การปฏิบัติแสดงให้เห็นว่าคนเรามักไม่รู้แน่ชัดว่าพฤติกรรมของตนทำให้คนอื่นหงุดหงิดหรือไม่พอใจ การไม่สามารถมองเห็นตัวเองจากภายนอกและความแตกต่างของพฤติกรรมในบทบาททางสังคมที่แตกต่างกันและในระดับที่แตกต่างกันเป็นอุปสรรคต่อการพัฒนาไม่เพียง แต่พนักงานเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้จัดการด้วย หัวหน้ายังไม่รู้เสมอว่าความคิดเห็นเกี่ยวกับผู้ใต้บังคับบัญชาได้พัฒนาไปอย่างไรในทีม วิธีการที่ดีที่สุดวิธีหนึ่งในการบริหารจัดการโลกและแนวปฏิบัติด้านทรัพยากรบุคคลที่ช่วยแก้ปัญหาเหล่านี้ได้คือการประเมินพนักงานโดย วิธี "360 องศา"

ชื่อนี้สะท้อนถึงสาระสำคัญของวิธีการ: ช่วยให้คุณประเมินพนักงานจากทุกด้าน (ในวงกลมที่แสดงถึง 360 องศา) ตามหลักการแล้วรายชื่อนักเรียนระดับประถมมีลักษณะดังนี้:

• พนักงานเองที่ประเมินตนเองตามเกณฑ์และคำถามที่กำหนด
• หัวหน้างานของพนักงานทันที
• เพื่อนร่วมงานของพนักงานหรือผู้จัดการ แต่ไม่ใช่หัวหน้างานทันที
• ผู้ใต้บังคับบัญชา (ถ้ามี)

เป็นผลให้บุคคลสามารถเชื่อมโยงการประเมินตนเองกับการประเมินภายนอกได้อย่างชัดเจนรวมทั้งเปรียบเทียบผลการประเมินในระดับต่างๆ หัวหน้างานของเขายังสามารถรับข้อมูลที่เป็นประโยชน์

เป้าหมายหลัก

เป้าหมายของเราคือการเปรียบเทียบการประเมินอัตนัยของเราเองกับการประเมินอัตนัยในระดับต่างๆเพื่อทำความเข้าใจว่าพวกเขามองเราจากภายนอกอย่างไร วิธีนี้จะช่วยให้คุณตระหนักถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองเปรียบเทียบความนับถือตนเองกับความคิดเห็นของผู้อื่น ท้ายที่สุดหากเราไม่เข้าใจว่าการกระทำนิสัยลักษณะนิสัยทัศนคติของเราที่มีต่อโลกที่มีต่อผู้อื่นเราไม่สามารถพัฒนาได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ลองนึกย้อนไปถึงความประทับใจของคุณเมื่อคุณได้ยินเสียงของคุณในการบันทึกครั้งแรกหรือเห็นตัวเองในวิดีโอ ปกติจะมีคนตกใจ การแสดงผลเป็นลบเราไม่ชอบตัวเอง อย่างไรก็ตามเรามองกระจกซ้ำแล้วซ้ำเล่าและได้ยินเสียงของตัวเอง แต่คนรอบข้างมองเห็นและได้ยินต่างกัน เรามักจะมองเห็นตัวเองในแบบที่เราต้องการมองข้ามบางสิ่งไปจดจ่อกับสิ่งที่น่าพอใจ ในหัวข้อการบันทึกวิดีโอหรือเสียงพูดต่อไปเราสามารถพูดได้ว่าเมื่อคุณหยุดสร้างความรำคาญในการบันทึกนั่นหมายความว่าคุณได้เรียนรู้ที่จะมองเห็นตัวเองจากภายนอกอย่างเพียงพอแล้ว

กฎพื้นฐาน: วิธีการออกแบบและดำเนินการสำรวจ

เริ่มกันที่ตอนท้าย - ด้วยแบบสำรวจ มันต้องสมบูรณ์ รับประกันการไม่เปิดเผยตัวตน การตอบกลับมิฉะนั้นคำตอบของพวกเขาอาจไม่จริงใจและอาจเกิดปัญหาอื่น - ค้นหาผู้ที่ให้การประเมินเชิงลบ ประสบการณ์ของเราแสดงให้เห็นว่าสิ่งนี้เกิดขึ้นบ่อยครั้งและจบลงด้วยความขัดแย้ง เป็นสิ่งสำคัญมากที่จะต้องมีการรับประกันการรักษาความลับแก่พนักงานก่อนที่จะกรอกแบบสอบถาม หากไม่ทำเช่นนี้คำตอบอาจไม่น่าเชื่อถือ

เวลาสัมภาษณ์คนก็ควรเช่นกัน อธิบายเป้าหมาย การประเมินที่คล้ายกัน เป็นที่พึงปรารถนาที่จะทราบเป้าหมายเหล่านี้ล่วงหน้าและผู้คนสามารถถามคำถามที่ชี้แจงได้ นี่คือตัวอย่างวิธีการนำเสนอข้อมูลนี้

คำแนะนำในการตอบแบบสอบถาม

แบบสำรวจนี้จะช่วยให้เพื่อนร่วมงานของคุณ (ที่ประเมิน) เข้าใจจุดแข็งและจุดแข็งของพวกเขาได้ดีขึ้น จุดอ่อนดูศักยภาพในการเติบโตและพัฒนาต่อไป จะไม่มีการให้รางวัลหรือการลงโทษตามผลการวิจัย คุณรับประกันการไม่เปิดเผยตัวตนและการตอบกลับที่เป็นความลับ ดังนั้นเราขอให้คุณให้คำตอบที่ตรงไปตรงมาและรอบคอบที่สุด หากโดยธรรมชาติของการโต้ตอบของคุณกับบุคคลนี้คุณไม่เห็นการแสดงออกของพฤติกรรมบางประเภทและไม่สามารถตัดสินได้ว่าบุคคลนี้มีพฤติกรรมอย่างไรในสถานการณ์ที่อธิบายไว้โปรดเลือกคำตอบ: "ฉันไม่มีข้อมูล" ระวังเพราะเมื่อตอบคำถามบางข้อ ตัวเลือกที่ดีที่สุด จะมีคำตอบให้เลือกว่า "เขาปรากฏตัวเสมอ" และในคำตอบอื่น ๆ - "เขาไม่เคยปรากฏตัว" นอกจากนี้ยังมีหลายประเด็นที่จะช่วยให้เราสามารถประเมินความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ได้ในกรณีที่ความน่าเชื่อถือต่ำการสำรวจจะต้องทำซ้ำ
โดยเฉลี่ยแล้วจะใช้เวลาประมาณ 30 ถึง 45 นาทีในการกรอกแบบสอบถามเราขอแนะนำให้คุณเลือกเวลาและกรอกแบบสอบถามตั้งแต่ต้นจนจบโดยไม่ทำให้ไขว้เขว วิธีนี้สามารถช่วยคุณประหยัดเวลาและเพิ่มความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์ของคุณ
ตอนนี้คุณสามารถให้ความช่วยเหลือที่สำคัญแก่เพื่อนร่วมงานในการทำความเข้าใจจุดแข็งและจุดอ่อนและวางแผนสำหรับการพัฒนาและการเติบโตต่อไป ขอขอบคุณล่วงหน้าสำหรับคำตอบที่รอบคอบและจริงใจของคุณ

จำนวนคำถามและเวลาในการกรอกข้อมูล เป็นอีกปัจจัยสำคัญในความสำเร็จของวิธีการนี้ หากมีคำถามมากเกินไป (มากกว่า 50 ข้อ) หรือเข้าใจยากมากผู้คนจะเบื่อหน่ายอย่างรวดเร็วและจะตอบสนองต่อการกรอกข้อมูลอย่างเป็นทางการ สิ่งนี้จะลดความน่าเชื่อถือของผลลัพธ์

องค์ประกอบของแบบสอบถาม

1. การกำหนดคำถามเพื่อยืนยัน

คำถามเกี่ยวกับการอนุมัติควรครอบคลุมความสามารถหลักที่คุณต้องการประเมิน ยิ่งความสามารถมีความสำคัญมากเท่าใดก็ยิ่งควรเปิดเผยคำถามมากขึ้นเท่านั้น เป็นสิ่งสำคัญมากที่คำถามจะต้องชัดเจนไม่คลุมเครือและไม่มีคำศัพท์ที่ซับซ้อนหรือคลุมเครือ

เมื่อร่างคำถามเพื่อยืนยันโปรดจำไว้ว่าในหลาย ๆ กรณีเป็นเรื่องที่ไม่พึงปรารถนาที่จะต้องมีการตอบกลับแบบขาว - ดำเนื่องจากคำทั้งหมดอาจไม่ได้บ่งบอกถึงการตอบสนองที่ตรงไปตรงมาและตรงตามวัตถุประสงค์เช่น "ปรากฏเสมอ" หรือ "ไม่เคยปรากฏ" ตัวอย่างเช่น “ ไม่เคยวิพากษ์วิจารณ์กลยุทธ์และการตัดสินใจของผู้บริหารของ บริษัท ในรูปแบบใด ๆ ”“ พร้อมเสมอที่จะสละผลประโยชน์ของตัวเองเพื่อประโยชน์ส่วนรวม” หรือ“ ไม่เคยหงุดหงิดไม่แสดงอารมณ์เชิงลบ”

กล่าวอีกนัยหนึ่งคือเมื่อเขียนคำถามเพื่อยืนยันคุณต้องปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้: หลีกเลี่ยงข้อกำหนดและความคลุมเครือใช้คำที่เข้าใจได้หลีกเลี่ยงความสุดโต่ง

2. ระดับคะแนน

เป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การหลีกเลี่ยงมาตราส่วน 5 จุดเนื่องจากสิ่งนี้นำไปสู่การแสดงออกของแบบแผนของนักเรียนในโรงเรียนของเรา ท้ายที่สุดถ้าคนอายุ 15-16 ปีถูกบอกว่า 3 ไม่ดีและ 5 ดีก็เป็นไปไม่ได้ที่จะตระหนักในเวลาสั้น ๆ ว่า 3 เป็นบรรทัดฐาน (ไม่เหมาะ แต่ตรงตามข้อกำหนดสำหรับพนักงาน) และ 5 นั้นยอดเยี่ยมและ หายากมาก ดังนั้นจึงเป็นไปได้ที่จะย้ายจากคะแนนเป็นลักษณะเชิงพรรณนา มาตราส่วนการให้คะแนนเวอร์ชันที่สื่อความหมายต้องมีส่วน "ฉันไม่มีข้อมูล" ผู้ประเมินบางคนไม่สามารถเห็นการแสดงความสามารถได้ ดังนั้นการรวมคอลัมน์นี้ในมาตราส่วนจะช่วยเพิ่มความบริสุทธิ์และความถูกต้องของการประเมิน เมื่อคำนวณคะแนนเฉลี่ยคำตอบเหล่านี้จะไม่ถูกนำมาพิจารณา

3. ตรวจสอบการประเมินความน่าเชื่อถือของคำตอบ

ระดับความจริงใจการปรากฏตัวของเครื่องชั่งดังกล่าวเกิดขึ้นได้เนื่องจากการมีสูตร "มาก" นี่คือตัวอย่างบางส่วน:

• เธอไม่ทำผิดแม้แต่เรื่องเล็กน้อย
• เขาไม่เคยลำเอียงรู้วิธีหลีกเลี่ยงความชอบและไม่ชอบส่วนตัว
• ยอมรับการตัดสินใจของฝ่ายบริหารในเชิงบวก

หากเมื่อตอบคำถาม - ข้อความเหล่านี้ผู้ประเมินให้คำตอบที่ "สุดโต่ง" สิ่งนี้บ่งบอกถึงความไม่จริงใจของเขา (ตามกฎแล้วการประเมินค่าสูงเกินไปจากความตั้งใจที่ดีที่สุด) หรือวิธีการตอบแบบสอบถามอย่างเป็นทางการ (ทุกที่ที่เขาให้คะแนนสูงสุดหรือต่ำสุด) หากสิ่งนี้เกิดขึ้น 1-2 ครั้งเมื่อคำนวณคะแนนคุณก็ต้องลดคะแนนโดยประมาณลง 1 หน่วย หากมีหลายกรณีเช่นนี้ควรแยกแบบสอบถามนี้ออกจากการวิเคราะห์ทั่วไปเนื่องจากมีข้อสงสัยอย่างมากเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือของคำตอบ

คำถามย้อนกลับวิธีนี้ให้แนวทางที่รอบคอบและไม่เป็นทางการมากขึ้นในส่วนของผู้ประเมิน ความจริงก็คือบางคนมีแนวโน้มที่จะเลือก "เกรดเฉลี่ย" สำหรับการประเมินของเพื่อนร่วมงานและวางไว้ในทุกที่หรือเกือบทุกแห่ง ด้วยวิธีนี้ผู้ประเมินจะไม่อ่านคำถาม - ข้อความและให้คำตอบอย่างเป็นทางการ หากบุคคลใดได้รับการเตือนล่วงหน้าเกี่ยวกับการเปลี่ยนรูปร่าง (“ โปรดระวังเพราะเมื่อตอบคำถามบางข้อทางเลือกที่ดีที่สุดคือเลือกคำตอบที่“ เขาแสดงให้เห็นเสมอ” และอีกอย่าง -“ เขาไม่เคยแสดง”) ความน่าจะเป็นของคำตอบที่ถูกต้องจะเพิ่มขึ้นอย่างมาก

คำถามคู่อีกทางเลือกหนึ่งที่ช่วยให้คุณประเมินความเที่ยงธรรมและความน่าเชื่อถือของการประเมินและลบแบบสอบถามที่ทำให้เกิดข้อสงสัยเกี่ยวกับความน่าเชื่อถือ คำถามสองข้อแนะนำว่ามีคำถามสองหรือสามคำถามซึ่งมีการใช้ถ้อยคำที่แตกต่างกัน แต่มีความเหมือนกันโดยสิ้นเชิงในระดับเนื้อหา เป็นสิ่งสำคัญที่พวกเขาจะไม่เข้าแถวเนื่องจากในสถานการณ์เช่นนี้ประโยชน์ของเครื่องมือจะลดลงเนื่องจากตามกฎแล้วบุคคลจะจดจำคำตอบสุดท้ายของเขาหรือสามารถเปรียบเทียบคำถามได้ ลองพิจารณาตัวอย่าง:

• รู้วิธีจัดการผลประโยชน์ทับซ้อนจากมุมมองของ“ ความร่วมมือ” นั่นคือในลักษณะที่ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุด
• โดยปกติแล้วเขาไม่แสวงหา แต่ผลประโยชน์ของตัวเองในความขัดแย้ง

มีคำถามประเภทนี้อีกคำถามหนึ่งคือคำถามที่เกี่ยวข้อง การไม่ซ้ำกันทั้งหมดถือว่ามีช่องว่างในคำตอบไม่เกิน 1 คะแนนมิฉะนั้นผลลัพธ์จะถูกประเมินว่ามีความน่าเชื่อถือต่ำ

จะวิเคราะห์อะไรและมองหาอะไร?

ก่อนที่จะกรอกแบบสอบถามสิ่งสำคัญคือต้องยอมรับว่าการตัดสินใจใดที่สามารถทำได้และไม่สามารถทำได้โดยพิจารณาจากผลลัพธ์ที่ได้รับ เป็นเรื่องที่ควรค่าแก่การประกาศล่วงหน้าว่าการประเมินดังกล่าวไม่ว่าในกรณีใด ๆ จะเป็นเรื่องส่วนตัวดังนั้นจึงไม่ควรถือเป็นพื้นฐานในการตัดสินใจด้านการบริหารเช่นรางวัลการลงโทษการเลื่อนตำแหน่งเป็นต้นหากผู้ตอบทราบเกี่ยวกับลักษณะนี้ของผลที่ตามมาของการประเมินคำตอบของแบบสอบถามจะกลายเป็น ประเมินสูงเกินไป (เนื่องจากไม่เต็มใจที่จะเปลี่ยนเพื่อนร่วมงาน) หรือประเมินต่ำเกินไปในกรณีของการตัดสินคะแนน จากผลการประเมินและการวิเคราะห์สามารถระบุได้ว่า:

1. พื้นที่ที่มีความนับถือตนเองสูงเมื่อเทียบกับพื้นที่อื่น ๆ
2. พื้นที่ของความนับถือตนเองต่ำเมื่อเทียบกับคนอื่น ๆ
3. โซนเกรดสูงและต่ำ
4. ความแตกต่างในการประเมินความสามารถเดียวกันที่เกี่ยวข้องกับผู้ประเมินระดับต่างๆ

ในกรณีแรกและครั้งที่สองควรพิจารณาวิเคราะห์การรับรู้ของคุณเกี่ยวกับโลกและอาจพูดคุยกับเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการเพื่อทำความเข้าใจสาเหตุของความคลาดเคลื่อน ข้อสรุปหลักคือคนมองตัวเองจากภายนอกไม่ถูกต้อง เขาควรเริ่มรับข้อเสนอแนะจากผู้อื่นบ่อยขึ้นเปรียบเทียบพฤติกรรมของเขากับพฤติกรรมของผู้ที่ถือว่าเป็นมาตรฐานของความสามารถเชิงบวกใน บริษัท นี้

ข้อที่สามช่วยให้เราทราบถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของเรา ข้อดีอย่างมากในกรณีนี้คือเราเห็นตัวเองจากภายนอกเราประเมินปฏิกิริยาของผู้อื่นที่มีต่อตัวเองอย่างถูกต้อง

ประการที่สี่มีความสำคัญมากทั้งสำหรับบุคคลที่ได้รับการประเมินและสำหรับผู้นำของเขา จำเป็นต้องระบุให้ชัดเจนว่าอะไรคือสาเหตุของความแตกต่างดังกล่าวและปรับพฤติกรรมของคุณในระดับที่คะแนนต่ำกว่า ผู้จัดการหากระดับการประเมินของเขาแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญจากระดับการประเมินของเพื่อนหรือผู้ใต้บังคับบัญชาควรตรวจสอบพฤติกรรมของพนักงานอย่างรอบคอบ: ให้ความสำคัญกับข้อดี (หากการประเมินของผู้จัดการต่ำกว่า) หรือเรียนรู้ที่จะกรองพฤติกรรมที่เป็นที่ต้องการของสังคม (หากการประเมินของผู้จัดการสูงกว่า)

ตัวอย่างแบบสอบถาม

มาลองทดสอบตัวเองและไฮไลต์:

• ความสามารถที่ทดสอบโดยการสำรวจนี้
• คำถามที่เกี่ยวข้องกับระดับของความจริงใจ
• คำถามพลิกพลิก
• คำถาม (อาจมี 2 ข้อขึ้นไป) ความคลาดเคลื่อนของคำตอบที่ไม่ควรเกิน 1 คะแนน (ตัวอย่างคำถามที่ซ้ำกัน)

ตัวเอียง คำถามที่มีการกำหนดมาตราส่วนแบบผกผันจะถูกเน้น (ด้วยคะแนนเฉลี่ย 4–5 ในคำตอบที่เหลือคำตอบที่เพียงพอควรเป็น 1–2 คะแนนที่นี่หากคำตอบมีคะแนน 4-5 คะแนนในสองกรณีขึ้นไปความถูกต้องจะถือว่าต่ำ)

กล้า แบบอักษรแสดงถึงคำถามซึ่งเป็นคำตอบเชิงบวกที่ไม่น่าสงสัยซึ่งในมากกว่าสองกรณีบ่งบอกถึงความเป็นไปได้สูงที่จะได้รับคำตอบที่ต้องการทางสังคม หากมีคำตอบมากกว่าสองคำตอบขอแนะนำว่าอย่านับผลลัพธ์และกรอกแบบสอบถามอีกครั้ง

คำตอบสำหรับคำถาม 10 และ 12; 18, 22, 25, 43 และ 44; 34, 38.40 และ 41; 39 และ 45 ควรให้ความแตกต่างไม่เกินหนึ่งแต้ม ความคลาดเคลื่อนสองประการบ่งชี้ว่าความถูกต้องต่ำ

1. สามารถตัดสินใจและปกป้องการตัดสินใจที่ไม่เป็นที่นิยมได้หากจำเป็น



ในกรณีที่มีปัญหากับลูกค้าเขามักจะแก้ไขทุกอย่างด้วยตัวเองพยายามแก้ไขปัญหาเฉพาะโดยเร็วที่สุด




เข้าใจว่าประสิทธิภาพในการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาขึ้นอยู่กับหัวหน้าของพวกเขาและในกรณีที่เกิดความล้มเหลวให้พยายามแก้ไขสถานการณ์ทันทีและป้องกันในอนาคต

2. เมื่อพิจารณาความคิดริเริ่มเขาพิจารณาทั้งข้อดีและข้อเสียของการแก้ปัญหาคำนวณทรัพยากรอย่างถูกต้องเพื่อปรับปรุงสถานการณ์
3. ปรับปรุงคุณสมบัติเฉพาะเมื่อมีการเสนอโดยฝ่ายบริหารหรือฝ่ายพัฒนาบุคลากร



เมื่อกำหนดลำดับความสำคัญเขาเข้าใจดีว่าอะไรสำคัญสำหรับธุรกิจและยากที่จะนำไปปฏิบัติดังนั้นเขาจึงพยายามทำด้วยตัวเองและมอบหมายส่วนที่เหลือให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา

4. เมื่อเกิดปัญหาขึ้นเขาพยายามแก้ไขด้วยตนเองหาวิธีแก้ไขหลายวิธีรู้วิธีพิสูจน์ข้อดีข้อเสียของแต่ละข้อ



ในกรณีที่มีความเครียดเป็นเวลานานเขาจะรู้วิธีผ่อนคลายและรักษารูปร่างที่ดี

5. หากมีปัญหาเกิดขึ้นก่อนอื่นจะทำการวิเคราะห์โดยละเอียดถึงสาเหตุของการเกิดขึ้นและระบุผู้ที่รับผิดชอบต่อการเกิดขึ้น
6. เพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชามักจะหันมาหาเขาเพื่อขอคำแนะนำและความช่วยเหลือในขณะที่การสื่อสารกับเขาพวกเขารู้สึกสบายใจทางจิตใจ
7. ในกรณีที่มีปัญหากับลูกค้าที่เกิดขึ้นจากความผิดของบุคคลหรือแผนกอื่นเขาจะเปลี่ยนเส้นทางลูกค้าไปยังผู้กระทำความผิดของปัญหาทันที
8. ในสถานการณ์ที่ยากลำบากในการสื่อสารเขาจะหงุดหงิดง่ายและรุนแรงในการสื่อสาร
9. แสวงหาข้อมูลที่สมบูรณ์ที่สุดเกี่ยวกับตลาดพื้นที่ที่เกี่ยวข้องและใช้ข้อมูลนี้อย่างมีประสิทธิภาพ



รู้วิธีดำเนินการอย่างมีประสิทธิภาพในสภาวะของความไม่แน่นอน




เธอไม่ผิดพลาดแม้ในรายละเอียดเล็กน้อย




แสดงลักษณะของ บริษัท และคุณค่าของ บริษัท ในเชิงบวกในการสนทนากับผู้อื่น

10. รู้วิธียอมรับข้อผิดพลาดและรับผิดชอบต่อสิ่งนั้น
11. เขาไม่เคยรำคาญไม่แสดงอารมณ์เชิงลบ



เขาพยายามค้นหาความสนใจร่วมกันและภาษากลางกับเพื่อนร่วมงานในกรณีของการแก้ปัญหาร่วมกัน




ตระหนักถึงความรับผิดชอบของเขาต่อผลลัพธ์

12. แสดงให้เห็นถึงการมุ่งเน้นลูกค้ามุ่งมั่นที่จะแก้ไขปัญหาของลูกค้ารับผิดชอบในสถานการณ์ที่ยากลำบาก
13. ไม่เคยวิพากษ์วิจารณ์การตัดสินใจของฝ่ายบริหารและกลยุทธ์ของ บริษัท ในรูปแบบใด ๆ
14. เขาไม่ต้อนรับการเปลี่ยนแปลงเขาชอบวิธีแก้ปัญหาที่ผ่านการทดสอบและยืนยันโดยประสบการณ์ระยะยาว
15. ฉันพร้อมที่จะเสียสละผลประโยชน์ของฉันเพื่อคนทั่วไปเสมอ
16. ในความเครียดเขาไม่ได้หายไปเขาแสวงหาและหาทางแก้ไข
17. หากเกิดปัญหากับลูกค้าเนื่องจากการกระทำที่ไม่ถูกต้องของผู้ใต้บังคับบัญชาเขาจะพยายามให้พวกเขามีส่วนร่วมในการแก้ปัญหาสอนวิธีหลีกเลี่ยงสถานการณ์ดังกล่าวในอนาคต
18. เชิงรุกปรับการทำงานของแผนกของเขาล่วงหน้าให้เข้ากับกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงของ บริษัท
19. เห็นความสัมพันธ์และการพึ่งพาซึ่งกันและกันของหน่วยงานและหน้าที่ต่างๆในองค์กรเข้าใจผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวม
20. รู้วิธีวิเคราะห์โอกาสภัยคุกคามตลอดจนคำนวณและวางแผนทรัพยากร



เขาไม่เคยพยายามที่จะปกป้องเฉพาะผลประโยชน์ของตัวเองในความขัดแย้ง

21. สร้างแรงจูงใจให้ผู้คนจากผลลัพธ์ของพวกเขา
22. เชื่อว่าพนักงานควรเป็นมืออาชีพที่พร้อมและปฏิบัติอย่างชัดเจนภายในกรอบ ความรับผิดชอบต่อหน้าที่ในกรณีอื่นต้องแยกคนออกจากกัน



เขาไม่เคยติดคนรู้วิธีหลีกเลี่ยงความชอบและไม่ชอบส่วนตัว

23. รู้วิธีกำหนดและคำนึงถึงความเป็นตัวของผู้ใต้บังคับบัญชาในการปฏิสัมพันธ์และแรงจูงใจ
24. เป็นระบบเห็นผลประโยชน์ขององค์กรโดยรวมรู้วิธีเห็นผลประโยชน์ของหน้าที่และหน่วยงานที่แตกต่างกัน



เขาใช้หน้าที่ของการควบคุมเป็นหลักเชื่อว่าการควบคุมการตำหนิและการลงโทษเป็นวิธีการที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการทำงานร่วมกับผู้คน




มีเสน่ห์ใช้ความแข็งแกร่งของบุคลิกภาพเพื่อกระตุ้นคนของเขา

25. ลูกน้องของคนนี้ก้าวหน้าอย่างเห็นได้ชัดตั้งแต่เข้าร่วม บริษัท
26. แบบฟอร์มเจ้าหน้าที่อย่างถูกต้องและล่วงหน้ากำหนดความจำเป็นในการรับสมัคร
27. ฉันมุ่งมั่นที่จะกระตุ้นพนักงานเลือกอัตราส่วนของการให้กำลังใจและการตำหนิอย่างถูกต้อง



รู้วิธีจัดการผลประโยชน์ทับซ้อนจากมุมมองของ“ ความร่วมมือ” เพื่อให้ทุกฝ่ายได้รับประโยชน์สูงสุด

28. จัดการฝึกอบรมและการฝึกสอนที่เกี่ยวข้องกับพนักงานพัฒนาคน
29. รู้วิธีที่จะมีสมาธิกับงานใส่ใจกับสิ่งเล็กน้อย
30. รู้สภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรคู่แข่ง
31. เขายืนกรานในจุดยืนของเขาหากความเห็นของคู่สนทนาในตอนแรกดูเหมือนไม่ถูกต้องเขาก็จะพยายามทำให้บทสนทนาสั้นลง



แสดงความคิดริเริ่มเมื่อกระบวนการต้องการการปรับปรุงจริงๆ

32. ในพฤติกรรมและการตัดสินใจเป็นไปตามคุณค่าของ บริษัท และผลประโยชน์ของ บริษัท
33. เขามักจะเป็นคนริเริ่มสร้างข้อเสนอการหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง



คำนึงถึงผลประโยชน์ของการแยกย่อยโดยเฉพาะแข่งขันกันเพื่อทรัพยากร




เขาพยายามแก้ปัญหาโดยเร็วและมีประสิทธิภาพที่สุดและไม่ได้ทำด้วยตัวเองเสมอไปหากจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญ

การกระจายตามกลุ่มความสามารถ

แรงจูงใจการยึดมั่นในค่านิยมองค์กร - คำถาม 1-29, 43-50

• โฟกัสลูกค้า - 11, 21, 26
• ความภักดีต่อ บริษัท ความรักชาติ - 16, 22, 47
• การวางแนวผลลัพธ์ความรับผิดชอบสำหรับผลลัพธ์ -17, 20, 24, 49, 50
• ความคิดริเริ่ม - 23, 46, 48
• ความสามารถในการปรับตัวเปิดกว้างรับสิ่งใหม่ - 27.
• ทักษะความเป็นอิสระและการตัดสินใจ - 14, 29
• การทำความเข้าใจสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ - 13, 19, 28, 44
• ความต้านทานต่อขั้นตอนและการทำงานโดยละเอียด - 15, 43
• ความต้านทานต่อความเครียด - 25
• ความปรารถนาในการสื่อสารและทักษะการสื่อสารกับคนในองค์กร - 12, 18, 19, 45



ทักษะการจัดการ - คำถาม 26-42

• การจัดการงานปัจจุบัน - 30, 35, 41
• การจัดการทีม - 28, 33, 34
• การวางแผน - 27, 29, 39
• การฝึกอบรม - 26, 32, 34, 38, 42
• แรงจูงใจ - 31, 33, 34, 36, 37, 40

จำนวนคำถาม - คำสั่งสำหรับความสามารถบางอย่างจะพิจารณาจากความสำคัญ นอกจากนี้ควรสังเกตด้วยว่าชุดความสามารถขององค์กรของ บริษัท ใด บริษัท หนึ่งถูกนำมาเป็นตัวอย่างดังนั้นจึงไม่สามารถพิจารณาได้ว่าเป็นสากลเหมาะสำหรับองค์กรใด ๆ

ฝึกการใช้แบบสอบถาม

นี่คือตัวอย่างบางส่วนของการใช้การสำรวจความคิดเห็นแบบ 360 องศาที่ประสบความสำเร็จและไม่ประสบความสำเร็จรวมถึงเหตุการณ์ที่ตามมา

ล่าแม่มด.ใน บริษัท เดียวการสำรวจแบบ 360 องศาไม่ได้คำนึงถึงความจริงที่ว่ากับผู้ใต้บังคับบัญชาสองหรือสามคนมันค่อนข้างง่ายสำหรับผู้จัดการที่จะหาคำตอบว่าใครตอบอะไรหรือเริ่ม "การสอบสวนแบบเอนเอียง" และมันก็เกิดขึ้น: ผู้นำซึ่งเป็นผู้หญิงที่ค่อนข้างหลงตัวเองที่ไม่ยอมให้มีการวิพากษ์วิจารณ์ได้จัดการซักถามจริง ๆ ซึ่งไม่ได้ทำให้บรรยากาศในทีมดีขึ้น ดังนั้นเราขอแนะนำให้คุณเลือกผู้ใต้บังคับบัญชาในส่วนที่แยกต่างหาก (นั่นคือแสดงคำตอบแยกจากคำตอบที่มีสถานะเท่ากัน) เฉพาะในกรณีที่มีมากกว่าสามคน

หลักการ "อย่าตีคนอ่อนแอ"สำหรับหัวหน้าแผนกคนหนึ่งผลการสำรวจกลายเป็นการเปิดเผยและเป็นสัญญาณว่าต้องมีการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของเขาในที่ทำงาน ผลการประเมินของผู้ใต้บังคับบัญชาสูงมากหัวหน้างานให้ค่าเฉลี่ยแก่เขาและเพื่อนร่วมงานของเขาต่ำมาก เมื่อพวกเขาเริ่มวิเคราะห์เหตุผลปรากฎว่าผู้นำที่มีนิสัยแข็งกร้าวมีกฎเหล็ก - ไม่รุกรานผู้อ่อนแอดังนั้นในการสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาเขามีความถูกต้องมากยับยั้งตัวเอง แต่ก็เท่าเทียมกัน ... จากผลการสำรวจบุคคลนั้นสามารถสรุปได้อย่างถูกต้อง การปฏิเสธเช่นนี้ในส่วนของเพื่อนร่วมงานรบกวนการตัดสินใจและการทำงานร่วมกันและค่อยๆเริ่มเปลี่ยนไป

จะเป็นหรือดูเหมือนสำหรับผู้จัดการระดับสูงคนหนึ่งเป็นเรื่องน่าแปลกใจที่เขาให้คะแนนลูกน้องคนหนึ่งซึ่งเป็นผู้จัดการระดับกลางโดยเฉลี่ยสูงกว่าเพื่อนและลูกน้องที่มีสถานะเท่าเทียมกัน 1.5 คะแนน การสังเกตอย่างใกล้ชิดและการกรองพฤติกรรมและการสื่อสารที่เป็นที่ต้องการของสังคมทำให้เขาได้ข้อสรุปบางอย่าง ด้วยเหตุนี้ผู้จัดการระดับสูงจึงเลิกยุ่งกับสัตว์เลี้ยงและประเมินผลงานของพวกเขาอย่างเป็นกลางมากขึ้น

ฉันไม่เห็นจากภายนอกนี่เป็นเรื่องปกติมาก ผลลัพธ์ของการสำรวจความคิดเห็นกลับกลายเป็นสิ่งที่หลายคนคาดไม่ถึงและสิ่งที่น่าประหลาดใจไม่ใช่สิ่งที่สังเกตว่าดีขึ้นหรือแย่ลง แต่เป็นสิ่งที่ผู้อื่นสังเกตเห็น สิ่งนี้บ่งบอกถึงความจำเป็นในการเริ่มต้นและรับบ่อยขึ้น ข้อเสนอแนะโดยไม่ให้ความสนใจกับสิ่งที่คุณต้องการแสดง แต่คนอื่นเห็นอย่างไร ในขณะเดียวกันการพูดคุยหรือวิเคราะห์ว่าคนอื่นถูกต้องหรือไม่ การประเมินจากภายนอกเป็นวัตถุประสงค์เดียวกันกับทุกสิ่ง

ความเย้ายวนเป็นอย่างยิ่งใน บริษัท ที่การสำรวจดังกล่าวเป็นประเพณีขององค์กรพบว่าแม้แต่คนที่ดีและเพียงพอก็มักจะมีความปรารถนาที่จะคิดว่าใครเขียนอะไร นี่เป็นวิธีที่เรามั่นใจอีกครั้งถึงความจำเป็นในการเปิดเผยตัวตนที่เข้มงวด

อย่าสอดแนมสำหรับหลาย ๆ คนการให้คะแนนเพื่อนร่วมงานไม่ดีหมายถึงการ "น้อยใจ" กับเขา ดังนั้นในหนึ่งเดียว บริษัท ขนาดเล็ก ได้รับการประเมินประมาณ 20 คนซึ่ง 18 คนได้คะแนนเฉลี่ย 4.9 จากทั้งหมด 5.0 ที่เป็นไปได้ สร้างความมั่นใจให้กับผู้คนว่าการบอกความจริงกับเพื่อนร่วมงานจะช่วยให้พวกเขาพัฒนาและการให้ข้อเสนอแนะที่ผิดพลาดจะป้องกันไม่ให้บุคคลนั้นตระหนักถึงเขตการพัฒนาของตนและแก้ไขได้

Elena Mikhaylova

6. วัตถุประสงค์และข้อ จำกัด ของการบังคับใช้วิธีการ 360 องศา
วัตถุประสงค์ของการประเมินคือเพื่อช่วยให้เพื่อนร่วมงาน (ผู้ใต้บังคับบัญชาผู้จัดการ) เห็นจุดแข็งและจุดอ่อนของเขาเพื่อเสริมสร้าง "ความสามารถที่ลดลง" หรือใช้จุดแข็งของเขาอย่างมั่นใจมากขึ้น

6.1 งานใดที่องค์กรสามารถแก้ไขได้ด้วยการประเมิน 360:

และ. ควรวางแผนการฝึกอบรมพนักงาน
ตัวอย่างเช่นเพื่อให้เข้าใจว่าการฝึกอบรมประเภทใดที่จำเป็นสำหรับผู้เข้าร่วมในการสำรองบุคลากร

ข ปรับปรุงผลงานของพนักงานโดยเพิ่มความนับถือตนเอง
ตัวอย่างเช่นคนที่เชื่ออย่างไม่เป็นธรรมว่าเขาไม่มี ความโน้มเอียงของผู้นำ และไม่เสี่ยงต่อการรับผิดชอบโครงการ เมื่อเพื่อนร่วมงานยอมรับคุณสมบัติความเป็นผู้นำแล้วพวกเขาจะมีความมั่นใจในตนเองและรับงานที่ท้าทายมากขึ้น

ใน. ในการเลือกทีมโครงการเพื่อระบุพนักงานที่สามารถทำงานในโครงการที่ซับซ้อนได้
ก. เพิ่มประสิทธิผลของผู้นำขจัดความขัดแย้ง

ตัวอย่าง.
หัวหน้างานให้คะแนนพนักงานสูงกว่าคนอื่น 360 คะแนน ด้วยความช่วยเหลือของการตรวจสอบเพิ่มเติมผู้จัดการพบว่าเขาประเมินคุณภาพทางธุรกิจของพนักงานสูงเกินไปเนื่องจากความรักส่วนตัวทำให้เขามีความชอบที่ไม่ยุติธรรมเหนือพนักงานที่มีความสามารถมากกว่าและทีมถูกปลดจากการมี "คนโปรด" และพนักงานบางคนกำลังจะเปลี่ยนงาน

ผู้นำเริ่มตัดสินใจอย่างสมดุลมากขึ้นและให้โอกาสทุกคนอย่างเท่าเทียมกัน บรรยากาศทางจิตใจดีขึ้นพนักงานทุกคนได้รับการรักษา

ตัวอย่างอื่น.
ผู้จัดการดาวน์ไลน์รวมอยู่ใน กำลังพลสำรอง เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับตำแหน่งผู้บริหารที่สูงขึ้น

เพื่อจัดทำแผน การพัฒนาส่วนบุคคล ทำการสำรวจ 360 องศา
เหนือสิ่งอื่นใดมีประเด็นที่เกี่ยวข้องกับการพัฒนาและการสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา ผู้จัดการเองเพื่อนร่วมงานและผู้จัดการชื่นชมคุณสมบัติของเขาในด้านนี้เป็นอย่างมาก

ความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาสร้างความประหลาดใจให้กับ "กองหนุน": ผู้ใต้บังคับบัญชาเกือบทั้งหมดเลือกทางเลือก "หัวหน้าของฉันไม่เคยสนับสนุนความคิดริเริ่มและการดำเนินการของฉัน" "หัวหน้าไม่เคยปกป้องฉันต่อหน้าฝ่ายบริหาร"

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลกล่าวถึงผลลัพธ์กับ "กองหนุน" ปรากฎว่าผู้จัดการที่ได้รับการประเมินใช้ทัศนคติที่เป็นที่นิยมในทางปฏิบัติ "ปกป้องพนักงานของคุณต่อหน้าแผนกและหัวหน้าอื่น ๆ ปกป้องผลประโยชน์ของพวกเขา แต่จงเข้มงวดและเรียกร้องกับตัวพนักงานเอง" ในการประชุมทุกครั้งเขาผลักดันเงื่อนไขดีๆโอกาสผลประโยชน์“ ไฟเขียว” ให้ลูกน้อง และในการสื่อสารส่วนตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชาเหล่านี้เขาไม่ค่อยชมเชยพวกเขาและไม่พูดถึงขั้นตอนที่ทำเพื่อผลประโยชน์ของพวกเขา แต่อย่าพลาดโอกาสที่จะกล่าวคำตำหนิติเตียนสำหรับข้อบกพร่องที่น้อยที่สุด
ด้วยเหตุนี้พนักงานจึงมองว่าเขาเป็นเพียง "เจ้านายที่จู้จี้จุกจิก" และผลของความพยายามของเขาถือเป็นเพียงเรื่องบังเอิญที่น่ายินดี

ผู้จัดการรู้สึกเสียใจมากและตกลงว่าจำเป็นต้องเปลี่ยนสถานการณ์การสื่อสารกับผู้ใต้บังคับบัญชา การฝึกอบรมการสื่อสารตามเป้าหมายหลายรายการรวมอยู่ในโครงการพัฒนาของเขา หกเดือนต่อมาการสำรวจซ้ำ 360 ครั้งแสดงให้เห็นทัศนคติเชิงบวกของผู้ใต้บังคับบัญชามากขึ้น KPI ของกลุ่มภายใต้การนำของเขาในช่วงเวลานี้เพิ่มขึ้น 16%

ตัวอย่างที่สาม (ให้โดย Svetlana Ivanova จากการสัมมนาทางเว็บรายการหนึ่ง)
ผู้ใต้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงานให้คะแนนสูงแก่ผู้จัดการระดับกลาง ผู้บริหารระดับสูงให้คะแนนคุณสมบัติทางธุรกิจของผู้หญิงคนนี้ต่ำ

ผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลได้จัดการทัศนคติทางจิตวิทยาที่สำคัญของพนักงานคนนี้ให้ "เผยให้เห็น" เธอไม่ชอบคนที่ "ชอบเจ้านาย", "ห่วยแตก" ในเรื่องนี้เธอมักพูดจารุนแรงกับผู้จัดการด้วยความหยาบคายซึ่งส่งผลเสียต่อภาพลักษณ์ความเป็นมืออาชีพของเธอ กับเพื่อนร่วมงานและผู้ใต้บังคับบัญชาในขณะเดียวกันเธอก็ประพฤติตัวถูกต้อง

ด้วยความช่วยเหลือของการฝึกอบรมทำให้สามารถกำจัดคุณลักษณะนี้ของพฤติกรรมของพนักงานซึ่งส่งผลดีต่ออาชีพของเธอ

6.2 360 ไม่เหมาะสำหรับจุดประสงค์ใด:
และ. คัดเลือกบุคลากรสำรอง
ข การประเมินเพื่อตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงบุคลากรการเปลี่ยนแปลงค่าจ้าง
ใน. การรับรอง
สำหรับวัตถุประสงค์ข้างต้นต้องใช้วิธีการประเมินตามวัตถุประสงค์: การสอบเพื่อประเมินทักษะทางวิชาชีพ (ทักษะยาก) การทดสอบการประเมินเพื่อประเมินทักษะ "ระดับเหนือมืออาชีพ" (ทักษะอ่อน)
การใช้วิธีการให้คะแนน 360 สำหรับการเปลี่ยนแปลงบุคลากรผู้ประเมินจะได้รับข้อมูลที่ไม่ถูกต้องเนื่องจากพนักงานเริ่มบิดเบือนคำตอบ:
✓ประเมินผลการเรียนสูงเกินไปเพื่อช่วยให้เพื่อนร่วมงานก้าวหน้าหรือรักษางาน
✓ประเมินผลการเรียนต่ำเกินไปป้องกันเพื่อนร่วมงานที่ไม่มีความเห็นอกเห็นใจจากการเลื่อนตำแหน่ง
✓ประเมินต่ำเกินไปตัดสินคะแนนส่วนตัว
✓ประเมินค่าสูงเกินไปตามคำร้องขอของเพื่อนร่วมงานเพื่อเพิ่มเงินเดือนของเขา
ผลการประเมินไม่น่าเชื่อถือ

ความเกี่ยวข้องของการวิจัย ในความคิดของคนส่วนใหญ่แต่ละคนมีคุณสมบัติบางอย่างที่กำหนดความเป็นตัวของตัวเอง ในจิตวิทยาธุรกิจสมัยใหม่วิธีการที่แตกต่างกันเป็นเรื่องปกติที่นี่ไม่ใช่การครอบครองคุณภาพที่ถือว่าสำคัญกว่า แต่มีประสิทธิภาพระดับมืออาชีพ สิ่งสำคัญคือนอกเหนือจากการมีคุณสมบัติความสามารถทักษะและความสามารถแล้วบุคคลยังรู้วิธีนำพวกเขาไปสู่การแก้ปัญหาที่ บริษัท เผชิญอยู่ และในบริบทนี้จะใช้วิธีการประเมินบุคลากรสมัยใหม่ทั้งหมด

แนวคิดหลักประการหนึ่งในจิตวิทยาธุรกิจคือแนวคิดเรื่อง "ความสามารถ" - ทักษะคุณภาพหรือความสามารถของบุคคลที่มีผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานอย่างมีนัยสำคัญ ในตะวันตกพวกเขาใช้ความสามารถมาตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 70 พวกเขามาที่ประเทศของเราเมื่อไม่นานมานี้ โดยปกติในการประเมินบุคลากรใน บริษัท จะมีการใช้ความสามารถหลายประการซึ่งได้รับการคัดเลือกเพื่อสร้างระบบ (แบบจำลอง) นั่นคือพวกเขามีคุณสมบัติความสามารถทักษะและความสามารถที่สำคัญสำหรับการทำงานใน บริษัท นี้โดยเฉพาะ

การใช้ความสามารถแต่ละอย่างจะต้องเป็นไปตามข้อกำหนดวัตถุประสงค์ของ บริษัท สำหรับพนักงาน โดยปกติระบบความสามารถดังกล่าวจะถูกสร้างขึ้นจากการวิเคราะห์ประสบการณ์ของพนักงานที่ประสบความสำเร็จสูงสุดและผู้ที่ไม่ได้รับมือกับงาน

สามารถประเมินความสามารถได้หลายวิธี: โดยวิธีการทดสอบการสัมภาษณ์เกมทางธุรกิจการสังเกตการทำงานของบุคคลเป็นเวลาหลายวันทำการและอื่น ๆ บริษัท ใดก็ตามที่ใช้ระบบความสามารถในการประเมินและคัดเลือกบุคลากรจะมีคลังเทคนิคทั้งหมดในสต็อกที่ช่วยให้ได้รับข้อมูลจากแหล่งต่างๆเปรียบเทียบและแยกการประเมินวัตถุประสงค์ออกจากความคิดเห็นส่วนตัว อย่างไรก็ตามคุณลักษณะที่โดดเด่นของวิธีการส่วนใหญ่ในการประเมินสมรรถนะคือการมี "องค์ประกอบอัตนัย" พนักงานได้รับการประเมินโดยบุคคลที่ไม่สามารถสังเกตการทำงานของเขาได้เป็นเวลานาน - ผู้เชี่ยวชาญในการบริการบุคลากรหรือที่ปรึกษาภายนอก ที่ปรึกษาจะจัดทำประมาณการโดยอาศัยการสังเกตตีความโดยเขาในระดับที่เข้าใจรายละเอียดเฉพาะของงานที่ทำ

โดยปกติแล้วการประมาณการดังกล่าวมักจะมีการบิดเบือนอัตวิสัยและแน่นอนว่ามีหลายวิธีในการลดการบิดเบือนเหล่านี้ ที่ปรึกษาด้านการประเมินโดยเฉพาะจะเรียนรู้วิธีการสัมภาษณ์ความสามารถอย่างถูกต้องสิ่งที่ควรมองหาเมื่อสังเกตเห็นพนักงานในที่ทำงานหรือระหว่างเกมธุรกิจ อย่างไรก็ตามแม้จะมีทุกสิ่งเพียงแค่การปรากฏตัวของพวกเขาพวกเขาสร้างการเปลี่ยนแปลงในพฤติกรรมของบุคคลที่ได้รับการประเมิน "เป็นส่วนหนึ่งของสิ่งกระตุ้น" ตามที่นักจิตวิทยากล่าว

วิธีหนึ่งที่หลีกเลี่ยงข้อเสียเหล่านี้คือการให้คะแนนข้ามแบบ 360 องศา ในระหว่างการสำรวจ 360 องศาพนักงานที่อยู่ในขั้นตอนการประเมินจะถูกขอให้ตอบคำถามเกี่ยวกับตัวเองเพื่อนร่วมงานผู้ใต้บังคับบัญชาฝ่ายบริหารและให้คะแนนแต่ละข้อตามเกณฑ์ต่างๆ ในอดีตวิธีนี้เริ่มจากการประเมินความชอบและไม่ชอบซึ่งกันและกันในทีม (สังคมวิทยา) จากนั้นจึงเริ่มใช้วิธีนี้เพื่อแก้ปัญหาในการประเมินบุคลากร

วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือการพิจารณาความเป็นไปได้ของเทคนิค "360 องศา"

วัตถุประสงค์ของการวิจัย:

1. ทบทวนระบบวิธีการและเทคนิคในการประเมินบุคลากร

2. เพื่อศึกษาขอบเขตของการประยุกต์ใช้วิธี "360 องศา" ข้อดีข้อเสียของเทคนิค

3. ทำการสำรวจ 360 องศาของพนักงาน บริษัท

วัตถุประสงค์ของการวิจัยคือวิธีการประเมินบุคลากร

หัวข้อของการวิจัยคือการประเมินภาคตัดขวางของ "360 องศา"

พื้นฐานทางทฤษฎีของงานนี้เป็นผลงานของผู้เขียนเช่น Birli U. , Kozub T. , Konovalov V.G. และคนอื่น ๆ.

โครงสร้างของงาน: งานประกอบด้วยบทนำสองบทบทสรุปและรายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

บทที่ 1. เทคนิค "360 องศา": ขอบเขตและความเป็นไปได้ในการประเมิน

1.1 ภาพรวมของระบบวิธีการและเทคนิคในการประเมินบุคลากร

หลาย บริษัท ไม่ช้าก็เร็วต้องเผชิญกับปัญหาการประเมินบุคลากร อันที่จริงสำหรับการพัฒนาโครงสร้างใด ๆ ที่ประสบความสำเร็จจำเป็นต้องปรับปรุงอย่างต่อเนื่องรู้ถึงโอกาสและแก้ไขข้อผิดพลาด

การประเมินบุคลากรช่วยให้ผู้จัดการหรือฝ่ายบริการบุคลากรสามารถปฏิบัติตามนโยบายด้านบุคลากรได้อย่างมีประสิทธิผลปรับปรุงดึงดูดพนักงานใหม่แทนผู้ที่ไม่ปฏิบัติตามหน้าที่ของตนและทำให้งานมีคุณภาพสูงขึ้น

การประเมินบุคลากรเป็นระบบในการระบุคุณลักษณะบางอย่างของพนักงานซึ่งจะช่วยผู้นำในการตัดสินใจด้านการจัดการเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา

โดยปกติการประเมินบุคลากรจะดำเนินการในสามด้าน:

·การประเมินคุณสมบัติของพนักงาน - เมื่อมีการระบุและเปรียบเทียบคุณลักษณะของมาตรฐานกับบุคคลใดบุคคลหนึ่ง

·การวิเคราะห์ผลงาน - ที่นี่จะมีการประเมินคุณภาพของงานที่ทำ

มีการระบุการประเมินพนักงานเป็นบุคคล ลักษณะส่วนบุคคล และเปรียบเทียบกับสถานที่ตั้ง

หากโดยทั่วไปเราพูดถึงการสร้างระบบการประเมินใน บริษัท สิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่จะต้องจดจำคุณสมบัติหลักสามประการการแยกออกซึ่งจะไม่ให้ผลลัพธ์ที่ต้องการ

ประการแรกการประเมินจะต้องดำเนินการอย่างสม่ำเสมอ

ประการที่สองต้องมีวัตถุประสงค์ที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน

และประการที่สามระบบการประเมินควรโปร่งใสสำหรับทุกคนและเป็นไปตามเกณฑ์ที่เข้าใจโดยทั่วไป

ระบบการประเมินบุคลากรเป็นชุดของการดำเนินการและกิจกรรมทั้งหมดที่มุ่งเป้าไปที่การประเมินพนักงานและกำลังดำเนินอยู่

ระบบนี้จะมีประสิทธิภาพควรอยู่บนพื้นฐานและเป็นสากลสำหรับการดำเนินการประเมินนี้

สิ่งแรกที่ต้องทำคือระบุความจำเป็นของ บริษัท ในการประเมินบุคลากรและกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจนซึ่งจะดำเนินการเมื่อประเมินพนักงานบนพื้นฐานของพวกเขา ในบรรดาเป้าหมายหลักการติดตามบรรยากาศทางสังคมในทีมการประเมินคุณภาพของงานและระดับคุณสมบัติของบุคคลที่สอดคล้องกับตำแหน่งที่ครอบครองมักจะเน้น

ขั้นตอนที่สองคือการกำหนดเรื่องของการประเมินนั่นคือใครเป็นผู้ประเมิน กลุ่มเป้าหมายจะถูกกำหนดขึ้นอยู่กับเป้าหมายข้อมูลที่ บริษัท ต้องการตั้งแต่แรก

ตามด้วยคำจำกัดความของเกณฑ์ที่จะดำเนินการประเมิน

สิ่งนี้ต้องการผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมที่สามารถระบุลักษณะที่เหมาะสมที่สุดสำหรับแต่ละตำแหน่งโดยเฉพาะ

หลังจากเลือกเกณฑ์แล้วจำเป็นต้องเลือกวิธีการประเมินตามเกณฑ์เหล่านั้น การเลือกวิธีการนั้นก็ขึ้นอยู่กับเกณฑ์บางประการเช่นการปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนดไว้ในตอนต้นระดับต้นทุนของวิธีการที่เหมาะสมอย่างใดอย่างหนึ่งความเที่ยงธรรมซึ่งแสดงได้ดีที่สุดในลักษณะเชิงปริมาณความชัดเจนสำหรับการประเมินและความต้องการนั่นคือผลลัพธ์ควรเป็นจริง จำเป็น

ขั้นตอนต่อไปของระบบการประเมินบุคลากรเรียกว่าขั้นเตรียมการ มีหลายขั้นตอนที่ต้องดำเนินการเพื่อช่วยในการประเมินตัวเอง

·การสร้างกรอบการกำกับดูแลภายในสำหรับการประเมิน - การพัฒนากฎระเบียบข้อบังคับ;

·การฝึกอบรมบุคลากรที่จะดำเนินการประเมินโดยตรง

·แจ้งเจ้าหน้าที่เกี่ยวกับการประเมินที่กำลังจะเกิดขึ้นและผลบวก

หลังจากนั้นระบบการประเมินจะเข้าสู่ขั้นตอนหลัก - การประเมินตามความเป็นจริงการดำเนินโครงการทั้งหมด

จากนั้นจึงจำเป็นต้องวิเคราะห์ข้อมูลทั้งหมดที่รวบรวมอันเป็นผลมาจากการประเมินความเกี่ยวข้องและคุณภาพของระบบเอง

ขั้นตอนสุดท้ายในการใช้ระบบการประเมินคือการดำเนินการ - การตัดสินใจด้านการจัดการที่เกี่ยวข้องกับผู้ที่ได้รับการประเมิน - การส่งเสริมการลดตำแหน่งการฝึกอบรม

ตอนนี้ให้เราพิจารณาวิธีการต่างๆที่สามารถใช้ในการประเมินบุคลากร

ตามจุดเน้นของพวกเขาพวกเขาแบ่งออกเป็นสามกลุ่มหลัก: เชิงคุณภาพเชิงปริมาณและรวมกัน

วิธีการเชิงคุณภาพคือวิธีการกำหนดพนักงานโดยไม่ต้องใช้ตัวบ่งชี้เชิงปริมาณ เรียกอีกอย่างว่าวิธีการพรรณนา

·วิธีเมทริกซ์ - วิธีการที่ใช้บ่อยที่สุดเกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบคุณสมบัติของบุคคลใดบุคคลหนึ่งกับลักษณะที่เหมาะสมที่สุดสำหรับตำแหน่งนั้น ๆ

·วิธีการของระบบลักษณะตามอำเภอใจ - การจัดการหรือการบริการบุคลากรเป็นเพียงการเน้นย้ำถึงความสำเร็จที่สว่างที่สุดและความผิดพลาดที่เลวร้ายที่สุดในการทำงานของบุคคลและเมื่อเปรียบเทียบกันแล้วจะได้ข้อสรุป

·การประเมินประสิทธิภาพของงาน - วิธีการเบื้องต้นเมื่อมีการประเมินผลงานของพนักงานโดยรวม

·วิธีการ "360 องศา" - เกี่ยวข้องกับการประเมินพนักงานจากทุกด้าน - ผู้จัดการเพื่อนร่วมงานลูกน้องลูกค้าและการประเมินตนเอง

·การสนทนากลุ่ม - วิธีการบรรยาย - ซึ่งจัดให้มีการอภิปรายของพนักงานกับผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญในอุตสาหกรรมเกี่ยวกับผลงานและโอกาสของเขา

วิธีการผสมผสานเป็นการรวบรวมวิธีการพรรณนาโดยใช้เชิงปริมาณ

·การทดสอบเป็นการประเมินตามผลของการแก้งานที่กำหนดไว้ล่วงหน้า

·วิธีการรวมของการประมาณการ คุณลักษณะแต่ละอย่างของบุคคลจะได้รับการประเมินในระดับหนึ่งจากนั้นตัวบ่งชี้ค่าเฉลี่ยจะปรากฏขึ้นซึ่งเทียบได้กับอุดมคติ

·ระบบการจัดกลุ่มซึ่งพนักงานทุกคนถูกแบ่งออกเป็นหลายกลุ่มตั้งแต่คนที่ทำงานได้อย่างสมบูรณ์และไปจนถึงคนที่ทำงานไม่เป็นที่พอใจกับภูมิหลังของคนอื่น

วิธีการเชิงปริมาณมีวัตถุประสงค์มากที่สุดเนื่องจากผลลัพธ์ทั้งหมดจะถูกบันทึกเป็นตัวเลข

·วิธีการจัดอันดับ - ผู้จัดการหลายคนให้คะแนนพนักงานจากนั้นจะเปรียบเทียบคะแนนทั้งหมดและโดยปกติจะมีการตัดคะแนนต่ำสุด

·วิธีการประเมินคะแนน - สำหรับความสำเร็จแต่ละครั้งพนักงานจะได้รับคะแนนที่กำหนดไว้ล่วงหน้าซึ่งจะสรุปเมื่อสิ้นสุดระยะเวลา

·การประเมินคะแนนโดยไม่เสียค่าใช้จ่าย - คุณภาพของพนักงานแต่ละคนจะได้รับการประเมินโดยผู้เชี่ยวชาญสำหรับคะแนนจำนวนหนึ่งซึ่งจะสรุปและมีการแสดงคะแนนโดยรวม

วิธีการทั้งหมดข้างต้นสามารถประเมินผลงานบางด้านของบุคคลหรือลักษณะทางสังคมและจิตใจของเขาได้อย่างมีประสิทธิผล

ดังนั้นจึงไม่น่าแปลกใจที่เมื่อเร็ว ๆ นี้วิธีการที่ซับซ้อนสากลถูกนำมาใช้มากขึ้นนั่นคือวิธีการของศูนย์การประเมินซึ่งได้รวมเอาองค์ประกอบของวิธีการต่างๆมากมายเพื่อให้บรรลุวัตถุประสงค์ในการวิเคราะห์บุคลากรมากที่สุด

วิธีนี้มีเกณฑ์มากถึง 25 เกณฑ์สำหรับการประเมินบุคคล

ในหมู่พวกเขา: ความสามารถในการเรียนรู้, ความสามารถในการพูดและการเขียนทั่วไป, การติดต่อ, การรับรู้ความคิดเห็นของผู้อื่น, ความยืดหยุ่นในพฤติกรรม, มาตรฐานภายใน, ลักษณะที่สร้างสรรค์, ความนับถือตนเอง, ความต้องการการอนุมัติจากผู้บังคับบัญชาและเพื่อนร่วมงาน, แรงจูงใจในอาชีพ, ความเป็นจริงของความคิด, ความน่าเชื่อถือ, ความสนใจที่หลากหลาย, ความยั่งยืน ต่อสถานการณ์ที่ตึงเครียดพลังงานองค์กรทักษะขององค์กรและการจัดการ

โดยปกติเกณฑ์การประเมินบุคลากรทั้งหมดจะแบ่งออกเป็นสองประเภทหลักคือเกณฑ์การปฏิบัติงานและเกณฑ์ความสามารถ

เมื่อประเมินประสิทธิผลตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่บรรลุของบุคคลใดบุคคลหนึ่งจะถูกเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้ที่วางแผนไว้สำหรับช่วงเวลาที่กำหนด ด้วยเหตุนี้จึงมีการกำหนดวัตถุประสงค์ที่วัดผลได้อย่างชัดเจนก่อนเริ่มรอบระยะเวลารายงาน ประสิทธิผลของงานแสดงในตัวบ่งชี้เฉพาะ: ปริมาณการขายจำนวนโครงการที่เสร็จสมบูรณ์จำนวนกำไรจำนวนธุรกรรม

เมื่อประเมินความสามารถของพนักงานความรู้และความสามารถในการนำไปใช้ในทางปฏิบัติจะมีการประเมินคุณสมบัติและพฤติกรรมส่วนบุคคล

วิธีที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดวิธีหนึ่งของการประเมินดังกล่าวคือการแก้ปัญหาตามสถานการณ์โดยคำนึงถึงตำแหน่งที่พนักงานครอบครองอยู่หรือที่เขาสมัคร

งานเหล่านี้มีสองประเภท - อธิบายและปฏิบัติและแตกต่างกันในลักษณะของการกระทำเมื่อแก้ปัญหางานเฉพาะ

ดังนั้นระบบการประเมินบุคลากรจึงค่อนข้างซับซ้อนและมีความแตกต่างและแง่มุมมากมายที่ต้องให้ความสนใจสูงสุด มิฉะนั้นงานทั้งหมดที่ลงทุนในการประเมินอาจส่งผลให้ขาดข้อมูลที่จำเป็นในผลลัพธ์

1.2 ขอบเขตของการใช้วิธี "360 องศา" ข้อดีข้อเสียของเทคนิค

การประเมินแบบ 360 องศาเป็นการประเมินความสามารถของพนักงานโดยผู้จัดการผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานลูกค้า (ภายนอกและภายใน) ซัพพลายเออร์และตัวพนักงานเอง

วิธีการ 360 องศาถูกเสนอครั้งแรกโดย Peter Ward ในปี 1987

คำจำกัดความแรกที่เขาให้กับวิธีนี้:

การประเมินแบบ 360 องศาคือการรวบรวมข้อมูลอย่างเป็นระบบเกี่ยวกับงานของบุคคล (หรือกลุ่ม) ซึ่งได้รับจากผู้คนจำนวนมากที่สนใจงานของเขาและข้อเสนอแนะเกี่ยวกับงานนั้น ตามผู้เขียนวิธีนี้ขอบเขตของการใช้งานอาจกว้างมาก:

·การพัฒนาตนเองและการให้คำปรึกษารายบุคคล (การได้รับข้อเสนอแนะช่วยให้พนักงานสามารถปรับพฤติกรรมของเขาและร่างขอบเขตของการพัฒนา)

·การฝึกอบรมและการพัฒนาองค์กร (การได้รับข้อเสนอแนะก่อนการฝึกอบรมช่วยให้ผู้เข้าอบรมเข้าใจความต้องการในการฝึกอบรมและช่วยให้เขามุ่งเน้นด้านต่างๆของหลักสูตรที่เกี่ยวข้องกับความต้องการของเขามากที่สุด)

·การสร้างทีม (หมายถึงข้อเสนอแนะของทีมซึ่งช่วยในการระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของทีมก่อนเริ่มการทำงานเป็นทีม)

·การจัดการประสิทธิภาพ (ข้อเสนอแนะปกติช่วยให้บุคคลสามารถตัดสินได้ว่าประสิทธิภาพของตนดีขึ้นมากเพียงใด)

·การพัฒนาเชิงกลยุทธ์และองค์กร (ความสามารถในการกำหนดจุดที่จำเป็นต้องมีการพัฒนาโดยเฉพาะการใช้วิธีการ 360 องศาในหลอดเลือดดำนี้ขึ้นอยู่กับข้อเท็จจริงที่ว่าโดยการเปลี่ยนแปลงพฤติกรรมของบุคคลที่เฉพาะเจาะจงจะสามารถเปลี่ยนวิธีที่องค์กรดำเนินการโดยรวมได้)

·การประเมินประสิทธิผลของการฝึกอบรมและกิจกรรมการฝึกอบรมอื่น ๆ (ดำเนินการหลังการฝึกอบรมคำถามมุ่งเป้าไปที่การกำหนดระดับพฤติกรรมว่ามีการเปลี่ยนแปลงอะไรเกิดขึ้นในพฤติกรรมของพนักงานหลังการฝึกอบรม)

·ค่าตอบแทน (ไม่ใช้ 100 เปอร์เซ็นต์ในการกำหนดจำนวนค่าตอบแทน)

วิธีการ 360 องศาใช้ทั้งแบบอิสระและเป็นวิธีการเพิ่มเติมสำหรับขั้นตอนการประเมินอื่น ๆ

ใช้วิธี 360 องศา:

·เพื่อกำหนดความจำเป็นในการฝึกอบรมพนักงานความสามารถเหล่านั้นที่จำเป็นต้องได้รับการพัฒนาสร้างแผนสำหรับการพัฒนาส่วนบุคคล

·การประเมินปัจจุบันของกิจกรรมตามเกณฑ์ที่กำหนดสำหรับการปฏิบัติงานในสถานที่ทำงานที่กำหนดในช่วงเวลาหนึ่ง (ตามกฎร่วมกับการประเมินเป้าหมายหรือการประเมินประสิทธิภาพ)

·เพื่อเลือกทีมโครงการหรือระบุพนักงานที่สามารถทำงานในโครงการที่ซับซ้อนได้

สำหรับการสร้างกำลังพลสำรองจะดีกว่าเมื่อใช้ร่วมกับ การทดสอบระดับมืออาชีพ, กรณีโปรไฟล์, ศูนย์การประเมิน (เนื่องจากวิธีการ 360 องศาจะประเมินคุณสมบัติที่แสดงออกมาในอดีตและในการประเมินกลุ่มความสามารถคุณต้องคาดเดาว่าบุคคลจะมีพฤติกรรมอย่างไรในอนาคตในตำแหน่งใหม่)

จากผลการประเมิน 360 องศาสามารถสรุปได้ดังนี้

·เกี่ยวกับลักษณะของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างหน่วยงานการระบุสถานการณ์ความขัดแย้ง

บุคคลนั้นเข้ากับวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรและทีมงานที่มีอยู่มากเพียงใด

·ความนับถือตนเองของบุคคลนั้นเพียงพอเพียงใด

ไม่ได้ใช้โดยตรง

·สำหรับการพัฒนาระบบค่าตอบแทนและการคงค้างของโบนัส (เนื่องจากวิธีการนี้สามารถเปิดเผยได้เฉพาะคุณสมบัติส่วนบุคคลและไม่เหมาะสำหรับการพิจารณาคุณสมบัติของผู้เชี่ยวชาญและมูลค่าที่พวกเขานำมาสู่ บริษัท )

เงื่อนไขพื้นฐานที่จำเป็นสำหรับการประเมิน 360 องศาที่ประสบความสำเร็จ:

·ทีมงานที่แน่นแฟ้นเชื่อมั่นในความสัมพันธ์ระหว่างพนักงาน

·ขาดการหมุนเวียนของพนักงานที่ชัดเจน (พนักงานทำงานร่วมกันมาแล้วอย่างน้อย 1 ปี)

·สร้างความมั่นใจในการไม่เปิดเผยตัวตนของการประเมิน (ความมั่นใจของพนักงานว่าการประเมินของพวกเขาจะไม่ถูกเปิดเผย)

อธิบายเบื้องต้นกับพนักงานเกี่ยวกับเป้าหมายของการประเมิน (ควรกำหนดเป้าหมายก่อนเริ่มการประเมินและสื่อสารกับพนักงาน

·การรับรู้จะช่วยลดความเครียดของการประเมินและจะให้ข้อมูลเพิ่มเติมตามวัตถุประสงค์);

·ข้อเสนอแนะเชิงบังคับเกี่ยวกับผลการประเมิน (ควรดำเนินการไม่เกินหนึ่งเดือนหลังจากการประเมินในช่วงเวลานี้จะยังคงมีความเกี่ยวข้องและมีความสำคัญสำหรับพนักงาน)

·การบังคับใช้การตัดสินใจตามผลของการประเมิน (การประเมินเพื่อประโยชน์ในการประเมินนั้นไม่สมเหตุสมผลการควบคุมการดำเนินการตามการตัดสินใจอย่างชัดเจนจะทำให้การประเมินเป็นเครื่องมือในการพัฒนาบุคลากร)

ผลลัพธ์ของการประเมินควรมุ่งเป้าไปที่การพัฒนา (นี่เป็นวิธีเดียวที่จะไม่ได้รับผลการประเมินที่สูงเกินไปในการประเมิน 360 องศานี่คือข้อเสียเปรียบหลักที่คุณต้องต่อสู้ตามกฎแล้วการประเมิน 2-3 ครั้งจะต้องดำเนินการก่อนที่ความคิดจะได้รับการแก้ไขในใจของคนงาน 360 องศานั้นมี แต่ด้านบวกเท่านั้น)

ข้อดีของวิธีการ:

·การได้รับการประเมินที่หลากหลายสำหรับพนักงานหนึ่งคน (พนักงานได้รับการประเมินจากบุคคลที่เขาพบโดยตรงในการปฏิบัติงานของเขาซึ่งแตกต่างจากวิธีการอื่น ๆ วงของผู้ประเมินจะขยายออกไปอย่างมีนัยสำคัญ)

·วิธีการที่เป็นประชาธิปไตย (ไม่เพียง แต่ผู้นำจะประเมินผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงผู้ใต้บังคับบัญชาสามารถประเมินได้ด้วยซึ่งจะเพิ่มความภักดีของพนักงานที่มีต่อองค์กรสำหรับพวกเขาซึ่งเป็นตัวบ่งชี้ว่ามีการรับฟังความคิดเห็นของพวกเขา)

·การสร้างและเสริมสร้างความสัมพันธ์ที่ไว้วางใจกับลูกค้า (นี่เป็นโอกาสที่จะแสดงให้เห็นอีกครั้งว่าองค์กรกำลังดำเนินการปรับปรุงการบริการลูกค้า)

·การสร้างแบบจำลองเกณฑ์การประเมินสำหรับข้อกำหนดของมาตรฐานองค์กร (ความสามารถที่พัฒนาขึ้นสำหรับองค์กรเฉพาะใช้เป็นเกณฑ์)

แต่ละวิธีมีข้อ จำกัด ในการใช้งานของตัวเองซึ่งต้องนำมาพิจารณาเมื่อเลือกวิธีการประเมิน ดังนั้นข้อเสียของวิธี 360 องศา:

ไม่ได้ใช้โดยตรงสำหรับการตัดสินใจขั้นพื้นฐานของบุคลากร: โอนไปยังตำแหน่งอื่นการเลิกจ้างการเพิ่มค่าจ้าง

ประเมินเฉพาะความสามารถไม่ใช่ความสำเร็จของพนักงาน

การขจัดข้อเสียทั้งสองนี้ - ใช้วิธีนี้เป็นส่วนเสริมของวิธีการประเมินอื่น ๆ

ต้องมีการรักษาความลับในระดับสูง ในการแก้ปัญหานี้องค์กรภายนอกสามารถมีส่วนร่วมในการรวบรวมข้อมูลและให้ผลการประเมิน หรือคิดถึงวิธีการในการรวบรวมข้อมูลในองค์กรที่คำนึงถึงหลักการรักษาความลับ ปัจจุบันระบบการประเมินบุคลากรอัตโนมัติถูกนำมาใช้มากขึ้นเนื่องจากกระบวนการรวบรวมและประมวลผลข้อมูลได้รับการอำนวยความสะดวกอย่างมาก

เป็นการยากที่จะรับข้อมูลที่ตรงไปตรงมาจากเพื่อนร่วมงานในการประเมิน (โดยเฉพาะความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเกี่ยวกับผู้นำ)

ตามกฎแล้วผู้ใต้บังคับบัญชาให้ความสำคัญกับผู้จัดการของตนเป็นอย่างมากแม้ว่าจะปฏิบัติตามหลักการรักษาความลับอย่างเคร่งครัดก็ตาม สถานการณ์นี้สามารถแก้ไขได้โดยใช้น้ำหนักของการประเมินผู้ใต้บังคับบัญชา ด้วยการลดน้ำหนักของการประเมินของผู้ใต้บังคับบัญชาที่สัมพันธ์กับน้ำหนักของการประเมินของผู้จัดการหรือเพื่อนร่วมงานคุณสามารถปรับเปลี่ยนผลลัพธ์สุดท้ายได้อย่างจริงจัง

คะแนนการประเมินตนเองสูงหรือต่ำมีผลต่อคะแนนรวม

วิธีแก้ปัญหาจะเหมือนกับในย่อหน้าก่อนหน้า

ส่งผลกระทบต่อพนักงาน

เป็นไปได้ที่จะลดผลกระทบที่ตึงเครียดต่อพนักงานโดยเหตุการณ์ PR-th ที่มีความสามารถ

มีความจำเป็นต้องถ่ายทอดให้พนักงานทราบถึงวัตถุประสงค์ของการประเมินและลักษณะของการใช้ผลการประเมิน

ความอุตสาหะในการประมวลผลผลลัพธ์

ขณะนี้ปัญหานี้ได้รับการแก้ไขด้วย ระบบอัตโนมัติ ประมาณการ ผู้ผลิตระบบดังกล่าวหลายรายมีตัวแทนอยู่ในตลาดรัสเซีย ตามกฎแล้วพวกเขามีฟังก์ชันพื้นฐานสำหรับการรวบรวมและประมวลผลการรายงานและการนำเสนอผลลัพธ์ที่จำเป็นสำหรับองค์กรหนึ่ง ๆ โดยนักพัฒนาโปรแกรมหรือแผนกไอทีขององค์กรเพิ่มเข้ามา

1.3 กระบวนการตอบรับของพนักงาน

ก่อนอื่นกำหนดวัตถุประสงค์ของการประเมิน ขึ้นอยู่กับความต้องการของเจ้าหน้าที่ ตัวอย่างเช่นเป็นสิ่งสำคัญสำหรับ บริษัท ในการเพิ่มระดับการบริการลูกค้าและการมีผู้เชี่ยวชาญที่มีคุณสมบัติเหมาะสมกับพนักงาน ซึ่งหมายความว่าฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลควรค้นหาระดับของการพัฒนาความสามารถของพนักงานและจากผลการประเมินกำหนดคำแนะนำการฝึกอบรม

เป้าหมายนี้อธิบายให้กับพนักงานในขณะที่สิ่งสำคัญคือทุกคนเข้าใจ: งานนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อการพัฒนาของพวกเขาและจะไม่มีใครถูกไล่ออกจากผลการประเมิน นอกจากนี้พนักงานควรทราบว่าข้อมูลที่ได้รับในระหว่างการศึกษาเป็นความลับข้อมูลทั้งหมดจะให้เฉพาะกับหัวข้อการประเมินและหัวหน้างานของเขาเท่านั้นและจะไม่มีการเปิดเผยชื่อของผู้เข้าร่วมการสำรวจ กฎเหล่านี้ควรได้รับความสนใจจากบุคลากรผ่านทางผู้จัดการตลอดจนผ่านทางเว็บไซต์ขององค์กรกระดานข้อความการใช้จดหมายข่าวบน อีเมล และวัสดุอื่น ๆ (แผ่นพับจดหมายข่าวบทความในหนังสือพิมพ์ของ บริษัท ฯลฯ )

หลังจากนั้นคุณสามารถปรับใช้แคมเปญประชาสัมพันธ์สำหรับกิจกรรมที่จะเกิดขึ้น ควรเริ่มไม่เกินสามเดือนก่อนเริ่มการประเมิน การเปิดกว้างของข้อมูลช่วยอำนวยความสะดวกในการทำงานของฝ่ายบริการทรัพยากรบุคคลทำให้อยู่ในขั้นตอนของการเตรียมการทำความเข้าใจทัศนคติของพนักงานที่มีต่อเหตุการณ์ชี้แจงข้อกังวลและตรวจสอบความคาดหวัง สิ่งสำคัญคือต้องแจ้งให้ทราบเกี่ยวกับขั้นตอนเบื้องต้นทั้งหมดของกิจกรรม (คำอธิบายความสามารถการร่างรายชื่อผู้เข้าร่วม) การมีส่วนร่วมอย่างค่อยเป็นค่อยไปของผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาในขั้นตอนการทำความเข้าใจโครงสร้างและลำดับขั้นตอนการมีส่วนร่วมในการเตรียมการทั้งหมดนี้ช่วยลดความเสี่ยงต่อการต่อต้านนวัตกรรม

เอกสารที่มาพร้อมกับแคมเปญประชาสัมพันธ์: ระเบียบการประเมินคำอธิบายเกณฑ์การประเมิน (สมรรถนะ) กฎการคำนวณคะแนนขั้นสุดท้ายแผนกิจกรรม

ลองพิจารณากฎพื้นฐานในการให้ข้อเสนอแนะหลังจากทำการประเมินแบบ 360 องศา:

1. ข้อเสนอแนะจะต้องทำไม่เกินสองสัปดาห์หลังการประเมิน เฉพาะในช่วงเวลานี้ข้อมูลยังคงเป็นปัจจุบัน

2. ข้อมูลต้องเป็นบวก จะเป็นการดีกว่าที่จะเริ่มต้นด้วยการอธิบายถึงผลลัพธ์ที่ดีของการประเมินและหลังจากนั้นพูดถึงความสามารถที่คะแนนต่ำพร้อมกับข้อมูลนี้พร้อมกับข้อคิดเห็นว่า บริษัท ให้โอกาสพนักงานในการพัฒนาและเติบโต ในกรณีนี้เราสามารถคาดหวังความปรารถนาของบุคคลที่จะปรับปรุงคุณสมบัติของเขา

พูดคุยเพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการเขียนรายงาน

สามารถใช้โครงร่างต่อไปนี้เพื่อรวบรวมรายงานข้อเสนอแนะที่เป็นลายลักษณ์อักษร:

1. ติดต่อผู้เข้าร่วมในการประเมิน

2. ระยะเวลาในการประเมิน

3. วัตถุประสงค์ของการจัดงาน

4. แจ้งเกี่ยวกับการไม่เปิดเผยตัวตนของการประเมิน

5. เกณฑ์การประเมิน. คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับความสามารถสำหรับตำแหน่งเฉพาะ

6. คำอธิบายของเครื่องชั่งที่ใช้ในการประเมิน ในกรณีที่ใช้ค่าตัวเลขจะมีการให้คำอธิบายเชิงคุณภาพ

7. ผลการประเมินและการตีความ รายการนี้เป็นเนื้อหาหลักของรายงาน ข้อมูลทั้งหมดควรมีรายละเอียดเพียงพอ แต่นำเสนอในรูปแบบที่เข้าใจง่าย ในตอนท้ายของส่วนนี้ของรายงานผู้ถูกประเมินจะเสนอคำถาม 2-3 คำถามเพื่อพัฒนาความสามารถของเขา ตัวอย่างเช่น "คุณคิดว่าอะไรเป็นสาเหตุที่ผู้จัดการให้คะแนนคุณสูงในเรื่องความสามารถ" การแจ้งข้อมูลอย่างทันท่วงทีข้อเสนอแนะจากสมาชิกในทีม "และเพื่อนร่วมงานให้คะแนนคุณต่ำ"

การสำรวจดังกล่าวจะช่วยให้พนักงานมุ่งเน้นไปที่ข้อมูลที่ได้รับและเชื่อมโยงกับพฤติกรรมของพวกเขา

8. ข้อสรุปทั่วไปคำอธิบายของผลลัพธ์โดยประมาณที่คาดว่าจะได้รับจากพนักงานเมื่อทำการประเมินครั้งต่อไป

ในการเขียนรายงานคุณสามารถเตรียมเทมเพลตล่วงหน้าและใช้เพื่อแสดงความคิดเห็น

เมื่อรวบรวมเนื้อหาของรายงานสิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าข้อมูลจะรับรู้ได้ดีที่สุดเมื่อนำเสนอทั้งในรูปแบบตัวเลขกราฟิก (ตารางแผนภาพ) และรูปแบบข้อความ (ข้อความ)

ตัวอย่างเช่นไดอะแกรมเป็นภาพและเข้าใจง่ายมาก ดังนั้นในรูปที่ 1 แผนภาพจะแสดงคะแนนเฉลี่ย ข้อมูลนี้จะช่วยให้พนักงานเข้าใจภาพรวม: ความสามารถใดที่เขาได้รับคะแนนสูงและต่ำ

รูปที่ 1. คะแนนเฉลี่ยสำหรับความสามารถ

เพื่อให้ผู้ถูกประเมินเข้าใจว่าเหตุใดเขาจึงได้รับคะแนนต่ำสำหรับความสามารถเฉพาะและเพื่อให้สามารถปรับเปลี่ยนกิจกรรมของเขาได้จำเป็นต้องอธิบายตัวบ่งชี้พฤติกรรมที่ประกอบขึ้นเป็นความสามารถนี้ ตัวอย่างเช่น“ คุณภาพของงาน” อาจมีตัวบ่งชี้ต่อไปนี้:

·ทำงานตรงเวลา

·ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยไม่มีข้อผิดพลาด

·เป็นไปตามมาตรฐานของ บริษัท เมื่อปฏิบัติงาน

ข้อมูลนี้ยังสามารถนำเสนอในรูปแบบของแผนภาพการประเมินตัวบ่งชี้เฉพาะที่ประกอบขึ้นเป็นความสามารถ (ดูรูปที่ 2)

รูปที่ 2. คะแนนเฉลี่ยตามตัวชี้วัด (ความสามารถ "คุณภาพของงาน")

ด้วยการนำเสนอข้อมูลดังกล่าวทำให้พนักงานเข้าใจได้ง่ายขึ้นว่าอาการทางพฤติกรรมใดที่เขาได้รับคะแนนต่ำและปรับเปลี่ยนกิจกรรมของเขาได้ โดยเฉพาะอย่างยิ่งแผนภาพในรูปที่ 2 แสดงให้เห็นว่าเขาปฏิบัติตามมาตรฐานของ บริษัท และทำงานโดยไม่มีข้อผิดพลาด แต่ก็ไม่เป็นไปตามกำหนดเวลาเสมอไป

เมื่อทำงานกับข้อมูลกราฟิกและตัวเลขเมื่อรวบรวมเนื้อหาของรายงานสิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าแม้จะมีข้อดีของการนำเสนอเนื้อหารูปแบบนี้ แต่คุณไม่ควรใช้ตารางและไดอะแกรมมากเกินไปและปฏิบัติตามกฎต่อไปนี้:

·ใช้องค์ประกอบกราฟิกเพื่ออธิบายความสามารถที่พนักงานได้รับคะแนนต่ำเท่านั้น

·เสริมด้วยข้อความ (ควรเป็น) ซึ่งมีจำนวนประมาณ 2/3 ของแต่ละตารางหรือแผนภาพ

ดังที่ได้กล่าวมาแล้วแต่ละแผนภาพควรตามด้วยคำอธิบาย ควรให้ความสนใจกับคะแนนสูงและต่ำและแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับสิ่งที่อาจทำให้เกิดการจัดอันดับดังกล่าวหรือถามคำถามเกี่ยวกับเรื่องนี้กับพนักงาน

บทที่ 2. การประเมินพนักงานโดยใช้วิธี "360 องศา"

2.1 คำอธิบายการศึกษา

ในบทที่สองของงานนี้เราได้ทำการประเมินพนักงานของ บริษัท เป็นรายบุคคลโดยใช้วิธี "360 องศา"

การประเมินดังกล่าวดำเนินการสำหรับมิลเลนเนียมและในขณะที่เขียนมี 82 คนเข้าร่วม

การประเมินดำเนินการผ่านอินเทอร์เน็ตโดยใช้ระบบ BSS Around ผู้เข้าร่วมแต่ละคนได้รับคำเชิญทางอีเมลให้เข้าร่วมพร้อมกับลิงก์สำหรับเข้าสู่ระบบการให้คะแนน

ผลลัพธ์ของเราขึ้นอยู่กับการประเมินของ 18 คนจากสภาพแวดล้อมทางธุรกิจของนักวิจัยใน 4 ความสามารถเช่นเดียวกับการประเมินของนักวิจัยเอง (ตามเวลาที่สร้างรายงานบุคคลนั้นได้ให้คะแนนพนักงาน 30 คน)

จากผลการประเมินจะมีเพียงค่าประมาณโดยเฉลี่ยเท่านั้นและไม่มีคำตอบสำหรับคำถามใด ๆ สำหรับทุกคน สิ่งนี้ทำให้มั่นใจได้ทั้งความเป็นกลางและการรักษาความลับ

จากรายงานนี้คุณสามารถดูการประเมินความสามารถหลักจุดแข็งและจุดอ่อนของอาสาสมัคร (ในความคิดเห็นของสภาพแวดล้อม) คุณจะพบว่าเพื่อนร่วมงานคนใดในเรื่องนั้นมีแนวโน้มที่จะประเมินผลการเรียนสูงเกินไปหรือต่ำเกินไป

มีการใช้ตัวบ่งชี้สองตัวในการประเมิน: ระดับคะแนนห้าจุด (1 - คะแนนต่ำสุด 5 - สูงสุด) ปัดเศษเป็นสิบเช่นเดียวกับคะแนนการประเมิน (เปอร์เซ็นต์ของพนักงานที่แสดงผลต่ำกว่าตัวบ่งชี้ของเรื่องสำหรับตัวบ่งชี้นี้) ตัวอย่างเช่นคะแนนการให้คะแนน 90% หมายความว่าหัวข้อนั้นนำหน้าเพื่อนร่วมงานของเขาถึง 90% และได้อยู่ใน 10% แรกและคะแนนการให้คะแนน 10% หมายความว่าหัวข้อนั้นมีคะแนนนำหน้าเพียง 10% และถูกทิ้งไว้ข้างหลังอีก 90% คะแนนเรตติ้ง 50% หมายความว่าหัวเรื่องอยู่ตรงกลางของการให้คะแนนสำหรับตัวบ่งชี้นี้

ผลการวิจัยนำเสนอในรูปแบบของรายงานที่จัดทำขึ้นเพื่อสร้างความคุ้นเคยให้กับผู้เข้าร่วม

2.2 อันดับและความสำคัญของผลลัพธ์

คะแนนทั้งหมดในรายงานขึ้นอยู่กับหนึ่งในสองเมตริก ได้แก่ คะแนน 5 คะแนนและคะแนนการให้คะแนน

การให้คะแนน 5 จุด

เกรด 5 คะแนนแบบดั้งเดิมตั้งแต่ 1 (คะแนนต่ำสุด) ถึง 5 (สูงสุด) คะแนนในระดับ 5 คะแนนเป็นค่าสัมบูรณ์เฉพาะผลงานส่วนบุคคลของคุณเท่านั้นที่มีผลต่อคุณค่าของคะแนน

คะแนนการประเมินเป็นตัวบ่งชี้พิเศษที่ใช้ในการนำเสนอผลการประเมิน คะแนนการให้คะแนนจะแสดงเป็นเปอร์เซ็นต์และช่วยให้คุณสามารถเปรียบเทียบผลลัพธ์ที่ได้รับจากผู้เข้าร่วมที่แตกต่างกันได้อย่างมีประสิทธิภาพ คะแนนการให้คะแนนความสามารถของคุณจะแสดงเปอร์เซ็นต์ของผู้เข้าร่วมโครงการที่ได้รับคะแนนความสามารถนี้ต่ำกว่าตัวคุณเอง ในวรรณคดีตัวบ่งชี้นี้มักเรียกว่า "เปอร์เซ็นไทล์" (โดยเน้นที่ "I")

สมมติว่าเมื่อทำการประเมินในระดับ 5 คะแนนคุณได้รับคะแนน 4.2 สำหรับหนึ่งในความสามารถ จะตรวจสอบได้อย่างไรว่าเป็นผลดีหรือไม่? เป็นไปไม่ได้ที่จะตัดสินด้วยคะแนนเพียงอย่างเดียว - คุณจำเป็นต้องทราบว่าผู้เข้าร่วมโครงการคนอื่นได้รับคะแนนใดบ้างสำหรับความสามารถนี้ หากผลลัพธ์ของผู้เข้าร่วมส่วนใหญ่อยู่ที่ประมาณ 4.5 แสดงว่าผลลัพธ์ของคุณไม่ดีนัก เพื่อให้เข้าใจว่าสิ่งนี้หรือผลลัพธ์นั้น "ดี" เพียงใดจำเป็นต้องใช้คำว่า "คะแนนการให้คะแนน" และ "ระดับความสำคัญ"

ในการกำหนดระดับความสำคัญของการประเมินคุณต้องดูว่าผู้เข้าร่วมอยู่ห่างจากจุดกึ่งกลางของการให้คะแนนมากน้อยเพียงใด ยิ่งบุคคลที่อยู่ตรงกลางมากเท่าไหร่เขาก็จะได้รับการประเมินที่สำคัญมากขึ้นเท่านั้น

คะแนนการให้คะแนนของผู้เข้าร่วมในโครงการประเมินความสามารถคือตัวเลขที่แสดงเปอร์เซ็นต์ของผู้เข้าร่วมคนอื่น ๆ ที่ได้คะแนนน้อยกว่าความสามารถนี้มากกว่าที่เขามี คะแนนการให้คะแนนจะแสดงตำแหน่งของผู้เข้าร่วมในการให้คะแนนและเป็นคะแนนที่สัมพันธ์กัน เมื่อดูแล้วตรงกันข้ามกับคะแนนเฉลี่ยเราสามารถบอกได้ว่าผู้เข้าร่วมได้รับคะแนนมาก (และมากเพียงใด)

คะแนนการให้คะแนนของผู้เข้าร่วมที่อยู่ในระดับกลางของการให้คะแนนคือ 50 ผู้ที่อยู่ใกล้จุดเริ่มต้นของการให้คะแนนมากขึ้น (ที่มีคะแนนต่ำกว่า) - น้อยกว่า 50 เสมอและผู้ที่อยู่ด้านขวาสุดของการให้คะแนน (ที่มีการให้คะแนนสูงกว่า) - เข้าใกล้ 100

ดังนั้นสำหรับแต่ละความสามารถคุณจะพบการประเมินสองแบบ - สัมบูรณ์ (ในระดับคะแนน 5 จุด) และแบบสัมพัทธ์ (คะแนน - คะแนน) เมื่อเปรียบเทียบกับการประเมินของคนอื่น ๆ

คะแนนอันดับที่สูงกว่าไม่ได้หมายความว่าจะได้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าเสมอไป ตัวอย่างเช่นเมื่อประเมินระดับความสำคัญผลลัพธ์ที่ดีที่สุด (ซึ่งได้รับจากผู้เข้าร่วมที่ไม่ได้แสดงความสำคัญมากเกินไปหรือความภักดีต่อเพื่อนร่วมงานมากเกินไป) จะอยู่ในระดับกึ่งกลางของการให้คะแนน - ประมาณ 50 คะแนน

เพื่อความสะดวกของคุณคะแนนการให้คะแนนที่สูงมาก (มาก 85%) และต่ำมาก (น้อยกว่า 15%) (เป็นคะแนนที่สำคัญที่สุด) จะมีเครื่องหมาย "" และ ""

สามเหลี่ยมสีน้ำเงินบ่งบอกผลลัพธ์ที่ดีกว่าอย่างเห็นได้ชัด นี่คือกรณีที่ผลลัพธ์ของคุณอยู่ใน 85% ของผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับคนในองค์กรของคุณ

สามเหลี่ยมสีแดงหมายถึงผลลัพธ์ที่ต่ำ นี่คือกรณีที่คะแนนของคุณตกอยู่ในคะแนนต่ำสุด 15% ในหมู่พนักงานของคุณ

สามเหลี่ยมสีดำสองอันบ่งบอกถึงตัวบ่งชี้ที่ความนับถือตนเองของคุณสูงกว่าคะแนนเฉลี่ยที่เพื่อนร่วมงานของคุณให้ไว้

2.3 คุณได้รับการจัดอันดับอย่างไร

ในส่วนนี้เราจะให้รายละเอียดของการให้คะแนนแก่คุณ เพื่อนร่วมงานของคุณให้คะแนนอะไรและบ่อยเพียงใดเมื่อตอบแบบสอบถาม คุณจะสามารถดูได้ว่าประเด็นใดที่เพื่อนร่วมงานของคุณมีความคิดเห็นเกี่ยวกับคุณที่เห็นด้วยและประเด็นที่พวกเขาแตกต่างกัน

ตารางที่ 2

การประเมินโดยพนักงาน

	คำตอบที่เป็นไปได้
ออกจากกฎที่ยอมรับเพื่อเสนอทางออกที่ดีที่สุดให้กับลูกค้า	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
สูญเสียความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และการปฏิบัติล่าสุดที่สามารถปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจของ บริษัท	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
แสดงให้เห็นถึงความเพียรพยายามในการบรรลุเป้าหมายที่ยากลำบาก	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
สร้างมาตรฐานการปฏิบัติงานสำหรับพนักงาน บริษัท	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
เป็นผู้นำในสายตาของพนักงาน	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
มีความสนใจในความก้าวหน้าของผู้ใต้บังคับบัญชาของเขา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ให้แผนปฏิบัติการเฉพาะผู้ใต้บังคับบัญชา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
เลือกและเสนอทางเลือกให้กับลูกค้าของโซลูชันต่างๆ	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดของ บริษัท อื่นเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพในการทำงาน	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
กำหนดเป้าหมายที่ทำได้ง่ายสำหรับตัวเขาเองและผู้ใต้บังคับบัญชา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ส่งเสริมให้ผู้ใต้บังคับบัญชายึดหลักวัฒนธรรมองค์กรในการทำงาน	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
แอบอ้างเป็น บริษัท ให้กับลูกค้าพันธมิตรนักข่าว ฯลฯ	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
กำหนดระดับความสามารถและคุณสมบัติของผู้ใต้บังคับบัญชาอย่างถูกต้อง	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
แจ้ง ลูกค้าประจำ เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในการทำงานของ บริษัท	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ช่วยให้ลูกค้าสามารถติดตามความคืบหน้าของงานได้	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด) จาก บริษัท อื่น ๆ	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
พอใจกับผลงานโดยเฉลี่ยของผู้ใต้บังคับบัญชา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
อธิบายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทราบถึงความสำคัญของงานที่พวกเขาแก้ปัญหา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
แจกจ่ายงานโดยไม่คำนึงถึง ลักษณะเฉพาะของแต่ละบุคคล ผู้ใต้บังคับบัญชา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
สร้างความสัมพันธ์ที่ไม่เป็นทางการกับลูกค้า	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ระบุความต้องการของลูกค้าผิด	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ยังคงใช้วิธีการทำงานเดิมแม้ว่าความพยายามหลายครั้งก่อนหน้านี้จะล้มเหลว	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
เมื่อแก้ปัญหาใด ๆ เขามุ่งมั่นที่จะบรรลุผลสูงสุด	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ไม่เฉลิมฉลองความสำเร็จของผู้ใต้บังคับบัญชา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
มอบอำนาจและความรับผิดชอบให้กับผู้ใต้บังคับบัญชา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ยุติการสื่อสารกับลูกค้าหลังจากงานกับเขาเสร็จสิ้น	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
สนใจความต้องการของลูกค้าอย่างจริงจัง	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
เมื่อต้องเผชิญกับอุปสรรคพยายามเพิ่มเติมเพื่อเอาชนะพวกเขา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
กำหนดเป้าหมายที่ทะเยอทะยานสำหรับพนักงาน	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ส่งเสริมคุณค่าขององค์กรตามตัวอย่าง	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
สร้างบรรยากาศที่พนักงานทุกคนมุ่งมั่นที่จะบรรลุผลลัพธ์สูงสุด	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
กำกับดูแลการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาบ่อยเกินไป	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
กำหนดงานและกำหนดเวลาสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาได้อย่างถูกต้อง	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ปรับข้อเสนอให้เหมาะสมตามคำขอของลูกค้า	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
หากแผนเดิมไม่ประสบความสำเร็จให้หาทางเลือกอื่นเพื่อให้บรรลุผล	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
เมินต่อการละเมิดหลักการของวัฒนธรรมองค์กรของผู้ใต้บังคับบัญชา	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
จำกัด เฉพาะการนำไปใช้งานในทันทีเท่านั้น หน้าที่ความรับผิดชอบ	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
ตรวจสอบว่าผลการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชาสอดคล้องกับเป้าหมายที่ตั้งไว้อย่างไร	ฉันสูญเสียที่จะตอบ
กำหนดงานที่มีความทะเยอทะยานสำหรับผู้ใต้บังคับบัญชาซึ่งเป็นทางออกที่ช่วยให้ บริษัท ประสบความสำเร็จ	ฉันสูญเสียที่จะตอบ

2.4 ผลลัพธ์ตามความสามารถ

ความสามารถคือทักษะคุณภาพหรือความสามารถของบุคคลที่มีผลต่อประสิทธิภาพในการทำงานอย่างมีนัยสำคัญ การประเมินแบบ 360 องศาจะประเมินผู้เข้าร่วมในความสามารถที่กำหนดไว้ล่วงหน้าหลายรายการโดยพิจารณาจากการประเมินภาคตัดขวาง ในข้อความของรายงานชื่อของความสามารถจะถูกพิมพ์ด้วยตัวพิมพ์ใหญ่

ตารางสรุปผลการทดสอบสมรรถนะหลัก. นี่คือความภาคภูมิใจในตนเองคะแนนเฉลี่ยของผู้อื่นและผู้ใต้บังคับบัญชาเพื่อนร่วมงานและหัวหน้างาน

โปรดทราบว่าแผนภูมิขึ้นอยู่กับคะแนนการให้คะแนนของคุณ เป็นคะแนนสัมพัทธ์ที่เปรียบเทียบผลลัพธ์ของคุณกับเพื่อนของคุณ

ตารางที่ 3

ผลลัพธ์ตามความสามารถ

คนชั้นนำ		ภาคภูมิใจในตนเอง ตามที่คนอื่น ๆ ตามผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้าให้คะแนน
ความเป็นผู้นำขององค์กร		ภาคภูมิใจในตนเอง ตามที่คนอื่น ๆ ตามผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้าให้คะแนน
มั่นใจในความสำเร็จ		ภาคภูมิใจในตนเอง ตามที่คนอื่น ๆ ตามผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้าให้คะแนน
การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า		ภาคภูมิใจในตนเอง ตามที่คนอื่น ๆ ตามผู้ใต้บังคับบัญชา ลูกค้าให้คะแนน

"ลมเพิ่มขึ้น" ตามความสามารถหรือ "แผนที่" ของความสามารถของคุณ ภาพประกอบนี้แสดงจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณอย่างชัดเจนรวมถึงความแตกต่างที่เป็นไปได้ในการประเมินกลุ่มต่างๆของเพื่อนร่วมงานของคุณ

รูปที่ 3. "แผนที่" ของความสามารถของผู้เข้าร่วม

2.5 ผลลัพธ์ตามตัวบ่งชี้

ความสามารถแต่ละรายการประกอบด้วยตัวบ่งชี้หลายตัว (ตัวบ่งชี้รายละเอียดเพิ่มเติม)

ตัวบ่งชี้เป็นส่วนหนึ่งของความสามารถ ตัวบ่งชี้อธิบายการแสดงออกเฉพาะของทักษะคุณภาพหรือความสามารถในพฤติกรรมของบุคคล เพื่อแยกความแตกต่างจากสมรรถนะชื่อของตัวบ่งชี้ในข้อความของรายงานจะพิมพ์เป็นตัวอักษรพิมพ์เล็ก

เรานำเสนอให้คุณทราบคะแนนของคุณสำหรับตัวชี้วัด

คนชั้นนำ

ตารางที่ 4

คนชั้นนำ

ความสามารถในการกำหนดงานอย่างถูกต้องและกำหนดกำหนดเวลาที่เพียงพอสำหรับการนำไปปฏิบัติความสามารถในการกระจายความรับผิดชอบและควบคุมกระบวนการและผลลัพธ์

· ตั้งเป้าหมาย

การมอบอำนาจ

·การควบคุม

เราจะนำเสนอข้อมูลที่ได้รับในรูปแบบกราฟิก

รูปที่ 4. ผลลัพธ์สำหรับตัวบ่งชี้ "การตั้งเป้าหมาย"

รูปที่ 5. ผลลัพธ์ของตัวชี้วัด "การมอบอำนาจ"

รูปที่ 6. ผลลัพธ์สำหรับตัวบ่งชี้ "Control"

ตารางที่ 5

ความเป็นผู้นำขององค์กร

ความสามารถในการได้รับชื่อเสียงในฐานะผู้นำที่เป็นที่ยอมรับใน บริษัท สร้างแรงบันดาลใจและจูงใจพนักงานสร้างและดำเนินการตามค่านิยมขององค์กร

ความสามารถพิเศษ

สร้างแรงบันดาลใจให้กับผู้อื่น

การสร้างค่านิยมขององค์กร

เราจะนำเสนอข้อมูลเกี่ยวกับตัวบ่งชี้เหล่านี้ในรูปแบบกราฟิก

รูปที่ 7. ความสามารถพิเศษ

รูปที่ 8. สร้างแรงบันดาลใจให้ผู้อื่น

รูปที่ 9. การสร้างคุณค่าขององค์กร

ตารางที่ 6

มั่นใจในความสำเร็จ

การแสวงหาโซลูชันที่ประสบความสำเร็จภายใน งานที่ยาก, ความคงอยู่ในการแก้ปัญหา, การค้นหาทรัพยากรใหม่ทั้งภายนอกและภายใน

ความจำเป็นในการบรรลุผล

·มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์

ค้นหาทรัพยากร

รูปที่ 10. ความจำเป็นในการบรรลุผล

รูปที่ 11. มุ่งเน้นที่ผลลัพธ์

รูปที่ 12. การค้นหาทรัพยากร

ตารางที่ 7

การกำหนดเป้าหมายของลูกค้า

ความสามารถในการมองปัญหาผ่านสายตาของลูกค้าค้นหาทางออกที่ดีที่สุดสำหรับเขารักษาความสัมพันธ์ที่เป็นประโยชน์ร่วมกันในระยะยาวกับลูกค้า

ทำความเข้าใจกับความต้องการของลูกค้า

·ทางออกที่ดีที่สุด

สร้างความสัมพันธ์ระยะยาว

รูปที่ 13 ทำความเข้าใจกับความต้องการของลูกค้า

รูปที่ 14. โซลูชันที่เหมาะสมที่สุด

รูปที่ 15. การสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว

2.6 จุดแข็งและจุดอ่อน

หรือ "แว่นตาสีชมพูและสีดำ" - ในส่วนนี้เราจะดึงความสนใจของคุณไปที่ความสามารถและตัวบ่งชี้เหล่านั้นซึ่งการเห็นคุณค่าในตนเองของคุณแตกต่างจากการประเมินของคนอื่น อาจเกิดจากทั้งการวิจารณ์ตนเองมากเกินไปหรือในทางตรงกันข้ามการหลอกลวงตัวเองและ (ซึ่งเกิดขึ้นน้อยกว่ามาก) การขาดความตระหนักของเพื่อนร่วมงานเกี่ยวกับการมีส่วนร่วมของคุณในสาเหตุที่พบบ่อย ไม่ว่าในกรณีใดนี่เป็นข้อมูลที่สำคัญสำหรับการไตร่ตรองเนื่องจากการเบี่ยงเบนความนับถือตนเองอย่างกะทันหันจากการประเมินของผู้อื่นไม่ว่าจะด้วยสาเหตุใดก็ตามอาจรบกวนอาชีพของคุณ

สำหรับความสามารถและตัวบ่งชี้แต่ละตัวเราได้ให้คะแนนเฉลี่ยในระดับ 5 คะแนนและคะแนนการให้คะแนนสำหรับการประเมินของผู้อื่นโดยเปรียบเทียบกับตัวบ่งชี้เดียวกันสำหรับความนับถือตนเองของคุณ

ที่นี่เราแสดงรายการความสามารถและตัวชี้วัดที่เพื่อนร่วมงานของคุณให้คะแนนคุณดีกว่าตัวคุณเอง:

ตารางที่ 8

จุดแข็งและจุดอ่อนของเรื่อง

ข้อสรุป

ดังนั้นวิธีการตอบกลับ 360 องศา (การประเมิน 360 องศา) เป็นระบบสำหรับการประเมินพนักงานซึ่งเกี่ยวข้องกับการรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของพวกเขาจากแหล่งต่างๆ ในทางกราฟิกระบบดังกล่าวจะแสดงออกมาในรูปแบบของวงกลมที่แสดงถึงบุคคลที่ถูกทดสอบและรอบ ๆ แวดวงนี้เป็นแหล่งข้อมูล

ตามเนื้อผ้าแหล่งข้อมูลดังกล่าว ได้แก่ :

·หัวหน้าของการทดสอบ;

·เพื่อนร่วมงานของผู้ถูกทดสอบ;

·ผู้ใต้บังคับบัญชาของการทดสอบ;

·ผู้ที่ถูกทดสอบ;

·ซัพพลายเออร์ของ บริษัท ;

·ลูกค้าของ บริษัท

การรับข้อมูลจากผู้ที่มีปฏิสัมพันธ์กับบุคคลที่ถูกประเมินในที่ทำงานทำให้ 360 องศาเป็นเครื่องมือที่ค่อนข้างน่าเชื่อถือ ผู้สมัครตำแหน่งนี้ยังสามารถมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญได้ด้วย: เขาถูกขอให้ประเมินพฤติกรรมการทำงานและคุณสมบัติทางวิชาชีพของเขาเพื่อที่จะใช้ข้อมูลนี้เพื่อแก้ไขความนับถือตนเองของเขาต่อไปและสร้างแผนสำหรับการพัฒนาส่วนบุคคลร่วมกับเขา

วิธี "360 องศา" สามารถใช้เพื่อแก้ปัญหาต่างๆที่เกี่ยวข้องกับ การพัฒนาวิชาชีพ ลูกจ้าง ใช้สำหรับการสร้างกำลังสำรองเบื้องต้นระบุความจำเป็นในการฝึกอบรมประเมินผลลัพธ์สร้างแผนสำหรับการพัฒนารายบุคคล

เมื่อสร้างกลุ่มความสามารถพิเศษของ บริษัท ควรระลึกไว้เสมอว่าคุณสมบัติทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับตำแหน่งงานใหม่ไม่สามารถนำมาใช้ในสถานที่ทำงานปัจจุบันได้ดังนั้นจึงไม่สามารถระบุได้อย่างถูกต้องว่าบุคคลจะมีพฤติกรรมอย่างไรในตำแหน่งใหม่ ในสถานการณ์เช่นนี้ควรใช้การทดสอบระดับมืออาชีพกรณีธุรกิจโปรไฟล์ศูนย์การประเมินนั่นคือสร้างอะนาล็อกของสถานการณ์วิชาชีพในอนาคตและประเมินพฤติกรรมของบุคคลในนั้น

วิธีการประเมินข้ามแบบ "360 องศา" หากจัดการอย่างถูกต้องจะมีศักยภาพที่ดีและสามารถช่วยในการแก้ปัญหาได้หลากหลาย วิธีการนี้มีประโยชน์ในการกำหนดแวดวงการติดต่อทางธุรกิจของพนักงานและสำหรับการจัดตั้งทีมนักแสดงและในการแจกจ่ายโบนัสหรือโบนัส แต่แน่นอนวิธีนี้ไม่ใช่ยาครอบจักรวาล นอกจากนี้ยังมีข้อ จำกัด ที่ร้ายแรง

คนประเมินซึ่งกันและกันโดยใช้วิธี 360 องศาน่าจะรู้จักกันดีมีประวัติปฏิสัมพันธ์ในสถานการณ์การทำงานร่วมกันแก้ปัญหา ในกรณีส่วนใหญ่เป็นไปได้ที่จะประเมินด้วยวิธีนี้เฉพาะพนักงานที่เข้าร่วมทีมแล้วว่าเพื่อนร่วมงานมีอะไรจะพูด วิธีการนี้ไม่เหมาะสำหรับการแก้ปัญหาการคัดเลือกบุคลากรสำหรับการประเมินผู้มาใหม่ แต่จะไม่ช่วยในการประเมินความแตกต่างที่ละเอียดอ่อนของความรู้ทางวิชาชีพของพนักงาน - มีวิธีการอื่น ๆ สำหรับงานดังกล่าว

นอกจากนี้เมื่อทำการศึกษาต้องจำไว้ว่าทั้งการศึกษาเองและผลลัพธ์ที่ได้รับการประมวลผลมักเป็นความเครียดเพิ่มเติมสำหรับพนักงาน ดังนั้นการควบคุมของนักจิตวิทยาผู้เชี่ยวชาญจึงมีผลบังคับที่นี่ พลังงานที่ปล่อยออกมาภายใต้อิทธิพลของแรงกดดันเหล่านี้จะต้องมุ่งไปสู่เป้าหมายที่สร้างสรรค์มิฉะนั้นอาจได้รับผลตรงกันข้ามแทนที่จะเป็นประโยชน์ของการวิจัย

รายงานที่เป็นลายลักษณ์อักษรโดยใช้วิธีการ "360 องศา" จะเตรียมพนักงานสำหรับการสื่อสารส่วนตัวในภายหลัง - ช่วยให้เขาสามารถแสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับผลลัพธ์สรุปข้อสรุปที่จำเป็นและกำหนดคำถาม

ตามกฎแล้วเขาได้รับคำติชมจากพนักงานของฝ่ายประเมินหรือที่ปรึกษาที่มีส่วนร่วมซึ่งอาจเป็นไปได้ว่ามีผู้จัดการอยู่ในที่ประชุม

สำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านทรัพยากรบุคคลเอกสารนี้ยังเป็นเครื่องมือสำหรับเตรียมการสื่อสารส่วนตัวกับพนักงานที่ได้รับการประเมิน นอกจากนี้ต้องขอบคุณรายงานข้อมูลเกี่ยวกับพนักงานแต่ละคนที่ได้รับอันเป็นผลมาจากขั้นตอนจะถูกบันทึก

โดยทั่วไปแล้วรายงานที่เป็นลายลักษณ์อักษรจะทำหน้าที่สร้างทัศนคติที่ดีของบุคลากรต่อการประเมินโดยใช้วิธี "360 องศา" ซึ่งมีความสำคัญมากสำหรับกิจกรรมการประเมินเพิ่มเติมใน บริษัท

เช่นเดียวกับวิธีการใด ๆ การประเมิน 360 องศามีข้อดีและข้อเสีย

การใช้วิธีการอย่างถูกต้องจะช่วยให้ได้ผลลัพธ์ที่น่าเชื่อถือมากขึ้นและการตัดสินใจด้านการจัดการที่ถูกต้องบนพื้นฐาน

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้

1. Antsupov A.Ya. , Kovalev V.V. การประเมินทางสังคมและจิตใจของบุคลากร - ม.: เอกภาพ - ดาน่า, 2551

2. Birli U. , Kozub T. การประเมิน 360 องศา กลยุทธ์กลวิธีและเทคนิคในการหล่อเลี้ยงผู้นำ - ม.: เอกสโม, 2552

3. Vuchkovich-Stadnik A. การประเมินบุคลากร. อัลกอริทึมของการกระทำที่ชัดเจนและโซลูชันที่ใช้งานได้จริงคุณภาพสูง - ม.: เอกสโม, 2551

4. Vyazigin A. การประเมินบุคลากรระดับสูงและระดับกลาง. - ม.: Vershina, 2549

5. Darinskaya V.M. , Chaplygin I.N. การประเมินและพัฒนาบุคลากรโดยใช้วิธี "ศูนย์ประเมิน". - SPb .: Rech, 2008

6. โคโนวาโลว่า V.G. องค์กรคัดเลือกและประเมินบุคลากร - ม.: ข้อสอบ, 2550.

7. Cooper D. , Robertson IT, Tinline G. การคัดเลือกและการสรรหาบุคลากร เทคโนโลยีการทดสอบและการประเมินผล - ม.: Vershina, 2009

8. Lukash Yu.A. พนักงานของ บริษัท . การเลือกการควบคุมการประเมินการป้องกันการปฏิเสธ - ม.: ฟินเพรส, 2550

9. Motovilin O.G. , Motovilina I.A. การประเมินบุคลากรในองค์กรสมัยใหม่. เทคโนโลยีการประเมิน. Professiography - M .: Higher School of Psychology, Institute of Consulting and System Solutions, 2552

10. ปาโปโนว่าเอ็นใช่ การสร้างระบบการประเมินบุคลากร - ม.: ฟินเพรส, 2552

11. Soshnikov A. , Pelenitsyn A. การประเมินบุคลากร วิธีการทางจิตวิทยาและทางจิตฟิสิกส์ - ม.: เอกสโม, 2552

12. Ward P. วิธี 360 องศา - M .: Hippo Publishing LTD, 2549

13. Khrutskiy V.E. , Tolmachev R.A. การประเมินบุคคล: ระบบที่ทันสมัย และเทคโนโลยี - ม.: การเงินและสถิติ, 2547

14. ชมิดท์วีอาร์ ปัญหาและเทคโนโลยีในการประเมินบุคลากร - SPb .: Rech, 2008

Cooper D. , Robertson I.T. , Tinline G. การคัดเลือกและการสรรหาบุคลากร. เทคโนโลยีการทดสอบและการประเมินผล - ม.: Vershina, 2009. - น. 35 Birli U. , Kozub T. การประเมิน 360 องศา กลยุทธ์กลวิธีและเทคนิคในการหล่อเลี้ยงผู้นำ - ม.: เอกสโม, 2552. - น. 45

ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลใช้วิธีการประเมิน 360 องศาเพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อนของพนักงานส่งเสริมคนในตำแหน่งหรือเขียนโบนัส ควรสังเกตว่าวิธีนี้ปรากฏในรัสเซียเมื่อไม่นานมานี้และแม้กระทั่งตอนนี้ก็ยังไม่ได้เริ่มใช้วิธีนี้ทั้งหมด อย่างไรก็ตามมันกำลังได้รับความนิยมอยู่แล้วและในเวลาเดียวกันก็ทำให้เกิดคำถามมากมาย

ความแตกต่าง

อุปสรรคสำคัญในการเติบโตในอาชีพคือคน ๆ หนึ่งไม่สามารถมองตัวเองจากภายนอกและประเมินความสามารถของตนเอง ปรากฎว่าเขาทำเครื่องหมายเวลาไว้ในที่แห่งเดียวเป็นเวลาหลายปีและไม่สามารถเคลื่อนไหวได้ เป็นวิธีการ "360 องศา" ที่จะสามารถประเมินพนักงานจากทุกด้านอย่างเป็นกลางและเพียงพอที่สุด ผู้ประเมิน ได้แก่ :

• ตัวพนักงานเองเขาต้องประเมินตัวเอง นั่นคือการคิดว่าเขามองตัวเองอย่างไร
• เพื่อนร่วมงาน
• ผู้นำทันที
• ผู้ใต้บังคับบัญชาถ้าพนักงานมีพวกเขา

ผู้เชี่ยวชาญเชื่อว่าความสำเร็จของวิธีนี้พิจารณาจากแบบสอบถามและจำนวนคำถามในนั้น ควรมีเพียงพอที่จะให้การประเมินทางธุรกิจแก่พนักงาน แต่ไม่ควรมีมากเกินไปมิฉะนั้นผู้ตอบจะเหนื่อย ตามหลักการแล้วควรมีคำถามไม่เกิน 50 คำถามในแง่ของเวลาการสำรวจไม่ควรล่อเกิน 45 นาที ในที่สุดปริมาณที่มากขึ้นจะนำไปสู่ความจริงที่ว่าผู้เข้าร่วมจะไม่สนใจคำถามสุดท้ายซึ่งหมายความว่าพวกเขาจะมีความเที่ยงธรรมขั้นต่ำ

คำถามคำชี้แจง

แบบสอบถามควรได้รับความสนใจสูงสุดเพื่อให้ถูกต้อง หากไม่ได้เลือกคำถามให้ถูกทางก็จะนำไปสู่ความจริงที่ว่าผลลัพธ์นั้นไม่ถูกต้อง คำถามควรครอบคลุมเฉพาะความสามารถที่สำคัญและไม่มีคำศัพท์ที่ซับซ้อนซึ่งบางคนอาจเข้าใจไม่ตรงกัน ใช้ภาษาที่ง่ายที่สุด ไม่จำเป็นต้องซับซ้อนอะไรมิฉะนั้นคน ๆ หนึ่งจะเหนื่อยได้อย่างรวดเร็วหากต้องอ่านแต่ละประโยคอย่างละเอียดถี่ถ้วน คำตอบไม่ควรมากเกินไป "ใช่" และ "ไม่" หรือ "ไม่เคย" และ "เสมอ" ข้อ จำกัด นี้อาจนำไปสู่การประเมินที่ไม่ตรงตามวัตถุประสงค์

ระดับคะแนน

ควรหลีกเลี่ยงระดับคะแนนห้าจุด ประเด็นคือหลายคนจะหลีกเลี่ยง "2" และ "5" นี่เป็นเพราะการเชื่อมโยงเพราะสองมักจะแย่มากและห้านั้นยอดเยี่ยมซึ่งหมายความว่ามันเกิดขึ้นน้อยมาก นอกจากนี้ยังจะนำไปสู่อคติ ระบบ 10 จุดจะเหมาะอย่างยิ่ง อย่าลืมว่าผู้คนต้องได้รับโอกาสตอบกลับว่าพวกเขาเป็นเจ้าของข้อมูล ไม่ใช่เพื่อนร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับบัญชาทุกคนที่มีโอกาสสังเกตบุคคลอื่นเสมอและในทุกสถานการณ์ หากมีเพียงระดับการให้คะแนนต่อหน้าผู้ตอบจะทำให้เกิดอคติ

ตรวจสอบ

หากต้องการทราบว่าผู้คนตอบคำถามด้วยความจริงใจเพียงใดคุณต้องตรวจสอบ ในการทำเช่นนี้คุณต้องตั้งคำถามหลายข้อในแบบสอบถามซึ่งเป็นไปไม่ได้เลยที่จะตอบว่า "เสมอ" และ "ไม่เคย" พวกเขาสามารถแตกต่างกันมาก ด้านล่างนี้เป็นตัวอย่างเพื่อให้ชัดเจน:

• เธอไม่ผิดพลาดแม้ในรายละเอียดที่เล็กที่สุด
• ยอมรับการตัดสินใจทั้งหมดของผู้บริหารด้วยทัศนคติเชิงบวกเท่านั้น
• ไม่มีความชอบส่วนตัว - ชอบหรือไม่ชอบ

บางครั้งผู้คนตอบอย่างไม่จริงใจด้วยความเห็นอกเห็นใจอีกฝ่ายจงใจเพิ่มคะแนน หากมีเพียงสองข้อสำหรับแบบสอบถามทั้งหมดคุณควรลดลง 2 คะแนน การประเมินทั้งหมด... หากสิ่งต่างๆเป็นกรณีที่การประเมินของพนักงานมีการประเมินสูงเกินไปบ่อยครั้งจะเป็นการดีกว่าที่จะไม่รวมแบบสอบถามเมื่อสรุปผลลัพธ์เนื่องจากจะทำให้ผลลัพธ์สุดท้ายเสียไปด้วยอคติ

สำคัญ! คุณสามารถตรวจสอบความใส่ใจของผู้ตอบโดยใช้คำถามกลับหัว นั่นคือคำถามเหล่านี้ถูกถามอีกครั้งซึ่งเคยอยู่ในแบบสอบถามมาก่อน แต่มีคำที่แตกต่างกันเล็กน้อย หากบุคคลใดกรอกแบบสอบถามโดยไม่ตั้งใจหรือตอบคำถามอย่างไม่จริงใจแสดงว่าเขามักจะเข้าใจผิด ที่นี่คุณจะต้องมีคำถามซ้ำกันซึ่งจำเป็นต้องตรวจสอบความเอาใจใส่

ผล

เป็นที่น่าสังเกตว่าการประเมินแบบ 360 องศายังคงเป็นแบบอัตนัยและไม่สามารถให้ผลลัพธ์ที่ถูกต้อง 100% ได้ วิธีการดังกล่าวอาจเพิ่มเติมในระหว่างการตรวจสอบ แต่ไม่ใช่วิธีหลักเนื่องจากไม่สามารถใช้งานได้จริงนั่นคือการทำงานของผู้คนไม่ได้ถูกเปิดเผยในทางปฏิบัติ ตัวอย่างเช่นไม่สามารถประเมินผลผลิตหรือความเป็นอิสระได้ที่นี่ สำหรับสิ่งนี้มีการใช้เทคนิคอื่น ๆ ที่ได้รับการพิสูจน์แล้ว อย่างไรก็ตามจากผลการวิจัยสามารถระบุประเด็นปัญหาบางประการได้:

• ความนับถือตนเองที่สูงขึ้น ในกรณีนี้พนักงานประเมินตัวเองได้ดีกว่าคนรอบข้างมาก
• ความนับถือตนเองต่ำของพนักงานที่ถูกประเมิน
• หมวดหมู่ที่มีคะแนนต่ำและสูง
• ความคลาดเคลื่อนในการประเมินระหว่างกลุ่มต่างๆ
• ในบางกรณีกำหนดรูปแบบพฤติกรรมของพนักงานในบางสถานการณ์ด้วยซ้ำ

จากผลการวิจัยพบว่าปัญหาบางอย่างสามารถแก้ไขได้ ตัวอย่างเช่นถ้าคน ๆ หนึ่งแน่ใจว่าเขาทำทุกอย่างถูกต้อง แต่ตอนนี้เขาถูกชี้ให้เห็นถึงความผิดพลาด เขาจะสามารถแก้ไขและทำงานในทิศทางที่ถูกต้อง บางครั้งมันก็เกิดขึ้นที่พนักงานขาดความมั่นใจที่จะส่งเสริมเขา แต่กลับกลายเป็นว่าเพื่อนร่วมงานให้คะแนนเขาสูงกว่าที่เขาคิดไว้มาก

ด้วยการวิเคราะห์ผลลัพธ์คุณสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรได้อย่างมาก อย่างไรก็ตามควรจำไว้ว่าวิธีนี้ไม่เหมาะสำหรับการให้รางวัลหรือการลงโทษพนักงานเนื่องจากเป็นไปตามความคิดเห็นของผู้อื่นเท่านั้น เขาจะไม่แสดงภาพจริงเต็มรูปแบบ ในการประเมินผลการปฏิบัติงานควรใช้วิธีการจัดอันดับที่พนักงานจะปฏิบัติงานบางอย่างและได้รับคะแนนสำหรับสิ่งนี้ ด้วยวิธีนี้คุณสามารถประเมินได้ว่าพนักงานมีระเบียบวินัยมีความเป็นอิสระและมีประสิทธิผลเพียงใด นี่จะแสดงคุณสมบัติที่แท้จริงของเขา จากผลลัพธ์ที่ได้พนักงานบางคนสามารถได้รับการส่งเสริมหรือได้รับการเลื่อนตำแหน่ง

เป็นสิ่งสำคัญที่คำถามสำหรับวิธี "360 องศา" ได้รับการจัดเตรียมโดยผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถมิฉะนั้นแบบสอบถามที่เสร็จสมบูรณ์จะไม่สมเหตุสมผล คำถามควรเกี่ยวข้องกับความสามารถที่สำคัญที่สุดของพนักงานเท่านั้น ในการดำเนินการนี้คุณต้องจัดลำดับความสำคัญ นั่นคือยิ่งความสามารถมีความสำคัญมากเท่าไหร่ก็ยิ่งมีคำถามในเรื่องนี้มากขึ้นในแบบสอบถาม คุณไม่ควรใส่ใจกับสิ่งที่ไม่สำคัญมากเกินไปจนทำให้โปรไฟล์อุดตัน ควรเป็นประโยชน์อย่างยิ่งและเขียนอย่างมีความสามารถและรัดกุมที่สุด เมื่อทำการสำรวจจำเป็นต้องใส่ใจกับรายละเอียดที่เล็กที่สุดคำถามควรเป็น:

วิธี "360 องศา" คือการรับข้อมูลเกี่ยวกับการกระทำของบุคคลในสถานการณ์การทำงานจริงและใน คุณสมบัติทางธุรกิจ... ในเวลาเดียวกันข้อมูลจะได้รับจากผู้ที่สื่อสารกับบุคคลนี้ในระดับต่างๆ: เจ้านายเพื่อนร่วมงานลูกน้องผู้ใต้บังคับบัญชาลูกค้า ผู้สมัครตำแหน่งนี้ยังสามารถมีส่วนร่วมในฐานะผู้เชี่ยวชาญได้ด้วย: เขาถูกขอให้ประเมินพฤติกรรมการทำงานและคุณสมบัติทางวิชาชีพของเขาเพื่อที่จะใช้ข้อมูลนี้เพื่อแก้ไขความนับถือตนเองของเขาต่อไปและสร้างแผนสำหรับการพัฒนาส่วนบุคคลร่วมกับเขา
วิธีการประเมินแบบ 360 องศาเป็นวิธีการประเมินตามสมรรถนะ สมรรถนะคือประสบการณ์ความรู้และทักษะของพนักงานที่เขาแสดงให้เห็นในพฤติกรรมการทำงานของเขา และนี่เป็นสิ่งสำคัญโดยพื้นฐาน ไม่น่าเป็นไปได้ที่คุณจะจ่ายเงินให้พนักงานเฉพาะในกรณีที่เขารู้บางอย่าง แต่ไม่ใช้พูดภาษาต่างประเทศในงานของเขา เป็นอีกเรื่องหนึ่งหากพนักงานใช้มันอย่างแข็งขันในการทำงานความรู้ภาษานี้เป็นสิ่งจำเป็นซึ่งเป็นข้อกำหนดอย่างเป็นทางการ

วิธีการประเมินบุคลากรที่เรียกว่า "360 องศา" ช่วยให้คุณได้ภาพที่สมบูรณ์ที่สุดของพนักงานระบุความต้องการของเขาในการเติบโตอย่างมืออาชีพเพื่อกำหนดแนวทางในการปรับปรุงประสิทธิภาพของงานของเขา

ประโยชน์ของวิธีการประเมิน 360 องศา
โดยปกติจะใช้วิธี 360 องศาเพื่อแก้ปัญหาในพื้นที่ต่อไปนี้:
1. การระบุตัวตนของพนักงานเพื่อรวมไว้ในกองหนุนกำลังพล ตัวอย่างเช่นหากองค์กรมีขนาดใหญ่พอเช่นเป็นร้านค้าขนาดใหญ่ที่มีพนักงานหลายพันคนทำงานอยู่ก็ยากที่จะระบุผู้นำที่มีศักยภาพโดยพิจารณาจากความเห็นของผู้จัดการสาขาเท่านั้นเนื่องจากพวกเขามักจะไม่คุยโม้เกี่ยวกับ "ดารา" ของตน - พวกเขาไม่ต้องการสูญเสียผู้ใต้บังคับบัญชาจากการทำงานหนัก ในการประเมินจำนวนมากแบบ 360 องศาความเป็นไปได้ในการระบุบุคคลที่มีศักยภาพในองค์กรจะสูงมาก
2. วางแผนความต้องการการฝึกอบรม
การประเมินแบบ 360 องศาซึ่งเป็นวิธีการประเมินตามความสามารถช่วยในการพิจารณาว่าพนักงานคนใดต้อง "กำหนด" กิจกรรมการพัฒนา
3. ย้ายพนักงานภายในองค์กร.
ผลการประเมิน 360 องศาจะช่วยระบุความสามารถที่สูงเกินไปเมื่อเทียบกับสิ่งที่จำเป็นสำหรับตำแหน่ง ประเด็นก็คือการพัฒนาความสามารถ "มากเกินไป" สำหรับตำแหน่งใด ๆ ไม่เพียง แต่เป็นศักยภาพที่ยังไม่เกิดขึ้นเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโซนความเสี่ยงด้วย พนักงานที่มีตำแหน่งสูงกว่าเขามักจะพยายามหาตำแหน่งที่เขาสามารถเติมเต็มศักยภาพที่สะสมไว้ได้ รวมถึงตำแหน่งในองค์กรที่แข่งขันกัน
4. การได้รับข้อมูลสำหรับกิจกรรมการพัฒนารายบุคคลโดยเฉพาะการฝึกสอน
ด้วยกราฟที่มีไว้สำหรับประเมินพฤติกรรมของพนักงานโค้ชจะระบุพื้นที่และแนะนำวิธีการปรับปรุงได้ง่ายขึ้นมาก
5. รวบรวมข้อมูลเพื่อดำเนินการประเมินโดยใช้วิธีศูนย์ประเมิน

ศูนย์การประเมินให้ข้อมูลเกี่ยวกับ:
- จากผู้เข้าร่วมเองอันเป็นผลมาจากการทดสอบการแสดง
- ผู้สังเกตการณ์ที่ทำงานในศูนย์การประเมิน
การใช้วิธี 360 ช่วยให้คุณสามารถทำให้ภาพสมบูรณ์และสมบูรณ์ยิ่งขึ้นโดยการรับข้อเสนอแนะไม่เพียง แต่จากผู้สังเกตการณ์ของศูนย์การประเมินเท่านั้น แต่ยังรวมถึงเพื่อนร่วมงานในที่ทำงานที่ไม่ได้มีส่วนร่วมในการทำงานของศูนย์การประเมินหรือไม่สามารถรับความคิดเห็นได้ในระหว่างการเรียนการสอน
6. การปรับเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรของผู้บริหารโดยเฉพาะรูปแบบของความเป็นผู้นำ
เนื่องจากการประเมินแบบ 360 องศาเกี่ยวข้องกับการมีส่วนร่วมของผู้ใต้บังคับบัญชาในการประเมินหัวหน้างานทันทีจึงทำให้เกิดรอยประทับบางอย่าง วัฒนธรรมองค์กร บริษัท และลักษณะความเป็นผู้นำของผู้นำโดยเฉพาะ ลักษณะผู้นำแบบเผด็จการมีข้อดีและข้อเสียมากมาย ในการพัฒนารูปแบบภาวะผู้นำตามสถานการณ์ซึ่งปัจจุบันมีประสิทธิภาพสูงสุดตามที่ผู้เชี่ยวชาญชาวตะวันตกกล่าววิธีการประเมินแบบ 360 องศาจะให้ข้อมูลที่มีคุณค่า แม้ในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาให้คำตอบที่เป็นแบบอย่างภายใต้คำขวัญที่ว่า“ เราไม่เป็นไร” หรือแม้กระทั่งเมื่อพวกเขาให้คำตอบขั้นต่ำ
7. การสร้างข้อเสนอแนะ
การประเมินบุคลากรด้วยวิธี 360 องศาทำให้เป็นไปได้โดยใช้ตัวบ่งชี้พฤติกรรมไม่เพียง แต่ประเมินพฤติกรรมที่แสดงออกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการกำหนดด้วย ผู้จัดการที่ทำงานเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานได้รับโอกาสในการให้ข้อเสนอแนะไม่เพียง แต่กับแนวคิดทั่วไปเช่น "ไม่ดีขาดความคิดริเริ่ม" แต่ยังรวมถึงการใช้ตัวอย่างพฤติกรรม (ตัวชี้วัด) เพื่อถอดรหัสความคาดหวังของพวกเขาอย่างชัดเจน - "ในสถานการณ์วิกฤตคุณจะไม่ทำตัวเป็นอิสระโดยไม่มีใครบอก " บ่อยครั้งผลการประเมินแบบ 360 องศาทำให้เกิดความตกใจที่เรียกว่า ตัวอย่างเช่นพนักงานที่มั่นใจในตัวเองมากเห็นในแผนภูมิว่ามีเพียงเขาคนเดียวเท่านั้นที่เชื่อว่าเขาแสดงออกในบางสถานการณ์ในเชิงบวก สิ่งนี้มักนำไปสู่การปรับทัศนคติที่แท้จริงต่อตนเอง ในทางตรงกันข้ามกับสถานการณ์เมื่อบุคคลนั้นได้รับแจ้งเกี่ยวกับปัญหาเดียวกันโดยหัวหน้างานของเขาหรือการทดสอบ - ผู้ถูกประเมินจะถูกตั้งคำถาม - การทดสอบไม่ดีผู้นำไม่เพียงพอ ฯลฯ
8. ได้รับข้อมูลสำหรับการประเมินลักษณะบุคลิกภาพ "อ่อน" จากผู้เชี่ยวชาญ วิธีนี้ช่วยในการกำหนดการปฏิบัติตามพฤติกรรมของพนักงานกับบรรทัดฐานขององค์กรอย่างเป็นกลาง โดยเฉพาะอย่างยิ่งหากระบบการชำระเงินตั้งอยู่บนพื้นฐานของการประเมินการปฏิบัติตามมาตรฐานเหล่านี้ของพนักงาน สมมติว่าดัชนีชี้วัดของคุณมีพารามิเตอร์ต่างๆเช่นการสื่อสารความคิดริเริ่มระเบียบวินัยความน่าเชื่อถือคุณสมบัติความเป็นผู้นำเป็นต้น บ่อยครั้งอันเป็นผลมาจากการประเมินอัตนัยของพนักงานโดยผู้บังคับบัญชาทันทีสำหรับคุณสมบัติที่ "นุ่มนวล" ดังกล่าวความเป็นกลางจึงถูกละเมิดซึ่งในกรณีส่วนใหญ่คือการออกจากตำแหน่งการลดบทบาทหรืออย่างน้อยก็ทัศนคติเชิงพฤติกรรมที่ไม่ถูกต้องของพนักงาน วิธีการประเมิน 360 หลีกเลี่ยงความเป็นส่วนตัวและแทรกแซงเวลา
ขั้นตอนการประเมินบุคลากรโดยใช้วิธี 360 องศา
การกำหนดเป้าหมายวัตถุประสงค์ขั้นตอนกระบวนการ - ใครมีสิทธิ์ในการเข้าถึงข้อมูลอะไรบ้างผู้ตอบแบบสอบถามประเภทใด ฯลฯ
การพัฒนาสมรรถนะและตัวอย่างพฤติกรรม (ตัวชี้วัด) สำหรับแต่ละตำแหน่ง
การกำหนดรายชื่อพนักงานที่เข้าร่วมการประเมิน 360
เมื่อคัดเลือกพนักงานเข้ารับการประเมินจะต้องให้ความระมัดระวังเพื่อให้แน่ใจว่าพนักงานเหล่านี้สามารถประเมินได้โดยผู้ตอบแบบสอบถาม ตัวอย่างเช่นแทบจะไม่คุ้มค่าที่จะรวมไว้ในการประเมิน 360 พนักงานที่ทำงานใน บริษัท น้อยกว่า 3 เดือนไม่น่าเป็นไปได้ที่ผู้ตอบแบบสอบถามของเขารวมถึงหัวหน้างานของเขาจะสามารถตอบคำถามเกี่ยวกับพฤติกรรมของพนักงานคนนี้ได้
พนักงานเหมาะสำหรับ 360 องศาโดยเรียงลำดับจากมากไปหาน้อยโดยเริ่มจากตำแหน่ง "สูงสุด" - ผู้จัดการ บริษัท ซึ่งมีหน้าที่เชิงกลยุทธ์จนถึงผู้บริหารและบุคลากรด้านเทคนิค นี่ไม่ใช่เรื่องบังเอิญเนื่องจากพฤติกรรมการทำงานเป็นสิ่งสำคัญสำหรับตำแหน่งดังกล่าว แม้ว่าในตำแหน่งพนักงานเสิร์ฟคุณสามารถกำหนดหน้าที่เกือบทั้งหมดในคำแนะนำได้อย่างชัดเจน แต่คุณก็ไม่มีโอกาสที่จะมีอิทธิพลได้ตลอดเวลาผ่านคำแนะนำที่เป็นทางการลักษณะส่วนบุคคลเช่นความสามารถในการทำงานเป็นทีมการแสดงออกถึงความคิดริเริ่มความรับผิดชอบ
การกำหนดผู้ตอบแบบสอบถามที่จะประเมินพนักงานเหล่านี้ จำนวนผู้ประเมินต้องมีอย่างน้อยห้าคน พนักงานควรรู้จักกันดี (ทำงานร่วมกันอย่างน้อยสามเดือนโดยเฉพาะอย่างยิ่งตั้งแต่หกเดือน)
คุณไม่ควรเสนอชื่อผู้ตอบแบบสอบถามมากเกินไป ลองนึกภาพว่าคุณต้องตอบแบบสอบถาม 25 ชุดซึ่งแต่ละคำถามคุณต้องใช้เวลาจำนวนหนึ่งนาที เป็นไปได้มากว่าคำตอบของคุณจะรีบร้อนมาก - คุณจะต้องบันทึกเวลาที่ขาดหายไป ไม่ต้องพูดถึงการให้คำตอบโดยละเอียดในระหว่างขั้นตอนการซักถามซึ่งเป็นเรื่องที่น่ายินดีมาก
ผู้ตอบแบบสอบถามไม่จำเป็นต้องทำงานในแผนกเดียวกับผู้ถูกประเมิน ผู้ตอบควรรู้จักบุคคลที่ได้รับการประเมินเป็นอย่างดีในกระบวนการปฏิสัมพันธ์ที่กระตือรือร้น
ผู้ตอบไม่จำเป็นต้องรักผู้ถูกประเมิน เรามักจะเรียนรู้สิ่งที่เป็นประโยชน์มากมายเกี่ยวกับตัวเราจากศัตรูและคู่แข่ง
ยิ่งผู้ตอบมีความสนใจในการประเมินวัตถุประสงค์มากเท่าใดก็ยิ่งดีเท่านั้น ตามกฎแล้วญาติและเพื่อนสนิทไม่มีคุณภาพนี้
การให้ผู้ตอบแบบสอบถามพร้อมตัวอย่างพฤติกรรมและคำขอให้คะแนนตามระดับ
การดำเนินกิจกรรมการสื่อสารเพื่อถ่ายทอดให้ผู้ประเมินและตอบรับสาระสำคัญและวัตถุประสงค์ของกระบวนการ
การตั้งคำถามโดยตรงรวบรวมคำตอบ
การวิเคราะห์คำตอบที่ได้รับ - ผลการประเมินจะถูกนำเสนอตามกฎในรูปแบบของกราฟและรายงานข้อความ
มีความหลากหลายมากมายที่นี่เนื่องจากมันเป็นเรื่องยากที่จะสร้างรูปแบบที่เป็นหนึ่งเดียว ด้วยเหตุนี้จึงเป็นไปไม่ได้ที่จะมีการตีความผลลัพธ์เดียวกันเมื่อผลลัพธ์เดียวกันปรากฏบนกราฟ สมมติว่ามีคนให้คะแนนต่ำกว่าอย่างมีนัยสำคัญสำหรับการแสดงออกของพฤติกรรมบางอย่าง อาจมีสาเหตุหลายประการซึ่งตามกฎแล้วเป็นผลมาจากการสนทนาระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชา:
- ผู้ตอบอยู่ในภาวะขัดแย้งกับผู้ถูกประเมิน
- ผู้ตอบมีความเข้าใจไม่ดีเกี่ยวกับสาระสำคัญของปัญหาและการประเมินของเขาไม่เพียงพอ
- ผู้ถูกประเมินมีความภาคภูมิใจในตนเองสูงเกินกว่าคุณภาพของพฤติกรรมที่เขาแสดงออกมา
ส่งมอบผลลัพธ์ในรูปแบบของกราฟและความคิดเห็นให้กับผู้จัดการและพนักงาน จัดให้มีการฝึกอบรมความสัมพันธ์ระหว่างบุคคลหรืออย่างน้อยก็นำเสนอต่อผู้นำทุกคนที่เกี่ยวข้องกับการประเมิน
การอภิปรายผลของผู้จัดการกับพนักงานอาจเป็นการมีส่วนร่วมของที่ปรึกษาภายนอกการสร้างแผนพัฒนาพนักงานการอนุมัติการโอนไปยัง บริการบุคลากร สำหรับการดำเนินการ