Functional na istraktura ng base. Organisasyong istraktura ng pamamahala. Mga uri ng istraktura ng enterprise

Para kay istraktura ng pag-andar sa pamamahala nailalarawan sa pamamagitan ng paglikha ng mga yunit ng istruktura, ang bawat isa ay may sariling malinaw na tinukoy, tiyak na gawain at responsibilidad (Larawan 2.5). Sa istrakturang ito, ang bawat namamahala na katawan, pati na rin ang tagaganap, ay dalubhasa sa pagganap ng ilang mga uri ng mga aktibidad sa pamamahala (mga pagpapaandar). Ang isang patakaran ng pamahalaan ng mga dalubhasa ay nilikha na responsable lamang para sa isang tiyak na lugar ng trabaho.

Larawan: 2.5. Functional na istraktura ng pamamahala ng samahan

Ang istrakturang istraktura ng pamamahala ay batay sa prinsipyo ng kumpletong pamamahala: ang pagpapatupad ng mga tagubilin ng pagganap na katawan sa loob ng kakayahan nito ay sapilitan para sa mga kagawaran.

Mga kalamangan ng isang gumaganang istraktura ng pamamahala:

Mataas na kakayahan ng mga dalubhasa na responsable para sa pagganap ng mga tiyak na pag-andar;

Pagdadalubhasa ng mga paghahati sa pagganap ng isang tiyak na uri ng aktibidad ng pamamahala, pag-aalis ng pagkopya, pagganap ng mga gawain sa pamamahala para sa mga indibidwal na serbisyo.

Mga disadvantages ng ganitong uri ng istrakturang pang-organisasyon:

Paglabag sa prinsipyo ng buong pamamahala, ang prinsipyo ng pamamahala ng isang tao;

Mahabang pamamaraan para sa paggawa ng mga desisyon sa pamamahala;

Pinagkakahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga serbisyo sa pag-andar;

Binabawasan ang responsibilidad ng mga gumaganap para sa trabaho, dahil ang bawat tagaganap ay tumatanggap ng mga tagubilin mula sa maraming mga tagapamahala;

Hindi pagkakapare-pareho at pagkopya ng mga tagubilin at order na natanggap ng mga gumaganap;

Ang bawat pinuno ng pagganap at yunit ng pag-andar ay isinasaalang-alang ang kanilang mga gawain na pinakamahalaga, hindi maganda ang pagsama sa kanila sa pangkalahatang mga layunin na itinakda para sa samahan.

Kaya, halimbawa, sa JSC AVTOVAZ ang istrakturang pamamahala ng pag-andar ay inilalapat sa pangkalahatang istraktura, pantulong na produksyon, konstruksyon ng machine-tool. Ang isang halimbawa ng isang gumaganang istrakturang pang-organisasyon ay ipinapakita sa Fig. 2.6.

Larawan: 2.6. Isang halimbawa ng isang istrakturang istrakturang pang-organisasyon

Sa isang tiyak na lawak, ang pag-aalis ng mga pagkukulang ng mga linear at functional na istrakturang pang-organisasyon ay pinadali ng tinaguriang mga linear-staff at linear-functional na istruktura ng pamamahala, na nagbibigay para sa pagganap na paghahati ng pamamahala ng paggawa sa mga dibisyon ng iba't ibang mga antas na may isang kumbinasyon ng mga linear at functional na prinsipyo ng pamamahala. Sa kasong ito, ang mga yunit na nagagamit ay maaaring isagawa ang kanilang mga desisyon sa pamamagitan ng mga tagapamahala ng linya (sa ilalim ng mga kundisyon ng isang istraktura ng linya-kawani) o, sa loob ng mga limitasyon ng inilaan na mga espesyal na kapangyarihan, dalhin sila sa mga dalubhasang serbisyo o indibidwal na gumaganap sa isang mas mababang antas (sa ilalim ng mga kundisyon ng isang istraktura ng pamamahala na may paggana na ginagamit).

Sa puso ng istraktura ng pamamahala ng linya-kawani mayroong isang linear na istraktura, ngunit sa ilalim ng mga tagapamahala ng linya, ang mga espesyal na yunit (mga serbisyo ng kawani) ay nilikha, na nagdadalubhasa sa pagganap ng ilang mga pagpapaandar sa pamamahala (Larawan 2.7). Ang mga serbisyong ito ay walang karapatang magpasya, ngunit nagbibigay lamang sa kanilang mga dalubhasa sa isang mas kwalipikadong pagganap ng line manager ng kanyang mga tungkulin. Ang aktibidad ng mga espesyalista sa pagganap sa mga kundisyong ito ay nabawasan sa paghahanap para sa pinaka-makatuwirang mga pagpipilian para sa paglutas ng mga problema. Ang pangwakas na paggawa ng desisyon at paglipat nito sa mga subordinate para sa pagpapatupad ay isinasagawa ng line manager. Sa mga kundisyon ng ganitong uri ng mga istraktura ng pamamahala, ang prinsipyo ng pamamahala ng isang tao ay napanatili. Sa parehong oras, isang mahalagang gawain ng mga tagapamahala ng linya ay upang i-coordinate ang mga aksyon ng mga serbisyo sa pagganap (mga link) at idirekta ang mga ito patungo sa pangkalahatang interes ng samahan.

Larawan: 2.7. Ang istraktura ng line-staff ng pamamahala ng samahan

Hindi tulad ng mga line-staff sa linear na istraktura ng paggana, ang pinaka-karaniwang istraktura ng hierarchical type, malawak na ginagamit pa rin sa buong mundo, ay batay sa mga yunit ng pag-andar na maaaring magbigay ng kanilang mga order sa mas mababang mga antas, ngunit hindi sa lahat, ngunit sa isang limitadong hanay ng mga isyung tinutukoy ng kanilang pagganap na pagdadalubhasa.

Bilang karagdagan sa mga linear na prinsipyo ng pamamahala, ang batayan ng mga linear-functional na istraktura ay nabuo sa pamamagitan ng pagdadalubhasa ng mga aktibidad sa pamamahala sa mga functional subsystems ng samahan (marketing, pananaliksik at pag-unlad, produksyon, pananalapi at ekonomiya, tauhan, atbp.).

Dinisenyo ayon sa linear-functional na prinsipyo ng samahan, habang pinapanatili ang tigas at pagiging simple ng mga linear na istraktura, nakakuha sila ng isang lubos na produktibo, dalubhasang potensyal na pamamahala. Ang pagpapalabas ng mga paghihiwalay sa linya mula sa solusyon ng mga gawain sa pamamahala ng korporasyon ay ginawang posible upang labis na madagdagan ang sukat ng kanilang mga aktibidad at mapagtanto, sa gayon, nakuha ang positibong epekto. Ang pagpapatupad ng mga function ng pamamahala sa batayan ng pagkita ng pagkakaiba at pagdadalubhasa ng pamamahala tinitiyak ng isang pagtaas sa kalidad ng pamamahala ng buong organisasyon, isang pagtaas sa kahusayan ng kontrol ng mga dibisyon ng linya at ang nakamit ng mga layunin ng korporasyon.

Ang paglipat ng kasalukuyang pamamahala sa mga pinuno ng mga dibisyon ng linya at ang pagganap na paghahati ng mga aktibidad ng pamamahala ng samahan bilang isang kabuuan ay pinapayagan ang tuktok na pamamahala na mag-focus sa paglutas ng mga istratehikong problema ng pagpapaunlad ng enterprise, upang matiyak ang pinaka-makatuwiran na pakikipag-ugnay sa panlabas na kapaligiran. Sa kauna-unahang pagkakataon, ang istrakturang pang-organisasyon ay nakakakuha ng ilang potensyal na madiskarteng, at nakuha ng pamamahala ang mga kundisyon para sa pagpapatupad nito.

Ang ganap na bentahe ng isinasaalang-alang na mga istrukturang pang-organisasyon ay ang kanilang kakayahang umangkop. Ang samahan na may pagganap na linya ay nagbibigay ng sapat na mga pagkakataon para sa muling pagbubuo ng mga yunit ng linya habang umuunlad ang samahan, mga pagbabago sa teknolohiya at ang paghihiwalay ng mga kaugnay na industriya. Sa pagpapalawak ng negosyo, nagbago ang "hanay" ng mga kagawaran na nagagamit at ang nilalaman ng mga gawaing isinagawa. Kaya't, sa nagdaang nakaraan, ang mga departamento ng tauhan ay medyo may kaunting pakikipag-ugnay sa mga kagawaran ng organisasyon ng paggawa at sahod, ngayon ang mga kagawaran na ito ay lalong nagsasama sa isang solong serbisyo sa pamamahala ng tauhan ng kumpanya.

Samakatuwid, ang mga pangunahing bentahe ng mga linear na istraktura ng paggana ay kasama

Pinasisigla ang negosyo at propesyonal na pagdadalubhasa sa konteksto ng istraktura ng pamamahala na ito;

Mataas na tugon sa produksyon ng samahan, dahil ito ay itinayo sa isang makitid na pagdadalubhasa ng produksyon at mga kwalipikasyon ng mga dalubhasa;

Pagbawas ng pagkopya ng pagsisikap sa mga gumaganang lugar;

Pinagbuting koordinasyon ng mga aktibidad sa mga lugar na nagagamit.

Sa kabila ng pinakamalawak na pamamahagi ng mga istraktura ng pamamahala na linear-functional, tandaan namin nang sabay-sabay ang kanilang mga makabuluhang kawalan:

Ang pagguho ng binuo diskarte para sa pagpapaunlad ng samahan: ang mga kagawaran ay maaaring interesado sa pagpapatupad ng kanilang mga lokal na layunin at layunin sa isang mas malawak na lawak kaysa sa buong organisasyon bilang isang buo, iyon ay, upang itakda ang kanilang sariling mga layunin sa itaas ng mga layunin ng buong samahan;

Kakulangan ng malapit na ugnayan at pakikipag-ugnayan sa pahalang na antas sa pagitan ng mga kagawaran;

Isang matalim na pagtaas sa dami ng trabaho ng pinuno ng samahan at ng kanyang mga kinatawan dahil sa pangangailangan na i-coordinate ang mga aksyon ng iba't ibang mga serbisyo sa pag-andar;

Sobrang naunlad na patayong sistema ng pakikipag-ugnayan;

Pagkawala ng kakayahang umangkop sa ugnayan ng mga empleyado ng aparatong pamamahala dahil sa paglalapat ng pormal na mga patakaran at pamamaraan;

Mahina na makabagong at pang-negosyanteng tugon ng isang samahan na may tulad na istrakturang pamamahala ng samahan;

Hindi sapat na tugon sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran;

Pinagkakahirapan at pagbagal sa paglipat ng impormasyon, na nakakaapekto sa bilis at pagiging maagap ng mga desisyon sa pamamahala, ang kadena ng mga utos mula sa pinuno hanggang sa tagaganap ay naging masyadong mahaba, na nagpapahirap sa komunikasyon.

Ang matalinhagang pangalan para sa mga posisyon ng isang hierarchical na istraktura - "mga butas ng fox ng mga tagapamahala" - ay nagpapahiwatig na ang panloob na interes ng mga indibidwal na kagawaran ay madalas na kontra sa mga interes ng korporasyon at napakahirap maunawaan kung ano ang ginagawa sa bawat isa sa mga kagawaran ng pamamahala, at bawat pinuno ng naturang kagawaran, bilang isang patakaran, maingat na itinatago ang nangyayari sa kanyang "kusina".

Ang isa sa mga kawalan ng mga istrakturang kontrol na linear-functional ay ang "bottleneck effect". Ang kakanyahan nito ay sa pagbuo ng nakararaming patayong mga ugnayan sa loob ng balangkas ng isang umaandar na diskarte, na nagtataas ng solusyon ng mga problemang nagmumula sa iba't ibang antas ng samahan sa pangunahing pinuno nito. Bilang isang resulta, ang mga pagtatangka ng mga tagapamahala na ituon ang pansin sa paglutas ng mga istratehikong problema ay nalulunod sa gawaing pagpapatakbo, sa paglilipat ng tungkulin. At hindi ito ang kasalanan ng namumuno, ngunit ang kamalian ng ginamit na sistemang pang-organisasyon.

Isinasaalang-alang ang lahat ng mga dehadong dehado, mahalagang alamin sa ilalim ng anong mga kundisyon ang mga ito ay naayos:

Ang mga istraktura ng pamamahala na Linear-functional ay pinaka-epektibo kung saan ang kagamitan sa pamamahala ay gumaganap ng regular, madalas na paulit-ulit at bihirang binago ang mga gawain at pag-andar, iyon ay, sa mga organisasyong nagpapatakbo sa mga kondisyon ng paglutas ng karaniwang mga problema sa pamamahala;

Ang mga kalamangan ng mga istrakturang ito ay ipinakita sa pamamahala ng mga samahan na may isang pangmasa o malakihang uri ng produksyon, sa mga samahang gumagawa ng isang medyo limitadong hanay ng mga produkto;

Ang mga ito ay pinaka-epektibo sa isang mekanismong pang-ekonomiya na nakabatay sa gastos, kung ang produksyon ay hindi madaling kapitan sa pag-unlad sa agham at teknolohiya;

Ang mga istrakturang gumaganang Linear ay matagumpay na ginamit sa mga organisasyong nagpapatakbo sa isang matatag na panlabas na kapaligiran.

Para sa mga kundisyon ng mabisang paggana ng isang samahan na may isang linear na istraktura ng pamamahala ng pag-andar, mahalagang magkaroon ng normative at regulatory na mga dokumento na tumutukoy sa pagsulat sa pagitan ng responsibilidad at kapangyarihan ng mga tagapamahala ng iba't ibang antas at kagawaran; pagsunod sa mga pamantayan ng kakayahang pamahalaan, lalo na sa mga unang tagapamahala at kanilang mga kinatawan, na bumubuo ng makatuwiran na daloy ng impormasyon, desentralisahin ang pamamahala ng pagpapatakbo ng produksyon, isinasaalang-alang ang mga detalye ng gawain ng iba't ibang mga dibisyon.

Sa JSC AVTOVAZ, ang pangunahing uri ng istraktura ng pamamahala, ayon sa kung saan ang karamihan ng mga paghati sa istruktura ay naayos, nananatiling isang linear-functional na isa. Ang isang halimbawa ng isang linear na istraktura ng pamamahala ng pagganap ay ipinapakita sa Fig. 2.8.

Larawan: 2.8. Isang halimbawa ng isang linear na istrakturang pamamahala sa pagganap

Sa kasaysayan at lohikal, ang kahalagahan ng mga linear-functional na istraktura sa pagpapaunlad ng sistemang pang-ekonomiya ay maaaring hindi ma-overestimated. Sa kasong ito ay sinusubukan ng negosyo ang mga kakayahan nito sa pagtaguyod ng produksyon ng masa, at ang relasyon ng "boss-subordinate" ay dinala sa isang antas na sapat sa mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang korporasyong Amerikano ng General Motors ay isa sa mga unang samahan na pinamamahalaang mapagtagumpayan ang mga limitasyon ng linear-functional na istraktura. Sa mga kundisyon ng sari-sari na produksyon, napagpasyahan na palawakin nang malaki ang kalayaan ng malalaking paghati at bigyan sila ng karapatang tumugon sa kanilang mga kundisyon sa merkado, upang gawing "mga sentro ng kita". Ang matapang na desisyon sa pamamahala na ito ay iminungkahi at ipinatupad ng pangulo ng kumpanya na A. Sloan, na tumawag sa bagong istraktura na "pinagsama ang desentralisasyon." Nang maglaon, ang ganoong istrukturang pang-organisasyon ay pinangalanang divisional.

Mga istraktura ng divisional (sangay) - ang pinaka perpektong mga pagkakaiba-iba ng mga istrukturang pang-organisasyon ng isang hierarchical na uri, kung minsan ay isinasaalang-alang din silang maging isang bagay sa pagitan ng burukratikong (mekanismo) at mga adaptive na istraktura. Sa ilang mga kaso, ang mga istrukturang ito ay matatagpuan sa panitikan sa ilalim ng pangalang "praksyonal na istraktura".

Ang mga istrakturang pang-dibisyon ay lumitaw bilang isang tugon sa mga pagkukulang ng mga istrakturang guhit-gumanap. Ang pangangailangan para sa kanilang muling pagsasaayos ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga samahan, ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso, pag-iba-iba at gawing internationalisasyon ng mga aktibidad. Sa isang pabagu-bagong pagbabago ng panloob na kapaligiran, imposibleng pamahalaan mula sa isang solong sentro na hindi magkakaiba o malayo sa heyograpiyang mga paghahati ng samahan.

Mga istrakturang dibisyon - ito ang mga istraktura batay sa paglalaan ng malaking autonomous na produksyon at mga yunit ng ekonomiya (mga kagawaran, dibisyon) at ang kanilang kaukulang antas ng pamamahala sa pagkakaloob ng kalayaan sa pagpapatakbo at produksyon sa mga yunit, na may paglipat sa antas na ito ng responsibilidad para kumita.

Ang isang kagawaran (dibisyon) ay nangangahulugang isang pang-organisasyong kalakal-pamilihan na yunit na mayroong kinakailangang mga yunit ng pag-andar nito.

Ang kagawaran ay responsable para sa paggawa at marketing ng ilang mga produkto at para sa paggawa ng kita, bilang isang resulta kung saan ang mga tauhan ng pamamahala ng itaas na echelon ng samahan ay napalaya upang malutas ang mga estratehikong problema. Ang antas ng pagpapatakbo ng pamamahala ay nakatuon sa paggawa ng isang tukoy na produkto o sa pagpapatupad ng mga aktibidad sa isang tukoy na lugar at hiwalay mula sa antas ng madiskarteng, na responsable para sa paglago at pag-unlad ng samahan bilang isang buo. Bilang isang patakaran, ang nangungunang pamamahala ng samahan ay naiwan na may hindi hihigit sa 4-6 na sentralisadong mga yunit ng pag-andar. Ang pinakamataas na namamahala na katawan ng samahan ay may karapatan sa mahigpit na pagkontrol sa pangkalahatang mga problema sa korporasyon ng diskarte sa pag-unlad, pananaliksik at pag-unlad, pananalapi, pamumuhunan, atbp Samakatuwid, ang mga istrakturang pinaghahati-hatian ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong estratehikong pagpaplano sa itaas na echelons ng pamamahala at desentralisadong mga gawain ng mga kagawaran. sa antas kung saan isinagawa ang pamamahala sa pagpapatakbo at kung sino ang responsable para sa kita. Kaugnay ng paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng mga kagawaran (dibisyon), sinimulan silang matingnan bilang "mga sentro ng kita", na aktibong ginagamit ang kalayaan na ibinigay sa kanila upang mapabuti ang kahusayan. Kaugnay sa nabanggit, ang mga divisional na istraktura ng lupon ay karaniwang naiintindihan bilang isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala (desentralisasyon habang pinapanatili ang koordinasyon at kontrol) o, ayon kay A. Sloan, bilang "koordinadong desentralisasyon."

Ang diskarteng paghati ay nagbibigay ng isang malapit na koneksyon sa pagitan ng produksyon at mga mamimili, na makabuluhang pinabilis ang tugon nito sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran.

Ang mga istrakturang pansamantala ay nailalarawan sa pamamagitan ng buong responsibilidad ng mga pinuno ng kagawaran para sa mga resulta ng mga aktibidad ng mga yunit na pinamumunuan nila. Kaugnay nito, ang pinakamahalagang lugar sa pamamahala ng mga samahan na may isang istrakturang pinaghati-hati ay sinasakop hindi ng mga pinuno ng mga yunit na nagagamit, ngunit ng mga pinuno ng mga kagawaran ng produksyon.

Ang pagbubuo ng samahan ng mga kagawaran ay isinasagawa alinsunod sa tatlong mga prinsipyo:

Grocery - isinasaalang-alang ang mga katangian ng mga produkto o serbisyong ipinagkakaloob;

Sa pamamagitan ng pagtuon sa isang tukoy na consumer;

Panrehiyon - nakasalalay sa mga lugar na pinaglingkuran.

Mayroong tatlong uri ng mga istrakturang paghahati:

Mga istrakturang pang-produktibo ng produksyon;

Mga istrukturang pang-organisasyong nakatuon sa customer;

Mga istrakturang pang-dibisyon at panrehiyon.

Sa pamamagitan ng isang istrakturang divisional-produkto, ang awtoridad na pamahalaan ang paggawa at pagbebenta ng isang produkto o serbisyo ay ilipat sa isang manager na responsable para sa ganitong uri ng produkto (Larawan 2.9).

Larawan: 2.9. Istraktura ng paghahati ng produkto

Ang mga pinuno ng mga serbisyo sa pag-andar (pagmamanupaktura, pagkuha, teknikal, accounting, marketing, atbp.) Ay dapat mag-ulat sa manager tungkol sa produktong ito.

Ang mga organisasyong may istrakturang ito ay magagawang tumugon nang mabilis sa pagbabago ng mga kundisyon ng kumpetisyon, teknolohiya at demand ng customer. Ang mga aktibidad para sa paggawa ng isang tiyak na uri ng produkto ay nasa ilalim ng pangangasiwa ng isang tao, na nagpapabuti sa koordinasyon ng trabaho.

Ang isang posibleng kawalan ng istraktura ng produkto ay isang pagtaas ng mga gastos dahil sa pagdoble ng parehong uri ng trabaho para sa iba't ibang uri ng mga produkto. Ang bawat departamento ng produkto ay may kani-kanilang mga yunit sa pag-andar.

Ang isang halimbawa ng isang istraktura ng pagkakabahagi ng produkto sa JSC AVTOVAZ ay ang Serbisyo ng Bise Presidente para sa Teknikal na Pag-unlad, na kinabibilangan ng: isang pang-agham at panteknikal na sentro (STC), na tinitiyak ang paglikha at paglulunsad ng mga bago at modernisadong mga modelo ng kotse; paggawa ng mga kagamitang pang-teknolohikal (PTO), mga produktong kagamitan sa makina ng pagmamanupaktura; paggawa ng mga hulma at namatay (PPSh), na gumagawa ng kagamitan na pang-teknolohikal (Larawan 2.10).

Larawan: 2.10. Halimbawa ng isang istrakturang paghahati ng produkto

Kapag lumilikha ng mga istrukturang pang-organisasyon na nakatuon sa konsyumer, ang mga paghahati-hati ay naka-grupo sa paligid ng isang tiyak na bilang ng mga mamimili (halimbawa, ang industriya ng hukbo at sibilyan, produksyon, mga produktong teknikal at pangkulturang). Ang layunin ng naturang istrakturang pang-organisasyon ay upang matugunan ang mga pangangailangan ng mga tukoy na customer pati na rin ang isang samahan na nagsisilbi sa isang pangkat lamang. Ang mga komersyal na bangko ay isang halimbawa ng isang samahan na gumagamit ng mga istrakturang pamamahala ng pang-organisasyon na customer-centric. Ang pangunahing mga pangkat ng mga consumer ng serbisyo sa kasong ito ay magiging: indibidwal na kliyente, samahan, iba pang mga bangko, mga organisasyong pampinansyal sa internasyonal.

Kung ang mga aktibidad ng samahan ay kumalat sa maraming mga rehiyon kung saan kinakailangan na gumamit ng iba't ibang mga diskarte, ipinapayong bumuo ng isang di-visional na istraktura ng pamamahala batay sa prinsipyo ng teritoryo, iyon ay, paggamit istraktura ng dibisyon-panrehiyon (fig.2.11). Ang lahat ng mga gawain ng samahan sa isang partikular na rehiyon ay dapat na masailalim sa naaangkop na pinuno, responsable sa pinakamataas na lupong namamahala ng samahan. Pinapabilis ng istrakturang divisional-panrehiyon ang solusyon sa mga problemang nauugnay sa lokal na kaugalian, kakaibang mga batas at batas sa sosyo-ekonomiko ng rehiyon. Ang dibisyon ng teritoryo ay lumilikha ng mga kundisyon para sa pagsasanay ng mga tauhan ng pamamahala ng mga dibisyon (dereksyon) nang direkta sa lugar.

Larawan: 2.11. Istraktura ng Dibisyon-panrehiyon

Ang isang halimbawa ng isang tukoy na istrakturang pang-rehiyonal na istraktura na ipinatupad sa JSC AVTOVAZ sa sistema ng pamamahala ng supply para sa domestic market ay ipinapakita sa Fig. 2.12.

Larawan: 2.12. Isang halimbawa ng isang pang-rehiyonal na istraktura ng paghahati ng JSC AVTOVAZ

Habang bumubuo ang mga organisasyon sa kanilang pag-access sa mga pamilihan pang-internasyonal, ang unti-unting pagbabago ng mga pambansang korporasyon sa mga transnational, ang pagkamit ng pinakamataas na antas ng kanilang pag-unlad ng mga korporasyong ito ay humahantong sa paglikha ng mga pandaigdigang korporasyon, kung saan ang mga istrakturang pinaghahati-hati ay nabago sa mga pang-internasyonal at transnasyunal. Sa kasong ito, ang organisasyon ay tumitigil sa pag-asa sa mga aktibidad sa loob ng bansa, na muling pagbubuo ng sarili sa paraang may priyoridad ang mga operasyon sa internasyonal sa pambansang merkado.

Ang pinakakaraniwang uri ng mga istrakturang pang-internasyonal na paghati na maaaring kilalanin, na batay sa isang pandaigdigang diskarte.

Pandaigdigang produktong nakatuon (kalakal) isang istraktura batay sa isang dibisyon na istraktura na may mga dibisyon na nakabatay sa produkto, na ang bawat isa ay nakapag-iisa na nagpapatakbo para sa buong merkado sa mundo, ay ipinapakita sa Fig. 2.13. Ang nasabing istraktura ay ginagamit ng mga samahan na may lubos na magkakaibang mga produkto at produkto, makabuluhang magkakaibang mga teknolohiya ng produksyon, pamamaraan ng marketing, mga channel ng pamamahagi, atbp. Naaangkop ito sa mga samahan kung saan ang mga pagkakaiba sa pagitan ng mga gawaing uri ng produkto ay mas makabuluhan kaysa sa mga pagkakaiba sa pagitan ng mga pangheograpiyang rehiyon. na ibinebenta ang mga produktong ito. Ang ganitong uri ng istraktura ay nag-aambag sa pang-internasyonal na oryentasyon ng samahan, gayunpaman, sila ay nailalarawan (kahit na, tulad ng anumang iba pang uri ng mga istrakturang pinaghiwalay) na nagpapahina ng koordinasyon sa pagitan ng mga indibidwal na dibisyon ng samahan at nadagdagan ang pagkopya ng kanilang mga gawain.

Larawan: 2.13. Istruktura ng produkto (kalakal) na nakatuon sa buong mundo

Ang istrukturang pang-rehiyon na nakatuon sa buong mundo ay batay din sa isang divisional na istraktura gamit ang heograpikong prinsipyo ng konstruksyon (Larawan 2.14), at ang pambansang merkado ay isinasaalang-alang din bilang isa sa mga segment ng dibisyon ng rehiyon. Pinapayuhan na gamitin ang ganitong uri ng istraktura ng mga organisasyon kung saan ang mga pagkakaiba-iba sa rehiyon ay may pangunahing kahalagahan. Kadalasan, ang mga istrukturang pang-organisasyong pang-rehiyon na nakatuon sa buong mundo ay ginagamit sa mga industriya na may teknolohikal na mabagal na pagbabago ng mga produkto (inumin, kosmetiko, pagkain, produktong langis). Ang bentahe ng naturang istraktura ay nakasalalay sa malapit na pagkakaugnay ng mga pangheograpiyang rehiyon at koordinasyon ng mga aktibidad sa loob ng mga ito, at ang mga kalamangan ay sa mahinang koordinasyon ng gawain ng mga indibidwal na yunit at isang mataas na antas ng pagkopya ng kanilang mga gawain.

Larawan: 2.14. Ang istrukturang pang-rehiyon na nakatuon sa pandaigdigan

Halo-halong (hybrid) na istraktura nailalarawan sa pamamagitan ng ang katunayan na, kasama ang isang diin sa isang tiyak na produkto (pangheograpiyang rehiyon, pag-andar), mga istrukturang ugnayan ng teritoryal at pagganap (produkto at pagganap o teritoryo at produkto) na uri ay naka-embed dito. Ang ganitong uri ng istraktura ay lumitaw dahil sa ang katunayan na ang bawat isa sa mga istrakturang nasa itaas ay may mga kalakasan at kahinaan. Walang isang istrakturang pang-organisasyon na maaaring maituring na perpekto. Ang istrakturang pang-organisasyon ng pamamahala ay dapat na tumutugma sa mga tukoy na kundisyon para sa paggana ng samahan, at ang mga ito ay kumplikado at magkakaiba para sa malalaking mga pang-ekonomiyang bagay at hindi may kakayahang maging sapat sa anumang istrukturang pang-organisasyon sa dalisay na anyo nito. Ang halo-halong istraktura ay kasalukuyang napakapopular sa mga Amerikanong multinasyunal (lalo na ang mga may lubos na sari-sari na mga aktibidad).

Sa kabuuan ng pagsasaalang-alang ng mga istrakturang paghahati, dapat pansinin ang kanilang mga kalamangan, kawalan at kundisyon para sa pinakamabisang paggamit. Ang mga pakinabang ng mga ganitong uri ng istraktura ay:

Ang paggamit ng mga istrakturang naghahati-hati ay nagbibigay-daan sa isang samahan na magbayad ng labis na pansin sa isang tukoy na produkto, consumer o heyograpikong rehiyon bilang isang maliit na dalubhasang organisasyon, bilang isang resulta kung saan posible na gumanti nang mabilis hangga't maaari sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran, upang umangkop sa pagbabago ng mga kondisyon;

Ang ganitong uri ng istraktura ng pamamahala ay nakatuon sa pagkamit ng panghuling resulta ng mga aktibidad ng samahan (paggawa ng mga tukoy na uri ng mga produkto, natutugunan ang mga pangangailangan ng isang partikular na konsyumer, puspos ng mga kalakal ng isang tukoy na pamook ng rehiyon);

Pagbawas ng pagiging kumplikado ng pamamahala na kinakaharap ng mga senior manager;

Paghihiwalay ng pamamahala ng pagpapatakbo mula sa madiskarteng, bilang isang resulta kung saan ang nangungunang pamamahala ng samahan ay nakatuon sa istratehikong pagpaplano at pamamahala;

Paglipat ng responsibilidad para sa kita sa antas ng paghahati, desentralisahin ang pag-aampon ng mga desisyon sa pamamahala ng pagpapatakbo;

Pagpapabuti ng mga komunikasyon;

Pag-unlad ng lawak ng pag-iisip, kakayahang umangkop ng pang-unawa at entrepreneurship ng mga pinuno ng mga kagawaran (dibisyon).

Sa parehong oras, ang mga kawalan ng isinasaalang-alang na uri ng mga istrukturang pang-organisasyon ay dapat bigyang diin:

Ang mga istraktura ng pamamahala ng divisional ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy, iyon ay, ang patayo ng pamamahala. Hiniling nila ang pagbuo ng mga antas ng intermediate ng pamamahala upang maiugnay ang gawain ng mga kagawaran, pangkat, atbp.

Ang pagsalungat sa mga layunin ng mga kagawaran na may mga karaniwang layunin ng pag-unlad ng samahan, ang pagkakaiba sa pagitan ng mga interes ng "tuktok" at "ibaba" sa isang multilevel hierarchy;

Ang posibilidad ng mga salungatan sa pagitan ng mga paghati, sa partikular sa kaso ng kakulangan ng sentral na ipinamahagi key key;

Hindi magandang koordinasyon ng mga gawain ng mga kagawaran (paghihiwalay), mga serbisyo sa punong tanggapan ay hindi pinaghiwalay, pinahihina ang mga pahalang na ugnayan;

Hindi mabisang paggamit ng mga mapagkukunan, ang kawalan ng kakayahang magamit ang mga ito nang buo dahil sa pagtatalaga ng mga mapagkukunan sa isang tukoy na kagawaran;

Taasan ang gastos ng pagpapanatili ng kawani ng pamamahala dahil sa pagkopya ng parehong mga pagpapaandar sa mga kagawaran at isang kaukulang pagtaas sa bilang ng mga tauhan;

Pinagkakahirapan sa paggamit ng kontrol mula sa itaas hanggang sa ibaba;

Multilevel hierarchy at sa loob ng balangkas ng mga kagawaran (paghihiwalay) sa kanilang sarili, ang epekto ng lahat ng mga pagkukulang ng mga linear-functional na istraktura;

Posibleng limitasyon ng propesyonal na pag-unlad ng mga dalubhasa sa mga kagawaran, dahil ang kanilang mga koponan ay hindi kasing laki sa kaso ng paggamit ng mga linear-functional na istraktura sa antas ng organisasyon.

Dapat pansinin na ang pinaka-mabisang paggamit ng mga istraktura ng pamamahala ng dibisyon sa malalaking mga organisasyon, kapag pinapalawak ang pagpapatakbo at pagpapatakbo ng negosyo, sa mga samahan na may malawak na hanay ng mga produkto, sa mga samahang may lubos na sari-sari na produksyon, sa mga samahan kung saan mahina ang produksyon ng mga pagbabago-bago sa kapaligiran ng merkado, na may masinsinang pagtagos ng mga samahan sa mga banyagang merkado.

Ang pagkakaroon ng maraming mga pagkakaiba-iba ng mga istrakturang pinaghahati-hati ay sanhi ng maraming mga posibleng estado ng isang pang-ekonomiyang bagay sa ilalim ng iba't ibang mga kundisyon ng produksyon ng pag-input at output at pagkakaroon ng mga paghihigpit sa paggawa ng negosyo.

Ito ay napakabihirang na may isang sitwasyon kung saan ang isang istrakturang pang-organisasyon ng kinakailangang uri ay agad na nabuo. Posible ito kapag nag-oorganisa ng isang ganap na bagong negosyo o may isang malinaw na modelo ng proseso ng muling pagsasaayos ng produksyon at istrakturang pang-organisasyon.

Gayunpaman, tandaan na ang muling pagsasaayos ng istraktura ay nangyayari kapag ang mga problema sa pamamahala ay lumilikha ng isang "kritikal na masa" at dapat lutasin sa anumang paraan. Ito ang lakas para sa simula ng pag-unlad ng ebolusyon ng bagong istraktura sa pamamagitan ng isang malambot na pagbabago o sa pamamagitan ng matitigong pagsasaayos.

Ang karanasan na nakuha sa teorya at kasanayan ng muling pagsasaayos ng istraktura ng pamamahala ay nagpapakita na ang pagiging posible ng paglipat sa isang divisional na samahan ay natutukoy ng potensyal ng isang negosyo at ipinapalagay ang pagkakaroon ng maraming mga merkado na may iba't ibang mga detalye. Ang proseso ng paglipat ay nangyayari kapag ang nakaraang istraktura ay naipon ng sapat na bilang ng mga hindi nalutas na problema, at ang susunod na muling pagsasaayos ay hindi maiiwasan. Ang mga istrakturang pang-dibisyon ay napapailalim din sa pagbabago. Kaya, ang pagpapabuti ng istrakturang pang-organisasyon ay isang natural, kinakailangan at pare-pareho na proseso para sa lahat ng mga negosyo, kung saan ang lahat ay natutukoy ng tukoy na sitwasyon, mga layunin, halaga, karanasan, kaalaman ng mga tagapamahala. Ang pagkakilala sa mga modelo ng teoretikal ay nagbibigay ng isang ideya ng sistema ng istraktura ng organisasyon, kung saan nahahanap ng bawat kumpanya ang pinaka-maginhawang pamamaraan ng pagsisimula para sa sarili nito.

Tulad ng ipinahiwatig sa trabaho, walang duda na ang batayan para sa pagtatayo at pag-unlad ng anumang mga sistema ay isang linear na modelo na may isang pamamahaging pag-andar ng mga relasyon. Gayunpaman, sa teorya ng pamamahala, nabanggit ang isang pagpapakandili - mas kumplikado sa istruktura ang sistema ng pamamahala, mas madali itong ayusin at maayos ang mga daloy ng pamamahala. Kaugnay nito, nakikilala ang mga scheme para sa pag-aayos ng mga ugnayan sa pagitan ng isang hanay ng mga elemento ng system (tulad ng mga iskema tulad ng linear, linear-functional, divisional, functional, atbp.), Dapat pansinin na may mga bagong kalakaran sa pagbuo ng mga istraktura na tumutugma sa nagbabago na mga prinsipyo ng mabisang paggana ng mga sistemang pang-ekonomiya.

Dahil ang mga istrakturang linear-functional at divisional na pang-organisasyong istraktura ay pinaka-karaniwan sa modernong ekonomiya, kabilang ang Russian, magsasagawa kami ng isang mapaghahambing na pagtatasa ng kanilang pangunahing mga parameter ng ekonomiya. Papayagan nito hindi lamang upang linawin ang mga kalakasan at kahinaan ng mga istrukturang ito, ngunit din upang mabuo ang kanilang pangkalahatang pagtatasa at papel sa mabisang pag-unlad ng mga negosyo (Talahanayan 2.4).

Talahanayan 2.4 Comparative analysis ng mga pang-ekonomiyang katangian ng mga istrukturang pang-organisasyon

Kaya, ang laganap na paggamit ng mga linear-functional at divisional na istraktura ng mga organisasyon ay medyo makatwiran. Ang mga istrakturang ito ay lubos na umaangkop, katamtamang matibay at matatag, pinapayagan ang paggamit ng mga tauhang namamahala ng iba't ibang kalidad at lumikha ng mga kondisyon para sa propesyonal na paglago.

Mahalaga na ang naturang mga organisasyon ay likas na ipinapalagay ang posibilidad ng muling pagbubuo, kapwa sa kaganapan ng mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran at sa kaganapan ng pagbabago sa pangkat ng pamamahala o mga layunin.

Isaalang-alang ang proseso ng ebolusyon mula sa pinakasimpleng (linear) na istraktura hanggang sa paghahati ng isa sa mga tuntunin ng epekto ng panlabas at panloob na mga kadahilanan at pagkilala sa mga pattern ng mga pagbabago sa istruktura.

Tulad ng nakilala namin nang mas maaga, ang isa sa mga tampok ng divisional na istraktura ng oryentasyon ng produkto ay ang pagkopya ng mga pagpapaandar laban sa background ng pagpapalawak ng mga kapangyarihan ng mga pinuno ng mga departamento ng benta. Ang nasabing istraktura ay nagpapabuti sa pagtugon ng system sa mga lokal na menor de edad na pagbabago sa merkado sa pamamagitan ng pagbawas sa kadena ng mga utos at pagtuon ng impormasyon sa pagpapatakbo sa mga sentro ng paggawa ng desisyon. Ang kadena ng mga pagbabago sa istrakturang pang-organisasyon habang ang paglipat mula sa karaniwang (istrakturang pang-functional) patungo sa paghahati ng isa ay maaaring inilarawan ng paunang, halimbawa, pagganap, at ang pangwakas na mga istrakturang pinaghahati-hati (Larawan 2.15-2.17).

Larawan: 2.15. Functional na istraktura ng negosyo

Larawan: 2.16. Divisional istraktura ng negosyo

Larawan: 2.17. Modelong istraktura ng matrix

Ang muling pagsasaayos ay dapat na isinasagawa ng mga dibisyon ng mga benta, kung saan ang warehouse at mga pangkat ng transportasyon, pati na rin ang mga pangkat ng marketing, ay inilipat. Sa parehong oras, ang departamento ng marketing ng punong-tanggapan ay nananatili, na kung saan, sa divisional na istraktura, ay hindi na nakikibahagi sa mga lokal na merkado, ngunit sa mga teknolohiya ng merkado, pangkalahatang diskarte sa korporasyon at mga problema ng panloob na pakikipag-ugnayan. Ang mga isyu sa pagpaplano ng ekonomiya ay ipinamamahagi sa pagitan ng mga dibisyon at punong tanggapan, ang system-analitikal at software complex (ACS) ay mananatiling karaniwan. Ang pagdoble ng mga pagpapaandar ng mga kagawaran ay nagbibigay-daan upang mapabuti ang kahusayan ng pamamahala at koordinasyon ng mga desisyon. Gayunpaman, ang naturang sistema ay dapat magkaroon ng isang naaangkop na antas ng awtoridad at mga mapagkukunan sa pamamahala nang walang hindi kinakailangang pagdoble ng mga pagpapaandar, na sa ilang mga antas ay maaaring maging isang negatibong kadahilanan.

Sa kasanayan sa Rusya, ang isang tipikal na istrakturang naghahati-hati ay madalas na tinatawag na isang "panloob na paghawak" at kumikilos bilang isang pansamantalang hakbang sa isang panlabas na paghawak. Maaaring ipahayag na tinanggal talaga nito ang maraming mga kontradiksyon, dahil pinaghiwalay nito ang isang kumplikadong clumsy na organisasyon sa magkakahiwalay na mga bloke, kung saan ang mga "lokal" na problema ay nalutas sa kanilang sariling pamamaraan.

Sa kasalukuyan, maraming mga istraktura na mahalagang isang uri ng paghahati, kung saan, halimbawa, ang pagkakaiba ng mga paghihiwalay ay isinasagawa hindi ayon sa pagganap, ngunit ayon sa prinsipyo ng disenyo, o mga samahan kung saan ang mga independiyenteng yunit ng negosyo (pagkakaroon ng isang ligal na katayuan) ay kumikilos bilang mga elemento ng istruktura. Sa kasong ito, pinaniniwalaan na pinag-uusapan natin ang tungkol sa isang network, istraktura ng kooperatiba. Hindi ito tumutugma sa konsepto ng isang dibisyon, ngunit sumasalamin sa mas perpektong istraktura nito. Sa kabilang banda, ang kasanayan sa domestic ng pagkonsulta sa pamamahala ay ipinapakita na upang mapanatili at madagdagan pa ang produksyon sa ilang mga negosyo sa unang kalahati ng dekada 1990. pinapayagan ang paglipat sa isang divisional na istraktura ng pamamahala (paglalaan ng awtoridad at responsibilidad sa gitnang mga tagapamahala, ang paglipat sa panloob na accounting sa gastos, atbp.). Bagaman ang naturang paglipat ng personal para sa pinuno ay puno ng paglipat ng "mapagkukunang pang-administratibo", na itinuturing na pangunahing kadahilanan, sa "maling mga kamay", na maaaring maging isang banta para sa pinuno na ma-relegate sa background at maging hindi kinakailangan.

Ang karagdagang pag-unlad ng sistemang pang-ekonomiya ay inililipat ang istraktura sa lugar ng mga kakayahang umangkop na mga sistema batay sa alinman sa pinagsamang mga istraktura sa anyo ng mga yunit ng negosyo, o sa pagbagay sa mga pagbabago (mga istruktura ng matrix o kanilang mga analogs). Sa parehong oras, ang istrakturang pang-organisasyon ng matrix ay nagpapahiwatig ng pagbuo ng isang nababaluktot na sistema sa pamamagitan ng pamamahagi ng mga pangunahing pag-andar at dalawahang pamamahala. Ang paglikha ng naturang pakikipag-ugnayan (dalawahang pamamahala) ay nangangailangan ng maingat na koordinasyon ng balanse ng mga interes na may maximum na pagkakapareho ng mga layunin at mataas na kultura ng kumpanya. Ang mga tampok ng naturang mga istraktura ay tatalakayin sa ibaba.

Ang mga istrukturang pang-organisasyon batay sa mga madiskarteng mga yunit ng negosyo (madiskarteng mga sentro ng ekonomiya) ay maaaring mapangalanan bilang pinaka maunlad na uri ng mga istrakturang pamamahala sa dibisyon. Ginagamit ang mga ito sa mga samahan kung saan mayroon silang isang malaking bilang ng mga independiyenteng kagawaran na may katulad na profile ng aktibidad. Sa kasong ito, upang maiugnay ang kanilang trabaho, nilikha ang mga espesyal na intermediate na katawan ng pamamahala, na matatagpuan sa pagitan ng mga kagawaran at nangungunang pamamahala. Ang mga katawang ito ay pinamumunuan ng deputy senior management ng samahan (karaniwang mga bise presidente), at binibigyan sila ng katayuan ng mga madiskarteng yunit ng negosyo.

Ang mga madiskarteng yunit ng negosyo ay responsable para sa pagbuo ng madiskarteng posisyon ng isang samahan sa isa o higit pang mga larangan ng negosyo. Sila ang may pananagutan sa pagpili ng isang larangan ng aktibidad, pagbuo ng mga mapagkumpitensyang produkto at diskarte sa marketing. Kapag nabuo ang saklaw ng produkto, ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng programa ay nakasalalay sa mga yunit ng negosyo sa kasalukuyang negosyo, iyon ay, ang mga paghati.

Ang pagtatasa ng mga pagkakaiba-iba ng mga istrukturang pang-organisasyon ng hierarchical type ay ipinapakita na ang paglipat sa higit na kakayahang umangkop, adaptive na istraktura ng pamamahala, na mas mahusay na iniangkop sa mga pabago-bagong pagbabago at mga kinakailangan sa produksyon, ay objectively kinakailangan at lohikal.

(Ang mga materyales ay ibinibigay batay sa: Mga Batayan ng Pamamahala. Na-edit ni A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)

Ang mga form at pamamaraan ng pagpapatupad ng mga prinsipyo ng pagbubuo ng mga istrukturang pang-organisasyon ay pinapayagan kaming makilala ang ilang mga uri ng mga ito. Kaya, ayon sa antas (degree) ng pagkita ng pagkakaiba at pagsasama ng mga pagpapaandar sa pamamahala, dalawang klase ng mga istraktura ang nakikilala:

• mekanismo, o burukratiko, pyramidal, batay sa isang sentralistang uri ng pagsasama;
• organikong, o agpang, multidimensional, batay sa isang kumbinasyon ng sentralista at mga libreng uri ng pagsasama.

Mga istrakturang mala-mekaniko (burukratiko) na pyramidal

Ang katatagan at pangangatwiran ay ang mga pangunahing parameter para sa pagbuo ng mga burukratang istraktura para sa pamamahala ng mga samahan na sa simula ng ika-20 siglo. Ang konsepto ng burukrasya, pagkatapos ay formulated ng German sociologist na si Max Weber, ay naglalaman ng mga sumusunod na katangian ng isang nakapangangatwiran istraktura:

• isang malinaw na paghahati ng paggawa, na hahantong sa paglitaw ng mga kwalipikadong dalubhasa sa bawat posisyon;
• hierarchy ng mga antas ng pamamahala, kung saan ang bawat mas mababang antas ay kinokontrol ng isang mas mataas na antas at sinusunod siya;
• ang pagkakaroon ng isang magkakaugnay na sistema ng pangkalahatang pormal na mga patakaran at pamantayan, na tinitiyak ang pagkakapareho sa pagganap ng mga empleyado ng kanilang mga tungkulin at koordinasyon ng iba't ibang mga gawain;
• pormal na pagkatao ng pagganap ng mga opisyal na tungkulin ng mga opisyal;
• pagkuha ng mahigpit na alinsunod sa mga kinakailangan sa kwalipikasyon; proteksyon ng mga empleyado laban sa di-makatwirang pagpapaalis.

Kabilang sa mga istrukturang pyramidal bureaucratic ang: linear, functional, linear-functional, line-staff, divisional na organisasyong istraktura.

Linear na istrakturang pangasiwaan ng pamamahala

Ang linear na istraktura ay nagpapatupad ng prinsipyo ng pamamahala ng isang tao at sentralismo, na nagbibigay para sa pagganap ng isang pinuno ng lahat ng mga pag-andar ng pamamahala, pagpapasakop sa kanya bilang pamamahala ng isang tao sa lahat ng mga dibisyon na sakop (Larawan 11.1).

Ito ay isa sa pinakasimpleng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Sa mga guhit na istraktura, ang hierarchy ay malinaw na ipinakita: sa pinuno ng bawat yunit ng istruktura ay isang pinuno, na pinagkalooban ng lahat ng mga kapangyarihan, na gumagamit ng nag-iisang pamumuno ng mga empleyado na mas mababa sa kanya at nakatuon ang lahat ng mga pagpapaandar sa pamamahala sa kanyang mga kamay.

Sa linear na pamamahala, ang bawat link at bawat sakop ay may isang pinuno, kung saan ang lahat ng mga utos ng pamamahala ay dumadaan sa isang channel nang paisa-isa. Sa kasong ito, ang mga link sa pamamahala ay responsable para sa mga resulta ng lahat ng mga aktibidad ng mga pinamamahalaang bagay. Pinag-uusapan namin ang tungkol sa paglalaan ng object-by-object ng mga tagapamahala, na ang bawat isa ay gumaganap ng lahat ng uri ng trabaho, bubuo at gumagawa ng mga desisyon na nauugnay sa pamamahala ng bagay na ito.

Dahil sa mga desisyon ng istraktura ng linear na pamamahala ay naipasa kasama ang isang kadena mula sa itaas hanggang sa ibaba, at ang pinuno ng mas mababang antas ng pamamahala ay mas mababa sa pinuno ng isang mas mataas na antas sa itaas niya, isang uri ng hierarchy ng mga pinuno ng partikular na samahang ito ay nabuo (halimbawa, pinuno ng seksyon, pinuno ng departamento, director ng tindahan, foreman ng site, inhinyero , manager ng shop, direktor ng negosyo). Sa kasong ito, ang prinsipyo ng pamamahala ng isang tao ay nagpapatakbo, ang kakanyahan na kung saan ay ang mga nasasakupang nagpapatupad ng mga utos ng isang pinuno lamang. Sa isang istrakturang linear na pamamahala, ang bawat sakop ay may kanya-kanyang boss, at ang bawat boss ay may maraming mga sakop. Ang gayong istraktura ay gumagana sa maliliit na mga samahan, at sa malalaki - sa pinakamababang antas ng pamamahala (seksyon, pangkat, atbp.).

Ang linear na istruktura ng organisasyon ng pamamahala ay may mga kalamangan at kawalan (Talahanayan 11.1).

Talahanayan 11.1

Mga Kalamangan at Kalamangan ng isang Linear na Istraktura ng Pamamahala

Mga benepisyo

dehado

Pagkakaisa at kalinawan ng pamamahala. Koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap. Dali ng pamamahala (isang channel ng komunikasyon). Malinaw na ipinahayag ang responsibilidad. Kahusayan sa paggawa ng desisyon. Personal na responsibilidad ng pinuno para sa huling resulta ng mga aktibidad ng kanyang kagawaran.

Mataas na pangangailangan sa pinuno, na dapat na kumpletong sanay upang makapagbigay ng mabisang pamumuno sa lahat ng mga tungkulin sa pamamahala. Kakulangan ng mga link para sa pagpaplano at paghahanda ng mga desisyon. Sobra ang impormasyon sa mga gitnang antas dahil sa maraming mga contact sa mga subordinate at mas mataas na mga samahan. Mahirap na komunikasyon sa pagitan ng mga dibisyon ng parehong antas. Konsentrasyon ng kapangyarihan sa nangungunang antas ng pamahalaan.

Sa mga istrakturang nagganap, ang mga yunit ng pag-andar ay nilikha, pinagkalooban ng awtoridad at responsibilidad para sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad. Ang mga Linear link ay naiiba mula sa mga umaandar sa pamamagitan ng pagsasama ng mga pag-andar ng pamamahala ng bagay, isang hanay ng mga kapangyarihan at responsibilidad. Sa kahulihan ay ang pagpapatupad ng ilang mga pag-andar sa mga tukoy na isyu ay itinalaga sa mga espesyalista, ibig sabihin ang bawat namamahala na katawan (o tagaganap) ay dalubhasa sa pagsasagawa ng ilang mga uri ng mga aktibidad sa pamamahala. Sa isang samahan, bilang panuntunan, ang mga espesyalista ng parehong profile ay pinag-isa sa dalubhasang dibisyon ng istruktura (mga kagawaran), halimbawa, isang departamento sa pagpaplano, accounting, atbp. Kaya, ang pangkalahatang gawain ng pamamahala ng samahan ay nahahati, simula sa gitnang antas, ayon sa pamantayan sa pagganap. Samakatuwid ang pangalan - ang istrakturang pamamahala sa pagganap (Larawan 11.2). Sa halip na unibersal na mga tagapamahala na dapat maunawaan at maisagawa ang lahat ng mga pagpapaandar sa pamamahala, lilitaw ang isang kawani ng mga dalubhasa na may mataas na kakayahan sa kanilang larangan at responsable para sa isang tiyak na direksyon (halimbawa, pagpaplano at pagtataya).

Ang istraktura ng pagganap ay nagpapatupad ng prinsipyo ng paghahati at pagsasama ng mga pag-andar ng pamamahala sa pagitan ng mga dibisyon ng istruktura, nagbibigay para sa pagpapailalim ng bawat linear na dibisyon ng mas mababang antas sa maraming mga tagapamahala na mas mataas na antas na nagpapatupad ng mga pagpapaandar sa pamamahala. Ang mga pakinabang at kawalan ng istrakturang ito ay ipinakita sa talahanayan. 11.2.

Talahanayan 11.2

Mga kalamangan at dehado ng isang gumaganang istraktura ng pamamahala

Mga benepisyo

dehado

Mataas na kakayahan ng mga dalubhasa na responsable para sa pagpapatupad ng mga pagpapaandar (pagtaas ng propesyonalismo). Paglabas ng mga tagapamahala ng linya mula sa ilang mga espesyal na isyu. Pamantayan, pormalisasyon at pagprograma ng mga proseso at pagpapatakbo ng pamamahala. Pag-aalis ng pagkopya at parallelism sa pagganap ng mga function ng pamamahala. Binabawasan ang pangangailangan para sa mga pangkalahatan. Sentralisasyon ng mga madiskarteng desisyon at desentralisasyon ng mga pagpapatakbo.

Labis na interes sa pagpapatupad ng mga layunin at layunin ng kanilang mga yunit. Pinagkakahirapan sa pagpapanatili ng patuloy na ugnayan sa pagitan ng iba't ibang mga yunit ng pag-andar. Ang paglitaw ng mga pagkahilig ng labis na sentralisasyon. Tagal ng mga pamamaraan sa paggawa ng desisyon. Isang medyo nakapirming pormang pang-organisasyon na may kahirapan sa pagtugon sa mga pagbabago. Pinagkakahirapan sa pagbabahagi ng kapangyarihan (multiplicity of subordination).

Itinuro ng mga dalubhasa sa isang malapit na ugnayan sa pagitan ng laki ng firm at ng istrukturang istraktura ng pamamahala. Ang pagpapalawak ng laki ng negosyo, ang komplikasyon ng mga panloob na ugnayan ay lumilikha ng mga kundisyon, at kinakailangan din ang pag-aampon ng mga kumplikadong desisyon na naglalayong muling pagbubuo ng samahan ng pamamahala sa loob ng bahay, isang pagtaas sa laki ng kumpanya ay humahantong sa isang pagpapalalim ng pagkakaiba-iba ng istruktura (mga sangay, antas ng pamamahala, mga yunit ng organisasyon).

Kaugnay nito, humantong ito sa isang pagtaas sa mga gastos sa administratibo at pamamahala, pati na rin ang mga gastos na nauugnay sa koordinasyon, ngunit hindi binabawasan ang homogeneity na bentahe ng mga malalaking kumpanya, na sanhi ng ang katunayan na ang mga firm na ito ay pinamamahalaan mula sa isang solong sentro. Gayunpaman, ang pagkakaiba-iba ng istruktura na likas sa malalaking kumpanya ay nangangailangan ng paggamit ng hindi direktang (pang-ekonomiya) na mga pamamaraan ng pamamahala at koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang mga yunit ng organisasyon.

Mga uri ng komite

Walang alinlangan ang kalamangan ng paggamit ng mga komite sa naturang gawain kung saan kinakailangan ang koordinasyon ng mga aksyon ng mga yunit ng pamamahala, konsultasyon sa paggawa ng desisyon, pagpapasiya ng mga kapangyarihan at responsibilidad, at pagpapaunlad ng isang iskedyul ng trabaho.

Mga bagong uri ng istrukturang pang-organisasyon

Sa kasalukuyan, ang mga ganitong uri ng istraktura tulad ng mga samahan sa network at virtual, mga organisasyong may "panloob" na mga merkado, mga organisasyong multidimensional, mga organisasyong nakatuon sa merkado, mga organisasyong pangnegosyo, kasali, adhocratic, intelektwal, mga organisasyong pang-pagsasanay, mga pabilog na korporasyon, atbp.

Nangangahulugan ang networking na pinaghiwalay ng isang samahan ang mga pangunahing tungkulin nito (pagmamanupaktura, pagbebenta, pananalapi, pagsasaliksik at pag-unlad) sa mga indibidwal na kumpanya ng pagkontrata, na may isang maliit na organisasyong magulang na kumikilos bilang isang broker (tagapamagitan). Ang tsart ng pang-organisasyon ng isang haka-haka na samahan ng network ay ipinapakita sa Fig. 11.10.

Ang mga naka-organisasyong samahan ay naiiba mula sa iba pang mga uri ng mga samahan sa maraming paraan. Una, ang mga samahan ng network ay higit na umaasa sa mga mekanismo ng merkado kaysa sa mga administratibong anyo ng pamamahala ng mapagkukunan. Pangalawa, marami sa mga bagong binuo na network ang nag-aako ng isang mas aktibo at nakatuon na papel para sa mga kalahok. Pangatlo, sa isang dumaraming bilang ng mga industriya, ang mga network ay isang samahan ng mga samahan batay sa kooperasyon at pagmamay-ari ng isa sa pagbabahagi ng mga miyembro ng pangkat - mga tagagawa, tagapagtustos, kalakalan at mga pampinansyal na kumpanya.

Malapit na nauugnay sa istraktura ng network ay ang tinatawag na virtual na samahan o istraktura. Hindi tulad ng tradisyunal na pagsasama at pagkuha, ang mga kasosyo sa mga virtual na samahan ay nagbabahagi ng mga gastos, nakikinabang sa kadalubhasaan sa produksyon ng bawat isa at pag-access sa mga pandaigdigang merkado.

Ang mga palatandaan ng naka-network na mga virtual na samahan sa hinaharap ay maaaring maibubuod tulad ng sumusunod:

1. gamit ang teknolohiya ng impormasyon upang maitaguyod ang mga malalakas na contact;
2. pagsali sa mga pagsisikap upang mapagtanto ang mga bagong pagkakataon;
3. kawalan ng tradisyunal na mga hangganan - na may malapit na kooperasyon ng mga tagagawa, tagapagtustos, customer, mahirap matukoy kung saan nagsisimula ang isang kumpanya at nagtatapos ang isa pa;
4. ang mga pangunahing bentahe at dehado ng naturang mga organisasyon ay ibinibigay sa talahanayan. 11.7;
5. tiwala - nagbabahagi ang mga kasosyo ng isang "karaniwang kapalaran", napagtatanto na ang kapalaran ng bawat isa sa kanila ay nakasalalay sa isa pa;
6. kahusayan - sapagkat ang bawat kasosyo ay nagdadala ng kanilang "pangunahing kakayahan" sa unyon, isang organisasyong moderno sa bawat respeto ay maaaring malikha.

Talahanayan 11.7

Ang pangunahing bentahe at dehado ng istraktura ng network ng samahan

Mga kalamangan	dehado
Pagiging mapagkumpitensya sa buong mundo. Flexible na paggamit ng paggawa. Mataas na kakayahang umangkop sa mga kinakailangan sa merkado. Pagbawas ng bilang ng mga antas ng hierarchy (hanggang sa 2-3 antas) at, nang naaayon, ang pangangailangan para sa mga tauhan ng pamamahala.	Kakulangan ng direktang kontrol sa mga aktibidad ng kumpanya. Ang posibilidad ng hindi ginustong pagkawala ng mga miyembro ng pangkat (kung ang subkontraktor ay magretiro at ang kanyang kumpanya ay nalugi). Mababang katapatan ng empleyado.

Multidimensional na samahan. Sa kauna-unahang pagkakataon ang terminong ito ay ginamit noong 1974 ni W. Goggin kapag naglalarawan ng istraktura ng korporasyong Dow Corning. Ang mga organisasyong multidimensional ay kumakatawan sa isang kahalili sa tradisyunal na uri ng istrakturang pang-organisasyon. Tulad ng alam natin, sa tradisyonal na mga istrukturang pang-organisasyon, ang mga yunit ng organisasyon ay karaniwang nakikilala ayon sa isa sa mga sumusunod na pamantayan:

• pagganap (pananalapi, paggawa, marketing);
• grocery (halimbawa, mga pabrika o yunit ng produksyon na gumagawa ng iba't ibang mga kalakal at serbisyo);
• merkado (sabihin, ayon sa panrehiyong prinsipyo o sa pamamagitan ng uri ng consumer).

Nakasalalay sa mga pagtutukoy ng aktibidad, ang isa o ibang pamantayan ay nananaig sa pagbuo ng istrakturang pang-organisasyon. Sa paglipas ng panahon, sa ilalim ng impluwensya ng panlabas na mga pagbabago at pagbabago ng kumpanya mismo (ang laki, sukat ng mga aktibidad, iba pang panloob na mga kadahilanan), ang istrakturang pang-organisasyon ng kumpanya mismo at ang umiiral na prinsipyo ng paghihiwalay ng mga paghihiwalay ay maaaring magbago. Halimbawa, sa pag-access sa mga pamilihan ng rehiyon, ang tradisyunal na linear-functional na istraktura ay maaaring mabago sa isang pang-rehiyonal na pamamahagi. Sa parehong oras, ang muling pagsasaayos ay isang medyo mahaba at kumplikadong proseso.

Dahil sa dynamism ng panlabas na kapaligiran, ang kumpanya ay dapat na agad na tumugon sa mga pagbabago, kaya't kinakailangan ng isang istraktura na hindi na kailangang muling maitayo. Ang istrakturang ito ay isang multidimensional na samahan.

Ang mga multidimensional na organisasyon ay mga samahan kung saan ang mga yunit ng istruktura ay sabay na gumaganap ng maraming mga pag-andar (na parang sa maraming sukat) (Larawan 11.11), halimbawa:

• ibigay ang kanilang mga aktibidad sa produksyon ng mga kinakailangang mapagkukunan;
• gumawa ng isang tiyak na uri ng produkto o serbisyo para sa isang tukoy na consumer o merkado;
• magbigay ng mga benta (pamamahagi) ng kanilang mga produkto at maghatid ng isang tukoy na konsyumer.

Ang batayan ng isang multidimensional na samahan ay isang autonomous working group (departamento) na nagpapatupad ng lahat ng tatlong mga pagpapaandar: supply, produksiyon, pamamahagi.

Ang nasabing pangkat ay maaaring maging isang "sentro ng kita". Minsan ang mga ito ay maaaring maging independiyenteng mga kumpanya.

Ang mga kagawaran ay madaling isinasama sa istrakturang pang-organisasyon at maiiwan ito, ang kanilang posibilidad na mabuhay ay nakasalalay sa kakayahang makabuo ng mga kalakal at serbisyo na hinihiling. Ang mga yunit ng negosyo na nakatuon sa isang produkto o serbisyo ay nagbabayad ng panloob at panlabas na mga supplier sa isang kontraktwal na batayan. Ang mga functional na dibisyon (produksyon, warehouse, tauhan, accounting) ay nagbibigay ng mga serbisyo pangunahin sa iba pang mga dibisyon ng kumpanya, bilang mga tagapagtustos para sa kanila. Kaya, lilitaw ang isang panloob na merkado sa loob ng samahan. Ang mga dibisyon ay may kakayahang umangkop sa pagtugon sa mga pagbabago sa mga pangangailangan ng panloob at panlabas na mga mamimili. Ang mga consumer naman ay awtomatikong kinokontrol ang kanilang mga supplier. Sa parehong oras, ang mga tagapagpahiwatig ng pagganap ng isang dibisyon ay hindi nakasalalay sa pagganap ng isa pang dibisyon, na ginagawang mas madali upang subaybayan at suriin ang mga aktibidad ng dibisyon.

Ang mga tampok ng mga multidimensional na organisasyon ay ang mga sumusunod:

• ang mga badyet ng subdivision ay binuo ng mga subdibisyon mismo, ang kumpanya ay namumuhunan ng mga pondo sa kanila o nagbibigay ng mga pautang;
• sa mga multidimensional na samahan ay walang dobleng pagpapasakop, tulad ng sa isang dalawang-dimensional na modelo ng matrix, ang pamumuno ng pangkat ay iisa;
• maraming mga kagawaran sa loob ng isang multidimensional na samahan ay maaari ding multidimensional. Ang mga dibisyon ay maaari ding multidimensional, kahit na ang samahan sa kabuuan ay hindi multidimensional (halimbawa, ang isang panrehiyong sangay ng isang malaking korporasyon ay maaaring magkaroon ng isang multidimensional na istraktura, habang ang kabuuan ng korporasyon ay isang istrakturang divisional);
• hindi na kailangang isagawa ang anumang muling pagsasaayos ng istrakturang pang-organisasyon bilang isang buo at ang mga ugnayan ng mga autonomous na grupo, ang mga subdivision ay maaaring malikha, likidado o mabago;
• ang bawat dibisyon ng samahan ay maaaring maging ganap na nagsasarili, pagharap sa parehong pangangalap at pagbebenta ng mga natapos na produkto, atbp.
• ang pangunahing tagapagpahiwatig ng pagiging epektibo ng gawain ng mga autonomous na pangkat ay ang natanggap na kita; pinapasimple nito ang pagsusuri at kontrol sa mga aktibidad ng mga pangkat, binabawasan ang burukrasya, at gumagana nang mas mahusay ang sistema ng pamamahala.

Ang mga pangunahing bentahe at dehado ng mga multidimensional na organisasyon ay ipinapakita sa talahanayan. 11.8.

Talahanayan 11.8

Pangunahing bentahe at kawalan ng multidimensional na samahan

Mga kalamangan	dehado
Kakayahang umangkop at kakayahang umangkop sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran. Pagbawas ng burukrasya at pagpapasimple ng sistema ng pamamahala. Ang orientation patungo sa mga layunin, hindi nangangahulugang. Pinagsasama ang malawak na awtonomiya ng kagawaran ng synergy sa antas ng organisasyon.	Sa pamamagitan nito, ang multidimensionality ng istraktura ay hindi matiyak ang kahusayan ng mga kagawaran. Ang ugali patungo sa anarkiya. Pakikibaka para sa mga mapagkukunan sa loob ng samahan. Kakulangan ng direktang kontrol sa mga yunit. Mga kahirapan sa pagpapatupad ng mga madiskarteng proyekto.

Organisasyong pabilog. Ang pangunahing prinsipyo ng pabilog na samahan ay demokratikong hierarchy. Ang mga namumuno ay hindi kumander, ngunit kumilos bilang mga namumuno. Sa kaibahan sa hierarchical na istraktura ng mga tradisyunal na samahan, ang pabilog na samahan ay may mga tampok tulad ng kakulangan ng walang hati na awtoridad ng mga pinuno, ang posibilidad ng paglahok ng bawat miyembro ng samahan sa pamamahala, sama-sama na paggawa ng desisyon sa pamamahala ng bawat kasapi ng samahan. Ang mga prinsipyong ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng mga kakaibang katangian ng istraktura ng isang pabilog na samahan, ang pangunahing kung saan ay ang isang konseho ay nabuo sa paligid ng bawat pinuno (Larawan 11.12).

Ang bawat konseho, bilang karagdagan sa pinuno ng dibisyon, ay nagsasama ng kanyang mga nasasakupan, pati na rin ang mga kinatawan ng third-party - mga pinuno ng iba pang mga dibisyon ng istruktura, mga panlabas na kliyente at mga mamimili, mga kinatawan ng publiko. Ang pagiging miyembro ng lupon ay sapilitan para sa mga tagapamahala, ngunit kusang loob para sa mga sakup.

Virtual na samahan. Ang paglitaw ng konsepto ng isang virtual na samahan ay nauugnay sa paglalathala noong 1992 ng monograp nina W. Davidow at M. Malone "The Virtual Corporation".

Ang isang virtual na samahan ay isang network na may kasamang pagsasama ng tao, pampinansyal, materyal, pang-organisasyon, teknolohikal at iba pang mga mapagkukunan ng iba`t ibang mga negosyo at ang kanilang pagsasama gamit ang mga network ng computer. Pinapayagan kang lumikha ng isang nababaluktot at pabagu-bagong system ng pang-organisasyon na pinakaangkop sa mabilis na paglikha ng isang bagong produkto at pagpapakilala nito sa merkado. Ang isang virtual na samahan ay walang geographic center; ang paggana ng mga subdivision nito ay nakikipag-ugnay sa tulong ng mga makabagong teknolohiya ng impormasyon at telecommunication.

Ang pagpapaunlad ng impormasyong teknolohiya ay ginawang posible upang gawing opsyonal ang pisikal na pagkakaroon ng mga tagapamahala sa mga lugar ng trabaho. Ang mga asosasyong virtual ay pinagsasama-sama ng prinsipyo ng disenyo, ibig sabihin sa pansamantalang batayan.

tulad ng pangangailangan arises upang lumikha ng isang tiyak na produkto, magpatupad ng isang proyekto, kumita. Ang konsepto ng isang virtual na organisasyon ay lumilikha ng panimula bagong mga oportunidad sa negosyo at malawakang ginagamit noong ika-21 siglo.

Isang samahang may "panloob na merkado". Ang ebolusyon ng mga istrukturang pang-organisasyon ay unti-unting nagbabago mula sa mga hierarchical bureaucratic na istruktura hanggang sa matrix at mga istraktura ng proyekto, at sa mga nakaraang dekada hanggang sa desentralisadong mga network at mga yunit ng negosyo.

Ang konsepto ng "mga domestic market" ay lubos na kaibahan sa hierarchical na istraktura. Sa isang banda, pinapayagan kang gamitin ang potensyal ng pagnenegosyo sa loob ng samahan, sa kabilang banda, mayroon itong mga dehado sa mga ugnayan sa merkado.

Ang pangunahing prinsipyo ng naturang mga samahan ay ang malawak na awtonomiya ng mga dibisyon (parehong linear at functional). Ang mga pagkakabahagi ay tiningnan bilang nagsasariling "panloob na mga negosyo" na bumili at nagbebenta ng mga kalakal at serbisyo, at lumahok sa mga intra-firm at inter-firm na mga relasyon.

Listahan natin ang mga prinsipyo ng pagbuo at paggana ng mga samahang may "panloob na mga merkado":

1. Pagbabago ng hierarchy sa mga panloob na yunit ng negosyo. Ang lahat ng mga dibisyon ay binago sa nagsasariling "panloob na mga negosyo", na naging responsable para sa mga resulta ng mga aktibidad.

2. Paglikha ng pang-ekonomiyang imprastraktura, kabilang ang mga karaniwang sistema ng pananagutan, komunikasyon at mga insentibo.

3. Naka-target na pagpapasigla ng synergy.

4. Ang lahat ng mga kagawaran ay mananagot para sa mga resulta, at hinihimok ang malikhaing negosyo. Ang bawat yunit ay ginagamot bilang isang maliit, magkakahiwalay na kumpanya na malayang namamahala sa mga aktibidad nito at nagtatapon ng mga mapagkukunan. Ang mga kagawaran ay binibigyan ng kalayaan na magsagawa ng negosyo sa loob at labas ng samahan.

5. Ang pagsuporta sa mga yunit na ginagamit ay mga sentro ng komersyal na nagbebenta ng kanilang serbisyo pareho sa ibang mga yunit ng kompanya at sa mga panlabas na customer.

Kaya, isinasaalang-alang ang mga uso sa pag-unlad ng mga organisasyon at istrakturang pang-organisasyon, mapapansin na ang isang modernong samahan ay:

• isang organisasyong nakatuon sa merkado. Ang mga ito ay organiko, lubos na nababagay na paghahati o matrix na mga samahan kung saan ang lahat ng kanilang mga bahagi (R&D, pagmamanupaktura, mapagkukunan ng tao, marketing, pagkuha, benta, pananalapi, serbisyo) ay naka-grupo sa paligid ng isang merkado o merkado. Ito ang mga organisasyong "hinimok ng merkado";
• samahang pangnegosyo, ibig sabihin isang samahan na higit na nakatuon sa paglago at sa mga mayroon nang mga pagkakataon at nakamit kaysa sa kontroladong mapagkukunan;
• nakikilahok na samahan - isang samahan na masulit ang pakikilahok ng empleyado sa pamamahala;
• adhocratic na samahan - isang samahan na gumagamit ng isang mataas na antas ng kalayaan sa mga pagkilos ng mga empleyado, kanilang kakayahan at kakayahang malayang malutas ang mga umuusbong na problema. Ito ay isang organikong istraktura ng isang matrix, proyekto, uri ng network, na may pamamayani ng impormal na pahalang na mga koneksyon. Kadalasan ang istraktura ng samahan ay ganap na wala, ang hierarchical na istraktura ay patuloy na nagbabago, patayo at pahalang na mga ugnayan ay higit sa lahat impormal;

Ang pagsusuri sa karanasan ng pagbuo ng mga istrukturang pang-organisasyon ay ipinapakita na ang pagbuo ng mga yunit ng pamamahala ay makabuluhang naiimpluwensyahan ng panlabas at panloob na kapaligiran ng samahan. Ito ang pangunahing dahilan para sa imposibilidad na mag-apply ng isang solong modelo ng istraktura ng pamamahala para sa lahat ng mga samahan. Bilang karagdagan, ang imposibilidad na ito ay dahil sa mga tukoy na katangian ng isang partikular na samahan. Ang paglikha ng isang modernong mabisang istraktura ng pamamahala ay dapat na batay sa mga siyentipikong pamamaraan at prinsipyo ng pagbuo ng mga istrukturang pang-organisasyon.

Ang pangunahing tampok na katangian ng mga bagong sistema ng pamamahala ng intrafirm ay dapat na: orientation sa pangmatagalang; pagsasagawa ng pangunahing pananaliksik; pag-iiba-iba ng mga operasyon; makabagong aktibidad; maximum na paggamit ng malikhaing aktibidad ng tauhan. Ang desentralisasyon, pagbawas ng mga antas sa aparatong pamamahala, promosyon ng mga manggagawa at kanilang bayad depende sa totoong mga resulta ay magiging pangunahing direksyon ng mga pagbabago sa aparatong pamamahala.

Ang proseso ng pagbabago ng mga istruktura ng pamamahala ng organisasyon ay nabubuo sa isang bilang ng mga tukoy na lugar. Ang pangunahing mga sumusunod.

1. Pagpapatupad ng desentralisasyon ng produksyon at mga operasyon sa pagbebenta. Sa layuning ito, sa loob ng balangkas ng pinakamalaking mga kumpanya, ang mga semi-autonomous o autonomous na mga sangay ay nalikha o nalikha na, ganap na responsable para sa kita at pagkawala. Ang lahat ng responsibilidad para sa pag-aayos ng mga aktibidad sa produksyon at marketing ay ipinagkatiwala sa mga kagawaran na ito. Ang bawat kagawaran ay ganap na pinondohan ang mga aktibidad nito, pumapasok sa pakikipagsosyo sa isang komersyal na batayan sa anumang samahan.

2. Makabagong pagpapalawak, paghahanap para sa mga bagong merkado at pag-iiba-iba ng mga operasyon. Ang direksyon na ito ay ipinatupad sa pamamagitan ng paglikha ng mga makabagong firm sa loob ng balangkas ng malalaking kumpanya, na nakatuon sa produksyon at independiyenteng promosyon ng mga bagong produkto at teknolohiya sa mga merkado at pagpapatakbo sa mga prinsipyo ng "financing financing". Ang isang laganap na kasanayan ng mga malalaking kumpanya ay ang paglikha ng maliliit na negosyo sa pinaka-maaasahan na mga lugar, na naglalayong makakuha ng malakas na posisyon sa merkado sa pinakamaikling panahon.

3. De-burukratisasyon, isang palaging pagtaas sa malikhaing produksyon na kahusayan ng mga tauhan. Sa layuning ito, nagsasagawa ng iba`t ibang mga hakbang, kabilang ang pamamahagi ng pagbabahagi sa mga tauhan at pagbuo ng mga negosyong sama-sama na pagmamay-ari ng kanilang mga manggagawa.

Sa mga modernong kundisyon, hindi lamang sa panimula ang mga bagong porma ng samahan para sa ating bansa ay kinakailangan, hindi lamang sa panimula mahusay na mga pamamaraan sa pamamahala, kundi pati na rin ng mga transisyonal na mode ng aktibidad, isang unti-unting pagbabago ng ilang istraktura sa iba. Upang komprehensibong isinasaalang-alang ang parehong panloob na mga katangian ng mga samahan at pabago-bagong pagbabago ng mga panlabas na kalagayan, pati na rin ang umuusbong na mga progresibong kalakaran, kinakailangang gumamit ng sistematikong diskarte sa pagbuo at muling pagsasaayos ng mga negosyo.

Ang sistematikong diskarte sa pagbuo ng istrakturang pang-organisasyon ay ipinakita sa mga sumusunod:

• hindi mawala sa paningin ang alinman sa mga gawain sa pamamahala, nang walang solusyon na kung saan ang pagpapatupad ng mga layunin ay hindi kumpleto;
• upang makilala at magkaugnay na may kaugnayan sa mga gawaing ito ang sistema ng mga pagpapaandar, karapatan at responsibilidad kasama ang patayo ng pamamahala;
• upang siyasatin at organisasyong gawing pormal ang lahat ng mga koneksyon at ugnayan sa kahabaan ng pahalang na pamamahala, ibig sabihin koordinasyon ng mga aktibidad ng iba't ibang mga link at mga pangangasiwa ng mga katawan sa pagpapatupad ng mga karaniwang kasalukuyang gawain at ang pagpapatupad ng mga nangangako na mga cross-functional na programa;
• upang magbigay ng isang organikong kumbinasyon ng patayo at pahalang na pamamahala, nangangahulugang paghahanap ng pinakamainam na ratio ng sentralisasyon at desentralisasyon sa pamamahala para sa mga naibigay na kundisyon.

Ang lahat ng ito ay nangangailangan ng maingat na binuo na sunud-sunod na pamamaraan para sa pagdidisenyo ng mga istraktura, isang detalyadong pagsusuri at kahulugan ng isang sistema ng mga layunin, isang maalalahanin na paglalaan ng mga yunit ng samahan at anyo ng kanilang koordinasyon, at pagbuo ng mga naaangkop na dokumento.

Ang anumang negosyo o samahan ay may istrakturang pang-organisasyon na binuo sa yugto ng kanilang paglikha at nababagay sa praktikal na proseso.

Ang istrakturang pang-organisasyon ng isang kumpanya, o sumasalamin sa ugnayan sa pagitan ng pamamahala at mga manggagawa, ay nagbibigay ng isang malinaw na ideya kung sino sa enterprise ang responsable para sa pag-aampon.

Ang anumang istrakturang pang-organisasyon ay maaaring ipakita sa anyo ng isang diagram, ang mga indibidwal na mga bloke kung saan ay magiging direktor o pinuno ng negosyo, mga paghati sa istruktura nito, mga indibidwal na yunit ng pamamahala at mga relasyon sa pagitan nila.

Ang pag-unawa sa istrakturang pang-organisasyon ng isang negosyo ay magbibigay-daan sa iyo upang agad na masuri ang mga problema ng pakikipag-ugnayan sa pagitan ng pamamahala ng mga paksa at pinamamahalaang mga bagay ng negosyo, tingnan kung paano sila ayayos, masuri ang kanilang mga kalakasan at kahinaan.

Ang mas malinaw na istraktura, mas madali upang mapagtagumpayan ang mga hindi pagkakasundo at matiyak ang paggalaw ng lahat ng mga miyembro ng workforce patungo sa isang pinag-isa.

Ang isang maling akala, "pinagtutuunan ng mata" na istrakturang pang-organisasyon ay puno ng isang makabuluhang pagtaas sa mga tuntunin ng trabaho o pagkakaloob ng mga serbisyo, pagkalito sa mga dokumento, paglipat ng isang empleyado ng kanilang mga tungkulin sa isa pa (sa kawalan ng isang karaniwang nabuong paghati ng mga tungkulin).

Organisasyong istraktura ng negosyo - ay isang sistema ng mga ugnayan sa pagitan ng mga yunit ng istruktura ng isang negosyo sa proseso ng produksyon.

Ang mga elemento ng naturang sistema ay:

• relasyon sa pamamahala;
• panloob na mga patakaran at regulasyon;
• personal na responsibilidad ng bawat kagawaran para sa pagganap ng isang partikular na gawain;
• pamamahagi ng mga kapangyarihan ng mga kawani at tagapamahala.

Ang isang maayos na binuo, mahusay na paggana at mahusay na naisip na istraktura ng samahan ng garantiya ng matatag at pabago-bagong pag-unlad at buong paggana ng institusyon bilang isang buo.

Ang istrakturang pang-organisasyon ay nabuo sa ilalim ng impluwensya ng maraming mga kadahilanan:

• ang ligal na anyo ng negosyo;
• mga uri ng aktibidad;
• ang sukat ng negosyo at ang dami ng mga produkto;
• ginamit at mga teknolohiya;
• mga paraan ng pagbebenta ng mga kalakal at serbisyo;
• mga laki na magagamit, atbp.

Upang lumikha ng isang de-kalidad na istraktura ng isang negosyo, kinakailangan ang pare-pareho nitong pagtatasa at napapanahong mga pagsasaayos batay sa datos na nakuha bilang isang resulta ng pagsusuri.

Kasama sa pangkalahatang istraktura ng negosyo ang: produksyon, mga kagawaran ng serbisyo, pati na rin ang pamamahala ng istraktura.

Gamit ang halimbawa ng isang factory ng damit, ang mga sumusunod na unit ng tauhan ay maaaring tumutugma sa tinukoy na mga elemento:

• PRODUKSYON: seamstresses, cutter, packer;
• SERBISYO :, mga tagapagtustos ng tela, paghahatid ng mga handa nang item, paglilinis;
• MANAGEMENT: at ang kanyang mga kinatawan.

Ang isang paglalarawan at graphic na paglalarawan ng istrakturang pang-organisasyon ng isang negosyo ay nangangailangan ng hindi lamang isang masusing kaalaman sa mga uri ng mga istrukturang pang-organisasyon, ngunit pati na rin ang kakayahang subtibong mapansin ang mga tampok na katangian, kalamangan at kahinaan ng bawat isa sa kanila.

Kadalasan, ipinapatupad ng mga negosyo ang mga sumusunod na uri ng istrakturang pang-organisasyon:

• guhit;
• pagganap;
• line-staff;
• matrix;
• disenyo

Ang bawat isa sa mga ganitong uri ay tinalakay nang detalyado sa ibaba sa magkakahiwalay na seksyon.

Kasama sa hindi gaanong karaniwang mga uri ng istrakturang pang-organisasyon:

• badyet (na binuo sa paligid ng proseso ng pagbabadyet at ang negosyo);
• pang-administratibo (nag-uugnay sa panloob na istrakturang pang-organisasyon ng isang negosyo na may panlabas na mga bagay sa pamamahala ng nasasakupang - sangay, mga subsidiary, ang mga pinuno ng istraktura ay maaaring magtalaga at magtanggal ng mga direktor ng mga nasasakupang organisasyon);
• divisional (ang pagpapangkat ng mga posisyon - ang pagbuo ng mga paghati-hati - nakasalalay sa likas na katangian ng mga produktong gawa, sa sektoral o panrehiyong pokus ng yunit ng produksyon).

Mayroon ding pang-ekonomiya, network, pinagsama (halo-halong), teknolohikal, mga istrakturang pang-organisasyon ng kawani ng enterprise, na nakatuon sa iba't ibang mga aspeto ng produksyon at pang-ekonomiyang mga gawain ng negosyo.

Kadalasan, ang isang istraktura ay dumadaan sa isa pa, o maraming istraktura (halimbawa, linear at proyekto) ay maaaring naroroon sa isang institusyon.

Mga video tungkol sa mga uri ng istruktura ng organisasyon:

Ito ay isang napaka-simple at pinakahihingi ng istrakturang pang-organisasyon, karaniwang ginagamit sa daluyan at malalaking negosyo.

Sa isang linear na istraktura, ang mga subordinates ay kinakailangan na sundin ang mga order mula sa kanilang agarang superbisor lamang. Ang mga manggagawa ay hindi na sumusunod sa sinuman.

Kahit na ang nagtatag ay walang karapatang mag-utos sa mga empleyado nang walang pahintulot ng pinuno ng negosyo.

Ang linear na istraktura ng negosyo ay may maraming mga kalamangan, na kasama ang:

• kadalian ng pagpapatupad sa isang modernong ekonomiya;
• malinaw at maikling komunikasyon;
• tiyak na paghihiwalay ng mga kapangyarihan at responsibilidad;
• ang kakayahang mabilis na makipag-ugnay sa pagitan ng mga empleyado at pamamahala;
• maximum na bilis ng pagpapatupad ng order;
• ang posibilidad ng pinag-ugnay na trabaho at ang paglikha ng isang regular o proyekto na istrakturang pang-organisasyon batay sa isang linear;
• kadalian ng kontrol sa mga aksyon ng isang nasasakupan, ang posibilidad ng mga agarang pagsasaayos "sa direksyon ng paglalakbay";
• ang bawat empleyado o kagawaran ay responsable para sa isang tanong, ang personal na responsibilidad ng empleyado ay nag-uudyok na magsagawa ng mga gawain nang mahusay at propesyonal;
• mataas na bilis ng trabaho sa mga kliyente sa pagkakaloob ng mga serbisyo.

Ang linear na istraktura ng organisasyon ng negosyo ay mayroon ding mga disadvantages:

• paulit-ulit na mga salungatan at hindi pagkakaunawaan dahil sa "hindi ma-access" ng nangungunang pamamahala;
• maraming mga antas sa pagitan ng pamamahala ay hindi pinapayagan ang empleyado na mabilis na makipag-ugnay at makakuha ng isang sagot sa tanong mula sa nangungunang pamamahala;
• mahirap lumikha ng mga koneksyon sa pagitan ng mga empleyado sa pagkakaroon ng maraming mga sangay at malalaking kagawaran (nalalapat lamang sa mga malalaking kumpanya);
• mataas na workload ng iba pang mga nangungunang at gitnang tagapamahala, mga pagkakamali na ang trabaho ay humantong sa pagkawala ng kita at reputasyon ng negosyo ng kumpanya;
• ang mga lokal na problema ay naging priyoridad para sa paglutas, at ang mga pandaigdigang gawain ay naibabalik sa background, na nakakaapekto sa kalidad ng kanilang pagpapatupad.

Sa wastong pagsasaayos ng sistemang pang-organisasyon, ang pagkakaroon ng mga karampatang tauhan at isang karampatang tagapamahala, ang linear na istraktura ay maaaring maging perpekto para sa anumang dami ng gawaing isinagawa o mga serbisyong ibinigay ng institusyon.

Ang istraktura ng pagganap ng isang negosyo ay madalas na tinutukoy bilang multi-line dahil sa pagkakaroon ng maraming mga tagapamahala sa mga ordinaryong tagaganap na responsable para sa iba't ibang mga lugar ng produksyon at pang-ekonomiyang aktibidad.

Ang istraktura ng pagganap ng negosyo ay may hindi maikakaila na mga kalamangan:

• ang pagkakaroon ng isang minimum na bilang ng mga link sa control system;
• pag-aalis ng pagdoble ng mga tungkulin at pagbawas ng tauhan;
• patayong mga komunikasyon ng pinakamataas na kalidad at "mabilis";
• pagiging simple ng kontrol sa mga empleyado at itinalagang gawain;
• ang kakayahang pag-isiping mabuti ang mga pagsisikap sa paglutas ng mga kumplikadong at masiglang gawain na may mataas na emosyonal na pagkapagod at paglahok ng empleyado;
• pagpapanatili ng isang mataas na antas ng mga kwalipikasyon at propesyonal na kasanayan ng mga dalubhasa sa pamamagitan ng patuloy na komunikasyon at kooperasyon.

Ang mga kawalan ng pagganap na istrakturang pang-organisasyon na enterprise ay kasama ang:

• walang tigil na alitan sa pagitan ng "pakikipagkumpitensya" na mga dibisyon ng parehong antas;
• ang koordinasyon ng mga kagyat na isyu at ang pag-aampon ng mga desisyon sa pamamahala ay lubos na mabagal, dahil kung saan ang lahat ng mga proseso ng trabaho sa kumpanya ay pinabagal;
• kahirapan sa pagtataguyod ng kooperasyon sa pagitan ng mga empleyado sa lahat ng antas;
• mahirap o imposibleng gumawa ng mga pagbabago sa pormang pang-organisasyon ng isang kumpanya na may ganitong uri ng pagbuo ng istraktura.

Ang pagpili ng uri ng istrakturang pang-organisasyon ng negosyo (linear, functional) ay nakasalalay sa mga pagtutukoy ng produksyon, ang bilang ng mga tauhan, layunin at kaakibat ng industriya ng negosyo at maraming iba pang mga kadahilanan.

Sa isip, ang istrakturang pang-organisasyon ay dapat na may kakayahang umangkop, madaling umangkop sa mga bagong kondisyon ng aktibidad na pang-ekonomiya at sa parehong oras ay nag-aambag sa pagkamit ng tinatayang pang-ekonomiyang mga tagapagpahiwatig.

Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagkakaroon ng mga tagapamahala at kagawaran ng linya, na sa katunayan ay hindi pinahintulutan na gumawa ng mga independiyenteng desisyon.

Ang pangunahing layunin ng naturang mga yunit (punong tanggapan) ay upang matulungan ang manager sa pamamahala at pagganap ng mga indibidwal na pag-andar.

Sa katunayan, ang punong tanggapan ay isang dalubhasang konseho, na kinabibilangan ng mga pangunahing dalubhasa sa iba't ibang mga isyu (abugado, ekonomista, tauhan ng mga tauhan, at iba pa).

Ito ay isang katuwang na kasama, kung saan ang pinuno ng negosyo ay kasapi rin.

Una, ang tanong ay dinala para sa talakayan ng punong tanggapan. Sa kurso ng debate, ang isang solusyon sa isyu ay formulated, na kung saan ang direktor ng negosyo o nangungunang tagapamahala ay dapat na magkakasunod na ipatupad.

Ang bentahe ng form na ito ng pamamahala ay upang mabawasan ang pasanin sa mga tagapamahala ng linya. Ang mga dehado ay ang walang kabuluhan na "kawalang lakas" ng punong tanggapan at ang pagguho ng responsibilidad ng pinuno ng negosyo para sa mga desisyon na ginawa (kung saan, ang lahat ay maaaring "sisihin" sa punong tanggapan).

Ang istraktura ng pang-organisasyong proyekto (brigade) ay nilikha para sa isang limitadong tagal ng oras upang malutas ang isang tukoy na isyu. Maaari itong likhain sa mga hindi normal na sitwasyon.

Ang pagkakaroon nito ay nalilimitahan ng panahon ng pagka-madali ng problema.

Ang istraktura ng proyekto ay karaniwang nagsasangkot lamang ng isang maliit na bahagi ng mga tauhan ng pamamahala na may kinakailangang kaalaman at kakayahan.

Para sa panahon ng pagkakaroon ng istraktura, ang mga kasapi ng pangkat ay hindi nagagambala upang malutas ang iba pang mga problema, dahil kung saan nakakamit ang kinakailangang antas ng konsentrasyon ng mga pagsisikap sa isang proyekto.

Ito ang pangunahing bentahe ng istrakturang pang-organisasyon na proyekto ng negosyo.

Ang mga kawalan ng istraktura ng proyekto ay ang mga paghihirap sa layunin na paglalaan ng mga mapagkukunan, tinitiyak ang buong pagkarga ng mga kasapi ng koponan sa proseso ng pagpapatupad at kanilang pagtatrabaho matapos itong makumpleto.

Ang isang uri ng istraktura ng disenyo ay ang istrakturang pang-organisasyon na tindahan, na karaniwang ipinatutupad sa paggawa ng masa.

Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang halo ng mga katangian ng disenyo at pagganap na istrukturang pang-organisasyon ng negosyo.

Ang isang natatanging tampok ay ang pagkakaroon ng dalawang mga tagapamahala ng parehong antas nang sabay-sabay, isa sa mga ito ang direktang pinuno dahil sa pamamahagi ng mga responsibilidad sa trabaho, ang isa pa ay ang manager na responsable para sa pagpapatupad ng proyekto.

Ang mga tagapamahala ng proyekto ay nag-uulat sa nangungunang pamamahala ng negosyo.

Ang mga dalubhasa na kasangkot sa ulat ng proyekto sa dalawang pinuno nang sabay-sabay: ang tagapamahala ng proyekto - sa lahat ng bagay na may kinalaman sa proyekto, at ang pinuno ng pagganap - sa lahat ng iba pa.

Ang bentahe ng naturang mga relasyon sa pamamahala ay mahusay na kakayahang umangkop sa mahirap na panlabas na kundisyon at ang kakayahang mabisang maglaan ng mga mapagkukunan para sa pakinabang ng pagpapatupad ng mga kasalukuyang proyekto.

Ang mga kawalan ng istrakturang pang-organisasyon ng matrix ng negosyo ay nakasalalay sa paglabag sa pangunahing prinsipyo ng pamamahala ng isang tao, na bumubuo ng mga sitwasyong interpersonal na salungatan ("kung sino ang mas mahalaga") at pinupukaw ang mga pagtatalo sa mga karapatan sa paglipas.

Ang pagpapabuti ng istrakturang pang-organisasyon ng isang negosyo ay isang paunang kinakailangan para sa pagbuo ng isang malakas at umuunlad na kumpanya mula taon hanggang taon.

Ang pag-optimize ng mga proseso ng produksyon at pag-maximize ay posible lamang sa isang pare-pareho na pagtatasa ng pagiging epektibo ng istrakturang pang-organisasyon at paghahambing ng mga resulta ng pagsusuri na may mga tiyak na resulta sa ekonomiya.

Sa proseso ng paggawa ng moderno sa istrakturang pang-organisasyon ng negosyo, nalulutas ang mga sumusunod na gawain:

• dami at istatistika kasalukuyang estado ng istrakturang pang-organisasyon ng negosyo;
• pagsuri sa pagpapaandar ng kumpanya bilang isang buo at ang pangunahing mga yunit ng istruktura (mga kagawaran, pagawaan, mga koponan);
• pagpapasimple ng paglalarawan at pag-aautomat ng mga paulit-ulit na gawain;
• paglalaan ng mga mahahalagang madiskarteng gawain at pagpapasiya ng mga prayoridad na lugar ng produksyon;
• paglarawan ng mga kapangyarihan at responsibilidad ng bawat kagawaran, pag-debug ng kanilang kooperasyong umaandar;
• maximum na paghihiwalay at pagganap na pagpapagaan ng gawain ng koponan ng pamamahala - mga tagapamahala, pinuno ng mga kagawaran;
• pagdidisenyo ng istrakturang pang-organisasyon ng negosyo upang makabuluhang mapabuti ang kumpanya;
• muling pagsasaayos ng istraktura ng kumpanya na isinasaalang-alang ang mga nabagong kinakailangan;
• nakaplanong pagbabago sa istrakturang pang-organisasyon ng negosyo;
• pagtatasa ng pagiging epektibo ng pakikipag-ugnayan ng lahat ng mga elemento ng istrakturang pang-organisasyon;
• pagbibigay ng isang opinyon sa tagumpay ng mga hakbang na ginawa upang ma-optimize at mapabuti ang istrakturang pang-organisasyon.

Ang pagpapakilala ng mga makabagong diskarte sa produksyon at pamamahala ng tauhan na direktang nakakaapekto sa kalidad ng estado ng istrakturang pang-organisasyon ng negosyo, lumilikha ng mga kundisyon para sa pag-unlad ng negosyo at maximum na kita.

Upang mapabuti ang kalidad ng pagkontrol, upang malutas ang madiskarteng at pantaktika na mga gawain, upang lumikha ng pinakamainam na mga kondisyon para sa matagumpay na pag-unlad, ang mga negosyo ay bumuo ng isang istraktura ng samahan na may mga pattern ng daloy ng impormasyon (mga order, plano, ulat) at mga halimbawa. Sa itaas na bahagi ng diagram ay ang mga may-ari, CEOs at director, sa gitna - ang mga dalubhasang nasa antas na antas, sa mas mababang - mga tagaganap. Ang istrakturang pang-organisasyon ay pinili depende sa laki ng samahan at larangan ng aktibidad. Sa isip, ang pagsasaayos at pag-unlad na gawain ay dapat na nasa ilalim ng kontrol ng mga may-ari o senior management.

Anuman ang uri, ang pangunahing gawain ng istrakturang pang-organisasyon ay sa pagitan ng mga subseksyon ng negosyo, upang ipamahagi ang responsibilidad at mga karapatan sa pagitan nila. Bumubuo ang pamamahala ng isang regulasyon sa yunit ng istruktura, na binubuo ng mga pangkalahatang probisyon, na tumutukoy sa mga pangunahing pag-andar at gawain, responsibilidad at karapatan, ang pagkakasunud-sunod ng mga relasyon.

Sinasalamin ng diagram:

• dibisyon ng negosyo na may pagtatalaga ng mga pag-andar sa pamamahala;
• mga antas ng pagkontrol sa anyo ng mga hakbang;
• patayo at pahalang na mga link na nagbibigay ng pakikipag-ugnayan.

Ang istraktura ng negosyo ay nakasalalay sa oryentasyon ng kumpanya at ang bilang ng mga kawani (komposisyon ng mga empleyado). Ang kumpanya ay maaaring tumutok sa paggamit ng mga bagong pagkakataon, maghanap para sa pinaka mahusay na mapagkukunan, pag-unlad ng mga bagong merkado. naglalaman ng isang listahan ng mga dibisyon at posisyon ng mga empleyado (na may pagpapasiya sa laki ng suweldo), batay sa nakaplanong laki ng produksyon at dami ng payroll.

Anuman ang uri, ang mga sistemang pang-organisasyon ng mga negosyo ay dapat na:

1. simple (na may isang minimum na bilang ng mga antas);
2. matipid (na may kaunting paggasta ng mga mapagkukunang pampinansyal);
3. kakayahang umangkop (madaling mabago sa mga pagbabago sa panloob at panlabas na mga kadahilanan);
4. epektibo (nakapagbigay ng maximum na mga resulta na may minimum na pamumuhunan).

Sa esensya, ang istrakturang pang-organisasyon ay ang paghahati ng paggawa sa pamamahala. Ang isang perpektong sistema ay mabisang maka-impluwensya sa kumpanya, mapagbuti ang mga resulta ng trabaho nito.

Kapag bumubuo ng isang pamamaraan, isinasaalang-alang ng samahan:

• pang-organisasyon at ligal na porma;
• uri, nomenclature, saklaw ng produkto;
• merkado ng panustos at pagbebenta;
• mga teknolohiya ng produksyon;
• dami ng dumadaloy na impormasyon;
• endowment ng mapagkukunan.

Ang istraktura ng organisasyon at mga antas ng kawani ay magkakasalungat. Sa isang maliit na kumpanya, ang namumuno ay madalas na namamahala nang mag-isa. Sa pagtaas ng bilang ng mga empleyado, ang pangangailangan ay lumitaw para sa isang mas kumplikadong istraktura na may mga antas na intermediate.

Mga uri ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon na may mga diagram at halimbawa

Nakasalalay sa uri ng mga koneksyon sa mga yunit ng istruktura, hinati ng mga ekonomista ang mga istrukturang pang-organisasyon sa mga sumusunod na uri:

1. guhit;
2. pagganap;
3. linear na pagganap;
4. paghahati-hati;
5. matrix;
6. pinagsama

Linear

Ang sinumang kumpanya ay maaaring gumamit ng isang linear na disenyo, hindi isinasaalang-alang ang antas ng staffing. Ipinapahiwatig nito ang nag-iisang pamamahala ng bawat yunit ng isang full-time manager, napapailalim sa isang mas mataas na manager.

Ang isang halimbawa ay ang sumusunod na sample:

Ang pangunahing tampok ng pagsasaayos na ito ay mga linear link lamang, na mayroong maraming mga pakinabang:

• isang malinaw na sistema ng mga ugnayan sa pagitan ng mga nakatataas at nasasakupang;
• malinaw na tinukoy na responsibilidad;
• ang direktang mga tagubilin ay naisakatuparan nang mabilis;
• mataas na antas ng transparency ng gawain ng lahat ng mga elemento;
• simpleng mga kontrol.

Kapag pumipili, kinakailangang isaalang-alang ang mga kawalan: mataas na workload sa nangungunang pamamahala, ang kawalan ng kakayahang mabilis na malutas ang mga hindi pagkakasundo sa pagitan ng mga yunit ng istruktura, pagpapakandili sa mga kakayahan ng pamumuno. Ito ang pinakamahusay na pagpipilian para sa isang maliit na kumpanya na may mahusay na sinanay na senior management na makayanan ang konsentrasyon ng lakas at ang malaking daloy ng impormasyon.

Kung ang isang linear diagram ay pupunan na may mga koneksyon sa pagitan ng mga indibidwal na yunit, ito ay magiging isang functional na isa. Malinaw itong nakikita sa sumusunod na halimbawa:

Ang mga kagawaran ay naka-grupo batay sa uri ng aktibidad. Pinapayagan ng mga functional na link ang mga kagawaran na kontrolin ang gawain ng bawat isa. Kung pinahihintulutan ng tauhan, maaaring maiayos ang mga serbisyo sa suporta. Tinutukoy nito ang mga benepisyo:

1. pagbawas ng pasanin sa nangungunang pamamahala;
2. binabawasan ang pangangailangan para sa mga full-time na espesyalista ng isang malawak na profile;
3. ang kakayahang lumikha ng mga substructure;
4. pagpapabuti ng kalidad ng mga produktong gawa.

Kabilang sa mga kawalan ay ang komplikasyon ng daloy ng impormasyon dahil sa maraming bilang ng mga channel, paghihirap sa pag-uugnay ng mga aksyon, labis na sentralisasyon.

Linear-functional

Ang pag-configure ng Linear functional ay iniiwasan ang mga kawalan ng linear at functional system. Ang mga functional na serbisyo ay naghahanda ng impormasyon para sa mga tagapamahala ng linya na gumagawa ng mga desisyon sa produksyon at pamamahala. Ngunit bumababa ang antas ng responsibilidad, tumataas ang pagkarga sa pamamahala, at lilitaw ang isang pagkahilig patungo sa sentralisasyon.

Hati-hati

Ang sistemang paghahati ay itinuturing na mas may kakayahang umangkop, na pinaghahati ang samahan tulad ng sumusunod:

Ito ay mga independiyenteng istraktura na may kani-kanilang mga serbisyo. Minsan ang mga ito ay maaaring maging mga subsidiary, na nakarehistro bilang independyenteng mga ligal na entity.

Divisional pagsasaayos:

1. desentralisado;
2. pinapagaan ang mga tagapamahala;
3. pinatataas ang rate ng kaligtasan ng buhay;
4. bubuo ng mga kasanayan sa pamamahala ng mga namumuno sa dibisyon.

Ngunit ang mga ugnayan sa pagitan ng mga empleyado ay humina, ang mga dobleng pag-andar ay maaaring lumitaw, ang kontrol sa pangkalahatang sitwasyon ay nabawasan.

Matrix

Mula sa diagram at halimbawa ng istraktura ng matrix ng samahan, malinaw na ito ay poly-administratibo.

Isinasagawa ang aktibidad nang sabay-sabay sa maraming direksyon. Ang pagsasaayos na ito ay angkop para sa mga samahan ng engineering at iba pang mga negosyo na naglulunsad ng mga bagong proyekto at programa. Ang isang tagapamahala ay hinirang, ang mga empleyado ay ipinapadala mula sa lahat ng mga kagawaran. Sa pagtatapos ng trabaho, bumalik sila sa kanilang mga orihinal na lugar. Ang pagsasaayos na ito ay hindi angkop para sa permanenteng paggamit, bagaman pinapayagan nito:

• agad na matutupad ang mga order;
• bawasan ang gastos sa pagbuo at pagpapakilala ng mga bagong produkto;
• mga namumuno sa tren.

Ang matrix ay kumplikado sa gawain ng samahan, ang mga hidwaan ay lumitaw sa pagitan ng mga pinuno ng mga kagawaran at mga tagapamahala ng proyekto.

Pinagsama

Pinapayagan ka ng mga pinagsamang iskema na i-grupo ang mga paghati ayon sa anumang pamantayan at iba't ibang pamantayan. Ginagawa nitong posible na lumikha ng isang system na naaayon sa diskarte, upang pagsamahin ang prinsipyo ng pinag-isang pamumuno sa prinsipyo ng pagdadalubhasa. Gayunpaman, hindi laging posible na lumikha ng mga nababaluktot na mga pagsasaayos, na hahantong sa labis na patayong pakikipag-ugnay.

Paglabas

Isinasaalang-alang upang tapusin na ang istrakturang pang-organisasyon ay nangangailangan ng pagbuo ng hindi lamang isang iskema, ngunit mayroon ding mga probisyon sa samahan, mga probisyon sa mga kagawaran, regulasyon sa proseso ng negosyo, paglalarawan sa trabaho, mga talahanayan ng kawani, mga regulasyon sa pamamahala at pagbabadyet. Ang mga sample ay hindi makakatulong sa pag-unlad, dahil ang pananaliksik ay kinakailangan sa mga detalye ng mga relasyon, mga layunin sa diskarte, pang-ekonomiya at panlipunang mga katangian ng kumpanya.

Ang nakamit na mataas na mga resulta sa pagganap ay kung ano ang pinagsisikapan ng lahat ng mga kumpanya, nang walang pagbubukod. Gayunpaman, nang walang maayos na istruktura ng organisasyon, ang mga panganib sa negosyo ay mabigo.

Sa artikulong ito ay susuriin namin kung ano ang istrakturang pang-organisasyon ng pamamahala ng enterprise at kung paano ito pipiliin nang tama.

Mga tampok ng pagpili ng istrakturang pang-organisasyon ng negosyo

Ang istrakturang pang-organisasyon ay ang batayan para sa pagganap ng mga pagpapaandar sa pamamahala ng enterprise. Kaya, ito ay naiintindihan bilang ang komposisyon, subordination, pakikipag-ugnayan at pamamahagi ng trabaho sa pagitan ng mga indibidwal na empleyado at buong departamento.

Sa simpleng mga termino, ang istrakturang pang-organisasyon ng isang negosyo ay isang hanay ng mga kagawaran, pati na rin ang mga tagapamahala, na pinamumunuan ng CEO. Ang kanyang pinili ay nakasalalay sa maraming mga kadahilanan:

• ang edad ng samahan (mas bata ang kumpanya, mas simple ang istrakturang pang-organisasyon);
• pang-organisasyon at ligal na porma (JSC, LLC, indibidwal na negosyante, ...);
• larangan ng aktibidad;
• sukat ng kumpanya (bilang ng mga empleyado, kagawaran, atbp.);
• mga teknolohiyang ginamit sa gawain ng kumpanya;
• komunikasyon sa loob at labas ng kompanya.

Siyempre, kapag isinasaalang-alang ang istraktura ng organisasyon ng pamamahala, kinakailangang isaalang-alang ang mga naturang katangian ng kumpanya bilang mga antas ng pakikipag-ugnayan. Halimbawa, kung paano nakikipag-ugnayan ang mga kagawaran ng kumpanya sa bawat isa, mga empleyado sa mga empleyado, at maging ang samahan mismo sa panlabas na kapaligiran.

Mga uri ng istruktura ng organisasyon ng pamamahala ng enterprise

Tingnan natin nang mabuti ang mga uri ng mga istrukturang pang-organisasyon. Mayroong maraming mga pag-uuri, at isasaalang-alang namin ang pinaka-tanyag at sa parehong oras ang pinaka-kumpleto sa mga ito.

Linear

Ang linear na istraktura ay ang pinakasimpleng ng lahat ng mga umiiral na mga pagkakaiba-iba ng mga istraktura ng pamamahala ng enterprise. Sa pinuno ay ang direktor, pagkatapos ang mga pinuno ng mga kagawaran, pagkatapos - ordinaryong mga manggagawa. Yung. lahat ng tao sa samahan ay patayo na konektado. Karaniwan, ang mga nasabing istrukturang pang-organisasyon ay matatagpuan sa maliliit na mga samahan kung saan ang tinatawag na mga yunit na umaandar ay hindi nakikilala.

Ang uri na ito ay simple, at ang mga gawain sa samahan ay karaniwang kumpleto nang mabilis at propesyonal. Kung sa ilang kadahilanan ang gawain ay hindi nakumpleto, pagkatapos ay laging alam ng tagapamahala na ang pinuno ng kagawaran ay dapat tanungin tungkol sa pagkumpleto ng gawain, at ang pinuno ng kagawaran, sa kabilang banda, ay alam kung sino sa kagawaran ang interesado sa pag-unlad ng trabaho.

Ang kawalan ay ang mas mataas na mga kinakailangan para sa mga tauhan ng pamamahala, pati na rin ang pasanin na nahuhulog sa kanilang mga balikat. Ang ganitong uri ng pamamahala ay nalalapat lamang sa maliliit na negosyo, kung hindi man ay hindi magagawang gumana nang epektibo ang mga tagapamahala.

Line-staff

Kung ang isang maliit na firm na gumamit ng isang linear na istraktura ng pamamahala ay bubuo, kung gayon ang istrakturang pang-organisasyon nito ay nagbabago at nagiging isang linya ng staff. Ang mga koneksyon sa patayo ay mananatili sa lugar, gayunpaman, ang pinuno ay may tinaguriang "punong tanggapan" - isang pangkat ng mga taong gumaganap bilang papel ng mga tagapayo.

Ang punong tanggapan ay walang awtoridad na magbigay ng mga utos sa mga tagapagpatupad, subalit, mayroon itong malakas na impluwensya sa ulo. Batay sa mga desisyon ng punong tanggapan, nabubuo rin ang mga desisyon sa pamamahala.

Magagamit

Kapag tumaas ang workload sa mga empleyado, at patuloy na lumalago ang samahan, ang istrakturang pang-organisasyon ay gumagalaw mula sa istraktura ng mga line-staff patungo sa pagganap, na nangangahulugang ang pamamahagi ng trabaho hindi ng mga kagawaran, ngunit ng mga pagpapaandar na isinagawa. Sapagkat bago ang lahat ay simple, ngayon ang mga tagapamahala ay maaaring ligtas na tawagan ang kanilang sarili na mga direktor ng pananalapi, marketing at paggawa.

Ito ay sa pagganap na istraktura na maaari mong makita ang paghahati ng samahan sa magkakahiwalay na mga bahagi, na ang bawat isa ay may kanya-kanyang mga pag-andar at gawain. Ang isang matatag na panlabas na kapaligiran ay isang kailangang-kailangan na elemento ng pagsuporta sa pag-unlad ng isang kumpanya na pumili ng isang istraktura ng paggana para sa sarili nito.

Ang mga nasabing kumpanya ay may isang seryosong sagabal: ang mga pag-andar ng tauhan ng pamamahala ay masyadong malabo. Kung sa isang linear na istrakturang pang-organisasyon ay lahat ng bagay ay malinaw (kung minsan kahit na labis), kung gayon sa isang istrakturang pang-organisasyon na umaandar ang lahat ay medyo malabo.

Halimbawa, kapag may problema sa mga benta, walang ideya ang direktor kung sino ang sisihin. Samakatuwid, ang mga pag-andar ng mga tagapamahala kung minsan ay nag-o-overlap at kapag may lumabas na problema, mahirap maitaguyod kung sino ang may kasalanan dito.

Ang mga kalamangan ay ang kumpanya ay maaaring maging multidisciplinary at kayang hawakan ito ng perpekto. Bukod dito, dahil sa paghihiwalay sa pagganap, ang isang firm ay maaaring magkaroon ng maraming mga layunin.

Linear-functional

Nalalapat lamang ang istrakturang pang-organisasyon sa malalaking organisasyon. Sa gayon, pinagsasama nito ang mga pakinabang ng parehong istrukturang pang-organisasyon, gayunpaman, mayroon itong mas kaunting mga kawalan.

Sa ganitong uri ng kontrol, ang lahat ng mga pangunahing koneksyon ay linear, at ang mga karagdagang mga ito ay gumagana.

Hati-hati

Tulad ng naunang isa, angkop lamang ito sa mga malalaking kumpanya. Ang mga pagpapaandar sa samahan ay ipinamamahagi hindi ayon sa mga lugar ng responsibilidad ng mga nasasakupan, ngunit ayon sa uri ng produkto, o ayon sa panrehiyong kaakibat ng dibisyon.

Ang dibisyon ay mayroon ding kani-kanilang mga subdibisyon at ang paghati mismo ay kahawig ng isang guhit o linear-functional na istrakturang pang-organisasyon. Halimbawa, ang isang dibisyon ay maaaring mayroong departamento sa pagbili, isang departamento sa marketing, at isang departamento ng produksyon.

Ang kawalan ng tulad ng isang istrakturang pang-organisasyon ng negosyo ay ang pagiging kumplikado ng mga koneksyon sa pagitan ng mga kagawaran, pati na rin ang mataas na gastos ng pagpapanatili ng mga tagapamahala.

Matrix

Naaangkop sa mga negosyo na nagpapatakbo sa merkado kung saan ang mga produkto ay dapat na patuloy na pinabuting at na-update. Para dito, lumilikha ang kumpanya ng mga gumaganang pangkat, na tinatawag ding matrix. Mula dito sumusunod na ang kumpanya ay mayroon ding dobleng pagpapasakop, pati na rin ang patuloy na pakikipagtulungan ng mga empleyado mula sa iba`t ibang kagawaran.

Ang bentahe ng tulad ng isang istrakturang pang-organisasyon ng negosyo ay ang kadalian ng pagpapakilala ng mga bagong produkto sa produksyon, pati na rin ang kakayahang umangkop ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran. Ang dehado ay ang dobleng pag-uulat, na kadalasang nagdudulot ng mga salungatan sa mga pangkat ng trabaho.

konklusyon

Kaya, ang istrakturang pang-organisasyon ng isang negosyo ay isang sistema ng pamamahala ng kumpanya at ang kadali ng pagsasagawa ng mga gawain, ang kakayahang umangkop ng kumpanya sa panlabas na kapaligiran, pati na rin ang pasaning nahuhulog sa mga balikat ng mga tagapamahala ay nakasalalay sa pagpipilian nito.

Kung ang kumpanya ay maliit, pagkatapos ay sa yugto ng pagbuo, bilang isang patakaran, isang linear na istraktura ng organisasyon na natural na lumilitaw dito, at habang umuunlad ang negosyo, ang istraktura nito ay nakakakuha ng isang lalong kumplikadong form, nagiging isang matrix o divisional na isa.

Ang video ay isang halimbawa ng istrukturang pang-organisasyon ng isang kumpanya: