การเพิ่มจำนวนพนักงานในองค์กร การวิเคราะห์กำลังแรงงานและระบบการคัดเลือกบุคลากรเข้าดำรงตำแหน่ง แนวคิดของการจ้างพนักงานภายนอก การจ้างบุคคลภายนอก และการเช่าบุคลากรหมายถึงอะไร

ปัจจัยสำคัญในการพัฒนาสถานประกอบการค้าและการจัดเลี้ยงคือทรัพยากรแรงงานซึ่งแสดงถึงจำนวนและองค์ประกอบของคนงาน

จำเป็นต้องแยกแยะระหว่างรายชื่อและจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย จำนวนพนักงาน- นี่คือจำนวนพนักงานขององค์กร ณ เวลาที่กำหนด (เฉพาะ) เพื่อวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์ จะใช้จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย - นี่คือจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยในช่วงระยะเวลาหนึ่ง (เดือน ไตรมาส ปี)

จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยพนักงานต่อเดือนถูกกำหนดโดยการหารวันทำงานตามปฏิทินของเงินเดือนสำหรับเดือนที่รายงานด้วยจำนวนวันตามปฏิทินของเดือนที่รายงาน จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยสำหรับไตรมาสคำนวณตามค่าเฉลี่ยเลขคณิต ตามจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยต่อเดือน และสำหรับปี ตามจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยตามไตรมาสของปี

ในกระบวนการวิเคราะห์จำนวนพนักงาน อุปทานของพนักงานโดยทั่วไปและตามหมวดหมู่ขององค์กรจะถูกกำหนด ในการดำเนินการนี้ จะมีการคำนวณค่าเบี่ยงเบนของจำนวนพนักงานจริงจากจำนวนที่วางแผนไว้และจำนวนจริงของงวดก่อนหน้า รวมถึงพลวัตของจำนวนโดยทั่วไปและตามประเภทของพนักงาน จากนั้นจึงระบุสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานโดยทั่วไปและตามหมวดหมู่

ในตัวอย่างที่ 6.5จำนวนพนักงานขององค์กรการค้าในปีที่รายงานเพิ่มขึ้น 2 คนเมื่อเทียบกับปีที่แล้ว

การเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานได้รับอิทธิพลจากการเปลี่ยนแปลงในปริมาณการลาออกและการลาออกเฉลี่ยต่อปีต่อพนักงานขาย (ผลิตภาพแรงงาน)

ที่ไหน ชม- จำนวนพนักงาน;

O - การหมุนเวียนขององค์กร;

ป- ผลิตภาพแรงงานของพนักงานหนึ่งคน

ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงการหมุนเวียนต่อการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน:

ผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงผลิตภาพแรงงานต่อการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงาน:

ดังนั้นการหมุนเวียนที่เพิ่มขึ้นทำให้จำนวนพนักงานเพิ่มขึ้น 6 คน และผลิตภาพแรงงานที่เพิ่มขึ้นทำให้เกิดพื้นฐานในการลดจำนวนพนักงานลง 5 คน

มีการวิเคราะห์โครงสร้างบุคลากรตามประเภทพนักงาน ในการดำเนินการนี้ จะมีการกำหนดส่วนแบ่งของพนักงานหลัก (พนักงานขาย พ่อครัว แม่ครัว พนักงานขายขนม) พนักงานฝ่ายบริหาร และพนักงานสนับสนุนในจำนวนพนักงานทั้งหมด และประเมินการเปลี่ยนแปลงในโครงสร้างเมื่อเปรียบเทียบกับแผนและเมื่อเวลาผ่านไป สิ่งที่ดีคือส่วนแบ่งที่เพิ่มขึ้นของคนงานประเภทหลักที่เกี่ยวข้องโดยตรงในการผลิตการขายสินค้าและการบริการลูกค้า

ในตัวอย่างที่ 6.5ส่วนแบ่งของผู้ขายในจำนวนพนักงานทั้งหมดในปีที่รายงานเพิ่มขึ้น 0.7 เปอร์เซ็นต์ [(24/31 x 100) - (23/30 x 100) = 77.4% - 76.7%]

จากนั้น องค์ประกอบเชิงคุณภาพของคนงานจะได้รับการประเมินโดยทั่วไปและตามหมวดหมู่ โดยพิจารณาจากคุณสมบัติ การศึกษา เพศ อายุ และระยะเวลาการทำงาน

การวิเคราะห์จำนวนพนักงานที่สำคัญคือการวิเคราะห์ความเคลื่อนไหวของบุคลากรซึ่งมีการคำนวณและประเมินตัวบ่งชี้เช่นค่าสัมประสิทธิ์เมื่อเวลาผ่านไป: สำหรับการรับพนักงาน ( ถึง n) โดยการเลิกจ้างพนักงาน (K y), การลาออกทั้งหมด (K ​​oo), การลาออก (K ​​s), การลาออกของพนักงาน (K ​​t), ความมั่นคง (ถนนเค)ความสม่ำเสมอของพนักงาน ( ถึง pk) ซึ่งคำนวณได้ดังนี้:

ที่ไหน ช.พี- จำนวนพนักงานที่ได้รับการว่าจ้าง

ช คุณ- จำนวนคนงานที่ถูกไล่ออก

ชูช- จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกตามคำขอของตนเอง

ช- จำนวนพนักงานที่ถูกไล่ออกเนื่องจากละเมิดวินัยแรงงาน

ช.จี- จำนวนพนักงานที่มีประสบการณ์หนึ่งปีในองค์กร

เอช 5 ลิตร- จำนวนพนักงานที่มีประสบการณ์ห้าปีในองค์กร

เอสเอส- จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

นอกจากนี้จำเป็นต้องประเมินความเคลื่อนไหวของบุคลากรภายในองค์กร: ระหว่างแผนก (การเปลี่ยนพนักงานจากแผนกหนึ่งไปยังแผนกอื่น) มืออาชีพ (คนงานที่เชี่ยวชาญด้านการขาย); คุณสมบัติ (การเปลี่ยนคนงานจากประเภทหนึ่งไปอีกประเภทหนึ่ง) intercategory (การเปลี่ยนพนักงานขายเป็นหมวดหมู่ผู้เชี่ยวชาญพนักงาน)

ผลการวิเคราะห์จำนวนพนักงานทำให้องค์กรสามารถกำหนดจำนวนพนักงานที่ต้องการและสร้างองค์ประกอบคุณภาพสูงของพนักงานที่สามารถรับประกันการพัฒนาต่อไปขององค์กรได้

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรมีวัตถุประสงค์เพื่อลดต้นทุนและเพิ่มผลกำไร ในการเพิ่มจำนวนพนักงานให้เหมาะสม คุณจำเป็นต้องรู้ว่าทั้งหมดนี้จะต้องดำเนินการตามเกณฑ์ใด การเพิ่มประสิทธิภาพเป็นกระบวนการในการประเมินงานและการตัดสินใจเกี่ยวกับมาตรการเพิ่มเติมสำหรับองค์กร

รูปแบบการเพิ่มประสิทธิภาพ:

1. ลดต้นทุนเงินสดสำหรับพนักงาน
2. การเพิ่มส่วนแบ่งของแรงงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมระหว่างบุคลากร
3. จัดกิจกรรมเพื่อปรับปรุงประสบการณ์ของพนักงาน ความสามารถเชิงสร้างสรรค์ ฯลฯ

การเลือกรูปแบบขึ้นอยู่กับองค์กรและความสามารถขององค์กร: ความเป็นอิสระทางการเงินขององค์กรเป็นอย่างไร งานและเป้าหมายที่องค์กรเผชิญ อิทธิพลของปัจจัยภายในและภายนอก

วิธีการปรับให้เหมาะสมอาจแตกต่างกัน ถ้าเราพูดถึงวิธีดั้งเดิม นี่คือส่วนเล็ก ๆ ของพวกเขา:

1. การเลิกจ้างพนักงานบางส่วนเพื่อลดตำแหน่ง
2. แต่ละยูนิตอาจถูกยุบ
3. การจัดหาพนักงาน การจ้างบุคคลภายนอก และการเช่าบุคลากร

แนวคิดของการจ้างพนักงานภายนอก การจ้างบุคคลภายนอก และการเช่าบุคลากรหมายถึงอะไร

วิธีการเหล่านี้ได้รับการฝึกฝนเป็นอย่างดีในตะวันตก แต่ในประเทศของเราพวกเขาเพิ่งได้รับแรงผลักดัน แต่ยังไม่ได้ใช้ทุกที่:

1. การจ้างพนักงานมากเกินไป – วิธีนี้เกี่ยวข้องกับการถอดบุคลากรที่ทำงานออกจากธุรกิจ พนักงานสามารถลงทะเบียนเป็นพนักงานของบริษัทอื่นได้ในขณะที่ยังคงปฏิบัติหน้าที่เดิมอยู่
2. Outsourcing - ในกรณีนี้ ไม่ใช่บุคลากรที่ถูกโอนออกไปนอกธุรกิจ แต่เป็นกระบวนการทำงาน บ่อยครั้งที่กระบวนการนี้ไม่ใช่แกนหลัก แต่หากไม่มีกระบวนการนี้ ธุรกิจทั้งหมดก็จะทำงานไม่ถูกต้อง รัฐวิสาหกิจดำเนินงานโดยจัดไปในทิศทางเดียวหรือหลายพื้นที่ ในขณะเดียวกันก็สามารถลดขนาดขององค์กรและลดภาระทรัพยากรลงได้
3. การเช่าบุคลากร - วิธีนี้ใช้เวลานานกว่าหนึ่งวันโดยเกี่ยวข้องกับการจ้างงานโดยมีสิทธิในการซื้อในภายหลัง นั่นคือหากองค์กรไม่มีโอกาสจ้างพนักงานในขณะนี้ องค์กรนั้นจะร่วมมือกับเขาอย่างไม่เป็นทางการ โดยมีสิทธิที่จะจ้างเขาเป็นพนักงานราชการในอนาคต นอกจากนี้ยังมีประเภทของคนงานที่มีการระบุไว้ในการเช่าซื้ออย่างต่อเนื่อง ได้แก่ ที่ปรึกษา ผู้รับเหมา และผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิค พนักงานเหล่านี้ลงทะเบียนกับบริษัทผู้ให้บริการอื่น

ในสถานการณ์ใดบ้างที่จำเป็นต้องปรับจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม?

1. เมื่อมีการลดการผลิตสินค้าหรือปริมาณการบริการลดลง เราต้องประหยัดต้นทุนเพื่อไม่ให้ผลกำไรขององค์กรลดลง
2. ปริมาณการขายเพิ่มขึ้นแต่บริษัทไม่เห็นว่าจำเป็นต้องเพิ่มงาน
3. องค์กรมีพนักงานส่วนเกินและมีการสำรองผลิตภาพแรงงานสำรอง
4. มีการจัดโครงสร้างและกระจายหน้าที่ระหว่างแผนกต่างๆ
5. บริษัทกำลังพยายามหาแหล่งเงินทุนภายในและทุนสำรองเพื่อดำเนินการตามแผน และกำลังพยายามลดเงินทุนหมุนเวียน
6. จำเป็นต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่มีราคาแพงกว่าและการปฏิเสธแรงงานราคาถูก ซึ่งทำให้ความต้องการพนักงานเพิ่มมากขึ้น

การเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากร: วิธีการทำงานในทิศทางนี้

การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมจะต้องได้รับการติดต่อด้วยความรับผิดชอบอย่างเต็มที่ และต้องพัฒนาทั้งโครงการในเรื่องนี้ ขั้นตอนแรกในการเพิ่มประสิทธิภาพควรเป็นการวินิจฉัยกิจการทั้งหมดขององค์กรโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อระบุผลิตภาพแรงงานคุณภาพสูงและจำนวนพนักงาน

หลังจากนั้น จำนวนผู้เชี่ยวชาญที่เหมาะสมที่สุดจะถูกคำนวณอย่างแม่นยำตามทิศทางของคุณภาพงานของพวกเขาในทุกด้านของกิจกรรม ไม่ว่าจะเป็นงานการผลิตหรืองานธุรการ ขั้นตอนต่อไปคือการคัดเลือกผู้สมัครที่จะคัดเลือก ใครที่จะเลิกจ้างไม่ใช่ทางเลือกที่ยากการตอบคำถามว่าจะทำอย่างไรนั้นยากกว่าเพราะพนักงานแต่ละคนมีสถานการณ์ของตัวเองและความจำเป็นในการทำงานในองค์กร

เมื่อเลือกบุคคลที่จะดำรงตำแหน่งพนักงานต่อไป ความสำเร็จต่อไปนี้จะถูกนำมาพิจารณาเป็นหลัก:

1. ผู้ที่มีส่วนร่วมในกระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัทอย่างต่อเนื่อง
2. ผู้ที่นำรายได้เพิ่มเติมมาสู่องค์กรหรือลดค่าใช้จ่ายผ่านการทำงาน
3. คนงานเหล่านั้นที่มีคุณสมบัติและทักษะในการทำงานสูงกว่า
4. พนักงานดังกล่าวที่พบว่าเป็นการยากที่จะหาคนมาทดแทนเนื่องจากคุณสมบัติของพวกเขา
5. พนักงานที่แสดงศักยภาพและโอกาสในการเติบโตทางวิชาชีพ

วิธีการลดพนักงาน

ปัจจุบันการลดจำนวนพนักงานมี 2 วิธีหลักๆ นี่เป็นวิธีที่นุ่มนวลและวิธีที่ยาก วิธีการเลิกจ้างแบบเข้มงวดคือการเลิกจ้างแบบคลาสสิก นั่นคือมีการเตือนคนงานล่วงหน้าเกี่ยวกับการเลิกจ้างซึ่งจะทำสองเดือนก่อนเลิกจ้างโดยจ่ายค่าชดเชยตามประมวลกฎหมายแรงงาน การเลิกจ้างดังกล่าวเกิดขึ้นในเวลาอันสั้นและมีการสูญเสียน้อยที่สุด แต่ไม่ใช่ทุกอย่างจะง่ายนักวิธีการลดนี้มีข้อเสียที่สำคัญหลายประการ:

1. สถานการณ์ความขัดแย้งเกิดขึ้นได้ ทั้งกับเจ้าหน้าที่เองและเกี่ยวข้องกับสหภาพแรงงาน
2. การตัดดังกล่าวส่งผลเสียต่อการขัดเกลาทางสังคมของสังคม
3. สถานการณ์ทางศีลธรรมภายในกำลังแรงงานเสื่อมลง
4. ผลิตภาพแรงงานอาจลดลง

แนวทางที่นุ่มนวลเกี่ยวข้องกับการลดพนักงานด้วยวิธีที่ภักดีมากขึ้น โดยไม่ต้องมีส่วนร่วมโดยตรงจากฝ่ายบริหาร เงื่อนไขบางประการจะถูกสร้างขึ้นในองค์กรเมื่อการเลิกจ้างกลายเป็นขั้นตอนที่จำเป็น การหดตัวแบบอ่อนทั้งหมดแบ่งตามอัตภาพออกเป็นสามกลุ่มย่อย:

1. การกำจัดด้วยวิธี "ธรรมชาติ"
2. มาตรการสัญญาแบบ “อ่อน”
3. บริหารจัดการจำนวนพนักงานโดยไม่มีการเลิกจ้าง

ในกรณีที่ออกจากงานโดยธรรมชาติบุคลากรจะลาออกเอง หน้าที่ขององค์กรคือเตรียมเงื่อนไขสำหรับมาตรการดังกล่าว ตัวอย่างเช่น บางองค์กรมีการห้ามจ้างพนักงานใหม่เป็นการชั่วคราว ในช่วงเวลานี้ พนักงานบางคนอาจลาออกหรือเกษียณอายุ ส่งผลให้พนักงานลดลงตามธรรมชาติ

นอกจากนี้ยังมีการฝึกฝนวิธีการอื่นที่มีลักษณะที่เข้มงวดมากขึ้นของการขัดสีตามธรรมชาติ - นี่คือการรับรองที่เข้มงวดยิ่งขึ้นการกีดกันโบนัสสำหรับความผิดใด ๆ เป็นต้น

หากเราพูดถึงการลดแบบนุ่มนวล เราจะใช้วิธีการต่อไปนี้:

1. การยื่นสิทธิประโยชน์เบื้องต้นแก่คนงานในวัยก่อนเกษียณ
2. การโอนพนักงานบางส่วนไปยังบริษัทย่อย
3. บริษัทสามารถให้คำมั่นสัญญาว่าพนักงานที่ลาออกจะมีโอกาสเพิ่มเติมในรูปของค่าตอบแทนที่ดีและการจ้างงานในภายหลัง

ผลที่ได้คือ หากจำนวนบุคลากรได้รับการปรับให้เหมาะสมอย่างเหมาะสม ก็จะสามารถบรรลุผลิตภาพแรงงานที่สูงได้ ต้นทุนไม่เพียงแต่สำหรับพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการผลิตด้วย ในเวลาเดียวกัน กระบวนการผลิตได้รับการปรับปรุงและการดำเนินงานที่ไม่มีประสิทธิภาพลดลงจนเหลือศูนย์ กระบวนการทางธุรกิจใหม่ดำเนินการเร็วขึ้นเนื่องจากต้นทุนบุคลากรลดลง เนื่องจากปริมาณการสูญเสียลดลง ผลิตภัณฑ์จึงมีคุณภาพสูงขึ้น สภาพแวดล้อมที่เอื้ออำนวยและความสามัคคีถูกสร้างขึ้นภายในพนักงาน และสิ่งนี้มีส่วนช่วยในการเติบโตของธุรกิจ

แผนปฏิบัติการสำหรับยุทธศาสตร์การพัฒนาเชิงพื้นที่สำหรับรอบระยะเวลาจนถึงปี 2568 ได้รับการอนุมัติแล้ว คำสั่งหมายเลข 3227-r ลงวันที่ 27 ธันวาคม 2019 แผนปฏิบัติการสำหรับยุทธศาสตร์การพัฒนาเชิงพื้นที่ในช่วงจนถึงปี 2568 มีวัตถุประสงค์เพื่อจัดระเบียบพื้นที่เศรษฐกิจที่มีประสิทธิภาพในรัสเซียผ่านการจัดตั้งและพัฒนาศูนย์กลางการเติบโตทางเศรษฐกิจที่มีแนวโน้มปลดล็อกศักยภาพทางเศรษฐกิจของดินแดนประเภทต่าง ๆ และการพัฒนาทุนมนุษย์ .

4 ชั่วโมงที่แล้ว บรรยากาศทางธุรกิจ. การพัฒนาการแข่งขัน มีการจัดตั้งขั้นตอนเพื่อให้เงินอุดหนุนเพื่อกระตุ้นความต้องการและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมของรัสเซีย มติวันที่ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1908. การสนับสนุนจากรัฐจะเพิ่มความต้องการผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรมของรัสเซียโดยให้เงื่อนไขสิทธิพิเศษแก่ผู้เช่าภายใต้สัญญาเช่าผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม

5 ชั่วโมงที่แล้ว ความปลอดภัยทางสิ่งแวดล้อม การจัดการของเสีย แผนปฏิบัติการระดับชาติสำหรับการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศระยะแรกจนถึงปี 2565 ได้รับการอนุมัติแล้ว คำสั่งเลขที่ 3183-r ลงวันที่ 25 ธันวาคม 2562 แผนระดับชาติที่ได้รับอนุมัติเป็นมาตรการขั้นแรกในการปรับตัวเศรษฐกิจและประชากรให้เข้ากับการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ และรวมถึงมาตรการทางสถาบัน องค์กร และระเบียบวิธีวิจัยที่มุ่งพัฒนาแนวทางของรัฐบาลในการปรับตัวต่อการเปลี่ยนแปลงสภาพภูมิอากาศ

7 ชั่วโมงที่แล้ว การประมง การเพาะเลี้ยงสัตว์น้ำ การแปรรูปปลา มีการจัดตั้งขั้นตอนการอุดหนุนการสร้างกองเรือประมง มติวันที่ 27 ธันวาคม 2562 ครั้งที่ 1917. การตัดสินใจดังกล่าวจะทำให้สามารถปรับปรุงกองเรือประมง จัดหาเรือที่มีเทคโนโลยีสูง และปรับปรุงระดับคุณภาพ ความปลอดภัย ความเป็นมิตรต่อสิ่งแวดล้อม และประสิทธิภาพของการสกัดทรัพยากรชีวภาพทางน้ำ

เมื่อวาน

3 มกราคม 2563 ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจกับต่างประเทศ (ยกเว้น CIS) ในลักษณะทวิภาคี สถานกงสุลใหญ่สาธารณรัฐออสเตรียจะเปิดทำการที่เมืองเซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก คำสั่งของวันที่ 27 ธันวาคม 2019 เลขที่ 3242-r. การตัดสินใจดังกล่าวจะนำไปสู่การขยายความสัมพันธ์ด้านกงสุล วัฒนธรรม วิทยาศาสตร์ และเศรษฐกิจระหว่างรัสเซียและออสเตรีย

3 มกราคม 2563 นวัตกรรมเพื่อสังคม องค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไร. การเป็นอาสาสมัครและเป็นอาสาสมัคร การกุศล ได้มีการกำหนดลักษณะการมีส่วนร่วมของอาสาสมัครในการทำงานเพื่ออนุรักษ์มรดกทางวัฒนธรรมแล้ว มติวันที่ 25 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1828 การตัดสินใจดังกล่าวจะนำไปสู่การพัฒนาอาสาสมัครในด้านการอนุรักษ์แหล่งมรดกทางวัฒนธรรม และขยายการสนับสนุนสำหรับองค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรที่มุ่งเน้นสังคม

3 มกราคม 2563 โครงการระดับชาติ “การศึกษา” มีการกำหนดขั้นตอนการจัดหาทุนเพื่อดำเนินมาตรการเพื่อปรับปรุงอาชีวศึกษาในมหาวิทยาลัยให้ทันสมัย มติวันที่ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1876 การตัดสินใจจะสร้างพื้นฐานทางกฎหมายสำหรับการดำเนินกิจกรรมภายใต้กรอบของโครงการของรัฐบาลกลาง "ผู้เชี่ยวชาญด้านเยาวชน" ของโครงการระดับชาติ "การศึกษา"

วันที่ 3 มกราคม 2563 ระดับมัธยมศึกษา มีการกำหนดขั้นตอนในการมอบทุนแก่นักเรียนที่มีผลการเรียนดีในสาขาคณิตศาสตร์ วิทยาการคอมพิวเตอร์ และเทคโนโลยีดิจิทัล มติวันที่ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1873 การตัดสินใจดังกล่าวจะให้การสนับสนุนเพิ่มเติมแก่เยาวชนที่ได้แสดงให้เห็นถึงความสามารถที่โดดเด่นในการศึกษาวิชาการศึกษาที่มีความสำคัญต่อการพัฒนาเศรษฐกิจดิจิทัล

วันที่ 3 มกราคม 2563 ข้อกำหนดสำหรับกิจกรรมของอุทยานเทคโนโลยีอุตสาหกรรมได้รับการจัดตั้งขึ้น มติวันที่ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1863 ข้อกำหนดได้รับการจัดตั้งขึ้นสำหรับพารามิเตอร์ของโครงสร้างพื้นฐานทางอุตสาหกรรม เทคโนโลยี และการขนส่งของอุทยานเทคโนโลยีอุตสาหกรรม ตลอดจนลักษณะเฉพาะของกิจกรรมของบริษัทจัดการ เพื่อให้ได้รับการสนับสนุนจากรัฐจากงบประมาณของรัฐบาลกลางหรือระดับภูมิภาค

3 มกราคม 2020 มีเดียสเฟียร์ อินเทอร์เน็ต ได้รับรางวัลรัฐบาลรัสเซีย สาขาสื่อมวลชน ประจำปี 2562 คำสั่งซื้อหมายเลข 3200-r ลงวันที่ 26 ธันวาคม 2019 ผู้สมัครห้าคนและผู้สมัครสี่ทีมกลายเป็นผู้ชนะรางวัลในปี 2019

3 มกราคม 2563 กีฬาอีลิทและกีฬามวลชน มีการจัดสรรเงินมากกว่า 11 พันล้านรูเบิลสำหรับการก่อสร้างและปรับปรุงสิ่งอำนวยความสะดวกด้านกีฬา คำสั่งเลขที่ 3236-r ลงวันที่ 27 ธันวาคม 2562 ในฐานะที่เป็นส่วนหนึ่งของโครงการของรัฐ "การพัฒนาวัฒนธรรมทางกายภาพและการกีฬา" อนุมัติการกระจายเงินอุดหนุนสำหรับการสร้างและปรับปรุงสิ่งอำนวยความสะดวกด้านกีฬาให้ทันสมัย

31 ธันวาคม 2562 โครงการระดับชาติ “วิทยาศาสตร์” มีการจัดตั้งขั้นตอนการให้ทุนสำหรับการปรับปรุงฐานเครื่องมือขององค์กรวิทยาศาสตร์ มติวันที่ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1875 การตัดสินใจจะทำให้แน่ใจว่ามีการปรับปรุงฐานเครื่องมือขององค์กรชั้นนำที่ทำการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ภายใต้กรอบของโครงการรัฐบาลกลาง "การพัฒนาโครงสร้างพื้นฐานขั้นสูงสำหรับการวิจัยและพัฒนาในสหพันธรัฐรัสเซีย" ของโครงการระดับชาติ "วิทยาศาสตร์"

31 ธันวาคม 2562 โครงการระดับชาติ “วิทยาศาสตร์” ขั้นตอนการมอบทุนสำหรับโครงการวิทยาศาสตร์ขนาดใหญ่ระดับโลกได้ถูกกำหนดขึ้นแล้ว มติวันที่ 30 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1941. การตัดสินใจดังกล่าวจะนำไปสู่การดำเนินโครงการทางวิทยาศาสตร์ระดับโลกขนาดใหญ่อย่างน้อย 5 โครงการที่นำเสนอแนวทางแก้ไขปัญหาการวิจัยที่สำคัญในวาระทางวิทยาศาสตร์ระดับโลก โดยมีเป้าหมายเพื่อให้ได้ความรู้พื้นฐานใหม่ที่จำเป็นสำหรับการพัฒนาประเทศในระยะยาว

31 ธันวาคม 2562 โครงการระดับชาติ “วิทยาศาสตร์” มีการกำหนดขั้นตอนในการมอบทุนสำหรับโครงการวิทยาศาสตร์ที่สำคัญในสาขาที่มีความสำคัญในการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี มติวันที่ 27 ธันวาคม พ.ศ.2562 ครั้งที่ 1902. การตัดสินใจที่ดำเนินการจะช่วยให้แน่ใจว่ารัสเซียจะเป็นหนึ่งในห้าประเทศชั้นนำของโลกที่ดำเนินการวิจัยและพัฒนาทางวิทยาศาสตร์ในด้านที่กำหนดโดยลำดับความสำคัญของการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี

วันที่ 31 ธันวาคม 2562 มีการกำหนดขั้นตอนสำหรับการจัดหาการโอนระหว่างงบประมาณจากงบประมาณ MHIF เพื่อจ่ายเงินให้กับบุคลากรทางการแพทย์สำหรับการตรวจหามะเร็งในระหว่างการตรวจสุขภาพและการตรวจสุขภาพเชิงป้องกัน มติวันที่ 30 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ฉบับที่ 1940. การตัดสินใจมีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มการตรวจพบมะเร็งในระหว่างการตรวจสุขภาพและการตรวจสุขภาพเชิงป้องกันของประชากร

31 ธันวาคม 2562 การจัดระบบบริการสุขภาพ. ประกันสุขภาพ มีการกำหนดขั้นตอนในการจัดให้มีการโอนระหว่างงบประมาณจากงบประมาณ MHIF เพื่อจ่ายค่าตอบแทนแพทย์และบุคลากรทางการแพทย์ มติวันที่ 27 ธันวาคม 2562 ครั้งที่ 1910. การตัดสินใจมีจุดมุ่งหมายเพื่อขจัดปัญหาการขาดแคลนบุคลากรในองค์กรทางการแพทย์ที่ให้การดูแลสุขภาพเบื้องต้น และเพิ่มความพร้อมในการรักษาพยาบาลให้กับประชาชน

ความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจกับต่างประเทศ (ยกเว้น CIS) ในลักษณะทวิภาคี มีการกำหนดขั้นตอนการรักษาทะเบียนยานพาหนะแล้ว มติวันที่ 27 ธันวาคม พ.ศ. 2562 ครั้งที่ 1874 วัตถุประสงค์ของการสร้างทะเบียนของรัฐคือเพื่อให้แน่ใจว่าการลงทะเบียนยานพาหนะของรัฐ การโต้ตอบข้อมูลระหว่างแผนกในการให้บริการสาธารณะ และการปฏิบัติหน้าที่ของรัฐบาลในรูปแบบอิเล็กทรอนิกส์ รวมถึงการสร้างขั้นตอนในการรับข้อมูลโดยผู้มีส่วนได้เสีย

1

ยิ่งธุรกิจมีขนาดใหญ่และเติบโตเร็วเท่าไร พนักงานของบริษัทก็จะมีขนาดใหญ่ขึ้นเท่านั้น และยิ่งจำนวนบุคลากรขององค์กรสูงขึ้น ไม่เพียงแต่การจัดการบุคลากรเท่านั้น แต่ยังต้องกำหนดประสิทธิผลของกิจกรรมของพวกเขาด้วย ในบทความนี้ เราจะพูดถึงวิธีกำหนดขนาดพนักงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับธุรกิจของคุณ

องค์กรมีบุคลากรกี่คน?

ประการแรก นี่เป็นตัวบ่งชี้ทางสถิติและเศรษฐกิจที่สะท้อนถึงจำนวนคนที่รวมอยู่ในประเภทของคนงานโดยเฉพาะ

มีพนักงานหลายกลุ่มย่อยรวมอยู่ในจำนวนบุคลากรทั้งหมด:

1. เงินเดือน

จำนวนพนักงานขององค์กรคือทุกคนที่ได้รับการว่าจ้างจากบริษัท: เต็มเวลา, ตามฤดูกาล, ชั่วคราว ฯลฯ สิ่งสำคัญคือแต่ละคนจะต้องมีรายการในสมุดงาน และพนักงานแต่ละคนดังกล่าวจะมีรายชื่ออยู่ในบริษัทเดียวเท่านั้น . องค์ประกอบนี้คำนึงถึงพนักงานทุกคนที่ไปทำงานและไม่ได้ไปทำงานไม่ว่าด้วยเหตุผลใดก็ตาม เมื่อคำนวณการจ้างงาน รายการนี้จะถูกใช้ (หากบุคคลนั้นรวมอยู่ในบัญชีเงินเดือน แสดงว่าเขาไม่ได้ว่างงาน)

2. พนักงานที่ทำงานภายใต้สัญญา กฎหมายแพ่ง

มีการสรุปสัญญาหรือข้อตกลงการจ้างงานกับบุคคลเหล่านี้ พนักงานดังกล่าวสามารถทำงานได้ในหลายบริษัทในช่วงระยะเวลารายงานและถือเป็นพนักงานเต็มเวลา

3. พนักงานพาร์ทไทม์

ไม่สามารถกำหนดจำนวนบุคลากรขององค์กรได้โดยไม่คำนึงถึงพนักงานนอกเวลาทั้งภายนอกและภายใน พนักงานนอกเวลาภายนอกคือพนักงานที่โดยปกติจะอยู่ในรายชื่อของบริษัทหนึ่ง และได้รับการจ้างงานนอกเวลาและไม่จ้างอีกต่อไป (ตามกฎหมายแรงงาน) ในโครงการในอีกบริษัทหนึ่ง ตามกฎแล้วพนักงานพาร์ทไทม์ภายในคือพนักงานเต็มเวลาขององค์กรที่ทำงานที่ได้รับค่าจ้างเพิ่มเติมในบริษัทของตนเอง เมื่อคำนวณจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยขององค์กร งานของพนักงานนอกเวลาภายนอกจะถูกนำมาพิจารณาตามเวลาที่ใช้ไป

กลุ่มย่อยที่พนักงานใหม่รวมอยู่ในนั้นระบุไว้ในคำสั่งการจ้างงานและในสัญญาที่ทำกับบริษัท พนักงานพาร์ทไทม์และผู้ที่ทำงานตามสัญญาจะไม่รวมอยู่ในรายการกำหนดส่วนแบ่งการครอบครองของบริษัทเพื่อหลีกเลี่ยงการนับซ้ำ ดังนั้นเพื่อการวัดตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานในบริษัทที่แม่นยำยิ่งขึ้นจึงมีหลายประเภท

• ตัวอย่างมาตรฐานองค์กรและเคล็ดลับในการพัฒนา

บุคลากรในองค์กรมีกี่ประเภท?

1. จำนวนบุคลากรที่วางแผนไว้

กำหนดโดยปัจจัยผลิตภาพแรงงานและความเฉพาะขององค์กรในตลาด ตัวบ่งชี้ของบริษัทนี้ใกล้เคียงกับความเป็นจริง (เทียบกับตัวเลขมาตรฐาน) ในสภาวะปัจจุบันและในปัจจุบัน

2. หมายเลขมาตรฐาน

ตัวบ่งชี้ในอุดมคติที่กำหนดโดยมาตรฐานแรงงานในอุตสาหกรรมที่กำหนดและจะต้องทำงานมากเพียงใดเพื่อให้บรรลุเป้าหมายขององค์กร

3. การจัดหาพนักงาน

ประกอบด้วยจำนวนพนักงานเต็มเวลาตามตารางของบริษัทเท่านั้น คนงานตามฤดูกาลและชั่วคราวไม่รวมอยู่ในจำนวนนี้

4. จำนวนพนักงานโดยเฉลี่ย

ในการคำนวณตัวบ่งชี้นี้ ระยะเวลาการรายงานจะถูกกำหนดโดยคำนวณจำนวนพนักงานโดยเฉลี่ยที่ทำงานในบริษัท ทั้งแบบเต็มเวลาและนอกเวลา โดยสัมพันธ์กับเวลาทำงานจริงของพวกเขา

5. หมายเลขผลิตภัณฑ์

เฉพาะพนักงานส่วนหนึ่งที่ทำงานอยู่ในปัจจุบันเท่านั้น

6. จำนวนพนักงานตามจริง

จำนวนคนที่ทำงานให้กับบริษัทจริงๆ ในวันที่ใดๆ

• การจัดการสินค้าคงคลังระดับองค์กร: 7 ขั้นตอนในการลดต้นทุน

บุคลากรองค์กร: จำนวนและโครงสร้าง

พนักงานถูกรวมกันเป็นกลุ่มและหน่วยปฏิบัติการต่างๆ ตามลักษณะสัมพัทธ์และสัมบูรณ์ต่างๆ ซึ่งถือเป็นโครงสร้างขององค์กร กลุ่มต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

• บุคลากรที่ไม่ใช่อุตสาหกรรม - พนักงานที่ไม่เกี่ยวข้องโดยตรงในการผลิตและบำรุงรักษาส่วนการผลิตของ บริษัท เช่นเดียวกับพนักงานของส่วนสังคมของธุรกิจ (ตัวอย่างเช่นบุคลากรของสถาบันดูแลเด็กในงบดุลของ บริษัท)
• ผู้ที่ทำงานด้านการผลิตเองจะรวมอยู่ในกลุ่มบุคลากรด้านการผลิตทางอุตสาหกรรม (หรือ PPP)

ตามลักษณะของงานที่ทำ PPP แบ่งออกเป็นประเภทของคนงานดังต่อไปนี้:

1. ส่วนที่เล็กที่สุดของกลุ่มคือผู้บริหารของบริษัท ผู้จัดการมีสามระดับหลัก: ระดับต่ำ (ผู้ที่จัดการนักแสดงโดยตรง - หัวหน้าคนงาน, หัวหน้าสำนักงาน), ระดับกลาง (ผู้จัดการของแผนกโครงสร้างหลักขององค์กร - แผนก, ภาคส่วน, การประชุมเชิงปฏิบัติการ) และระดับสูง (ผู้อำนวยการทั่วไป, ผู้อำนวยการ และเจ้าหน้าที่ทุกท่าน)
2. เจ้าหน้าที่ด้านเทคนิค (หรือพนักงาน) - เลขานุการ พนักงานเก็บเงิน พนักงานจับเวลา พนักงานส่ง ฯลฯ นั่นคือพนักงานที่ทำงานเกี่ยวกับเอกสารมีส่วนร่วมในงานการเงินและการบัญชีและส่วนเศรษฐกิจขององค์กร
3. รวมถึงผู้เชี่ยวชาญ - วิศวกร นักเศรษฐศาสตร์ ทนายความ นักเทคโนโลยี เจ้าหน้าที่บุคคล นักบัญชี ฯลฯ ผู้เชี่ยวชาญในบริษัทปฏิบัติงานด้านธุรการ เศรษฐกิจ วิศวกรรม และกฎหมาย
4. พนักงานคือพนักงานที่สร้างผลิตภัณฑ์ของบริษัท ผลิตสินค้าขั้นสุดท้าย หรือให้บริการขนส่งหรือการผลิต คนงานหลักมีส่วนร่วมในการผลิต และคนงานเสริมมีส่วนร่วมในการบำรุงรักษา

โครงสร้างของบุคลากรระดับองค์กรได้รับอิทธิพลจากปัจจัยดังต่อไปนี้:

1. ประการแรก ขึ้นอยู่กับว่าการผลิตแบบอัตโนมัติและด้วยคอมพิวเตอร์เป็นอย่างไร
2. มีการใช้เทคโนโลยีสมัยใหม่ในกระบวนการผลิตหรือไม่?
3. มีการใช้วัสดุสิ้นเปลืองและพลังงานใหม่หรือทางเลือกหรือไม่?
4. การผลิตในบริษัทมีการจัดการอย่างไร?

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนพนักงาน: พนักงาน 2 ประเภทที่ต้องถูกไล่ออก

ในทุกบริษัท มีพนักงานที่ “จับทั้งสำนักงานเป็นตัวประกัน” ผู้บริหารแบล็กเมล์ เช่นเดียวกับผู้ที่แพร่เชื้อผู้อื่นด้วยความไม่ซื่อสัตย์และบ่อนทำลายงาน

บรรณาธิการของนิตยสาร Commercial Director จะบอกวิธีระบุ "แวมไพร์" และ "ผู้ก่อการร้าย" ในบริษัทของคุณอย่างรวดเร็ว

เหตุใดคุณจึงต้องมีการวางแผนบุคลากรขององค์กร: สองขั้นตอนหลักของกระบวนการวางแผน

การวางแผนจำนวนพนักงานบุคลากรระดับองค์กร – การพัฒนาแผนเพื่อให้บริษัทได้รับบุคลากรที่มีคุณสมบัติตามจำนวนที่จำเป็น

แผนเหล่านี้จะต้องแก้ไขปัญหาต่อไปนี้:

• การขาดแคลนแรงงานฝ่ายผลิตและฝ่ายธุรการ
• คุณสมบัติไม่เพียงพอและไม่สามารถกำหนดและดำเนินการงานใหม่เพื่อการพัฒนาธุรกิจได้

การวางแผนจำนวนและองค์ประกอบของบุคลากรขององค์กรต้องผ่านขั้นตอนต่อไปนี้:

ขั้นที่ 1การวิเคราะห์องค์ประกอบของพนักงานในปัจจุบัน

ณ จุดนี้ สิ่งสำคัญอย่างยิ่งคือต้องค้นหาว่าพนักงานมีคุณสมบัติตรงตามข้อกำหนดของตำแหน่งหรือไม่

ขั้นที่ 2ประเมินความต้องการการจ้างงานในปัจจุบันและระยะยาว

ในการทำเช่นนี้คุณต้องพิจารณา:

• ประเภทของงานในองค์กร
• คุณสมบัติของตลาดและอุตสาหกรรม
• ปริมาณการผลิตและกิจกรรมอื่น ๆ ในบริษัท
• งานการจัดการ
• ความสามารถทางการเงินของบริษัท

จำนวนบุคลากรขององค์กรได้รับการวางแผนตามความพร้อมทางเทคนิคของบริษัท จำนวนผลผลิตที่ต้องการ และจำนวนผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ต้องผลิต องค์ประกอบของบุคลากรยังขึ้นอยู่กับปัจจัยเหล่านี้เป็นส่วนใหญ่ และต้องมีการวางแผนในระยะสั้นและระยะยาว

การคำนวณจำนวนบุคลากรในสถานประกอบการตามมาตรฐานแรงงาน

มาตรฐานแรงงานมีหลากหลาย เช่น มาตรฐานการผลิต มาตรฐานเวลา มาตรฐานการบริการและจำนวน ฯลฯ เพื่อกำหนดจำนวนคนที่ต้องใช้ในการทำงานจำนวนหนึ่ง การคำนวณจึงใช้ตามมาตรฐานเหล่านี้

การพึ่งพามาตรฐานช่วยให้สามารถวางแผนจำนวนและองค์ประกอบของบุคลากรขององค์กรซึ่งในความเป็นจริงจะนำไปสู่ระดับผลผลิตที่ตรงตามเงื่อนไขทางเทคนิค นี่คือตัวอย่างบางส่วนของตัวเลือกการคำนวณ:

วิธีที่ 1ตามมาตรฐานการผลิต

บรรทัดฐานการผลิตถือเป็นงานจำนวนหนึ่ง (เช่นสินค้าสำเร็จรูปจำนวนหนึ่ง) ซึ่งทีมหรือพนักงานแต่ละคนที่มีคุณสมบัติเพียงพอจะต้องสามารถดำเนินการให้เสร็จสิ้นในเงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่ต่อหน่วย ของเวลาทำงาน อัตราการผลิตเป็นสิ่งที่ตรงกันข้ามกับอัตราเวลา

วิธีที่ 2ตามมาตรฐานจำนวนบุคลากรขององค์กร

พื้นฐานของการคำนวณนี้คือจำนวนพนักงานที่กำหนดในระดับคุณสมบัติหนึ่งซึ่งจำเป็นสำหรับการแก้ปัญหาการจัดการหรือการผลิตเฉพาะในเงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคที่มีอยู่

ข้อเสียเปรียบหลักของการใช้มาตรฐานนี้คือตัวชี้วัดไม่แม่นยำเป็นพิเศษ สิ่งนี้อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่าการกำหนดมาตรฐานบุคลากรในองค์กรนั้นคำนึงถึงเฉพาะปริมาณและองค์ประกอบของงานทั่วไปสำหรับพนักงานในประเภทวิชาชีพที่กำหนดเท่านั้น ยิ่งขั้นตอนการทำงานจริงเบี่ยงเบนไปจากขั้นตอนทั่วไปมากเท่าใด ความแม่นยำในการคำนวณก็จะยิ่งน้อยลงเท่านั้น มาตรฐานประชากรมักจะนำเสนอในรูปแบบของการพึ่งพาที่คำนวณได้

วิธีที่ 3ตามมาตรฐานเวลา

เวลามาตรฐานถือเป็นจำนวนเวลาทำงานที่ใช้ในการดำเนินการหน่วยการผลิตโดยพนักงานหรือทีมงานแต่ละคนภายใต้เงื่อนไขขององค์กรและทางเทคนิคในปัจจุบันพร้อมคุณสมบัติที่จำเป็น เปอร์เซ็นต์ของงานที่ต่ำกว่าซึ่งไม่ครอบคลุมตามมาตรฐานเวลาและไม่ได้คำนึงถึงวิธีการประมาณค่าก็จะยิ่งมีความแม่นยำและข้อผิดพลาดในการคำนวณจำนวนบุคลากรขององค์กรมากขึ้นเท่านั้น

วิธีที่ 4ตามมาตรฐานการบริการ

ในการคำนวณนี้ พื้นฐานคือจำนวนโดยประมาณของโรงงานผลิต (เช่น สถานที่ทำงาน เครื่องจักร หัวหน้าปศุสัตว์) ที่กลุ่มพนักงานหรือพนักงานแต่ละคนจัดการให้บริการภายในระยะเวลาหนึ่งและต้องมีระดับมืออาชีพในด้านเทคนิค เงื่อนไขขององค์กร

บรรทัดฐานนี้เป็นบรรทัดฐานการผลิตเดียวกันในทางปฏิบัติ เฉพาะสำหรับพนักงานที่ทำหน้าที่บริการเท่านั้น ด้วยเหตุนี้ เวลาในการให้บริการจึงมักถูกกำหนดขึ้นอยู่กับมาตรฐานปัจจุบัน (เช่น เวลามาตรฐานในการทำความสะอาดห้องหนึ่งตารางเมตรสามารถกำหนดสำหรับผู้ทำความสะอาดได้)

บ่อยครั้งเมื่อคำนวณจำนวนบุคลากรขององค์กร (ทั้งประจำและมาตรฐาน) ผลลัพธ์จะเป็นเศษส่วนและต้องมีการปัดเศษ ในความเป็นจริง เป็นเรื่องปกติที่จะใช้หน่วยพนักงานอย่างน้อยหนึ่งในสี่ของอัตรา ตัวชี้วัดที่ได้รับใช้เป็นข้อโต้แย้งสำหรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในด้านนโยบายบุคลากร

• การทำงานเป็นทีม: วิธีสร้างและควบคุมอย่างง่ายดาย

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีกำหนดจำนวนบุคลากรขั้นต่ำขององค์กรโดยใช้มาตรฐาน

อเล็กเซย์ ชิบาเยฟ,

หัวหน้าแผนกมาตรฐานแรงงาน Federal State Unitary Enterprise "สถาบันวิจัยแรงงานและประกันสังคม" กรุงมอสโก

เป็นไปไม่ได้ที่จะกำหนดและแก้ไขมาตรฐานขององค์กรหากไม่มีหน้าที่การทำงานที่ได้รับการควบคุมอย่างชัดเจนของแต่ละหน่วยงาน ในการทำเช่นนี้คุณจะต้องอธิบายรายละเอียดเกี่ยวกับขอบเขตของงานและขั้นตอนการทำงาน - เพียงเท่านี้จะช่วยให้คุณสามารถประเมินเวลาที่ต้องใช้ในการปฏิบัติหน้าที่ทั้งหมดได้อย่างเป็นกลาง

เพื่อตรวจจับเวลาที่สูญเสียไปและปรับปรุงกระบวนการผลิตที่มีอยู่ คุณจำเป็นต้องคำนวณตัวบ่งชี้เวลาเฉลี่ยสำหรับแต่ละขั้นตอนการทำงาน ในการดำเนินการนี้ ให้ใช้การทดลอง ระยะเวลา และการวิเคราะห์สถิติเกี่ยวกับความสำเร็จของงานเหล่านี้ในช่วงระยะเวลาการรายงานก่อนหน้า ด้วยข้อมูลนี้ คุณจะสามารถกำหนดจำนวนบุคลากรมาตรฐานขององค์กรได้

เพื่อประมวลผลข้อมูลที่รวบรวมได้รวดเร็วและแม่นยำที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ วิธีที่ดีที่สุดคือให้เจ้าหน้าที่ฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือฝ่ายการตลาดมีส่วนร่วมในกระบวนการนี้

คุณควรอธิบายการดำเนินงานทั้งหมดที่ทำสำหรับพนักงานแต่ละคนของบริษัท รวมทั้งระบุเวลาเฉลี่ยที่ใช้กับพวกเขา ผู้ช่วย (ฝ่ายทรัพยากรบุคคลหรือผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาด) จะสรุปข้อมูลที่รวบรวม หากต้องการทราบความซับซ้อนของงาน คุณจะต้องทราบมาตรฐานเวลาของแต่ละงาน รวมถึงจำนวนงานต่อปีด้วย

ในธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง จำนวนพนักงานขององค์กรน้อยเกินไปที่จะกำหนดมาตรฐานสำหรับทั้งบริษัท เนื่องจากโดยปกติแล้วจะมีพนักงานหรือแผนกเพียงคนเดียวต่อสายงาน และนี่จะไม่ได้ให้สถิติที่ถูกต้อง

เพื่อหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาดนี้ บริษัทต่างๆ หันไปหาองค์กรอื่นๆ ที่มีโครงสร้างและการจัดกระบวนการผลิตที่คล้ายคลึงกัน ร่วมกันวิเคราะห์เวลาที่พนักงานใช้ แลกเปลี่ยนรายการฟังก์ชันและงาน กำหนดการปฏิบัติงานที่คล้ายกัน จากนั้นจึงหาข้อสรุปที่เพียงพอมากขึ้นเกี่ยวกับ ความเข้มของแรงงานในการทำงานและกำหนดมาตรฐานแรงงานให้กับบริษัทของตน

ข้อมูลที่ได้รับช่วยให้เราสามารถประมาณจำนวนพนักงานที่มีคุณสมบัติขั้นต่ำซึ่งจะต้องใช้ในการแก้ไขงานที่วางแผนไว้ของบริษัท

จำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรถูกกำหนดอย่างไร?

• จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตหลัก

วิธีที่ 1เวลา

สำหรับการวัด ให้ใช้นาฬิกาจับเวลาและจดบันทึกว่าขั้นตอนการทำงานแต่ละขั้นต่อไปจะใช้เวลานานเท่าใด จากนั้นค่าที่ได้รับทั้งหมดจะถูกสรุป วิธีการจับเวลาส่วนใหญ่จะใช้โดยผู้จัดการฝ่ายผลิต นักเศรษฐศาสตร์ และผู้กำหนดมาตรฐาน แต่หากจำเป็น พนักงานทุกคนก็สามารถใช้วิธีนี้ได้

ข้อเสียเปรียบหลักของวิธีนี้คือความเข้มข้นและระยะเวลาของแรงงานโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมีบุคลากรจำนวนมากในองค์กร ตัวอย่างเช่น เวลาในการผลิตโดยเฉลี่ยสำหรับชิ้นส่วนสามารถคำนวณได้หลังจากการวัด 30 ครั้งเท่านั้น ซึ่งในระหว่างนั้นงานจะดำเนินการโดยผู้ปฏิบัติงานที่แตกต่างกัน ในกรณีนี้ความแม่นยำในการวัดจะไม่สูงเพียงพอ และสาเหตุหลักมาจากความเร็วในการทำงานลดลงสำหรับคนที่รู้ว่ากำลังถูกจับตามองอยู่

ข้อเสียอีกประการหนึ่งของจังหวะเวลาคือการขาดความยืดหยุ่น หากจำเป็นต้องคำนวณความเร็วในการผลิตของชิ้นส่วนประเภทเดียวกันที่มีความแตกต่างเล็กน้อย ก็สามารถทำได้โดยการวัดสำหรับแต่ละชิ้นส่วนดังกล่าวเท่านั้น

วิธีที่ 2เปรียบเทียบกับบริษัทคู่แข่ง

การเพิ่มจำนวนบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสมนั้นทำได้โดยการเปรียบเทียบจำนวนพนักงานที่คุณมีกับของคู่แข่งที่ใช้กระบวนการผลิตเดียวกัน นี่เป็นวิธีการที่รวดเร็วมาก แต่จะเกิดผลก็ต่อเมื่อคุณมีข้อมูลที่ครบถ้วนเกี่ยวกับงานของบริษัทคู่แข่ง การเปรียบเทียบยังช่วยให้คุณเข้าใจว่าคุณยืนอยู่จุดใดในตลาดในแง่ของจำนวนพนักงานและผลการดำเนินงานทางธุรกิจ

วิธีที่ 3การวางแผนองค์ประกอบย่อย

วิธีการนี้ตั้งอยู่บนสมมติฐานที่ว่าการปฏิบัติงานใด ๆ สามารถลดลงเหลือเพียงการกระทำเบื้องต้นที่ค่อนข้างง่ายจำนวนหนึ่งและเวลาที่ใช้ในการกระทำเหล่านี้เป็นที่ทราบกันดีอยู่แล้ว จากนั้น ในการคำนวณมาตรฐานชั่วคราว จะต้องมีผลรวมของผลการวัดเท่านั้น และจากข้อมูลนี้ จะสามารถปรับจำนวนบุคลากรในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุดได้

การกำหนดมาตรฐานโดยใช้องค์ประกอบย่อยของการดำเนินงานเหมาะสำหรับงานประเภทที่ดำเนินการด้วยตนเองและประกอบด้วยการกระทำซ้ำ ๆ เท่านั้น หากต้องการนำวิธีนี้ไปใช้ คุณจะต้องมีนักเศรษฐศาสตร์หรือพนักงานฝ่ายผลิตที่ผ่านการฝึกอบรมพิเศษ (หนึ่งสัปดาห์ของทฤษฎี และสองสัปดาห์ในการนำทักษะไปสู่ความเป็นอัตโนมัติ) การเตรียมโครงการวางแผนนำร่องจะใช้เวลาสองถึงสามเดือน

• จำนวนเจ้าหน้าที่สายสนับสนุน

โดยปกติแล้ว การเปรียบเทียบจำนวนพนักงานในองค์กรกับจำนวนพนักงานของบริษัทคู่แข่งจะแสดงให้เห็นว่าตัวเลขของคุณสูงกว่ามาก แล้วต้องทำอย่างไร? ก่อนอื่นคุณต้องค้นหาคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

1. ปัญหาอะไรบ้างที่พนักงานประจำควรได้รับการจัดการ และสิ่งใดที่สามารถมอบหมายให้บริษัทภายนอกได้
2. งานเจ้าหน้าที่สนับสนุนใดบ้างที่สามารถมอบหมายให้กับพนักงานฝ่ายผลิตได้

หากหลังจากการวิเคราะห์นี้ คุณยังจำเป็นต้องลดจำนวนบุคลากรขององค์กร ให้ใช้วิธีใดวิธีหนึ่งต่อไปนี้: การวัดเวลา การกำหนดมาตรฐานองค์ประกอบย่อยของกระบวนการทำงาน หรือการกำหนดมาตรฐานของปัจจัย

วิธีการทำให้เป็นมาตรฐานของปัจจัยค่อนข้างแม่นยำแต่ต้องใช้แรงงานมาก สำหรับวิธีการนี้ การระบุปัจจัยสำคัญสำหรับแต่ละกระบวนการและการปฏิบัติงานในการผลิตเป็นสิ่งสำคัญ มักจะมีปัจจัยดังกล่าวมากกว่าหนึ่งปัจจัย

ระดับอิทธิพลของปัจจัยที่มีต่อจำนวนบุคลากรขององค์กรถูกกำหนดดังนี้ กระบวนการทำงานทั้งหมดแบ่งออกเป็นองค์ประกอบองค์ประกอบ ซึ่งแต่ละองค์ประกอบจะต้องขึ้นอยู่กับปัจจัยเดียวและไม่มากไปกว่านี้

ผลลัพธ์ของการกำหนดมาตรฐานปัจจัยจะถูกนำมาเปรียบเทียบกับผลลัพธ์ที่คล้ายคลึงกันในแผนกที่เทียบเคียงกันของบริษัท เพื่อระบุพนักงานและผู้นำที่ล้าหลังในการผลิต เพื่อควบคุมมาตรฐาน มีการใช้แนวทางหลักสองประการ:

1. ผลิตตามค่าเฉลี่ย

ด้วยแนวทางนี้ แผนกที่เป็นผู้นำในการผลิตจะขยายพนักงานของตน และแผนกที่ล้าหลังจะลดจำนวนพนักงาน แต่เชื่อว่าวิธีนี้เหมาะสำหรับกรณีที่คุณภาพงานของผู้นำฝ่ายผลิตไม่สูงพอเท่านั้น

2. ตัวชี้วัดของหน่วยงานชั้นนำ (หากผลงานมีคุณภาพตามที่ต้องการ) จะกลายเป็นมาตรฐาน

ด้วยแนวทางการปันส่วนนี้ ทุกแผนก ยกเว้นแผนกชั้นนำ จะลดพนักงานลง สิ่งนี้ควรมีอิทธิพลต่อแรงจูงใจในการเพิ่มผลผลิตและเรียนรู้จากผู้นำด้านการผลิต เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร เส้นทางนี้ถือว่ามีประสิทธิภาพมากที่สุด

• จำนวนพนักงานสำนักงาน

ในการคำนวณจำนวนพนักงานสำนักงานที่เหมาะสมที่สุดสำหรับบริษัท คุณต้องกำหนดจำนวนพนักงานฝ่ายผลิตที่เหมาะสมที่สุด เนื่องจากมีอัตราส่วนที่แน่นอนของตัวเลขหนึ่งต่ออีกจำนวนหนึ่งในพื้นที่ต่างๆ

ในอุตสาหกรรมทางรถไฟ สำหรับพนักงานฝ่ายผลิตทุกๆ 10 คน ควรมีพนักงานในสำนักงาน 4-5 คน สำหรับอุตสาหกรรมเหมืองแร่คืออัตราส่วน 10 ต่อ 3 และในอุตสาหกรรมน้ำมันและก๊าซ สำหรับพนักงานฝ่ายผลิตทุกๆ 10 คน ควรมีสำนักงาน 3-4 คน จำเป็นต้องมีพนักงาน ในขณะนี้ มีการกำหนดอัตราส่วนที่ดีที่สุดของจำนวนพนักงานในแผนกสายงานต่อจำนวนบุคลากรทั้งหมดขององค์กรด้วย ตัวอย่างเช่น สำหรับแผนกทรัพยากรบุคคล นี่คือ 1 คนต่อ 100 คน แน่นอนว่าตัวเลขเหล่านี้เป็นตัวเลขโดยประมาณ แต่สามารถใช้เป็นแนวทางในเรื่องของการเพิ่มประสิทธิภาพพนักงานได้

หากบริษัทจำเป็นต้องลดจำนวนพนักงานในสำนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องทำงานในสองทิศทางพร้อมกัน ประการแรก จำเป็นต้องปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจในองค์กรและปรับปรุงโครงสร้างองค์กร และประการที่สอง จำเป็นต้องดำเนินการ การปันส่วนปัจจัยออกและลดบุคลากรตามผลลัพธ์

• วิธีรวบรวมทีมบริษัทของคุณ: 3 วิธีที่ยอดเยี่ยม

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพใดที่ช่วยให้เรากำหนดจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดขององค์กรได้

เซอร์เกย์ มิชิน,

หัวหน้าแผนกสำนักงานของตนเองของกลุ่มปฏิบัติการมอสโก พนักงานของกลุ่มบริษัท VimpelCom กรุงมอสโก

เมื่อตัดสินใจว่าต้องการพนักงานขายจำนวนเท่าใด เราจะดำเนินการวิจัยในสำนักงานของเรา ในระหว่างการวิเคราะห์ จะมีการคำนวณจำนวนการเข้าชมแต่ละจุดต่อพนักงานแต่ละคน เวลาที่ใช้ในสำนักงานขายและความเร็วที่เราให้บริการลูกค้า ประสิทธิภาพการทำงาน จำนวนข้อมูลที่ให้กับผู้ซื้อ ฯลฯ จะถูกวัด จากผลการศึกษาดังกล่าว เราได้กำหนด เช่น เวลาให้บริการโดยเฉลี่ยคือ 15 นาที

การเพิ่มจำนวนบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสมนั้นจำเป็นต้องกำหนดภาระในร้านค้าปลีกแต่ละแห่ง และด้วยเหตุนี้จึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องอ้างอิงถึงตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพการผลิตที่สำคัญของผู้ขายแต่ละราย ซึ่งอาจเป็นได้ทั้งคุณภาพของบริการหรือรายได้ หรือขนาดเฉลี่ยของเช็ค หรือจำนวนบริการที่เชื่อมต่อเพิ่มเติม

เรากระจายภาระงานในสำนักงานเพื่อให้ในช่วงเวลาที่มีการซื้อขายสูงสุดจะมีพนักงานในที่ทำงานมากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ ในเวลาเดียวกัน เรากำลังเตรียมพนักงานขายสากลที่สามารถปฏิบัติหน้าที่ที่ปรึกษา แคชเชียร์ พนักงานโลจิสติกส์ และแม้แต่ตั้งค่าบริการไปพร้อมๆ กัน นี่คือแนวโน้มสำหรับกลุ่มการค้าปลีกผ่านโทรศัพท์เคลื่อนที่

การวิเคราะห์จำนวนบุคลากรขององค์กร: 4 ขั้นตอน

การวิเคราะห์จำนวนบุคลากรขององค์กรประกอบด้วยสี่ขั้นตอน:

1. เปรียบเทียบขนาดพนักงานของคุณ (และจำนวนฟรีแลนซ์) กับขนาดของบริษัทอื่นในอุตสาหกรรมของคุณ

บทบาทหลักที่นี่ไม่ได้เล่นด้วยจำนวนพนักงานทั้งหมด แต่ตามอัตราส่วนของประเภทวิชาชีพและคุณภาพที่แตกต่างกัน (พนักงานฝ่ายผลิต เจ้าหน้าที่ธุรการ พนักงานที่มีหน้าที่สนับสนุน ฯลฯ ) สำหรับแต่ละประเภทดังกล่าวการบริการบุคลากรจะต้องกำหนดอัตราส่วนมาตรฐานต่อจำนวนบุคลากรทั้งหมดขององค์กร

กำหนดสัดส่วน: จำนวนพนักงานฝ่ายผลิตสัมพันธ์กับจำนวนพนักงานคนอื่นๆ อย่างไร มีเจ้าหน้าที่สนับสนุนกี่คนต่อพนักงานหนึ่งคน (หากการผลิตเป็นงานหลักของบริษัท ฝ่ายแรกควรน้อยกว่าฝ่ายหลังอย่างน้อยสองเท่า)

2. วิเคราะห์เปรียบเทียบอัตราการเติบโตของกำไรและต้นทุนของบุคลากรทั้งบริษัท

หากอัตราการเพิ่มขึ้นของค่าจ้างสูงกว่าอัตราที่ผลกำไรเพิ่มขึ้น ประสิทธิภาพของพนักงานก็จะลดลง เมื่อแนะนำตำแหน่งพนักงานใหม่ ให้อ้างอิงการวิเคราะห์นี้ด้วย

3. คำนวณลำดับชั้นของบริษัทใหม่

มีกี่คนในบริษัทของคุณจากจำนวนพนักงานทั้งหมดขององค์กรที่ต้องได้รับวีซ่าเพื่อดำเนินการด้านเอกสารที่ง่ายที่สุด (แผ่นบายพาส สั่งซื้อเครื่องใช้สำนักงาน ฯลฯ) มีพนักงานกี่คนที่ไม่อ่านเอกสารที่ลงนาม? บางทีเจ้าหน้าที่ธุรการบางคนอาจไม่จำเป็น และคุณสามารถลบลิงก์ที่ไม่จำเป็นในสายการควบคุมและหยุดการจัดสรรพนักงานมากเกินไปได้

4. ดำเนินการตรวจสอบบุคลากร

เพื่อสร้างภาพลักษณ์ของพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดซึ่งก่อให้เกิดประโยชน์สูงสุดต่อธุรกิจ และระบุจุดอ่อนในโครงสร้างทีม ให้ศึกษาองค์ประกอบบุคลากรของบริษัท งานนี้สามารถทำได้โดยผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลหรือบริษัทตรวจสอบภายนอก ในกระบวนการนี้ สิ่งสำคัญคือต้องชี้แจงโครงสร้างทีมและประเภทของพนักงานตามพารามิเตอร์ต่างๆ (ตำแหน่ง ประสบการณ์ การศึกษา เพศ และอายุ) รวมทั้งระบุประสิทธิภาพการทำงานของพนักงานและภาระงานในภาคสนาม .

มี 2 ​​สาเหตุหลักที่ทำให้มีพนักงานมากเกินไป:

เหตุผลที่ 1.บริษัทไม่มีเครื่องมือในการจัดการจำนวนบุคลากรขององค์กร:

1. ไม่มีการกำหนดขอบเขตความรับผิดชอบของพนักงานและหน่วยงานที่ชัดเจน ไม่มีการแบ่งแยกอำนาจ และไม่มีการกำหนดลักษณะงานที่ชัดเจน
2. ผู้เชี่ยวชาญที่จำเป็นสำหรับงานชั่วคราวจะได้รับการว่าจ้างเป็นการถาวร
3. การสรรหาบุคลากรใหม่ไม่ได้เกิดขึ้นตามแผนที่วางไว้ แต่เกิดขึ้นเองโดยธรรมชาติ เช่น ผ่านการรู้จัก รวมถึงกรณีที่ตำแหน่งงานถูกคิดค้นขึ้นสำหรับบุคคลใดบุคคลหนึ่งด้วย
4. ผู้เชี่ยวชาญแผนกทรัพยากรบุคคลไม่มีความรู้ด้านกฎหมายและไม่สามารถแก้ไขข้อพิพาทด้านแรงงานตามกฎหมายได้ พนักงานไม่ได้รับการอัพเดต แต่จะเสริมเฉพาะเมื่อมีการรับสมัครพนักงานใหม่เท่านั้น ไม่มีใครถูกไล่ออก ดังนั้นมันจึงเติบโตโดยไม่จำเป็น

เหตุผลที่ 2.บริษัทไม่ได้คิดผ่านโครงสร้างองค์กร:

1. องค์กรที่พัฒนาไปเองไม่สามารถปรับตัวให้เข้ากับสภาวะตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปและไม่คำนึงถึงความต้องการขององค์กรด้วย
2. ในความพยายามที่จะปรับปรุงประสิทธิภาพการผลิต ฝ่ายบริหารของบริษัทกำลังขยายเจ้าหน้าที่ฝ่ายบริหารและเสริมสร้างการควบคุม
3. มีระบบการจัดการองค์กรแบบแบ่งส่วนและแบบใช้งานได้ผสมผสานกัน ตัวอย่างเช่น สาขามีสิทธิ์แก้ไขปัญหาและปัญหาบางอย่างได้อย่างอิสระ ในขณะที่สาขาอื่น ๆ จะต้องได้รับอนุมัติจากสำนักงานใหญ่เท่านั้น เมื่อสร้างบริการและแผนกใหม่ในสาขาของบริษัท หน้าที่หลายอย่างของพนักงานอาจซ้ำกัน

• โครงสร้างองค์กร: วิธีรวบรวมปริศนาทางธุรกิจอย่างถูกต้อง

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

จำนวนพนักงานสามารถเพิ่มขึ้นได้เนื่องจากการตัดสินใจที่รวดเร็ว

วลาดิมีร์ อาร์เตเมนโก,

ผู้อำนวยการทั่วไปของกลุ่มตรวจสอบและให้คำปรึกษา "ที่ปรึกษาของคุณ" ครัสโนดาร์

จำนวนบุคลากรของบริษัทในบริษัทของเราได้รับการจัดการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านพนักงานสัมพันธ์และฝ่ายบริหารของบริษัท ด้วยอัตราการเติบโตและการพัฒนาธุรกิจที่สูงเช่นเรา การวางแผนขนาดของพนักงานจึงกลายเป็นเรื่องยาก การวางแผนดำเนินการโดยกลุ่มพัฒนาเชิงกลยุทธ์ของบริษัท โดยพิจารณาจากแผนการขายสำหรับบริการของเรา แต่เรายังมีประสบการณ์ในการเปลี่ยนแปลงจำนวนพนักงานโดยพิจารณาจากการตัดสินใจอย่างทันท่วงทีในช่วงเวลาที่องค์กรเติบโตอย่างรวดเร็ว การให้คำปรึกษาเป็นธุรกิจประเภทที่กระตือรือร้นและยืดหยุ่นมาก ซึ่งคุณมักจะพบกับการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นเองในโครงสร้างของโครงสร้างบุคลากร

ยังไง และเหตุใดจึงดำเนินการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร

สาระการเรียนรู้แกนกลางกระบวนการนี้คือจำนวนพนักงานที่ทำงานในองค์กรลดลงเหลือตัวบ่งชี้ขั้นต่ำ แต่อยู่ภายใต้เงื่อนไขสองประการ:

1. โปรแกรมการผลิตจะต้องรับประกันว่าจะดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพและครบถ้วน
2. งบประมาณที่จัดสรรให้กับบุคลากรของ บริษัท ถูกกำหนดล่วงหน้าและไม่สามารถยอมรับได้เกินกว่างบประมาณนั้น

การจ้างพนักงานมากเกินไปในองค์กรต้องควบคู่ไปกับปัจจัยต่างๆ เช่น:

• เทคโนโลยีที่ล้าสมัย
• อุปกรณ์ที่ชำรุด,
• สินค้าคุณภาพต่ำที่ไม่สามารถเอาชนะคู่แข่งได้

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ การบำรุงรักษาพนักงานสนับสนุนที่ดูแลการผลิตและซ่อมแซมอุปกรณ์จึงเป็นสิ่งสำคัญ

เมื่อลดจำนวนพนักงาน สิ่งสำคัญคือต้องรักษาประสิทธิภาพการผลิตโดยรวม เพื่อหลีกเลี่ยงไม่ให้คุณภาพงานหรือผลผลิตลดลง ขอแนะนำให้อัปเดตอุปกรณ์และแนะนำเทคโนโลยีที่ทันสมัย ​​รวมถึงปรับปรุงวิธีการจัดการ

หากฝ่ายบริหารตัดสินใจว่าจำเป็นต้องปรับตัวบ่งชี้จำนวนพนักงานให้เหมาะสม กระบวนการนี้ควรได้รับการพิจารณาว่าเป็นโครงการที่จริงจัง และขั้นตอนต่อไปนี้มีความสำคัญสำหรับโครงการ:

• การวางแผนกระบวนการ
• การคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญทีมงานโครงการ
• การกำหนดรายการผลงาน
• การกำหนดลำดับการทำงานที่จะดำเนินการ
• การจำกัดเวลาของแต่ละขั้นตอนของโครงการ
• มอบหมายความรับผิดชอบในแต่ละงาน

ขั้นตอนหลักของการปรับจำนวนบุคลากรในองค์กรให้เหมาะสม

ขั้นที่ 1การวินิจฉัย

นี่คือขั้นตอนการเตรียมการซึ่งมีการดำเนินการตรวจสอบสถานะปัจจุบันของ บริษัท ใน บริษัท ผลิตภาพแรงงานและจำนวนพนักงานได้รับการวิเคราะห์ (ทั้งโดยทั่วไปและตามแผนก) และวัดระยะเวลาและความเข้มข้นของงาน . หลังจากรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับปริมาณงานที่แท้จริงของพนักงาน พวกเขาวางแผนที่จะควบคุมกระบวนการทางธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กร และเสนอทางเลือกสำหรับการแนะนำเทคโนโลยีที่ทันสมัยยิ่งขึ้นและการปรับปรุงการผลิตให้ทันสมัย

เมื่อถึงขั้นตอนนี้แล้ว คุณสามารถระบุได้ว่างานใดซ้ำซ้อนและสามารถกำจัดออกได้โดยไม่สูญเสีย

ขั้นที่ 2งานโครงการ

หลังจากปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมแล้ว จะเห็นได้ชัดว่าพนักงานจำนวนเท่าใดจึงจะทำงานที่จำเป็นในบริษัทได้ดีที่สุด เพื่อกำหนดขนาดของพนักงานที่ต้องการ จะใช้วิธีการปันส่วนจำนวนต่างๆ ด้วยเหตุนี้ พวกเขาจึงเปรียบเทียบจำนวนพนักงานจริงกับจำนวนพนักงานที่เหมาะสมที่สุด และคำนวณจำนวนงานที่จะต้องถูกตัดออก อย่างไรก็ตาม ในทางปฏิบัติ การเพิ่มประสิทธิภาพไม่เพียงแต่ดำเนินการโดยการลดพนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกระจายกำลังระหว่างแผนกโครงสร้างขององค์กรด้วย (ตัวอย่างเช่น หากจำเป็นต้องเสริมความแข็งแกร่งให้กับแผนกที่อ่อนแอหรือบรรเทาแผนกที่มีงานล้นมือ)

เมื่อเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนและองค์ประกอบของบุคลากรขององค์กร คำถามเกิดขึ้นว่าคุ้มค่าที่จะจ้างพนักงานใหม่หรือโอนพนักงานเก่า ค่าใช้จ่ายในการเปลี่ยนพนักงานควรได้รับการประเมินด้วยต้นทุนในการรักษาหรือฝึกอบรมพนักงานใหม่ การปรับตัวของบุคคลที่ทำงานให้คุณมาเป็นเวลานานจะง่ายขึ้นและเร็วขึ้น เนื่องจากคุณได้สร้างความไว้วางใจกับเขาในระดับหนึ่ง และเขาก็รู้จักบริษัทนี้ แต่ในทางกลับกันเขาอาจไม่เหมาะสมกับงานของแผนกอื่น ปฏิเสธการโอน หรือยืนกรานที่จะขึ้นเงินเดือน พนักงานใหม่อาจพูดว่า "หมูในการกระตุ้น" คุณไม่รู้ว่าการปรับตัวจะเป็นอย่างไร (และอาจใช้เวลานานกว่าหนึ่งเดือน) เขาจะเข้ากับทีมและกระบวนการทำงานได้ดีเพียงใด อย่างไรก็ตาม ผู้มาใหม่ แม้ว่าจะไม่สามารถทำงานได้เต็มประสิทธิภาพตั้งแต่วันแรก แต่ก็อาจเป็นผู้สมัครที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งนี้

ต่อไปจะมีการวางแผนโครงการลดจำนวนพนักงาน ที่นี่พวกเขาตัดสินใจว่าจะลดจำนวนบุคลากรขององค์กรอย่างไรและในแผนกใด เพื่อให้ง่ายต่อการตัดสินใจว่าพนักงานคนไหนที่คุณสามารถทำงานต่อไปได้โดยไม่สูญเสียประสิทธิภาพ เราจึงหันมาใช้แนวคิดเรื่อง "อุปกรณ์ต่อพ่วงบุคลากร" และ "แกนกลางบุคลากร" ชัดเจนโดยสัญชาตญาณว่าทั้งสองหมายถึงอะไร:

แกนหลักของบริษัทประกอบด้วยผู้เชี่ยวชาญที่มีบทบาทสำคัญในกระบวนการทางธุรกิจหลัก ตลอดจนนำผลกำไรสูงสุดมาสู่องค์กรหรือลดต้นทุน เหล่านี้คือพนักงานที่มีคุณสมบัติและประสิทธิภาพสูงสุด หรือผู้เชี่ยวชาญเฉพาะทางที่แคบมาก ซึ่งจะไม่พบผู้มาแทนที่ในทันที

บุคลากรรอบนอกประกอบด้วยพนักงานคนอื่นๆ ทั้งหมดของบริษัทที่ไม่มีทักษะเฉพาะตัว

หลักการพาเรโตระบุไว้ว่า 80% ของกำไรและผลลัพธ์มาจากพนักงานเพียง 20% ของบริษัท และบุคลากรอีก 80% ที่เหลือนำมาซึ่งรายได้เพียง 20% เท่านั้น บุคลากรรอบข้างก่อตัวเป็นกลุ่มที่ไม่ก่อผลกลุ่มสุดท้าย แม้ว่าพนักงานเหล่านี้จะทำหน้าที่บางอย่างใน บริษัท แต่ในช่วงวิกฤตพวกเขาจะถูกเลิกจ้างโดยไม่มีผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจ

ด่าน 3การลดจำนวนพนักงาน

ในขั้นตอนนี้ มีการเลือกและใช้วิธีการลดพนักงาน

• ลดจำนวนพนักงานในสภาวะที่ทันสมัย

การลดจำนวนบุคลากรในองค์กร: 3 แนวทาง

1. แนวทางที่ยาก

ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้อำนวยการทั่วไปของบริษัทลงนามในคำสั่งเกี่ยวกับความจำเป็นในการลดเปอร์เซ็นต์ของบุคลากรในแต่ละแผนก คำสั่งอาจกำหนดว่าผู้เชี่ยวชาญคนใดสามารถถูกไล่ออกก่อนและสุดท้าย ในกรณีนี้ พนักงานจะได้รับคำเตือนสองเดือนก่อนเลิกจ้าง จะได้รับค่าตอบแทน และยังได้รับข้อเสนอให้ย้ายไปยังตำแหน่งอื่นอีกด้วย

แต่วิธีนี้มีข้อเสียอย่างมาก ประการแรก การเลิกจ้างที่เร่งรีบและรุนแรงสามารถนำไปสู่ข้อผิดพลาด ซึ่งส่งผลให้เกิดความขัดแย้งกับสหภาพแรงงานและพนักงานที่ถูกเลิกจ้าง ประการที่สอง พนักงานที่เหลือในองค์กรพบว่าตนเองอยู่ในบรรยากาศที่ยากลำบากทางอารมณ์ ประการที่สาม ในสถานการณ์ที่มีวิสาหกิจที่สร้างเมือง การตัดสินใจดังกล่าวสามารถกระตุ้นให้เกิดการประท้วงทางสังคม และทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างผู้อำนวยการของบริษัทและรัฐบาลเมืองเสียหาย

ตัวอย่าง

ศูนย์วิศวกรรมและการผลิต Lipetskenergo แยกจากองค์กรขนาดใหญ่เป็นบริษัทอิสระ แต่หลังจากดำเนินการในโหมดใหม่ตลอดทั้งไตรมาส ปรากฎว่าบริษัทใหม่ขาดทุน เพื่อลดต้นทุน ผู้อำนวยการจึงตัดสินใจไล่พนักงานบางส่วนออก

ก่อนการปรับลด บริษัทได้จ้างพนักงาน 65 คน ซึ่งในจำนวนนี้ได้มีการตัดสินใจเลิกจ้างพนักงาน 28 คนของสำนักออกแบบ (PKB) สำนักงานถูกระบุว่าเป็นแผนกที่ไม่แสวงหากำไรของ Lipetskenergo อันเป็นผลมาจากการวิเคราะห์เมทริกซ์ภาระงานและหน้าที่ของพนักงานในแผนก และการประเมินผลประโยชน์ทางการเงินของ PKB ผลปรากฏว่าค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสำนักงานสูงกว่ารายได้จากงานและ 57% ของโครงการที่แล้วเสร็จไม่จำเป็นต้องมีส่วนร่วมของบุคลากรที่มีคุณสมบัติสูง

การวิเคราะห์กระตุ้นให้ฝ่ายบริหารตัดสินใจลดขนาดของสำนักออกแบบลง 40% พร้อมทั้งระบุตำแหน่งเฉพาะที่จะลดลง ในเวลาเดียวกัน แนวคิดนี้ถูกหยิบยกขึ้นมาเพื่อดึงดูดนักศึกษาจากสถาบันสถาปัตยกรรมมายังองค์กรเพื่อการฝึกภาคปฏิบัติ เนื่องจากผู้เข้ารับการฝึกอบรมจะสามารถเตรียมโครงการง่ายๆ ร่วมกับพนักงานที่มีประสบการณ์ได้ นวัตกรรมล่าสุดคือวิธีการโครงการจัดการกระบวนการในสำนักงาน

การเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากรในองค์กรทำให้ต้นทุนงานและค่าจ้างลดลง และยังเพิ่มผลผลิตโดยรวมของบริษัทอีกด้วย

2. แนวทางที่นุ่มนวล

เพื่อหลีกเลี่ยงความจำเป็นในการลดพนักงานจำนวนมาก บ่อยครั้งฝ่ายบริหารของบริษัทไม่ได้ริเริ่มการเลิกจ้างใครเลย แต่สร้างเงื่อนไขที่พนักงานจะลาออกตามเจตจำนงเสรีของตนเอง

ท่ามกลางเงื่อนไขเหล่านี้: ความเข้มงวดและความยุ่งยากในการรับรองบุคลากรขององค์กร การเปลี่ยนแปลงระบบแรงจูงใจและโบนัสที่ไม่ใช่วัตถุ ในกรณีที่บุคคลไม่ผ่านการรับรองซ้ำ บริษัทมีสิทธิ์เต็มที่ที่จะเลิกจ้างพนักงานเนื่องจากไม่เพียงพอสำหรับตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่ง หรือโอนไปยังตำแหน่งที่ได้รับค่าตอบแทนต่ำซึ่งสอดคล้องกับคุณสมบัติของพนักงาน ตัวเลือกทั้งสองนี้ผลักดันให้บุคคลลาออกตามเจตจำนงเสรีของตนเองเพื่อหลีกเลี่ยงการถูกไล่ออกจากบทความหรือการลดระดับในสมุดงาน

นอกจากนี้ เพื่อโน้มน้าวพนักงานให้ลาออกด้วยความคิดริเริ่มของตนเอง บางครั้งเขาจะได้รับค่าตอบแทนที่มีความสำคัญมากกว่าสิ่งที่จะได้รับหากเขาตกงานเนื่องจากการเลิกจ้าง

เพื่อลดจำนวนบุคลากรในองค์กร คุณสามารถใช้กระบวนการที่เป็นธรรมชาติสำหรับธุรกิจ - การหมุนเวียนของพนักงาน หากการหมุนเวียนค่อนข้างสูง บริษัทก็จะเพียงพอที่จะประกาศห้าม (แม้จะเป็นการชั่วคราว) ในการขยายข้อตกลงการจ้างงานชั่วคราวและการสรรหาพนักงานใหม่ - สิ่งนี้จะลดจำนวนพนักงานไปแล้ว

ตัวอย่าง

ในปี 2550 มีการจัดการข้อตกลงโดยรวมทรัพย์สินของ Sual, Rusal และ Glencore จากการควบรวมกิจการ United Company Rusal ก็ถือกำเนิดขึ้น ในขณะที่พนักงานจำนวนมากจากการถือครอง Sual ไม่ได้ถูกโอนไปยังบริษัทใหม่ และได้งานที่โรงงาน Demidovsky และโรงงานโลหะวิทยา Kamensk-Ural พนักงานคนอื่นๆ ได้รับค่าตอบแทนมากขึ้น โดยแต่ละคนจะต้องได้รับเงินเดือนต่อปี

ในเวลาเดียวกัน บริษัทได้ลงนามในคำสั่งให้ปิดตำแหน่งงานว่างที่เกิดขึ้นใหม่ทั้งหมด (แม้ว่าจะลาออกตามคำร้องขอของตนเองหรือเมื่อพนักงานเต็มเวลาเกษียณอายุ) มาตรการนี้นำไปสู่การลดจำนวนบุคลากรในองค์กรตามธรรมชาติ

ในกรณีที่การตัดสินใจเหล่านี้ไม่เพียงพอที่จะทำให้งบดุลของบริษัทกลับมาเป็นปกติ United Company Rusal ได้เปิดตัวการตรวจสอบบุคลากรเพื่อการเพิ่มประสิทธิภาพในภายหลัง

3. ความคิดสร้างสรรค์

ก่อนที่จะไล่ผู้เชี่ยวชาญที่ดีออก แม้ในสถานการณ์วิกฤติ ให้ประเมินว่าเป็นไปได้อย่างไรที่จะรักษาความร่วมมือกับพวกเขาภายนอกพนักงานของบริษัท พนักงานเหล่านี้สามารถเปลี่ยนมาทำงานตามเงื่อนไขการจ้างบุคคลภายนอกและจ้างพนักงานนอกระบบได้ แม้แต่ธุรกิจขนาดใหญ่ก็มักจะว่าจ้างหน่วยงานภายนอกเพื่อสนับสนุนการทำงานและงานที่ไม่จำเป็นให้กับฟรีแลนซ์

นอกจากนี้ยังมีแนวปฏิบัติในการสร้างบริษัทย่อยเพื่อมีส่วนร่วมในกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลัก: พนักงานที่ถูกเลิกจ้างจะถูกโอนไปยังบริษัทขนาดเล็กเหล่านี้ การแบ่งแยกเป็นนิติบุคคลต่างๆ ทำให้สามารถลดจำนวนบุคลากรของบริษัทแม่ได้ และในขณะเดียวกันก็ลบบริการ ซ่อมแซม หรือบริการขนส่งออกจากงบดุล

บ่อยครั้งที่บริษัทที่มีชื่อเสียงซึ่งพยายามรักษาชื่อเสียงของตนไว้จะช่วยให้พนักงานที่ถูกเลิกจ้างได้งานใหม่ ความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจเป็นลักษณะเฉพาะของบริษัทที่ก่อตั้งเมือง เนื่องจากการสนับสนุนดังกล่าวมีอิทธิพลต่อการลงทุนในภูมิภาคเพื่อสร้างงาน โครงการช่วยเหลือการจ้างงานได้รับการพัฒนาโดยบริษัทต่างๆ ร่วมกับฝ่ายบริหารเมือง

• ภาพลักษณ์และชื่อเสียงของบริษัท: หลักการ 4 ประการที่จะช่วยหลีกเลี่ยงเรื่องอื้อฉาว

ความคิดเห็นของผู้เชี่ยวชาญ

วิธีเปลี่ยนอดีตพนักงานให้เป็นหุ้นส่วน

อเล็กซานเดอร์ โมคีฟ,

ที่ปรึกษาด้านการขยายธุรกิจ ผู้เชี่ยวชาญในการสร้างเครือข่ายสาขาที่ Moscow Business School กรุงมอสโก

ประสบการณ์ของ บริษัท ผู้ผลิต Trud (Nizhny Novgorod) ที่ฉันทำงานอยู่นั้นน่าสนใจ: ในขั้นตอนหนึ่งของการพัฒนาเป็นที่ชัดเจนว่าการบังคับเลิกจ้างกำลังจะมาถึงเนื่องจากการบำรุงรักษาคนขับ 60 คนพร้อมรถยนต์กลายเป็นเรื่องไม่จำเป็นเนื่องจากการขนส่ง แผนกไม่เคยมีภาระเกิน 20% เพื่อไม่ให้พนักงานที่ถูกไล่ออก บริษัท เสนอโอกาสให้พวกเขาเช่ารถจากกองเรือตามสิทธิพิเศษและมีสิทธิในการซื้อ เป็นผลให้ผู้ขับขี่สามารถเสนอบริการขนส่งของตนให้กับบริษัทอื่นได้ และ Trud OJSC ให้ความสำคัญเป็นอันดับแรกในกรณีที่มีความต้องการคนขับ ดังนั้นบริษัทจึงไม่เพียงแต่ลดต้นทุนด้านบุคลากรเท่านั้น แต่ยังรักษาความร่วมมือกับอดีตพนักงานอีกด้วย

จะต้องทำอย่างไรจึงไม่จำเป็นต้องลดจำนวนบุคลากรในองค์กร

ประการแรก อย่าปล่อยให้พนักงานของคุณเติบโต หากคุณต้องการจ้างพนักงานใหม่ ขั้นแรกตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีความจำเป็นเร่งด่วนและทรัพยากรด้านแรงงานของบริษัทหมดลงแล้ว ควรจ้างเฉพาะผู้เชี่ยวชาญเหล่านั้นเพื่อทำงานถาวรโดยผู้ที่จะไม่สามารถทำงานได้ในระยะยาว

ใช้สัญญาจ้างงานระยะยาวบ่อยขึ้นเพื่อหลีกเลี่ยงการจ้างคนที่มีงานชั่วคราวหรือตามฤดูกาล สิ่งสำคัญคือการกำหนดขอบเขตของหน้าที่และความรับผิดชอบอย่างชัดเจนและปรับให้พนักงานทราบถึงลักษณะชั่วคราวของกิจกรรมของเขา นอกจากนี้ ในบางกรณี ความร่วมมือภายใต้ข้อตกลงสัญญาหรือแม้แต่การเช่าซึ่งมักปฏิบัติกันในประเทศตะวันตก (การเช่าพนักงานและการจัดหาพนักงานชั่วคราว) ก็เหมาะสม

การหมุนเวียนบุคลากรภายในบริษัทอาจเป็นวัคซีนป้องกันการเติบโตมากเกินไปในจำนวนบุคลากรขององค์กรได้ เช่น ดำเนินการตรวจสอบบุคลากร วิเคราะห์ภาระงานของแผนกต่างๆ (ซึ่งจำเป็นต้องเสริมสร้างความแข็งแกร่ง ในกรณีที่มีหน่วยงานเพิ่มเติม) และประเมินศักยภาพของ พนักงานปัจจุบัน (สิ่งที่พวกเขารู้และสามารถทำได้อย่างมืออาชีพ นอกเหนือจากฟังก์ชันการทำงานหลัก) ผู้ตรวจสอบ (ภายนอกหรือภายในในรูปแบบของ HR) สามารถศึกษาข้อมูลและกำหนดปริมาณงานที่แท้จริงของแต่ละบุคคลในองค์กร จากนั้นให้คำแนะนำว่าใครสามารถเปลี่ยนทักษะของตนไปในทิศทางใหม่ได้ ตัวอย่างเช่น คนขับสามารถทำหน้าที่เป็นผู้ส่งสินค้าได้ และผู้ควบคุมเครื่องจักรก็สามารถทำงานในบริการซ่อมได้เช่นกัน

ข้อมูลเกี่ยวกับผู้เชี่ยวชาญ

อเล็กเซย์ ชิบาเยฟ, หัวหน้าแผนกมาตรฐานแรงงานของ Federal State Unitary Enterprise "สถาบันวิจัยแรงงานและประกันสังคม", มอสโก สถาบันวิจัยแรงงานและการประกันสังคม สาขากิจกรรม: การวิจัยประยุกต์และพื้นฐานเกี่ยวกับแรงงานสัมพันธ์ การจ้างงาน ค่าจ้าง ประกันสังคม เงินบำนาญ การบริการสาธารณะ ห้างหุ้นส่วนทางสังคม กฎระเบียบด้านแรงงาน อาณาเขต: สำนักงานกลาง - ในมอสโก, สาขา - ในอีร์คุตสค์, ครัสโนยาสค์, ออมสค์ จำนวนบุคลากร: 131.

เซอร์เกย์ มิชิน, หัวหน้าแผนกสำนักงานของตัวเองของบล็อกปฏิบัติการมอสโกของกลุ่ม บริษัท VimpelCom, มอสโก วิมเปิลคอม. สาขากิจกรรม: บริการเสียงและข้อมูล อินเทอร์เน็ตบรอดแบนด์ (แบรนด์ Beeline และ Kyivstar) อาณาเขต: สำนักงานใหญ่ – ในอัมสเตอร์ดัม; บริษัทของกลุ่มดำเนินธุรกิจในรัสเซีย อาร์เมเนีย เวียดนาม จอร์เจีย คาซัคสถาน กัมพูชา คีร์กีซสถาน ทาจิกิสถาน อุซเบกิสถาน และยูเครน จำนวนบุคลากร: 36,355 (ในรัสเซียและกลุ่มประเทศ CIS, เวียดนาม, จอร์เจีย, กัมพูชา)

วลาดิมีร์ อาร์เตเมนโกผู้อำนวยการทั่วไปของกลุ่มตรวจสอบและให้คำปรึกษา "ที่ปรึกษาของคุณ" ครัสโนดาร์ กลุ่มการตรวจสอบและให้คำปรึกษา "ที่ปรึกษาของคุณ" ดำเนินงานในตลาดของ Southern Federal District มาพร้อมกับธุรกิจของบริษัทรัสเซียขนาดใหญ่ในดินแดนครัสโนดาร์ ประเภทกิจกรรม: การให้คำปรึกษา การตรวจสอบ การประเมิน โครงการลงทุน มีใบรับรองคุณภาพระดับสากลในด้านการให้คำปรึกษาและตรวจสอบและได้รับการยอมรับว่าเป็นไปตามมาตรฐาน ISO 9001:2000

อเล็กซานเดอร์ โมคีฟ, ที่ปรึกษาด้านการปรับขนาดธุรกิจ, ผู้เชี่ยวชาญในด้านการสร้างเครือข่ายสาขาที่ Moscow Business School, กรุงมอสโก ประสบการณ์ระดับมืออาชีพ. มีประสบการณ์มากกว่า 16 ปีในตลาด B2B โดย 9 ปีเป็นผู้จัดการระดับสูงในแผนกการค้าและโลจิสติกส์ของบริษัทรัฐบาลกลางและบริษัทต่างประเทศ: 2554-2556 – PartKom ผู้อำนวยการฝ่ายการค้า 2549-2554 – TNT Express ผู้อำนวยการสาขา 2547-2549 – บริษัทแฟคตอริ่งแห่งชาติ ผู้อำนวยการฝ่ายการตลาด

วี. กาการ์สกี้หัวหน้าทิศทาง “กฎระเบียบและการเพิ่มประสิทธิภาพของระบบการจัดการ” ของ บริษัท Nevskaya Consulting ฝึกสอนโค้ชธุรกิจ

การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมเป็นหนึ่งในวิธีการลดต้นทุนทางธุรกิจ

วัตถุประสงค์ของธุรกิจใด ๆ คือการสร้างผลกำไรให้กับเจ้าของในระยะเวลาอันยาวนานพอสมควร จากความจริงนี้เจ้าของธุรกิจมุ่งมั่นที่จะเพิ่มรายได้และลดต้นทุนอยู่เสมอ ดังนั้นงานหลักของนักธุรกิจคือการเพิ่มประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจของธุรกิจของเขาซึ่งก็คือความสามารถในการทำกำไรเป็นหลัก

มีสองวิธีในการเพิ่มผลกำไรของธุรกิจ: โดยการเพิ่มรายได้หรือลดต้นทุน แน่นอนว่ามีความเชื่อมโยงบางอย่างระหว่างตัวบ่งชี้ทั้งสองนี้ แต่ในสภาวะสมัยใหม่ ซึ่งมีการแข่งขันที่รุนแรงสำหรับผู้บริโภคและตลาดล้นตลาด การเพิ่มมูลค่าการซื้อขายและราคาผลิตภัณฑ์อาจเป็นเรื่องยากมาก ดังนั้นวิธีที่สำคัญที่สุดวิธีหนึ่งในการปรับปรุงประสิทธิภาพทางธุรกิจคือการลดต้นทุน

โดยปกติแล้วปัญหาการลดต้นทุนจะมีแนวทางดังนี้ ขั้นแรก จำเป็นต้องวิเคราะห์โครงสร้างต้นทุนและเลือกรายการต้นทุนที่สนับสนุนต้นทุนมากที่สุด ประการที่สอง เราต้องพิจารณาว่ารายการต้นทุนใดในหลักการที่สามารถลดลงได้ และเราสามารถจัดการต้นทุนเหล่านี้ได้มากเพียงใด สมมติว่ารายการต้นทุน "วัตถุดิบ" คิดเป็น 50% ของโครงสร้างต้นทุนทั้งหมด แต่หากเราไม่สามารถหาซัพพลายเออร์ที่มีราคาต่ำกว่าได้ ก็เป็นเรื่องยากมากที่จะลดรายการนี้ลงอย่างมากสำหรับปริมาณผลผลิตที่กำหนดและโดยไม่ต้องเปลี่ยนเทคโนโลยีการผลิต .

รายการค่าใช้จ่ายประการหนึ่งที่สามารถลดลงได้ภายในขอบเขตที่กำหนดคือต้นทุนบุคลากร พวกเขาไม่เพียงแต่รวมถึงเงินเดือนและเงินสมทบเงินเดือนเท่านั้น แต่ยังรวมถึง:

• ค่าใช้จ่ายแพ็คเกจสังคมและสวัสดิการสำหรับพนักงาน
• ค่าใช้จ่ายในการฝึกอบรมอุตสาหกรรมและฝึกอบรมพนักงาน
• ค่าใช้จ่ายในการคัดเลือกผู้สมัครและการจ้างงาน
• ต้นทุนด้านความปลอดภัย
• ค่าใช้จ่ายในการบำรุงรักษาสถานที่ทำงาน ได้แก่ ค่าชุดทำงาน แสงสว่าง เครื่องทำความร้อน การทำความสะอาดสถานที่ทำงาน ฯลฯ
• ต้นทุนบุคลากรประเภทอื่น ๆ เฉพาะสำหรับแต่ละองค์กร

ดังนั้น ด้วยการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม เราไม่เพียงแต่ลดเงินเดือนและการหักเงินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงต้นทุนอื่น ๆ ทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับบุคลากรด้วย ซึ่งควรจดจำไว้

สาระสำคัญของการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมคือจำเป็นต้องลดจำนวนบุคลากรที่ทำงานในองค์กรให้เหลือน้อยที่สุดภายใต้ข้อ จำกัด สองประการ:

• ต้องรับประกันการใช้งานโปรแกรมการผลิตที่ระบุให้มีคุณภาพสูง
• ต้นทุนบุคลากรไม่ควรเกินจำนวนที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

ดังนั้น เมื่อพวกเขาพูดถึงการเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสม พวกเขาหมายถึงการลดจำนวนบุคลากรเป็นหลัก จำนวนที่มากเกินไปส่วนหนึ่งเป็นผลมาจากนโยบายทางสังคมของสหภาพโซเวียตเมื่อรัฐพยายามรับประกันการจ้างงานของประชากร 100 เปอร์เซ็นต์และวิสาหกิจต่างๆ ถูกสร้างขึ้นโดยคำนึงถึงสิ่งนี้อย่างแม่นยำ แต่ในความเห็นของเรา ปัจจัยที่ร้ายแรงกว่าในจำนวนบุคลากรที่เพิ่มขึ้นคืออุปกรณ์ที่ชำรุดและไม่ใช่เทคโนโลยีที่ทันสมัยที่สุด เนื่องจากจำเป็นต้องรักษาบุคลากรซ่อมแซมและบำรุงรักษาจำนวนมาก

เป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องเน้นว่าการลดจำนวนบุคลากรควรเกิดขึ้นอย่างน้อยโดยไม่ทำให้ประสิทธิภาพการผลิตลดลงและดียิ่งขึ้น - หากมีการเพิ่มขึ้น ตามกฎแล้ว สิ่งนี้สามารถทำได้โดยการแนะนำอุปกรณ์และเทคโนโลยีใหม่ในการผลิต และการปรับกระบวนการทางธุรกิจให้เหมาะสมในเครื่องมือการจัดการ

ดังนั้น เมื่อเราตัดสินใจว่าจำเป็นต้องเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากรในองค์กรหรือองค์กรที่กำหนด คำถามเชิงตรรกะก็เกิดขึ้น: วิธีใดดีที่สุดในการทำเช่นนี้

วิธีการและแนวทางในการเพิ่มประสิทธิภาพจำนวนบุคลากร

การเพิ่มจำนวนบุคลากรของบริษัทให้เหมาะสมควรถือเป็นโครงการแยกต่างหากที่ต้องวางแผน กล่าวคือ กำหนดขอบเขตของงาน ลำดับ กำหนดเวลา และผู้รับผิดชอบในการทำงานแต่ละอย่างให้เสร็จสิ้น

ประการแรก จำเป็นต้องวินิจฉัยสถานการณ์ปัจจุบันในด้านผลิตภาพแรงงานและจำนวนพนักงาน มีความจำเป็นต้องจัดระบบและวิเคราะห์จำนวนบุคลากรในบริษัทตามแผนก โดยคำนึงถึงหน้าที่ที่ดำเนินการโดยแผนกและปริมาณงานจริง (ความเข้มข้นและระยะเวลาของงาน) จากข้อสรุปที่ได้รับในระหว่างการวิเคราะห์นี้ สามารถเสนอมาตรการจำนวนหนึ่งเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการทางธุรกิจได้ นอกจากนี้ยังเป็นประโยชน์ในการคิดเกี่ยวกับการอัพเกรดอุปกรณ์และการแนะนำเทคโนโลยีการผลิตขั้นสูง มาตรการทั้งหมดนี้จะทำให้สามารถระบุตำแหน่งงานที่อาจลดหย่อนได้โดยไม่จำเป็นได้ทันที

ถัดไป คุณควรคำนวณจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดที่จำเป็นสำหรับการใช้งานโปรแกรมการผลิตคุณภาพสูง โดยคำนึงถึงการปรับกระบวนการบริหารและการผลิตให้เหมาะสม การกำหนดจำนวนบุคลากรที่เหมาะสมที่สุดนั้นทำได้โดยใช้วิธีการปันส่วนจำนวนอย่างใดอย่างหนึ่ง เมื่อเปรียบเทียบจำนวนบุคลากรในปัจจุบันกับจำนวนที่เหมาะสมที่สุด เราจะได้จำนวนบุคลากรในแต่ละแผนกที่ต้องลดลง อย่างไรก็ตาม เราไม่สามารถพูดคุยเกี่ยวกับการลดลงเท่านั้น แต่ยังเกี่ยวกับการกระจายบุคลากรระหว่างหน่วยโครงสร้างด้วย หากเป็นเพราะความจำเป็นในการเสริมสร้างความเข้มแข็งของแต่ละแผนก

หลังจากนี้ มีความจำเป็นต้องวางแผนโครงการลดปัญหาที่ต้องตอบคำถามที่ยากและเจ็บปวดสองข้อ: “ใคร?” แล้วยังไง?" จำเป็นต้องลดลง นอกจากนี้ การตอบคำถามแรกอาจจะง่ายกว่าและง่ายกว่าการตอบคำถามที่สอง แม้ว่าคำถามแรกตามที่แสดงในทางปฏิบัติจะไม่ง่ายนัก ตัวอย่างเช่นประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซียระบุโดยตรงว่าในกรณีที่จำนวนหรือพนักงานลดลง พนักงานที่มีผลิตภาพและคุณสมบัติแรงงานสูงกว่าจะมีข้อได้เปรียบในการคงอยู่ในที่ทำงาน (มาตรา 179) มาตรา 261 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานแห่งสหพันธรัฐรัสเซียให้การค้ำประกันแก่สตรีมีครรภ์และสตรีที่มีเด็กอายุต่ำกว่า 3 ปี มารดาเลี้ยงเดี่ยวที่มีบุตรอายุต่ำกว่า 14 ปี หรือผู้พิการอายุต่ำกว่า 18 ปี ตลอดจนบุคคลอื่น ๆ เลี้ยงลูกเหล่านี้โดยไม่มีแม่ พนักงานดังกล่าวอาจถูกห้ามเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร ยกเว้นกรณีการชำระบัญชีขององค์กร ในกรณีนี้อาจกลายเป็นว่าบุคคลที่ระบุไว้ไม่มีผลิตภาพแรงงานสูงสุด แต่นายจ้างมีหน้าที่ต้องให้พวกเขาทำงานต่อไป ดังนั้นเมื่อเลือกผู้สมัครเพื่อเลิกจ้างต้องคำนึงถึงความแตกต่างดังกล่าวด้วย

ตอบคำถาม “ใคร?” มันจะง่ายกว่านี้ถ้าเรายอมรับแนวคิดที่เรียกว่า "แกนกลางบุคลากร" และ "อุปกรณ์ต่อพ่วงบุคลากร" ผู้จัดการคนใดก็ตามเข้าใจโดยสัญชาตญาณว่าบุคลากรหลักคือพนักงานเหล่านั้นซึ่งหากไม่มีงานก็ไม่สามารถทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ นั่นคือบุคลากรหลักคือพนักงาน:

• การมีส่วนร่วมในกระบวนการทางธุรกิจหลักของบริษัท
• ทำให้บริษัทมีกำไรสูงสุด (หรือลดค่าใช้จ่ายของบริษัท)
• ผู้ที่มีผลิตภาพและคุณสมบัติแรงงานสูงสุด
• ผู้เชี่ยวชาญที่เนื่องจากความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ พบว่าเป็นการยากที่จะหาคนมาทดแทนในตลาดแรงงานได้อย่างรวดเร็ว
• แสดงให้เห็นถึงศักยภาพและพลวัตในการพัฒนาวิชาชีพสูง

ดังนั้นบุคลากรรอบข้างจึงเป็นพนักงานคนอื่นๆ ทั้งหมด แน่นอนว่า บุคลากรรอบนอกยังทำหน้าที่บางอย่างด้วย แต่หากเกิดวิกฤตใดๆ บุคลากรรอบข้างสามารถกำจัดทิ้งได้โดยไม่มีผลกระทบร้ายแรงต่อธุรกิจ จากนั้น หากจำเป็น ก็สามารถสรรหาบุคลากร "อุปกรณ์ต่อพ่วง" ใหม่ได้

ลองดูตัวอย่างง่ายๆ ทีมงานที่ทำงานเกี่ยวกับแผ่นไม้อัดแผ่นไม้อัดเลื่อย (แผ่นไม้อัดแผ่นไม้อัด) ประกอบด้วยพนักงานควบคุมเครื่องเลื่อย ผู้ช่วยสามคนที่ดึงชิ้นส่วนที่เลื่อยแล้วออกจากเครื่องจักรแล้ววางลงในกอง และคนขับรถยกที่นำแผ่นแผ่นไม้อัดมาที่เครื่องจักรและนำชิ้นส่วนที่ซ้อนกัน ไปที่คลังสินค้า ในกรณีนี้ "แกนบุคลากร" ของทีมจะเป็นผู้ควบคุมเครื่องจักรและคนขับโหลดเดอร์ ในฐานะพนักงานที่มีคุณสมบัติเหมาะสมที่สุด และพนักงานเสริมจะเป็น "อุปกรณ์ต่อพ่วงบุคลากร" เนื่องจากสามารถเปลี่ยนได้ง่ายหากจำเป็น แน่นอนว่าตัวอย่างนี้ค่อนข้างธรรมดา แต่แสดงให้เห็นหลักการของการแยกแกนกลางและส่วนนอกออก หากคุณปรับปรุงอุปกรณ์ให้ทันสมัย ​​คุณสามารถมั่นใจได้ว่าชิ้นส่วนแผ่นไม้อัดแปรรูปจะเรียงซ้อนกันเป็นกองโดยอัตโนมัติ และไม่จำเป็นต้องมีผู้ช่วยในทีมนี้เลย

เมื่อมีการระบุผู้สมัครที่อาจถูกไล่ออกแล้ว จำเป็นต้องเลือกวิธีการดำเนินการลดจำนวนพนักงานหรือจำนวนพนักงาน มีสองวิธีโดยพื้นฐานในการลดตัวเลข ซึ่งสามารถเรียกว่า "ยาก" และ "อ่อน"

แนวทาง "ยาก" เป็นการลดพนักงานแบบคลาสสิก: เกิดวิกฤติบางอย่าง มีการตัดสินใจเพื่อลดต้นทุนโดยการลดพนักงาน มีการระบุงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ พนักงานจะได้รับคำเตือนล่วงหน้าสองเดือนเกี่ยวกับการเลิกจ้าง พวกเขาจะได้รับค่าตอบแทนตามที่กำหนดภายใต้ ประมวลกฎหมายแรงงานและไล่ออก ดังนั้นขั้นตอนการลดหย่อนจึงเกิดขึ้นได้ค่อนข้างรวดเร็วและมีต้นทุนค่อนข้างต่ำ (ค่าชดเชยการเลิกจ้าง) อย่างไรก็ตามวิธีนี้มีข้อเสียมากกว่าข้อดี ประการแรก ในกรณีที่มีการตัดเฉือนอย่างรวดเร็วและรุนแรง มีความเสี่ยงที่จะเกิดข้อผิดพลาด ซึ่งจะส่งผลให้เกิดความขัดแย้งในองค์กร ทั้งกับบุคลากรที่ถูกไล่ออกและกับสหภาพแรงงาน ประการที่สอง ในกรณีของวิสาหกิจที่ก่อตั้งเมือง การเกิดขึ้นของการว่างงานจำนวนมากอาจส่งผลให้เกิดความตึงเครียดทางสังคมที่เพิ่มขึ้นในภูมิภาค และอาจส่งผลกระทบต่อความสัมพันธ์กับฝ่ายบริหารของภูมิภาคในทางกลับกัน ประการที่สาม บรรยากาศทางศีลธรรมในส่วนที่เหลือของทีมกำลังแย่ลง การเลิกจ้างอย่างหนักไม่ได้เพิ่มความภักดีต่อพนักงาน และในที่สุดสิ่งนี้ก็ส่งผลต่อประสิทธิภาพการทำงานที่ลดลง

วิธีการลดพนักงานแบบ "เบา" ขึ้นอยู่กับความปรารถนาที่จะหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างโดยตรงตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร สาระสำคัญคือการสร้างเงื่อนไขในการกระตุ้นการลดจำนวนบุคลากร "ตามธรรมชาติ" วิธี "แบบนุ่มนวล" มีวัตถุประสงค์เพื่อป้องกันสถานการณ์ดังกล่าวเมื่อจำเป็นต้องเลิกจ้างจำนวนมาก

วิธี "อ่อน" ทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสามกลุ่ม:

• การกำจัด "ตามธรรมชาติ";
• ลด "อ่อน";
• การบริหารจำนวนพนักงานโดยไม่มีการลดหย่อน

การลาออกของพนักงาน "โดยธรรมชาติ"

การลาออกของพนักงาน "ตามธรรมชาติ" หมายถึงวิธีการที่พนักงานลาออกด้วยตัวเองตามความคิดริเริ่มของตนเอง และงานของฝ่ายบริหารคือการสร้างเงื่อนไขบางประการสำหรับสิ่งนี้ วิธีที่ง่ายที่สุดคือการห้ามการจ้างพนักงานใหม่เป็นการชั่วคราวโดยออกคำสั่งที่เหมาะสม ในเวลาเดียวกัน จะสูญเสียพนักงานตามธรรมชาติ เช่น บางคนจะลาออกด้วยเหตุผลส่วนตัว บางคนอาจต้องการลาออก เป็นต้น อย่างไรก็ตามหากการหมุนเวียนของบุคลากรในองค์กรไม่มีนัยสำคัญมากคุณก็ไม่ควรพึ่งพาวิธีนี้มากเกินไป การเกษียณอายุของพนักงานที่ถึงวัยเกษียณก็เป็นทางเลือกหนึ่งสำหรับการเกษียณอายุตามธรรมชาติ แน่นอนว่าเรากำลังพูดถึงการตัดสินใจโดยสมัครใจของพนักงานเอง - ลูกสมุน การเกษียณอายุสามารถกระตุ้นได้โดยการจ่ายเงินก้อนให้กับพนักงานดังกล่าว หรือโดยการเข้าร่วมในโครงการบำนาญของบริษัท

วิธีการเลิกจ้างที่ "ยาก" ที่สุดโดยธรรมชาติคือการกระตุ้นการเลิกจ้างโดยสมัครใจโดยปรับขั้นตอนการรับรองบุคลากรให้เข้มงวดขึ้น และปรับปรุงระบบสิ่งจูงใจด้านวัสดุให้ทันสมัย หากพนักงานไม่ผ่านการรับรองครั้งต่อไป เขาอาจถูกไล่ออกเนื่องจากตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งไม่เพียงพอ หรือโอนไปยังตำแหน่งที่สอดคล้องกับคุณสมบัติของเขา (เช่น ได้รับค่าจ้างต่ำกว่า) ทั้งสองสนับสนุนให้พนักงานลาออกด้วยตัวเอง โดยปกติแล้ว เมื่อได้รับการว่าจ้างในภายหลัง พนักงานเองก็มีความสนใจที่จะทำให้แน่ใจว่าสมุดงานของเขาไม่มีบันทึกการเลิกจ้างเนื่องจากตำแหน่งที่ดำรงตำแหน่งไม่เพียงพอ นอกจากนี้คุณสามารถ "ลงโทษด้วยรูเบิล" พนักงานที่ละเมิดวินัยแรงงานนั่นคือกีดกันโบนัสสำหรับความผิดที่เกี่ยวข้องหากความเป็นไปได้ดังกล่าวสะท้อนให้เห็นในข้อบังคับเกี่ยวกับโบนัส ในกรณีที่เกี่ยวข้องกับความล้มเหลวซ้ำ ๆ ในการปฏิบัติตามโดยไม่มีเหตุผลที่ดีหรือการละเมิดหน้าที่แรงงานอย่างร้ายแรง พนักงานอาจถูกไล่ออกตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร (มาตรา 81 ข้อ 5 และ 6 แห่งประมวลกฎหมายแรงงานของสหพันธรัฐรัสเซีย)

ลดความ "นุ่มนวล"

เรารวมวิธีการลดแบบ "เบา" ดังต่อไปนี้:

• การใช้โปรแกรมบำนาญพิเศษก่อนกำหนด
• การโอนย้ายบุคลากรบางส่วนไปยังหน่วยธุรกิจย่อย
• ส่งเสริมการเลิกจ้างโดยสมัครใจผ่านระบบค่าตอบแทนที่น่าดึงดูดและการสนับสนุนการจ้างงานต่อไป

โครงการบำนาญพิเศษก่อนกำหนดมีวัตถุประสงค์เพื่อลดจำนวนพนักงานที่ใกล้จะเกษียณอายุ หลักการคือพนักงานดังกล่าวได้รับการเสนอข้อตกลงตามที่พนักงานจะได้รับเงินบางส่วน (เช่น 75%) ของเงินเดือนเฉลี่ยของเขาในช่วงเวลาที่เหลือจนกระทั่งเขาถึงวัยเกษียณ แต่เขาจะต้องไม่ทำงานในองค์กรเช่นกัน หรือที่อื่น

วิธีที่ดีในการปรับโครงสร้างธุรกิจ ซึ่งผลลัพธ์ประการหนึ่งคือการเพิ่มประสิทธิภาพของจำนวนบุคลากรอย่างแม่นยำ คือการแยกกิจกรรมที่ไม่ใช่ธุรกิจหลักออกเป็นบริษัทในเครือของบริษัทแม่ ตามกฎแล้วมีแผนกบริการต่างๆ: การซ่อมแซมการขนส่ง ฯลฯ หน่วยงาน บุคลากรที่เกี่ยวข้องจะถูกโอนไปยังบริษัทย่อยเหล่านี้ ซึ่งสามารถลดจำนวนพนักงานของบริษัทแม่ได้อย่างมาก โดยปกติแล้ว บริษัทแม่จะสนับสนุน "ลูกสาว" ของตนในขั้นต้นโดยการจัดหาคำสั่งซื้อตามปริมาณที่กำหนด อย่างไรก็ตาม สิ่งสำคัญคือบริษัทย่อยจะต้องดำเนินการในสภาพแวดล้อมที่มีการแข่งขันและถูกบังคับให้ลดราคาบริการสำหรับบริษัทแม่ มิฉะนั้นต้นทุนของบริษัทแม่จะเพิ่มขึ้นอีกเนื่องจากบริษัทในเครือรวมค่าใช้จ่ายทั้งหมดไว้ในราคาบริการซึ่งเพิ่มขึ้นโดยคำนึงถึงการแยกตัวออก

การสร้างแรงจูงใจในการเลิกจ้างโดยสมัครใจผ่านระบบค่าตอบแทนและความช่วยเหลือที่น่าดึงดูดใจในการจ้างงานต่อไป (ที่เรียกว่า การออกจากงาน) มีความเกี่ยวข้องอย่างยิ่งกับวิสาหกิจที่ก่อตั้งเมือง ในปัจจุบันนี้เป็นเรื่องปกติที่จะพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ และในกรณีนี้ จะต้องแสดงความรับผิดชอบต่อสังคมด้วย หนึ่งในทางเลือก พนักงานจะได้รับค่าตอบแทนมากกว่าที่เขาจะได้รับเมื่อถูกไล่ออกเนื่องจากการลดจำนวนพนักงาน ซึ่งอาจส่งเสริมให้พนักงานลาออกได้ด้วยตนเอง

การสนับสนุนการจ้างงานต่อไปเชื่อมโยงกับการลงทุนเพื่อสร้างงานใหม่ในภูมิภาค โครงการดังกล่าวจัดทำขึ้นโดยความร่วมมืออย่างใกล้ชิดกับองค์กรปกครองส่วนท้องถิ่นเพื่อกระตุ้นการพัฒนาธุรกิจขนาดเล็ก ตัวอย่างเช่น บริษัทอาจเสนอเงินกู้ปลอดดอกเบี้ยให้กับพนักงานที่ซ้ำซ้อนเพื่อให้สามารถเริ่มต้นธุรกิจได้

ธุรกิจยังสามารถให้เช่าสถานที่ที่ไม่ได้ใช้ให้กับผู้ประกอบการซึ่งจะสร้างงานเพิ่มเติมด้วย ตัวอย่างเช่น คุณสามารถสร้างเวิร์คช็อปสำหรับการตัดเย็บชุดทำงาน (ในฐานะบริษัทแยกต่างหาก) และจ้างพนักงานสนับสนุนที่ลดลงก่อนหน้านี้ และอาจมีตัวเลือกที่คล้ายกันมากมาย

การจัดการค่าใช้จ่ายด้านจำนวนพนักงานและบุคลากรโดยไม่ต้องลดค่าใช้จ่ายเป็นวิธีที่มีแนวโน้มมากที่สุดในการหลีกเลี่ยงความจำเป็นในการเลิกจ้างตามความคิดริเริ่มของฝ่ายบริหาร ตัวอย่างเช่น สำหรับงานชั่วคราวหรือตามฤดูกาล ควรใช้สัญญาจ้างที่มีระยะเวลาคงที่จะดีกว่า แน่นอน คุณควรใช้เครื่องมือนี้อย่างระมัดระวัง - หากจำเป็น คุณจะต้องเตรียมตัวให้พร้อมเพื่อยืนยันว่างานนี้เป็นเพียงงานชั่วคราวเท่านั้น

คุณยังสามารถดึงดูดผู้เชี่ยวชาญภายใต้ข้อตกลงสัญญาสำหรับงานบางประเภทได้ และคุณยังสามารถคิดถึงการจ้างฟังก์ชันบางอย่างร่วมกันได้อีกด้วย

ในกรณีที่เกิดวิกฤติกะทันหันเมื่อจำเป็นต้องลดต้นทุนอย่างรวดเร็ว คุณสามารถโอนพนักงานไปทำงานนอกเวลาหรืองานนอกเวลาได้ อย่างไรก็ตาม ประสบการณ์ในการใช้วิธีนี้ในช่วงกลางทศวรรษที่ 90 ในสถานประกอบการของรัสเซีย แสดงให้เห็นว่านี่เป็นมาตรการที่รุนแรงและไม่มีประสิทธิภาพมากนักในระยะยาว งานนอกเวลาหรือนอกเวลาโดยพื้นฐานแล้วหมายถึงการว่างงานที่ซ่อนอยู่พร้อมข้อเสียเปรียบของผู้ดูแล

วิธีการถ่ายโอนแต่ละหน่วยและกลุ่มไปสู่การจัดหาเงินทุนด้วยตนเองภายในนั้นถูกลืมไปอย่างไม่สมควร วิธีนี้ได้รับการส่งเสริมอย่างแข็งขันในช่วงยุคเปเรสทรอยกา กองพลน้อยได้รับมอบหมายกองทุนค่าจ้างตามจำนวนงานที่ระบุและกองพลน้อยจะแจกจ่ายกองทุนนี้ให้กับพนักงานอย่างอิสระ สิ่งนี้กระตุ้นให้ทีมกำจัดพนักงานที่ไม่มีประสิทธิภาพ สิ่งสำคัญคือต้องไม่ตัดกองทุนค่าจ้างของทีมเพราะไม่เช่นนั้นวิธีนี้จะไม่ได้ผล

ด้วยการใช้วิธีการลดขนาดแบบ "เบา" บริษัท สามารถแก้ไขปัญหาสองประการได้ - ช่วยลดต้นทุนบุคลากรและในขณะเดียวกันก็รับประกันความภักดีของพนักงานทั้งที่เหลืออยู่และอดีต แน่นอนว่าวิธีการเหล่านี้บางส่วนเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสำหรับการดำเนินการตามโปรแกรมการลด (เมื่อเทียบกับการลดแบบ "ยาก") แต่จะหลีกเลี่ยงข้อเสียที่มีอยู่ในการลดจำนวนพนักงานที่ริเริ่มโดยฝ่ายบริหาร

การดำเนินการตามโปรแกรมเพิ่มประสิทธิภาพบุคลากร

เพื่อไม่ให้ไม่มีมูลความจริง เราสามารถยกตัวอย่างการแก้ปัญหาการลดจำนวนพนักงานได้ โดยผู้เขียนมีส่วนร่วมเป็นการส่วนตัวในฐานะที่ปรึกษาที่ได้รับเชิญ บริษัทในเครือของยูทิลิตี้ ซึ่งฉันไม่ได้รับอนุญาตให้ตั้งชื่อภายใต้เงื่อนไขของข้อตกลงการรักษาความลับ ได้ถูกแยกออกไปเมื่อวันที่ 1 มกราคม พ.ศ. 2547 บริษัทสาขานี้ให้บริการด้านวิศวกรรมและเทคนิคแก่ระบบไฟฟ้าหลักและผู้รับเหมาบุคคลที่สาม จำนวนบุคลากรในขณะนั้นคือ 65 คน จากผลประกอบการไตรมาสแรก บริษัทมีผลขาดทุนจากกิจกรรม และฝ่ายบริหารของบริษัทเริ่มดำเนินการเพื่อหาสาเหตุของสถานการณ์นี้ ความสนใจของฝ่ายบริหารมุ่งเน้นไปที่แผนกที่ใหญ่ที่สุดของบริษัทตามจำนวน - สำนักออกแบบ ซึ่งมีจำนวน 28 คน (43% ของจำนวนทั้งหมดของบริษัท) ในขั้นตอนนี้ ที่ปรึกษาได้รับเชิญซึ่งถูกขอให้ทำความเข้าใจกิจกรรมของแผนกนี้และเสนอมาตรการเพื่อลดต้นทุน

ประการแรก มีการสร้างเมทริกซ์ฟังก์ชันของแผนกขึ้น โดยอธิบายการกระจายฟังก์ชันระหว่างพนักงาน และช่วยให้วิเคราะห์ปริมาณงานของตนได้ นอกจากนี้ ยังมีการรวบรวมและวิเคราะห์สถิติเกี่ยวกับงานออกแบบและการคำนวณที่ดำเนินการโดยสำนักออกแบบในช่วงก่อนหน้านี้ รวมถึงในแง่ของผลลัพธ์ทางการเงินด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งพบว่าเงินเดือน PKB เกินรายได้จากโครงการที่เสร็จสมบูรณ์นั่นคือแผนกนี้ไม่ทำกำไรอย่างชัดเจน ควบคู่ไปกับการประเมินพนักงาน PKB เพื่อกำหนดศักยภาพทางวิชาชีพและความสามารถในการทำงานอย่างเข้มข้นมากขึ้นในสภาวะใหม่ เป็นผลให้มีการระบุ "แกนบุคลากร" และ "อุปกรณ์รอบข้างบุคลากร" ภายใน PKB จากการวิเคราะห์ มีการเสนอแผนปฏิบัติการต่อไปนี้ให้กับฝ่ายบริหารขององค์กร: ลดพนักงานของแผนกลง 40% (ระบุผู้สมัครที่เฉพาะเจาะจง) ในขณะที่เพื่อลดความเสี่ยงของการไม่ปฏิบัติตามโครงการ ให้ดึงดูดนักศึกษาอย่างแข็งขัน จากสถาบันสถาปัตยกรรมท้องถิ่นเพื่อการฝึกปฏิบัติซึ่งสามารถทำงานออกแบบที่เรียบง่ายภายใต้การดูแลของผู้เชี่ยวชาญที่มีประสบการณ์ มีการพิจารณาว่าโครงการส่วนใหญ่ (57%) ที่ดำเนินการโดย PKB นั้นค่อนข้างเรียบง่าย นั่นคือแนวทางที่เกี่ยวข้องกับผู้เข้ารับการฝึกอบรมนั้นมีความสมเหตุสมผล

นอกจากนี้ มีการเสนอวิธีโครงการในการจัดการงานสำนักออกแบบ โดยมีการติดตามการปฏิบัติตามแผนโครงการอย่างชัดเจน เพื่อเพิ่มความเร็วในการทำงานให้เสร็จสิ้น

ข้อเสนอเหล่านี้ถูกนำเสนอต่อฝ่ายบริหารของ บริษัท พวกเขาเห็นด้วยกับพวกเขาและดำเนินมาตรการหลายประการ ซึ่งส่งผลให้ต้นทุนบุคลากรลดลงและผลิตภาพแรงงานเพิ่มขึ้น

การเพิ่มจำนวนบุคลากรให้เหมาะสมเป็นเครื่องมือที่ยากและเจ็บปวดในการลดต้นทุนของบริษัท หากคุณใช้อย่างระมัดระวัง หลังจากการวิเคราะห์สถานการณ์ปัจจุบันอย่างครอบคลุมและคาดการณ์ผลที่ตามมา มันจะทำงานอย่างมีประสิทธิภาพและให้ผลลัพธ์ที่คาดหวัง แต่จะดีกว่าถ้าสร้างโครงสร้างองค์กรและระบบการจัดการของบริษัทในลักษณะที่สามารถป้องกันสถานการณ์เมื่อจำเป็นต้องลดจำนวนบุคลากรลงได้