Îmbunătățirea eficienței serviciului de personal. Modalități și metode de îmbunătățire a eficienței managementului personalului
Eficiența funcționării oricărei întreprinderi depinde în mod direct de caracteristicile calitative ale personalului său și de capacitatea conducerii de a utiliza rațional această resursă de producție cea mai importantă. În condițiile moderne, baza conceptului de gestionare a personalului este rolul în creștere al personalității angajatului, cunoașterea motivelor și stimulentelor acestuia, capacitatea de a le forma și a le pune în acțiune pentru a atinge obiectivele organizației.
Un cunoscut antreprenor și manager japonez, Konosuke Matsushita, a descris rolul personalului după cum urmează: „Prețul oricărei întreprinderi este egal cu prețul potențialului său uman”. Rolul unui lider este de a organiza munca altora pentru a atinge obiectivele cu care se confruntă, de a-și pune în aplicare planurile prin mobilizarea capacităților personalului, echipei organizației.
Scopul acestui articol este de a identifica toate aspectele negative posibile în sistemul de management al personalului și de a găsi modalități de optimizare a sistemului existent.
Nucleul oricărei organizații este oamenii săi care trebuie gestionați. Sistemul de gestionare a personalului este foarte versatil și multilateral. Include toate aspectele interacțiunii angajaților cu organizația.
Managementul personalului unei organizații este o activitate intenționată a personalului de conducere al organizației, șefilor și specialiștilor unităților sistemului de management al personalului. Acesta include dezvoltarea conceptului și strategiei politicii de personal, a principiilor și metodelor de gestionare a personalului.
O subdiviziune (departament) de management al personalului într-o organizație modernă servește la crearea unui sistem și coordonarea activității componentelor unei organizații. Are propria ierarhie a posturilor, care face parte din ierarhia corporativă. Un astfel de departament este o unitate funcțională, iar angajații săi nu sunt implicați direct în activitățile principale ale organizației. În același timp, gradul de eficiență al acestora depinde în mare măsură de gradul de interacțiune cu unitățile de linie. Tehnologia de gestionare a personalului acoperă o gamă largă de funcții, de la angajarea la concedierea personalului: angajarea, selectarea și angajarea personalului; evaluarea afacerii personalului în timpul admiterii și certificării; orientare profesională și adaptare la muncă; motivarea activității de muncă a personalului și utilizarea acesteia; organizarea muncii și respectarea eticii în afaceri; gestionarea conflictelor și securitatea personalului; instruirea, dezvoltarea profesională și recalificarea personalului; gestionarea comportamentului personalului în organizație; managementul dezvoltării sociale a personalului; eliberarea personalului.
Managementul personalului oferă informații, tehnice, de reglementare, metodologice, juridice și de evidență a sistemului de management al personalului. Șefii și angajații diviziilor sistemului de management al personalului rezolvă problemele evaluării performanței managerilor și specialiștilor în management, evaluarea activităților diviziilor sistemului de management al organizației, evaluarea eficienței economice și sociale a îmbunătățirii managementului personalului.
Eficacitatea sistemului de management al personalului organizației este un sistem de indicatori care reflectă raportul dintre costuri și beneficii, în raport cu interesele participanților săi. Se exprimă prin realizarea efectului maxim cu costul minim al resurselor de muncă și se măsoară ca raport dintre rezultat și costul forței de muncă în toate domeniile organizației.
Activitatea eficientă a unei organizații necesită dezvoltarea unei direcții pentru dezvoltarea acesteia. De aceea, angajații departamentului de gestionare a personalului trebuie să fie capabili să formuleze obiectivele organizației și să găsească modalități de realizare și implementare a acestora în fiecare etapă. Nivelul său ierarhic. Acest lucru le va cere să cunoască principiile planificării și luării deciziilor, rezolvării conflictelor etc.
Metodele de gestionare a personalului se numesc metode de influențare a echipelor și a lucrătorilor individuali pentru a-și coordona activitățile în procesul de producție. Toate metodele sunt împărțite în trei grupuri: administrativ, economic și socio-psihologic.
Metodele administrative se concentrează pe astfel de motive de comportament, cum ar fi nevoia conștientă de disciplină a muncii, simțul datoriei, dorința unei persoane de a lucra într-o anumită organizație etc. aceste metode se disting prin natura directă a impactului: orice act de reglementare și administrativ este supus executării obligatorii.
Bineînțeles, angajații organizației își fac treaba în mod diferit - orice organizație are proprii lideri, străini și țărani mijlocii. Cu toate acestea, pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare regulată a performanței fiecărui angajat în funcțiile sale de serviciu. Un astfel de sistem crește eficiența managementului personalului organizației prin: un impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedback-ul este benefic pentru motivație. Muncitori, le permite să își adapteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate sporită; planificarea formării profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea deficiențelor la nivelul calificării fiecărui angajat și furnizarea de măsuri pentru remedierea acestora; planificarea dezvoltării profesionale și a carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce face posibilă pregătirea planurilor individuale de dezvoltare și planificarea eficientă a unei cariere; luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea sistematică și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (recompensarea celor mai buni angajați are un efect motivant asupra colegilor lor), promoții sau concedieri. În acest din urmă caz, disponibilitatea informațiilor documentate despre îndeplinirea sistematică nesatisfăcătoare a angajaților concediați de la atribuțiile lor oficiale facilitează foarte mult poziția organizației în cazul unor proceduri judiciare.
Concluzii. În cursul studiului, s-a stabilit: managementul personalului este procesul de îndeplinire a funcțiilor de planificare, organizare, motivație, control care vizează luarea deciziilor în domeniul politicii de personal a unei întreprinderi; sistemul de management al personalului este format din funcții, principii și metode care interacționează; veriga centrală în managementul personalului este sistemul de evaluare a personalului, al cărui nucleu este o evaluare obiectivă a rezultatelor forței de muncă;
Literatură: Skibitska L.I. Management: navch. posib. / L.I. Skibitska, O. M. Skibitsky. - K .: Center for Educational Literature, 2007. - 416 p. Școala de I.M. Managementul industriei turismului: Navch. posib. / Școala І.М. - Cernăuți: CHTEI KNTEU, 2003 .-- 662 p. 13 tendințe în selecția personalului 2010-2013: Portal internet pentru manageri [Resursă electronică] / S. Belyaev. - 2009. - Mod acces http://www.management.com.ua/tend/tend272.html
| INSTITUȚIA EDUCAȚIONALĂ NEGUVERNAMENTALĂ | |||||
| EDUCAȚIE PROFESIONALĂ SUPERIORĂ | |||||
| INSTITUTUL DE MANAGEMENT ȘI AFACERI BRYANSK | |||||
| Specialitate | managementul organizatiei | ||||
| PROIECT DE TEZĂ | |||||
| pe subiect: | Îmbunătățirea eficienței sistemului de management | ||||
| personalul întreprinderii (de exemplu, LLC "Evrolot West") | |||||
| Student | Breshenkov Evgeny Mikhailovich | ||||
| (Numele complet) | semnătură | ||||
| Lider | Tokar Nikolay Ivanovich | ||||
| (NUMELE COMPLET.) | semnătură | ||||
| Consultant | |||||
| (NUMELE COMPLET.) | semnătură | ||||
| Referent | A. V. Matveev | ||||
| (NUMELE COMPLET.) | semnătură | ||||
| Cap scaun | Tokar Nikolay Ivanovich | ||||
| (NUMELE COMPLET.) | semnătură | ||||
BRYANSK 2010 |
|||||
Introducere ……………………………………………………………… ... pagina 3
1. BAZA TEORETICĂ A SISTEMULUI DE GESTIONARE A PERSONALULUI ÎN ORGANIZAȚIE ……………………………………… p.6
1.1 Managementul personalului în condiții moderne: concepte, esență, obiective, obiective, funcții ……………………………………………… ... pagina 6
1.2 Sistemul de gestionare a personalului în organizație ……………………. pagina 16
1.3 Metode de determinare a eficacității sistemului de gestionare a personalului într-o organizație ……………………………………………………… .. pag. 27
1.4 Specificitatea managementului personalului la întreprinderile comerciale …… p.34
2. ANALIZA EFICIENȚEI SISTEMULUI DE GESTIONARE A PERSONALULUI ÎN ÎNTREPRINDERE ………………………………… p. 43
2.1 Caracteristicile organizaționale și economice ale organizației ……. p. 43
2.2 Analiza sistemului de management al personalului din organizație ... ... ... ... ... p. 49
3. DEZVOLTAREA MĂSURILOR PENTRU CREȘTEREA EFICIENȚEI SISTEMULUI DE GESTIONARE A PERSONALULUI LA ÎNTREPRINDERE ... ... p. 56
3.1 Măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de gestionare a personalului …………………………………………………………… .pagina 56
3.2 Justificarea eficienței măsurilor propuse ... ... ... ... p. 65
CONCLUZIE …………………………………………………………. p. 70
LISTA LITERATURII UTILIZATE ……………… ...… ...... p. 73
ANEXE ………………………………………………… ..… ..… p. 76
Introducere
În condițiile formării unei economii de piață în țara noastră, problemele aplicării practice a formelor moderne de gestionare a personalului, care fac posibilă creșterea eficienței socio-economice a oricărei producții, capătă o importanță deosebită.
Succesul întreprinderii (organizație, firmă) este asigurat de lucrătorii angajați pe aceasta. De aceea, conceptul modern de management al întreprinderii implică separarea unui număr mare de domenii funcționale ale activităților de management care sunt asociate cu gestionarea componentei de personal a producției - personalul întreprinderii.
Cu toată varietatea abordărilor existente în această problemă în diferite țări industrializate, principalele tendințe cele mai frecvente în managementul personalului sunt următoarele:
Formalizarea metodelor și procedurilor de selecție a personalului;
Elaborarea criteriilor științifice pentru evaluarea acestora;
Abordarea științifică a analizei nevoilor de personal de conducere;
Promovarea angajaților tineri și promițători;
Îmbunătățirea validității deciziilor de personal și extinderea publicității acestora;
Analiza caracteristicilor pieței muncii este de o mare importanță pentru o politică eficientă de personal. Caracteristicile intra-producție ale unei întreprinderi, organizații sau firme, cum ar fi obiectivele stabilite pentru dezvoltarea firmei, tendințele în stilul său de management, natura specifică a sarcinilor pe care le rezolvă, specificul echipelor de lucru etc. ar trebui, de asemenea, luate în considerare pentru a asigura eficacitatea politicii de personal.
În activitatea de gestionare a personalului, de regulă, se utilizează toți factorii care sporesc eficiența utilizării angajaților, inclusiv cei de natură psihologică și care abordează valorile, interesele și nevoile acestora.
Managementul personalului, fiind o componentă importantă a sistemului de management ca atare, este de o importanță cheie pentru succesul oricărei întreprinderi. Se estimează că, în medie, un manager petrece administrarea angajaților - (personal sau personal), ceea ce reprezintă până la 80% din timpul său de lucru.
Una dintre principalele nevoi sociale ale societății într-o economie de tranziție este îmbunătățirea sistemelor de management la toate nivelurile și tipurile de activități. Printre măsurile de îmbunătățire a sistemelor de management din Rusia, în primul rând, fără îndoială, ar trebui să se pună o creștere a eficienței gestionării celei mai importante resurse - personalul organizațiilor și al întreprinderilor, prin urmare tema proiectului de diplomă este relevantă.
Obiectul tezei îl constituie activitățile societății cu răspundere limitată „Eurolot West”
Subiectul acestei lucrări este sistemul de management al personalului care operează în această organizație.
Scopul tezei este de a studia aspectele teoretice ale funcționării sistemului de management al personalului în organizație și de a elabora recomandări pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al personalului existent în EuroLot West LLC.
Pentru a atinge acest obiectiv, este necesar să rezolvați următoarele sarcini:
1. Luați în considerare fundamentele teoretice ale sistemului de management al personalului.
2. Analizați eficacitatea sistemului de gestionare a personalului în LLC „Evrolot West”.
Pentru rezolvarea sarcinilor stabilite, au fost utilizate următoarele metode: studiu, generalizare, analiza literaturii educaționale și științifice pe această temă, periodice, resurse ale internetului global; calcul și metodă analitică.
Baza metodologică a acestei teze a fost lucrările oamenilor de știință și specialiștilor interni și străini în domeniul managementului, economiei și sociologiei muncii, managementul personalului precum Kibanov A.Ya., Samoukina N.V., Pugachev V.P., Chemekov V.P. și mulți alții. .alte.
Sursele de informații au fost literatura științifică, metodologică, educațională, materiale din periodice și site-uri de internet specializate dedicate temelor de management, documente ale Eurolot West LLC.
Structura tezei constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie și anexe.
1 Bazele teoretice ale unui sistem de management al personalului într-o organizație
1.1 Managementul personalului în condiții moderne: concepte, esență, obiective, obiective, funcții
Noțiuni de bază
Definiția „managementului personalului” poate fi formulată ca un proces sistematic, organizat sistematic, cu ajutorul mecanismelor de management organizațional, economic și social interdependente, cu impact asupra personalului organizației, atât pentru a asigura funcționarea eficientă a procesului operațional, cât și pentru a satisface nevoile personalului în dezvoltarea lor profesională și personală.
Adică, „Managementul personalului” este procesul de influențare a organizației sau a departamentului de personal care operează în aceasta asupra angajaților săi utilizând un set de metode speciale care vizează atingerea anumitor obiective.
Managementul resurselor umane se bazează pe următoarele ipoteze:
1. necesitatea unei comunicări strânse a planificării personalului cu strategia de dezvoltare a organizației (firmă);
2. evaluarea cantitativă a costurilor de lucru cu personalul și impactul acestora asupra performanței economice a producției;
Managementul personalului ca funcție de management este conceput pentru a uni, coordona, lega și integra toate celelalte funcții într-un singur întreg. Acest lucru se realizează prin implementarea principiilor de lucru cu personalul și interacțiunea acestora. Principiul este înțeles ca un principiu științific (bază, regulă), care trebuie luat în considerare sau urmat atunci când se ia o decizie (Tabelul 1).
Tabelul 1- Principiile de bază ale muncii cu personalul
Nume principiu |
principiu |
Eficienţă |
Acesta își asumă cea mai eficientă și economică organizare a sistemului de management al personalului, reducând cota de costuri pentru sistemul de management în costurile totale pe unitate de producție, sporind eficiența producției. Dacă, după măsuri de îmbunătățire a sistemului de management al personalului, costurile managementului au crescut, atunci acestea ar trebui suprapuse de efectul activităților de producție |
| Progresivitate | Respectarea sistemului de management al personalului cu omologii străini și interni avansați |
| Perspectivă | La formarea unui sistem de gestionare a personalului, ar trebui să se țină seama de perspectivele de dezvoltare ale organizației. |
Complexitate |
La formarea unui sistem de management al personalului, este necesar să se ia în considerare toți factorii care afectează sistemul de management (relațiile cu autoritățile superioare, relațiile contractuale, starea obiectului de management etc.) și să se acopere toate domeniile de lucru cu personalul |
Eficienţă |
Luarea la timp a deciziilor privind analiza și îmbunătățirea sistemului de management al personalului, prevenind sau eliminând prompt abaterile |
Optimitate |
Studiul multivariat al propunerilor pentru formarea unui sistem de management al personalului și alegerea celei mai raționale opțiuni pentru condiții specifice de producție |
Simplitate |
Cu cât sistemul HR este mai simplu, cu atât funcționează mai bine. Desigur, acest lucru exclude simplificarea sistemului de gestionare a personalului în detrimentul producției |
Științificitate |
Dezvoltarea măsurilor pentru formarea unui sistem de management al personalului ar trebui să se bazeze pe realizările științei în domeniul managementului și luând în considerare modificările din legile dezvoltării producției sociale în condițiile pieței. |
Ierarhie |
În orice secțiuni verticale ale sistemului de management al personalului, ar trebui să existe o interacțiune ierarhică între nivelurile de management (diviziuni structurale sau manageri individuali), a căror caracteristică fundamentală este transmiterea asimetrică a informațiilor „în jos” (dezagregare, detaliere) și „în sus” (agregare) prin intermediul sistemului de management |
Autonomie |
În orice secțiune orizontală și verticală a sistemului de management al personalului, ar trebui asigurată autonomia rațională a unităților structurale sau a managerilor individuali |
continuarea tabelului 1
Paralelism |
Presupune implementarea simultană a deciziilor individuale de management, crește eficiența managementului personalului |
Adaptabilitate (flexibilitate) |
Înseamnă adaptabilitatea sistemului de management al personalului la obiectivele în schimbare ale obiectului de control și condițiile de lucru ale acestuia |
| Continuitate | Își asumă o bază metodologică generală pentru desfășurarea lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de management al personalului la diferitele sale niveluri și de către diferiți specialiști, proiectarea standard a acestora |
| Continuitate | Fără întreruperi în activitatea angajaților din sistemul de gestionare a personalului sau a departamentelor, reducând timpul pentru „urmărirea” documentelor, timpii de nefuncționare a controalelor tehnice etc. |
| Ritm | Efectuarea aceleiași cantități de lucru la intervale diferite și frecvența repetării funcțiilor de gestionare a personalului |
| Unitatea tehnologică | Sistemul de management al personalului ar trebui să aibă o unitate conceptuală, să conțină o singură terminologie accesibilă, activitățile tuturor departamentelor și managerilor ar trebui să se bazeze pe "structuri de sprijin" unice (etape, faze, funcții) pentru diferite în ceea ce privește procesele de gestionare a personalului cu conținut economic |
Confort |
Sistemul de management al personalului ar trebui să ofere confort maxim pentru procesele creative de justificare, dezvoltare, adoptare și implementare a deciziilor de către o persoană. De exemplu, tipărirea selectivă a datelor, documentele speciale care evidențiază informațiile esențiale etc. |
Colegialitate management |
Managerii profesioniști lucrează strâns între ei și sunt legați de legături de cooperare și interdependență, formând personalul de conducere |
După definirea principiilor de bază ale managementului personalului, puteți arăta cum este aranjată diagrama structurii managementului personalului (Tabelul 2).
Denumirea completă a societății: Societate cu răspundere limitată "Eurolot West" denumită în continuare o întreprindere dedicată comerțului cu ridicata și cu amănuntul de produse alimentare LLC "Eurolot West" se află la adresa: Bryansk, strada Uritskogo, 41, tel./fax 75-78-32, 75-78-32. A fost pus în vigoare începând cu 16.05.2002.
LLC „Evrolot West” își desfășoară activitățile pe baza statutului și a legislației actuale a Federației Ruse. Statutul juridic al companiei este reglementat de Carta întreprinderii, aprobată prin Hotărârea adunării generale a participanților prin protocolul nr. 1 din 16 mai 2002.
Proprietatea companiei este formată din contribuțiile fondatorilor, veniturile primite și alte surse legale. Această proprietate aparține fondatorilor companiei ca proprietate comună.
Scopul principal al unei întreprinderi comerciale este de a obține profit.
Documentele fondatoare ale companiei stipulează că aceasta are dreptul să se angajeze în activități antreprenoriale, comerciale, intermediare și comerciale. Fondatorii acestei companii sunt persoane fizice - Sergey Petrovich Rochev (60% din capitalul autorizat), Vecheslav Aleksandrovich Kurlovich (40% din capitalul autorizat)
LLC „Evrolot Zapad” este o întreprindere cu o experiență de cinci ani de muncă de succes pe piață, care ocupă unul dintre locurile de frunte în acest domeniu de antreprenoriat din Bryansk.
LLC "Evrolot West", desfășoară:
· Comerț cu amănuntul al produselor alimentare, inclusiv băuturi și tutun.
· Prelucrarea și conservarea fructelor de mare.
· Prelucrarea conservelor de fructe și legume.
· Comerț cu ridicata cu produse alimentare.
LLC "Evrolot-Zapad", desfășoară următoarele activități:
· Producție;
· Achiziții comerciale, comerciale;
· Activitate intermediară;
· Desfășurarea de activități autorizate, care nu sunt interzise de legislația Federației Ruse.
După cum sa menționat mai sus, activitatea principală a companiei Evrolot West LLC este comerțul cu ridicata și cu amănuntul. Scopul principal este extinderea gamei de servicii oferite, performanța lor de înaltă calitate și extinderea produselor vândute. Un mare accent este pus pe calitate, tehnologie înaltă pentru efectuarea muncii și alfabetizarea specialiștilor care prestează aceste servicii, fiabilitatea și numele bun dobândit în timpul existenței sale ne permit să atingem obiectivul principal al existenței organizației: creșterea profiturilor, cifra de afaceri a întreprinderii, crescând astfel profitabilitatea acesteia.
Statutul fiecărui angajat care lucrează în această organizație este determinat și asigură drepturile și obligațiile corespunzătoare, programul de lucru, ceea ce face posibilă organizarea clară și eficientă a muncii bine coordonate a întregii întreprinderi în ansamblu și a fiecărui angajat separat.
Organizația are o structură de management funcțional liniar, care se numește tradițională sau clasică. Printr-o astfel de structură ierarhică, calea de primire a informațiilor și a comenzilor de la cap la subordonați, și invers, este clar trasată.
Imagine. 3 - Liniar - structura organizatorică funcțională a managementului LLC "Evrolot West"
Întreprinderea funcționează sub conducerea directorului general, directorul general Serghei Petrovici Rochev. O muncă importantă se desfășoară în legătură cu resursele de muncă - dezvoltarea diverselor sisteme de stimulente, felicitări, organizarea activităților de agrement, asistență, atât morală, cât și materială în cazul diferitelor circumstanțe familiale, pentru fiecare angajat, indiferent de funcția deținută. La fel ca și introducerea unui sistem de instruire a personalului, trimiterea la diferite cursuri de formare avansată, participarea la diferite instruiri și seminarii. Scopul acestor măsuri este creșterea profesionalismului și îmbunătățirea calității întregii întreprinderi, deoarece rolul personalului în realizarea obiectivelor stabilite de întreprindere este foarte semnificativ, deoarece crește nivelul general de calitate a serviciilor furnizate. Condiția pentru îndeplinirea celor de mai sus ajută organizația să ocupe unul dintre locurile de frunte în acest domeniu al antreprenoriatului din Bryansk și să aibă o imagine pozitivă în rândul clienților și firmelor concurente.
Concurenții în activitățile companiei sunt:
· Supermarket "Macarale"
· "Magnet"
· „Penny”
Indicatorii de performanță ai companiei pentru ultimele trei perioade de raportare sunt prezentați în Tabelul 5.
Tabelul 5 - Indicatori ai activității companiei (mii de ruble.)
Costurile primite pe parcursul mai multor perioade de raportare au fost:
1) Ca urmare a unei revocări unice a echipamentelor de mică valoare (în evidența contabilă, echipamentele în valoare de până la 20.000 ruble fără TVA sunt anulate la punerea în funcțiune).
La punerea în funcțiune, 7.157.934 ruble au fost amortizate din cheltuieli.
2) În perioada iunie-septembrie 2008, a fost efectuată o recrutare masivă de angajați, salariile în valoare de 297.300 ruble au fost calculate și plătite.
Cheltuielile din 2009 sunt, de asemenea, asociate cu achiziționarea de echipamente suplimentare (acvarii pentru vânzarea de pește viu, echipamente de birou, mobilier, walkie-talkie etc.) în valoare de 1.141.806 ruble.
Principalii cumpărători sunt persoane fizice. Comerțul se efectuează folosind case de marcat.
Principalii furnizori de bunuri pentru întreprindere sunt prezentați în Tabelul 6:
Tabelul 6- Principalii furnizori de bunuri
| Numele furnizorilor | № | Termen | Condiții | Volum | Specific | |
| contracta | acțiuni | plată | achiziții | greutate până la | ||
| contracta | 2009an | toate | ||||
| achiziții | ||||||
| 000 „Compania de carne” | Amânare | |||||
| b / n | 1 an (până la | plată | (20 | RUB 9844.8 | 36,92 | |
| 31.12.09 g.) | zile cal.) | |||||
| 000 "Bryansk | prelungit | Amânare | ||||
| instalație de procesare a cărnii " | 149411 | plată | (21 | RUB 6321.3 | 2,52 | |
| zile cal.) | ||||||
| 1 an (până la | Amânare | |||||
| 000 "Bryansk | 83 | 01.01.10g.) | plata (14 cal. | RUB 4.557,0 | 1,81 | |
| prelucrarea cărnii " | zile) | |||||
| 1 an (până la | ||||||
| SA "Bryanskspirtprom" | R 20081101 | 31.12.09 g.) | Plata în avans | RUB 4.830,0 | 1,92 | |
| IP Machekhin V.p. | 1 an (până la | Amânare | -- | |||
Valoarea cu amănuntul a mărfurilor se formează pe baza prețurilor de achiziție și
majorare, care ar trebui să ramburseze costurile de tranzacționare și să aducă profit companiei.
Atunci când organizează comerțul cu amănuntul, compania intenționează să achiziționeze bunuri astfel încât soldul bunurilor să nu fie mai mic decât veniturile așteptate în perioada următoare.
Conturile de primit de la Evrolot Zapad LLC sunt prezentate în Tabelul 7.
Tabelul 7- Conturi de primit ale întreprinderii
| Numele debitorului | Cantitate | Decodare | Data | ||
| marți h. | Incl. | restante | educaţie | ||
| actual | depasit | Acțiune,% | |||
| Creanţă | |||||
| participanți (fondatori) | plata în avans | ||||
| privind contribuțiile la statutare | |||||
| capital | |||||
| 51 | 0,71 | 25.05.2009 | |||
| 000 „Sferă” | |||||
| 000 "Bryansk | 59 | 0,82 | |||
| prelucrarea cărnii " | |||||
| 000 "Bryankonfi - Comerț" | 72 | 1,01 | 31.05.2009 | ||
| Sold cont 68.69 | |||||
| "Decontări cu bugetul și | 3202 | 44,75 | plata în exces | 20.05.2009 | |
| pr. "(plată în exces la | |||||
| taxe si impozite) | |||||
Această datorie constă dintr-o plată în avans pentru bunuri către furnizori, în contractele cu care este stipulată o astfel de metodă de plată, și creanțe fiscale (TVA) în legătură cu acceptarea rambursării sumelor pe mijloace fixe și echipamente în 2009.
LLC „Evrolot West” se află într-un sistem comun de impozitare, plătește toate tipurile de impozite și taxe.
Tipurile de impozite pe care compania le-a plătit în 2009 sunt prezentate în Tabelul 8.
Tabelul 8 - Impozitare (RUB)
| Tipul de plată | Suma de plata | Perioada de plata | ||
| Impozitul pe venitul personal | 882221,00 | In fiecare luna. | ||
| Impozit social unificat | 36150,00 | Sfert. | ||
| Taxa pe valoare adaugata | - | - | ||
| Fond de pensie: | ||||
| - piesa acumulată | 334050,00 | In fiecare luna. | ||
| - partea fricii | 725 501,56 | In fiecare luna. | ||
| UST în TFOMS | 151 916,86 | In fiecare luna. | ||
| UST în FFOMS | 83650,00 | In fiecare luna. | ||
| Impozit pe venit | - | - | ||
| Contribuții la FSS pentru NS și PZ | 14700,00 | In fiecare luna. | ||
| -- | ||||
| Taxă pentru mediul aerian negativ | 57564,00 | Sfert. | ||
| Un impozit unic pe venitul imputat | 7 500,00 | Sfert. | ||
| Impozitul pe proprietate | 235214,00 | In fiecare luna. | ||
Toate plățile către buget și fondurile extrabugetare sunt efectuate de companie în timp util.
Conturi de plătit furnizorilor la 30 iunie 2009 furnizorii s-au ridicat la 27491 mii ruble (Anexa 2)
2.2. Analiza sistemului de management al personalului din organizație
Calitățile comerciale, personale și profesionale ale unui anumit angajat sunt evaluate pe baza unei fișe de atestare, care se completează în duplicat - de către angajat și managerul funcțional. În plus, liderul funcțional al specialistului certificat completează o foaie de competențe: acest formular de sondaj vă permite să obțineți date despre fiecare angajat din punctul de vedere al tuturor părților interesate - angajatul însuși, supervizorul imediat și comisia de certificare, care include reprezentanți ai conducerii, specialiști șefi, reprezentanți ai organizațiilor publice, care operează la întreprindere.
Comisia de certificare face una dintre următoarele evaluări ale activității persoanei care este certificată în funcție de gradul său de adecvare pentru funcția ocupată:
Corespunde funcției deținute;
Merită promovarea;
Merită să fie înscris în rezervă pentru promovare;
Corespunde funcției deținute, sub rezerva îmbunătățirii activității și implementării recomandărilor comisiei cu recertificare;
Nu corespunde funcției deținute.
Comisia de atestare face recomandări cu privire la promovarea celor care sunt atestați la locul de muncă sau alte recompense pentru succesul în muncă, privind transferul la un alt loc de muncă, utilizarea cea mai eficientă a muncii lor, formare avansată, formare sau concediere. Tabelul 9 prezintă datele de certificare din ultimii 2 ani.
Tabelul 9 - Date privind certificarea managerilor și a specialiștilor în 2008-2009
După cum se poate vedea din Tabelul 9, calificările managerilor și ale specialiștilor sunt în continuă creștere.
Cealaltă latură a muncii cu personalul este creșterea profesionalismului, a activității de muncă a angajaților întreprinderii, creșterea rolului în personalul celei mai eficiente legături și eliminarea din producție a lucrătorilor ineficienți, caracterizați prin randamente scăzute pe unitate de fonduri cheltuite pentru acestea.
Vârsta medie a angajaților: 2007 - 41, 2008 - 40, 2009 - 39.
Managerii de toate nivelurile, în procesul de comunicare cu personalul, studiază în permanență opinia angajaților asupra diferitelor aspecte ale vieții și activităților lor de producție.
Unul dintre indicatorii de satisfacție a personalului cu munca în organizația LLC „Evrolot West” este analiza motivelor concedierii, efectuată lunar de către biroul de instruire, contabilitate și plasare a personalului. Tendința concedierilor din motive care pot preveni fluctuația personalului este prezentată în tabel. zece.
Tabelul 10 - Motivele concedierii
Continuarea tabelului 10
A existat o scădere semnificativă a disponibilizărilor. Rotația personalului în ultimii trei ani este de 11%. Numărul de plângeri primite de comitetul pentru conflicte de muncă este menținut la un nivel scăzut.
Creșterea în 2008 a numărului de disponibilizări pentru delapidare asociată cu un control sporit și o înăsprire a regimului de acces. În ultimii trei ani, practic nu au existat disponibilizări din cauza organizării slabe a muncii și a dezacordurilor cu administrația.
Managerii de toate nivelurile în procesul de comunicare cu personalul studiază constant opiniile lucrătorilor asupra diferitelor aspecte ale vieții și activităților de producție, conduc chestionare.
În organizația Eurolot West LLC, este implementată o politică de personal deschisă, care se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați de la orice nivel, puteți veni și începe să lucrați atât din cea mai joasă poziție, cât și dintr-o poziție la nivelul conducerii superioare. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist, dacă are calificările adecvate, fără a ține seama de experiența muncii în această organizație sau în organizațiile conexe.
Un domeniu important de lucru al personalului este formarea și instruirea avansată a personalului. Pregătirea profesională a personalului din organizația „Evrolot West” LLC a fost efectuată din 2007. Compania organizează instruirea personalului la locul de muncă și în afara locului de muncă
Pe parcursul a trei ani, proporția de lucrători în formare, recalificare și formare avansată a crescut în raport cu numărul total de angajați ai întreprinderii care au urmat formare, recalificare și formare avansată.
Componența și dinamica pregătirii profesionale a personalului din organizația SRL „Evrolot West” pentru 2007-2009. sunt prezentate în tabel. unsprezece.
Tabelul 11 \u200b\u200b- Pregătirea profesională a personalului din organizația LLC „Evrolot West” pentru 2007-2009.
| № | Nume | 2007 an | 2008 r. | 2009 an |
| 1 | Totalul angajaților care și-au îmbunătățit calificările, au urmat instruire și recalificare | 84 | 410 | 417 |
| dintre ei - lucrători din magazin | 24 | 210 | 124 | |
| manageri de mijloc | 20 | 20 | 22 | |
| manageri superiori | 20 | 20 | 14 | |
| 2 | Am îmbunătățit calificările tuturor | 44 | 140 | 195 |
inclusiv: în instituțiile de învățământ |
20 | 20 | 42 | |
| la întreprindere | 24 | 120 | 153 | |
| 3 | Au urmat pregătirea profesională și recalificarea tuturor | 48 | 330 | 135 |
| dintre ei - lucrători din magazin | 48 | 330 | 122 |
Continuarea tabelului 11
În 2007, lucrătorii au fost instruiți la locul de muncă. În 2009, numărul studenților a crescut cu 6 persoane, dar instruirea s-a desfășurat și la locul de muncă. În 2007, managerii intermediari și de vârf au fost recalificați. În 2008, în legătură cu achiziționarea de echipamente noi, a devenit necesară recalificarea angajaților. Pentru aceasta, trei lucrători au fost trimiși pentru a-și îmbunătăți calificările la fabrica OJSC „MKKU”. După ce au dobândit experiența și cunoștințele necesare, lucrătorii au putut să-i pregătească pe alți lucrători prin mentorat. Recalificarea managerilor intermediari a fost efectuată în baza unui acord cu firma de consultanță Dobryi Znak LLC. Au fost organizate instruiri pentru manageri intermediari: „Team building”, „Management”, „Negocieri”. Managerii superiori au participat la seminarii și conferințe.
În organizația LLC „Evrolot West” se acordă preferință instruirii direct la întreprindere, din cauza resurselor financiare limitate.
Dezvoltarea profesională a personalului direct la întreprindere se realizează:
Pe cursuri de producție și economice
Cursuri vizate;
Pregătirea avansată a lucrătorilor în producție și cursuri economice este organizată în trei etape. Cursurile de economie ocupațională se încheie cu examene de calificare.
Durata cursului este de cel puțin 36 de ore.
În tabelul 12, vom lua în considerare structura personalului pe nivel de învățământ în organizația LLC „Evrolot West”.
Tabelul 12 - Structura personalului pe nivel de învățământ în organizația LLC „Evrolot West” 2007-2009. (în% din numărul total)
Tabelul 12 arată că cea mai mare pondere o reprezintă angajații cu studii medii de specialitate, în timp ce ponderea angajaților cu studii superioare crește în fiecare an.
Logica sistemului de evaluare a personalului în organizația LLC „Evrolot West” este după cum urmează. Rezultatul unei evaluări de rutină a unui angajat ca un bun specialist îl poate descuraja. Dacă oamenilor li se spune că sunt lucrători obișnuiți, atunci există două reacții posibile. Ei pot decide că persoana care îi evaluează pur și simplu nu înțelege ceva despre munca lor. Sau pot accepta că sunt doar medii și renunță chiar la încercarea de a aduce orice contribuție semnificativă la dezvoltarea organizației. Cu toate acestea, organizația nu este interesată de acest lucru. Ea se străduiește să se asigure că angajații încearcă întotdeauna să aducă o contribuție remarcabilă la organizație. Prin urmare, organizația nu va spune nimănui că este doar un lucrător obișnuit.
3. Dezvoltarea de măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al personalului la întreprindere
3.1. Măsuri de îmbunătățire a eficienței gestionării personalului
Motivația personalului este o problemă foarte serioasă pentru o astfel de întreprindere precum Evrolot West LLC, mai ales ținând seama de nivelul relativ ridicat al fluctuației personalului, de aceea este recomandabil să alocați un manager de motivație în aceste scopuri. Managerul motivației va prelua toate sarcinile legate de stimulentele personalului, și anume:
Evaluarea satisfacției angajaților față de munca în companie (evaluarea loialității acestora);
Până în prezent, poziția de „manager” prin motivație se manifestă numai în cele mai progresiste și inovatoare întreprinderi rusești. Alocarea motivației într-o funcție separată a managementului personalului va elibera restul angajaților și va concentra totul într-o mână. În plus, managerul motivației va putea realiza sondaje periodice ale angajaților Eurolot Zapad LLC, identificând cauzele profunde ale comportamentului personalului. Chestionarul, care în prima etapă a activității sale poate fi utilizat de un manager de motivație, este prezentat în Anexa 3.
Descrierea postului pentru managerul de motivație:
I. Dispoziții generale
1. Managerul prin motivație aparține categoriei managerilor.
2. O persoană care are studii superioare profesionale și pregătire suplimentară în domeniul managementului, experiență de muncă în specialitate cel puțin ____________________________________
3. Managerul motivației ar trebui să știe:
3.1. Documente juridice legislative și normative privind gestionarea personalului.
3.2. Legislația muncii.
3.3. Bazele economiei de piață, antreprenoriatului și afacerilor.
3.4. Conjunctura pieței muncii, a forței de muncă și a serviciilor educaționale.
3.5. Metode de selecție profesională și tehnica pregătirii testelor de aptitudini.
3.6. Concepte și metode moderne de gestionare a personalului folosind subsisteme automate „ACS-personal” și stații de lucru automatizate ale personalului și ale altor departamente ale întreprinderii.
3.7. Fundamentele motivației muncii și sistemele de evaluare a personalului.
3.8. Forme și metode de formare și dezvoltare profesională a personalului.
3.9. Procedura de elaborare a contractelor de muncă (contracte).
3.10. Metode și organizare a managementului.
3.11. Metode de contabilitate a circulației personalului.
3.12. Bazele tehnologiei de producție și perspectivele pentru dezvoltarea întreprinderii, structura de conducere și personalul acesteia.
3.13. Bazele psihologiei generale și speciale, sociologiei și psihologiei muncii.
3.14. Etică de afaceri.
3.15. Bazele organizării lucrărilor de birou, incl. personal.
3.16. Metode de procesare a informațiilor folosind mijloace tehnice moderne de comunicare și comunicare, calculatoare
3.17. Reglementări interne ale muncii.
3.18. Norme și reglementări privind protecția muncii.
4. Numirea în funcția de manager pentru motivare și revocare se face prin ordin al șefului întreprinderii.
5. Managerul de motivație raportează direct
6. În timpul absenței managerului pentru motivație (concediu, boală etc.), atribuțiile sale sunt îndeplinite de o persoană numită în conformitate cu procedura stabilită. Această persoană dobândește drepturile corespunzătoare și este responsabilă pentru îndeplinirea corectă a îndatoririlor care îi sunt atribuite.
II. Responsabilitatile locului de munca
Manager de motivație:
1. Creează un sistem eficient de gestionare a personalului și procese sociale la întreprindere, oferind condiții pentru inițiativa și activitățile creative ale angajaților, luând în considerare caracteristicile individuale și abilitățile profesionale și construirea eficientă a relațiilor în echipă.
2. Determină nevoia întreprinderii de personal; dezvoltă un sistem pentru ocuparea posturilor și a locurilor de muncă; studiază piața muncii pentru a determina posibilele surse de furnizare a personalului necesar; organizează căutarea candidaților folosind diverse surse (mass-media, internet, agenții de recrutare și centre de muncă etc.).
3. Realizează selecția dintre candidații care îndeplinesc cerințele programelor dezvoltate sau cele mai acceptabile din punct de vedere al conducerii companiei; realizează interviuri de angajare; studiază calitățile comerciale și profesionale ale angajaților în selectarea, plasarea și planificarea activităților și creșterea profesională a acestora; asigură personalul întreprinderii.
4. Participă la dezvoltarea structurii organizatorice a întreprinderii (întocmirea tabelelor de personal, reglementări privind diviziunile structurale, fișele posturilor, proiectele de contracte de muncă (contracte) etc.).
5. Pregătește contracte de muncă (contracte) încheiate cu manageri de top și specialiști; asigură îndeplinirea termenilor contractelor.
6. Oferă o formare de înaltă calitate și o utilizare rațională a potențialului personalului companiei, luând în considerare perspectivele de dezvoltare și creșterea volumelor de producție (vânzări, servicii, performanță în muncă etc.).
7. Creează condițiile necesare și oportunitățile reale pentru dezvoltarea și satisfacerea nevoilor fiecărui angajat.
8. planifică necesitatea recalificării și formării avansate a personalului; organizează instruire, stagii, pregătire avansată a personalului prin trimiterea angajaților la instituțiile de învățământ, atragerea specialiștilor de înaltă calificare a personalului în întreprinderi pentru formare, instruire etc.
9. Dezvoltă sisteme de evaluare a calității afacerii și personale a angajaților, organizează evaluări, concursuri pentru ocuparea posturilor vacante.
10. Stabilește și analizează motivele pentru cifra de afaceri și cifra de afaceri a angajaților, starea muncii și disciplina profesională la întreprindere; participă la măsurile luate de departamentul de personal al întreprinderii pentru a consolida disciplina muncii și a reține personalul; studiază nevoile sociale și gospodărești ale personalului și dezvoltă propuneri pentru punerea lor în aplicare și protejarea resurselor de muncă ale întreprinderii de rotirea personalului.
11. Dezvoltă și implementează sisteme de motivație pentru angajații întreprinderii (dezvoltarea de sisteme de stimulente materiale și morale pentru angajați, contribuind la realizarea unor indicatori de performanță economică, tehnică și socială ridicați ai întreprinderii; dezvoltarea de programe de securitate socială pentru angajați; elaborarea de propuneri pentru furnizarea de beneficii materiale și morale specialiștilor individuali etc.) ...
12. Întocmește rapoarte privind salariile, bonusurile pentru angajați, indicatori ai numărului de personal, structura și cifra de afaceri a personalului, condițiile pieței muncii pentru perioada de raportare.
13. Studierea rezultatelor cercetării științifice, literaturii normative, metodologice și juridice, publicațiilor științifice, alte surse privind problemele managementului personalului și protecției sociale a lucrătorilor.
14. Analizează starea muncii personalului la întreprindere și dezvoltă măsuri și propuneri pentru îmbunătățirea nivelului de implementare a acestuia.
15. monitorizează aplicarea corectă a legislației muncii la întreprindere în ceea ce privește angajarea, mutarea, concedierea lucrătorilor; încurajarea lucrătorilor distinși; impunerea de sancțiuni angajaților care încalcă cerințele fișelor postului, disciplina muncii; promoții, retrogradări.
16. Pregătește orientări pentru dezvoltarea și îmbunătățirea formelor de lucru cu personalul departamentelor, managementul personalului și le aduce în atenția șefilor diviziilor structurale ale întreprinderii.
17. Comunică tuturor angajaților informații despre problemele de personal și cele mai importante decizii de personal.
18. Realizează primirea cetățenilor în probleme personale, dezvoltă programe individuale pentru dezvoltarea carierei.
19. Participă la planificarea dezvoltării sociale a echipei, la soluționarea conflictelor și conflictelor de muncă.
Managerul motivației are dreptul la:
1. Să se familiarizeze cu proiectele de decizii ale conducerii întreprinderii cu privire la activitățile sale.
2. Prezentați conducerii întreprinderii propuneri pentru îmbunătățirea activității legate de atribuțiile prevăzute de această fișă de post.
3. Solicitați informațiile necesare șefilor diviziilor structurale ale întreprinderii, specialiștilor și altor angajați, dați-le instrucțiuni cu privire la gestionarea personalului care le obligă.
4. Să informeze conducerea întreprinderii cu privire la toate deficiențele din producția și activitățile comerciale ale întreprinderii relevate în cursul îndeplinirii atribuțiilor lor și să facă propuneri pentru eliminarea acestora.
5. Solicitați de la șeful întreprinderii: asigurarea competențelor necesare pentru atragerea specialiștilor în personal din organizații terțe (specialiști în instruire, specialiști în instruire etc.); asigurarea condițiilor organizatorice și tehnice și înregistrarea documentelor stabilite necesare îndeplinirii atribuțiilor oficiale.
IV. O responsabilitate
Managerul motivației este responsabil pentru:
1. Pentru îndeplinirea necorespunzătoare sau neexecutarea sarcinilor lor oficiale prevăzute de această fișă de post - în limitele stabilite de legislația actuală a muncii din Federația Rusă.
2. Pentru infracțiunile comise în cursul activităților lor - în limitele stabilite de legislația administrativă, penală și civilă actuală a Federației Ruse.
3. Pentru cauzarea de daune materiale întreprinderii - în limitele stabilite de legislația actuală a muncii din Federația Rusă.
De asemenea, managerul motivației va fi responsabil de gestionarea carierei celor mai promițători angajați. Este necesar să se determine planificarea carierei angajatului în organizație ca un proces continuu de interacțiune între angajat și întreprindere, care constă în dezvoltarea și corectarea planului de carieră al angajatului în organizație și care vizează atingerea obiectivelor sale de carieră, și din partea organizației - pentru a maximiza potențialul angajatului de a îmbunătăți eficiența activităților și LLC " Eurolot West "în ansamblu. Definiția planului de carieră al unui angajat poate fi privită ca un document organizatoric intern al formei stabilite, care înregistrează succesiunea pozițiilor planificate pentru angajat, precum și activități care vizează dezvoltarea calităților sale profesionale, de afaceri și personale necesare ocupării acestor funcții.
Baza pentru organizarea managementului carierei este dezvoltarea schemelor de înlocuire a locurilor de muncă - sunt utilizate datele din evidența posturilor, inclusiv cele care vor fi vacante în viitorul previzibil. Pe această bază, se întocmesc liste de candidați pentru fiecare post. Lista candidaților se întocmește ținând cont de schimbarea naturală a generațiilor.
Managementul carierei ia în considerare faptul că nevoile și interesele angajaților se schimbă odată cu trecerea de la o etapă a carierei la alta, iar cerințele de calificare pentru aceștia se schimbă și ele. Prin urmare, este necesar să se creeze sisteme de management al carierei diferențiate în etapele inițiale, intermediare și finale ale creșterii profesionale.
La Evrolot West LLC este necesar să se stabilească o plată pentru muncă peste standardul muncii. Include diverse plăți de stimulare: o plată suplimentară pentru combinarea profesiilor, pentru munca cu un număr mai mic de angajați decât norma, pentru extinderea zonelor de servicii, bonusuri pentru munca de înaltă calitate, pentru economisirea diverselor tipuri de resurse etc.
Condițiile de remunerare ar trebui să fie stabilite în contractul colectiv al întreprinderii și comunicate angajatului la intrarea în muncă. Angajatorul, în acord cu angajatul, poate, împreună cu reglementarea convenției colective a condițiilor de plată, să stabilească condiții individuale de plată și standarde individuale de muncă, dar nu mai mici decât cele stabilite prin convenția colectivă.
Remunerația pentru muncă depinde nu numai de performanța directă a muncii, ci și de mulți alți factori care sunt de o importanță deosebită în condițiile moderne.
Sistemul de stimulente materiale la întreprindere ar trebui să se bazeze pe compararea eficacității activităților departamentelor individuale și, pe această bază, pe distribuirea unei părți din profitul primit (fond de stimulente materiale);
Taxele și bonusurile sunt introduse pentru a stimula conștiinciozitatea în muncă, pentru a îmbunătăți calitatea produselor și eficiența producției. Diferența dintre indemnizații și bonusuri este că bonusurile sunt plătite în aceeași sumă în fiecare lună pentru o perioadă stabilită, iar bonusurile pot fi neregulate, iar valoarea lor variază semnificativ în funcție de rezultatele obținute;
Plățile suplimentare pentru nivelul de angajare în timpul unei schimbări ar trebui introduse în principal pentru personalul de întreținere. Acest tip vă permite să luați în considerare diferențele în costurile forței de muncă datorate gradului de utilizare a fondului de schimb pentru timpul lucrătorilor;
Prima pentru calitatea înaltă a produselor, îndeplinirea sarcinilor urgente și importante se plătește din fondul șefului departamentului. Cuantumul și perioada de stabilire a acestei indemnizații sunt stabilite de managerii respectivi.
Formarea unui sistem de instruire pentru angajații angajați
Este evident că forța de muncă are o mare influență asupra competitivității.
Majoritatea organizațiilor oferă un sistem special de formare sau stagiu pentru angajații tineri. Tinerii angajați ai Evrolot Zapad LLC vor urma un stagiu, care durează câteva săptămâni și se încheie cu un examen intern, în cadrul căruia stagiarul trebuie să își arate cunoștințele și capacitatea de a desfășura lucrări de birou.
La DIXIS și Maxus, tinerii angajați urmează o pregătire preliminară. Durata sa, în medie, variază de la două săptămâni la două luni, timp în care tinerii specialiști urmează antrenamente, participă la jocuri de rol, învață cum să rezolve în mod eficient situații de conflict și studiază caracteristicile tehnice ale echipamentelor. Antrenamentul se încheie cu un examen. De regulă, o bursă se plătește în timpul antrenamentului.
Se recomandă construirea unui sistem de instruire după cum urmează: angajații tineri primesc mai întâi un volum de cunoștințe despre echipamente (2 zile timp de 8 ore), iar apoi primesc deja cunoștințe în domeniul producției (3 zile), după care continuă instruirea directă în procesul de lucru.
Acest eveniment va consta în împărțirea antrenamentului în 2 etape, primul bloc mergând la „echipament”, drept urmare unii dintre cursanți vor fi „respinși” ca nepotrivi pentru acest tip de activitate. Acest lucru va face învățarea în a doua etapă a „producției” mai productivă.
Astfel, pentru un management mai eficient al personalului la compania „Evrolot West”, este necesar să se facă modificări semnificative în practica managementului personalului.
3.2 Justificarea economică a măsurilor.
Costuri pentru un manager de motivație:
Căutați un manager de motivație prin agenția de recrutare SkgPersonal - 6 mii de ruble;
Tabelul 13 - Calculul valorii costurilor pentru echipamentele unui loc de muncă pentru un manager pe baza motivației
Continuarea tabelului 13
Fondul salarial anual pentru un manager motivat este de 210 mii ruble;
Echipamentul locului de muncă pentru managerul motivat va fi de 29.800 de ruble;
Costul anual al chestionarului (eșantionarea chestionarelor sunt prezentate în Anexa 3) se va ridica la –8 mii de ruble. (De 2 ori pe an pentru 4 mii de ruble);
Certificare - 11 mii de ruble. (De 2 ori pe an pentru 5.500 de ruble).
Total: 273.800 ruble.
Implementarea acestui eveniment:
· Necesită costuri în valoare de 273.800 ruble;
· Necesită o creștere a numărului de personal cu 1 persoană (manager pentru motivație);
· Va duce la o creștere a cifrei de afaceri a LLC "Evrolot West", costurile vor fi atribuite prețului de cost, fondului de salarii.
Eficiența costurilor de la introducerea unui manager de motivație:
Creșterea estimată a profitului cu 7% (Anexa 5)
RUB 3456 * 1,07 \u003d RUB 3697,9
RUB 3697.9-RUB 3456 \u003d RUB 241.9 - efectul introducerii unui manager de motivație.
Eficacitatea implementării evenimentului;
7ruble, (1)
Pentru 100 de ruble de cheltuieli, 7 ruble de profit.
273,8 tone - costuri pentru un manager bazate pe motivație;
Perioada de rambursare;
273,8 mii ruble / 241,9 mii ruble \u003d 1,1 ani (3)
Prin urmare, măsura propusă este eficientă. Costurile implementării evenimentului propus sunt acoperite integral de creșterea profiturilor
Se presupune că, conform rezultatelor antrenamentului (5 zile) pentru a crește motivația pentru instruire, se va plăti un „bonus” acelor viitori angajați care trec examenul, în valoare de 1 mie de ruble. Probabil, în 2009, având în vedere nivelul ridicat al fluctuației personalului, vor fi recrutați 23 de persoane. Aproximativ 15% dintre aceștia vor fi eliminați în etapa 1. Astfel, Evrolot Zapad LLC va primi aproximativ 18, care vor putea ocupa posturile vacante create din cauza fluctuației de personal. Evident, dimensiunea „premium” va fi de aproximativ 18 mii de ruble. Costurile anuale vor fi de 216 mii de ruble.
Creșterea estimată a profitului cu 3% (Anexa 5)
3456 tr. * 1,03 \u003d 3559 tr., 6t. Rub.
3559 tr. -3456 tr. \u003d 103,6 tr. - efectul formării sistemului de antrenament
Eficacitatea implementării evenimentului
Pentru 100 de ruble de cheltuieli, 3 ruble de profit.
RUB 216 - costurile sistemului de instruire
Perioada de rambursare;
RUB 216 / 103,6 tr. \u003d 2 ani (3)
Prin urmare, măsura propusă este eficientă. Costurile de implementare sunt acoperite integral de creșterea profiturilor.
Eficiența economică globală din implementarea acestor măsuri este:
Creșterea profiturilor cu 10%;
RUB 3456 * 1.1 \u003d RUB 3801.6
RUB 3801.6 -3456t.r. \u003d 345,6 t. P. - efectul a două activități
Eficiența generală din implementarea măsurilor;
= 0.05, (1)
RUB 273.8 - costuri pentru un manager bazate pe motivație
216t.r. - costurile sistemului de instruire
Perioada totală de rambursare
489,8 tr. / 345,6 tr. \u003d 1,4 ani
Prin urmare, măsurile propuse sunt eficiente. Costurile de implementare sunt acoperite integral de creșterea profiturilor
Concluzie
În prima parte a tezei, a fost prezentat materialul teoretic privind managementul personalului. S-a dat următoarea definiție: personalul este personalul organizației, care lucrează pentru angajare; este principala resursă a organizației în lupta împotriva concurenților.
Gestionarea personalului înseamnă planificarea, organizarea, motivarea și controlul formării, distribuției, redistribuirii și utilizării personalului. Gestionarea personalului se realizează prin mai multe metode care sunt interconectate: economic, administrativ, social și psihologic. Scopul principal al managementului este de a forma numărul și componența angajaților care îndeplinesc specificul acestei întreprinderi comerciale și sunt capabili să furnizeze principalele sarcini ale dezvoltării sale.
Sistemul de management al personalului este format în conformitate cu obiectivele organizației, include un subsistem de management general și de linie și un număr de subsisteme funcționale.
A doua parte a cursului este practică. Următoarele lucrări au fost făcute aici:
· Analiza sistemului de management al personalului existent în LLC „Evrolot West” a fost efectuată:
· Având în vedere caracteristicile organizaționale și economice ale întreprinderii.
Vârsta medie a angajaților la întreprindere: în 2007 - 41 de ani, 2008 - 40 de ani, 2009 - 39 de ani.
Compania dezvoltă tendințe către întinerirea personalului, crearea unei rezerve de personal calificat. Se acordă multă atenție îmbunătățirii calificărilor, a nivelului general de educație al angajaților. La aplicarea unui loc de muncă, se acordă preferință specialiștilor sub vârsta de 35 de ani cu studii superioare sau secundare de specialitate.
A existat o scădere semnificativă a disponibilizărilor.
Există o rotație relativ ridicată a personalului la Evrolot West LLC
Rotația personalului în ultimii trei ani a depășit 11%.
Se observă și tendințe pozitive în ceea ce privește disciplina muncii, numărul absenteismului: 2007 - 42, 2008. - 55, 2009 - 36
Un domeniu important de lucru al personalului este formarea și instruirea avansată a personalului. Instruirea personalului la Evrolot West LLC se desfășoară din 2007.
În organizație, se preferă instruirea direct la întreprindere, datorită resurselor financiare limitate.
Cea mai mare pondere în LLC „Evrolot West” este reprezentată de angajații cu studii medii de specialitate, în același timp, ponderea angajaților cu studii superioare crește în fiecare an.
De asemenea, în 2009, ponderea personalului cu studii medii de specialitate a crescut cu 11% față de 2007.
În a treia parte a tezei, sunt propuse măsuri pentru îmbunătățirea eficienței sistemului de management al personalului la întreprindere.
1. Motivația personalului este o problemă foarte gravă pentru o astfel de întreprindere precum Evrolot West LLC, mai ales ținând seama de nivelul relativ ridicat al fluctuației personalului, de aceea este recomandabil să alocați un manager de motivație în aceste scopuri. Managerul motivației va prelua toate sarcinile legate de stimulentele personalului, și anume:
Monitorizarea pieței muncii pentru stabilirea nivelului mediu al salariilor pentru fiecare specialitate;
Evaluarea satisfacției angajaților de la locul de muncă în organizație;
Dezvoltarea de programe de stimulare nefinanciare (organizarea diverselor tipuri de evenimente, bonuri, cadouri etc.);
Colaborarea cu angajații în procesul de adaptare și cu posibila concediere;
Alocarea motivației într-o funcție separată a managementului personalului va elibera restul angajaților și va concentra totul într-o mână. În plus, managerul motivației va putea realiza sondaje periodice ale angajaților Eurolot Zapad LLC, identificând cauzele profunde ale comportamentului personalului. Chestionarul, care în prima etapă a activității sale poate fi utilizat de un manager de motivație, este prezentat în Anexa 3.
Costul unui manager de motivație se va ridica la 273 mii. ruble
Astfel, efectul implementării măsurii va fi de 241,9 mii ruble.
Prin urmare, pentru 100 de ruble de costuri, veți obține 7 ruble de profit.
Și o perioadă de recuperare de 1,1 ani. Prin urmare, măsura propusă este eficientă.
2. Formarea sistemului de instruire pentru angajații angajați
Se recomandă construirea unui sistem de formare după cum urmează: angajații tineri au mai întâi o cantitate mare de cunoștințe despre echipamente (2 zile timp de 8 ore), iar apoi primesc deja cunoștințe în domeniul producției (3 zile), după care continuă instruirea directă în acest proces.
Costul sistemului de antrenament se va ridica la 216 mii de ruble. Astfel, efectul implementării măsurii va fi de 103,6 mii de ruble. Prin urmare, pentru 100 de ruble de cheltuieli, 3 ruble de profit. Perioada de recuperare va fi de 2 ani.
Implementarea generală a activităților propuse va fi:
345,6 tr - efectul a două evenimente
Pentru 100 de ruble de cheltuieli, 5 ruble de profit.
Și o perioadă totală de recuperare de 1,4 ani
Prin urmare, măsurile propuse sunt eficiente. Costurile de implementare sunt acoperite integral de creșterea profiturilor.
Bibliografie
1. Codul civil al Federației Ruse. Prima parte din 30 noiembrie 2009 Nr. 51-FZ // Legislația colectată a Federației Ruse. -2007. - Nr. 32. - Art. 3301.
2. Codul muncii al Federației Ruse din 30 decembrie 2001 nr. 197-FZ // Rossiyskaya Gazeta. - 2001 .-- 31 decembrie.
3. Constituția Federației Ruse. Adoptat la un referendum popular din 12 decembrie 1993 (luând în considerare modificările introduse de legile Federației Ruse privind modificările Constituției Federației Ruse din 30 decembrie 2008 nr. 6-FKZ și din 30 decembrie 2008 nr. 7-FKZ)
4. Vesnin V.R. Management: Manual. - M.: TK Welby, Editura Prospect, 2004. - 504 p. Pp. 128-154.
5. Woodcock M., Francis D. .. "Manager eliberat", M. "Delo", 2003.
6. Gerasimov B.N., Chumak V.G., Yakovleva N.G. Managementul personalului: manual: Phoenix, 2003.-448s.
7. Goncharuk V. A. „Consultanță în marketing”, M. „Delo”, 2000.
8. Desler G. Managementul personalului. –M.: Binom, 2004.
9. Egorshin A.P. Managementul personalului. - a 2-a ed. - N. Novgorod: NIMB, 1999. - 624 p., Incl. S.375-579.
10. Egorshin A.P. Motivația muncii: un manual. - N. Novgorod: NIMB, 2003 .-- 320 p.
11. Zaitseva O. N., Radugin A. și altele.Fonamentele managementului. -M.: Centru, 2000.- pp. 286-311.
12. Zavyalova PS, Demidova VE "Marketingul în activitatea economică externă a întreprinderii", M. "Vneshtorgizdat", 2000.
13. Ivanova S.V. Motivație pentru 100% / S.V. Ivanova. - M.: Alpina Bizneskuks, 2005 - 288 p. - (Seria „100% afaceri”).
14. Kotler F. „Managementul marketingului”, M. „Economie”, 2004.
15. Krutik A., Pimenova A. .. "Introducere în antreprenoriat", Sankt Petersburg. „Politehnica”, 2005
16. Kibanov A. „Managementul personalului”, M. „Infra-M”, 2004.
17. Kovalev A. I., Voilenko V. V. "Analiza marketingului", M. "Centrul pentru economie și marketing" 2004.
18. Cole D. Managementul personalului în organizațiile moderne.-M.: Vershina, 2004.
19. Knorring V. .. "The Art of Management", M. "BEK", 2004.
20. Krasovsky Yu .. "Managementul comportamentului în companie", M. "Infra-M", 2003.
21. Magura MI, „Căutarea și selecția personalului”, M. OJSC „Școala de afaceri„ Intel-Sintez ”, 2003.
22. Maslov E. V. „Managementul personalului întreprinderii”, Moscova - Novosibirsk, 2001.
23. Mishurova I.V., Kutelov P.V. Managementul motivației personalului: Ghid de studiu. - Moscova: CPI "Mart"; Rostov n / a: Centrul de editare „Mart”, 2003. - 224 p.
24. Mishurova I.V., Kutelov P.V. Managementul motivației personalului: Ghid de studiu. Ediția a II-a, rev. si adauga. - Moscova: CPI "Mart"; Rostov n / a: Centrul de editare „Mart”, 2004. - 240 p. (Seria „Noi tehnologii”)
25. Odegov Yu. G., Zhuravlev P. V. „Managementul personalului”, M. „Finstatinform”, 2004.
26. Odegov Y., Mausov N., Kulapov M. "Eficacitatea sistemului de management al personalului (aspect socio-economic)", M. REA im. Plekhanov, 2003.
27. Osipov Y. și Smirnova E .. "Fundamentals of business", M. "BEK", 2002.
28. Pugachev V.P. Managementul personalului: Manual-manual.: AspectPress, 2006-416s ..
29. Raspopov V.M., Raspopov V.V. Bazele managementului. -Magnitogorsk: MAGU, 2000.- pp. 126-137.
30. N. V. Samoukina Managementul personalului: experiență rusă. - SPb.: Peter 2003.
31. Samoukina NV Motivația efectivă a personalului cu costuri financiare minime –M .: Vershina, 2008.-224p.
32. Solomanidina T.O., Solomanidin V.G. motivarea activității de muncă a personalului. - M.: „Jurnal de gestionare a personalului”, 2005. 278 p.
33. Travin V. V., Dyatlov V. A. "Fundamentals of personnel management", M. "Delo", 2004.
34. Utkin E. „Firm Management”, M. „Akalis”, 2001.
35. Chemekov V.P. Tehnologie de clasificare pentru construirea unui sistem de gestionare a personalului-MOSCOVA: Vershina, 2008-208p.
36. Chemekov V.P., Kuznetsova T.G. Clasarea este un mijloc de gestionare a dezvoltării personalului // Personal Mix, 2002.- №3 (12) .- P.28-31.
37. Chemekov V.P. Logistica personalului - o privire asupra carierei // Buletinul personalului, 2000-№8 (20) .- P.20-25.
38. Șahova V.A. Shapiro S.A. Motivația muncii. Tutorial. M.: OOO "Vershina". 2003 .-- 224 p.
39. Evans J., Berman B .. "Marketing", M. "Economie", 2003 Iacocca L. Manager de carieră. M .: 2004. P.206.
40. http // www. amr.ru
41. http // www. aup.ru
42. http // www. businesspravo.ru
43.http // www. ht.ru
ANEXE
Atasamentul 1
Indicatori de performanță ai companiei pentru ultimele trei perioade de raportare (mii de ruble).
Anexa 2
Împrumutători ai Evrolot West LLC
| Numele creditorului | ||||||
| Cantitate | Decodare | Data | ||||
| marți h. | Incl. | restante | educaţie | |||
| actual | depasit | |||||
| nnaya | Acțiune,% | |||||
| Furnizori și antreprenori în | ||||||
| 1. | inclusiv: | |||||
| pentru pre. Servicii | 10.05.2009 | |||||
| IP Kurlovich V.A. | 3552 | 12,92 | ||||
| 000 "Compania de carne" | 691 | 2,51 | pe post. produs | 10.05.2009 | ||
| 000 "Uni-S" | 434 | 1,58 | pe articol | 25.05.2009 | ||
| 000 "EcoStream" | 1994 | 7,25 | pe articol | 21.05.2009 | ||
| 000 "Contract-Service" | 231 | 0,84 | pe articol | 21.05.2009 | ||
| 000 de "Alcommarket" | 195 | 0,71 | pe articol | 10.05.2009 | ||
| pentru serviciile anterioare | 10.05.2009 | |||||
| 000 "MegaLand" | 819 | 2,98 | ||||
| 000 "Hefaist" | 175 | 0,64 | pe articol | 15.05.2009 | ||
| IE Troshin Yuri | pe articol. | 21.05.2009 | ||||
| Alexandrovici | 873 | 3,18 | ||||
| A.V. Sobol SP | 99 | 0,36 | pe post. produs | 10.05.2009 | ||
| 000 "Grup Vector" | 890 | 3,24 | pe post. produs | 10.05.2009 | ||
| pentru serviciile anterioare | 10.05.2009 | |||||
| 000 "Triumph retail" | 70 | 0,25 | ||||
| MUP „Spetsavtokhozistvo” | 53 | 0,19 | pe articol | 25.05.2009 | ||
| 000 de "ANT" | 124 | 0,45 | pe articol | 05.05.2009 | ||
| 000 „Șapte mări” | 66 | 0,24 | pe post. produs | 10.05.2009 | ||
| SP Korkhov A.V. | 126 | 0,46 | pe post. produs | 25.05.2009 | ||
| 000 "Bryansk | pe post. produs | 21.05.2009 | ||||
| instalație de procesare a cărnii " | 100 | 0,36 | ||||
| 000 "Bryansk-Ostankino" | 107 | 0,39 | pe post. produs | 25.05.2009 | ||
| SP Soldatova T.V. | 181 | 0,66 | pe post. produs | 25.05.2009 | ||
| 000 "Agrotorg" | 195 | 0,71 | pe articol | 14.05.2009 | ||
| IP Korkhov V.V. | 284 | 1,03 | pe articol | 25.05.2009 | ||
| 000 "RussAlco" | 69 | 0,25 | pe articol | 14.05)008 | ||
| 000 de "angrosist" | 739 | 2,69 | pe articol | 10.05.2009 | ||
| 000 "Frost" | 221 | 0,80 | pe articol | 21.05.2009 | ||
| 000 de "Savala" | 59 | 0,21 | pe articol | 10.05.2009 | ||
| 000 "United | 324 | pe post. produs | 15.05.2009 | |||
| companie de distribuție " | 1,18 | |||||
| 000 "ProdMaster Plus" | 54 | 0,20 | pe articol | 14.05.2009 | ||
| IP Kom V.I. | 6l | 0,22 | pe articol | 15.05.2009 | ||
| 788 | ||||||
| IP Machekhin V. Ya. | 2,87 | pe articol | 25.05.2009 | |||
| SP Sizikov SL. | 88 | 0,32 | pe articol | 25.05.2009 | ||
| 000 "Palm" | 59 | 0,21 | pe post. produs | 14.05.2009 | ||
| SP Sirotkin M.V. | 431 | 1,57 | pe articol | 25.05.2009 | ||
| SP Zueva A.V. | 51 | 0,19 | pe articol | 12.05.2009 | ||
| 000 „Agama Trade” | 165 | 0,60 | pe articol | 21.05.2009 | ||
| 000 "NIKA" | 175 | 0,64 | pe articol | 25.05.2009 | ||
| 000 "Lumea alimentară - | pe post. produs | 21.05.2009 | ||||
| un plus" | 198 | 0,72 | ||||
| 000 de "A-Trade" | 3376 | 12,28 | pe post. produs | 10.05.2009 | ||
| 000 "Odiseu | 81 | 0,29 | pe articol | 15.05.2009 | ||
| 000 "Prioskolye-Bryansk" | 874 | 3,18 | pe post. produs | 10.05.2009 | ||
| SP Varnakov S.A. | . | 166 | 0,60 | pe post. produs | 10.05.2009 | |
| IE Sukhanov s.g. | 115 | 0,42 | pe articol | 10.05.2009 | ||
| 000 "Campion" | 297 | 1,08 | pe post. produs | 10.05.2009 | ||
| 000 de "Selting" | 59 | 0,21 | pe articol | 21.05.2009 | ||
Anexa 3
Eșantioane ale chestionarelor propuse pentru îmbunătățirea sistemului de motivație.
Chestionarul numărul 1
1. Clasează pe o scară de 10 puncte factorii care, după părerea ta, îți pot crește productivitatea.
· Șanse mari de promovare.
· Salariu fix.
· Plata aferentă rezultatelor muncii (salarii diferențiate).
· Muncă care creează condiții pentru exprimarea de sine și te face să-ți dezvolți abilitățile.
· Muncă dificilă și dificilă.
· Muncă care vă permite să gândiți singuri.
· Grad ridicat de responsabilitate.
· Muncă interesantă care necesită creativitate.
· Lucrați pentru multă tensiune și stres.
· Locație convenabilă la birou.
· Lipsa zgomotului și orice poluare la locul de muncă.
· Lucrul cu oameni care îmi plac.
· Relație bună cu superiorul imediat.
· Informații suficiente despre ceea ce se întâmplă în general în organizație.
· Program de lucru flexibil (program flexibil).
· Distribuția echitabilă a volumelor de muncă.
· Beneficii aditionale. Scrie ce: __________________
3. Selectați condițiile care vă plac în job și evaluați-le pe o scară de 10 puncte.
· Supraveghetorul meu direct mă tratează pe nedrept.
· Câștigurile mele sunt de obicei mai mici decât ceilalți lucrători din același loc de muncă.
· Sunt deseori desemnat să fac sarcini mari, să fac o muncă mai puțin prestigioasă decât alți angajați cu responsabilități similare.
· Rareori lucrez cu calificările mele.
· Nu sunt acceptat sau invitat să particip la activități comune după muncă (concedii, vizite comune la sănătate, sport și alte evenimente).
· Nu am fost încurajat sau permis să particip la programe de formare profesională și dezvoltare profesională.
· Nu am avut acces la canale informale și la surse suplimentare de informații de care aveam nevoie pentru a lucra.
· Nu am fost promovat de mult timp.
· Salariul meu nu a fost ridicat de mult.
· Avem o atmosferă psihologică proastă în organizație.
4. Scrieți ce alte condiții de muncă sunt importante pentru dvs.:
____________________________________________________________
Experiență totală de muncă ___________________________________________
Departamentul în care lucrezi ____________________ Mulțumesc pentru răspunsuri!
Chestionarul numărul 2
Dragi colegi! Conducerea și serviciul personal efectuează un sondaj pentru a dezvolta un sistem eficient de motivație. Răspundeți la întrebările din acest chestionar. Răspunsurile dvs. vor fi cu siguranță luate în considerare atunci când construiți un sistem de motivație în organizația noastră.
1. Evaluați cu 10 puncte factorii care vă pot îmbunătăți eficacitatea.
· Independența în muncă.
· Muncă stabilă fără amenințarea concedierii.
· Oportunitatea de a îmbunătăți experiența profesională.
· Evaluarea corectă a muncii.
· Perspectivele de dezvoltare a carierei și oportunitatea de a deveni lider.
· Informații suficiente despre ceea ce se întâmplă în organizație, participarea la rezolvarea problemelor urgente ale organizației.
· Rezolvarea sarcinilor ambițioase și oportunitatea de a-și arăta avantajele competitive.
· Capacitatea de a vedea rezultatele muncii tale.
2. Clasează cu 10 puncte factorii care crezi că fac treaba atractivă.
· Recunoașterea și aprobarea unei lucrări bine realizate de către conducere.
· Muncă care creează condiții pentru exprimarea de sine și îi obligă să-și dezvolte creativitatea.
· Misiunea și valorile organizației.
· Muncă complexă și dificilă cu un grad ridicat de responsabilitate.
· Comunicare cu colegii, partenerii și clienții.
· Lucrați într-o echipă strâns legată.
· Îngrijirea sănătății angajaților (mese calde, asigurări medicale, sport etc.).
· Siguranță la locul de muncă, ecologie bună la locul de muncă (aer condiționat, fără zgomot și poluare).
· O atmosferă pozitivă în organizație (departament), muncă veselă, lucru cu oameni care îți plac.
· Biroul frumos și prestigios al organizației.
3. Notează ce alte condiții de muncă sunt importante pentru tine:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
NUMELE COMPLET._______________________________________________________
Poziţie___________________________________________________
Educație _________________________________________________
Experiență totală de muncă ___________________________________________
Experiență de lucru în organizația noastră ______________________________
Departamentul în care lucrezi _______________________________
Vă mulțumim pentru răspunsuri!
Anexa 5 - Creșterea estimată a profitului
Tabelul 1 - Eficacitatea implementării măsurilor
0,07*21000*1=1470
0.03*6500*23=4485
Anexa 6 - Programul personalului Eurolot West LLC
| Poziţie | Numărul de persoane | |
| 1 | CEO | 1 |
| 2 | Director general adjunct Pentru: - Probleme comerciale Producție Management financiar |
|
| 3 | Sef departament achizitii | 1 |
| 4 | Director de marketing | 1 |
| 5 | Marketer | 3 |
| 6 | Manager de vanzari | 1 |
| 7 | Manager de vanzari | 6 |
| 8 | Contabil șef | 1 |
| 9 | Contabil | 8 |
| 10 | Casier | 15 |
| 11 | Șef departament resurse umane | 1 |
| 12 | Șef adjunct al departamentului de resurse umane | 1 |
| 13 | Inspector resurse umane | 1 |
| 14 | Manager al calitatii | 1 |
| 15 | Manager de depozit # 1 | 2 |
| 16 | Încărcător de depozit # 1 | 15 |
| 17 | Manager de depozit # 2 | 2 |
| 18 | Încărcător de depozit # 2 | 18 |
| 19 | Șeful departamentului nr. 1 | 1 |
| 20 | Maestru departament | 9 |
| 21 | Muncitorii departamentului | 33 |
| 22 | Șeful departamentului nr. 2 | 1 |
| 23 | Maestru al departamentului numărul 2 | 15 |
| 24 | Lucrătorii departamentului numărul 2 | 22 |
| 25 | Șef al departamentului administrativ și de afaceri | 1 |
| 26 | Menajera | 7 |
| 27 | Serviciu de securitate | 25 |
| 28 | Portar | 5 |
| 39 | Șef al departamentului administrativ | 1 |
| 30 | Și alți muncitori | |
| Total: | 460 |
"Ofițer de personal. Managementul personalului", 2011, N 5
CUM SĂ ÎMBUNĂTĂȚI EFICIENȚA MANAGEMENTULUI HR
Experiența companiei „Salamander in Russia”
Îmbunătățirea organizării managementului personalului prevede dezvoltarea direcțiilor pentru gestionarea eficientă a resurselor de muncă, ceea ce presupune asigurarea unui echilibru între resursele de muncă și locuri de muncă și utilizarea efectivă a forței de muncă în producția existentă.
În cadrul managementului personalului, una dintre cele mai importante metode este mișcarea profesională, adică fie trecerea la o altă specialitate în cadrul profesiei anterioare, fie stăpânirea unei noi profesii. Această tranziție poate fi cauzată atât de schimbări în tehnologie, tehnologie, cât și în domeniul organizării producției. O remarcă deosebită este mișcarea de calificare, care este asociată cu o schimbare a nivelului de cunoștințe al angajatului. Extinderea funcțiilor angajaților este unul dintre tipurile de mișcare a personalului, datorită creșterii profesionale a angajaților și creării premiselor organizatorice, materiale și morale pentru extinderea ariei de activitate a muncii nu numai într-un singur loc de muncă. Extinderea funcțiilor include, de asemenea, o combinație de profesii, servicii multi-stație, ceea ce duce la o creștere a eficienței întreprinderii.
Principalele direcții de creștere a eficienței
Pentru a utiliza mișcarea profesională, este necesar să se dezvolte direcții pe termen lung pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului. Acest lucru ar trebui făcut într-un plan. Planul ar trebui să includă următoarele direcții principale pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului.
Sarcina de îmbunătățire a sistemului de organizare a managementului resurselor umane într-o companie nu poate fi rezolvată eficient fără o îmbunătățire preliminară a sistemului general de gestionare și organizare a activităților personalului, prin urmare propunem următoarea secvență în implementarea următoarelor recomandări:
1. Efectuarea de măsuri pentru optimizarea sistemului general de control.
2. Îmbunătățirea activității în domeniul gestionării personalului.
3. Măsuri de îmbunătățire a sistemului de organizare și remunerare a angajaților.
Acest lucru a fost testat și confirmat la LLC „Salamander in Russia”.
Informații despre companie. LLC "Salamander in Russia" este o filială a renumitei companii germane Salamander, a cărei activitate principală este producția și vânzarea de încălțăminte de înaltă calitate. Astăzi, LLC „Salamander in Russia” are propria rețea de retail cu 10 magazine în Moscova și în orașele mari: Samara, Togliatti, Novosibirsk, Ekaterinburg, Nijni Novgorod și Rostov-pe-Don. De asemenea, este planificată extinderea propriei rețele de retail în Moscova și alte orașe.
Deci, experiența implementării măsurilor de îmbunătățire a eficienței sistemului de gestionare a personalului din LLC „Salamander in Russia” sugerează că:
Un astfel de volum de muncă poate fi realizat calitativ numai cu implicarea consultanților de proces (este nevoie de un „aspect nou”, aceste persoane nu se află în cadrul organizației în sine și în același timp nu sunt obligate de obligațiile de producție formale și informale față de angajații diviziilor structurale ale companiei);
Implicarea numai a specialiștilor din organizația însăși pentru realizarea acestei activități, în principiu, nu permite speranța în obținerea rezultatului final dorit.
Următoarele măsuri pentru îmbunătățirea sistemului de organizare, remunerare și stimulente pentru angajații organizației pot fi propuse pentru implementare la întreprindere:
1. În cadrul formării de direcționare sau separat de acesta, desfășurați un complex de activități de informare și informare cu personalul, a căror concentrare ar trebui să fie:
Obiectivele actuale și viitoare ale companiei;
Abordări pentru formarea nivelului salariilor și planuri de creștere a acestuia;
Locul și rolul diferitelor tipuri de stimulente în stimularea unei creșteri a eficienței personalului.
2. Luând în considerare costurile financiare reale ale beneficiilor alocate pentru implementare și volumul cererii acestora de către personal, dezvoltați un sistem flexibil pentru furnizarea lor totală sau parțială (selectivă - la cererea angajaților).
3. Elaborați credo-ul companiei și aprobați-l la adunarea generală a angajaților. Întrucât așa-numitul „birou” este sediul central al companiei, este important, în primul rând, să optimizăm procesul de lucru acolo.
tabelul 1
Instrucțiuni pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului
|
Numele |
Rezerve de îmbunătățire a eficienței |
|
Structura personalului: număr, |
Date contabile fixe și variabile |
|
Structura de dezvoltare a personalului |
Planificarea nevoii pentru |
|
Structura organizationala: |
Diagramele structurii organizatorice, |
|
Organizarea muncii: plasament |
Locul de muncă și planul de muncă |
|
Cultura managementului: stil |
Metode de cercetare socială, |
|
Atitudini motivaționale |
Sondaje angajați, grup |
Cum să îmbunătățim sistemul de bonusuri pentru managerii de vânzări
Mărimea profitului primit în LLC „Salamander” depinde într-o măsură mai mare de cât de eficient funcționează managerii de vânzări din saloanele „Salamander”. Prin urmare, s-a recomandat îmbunătățirea sistemului de bonusuri pentru această categorie de lucrători. Și anume:
1. Să plătească vânzătorilor de magazine și saloane Salamander, ai căror angajați, conform tabelului de personal, sunt 8 sau mai mulți manageri de vânzări pentru fiecare magazin separat, bonusuri lunare pe baza rezultatelor muncii personale:
Pentru cel mai mare volum de bunuri vândute în termeni monetari - (alfa + 2beta) ruble;
Pentru al doilea cel mai mare volum de bunuri vândute în termeni monetari - (alfa + beta) ruble;
Pentru al treilea cel mai mare volum de bunuri vândute în termeni monetari - (alfa) ruble.
2. Să plătească managerii de vânzări ai magazinelor și saloanelor Salamander, ai căror angajați, conform tabelului de personal, sunt de la 4 la 6 manageri pentru fiecare magazin separat, bonusuri lunare pe baza rezultatelor muncii personale:
Pentru cel mai mare volum de bunuri vândute în termeni monetari - (alfa + 3beta) ruble;
Pentru al doilea cel mai mare volum de bunuri vândute în termeni monetari - (alfa + 2beta) ruble.
3. Plătiți bonusuri lunare casierilor magazinelor și saloanelor „Salamander” pentru fiecare magazin separat, pe baza rezultatelor personale ale muncii:
Pentru cel mai mare volum de produse conexe vândute în termeni monetari - (alfa + beta) ruble.
4. Primele personale lunare ar trebui plătite vânzătorilor și casierilor din Moscova și altor rețele regionale numai dacă planul magazinului în ruble pentru luna corespunzătoare este îndeplinit cu cel puțin 80%.
5. Prima personală lunară pentru al doilea volum ca mărime vândută în termeni monetari va fi plătită vânzătorului numai dacă volumul vânzărilor sale în luna respectivă este de cel puțin 80% din cel mai bun rezultat din magazinul respectiv.
6. Prima personală lunară pentru al treilea volum ca mărime vândută în termeni monetari se plătește vânzătorului numai dacă volumul vânzărilor sale în luna respectivă este de cel puțin 60% din cel mai bun rezultat din magazinul relevant.
7. Bonusul personal lunar pentru cel mai mare volum de produse conexe vândute în termeni monetari va fi plătit casierului sau angajatului numai dacă volumul vânzărilor sale în luna respectivă este de cel puțin 20% din cel mai bun rezultat din magazinul relevant.
8. Plătiți bonusuri lunare directorilor și directorilor adjuncți ai magazinelor și saloanelor Salamander ale lanțurilor regionale și Moscovei pentru fiecare magazin separat, sub rezerva îndeplinirii planului pentru lanțurile regionale și Moscova în ruble cel puțin 100% pe baza rezultatelor îndeplinirii planului magazin / salon proporțional cu orele lucrate :
Îndeplinirea planului pentru magazin - de la 90 la 100%:
regizor - (alfa + beta) ruble;
director adjunct - (alfa) ruble;
Îndeplinirea planului pentru magazin - de la 100 la 110%:
regizor - (alfa + 2beta) ruble;
director adjunct - (alfa + beta) ruble;
Îndeplinirea planului pentru magazin - peste 110%:
regizor - (alfa + 4beta) ruble;
director adjunct - (alfa + 3beta) RUB
Ca urmare a acestor activități, se poate observa:
Îmbunătățirea tehnologiilor existente pentru analiza activităților la locul de muncă / poziție;
Creșterea nivelului de organizare a formării, dezvoltării și motivației (pentru stimulente materiale și nemateriale) a personalului;
Îmbunătățirea organizării dezvoltării profesionale a specialiștilor de vârf și introducerea de noi funcții ale departamentului de personal: căutare și selecție a personalului calificat, evaluare cuprinzătoare și certificare a personalului, planificarea lucrărilor cu personalul, lucrul cu rezerva de personal, planificarea și analiza activităților sociale.
Lista bibliografică
1. Alekseeva MM Planificarea activităților firmei: Manual. Metodă. alocație. M.: UNITI, 2007.
2. Boydachenko P. G. Serviciul de gestionare a personalului. M.: Economie, 2006.
3. Bogdanova EL Conceptul de marketing al organizării managementului personalului și al forței de muncă competitive. M.: Progress-Academy, 2005.
4. Genkin BM Economia și sociologia muncii: manual. pentru universități. M.: INFRA-M, 2006.
N. Proskuryakova
Student doctorand
productie industriala
REA le. G.V. Plekhanova
V. Pozdnyakov
profesor
departamentul de Economie și Organizare
productie industriala
REA le. G.V. Plekhanova
Semnat pentru a imprima
- Cultură corporatistă
1 -1
Managementul oricărei organizații ca obiect social de diferite dimensiuni și profil de activitate este împărțit în mod convențional în două tipuri: gestionarea activităților organizației ținând cont de interacțiunea acesteia cu mediul extern și gestionarea persoanelor (personalului) care lucrează în organizație.
Este evident că, pe măsură ce primul tip de management al organizației este dezactivat în etapa de stabilizare economică, problema managementului oamenilor va deveni din ce în ce mai urgentă. Motivul este că, în cele din urmă, competitivitatea produselor, costul scăzut și calitatea lor ridicată, cu tot raportul putere-greutate al producției, sunt decise de o muncă extrem de productivă și de înaltă calitate a lucrătorilor din toate categoriile. Până nu demult, nu am reușit să organizăm o astfel de muncă. Evident, în cadrul managementului strategic, această problemă va trebui rezolvată fundamental în viitorul apropiat. Dar pentru aceasta, este necesar să găsiți exact instrumentul care vă va permite să combinați obiective și rezultate într-un singur nod inseparabil, pentru a pune în practică o motivație puternică orientată spre obiective a activității active a personalului - atât a managerilor, cât și a angajaților obișnuiți.
Un astfel de instrument este evaluarea activității muncii, care, potrivit oamenilor de știință și practicienilor occidentali, nu este „o măsură suplimentară, ci principala verigă în gestionarea personalului”. Din păcate, toate sistemele de evaluare dezvoltate și aplicate în epoca sovietică (de la sistemul Saratov al muncii fără defecte, sistemul Lvov la KTU, KTV etc.) nu au primit o distribuție semnificativă și nu au dat efectul dorit, nu numai din cauza sistemului birocratic de gestionare economică, ci și propria ta imperfecțiune.
Deci, piatra de temelie a formării unui mecanism de management al organizației prin managementul personalului organizației este dezvoltarea unei evaluări a muncii tuturor categoriilor de lucrători fără excepție. Această evaluare în această etapă va trebui să acorde o atenție specială, inclusiv în ceea ce privește legarea obiectivelor organizației și a nivelului de realizare a acestora de către fiecare grup (unitate, legătură) și angajat individual, utilizând abordări non-standard pentru formarea parametrilor săi, inclusiv experiența specifică a țărilor dezvoltate.
2.3 Integritatea sistemului de management al personalului
Organizațiile există pentru a-și atinge obiectivele. Gradul de implementare a acestor obiective arată cât de eficient funcționează organizația, adică cât de eficient folosește resursele de care dispune. Iar eficiența organizației în ansamblu constă în eficiența utilizării fiecărei resurse organizaționale, inclusiv a fiecărui angajat.
Este firesc ca angajații organizației să nu își îndeplinească în egală măsură sarcinile de producție - orice organizație are proprii conducători, străini și țărani mijlocii. Cu toate acestea, pentru a realiza această diferențiere, este necesar să existe un sistem unificat de evaluare regulată a performanței fiecărui angajat în funcțiile sale de serviciu. Un astfel de sistem crește eficiența managementului personalului organizației prin:
Impact pozitiv asupra motivației angajaților. Feedbackul are un efect benefic asupra motivației angajaților, le permite să își adapteze comportamentul la locul de muncă și să obțină o productivitate sporită;
Planificarea formării profesionale. Evaluarea personalului face posibilă identificarea deficiențelor din nivelul de calificare al fiecărui angajat și prevederea măsurilor de corectare a acestora;
Dezvoltarea profesională și planificarea carierei. Evaluarea angajaților relevă calitățile lor profesionale slabe și puternice, ceea ce vă permite să pregătiți planuri individuale de dezvoltare și să planificați în mod eficient o carieră;
Luarea deciziilor privind remunerarea, promovarea, concedierea. Evaluarea regulată și sistematică a angajaților oferă conducerii organizației posibilitatea de a lua decizii în cunoștință de cauză cu privire la creșterile salariale (recompensarea celor mai buni angajați are un efect motivant asupra colegilor lor), promoții sau concedieri. În acest din urmă caz, disponibilitatea informațiilor documentate despre îndeplinirea sistematică nesatisfăcătoare a angajaților concediați de la atribuțiile lor oficiale facilitează foarte mult poziția organizației în cazul unor proceduri judiciare.
Avantajele de mai sus, primite de o organizație care utilizează un sistem de evaluare a personalului, sunt realizate pe deplin cu obiectivitatea evaluării, deschiderea criteriilor sale, confidențialitatea strictă a rezultatelor și participarea activă a angajatului. Respectarea acestor principii se realizează prin:
Universalitatea sistemului de rating. Departamentul de resurse umane dezvoltă un sistem uniform de evaluare pentru întreaga organizație și asigură o înțelegere și o aplicare coerente a acestui sistem în toate departamentele;
Stabilirea standardelor și normelor de evaluare. Pentru a face acest lucru, organizația trebuie să definească ceea ce determină succesul la locul de muncă, adică evidențiați factorii critici. Pentru aceasta, se folosește metoda de analiză a locurilor de muncă, constând într-un studiu aprofundat al funcțiilor îndeplinite de angajat într-o anumită poziție și evidențiind cele mai importante din punct de vedere al realizării obiectivelor sale;
Alegerea metodelor de evaluare. Pentru a evalua eficient performanța unui angajat, este necesar să existe factori critici de evaluare ușor de utilizat, fiabili și care să caracterizeze cu precizie. Atât indicatorii cantitativi (timp, productivitate, costuri etc.), cât și caracteristicile calitative date de evaluator - „bine”, „rău”, „peste medie” etc. pot fi folosiți ca evaluări. Bineînțeles, evaluările cantitative sunt de preferat atât din punct de vedere al acurateței, cât și al obiectivității lor în raport cu angajatul evaluat. Cu toate acestea, în viața reală nu este întotdeauna posibil să se utilizeze evaluări cantitative pentru multe poziții, astfel încât organizațiile sunt adesea forțate să utilizeze evaluări subiective.
Este foarte dificil să creăm un sistem de evaluare la fel de echilibrat în ceea ce privește acuratețea, obiectivitatea, simplitatea și comprehensibilitatea, prin urmare, astăzi există mai multe sisteme de evaluare a personalului, fiecare dintre ele având propriile sale avantaje și dezavantaje, dar cel mai frecvent este, desigur, sistemul de certificare periodică a personalului.
Atestarea este un proces de evaluare a eficacității performanței unui angajat în sarcinile sale de serviciu, efectuat direct de manager. Certificarea include mai multe etape și este în esență un proces continuu.
În centrul procesului de certificare se află interviul de certificare - o întâlnire între manager și angajatul certificat, în timpul căreia sunt discutate rezultatele muncii angajatului pentru perioada trecută, această muncă este evaluată atât de manager, cât și de angajat însuși, planul de lucru al angajatului pentru viitor este aprobat. Interviul de atestare joacă un rol foarte important în procesul de atestare, prin urmare necesită o pregătire atentă atât din partea angajatului, cât și a managerului. Multe companii își pregătesc în mod specific angajații despre modul de desfășurare a unui interviu de certificare. Studiile arată că succesul unui interviu depinde de 80% din liderul care îl desfășoară și de 20% dintre angajați care sunt certificați.
Principalele elemente ale pregătirii unui manager sunt: \u200b\u200bo evaluare echilibrată și obiectivă a performanței angajatului a funcțiilor sale, realizată ținând cont de fișa postului și de planul individual al angajatului pentru perioada trecută, un plan bine gândit de dezvoltare a angajaților pentru perioada următoare, un plan de interviu detaliat.
Pregătirea pentru interviul angajatului certificat constă în evaluarea propriului său lucru în perioada trecută (folosind metodele de evaluare prevăzute de procedura de certificare), întocmirea unui plan de lucru pentru perioada următoare, precum și o listă de întrebări pe care ar dori să le adreseze managerului său.
Cea mai veche și mai comună metodă de evaluare este metoda de evaluare standardizată. Managerul completează un formular special, evaluând anumite aspecte ale muncii angajatului în perioada de certificare pe o scară standard.
Această metodă este simplă, ieftină și disponibilă pe scară largă. Pentru a certifica un angajat folosind metoda de evaluare standardizată, managerul nu necesită nicio pregătire specială și nici o investiție semnificativă de timp sau alte resurse. Utilizarea acestei metode asigură, de asemenea, că evaluarea tuturor angajaților este consecventă.
Cu toate acestea, metoda estimărilor standard suferă de o serie de neajunsuri grave. În primul rând, certificarea este efectuată de o singură persoană - liderul, ceea ce implică un grad ridicat de evaluare subiectivă și unilaterală. În al doilea rând, scara standard nu ia în considerare caracteristicile activității profesionale a fiecărui angajat individual, care pot afecta calitatea evaluării.
Pentru a depăși aceste neajunsuri, unele organizații au îmbunătățit metoda evaluărilor standard după cum urmează: formularul de evaluare (oarecum extins și aprofundat) nu este completat de managerul însuși, ci de un manager de resurse umane care pre-desfășoară un interviu detaliat cu managerul, discutând munca angajatului certificat în perioada trecută. Atunci când se utilizează această metodă de certificare, gradul de obiectivitate al evaluării este crescut prin utilizarea unui consultant profesionist în domeniu. De asemenea, crește consistența evaluărilor în cadrul organizației, deoarece formularul este completat de aceeași persoană.
În același timp, chiar și cu această metodă, nu este posibil să depășim complet subiectivitatea evaluărilor. În același timp, această metodă este, de asemenea, mai scumpă.
Un alt tip destul de comun de metodă de evaluare pentru angajații certificați sunt metodele comparative. Atunci când le folosește, managerul compară un angajat al departamentului său cu alții. La clasare, managerul își „construiește” angajații într-un lanț comparativ - de la cel mai bun la cel mai rău. Pe baza rezultatelor muncii pentru perioada de certificare. Metodele comparative sunt un mod foarte simplu de evaluare a angajaților. Sunt ușor de utilizat și ușor de înțeles. Cu toate acestea, aceste metode sunt prea unilaterale și aproximative pentru ca evaluările făcute cu ajutorul lor să fie aplicate în scopul dezvoltării personalului etc.
Metodele de certificare de mai sus sunt tradiționale pentru majoritatea organizațiilor moderne. Acestea sunt destul de eficiente în organizațiile ierarhice mari care operează într-un mediu extern destul de stabil, deși nu sunt lipsite de anumite dezavantaje. Nemulțumirea multor organizații cu metodele tradiționale de certificare i-a determinat să caute în mod activ noi abordări ale evaluării personalului. Există mai multe direcții în dezvoltarea metodelor netradiționale. În primul rând, noile metode de atestare consideră grupul de lucru (departament, echipă, echipă temporară) ca unitate principală a organizației, subliniază evaluarea angajatului de către colegii săi și capacitatea de a lucra în grup. În al doilea rând, evaluarea individului și a echipei se bazează pe rezultatele întregii organizații. În al treilea rând, nu numai performanța cu succes a funcțiilor de astăzi este luată în considerare, ci și capacitatea de dezvoltare profesională și stăpânirea noilor profesii și abilități.
Metodele non-tradiționale de certificare au început să se răspândească destul de recent - în urmă cu 15-20 de ani, prin urmare ele sunt încă deseori numite experimentale, inclusiv metoda „certificare 360o”, metode psihologice de certificare.
Alegerea finală a metodelor de evaluare a personalului pentru fiecare organizație specifică este o sarcină unică care poate fi rezolvată doar de către conducerea organizației în sine (posibil cu ajutorul consultanților profesioniști).
Companiile de vârf nu își asociază progresul pe termen lung cu un singur program, strategie, tactică, mecanism. Normă comportamentală, simbol sau discurs al conducătorului. Succesul lor este determinat de munca coordonată a tuturor componentelor.
Condiții externe, a căror conformitate este necesară pentru funcționarea eficientă a sistemului de gestionare a personalului.
Cunoașterea și utilizarea acestor metode (și a altor) este o condiție necesară, dar insuficientă, pentru gestionarea cu succes a resurselor umane. Metodele sunt instrumente, un fel de cărămizi, din care fiecare organizație trebuie să construiască propria clădire a sistemului de gestionare a personalului. Pentru ca această clădire să fie confortabilă și durabilă, trebuie îndeplinite o serie de condiții:
* se concentreze pe obiectivele organizației;
* respectarea stării mediului extern;
* compatibilitate cu cultura organizațională:
* integritate internă;
* participarea conducerii organizației;
* disponibilitatea specialiștilor motivați și calificați.
Toate condițiile de mai sus pentru o gestionare eficientă a personalului au fost discutate în capitolele anterioare, dar în capitolul final pare adecvat să le luăm în considerare încă o dată.
Eficacitatea oricărui sistem de management al organizației * este determinată de contribuția sa la atingerea obiectivelor organizaționale. Acest lucru este cu atât mai adevărat în ceea ce privește gestionarea resurselor umane, care pătrunde în toate domeniile organizației și afectează eficacitatea altor sisteme de management - dacă sistemul de vânzări nu funcționează suficient de bine - aceasta este o reflectare a managementului ineficient al personalului, deoarece persoanele greșite lucrează în departamentul de vânzări, nu sunt suficient de motivați. Pregătit profesional etc.
Deci, managementul personalului este eficient numai în măsura în care angajații organizației își folosesc cu succes potențialul pentru a atinge obiectivele cu care se confruntă; acestea. în ce măsură au fost atinse aceste obiective. Aprobarea acestei prevederi ca un postulat de neclintit (una dintre valorile de bază ale organizației, dacă doriți) este cea mai importantă condiție pentru crearea unui sistem eficient de gestionare a personalului. Din păcate, pentru multe organizații este caracteristică tendința opusă - de a evalua eficacitatea managementului personalului, utilizând indicatori special creați în acest sens: satisfacția angajaților, fluctuația personalului, orele petrecute pentru formarea profesională. Luate în afară de obiectivele organizației, acești indicatori potențial importanți contribuie la izolarea serviciului de resurse umane de organizație, transformându-l într-o organizație într-o organizație, un lucru în sine. Dezvoltarea acestei tendințe este facilitată (în același timp fiind consecința ei) și ideea răspândită că specialiștii în gestionarea resurselor umane sunt departe de activitatea principală și practic nu au nicio influență asupra acesteia.
Cu toate acestea, nu există o alternativă la conectarea sistemelor de management al personalului cu obiectivele organizației, sau mai bine zis alternativa este utilizarea ineficientă a resurselor umane, incapacitatea de a atinge obiectivele organizaționale, criza și moartea organizației. Pentru a asigura conformitatea cerută, organizațiile pot utiliza următoarele tehnici și metode:
Efectuați audituri periodice ale sistemelor existente de management al personalului în ceea ce privește conformitatea acestora cu obiectivele organizației (asigurarea organizării necesare a comportamentului producției). Audituri similare trebuie efectuate în cazul unei modificări a strategiei de dezvoltare a companiei;
Implică personalul HR în dezvoltarea și revizuirea planurilor strategice pe termen scurt ale organizației. Informați departamentul de resurse umane în detaliu cu privire la obiectivele organizației și progresele în implementarea acestora;
Asigurați participarea continuă a conducerii superioare a organizației la dezvoltarea și revizuirea sistemelor de management al personalului:
· Evaluează (inclusiv remunerarea materială) activitatea departamentului de resurse umane în funcție de rezultatele muncii organizației (gradul de realizare a obiectivelor organizaționale).
Mediul extern în care funcționează organizația este în continuă mișcare - echipamentele și tehnologia, clienții, concurenții se schimbă. Oamenii înșiși se schimbă - angajații actuali și potențiali ai organizației. Sistemele de gestionare a resurselor umane care se potrivesc bine cu mediul extern în urmă cu cinci ani ar putea fi astăzi într-o stare de conflict acut cu acesta. Organizația trebuie să monitorizeze continuu gradul acestei inconsecvențe și să facă ajustări la sistemele sale pentru a evita o criză. Inovațiile tehnologice semnificative (cum ar fi comunicațiile dial-up, internetul, telefoanele mobile), schimbările sociale și politice (eliminarea comunismului în Europa de Est, organizarea alegerilor democratice, noua legislație a muncii) pot servi drept mijloace pentru schimbările viitoare. Indicatorii necesității schimbării (adică, neconcordanța reală a sistemelor de gestionare a personalului cu starea mediului extern) sunt o creștere a cifrei de afaceri și absenteism, o scădere a productivității, apariția conflictelor dintre angajați și administrație și organizații cu agenții guvernamentale.
În cazul reorganizării sistemelor de management al personalului care nu mai corespund stării mediului extern, conducerea organizației se poate confrunta cu un alt conflict generat de respingerea de noi metode de către cultura organizațională a companiei. Un astfel de conflict nu poate fi mai puțin dureros și distructiv în consecințele sale. Prin urmare, conformitatea sistemelor de management al personalului cu cultura organizațională este, de asemenea, o condiție necesară pentru funcționarea eficientă a acestuia din urmă. În practică, organizațiile pot reduce riscul de conflict între practicile de management și cultura organizațională prin:
* luarea în considerare a culturii organizaționale în etapa de creare a metodelor de gestionare a personalului și utilizarea elementelor culturii organizaționale existente ca bază pentru introducerea de noi metode;
* explicarea necesității și inevitabilității schimbărilor către toți angajații organizației (creând sentimentul unei situații de criză - „nu poți continua să trăiești așa”);
* explicarea beneficiilor și beneficiilor pe care noile metode le vor aduce fiecărui angajat și organizației în ansamblu;
* punerea în aplicare a noilor metode într-una din diviziile organizației pentru a le testa și a evalua impactul asupra angajaților organizației;
* o campanie orientată pentru schimbarea culturii organizației, inclusiv discursuri ale liderilor, publicații în publicații interne, evenimente de masă etc. Prin urmare, la crearea sistemelor de management al personalului, managementul ar trebui să ia în considerare un factor precum prezența unei culturi specifice a organizației. „Luarea în considerare” a prezenței culturii organizaționale în practică înseamnă construirea sistemelor de management al personalului în așa fel încât să utilizeze (să consolideze) aspectele pozitive (din punctul de vedere al lanțurilor organizației) ale acestei culturi și, dimpotrivă, să neutralizeze caracteristicile care interferează cu implementarea obiectivelor organizaționale.
Sarcina managementului resurselor umane este formarea comportamentului de producție al angajaților săi, asigurând atingerea obiectivelor organizaționale. După cum am văzut, comportamentul de producție dorit este determinat de doi factori principali - dorința (motivația) și capacitatea angajatului de a îndeplini funcțiile necesare. Mecanismul motivației umane este foarte complex, prin urmare, dorința unui angajat de a îndeplini funcțiile de producție necesare este influențată de toate metodele de gestionare a personalului. Același lucru este valabil și pentru capacitatea angajatului, determinată în primul rând în etapa de recrutare și dezvoltată de organizație în procesul de formare profesională, în funcție de feedback-ul și remunerația primită de angajat din organizație. Prin urmare, integritatea sistemului de management al personalului este cea mai importantă condiție pentru gestionarea eficientă a angajaților oricărei organizații. Dacă sistemele de selecție și dezvoltare a liderilor organizației sunt orientate spre atingerea obiectivelor strategice, cunoașterea aprofundată a afacerii, o perspectivă largă, capacitatea de a asimila și utiliza noi cunoștințe. Și sistemele de feedback și recompensă marchează abilități profesionale speciale, acuratețe în implementarea planurilor individuale, angajații organizației vor deveni contradictorii " semnalează „ce comportament este evaluat de organizație și care le afectează negativ performanța.
O organizație poate atinge integritatea sistemului său de resurse umane prin:
* o definiție clară a obiectivelor proprii ale organizației și a comunicării acestora către toți angajații săi;
* modelarea detaliată a comportamentului de producție „ideal” pentru toate pozițiile (angajații) organizației;
* coordonarea în activitatea departamentelor serviciului de resurse umane;
* interacțiunea constantă a specialiștilor în resurse umane cu managerii de linie, gestionarea directă a personalului.
Managementul efectiv al personalului este imposibil fără participarea activă și constantă a conducerii superioare a organizației la definirea sarcinilor de management al personalului care decurg din obiectivele organizației, modelarea comportamentului de producție, crearea și implementarea sistemelor de management al personalului, evaluarea eficacității acestora. Deoarece oamenii sunt cea mai importantă resursă organizațională, un lider de organizație ar trebui să își dedice cea mai mare parte a timpului gestionării oamenilor. Din păcate, acest lucru nu este cazul în toate organizațiile moderne, în special la nivelurile inferioare ale ierarhiei - la nivelul atelierelor, brigăzilor, grupurilor. Acest lucru reduce semnificativ eficiența managementului personalului în organizație în ansamblu, deoarece managerii sunt instrumentul cel mai important pentru implementarea metodelor de management al personalului și o atenție insuficientă din partea lor la aceste probleme se transformă în calitate slabă a managementului personalului.
O organizație poate obține un grad mai mare de participare la conducere în managementul resurselor umane prin:
* comunicare eficientă, inclusiv o explicație a necesității și beneficiilor participării managerilor de linie la gestionarea personalului într-un limbaj clar clar de cifre, costuri, profituri, productivitate etc. Din păcate, destul de des specialiștii în resurse umane nu sunt bine familiarizați cu specificul organizației și nu se pot explica în limbajul familiar managerilor;
* atragerea managerilor să participe la forme „atractive” pentru ei de lucru cu personalul - interviuri cu candidații, sesiuni de instruire, gestionarea proiectelor individuale. Acest lucru le va permite să dobândească experiență de participare directă la dezvoltarea și aplicarea metodelor de gestionare a personalului și va oferi o oportunitate de a obține o înțelegere mai obiectivă a managementului personalului în general; instruire specială în managementul personalului, care vă permite să formați o înțelegere a acestei funcții de gestionare a unei organizații, corespunzătoare zilelor noastre, și să vă dezvoltați abilități practice în lucrul cu personalul.
Într-o organizație ideală, nu există loc pentru un departament de resurse umane - gestionarea personalului este complet realizată de șefii de departamente. Cu toate acestea, în viața reală de astăzi, aproape fiecare organizație are nevoie de o mini-organizație internă dedicată exclusiv acestei probleme. Toate metodele de management descrise în această carte pot fi aplicate serviciului de gestionare a resurselor umane ca o mini-organizație. Ne vom opri pe scurt asupra a trei aspecte care determină în mare măsură eficiența activității departamentului de resurse umane al unei organizații moderne: organizație, personal, sistem de evaluare.
Experiența arată că organizațiile moderne nu se pot lipsi practic de o unitate specială angajată în dezvoltarea, implementarea, controlul (evaluarea) și ajustarea sistemelor de management al personalului. Numele și formele acestei unități pot fi diferite, principala caracteristică a acestei mini-organizații din punct de vedere al eficacității managementului personalului ar trebui să fie capacitatea de a se îmbunătăți, schimba și actualiza în mod constant în conformitate cu nevoile (obiectivele) în schimbare ale organizației. Mai mult, serviciul de gestionare a personalului trebuie să se schimbe în așteptarea schimbărilor în obiectivele organizației, în determinarea reprezentanților săi care ar trebui să joace cel mai activ rol.
Nucleul oricărei organizații este oamenii care lucrează în ea, care trebuie să fie gestionați în același mod ca angajații altor funcții. Angajații serviciului de resurse umane (și nu structura departamentului) asigură funcționarea și actualizarea sistemelor de gestionare a personalului organizației. Printre numeroasele calități pe care specialiștii în resurse umane ar trebui să le posede, următoarele patru joacă un rol cheie în mediul actual.
1. cunoașterea afacerilor (sfera organizației). Angajații departamentului de resurse umane trebuie să aibă o înțelegere clară a nevoilor clienților organizației, a forțelor motrice ale industriei, să înțeleagă specificul activităților de producție, aspectele sale financiare și să vadă perspectivele strategice de dezvoltare. Aceste cunoștințe le vor permite să înțeleagă profund obiectivele organizației (și să participe la definirea lor), să modeleze comportamentul de producție, să dezvolte sisteme de management al personalului și să le evalueze eficacitatea.
2. CUNOAȘTERI PROFESIONALE ȘI ABILITĂȚI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI PERSONALULUI. Acesta este elementul căruia îi este dedicată în primul rând această carte și care îi face pe angajații departamentului de resurse umane care sunt - specialiști în domeniul managementului personalului. Principalele elemente ale cunoștințelor profesionale din domeniul resurselor umane corespund componentelor sistemului de management al personalului - recrutare, pregătire și dezvoltare profesională, evaluare, compensare pentru angajați și includ, de asemenea, cunoștințe și abilități în domeniul creării și gestionării proceselor și procedurilor, comunicării, comunicării, administrării.
3. conducere. ȘI MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR. Serviciul de resurse umane joacă un rol cheie în managementul unei organizații moderne, prin urmare angajații săi trebuie să aibă calități care sunt esențiale pentru acest proces - să determine direcția dezvoltării organizației, să formuleze obiective, să dezvolte metode pentru a atinge aceste obiective și să le introducă în organizație, depășind în mod eficient rezistența la schimbare. Pentru a face acest lucru, specialiștii în resurse umane au nevoie de abilități profesionale în planificarea, dezvoltarea și analiza strategiilor alternative, luarea deciziilor, comunicarea eficientă, crearea grupurilor de lucru, motivarea angajaților și rezolvarea conflictelor.
4. abilitate. LA FORMARE ȘI DEZVOLTARE. În lumea modernă, nu numai computerele și mașinile devin învechite, ci și cunoștințele din domeniul gestionării personalului. Prin urmare, abilitatea de a actualiza în mod constant cunoștințele și abilitățile profesionale este o calitate critică pentru specialiștii în resurse umane - doar persoanele care au stăpânit această artă pot gestiona procesul de actualizare constantă a cunoștințelor profesionale ale personalului întregii organizații.
Fiecare organizație, chiar și una care reunește cei mai calificați și motivați angajați, are nevoie de un sistem de evaluare. De asemenea, departamentul de resurse umane are nevoie de un astfel de sistem de măsurare. Așa cum s-a spus în mai multe rânduri, activitatea acestei unități ar trebui judecată în funcție de gradul în care obiectivele organizației sunt atinse. Cu toate acestea, acest indicator trebuie completat - o evaluare a costurilor realizării acestor obiective. Eficacitatea reală a sistemului de management al personalului poate fi determinată numai prin compararea gradului de implementare a obiectivelor cu fondurile cheltuite pentru acesta. Un indicator integral (eficiența la nivel organizațional) este transformat în mulți alții la niveluri inferioare, arătând eficacitatea managementului personalului unei unități sau a sistemelor individuale sau subsistemelor de management al personalului - selecție, instruire etc.
Managementul personalului ca instrument de îmbunătățire a eficienței performanței pe exemplul Kraft Foods Rus.
Luați în considerare un sistem de gestionare a personalului, folosind exemplul unei mari întreprinderi rusești (CJSC Kraft Foods rus).
Compania are un departament de resurse umane (departamentul de resurse umane). Iată principalele activități ale departamentului
1. Evaluarea nevoilor de personal
2. Elaborarea fișelor de post
3. Căutarea și selecția personalului
4. Instruirea și certificarea angajaților în vederea ocupării posturilor vacante în detrimentul propriilor resurse umane.
Competența departamentului include dezvoltarea sistemelor de motivare a angajaților și dezvoltarea salariilor pentru angajații de toate nivelurile, crearea de sisteme de prestații suplimentare și garanții sociale în plus față de cele obligatorii în temeiul Codului muncii (asigurare medicală voluntară pentru angajați și familiile acestora, asigurare împotriva accidentelor de muncă, rate crescute pentru cheltuielile de călătorie etc.) etc.). Acest lucru face compania atractivă pentru angajați, reduce rotația personalului și face mult mai ușor să găsești personal pentru posturi vacante.
Departamentul organizează sistematic instruirea și certificarea angajaților. Există o scară a creșterii salariilor sau o scară a gradelor. În conformitate cu intervalul în care s-a dovedit valoarea indicatorului de atestare, se efectuează indexarea salariilor. Prin urmare, salariul unui angajat poate crește nu numai simultan cu creșterea carierei, ci și în funcție de nivelul competenței sale și de durata muncii în companie. Angajatul este interesat să nu-și schimbe locul de muncă și să-și dezvolte cunoștințele și abilitățile pentru a îmbunătăți calitatea muncii sale în această companie, ceea ce afectează în mod direct eficiența întreprinderii.
CONCLUZIE
Managementul personalului, ținând seama de categoriile luate în considerare care îl caracterizează, poate fi definit ca o activitate care să ofere unei organizații numărul necesar de angajați ai calificărilor și calității necesare în general, motivația, formarea, dezvoltarea și utilizarea acestora în scopuri de afaceri (în primul rând economice), precum și eficiența socială.
Având o definiție completă și semnificativă a managementului personalului, putem lua în considerare și analiza istoria dezvoltării managementului personalului.
Deci, vedem că managementul personalului este adânc înrădăcinat în istorie și a început să se dezvolte din momentul în care a apărut munca colectivă. Și de atunci s-a dezvoltat continuu. În momente diferite, existau concepte diferite de management al personalului, în lucrarea noastră am analizat conceptul modern.
Baza conceptului de management al personalului într-o organizație este în prezent rolul în creștere al personalității angajatului, cunoașterea atitudinilor sale motivaționale, capacitatea de a le forma și a le dirija în conformitate cu sarcinile cu care se confruntă organizația.
După ce am studiat conceptul, istoria dezvoltării managementului personalului și conceptul său modern, putem considera managementul personalului ca un factor care are un impact semnificativ asupra eficienței întreprinderii.
Pentru a îmbunătăți eficiența activităților sale, organizația ar trebui să utilizeze principiile politicii de personal atunci când construiește un sistem de management al personalului. Pe baza principiilor, putem identifica modalități de îmbunătățire a eficacității managementului personalului.
Metodele de motivație de mai sus creează încredere în rândul angajaților în viitor, conștientizează importanța lor pentru organizație, sporesc sentimentul de responsabilitate, în urma căruia crește productivitatea muncii, crește calitatea acesteia, scade fluctuația personalului, ceea ce afectează în general eficiența organizației. Întreprinderea, în conformitate cu sarcinile stabilite, pe baza metodelor de mai sus, creează un sistem integral de gestionare a personalului care vizează eficiența optimă a întreprinderii.
Managementul personalului nu este un set de acțiuni unice, ci un proces continuu care vizează realizarea maximă a obiectivelor companiei. Sistemul de management al personalului trebuie să fie holistic, stabil și constant.
Astfel, putem concluziona că eficacitatea activităților unei organizații depinde în mod direct de sistemul de management al personalului.
BIBLIOGRAFIE
1. Vikhansky O.S. Management strategic. M., 2001.
2. Zdravomyslov A.P. Are nevoie. Interese. Valori. M., 1986.
3. Biblioteca „Rossiyskaya Gazeta” împreună cu biblioteca revistei „Protecție socială”. 1995. Nr. 11.P. 10.
6. Ciocănitori V.A., Kibanov A.Ya., Pikhalo V.T. Managementul personalului:
7. Manual pentru studenții universităților și facultăților economice; ed.
8. A. Da. Kibanova - Moscova: „Editura PRIOR”, 1998. - 512s.
9. Utkin E.A. Managementul firmei. - M.: "Akalis", 1996. - 516s.
10. Shipunov V.G., Kishkel E.N. Bazele activităților de management:
11. Manual pentru medii. specialist. studiu. Unități. - ediția a II-a, Rev. si adauga. -
M .: Mai mare. shk., 1999. - 304s.
12. Genkin B.M. Economia și sociologia muncii: manual pentru universități. M.: Norma, 1999.
13. Dmitrenko G.A. Management strategic. K.: MAUP, 1998.
14. Doroshenko L.S. Managementul resurselor umane. K.: MAUP, 1997.
15. Murashko N.I. Managementul personalului organizației. K.: Busolă, 1997.
16. Ober-Krieu J. Managementul întreprinderii. Moscova: Progres, 1973.
17. Managementul social. Ed. S. D. Ilyenkova. M.: Unity, 1998.
18. Travin V.V., Dyatlov V.A. Bazele managementului personalului. M.: Delo, 1995.
19. Managementul personalului organizației: Manual. Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 1997.
20. Managementul personalului: dicționar enciclopedic. Ed. ȘI EU. Kibanova. M.: Infra-M, 1998.
cerere
Tabel: Caracteristici comparative ale metodelor de management
|
Semne ale metodelor de management |
Grupuri de metode de control | |||
|
metode de constrângere |
metode de inducție |
metode de persuasiune | ||
|
1. Denumire comună pentru un grup de metode, care corespunde aproximativ unui nou grup |
Administrativ |
Economic |
Socio-psihologic | |
|
2. Substanța metodelor |
Directivă, disciplină |
Motive optimizate |
Psihologie, sociologie | |
|
3. Scopul managementului |
Respectarea legilor, directivelor, planurilor |
Realizarea competitivității obiectelor fabricate |
Ajungerea la înțelegere reciprocă | |
|
4. Structura de management |
Adaptare la situații |
Adaptiv la personalitate | ||
|
5. Forma de proprietate, în care metodele sunt aplicate în principal |
Stat |
Corporate, privat, public etc. | ||
|
6. Subiect de influență |
Echipa, individual |
Individual |
Individual | |
|
7. Forma de expunere |
Utilizarea documentelor de reglementare și metodologice |
Motivație |
Managementul proceselor sociale și psihologice | |
|
8. Principala cerință pentru subiect atunci când se aplică metodele |
Sârguință, organizare |
Profesionalism în acest domeniu |
Stabilitatea psihologică a personalității | |
|
9. Nevoile pe care metodele își propun să le îndeplinească |
Fiziologic, securitate |
Fiziologic |
Toate nevoile | |
|
10. Tipul structurii organizaționale pentru care aceste metode sunt cele mai potrivite |
Liniar, funcțional |
Problemă-țintă, matrice |
Brigadă | |
|
11. Direcția predominantă a acțiunii de control |
De sus în jos |
Vertical (de sus în jos și de jos în sus) |
Vertical și orizontal | |
|
12. Nivelul ierarhiei de management în care metodele sunt aplicate în principal |
Mai înalt și mediu |
Mai înalt, mediu, inferior | ||
|
13. Natura informațiilor de gestionare |
Calitativ, determinist |
Calitativ, stochastic |
Complex (ca factor de calitate), stocastic | |
|
14. Stilul de leadership specific acestui grup de metode |
Amestecat |
Democratic | ||
|
15. Tipul de temperament al subiectului de conducere (lider), cel mai adecvat acestui grup de metode |
Persoana flegmatică |
Sanguine |
Sanguine | |
|
16. Același lucru cu privire la obiectul de conducere (executant) |
Sanguine |
Flegmatic, coleric |
Melancolic | |
|
17. Tipul deciziei de management luate cel mai adesea |
Soluții bazate pe respectarea strictă a orientărilor și orientărilor |
Soluții bazate pe modelare și raționament complex |
Decizii bazate pe judecată, intuiție și experiența celui care le ia | |
|
18. Metode specifice și metode de management |
1. Reglementarea de stat a economiei. 2. Standardizare și certificare. 3. Monitorizarea ecosistemului. 4. Reglementarea de reglementare și metodologică a sistemului de management. 5. Planificare, contabilitate și control |
1. Stimulente economice. 2. Analiza costurilor, calității și a altor parametri ai sistemelor (fotografierea timpului de lucru, calendarul, chestionarele, testarea, analiza factorilor etc.). 3. Modelarea economică și matematică. 4. Metode de echilibrare |
1. Monitorizarea proceselor sociale și psihologice. 2. Modelarea proceselor sociale și psihologice. 3. Psihotehnologie. 4. Stimularea morală | |
Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos
Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.
Documente similare
Bazele teoretice ale managementului personalului. Funcțiile și obiectivele managementului personalului. Selecția personalului și metodele de selecție. Istoria creației, scopuri, obiective ale managementului întreprinderii. Organizarea unui sistem de instruire a personalului. Modalități de îmbunătățire a gestionării personalului.
termen de hârtie, adăugat 12/01/2010
Esența, conceptele de bază, metodele și metodele de creștere a eficienței managementului personalului. Analiza aplicării metodelor de gestionare a personalului în organizație. Elaborarea, justificarea și evaluarea propunerilor pentru îmbunătățirea eficienței managementului personalului.
teză, adăugată 19.07.2014
Esența, principiile și metodele de construire a sistemului de management al personalului unei organizații. Metodologia pentru analiza indicatorilor de bază de muncă ca principal criteriu pentru evaluarea eficienței managementului personalului. Măsuri de îmbunătățire a eficienței managementului.
teză, adăugată 23.07.2015
Esența și conținutul procesului de gestionare a personalului. Tipuri de strategii de gestionare a personalului. Principii și metode de proiectare a unui sistem de management al personalului. Analiza și dezvoltarea formelor de stimulente pentru muncă. Selectarea personalului, stabilirea salariilor și a beneficiilor.
hârtie de termen, adăugată 31.01.2011
Conceptul, obiectivele și funcțiile sistemului de management al personalului. Metode de construire a unui sistem de management al personalului, propuneri pentru îmbunătățirea acestuia. Analiza sistemului de gestionare a personalului la OOO UK „Spetsstroygarant”. Potențialul de muncă al angajatului din organizație.
teză, adăugată la 11/10/2010
Conceptul de eficacitate a managementului personalului. Abordări metodologice pentru evaluarea eficienței activității muncii și determinarea criteriilor pentru eficacitatea managementului personalului. Indicatori de performanță: recrutare, motivație și stimulente.
rezumat, adăugat 23.01.2014
Conceptul de management strategic. Esența, scopul și principalele obiective ale strategiei de gestionare a personalului. Formarea unei strategii de gestionare a personalului. Organizarea strategiei de resurse umane. Metode de construire a unui sistem de management al personalului unei organizații.
test, adăugat 27.06.2013
Studiul organizării sistemului de management al personalului la întreprinderile de servicii. Caracteristicile agenției de turism „Odiseea” și evaluarea resurselor sale de muncă. Analiza funcțională a sistemului de management al personalului unei companii de turism și creșterea eficienței acestuia.
teză, adăugată 17.01.2014