Recenzie „Tu sau tu. Exploatarea profesională a subordonaților”, Alexander Fridman. Tu sau tu: exploatarea profesională a subordonaților. Management regulat pentru un lider rațional

Toate drepturile rezervate. Nicio parte a versiunii electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet sau în rețelele corporative, pentru uz privat sau public, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor.

Prefață la a doua ediție
Despre oameni și homunculi

Îmi exprim profunda recunoștință tuturor cititorilor care și-au făcut timp să mă informeze despre neajunsurile și inexactitățile care s-au strecurat în prima ediție a acestei cărți. Datorită atenției și chiar meticulozității tale, am reușit să finalizez și, sper, să îmbunătățesc o serie de capitole și secțiuni.

În plus, vreau să mulțumesc studenților seminariilor mele și angajaților companiilor în care am condus și continui să derulez proiecte de consultanță privind implementarea managementului obișnuit. Datorită sprijinului dumneavoastră și, de multe ori, spiritului dumneavoastră critic, am reușit să perfecționez, să testez și să îmbunătățesc principiile care trebuie folosite pentru a îmbunătăți eficacitatea sistemului de guvernanță corporativă.

Abundența dinaintea crizei și „dificultățile temporare” ulterioare din economie au scos la iveală o problemă profund ascunsă până acum: eficiența scăzută a companiilor. Managerii încă nu țin cont deloc de performanța afacerii sau doar monitorizează rezultatele financiare, nefiind atenți la starea sistemului de guvernanță corporativă. În opinia mea, este oportun să acordăm atenție la doi parametri cheie care determină, pe lângă respectarea firească a oportunității cheltuielilor, eficiența reală a afacerii: productivitatea muncii și conținutul muncii personalului.

Productivitatea muncii determină câtă muncă convențională va produce un angajat pe unitatea de timp. Desigur, munca unui manager este mai dificil de „digitizat” decât munca unui strungar, dar asta, după cum înțelegeți, nu ușurează. În ceea ce privește productivitatea muncii, Rusia rămâne semnificativ în urma acelor țări ale căror produse le întâlnim într-un fel sau altul atât pe piețele interne, cât și pe cele externe. Evident, această stare de fapt duce la costuri mai mari și, în consecință, la lipsa oportunităților de concurență reală.

Pe lângă cât de mult va face angajatul, este, evident, important și ce anume va face și când. Acesta este ceea ce eu numesc „conținut de lucru”. Este clar că dacă un angajat, chiar și cu productivitate ridicată, face ceva ce nu trebuie făcut deloc, sau este necesar, dar nu acum, atunci acest lucru va avea un impact mai negativ asupra eficienței finale decât unul pozitiv.

Dar, din păcate, cererea crescută de manageri a provocat apariția celor pe care am început să-i numesc „homunculi”. Trăsăturile lor distinctive sunt un aspect avangardist, încredere în sine impresionantă, fluență în terminologia managementului, dorința de a rezolva orice problemă și incapacitatea completă de a-și pune planurile în practică.

Așadar, absența unui „vânt corect” sub forma unor tendințe economice favorabile nu va permite companiilor prost organizate să trăiască bine, iar revigorarea treptată a piețelor care a început necesită un real profesionalism managerial din partea managerilor, altfel totul va merge către concurenți. Nu este bine să dai vina pe guvern, subalterni inepți și vreme rea. Un manager este o persoană responsabilă pentru tot ceea ce se întâmplă în „jurisdicția sa”. Și nimic, cu excepția profesionalismului insuficient în domeniul managementului, nu ne împiedică să atingem eficiența care ne va permite să concuram cu adevărat pe piața noastră. Să lăsăm scuze celor slabi. Cei puternici trebuie să conducă; alegerea este cunoscută: tu sau tu. Și fie ca norocul și succesul să fie de partea celor care caută oportunități.

Prefaţă
Câteva cuvinte plictisitoare despre eficiența managementului

Plictisitor, pentru că după recunoașterea publică a faptului că țara a intrat într-o perioadă de instabilitate economică, literalmente toată lumea a început să vorbească despre eficiența managementului: în primul rând, oficialii de top, apoi doar leneșii nu au observat.

Anterior, acest subiect nu era deosebit de în onoarea noastră din motive aproximativ la fel ca un stil de viață sănătos: nimeni nu-i neagă utilitatea, dar nici nu se grăbește să-l urmăm.

Nici măcar nu știu cine, când și de ce a clasificat personalul drept așa-numite „imobilizări necorporale”. Dacă numărați cât costă o companie toate tipurile de costuri de personal, sumele ies a fi destul de impresionante. În ceea ce privește productivitatea muncii, în clasamentul mondial ne aflăm într-un loc de care nici măcar un jingoist ușor gânditor nu ar trebui să fie mândru.

Atât costul, cât și însăși posibilitatea de a transforma ideile, planurile și planurile în rezultate reale depind de claritatea managementului operațional al subordonaților și, prin urmare, de calificările manageriale ale managerului.

Într-o eră a prosperității, nimeni nu vrea în mod natural să se deranjeze cu preocupările legate de eficiența managementului. Toată lumea este, de regulă, ocupată cu o dezvoltare extinsă și se bucură din plin de roadele noii prosperități. După cum se cuvine oamenilor luminați, simțim, desigur, un ușor sentiment de vinovăție pentru frivolitatea noastră și ne promitem că într-o zi, în viitor, ne vom ocupa cu siguranță de problema utilă, dar „fără gust” a eficienței. Dar, din păcate, de obicei stăm prea mult în zona noastră de confort.

În vremuri de instabilitate economică, importanța eficienței – a nu fi confundată cu eficacitatea – a managementului crește de multe ori!

Abordările majorității liderilor noștri pentru a rezolva această problemă amintesc de gândurile unei maimuțe dintr-un basm faimos, care nu a putut să-și construiască o casă pentru ea însăși: vara era deja cald, iar iarna vântul și ploaia interferau foarte mult.

În timpul unei crize care de obicei trece neobservată, se dovedește că momentul libertății optime de manevră a fost ratat, iar toate resursele sunt acum cheltuite pentru combaterea consecințelor tocmai aceleiași ineficiențe cronice.

Înțelepciunea populară învață că un astfel de model de comportament nu înnobilează nici măcar o maimuță. Deci, poate că este timpul să începem să ne comportăm ca un reprezentant al Homo sapiens? Încă nu există altă cale de ieșire și nimeni, în afară de noi, nu este de vină pentru faptul că nu am avut „niciun timp liber” înainte. Cu toate acestea, ar trebui să ne obișnuim să depășim dificultățile create de propriile mâini? Mi se pare că această activitate, datorită popularității și tradiției sale, este demnă de a fi legalizată ca sport național.

Și încă un subiect nu mai puțin „plictisitor”. În timpul unei crize, oamenii sunt întotdeauna preocupați de găsirea de resurse financiare suplimentare. Întrebare: se folosește mult turnarea benzinei într-un sistem care prezintă scurgeri, adică ineficient? Desigur, poate fi nevoie de fonduri suplimentare, dar acestea vor fi utile doar dacă, în același timp, cineva se ia în sfârșit serios cu privire la eficiența managementului. În caz contrar, această resursă atrasă, care este scumpă în vremurile moderne, va fi consumată fără prea multă utilizare.

Dacă aparțineți acelei minorități rezonabile de lideri care, chiar și în vremurile bine hrănite, nu au uitat de legile de bază, atunci acum, în vremuri grele, va trebui să continuați acest drum glorios și demn de orice imitație cu un zel deosebit.

S-ar putea să vi se pară că exagerez. Recomandare puternică: evaluează cu sobru ce se întâmplă în jurul tău. A-ți ascunde capul în nisip, lăsând cealaltă parte a corpului afară, este nedemn de un lider. A venit timpul tău și multe depind de modul în care joci.

Despre ce este această carte?

Despre exploatarea profesională a personalului și managementul regulat ca mijloc de asigurare a acestui proces benefic.

Nu, aceasta nu este o greșeală. Titlul are de fapt cuvântul „exploatare” scris peste tot. Desigur, pe fondul apelurilor generale de umanizare, liberalizare, respingere a autoritarismului, unitatea indispensabilă a echipelor, dezlănțuirea potențialului creativ, atragerea de talente reale și implicarea pe scară largă a subordonaților în procesul de luare a deciziilor, acest lucru poate părea blasfemiant.

Afacerile sunt un drum cu sens unic. Oricine a urmat această cale trebuie să înțeleagă: nu va deveni mai ușor. În fiecare zi un manager trebuie să rezolve probleme din ce în ce mai complexe. Ei spun că cel mai costisitor lucru pentru noi este neglijarea adevărurilor năucite. Deci iată despre ei.

Orice s-ar spune, avem capitalismul în curtea noastră cu toate trăsăturile sale caracteristice. Dar acest sistem nu implică egalitate.

Afacerea trebuie să fie profitabilă. Profitul, așa cum ne amintim din „Capitalul” de neuitat Karl Marx, poate fi extras doar din plusvaloare. Însușirea lui cu restituirea ulterioară a unei părți celui care l-a produs se numește exploatare. Sunteți de acord? Atunci haideți să numim pică o pică și nu ne vom lăsa ochii stânjeniți și nu ne vom înroși de rușine.

Viața în societatea modernă constă într-un schimb nesfârșit de plusvalori. Nu vrei să exploatezi pe nimeni și nu vrei să fii exploatat? Atunci singura ta alegere este să trăiești în afara societății.

De aceea, organizarea exploatării profesionale a subordonaților este sarcina principală a unui manager. Desigur, nu vorbesc despre acea exploatare, a cărei esență ticăloasă eram revoltați pe vremea Uniunii Sovietice. Sunt mai în favoarea comparării unui manager modern cu un inginer operațional care trebuie să „știe și să poată face”. Numai în acest caz va putea asigura modul de funcționare al echipamentului care este vital necesar în această situație. Prevăd obiecția ta: oamenii nu sunt mașini, au caracter, dorințe, liber arbitru...

Așa că spun: să știi și să poți. Aflați tot ceea ce este posibil să fi enumerat mental și multe altele. Și să poți folosi...

Spuneți-mi, se întâmplă ca un manager să se confrunte cu sarcina de a obține un anumit rezultat într-un anumit interval de timp, iar acest lucru este atât de important încât, de exemplu, problemele de confort al personalului să treacă în plan secund? Nu contează de ce, pot fi multe motive. Dar se întâmplă? Și nu totul depinde de capacitatea de a preveni astfel de situații; sunt împrejurări în afara controlului lui. Și asta se întâmplă tot timpul în timpul unei crize, nu-i așa? Dacă nu știi cum să-ți mobilizezi corect angajații, atunci te poți baza doar pe „conștiința colectivă”?

În caz că într-adevăr profesional Nimeni nu suferă în mod deosebit de exploatare, dar oamenii vor fi pur și simplu obligați să dea dovadă de responsabilitate și disciplină; nu le veți lăsa altă alegere. Și aici eficiența va urma cu siguranță.

Ideea că o forță de muncă bine energizată, inspirată, coerentă și motivată va produce cantitatea potrivită de valoare adăugată și o va împărtăși managerului este poate cea mai periculoasă eroare de management. Desigur, este nevoie de motivație, dar nu se poate face fără o oarecare constrângere. Relația dintre lider și subordonat ar trebui să fie întotdeauna atât de clară încât nimeni să nu aibă vreo îndoială cu privire la cine este cu adevărat responsabil.

Și acum – despre managementul obișnuit. Ce altceva este asta? Există mii de cărți despre management. Și orice lider care a studiat măcar o dată acest subiect s-a simțit probabil ca acel înțelept orb care, prin simțire, a încercat să determine ce este un elefant.

Mai mult, permiteți-mi să sugerez că, pe măsură ce am apelat la diverse surse, nu a devenit mai ușor, ci, dimpotrivă, imaginea părea din ce în ce mai vagă, nu-i așa? Poate de aceea, inclusiv printre managerii practicanți, este considerat o formă bună să fii sceptic în ceea ce privește teoria managementului?

Managementul regulat presupune formalizarea muncii subordonaților și crearea condițiilor pentru implementarea conștientă a numărului necesar de pași de management.

Fapt: Pentru mulți manageri, sistemul de management este un fel de „cutie neagră”. Însuși faptul funcționării sale este evident, dar principiile de funcționare, din păcate, nu sunt foarte clare.

Consecinţă: De cele mai multe ori, managerul este angajat în propriile sale afaceri și se acordă foarte puțină atenție procesului de gestionare a subordonaților. Procesul de gestionare a subordonaților se transformă într-o ispravă zilnică a liderului conform propriilor sentimente. De cele mai multe ori este ocupat de propria muncă, dar foarte puțină atenție este acordată gestionării subordonaților.

Problemă: Presiunea pieței este în creștere, nu există unde să mărească ziua de muncă, iar resursele noastre proprii sunt la limită. Productivitatea angajaților ar trebui să depindă în primul rând de calitatea managementului dumneavoastră și deloc de dorința generală a personalului de a beneficia companiei.

Concluzie: competitivitatea unei companii este din ce în ce mai mult determinată de nivelul acesteia manageriale calificările tuturor managerilor și, într-o măsură mult mai mică, experiența și entuziasmul acestora. Desigur, a avea aceste calități este foarte util, dar nu suficient, deoarece nu poate compensa în mod regulat lipsa nivelului adecvat de profesionalism.

Deciziile sunt implementate tocmai prin management. Managementul regulat permite nu numai reducerea nivelului de dependență personală, ci și asigurarea eficienței corespunzătoare a afacerii.

Exact calificare managerială Liderul este principalul factor care determină rezultatele activităților în general și gradul de efort, în special, a 80% dintre angajați. Aproximativ 10% vor performa întotdeauna slab, iar 10% vor avea întotdeauna rezultate bune, aproape indiferent de calitatea managementului.

În timp ce lucram la carte, ultimul lucru la care m-am gândit a fost popularitatea și (sau) la modă a anumitor concepte. Am conturat doar acele principii, abordări și tehnologii de a căror eficacitate practică m-am convins de peste 15 ani de companii de consultanță și de formare a managerilor.

În capitolul 1, „A conduce sau a fi ascultat: o cale complexă către o alegere simplă” rezultă de ce termenul „exploatare” este cea mai exactă descriere a activităților liderului; vom vedea dacă există o diferență între funcționarea echipamentelor tehnologice și funcționarea oamenilor. În plus, sunt analizate motivele pentru care marea majoritate a managerilor nu sunt conștienți de ce este managementul și de ce nu acordăm importanță calificărilor manageriale, ci preferăm să prioritizăm dezvoltarea în industria noastră. Din acest capitol, cititorul va înțelege cât de conștientă a fost alegerea sa privind „calea liderului” și va stăpâni prima tehnologie: cum să facă alegerea corectă.

În capitolul 2, „Greșeli pentru o viață: începuturile grele ale liderilor emergenti”. Sunt studiate diverse scenarii în care se desfășoară începutul carierei unui manager, greșelile tipice de management și consecințele cele mai probabile pentru toate activitățile sale ulterioare. Lideri aspiranți aici vor stăpâni metodologia acțiunilor corecte în timpul „pornirii”. Dacă nu vom neglija una dintre cele mai importante funcții ale unui lider și planificăm să dezvoltăm profesioniști loiali, atunci acest lucru va fi cu siguranță util.

În capitolul 3, „Teoria liderului și managementului: are o capră nevoie de un acordeon?” sunt analizate opțiunile tipice pentru atitudinea managerilor față de teoria managementului. Dacă nu putem structura și localiza sursele problemei, atunci este posibil să le facem față? Nu. Suntem sortiți să luptăm cu consecințele. Acest capitol explorează motivele neîncrederii în teoria managementului, descrie resursele pe care majoritatea managerilor le folosesc pentru a înlocui lipsa de cunoștințe de management sistemic, află de ce „teoriile nu funcționează pentru noi”, analizează consecințele neglijării teoriei managementului, determină ce teoria managementului poate da și ceea ce poate da nu poate. În cele din urmă, se trage o concluzie despre cum să combinați corect teoria managementului cu alte resurse: experiența, intuiția și bunul simț. Toate acestea vor permite managerului să elimine contradicțiile mentale și să utilizeze corect acea resursă puternică pentru creșterea eficienței gestionării subordonaților, care este inerentă teoriei managementului.

În capitolul 4 „Despre caracterul unui lider de succes: există „lideri ideali”” sunt analizate trăsăturile ideale de caracter ale unui „leader adevărat”, care derutează semnificativ managerii practicanți. Ea examinează diferite abordări ale caracterizării caracterului, oferă recomandări despre cum să alegeți între un inovator și un administrator și determină care trăsături de caracter sunt cheia pentru un lider eficient. Aceste concluzii ajută la scăparea de o serie de iluzii și îi permit unui manager să evalueze corect nu numai propriul potențial managerial, ci și potențialul colegilor și al subordonaților. Dar cel mai important, acest capitol îl va ajuta pe manager să stăpânească o tehnologie reală și accesibilă pentru dezvoltarea și eliminarea anumitor trăsături ale caracterului său. Desigur, dacă nu se dovedește că el este ideal.

În capitolul 5 „Liderul și „calea războinicului”: ce împiedică dezvoltarea abilităților noastre de management” sunt analizate motivele care împiedică inițial dezvoltarea calificărilor manageriale ale unui manager, precum și obstacolele care pot împiedica dezvoltarea unui manager cu experiență, precum și posibilele consecințe ale acestora. Liderul va învăța să depășească obstacolele, să identifice fazele de învățare și să acționeze corect la fiecare dintre ele. Vei stăpâni o tehnologie de auto-dezvoltare care, pe de o parte, asigură o eficiență reală, iar pe de altă parte, îți permite să o faci cu plăcere, fără a transforma viața într-o ispravă continuă.

În capitolul 6 „Cât cântărește pălăria lui Monomakh: puterea ca bază a managementului eficient, de unde vine și cum să o folosești” analizează de ce managerii, de regulă, au foarte puțină idee despre ce este puterea, cum să o folosească și chiar cred în mod eronat că o dobândesc împreună cu poziția lor. În acest capitol, liderul va trebui să studieze scopul de bază al puterii, regulile de folosire a puterii în conducerea subordonaților, natura acesteia, funcțiile, semnele puterii puternice și slabe, problema autoacupării puterilor și sursele puterii. formarea puterii puternice şi legitime a liderului. Ca urmare, el va stăpâni tehnologia de reglare și personalizare a „câmpului” de putere în conformitate cu sarcinile curente de management.

În capitolul 7 „Managementul obișnuit și alte sisteme de operare: Cum să alegi cele mai bune” sunt explorate principiile de bază ale managementului regulat, istoria dezvoltării acestuia, precum și elementele cheie ale formării principalelor „sisteme de operare” pe care se poate baza sistemul de guvernanță corporativă. Se analizează avantajele, dezavantajele și limitările acestor sisteme, tipurile predominante de subordonați, aplicabilitatea sistemelor în diverse situații de piață, perspectivele de utilizare a acestor sisteme în timpul unei crize economice și posibilitatea combinării diferitelor sisteme în cadrul aceleiași companii. Managerul va stăpâni principiile și tehnologiile de „ajustare” corectă a managementului obișnuit în condiții de criză economică sau în conformitate cu alți factori externi.

În capitolul 8, „Mituri și recife ale managementului modern: dacă ați decide să achiziționați cel mai modern arsenal de tehnici de management la modă” Vom arunca o privire mai atentă la ceea ce este adesea cumpărat și vândut în loc de tehnicile de management de bază și vom afla de ce managerii sunt atât de dornici să cumpere „baghete magice”. Acest capitol analizează motivul atractivității principale a diverselor mituri ale managementului pentru managerii practicanți și consecințele încercărilor intempestive de a perturba succesiunea corectă de dezvoltare evolutivă a sistemului de guvernanță corporativă prin cele mai moderne „echipamente” de management. În plus, sunt identificate principalele motive pentru impopularitatea managementului regulat în spațiul post-sovietic. Ca urmare, managerul ajunge la o înțelegere clară a ceea ce îl poate împiedica să implementeze cea mai eficientă metodologie de gestionare a subordonaților, precum și succesiunea corectă de dezvoltare a sistemului de guvernanță corporativă.

În capitolul 9, „De ce topul nu poate: ce îi împiedică pe lideri să gestioneze subalternii” se analizează unul dintre principalele motive pentru eficiența scăzută a managementului și se află de ce managerii dedică mult mai puțin efort și timp conducerii subordonaților decât este necesar, în ciuda faptului că ei înșiși sunt copleșiți de muncă și volumul de muncă al subordonaților este insuficient. Capitolul identifică și descrie obstacolele cheie tipice care îi împiedică pe manageri să gestioneze. Ignorarea acestor „interferențe” și, în consecință, incapacitatea de a efectua autodiagnostica duce la faptul că toți managerii se găsesc într-un fel sau altul nemulțumiți de munca subordonaților lor, asupra cărora încearcă să transfere responsabilitatea pentru greșelile lor manageriale. . Ca urmare, managerul are ocazia de a-și identifica setul individual de obstacole și de a dezvolta un mecanism de acțiune pentru a corecta situația și a îmbunătăți eficiența gestionării subordonaților.

În capitolul 10, „Responsabilitățile unui lider: totul este clar pentru toată lumea, dar nimeni nu știe cu adevărat nimic” este explorat un tipar care este ciudat la prima vedere: dacă unui manager cu experiență i se cere să-și enumere responsabilitățile în domeniul managementului subordonaților, atunci cel mai probabil nu le va putea numi sau le va oferi fără nicio structură logică. Acest capitol analizează problemele care împiedică managementul eficient atunci când există o înțelegere neclară a responsabilităților manageriale. Managerul are posibilitatea de a stăpâni mai multe abordări de structurare a responsabilităților sale manageriale, precum și de a sistematiza conținutul acestora și greșelile tipice atunci când le execută.

În capitolul 11 „Competențele liderului: ce ar trebui să poată face un profesionist” Conținutul a trei „cutii de instrumente” ale unui lider profesionist este examinat. Aici analizăm scopul general al fiecărui set de competențe și sfera de aplicare a fiecăreia dintre ele în practica managementului subordonaților. Datorită acestui fapt, managerul stăpânește principiile cheie ale combinației optime a competențelor manageriale pentru cea mai bună îndeplinire a sarcinilor sale.

În capitolul 12 „De ce clasele inferioare nu vor: ce influențează atitudinea subordonaților față de muncă” este analizat al doilea motiv principal pentru eficiența scăzută a managementului. Aici examinăm factorii de bază care influențează atitudinea insuficient de responsabilă a subordonaților față de muncă, precum și acele premise care formează discrepanța în așteptările de rezultate și evaluarea contribuției la muncă între manageri și subordonați. Motivele pentru care oamenii nu sunt adesea atrași de ideea de a lucra mai bine pentru recompense mai bune, cum apare un sentiment de sațietate cu rezultatul obținut și de ce apelurile managerilor de a depune eforturi suplimentare nu sunt reflectate corespunzător în acțiunile subordonaților sunt explorat. Principalul lucru este că liderul este acum capabil să scape de multe iluzii și să își ajusteze ideile cu privire la posibilele metode de influențare a situației.

În capitolul 13 „Cum să influențezi diligența subordonaților: o diagramă vectorială a managementului obișnuit” se efectuează o analiză a posibilelor poziții ale subordonaților în raport cu sistemul de management și se determină caracteristicile comportamentale cheie care sunt demonstrate în fiecare dintre pozițiile selectate. In acest capitol principiile cheie sunt formulate pentru ca managerul să folosească competențele manageriale pentru a influența schimbările în pozițiile subordonaților, sunt studiate exemple de consecințe ale încălcării principiilor formării unei diagrame vectoriale corecte și sunt stăpânite recomandări pentru combinarea corectă a trei „vectori” de influență: interes, constrângere și sprijin pentru a asigura eficiența maximă a muncii.

În capitolul 14 „Între un înger și un diavol: cum să construiți relații cu subalternii” răspunsul este dat la întrebarea: de ce majoritatea managerilor sunt „serios” preocupați de problema formării unor relații corecte cu subalternii? Cât de utile sunt relațiile bune de echipă pentru un management eficient? Ce se întâmplă dacă managerul și subordonatul sunt prieteni? Este posibil să mențineți camaraderia în afara serviciului și cum puteți preveni eventualele probleme? Capitolul examinează dacă este posibil și necesar să existe informatori în rândul subordonaților, precum și cum să se consulte în mod corespunzător cu subordonații atunci când se iau decizii. Managerului i se oferă recomandări despre cum să se facă în cele din urmă scăpați de multe probleme de lungă durată și obțineți o metodă fiabilă pentru formarea unui sistem corect de relații cu subalternii.

În capitolul 15 „De unde să începi o nouă viață: beneficiile paradigmelor magice” avantajele corectării și formării paradigmelor de gândire ale subordonaților sunt analizate înainte de a se concentra pe gestionarea acțiunilor individuale. Aici examinăm setul optim de paradigme, a căror respectare de către subordonați asigură o predictibilitate ridicată a comportamentului lor și reduce semnificativ povara managerială a managerului. Supraveghetor primește o descriere detaliată a acestor paradigme, exemple de acțiuni corecte – conform paradigmelor – ale subordonaților în diverse situații și recomandări pentru implementarea paradigmelor în practica managementului.

La început m-a intrigat foarte mult. Ea a promis că va răspunde la întrebări care sunt foarte importante pentru mine. După 50 de pagini, am fost dezamăgit că cartea nu a abordat sau nu a abordat pe deplin răspunsurile la aceste întrebări. Așa că nu recomand să o citești.

Dar chiar m-a făcut să gândesc pentru mine, să compar diferite puncte de vedere și mi-a dat multe idei. Se întâmplă adesea să citești o carte și dintr-o dată să înțelegi ce a fost scris într-o altă carte pe care ai citit-o acum 2 ani.

Aceasta este o reclamă mare pentru antrenamentele lui Alexander Friedman. Există o mulțime de discuții foarte frumoase și inteligente despre beneficiile teoriei managementului, nevoia de a învăța constant și faptul că, cu diligență și deschidere către lucruri noi, stăpânirea managementului este la îndemâna tuturor. Dar teoria în sine nu este dezvăluită! Este scris doar despre cât de bun este și despre faptul că fiecare lider care se respectă este obligat să învețe. Există o „lucrare constantă cu obiecțiile” cititorului. Imagini triste și dureroase ale eșecului de a studia corect teoria managementului sunt în mod constant pictate. Există presiune asupra tuturor punctelor dureroase și calusurilor unui lider tipic. Iar de-a lungul paginii, parcă în treacăt, dar cu o persistență de invidiat, se menționează că autoarea conduce antrenamente.

Adevărat, se spune că pregătirea lui este foarte bună.

Este ca un canal YouTube de publicitate pentru o companie care execută lucrări de reparații sau construcții. Este necesar să faceți acest lucru pentru a atrage atenția spunând informații presupuse utile, dar în același timp este necesar să spuneți acele lucruri pentru a nu oferi nimic concurenților și, în al treilea rând, este necesar să vă asigurați că după vizionare toate videoclipurile, clientul tot nu poate face treaba asta fără tine!

După ce vizionați cel puțin 100 de videoclipuri de pe un astfel de canal, veți înțelege acest lucru:
„Am învățat o mulțime de mici trucuri interesante de a construi o cabană. Dar încă habar nu am cum să o construiesc eu! Mai mult decât atât, incertitudinea mea a crescut: acum văd câte lucruri mici diferite sunt unde poți face o greșeală! „Nu știu încă câți dintre ei!!! Se pare că acești băieți (autorii canalului) știu să construiască o cabană, pentru că vorbesc atât de mult despre asta! Și câți mai sunt tăcuți !!! Voi plasa o comandă la ei!"

Mi-a plăcut descrierea modului în care aceleași manifestări pot fi evaluate diferit în funcție de succesul:

S-au spus multe despre rolul personalității în istorie. Dar mi se pare că evaluarea anumitor calități ale acestei persoane depinde în mod semnificativ de starea de spirit a publicului în momentul actual sau de rezultatele evidente. Așadar, la început, la certificarea unui viitor candidat, când toată lumea este plină de speranță sau când CEO-ul nou numit conduce compania către un succes rapid, calitățile sale precum duritatea, determinarea și disponibilitatea de a-și asuma riscuri sunt prezentate ca pozitive și demne de toate imitatii.

Micile imperfecțiuni, dacă nu sunt liniștite, sunt apoi prezentate ca rezerve de creștere sau ca circumstanțe neacoperite încă de influența benefică a liderului nou bătut. Dacă compania nu a demonstrat un succes radical, atunci aceleași trăsături de caracter sunt deja prezentate ca motive evidente ale prăbușirii: se spune că deciziile au fost prea riscante și a fost în zadar că s-a dat demisia membrilor vechii echipe. , iar liderul nou bătut a înstrăinat oamenii cu asprimea sa.

Și dacă se ia decizia de a înlocui un jucător pe teren, se dovedește adesea că toate rezultatele notate anterior ca pozitive nu au fost obținute deloc datorită, ci, dimpotrivă, în ciuda activităților liderului dezamăgit și chiar de oameni complet diferiti.

Mi-a plăcut tipificarea sistemelor de control:

Sistem de operare 1. „Managementul directivei”

Definiție: „Eu sunt șeful, tu ești un prost!”
Subordonații trebuie să facă ceea ce și așa cum decide liderul. Vina pentru lipsa rezultatelor nu revine subordonatului, decât dacă acesta s-a abătut cu o iotă de la ordinul primit.

Baza succesului: executarea fără îndoială a ordinelor managerului, excluderea tuturor tipurilor de rezistență din partea subordonaților, absența condițiilor preliminare și a oportunităților de neîndeplinire a oricăruia dintre parametrii sarcinilor de lucru.

Avantaje: viteza de luare a deciziilor datorita centralizarii, controlabilitate ridicata, buna disciplina, inviolabilitatea autoritatii managerului.

Dezavantaje: o scădere a vitezei de luare a deciziilor pe măsură ce structura crește, o probabilitate mare de erori fatale de management, un grad scăzut de utilizare a potențialului uman, necesitatea unor condiții externe favorabile.

Limitări: dependență completă de talentul dictatorial înnăscut al liderului, o scădere a controlabilității în conformitate cu „pătratul distanței” față de dictator și o creștere a dimensiunii afacerii și oportunități limitate asociate de dezvoltare a structurii.

Tipurile predominante de subordonati: dependenti psihologic, necompetitivi pe piata muncii, neprofesionisti. Dacă dictatorul este un Mare Maestru, atunci la această listă se adaugă acei pragmați care sunt gata să învețe de la el, chiar și cu prețul umilinței, percepând asta ca o provocare și o experiență utilă pentru creșterea ulterioară a carierei sau organizarea propriei afaceri.

Sistem de operare 2. „Gestionarea manipulării” (la JSC NIPOM - aceasta)

Definiție: „Ce faci, draga mea?!” Subordonații sunt întotdeauna de vină pentru ceva. Dacă au început să o facă fără o comandă, o făceau fără permisiune. Nu am început din lipsă de inițiativă. Am obținut rezultatul - de ce este atât de mic? Nu l-au primit - de ce, când le-au fost oferite toate resursele? Instrucțiunile sunt în mod deliberat vagi. Un loc de muncă poate fi încredințat diferiților interpreți fără a le indica puterile reciproce și fără a-i informa deloc despre faptul că lucrează în paralel. La o întrebare directă ei pot răspunde: „Gândește-te singur, pentru ce ești plătit?”

Baza succesului: profituri în exces prin utilizarea „găurilor” în legi și reglementări, încălcări ale tuturor tipurilor de obligații interne și externe, metode de exploatare dură/înșelătoare a personalului.

Avantaje: mare, deși pe termen scurt, rentabilitate a potențialului uman, stabilitate ridicată datorită centralizării tuturor tipurilor de autoritate, rată mare de creștere în perioadele de instabilitate, capacitatea de a „re-aranja pachetul” sau „schimba masa de joc”. ” în timp util, disponibilitatea de a-și asuma riscuri, viteza mare (datorită dorinței de a ignora obligațiile) a transformărilor corporative.

Dezavantaje: reputație proastă, schimbări frecvente ale unei părți semnificative a personalului, rezistență slabă la concurența dură și sistemică, dependență ridicată de condiții externe favorabile, nevoia de luptă constantă cu cei a subordonaților care se străduiesc să înșele structura însăși, câștigându-și propriul pic de fericire.

Limitări: dependență completă de nivelul talentului înnăscut de păpușar al managerului, controlabilitate redusă în conformitate cu „pătratul distanței” față de păpușar și creșterea scară de afaceri, oportunități limitate asociate de dezvoltare a structurii.

Tipurile predominante de subordonati: dependenti psihologic, necompetitivi pe piata muncii, neprofesionisti. Profesionisti, dar in acelasi timp increzatori, naivi si buni, care cred in promisiuni si reusesc sa ridice bine structura pana in momentul dezamagiri complete si insight final. Cinici, cărora în fiecare zi li se oferă posibilitatea de a vedea clar corectitudinea propriei poziții în viață.

Sistem de operare 3. „Managementul improvizației” (în Sports Attractions LLC - aceasta)

Definiție: „Luați mai mult, aruncați mai departe!” Se așteaptă ca subalternii să fie isteți, proactivi, întreprinzători, rapizi și, de preferință, complet sincronizați în gândirea lor cu liderul lor. Este necesar să ghiciți ce, când și cum să faceți, deoarece nu există o modalitate sistematică de stabilire a sarcinilor. Acțiunile eronate, dar rapide, sunt rareori pedepsite; totul este atribuit circumstanțelor. Rezultatele sunt recompensate cu generozitate. Oamenii sunt concediați pentru încercări persistente de a clarifica parametrii unei sarcini de lucru, care este adesea confundată cu prostie.

Baza succesului: anticiparea nevoilor pieței, identificarea segmentelor de afaceri neocupate și potențial atractive, flexibilitate în răspuns.

Avantaje: viteza mare de luare a deciziilor, disponibilitatea de a-si asuma riscuri, implicarea si coeziunea personalului, buna utilizare a potentialului uman, disponibilitatea pentru schimbarea tipurilor de activitati, schimbarea rapida a tehnologiilor de lucru, atmosfera creativa.

Dezavantaje: controlabilitate slabă, execuția haotică a muncii, lipsa proceselor sistematice, predominarea strategiei asupra tacticii și generarea de idei noi față de optimizarea celor vechi, tendința de a testa ideile prin acțiune în detrimentul analizei preliminare, cost ridicat. a proceselor de afaceri, o tendință de eliminare a problemelor care au apărut în detrimentul prevenirii acestora.

Limitări: stabilitate scăzută pe măsură ce dimensiunea afacerilor crește și/sau concurența devine mai dură/sistematizată, precum și cererea scade. Necesitatea de oportunități de creștere extinsă pentru a acoperi costurile ridicate ale proceselor interne.

Tipuri predominante de subalterni: entuziaști, înșelători, carismatici, cameleoni/înșelatori.

Definiție: „Tot ce se face este scris, tot ce este scris se face.” Stabilirea sarcinilor, rezultatele finale și intermediare, conținutul muncii și metodele de executare a acestora, punctele și formele de control/coordonare, tipurile și motivele recompenselor/pedepselor sunt formalizate, implementate și vândute subordonaților.

Baza succesului: înțelegerea uniformă a rezultatelor așteptate și a metodelor de atingere a acestora, organizarea timpurie și precisă a acțiunilor necesare cu control optim și corectare în timp util a procesului de implementare.

Avantaje: rentabilitate ridicată a potențialului uman, stabilitate pe termen scurt și lung, dependență scăzută de condiții externe favorabile, posibilitatea de planificare pe termen lung a tuturor tipurilor de resurse, dependență scăzută de personal datorită dependenței de tehnologia muncii și nu de abilitățile angajaților.

Dezavantaje: cost ridicat al structurii, mai puțin (comparativ cu alte sisteme) flexibilitate și rapiditate de răspuns, complexitate a sistemului de guvernanță corporativă, viteză redusă de implementare a transformărilor corporative, lipsă de dorință de a-și asuma riscuri și de a acționa în condiții de incertitudine ridicată.

Limitări: necesitatea aderării universale la aceleași paradigme, indiferent de ierarhie. Această caracteristică îi irită într-o măsură mai mare pe acei manageri care își percep poziția ca pe o recompensă demnă pentru succesul obținut și cred că acum se pot relaxa.

Tipuri predominante de subordonați: profesioniști competitivi pe piața muncii care sunt interesați să își continue cariera și/sau autodezvoltarea.

Exemple:

Imaginați-vă că ați achiziționat cel mai modern ecosound și l-ați târât solemn în bucătăria voastră cu vâsle. Puteți prevedea cu ușurință că veți întâmpina o serie de probleme pur tehnologice. Pe de o parte, acest lucru nu infirmă utilitatea fundamentală a dispozitivului, pe de altă parte, nu ne permite să obținem niciun beneficiu din acesta într-un viitor previzibil în mod realist. Cel mai probabil, veți instala solemn acest dispozitiv la un loc de cinste, vă veți obliga subordonații să ștergă praful de pe el și îl veți arăta cu mândrie oaspeților.

Adică, totul se rezumă la: Standardizați mai întâi, optimizați mai târziu!

Concluzie:

Am crezut că am găsit în sfârșit cea mai bună carte din viața mea, dar nu. Cartea este intrigantă, dar nu oferă imaginea completă. Așadar, simt că va trebui să accept sfatul vechiului filozof chinez Lao Tzu: „Dacă nu ai găsit o carte pe care ai vrea să o citești, atunci scrie-o singur.”

Evaluări:

Îmbunătățirea orizonturilor generale: 4/5

Utilizare practică: 2/5

Conduceți în timp ce citiți: 3/5

Bună ziua, dragi vizitatori ai blogului nostru. Continuăm seria noastră de interviuri și astăzi invitatul nostru este un expert în domeniul managementului obișnuit, consultant și coach de afaceri - Alexander Friedman.

Ce trei calități trebuie să aibă o persoană pentru a deveni un lider bun?

Cine ar trebui să plătească pentru formarea angajaților? De ce automatizarea completă a afacerii nu este întotdeauna bună și cum înțelegeți că vă aflați în locul potrivit?

Vom vorbi despre asta și multe altele și, desigur, folosind exemple de afaceri mici, astăzi. Citiți articolul în continuare sau urmăriți videoclipul - alegerea vă aparține 😉

Nikita Zhestkov: În opinia dumneavoastră, ce loc ar trebui să aibă managementul pentru întreprinderile mici în comparație cu marketingul?

Alexander Fridman: Din punctul meu de vedere, managementul este încă în fruntea tuturor proceselor, pentru că gestionează marketingul.

Marketingul în sine nu va funcționa. Puteți angaja un specialist superb în supermarket, dar el trebuie și gestionat, iar marketingul va trebui integrat în sistemul de management al companiei, corespunzând vânzărilor, logisticii și producției.

Cine va face toate astea? Tot ce se întâmplă de la sine este făcut prost. Asta înseamnă că managementul vine de sus și controlează.

Și în acest sens, marketingul nu diferă fundamental de logistică, de orice altceva - acestea sunt componentele succesului.

Să fim sinceri, ce este mai bine - să inventezi bine și să produci prost, sau să produci bine și să vinzi prost? Fără sens.

Rezultatul va fi dacă conectăm totul corect. Întreprinderile mici trebuie să țină cont de toate acestea. Pentru că indiferent pe ce picior începe să șchiopătească, tot va fi rău.

Pentru mine, un semn al unei mici afaceri este atunci când proprietarul își gestionează personal subalternii și, de regulă, inteligența este suficientă pentru asta. La început.

Dar, pe măsură ce afacerea crește, dacă afacerea poate fi împinsă pe orbită, este timpul să dobândești abilități profesionale. Mai bine mai devreme decât mai târziu.

Pe site-ul tău web scrii adesea următoarea frază: nu există pastile magice, există un sistem.

Adică ești convins că orice persoană poate fi transformată într-un lider bun? Sau mai există oameni care nu au o predispoziție la asta?

Un manager este aceeași profesie. Și pentru orice profesie pot exista abilități și contraindicații. Sunt oameni cărora, datorită naturii lor, pur și simplu le este mai greu.

Pentru oameni, ce trăsături de caracter ar fi mai dificile?

Pot numi trei calități care sunt importante pentru un lider:

Deschiderea gândirii. Ceea ce vreau să spun prin deschidere la minte este capacitatea de a învăța și de a reînvăța.
Perseverenţă. Aceasta implică capacitatea de a depăși obstacolele, capacitatea de a se ierta pe sine, capacitatea de a lucra cu dificultăți.
Iar dacă un lider are perseverență, dar nu are mintea deschisă, perseverența se transformă în încăpățânare și categoric.
Dacă o persoană are o minte deschisă, dar îi lipsește perseverența, atunci se transformă într-un „vorbitor”. El înțelege totul, dar nu poate face nimic.
Exigență. Un lider trebuie să fie capabil să întrebe oamenii. Dacă un manager nu știe să facă acest lucru, poate lucra doar cu oameni excepțional de respectabili, de la care nu este nevoie să ceară nimic, care vor face totul singuri.

Și fără aceste trei calități va fi dificil pentru un lider. Restul sunt bineveniți în mod natural. Dar aceste trei calități mi se par a fi cheie.

Sunt aceste trei calități inerente unei persoane ruse? Deseori ne comparăm cu americanii. Totuși, aceasta este mentalitatea noastră sau este aceeași între americani?

Știți, despre antropologie sau sociologie, studii culturale - nu sunt un expert, dar dacă îmi permiteți, voi întoarce lucrurile puțin diferit.

În primul rând, mi se pare că pentru Rusia este de preferat modelul de management german, pentru că mental suntem mai puțin în dezacord cu ei.

În mod logic, suntem mai aproape de ei decât de americani. Acesta este punctul meu de vedere. Dar din nou, Rusia este, de asemenea, uriașă, regiunile diferă unele de altele, așa că aceasta este o conversație foarte condiționată.

Alexander Fridman despre modelul de management din Rusia

America este forja managementului; acolo a fost inventată. Principalele școli de management sunt acolo, un număr mic sunt în Marea Britanie, Franța, dar principalele sunt acolo.

Dar uneori oamenii se întreabă, va funcționa managementul occidental pentru noi? Western - ce este? Ce este la vest de Kaliningrad?

Am găsit această explicație pentru mine - principiile managementului sunt neschimbate. Ca și principiile matematicii sau rezistența materialelor.

Dar aplicarea principiilor nu poate ignora mentalitatea. Și, prin urmare, transferul direct al metodelor fără a înțelege cum funcționează totul este imposibil.

O poveste clasică de paradox. Când Japonia a arătat Americii piața pentru echipamente radio și mașini în anii 60.

America a început să copieze experiența japoneză. Dar cel mai interesant este că managementul a fost adus în Japonia de Edwards Deming, adică a fost adus de un american. Și au început să facă din nou o traducere inversă și a ieșit prost.

Acesta este un clasic al tuturor manualelor - conflictul dintre managementul american și cel japonez. Rusia nu este deloc un paria aici.

Acestea, scuzați-mă, sunt scuze de la manageri inepți care, în lipsa rezultatelor, întotdeauna îmi răspund la dialoguri cu același lucru.

Și arată cam așa: „Ei bine, suntem în Rusia”. ȘI? „Ei bine, știi ce fel de oameni avem.” Ce fel de oameni suntem noi și tu? „Ei bine, înțelegi obiceiurile noastre.” Le spun mereu fraza mea preferată:

„Băieți, dacă nu știți să vă descurcați, nu trebuie să folosiți vama ca scuză. Rusia nu ar trebui să fie responsabilă pentru tine. Dacă nu poți să o faci singur, este vina Rusiei.”
Alexander Fridman

Mentalitatea este diferită în toate țările, dar principiile managementului sunt aceleași. Nu este nevoie să imite pe nimeni, trebuie să studiezi.

Dar când studiem istoria succesului, nu putem doar să copiam lucrurile care ne plac.

Vă vom aminti de vechea poveste despre bătrânul Hottabych, care a copiat telefonul și l-a făcut din marmură neagră. Totul este în regulă, dar din anumite motive telefonul nu a funcționat.

O încercare de „copy-paste” fără a înțelege întregul mecanism, inclusiv mentalitatea, este inutilă. De obicei spun copierea - nu, studierea și înțelegerea - da.

Cât din cea mai recentă carte se bazează pe tehnologia americană?

Cartea mea „Cum să pedepsești subordonații” nu se bazează pe tehnologii americane. Se bazează pe intersecția managementului, psihologiei și puțină pedagogie.

Acum probabil o să vă spun ceva amuzant. Cartea mea, dacă ai încredere în căutarea editorului, este singura din lume în ceea ce privește pedeapsa.

S-a făcut o căutare în spațiul de limbă engleză și rusofonă. Nu există cărți despre pedepse în special în domeniul managementului. Și asta reflectă tocmai, după cum mi se pare, o politică destul de înțeleasă a standardelor duble.

Despre propria mea carte

Multe state au o lege prin care un angajat poate renunța în același timp, dar angajatorul îl poate concedia în același timp.

Adică au drepturi egale. Democrația managementului occidental este mult exagerată; o judecăm din cărțile care conțin tandrețe, dar realitatea de acolo este mult mai dură.

Apoi despre amenzi. În Rusia sunt interzise. Într-o manieră oficială. Dar totuși fac totul. Prin urmare, vă rog să-mi spuneți, amenzile sunt motivație, stimulare sau demotivare?

Cert este că cartea mea „Cum să pedepsești subordonații” se referă doar la pedepse morale.

Mai mult, consider pedeapsa materială pentru oamenii care gândesc extrem de dăunătoare.

Dar nivelul de management inferior este încă atât de rău încât pur și simplu nu va funcționa fără amendarea vânzătorilor sau a îngrijitorilor.

Nu cred că pedeapsa financiară este un instrument bun. În primul rând, o amendă este un semn de neputință, deoarece managerul nu are nevoie de amendă, are nevoie de un rezultat.

În plus, consider că o amendă este o formă de corupție internă corporativă. Un exemplu simplu: Mă amendați pentru că am întârziat.

Cunosc costul. Adică vă pot plăti această sumă și pot întârzia. Asa de? Nu, asta e o prostie.

După cum am spus deja, prima este neputința managerială, a doua este că luând bani de la un angajat, managerul intră de fapt într-o conspirație de corupție.

Și încă un motiv, al treilea - luând bani de la un angajat, managerul își recunoaște propria neputință.

El este obligat să perceapă o taxă pentru ceva ce nu poate oferi rezultate. Acest lucru mi se pare absolut greșit din punct de vedere ideologic și tehnic.

Și cred că managerul, cu ajutorul competențelor manageriale, trebuie să asigure rezultate și să nu permită angajatului să comită o încălcare.

Nu ai abordarea că firma trebuie să aibă un factor uman. Sau este totul un sistem?

Nu putem ignora factorul uman. Principala sarcină a unui lider este să adune o echipă de oameni cu gânduri similare și să asigure rezultate.

Consider că unul dintre aspectele muncii unui manager este să asigure funcționarea profesională a activelor.

Activul sunt subordonații. În operarea profesională, factorul uman nu poate fi ignorat.

Trebuie să oferim o abordare individuală, trebuie să încercăm să oferim oamenilor munca care le place și o vor face cu brio. Dar chiar și în companiile mici nu vei găsi întotdeauna un loc de muncă pe care toți îi plac.

Și în acest moment al zilei, și în acest moment al anului. Ce se întâmplă dacă un angajat este într-o dispoziție proastă dimineața. Se pare că factorul uman.

Dar de ce să nu-i dai un loc de muncă acum? De exemplu: dacă Masha iubește perele, iar Dasha iubește merele, iar eu am atât pere, cât și mere, atunci probabil că este mai bine să hrănești unul cu ceea ce iubește.

Dar acest lucru nu se poate face întotdeauna, deoarece va apărea dependența personală. Masha nu va putea mânca mere, iar Dasha nu va putea mânca pere. Orice individualizare are limite dincolo de care devine neprofitabilă.

„Trebuie să oferim o abordare individuală, trebuie să încercăm să oferim oamenilor munca care le place și o vor face cu brio. Dar nici în companiile mici nu vei găsi întotdeauna un loc de muncă pe placul tuturor.”
Alexander Fridman

Mi-a plăcut expresia ta „exploatare profesională”. Se pare că aceasta duce la faptul că toate greșelile personalului se reduc la greșeala principală a managerului.

Adică putem spune cu siguranță că tot ce se întâmplă în companie este acțiunile managerului?

Absolut. Albinele greșite produc miere greșită. Oamenii lucrează așa cum sunt gestionați.

Și fiecare lider își merită angajații. Un lider profesionist nu are subordonați răi.

După ce concurența începe să crească, piața începe să se restrângă și se instalează o criză, proprietarul înțelege că șuruburile trebuie strânse.

Și începe să se prelungească, iar personalul începe fie să se prăbușească, fie să protesteze.

În acest caz, este posibil să corectezi comanda care exista deja sau mai trebuie să înțelegi că bătrânul cal nu mai poate fi înhamat?

Într-adevăr, există stadii de dezvoltare organizațională.

Dacă o persoană nu are nevoie să fie împinsă, este deja a noastră. Puterile sunt demontate ca armele în alertă. Am întins mâna, am luat-o, am făcut-o, bine. Dar nu putem construi o casă cu cinci etaje folosind tehnologia hambarului.

Despre oameni cu gânduri asemănătoare

Există așa ceva ca necesitatea de a schimba principiile de management. Unul dintre aspectele de bază ale managementului dezvoltării este ceea ce face managementul strategic.

El trebuie să înțeleagă că indiferent de ce ai începe, vor exista rezistenți care vor schimba status quo-ul. Acesta este primul. În al doilea rând, rezistenții vor fi adesea printre cei mai buni.

Pentru că cu cât o persoană este mai bună în stadiul precedent, cu atât este mai puțin interesată de schimbări. Desigur, compania trebuie să facă totul pentru a păstra fondul genetic. Dar compania trebuie să fie dispusă să reducă.

Una dintre cele mai stringente probleme ale tuturor managerilor este că personalul îl împinge constant pe manager.

Pentru fiecare problemă, pentru fiecare lucru mic. Dați-mi unele dintre cele mai simple instrumente care pot fi implementate astăzi.

Amenda. ți-o dau. Dar, în același timp, se poate face și o rezervare. Am o atitudine foarte negativă față de ideea de a învăța o profesie prin secretul principal.

Secretul principal este că știu și pot să o fac. Nu există un secret principal în nicio profesie. Trebuie să știi nu soluția, ci principiul soluției.

Așadar, sfat: primul lucru este să le oferi oamenilor o zi și o oră garantate pentru a se întâlni. Cantitatea și frecvența depind de tipul de activitate. De exemplu, fiecărui manager de top îi sunt garantate două ore o dată pe săptămână.

„Oamenii lucrează așa cum sunt gestionați. Și fiecare lider își merită angajații. Un lider profesionist nu are subalterni răi.”
Alexander Fridman

Dar pe lângă această întâlnire programată, trebuie să am și alte puncte de acces. De obicei, recomand acest lucru: un subordonat se poate întâlni cu mine, să zicem, joi de la 15:00 la 16:00 conform programului.

Luni, marți, miercuri la sfârșitul zilei sunt mereu pe loc și scot în evidență „podul căpitanului”. Subordonatul știe că mă poate suna, că telefonul meu funcționează și să mă contacteze.

A treia posibilitate este că am așa-numitele „ferestre de haos” în program. Să presupunem că lucrez de la 09:00 la 11:00, de la 11:00 la 12:00 am o „fereastră de haos”.

Și un subordonat care nu poate aștepta până la „podul căpitanului”, adică întrebarea este urgentă, apoi îmi deschide calendarul și spune: „Când este următoarea fereastră de haos a lui Alexandru?”

Și în sfârșit, canalul de urgență. Cu un strigăt de „garda”, el poate izbucni în mine în orice secundă și mă poate lua de oriunde.

Dar înțelegem că dacă face ceva în timp ce strigă „garda” și așteaptă o pauză... va fi un proces educațional.

Dacă se încurcă cu ceva în pauză și așteaptă până seara, va fi un proces educațional. Dacă seara spune că așteaptă o întâlnire programată pentru a doua oară, va fi un proces educațional.

Prin urmare, nu este suficient să creezi reguli, trebuie să le susții. De obicei, totul este aliniat în două săptămâni.

Dar din nou există nuanțe: trebuie să te întâlnești cu cineva o dată pe săptămână, cu cineva o dată pe zi și cu cineva o dată pe lună este suficient. Acest lucru este necunoscut pentru mine.

Pentru a rezuma, aceasta este o modalitate relativ simplă de a scuti un manager de „smulsuri” constante.

Aceasta este o serie de întâlniri programate - una, și posibilitatea unui acces extraordinar - două. Și în sfârșit, urgență - trei.

SUNTEM DEJA MAI MULT DE 29.000 de oameni.
PORNIȚI

Este posibil să găsiți imediat un angajat „gata” în prezent?

Piața muncii, deficit de personal în toate orașele, inclusiv în cele mai mari orașe. Sunt 300.000 de oameni în oraș, se spune că nu-i găsești, la Moscova se spune că nu-i găsești, în Letonia mea natală, unde trăiesc aproximativ două sute de milioane de oameni, nu-i găsești.

Nu există o piață proastă a muncii; există o concurență intensă pentru resursele de muncă. Prin urmare, trebuie să fii capabil să concurezi.

Ca urmare a. Cerințele pentru post trebuie să fie legate de funcționalitate. Foarte des încearcă să-l caute pe Batman, adică o persoană foarte motivată, profesionistă, nebunește de morală și așa mai departe.

Adică toată lumea caută oameni ideali. Dar nu există. Îi mai iau pe cei care sunt acolo. Dar lucrează cu ei de parcă ar fi ideali. Se dovedește rău. Există o vorbă: „Dacă cauți un vrăjitor, vei primi un povestitor”.

Despre angajații ideali

Prin urmare, o poți găsi, dar în primul rând trebuie să existe concurență internă, trebuie mai întâi să o dezvolți pe a ta și abia apoi să o cauți.

Dar din nou, dacă acest lucru nu contrazice caracteristicile lor. Nu este nevoie să-ți înveți câinele să se cațere în copaci.

Cum poți verifica dacă o persoană nu va fura? Există vreo tehnică specifică?

Tehnica este destul de standard. În primul rând, când vorbim despre evaluarea oamenilor, trebuie să ne amintim citatul americanului George Patton că în această lume murdară nu există garanții, există o posibilitate. Profesioniștii operează cu probabilități.

Dacă faci ceva corect, probabilitatea este mai mare. Dacă o faci greșit, probabilitatea este mai mică și semnificativ, exponențial.

Dar acuratețea - niciodată. Există teste destul de profesionale care pot dezvălui tendințele evidente ale unei persoane nu numai de a fura, ci și de a încălca acordurile și de a juca pentru sine.

Nu cunosc alte metode simple. Nu sunt pregătit să rezolv probleme complexe folosind metode simple.

Există metode de testare, care includ și poligraful. Dar nici nu garantează acuratețea 100%.

Să ne întoarcem la viața reală. Există astfel de păreri năucite - oamenii se schimbă sau, dimpotrivă, oamenii nu se schimbă.

A doua opțiune este mai populară. În cadrul angajaților: se schimbă sau nu mai are rost? Dacă vedem că nu reușește.

Fiecare persoană are un fel de elasticitate, rezistență, ca orice sistem. El poate schimba unele lucruri, dar nu poate schimba altele.

Și, prin urmare, atunci când ceva nu funcționează din nou, întrebarea este întotdeauna: „Ce a cauzat asta?” Lipsa de cunoștințe, lipsa de experiență, lipsa de abilități?!

Pentru că se întâmplă ca o persoană pur și simplu să nu aibă tehnologie, iar compania să nu aibă un sistem de feedback configurat.

Să împărțim antreprenorii în două tipuri. Există antreprenori care cred că angajații pot și ar trebui să fie instruiți.

Și sunt cei care spun că acum voi investi bani în el, va pleca și își va deschide propria afacere. Totuși, este necesar să te antrenezi sau nu, iar întrebarea principală este cine ar trebui să plătească?

În primul rând, trebuie să te antrenezi? Să rezolvăm problema cu inginerie. Am nevoie ca angajatul să poată face anumite lucruri.

Dacă știe cum, probabil că nu are nevoie să fie antrenat. Pe de altă parte, există ideea că, dacă nu știe cum, atunci trebuie să-l concediez și să caut pe cineva care poate.

Dar voi spune imediat că din punctul de vedere al formării unei echipe, este și mai profitabil să antrenezi pe cineva care înțelege ceva.

Dacă pleacă și își deschide propria afacere? Te-ai gândit că dacă nu îi antrenezi, vor rămâne?!

Nu văd deloc o dilemă aici, pentru că managerul caută foarte des o soluție fără probleme. Și voi spune asta: nu există decizii fără probleme în management.

Tu alegi între tipurile de probleme. Și există probleme de dezvoltare și există probleme entropice.

Și alegem între ele. Dar nu alegem niciodată între absența problemelor și prezența problemelor.

Despre antrenament

Cine plateste? Consider că o companie ar trebui să investească în angajații săi. O altă întrebare este că ea ar trebui să învețe nu ceea ce îi interesează, ci ceea ce are nevoie compania.

Predarea a ceea ce este interesant, și nu a ceea ce este necesar, poate fi făcută doar ca motivație suplimentară. Tu mă controlezi, îmi creezi motivație.

De exemplu, Alexander Friedman a obținut rezultate strălucitoare, iar compania a plătit pentru ca el să urmeze un curs de creștere a cactusilor în deșertul Atacama, deoarece hobby-ul lui Alexander este creșterea cactusilor.

Acest lucru nu îi afectează în niciun fel abilitățile de cusătură în cruce. Dar acest lucru este extrem de motivant, pentru că el însuși nu va plăti pentru acest curs.

Și compania a plătit pentru el și pentru familia sa formarea și cazarea la SPA-Resort din Atacama. Alexander Fridman este mândru. Acesta este un caz excepțional.

În alte cazuri, compania mă dezvoltă de profesie și spune: „Alexander, nu ai dreptul să refuzi dezvoltarea.”

Compania democratică McKinsey a răspuns bine la acest lucru - dezvoltați sau fiți liberi.

Nu poți refuza, nu te întreb dacă vrei să studiezi. Dacă vrei să lucrezi, vei studia.

Dacă nu vrei să lucrezi, ești liber. Veți învăța de la noi, iar noi vă vom oferi tehnici.

Când plătiți pentru antrenamentul meu, aveți dreptul să puneți presiune asupra mea. Adică nu mă întrebi dacă vreau să studiez.

Nu, bineînțeles, îl vinzi, spune-mi pentru ce este, dar dintr-o dată tot nu am vrut. „Nu, nu mă interesează asta.”

Și îmi spui: „Alexander, nu înțelegi. Acest lucru se datorează creșterii și mandatului dumneavoastră în companie. Nu avem nevoie de tine în calitatea ta actuală. Dar nu vrem să te pierdem.

Prin urmare, dacă vrei să rămâi, drumul acolo este prin cusătură în cruce. Pentru că compania se confruntă cu strategice și…”, și apoi vine motivația. Și trebuie să înțeleg foarte bine ce și între ce aleg.

Dar situația se schimbă când spui: „Alexander, acum plătești o parte din antrenamentul tău, iar noi plătim cealaltă parte.”

În primul rând, este perceput ca o extorcare. De ce vrei tu, ca lider, dezvoltarea mea, dar trebuie să plătesc? Prin antrenamentul meu, investești în tine.

În plus, există și un astfel de concept: am plătit, iar acum am dreptul să decid dacă îl aplic sau nu. Am plătit, e al meu, nu?

Vreau - vreau, vreau - nu. Ce-ți pasă? Am plătit pentru asta. Mi-am cumpărat o jachetă și nu o port. Și așa funcționează.

„Cred că o companie ar trebui să investească în angajații săi. O altă întrebare este că ea ar trebui să învețe nu ceea ce îi interesează, ci ceea ce are nevoie compania. Predarea a ceea ce este interesant, și nu a ceea ce este necesar, poate fi făcută doar ca motivație suplimentară.”
Alexander Fridman

Prin urmare, faptul că oamenii vor fi motivați să o implementeze pentru a-și câștiga banii este un mesaj complet fals.

O altă întrebare este că trebuie să poți implementa omisiunea. Acest lucru necesită și lucruri instrumentale. Adică am terminat pregătirea, iar apoi managerul se întâlnește cu mine și îmi spune: „Alexander, ai fost la seminarul de delegare?

Da. - Spune-mi, ce te-a interesat cel mai mult? - Oh, am învățat o mulțime de lucruri noi acolo. - Alexandru, din câte știu, antrenorul dă teme. Le-ai completat, nu?

Aveam de gând să le fac, dar încă nu le-am făcut. - Spune-mi, te rog (scot un creion), când ai de gând să faci asta? -...

Ah, nu poți da un termen limită acum. Vă rog să-mi scrieți pe e-mail, aș dori să fiu la curent cu evoluția dumneavoastră.”

Să ne imaginăm că pe 5 managerul a vorbit cu mine și mi-a spus: „Alexander, chiar ți-ai făcut temele și asta e bine.

Acum spune-mi, de unde vei începe?” Înțelegi?! Tu mă controlezi, îmi creezi motivație.

Prin urmare, cred că doar firma ar trebui să plătească. Orice altceva este extorcare.

La cererea majorității, pun o întrebare. Am 20 de oameni în compania mea. Și să ne imaginăm că vreau să-mi automatizez afacerea și, în sfârșit, ca un antreprenor normal, să ies din ea.

Pentru ca afacerea să funcționeze pentru mine și nu eu pentru ea. Cât timp durează ca 80-90% să nu mai lucreze?

Voi începe de la puțină distanță. Aceasta este exact mentalitatea noastră. Nu vrem să conducem. Ne gândim la asta: cât de mult poți să-ți tremurești deja nervii...

Și aceasta, apropo, este o diferență fundamentală față de camarazii de la vest de Kaliningrad - cel puțin vechea Europa și America. Ei lucrează acolo toată viața.

Este diferit în diferite țări. Pentru că o persoană este locul său de auto-realizare. Nu are de gând să se pensioneze.

Și dacă pleacă, poate angaja un CEO, dar totuși participă la viața companiei.

Rolul și structura se schimbă, dar persoana nu părăsește afacerea. Al doilea. Pentru a participa mai puțin - această expresie „nu eu pentru afaceri, ci afaceri pentru mine” - este necesar (veți râde de răspuns acum) să instituiți cu adevărat un sistem de guvernanță corporativă. Toate.

Cât timp? Plus sau minus un kilometru?

Nu voi răspunde. Pentru că depinde de afacerea ta, depinde de starea ei actuală, depinde dacă afacerea ta are bani pentru un manager profesionist.

Managerul suferă pentru că nu este un profesionist. Avem o piață aproape zero pentru managerii profesioniști cărora li se poate încredința companiei, iar acești oameni sunt atașați undeva.

Și până când vor fi destui care să lucreze într-o afacere relativ mică, te sfătuiesc să uiți cu totul de această poveste.

Și aș pune o întrebare la care nici măcar nu cer răspunsuri: de ce vrei să pleci atât de mult de afaceri? Răspundeți singuri la această întrebare.

Acest lucru s-ar putea datora faptului că liderul realizează isprăvi în fiecare zi? În fiecare zi merge la război, nu la muncă care aduce plăcere.

Dacă nu ești profesionist, îți este greu. Profesioniștii suferă rar la locul de muncă. De ce vin calm la muncă? Totul le este clar. Aceasta este o diferență fundamentală.

În mijlocul unei conversații

Dar, din nou, pe de altă parte, dacă o persoană lucrează din inimă, atunci îi este și greu, dar când pleacă de la serviciu, experimentează oboseală de la muncă.

Desigur, este obosit, dar înțelege ce a făcut, înțelege de ce, înțelege ce se va întâmpla mâine.

Dar când a făcut minuni toată ziua, în sărituri de neînțeles, când a luptat cu realitatea, iată că se târăște epuizat.

Pentru că înțelege că mâine trebuie să obțină din nou rezultate într-un mod necunoscut științei. De aceea candidați liderii.

Nu pentru că sunt leneși. S-au săturat de suferință. De ce suferă? Pentru că nu sunt profesioniști.

Prin urmare, colegi, deveniți profesioniști, apoi aruncați o privire. Veți avea un răspuns - „Cât timp înainte de a putea părăsi afacerea?” Sau poate nu vrei să-l părăsești. Noi înșine avem nevoie de o astfel de vacă.

„Un lider este întotdeauna acolo unde este nevoie de el în acest moment. Aceasta este arta unui lider - să înțelegi unde ar trebui să fii acum și care este modelul tău acum, cum vei motiva oamenii.”
Alexander Fridman

Ultima întrebare. Să luăm doi lideri istorici - Spartacus și Napoleon. Au strategii de management diferite din punct de vedere conceptual.

Spartak este întotdeauna în frunte, înaintea echipei și este primul care se confruntă cu luptă. Napoleon, desigur, stă în cel mai înalt punct și arată cu degetul spre unde să alerge.

Apropo, ambele s-au terminat prost. Aș dori să spun cu un citat din Jvanetsky: „Indiferent ce-i faci unei persoane, câinele se târăște până la cimitir”. După cum spune el: „Mâncarea excesivă duce la obezitate, iar mâncarea insuficientă duce la anorexie.”

Întrebarea mea este următoarea: în față sau în spate, sau în centru, înconjurat de protecție, liderul ar trebui să stea. Ce este mai bun în condițiile secolului XXI?

În primul rând, nu sunt din ironie sau polemică, sunt foarte calm cu privire la aceste fraze - „managementul secolului 21”, „managementul secolului 20”.

Leadership-ul este un set de instrumente. Și un lider trebuie să fie capabil să aibă multe fețe. El trebuie să înțeleagă când să conducă atacul și când să stea în centru și când să stea și să dea comenzi.

Pentru că există situații în care trebuie să conduci, să motivezi și să fii primul care ia o lopată.

Un lider este cineva care știe să organizeze și să inspire. Nu există niciun răspuns - în centru, în spate sau în față.

Un lider este întotdeauna acolo unde este nevoie de el în acest moment. Aceasta este arta unui lider - să înțelegi unde ar trebui să fii acum și care este modelul tău acum, cum vei motiva oamenii.

pe scurt despre principalul lucru

Cei care citesc pana la sfarsit sunt foarte bine facuti. Suntem siguri că acum știți puțin mai mult decât majoritatea antreprenorilor.

Și vei folosi sfaturile lui Alexander în activitățile tale profesionale.

P.S. Mulțumim Centrului de Formare Baikal pentru ajutorul acordat în realizarea interviului. Fără tine, nu suntem nicăieri.

Prefață la a doua ediție
Despre oameni și homunculi

Prefaţă
Câteva cuvinte plictisitoare despre eficiența managementului

Anterior, acest subiect nu era deosebit de în onoarea noastră din motive aproximativ la fel ca un stil de viață sănătos: nimeni nu-i neagă utilitatea, dar nici nu se grăbește să-l urmăm.

În vremuri de instabilitate economică, importanța eficienței – a nu fi confundată cu eficacitatea – a managementului crește de multe ori!

Recenzie „Tu sau tu. Exploatarea profesională a subordonaților”, Alexander Fridman. Tu sau tu: exploatarea profesională a subordonaților. Management regulat pentru un lider rațional

Prefață la a doua ediție Despre oameni și homunculi

Prefaţă Câteva cuvinte plictisitoare despre eficiența managementului

Despre ce este această carte?

pe scurt despre principalul lucru

Prefață la a doua ediție Despre oameni și homunculi

Prefaţă Câteva cuvinte plictisitoare despre eficiența managementului

Prefață la a doua ediție
Despre oameni și homunculi

Prefaţă
Câteva cuvinte plictisitoare despre eficiența managementului

Prefață la a doua ediție
Despre oameni și homunculi

Prefaţă
Câteva cuvinte plictisitoare despre eficiența managementului