanayan sa paggamit ng mga ito. Kunin mo at gamitin mo. Alamin ang mga paraan upang mabisang pamahalaan ang mga proseso ng produksyon.

    Taos-puso.

    Sagot

    Allah, kumusta! Hindi ba ito ang parehong Svetlana Goryacheva na "hindi maaaring isuko ang kanyang mga prinsipyo" at lumipat mula sa Malayong Silangan patungo sa kabisera? Matino pa ba ang lola na ito at may kakayahang makaakit ng atensyon ng pangulo?)

    Sagot

    Hello, Evgenia! :)
    (((Hindi ba ito ang parehong Svetlana Goryacheva...?)))
    Hindi ko alam. :)

    Ngunit ang kanyang tanong at ang sagot dito ay medyo nagtaka sa akin.
    Dahil isinasaalang-alang ko ang sagot tungkol sa karanasan sa pamamagitan ng prisma ng entrepreneurship, at Putin V.V. sa pamamagitan ng kabataan :) At nang marinig ko - hindi kailangan, ako ay naliligaw.

    Noong nakaraan, nakipag-usap ako sa mga Hapon, sila ay isang napaka-interesante na bansa. Mayroon silang mga kagiliw-giliw na diskarte sa paggawa ng trabaho, hanggang sa kung gaano karaming mga paggalaw ang kailangang gawin at kung aling panig ang lalapitan/ilalatag, atbp. upang mabawasan ang oras ng operasyon. Halimbawa, nagtrabaho ako bilang isang mananahi, ang trabaho ay piecework. Alinsunod dito, upang kumita ng mas maraming pera, hinahanap ko ang pinakamainam na layout ng hiwa, at hindi lamang ang layout nito, kundi pati na rin kung aling panig ang mas madali para sa akin na kunin ang bahagi upang walang pagkawala ng oras, pati na rin ang una kong kailangang manahi - ito o iyon at iba pa. Dahil, para sa akin, ito sa isang lugar ay naging proseso ng malikhaing, interesado ako dito at nakamit ko ang mas mahusay na mga resulta kaysa sa mga hindi nag-abala :) Ang mga Hapon ay pareho - naghahanap sila ng mga pinaka-epektibong pamamaraan, pamamaraan, at kaya sa lahat ng dako at sa lahat ng bagay. Natawa pa ako nang marinig ko sa kanila na iniisip nila kung paano gamitin hindi lamang ang mga kamay ng manggagawa, kundi pati na rin ang kanyang mga binti! Naalala ko ang aming slogan ng Sobyet sa isa sa mga pabrika: "Ang bawat minuto ng trabaho ay punong-puno." Ang mga Hapon ay nagtatrabaho nang mahigpit ayon dito. Pagkatapos noon, naisip ko kaagad ang mataas na bilang ng mga nagpapakamatay... Kung ang kanilang manggagawa ay hindi akma sa inilaan na oras para sa pagkumpleto ng isang operasyon, pagkatapos ay sinubukan nila ang manggagawang ito sa ibang lugar ng trabaho upang matukoy ang pinakaepektibong pagbabalik mula sa kanya.
    Sa ating bansa, kapag kumukuha sila ng larawan ng isang araw ng trabaho o iba't ibang mga mapa, timekeeping, sinusubukan ng ating mga tao na ipakita na kailangan ng kaunting oras upang makumpleto ito o ang detalye o operasyon na iyon, mabuti, ito ay upang sa panahon ng pagpapatupad nito ay ay hindi masyadong nakaka-stress, pero ang over-fulfillment ay makakaapekto rin sa laki ng premium :)

    Bakit hindi tayo makapagtrabaho/magbigay ng trabaho tulad ng ginagawa nila? Pinababayaan ko ang antas ng ating katiwalian, ang ating mga opisyal, ang tanong ko bilang mga may-ari ng negosyo, dahil ang mga may-ari ay makakapag-implement ng ganoong sistema, mga ganoong pamamaraan? At para dito, kailangan nating matuto, magpakabuti, mag-isip, matuto mula sa karanasan :)

    Gusto ko rin ang mga Japanese na pamamaraan ng economic analysis, medyo naiiba sila sa atin, nakabatay sila sa theory of constraints at magiging lubhang kapaki-pakinabang sa mga may-ari ng negosyo, hindi pa banggitin ang estado sa kabuuan. Sa pangkalahatan, bilang isang ekonomista, bilang isang analyst, bilang isang taong nagmamalasakit sa ating mga ekonomiya (hindi ako Russian), para sa kapakanan ng ating mga tao :), nais kong gamitin ang kanilang karanasan upang maipatupad ito sa ating mga bansa.
    Ang mga problema ng ating mga bansang post-Soviet ay halos pareho, maliban na ang kanilang mga tiyak na timbang ay naiiba sa isang direksyon o iba pa.

    Sagot

  • Allah, kumusta! Ayokong maging sarcastic, ngunit hindi ko maiwasang maalala ang isa sa mga postulate ni Murphy! Paumanhin, sa sarili kong mga salita, tulad ng... kung gagawa ka ng isang sistema kung saan maaaring gumana ang isang tanga, kung gayon ang isang tanga lang ang gugustuhing magtrabaho sa sistemang ito.)
    Maaari kang magsagawa ng isang plano ng paghigpit ng mga turnilyo, pagmimina ng karbon, paghuhukay ng butas saglit, paglalagay ng mga pattern at pagtataas ng bar sa bawat oras, well, tulad ng sa Japan, ngunit bakit? Anong interes? Laging tumayo sa makina at isipin na bukas ay magiging mas mahusay kaysa sa kahapon?) Nakakainip at hindi kawili-wili!)
    Baka nababaliw na ang mga Hapon dito?
    Mas humanga ako sa imahe ni Ivan na "ang tanga mula sa kalan" mula sa fairy tale, na nagsanay kay Pike!

    Sagot

    Ang pag-ampon ng karanasan o pagkatuto mula sa sariling pagkakamali (o ng ibang tao) ay isa sa mga mahalagang bahagi ng pag-unlad, ngunit ang tanong na ito ay eksakto sa ganitong paraan dahil sa katotohanan na kamakailan ay mas maraming pagkakamali ang nagawa sa larangan ng ekonomiya, para sa halimbawa, ang mga agricultural holdings, bagaman ang bawat magsasaka, agronomist , ekonomista at iba pang mga espesyalista sa agrikultura ay malamang na mas may kaalaman tungkol sa kung paano makakuha ng mga pananim o mga ani ng gatas nang walang tulong ng mga opisyal. Mas mabuting ibigay muna ang estado. mga pagbili ng mga kalakal, kagustuhang pagpapautang at pagbubuwis ng mga sakahan, tawagan ang mga ito kahit anong gusto mo: mga kolektibong bukid, kooperatiba, TOZ, mga pag-aari ng agrikultura, ngunit sa isang boluntaryong batayan na kapaki-pakinabang sa ekonomiya. Ang pagpopondo sa mga artipisyal na pormasyon ay nangangahulugan ng pag-resuscitate sa isang patay na ipinanganak. Ang posibilidad ng libreng pag-unlad ay ang karanasan sa mundo ng pag-unlad at paglago ng ekonomiya.

    Sagot

    Walang problema sa paglilipat ng karanasang naipon ng mga mauunlad na bansa at ilang matagumpay na umuunlad. Sa tingin ko ang iyong tanong ay masyadong walang muwang. Ang karanasang ito ay aktibong kumakalat sa Russia. Kaya't ang sagot sa iyong simpleng tanong ay medyo halata at hindi naglalaman ng anumang paksa para sa talakayan. Ngunit kung papayagan mo ako, gusto kong iwasto ang paksa sa isang tanong: Bakit hindi gumagana sa amin ang mga na-import na epektibong tool sa pamamahala?
    Wala kaming market economy kung saan nilikha ang mga instrumentong ito. Hindi transparent ang ating business environment. Ang mga mekanismo ng katiwalian sa mga istruktura ng gobyerno at sa mga negosyo ay hindi pinapayagan ang paggamit ng pandaigdigang karanasan, at ang karanasang ito mismo ay hindi ganap na angkop. Halimbawa, ayon sa pangkalahatang konsepto ng pag-unlad ng negosyo (marketing), ang pangunahing tool ay upang madagdagan ang mga benta, ngunit sa ilang kadahilanan ay hindi upang gawing makabago ang mga proseso ng pamamahala at produksyon o dagdagan ang kanilang kahusayan. Kahit na nagrereseta ng mga gamot, hindi namin talaga nauunawaan kung gaano ito angkop para sa amin. Ngunit hindi posible na baguhin ang sitwasyon gamit ang mga maginoo na pamamaraan. Anumang "gusto ko" ay mananatili laban sa hindi epektibo, tiwaling istruktura ng mga opisyal at istruktura ng negosyo.

    Taos-puso.

    Sagot

    (((Halimbawa, ayon sa pangkalahatang konsepto ng pag-unlad ng negosyo (marketing), ang pangunahing tool ay upang madagdagan ang mga benta, ngunit sa ilang kadahilanan ay hindi upang gawing makabago ang mga proseso ng pamamahala at produksyon, o dagdagan ang kanilang kahusayan.)))

    Ito ay tiyak kung paano ang Japan ay may mas malalim na diskarte sa pagsasaalang-alang sa mga dahilan ng pagbaba ng mga benta. Pinag-aaralan din nila ang mga produkto ng mga kakumpitensya, inihahambing ang mga ito sa kanilang sarili, nagtatakda ng mga gawain para sa kanilang mga departamento upang bawasan ang mga gastos sa mga ibinibigay na hilaw na materyales, materyales, at mag-imbento ng ilang karagdagang, natatanging mga pag-andar na nakikilala ang kanilang mga produkto mula sa mga kakumpitensya. Mayroon din silang magandang feedback mula sa mga customer, kung saan nalaman nila ang tungkol sa mga pakinabang at disadvantages sa panahon ng pagpapatakbo ng mga produkto na kanilang binibili sa pamamagitan ng paglulunsad ng mga prototype, natututo sila mula sa mga mamimili kung ang bagong function na ito ay maginhawa o hindi. Ang mga produkto ay patuloy na pinapabuti, kung wala ito ay lampasan lamang sila ng kanilang mga kakumpitensya.

    Sagot

    Nakalimutan ko ring tandaan na sa Japan, ang mga empleyado ng enterprise ay madalas na binibigyan ng ganoong gawain - ang gastos ng produksyon ay dapat na ganoon at ganoon, paano ito makakamit?
    Nagsisimula ang brainstorming, kung minsan ay nakakaapekto rin ito sa mga supplier ng mga hilaw na materyales, na nakakatanggap din ng mas mababang presyo na masisiyahan ang mamimili (customer sa pangkalahatan, ang lahat ng mga lugar ng proseso ng produksyon ay kasangkot, na naglalayong makamit ang isang layunin - bawasan ang gastos ng produksyon); .
    Ito ay isa sa mga tool para sa pagtaas ng mga benta (mula sa kabaligtaran, mula sa huling isa) - ang produkto ay magbebenta nang malakas kung ang presyo nito ay ganito at ganoon.

    Sagot

    Siyempre, Alla, ang pagbawas sa gastos ay higit na naaayon sa mga interes ng produksyon. Para sa hindi mahusay na mga proseso ng produksyon ng negosyong Ruso, dapat isaalang-alang ng patakaran sa marketing, una sa lahat, ang mga panloob na reserba. Nauunawaan ng pamahalaan ang paghatol na ito sa pamamagitan ng mga batas na pinagtibay, tulad ng Federal Laws 261, 190 at iba pa. Naiintindihan ito ng ilang ekonomista. Ngunit sa mga consultant at may-ari ng negosyo ay iba ang sitwasyon. Kahit na ang mga umaasa sa pag-optimize ng mga proseso ng produksyon ay hindi malulutas ang problemang ito nang radikal, ngunit nililimitahan lamang ang kanilang sarili sa mga tool na kilala, kabilang sa Japan, kung saan ang pag-optimize ay ang batayan ng anumang negosyo dahil sa mataas na halaga ng mga mapagkukunan. Sa iyong sagot, hindi ko rin nakita ang pangunahing katangian ng problema ng aming mga proseso ng produksyon, na ginagawang walang silbi ang mga epektibong tool sa pamamahala na kinuha sa Kanluran at Silangan. Tila ang lahat ay simple - kumuha ng isang handa na algorithm bilang batayan at kumilos. Ngunit ang karanasang ito ay limitado sa maliliit na negosyo sa sektor ng serbisyo, kung saan malapit ang May-ari sa mga proseso ng produksyon. Mukhang ano ang pumipigil sa iyo? At ang opacity ng kapaligiran ng negosyo kapwa sa mga negosyo at panlabas na kapaligiran ng negosyo ay isang hadlang. Ang ganitong pagtukoy sa ari-arian bilang katiwalian ay ganap na hindi pinapansin. At kung ang katiwalian sa mga istruktura ng gobyerno ay maaaring hindi mukhang isang problema sa produksyon (bagaman ito ay hindi), kung gayon ang panloob na katiwalian ng korporasyon ay dapat isaalang-alang bilang pangunahing problema. Wala sa Kanluran o sa Silangan sa mga mauunlad na bansa ang panloob na katiwalian sa korporasyon ay halos anumang papel. Hindi isinasaalang-alang ng kanilang mga tool ang salik na ito. Bakit magugulat na ang aming mga tool para sa pagtaas ng kahusayan ay hindi gumagana?

    Sagot

    Narito ang pinakatanyag na halimbawa ng paggamit ng karanasan sa ibang bansa.
    .
    Pero seryoso.
    Ano ang naging dahilan ng pagsulong at pagiging epektibo ng industriya ng pagtatanggol ng Sobyet? Kumpetisyon sa industriya ng pagtatanggol ng Amerika.
    Ano ang naging imperyo ng Russia? Ang pagnanais ni Peter 1 na makipagkumpitensya sa Europa, lalo na sa nangungunang kapangyarihan ng Europa noong panahong iyon - Sweden.
    .
    Ang pag-adopt ng karanasan ay may sariling lohika at kahulugan, kung patuloy tayong makikipagkumpitensya bilang isang bansa, bilang isang estado (sa labas at loob), at hindi ipapako ang ating sarili sa "orihinal na lupa" na may natatanging "espirituwal na mga bono" - sa kasong ito, wala. pwedeng ampunin!

    Sagot

    Kahit papaano ay kakaiba na ang karanasang ito ay ipinakilala dito. Ipinakilala ni Gaidar at ng kanyang koponan ang maraming bagay. Ang ating edukasyon ay kumuha ng mga pamantayang pang-edukasyon at lumikha ng isang bagay na nakalilito na sila mismo ay hindi makaalis dito. Kung babasahin mo ang taunang na-update na Batas sa Edukasyon, kung gayon ang panlabas na kabanata ay katulad ng pamantayan ng ISO. Nagsisimula ang lahat sa kahulugan ng mga termino, at pagkatapos ay.... basura. Ang mga proseso ay hindi nakasulat, ngunit ito ay imprastraktura, na nangangahulugang ito ay itinapon. Sa amin, ang pamantayan ng kalidad ng isang negosyo ay mabibili para sa 20,000 Parrrrrody para sa pagpapakilala ng bago.

    Sagot

    Ang pinakamahirap na bagay para sa mga tao ay hindi makilala ang mga bagong ideya, ngunit kalimutan ang mga luma.

    M. Keynes

    Ang Kleptomania ay nakataas sa ranggo ng sining ng pamamahala

    Sinabi ni Frederick Winslow Taylor: "Ang pang-agham na pamamahala ay ang sining ng pag-alam nang eksakto kung ano ang dapat gawin at kung paano ito gagawin sa pinakamahusay at pinakamurang paraan." Ang isang malikhaing diskarte sa karanasan ng iba ay makakatulong sa iyo na makatipid ng iyong sariling pera. Ang aktibong paggamit ng kaalaman, teknolohiya, at pamamaraan mula sa labas ay nagbibigay-daan sa iyong mapabilis ang iyong pag-unlad, bawasan ang mga gastos, pataasin ang kita, i-optimize ang istruktura ng organisasyon, at pumili ng isang epektibong diskarte sa pag-unlad.

    Mula noong sinaunang panahon, ang impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya ay mina upang masuri ang lakas at taktika ng mga kaaway. Nagpadala rin si Cleopatra ng mga espiya upang bantayan ang mga Romano. Sa pangkalahatan, sa anumang lugar ng buhay ng tao kung saan lumitaw ang kumpetisyon, nagkaroon ng tukso upang malaman kung paano nakamit ng kalaban ang mas mahusay na mga resulta. Ang pagnanakaw ng mga ideya ng ibang tao ay malayo sa limitado sa military espionage. Sa pag-unlad ng lipunan, lumitaw ang mga bagong priyoridad at halaga;

    Ang mga Hapon ay maaaring ituring na mga tagapagtatag ng mapagkumpitensyang benchmarking, na natutong ganap na kopyahin ang mga nagawa ng iba. Ang Japan ay kilala bilang isang bansa ng mga tradisyon. Kaya, ang mga Hapon ay may tradisyon ng pagbabalik ng isang bagay na kapaki-pakinabang para sa kanilang sarili mula sa bawat paglalakbay (at mahilig silang maglakbay). "Kapaki-pakinabang" hindi sa kahulugan ng mga souvenir, isang bagong pares ng sapatos o isang kurbata, ngunit sa kahulugan ng bagong kaalaman na maaaring ilapat sa bahay.

    Ayon sa iba't ibang mga pagtatantya, ang mga serbisyo ng paniktik ay tumatanggap mula 80% hanggang 90% ng impormasyon mula sa mga bukas na mapagkukunan. Ang mga numerong ito ay totoo rin para sa business intelligence. Ito ay hindi para sa wala na maraming mga ideya mula sa magazine ng Sobyet na "Young Technician" ang nabuhay sa mga negosyo ng Hapon, at ang lahat ng mga pinakamahusay na katangian ng mga produkto at serbisyo ng Europa at Amerika ay hindi lamang nakapaloob, ngunit makabuluhang pinahusay din sa mga kalakal ng Hapon. Si Henry Neave, sa kanyang aklat na Dr. Deming's Space, ay nagbibigay ng halimbawa ng Nissan, na biglang nagsimulang bilhin ang lahat ng ginamit na maliliit na kotse na maaari nitong makuha sa buong mundo, kabilang ang mga sira, at ipinadala ang mga ito sa Japan. Bukod dito, ang bilang ng naturang mga makina ay sinusukat hindi sa sampu, o kahit daan-daan, ngunit sa libu-libo. At mga 4 na taon matapos ang lahat ng mga lumang kotse na ito ay na-export sa Japan, ang Nissan-Micra ay pumasok sa merkado, na naging isa sa mga nangungunang kotse sa klase nito.

    Ang isang detalyadong pagsusuri ng mga ginamit na kotse mula sa buong mundo ay nagpapahintulot sa mga taga-disenyo ng kumpanya hindi lamang na kunin ang pinakamahusay, kundi pati na rin upang "magtrabaho sa mga pagkakamali" ng iba pang mga tagagawa. Sa puntos na ito, sinabi ni Otto von Bismarck: "Siya na natututo mula sa kanyang sariling karanasan ay tanga; Ang pangunahing salita sa sipi ni Bismarck ay “matuto.” Ang pangangailangan para sa pag-aaral, na sanhi ng hindi kumpleto at hindi tiyak na kaalaman tungkol sa mundo sa paligid natin at ang limitadong predictability nito, ay tumutukoy sa pangangailangan para sa isang adaptive na diskarte sa pamamahala at katalusan.

    Ngayon, halos lahat ng mas seryoso at may paggalang sa sarili na kumpanya ay patuloy na pinapanatili ang daliri nito sa pulso ng mga kakumpitensya nito at sinusubaybayan ang kanilang mga makabagong teknolohiya. Ang mapagkumpitensyang katalinuhan, o ang mas malambot na bersyon nito - mapagkumpitensyang pagsusuri, ay nagbibigay-daan sa iyo upang matukoy ang mga pagkakaiba sa pagitan mo at ng iyong mga kakumpitensya, ngunit hindi ipinapaliwanag kung paano malalampasan ang mga pagkakaibang ito at kung paano makuha ang pinakamahusay na posisyon sa merkado. Ang karanasan mismo ay walang itinuturo maliban kung ito ay pinag-aaralan sa pamamagitan ng teorya. Sinabi ni Edward Deming: "Ang karanasan ay nagtuturo (ginawang posible na magplano at mahulaan) lamang kapag ginamit natin ito upang baguhin at maunawaan ang teorya." Kaya, ito ay kinakailangan upang iakma ang karanasan ng iba sa iyong kumpanya, pag-aralan nang detalyado ang tunay na larawan ng mga hindi pagkakapare-pareho at ang mga dahilan para sa kanilang paglitaw. Ang kakayahang i-customize ang kasanayan ng ibang tao "para sa iyong sarili" sa ganitong paraan ang ibinibigay ng benchmarking.

    Ang mapagkumpitensyang pagsusuri ay kasama sa "mandatory program" ng benchmarking at ito ang unang link sa chain ng proyekto. Ang pagkolekta ng impormasyon ay ang hilaw na materyal para sa benchmarking. Bukod dito, ang mga hilaw na materyales ay hindi kinakailangang makuha dahil sa kompetisyon. Ang parehong teknolohiya ng paglipat ng Hapon at kaalaman mula sa isang lugar ng negosyo patungo sa isa pa. Alalahanin natin ang linya ng pagpupulong ni Henry Ford, na higit pa sa industriya ng sasakyan. Kasama sa benchmarking ang pag-aaral ng mga pinakamahusay na kagawian hindi lamang ng mga kakumpitensya, kundi pati na rin ng mga matagumpay na kumpanyang tumatakbo sa ibang mga industriya. Ang mahalagang puntong ito ay binanggit ng founding father ng benchmarking method, si Robert Camp: “Ang benchmarking ay isang tuluy-tuloy na proseso ng pag-aaral at pagsusuri sa mga produkto, serbisyo at karanasan sa produksyon ng ating mga pinakaseryosong kakumpitensya o mga kumpanyang kinikilalang pinuno sa kanilang larangan. ”

    Kapag nagpaplanong gamitin ang pamamaraan ng benchmarking, dapat mong maunawaan na ang benchmarking ay hindi simpleng pagkopya o imitasyon, industriyal na turismo o paniniktik, hindi isang paghahambing na pagsusuri ng mga produkto, gastos o teknolohiya, pang-ekonomiya at pinansiyal na mga tagapagpahiwatig ng mga kakumpitensya, ang mga katangian ng kanilang mga relasyon sa mga customer at mga supplier. Halimbawa, ang "look under the lid" marketing ploy, na ginagamit naman ng mga manufacturer ng soft drinks at beer, na umaakit sa mga customer na may pagkakataong manalo ng premyo, ito ba ay benchmarking o ibang bagay na hindi gaanong maganda ang pangalan? Isang magandang punto ang sinabi ni Fred Bowers: "Ang pag-benchmark ay ang proseso kung saan natututo ang isang organisasyon at na-modelo sa proseso ng pagkatuto ng tao." Sa proseso ng pag-aaral, ang isang tao ay nakakakuha ng kakayahang gumawa ng mga bagay na hindi niya magagawa noon, upang madama ang mundo at mga koneksyon dito sa isang bagong paraan, at upang bumuo ng kakayahang maging malikhain. Isang organisasyon sa pag-aaral "... patuloy na nagpapalawak ng kakayahang lumikha ng sarili nitong kinabukasan" (Peter Senge). Para sa mga organisasyon kung saan ang pinuno ay nangangaral ng komprehensibong pag-aaral, ang pag-benchmark ay hindi na isang isyu. Sinabi ni Eastman Kodak na "... ang mga tagapamahala sa mga naturang organisasyon ay hindi na nagtatanong ng "bakit?"

    Ang benchmarking ay talagang makakatulong sa mga kumpanya na makamit ang mga makabuluhang pakinabang sa pamamagitan ng paghiram ng mga ideya ng ibang tao (at pagkatapos ay paglalapat ng kanilang sariling utak). At ang ideyang ito ay hindi masyadong bago at orihinal, ngunit sa gayong shell, ang mga isyu sa etika ay tila nawawala sa background.

    Gayunpaman, hindi natin dapat kalimutan na ang "cross-pollination" ay hindi mabunga para sa bawat negosyo. Samakatuwid, ang pangangailangan para sa benchmarking ay dapat ipakita, ibig sabihin, ang mga layunin ng benchmarking ay dapat na tumutugma sa mga madiskarteng layunin ng organisasyon.

    Mag-apply ngunit huwag tanggapin

    “Patuloy na maghanap ng mga bago at kawili-wiling ideya na matagumpay na nagamit ng iba. Ang iyong ideya ay dapat na orihinal lamang sa pag-angkop nito sa problemang kasalukuyan mong ginagawa,” sabi ni Thomas Edison, na sa isang pagkakataon ay walang alam tungkol sa benchmarking. Ngunit si Gregory Watson, isa sa mga pinaka-kakayahang eksperto sa benchmarking, ngayon ay bumuo ng parehong ideya tulad ng sumusunod: "Ang mga bagong ideya ay hindi ipinanganak nang wala saanman. Sa kabaligtaran, ang isang bagong ideya ay ipinanganak sa mga kondisyon kung kailan naging imposible na gamitin ang lumang ideya.

    Anong konklusyon ang dapat gawin ng mga tagapamahala pagkatapos basahin ang mga salitang ito? Sa tingin ko ito ay isang bagay tulad nito: Ang mga karanasan at ideya ng iba ay kailangang iakma sa iyong sariling mga kondisyon. Sa karanasan ng ibang tao, walang alinlangan, mayroong mga pagsasama ng mga diamante, ngunit ang proseso ng "pagputol" ay napaka-espesipiko at mahirap hindi maisip na ang benchmarking ay simple at mabilis; Ang isang tunay na pag-aaral sa benchmarking, sa pamamagitan ng paraan, ay karaniwang tumatagal ng mga anim na buwan. Dapat kilalanin ng mga manager na nagpapasimula ng benchmarking na walang shortcut. Kung kailangan mo ng mabilis na pagbabago, mas mainam na pumili ng ibang paraan. Tanging ang unang yugto ng paghahanap para sa pinakamahuhusay na kagawian ay maaaring tumagal ng ilang buwan. Kadalasan mayroong tatlong yugto na pinagdadaanan ng isang kumpanya kapag pumipili ng isang benchmark. Ang mga yugtong ito ay karaniwang tinutukoy ng tatlong pandiwang Ingles (hindi pa nabuo ang terminolohiya sa Russian):

    1. "Upang i-skim" - basahin ito nang mabilis, i-skim ito gamit ang iyong mga mata. Sa yugtong ito, ang isang mababaw na pagsusuri ng mga magagamit na mapagkukunan ng impormasyon ay isinasagawa, at ang mga magagamit na data ay nakolekta.

      Dito, bilang karagdagan sa mga tradisyunal na paraan ng paghahanap ng isang pamantayan (mga aklat, magasin, mga contact sa negosyo, kumperensya, seminar, atbp.), Gusto kong ituon ang atensyon ng mga mambabasa sa mga benchmarking center na partikular na nilikha upang makahanap ng mga kasosyo para sa benchmark na paghahambing; Tinawag sila ni Philip Kotler na "industrial dating bureaus." Salamat sa mga aktibidad ng naturang mga pambansang sentro sa 20 bansa sa buong mundo, na nagkakaisa sa Global Benchmarking Network (GBN), ang mga proyekto sa benchmarking ay naging internasyonal.

      Para sa mga kumpanyang European, ang mga kundisyon at imprastraktura para sa benchmarking ay nilikha ng European Foundation for Quality Management (EFQM). Ang Foundation, bilang tagapag-ayos ng European Quality Award, ay nag-iipon at nag-systematize ng impormasyon tungkol sa mga pinakamahusay na kasanayan ng mga kalahok at mga nagwagi ng kompetisyong ito at nag-aalok ng ilang mga uri ng mga aktibidad sa benchmarking para sa mga organisasyong European.

    2. "Upang i-trim" - upang i-trim, polish, ilagay sa pagkakasunud-sunod. Sa yugtong ito, ang impormasyon at impormasyong nakolekta hanggang sa puntong ito ay inilalagay sa pagkakasunud-sunod: inilarawan nang detalyado at sistematiko.

      Para sa isang organisasyon na nagpasyang matuto mula sa karanasan ng iba, isang kinakailangang kondisyon ay isang malinaw na pag-unawa sa mga aktibidad nito at proseso ng negosyo nito. Ang problema ay "paghahambing ng mga mansanas sa mga mansanas." Mayroong iba't ibang mga diskarte sa paglalarawan ng isang proseso ng negosyo. Sa palagay ko, dalawang diskarte ang naaangkop dito:

      • Ang "top-down" na pagdedetalye ay isang scheme ng pag-uuri ng proseso, kung saan ang bawat yugto ng scheme para sa pangunahing, auxiliary at control na mga proseso ay may ilang mga antas ng detalye hanggang sa antas ng mga operasyon sa trabaho, na tumutulong upang mas tumpak na matukoy ang sentro ng problema. at ginagarantiyahan ang isang malinaw na pagbabalangkas ng mga kinakailangan para sa paghahambing ng sanggunian;
      • Ang pagdedetalye ng "bottom-up" ay isang functional modeling methodology na IDEF/0, kung saan ang proseso ng negosyo ay isang hanay ng mga operasyon (function) na ginagawa sa mga indibidwal na yugto nito. Ang pangunahing konseptong prinsipyo ng pamamaraan ng IDEF/0 ay ang representasyon ng anumang sistemang pinag-aaralan (sa aming kaso, isang proseso ng negosyo) bilang isang hanay ng mga nakikipag-ugnayan at magkakaugnay na mga bloke na nagpapakita ng mga proseso, operasyon, at pagkilos na nagaganap sa system na pinag-aaralan. Ang isang graphical na modelo ng isang proseso ng negosyo ay nagpapakita (at nagbibigay-daan sa iyo na maunawaan) ang istraktura at functional na nilalaman nito, pati na rin ang mga papasok at papalabas na daloy ng impormasyon at mga materyal na bagay na nag-uugnay sa mga proseso sa loob ng organisasyon.

      Kapag nasuri ang impormasyon sa antas ng proseso (function), maaari kang humarap sa katotohanan na ang nakaplanong proyekto sa pagpapabuti ay hindi maipapatupad dahil sa mga natukoy na limitasyon. Sa kasong ito, kinakailangan ang isang detalyadong pagsusuri ng impormasyon, na tumutulong upang matukoy ang mga sanhi ng ilang mga hadlang at mabawasan ang mga paghihigpit. Kung ang pag-minimize ng mga paghihigpit ay hindi pa rin nagpapahintulot sa iyo na ipatupad ang proyekto, nangangahulugan ito na ang pamantayan ay napili nang hindi maganda at dapat kang maghanap ng iba pang mga opsyon at karanasan na angkop sa iyong kumpanya.

    3. "Sa cream" - alisin ang cream. Ang huling yugto ay ang pagpili ng pinakamahusay na mga kumpanya at pagtatatag ng mga contact sa kanila.

      Kapag gumagawa ng panghuling pagpili ng isang kasosyo sa benchmarking o nagpasya na ipatupad ang isang ideya, teknolohiya, o diskarte na nakita mo "sa gilid," dapat kang maging ganap na kumpiyansa sa mataas na antas ng pagiging maihahambing ng diskarte ng ibang tao sa mga kasanayan sa negosyo, ang panlabas at panloob na kapaligiran ng iyong sariling kumpanya. Halimbawa, ang mga Japanese taxi driver ay nagsusuot ng puting guwantes. Gayunpaman, ang isang negosyanteng kilala ko na kasangkot sa negosyo ng taxi (nga pala, isang malaking tagahanga ng benchmarking at pamamahala ng Hapon) ay hindi nagmamadaling bihisan ang kanyang mga driver ng puting guwantes. Marahil ito ay isang magandang hakbang na may kaugnayan sa mga kakumpitensya. Pwede, pero hindi... pa. Sa ngayon, malaki ang posibilidad na ang desisyong ito ay isasabotahe lang o maging isang clownery. Kinakailangan para sa mga driver na "lumaki" sa puting guwantes, ang kultura ng organisasyon, ang kultura ng mga relasyon sa pagitan ng mga mamimili at kawani sa negosyo ng domestic taxi ay tumanda.

    Ang mga "iba pang" negosyo (hindi lang Japanese, kundi pati na rin ang kakumpitensya sa kalye) ay may sariling "mga trick," at kung ang mga "trick" na iyon ay gumagana para sa kapakinabangan ng "ibang" negosyong iyon, tiyak na magiging kapaki-pakinabang ang mga ito para sa iyo, ngunit din sa kabaligtaran, upang gumawa ng pinsala. Binanggit ni Gregory Watson ang sumusunod tungkol sa bagay na ito: “Ang proseso ay binuo sa isang partikular na kapaligiran ng negosyo at kultura ng korporasyon bilang tugon sa mga pangangailangan ng isang partikular na uri ng negosyo. Walang mga negosyo ang may eksaktong parehong kapaligiran at kultura ng negosyo. Kung walang maingat na pagsasaalang-alang sa mga kondisyon na kailangang baguhin upang umangkop sa kapaligiran at kultura ng organisasyon, imposibleng ilipat ang mga gawi ng ibang organisasyon. Samakatuwid, ang 'unapologetic appropriation' ay magdudulot ng mga problema kung ang mga kasanayan sa negosyo ng isang kumpanya ay hindi 'isinalin' sa wika ng iba."

    Kaya, ang gawain ng isang manager na nagpasya na ilapat ang karanasan ng iba ay upang iakma ang mga teknolohiyang pang-organisasyon na magagamit sa kanyang arsenal. At siyempre, ang anumang desisyon sa pamamahala ay dapat gawin sa prinsipyo ng pagiging angkop. (Ito ay tungkol sa "Westernism" sa aming negosyo, at hindi lamang sa negosyo, kapag sinubukan nilang linangin ang mga advanced na pamamaraan at teknolohiya sa hindi handa na lupa.)

    Kabilang sa mga payo ng lumikha ng "Himala ng Hapon," si Edward Deming, ay ito: "Mag-apply, ngunit huwag tanggapin." Sa madaling salita, ang isa-sa-isang pagkopya ay hindi katanggap-tanggap, dahil ang mga nais na resulta ay tiyak na hindi makakamit, at ang mga tagapamahala ay mawawalan ng interes sa benchmarking sa loob ng mahabang panahon (at ang konklusyon na ito ay maaaring gawin hindi lamang may kaugnayan sa benchmarking, kundi pati na rin sa lahat ng iba pang mga diskarte na bago sa amin). Ang mga nabigong manager na naghahanap ng "miracle pill" para mapahusay ang kanilang negosyo ay nakatanggap ng isa pang patolohiya at galit na hahatulan at siraan ang isang paraan na nakatulong at tumutulong sa daan-daan at kahit libu-libong iba pang kumpanya sa buong mundo (mas pare-pareho at maingat sa paggawa ng mga desisyon at ang kanilang pagpapatupad).

    Ang negatibong karanasan sa paggamit ng benchmarking ay muling nagpapatunay na...

    • una, dapat iwasan ang blind copy sa benchmarking;
    • pangalawa, kapag nagpasimula ng benchmarking, dapat na maunawaan ng isang tagapamahala na ito ay isang praktikal na tool na may siyentipikong metodolohikal na base na kailangang pamilyar, o mas mabuti pa, seryosong pinag-aralan, simula man lang sa paghahanap ng impormasyon sa Internet.

    Hindi kita makukuha!..

    Ang mga benepisyo para sa isang kumpanya na natututo mula sa pinakamahusay na mga halimbawa ay halata. Ngunit ano ang punto ng mga nangungunang kumpanya na nagsisiwalat ng impormasyon tungkol sa kanilang sarili? Ang mga motibo ay maaaring ibang-iba. Marami, halimbawa, ang itinuturing na prestihiyosong kumilos bilang isang reference na kumpanya. Bukod dito, pinatataas nito ang kanilang pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan at pinapayagan silang mag-lobby para sa kanilang mga interes sa iba't ibang antas. Maraming mga "bukas" na kumpanya ang naniniwala na habang sila ay nakakakuha, magkakaroon sila ng oras upang makabuo ng isang bagong bagay, at ang karanasan na karaniwang pinagtibay bilang bahagi ng benchmarking na pananaliksik ay palaging "pangalawang pagiging bago". Para sa isang pambihirang tagumpay, sa panimula ay kailangan ng mga bagong ideya, na kadalasan ay walang sinuman ang nagbabahagi at kung saan, sa kabaligtaran, ay maingat na binabantayan (hindi makakatulong ang benchmarking dito - makipag-ugnayan sa mga propesyonal na espiya).

    Ang mga Hapon ay sigurado: kung ang isang kumpanya ay nagtuturo sa isang tao, pagkatapos ay bubuo ito mismo. Halimbawa, ang mga nagwagi ng Japanese Quality Award ay kusang ibinabahagi ang kanilang mga tagumpay sa sinumang interesado dito. Isang halimbawa mula sa personal na karanasan. Hindi nagtagal, bilang bahagi ng isang delegasyon ng Russia, binisita ko ang kumpanya ng Musashino, nagwagi ng Japanese Quality Award noong 2000. Ang pangunahing negosyo ng kumpanya ay medyo hindi pangkaraniwan (sa ngayon) para sa amin. Ang Musashino ay nagbibigay ng mga serbisyo sa paglilinis para sa mga lugar at lugar sa mga organisasyon at indibidwal at nagbibigay ng pagrenta ng mga kaugnay na kagamitan at suplay. Ang kumpanya ay isang maliit na negosyo na may kawani na humigit-kumulang 360 katao. Kaya, kahanay sa amin, nag-host si Musashino ng tatlo pang grupo ng mga bisita, lalo na, mga mag-aaral mula sa isa sa mga unibersidad sa Tokyo, isang delegasyon ng mga negosyante mula sa isang kalapit na prefecture at ibang tao. Matapos makatanggap ng isang pambansang parangal sa kalidad, natagpuan ng isang hindi kilalang kumpanya ang sarili, tulad ng sinasabi nila, sa mata ng publiko at mahusay na sinamantala ito sa pamamagitan ng pagsisimula upang bumuo ng isang karagdagang linya ng aktibidad - isang negosyo sa pagkonsulta. Halimbawa, ang delegasyon ng mag-aaral na natanggap bago sa amin, sa kabuuan nito (dalawampung tao), ay nakakuha ng mga libro na may Musashino management plan sa halagang 1000 yen bawat isa (halos $10 para sa isang maliit na notebook - sa palagay ko, hindi masama, kung isasaalang-alang na mayroong 5 tulad ng mga pagbisita araw-araw -7 at mga pagbisita ay hindi rin libre).

    Sa pagpapatuloy ng temang Hapones, muli tayong bumalik kay Dr. Deming. Ang isa sa mga pangunahing ideya ng dekalidad na pilosopiya ni Deming (na bahagyang resulta ng kanyang impluwensya mula sa pakikipagtulungan sa mga Hapones) ay maaaring ibuod bilang “cooperative management” kumpara sa “conflict management.” Sa madaling salita, ang "Pagtutulungan: Lahat ay Panalo" ay mas mahusay kaysa sa "Kumpetisyon: May Nanalo, May Natalo." Ayon kay Deming, mali ang umiiral na paniniwala na palaging maganda ang kompetisyon sa simula, kapwa para sa mga kumpanyang may kanilang mga empleyado at para sa kanilang mga mamimili, ay mali. Sa malapit na hinaharap, ang paglipat mula sa umiiral na lipunan (kung saan ang dahilan at ang resulta ng pagkapanalo ng isang tao ay tiyak na pagkatalo ng ibang tao - manalo-talo) patungo sa isang lipunan kung saan dapat (at hindi maaaring) matatalo (manalo- panalo) ay hindi maiiwasan).

    Ang pagtutulungan para sa kapakinabangan ng kumpanya, para sa kapakinabangan ng ekonomiya at lipunan sa kabuuan, ay may higit na mas malaking potensyal kaysa sa trabaho batay sa kontrahan, ranggo at kompetisyon. Ang mga ideya na nakapaloob sa benchmarking ay perpektong tumutugma sa prinsipyong "Lahat tayo ay nanalo nang sama-sama", at samakatuwid ay tumutugma sa paradigm ng modernong pamamahala. Bilang karagdagan, ang mekanismo ng paraan ng benchmarking ay may mga elementong nagpipigil na kinokontrol ng benchmarking code of conduct. Halimbawa, ang European na dokumento (The European Benchmarking Code of Conduct) ay kinabibilangan ng mga sumusunod na prinsipyo.

    1. Prinsipyo ng paghahanda: bago bumisita sa isang kasosyo, kinakailangang magsagawa ng pananaliksik at pagtatasa ng mga kalakasan at kahinaan ng iyong kumpanya, at ipaalam din sa tumatanggap na kasosyo ang tungkol sa layunin ng iyong pagbisita.
    2. Prinsipyo sa pakikipag-ugnayan: makipag-ugnayan lamang sa mga taong responsable para sa benchmarking; huwag ibunyag ang mga pangalan ng mga contact person at mga kalahok sa survey nang walang pahintulot ng tumatanggap na partido.
    3. Prinsipyo ng palitan: bukas na komunikasyon; kalinawan ng mga layunin at inaasahan ng pananaliksik na may kaugnayan sa kapareha; ang kawalan ng kakayahang humingi mula sa ibang impormasyon at data ng kumpanya na hindi mo gustong ibunyag dito.
    4. Prinsipyo ng pagiging kumpidensyal: huwag mag-publish ng mapagkumpitensyang impormasyon, patented at iba pang data nang walang pahintulot ng partner.
    5. Prinsipyo ng paggamit: gamitin ang impormasyong natanggap para lamang sa layunin ng pagpapabuti ng proseso ng trabaho sa iyong kumpanya.
    6. Prinsipyo ng legalidad: gumamit lamang ng mga legal na pamamaraan ng pagkuha ng impormasyon.
    7. Prinsipyo ng pagkumpleto: ang survey ay itinuturing na natapos na napapailalim sa kasiyahan at magkaparehong kasunduan ng lahat ng kalahok.
    8. Ang prinsipyo ng pag-unawa at kasunduan: bago isagawa ang survey, alamin ang mga detalye at panuntunan para sa paggamit ng impormasyong ipinagpapalit sa pagitan ng mga kasosyo.
    9. Pag-benchmark sa mga kakumpitensya: kinakailangan upang matukoy ang mga limitasyon ng pagiging kumpidensyal sa pagpapalitan ng impormasyon sa isa't isa, hindi ka dapat humingi ng data at mga numero sa labas ng balangkas na itinatag ng kasunduan;

    Kung ang tinatanggap na mga patakaran ng laro ay iginagalang ng mga kalahok (ikaw - sa akin, ako - sa iyo), kapag ang mga limitasyon ng isiniwalat na impormasyon, ang pamamaraan para sa pagpapalitan ng data, at ang lohika ng pagsasagawa ng pananaliksik ay napagkasunduan, maaari mong bilangin sa kapwa benepisyo at magkasanib na pagsulong.

    Sim-sim, buksan mo!

    Maraming mga domestic na kumpanya ang gumagawa ng isang bagay na katulad ng benchmarking sa loob ng mahabang panahon, sila ay hindi pamilyar sa mismong termino. Ang mga manager, na pumapasok sa mga impormal na relasyon sa mga kasosyo o kakumpitensya, ay kadalasang gumagamit ng pinakamahusay na tagumpay ng bawat isa sa kanilang mga kumpanya. Ipinapakita ng karanasan na ang direktang komunikasyon sa mga kasamahan ay nagbibigay ng pinakamahalagang ideya at kaalaman para sa negosyo, na, bilang panuntunan, ay humahantong sa pagpapakilala ng mga bagong anyo ng pamamahala, mga produkto ng software, at paggamit ng mga bagong teknolohiya sa produksyon. Ang kapaki-pakinabang na impormasyon ay maaari ding makuha mula sa mga panayam sa mga negosyante, mga tagapamahala ng iba't ibang mga kumpanya, o mula sa isang mahabang artikulo (halimbawa, mula sa isang ito) maaari kang makakuha ng isa lamang, ngunit kawili-wiling ideya.

    Tulad ng para sa "opisyal" na benchmarking at ang mga prospect nito sa domestic na negosyo, natatabunan sila ng ilang mga hadlang, na tatalakayin pa natin.

    Hindi nagkataon na sinabi ni Maynard Keynes: "Ang pinakamahirap na bagay para sa mga tao ay hindi makilala ang mga bagong ideya, ngunit kalimutan ang mga luma." Ang kasalukuyang posisyon ng maraming mga tagapamahala tungkol sa benchmarking (at sa pangkalahatan ang lahat na nauugnay sa pagkuha ng bagong kaalaman at nangangailangan ng rebisyon ng mga tradisyonal na diskarte sa pamamahala, pati na rin ang isang pangunahing pagbabago sa kamalayan) ay maaaring mabuo nang humigit-kumulang sa mga sumusunod: "isang pag-aaksaya ng oras at mga mapagkukunan," o, sa mga salita ng isang tagapamahala, "ang benchmarking ay naimbento ng mga consultant para sa mga consultant." Ngunit, sa kabutihang palad, lumilitaw ang mga organisasyon na, sa pamamagitan ng kanilang halimbawa, ay pinabulaanan ang naitatag na stereotype na ito. Parami nang parami ang mga ganitong kumpanya (growth point), kaya't ang hadlang ng "kapal" ng negosyo ay malalampasan sa paglipas ng panahon, lalo na't ang merkado ay lalong humihiling na ang mga tagapamahala ay bumuo ng mga bagong kakayahan sa pamamahala.

    Laban sa background ng mga karaniwang dahilan para sa pagtanggi sa paghahambing ng sanggunian, ang "sarado na kalikasan" ng domestic na negosyo ay lumilitaw na isang mas makabuluhang balakid. Sa kabila ng lahat ng mga positibong uso, hindi ito matatawag na transparent. Ang pag-uulat sa mga aktibidad ng kumpanya, ang bilang ng mga empleyado, supplier at customer base, dami ng supply at benta ay karaniwang maingat na pinoprotektahan mula sa mga mata at tainga. Samakatuwid, ang isang opisyal na panukala upang makipagpalitan ng naturang impormasyon ay maaaring maging sanhi ng pagsalakay. Isinasara ng karamihan ng mga kumpanya ang lahat ng impormasyon, gaya ng sinasabi nila, kung sakali. Bagama't, tulad ng nalaman namin, ang benchmarking ay nagsasangkot ng paggamit lamang ng bukas na impormasyon. Ang lahat ng nauugnay sa paghahanap ng mga lihim ng kalakalan o kaalaman ay purong pang-industriya na paniniktik at walang kinalaman sa benchmarking. Kasabay nito, ang isang hindi perpektong sistema ng pagbubuwis, accounting sa pananalapi na nagpapalaki ng maraming katanungan, at iba pang mga problema ay hindi palaging nagpapahintulot sa mga kumpanya na magbigay/makakuha ng totoong data sa ilang mga tagapagpahiwatig. Ang mga manager ay magiging masaya na magsagawa ng benchmarking, ngunit hindi nila magagawa.

    Bagama't halos lahat ng kumpanya ay may malaking layer ng impormasyon na mas kumikita upang buksan sa isang kakumpitensya, kasosyo, o iba pang interesadong kumpanya, upang matuto ng isang bagay na kapaki-pakinabang para sa kanilang sarili mula sa kanilang mga kalaban bilang kapalit. Narito ang ilang mga quote mula sa mga manager na nakikita ang potensyal para sa pagpapahusay ng negosyo sa benchmarking.

    • "Ang pag-iingat ng mga sikreto ay isang bagay ng nakaraan. Sa ganitong paraan pinasisigla mo lamang ang iyong pagwawalang-kilos. Kung bubuksan mo ito, ikaw ay bumuo”;
    • "Sa kasamaang palad, wala kaming sapat na oras upang turuan ang isang tao nang ganoon. Bagaman, kung bibigyan tayo ng kawili-wiling impormasyon bilang kapalit, bakit hindi?”;
    • "Ipinakita ng pagsasanay na ang pagsasagawa ng kahit na paminsan-minsang paghahambing na pag-aaral ay nagdudulot ng walang kundisyon na mga benepisyo sa kanilang mga kalahok";
    • "Mas mabuti para sa parehong mga negosyo na sumulong kaysa sa parehong tumitigil."

    Ang domestic business ay unti-unting nagtagumpay sa "secrecy complex", lalo na sa tulong ng benchmarking. Ang pagkilala sa iba at pagkilala sa iyong sarili, maaari mong hulaan ang sitwasyon at epektibong tumugon sa mga pagbabago. “Mag-isip at kumilos, inaabangan ang iyong kalaban o kapareha,” ang sabi ng isa sa mga prinsipyo ng pilosopiyang Budista. Ang pagsunod sa prinsipyong ito sa negosyo ay maaaring maging isang pangunahing salik sa pagkamit ng pagiging mapagkumpitensya, at ang diskarte sa cross-pollination ay maaaring maging isang diskarte sa tagumpay para sa maraming kumpanya.

    Dmitry Maslov

    Anong mga tanong ang makikita mo sa mga sagot sa artikulong ito:

    · Anong uri ng benchmarking ang tama para sa iyong kumpanya?
    · Paano maisasaayos ng Pangkalahatang Direktor ang benchmarking?
    · Kailangan ba palaging tumuon sa mga kakumpitensya?

    Aling benchmarking ang tama para sa iyong kumpanya?

    Maraming uri ng benchmarking: mapagkumpitensya, pangkalahatan, panloob, madiskarteng, functional. Alin ang dapat mong piliin? Ang lahat ay nakasalalay sa kung anong gawain ang itinakda ng Pangkalahatang Direktor.

    Dapat gamitin ang mapagkumpitensyang benchmarking kung magpasya ang CEO na ihambing ang pagganap ng kanyang kumpanya sa pagganap ng mga direktang kakumpitensya. Dapat sabihin na ang mga kumpanyang Ruso ay kadalasang gumagamit ng ganitong uri ng benchmarking. Maaari mong ipagkatiwala ang koleksyon ng impormasyon tungkol sa mga kakumpitensya sa mga analyst sa marketing. Susuriin nila ang mga produkto ng mga kakumpitensya, ang kanilang mga presyo, mga kasanayan sa negosyo, magsusuri sa mga mamimili, at malalaman ang kanilang mga opinyon tungkol sa mga produkto (serbisyo) ng mga kakumpitensya. Batay sa nakolektang data, posible na tapusin kung anong mga aksyon ng mga kakumpitensya ang humantong sa tagumpay. Minsan ginagamit ang mga mapagkumpitensyang pamamaraan ng katalinuhan upang pag-aralan ang mga kakumpitensya. Gayunpaman, ang mapagkumpitensyang katalinuhan ay hindi dapat itumbas sa benchmarking.

    Ang isang bukas, boluntaryong pagpapalitan ng impormasyon ay posible rin - halimbawa, sa loob ng balangkas ng mga propesyonal na asosasyon at asosasyon. Maaaring may tanong ang mga mambabasa: bakit nagbubunyag ang isang kumpanya ng impormasyon tungkol sa sarili nito? Ang katotohanan ay na ito ay prestihiyoso upang kumilos bilang isang pamantayan. Pinatataas nito ang pagiging kaakit-akit sa pamumuhunan.

    Isinasagawa ang madiskarteng benchmarking kapag nagpasya ang CEO na bumuo ng mga bagong merkado o maglunsad ng bagong produkto. Sa maraming sektor ng ekonomiya ng Russia, ang merkado ay sarado pa rin at hindi nakaayos. Ang pagsusuri nito ay malamang na hindi payagan ang pagbuo ng isang pangmatagalang diskarte para sa kumpanya. Samakatuwid, upang matukoy ang mga estratehikong priyoridad, maaaring pag-aralan ng isa ang mga katulad na mature at structured na merkado na binuo sa ibang mga bansa. Ang isang halimbawa ay ang merkado ng pamamahagi ng Russia. Ngayon sa Russia mayroong maraming maliliit at katamtamang laki ng mga kumpanya ng pamamahagi na muling nagbebenta ng mga produkto mula sa mga tagagawa hanggang sa mga nagtitingi. Ngunit ang isang pagsusuri sa pandaigdigang merkado ay nagpapakita na sa Russia, tulad ng ilang dekada na ang nakalilipas sa Kanluran, ang mga retail chain na direktang nagtatrabaho sa mga supplier ay mabilis na umuunlad. Samakatuwid, maraming mga kumpanya ng pamamahagi ay nasa namamatay na yugto. Pinapalitan sila ng mga kumpanyang nagbibigay ng mga kwalipikadong serbisyo sa larangan ng logistik. May pagkakataon ding mabuhay at manatili sa merkado para sa mga dalubhasang kumpanya na nagsasagawa ng maliliit na paghahatid - halimbawa, ang paghahatid ng mga meryenda sa mga tolda o pagbibigay ng mga nabubulok na produkto (mga frozen na pagkain, tinapay, bulaklak. Hindi palaging kumikita para sa "logistics" upang makisali sa naturang mga segment, kaya para sa mga maliliit na kumpanya mayroong isang promising niche, ngunit ang laki ng negosyo sa kasong ito ay napakalimitado.

    Ang functional benchmarking ay sulit na bumaling kung kailan gustong ikumpara ng CEO ang pagiging epektibo ng ilang partikular na function (benta, pagbili, pamamahala ng tauhan, atbp.) sa bisa ng mga katulad na function sa ibang kumpanya, at hindi kinakailangan sa parehong industriya. Ginagamit ang functional benchmarking sa lahat ng lugar ng enterprise - sa produksyon, logistik, pananalapi, pamamahala ng tauhan, atbp.

    Paano ayusin ang benchmarking

    Hakbang 1. Tukuyin ang problema at piliin ang mga tagapagpahiwatig para sa paghahambing. Ang pangunahing gawain ay upang bumalangkas ng isang problema, para sa solusyon kung saan ikaw ay bumaling sa karanasan ng iba pang mga kumpanya. Kailangan mong maunawaan kung bakit may mga gaps sa pagitan ng mga gawi ng iyong kumpanya at ng mga pinuno ng merkado. Ano ang kanilang kalamangan? Posible bang makahabol at gumawa ng mas mahusay kaysa sa iba?

    Kasaysayan ng benchmarking

    Ang mga Hapon ay itinuturing na mga tagapagtatag ng benchmarking bilang isang teknolohiya ng negosyo, na natutong ganap na kopyahin ang mga nagawa ng ibang tao. Noong 1950s, sinimulan nilang maingat na magsaliksik ng mga produkto at serbisyong European at American, kilalanin ang kanilang mga kalakasan at kahinaan, at pagkatapos ay gumawa ng mga katulad na produkto sa mas mababang presyo. Kasabay nito, matagumpay na nailipat ng mga Hapon ang teknolohiya at kaalaman mula sa isang lugar ng negosyo patungo sa isa pa.

    Sa Kanluran, nagsimulang aktibong gamitin ang benchmarking noong huling bahagi ng 1970s. Sa oras na ito, ang mga produkto ng mga kumpanyang Hapones ay nagsimulang ilipat ang mga kalakal ng Amerika sa domestic market. Ang mga kumpanyang Amerikano ay nagsimulang maghanap ng mga dahilan para sa matalim na pagkawala ng kanilang mga posisyon. Ang benchmarking ay unang isinagawa sa Xerox Corporation ni Robert Camp. Ang Xerox ay nagsimulang mawalan sa dami ng mga benta ng mga copier sa Japanese company na Fuji. Upang maunawaan ang mga dahilan ng mga pagkabigo, ang mga nangungunang tagapamahala ng Xerox ay nagpunta sa isang mahabang paglalakbay sa negosyo sa Japan. Pinag-aralan nila hindi lamang ang mga teknikal na tagumpay ng kanilang mga kasamahan, kundi pati na rin ang Japanese labor organization system, trabaho sa mga tauhan, at kultura ng korporasyon. Ang paggamit sa karanasang ito ay nagbigay-daan sa Xerox na bawasan ang mga gastos, pataasin ang pagiging produktibo at pagbutihin ang serbisyo sa customer. Simula noon, ang benchmarking ay naging bahagi ng diskarte sa negosyo ng Xerox.

    Hakbang 2. Pagpili ng isang bagay para sa paghahambing at pagkolekta ng impormasyon. Ang pagkakaroon ng natukoy na problema, kailangan mong hanapin ang tamang bagay para sa paghahambing. Kanino mo inihahambing ang iyong sarili? Ang sagot sa tanong na ito ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan. Halimbawa, ang Irbit Motorcycle Plant, na nagsagawa ng muling pag-aayos, ay sinuri kung paano inayos ang negosyo ng mga mabibigat na tagagawa ng motorsiklo. Iilan lamang ang mga ganitong negosyo sa mundo. Sinong target? Lumilitaw na dapat tayong tumuon sa India: Ang IMZ ay seryosong mas mababa kahit na sa mga kumpanya ng India sa mga tuntunin ng pagganap, at ang mga nangungunang tagagawa sa mundo sa pangkalahatan ay natagpuan ang kanilang sarili sa kalangitan: maaari mong panatilihin ang mga ito sa isip, ngunit huwag itakda ang layunin ng " catching up” sa katamtamang termino.

    Mga mapagkukunan ng impormasyon para sa benchmarking:

    Upang makakuha ng impormasyon tungkol sa mga aktibidad ng mga kumpanya, kailangan mo:

    · dumalo sa mga eksibisyon sa industriya, mga kongreso, mga seminar, mga perya;

    · makaakit ng mga eksperto sa marketing, kabilang ang mga consultant mula sa mga instituto ng pananaliksik sa industriya;

    · sumali sa mga propesyonal na asosasyon, lumahok sa mga kumperensya, makipag-usap sa mga kasamahan sa isang impormal na setting;

    Magsagawa ng pananaliksik sa industriya at katunggali;

    · panayam sa mga kliyente;

    · pag-aralan ang mga website ng Western pampublikong kumpanya kung saan ang mga taunang ulat at iba pang impormasyon para sa mga namumuhunan ay naka-post;

    Hakbang 3. Pagsusuri ng impormasyon. Ang susunod na yugto ay ang pagsusuri ng data, bilang isang resulta kung saan ang Pangkalahatang Direktor ay dapat kumuha ng impormasyon, dahil sa kung saan ang isang puwang ay nabuo sa pagitan ng kanyang kumpanya at ng reference na kumpanya. Halimbawa, sa kaso ng IMZ, lumabas na, una, ang mga pangkalahatang manggagawa ay nagtrabaho sa planta ng India - maaari silang magsagawa ng mas malaking bilang ng mga operasyon. Dahil dito, nabawasan ang downtime. Pangalawa, ang planta ng India ay gumamit ng higit pang unibersal na kagamitan. At, sa wakas, ito ay inilagay nang mas compact, na nagbawas sa gastos ng pagpapanatili ng parehong kagamitan mismo at ang mga istruktura.

    Hakbang 4. Paggawa ng desisyon. Alam ang mga dahilan kung bakit nahuhuli ang iyong kumpanya sa karaniwang kumpanya, kailangan mong maunawaan kung paano isara ang puwang. Pagkatapos ay kailangan mong gumawa ng desisyon. Halimbawa, para sa isang sentro ng serbisyo sa pag-aayos ng sasakyan, mahalagang mag-recruit ng mas maraming kwalipikadong empleyado, gawing mas flexible ang iskedyul ng trabaho ng mga service center, ayusin ang napapanahong paghahatid ng mga bahagi, atbp.

    Gayunpaman, hindi katanggap-tanggap ang blind copying. Ang bawat enterprise na nagsasagawa ng benchmarking ay dapat na maunawaan na ang impormasyong nakolekta ay maaaring kumpirmahin ang kawalang-saysay ng pagpapatupad ng anumang nakaplanong proyekto dahil sa mga tinukoy na limitasyon. Halimbawa, maaaring walang kwalipikadong mekaniko ng kotse sa iyong rehiyon, o ang liblib ng service center ay maaaring hindi payagan ang napapanahong paghahatid ng mga ekstrang bahagi mula sa tagagawa.

    At isa pang mahalagang punto. Sa benchmarking, kinakailangang mapanatili ang balanse sa pagitan ng halaga ng pagpapatupad ng mga solusyon na natagpuan at ang mga potensyal na benepisyo ng mga ito. Kahit na ang maliliit na inobasyon ay maaaring hindi kumikita.

    Ang buong proseso ng benchmarking ay kinakatawan ng apat na zone na tumutugma sa apat na tanong:

    1. Ano ang napapailalim sa benchmarking?

    2. Paano magsagawa ng benchmarking?

    3. Sino ang pinakamahusay?

    4. Paano gumagana ang pinakamahusay na mga negosyo?

    Ang mga Zone 1 at 2 ay nauugnay sa iyong sariling enterprise, ang iba pang dalawang zone - sa enterprise - ang kasosyo sa benchmarking.

    Zone 1. Ano ang napapailalim sa benchmarking? Ang mga aktibidad na tumutukoy sa kritikal na kadahilanan ng tagumpay ay dapat iharap. Sa madaling salita, mga salik na direktang nakakaapekto sa kasiyahan ng customer.

    Zone 2. Paano mag-benchmark? Ang mga proseso at pamamaraan na pinagbabatayan ng mga kritikal na salik ng tagumpay ay ginalugad. Kailangang sagutin ng pinuno ng kumpanya ang mga sumusunod na katanungan:

    · Naayos ba ang proseso (teknolohiya)?

    · Sino ang aking kliyente?

    · Ano ang mga inaasahan ng aking kliyente?

    · Naiintindihan ba ng mga empleyado ang proseso o teknolohiya?

    · Ang mga aktibidad ba ay kinakailangan upang makumpleto ang bawat subtask ay natukoy at kasama sa plano ng aksyon?

    Zone 3: Sino ang pinakamahusay? Kapag nag-aaral ng isang kasosyo sa benchmarking, hindi ka dapat tumuon sa negosyo tulad nito, ngunit sa mga proseso o teknolohiya na isinasagawa dito.

    Ang pamamaraan ay ang mga sumusunod:

    · Maghanap sa iyong sariling negosyo para sa mga prosesong maihahambing (panloob na benchmarking.

    · Maghanap ng mga prosesong ihahambing sa merkado na pinaglilingkuran ng iyong kumpanya (competitive benchmarking.

    · Maghanap ng mga prosesong ihahambing sa iyong sektor ng negosyo (functional benchmarking.

    · Maghanap ng mga prosesong ihahambing sa labas ng iyong industriya (pangkalahatang benchmarking.

    Zone 4: Paano gumagana ang pinakamahusay na mga negosyo? Kailangan mong suriin ang mga prosesong nagbibigay-daan sa iyong makamit ang pinakamahusay na mga resulta at matukoy ang mga dahilan para sa mga pagkakaiba sa pagitan ng data ng iyong kumpanya at ng reference na kumpanya. Pagkatapos ay kailangan mong ipatupad ang mga prosesong ito sa iyong negosyo. Sa kasong ito, kinakailangan:

    · malinaw na bumalangkas ng layunin;

    · tukuyin kung anong mga paraan ang gagamitin upang makamit ang layuning ito;

    · magplano ng mga deadline at mapagkukunan.

    Kadalasan ay madalas nating subukan ang mga halimbawa ng karera ng ibang tao, tumuon sa kanila at kahit minsan ay kopyahin sila. Bumili kami ng mga libro ng mga may-akda na nagsasalita tungkol sa kanilang landas tungo sa tagumpay, pumupunta sa mga seminar at lektura, madalas na taos-pusong naniniwala na ang mga landas mula sa punto A hanggang sa punto B ay halos pareho, at kailangan lang namin ng tamang gabay. Bilang resulta, kailangan mong lumingon at magtaka kung ano ang nangyari. Sa katunayan, upang matagumpay na makumpleto ang iyong paglalakbay, hindi mo kailangang ganap na umasa sa awtoridad ng isang taong nakarating na sa finish line. Alamin natin kung paano matuto nang tama mula sa mga karanasan ng ibang tao at kung ano ang dapat mong bigyang pansin.

    1. Punto A

    Ang simula ng iyong landas at ang pinili bilang isang halimbawa ay maaaring hindi palaging nagtutugma. Depende dito, ang tagal at likas na katangian ng paggalaw ay maaari ding mag-iba. Marahil ang taong iyong tina-target ay nasa mas kanais-nais na mga kondisyon, na bilang isang resulta ay nangangailangan ng mas simpleng mga aksyon mula sa kanya kaysa sa kailangan mong gawin. At kabaliktaran: kung ngayon ay nasa mas kanais-nais na mga kondisyon ka, kung gayon hindi mo na kailangang gumawa ng mga detour at labis na pagsisikap - bukas ang direktang kalsada. Halimbawa, kung upang magsimula ng kanilang sariling negosyo, kailangan ng isang tao na gumugol ng mahabang oras sa pagpili ng isang pangkat ng mga propesyonal, at pamilyar ka na sa kanila at may karanasan sa pakikipagtulungan. Kasabay nito, ang taong ito ay mayroon nang mga potensyal na mamumuhunan, at kailangan mong maglunsad ng isang crowdfunding na kampanya - sa kasong ito, ang ganap na pagkopya sa mga aksyon ng ibang tao ay magiging walang silbi, hindi bababa sa mga unang yugto.

    2. Punto B

    Kung saan inaasahan mong hahantong. Walang saysay ang pagsunod sa isang taong gumagalaw sa isang ganap na naiibang direksyon, kahit na sa una ay mayroon kang ilang karaniwang bahagi ng landas. Ang ilusyon ng "karaniwang punto A" ay lumilikha ng impresyon na ang lahat ng karagdagang aksyon ay magiging magkatulad. Madalas itong nangyayari sa mga grupo ng paaralan at unibersidad, kapag ang mga estudyante ay nasa parehong mga kondisyon, at ang iba ay nagsusumikap na ulitin ang matagumpay na mga halimbawa ng ilang mga tao. Ngunit sa ilang mga yugto kailangan mong gumawa ng iyong sariling mga pagpipilian, na kung minsan ay nangangailangan ng radikal na kabaligtaran na mga aksyon. At pagkatapos, halimbawa, isinantabi mo ang mga pangkalahatang aklat-aralin, magpatala sa iba pang mga kurso, mag-aplay para sa ganap na magkakaibang mga programa sa internship. Samakatuwid, bago mo kopyahin ang isang tao, magpasya sa iyong sariling panghuli (o hindi bababa sa intermediate) na layunin upang malinaw mong maunawaan kung aling opsyon para sa pagkamit ng layunin ang tama para sa iyo at alin ang hindi.

    3. Pagsusuri ng pagkakataon

    Kapag nakikinig o nagbabasa ng isang partikular na kuwento ng tagumpay, palaging suriin kung ano ang eksaktong makakatulong sa taong iyong tina-target, at kung ano ang magagamit mo rin: magkatulad na mga personal na katangian, parehong lungsod ng paninirahan, pantay na nabuong mga kakayahan sa ilang lugar na kaalaman at kasanayan sa isang tiyak na larangan, atbp. Halimbawa, gusto mong ulitin ang matagumpay na karanasan ng isang sikat na negosyante. Nabuo niya ang kakayahang makipag-usap sa mga tao, makipag-ayos, gumawa ng mga benta - at masasabi mo rin ang tungkol sa iyong sarili. Pagkatapos ay maaari mong, tulad niya, sakupin ang pangunahing gawain ng pagtatapos ng mga deal at relasyon sa mga kliyente, pag-delegate ng iba pang mga gawain sa mga empleyado.

    4. Laban sa sistema

    Kapag pinili ng lahat na sundan ang “well-tradden path” at makamit ang katamtamang mga resulta, ang mga anti-example na nakakamit ng tagumpay ang nakakaakit ng lahat ng atensyon. Paano kung ang kanilang karanasan ang pinaka-nakikita? Halimbawa, huminto si Mark Zuckerberg sa Harvard at lumikha ng Facebook - marahil, kasunod ng kanyang halimbawa, hindi ka dapat mag-aksaya ng oras sa unibersidad, ngunit magsimula kaagad sa isang bagay na nangangako?

    Sa ganoong sitwasyon, mahalagang malaman kung nakikitungo ka sa isang panuntunan o isang pagbubukod. Halimbawa, kung ang desisyon na umalis sa unibersidad ay batay lamang sa ilang mga halimbawa mula sa iba at, nang naaayon, sa pag-aakala na "ang unibersidad ay isang pag-aaksaya ng oras, kailangan mong mag-aral nang kaunti at kumilos nang higit pa," kung gayon ang tao ay pinagkaitan ng pagkakataon na makakuha ng mahalagang teoretikal na kaalaman, na, marahil ay makakatulong na makamit ang higit pa sa hinaharap.

    Minsan mas mainam na pabilisin nang kaunti kaysa gumawa ng maling pagsisimula at magsimulang muli. Pero kung may hahadlang talaga sa buhay, halimbawa, nagkamali ka ng pagpili ng propesyon, hindi mo talaga dapat panghawakan, pero mas mabuting mag-focus ka sa ibang paraan para makamit ang gusto mo. Ang pangunahing bagay ay isaalang-alang ang mga halimbawa ng ibang tao, hindi bilang isang direktang gabay sa pagkilos, at upang timbangin kung ito o ang opsyon na iyon ay katanggap-tanggap sa isang partikular na kaso.

    5. Hindi malinaw na mga dahilan para sa tagumpay

    Kapag nagbabasa ng mga talambuhay ng mga matagumpay na indibidwal, bigyang pansin hindi lamang kung anong mga aksyon ang kanilang ginawa upang makamit ang kanilang layunin. Suriin kung ano ang nasa pagitan ng mga linya at kung ano ang hindi agad nakikita. Halimbawa, na ang masayang pagkakataon at mga pangunahing pagpupulong sa maraming mga kwento ng tagumpay ay hindi mangyayari kung ang mga tao ay hindi nagtrabaho sa kanilang sarili, hinahasa ang kanilang mga kasanayan, atbp. Suriin ang kuwento ng isang tao nang komprehensibo, isinasaalang-alang ang lahat ng mga bahagi, parehong positibo at negatibo. Ito ang tanging paraan upang maunawaan mo kung ano ang angkop at naaangkop sa iyong kaso.