Organizarea corectă a personalului la o întreprindere contribuie la formarea unei forțe de muncă calificate și la detectarea în timp util a fluctuației personalului. Schimbarea personalului este o problemă semnificativă și poate fi costisitoare. Schimbarea constantă a angajaților afectează activitățile productive ale organizației, încetinește dezvoltarea acesteia și duce la formarea unei atmosfere negative în echipă. Găsirea și formarea de noi angajați calificați necesită timp și necesită costuri financiare considerabile din partea companiei.

Când apar primele semnale de alarmă, managerul trebuie să analizeze motivele concedierii constante a angajaților și să găsească metode de eliminare a problemei. Cum se reduce fluctuația personalului? Să luăm în considerare motivele și modalitățile de a rezolva o situație dificilă.

Mergem la vale: cum să reducem fluctuația personalului

O analiză superficială nu este suficientă pentru a identifica problema este necesar un calcul detaliat al ratei de rotație a personalului. Acest indicator reflectă situația generală a personalului din companie și este un semn al stabilității și integrității acesteia. Se calculează prin formula:
KT = KU / SCH × 100%, unde
CT – rata de rotație la întreprindere
KU - numărul de angajați care au demisionat
SV – numărul mediu de angajați pentru perioada de raportare.
Norma de fluctuație a personalului într-o companie dezvoltată este considerată a fi un raport de 3-7%. Este important să se țină cont de vârsta organizației și de sfera activităților acesteia. Pentru comerțul cu restaurante și comerțul cu amănuntul, este acceptabil un raport de 30%. Pentru o companie tânără, în curs de dezvoltare, o rată a cifrei de afaceri de 20% ar fi normală. Dacă raportul depășește acești indicatori, întreprinderea are probleme globale, iar sarcina managerului este să le rezolve în moduri fiabile și eficiente.

Motivele părăsirii angajaților

O abordare integrată este utilizată pentru a identifica motivele pentru care angajații părăsesc compania. Se introduce un sistem de chestionare și anchete și se studiază datele statistice. Fiecare angajat al companiei trebuie să descrie motivele nemulțumirii sale față de locul său de muncă, iar sondajul este realizat cu o garanție obligatorie de confidențialitate.

Astăzi, în companiile standard există următoarele motive pentru schimbarea personalului:

1. Selectare slabă a angajaților
2. Lipsa avansării în carieră, muncă monotonă, de rutină
3. Sistem de adaptare nedezvoltat
4. Nemulțumiri față de activitatea conducerii companiei (cu privire la metodele de management utilizate, lipsa de profesionalism din partea șefului organizației)
5. Salariu mic
6. Condiții de muncă nefavorabile, loc de muncă prost organizat
7. Nemulțumire față de atmosfera psihologică din echipă.

Există o serie de alte motive care contribuie la concedierea angajaților. O persoană este foarte emoțională din fire și poate renunța pentru că pleacă un coleg, urmându-l. Există și factori personali care împiedică un angajat să rămână în companie.
Motivele fluctuației personalului în fiecare companie sunt diferite. Cu toate acestea, se conturează o tendință interesantă: se dovedește că „cifra de afaceri” depinde de calificările personalului. Conform statisticilor, această problemă se confruntă cu departamentele în care lucrează personal slab calificat, în timp ce nivelurile de conducere ale întreprinderii sunt mai puțin susceptibile la concedieri frecvente.

Cum să reduceți fluctuația personalului: 6 cele mai bune moduri

Problema cifrei de afaceri într-o întreprindere afectează stabilitatea companiei: personalul se schimbă în mod regulat, vin noi angajați care, de asemenea, nu rămân în companie. Reputația organizației se deteriorează - zvonurile despre o situație instabilă s-au răspândit rapid pe piața muncii, iar noii angajați se feresc de angajarea într-o astfel de companie.
Nu mai pleca! Dacă sunteți interesat de cum să reduceți fluctuația personalului într-o companie, utilizați cele mai eficiente și dovedite metode.

1. Doar cel mai bun personal este inclus în echipă!

Formarea unei echipe complete se realizează în etapa de angajare a personalului. Abordați cu atenție, lucrând prin fiecare etapă a interviului cu potențial „personal”.
În primul rând, acordă atenție calității prezentării companiei tale: prin evidențierea principalelor cerințe pentru candidat, vei putea determina conformitatea acestuia cu cultura corporativă, aspirațiile și spiritul organizației. Furnizați cât mai multe informații utile la primul interviu: angajatul trebuie să înțeleagă amploarea companiei, principiile muncii acesteia, să fie conștient de realizările acesteia și planurile imediate de dezvoltare a acesteia.
În timpul procesului de interviu, evaluați capacitățile reale ale candidatului, cântăriți-i calitățile personale și productivitatea. Cunoștințele profesionale, abilitățile, capacitatea și dorința de a lucra în echipă sunt importante. Personalul letargic, apatic și cu inițiativă scăzută este flagelul oricărei companii.
În etapa de selecție, atunci când efectuați testarea, acordați atenție temperamentului persoanei, interesului său pentru muncă și, bineînțeles, nivelului de etică (puteți citi mai multe despre complexitatea selecției personalului și soluțiile non-standard în articolul nostru anterior )

2. Aplicarea motivației materiale și nemateriale

Angajatul trebuie să vadă și să înțeleagă că dorința lui este apreciată de conducere. Laudă, evaluare a realizărilor, bonusuri, bonusuri, oportunități de creștere în carieră, furnizare de gadgeturi moderne pentru mobilitate, sprijin pentru hobby-uri sportive, atenție la problemele angajatului - angajații trebuie să fie motivați prin orice mijloace, astfel încât gândurile de schimbare a locului de muncă pur și simplu să nu fie le apar. Această abordare stimulează personalul să-și îmbunătățească munca, oferă libertate, energie și permite fiecărui angajat să simtă importanța și relevanța personală. Un angajat motivat începe să-și prețuiască poziția, se străduiește să-și îndeplinească sarcinile în cel mai bun mod posibil și obține rezultate înalte. Puteți citi mai multe informații despre motivația angajaților în articolul nostru

3. Sarcina adecvată

Managerul trebuie să distribuie corect volumul de muncă între toate părțile echipei. Este important să găsiți cea mai bună opțiune - angajații nu pot lucra la limita capacităților lor, deoarece o astfel de poziție va duce la „epuizare” angajatului și o scădere a performanței acestuia. Prezența „golurilor” în echipă afectează negativ și spiritul de echipă. Motivația scade, zelul se estompează, apar plictiseala și rutina. Scopul liderului– ajunge la echilibrul ideal în.

4. Suntem un colectiv, suntem o echipă!

Crearea unei atmosfere confortabile, prietenoase în echipă va duce la coeziunea echipei și la rezultate de înaltă performanță. O echipă bine coordonată se simte ca un întreg, fiecare membru al echipei încearcă să fie mai bun și să demonstreze un nivel ridicat de cunoștințe și abilități. În acest fel, chiar și cele mai slabe verigi sunt strânse, simțind spiritul de echipă și unitatea. Într-o echipă prietenoasă nu există nicio întrebare: cum să reduceți fluctuația personalului, deoarece pur și simplu nu există.

5. Lucrați în condiții confortabile

Acordați atenție organizării locurilor de muncă. Niveluri ridicate de zgomot, iluminare insuficientă, probleme cu uneltele (materiale), prea frig (fierbinte) - condițiile de muncă sunt factorul principal care conduce un angajat atunci când își evaluează poziția în companie și atitudinea față de responsabilitățile de muncă. O persoană își petrece cea mai mare parte a vieții la serviciu. Dacă condițiile de muncă sunt incomode, o persoană se va strădui să schimbe activitățile, căutând o opțiune decentă.

6. Ne adaptăm ușor

Cum altfel poți reduce fluctuația personalului? Acest indicator depinde de un sistem de adaptare bine dezvoltat la angajarea de noi angajați. Relația este simplă: dacă există un program de adaptare, cifra de afaceri scade; Nu există sistem - cifra de afaceri crește.
Activitățile de introducere a unui nou angajat în echipă sunt importante pentru ambele părți. Compania pune la dispoziție angajaților mentori care îi introduc în procesul de lucru și îi ajută să se adapteze la echipă. Ca urmare, organizația primește un angajat activ, iar angajatul trece cu ușurință prin „perioada începătorului” dificilă din companie.

Compania are un impact negativ asupra performanței sale de producție. Productivitatea muncii scade, profiturile scad și apar dificultăți în motivarea personalului. Pentru management, astfel de circumstanțe servesc drept semnal pentru lansarea unor măsuri menite să corecteze situația. Sunt analizate motivele plecării angajaților și se iau măsuri pentru a se concentra pe reducerea ratelor de rotație. În materialul nostru veți învăța cum să reduceți fluctuația personalului la o întreprindere.

Identificarea problemei

Ratele de rotație a angajaților dintr-o companie sunt măsurate folosind o formulă standard. Numărul de angajați care au demisionat în cursul anului se ia și se înmulțește cu o sută. Cifra rezultată este împărțită la numărul total (anual) de angajați. Mai mult, se ia în calcul și numărul de angajați care au demisionat, indiferent de motiv (la cererea proprie, la inițiativa managerului).

Potrivit statisticilor, se observă o fluctuație mare a personalului în departamentele în care este angajat personal slab calificat. De regulă, angajații departamentelor de management renunță mai rar. Având în vedere acest fapt, măsurarea cifrei de afaceri va fi corect împărțită pe departamente, divizii și domenii de activitate ale angajaților.

În companiile tinere, rata de rotație poate ajunge până la 20% în sectorul serviciilor, rata normală este de 30%. Pentru o organizație dezvoltată, de succes, norma este de 3-7%, nu mai mult. Dacă numerele depășesc aceste cifre, este timpul să tragem un semnal de alarmă și să luăm măsuri pentru a reduce fluctuația personalului.

Mergem la vale

Șefii de departament și managerii de resurse umane ai companiei sunt responsabili de păstrarea angajaților. Scopul personalului de conducere este de a dezvolta modalități și măsuri menite să reducă fluxul de disponibilizări. Metodele de bază pentru reducerea fluctuației personalului includ:

1. Selectarea corectă a personalului. Atunci când recrutați angajați pentru o întreprindere, este selectat personal de înaltă calitate, care corespunde culturii generale a companiei, regulilor și obiectivelor acesteia. În etapa inițială, angajatul este identificat: profesionalismul său, activitatea, interesul pentru muncă.
2. Implementarea programelor de dezvoltare profesionala pentru angajati. Personalului trebuie să li se asigure o dezvoltare profesională în timp util și dobândirea de noi cunoștințe pentru a-și avansa cariera.
3. Îmbunătățirea condițiilor de muncă. Eficiența personalului depinde de organizarea corectă a locului de muncă, de o creștere stabilă a salariilor și de stimulente.
4. Creșterea carierei. Angajații companiei vor fi interesați de munca lor dacă văd perspective de creștere. Dacă este imposibil să te deplasezi pe verticală, pentru a preveni un angajat să „arde” într-un singur loc, conducerea trebuie să aibă grijă de angajații orizontali.
5. Controlul intensității sarcinii. Prin echilibrarea corectă a volumului de muncă al angajaților, puteți reduce calitativ fluctuația personalului din companie. A fi supraîncărcat cu îndatoriri monotone, munca dificilă și stresantă este un motiv serios pentru a renunța și a căuta un loc cu condiții de muncă acceptabile.
6. Beneficii și pachete sociale. Pentru fiecare angajat nu este importantă doar componenta financiară a muncii sale, ci și beneficiile suplimentare (asigurări de sănătate, programe de pensii, beneficii pentru nevoile zilnice - călătorii, mâncare).
7. Formarea unui climat prietenos în echipă. Un angajat care se simte moral mulțumit de jobul său, de sprijinul și participarea echipei, nu se gândește să renunțe.
8. Motivația și valoarea fiecărui angajat. Managerul trebuie să conducă întâlniri regulate și să poată stabili contactul cu angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă importanța muncii sale pentru companie și să adopte o abordare responsabilă a sarcinilor atribuite.

Eficiența personalului depinde de organizarea corectă a locului de muncă, de o creștere stabilă a salariilor și de stimulente.

Reducerea fluctuației personalului depinde direct de șefii departamentelor specifice în care numărul de angajați care demisionează depășește indicatorii maximi. Merită să revizuiți calificările unui anumit manager, atitudinea acestuia față de personal și identificarea problemelor. Ajustarea unei poziții de conducere poate schimba complet performanța unui întreg departament.

Concluzie

Șeful companiei stabilește cele mai eficiente modalități de prevenire a fluctuației personalului. Se dezvăluie adesea că partea financiară nu este principalul motiv pentru concedierea angajaților. Discutați cu angajații și aflați motivele reale ale nemulțumirii lor față de locurile de muncă. Dacă nu se iau măsuri la timp și nu se află motivele cifrei de afaceri, în companie se va forma o atmosferă negativă, contribuind la munca de proastă calitate a întregului personal al companiei.

Și nu vă fie teamă să concediați angajații răi care trag în jos întregul departament. Angajații incompetenți, neinițiați împiedică dezvoltarea companiei și dau naștere unei atitudini negative a celorlalți angajați față de responsabilitățile lor. A scăpa de un astfel de „specialist” va duce munca departamentului la un nou nivel și va reduce fluctuația personalului pe termen lung.

Cu toate acestea, nici măcar conștientizarea importanței factorului uman nu slăbește fluctuația de personal, care a devenit unul dintre motivele următorului val de emigrare a forței de muncă care a acoperit țara noastră. Toată lumea rezolvă problema reținerii specialiștilor în companie în felul său, vom lua în considerare cele mai eficiente abordări ale comercianților cu amănuntul în material.

Circulația totală a personalului a dat naștere unui nou post - specialist în recrutare în masă. Sarcina lui este să umple în mod continuu baza de potențiali angajați și să încerce să angajeze doar pe cei demni, fără a lăsa goluri în rețeaua de personal, personalul trebuie să aibă angajați permanenți și cu experiență.

Datorită cifrei de afaceri mari, următoarele elemente de cheltuieli sunt în continuă creștere:

• căutarea și selecția personalului - zeci de mii de ruble investite în plasarea de reclame, producerea de materiale publicitare, apelarea candidaților, verificarea CV-urilor, efectuarea interviurilor;
• instruire și stagii de practică - sute de mii de ruble sunt cheltuite pentru plata pentru formarea personalului tânăr, compensarea greșelilor și compensarea clienților pentru pierderile lor;
• adaptarea angajaților este o pierdere de un milion de dolari pentru marile lanțuri de comerț cu amănuntul.

Vă rugăm să rețineți că, pe lângă cheltuielile pentru căutarea, formarea și adaptarea de noi specialiști, trebuie să mențineți constant interesul pentru munca unui grup de mentori care sunt gata să îi ajute pe noii veniți. Se pare că în comerțul cu amănuntul mare și mijlociu, un angajat își plătește singur abia după mulți ani.

De ce au nevoie HR în retail?

Manualele pentru specialiștii în HR publicate de teoreticienii occidentali sunt incompatibile cu mentalitatea noastră. Recomandările și sfaturile specialiștilor occidentali nu se adaugă la dorința noastră de a lucra:

• salariile - nu poți forța oamenii să gândească cu bani și cu atât mai mult să încerce;
• un program convenabil și un loc de muncă confortabil sunt un argument slab atunci când rutina se blochează;
• instrucțiunile clare sunt mai degrabă respingătoare și, cu ele, un control strict.

În realitate, potențialii angajați ai magazinelor de retail au nevoie de ceva complet diferit. Iată o listă de bază a nevoilor unui agent de vânzări tipic, pe baza unui sondaj:

• Motivația financiară nu este aceeași cu salariul. Premiile, bonusurile și indemnizațiile pentru eforturi vor fi mai eficiente;
• Recunoaștere - onorează consiliile, premiile corporative și alte mărci care subliniază importanța fiecărui angajat în echipă;
• Oportunitatea de a lua inițiativa - briefing-uri sau corespondență corporativă, unde puteți exprima idei și sugestii fără riscul de a fi certat de superiori;
• Oportunități de creștere în carieră - altfel nu are rost să te încordezi;
• Abordare individuală - fiecare are propriul ritm de dezvoltare și abordări pentru rezolvarea acelorași probleme. Este periculos să-i împodobești pe toată lumea cu aceeași perie, poți pierde personal valoros.

Merită să ne amintim că nivelul de serviciu depinde direct de creșterea cifrei de afaceri este mai scăzut acolo unde angajații se schimbă mai des. Deteriorarea serviciului, la rândul său, garantează o pierdere a loialității clienților și o scădere a profiturilor. Pe fondul unor astfel de riscuri, cererile potenţialilor vânzători par modeste.

Realitățile comerțului cu amănuntul intern

Mulți proprietari de întreprinderi de comerț cu amănuntul înțeleg situația, dar nu se grăbesc să se abată de la standardele general acceptate pentru rezolvarea problemelor de personal. De aceea, situația în retailul autohton astăzi nu este roz.

Companiile mijlocii și mari angajează mii de oameni care nu primesc suficienți bani, recunoaștere sau oportunități. Și, prin urmare, numărul disponibilizărilor din retail la cererea lor este colosal.

Într-o echipă mare, este incredibil de greu să rămâi un individ, iar odată cu suprimarea acestui aspect, dorința de a lua inițiativă dispare. Șansele ca fiecare dintre sutele de vânzători să crească în cariera lor sunt neglijabile, iar dacă luăm în considerare tradiția nespusă de a promova „favoriți”, atunci șansa de promovare este complet zero.

Orice greșeală este condamnată, sunt introduse sisteme fine, dar chiar și ideile valoroase sunt rareori plătite cu bonusuri și cadouri.

De multe ori nu este nevoie să vorbim despre respect și prietenie într-o echipă. Se cheltuiesc mulți bani pe antrenamente de team-building, dar efectul, de regulă, este vizibil doar în rapoartele formatorilor.

Rezultatul a tot ceea ce este enumerat mai sus este apatia și lipsa de dorință de a-și îndeplini sarcinile în mod eficient. Angajații se epuizează și renunță sau rămân, dar încep să înrăutățească în mod sistematic calitatea serviciilor prin atitudinea lor neutră față de calitatea muncii. Ambele opțiuni sunt la fel de neprofitabile pentru proprietarul unei întreprinderi comerciale.

Cum să schimbi situația

Este posibilă creșterea atractivității unei companii ca angajator cu costuri minime. Trebuie să schimbați treptat ordinea obișnuită a lucrurilor, începând cu conștientizarea problemelor problematice și căutarea unei rețete potrivite care ar putea schimba totul în direcția corectă.

Vă rugăm să rețineți că problema fluctuației personalului trebuie abordată la toate nivelurile. Doar munca coordonată a conducerii și a subordonaților va obține rezultate tangibile.

Nu există o rețetă universală potrivită pentru vânzarea cu amănuntul de orice dimensiune. Dar există tot atâtea sfaturi separate ca și puzzle-uri din care poți pune cap la cap o strategie coerentă. Și acum le vom considera pe cele mai eficiente dintre ele. Cum și în ce ordine să aplici fiecare dintre ele depinde de tine.

- Alegeți-vă personalul cu grijă. Trebuie să fii cel mai atent la dorința unei persoane de a lucra în compania ta. Experiența, așteptările materiale scăzute etc. par atractive pentru HR, dar duc la concedieri frecvente. Nu vă zgâriți în timpul interviului și fiți mai precis cu privire la așteptările dvs. în fișa postului.

- Căutați modalități de a motiva corect personalul cu bani. Pentru a face acest lucru, merită să angajați un specialist în DRU dacă nu ați avut unul în personal până acum. Salariul nu este o motivație și bonusurile sunt o altă chestiune, pe care adevărații ași ai vânzărilor cu amănuntul o vânează în mod activ.

Bonusurile primite pentru afaceri sunt deosebit de apreciate și nu în onoarea unei sărbători sau a unui milion de client.

- Motivați în moduri non-financiare. Cea mai simplă practică folosită de mulți retaileri internaționali este felicitarea angajaților, menționarea realizărilor lor la adunările generale, consiliile de onoare. Toate acestea pot să nu pară semnificative pentru oamenii de afaceri cu experiență, este o altă problemă.

În practica internațională, este cunoscut un sistem de premii interne, note de merit, liste de premii etc.

- Asumă-ți riscuri și amestecă pachetul de cărți. Acordați atenție zonei din care angajații dvs. fac naveta la serviciu. Marile lanțuri de retail nu vor pierde dacă vor găsi vânzătorului un loc mai aproape de casă și, în semn de recunoștință, nu va fi prea lene să vină mai devreme și să facă mai mult.

Întreprinderi comerciale mici, pentru a rezolva problema călătoriilor lungi, pentru a atrage servicii de taxi, închiria mașini de companie etc. Și, uneori, turele pot fi rearanjate dacă acest lucru are un efect pozitiv asupra eficienței muncii a angajatului.

- Practicați o abordare individuală pentru fiecare. Da, este greu, mai ales cu un personal de câteva mii de oameni. Conceptul de abordare individuală include majoritatea punctelor descrise mai devreme. Scopul oricăror momente personalizate este de a reține personalul și de a-i motiva să se dezvolte în acest loc de muncă.

- Secretul unei abordări individuale este implicarea. De la varianta tipică de implicare prin deducerea unui procent din profit până la sistemul „uși deschise” între conducere și personal, toate acestea funcționează la fel de bine pentru rezultate.

Apropo, metoda responsabilității colective este și ea utilă, dar este echilibrată de bonusuri în masă, deoarece întregul schimb este amendat pentru lipsuri, atunci toată lumea ar trebui să fie recompensată pentru îndeplinirea planului de vânzări;

- Unele companii au fișe de performanță care sunt disponibile publicului. Datorită foițelor, pasionații de competiție pot vedea întreaga poziție în cursă în spatele liderului, iar introvertiții își pot vedea propriile rezultate și performanțe.

- Acordați mai multă atenție reputației companiei. Cum te prezinți este modul în care acești potențiali angajați vor veni la tine. Prin urmare, este important să monitorizezi tot ce se spune despre tine în mass-media și să corectezi singur situația. În zilele noastre, recenziile angajatorilor sunt căutate mai ales pe rețelele de socializare, a căror monitorizare nu necesită investiții mari.

Este indicat să mențineți constant feedback-ul cu potențialii solicitanți, să răspundeți la întrebările puse în detaliu și să sunați întotdeauna înapoi, chiar și celor care nu sunt potriviti pentru postul vacant.

O mare parte din activitatea de optimizare a operațiunilor de retail se reduce la eliminarea fluctuației personalului. În realitățile retailului intern, acest proces este lent și dificil.

Dar implicarea tuturor departamentelor în chestiune și motivarea adecvată a angajaților poate juca în mâini și poate ajuta la formarea unei echipe coezive, plecarea care nu va aminti nimănui de eliberarea din cătușele sclavilor unui angajator uzurpator.

„Institutul de Management Samara”

080507 65 Management organizational

Proiect de absolvire

„Problema fluctuației personalului și modalitățile de reducere a acesteia (folosind exemplul atelierului 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress)”

Director stiintific

Artă. profesor

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Introducere

1. Fundamentele teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalități de reducere a acesteia

1.1 Abordări moderne de evaluare a fluctuației personalului

1.2 Factori care cauzează fluctuația personalului

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federale GNP RKT-uri „TsSKB-Progress”

Concluzie

Bibliografie

Orez. 3. Factori externi și personali care influențează fluctuația personalului

Situația demografică nesatisfăcătoare și calitatea resurselor de muncă cu creștere economică duc la o penurie atât de angajați calificați, cât și de necalificați. Lipsa de personal în contextul unei concurențe ridicate duce la fluctuație de afaceri și concurență între angajatori pentru resursele umane și, ca urmare, la o creștere a salariilor. Creșterea costurilor cu forța de muncă duce la creșterea costurilor companiei și la scăderea competitivității. Companiile care nu pot plăti salariile cerute își pierd personalul, ceea ce, dacă valoarea critică a fluctuației personalului este depășită, poate duce la insolvență și la continuarea falimentului.

Factorii personali includ vârsta lucrătorilor, nivelul lor de educație și calificări și experiența de muncă.

Se știe că dorința de a trece de la o organizație la alta este invers proporțională cu vârsta. Vârful tranzițiilor se încheie la 25 - 30 de ani. Angajații slab calificați care nu au familie, nu au perspective, câștigă mai puțin și trăiesc departe își schimbă locul de muncă mai des.

Rata de rotație diferă semnificativ în grupuri de lucrători cu vechime diferită în întreprindere. După trei ani de muncă la întreprindere, există o scădere bruscă a intensității cifrei de afaceri, care este asociată atât cu vârsta, cât și cu problemele de adaptare.

În plus, gradul de conștientizare scăzut al candidatului și faptul că în timpul procesului de angajare angajatorul a exagerat aspectele pozitive și a subestimat sau ascuns dificultățile de lucru în companie, pot provoca apariția în angajat a unor așteptări nerezonabile, ceea ce va duce ulterior la o nemulțumire sporită față de societate și, în consecință, la concediere. De aceea este important să nu ascundeți de candidat condițiile, responsabilitățile și natura viitoarei lucrări.

Unele companii au practica de a efectua interviuri de ieșire sau chestionare atunci când concediază angajații. Nu este un secret pentru nimeni că informațiile oficiale (motivele concedierii consemnate în ordinul de concediere și cartea de muncă) nu reflectă întotdeauna starea reală a lucrurilor.

Un interviu de ieșire (chestionar) vă permite să înțelegeți adevăratele motive pentru care angajații pleacă și să identificați tendințele negative în viața echipei (de exemplu, concedierea angajaților dintr-unul din departamente din cauza neacceptarii stilului de management al supervizorul lor imediat) și să ia măsuri corective în timp util.

Puteți păstra o evidență a motivelor pentru care angajații companiei pleacă într-un tabel rezumativ special prezentat în Fig. 4.

Orez. 4. Cauzele și consecințele fluctuației mari a personalului

Atunci când se analizează fluctuația personalului, o atenție deosebită trebuie acordată „potenţialului turnover” cauzat de nemulţumirea latentă a angajaţilor. Trebuie comparat cu cel real și studiat de grupuri de oameni care renunță și motivele plecării. Dacă, de exemplu, cifra de afaceri ascunsă este mare și cifra de afaceri reală este scăzută, în echipă operează factori de stabilizare interni.

Pentru o analiză detaliată a cifrei de afaceri, ar trebui folosite chestionare speciale și chestionare pentru analiza motivației pentru muncă.

La plecarea voluntară, organizațiile străine practică desfășurarea unui interviu final.

Interviul final vă permite să:

a) să evalueze cu atenție faptul concedierii și toate consecințele asociate;

b) acorda fostului salariat suport psihologic daca are nevoie de acesta;

c) obține informații suplimentare despre starea de fapt din organizație;

d) să înlăture parțial sau complet diverse pretenții ale ambelor părți una împotriva celeilalte;

e) în unele cazuri, să prevină concedierea prin păstrarea unui angajat valoros pentru organizație.

Principalele obiective ale interviului final: analiza blocajelor din organizație; o încercare, dacă este necesar, de a influența decizia angajatului de a concedia. Informațiile obținute în urma interviului final pot servi drept bază pentru formarea măsurilor de dezvoltare a organizației, personalului, relațiilor dintre administrație și angajați, managerul cu subalternii, forța de muncă etc. Efectuarea unui interviu de ieșire prezintă multe provocări. Una dintre ele este că angajatul care demisionează în timpul interviului nu va dori să precizeze cu exactitate motivul concedierii sau o va face cu un grad ridicat de subiectivitate. În acest sens, există două căi posibile de ieșire din situație:

1) desfășurarea unei conversații la un nivel înalt de competență psihologică;

2) amânarea conversației la o dată ulterioară, când motivele concedierii și situația generală din organizație vor fi percepute de către fostul angajat mai echilibrat și obiectiv.

Odată identificate și analizate motivele fluctuației de personal, este necesar să se elaboreze un program de acțiuni care să vizeze aducerea acestui indicator la o valoare normală.

O atenție deosebită trebuie acordată reducerii fluctuației personalului activ.

Pentru a face acest lucru, este necesară îmbunătățirea condițiilor de muncă și a sistemului de stimulente, crearea oportunităților de creștere profesională a angajaților, creșterea competenței managerilor la diferite niveluri și crearea imaginii unui angajator atractiv.

Structura motivelor părăsirii specialiștilor calificați și a managerilor de angajați are specificul său, diferit de specificul părăsirii personalului obișnuit. Această categorie de angajați se dovedește a fi sensibilă la o gamă mai largă de factori demotivatori, inclusiv relațiile cu managementul de vârf și oportunitățile de dezvoltare profesională.

1. Calificările prea înalte, lipsa sarcinilor complexe, nivelul insuficient de autoritate fac ca munca în companie să fie neinteresantă pentru un manager sau un specialist înalt calificat. Incapabil să găsească o utilizare demnă pentru abilitățile sale, începe să-și caute un nou angajator.

2. Calificările insuficiente pentru îndeplinirea sarcinilor atribuite, dimpotrivă, fac munca prea dificilă. Un angajat care nu reușește constant să facă față sarcinilor care i-au fost atribuite experimentează stres din sentimentul propriului său eșec. Doar câțiva sunt capabili să admită deschis că munca încredințată depășește capacitățile lor. Un angajat care a depășit limita propriei competențe va prefera, în cele mai multe cazuri, schimbarea locului de muncă în locul unei retrogradări în compania sa de origine. Adesea, precursorul plecării unui astfel de angajat este o boală gravă sau de lungă durată, care este apoi prezentată ca principalul motiv pentru părăsirea companiei.

3. Lipsa sentimentului de realizare și a rezultatelor vizibile ale muncii subminează, de asemenea, „spiritul de luptă” al specialiștilor și managerilor. Nu mulți oameni sunt capabili să lucreze pentru o lungă perioadă de timp fără să vadă o rentabilitate a muncii lor. Majoritatea oamenilor au un sentiment de deznădejde, de inutilitatea activităților lor, iar acest lucru îi obligă pe angajați să-și caute un alt loc de muncă.

4. Incapacitatea de a folosi abilitățile angajatului pe care el însuși le prețuiește. Cele mai tipice exemple sunt cunoștințele bune de către angajat a unei limbi străine sau abilitățile de programare. Dorința de a găsi utilizarea tuturor talentelor cuiva poate provoca un specialist să caute un loc de muncă în care aceste abilități vor fi solicitate.

5. Ignorarea ideilor și a inițiativei este foarte dificilă atât pentru specialiști, cât și pentru manageri. La urma urmei, ei sunt ghidați de cele mai bune intenții și doresc ca compania să facă mai bine.

6. Lipsa recunoașterii realizărilor și rezultatelor din partea conducerii și a colegilor demotivează angajatul.

Privarea de nevoi precum atenția, respectul, recunoașterea nu va dura mult să apară. Munca numai pentru bani se transformă rapid în muncă grea. Chiar și feedback-ul negativ este perceput mai ușor și „cu recunoștință” decât a trata un angajat și realizările sale ca un spațiu gol.

Astfel, există destul de multe motive care dau naștere la fluctuația personalului. Angajații înșiși numesc cel mai adesea următoarele:

Lipsa oportunităților de dezvoltare profesională;

Lipsa cererii de muncă din partea managementului superior;

Compania nu are fonduri pentru personal;

Scăderea salariilor din cauza inflației;

Vulnerabilitatea socială;

Probleme cu disciplina corporativă;

Lipsa perspectivelor de carieră;

Izolarea conducerii de muncitorii obișnuiți;

Lipsa unui sistem de motivare transparent, inteligibil, eficient;

Împărțirea oamenilor în „vechi” și „nou”, „ai noștri” și „restul”;

Stabilirea salariilor nu pe bază de contribuție, ci pe baza proximității față de conducere;

Lipsa de interes din partea conducerii pentru reținerea personalului;

Incoerență între nivelul profesional și responsabilitățile postului;

Relații slabe în echipă, cu managementul;

Concedierea „pentru companie” cu colegii de muncă.

Astfel, managerul de HR ar trebui să analizeze adevăratele motive ale concedierii angajaților, să identifice tendințele generale și să țină cont de ele la formarea politicilor de personal - acest lucru va reduce nivelul de rotație a personalului la un nivel acceptabil.

1.3 Gestionarea procesului de schimbare a personalului și metode de reducere a nivelului acestuia

Concedierea și înlocuirea angajaților pot fi surprinzător de costisitoare pentru o organizație, așa că cifra de afaceri trebuie gestionată la un nivel acceptabil.

Costul fluctuației angajaților crește atunci când lucrătorii sunt mai specializați, mai greu de găsit și necesită mai multă pregătire.

Potrivit lui R. Bennett, costul fluctuației de personal constă din următoarele componente:

Nivel scăzut de producție în perioada de pregătire pentru nou-veniți;

Pierderea volumului de producție în timpul înlocuirii angajaților;

Plata orelor suplimentare ale altor salariați obligați să presteze muncă în perioada de înlocuire a salariatului;

Posibilă utilizare a lucrătorilor mai calificați în locuri de muncă mai simple în așteptarea înlocuirii;

Costul defectelor și al deșeurilor în perioada în care un începător stăpânește locul de muncă;

Costul de atragere, selecție și examen medical;

Costuri de formare;

Costuri administrative asociate cu eliminarea unui renunțat din statul de plată și adăugarea unui nou angajat la acesta.

Schimbarea personalului cauzează daune considerabile unei companii. Astăzi, conform estimărilor experților interni și străini, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din salariul său anual, un specialist - 18-30%, un manager - 70-100%.

Conform cercetării lui I. Grigorieva, costurile sunt:

Pentru a înlocui muncitorii 7-12% din salariul lor anual,

Specialiști - 18-30%,

Manageri - 20-100%.

Cealaltă parte, care afectează în cele din urmă costurile, este pierderea de timp. Este nevoie de până la 2 luni pentru a găsi un înlocuitor potrivit pentru cei plecați și de o lună pentru a înregistra un nou angajat pentru muncă, recalificare și adaptare.

Astfel, cu o rată de rotație mare, organizația poate suporta costuri semnificative care nu sunt întotdeauna evidente la prima vedere.

Prin urmare, baza pentru gestionarea mișcării personalului este stabilirea tiparelor procesului de schimbare a personalului. Cunoașterea acestor modele face posibilă determinarea celor mai eficiente influențe ale managementului.

Dependența intensității fluctuației personalului de caracteristicile socio-demografice este atât de semnificativă încât nu poate fi neglijată.

Cunoașterea tiparelor de influență a caracteristicilor personale ale unui angajat asupra tendinței sale de a se deplasa îi permite să:

În primul rând, preziceți numărul de concedieri,

În al doilea rând, găsiți modalități de a atenua impactul negativ al acestor factori.

De exemplu, există experiență cunoscută în determinarea nivelului viitor de schimbare a personalului în funcție de durata de timp a lucrătorilor în întreprindere.

Un studiu detaliat al fluctuației personalului este realizat folosind anchete speciale în două direcții:

1) realizarea unui portret general al celor care pleacă (pe baza informațiilor despre sex, vârstă, stare civilă, număr de copii, studii generale și profesionale, vechime, categorie tarifară, handicap, salariu din ultimele luni);

2) să studieze motivele plecării, care pot include lipsa locului de muncă în specialitate, nemulțumirea față de muncă, condițiile și condițiile de muncă, câștigul salarial, incapacitatea de a studia, relațiile proaste cu administrația și cu colegii, nașterea unui copil, lipsa de locuri în instituțiile de îngrijire a copilului, călătorii lungi. În organizațiile mari, este recomandabil să analizați datele privind cifra de afaceri în funcție de profesie, departament, funcție, motiv și grupă de vârstă a celor care renunță. Analiza aprofundată poate fi efectuată o dată pe an, iar evaluarea cantitativă de către departamente poate fi efectuată lunar. Acest lucru vă permite să clarificați motivele și să furnizați în timp util măsuri pentru asigurarea personalului.

Aducerea treptată a nivelului cifrei de afaceri la o valoare acceptabilă poate fi reprezentată, în special, prin posibilitatea de a planifica disponibilizările viitoare, de a lega procesele de concediere cu procesele de angajare și de a oferi asistență angajaților disponibilizați. Pentru a rezolva aceste și alte probleme, este necesar să se pornească de la situația specifică a întreprinderii.

Metodologia discutată mai jos presupune o activitate ordonată pas cu pas, a cărei implementare ar trebui să fie încredințată direct serviciului de personal al întreprinderii.

Toate activitățile legate de managementul fluctuației personalului în cadrul managementului general al personalului pot fi reprezentate sub forma următoarelor etape succesive, prezentate în Fig. 5:

Orez. 5. Etapele managementului fluctuației angajaților

ETAPA 1. Determinarea nivelului de schimbare a personalului. În această etapă, este necesar să se răspundă la întrebarea principală - este nivelul cifrei de afaceri atât de mare încât duce la pierderi economice nerezonabile și pierderi de profit pentru întreprindere.

ETAPA 2. Determinarea nivelului pierderilor economice cauzate de fluctuația personalului. Aceasta este o etapă foarte importantă și, în același timp, una dintre cele mai laborioase, deoarece necesită date speciale.

Cert este că, odată cu începerea reformelor economice în țară, unul dintre primele aspecte de management pe care întreprinderile au început să le neglijeze a fost raționalizarea forței de muncă, care a fost concepută inițial pentru a identifica rezervele de productivitate a muncii. În prezent, există doar câteva întreprinderi care țin evidența orelor de lucru, dezvoltă, respectă și revizuiesc în mod regulat standardele de muncă.

O evaluare economică a fluctuației de personal a unei organizații poate fi efectuată folosind următoarele formule de calcul:

1. Pierderile cauzate de întreruperile muncii se determină ca produsul a trei indicatori: producția medie zilnică per salariat, durata medie a întreruperilor de muncă cauzate de cifra de afaceri și numărul de salariați plecați din cauza cifrei de afaceri:

P per = V * T * H t, (12)

unde: P per - pierderi cauzate de întreruperi în muncă;

B - producția medie zilnică per persoană;

T este durata medie a unei pauze cauzate de cifra de afaceri;

T - numărul de persoane care pleacă din cauza cifrei de afaceri.

2. Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați. Calculat ca produs al costurilor de formare, ponderea cifrei de afaceri în numărul total de plecați, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de salariați în anul de raportare față de anul de bază:

P o = (Z o * D tek) / K măsură, (13)

unde: P o - pierderi cauzate de necesitatea instruirii si recalificarii angajatilor;

3. Pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor suplimentare neprimite. Acestea sunt definite ca fiind produsul coeficientului de reducere a productivității muncii, nivelul mediu zilnic al acestuia și numărul de zile înainte de concedierea lucrătorilor plecați din cauza cifrei de afaceri:

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

unde: P pr - pierderi cauzate de scăderea productivității muncii în rândul lucrătorilor înainte de concediere, i.e. costul produselor pierdute;

Срв - producția medie zilnică;

K sp - coeficientul de reducere a productivității muncii înainte de concediere;

Ch y - numărul de zile înainte de concediere, când există o scădere a productivității muncii.

4. Pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii a lucrătorilor nou angajați. Ele sunt definite ca produsul dintre numărul de lucrători plecați din cauza cifrei de afaceri, suma produselor producției medii zilnice a unui lucrător în fiecare lună a perioadei de adaptare, ratele lunare de reducere a productivității muncii și numărul de zile în luna corespunzătoare:

P pr / nou = Din șanț * K m * H m, (15)

unde: P pr / nou - pierderi cauzate de nivelul insuficient de productivitate a muncii a lucrătorilor nou angajați;

C șanț - producția medie zilnică a unui muncitor în fiecare lună a perioadei de adaptare;

K m - coeficientul lunar de reducere a productivității muncii în perioada de adaptare;

H m - numărul de zile din luna corespunzătoare.

5. Costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri. Acestea sunt definite ca produsul dintre costurile de recrutare și ponderea cifrei de afaceri în numărul total de persoane care au părăsit, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajați:

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K meas, (16)

unde: Zn/tek - costuri cu recrutarea personalului ca urmare a cifrei de afaceri;

Z set - costuri totale pentru set;

A schimba - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei;

D flux - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului.

6. Pierderi din căsătorie în rândul lucrătorilor nou angajați. Acestea sunt definite ca produsul dintre valoarea totală a pierderilor din defecte, ponderea pierderilor din defecte în rândul persoanelor care au lucrat până la un an, ponderea cifrei de afaceri în rândul celor care au renunțat, împărțit la coeficientul de modificare a numărului de angajati:

P bn = (B total * D br / n * D tech) / K măsura, (17)

unde: P bn - pierderi din căsătorie pentru nou-veniți;

B total - pierderi totale din căsătorie;

D br/n - ponderea pierderilor din căsătorie în rândul persoanelor care au lucrat mai puțin de un an;

D flux - ponderea excedentului de rulaj, cifra de afaceri în volumul total al mișcării personalului;

A schimba - coeficientul de modificare a numărului de angajați, egal cu raportul dintre numărul de la sfârșitul perioadei și numărul de la începutul perioadei.

Valoarea totală a prejudiciului economic cauzat de fluctuația personalului este egală cu suma tuturor pierderilor private.

ETAPA 3. Determinarea motivelor fluctuației de personal. Un nivel ridicat de fluctuație a personalului poate fi cauzat de specificul activităților de producție și economice ale întreprinderii sau de imperfecțiunea sistemului de management al acesteia. În primul caz, nu există nicio problemă ca atare și nu sunt necesare soluții. În al doilea, ar trebui depuse eforturi pentru a găsi blocaje în sistemul de management al întreprinderii.

Motivele concedierii lucrătorilor din întreprindere pot fi analizate sub două aspecte. Primul se va baza pe un criteriu formal care separă motivele de concediere prin mijloace legislative - motivele de încetare a raporturilor de muncă enumerate în Codul Muncii al Federației Ruse. În acest caz, lista de motive va fi exhaustivă, întrucât normele relevante ale Codului Muncii nu prevăd temeiuri fundamental diferite pentru încetarea raporturilor de muncă.

Absența sau apariția unor precedente de concedieri dintr-un motiv sau altul conduce, în consecință, la o restrângere sau extindere a acestei liste. Prin urmare, unul dintre studii poate fi o analiză a statisticilor de personal ale întreprinderii. O posibilitate evidentă a acestei analize este comparabilitatea acesteia cu date similare din alte întreprinderi și din industrie în ansamblu.

Al doilea aspect este legat de determinarea structurii motivaționale a plecării personalului. Se bazează pe motivele reale care determină un angajat să decidă să părăsească întreprinderea. În acest caz, statisticile serviciului de personal, în cel mai bun caz, pot răspunde doar parțial la întrebarea de ce angajatul a renunțat.

Dacă detaliați criterii precum „motive personale” sau „mod de funcționare inacceptabil” și apoi analizați datele obținute, puteți elabora recomandări reale și rezonabile pentru îmbunătățirea diferitelor aspecte ale activităților întreprinderii. De exemplu, concedierile din motive personale pot fi cauzate de conflicte în relația „superior-subordonat” și, prin urmare, este posibil să se identifice deficiențe în structura organizatorică a întreprinderii, să se ia o decizie de modificare a fluxurilor de informații etc. Motivele concedierii voluntare pot fi indicate indirect și de structura de gen și vârstă a personalului: bărbați sub 27 de ani - ca urmare a înrolării în armată, femei - din cauza îngrijirii copiilor, muncitori mai în vârstă - din cauza pensionării. Din aceasta se pot face și recomandări. Prin urmare, al doilea studiu ar putea fi un sondaj asupra angajaților întreprinderii.

În cele din urmă, în cadrul acestei etape „Identificarea cauzelor fluctuației de personal”, este posibil să se efectueze un studiu al funcției de conducere (nu numai șeful întreprinderii, ci și adjuncții săi, șeful departamentului de personal , în calitate de reprezentanţi ai administraţiei vor acţiona conducătorul de personal, maiştri, maiştri etc. Metoda de cercetare – interviuri sau chestionare.

Astfel, cu propriile noastre eforturi este posibilă efectuarea a trei tipuri de cercetări în cadrul acestei etape, care vor oferi material faptic pentru analiză ulterioară.

ETAPA 4. Stabilirea unui sistem de măsuri care vizează normalizarea procesului de eliberare a forței de muncă, îmbunătățirea procedurii de concediere și depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În acest scop, măsurile pot fi împărțite în trei grupuri principale:

Tehnic și economic (îmbunătățirea condițiilor de muncă, îmbunătățirea sistemului de stimulente materiale, organizarea și conducerea producției etc.);

Organizatoric (imbunatatirea procedurilor de angajare si concediere a angajatilor, sisteme de promovare profesionala a angajatilor etc.);

Social și psihologic (îmbunătățirea stilurilor și metodelor de conducere, relațiilor de echipă, sistemelor de recompensă morală etc.).

ETAPA 5 Determinarea efectului implementării măsurilor dezvoltate, îmbunătățirea procedurii de concediere, depășirea nivelurilor excesive de cifra de afaceri.

În sfârșit, la elaborarea unui program de eliminare a cifrei de afaceri excesive, va fi necesară și o analiză comparativă a costurilor desfășurării acestor activități și a pierderilor datorate nivelurilor excesive de cifra de afaceri. În acest caz, conducerea întreprinderii ar trebui să acționeze în același mod ca și în cazul finanțării oricărei alte idei de afaceri - dacă costurile rezolvării problemei depășesc efectul economic al reducerii cifrei de afaceri, este posibil să se caute alte „mai ieftine”. ” opțiuni pentru îmbunătățirea lucrului cu personalul.

Întrucât în ​​marea majoritate a întreprinderilor problema este tocmai nivelul ridicat al cifrei de afaceri, și nu absența completă a acesteia din urmă, în practică, gestionarea nivelului de rotație a personalului se exprimă în luarea unor măsuri care vizează reducerea acesteia.

Nu are rost să lupți cu fluiditatea în sine. Pentru a-l reduce, este necesar să se elimine motivele care duc la creșterea lui sau contribuie la menținerea lui la un nivel înalt. Prin urmare, următoarea sarcină ar trebui să fie elaborarea unui set de decizii manageriale menite să normalizeze nivelul cifrei de afaceri, adică să-l aducă la un nivel sub valoarea critică.

Pentru a facilita dezvoltarea unor astfel de măsuri, este necesar, la rândul său, să se efectueze o analiză factorială a indicatorilor nivelului de cifra de afaceri în diferite departamente, locuri de muncă și categorii de vârstă. Efectuarea unei analize detaliate este îngreunată de un număr semnificativ de factori care influențează rata de rotație. În astfel de cazuri, statistica utilizează metoda componentelor principale, care permite identificarea și studierea factorilor care contribuie cel mai semnificativ la rezultatul general.

Este clar că sunt necesare o serie de schimbări pentru a gestiona nivelurile cifrei de afaceri. Prima etapă implică desfășurarea activităților la scară la nivel de întreprindere. Orice transformare trebuie sa inceapa cu analiza si optimizarea structurii organizationale. Acest lucru este necesar pentru a ne asigura că activitățile ulterioare sunt cât mai eficiente posibil.

Apoi este necesar să se analizeze sistemul existent de remunerare și stimulente, de securitate socială a angajaților. Mai mult, aceasta din urmă are o importanță deosebită. Dacă salariile sunt în esență aceleași peste tot (exprimate în formă monetară), atunci sistemele de securitate socială, așa-numitul „pachet social”, diferă semnificativ în conținutul lor și oferă organizației o oportunitate unică de a se evidenția față de concurenții săi. În plus, spre deosebire de salarii, cea mai de succes opțiune pentru un „pachet social” nu este întotdeauna și nu este neapărat cea mai costisitoare.

În sfârșit, este necesar să se analizeze cultura corporativă existentă. În ciuda faptului că acesta este unul dintre cele mai importante elemente ale gestionării oricărei întreprinderi, practica arată că în multe întreprinderi rusești nu există o cultură corporativă clar oficializată ca atare sau există doar pe hârtie. Ca parte a măsurilor de gestionare a cifrei de afaceri, trebuie făcute modificările necesare în cultura corporativă a întreprinderii, precum și măsuri de popularizare a acesteia din urmă în rândul angajaților întreprinderii.

La a doua etapă sunt identificate diviziile și echipele a căror cifră de afaceri nu a fost afectată în mod adecvat de activitățile desfășurate în prima etapă. Fiecare astfel de colectiv trebuie studiat; Trebuie analizat climatul psihologic din această echipă, relațiile dintre angajați și distribuția responsabilităților postului.

Este important de menționat că obținerea de rezultate pozitive în timpul unui set de astfel de activități nu este deloc un motiv pentru a uita de cifra de afaceri și a se concentra pe alte probleme.

Monitorizarea nivelului de rotație ar trebui efectuată în mod continuu, revenind periodic la anumite elemente de măsuri de gestionare a fluctuației de personal.

În condiții de creștere a concurenței și de scădere a profitabilității, multe organizații caută rezerve pentru a-și crește propria rentabilitate. Una dintre aceste rezerve constă în gestionarea nivelului de rotație a personalului, de care depinde în mare măsură eficiența întreprinderii.

La prima vedere, fluctuația personalului poate și produce doar daune organizației. Dar este fluctuația personalului întotdeauna un fenomen exclusiv negativ care implică costuri și pierderi inutile pentru organizație? De fapt, acest lucru nu este adevărat. Schimbarea personalului are și anumite funcții de „îmbunătățire a sănătății”.

Astăzi, sarcinile de gestionare a fluctuației personalului nu mai sunt secundare în organizație. În același timp, atunci când se creează un program într-o organizație pentru a reduce fluctuația și reținerea personalului, o atenție deosebită trebuie acordată unui anumit public țintă, de exemplu. să formuleze un program motivațional în conformitate cu obiectivele organizației de a menține echilibrul personalului său. Trebuie înțeles că doar angajații „vedete” și „peste medie” nu pot lucra într-o organizație.

Studiul fundamentelor teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalitățile de reducere a acesteia ne-a permis să tragem următoarele concluzii:

1. Schimbarea personalului se înțelege ca totalitatea concedierilor salariaților la cererea proprie, precum și pentru absenteism și alte abateri ale disciplinei muncii.

2. Consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de componența calitativă a angajaților organizației care au plecat (concedați). Acest lucru dă motive să vorbim despre oportunitatea utilizării în practică a unor concepte și caracteristici precum rata cantitativă a cifrei de afaceri și compoziția calitativă a cifrei de afaceri, care pot fi utilizate pentru a evalua situația într-o anumită organizație cu fluctuație de personal. Atunci când efectuați acest tip de evaluare, este important să înțelegeți că o lipsă completă a cifrei de afaceri este o anomalie și un semn al unei atmosfere nesănătoase în organizație.

3. Cifra de afaceri apropiată de zero nu indică deloc eficiența organizației poate caracteriza și o situație de stagnare; Pe de altă parte, cifra de afaceri excesivă este o situație și mai negativă decât absența acesteia.

4. Atunci când se analizează starea de fapt a fluctuației de personal în raport cu o anumită organizație, este important să se țină seama nu numai de specificul afacerii acesteia și de valorile actuale ale ratei de rotație de pe piață. Trebuie luată în considerare strategia de dezvoltare implementată de organizație. În același timp, pentru o organizație la un anumit moment în timp, o rată a cifrei de afaceri poate diferi de valoarea general acceptată, deși răspândirea valorilor în fiecare domeniu individual de afaceri nu ar trebui să fie semnificativă.

5. În cazul în care cifra de afaceri în organizație nu depășește „normele” industriei, iar componența sa calitativă este determinată de angajații din ultimele două grupuri, cele mai puțin eficiente, precum și dacă, după concedierea angajaților și angajarea altora noi, întreprinderea menține un echilibru de personal, atunci putem spune că întreprinderea are o cifră de afaceri normală, firească, care poartă anumite consecințe pozitive.

6. Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern.

7. La reglementarea fluctuaţiei personalului este necesar să se menţină anumite proporţii în cadrul diverselor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o componenţă raţională a personalului organizaţiei.

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB Progress

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

Centrul spațial de cercetare și producție de stat „TSSKB-Progress” este o întreprindere lider rusă în dezvoltarea, producția și operarea vehiculelor de lansare de clasă medie și a navelor spațiale automate pentru teledetecția Pământului și în scopuri științifice.

Întreprinderea unitară de stat federal „Centrul de cercetare și producție de stat pentru rachete și spațiu „TsSKB-Progress”” a fost creată prin fuziunea Biroului central de proiectare specializată și a fabricii din Samara „Progress”.

TsSKB-Progress include:

1. Filiala Baikonur (Baikonur, Republica Kazahstan);

2. Filiala Krasnoznamensky (Krasnoznamensk, regiunea Moscova);

3. Întreprinderea de cercetare și producție „Complexe și sisteme opto-electronice” (Moscova, Zelenograd);

4. Reprezentanța Plesetsk (Mirny, regiunea Arhangelsk);

5. Reprezentanța din Moscova (Moscova)

6. Birou special de proiectare „Spectrum” (Ryazan)

Fabrica a fost fondată în 1894. În 1996, a devenit parte a Centrului de cercetare și producție științifică de stat „TsSKB-Progress”.

Statutul juridic al întreprinderii: ramura unei întreprinderi unitare de stat.

Cota fondatorului principal (Agenția Spațială Rusă) în capitalul autorizat este de 100%.

FSUE SNPRKTs „TSSKB-Progress” este o întreprindere unitară de stat.

În conformitate cu Codul civil al Federației Ruse, o întreprindere unitară este o organizație comercială care nu este înzestrată cu dreptul de proprietate asupra proprietății care i-a fost atribuită de proprietar.

Întreprinderea este o organizație comercială și este subordonată departamental Agenției Aviației și Spațiale Ruse. Compania este persoană juridică, are un bilanţ independent, conturi bancare şi un sigiliu.

Proprietatea întreprinderii unitare de stat SNPRKTs „TSSKB-Progress” este în proprietatea statului și îi aparține în temeiul dreptului de gestiune economică.

Întreprinderea a fost creată cu scopul de a efectua lucrări, furniza servicii, produce produse necesare pentru ca Federația Rusă să rezolve problemele de susținere a vieții, să mențină nivelul necesar de capacitate de apărare și securitate a țării, pentru a implementa programul spațial federal și racheta și spațiul interstatal. programe la care participă Federația Rusă, precum și pentru a satisface alte nevoi sociale în rezultatele activităților și profitului său.

Indicatori cheie ai întreprinderii:

1) Capital autorizat - 133 milioane de dolari SUA

2) Mijloace fixe - 732,9 milioane dolari SUA

3) Procentul de amortizare a mijloacelor fixe - 60%

4) Suprafața terenului ocupat este de 96 de hectare

5) Numărul de angajați - 16 mii de persoane.

Rezolvarea problemelor de personal la întreprindere este încredințată Direcției de Personal.

Direcția HR include cinci divizii.

Structura acestei diviziuni este prezentată în Fig. 6.

Orez. 6. Structura Direcției de personal a Centrului de cercetare și producție științifică a întreprinderii unitare de stat federale „TsSKBProgress”

Sarcinile departamentului HR:

Împreună cu compartimentul de planificare economică, compartimentul organizarea muncii și salarizare și departamentul de pregătire a personalului, întocmesc planuri curente și pe termen lung pentru nevoia de personal de conducere, specialiști, angajați și lucrători în specialități, calificări și profesii, ținând cont eventuala pierdere de personal pentru perioada planificată, indicând sursele care acoperă această nevoie. Supune planul spre aprobare conducerii întreprinderii;

Asigură întreprinderii personalul necesar, caută rezerve (surse) pentru recrutarea acestora, asigură legăturile necesare cu biroul teritorial de ocupare a forței de muncă;

Împreună cu șefii de departamente, conduce negocieri cu solicitanții de muncă, ia cunoștință cu documentele necesare atunci când aplică pentru un loc de muncă, îi prezintă pe viitor munca, condițiile de muncă și salariul etc. și încheie un contract de muncă în modul prescris;

Participă la elaborarea secțiunilor planului de dezvoltare socială pentru echipa întreprinderii;

Realizează lucrări de îmbunătățire a calității personalului, ținând cont de recomandările sociologilor;

Organizează analiza tipurilor planificate și neplanificate de mișcare a personalului în întreaga întreprindere și departamente.

Monitorizează starea disciplinei muncii în diviziile întreprinderii, respectarea reglementărilor interne și, de asemenea, elaborează și supune conducerii întreprinderii spre aprobare măsuri de întărire a disciplinei muncii;

Analizează plasarea personalului și monitorizează utilizarea acestora;

Oferă întreprinderii specialiști și angajați. Găsește rezerve pentru specialiști în personal și angajați. Asigurarea comunicarii cu institutiile de invatamant superior si secundar de specialitate, oficiile teritoriale de ocupare a fortei de munca. Organizează pregătirea țintită a specialiștilor în instituțiile de învățământ de specialitate superior și gimnazial (colegii);

Depune, în modul prescris, unei organizații superioare planuri curente și pe termen lung pentru nevoia de specialiști cu studii superioare și medii de specialitate din rândul celor care au absolvit instituțiile de învățământ superior și gimnazial de specialitate. Participă la organizarea selecției candidaților pentru funcții de conducere, precum și posturi de specialitate, împreună cu șefii de departamente;

Întocmește propuneri de numire, transfer și eliberare din funcție a personalului de conducere, specialiștilor și angajaților. Pe baza unui studiu sistematic și cuprinzător al personalului, formează o rezervă de angajați pentru nominalizare și selectează candidații pentru posturile vacante, pregătește materialele necesare angajaților pentru a fi numiți în aceste posturi;

Organizează certificarea periodică a managerilor și specialiștilor, monitorizează implementarea deciziilor comisiilor de certificare.

Sarcinile departamentului de dezvoltare și formare a personalului:

Pe baza datelor de la compartimentul HR, departamentul de organizare a muncii si salarii si solicitari de la departamente, intocmeste planuri actuale si pe termen lung de pregatire avansata a managerilor, specialistilor si angajatilor, pregatirea personalului stiintific, organizarea de stagii de practica pentru specialisti;

Întocmește un proiect de costuri pentru pregătirea avansată a managerilor, specialiștilor, angajaților și pentru pregătirea personalului științific;

Organizează pregătire economică pentru îmbunătățirea calificărilor specialiștilor și angajaților printr-o rețea de cursuri și seminarii generale și direcționate organizate la întreprindere și facultăți pentru formarea avansată a managerilor și specialiștilor unui organism superior;

Organizează traininguri pentru manageri și specialiști recomandate pentru promovarea în funcții de conducere;

Elaborează procedura și regimul de instruire a angajaților întreprinderii care lucrează la fabrică, întocmește și aprobă orele de curs pentru toate tipurile de pregătire și monitorizează calitatea procesului de învățământ;

Menține o raportare stabilită cu privire la problemele de pregătire avansată pentru manageri, specialiști, angajați și formarea lucrătorilor;

Organizează formarea profesională a lucrătorilor (formare, recalificare, perfecţionare) în producţie, în ateliere, în săli de clasă.

Oferă rețelei de cursuri a întreprinderii documentație educațională, metodologică și educațională;

Completează grupuri de studiu, monitorizează sistematicitatea și calitatea cunoștințelor testate, performanța academică, respectarea termenelor de formare, implementarea curriculei și a programelor;

Întocmește contracte de muncă cu profesorii și instructorii de pregătire industrială a muncitorilor;

Oferă documentația necesară pentru plata pregătirii personalului.

Sarcinile serviciului administrativ:

Ține evidența personalului întreprinderii, a diviziilor acesteia, întocmește documentația de personal stabilită;

Efectuează înregistrarea admiterii, transferului și concedierii salariaților în conformitate cu legislația muncii, reglementări, ordine;

Formează și menține dosarele personale ale angajaților, efectuează modificări în timp util la acestea legate de activitățile de muncă;

Pregătește materialele necesare comisiilor de calificare și certificare și prezentarea lucrătorilor și angajaților pentru stimulente și premii;

Completează, înregistrează și stochează cărțile de muncă, calculează vechimea în muncă, eliberează certificate privind activitățile curente și anterioare ale angajaților;

Ține înregistrări în registrele de muncă despre stimulentele și premiile pentru angajați;

Întocmește documente de atribuire a pensiilor angajaților întreprinderii și familiilor acestora care și-au pierdut întreținerea și le transmite autorităților de asigurări sociale;

Menține o arhivă a dosarelor personale și întocmește documentele la expirarea perioadelor de stocare curente stabilite pentru livrarea la depozitul de stat.

Întocmește certificate de concediu medical pentru toți angajații;

Ține evidența acordării concediilor de odihnă angajaților, monitorizează pregătirea și respectarea programelor regulate de concediu;

Ține evidența încălcărilor disciplinei muncii și ordinii publice și urmărește oportunitatea luării măsurilor corespunzătoare de către administrație;

Asigură întocmirea rapoartelor stabilite privind munca cu personalul.

Sarcinile departamentului de muncă și salarii:

Participă la pregătirea planurilor curente și pe termen lung pentru nevoile de personal ale întreprinderii;

Elaborează sisteme de remunerare pentru diverse categorii de angajați și monitorizează respectarea acestora;

Participă la elaborarea standardelor de muncă și de salarizare;

Păstrează evidența costurilor cu forța de muncă pe departament și pentru întreprindere în ansamblu.

Planificarea cheltuielilor de personal presupune împărțirea acestora în: de bază și suplimentare. Principalele cheltuieli includ plata în funcție de rezultatele muncii, acestea sunt salariile, sporurile și contribuțiile la fondurile de asigurări sociale. Cheltuielile suplimentare includ locuința, îngrijirea medicală și formarea avansată.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inginerul șef de putere determină posturile vacante în atelierul 2422 și le formalizează într-un formular de cerere, care oferă o descriere a funcției, calificările necesare, rangul și alte caracteristici ale postului (Anexa 1). Această aplicație este luată în considerare de departamentul de resurse umane și de către Direcția de resurse umane. Departamentul HR stabilește modul de ocupare a posturilor vacante. Acesta poate fi recrutare externă sau transfer intern.

Atelierul de gaz-aer 2422 este o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress și este subordonată inginerului șef de putere. Structura de management a atelierului 2422 este prezentată în Fig. 1 din Anexa 2.

Activitatea de producție a atelierului este de a asigura atelierele uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune (până la 7 kgf/cm²), înaltă presiune (până la 350 kgf/cm²) și gaz natural, acetilenă dizolvată și oxigen gazos în butelii. pentru lucrări de sudare în atelierele uzinei, frig pentru camerele frigorifice ale uzinei alimentare și ramurile acesteia, frig profund pentru nevoile tehnologice ale centralei; efectuează lucrări de încărcare a stingătoarelor cu spumă și dioxid de carbon, repararea și testarea supapelor de închidere de înaltă presiune, turnuri de răcire, unități frigorifice, stații de pompare de alimentare cu apă în circulație, conducte de aer de joasă și înaltă presiune și gaze naturale. Zonele atelierelor sunt amplasate în clădirile uzinei nr. 45, 45a, 40, 42, 4, 93, 50, 20D, 20B, casa de pompe.

2.2 Analiza potențialului de muncă al atelierului 2422

Oamenii care lucrează într-o întreprindere formează nucleul acesteia. Numărul de personal este determinat în funcție de tabelul de personal și depinde de volumul așteptat de muncă prestată. Tabelul de personal este elaborat separat pentru fiecare unitate de producție sau structurală și aprobat de Directorul General.

Toate calculele privind numărul de personal ar trebui să se bazeze pe standardele de muncă, a căror importanță într-o economie de piață crește invariabil.

Determinarea numărului de lucrători auxiliari este planificată în funcție de standardele de serviciu și numărul de locuri de muncă. Acolo unde nu sunt stabilite norme și volume, numărul poate fi determinat în funcție de numărul de locuri de muncă ale principalilor muncitori (H rm) și de schimbul de muncă al întreprinderii (K cm).

Structura de personal a atelierului 2422 este prezentată în Fig. 7.

Orez. 7. Structura personalului atelierului 2422

În structura personalului, ponderea cea mai mare revine muncitorilor (80,75%), ponderea personalului de conducere este de doar 6,42%.

Dinamica și structura personalului caracterizează asigurarea întreprinderii cu personalul necesar al lucrătorilor de specialități și calificări relevante.

Dinamica personalului este caracterizată de numărul mediu de angajați, care este determinat în conformitate cu „Instrucțiunile privind utilizarea numărului de angajați și utilizarea timpului de lucru”.

Lucrătorii din șantierele de producție sunt dotate cu instalații sanitare dotate: băi, dulapuri și dușuri.

Pentru condiții dăunătoare, operator de compresor, unități de pompare și refrigerare; încărcător pentru stingător; operator generator de instalații de acetilenă; un reparator implicat în testarea și repararea compresoarelor cu freon și a unităților frigorifice; mecanic pentru operarea și repararea conductelor de gaze subterane, angajat în repararea rețelelor de gaze subterane și de fabrică; un reparator angajat în repararea instalațiilor de acetilenă; sudor electric si gaz; asistent de laborator de analize chimice și inginer chimist primesc concediu suplimentar. În plus, sudorii electrici și pe gaz și operatorii de generatoare au motive pentru acordarea de pensii preferențiale.

Lucrătorii din magazin care lucrează în condiții nesănătoase primesc lapte și plată suplimentară pentru aceste condiții de muncă. Examen medical periodic – anual.

Toți lucrătorii atelierului sunt instruiți și certificați în probleme de siguranță a muncii.

Analiza personalului ar trebui să conțină o analiză a structurii sale calitative, care este caracterizată de o serie de parametri, cum ar fi vârsta, sexul, educația și experiența de muncă.

Orez. 8. Structura personalului atelierului 2422 pe sexe

În acest moment, atelierul angajează 187 de persoane, dintre care 49 sunt femei, ceea ce reprezintă 26,20% din numărul total de personal al atelierului.

Orez. 9. Structura personalului atelierului 2422 pe vârstă în anul 2008

O analiză a structurii de vârstă a arătat că cea mai mare pondere o reprezintă lucrătorii a căror vârstă nu depășește 30 de ani – 31,77%.

Al doilea grup ca mărime este reprezentat de lucrătorii cu vârsta cuprinsă între 40 și 50 de ani, ponderea acestora fiind de 29,93%.

Lucrătorii cu vârsta cuprinsă între 30 și 40 de ani reprezentau 25,25%.

Ponderea lucrătorilor de la 50 la 60 de ani este de 11,71%.

Ponderea lucrătorilor a căror vârstă a depășit 60 de ani este nesemnificativă, doar 1,34%.

Ponderea lucrătorilor cu vârsta peste 55 de ani este redusă semnificativ, ceea ce se explică prin faptul că atelierul 2422 este una dintre industriile care au un efect dăunător asupra sănătății umane și, prin urmare, se asigură pensionarea anticipată.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că numărul și proporția lucrătorilor mai tineri a crescut, ceea ce se explică prin politica companiei de întinerire a forței de muncă.

La întreprinderea TsSKB-Progress se acordă o mare atenție organizării muncii cu tinerii, iar administrația acordă atenție nu numai problemelor de producție, ci și problemelor culturale și de agrement. Contractul colectiv adoptat la întreprindere conține o secțiune „Lucrul cu tinerii”.

Lucrătorii de vârstă mijlocie constituie grupul care este de obicei cel mai productiv din orice întreprindere. La întreprinderea TsSKB-Progress, acest grup ocupă locul trei ca număr.

O analiză a fluctuației de personal a arătat că aceasta este cea mai mare dintre această categorie de lucrători. Mulți cei care au renunțat notează că, în ciuda nivelului ridicat al salariilor, munca la întreprindere este destul de grea și dăunătoare sănătății.

Caracteristicile personalului pe nivel de studii sunt de mare importanță. Această analiză este prezentată în tabel. 2.

Tabelul 2 Structura personalului atelierului 2422 pe nivel de studii

Indicatori	2007		2008		Schimbarea structurii
	Persoană	Ud. greutate, %	Persoană	Ud. greutate, %
1. Mai sus	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Studii superioare neterminate	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Tehnic secundar	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Medie generală	87	48,4	84	44,9	-3,5
Total	180	100	187	100	-

Nivelul de educație al personalului este scăzut; o proporție semnificativă sunt angajați cu studii medii.

Acest lucru se explică prin faptul că o parte semnificativă a forței de muncă sunt lucrători.

Dar trebuie menționat că nivelul de educație în 2008 este mai ridicat decât în ​​2007, dar nu semnificativ.

O reprezentare grafică a structurii personalului pe nivel de studii este prezentată în Fig. 10.

Orez. 10. Structura personalului atelierului 2422 pe nivel de studii

În prezent, mulți lucrători studiază la instituții de învățământ superior sau la școli tehnice. Administrația susține dorința angajaților de a-și îmbunătăți nivelul de educație.

Caracteristica care determină starea personalului este vechimea în muncă la întreprindere. O analiză a experienței de muncă a lucrătorilor din atelierul 2422 este prezentată în tabel. 3. iar în fig. unsprezece.

Tabelul 3 Structura personalului atelierului 2422 pe vechime

2007

Orez. 11. Dinamica structurii de personal a atelierului 2422 pe vechime

Analiza a arătat că un număr semnificativ de angajați, 40,6%, lucrează în întreprindere de la 1 la 5 ani și, de asemenea, un număr mare de angajați lucrează pentru întreprindere de mai bine de 5 ani.

Dar este semnificativă și ponderea angajaților care au lucrat mai puțin de un an, ceea ce indică o reînnoire semnificativă a forței de muncă.

De spus că vechimea în muncă în ansamblu a scăzut în 2007, a crescut ponderea lucrătorilor care au lucrat o perioadă scurtă de timp, iar ponderea lucrătorilor care au lucrat mai mult de 5 ani a scăzut. Acest lucru se datorează mai multor motive.

La întreprindere, administrația este implicată activ în reînnoirea personalului, iar tinerii lucrători sunt preferați.

Un interes deosebit pentru analiza personalului este circulația personalului. Se face distincție între mișcarea externă, caracterizată prin fluctuația de admitere, pensionări, rata de reținere a personalului, și mișcarea internă, caracterizată prin trecerea lucrătorilor de la o unitate la alta, sau trecerea de la o categorie de calificare la alta.

În magazinul 2422, fluctuația personalului este destul de mare și este cea mai semnificativă în rândul lucrătorilor tineri (22,0%), care au o experiență de muncă scurtă la întreprindere. Muncitorii tineri nu îndeplinesc întotdeauna cerințele companiei pentru angajați. De asemenea, trebuie menționat că munca lucrătorilor din atelierul 2422 este grea și destul de dăunătoare sănătății. În ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

Prin urmare, mulți muncitori tineri, după ce au lucrat o perioadă scurtă de timp la întreprindere, renunță. Acest lucru explică parțial proporția mare de lucrători care au lucrat mai puțin de 5 ani. Se lucrează destul de mult pentru a reține personalul tânăr, dar nu întotdeauna dă rezultate. Trebuie spus că salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute.

Salariile medii ale lucrătorilor, personalului de sprijin și de conducere ale celor 2422 de lucrători de atelier sunt prezentate în tabel. 4.

Tabelul 4 Gruparea lucrătorilor din magazine după nivelul salarial

Astfel, salariul mediu al angajaților din atelierul 2422 este de 8032 de ruble.

În același timp, aproximativ 70% dintre angajați au un salariu sub 8.000 de ruble.

Tabelul 5 Distribuția lucrătorilor din magazine în funcție de nivelul salarial și nivelul cifrei de afaceri

1. După cum a fost prezentat în primul capitol al proiectului de teză, costul înlocuirii unui muncitor este de 7-20% din salariul său anual, un specialist - 18-30%, un manager - 70-100%.

Pierderile din cifra de afaceri în 2008 au fost:

Muncitori: 7,44 * 12 * 0,20 * 39 = 696,384 mii ruble.

Personal suport: 5,12*12*0,07*3 = 12.902 mii ruble.

Personal de inginerie și tehnică: 9,32*12*0,24*4 = 107,366 mii ruble.

Personal de conducere: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 mii ruble.

Astfel, pierderile totale anuale din fluctuația personalului în atelierul 2422 au fost:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 mii ruble.

Astfel, putem concluziona că întreprinderea are o anumită compoziție de lucrători care lucrează o perioadă de timp destul de lungă, au calificări înalte, vechime în muncă și experiență în muncă.

Problema este că angajații nou angajați nu au experiență și calificări suficiente, ceea ce necesită pregătirea lor, ceea ce necesită timp și bani semnificativi, afectând negativ rezultatele performanței. Și această problemă este agravată de fluctuația personalului.

Pierderile din fluctuația personalului în atelierul 2422 în 2008 s-au ridicat la 939,695 mii ruble.

2.3 Identificarea motivelor pentru schimbarea personalului în atelierul 2422

Implementarea scopurilor si obiectivelor managementului personalului se realizeaza prin politica de personal. Politica de personal este direcția principală în lucrul cu personalul, un set de principii fundamentale care sunt implementate de serviciul de personal al întreprinderii. În acest sens, politica de personal este o linie strategică de comportament în lucrul cu personalul.

Politica de personal a unei organizații este de obicei înțeleasă ca un sistem de opinii teoretice, idei, cerințe, principii care determină direcțiile principale de lucru cu personalul, formele și metodele acestuia. Determină direcția generală pe termen lung, cerințe generale specifice personal.

În funcție de orientarea organizației către personal propriu sau personal extern, gradul de deschidere față de mediul extern la formarea personalului, se face distincție între politicile de personal deschise și închise.

O politică deschisă de personal se caracterizează prin faptul că organizația este transparentă pentru potențialii angajați la orice nivel. Organizația este pregătită să angajeze orice specialist dacă are calificările corespunzătoare, fără a ține cont de experiența de lucru în aceasta sau în organizații conexe. Acest tip de politică de personal poate fi adecvată pentru noile organizații care urmăresc o politică agresivă de cucerire a pieței, axată pe creștere rapidă și acces rapid la pozițiile de lider în industria lor.

O politică de personal închisă se caracterizează prin faptul că organizația se concentrează pe recrutarea de personal nou doar de la cel mai scăzut nivel oficial, iar înlocuirea are loc numai din rândul angajaților organizației. Acest tip de politică de personal este tipică companiilor axate pe crearea unei anumite atmosfere corporative, precum și celor care operează în condiții de deficit de resurse umane.

În organizațiile moderne, se dezvoltă o înțelegere cuprinzătoare a politicii de personal: pe de o parte, ca oferind forță de muncă în toate domeniile de producție și, pe de altă parte, ca motivație pentru angajați pentru a efectua o muncă extrem de productivă și eficientă.

Politica de personal poate fi pasivă, preventivă și activă.

Politica pasivă de personal se manifestă prin faptul că conducerea companiei nu are un program clar de acțiune în raport cu personalul, iar munca personalului se reduce la eliminarea situațiilor negative, conflictelor, încălcărilor disciplinei muncii etc.

Politica preventivă de personal se manifestă prin faptul că conducerea companiei se bazează pe previziuni de dezvoltare a personalului și elaborează programe de dezvoltare organizațională care determină nevoia pe termen lung de personal și sarcini de dezvoltare a personalului.

O politică activă de personal presupune ca serviciul de personal să elaboreze și să implementeze o strategie de personal și să implementeze în mod intenționat programe de formare și dezvoltare a personalului.

Politica de personal a FSUE GNPRKTs „TsSKB-Progress” și atelierul 2422 este activă, deoarece întreprinderea a dezvoltat și implementează o strategie de personal menită să ofere întreprinderii personal înalt calificat, creând un sentiment de mândrie și responsabilitate pentru întreprindere în rândul angajaților. .

Politica de personal a întreprinderii FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress și atelierul 2422 nu poate fi numită pur deschisă sau închisă. La recrutarea personalului, un număr destul de mare de lucrători sunt recrutați din exterior, atât pentru posturi inferioare, cât și pentru posturi superioare. Muncitorii tineri au un avantaj, care nu este întotdeauna justificat. Pregătirea personalului este destul de activă și se desfășoară în principal la întreprindere.

Planificarea personalului, fiind parte integrantă a politicii de personal, este, de asemenea, parte a planificării întreprinderii. Aspectele cheie ale planificării personalului sunt determinarea nevoii de personal, planificarea surselor de completare a personalului și planificarea costurilor de întreținere a personalului.

Datele inițiale pentru determinarea numărului planificat de lucrători ai întreprinderii, inclusiv atelierul 2422, componența lor profesională și de calificare sunt programul de producție și standardele de producție și servicii planificate. Calculul se efectuează pe grupuri de lucru.

Nevoia identificată este comparată cu resursele umane disponibile ale organizației. Dacă aceste resurse sunt insuficiente, atunci se plănuiește completarea personalului din surse interne și externe. Fiecare dintre aceste surse are propriile sale avantaje și dezavantaje.

Planificarea costurilor cu personalul presupune împărțirea acestora în de bază și suplimentare. Principalele cheltuieli includ plata în funcție de rezultatele muncii, acestea sunt salariile, sporurile și contribuțiile la fondurile de asigurări sociale. Cheltuielile suplimentare includ locuința, îngrijirea medicală și formarea avansată.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inginerul șef de putere determină posturile vacante în atelierul 2422 și le formalizează într-un formular de cerere, care oferă o descriere a funcției, calificările necesare, rangul și alte caracteristici ale postului (Anexa 4). Această aplicație este luată în considerare de departamentul de resurse umane și de către Direcția de resurse umane. Departamentul HR stabilește modul de ocupare a posturilor vacante. Acesta poate fi recrutare externă sau transfer intern.

Una dintre domeniile managementului personalului la o întreprindere este recrutarea și selecția personalului. Întreprinderea este interesată de creșterea competitivității, ceea ce necesită selecția atât a tehnologiilor extrem de eficiente, cât și a celor mai capabili lucrători. Cu cât nivelul de dezvoltare al unui angajat este mai mare în ceea ce privește totalitatea cunoștințelor sale profesionale, aptitudinilor, abilităților și motivelor de muncă, cu atât factorul material de producție este îmbunătățit și utilizat mai productiv.

Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal. În prezent, în atelierul 2422 este de aproximativ 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12%). În rândul muncitorilor este chiar mai mare. Un nivel destul de ridicat de rotație a lucrătorilor în rândul lucrătorilor cu experiență de lucru scurtă la întreprindere. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

Departamentul HR face cunoștință cu profilul solicitantului și dacă acesta îndeplinește cerințele necesare, acesta este invitat la un interviu, unde primesc informații suplimentare despre solicitant, abilitățile și calitățile sale morale. Dacă un candidat aplică pentru o poziție de conducere, atunci un psiholog este prezent în timpul conversației.

Un interviu nu este o metodă ideală pentru evaluarea personală a unui solicitant, deci este completat de alte metode. În cazul în care este angajat un muncitor, se efectuează un test de calificare pentru a determina nivelul de calificare al lucrătorului. Dacă un candidat candidează pentru o poziție de conducere, atunci potrivirea lui pentru această poziție este mult mai dificil de determinat. În acest caz, TsSKB-Progress efectuează nu numai teste de calificare, ci și teste psihologice.

Angajarea se incheie cu semnarea contractului de munca.

La angajare, solicitantul trece printr-o perioadă de probă de la 1 la 3 luni, a cărei durată depinde de postul ocupat.

Una dintre problemele lucrului cu personalul dintr-o organizație atunci când se atrage personal este gestionarea adaptării muncii. În timpul interacțiunii dintre angajat și organizație, are loc adaptarea lor reciprocă, a cărei bază este intrarea treptată a angajatului în noi condiții profesionale și socio-economice de muncă.

Magazinul 2422 se caracterizează printr-o fluctuație de personal destul de mare și este deosebit de mare în rândul tinerilor lucrători. În aceste condiții, rolul adaptării crește, iar o atenție sporită trebuie acordată adaptării primare a tinerilor lucrători. Această categorie de personal necesită muncă specială din partea administrației organizațiilor. De cele mai multe ori, adaptarea profesională este considerată ca fiind procesul de introducere a unei persoane pentru a lucra în cadrul unei anumite profesii, incluzându-l în activități de producție, asimilarea condițiilor și atingerea standardelor de eficiență a muncii. Cu toate acestea, adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânire a unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine munca eficientă și satisfacerea nevoilor materiale, cotidiene și spirituale ale ambelor părți. .

De spus că în atelierul 2422 există un mecanism nedezvoltat de gestionare a procesului de adaptare, în special pentru tinerii lucrători. Lucrători mai experimentați le sunt desemnați ca mentori. Dar, în același timp, stimulentele lor financiare sunt nesemnificative.

Prin urmare, tinerii lucrători sunt adesea lăsați în voia lor, perioada de adaptare crește, iar sentimentul de nemulțumire crește. În plus, lucrătorii cu experiență nu se grăbesc să-și împărtășească abilitățile cu ei, ceea ce este în prezent tipic pentru aproape toate întreprinderile interne.

Organizațiile moderne, bine gestionate, cred că recrutarea oamenilor potriviți este doar începutul. În timp ce majoritatea resurselor unei organizații sunt reprezentate de obiecte fizice, a căror valoare scade în timp prin amortizare, valoarea resurselor umane poate și ar trebui să crească de-a lungul anilor.

Astfel, atât în ​​beneficiul organizației în sine, cât și în beneficiul personal al întregului personal, conducerea organizației trebuie să lucreze constant pentru creșterea potențialului acesteia.

Dezvoltarea personalului este un set de măsuri care includ formarea profesională, recalificarea și formarea avansată a personalului, precum și planificarea carierei pentru personalul organizației.

Scopul dezvoltării personalului este de a oferi organizației angajați bine pregătiți pentru munca eficientă și implementarea dezvoltării strategice a întreprinderii.

Managementul dezvoltării personalului este implementat în două domenii principale: formare, planificare și dezvoltare a carierei.

Trebuie distinse trei tipuri de antrenament:

1. Pregătirea personalului - pregătirea sistematică și organizată și producerea de personal calificat pentru toate domeniile activității umane, care posedă un set de cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare speciale.

2. Pregătirea avansată a personalului - pregătirea personalului în vederea îmbunătățirii cunoștințelor, abilităților, aptitudinilor și metodelor de comunicare în legătură cu cerințele crescânde pentru profesie sau promovare.

3. Recalificarea personalului - pregătirea personalului în vederea stăpânirii de noi cunoștințe, abilități, abilități și metode de comunicare în legătură cu stăpânirea unei noi profesii sau schimbarea cerințelor privind conținutul și rezultatele muncii.

Necesitatea pregătirii sau pregătirii avansate a personalului din cadrul companiei se poate datora următoarelor motive: lipsa personalului calificat la nivel național, presiunea concurențială care creează condiții pentru o utilizare mai eficientă a forței de muncă a propriilor angajați, schimbări tehnologice asociate cu științifice. și progresul tehnologic, pregătirea pentru o poziție superioară, dezvoltarea potențialului angajaților, creșterea volumelor de producție, creșterea responsabilității sociale a companiei față de angajații săi, adică crearea de către companie a condițiilor de dezvoltare a angajaților.

Obiectivele de formare avansată, formare și recalificare:

Menținerea unui angajat în organizație, păstrarea lui pentru companie;

Promovare prin grade (crearea unei rezerve pentru funcții de conducere);

Creșterea productivității și a calității muncii, precum și a calității produselor;

Prevenirea degradării profesionale a specialiștilor;

Găsirea de către angajați a acelor tipuri de muncă care corespund temperamentului, nevoilor și naturii specialității lor.

La întreprinderea TsSKB-Progress în ansamblu și în atelierul 2422, se desfășoară în mod constant pregătire profesională, pregătire avansată și recalificare.

Pentru a desfășura activități de formare și recalificare, întreprinderea dispune de un departament de dezvoltare și formare a personalului.

Pe baza planurilor actuale și viitoare ale întreprinderii, precum și a solicitărilor din partea departamentelor, departamentul întocmește un plan de pregătire avansată a managerilor, specialiștilor și angajaților și de formare a lucrătorilor.

Departamentul, împreună cu managerii de linie, determină tipul de pregătire sau pregătire avansată necesară și numărul de angajați care trebuie să urmeze formare sau să-și îmbunătățească abilitățile.

Pe baza acestor date se determină costurile necesare. În continuare, se elaborează procedura și regimul de formare a angajaților și se monitorizează calitatea procesului educațional.

Caracteristicile tipurilor de antrenament sunt prezentate în tabel. 6.

Tabelul 6

Caracteristicile tipurilor de antrenament

Tipuri de antrenament	Caracteristicile tipului de antrenament
Formare profesională	Dobândirea de cunoștințe, abilități și abilități. Formarea este considerată completă dacă sunt obținute calificări pentru o anumită activitate
Formare avansată (dezvoltare profesională)	Extinderea cunoștințelor, abilităților, abilităților și metodelor pentru a le aduce în conformitate cu cerințele de producție, precum și pentru a stimula creșterea profesională.
Recalificare profesională	Obținerea de cunoștințe, abilități, deprinderi și stăpânirea metodelor de predare pentru stăpânirea unei noi profesii și a unei activități profesionale calitativ diferite.

La întreprinderea TsSKB-Progress, inclusiv în atelierul 2422, numărul angajaților care își îmbunătățesc abilitățile sau sunt în curs de recalificare este destul de mare. Compania a adoptat un program prin care fiecare angajat trebuie să urmeze formare o dată la trei ani.

Analiza a arătat că numărul muncitorilor instruiți la întreprindere este destul de mare, numărul acestora a crescut cu 71 de persoane în trei ani, ponderea a crescut cu 8,32%. Un număr destul de mare de lucrători au urmat cursuri de formare.

Sistemul de servicii și promovare profesională este un ansamblu de mijloace și metode de avansare în carieră a personalului. În practica managerială, se disting două tipuri de promovare a locului de muncă: promovarea unui specialist și promovarea unui manager.

Pozițiile de muncă nu implică o avansare semnificativă pe scara carierei. Practic, lucrătorii își îmbunătățesc calificările. În atelierul 2422 ponderea muncitorilor este mare în 2008, a fost de 80,7% (151 persoane).

Personalul din ocupațiile de guler albastru este repartizat pe nivel de studii, așa cum se arată în diagrama din Fig. 12.

Orez. 12. Repartizarea muncitorilor din atelierul 2422 pe nivel de studii

Aceste diagrame arată că lucrătorii au un nivel de educație destul de ridicat - 44,37% dintre lucrători au o educație peste medie. Lucrătorii care sunt înalt calificați, educați și respectați pot fi numiți ca maiștri.

Un punct important care trebuie abordat la nivelul intreprinderii este motivatia muncii. Acest lucru necesită cunoștințe în domeniul psihologiei echipelor de muncă. Un angajat care vine zilnic la serviciu și îndeplinește anumite funcții este o personalitate cu mai multe fațete, nu poate fi considerat doar forță de muncă;

Scopul întreprinderii - creșterea productivității muncii, îmbunătățirea calității produsului, creșterea eficienței producției și obiectivul angajatului ca individ cu nevoile sale diverse poate să nu coincidă și chiar de multe ori să nu coincida.

După cum s-a menționat mai sus, în atelierul 2422 există o fluctuație de personal destul de mare, în special în rândul tinerilor lucrători nou angajați. Periodic apar și conflicte, atât între angajați, cât și între angajați și conducere. Mulți lucrători, care au găsit de lucru într-o întreprindere cu mare dificultate, se simt dezamăgiți, de unde și frecventele încălcări ale disciplinei și concedieri.

Componentele motivaționale ale procesului de producție al atelierului 2422 pot fi determinate prin sondajul acestora. Conducerea unei conversații este recomandabilă ca mijloc de a obține informații suplimentare sau de a clarifica anumite date sau puncte obținute în urma sondajului.

41% dintre lucrători (62 de persoane) au participat la sondaj. Acest grup special de lucrători a fost ales pentru sondaj, deoarece numărul de probleme din acesta este mai mare decât în ​​alte grupuri de lucrători din atelier.

Un eșantion este acea parte a populației pe care o observăm direct. Prin studierea tiparelor empirice din datele eșantionului, se trag concluzii cu privire la întreaga populație.

Eșantionul, desigur, trebuie să fie reprezentativ, adică toate modelele empirice obținute din acesta pot fi extinse la întreaga populație.

Sondajul a implicat bărbați și femei muncitoare din diferite grupe de vârstă și cu diferite niveluri de educație, ținând cont de reprezentativitatea eșantionului.

Femei – 16 persoane. (25,8%); bărbați - 46 de persoane. (74,2%).

Luând în considerare grupele de vârstă și nivelul de educație, eșantionul este următorul:

Fig. 13. Eșantion de lucrători pentru interogatoriu, luând în considerare grupele de vârstă și nivelul de educație (persoane)

Pentru sondaj a fost folosit chestionarul din Anexa 3.

Pentru a studia satisfacția în muncă, am folosit un chestionar prezentat pe site-ul market-journal, care este specializat în materiale privind managementul personalului.

Acest chestionar vă permite să evaluați nu numai satisfacția generală a personalului cu munca lor, ci și componentele sale.

Rezultatele sondajului din atelierul 2422 sunt prezentate în tabel. 7.

Tabelul 7 Rezultatele sondajului

Factori motivatori	Nota medie
Organizația Muncii	2,99
	2,79
	2,74
Nivelul salariului	2,64
Sistem de bonusuri	2,76
Relațiile în echipă	2,83
Relațiile cu managementul	2,99
	3,03
Perspective de creștere	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Rezolvarea problemelor sociale	2,49

5 - scor mare

4 - evaluare bună

3 - rating mediu

2 - evaluare proastă

1 - rating foarte prost

Rezultatele sondajului angajaților au arătat că aproape toate răspunsurile au dat rezultate medii. Rezultatele răspunsului variază de la 3,64 la 2,49 puncte. Angajații au evaluat cel mai bine oportunitatea de a-și îmbunătăți abilitățile - un scor mediu de 3,64 (Figura 14).

Orez. 14. Repartizarea factorilor motivatori după nivelul de semnificație

Lucrătorii experimentează cea mai mică satisfacție de la soluționarea problemelor sociale (2,49 puncte) și nivelul salariului (2,64 puncte), având în vedere condițiile de muncă, acesta nu poate fi considerat ridicat.

Problemele sociale sunt slab rezolvate la întreprindere, dar acest lucru este tipic nu numai pentru întreprinderea TsSKB-Progress, ci și pentru aproape toate întreprinderile unitare din Rusia. De asemenea, lucrătorii nu sunt pe deplin mulțumiți de sistemul de bonusuri și condițiile sanitare și igienice de muncă. Potrivit sondajului, punctajul mediu pentru acești factori motivatori este de 2,74, respectiv 2,76 puncte.

Un scor mediu de 2,83 indică faptul că lucrătorii nu sunt mulțumiți de relațiile din echipă, adică administrarea fabricii, inclusiv atelierul 2422, se concentrează pe probleme de producție, și nu pe stabilirea relațiilor interpersonale care formează climatul socio-psihologic în echipa. În echipă apar adesea conflicte, care afectează negativ procesul de producție.

Atelierul 2422 are un sistem bine stabilit de instruire a angajaților aproape 30% din lucrătorii din producție au fost instruiți în 2007-2008. Dar, în același timp, nu există un sistem clar și raționalizat de promovare a lucrătorilor din producție. Potrivit rezultatelor sondajului, un astfel de factor motivant precum perspectivele de carieră a primit doar 2,83 puncte. Adesea, angajații din exterior sunt angajați pentru poziții de conducere, mai degrabă decât promovați din rândul angajaților companiei, ceea ce afectează negativ crearea unui sistem de interese și reduce rezultatele generale de performanță și, de asemenea, duce la o creștere a fluctuației personalului.

O analiză a sistemului de management al personalului din atelierul FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 a arătat o serie de deficiențe care reduc satisfacția angajaților la locul de muncă și sunt adesea motivul deciziei lor de a renunța. Problemele de planificare a personalului, selecție, evaluare, orientare în carieră și adaptare la întreprinderi nu sunt rezolvate pe deplin. De asemenea, nu se acordă nicio atenție procesului de formare a echipei, motivul pentru care este vorba de conflictele frecvente în organizație.

Un sondaj care a determinat satisfacția angajaților față de muncă a arătat că un număr semnificativ de angajați se confruntă cu nemulțumiri față de relațiile dintre angajați (2,83 puncte). De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii.

În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Sondajul a arătat că nu toți lucrătorii sunt mulțumiți de acest factor motivant (2,86 puncte). Dar acest factor servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoia de securitate, apartenență, informare și participare.

Astfel, analiza a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului cifrei de afaceri. Cu un sistem de recrutare și selecție a personalului funcțional, zona slabă a serviciului HR este adaptarea angajaților și în special a lucrătorilor.

Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422, prezentată în al doilea capitol al proiectului de diplomă, ne permite să tragem următoarele concluzii:

1. Fiind o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress, magazinul gaz-aer 2422 aparține producției auxiliare și este subordonat inginerului șef de putere.

2. Activitatea de producție a atelierului este de a asigura atelierele uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune și de înaltă presiune și se referă la producție cu condiții dăunătoare de lucru. Cu toate acestea, în ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

3. Salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute. Prin urmare, mulți muncitori tineri, după ce au lucrat o perioadă scurtă de timp la întreprindere, renunță. Acest lucru explică parțial proporția mare de lucrători care au lucrat mai puțin de 5 ani.

3. Însă întreprinderea are o anumită compoziție de muncitori care lucrează pentru o perioadă destul de lungă de timp, au calificări și experiență de lucru înalte.

4. În atelierul 2422, fluctuația personalului este destul de mare și este cea mai semnificativă în rândul lucrătorilor tineri care au o experiență de muncă scurtă la întreprindere. Pe de o parte, tinerii lucrători nu îndeplinesc întotdeauna cerințele pentru angajații din întreprindere. Pe de altă parte, factori precum salariul și condițiile de muncă, precum și lipsa perspectivelor de creștere a carierei, duc la o scădere a satisfacției în muncă.

5. Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal.

6. În prezent, în atelierul 2422 rata de rulaj este de circa 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12,0%). În rândul lucrătorilor și al personalului de sprijin este și mai mare și se ridică la 23,9%, respectiv 33,3%. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

7. Un sondaj efectuat în rândul lucrătorilor atelierului 2422 pentru identificarea factorilor motivatori care influențează satisfacția în muncă a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului de rotație.

8. Primii trei factori prioritari care influențează decizia de a concedia angajații atelierului 2422 includ:

3. Modalități de reducere a fluctuației personalului în atelierul 2242

3.1 Program de măsuri pentru reducerea fluctuației de personal

O analiză a sistemului de management al personalului din atelierul FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 a arătat o serie de deficiențe care reduc satisfacția angajaților la locul de muncă și sunt adesea motivul deciziei lor de a renunța.

Magazinul 2422 se caracterizează printr-o fluctuație de personal destul de mare și este deosebit de mare în rândul tinerilor lucrători.

Problemele de planificare a personalului, selecție, evaluare, orientare în carieră și adaptare la întreprinderi nu sunt rezolvate pe deplin. De asemenea, nu se acordă nicio atenție procesului de formare a echipei, motivul pentru care este vorba de conflictele frecvente în organizație. Un sondaj de măsurare a satisfacției angajaților în muncă a arătat că un număr semnificativ de angajați sunt nemulțumiți de relațiile dintre angajați.

Cercetările au arătat că, în afară de satisfacerea propriilor nevoi, nu există o altă forță motrice care să forțeze și să încurajeze o persoană să acționeze într-un fel și nu altul.

Nevoile încurajează oamenii să aleagă o modalitate de a-i satisface în conformitate cu criteriul eficienței, acesta este satisfacția maximă la costuri minime. Din aceste posturi, angajatul abordează alegerea domeniului de activitate al său, întreprinderea în care va lucra. El își cântărește nevoile prioritare în funcție de gradul de urgență și le compară cu poziția întreprinderii în satisfacerea nevoilor materiale, sociale și spirituale ale angajaților săi. Există o combinație între obiectivele întreprinderii și obiectivele angajatului însuși pentru a satisface cât mai pe deplin nevoile ambelor, adică. motivare. Motivația se referă la dorința oamenilor de a depune efort pentru a atinge obiectivele organizației, ceea ce le permite să-și satisfacă propriile nevoi individuale. De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

De aceea, atunci când angajați un nou angajat, primul pas în cadrul activității motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu Centrul de cercetare și producție științifică a întreprinderii unitare de stat federale „TsSKB-Progress”, istoria creării sale, principalul domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, cod de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc. Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

Atelierul 2422 recrutează în mod constant lucrători, ceea ce se datorează extinderii producției, concedierii lucrătorilor sau din alte motive. Compania angajează în principal muncitori din exterior, ceea ce duce adesea la greșeli și este unul dintre motivele unei fluctuații semnificative de personal.

În prezent, în atelierul 2422 are o medie de 22,2%, ceea ce este mai mare decât media întreprinderii. În rândul muncitorilor este chiar mai mare. Un nivel destul de ridicat de rotație a lucrătorilor în rândul lucrătorilor cu experiență de lucru scurtă la întreprindere. Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

Pentru a atrage forța de muncă într-o întreprindere, se recomandă utilizarea agențiilor de recrutare.

La recrutare, candidatul trebuie să completeze „Chestionarul solicitantului de post” (Anexa 4).

După aceasta, departamentul de HR trebuie să se familiarizeze cu profilul solicitantului și dacă acesta îndeplinește cerințele necesare, acesta este invitat la un interviu, unde primesc informații suplimentare despre solicitant, abilitățile și calitățile sale morale. Dacă un candidat aplică pentru o poziție de conducere, atunci un psiholog este prezent în timpul conversației.

În ciuda unui sistem bine dezvoltat de stimulente materiale și a unui nivel destul de ridicat al salariilor, fluctuația personalului în posturile de lucru din atelierul 2422 este ridicată și este deosebit de semnificativă în rândul lucrătorilor tineri care au o experiență scurtă de muncă în întreprindere.

Acest lucru se datorează parțial insecurității pe care o experimentează un muncitor pentru prima dată într-un nou loc de muncă, lipsei de cunoștințe în legătură cu locul de muncă și discrepanțelor frecvente dintre ideile despre job și locul de muncă în sine. La selectarea personalului, se acordă preferință cunoștințelor și se acordă puțină atenție factorilor de motivare a angajaților și calităților sale morale și psihologice.

Trebuie spus că la întreprinderea TsSKB-Progress în general și în atelierul 2422 în special, există un mecanism nedezvoltat pentru gestionarea procesului de adaptare. Este necesar ca procesul de adaptare și adaptare a lucrătorilor nou angajați la întreprindere să fie cât mai scurt și nedureros posibil.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânire a unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine munca eficientă.

Principalele obiective ale adaptării pot fi rezumate după cum urmează:

Reducerea costurilor de pornire, deoarece deși un nou angajat nu își cunoaște bine locul de muncă, lucrează mai puțin eficient și necesită costuri suplimentare;

Reducerea îngrijorărilor și a incertitudinii în rândul noilor angajați;

Reducerea fluctuației forței de muncă, deoarece dacă nou-veniți se simt inconfortabil în noul loc de muncă și nu sunt necesari, ei pot reacționa la acest lucru renunțând;

Dezvoltarea unei atitudini pozitive față de muncă și satisfacție în muncă.

Acest mecanism prevede rezolvarea a trei probleme majore:

Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării în sistemul de management al organizației;

Organizarea tehnologiei procesului de adaptare;

Organizarea suportului informaţional pentru procesul de adaptare.

Sarcinile unității de management al adaptării sau ale specialistului în domeniul organizării tehnologiei procesului de adaptare sunt:

Organizarea de cursuri pe diverse probleme de adaptare;

Conducerea conversațiilor individuale între un manager și mentor și un nou angajat;

Cursuri intensive pe termen scurt pentru noii manageri;

Cursuri speciale de formare pentru mentori;

Utilizarea metodei de creștere treptată a complexității sarcinilor efectuate de un începător;

Efectuarea de sarcini publice unice pentru a stabili contacte între un nou angajat și echipă;

Pregătirea înlocuitorilor în timpul rotației personalului;

Desfășurarea de jocuri de rol speciale în echipă pentru a uni angajații.

Suportul informațional pentru procesul de adaptare constă în colectarea și evaluarea unor indicatori ai nivelului și duratei acestuia. Se recomandă colectarea și procesarea informațiilor ca parte a procedurii continue de evaluare a afacerii pentru personal.

Se propune elaborarea unui Regulament privind adaptarea noilor angajați în atelierul 2422 al TsSKB-Progress.

Este necesar nu numai să se familiarizeze angajatul cu întreprinderea în ansamblu, ci și, în primul rând, cu locul său de muncă și cu acei angajați cu care va trebui să lucreze direct. Managerul de linie, împreună cu angajatul care organizează și asigură adaptarea, organizează locul de muncă al noului angajat și asigură tot ce este necesar, întocmește un program de adaptare, program și lista operațiunilor de testare, numește un mentor, gestionează procesul de adaptare, asigură toate cunoștințele necesare și informare, revizuiește procesul de adaptare al angajatului și ia o decizie asupra rezultatelor perioadei de probă. Toate acestea vor face ca procesul de adaptare și adaptare a lucrătorilor nou angajați la întreprindere să fie mai scurt și mai nedureros.

S-a remarcat, de asemenea, că la recrutarea angajaților, atenția principală este acordată cunoștințelor, experienței și vechimii acestora. Dar, în același timp, calitățile morale și alte calități ale unei persoane practic nu sunt luate în considerare. S-a remarcat, de asemenea, că există adesea conflicte în echipă, atât între lucrători individuali, cât și între grupuri de lucrători.

Astfel, putem spune că atelierul 2422 nu acordă suficientă atenție creării unui climat psihologic favorabil în echipă, care este o condiție necesară pentru activități comune efective ale lucrătorilor, ceea ce presupune compatibilitatea, armonia și caracterul normal al relațiilor interumane.

De asemenea, se recomandă companiei să creeze un mediu de lucru bazat pe deschidere și respect reciproc și promovarea dezvoltării abilităților fiecărui angajat. Comportamentul managementului va influența și crearea unui mediu socio-psihologic favorabil în echipă. Ar trebui să comunice mai des cu angajații săi și să se intereseze de problemele angajaților. Desigur, nu se vor putea rezolva toate problemele, dar atenția din partea administrației este un bun stimulent.

Un alt factor semnificativ este că recunoașterea și recunoștința din partea conducerii pentru rezultatele obținute motivează foarte activ oamenii. Recunoașterea și recunoștința trebuie să fie prezente în munca personalului atelierului 2422. O persoană apreciază foarte puternic recunoștința pentru eforturile sale în muncă, o evaluează ca o încurajare reală pentru rezultatele obținute, eforturile depuse, inovația și spiritul antreprenorial; Dacă un angajat se simte îndoielnic sau obosit, recunoștința dă întotdeauna putere.

La efectuarea unui studiu asupra personalului atelierului, 2422 de angajați au remarcat factori negativi precum oportunități slabe de promovare și evaluarea insuficientă a contribuției angajaților în muncă. Numărul muncitorilor care s-au mutat în funcțiile de maistru sau alți manageri este mic. Administrația recurge mai des la angajarea de noi muncitori din afară. Prin urmare, acei angajați al căror factor motivator este creșterea profesională nu pot satisface această nevoie și renunță.

Promovarea carierei și creșterea profesională sunt factori importanți de motivație. Atunci când o persoană crede că poziția pe care a obținut-o reprezintă etapa finală, până la pensionare inclusiv, motivația îi scade și, în consecință, rezultatele muncii se deteriorează.

În atelierul 2422, majoritatea sunt muncitori, astfel încât avansarea lor în carieră este limitată. Constă în îmbunătățirea calificărilor și atribuirea unui rang superior. Dar, în același timp, există o categorie de muncitori care au un nivel profesional înalt, precum și o studii medii tehnice speciale, și care ar putea ocupa funcția de maistru. Rolul maistrului in productie este semnificativ. Este recomandabil ca angajații întreprinderii să fie nominalizați pentru această funcție, deoarece cunosc bine producția și echipa în care lucrează. În plus, acesta va fi un factor motivant semnificativ care contribuie la creșterea profesională a lucrătorului. Prin urmare, este recomandabil să nominalizați un angajat al întreprinderii pentru această poziție, mai degrabă decât să angajați pe cineva din exterior.

Selecția pentru nominalizarea și ocuparea posturilor de conducere superioare vacante trebuie efectuată pe bază de concurs. Ar trebui să fie realizat de o comisie specială formată din directori superiori ai atelierului 2422, conducere intermediară imediată, specialiști cu participarea specialiștilor în managementul personalului.

La evaluarea și selectarea candidaților pentru postul vacant de maistru, este necesar să se țină seama de un sistem de caracteristici de afaceri și personale care să acopere următoarele grupe de calități:

1. Maturitatea socială și civică - capacitatea de a subordona interesele personale celor publice; capacitatea de a asculta criticile și de a fi autocritic; participarea activă la activități sociale.

2. Atitudine față de muncă - simțul responsabilității personale pentru munca atribuită; atitudine sensibilă și atentă față de oameni; munca grea; disciplina personală și insistența asupra respectării disciplinei de către ceilalți.

3. Nivel de cunoștințe - disponibilitatea calificărilor corespunzătoare postului ocupat; cunoasterea principiilor obiective ale managementului productiei; erudiția generală.

4. Abilitati organizatorice - capacitatea de a organiza un sistem de management si munca ta; capacitatea de a lucra cu subordonații și cu managerii diferitelor organizații; cunoașterea metodelor avansate de management; capacitatea de a formula pe scurt și clar obiective, de a exprima gânduri și de a crea o echipă coerentă; capacitatea de a-și autoevalua abilitățile și munca, precum și pe ceilalți; capacitatea de a selecta, aranja și asigura fotografiile.

5. Capacitatea de a gestiona un sistem de management - capacitatea de a lua decizii în timp util; capacitatea de a asigura controlul asupra executării acestora; capacitatea de a naviga rapid în medii complexe și de a rezolva situații de conflict; capacitatea de a menține igiena mentală, autocontrol; încredere în sine.

6. Capacitatea de a menține vârful de tăiere - capacitatea de a vedea lucruri noi; recunoaște și sprijină inovatorii, entuziaștii și inovatorii; capacitatea de a recunoaște și neutraliza scepticii și conservatorii; inițiativă; curajul și determinarea în menținerea și implementarea inovației; curajul și capacitatea de a-și asuma riscuri rezonabile.

7. Trăsături de caracter moral și etic. Acest grup include: onestitate, conștiinciozitate, decență, integritate, echilibru, autocontrol, politețe, perseverență, sociabilitate, farmec, modestie, simplitate.

Pentru a crește motivația în muncă, se pot folosi în paralel atât stimulentele materiale, cât și cele morale.

Calcularea efectului activităților de HR presupune rezolvarea următoarelor probleme:

Forme de manifestare a efectului lucrului cu personalul;

Selectarea unui criteriu pentru eficacitatea acestor activități;

Metoda de calcul a efectului.

Utilizarea productivității muncii ca criteriu pentru calitatea muncii cu personalul nu dă întotdeauna rezultatul corect. Acest lucru se explică prin faptul că nivelul productivității muncii este determinat nu numai și nu atât de munca cu personalul.

Nivelul productivității muncii este afectat de o serie de factori externi care nu depind de producție, de exemplu, formarea prețurilor la produse, modificările concurenței etc. O serie de elemente de lucru cu personalul influențează indicatorul rezultat nu numai direct, ci și indirect, prin alți factori.

Pentru a crește motivația muncii în atelierul 2422, se pot folosi în paralel atât stimulentele materiale, cât și cele morale.

Prin urmare, pentru a reduce fluctuația personalului în atelierul 2422, se recomandă următoarele măsuri, prezentate în Tabelul 8.

Tabelul 8

Program de activități pentru reducerea fluctuației personalului în atelierul 2422

A. Sistemul de stimulente financiare poate include:

1. Creșterea nivelului părții permanente a salariilor va oferi încredere în viitor și stabilitate în muncă.

2. Creșterea nivelului plăților bonus suplimentare:

Introducerea unui sistem de plată a bonusurilor lunare sau trimestriale, determinate ca procent din costul produselor vândute - pentru angajații care sunt capabili să influențeze volumul vânzărilor;

Plata sporurilor trimestriale pentru absența eșecurilor în muncă etc.;

Plăți unice pentru participarea la dezvoltarea organizației (propuneri pentru implementarea de noi sisteme de contabilitate, planificare etc.).

Plata bonusurilor - remunerații anuale în funcție de rezultatele performanței, ținând cont de modificările volumului vânzărilor.

Participarea la capitalul social al unei întreprinderi înseamnă plăți regulate de dobândă sporită către angajați - acționari.

3. Pentru îmbunătățirea calității muncii pot fi utilizate sisteme de amenzi și anularea plăților bonusurilor - pentru a asigura securitatea economică, compensarea prejudiciului cauzat întreprinderii ca urmare a furtului, absenteismului.

B. Următoarele pot fi folosite ca sistem de „stimulente” morale:

Stimulare cu timpul liber. Adică, pe baza rezultatelor muncii fiecărui angajat pentru o anumită perioadă, la cerere se pot acorda timp liber și zile libere suplimentare.

Stimulentele de muncă – oferind oportunități de avansare în carieră, sporind rolul angajaților în participarea la managementul întreprinderii.

Oferirea de oportunități angajaților care s-au dovedit bine în rezultatele lor de muncă, oportunitatea de formare suplimentară, formare avansată și plata unor burse „Excellent Achievers”.

Oferirea de îngrijiri medicale de înaltă calitate, vouchere la casele de vacanță atât pentru angajați, cât și pentru membrii familiilor acestora, stabilirea de muncă în sfera culturală (serile, concerte).

Insuflarea angajaților un spirit de mândrie în întreprinderea lor și dorința de a lucra în beneficiul acesteia - prin dezvoltarea și implementarea de programe speciale.

B. Reglementări privind adaptarea noilor angajați în atelierul 2422.

Adaptarea nu poate fi considerată doar ca stăpânire a unei specialități. De asemenea, prevede adaptarea noului venit la normele sociale de comportament care operează în echipă, stabilirea unor astfel de relații de cooperare între angajat și echipă care să asigure cel mai bine o muncă eficientă.

Noii angajați au nevoie de cunoștințe despre loc - responsabilitățile funcționale și cerințele muncii prestate, echipa - adică oamenii din jurul angajatului cu care acesta va intra în contact în treburile de zi cu zi, politică - adică obiectivele companiei și așteptările angajaților săi, iar produsul - există un produs sau un set de servicii cu care compania intră pe piață.

Consolidarea structurală a funcțiilor de management al adaptării poate avea loc în următoarele domenii:

Identificarea unitatii corespunzatoare in structura sistemului de management al personalului. În prezent, funcțiile de management onboarding fac parte din divizia de pregătire a personalului;

Repartizarea specialiștilor implicați în managementul adaptării între diviziile de producție ale întreprinderii pe perioada reducerii, coordonarea activităților acestora de către serviciul de management al personalului.

Dezvoltarea mentoratului, care a fost uitată nemeritat în întreprinderile noastre în ultimii ani.

3.2 Evaluarea eficienței economice a măsurilor care vizează reducerea cifrei de afaceri în atelierul 2422

Analizând fluctuația personalului, a fost relevat că principalele motive pentru schimbarea personalului în atelierul 2422 sunt:

1) rate de plată necompetitive;

2) structura de salarizare incorectă;

3) condiții proaste de muncă;

4) lipsa oportunității de promovare, formare sau pregătire avansată, dezvoltarea experienței, creșterea carierei;

5) procedura ineficientă de selecție și evaluare a candidaților;

Nemulțumirea față de salariile personalului este unul dintre cele mai semnificative motive pentru schimbarea de afaceri a tuturor grupurilor de personal din atelierul 2422.

Nemulțumirea angajaților atelierului 2422 față de stimulentele materiale este sporită de lipsa de transparență financiară în organizație. Mulți angajați pur și simplu nu au încredere în manageri, considerând că schemele de salarizare care le sunt oferite sunt departe de adevăratele capacități financiare ale organizațiilor și consideră toate inovațiile ca doar o încercare de a le „strânge” la maximum cu o compensație minimă.

Adesea, situația este agravată de faptul că conducerea își permite să încalce regulile relațiilor economice cu personalul, schimbând din când în când condițiile de plată și retroactiv.

Pentru a determina amploarea efectului economic din introducerea măsurilor de reducere a fluctuației personalului pe baza unui sistem de stimulente materiale, se ține cont de următoarele prevederi.

1. Prin crearea unui fond suplimentar pentru stimulente materiale doar pentru personalul principal al atelierului (muncitori), se preconizează reducerea ratei de rotație la media pentru întreprindere (12,0%).

Potrivit lui L. Rubtsov și V. Gagarinov, există o relație inversă între nivelul salariilor și fluctuația personalului.

2. Prin introducerea măsurilor de stimulare financiară și a programelor de adaptare, următoarele pierderi sunt reduse pe baza formulelor prezentate în lucrările lui V. Svistunov și M. Tyuleneva:

1) Pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica noii angajați:

P o = Z o *D și *K și (18)

unde P o - pierderi cauzate de necesitatea de a instrui și recalifica angajații;

Z despre - costurile de formare și recalificare;

D și - ponderea cifrei de afaceri în exces, cifra de afaceri;

Ki este coeficientul de modificare a numărului de angajați în perioada de raportare.

2) Costurile de recrutare a personalului ca urmare a cifrei de afaceri:

Zorg = (Z n * D t) H măsura (19)

unde Z n - costurile de recrutare;

H schimbare. - modificarea numarului de angajati;

D t. - ponderea fluidității.

Costurile medii de recrutare includ costurile de publicitate, costurile de personal HR și costurile suplimentare asociate cu sondajele personalului.

Înainte de introducerea măsurilor de stimulare materială, statul de plată anual al lucrătorilor din atelierul 2422 era:

7,44*12 * 142 = 8,184*12*142 = 12677,76 mii ruble.

Crearea unui fond material suplimentar de stimulare a lucrătorilor la o medie de 5% din statul de plată va duce la o creștere a costurilor anuale cu salariile cu valoarea:

(7,44 + 5,0%) * 12 * 142 = 7,812 * 12 * 142 = 13311,648 mii ruble.

13311.648 – 12677.76 = 633.888 mii ruble.

Luând în considerare reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor la media pentru întreprindere, numărul lucrătorilor care demisionează ar trebui să scadă la 15 persoane. (142*0,12). Apoi, pierderile din concedierea lucrătorilor vor scădea cu:

7,44*12* (39-15) *0,2 = 428,544 mii ruble.

Costul instruirii personalului nou angajat este în medie de la 14,0 la 18,0 mii de ruble. pentru un muncitor de atelier.

În 2008, 30% dintre angajați au fost instruiți:

187 persoane *0,30 = 56 persoane.

Dacă fluctuația personalului scade la cel puțin valoarea medie pentru TsSKB-Progress de 12%, reducerea costurilor de formare va fi:

P o = 56 * [(14,0 + 18,0)/2] * (0,239 - 0,12) = 106,624 mii ruble.

Costul mediu de angajare a unui angajat variază între 18,0 și 24,0 mii de ruble. Atunci reducerea costurilor de recrutare pentru atelierul 2422 ca urmare a scăderii cifrei de afaceri la o medie de 12,0% va fi:

Zorg = 22,0 * (0,222 - 0,102) *187 = 493,68 mii ruble.

ΣE = 428,544 + 106,624 + 493,68 = 1028,848 mii ruble.

Efectul anual al măsurilor de reducere a fluctuației de personal în atelierul 2422 va fi:

1028.848 - 633.888 = + 394,96 mii ruble.

Astfel, măsurile recomandate în cadrul lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de stimulente materiale și de implementare a unui program de adaptare vor crește satisfacția angajaților în muncă, vor reduce fluctuația personalului și vor crește potențialul acestora, precum și vor obține un efect economic în valoare de:

394,96 mii de ruble.

Concluzie

Astăzi, fluctuația angajaților este și una dintre numeroasele probleme cu care se confruntă afacerile moderne.

În ultimii ani, lucrurile s-au dezvoltat adesea la întreprinderile rusești în așa fel încât departamente întregi sau echipe de muncitori au plecat în alte organizații. În același timp, zone individuale sau industrii întregi au fost practic paralizate. În timp ce noi angajați sunt recrutați, în timp ce se înțeleg între ei și devin o echipă, trece timpul în care întreprinderea înregistrează pierderi asociate nu numai cu costurile de adaptare a forței de muncă ale noilor angajați.

Un nivel ridicat de rotație a personalului indică aproape întotdeauna deficiențe grave în managementul personalului și în managementul întreprinderii în ansamblu, acesta este un fel de indicator al problemelor, deși în unele cazuri nivelul de rotație este ridicat din cauza specificului producției.

Un studiu al literaturii de specialitate privind problemele cifrei de afaceri, prezentat în primul capitol al proiectului de diplomă, ne-a permis să concluzionam că, în ciuda exigențelor practicii, știința nu a dezvoltat încă un concept și o tehnologie holistică pentru gestionarea acestui proces.

Cu toate acestea, consecințele cifrei de afaceri depind atât de dimensiunea cantitativă a acesteia, cât și de compoziția calitativă a angajaților organizației care au plecat (concediți). Prin urmare, baza conceptului de reducere a fluctuației personalului ar trebui să fie nu numai asigurarea unei creșteri a eficienței organizației în ansamblu, ci și dezvoltarea pe scară largă a potențialului personalului acesteia în comparație cu schimbările din mediul extern, precum și cu programele. pentru adaptarea personalului acceptat.

La reglementarea fluctuației personalului este necesar să se mențină anumite proporții în cadrul diferitelor categorii de personal, străduindu-se să se formeze o componență rațională a personalului organizației.

În cel de-al doilea capitol al proiectului de diplomă, a fost realizat un studiu privind fluctuația personalului în atelierul 2422 al Centrului de Stat de Cercetare și Producție de Rachete și Spațiu „TsSKB-Progress”. S-a dezvăluit că, fiind o unitate structurală independentă a întreprinderii TsSKB-Progress, magazinul gaz-aer 2422 aparține producției auxiliare și este subordonat inginerului șef de putere.

Activitatea de producție a atelierului constă în asigurarea atelierelor uzinei prin conducte cu aer comprimat de joasă presiune și de înaltă presiune și se referă la producția cu condiții dăunătoare de lucru. Cu toate acestea, în ciuda reechipării producției, nu se acordă suficientă atenție protecției muncii.

Studiul a arătat că salariile lucrătorilor fără experiență de muncă sunt scăzute, așa că mulți muncitori tineri renunță după ce au lucrat pentru o perioadă scurtă de timp la întreprindere.

În atelierul 2422, fluctuația personalului este destul de mare (22,2), ceea ce este mai mare decât media întreprinderii (12,0%). Cel mai semnificativ nivel de cifra de afaceri este în rândul lucrătorilor tineri și al personalului de sprijin (33,3%), care au o experiență de muncă scurtă în întreprindere. Acest lucru se explică prin faptul că tinerii lucrători nu îndeplinesc întotdeauna cerințele pentru angajații din întreprindere.

Lucrătorii invocă condițiile dificile de muncă, programele de lucru stricte și nivelurile salariale care nu corespund eforturilor lor de muncă ca motive pentru concediere.

Calculele au arătat că pierderile din fluctuația personalului în atelierul 2422 în 2008 s-au ridicat la 939,695 mii ruble.

Un sondaj efectuat în rândul lucrătorilor din atelierul 2422 pentru a identifica factorii motivatori care influențează satisfacția în muncă a relevat atât avantajele, cât și dezavantajele actualului sistem de management al personalului, care au un impact semnificativ asupra nivelului de rotație.

Sondajul a arătat că cei trei factori prioritari care influențează decizia de a concedia angajații atelierului 2422 includ:

Deficiențe în stimulente materiale, în recompense bănești reale pentru realizările individuale în rezultatul general;

Lipsa dezvoltării carierei și a oportunităților de autorealizare a angajaților;

Climat socio-psihologic și securitate socială nesatisfăcătoare, dificultăți în comunicarea interpersonală, conflicte.

De aceea, la angajarea unui nou angajat, primul pas în cadrul muncii motivaționale ar trebui să fie familiarizarea acestuia cu compania, istoria creării acesteia, principalele domenii de activitate, structuri, scopuri și obiective, principii de existență, codul de conduită și cultura organizațională a întreprinderii. În plus, fiecare angajat ar trebui să primească în mod regulat informații despre situația din întreprindere și despre toate schimbările care au loc.

Aceasta servește la satisfacerea unor astfel de nevoi umane esențiale precum nevoile de securitate, apartenență, informare și participare.

Nemulțumirea față de salariile personalului este unul dintre cele mai semnificative motive de rotație a tuturor grupelor de personal din atelierul 2422. Așadar, în al treilea capitol al proiectului de diplomă, pentru creșterea motivației muncii în atelierul 2422, măsurile care vizează stimulente materiale și morale, precum precum și dezvoltarea unui program de adaptare, au fost propuse.

Calculul efectului economic al introducerii măsurilor de reducere a fluctuației personalului pe baza unui sistem de stimulare materială a arătat că crearea unui fond de stimulare material suplimentar pentru lucrători în valoare de 5% din fondul de salarii (633.888 mii ruble) va duce la o reducere. în cifra de afaceri la un nivel de 12,0% .

Luând în considerare reducerea cifrei de afaceri a lucrătorilor la media pentru întreprindere, numărul lucrătorilor care au demisionat ar trebui să scadă, ceea ce va duce la o reducere a pierderilor din concedierea lucrătorilor în valoare de 428.544 mii ruble.

În același timp, va exista o reducere a costului de pregătire a personalului nou angajat cu 106,624 mii de ruble, o reducere a costului de recrutare a lucrătorilor în atelierul 2422 se va ridica la 493,68 mii de ruble.

Astfel, măsurile recomandate în cadrul lucrărilor de îmbunătățire a sistemului de stimulente materiale și implementarea unui program de adaptare vor crește satisfacția angajaților în muncă, vor reduce fluctuația personalului și vor crește potențialul acestora, precum și vor obține un efect economic în valoare de: + 394,96 mii ruble .

Bibliografie

1. Codul civil al Federației Ruse. Părțile I și II. [Text] - M.: Prospekt, 2008.

2. Codul Muncii al Federației Ruse [Resursa electronică] – ATP „Garant”, 2009.

3. Hotărârea Comitetului de Stat de Statistică din 31 noiembrie 2001 Nr. 891 „Instrucțiuni privind utilizarea numărului de salariați și utilizarea timpului de lucru” [Resursa electronică] - SPS „Garant”.

4. Askarova, V.V. Probleme ale fluctuației de personal în organizații [Text] // Departamentul de personal. – 2008. - Nr. 2.

5. Bennett, R. Coeficienți pentru calcularea fluctuației de personal [Resursa electronică] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Bukhalkov M.I. Îmbunătățirea organizării și raționalizării muncii în producția modernă [Text]: Manual. – Samara: SamSTU, 2006.

7. Golubkov, E. P. Analiza fluctuației de personal la întreprindere [Text] // Management în Rusia. - 2006.- Nr. 4. - p.23-29.

8. Goltsov A.V. Metode de reducere a fluctuației de personal [Text] // Marketing. - 2006. - Nr 2. - p.39-43

9. Gordienko Yu.F., Obukhov D.V., Samygin S.I. Managementul personalului [Text]: Seria „Învățământ superior”. – Rostov n/d: Phoenix, 2007. – 352 p.

10. Grigorieva I. Evoluția personalului [Resursa electronică] - www.bonsk.ru

11. Dolbunov A. A. Variația de personal este principala problemă a întreprinderilor [Text] // Marketing. - 2006. - Nr. 12. - p.57-64

12. Zorin A.L. Manualul Economistului în Formule și Exemple [Text] - M.: Editura Profesională, 2008.

13. Kaverina, Yu De ce pleacă oamenii și ce să facă în acest sens [Resursă electronică] - www.kadrovik.ru

14. Kamenipera, S.E. Organizarea, planificarea, managementul întreprinderilor industriale [Text]: Manual pentru universități. - M.: Liceu. - 2005. - 613 p.

15. Kibanov, A. Părăsirea locului de muncă anterior [Text] // Ofițer de personal. Managementul personalului. – 2008. - Nr. 3.

16. Kibanov, A.Ya., Mamed-Zadeh G.A., Rodkina T.A. Managementul personalului. Reglementarea muncii [Text] - M.: ANTERIOR, 2007

17. Klimov, E.A. Introducere în psihologia muncii [Text] - M.: UNITI, 2006.

18. Korobeinikov, O.P., Khavin D.V., Nozdrin V.V. Economia întreprinderii [Text]: Manual. - Nijni Novgorod, 2003.

19. Magura, M.I. Căutarea și selecția personalului [Text] - M.: Delo, 2007.

20. Nasledov, A.D. Metode matematice de cercetare psihologică. Analiza și interpretarea datelor [Text] - Sankt Petersburg: Rech, 2004.

21. Nikiforova, L. Analizați fluctuația personalului și veți afla multe despre companie [Text] // Personal Affairs. 2006. - Nr. 2.

22. Chestionar pentru studierea satisfacției în muncă [Resursa electronică] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Site-ul oficial al Ministerului Dezvoltării Economice a Investițiilor și Comerțului din Regiunea Samara [Resursa electronică] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Pertsova N. Cum se gestionează fluctuația de personal [Text] // Secretul companiei. 2008. - Nr. 9.

25. Popazova, O.A. Economia muncii [Text] – Sankt Petersburg: Vector, 2005. – 192 p.

26. Problema fluctuației de personal și modalități de rezolvare a acesteia [Resursa electronică] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 16/07/2008.

27. Pugaciov, V.P. Managementul personalului unei organizații [Text] – M.: Aspect-Press, 2000.- p. 172

28. Pustynnikova, Yu De ce pleacă angajații și managerii calificați? [Text] //Gestionarea personalului. – 2005. - Nr. 1.

29. Romanov, V. Avantajele și dezavantajele fluctuației de personal [Resursa electronică] - www.avantapersonnel.ru

30. Rebrin, Yu I. Fundamentele economiei și managementului producției [Text] - Taganrog: TRTU, 2002. - 516 p.

31. Remizov, N.D. Managementul personalului întreprinderii [Text] – M.: Delo 2005.

32. Rubtsov, L. Nivelul salariilor și fluctuația personalului: dependență inversă [Text] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - Nr. 7.

33. Svistunov, V. Abordări moderne pentru evaluarea fluctuației personalului [Text] / V. Svistunov, M. Tyuleneva // Ofițer de personal. Managementul personalului. – 2009. - Nr. 6.

34. Skavitin, A.V. Abordări metodologice pentru gestionarea fluctuației personalului [Resursă electronică] // Managementul personalului - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Skavitin, A.V. Tendințe moderne în dezvoltarea legislației muncii în materie de încetare a relațiilor de muncă // Materiale ale celei de-a 59-a conferințe științifice și practice a IGEA pe site-ul Academiei Economice de Stat Irkutsk [Resursa electronică] - http://www.isea.ru /rusă/ştiinţă/mat/59

36. Skavitin, A.V. Vinokurov M.A. Abordări practice pentru determinarea structurii de pensionare a angajaților întreprinderii // Materiale ale celei de-a 59-a conferințe științifice și practice a IGEA pe site-ul Academiei Economice de Stat Irkutsk [Resursa electronică] - http://www.isea.ru/russian/science /mat/59.

37. Smirnov, B.M. Inovații de personal în sistemul de management al personalului [Text] // Personal, personal. - 2005. - Nr. 6.

38. Sotnikova, S. Diagnosticarea fluctuației de personal în comerț [Text] / S. Sotnikova, Y. Solovyova // Manager de personal. Managementul personalului. – 2007. - Nr. 11.

39. Managementul personalului unei organizații [Text]: Manual / ed. ȘI EU. Kibanova - M.: INFRA-M, 2007.

40. Managementul personalului [Text] / ed. T.Yu. Bazarov. - M.: Academia, 2009.

41. Managementul fluctuației de personal și disciplina muncii [Resursa electronică] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Managementul personalului într-o economie socială de piaţă [Text] / ed. Marra, - M.: UNITATE, 2006.

43. Filina F.N. Cum să faceți față fluctuației de personal // Contabil rus [Resursă electronică] - /http://www.rosbuh.ru, 26/11/2007.

44. [Resursa electronică] - www.samspace.ru

45. Shekshnya, S.V. Managementul personalului unei organizații moderne [Text] M.: Unity, 2007.

46. ​​​​Yadov, V. A. Strategia de cercetare sociologică [Resursă electronică] - http: //www.soclib.ru

Anexa 1

FORMULAR

pentru a selecta candidații pentru posturile disponibile

Subdiviziune________________________________________________

Funcție, specialitate, domeniu de activitate________________________________________________________________

Principalele funcții pe care salariatul va trebui să le îndeplinească, conținutul muncii ____________________________________________________________

Cerințe de calificare pentru angajat ________________________________________________________

Orele de funcționare și condițiile de lucru

_____________________________________________________________

Salariu____________________________________

Calitățile de afaceri și personale de dorit ale unui angajat ____________

_____________________________________________________________

Note________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Seful departamentului

Denumirea funcției ______________________

NUMELE COMPLET ______________________

Data ______________________

Anexa 2

Orez. 1. Structura organizatorică a atelierului 2422

Anexa 3

Chestionar

Lista de întrebări de mai jos este un instrument pentru studierea satisfacției angajaților cu munca lor la întreprindere. Acesta va ajuta conducerea organizației să determine starea motivației muncii a personalului.

Răspunsurile dumneavoastră sunt complet confidențiale, așa că răspundeți sincer.

№	Factori motivatori	Nota
		5	4	3	2	1
1	Organizația Muncii
2	Conținutul muncii pe care trebuie să o faci
3	Condiții sanitare și igienice de lucru
4	Nivelul salariului
5	Sistem de bonusuri
6	Relațiile în echipă
7	Relațiile cu managementul
8	Atitudinea managementului față de solicitările angajaților
9	Perspective de creștere
10	Obiectivitatea evaluării performanței managementului
11	Oportunitate de pregătire și pregătire avansată
12	Gradul de conștientizare a stării de lucruri din companie și perspectivele dezvoltării acesteia
13	Gradul de asigurare cu tot ce este necesar pentru munca
14	Rezolvarea problemelor sociale

RĂSPUNSURILE DVS. (marcați în tabel)

5 - scor mare

4 - evaluare bună

3 - rating mediu

2 - evaluare proastă

1 - rating foarte prost

Puteți marca informații suplimentare despre munca dvs

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Anexa 4

candidat pentru post

(Denumirea funcției)

1. Nume, prenume _____________________________________

2. Anul și locul nașterii _____________________________________________

3. Adresa de domiciliu si numarul de telefon _________________________________

4. Studii (instituție de învățământ, specialitate, an de absolvire)

_____________________________________________________________

5. Specialitate

_____________________________________________________

6. Experiență totală în muncă

________________________________________________

7. Experienta de munca in specialitate (ultimele 3 locuri de munca)

_____________________________________________________________

8. Limba străină

___________________________________________________

(gratuit, cu dicționar)

9. Exersați lucrul la computer

_________________________________________

10. A avea permis de conducere

_____________________________________________

11. Starea civilă, copii ______________________________

12. Informații suplimentare despre tine (hobby-uri, trăsături de caracter etc.) ___________________________________________________________________

13. Număr de telefon de contact ___________________________

Semnătura ________________ „___” ____________2008

„Institutul de Management Samara”

080507 65 Management organizational

Proiect de absolvire

„Problema fluctuației personalului și modalitățile de reducere a acesteia (folosind exemplul atelierului 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress)”

Director stiintific

Artă. profesor

Ph.D., Kharitonova T.V.

Samara 2010

Introducere

1. Fundamentele teoretice ale problemei fluctuației de personal și modalități de reducere a acesteia

1.2 Factori care cauzează fluctuația personalului

1.3 Gestionarea procesului de schimbare a personalului și metode de reducere a nivelului acestuia

2. Analiza fluctuației de personal în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federale GNP RKT-uri „TsSKB-Progress”

2.1 Caracteristicile tehnice și economice ale întreprinderii

2.2 Analiza potențialului de muncă al atelierului 2422

2.3 Identificarea motivelor pentru schimbarea personalului în atelierul 2422

3. Modalități de reducere a fluctuației personalului în atelierul 2242

3.1 Program de măsuri pentru reducerea fluctuației de personal

3.2 Evaluarea eficienței economice a măsurilor care vizează reducerea cifrei de afaceri în atelierul 2422

Concluzie

Bibliografie

Aplicații

Relevanța cercetării. Este greu de argumentat faptul că personalul organizației este principala resursă a companiei. Astăzi, majoritatea managerilor sunt convinși de importanța problemelor de politică de personal, deoarece oricât de bună ar fi ideea, angajații organizației sunt cei care o dau viață. Și doar o forță de muncă bine aleasă, o echipă de oameni cu gânduri similare, este capabilă să realizeze sarcinile serioase cu care se confruntă compania.

Una dintre problemele importante și complexe de management este asigurarea sustenabilității în funcționarea întreprinderilor și organizațiilor în condiții de criză economică și prin aceasta reducerea efectelor negative ale fenomenului ciclic. Astăzi, instabilitatea dezvoltării economice se manifestă în mod direct prin fluctuația crescută a personalului din organizațiile de toate tipurile și formele de proprietate.

Cifra de afaceri depinde de mulți factori (specificul afacerii, localizarea teritorială a companiei, stadiul de dezvoltare a companiei, calificările, studiile și vârsta angajatului), astfel încât fiecare companie își determină nivelul ideal de rotație a personalului.

În sectorul de producție din Rusia, o rată a cifrei de afaceri de aproximativ 10% este considerată optimă. Într-o afacere în creștere activă, mai ales în stadiul de angajare în masă, rata de rotație poate fi puțin peste 20%. În industria restaurantelor și asigurărilor, cifra de afaceri anuală de 30% a angajaților nu este o preocupare, iar pentru unele lanțuri de retail, chiar și 80% cifra de afaceri este considerată normală.

În orașele mari cu piețe mari de muncă, standardele medii pentru toate industriile variază de la 10% la 20%. Și într-un mic oraș de provincie, această cifră poate fi de doar 5% doar pentru că sunt mult mai puține oportunități de a găsi un alt loc de muncă în zonă.

Procentul normei diferă și pentru diferite niveluri de personal: pentru conducere, cifra de afaceri nu trebuie să depășească 5%, pentru personalul de linie 10-30%, pentru personalul necalificat - 80%. S-a observat că cu cât calificările sunt mai mici, cu atât dorința de a schimba locul de muncă este mai mare.

Și totuși, rata de rotație a personalului depinde nu atât de standarde, cât de strategia de personal a companiei. Practica arată că principalul motiv al concedierii este nemulțumirea angajaților față de poziția lor.

Pentru multe companii, fluctuația mare a personalului este una dintre cele mai stringente probleme. Prin urmare, este important să învățați cum să gestionați fluctuația personalului: identificați cauzele acesteia, păstrați statistici și luați măsurile adecvate în timp util.

Dacă o companie are o rotație mare a personalului, este necesar să se caute în mod constant înlocuitori pentru angajații care pleacă, să efectueze adaptarea și instruirea noilor veniți și să rezolve problema continuității și siguranței informațiilor comerciale. Este mai dificil pentru o companie cu o rotație mare a personalului să-și creeze imaginea unui angajator atractiv și să creeze un climat favorabil în echipă. Prin urmare, nu întâmplător fluctuația personalului este unul dintre principalii indicatori care caracterizează eficacitatea sistemului de management al resurselor umane într-o companie.

Cu toate acestea, în ciuda solicitărilor din partea practicii, știința nu a dezvoltat încă un concept și o tehnologie holistică pentru gestionarea acestui proces. În acest sens, problema găsirii unor modalități de evaluare și reducere a fluctuației personalului rămâne relevantă.

Relevanța temei de cercetare a proiectului de diplomă „Problema fluctuației de personal și modalități de reducere a acesteia” a determinat scopul studiului:

Scopul studiului: studierea problemei fluctuației personalului la întreprindere și găsirea modalităților de reducere a acesteia.

Obiectivele cercetării:

1. Explorați abordări moderne de evaluare a fluctuației personalului.

2. Identificați factorii care cauzează fluctuația personalului.

3. Metode de cercetare pentru a reduce ratele de rotație a angajaților.

4. Analizați fluctuația personalului în atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress.

5. Identificați motivele fluctuației personalului.

6. Dezvoltați măsuri pentru reducerea fluctuației personalului.

7. Evaluarea eficienței economice a implementării măsurilor de reducere a fluctuației personalului

Obiectul de studiu: atelierul 2422 al Întreprinderii Unitare de Stat Federal GNP RKTs TsSKB-Progress.

Obiectul cercetării: schimbarea personalului.

Structura proiectului de diplomă: proiectul de diplomă constă dintr-o introducere, trei capitole, o concluzie, o bibliografie și anexe.

1.1 Abordări moderne de evaluare a fluctuației personalului

Astăzi, fluctuația angajaților este, de asemenea, una dintre numeroasele provocări cu care se confruntă afacerile moderne.

Când se analizează fluctuația forței de muncă, este obișnuit să începem cu conceptul de „mișcare a personalului”.

Prin deplasarea personalului unei întreprinderi vom înțelege totalitatea tuturor cazurilor de intrare a lucrătorilor în întreprindere din exterior și a tuturor cazurilor de părăsire a întreprinderii.

În anii precedenți, această problemă a atras atenția economiștilor din cauza prejudiciului indubitabil pe care cifra de afaceri o produce economiei naționale a țării.

Fluiditatea a fost de obicei înțeleasă ca fenomenul care pare a fi cauza directă a acestei daune, și anume mișcarea spontană, neorganizată a muncii.

Roger Bennett, profesor de sociologie la Universitatea din Londra, oferă următoarea definiție:

„Cifrarea de muncă este mișcarea lucrătorilor în și din forța de muncă a unei companii. De obicei, fluctuația angajaților este urmărită prin înregistrarea celor care pleacă și presupunând că un nou angajat va fi angajat pentru a înlocui persoana care pleacă.”

În prezent, fluctuația de personal în teoria managementului este înțeleasă ca mișcarea forței de muncă cauzată de nemulțumirea angajatului față de locul de muncă sau nemulțumirea organizației față de un anumit angajat.

L. Nikiforova sugerează luarea în considerare a cifrei de afaceri și a impactului acesteia asupra activităților organizației sub două aspecte: cantitativ și calitativ.

În primul caz, este necesar să se facă distincția între nivelurile naturale și cele crescute ale cifrei de afaceri: un nivel natural în limita a 3-5% din numărul de personal și unul crescut, provocând pierderi economice semnificative.

Nivelul natural contribuie la reînnoirea echipelor de producție. Acest proces are loc continuu și nu necesită măsuri de urgență din partea serviciilor de personal și a conducerii. Unii angajați se pensionează, unii renunță din diverse motive, vin noi angajați să le ia locul - fiecare întreprindere trăiește în acest mod.

Ca urmare, se deschid oportunități de schimbare a personalului și de creștere a carierei pentru cei mai buni angajați rămași, ceea ce reprezintă un stimulent suplimentar pentru aceștia.

Este o altă problemă când cifra de afaceri depășește semnificativ 3-5%. În acest caz, costurile devin semnificative și cresc odată cu creșterea ieșirii de personal. Apoi compania suferă pierderi, care cresc odată cu creșterea ieșirii de personal.

În primul rând, acesta este profitul pierdut și o scădere a productivității muncii. Cifra de afaceri mare reduce angajarea locurilor de muncă cu interpreți, distrage atenția specialiștilor cu înaltă calificare de la locul de muncă, care sunt nevoiți să-i ajute pe nou-veniți, înrăutățește climatul moral și psihologic din echipă, ceea ce împiedică crearea unei echipe și reduce productivitatea celor care fac planuri. a pleca.

Personalul unei întreprinderi în ceea ce privește dimensiunea și nivelul de calificare nu este o valoare constantă, se schimbă tot timpul: unii muncitori sunt concediați, alții sunt angajați; Pentru a analiza (reflecta) schimbările în numărul și componența personalului, sunt utilizați diverși indicatori.

O.P. Korobeinikov, D.V. Khavin și V.V. Nozdrin sugerează utilizarea următoarelor: indicator al numărului mediu de angajați, rate de admitere, pensionare, stabilitate și fluctuație de personal:

1. Indicator al numărului mediu de salariați (

) este determinată de formula:

(1)

unde P 1, P 2, P 3 ... P 11, P 12 - numărul de salariați pe lună.

2. Rata de recrutare (Kp) este determinată de raportul dintre numărul de angajați angajați de întreprindere pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de personal pentru aceeași perioadă:

K n = 100 (2)

unde R p este numărul de angajați, persoane; — număr mediu de personal, oameni.

3. Rata de uzură a personalului (K in) este determinată de raportul dintre numărul de salariați disponibilizați din toate motivele pentru o anumită perioadă de timp și numărul mediu de salariați pentru aceeași perioadă:

100 (3)

mirznanii.com

Identificarea problemei

Ratele de rotație a angajaților dintr-o companie sunt măsurate folosind o formulă standard. Numărul de angajați care au demisionat în cursul anului se ia și se înmulțește cu o sută. Cifra rezultată este împărțită la numărul total (anual) de angajați. Mai mult, se ia în calcul și numărul de angajați care au demisionat, indiferent de motiv (la cererea proprie, la inițiativa managerului).

Potrivit statisticilor, se observă o fluctuație mare a personalului în departamentele în care este angajat personal slab calificat. De regulă, angajații departamentelor de management renunță mai rar. Având în vedere acest fapt, măsurarea cifrei de afaceri va fi corect împărțită pe departamente, divizii și domenii de activitate ale angajaților.

În companiile tinere, rata de rotație poate ajunge până la 20% în sectorul serviciilor, rata normală este de 30%. Pentru o organizație dezvoltată, de succes, norma este de 3-7%, nu mai mult. Dacă numerele depășesc aceste cifre, este timpul să tragem un semnal de alarmă și să luăm măsuri pentru a reduce fluctuația personalului.

Mergem la vale

Șefii de departament și managerii de resurse umane ai companiei sunt responsabili de păstrarea angajaților. Scopul personalului de conducere este de a dezvolta modalități și măsuri menite să reducă fluxul de disponibilizări. Metodele de bază pentru reducerea fluctuației personalului includ:

1. Selectarea corectă a personalului. Atunci când recrutați angajați pentru o întreprindere, este selectat personal de înaltă calitate, care corespunde culturii generale a companiei, regulilor și obiectivelor acesteia. În etapa inițială, sunt identificate calitățile personale ale angajatului: profesionalismul, activitatea, interesul pentru muncă.
2. Implementarea programelor de dezvoltare profesionala pentru angajati. Personalului trebuie să li se asigure o dezvoltare profesională în timp util și dobândirea de noi cunoștințe pentru a-și avansa cariera.
3. Îmbunătățirea condițiilor de muncă. Eficiența personalului depinde de organizarea corectă a locului de muncă, de o creștere stabilă a salariilor și de stimulente.
4. Creșterea carierei. Angajații companiei vor fi interesați de munca lor dacă văd perspective de creștere. Dacă este imposibil să te deplasezi pe verticală, pentru a evita „burnout”-ul angajaților într-un singur loc, conducerea trebuie să aibă grijă de rotația orizontală a angajaților.
5. Controlul intensității sarcinii. Prin echilibrarea corectă a volumului de muncă al angajaților, puteți reduce calitativ fluctuația personalului din companie. A fi supraîncărcat cu îndatoriri monotone, munca dificilă și stresantă este un motiv serios pentru a renunța și a căuta un loc cu condiții de muncă acceptabile.


6. Beneficii și pachete sociale. Pentru fiecare angajat nu este importantă doar componenta financiară a muncii sale, ci și beneficiile suplimentare (asigurări de sănătate, programe de pensii, beneficii pentru nevoile zilnice - călătorii, mâncare).
7. Formarea unui climat prietenos în echipă. Un angajat care se simte moral mulțumit de jobul său, de sprijinul și participarea echipei, nu se gândește să renunțe.
8. Motivația și valoarea fiecărui angajat. Managerul trebuie să efectueze evaluări regulate ale angajării personalului și să poată stabili contactul cu angajații. Fiecare angajat trebuie să înțeleagă importanța muncii sale pentru companie și să adopte o abordare responsabilă a sarcinilor atribuite.

Reducerea fluctuației personalului depinde direct de șefii departamentelor specifice în care numărul de angajați care demisionează depășește indicatorii maximi. Merită să revizuiți calificările unui anumit manager, atitudinea acestuia față de personal și identificarea problemelor. Ajustarea unei poziții de conducere poate schimba complet performanța unui întreg departament.

Concluzie

Șeful companiei stabilește cele mai eficiente modalități de prevenire a fluctuației personalului. Se dezvăluie adesea că partea financiară nu este principalul motiv pentru concedierea angajaților. Discutați cu angajații și aflați motivele reale ale nemulțumirii lor față de locurile de muncă. Dacă nu se iau măsuri la timp și nu se află motivele cifrei de afaceri, în companie se va forma o atmosferă negativă, contribuind la munca de proastă calitate a întregului personal al companiei.

Și nu vă fie teamă să concediați angajații răi care trag în jos întregul departament. Angajații incompetenți, neinițiați împiedică dezvoltarea companiei și dau naștere unei atitudini negative a celorlalți angajați față de responsabilitățile lor. A scăpa de un astfel de „specialist” va duce munca departamentului la un nou nivel și va reduce fluctuația personalului pe termen lung.

zhazhda.biz

Caracteristicile modalităților de reducere a fluctuației personalului

Metode	Ţintă
1. Optimizarea componenței forței de muncă. 2. Crearea unor condiţii moderne de muncă. 3. Salarii mari pentru muncitori. 4. Stilul rațional și metodele de conducere. 5. Formarea unui climat moral și psihologic sănătos. 6. Managementul abil al conflictelor și stresului. 7. Atenți la nevoile angajaților. 8. Realizarea abilităților potențiale. 9. Reacția la analiza fluctuației personalului.	Conformitatea calităților de afaceri și morale ale candidaților cu cerințele locului de muncă. Productivitate ridicată, absența accidentelor și rănilor. Interesul angajaților și justiția socială în lumea muncii. O combinație de conducere exigentă și etică în afaceri. Crearea unei atmosfere de cereri și sprijin reciproc. Prevenirea și soluționarea legală a situațiilor conflictuale. Rezolvarea problemelor sociale și de zi cu zi în producție. Oportunitate de instruire, formare avansată și creștere a personalului. Studierea și eliminarea cauzelor creșterii fluctuației de personal.	Organizarea unei selecții competitive sau profesionale eficiente dintr-un număr suficient de candidați. Introducerea tehnologiilor inovatoare, certificarea locurilor de muncă, inspecția măsurilor de siguranță. Dependența directă a plății de rezultatele muncii, distribuirea de către șeful fondului de bonus cu participarea activului. Eliberarea echipei de indivizi odioși, formarea unei echipe, mizând pe un atu sănătos. Relații de afaceri între manageri și subordonați, cu consumatori și parteneri de afaceri. Identificarea și eliminarea cauzei conflictului, căutarea unui compromis între părți, concesionarea sau suprimarea nemulțumirii. Livrarea la locul de muncă, furnizarea de alimente și uniforme, crearea condițiilor de tratament și recreere. Evaluarea obiectivă a abilităților și aspirațiilor de carieră în timpul angajării, asistență în dezvoltare și promovare în organizație. O atenție deosebită acordată departamentelor cu probleme, anumitor categorii de lucrători și generației mai tinere.

De importanță nu mică este compoziția rațională de vârstă și calificare a forței de muncă, cu o distribuție uniformă a lucrătorilor pe vârstă și calificări. Se știe că cea mai riscantă vârstă pentru schimbarea locului de muncă este sub 25 de ani și lucrătorii slab calificați își schimbă locul de muncă mai des.

După trei ani de experiență de muncă la întreprindere, se constată o scădere bruscă a cifrei de afaceri, care se explică prin vârstă, calificări sporite, precum și adaptarea angajatului la echipa sa de muncă. Prin urmare, o forță de muncă stabilă are în mod predominant un nivel de calificare mai ridicat.

studfiles.net

Un nivel ridicat de rotație a personalului cauzează pierderi economice pentru o organizație. De asemenea, are un impact negativ asupra moralului angajaților rămași, motivației muncii și loialității față de companie. Atunci când angajații sunt concediați, relațiile stabilite în echipă sunt distruse, ceea ce poate duce la ca cifra de afaceri să devină o avalanșă. De asemenea, se întâmplă ca departamente întregi să părăsească compania. Astfel, fluctuația angajaților reduce performanța angajaților și afectează negativ cultura corporativă.

În prezent, multe companii rusești se confruntă cu această problemă. Dar, în ciuda seriozității sale, multe organizații nu au „programe de reținere”.

Articolul va discuta care sunt motivele fluctuației de personal la o întreprindere și este posibil să se prevină concedierea angajaților?

Cum poți determina dacă compania ta are un nivel ridicat de rotație a angajaților?

Puteți măsura nivelul de rotație a personalului folosind următoarea formulă:

Fluctuația personalului = (numărul de angajați disponibilizați pe an) ×100 ÷ (numărul mediu de angajați pe an)

Numărul de angajați disponibilizați pentru anul include acei angajați care au plecat din propria voință din orice motiv.

3-7% este rata de rotație a personalului. Cu toate acestea, trebuie înțeles că această cifră poate fi mai mare în funcție de specificul organizației. Astfel, cifra de afaceri a personalului slab calificat este mult mai mare decât cifra de afaceri a angajaților de nivel administrativ și de conducere. De asemenea, merită luat în considerare domeniul de aplicare al activităților companiei. De exemplu, într-un restaurant sau cafenea, o cifră de 30% este acceptabilă.

Pentru a fi sigur, comparați indicatorii dvs. cu cei ai concurenței dvs., dacă procentul dvs. este mult mai mare, atunci este timpul să luați anumite acțiuni;

Motive pentru schimbarea personalului

Schimbarea personalului nu se produce de nicăieri. Pentru a preveni concedierile regulate ale angajaților, este necesar să înțelegeți clar care este motivul părăsirii companiei. Următoarele sunt principalele motive pentru concedierea personalului:

• selecția de proastă calitate a personalului asociată cu dorința recrutorilor de a ocupa un post vacant sau cu faptul că solicitantul nu a primit informații complete despre post;
• adaptarea proastă a unui nou angajat poate duce la concediere în timpul perioadei de probă;
• nemulțumiri față de management, metode de management;
• climat psihologic slab în echipă;
• condiții nefavorabile de lucru: încăperi înghesuite și slab iluminate, echipamente de calitate scăzută sau absența acestuia etc.;
• lipsa creșterii carierei, dezvoltării profesionale, formării;
• concedieri ale altor angajați;
• perspectiva de a primi un salariu mai mare într-un alt loc de muncă;
• nemulțumire față de profesie.

Multe dintre motivele enumerate mai sus pot fi eliminate, minimizând astfel riscurile de concediere a angajaților.

Cum să previi schimbarea personalului?

Cunoscând motivele concedierii angajaților, luați măsuri:

1) Efectuați selecția personalului de înaltă calitate. Angajați candidați care au competențele necesare și care se potrivesc cu cultura, obiectivele și misiunea organizației. În timpul interviului, oferiți viitorului angajat cât mai multe informații despre companie, condițiile de muncă și cerințele pentru angajat.

2) Creați un sistem de mentorat pentru noii angajați. Pentru a face acest lucru, angajați personal mai experimentat.

3) Elaborarea de programe pentru dezvoltarea profesională și a carierei angajaților. De exemplu, desfășurați cursuri de formare și perfecționare a personalului pe cheltuiala angajatorului.

4) Introduceți practica luării deciziilor colective, anunțați angajații că vocea lor are greutate.

5) Oferiți angajaților cât de multă muncă pot face față. Astfel ei vor simți că ceva depinde de activitățile lor. În plus, angajarea constantă creează un sentiment de stabilitate.

6) Creați un pachet de compensare pentru angajați, inclusiv bonusuri, bonusuri și asigurări de sănătate.

7) Nu forțați angajații să lucreze peste ore și în weekend. Încercați să adaptați echipa la jumătatea drumului, de exemplu, flexibilizați programul de lucru dacă este necesar. Evaluați munca nu după numărul de ore lucrate, ci după rezultatele obținute.

Responsabilitatea pentru nivelul ridicat de fluctuație a personalului cade pe umerii managerului și departamentului HR. Puteți începe să țineți evidența tuturor motivelor reale ale concedierii. Acest lucru vă va ajuta nu numai să reduceți fluctuația personalului, ci și să vedeți punctele slabe ale companiei care afectează performanța.

Vladimir Yakuba, regizorul Tom Hunt.

hr-portal.ru

Sunteți familiarizat cu situația în care angajații companiei se schimbă frecvent? Probabil că ești familiarizat cu acest lucru, în plus, „cifra de afaceri” este cel mai neplăcut factor pentru creșterea producției și dezvoltarea ulterioară a companiei.

Mai întâi, să ne dăm seama:
• ce este fluctuația personalului?
• sub ce forme se prezintă;
• ce afectează;
• ce probleme rezolva?

Tipuri de schimbare a personalului

Cifra de afaceri a angajaților este mișcarea lucrătorilor în și din forța de muncă a unei companii. Adică câți oameni au venit să lucreze la companie și câți au plecat într-o anumită perioadă de timp, de obicei o lună. Astăzi, o mare problemă pentru multe organizații este mișcarea frecventă a angajaților în companie: atât fizică, cât și psihologică.

Cu fluiditate fizică, totul este clar: o persoană s-a angajat, s-a hotărât și a plecat, luându-și actele. Cu fluiditatea psihologică, nu totul este atât de simplu și este poate cel mai teribil inamic pentru productivitatea muncii și, prin urmare, pentru creșterea profitului întreprinderii.

Cifra de afaceri psihologică este atunci când angajații sunt fizic la întreprindere, dar pe plan intern acești oameni duc de mult un război ascuns, poate nu pe deplin realizat, împotriva conducerii companiei.

Cum se duce un război nedeclarat?

Semne de fluiditate psihologică:
• angajații merg adesea în camera de fumat sau iau o ceașcă de cafea;
• jumătate din timpul lor de lucru se desfășoară pe rețelele sociale, pe resurse de la terți și la jocuri;
• le place să vorbesc mult cu colegii despre subiecte de zi cu zi;
• adesea târziu, absent;
• merg adesea în „concediu medical” (pentru boli virale sau respiratorii);
• au o atitudine neglijentă față de locul de muncă și echipamente;
• au o afirmație internă că nu lucrează pentru ei înșiși, ci „hrănesc” un „unchi”, de unde calitatea proastă a produselor, serviciilor prestate și a muncii în general;
• companiile nu acceptă inovații dacă nu sunt mulțumite cu nimic, nu vor să învețe, bazându-se pe experiență;
• ei consideră întotdeauna că managementul este de vină managerii companiei sunt inamicul nr.

Atunci când conducerea unei întreprinderi nu acordă importanța cuvenită tuturor semnelor de fluctuație fizică și psihologică, atunci se întâmplă lucruri groaznice: angajații capabili, de care compania are nevoie ca aerul, pur și simplu pleacă, în timp ce „opozitorii” rămân și trag compania către fundul falimentului.

Înregistrarea de înaltă calitate a orelor de lucru înseamnă o reducere a fluctuației personalului

Acest lucru poate fi realizat prin urmărirea orelor de lucru ale angajaților, care va arăta cât de mult lucrează pentru dezvoltarea companiei și dacă sunt interesați de creșterea carierei. Acest lucru este direct legat de productivitatea lucrătorilor, deoarece calitatea îndeplinirii sarcinilor atribuite afectează creșterea producției și profitul întreprinderii.

Programul de urmărire a timpului „OfficeMetrika”:

• înregistrează toate întârzierile, începutul și sfârșitul lucrărilor;
• pe ce site-uri a fost angajatul, cât timp a petrecut acolo;
• cât timp a stat inactiv, absent de la serviciu în timpul programului de lucru;
• in ce documente ai lucrat si pentru cat timp?

Ceea ce rezolvă multe probleme importante:

1. Însăși conștientizarea că există un program în biroul disciplinează orice persoană, după cum arată practica, are ca rezultat o creștere cu 10% a productivității angajaților;

2. Când utilizați versiunea completă a programului, puteți obține o creștere cu 30% a productivității muncii într-o lună și, ca urmare, o creștere a producției. Timp de 1 an de utilizare a programului OfficeMETRICS, o întreprindere mică economisește până la 1 milion de ruble pe an.

3. „OfficeMETRICS” ajută la îmbunătățirea securității corporative.

4. Funcționează doar printr-o rețea locală și nu interceptează date confidențiale.

5. Programul nu încalcă drepturile angajaților și nu încalcă legea.

6. Datele pentru toți angajații, sau pentru un anumit angajat care vă interesează, sunt afișate sub formă de tabele și grafice clare. Ele arată clar cine a făcut ce, pentru cât timp.

Programul îl va ajuta pe Manager să ia decizia corectă pe baza datelor obiective: restructurarea personalului, modificarea programului de lucru sau modificarea tabelului de personal.

„OfficeMETRICS” și autoritatea Managerului

O decizie corectă a aparatului de management și-a sporit întotdeauna autoritatea în ochii subordonaților săi, ceea ce are un efect pozitiv asupra atitudinii angajaților față de îndatoririle lor.

„OfficeMETRICS” - rezolvarea tuturor situațiilor conflictuale și a litigiilor privind organizarea muncii, . Graficele și tabelele vor arăta întotdeauna faptele, pe baza cărora managerul însuși va oferi o evaluare corectă a fiecărui angajat.

Pentru a verifica eficacitatea OfficeMETRICS, vă sugerăm să descărcați versiunea gratuită.

office-metrika.ru