Үйлдвэрлэлийн (арилжааны) аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтийн туршлагатай. Орон сууцны капитал ХК-ийн жишээг ашиглан компанийг зах зээлийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх арга хэрэгсэл болгон бүтцийн өөрчлөлт хийх.

Үйлдвэрлэлийн (арилжааны) аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтийн туршлагатай

Оршил

2. Бүтцийн өөрчлөлтийн төрлүүд

3.Бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүнтэй байдлын зарчим, шалгуур

Дүгнэлт

Ашигласан уран зохиолын жагсаалт

Оршил

Одоогийн байдлаар эдийн засгийн хямрал үргэлжилж байгаа ч тус улс эдийн засгийн бүтцийн өөрчлөлтийг хийж байна. Энэхүү үйл явцын гол зорилго, нэгэн зэрэг гол агуулга нь тогтвортой хөгжлийг хангах өргөн хүрээний хэлбэр, арга, хэрэгслийг багтаасан аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлт юм.

Тиймээс бүтцийн өөрчлөлтийн арга, хэлбэрийг ашиглан санхүүгийн чадавхи, тэргүүлэх чиглэлийн дагуу стратегийн зорилгоо тодорхойлж, түүнд хүрэхийн тулд компаниудын ажлын ач холбогдлыг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Бүтцийн өөрчлөлтөөр практикт хэрэгжсэн санхүүгийн стратегийг сайтар боловсруулсан тохиолдолд л үүнийг хийх боломжтой.

Оросын компаниудын дийлэнх нь өөрчлөгдөж буй нөхцөлд амжилттай ажиллахын тулд чадварлаг, мэргэжлийн удирдлага шаарддаг. Хямралын нөхцөлд менежер нь үйлдвэрлэлийг хөгжүүлэх янз бүрийн хувилбаруудад дүн шинжилгээ хийх, зах зээл дэх компанийнхаа хэтийн төлөвийг харах, зорилгоо хэрэгжүүлэхэд багаа татан оролцуулах хүсэл, чадвартай байх ёстой.

Аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг хадгалахын тулд түүний зохион байгуулалтын бүтэц нь бүх ажил нь тодорхой бүтээгдэхүүн, тодорхой эцсийн хэрэглэгчдэд чиглэсэн байх ёстой.

Өмч хувьчлахаас өмнө олон аж ахуйн нэгжүүд өргөн тархсан, өөрөөр хэлбэл өөр өөр төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг байсан; бусад нь уламжлалт үйлдвэрлэсэн цэргийн техникээс гадна иргэний шинэ төрлийн бүтээгдэхүүнийг эзэмшиж байна. Худалдан авагчид, өрсөлдөөний онцлог, үйлдвэрлэлийн чадавхийг мэддэг чадварлаг хүмүүсийн бүхэл бүтэн баггүйгээр чөлөөт зах зээлд амжилтанд хүрэх боломжгүй юм.

Тиймээс компанийн хувьцаа эзэмшигчид болон удирдах албан тушаалтнуудын хувьд менежерүүдийн хариуцлага, гүйцэтгэлийн үр дүнгийн хариуцлагыг хангах аж ахуйн нэгжийн бүтцийг бий болгох нь нэн чухал юм.

Орчин үеийн онол, практикт "аж ахуйн нэгжийн шинэчлэл" гэсэн ойлголт нь эдийн засгийн үйл ажиллагааны олон талбар (бүрэлдэхүүн хэсэг, сонголтууд), түүний өөрчлөлтүүд, тухайлбал: бүтцийн өөрчлөлт, өөрчлөн байгуулалт (хуваах, хуваах, нэгтгэх), өмчийн хэлбэр, үйлдвэрлэлийн технологийн өөрчлөлт гэх мэт. Үүнтэй холбогдуулан өнөөдөр Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн хөгжлийн шинэ түвшинд шилжих шинэчлэлийн үйл явцыг бүхэлд нь тодорхойлдог тул эдгээр бүх ойлголтыг тодорхой болгож, нэг системд нэгтгэх шаардлагатай байна.

1. Аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтийн чиглэл

Бүтцийн өөрчлөлт гэдэг нь системийн бүтцийн өөрчлөлт юм. Хэрэв бүтэц нь зохион байгуулалтын бүтцийг хэлдэг бол бүтцийн өөрчлөлт нь байгууллагын бүтцийн өөрчлөлт юм. Хэрэв бизнесийн үйл явцын бүтцийг авч үзвэл бүтцийн өөрчлөлт нь бизнесийн үйл явцын өөрчлөлт юм. Тиймээс системийн бүтцийн хэсгийн төрлөөс хамааран холбогдох өөрчлөлтийг хийх даалгавар гарч ирдэг. Ерөнхий зарчим нь энгийн: системийн бүтцийн хэв шинж нь өөрчлөлтийн хэв шинжийг урьдчилан тодорхойлдог.

Сүүлийн жилүүдэд Оросын эдийн засагт гарсан өөрчлөлтүүд нь аж ахуйн нэгжүүдийн үйл ажиллагааны шинэ үзэл баримтлал, удирдамжийг бий болгож байна: зах зээл, өрсөлдөөн гэх мэт "Кординат"-ын өөрчлөлт нь компанийн хөгжлийн стратегийг боловсруулахад анхаарлаа хандуулахад хүргэсэн: оронд нь. дээрээс доош буулгасан төлөвлөгөөнд анхаарлаа төвлөрүүлж, хөрөнгийн удирдлагад шилжих. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагаанд гадны нөлөөллийн эрч хүч, хэлбэр эрс өөрчлөгдсөн. Гадны шинэ урамшуулал, ялангуяа эзэмшигчийн эрх ашиг бий болсон. Үйл ажиллагаагаа хөгжүүлэх, бүтцийн нарийн төвөгтэй байдлыг нэмэгдүүлэх, үйл ажиллагааны шинэ, илүү ашигтай чиглэлийг нээх зэрэгт компанийн сонголтын талбар ихээхэн өргөжиж байна. Зах зээлийн нөхцөлд аж ахуйн нэгж эгзэгтэй нөхцөл байдалд шинэ шийдлийг хурдан олох шаардлагатай болдог. Аж ахуйн нэгжүүд банкны зээл ашиглах, эрэлт хэрэгцээтэй бараа бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэж эхлэх, үл хөдлөх хөрөнгө түрээслэх гэх мэт.

Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн төлөв байдал өөрчлөгдөж байгаа нөхцөлд хоёр чиг хандлагыг ялгаж салгаж болно.

1. Сөрөгхямралын нөхцөл байдалд байгаа аж ахуйн нэгжүүдтэй холбоотой, үйлдвэрлэл буурч, өрсөлдөх чадвар нь буурч, бүр зогсох, дампуурлын түвшинд хүртэл;

2. ЭерэгХямралд ороогүй, хэвийн үйл ажиллагаагаа үргэлжлүүлж байгаа, эсвэл нөхцөл байдал нь тогтворжсон, эсвэл борлуулалтын хэмжээ, ашиг орлого нэмэгдэж, санхүүгийн байдал сайжирч байгаа аж ахуйн нэгжүүдтэй холбоотой.

Мэргэжилтнүүдийн тооцоогоор Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн 40 гаруй хувь нь ашиггүй ажиллаж, цалингаа хойшлуулах, төсөвт төлөхгүй байх гэх мэтээр тодорхойлогддог бөгөөд үүний үр дүнд нийгмийн хурцадмал байдал хурцдаж байна. Хоёрдахь эерэг үйл явц нь хэдийгээр илүү даруухан үзүүлэлтээр илэрдэг (ижил тооцоогоор - аж ахуйн нэгжүүдийн 10-15%) нь сөрөг хандлагыг арилгах, Оросын эдийн засгийн өсөлтийг хангахад шаардлагатай үнэлж баршгүй туршлага юм. .

Аж ахуйн нэгжид эерэг үр дүнд хүрэхийн тулд дотоод чадавхийг идэвхжүүлэх, стратегийг эрс өөрчлөх, үр дүнтэй удирдлагын тогтолцоог дахин зохион байгуулах, бий болгох, өөрөөр хэлбэл түүний шинэчлэл. Шинэчлэл гэдэг нь өөрчлөгдсөн эдийн засгийн нөхцөл байдалд тохирсон эдийн засгийн удирдлагын хуучин хэлбэрээс шинэ хэлбэрт шилжих тууштай өөрчлөлтийг агуулдаг. Ашиг муутай аж ахуйн нэгжүүдийг шинэчлэх цогц хөтөлбөр гаргахгүйгээр Оросын эдийн засаг дахь сөрөг хандлагыг даван туулах боломжгүй юм.

ОХУ-ын Засгийн газар аж ахуйн нэгжүүдийг шинэчлэх бодит алхам хийлээ - аж ахуйн нэгжүүд болон бусад арилжааны байгууллагуудыг шинэчлэх үзэл баримтлалыг баталлаа. Энэхүү үзэл баримтлалд эдийн засгийн өсөлтөд зөвхөн макро эдийн засгийн нөхцөл хангалтгүй байгаа тул Оросын эдийн засгийн тогтолцооны үндсэн бүтцийн элемент болох аж ахуйн нэгжүүдийн үр дүнтэй хөгжлийг хангах, аж ахуйн нэгжүүдийн дотоод өөрчлөлтийг өдөөх хүчин чармайлтыг төвлөрүүлэх шаардлагатай байна.

Засгийн газрын шинэчлэлийн зорилго нь зөвхөн байгууллагын менежментийг сайжруулах дотоод үйл явцыг дэмжих явдал юм. Шинэчлэгдсэн аж ахуйн нэгжүүдэд дараах стратегийн зорилтуудыг тавьжээ.

Дунд болон урт хугацааны бизнес төлөвлөгөөний бэлэн байдал;

Нягтлан бодох бүртгэлийн олон улсын стандартад шилжих;

Нэмэгдсэн өртгийн албан татвар, онцгой албан татварыг бүтээгдэхүүн ачиж байгаа үед төлөхөд шилжих;

Бэлэн бус төлбөр тооцоог бүрэн зогсоох хүртэл бууруулах.

Шинэчлэлийн нэг чиглэл бол бүтцийн өөрчлөлт, эсвэл тэдний хэлснээр. бүтцийн өөрчлөлтаж ахуйн нэгжүүд. Энэ үйл явц нь хэлтэсүүдийн эдийн засгийн бие даасан байдлыг нэмэгдүүлэх, тэдгээрийн эдийн засгийн тусгаарлалтыг нэг буюу өөр түвшинд хүргэх, түүнчлэн төрөл зүйлийг өөрчлөх (түүний төрөлжүүлэх) үйл явц зэрэг орно; аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчин, санхүүгийн болон маркетингийн бодлого.

Бүтцийн өөрчлөлтийн дараах үндсэн зарчмуудыг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

Хэлтсүүдэд эрх чөлөө олгохгүйгээр тэдгээрийг хөдөлгөөнт, идэвхтэй болгох боломжгүй, аж ахуйн нэгжийг бүхэлд нь удирдах боломжтой, гадаад өөрчлөлтөд хурдан дасан зохицох;

Ноцтой шинэчлэлгүйгээр бүх нэгжүүд амьдрахад үнэ цэнэтэй биш юм;

Хүн өөрийн үйл ажиллагааны үр дүнг бие даан ашиглах эрхийг олж авсан тохиолдолд л нөөцийг хөгжүүлэх, ашиглах боломжтой болно.

Шинэчлэгдсэн Оросын компаниудын гадаад компаниудаас ялгарах гол онцлогуудыг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй. Ялгаа нь дараахь шалтгаанаас үүдэлтэй.

Нийгэм, эдийн засгийн тогтворгүй байдал;

Аж ахуйн нэгжийн шинэчлэлийн бодлого, ялангуяа бүтцийн өөрчлөлтөд засгийн газрын дэмжлэг хязгаарлагдмал;

Зохицуулалтын хүрээний салбарын шинэчлэлийн хангалт хангалтгүй;

Бүтцийн өөрчлөлт, санхүүгийн стратеги боловсруулахад мэргэшсэн зөвлөх үйлчилгээ байхгүйгээс компаниудыг арга зүйн баримт бичгээр хангаагүй байх;

Компаниудын санхүүгийн тогтворгүй байдал (ихэвчлэн бид дампуурлын ирмэг дээр байгаа ашиггүй эсвэл ашиггүй компаниудын талаар ярьдаг);

Бүтцийн өөрчлөлтийн санхүүгийн хязгаарлагдмал үндэслэл, тухайлбал Оросын компаниудыг олон улсын хөрөнгийн зах зээл, гадаадын томоохон банкуудын зээл гэх мэт санхүүжилтийн эх үүсвэрээс харьцангуй тусгаарлах;

Өндөр мэргэшсэн удирдах боловсон хүчин дутмаг.

Бүтцийн өөрчлөлт нь компанийн зорилгоо тодорхойлох стратегийн алсын харааг боловсруулахаас эхлэх ёстой. Энэхүү ерөнхий үзэл баримтлал нь юуны түрүүнд компанийн доторх хэлтэс бүрийн хувьд боловсруулах ёстой стратегитай тохирч байх ёстой.Үндсэн хэсгүүдийн харилцан хамаарлын түвшинг тогтоох нь чухал юм. Хэрэв та гадаадын түншүүдтэй хамтарсан үйлдвэр байгуулахаар төлөвлөж байгаа бол шаардлагатай хөрөнгө оруулалтыг хангах үүднээс энэ аж ахуйн нэгжийн стратегийг тодорхой ойлгох шаардлагатай. Үүний дараа л компанийн стратегийг хэрэгжүүлэхэд хамгийн тохиромжтой зохион байгуулалтын бүтцийг загварчилж болно. Компанийн удирдлагын тогтолцоо, хүний нөөц, эцсийн хугацааг тодорхойлох шаардлагатай. Компанийн стратеги, зохион байгуулалтын загвар өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд нийцэж байгаа эсэхийг байнга хянаж байх ёстой.

Онцгой асуудал бол бүтцийн өөрчлөлтийн үйл явцын зардлын тооцоо юм. Тогтвортой өрсөлдөөний давуу тал бодитой байгаа талбарт компанийн хүчин чармайлтыг төвлөрүүлэх нь чухал юм.

Бүтцийн өөрчлөлтийн ерөнхий төлөвлөгөөг гаргах, хэлтэс хоорондын харилцан ажиллагааг хангах ажлын хэсэг байгуулахтай холбогдуулан тусгай ажил хэвээр байна. Ажлын хэсгийг шаардлагатай мэдээллээр хангах нь маш чухал.

Бүтцийн өөрчлөлтийн эхэн үед тодорхой төлөвлөгөө гаргаж, хүлээгдэж буй үр дүн нь юу байх, компанийн үйл ажиллагаанд ямар үндсэн өөрчлөлт гарахыг бүрэн ойлгох шаардлагатай. Компанийн бүтцийн өөрчлөлт нь байнгын, төвлөрсөн хүчин чармайлт шаарддаг урт хугацааны стратегийн ажил юм. Түр зуурын хямралын нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх ажил нь урт хугацааны стратегийн үйл ажиллагааг үгүйсгэхгүй, харин тэдний дэмжлэг болж ажиллах нь чухал юм.

Бүтцийн өөрчлөлт нь шаардлагагүй, ашиггүй үйл ажиллагааг арилгах, менежерүүд болон бүх боловсон хүчний чанарыг сайжруулах замаар зардлыг бууруулахтай холбоотой боловч гүйцэтгэлийг үнэлэх тодорхой шалгуур, үнэн зөв тайлагнах системийг нэвтрүүлэхийг шаарддаг. Үйл явц нь үр дүнтэй хяналтын механизмыг (үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, хүрсэн үр дүнгийн тайлан, хувийн ашиг сонирхол, удирдлагын хариуцлага) боловсруулахтай хамт байх ёстой.

2. Бүтцийн өөрчлөлтийн төрлүүд

Аливаа арилжааны байгууллагын үйл ажиллагаа нь ашигт ажиллагаа, тогтвортой байдлын хоорондох оновчтой тэнцвэрийг бий болгоход чиглэгддэг тул бүтцийн өөрчлөлтийн гол зорилго нь ийм тэнцвэрт байдалд хүрэх шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм. Энэ тохиолдолд бүтцийн өөрчлөлт хийх объектын сонголтоос хамааран байгууллагын аливаа чиг үүрэг, чиг үүргийн багц нь бүтцийн өөрчлөлтөд ордог. Тэгэхээр, функциональ бүтцийн өөрчлөлт – Энэ нь бүтцийн өөрчлөлтийн объектын сонголтоос хамааран байгууллагын доторх бүтцийн тодорхой өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх бөгөөд байгууллагын үр ашиг, байр сууриа тогтвортой байлгах оновчтой тэнцвэрийг бий болгоход чиглэгддэг. Функциональ бүтцийн өөрчлөлтийн төрлийг байгууллагын чиг үүрэг дээр үндэслэн тодорхойлдог. Эдийн засгийн шинжлэх ухаанд гурван үндсэн функцийг ялгах нь заншилтай байдаг. үйлдвэрлэл , зах зээлТэгээд санхүүгийн. Нийгэм, байгаль орчныг ч бас нэвтрүүлэхийг зөвлөж байна.

Тиймээс бид функциональ бүтцийн өөрчлөлтийн дараах төрлүүдийг нэрлэж болно.

үйлдвэрлэл(объект - үйлдвэрлэлийн эцсийн бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн технологи);

зах зээл(объект - нийлүүлэлт, борлуулалтын систем);

санхүүгийн(объект – байгууллагын доторх мөнгөн гүйлгээ);

нийгмийн(объект - хөдөлмөрийн нөөц);

байгаль орчин(объект - хүрээлэн буй орчинтой харилцах)

Чухамхүү эдгээр таван функц нь "байгууллага" системийг бүрдүүлдэг бөгөөд түүний тогтолцоог бүрдүүлдэг. Гэсэн хэдий ч зөвхөн системийн элементүүд өөрсдөө бүтцийн өөрчлөлт хийх шаардлагатай байдаг төдийгүй системийн дотоод харилцаа - байгууллагын удирдлага, түүний хөгжлийн стратеги, янз бүрийн элементүүдийн харилцан үйлчлэл гэх мэт. Тиймээс өөр төрлийн функциональ бүтцийн өөрчлөлтийг нэвтрүүлэх шаардлагатай байна. систем доторх.

Технологийн бүтцийн өөрчлөлт. Энэ төрлийн аж үйлдвэрийн бүтцийн өөрчлөлтийн гол зарчим нь аливаа төрлийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, борлуулах тасралтгүй технологийн гинжин хэлхээг бий болгохын тулд нэг үйлдвэрлэлийн цогцолбор дахь төрөл бүрийн аж ахуйн нэгжүүдийг нэг бүтцэд нэгтгэх явдал юм. Үүний зэрэгцээ, дүрмээр бол үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүний өртөг (технологийн үйл явцын янз бүрийн үе шатанд хэрэглэсэн бүтээгдэхүүнийг оруулаад), тэдгээрийн хэрэгжилтийг хурдасгах, шаардлагатай бол чанар, техникийн шинж чанарыг өөрчлөх, мөн чанарыг хэвийн болгох боломжтой. технологийн гинжин хэлхээний холбоос болох байгууллагуудын хоорондох мөнгөн гүйлгээ.

Санхүүгийн бүтцийн өөрчлөлт.

Тухайн агшинд орж ирж буй болон гарах мөнгөн гүйлгээний төлөв байдлыг балансад тусгадаг тул энэ төрлийн функциональ бүтцийн өөрчлөлтийг байгууллагын балансын зүйлийн хүрээнд авч үзэх нь тохиромжтой. Тиймээс санхүүгийн бүтцийн өөрчлөлт нь эргээд активын бүтцийн өөрчлөлт, өр төлбөрийн бүтцийн өөрчлөлт гэж хуваагддаг.

Хөрөнгийн бүтцийн өөрчлөлт. Үүнд эргэлтийн бус хөрөнгө, авлагын бүтцийн өөрчлөлт орно.

Эргэлтийн бус хөрөнгийн бүтцийн өөрчлөлт Дүрмээр бол ашиггүй эсвэл бага орлоготой хөрөнгийн нийт бүтцэд эзлэх хувийг багасгахаас бүрддэг. Энэ зарчмыг "бөмбөлөг хянах технологи" гэж нэрлэж болно - байгууллага хямралаас аюулгүй гарахын тулд "тогтворжуулагч" -ыг унагадаг.

Өр төлбөрийн бүтцийн өөрчлөлт. Үүнд өөрийн хөрөнгө, өглөгийн бүтцийн өөрчлөлт орно.

Өмчийн бүтцийн өөрчлөлтбайгууллагын өмчлөлийн бүтцийг өөрчлөх зорилготой. Үнэн хэрэгтээ бид байгууллагын эздийг өөрчлөх (нэрлэсэн болон бодит аль аль нь), эсвэл бусдын зардлаар тодорхой намуудын байр суурийг бэхжүүлэх тухай ярьж байна.

өглөгийн дансны бүтцийн өөрчлөлтДүрмээр бол энэ нь өрийг хэсэгчлэн буюу бүхэлд нь сунгах (царцаах), байгууллагын шинэчлэл ("дахин төрөх") гэсэн хоёр аргаар явагддаг.

Байгууллагуудыг шинэчлэх, эс тэгвээс "дахин төрөх" нь тухайн бүс нутагт санхүүгийн бүтцийн өөрчлөлт хийх ердийн боловч бүрэн зөв биш юм. Үүний мөн чанар нь өр төлбөртэй аж ахуйн нэгжүүдийн үндсэн дээр шинэ байгууллагуудыг бий болгоход оршдог бөгөөд байгуулсан гэрээний дагуу бүтцийн өөрчлөлтийг санаачлагчийн бүх "эрүүл" хөрөнгийг (хөрөнгө, тоног төхөөрөмж, боловсон хүчин) шинээр гаргасан хувьцааны оронд шилжүүлдэг. шинэ бүтэц. Үүний үр дүнд ижил хөрөнгөтэй боловч өр төлбөрийн дарамтгүй анхны үйлдвэр шинэ нэрээр аз жаргалтай оршсоор байна. Ямар ч хөрөнгөгүй "хуучин" аж ахуйн нэгж нь үүргийн албан ёсны хариуцагч юм (мэдээж найдваргүй).

Нийгэм, байгаль орчны бүтцийн өөрчлөлт.

Энэ хоёр төрлийн функциональ бүтцийн өөрчлөлт нь манай улсад хамгийн бага тархсан. Үүний шалтгаан нь тэдний хэрэгжилт нь байгууллагыг (дотоод болон гадаад) тогтворжуулах үндсэн зорилготой тул богино хугацаанд ашгийн хэмжээг нэмэгдүүлэхэд найдаж болохгүй. Байгууллагуудын дийлэнх нь стратегийн хөгжлийн асуудлыг үл тоомсорлож, өнөөгийн санхүүгийн асуудлыг шийдвэрлэхэд анхаарлаа хандуулж байгаа тул нийгэм, хүрээлэн буй орчны хүчин зүйлсийг өнөөдөр бараг авч үзэхгүй байна.

3. Бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүнтэй байдлын зарчим, шалгуур

хямралын менежментийн бүтцийн өөрчлөлт

Аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлт нь байгууллагын бүх нөөцийг үр дүнтэй хуваарилах, ашиглах зорилгоор бүтцийн бүтцийн өөрчлөлт юм. Түүний зорилго:

Тогтвортой, үр ашигтай ажиллагааг хангах;

ОХУ-ын бүрдүүлэгч байгууллагууд, хотуудын төсөвт орох орлогын хэмжээг нэмэгдүүлэх;

Ажлын байр, тогтмол цалинтай цалин хөлсийг нэмэгдүүлэх замаар нөхцөл байдлыг сайжруулна.

Бүтцийн өөрчлөлт хийхдээ дараахь шаардлагыг хангасан байх ёстой.

1) тогтоосон шинжлэх ухаан, техник, үйлдвэрлэлийн болон боловсон хүчний чадавхийг хадгалах;

2) бүх талуудын ашиг сонирхлыг зохицуулах, тэнцвэрт байдалд чиглүүлэх, компани, хэрэглэгчид, нийгмийн ашиг сонирхлыг уялдуулах;

3) зээлдүүлэгчдийн өрийг барагдуулах асуудлыг шийдвэрлэх;

4/төсвийн бодит орлогын өсөлт;

5) ажлын байрыг хамгийн бага хэмжээгээр бууруулах, шинээр бий болгох;

6/хувь нийлүүлэгчдийн эрхийг хамгаалах.

Стратегийн салшгүй хэсэг болох бүтцийн өөрчлөлт нь аж ахуйн нэгжийн урт хугацааны зорилгод хүрэх хэрэгслийн зөвхөн нэг юм. Дараа нь аж ахуйн нэгжид байгаа давуу талыг ашиглах механизмыг оролцуулах ёстой.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үр нөлөө нь түүнийг хэрэгжүүлэх зарчмаас ихээхэн хамаардаг - энэ нь аж ахуйн нэгжид өөрчлөлт хийж, амжилтанд хүрэх үндсэн дүрэм юм.

Системчилсэн зарчим- энэ бол холболт, бүрэн бүтэн байдлыг хайх, тодорхойлох, шинж чанарыг харьцуулах, дотоод болон гадаад орчны хил хязгаарыг олох явдал юм. Энэ зарчим нь гол зүйл дээр анхаарлаа төвлөрүүлэх, холболтыг үнэлэх, тэдгээрийг гадаад ба дотоод гэж ялгах, өмчийг нэг тохиолдолд бүхэл бүтэн байдлын илрэл гэж ойлгох, нөгөөд нь тусдаа нэг илрэл гэж ойлгох боломжийг олгодог.

Тууштай байх зарчимтодорхой, урьдчилан боловсруулсан технологийг ашиглан судалгаа хийхийг шаарддаг. Энэ зарчмыг ашиглахдаа хаанаас эхлэх, үр дүнд хүрэхийн тулд хэрхэн шилжих вэ гэсэн асуултын хариулт маш чухал юм. Энэ тохиолдолд өмнөх үе шат бүр нь дараагийнх нь анхны үндэс болдог.

Зорилготой байх зарчимЭнэ нь аливаа өөрчлөлт нь шийдлийн сонголт, тэдгээрийн хөгжлийн дарааллыг тодорхойлдог нарийн тодорхойлсон зорилготой байх ёстой гэсэн үг бөгөөд үйл ажиллагааг хамгийн төвөгтэй хувилбаруудад нэгтгэдэг. Бүтцийн өөрчлөлтийн эхэн үед тодорхой төлөвлөгөө гаргаж, хүлээгдэж буй үр дүн, компанийн үйл ажиллагаанд гарах үндсэн өөрчлөлтийг бүрэн ойлгох шаардлагатай. Компанийн бүтцийн өөрчлөлт нь байнгын, төвлөрсөн хүчин чармайлт шаарддаг урт хугацааны стратегийн ажил юм. Түр зуурын хямралын нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх нь урт хугацааны стратегийн үйл ажиллагааг үгүйсгэхгүй, харин тэдний дэмжлэг болж ажиллах нь чухал юм.

Корпорацизмын зарчимБайгууллага, пүүст янз бүрийн түвшинд илэрч болох бөгөөд энэ нь бүтцийн өөрчлөлтийн зорилгыг бүх ажилчид ойлгож, хүлээн зөвшөөрөх, түүнд хүрэхийн тулд харамгүй ажиллах хүсэл эрмэлзэл юм. сэтгэл зүйн болон зохион байгуулалтын харилцаа, энэ бол дотоод эх оронч үзэл, урам зориг юм.

Үр ашиг, уян хатан байдлын зарчим. Бүтцийн өөрчлөлтийн явцад хурдан бөгөөд шийдэмгий арга хэмжээ авах, үйл ажиллагааны арга хэмжээ авах, шинээр гарч ирж буй нөхцөл байдалд үндэслэн менежментийг өөрчлөх, өөрчлөгдөж буй нөхцөл байдалд дасан зохицох шаардлагатай байдаг. Энэ тохиолдолд инерци нь сөрөг үүрэг гүйцэтгэдэг.

Үзэл баримтлалын зарчим. Бүтцийн өөрчлөлт нь үзэл баримтлалын нэгдмэл байх ёстой, нэг хүртээмжтэй нэр томъёог агуулсан байх ёстой, бүх хэлтэс, менежерүүдийн үйл ажиллагаа нь эдийн засгийн агуулгаараа ялгаатай удирдлагын үйл явцын нийтлэг "туслах бүтэц" (зорилго, үе шат, үе шат, чиг үүрэг) дээр суурилсан байх ёстой.

Ил тод байх зарчим. Байгууллагын аливаа ажилтан бүтцийн өөрчлөлтийн явцад явуулж буй үйл ажиллагааны мөн чанар, ач холбогдлыг мэдэж, ойлгох ёстой. Үр дүнтэй менежментийн үр дүнд компани, хэрэглэгчид, нийгмийн ашиг сонирхлын тэнцвэр, зохицолд чиглэсэн зорилтот чиг баримжаа нь оновчтой шийдвэр гаргахад хүргэдэг. Байгууллагад байсан сайн сайхан зүйлсийг сүйтгэхгүй байх нь чухал.

Инноваци буюу тасралтгүй сайжруулах зарчим- энэ бол байнгын эрэл хайгуул, хэрэгцээг хангах ирээдүйтэй өөрчлөлтийг эхлүүлэх, харилцааны шинэ хэлбэрийг ашиглах (жишээлбэл, Интернетээр дамжуулан), хамгийн түрүүнд байх хүсэл юм. Аж ахуйн нэгжийн дотоод болон гадаад орчинд хийж байгаа бүх зүйл: бараа, үйлчилгээ, үйлдвэрлэлийн үйл явц, маркетинг, үйлчилгээ, технологи, сургалт, боловсрол, мэдээллийн ашиглалтыг системтэй, тасралтгүй сайжруулж байх ёстой.

Хяналтын зарчим буюу үр дүнтэй хяналт. Хяналт гэдэг нь бүх үйлдлийг засах, шинэ шийдлүүдийг олох, үнэлэх боломжийг олгодог санал хүсэлт юм. Бүтцийн өөрчлөлт нь шаардлагагүй, ашиггүй үйл ажиллагааг арилгах, менежерүүд болон бүх боловсон хүчний чанарыг сайжруулах замаар зардлыг бууруулахад чиглэдэг боловч үйл ажиллагааны үр нөлөөг үнэлэх тодорхой шалгуур, үнэн зөв тайлагнах системийг шаарддаг. Энэ үйл явц нь үр дүнтэй хяналтын механизмыг (үйл ажиллагааны төлөвлөгөө, хүрсэн үр дүнгийн тайлан, хувийн ашиг сонирхол, удирдлагын хариуцлага) боловсруулахтай хамт байх ёстой, үүнгүйгээр бүтцийн өөрчлөлтийг амжилттай хийх боломжгүй юм. Хяналтын үзүүлэлтүүд бүтцийн өөрчлөлтийн үе шат бүрт зайлшгүй шаардлагатай.

Тогтворжуулах, хянах зарчим. Бүтцийн өөрчлөлтийн явцад гарсан өөрчлөлтүүд аяндаа хийгдэж болохгүй. Урт хугацааны бүтцийн өөрчлөлт нь зогсонги байдалд хүргэдэг тул үүнийг хийхдээ цаг хугацааны хязгаарыг дагаж мөрдөх шаардлагатай. Энд байгаа гол ажил бол өөрийн ололт амжилтыг ашиглаж, дараагийн үйл ажиллагааны үндэс болгон хувиргах амжилттай өөрчлөлтийг хийх чадвар юм.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үр нөлөө нь түүний шалгуурыг тодорхойлохтой холбоотой юм.

Оросын Хувьчлалын төвийн мэргэжилтнүүд хоёр төрлийн шалгуурыг ялгадаг.

"хатуу" бөгөөд үүнийг тоогоор илэрхийлэх боломжтой;

тоо хэмжээгээр хэмжих боломжгүй "уян".

Бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүнтэй байдлын "хатуу" шалгуурууд

гадны хөрөнгө оруулалтыг татах; хамтарсан үйлдвэр байгуулах; стратегийн түншлэлийн харилцаа тогтоох; борлуулалтын хэмжээг нэмэгдүүлэх; экспортын хэмжээг нэмэгдүүлэх; үйлдвэрлэлийн зардлыг бууруулах. Эдгээр шалгуурын дагуу компани нь хөрөнгө оруулагчийн санал болгосон өөрчлөлтийг хэмжиж, баримтжуулж болох эерэг үр дүнд хүргэх (жишээлбэл, санал болгож буй өөрчлөлтийг хэрэгжүүлсний үр дүнд борлуулалтын зах зээлийг өргөжүүлэх) байдлаар хэрэгжүүлэх ёстой.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүнтэй байдлын "уян" шалгуур нь тусламжийн хөтөлбөрт хамрагдсан дээд болон дунд шатны менежерүүдийн тоо; техникийн туслалцааны төслийг хэрэгжүүлэхэд оросын зөвлөхүүдийн оролцооны түвшин; бүтцийн өөрчлөлтийн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхэд оролцсон бүс нутгийн тоо; эерэг туршлагыг судлах сэдэвчилсэн семинарт оролцогчдын тоо; тараасан сургалтын хэрэглэгдэхүүн, ном, материалын тоо. "Уян хатан" шалгуур нь бүтцийн өөрчлөлтийн эерэг үр дүнг харгалзан үздэг бөгөөд үүнийг шууд хэмжих боломжгүй боловч "хүний капитал" дахь урт хугацааны хөрөнгө оруулалттай холбон тайлбарлаж болно.

Оросын аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн дийлэнх нь зах зээлийн нөхцөлд ажиллахад шаардлагатай олон төрлийн менежментийн болон мэргэжлийн ур чадвар дутмаг байдаг тул системийн шинэчлэлийг үр дүнтэй хэрэгжүүлэх чухал элемент бол менежерүүдийг асуудлыг шийдвэрлэх боломжит арга замуудтай танилцуулах явдал юм.

4. Хямралын менежментэд бүтцийн өөрчлөлтийн үүрэг

Аж ахуйн нэгжийн түвшинд бүтцийн өөрчлөлтийг гурван чиглэлээр танилцуулж болно.

* зах зээлд шинэ пүүсүүд гарч ирэх эсвэл тэдгээрийн харьцангуй өсөлт;

*одоо ажиллаж байгаа компаниудын бүтцийн өөрчлөлт, өөрчлөн байгуулалт;

* дампуурсан пүүсүүдийн зах зээлээс гарах, эсвэл үр дүнгүй пүүсүүдийг татан буулгах.

Хямралын эсрэг бүтцийн өөрчлөлт нь дампуурлаас урьдчилан сэргийлэх (сэргээх) төдийгүй түүний сөрөг үр дагаврыг багасгахад (ажлын байрыг арилгахгүйгээр өмчийг илүү үр ашигтай эзэмшигчдэд шилжүүлэх) чиглэгддэг.

Орчин үеийн Оросын нөхцөлд аж ахуйн нэгжүүдийг бөөнөөр нь дампууруулах нь боломжгүй, учир нь тэдний ихэнх нь хот бүрдүүлдэг эсвэл онцгой ач холбогдолтой байдаг (суурингийн оршин суугчдын нэлээд хэсэг нь тэнд ажилладаг, шаардлагатай эсвэл стратегийн ач холбогдолтой бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг). Тиймээс гадны менежер ихэнхдээ татан буулгах асуудал биш, харин компанийг нөхөн сэргээх асуудлыг шийдэж, зээлдүүлэгчидтэй эвлэрэх тохиролцоонд хүрэх арга замыг эрэлхийлдэг. Энэ тохиолдолд стратеги, компанийн үйл ажиллагааны тэргүүлэх чиглэлийг сонгох нь онцгой чухал юм.

Оросын олон компаниуд стратегийн зорилгодоо хүрэхийн тулд юу хийх хэрэгтэй, ямар нөөц шаардагдах, байгууллага яагаад энэ чиглэл рүү шилжиж байгаа талаар бараг ойлголтгүй байдаг. Үүний зэрэгцээ стратеги нь ерөнхий стратегийн зорилгыг орон нутгийн боловч харилцан уялдаатай үүрэг даалгавар болгон хуваах үр дүнд бий болсон тодорхой дотоод бүтэцтэй байх ёстой. Үүнийг хийхийн тулд менежер хялбархан удирдаж, шийдвэр гаргах боломжтой бүтэцтэй мэдээллийн талбартай байх хэрэгтэй.

Энэ чиглэлээр зөвлөгөө өгөх туршлагаас харахад хамгийн амжилттай өөрчлөлтүүд нь эгзэгтэй нөхцөл байдалд эхэлдэг өөрчлөлтүүд юм. Хямрал эсвэл дампуурлын бодит аюул их байх тусам амжилтанд хүрэх магадлал өндөр байх болно, учир нь сүүлийн тохиолдолд санаачлага, идэвхтэй инноваци нь цоо шинэ, илүү үр дүнтэй удирдлагын механизмыг бий болгоход түлхэц болдог. Хувьслын үе шатаас хамааран аж ахуйн нэгж нь дараахь байж болно.

1) хямрал;

2) тогтвортой;

3) идэвхтэй;

4) цэцэглэн хөгжсөн.

Ихэнх аж ахуйн нэгжүүдийн хувьд бүтцийн өөрчлөлт хийх шаардлагатай бөгөөд энэ нь зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн бүтэц, хүчин чадал, өмч хөрөнгө, эзэмшиж буй газрыг үр дүнтэй эрэлт хэрэгцээтэй бүтээгдэхүүний хэмжээтэй нийцүүлэх, санхүүгийн удирдлагын тогтолцоог нэгэн зэрэг шинэчлэхээс бүрддэг. Энэ нь зохион байгуулалт, үйлдвэрлэлийн бүтэц, хөрөнгө, өр, боловсон хүчин гэх мэт өөрчлөлтүүдийг хийх шаардлагатай бөгөөд энэ нь ядаж алдагдалгүй ажиллах горимд хүрэх боломжийг олгоно гэсэн үг юм. Мэдээжийн хэрэг, энэ нь нэг удаагийн арга хэмжээ эсвэл өөр кампанит ажил биш, харин байнгын үйл явцыг илэрхийлэх ёстой.

Хямралын менежментийн хувьд бүтцийн өөрчлөлтийг гурван үндсэн нөхцөлд ашиглаж болно.

Аж ахуйн нэгж гүн хямралын байдалд байна. Орчин үеийн Оросын эдийн засагт энэ нөхцөл байдал нь ихэнх төрийн өмчит болон хувьчлагдсан аж ахуйн нэгжүүдэд тохиолддог;

Аж ахуйн нэгжийн өнөөгийн байдлыг хангалттай гэж үзэж болох боловч түүний үйл ажиллагааны урьдчилсан таамаглал нь таагүй байна.

Аж ахуйн нэгж нь өрсөлдөх чадварын хувьд хүсээгүй хандлагатай тулгараад байгаа бөгөөд бодит байдал төлөвлөснөөс хазайх (борлуулалт, ашиг, ашиг орлого, эрэлтийн түвшин, мөнгөн гүйлгээ, зардлын өсөлт гэх мэт). Энэ тохиолдолд бүтцийн өөрчлөлт нь эргэлт буцалтгүй болохоос өмнө сөрөг өөрчлөлтөд үзүүлэх хариу үйлдэл юм;

Аж ахуйн нэгжийн өнөөгийн байдал сайн байна. Компанийн зорилго бол хамгийн ойрын өрсөлдөгчдийнхөө хоорондох ялгааг хурдасгаж, өрсөлдөх чадварын өвөрмөц давуу талыг бий болгох явдал юм. Түүнчлэн, хямралын нөхцөл байдлыг эрт илрүүлсэн тохиолдолд маневр хийх илүү эрх чөлөө, хямралын эсрэг үйл ажиллагааны өргөн сонголт, түүний дотор бүтцийн өөрчлөлтийн арга, хэрэгслийг багтаасан болно.

Бүтцийн өөрчлөлтийн шинэчлэлтийн бүх боломжит арга хэрэгслийг үйл ажиллагааны болон урт хугацааны (стратегийн) шинж чанартай цогц арга хэмжээ хэлбэрээр танилцуулж болно.

Ерөнхий үзэл баримтлалын хүрээнд үйл ажиллагааны арга хэмжээг хэрэгжүүлэх замаар хөрвөх чадварын асуудлыг (авлагыг бууруулах, бараа материалыг бууруулах, хөрөнгө оруулалтыг бууруулах, шаардлагагүй эд хөрөнгийг зарах), түүнчлэн үйл ажиллагааны үр дүнг сайжруулах (боловсон хүчнийг бууруулах замаар) шийдвэрлэх ёстой. зардал, материаллаг зардал, бусад зардал гэх мэт) зэрэг нь чанарыг сайжруулах, борлуулалтыг богино хугацаанд нэмэгдүүлэх замаар алдаа дутагдлыг бууруулах;

Урт хугацаанд компани нь зах зээлд суурилсан дотоод стратегийн өөрчлөлтийг гүнзгий хийх ёстой. Зах зээлийн нөхцөл байдал, өрсөлдөөнийг судалсны үндсэн дээр зохих стратеги боловсруулж, үр дүнтэй зохион байгуулалтын бүтцийг бий болгож, үйлдвэрлэлийн үйл явцын сул талыг судалж, өөрчлөх, удирдлагын тогтолцоог өөрчлөх замаар аж ахуйн нэгжийн өрсөлдөх чадварыг урт хугацаанд сэргээж чадна. шинэчлэгдэж байна.

Гэсэн хэдий ч дотоодын аж ахуйн нэгжүүдийн дийлэнх нь дүрмээр бол бүтцийн шинэчлэл хийх хамгийн таатай үеийг алддаг бөгөөд ихэнх аж ахуйн нэгжүүд дампуурлын шинж тэмдэг илэрч, бүтцийн өөрчлөлтийн үндсэн арга хэмжээг арбитрын журмын хүрээнд боловсруулж байна. Энэ үе шатанд аж ахуйн нэгж нь бүрэн бие даасан эдийн засгийн байгууллага биш юм, учир нь түүний үйл ажиллагааг арбитрын шүүх, зээлдүүлэгчдийн хурал, хөндлөнгийн менежер хянадаг. Ийм нөхцөлд аж ахуйн нэгжийн оршин тогтнох чадварыг сэргээх боломж, боломжгүй эсэхийг тодорхойлох, ажиллах хүч, төсөв, зээлдүүлэгчдийн ашиг сонирхлыг харгалзан одоогийн нөхцөл байдлаас хамгийн бага алдагдалтай гарах арга замыг олох нь гол асуудал юм.

Тиймээс дампуурлын механизмыг төлбөрийн чадваргүй аж ахуйн нэгжийг татан буулгах арга хэрэгсэл биш, харин юуны түрүүнд арбитрын үйл явцын хүрээнд, тэр дундаа аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтөөр дамжуулан шинээр эсвэл аж ахуйн нэгж байгуулах боломжийг хангах боломж гэж үзэх ёстой. зах зээлийн үйл явцад нийцэж, түүний хүрээнд хэвийн үйл ажиллагаа явуулах боломжтой хуучин боловч шинэчлэгдсэн бизнесийн нэгжүүдийг хадгалах.

Дүгнэлт

ОХУ-ын олон аж ахуйн нэгжүүд зах зээлийн дүрмийн дагуу ажиллаж, шинэ нөхцөлд амжилтанд хүрэхийн тулд шинэ ур чадвараа хөгжүүлэх шаардлагатай байна. Нэг хүмүүс өөр өөр салбарт нэгэн зэрэг ажиллахаас өөр аргагүйд хүрсэн компаниудад үүнийг хийхэд маш хэцүү байдаг. Компанийн удирдлага эрт орой хэзээ нэгэн цагт компанийг бүтцийн өөрчлөлт хийх шийдвэр гаргаж, нэг төрлийн эсвэл нэг бүлэг бүтээгдэхүүн дээр хүчин чармайлтаа төвлөрүүлж, энэ чиглэлээр амжилтанд хүрэхэд шаардлагатай ур чадварыг хөгжүүлэх боломжтой жижиг хэсгүүдэд хуваах шаардлагатай болно.

Компани бүтцийн өөрчлөлтийг эхлүүлэхийн өмнө түүний удирдлага удахгүй болох үйл явцын талаар тодорхой төлөвлөгөөтэй байх ёстой, үүнд юу шаардагдах, ямар зардал гарахыг ойлгож, үр дүн нь ямар байхыг төсөөлөх ёстой.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үйл явц нь ерөнхий стратегийн зорилгыг тодорхой томъёолж, үйл ажиллагаа, холбогдох хэлтэс бүрийн бодит стратегийг боловсруулахаас эхэлдэг. Ирээдүйн зах зээлийн нөхцөл байдал, ирээдүйн өрсөлдөгчдийн онцлогийг харгалзан аж ахуйн нэгж бүр ашигтай ажиллахад юу шаардлагатай вэ? Эдгээр шаардлагууд хэрэгжих боломжтой юу? Ямар гол өөрчлөлтүүдийг хийх шаардлагатай вэ? Та эдгээр асуултын хариултыг авах үед байгууллагын хөгжлийг эхлүүлж болно.

Байгууллагын бүтцийг хөгжүүлэх нь үйл ажиллагааны төрөл тус бүрээр тусад нь боловсруулсан стратеги дээр үндэслэсэн байх ёстой. Тохиромжтой бүтэц нь стратегийг дэмжиж, хэрэгжилтийг хангах ёстой. Хэлтсүүд амжилттай ажиллахын тулд логик, ойлгомжтой системээр дамжуулан мэдээллийг цаг тухайд нь өгөх ёстой. Ажилтныг сонгохдоо тэдний ур чадвар, чадвараас гадна хариуцлага хүлээх, танил бус асуудлыг шийдвэрлэх хүсэл эрмэлзэлд нь тулгуурлан сонгох ёстой. Амжилттай бизнесүүд өөрсдийн сонгосон стратегийг үр дүнтэй дэмжиж чадах ажилчдыг ажилд авдаг. Уламжлалт сул манлайлалд тулгуурлан стратегийн төлөвлөгөө гаргадаг аж ахуйн нэгж оршин тогтнох тавилантай байдаггүй.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үйл явц нь бизнесийн энгийн асуудлыг шийдвэрлэхэд чиглэгддэггүй, харин нарийн төвөгтэй, нарийн төвөгтэй асуудлыг шийдвэрлэх, өргөтгөсөн үйл ажиллагаа явуулахад чиглэгддэг. Бүтцийн өөрчлөлтийн зорилго нь ялангуяа удирдлагын түвшинд сөргөөр нөлөөлөхгүй захиргааны болон хүнд суртлын үйл ажиллагаа, холбоосыг арилгах явдал юм. Гэхдээ үүний тулд мэдээжийн хэрэг удирдлагын дээд бүтцийг бүхэлд нь маш тэнцвэртэй дахин төлөвлөх, шинээр барих шаардлагатай.

Үйлдвэрлэл, ханган нийлүүлэлт, судалгаа шинжилгээ, зураг төслийн ажил, бизнесийн бусад бүх салбарт бодит ашиг авчрахгүй үр дүнгүй олон үйл ажиллагаа байдаг. Нийтийн сан хөмрөгт ямар ч нэмэргүй ажил, холбоосыг халах замаар ажилтан бүр, хэлтэс бүрд үр бүтээлтэй, бүтээлч ажиллах нөхцөлийг бүрдүүлэх үүднээс шинэчлэх чиглэл өнөөдөр хамгийн үр дүнтэй байна. Бүтцийн өөрчлөлтийн үйл явц нь эцсийн эцэст бизнесийн холбоос бүрийг үр бүтээлтэй ажиллуулахад чиглэгдэх нь маш чухал бөгөөд бүхэл бүтэн систем нь хамгийн их үржүүлэгчийн үр нөлөөг, өөрөөр хэлбэл олж авах боломжгүй үр нөлөөг авахад чиглэгддэг. хувь хүн бүр, гэхдээ үнэн хэрэгтээ хамтарсан хүчин чармайлтаар, оновчтой зохион байгуулалттайгаар хүрч болно.

Ашигласан уран зохиолын жагсаалт

1. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Аж ахуйн нэгж, компаниудын бүтцийн өөрчлөлт. Мэргэжилтнүүд, бизнес эрхлэгчдэд зориулсан лавлах гарын авлага. - М .: Дээд сургууль, - 2000 он.

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Байгууллагын удирдлага. Москва, "INFRA. M", 1999 он

3. Ефимова О.А. Санхүүгийн шинжилгээ - M. Finance 2003

4. Аж ахуйн нэгж (бизнес) -ийн үнэ цэнийн үнэлгээ / V.A. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М.: Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Тогтворгүй зах зээл дэх компанийн удирдлага. - М .: Шалгалт, 2003 он.

Жишээ 1. "Чайковскийн нэхмэлийн үйлдвэр" (хуучин нэр нь - "Чайковскийн торго даавууны үйлдвэр") хаалттай хувьцаат компани нь Перм мужийн Чайковский хотод байрладаг.

Үндсэн бүтээгдэхүүн: дүрэмт хувцас, хувцасны даавуу, мэргэжлийн болон дүрэмт хувцасны даавуу, техникийн даавуу, өргөн хэрэглээний барааны даавуу.

Хувьцаа эзэмшигчдийн тоо - 7495.

1994 онд төрийн өмчийг худалдан авч, 1995-1996 онд. 5 охин компани, 14 бүс нутгийн төлөөлөгчийн газар байгуулагдсан.

1997 оноос хойш үйлдвэрлэлийн салбарууд бие даасан хуулийн байгууллага болж, өмнө нь байгуулагдсан компаниудтай хамт "Чайковскийн нэхмэлийн компани" холдинг компанид нэгтгэгджээ.

ТУХН-ийн Европ дахь хамгийн том нэхмэлийн үйлдвэрүүдийн нэг болох энэ үйлдвэрийг шинэчлэх ажил 1994 онд эхэлсэн. Жилийн дундуур тус үйлдвэр дампуурлын байдалд орсон ч менежерүүд, зөвлөхүүдийнхээ хамтаар эрч хүчтэй үйл ажиллагааны үр дүнд , хямралыг даван туулах хөтөлбөр боловсруулсан.

Санхүүг сэргээх хөтөлбөрийн эхний хэсгийн хэрэгжилт? төлөвлөсөн зорилгодоо хүрэх боломж - зургаан сарын дотор дампуурлын бүсээс гарах. 1995 онд удирдлагын боловсон хүчнийг бэлтгэх, удирдлагын тогтолцоог шинэчлэх (стратегийг боловсруулах, хянах, тохируулах; идэвхтэй хөгжлийн тогтолцоог бий болгох; идэвхтэй маркетингийг хөгжүүлэх, санхүүгийн урсгалыг удирдах, зардал, төрөл зүйл, урам зоригийн механизмыг бэхжүүлэх, бүс нутгийн оффисуудыг бий болгох, хөрөнгө оруулагчидтай ажиллах гэх мэт). Удирдлагын нөөцийг бэлтгэх, удирдлагын багийг бүрдүүлэхэд гол анхаарлаа хандуулсан.

Үүний үр дүнд борлуулалтын хэмжээг огцом нэмэгдүүлэх (гурваас дээш удаа), өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх (бүтээгдэхүүний нэр төрөл, экспорт, чанарыг нэмэгдүүлэх гэх мэт) боломжтой болсон.

Ажлын дараагийн үе шат (1996) нь үндсэндээ үйлдвэрүүдийн зохион байгуулалтын бүтцийн өөрчлөлт (бүтцийн өөрчлөлт) -ийг хэлтсийн бие даасан байдлыг хангах, менежментийн компани байгуулах, менежментийн зохих механизмыг (хэрэглэгчийн чиг баримжаа) боловсруулахад зориулагдсан болно. , өөрийн эргэлтийн хөрөнгийг нэмэгдүүлэх, түлхүүр гардуулах ажлын систем, компанийн санхүүгийн урсгалыг удирдах, цалингийн систем гэх мэт). Энэ жилийн хувьд борлуулалтын өсөлтийн төлөвлөгөөг бага зэрэг хэтрүүлсэн. Гэсэн хэдий ч өөрчлөлтийн гол үр дүн дараа жил нь гарч ирэв.

1997 оны зорилго, стратеги

Зорилгодоо хүрэх гол стратегийг дараах байдлаар томъёолсон болно: борлуулалтын хэмжээ буурахаас сэргийлж, дотоод, гадаад зах зээлд байр сууриа бэхжүүлэх; бүтээгдэхүүний өрсөлдөх чадварыг бэхжүүлэх.

Гадаад, дотоод орчны дүн шинжилгээ, зах зээлийн хөгжлийн таамаглал, аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэлийн чадавхийг харгалзан дараахь зорилтуудыг дэвшүүлэв.

ü даавууг зорилтот хэмжээнд нийцүүлэн борлуулахыг баталгаажуулах

суурилуулалт;

ü шаардлагатай хэмжээгээр шинэ бүтээгдэхүүн боловсруулж, зах зээлд гаргах;

ü зах зээлд эзлэх хувийг 2.3% хүртэл нэмэгдүүлэх.

Зорилгодоо хүрэхийн тулд дараахь стратегийн зорилтуудыг шийдвэрлэх шаардлагатай байв.

ü борлуулалтын хэмжээг сегмент бүрээр 1.4-2.2 дахин нэмэгдүүлэх;

ü шинэ бүтээгдэхүүний хөгжлийг удирдах функциональ бүтцээс бүтээгдэхүүнд суурилсан бүтэц рүү шилжиж, өрсөлдөх чадвартай шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох ажлыг хурдасгах; зах зээлийн шинэ цэгүүдийг хайж олох, хөгжүүлэх маркетингийн төлөвлөгөө гаргах; бүс нутгийн төлөөлөгчийн газрын сүлжээг өргөжүүлж, үр дүнтэй ажиллуулах;

ü борлуулалтын хэмжээг зорилтот түвшинд нийцүүлэн үйлдвэрлэлийн хэмжээг баталгаажуулах (захиалгыг цаг тухайд нь, хамгийн бага зардал, хэрэглэгчийн хүсэлтийг хангахуйц чанартай хийх); шинэ бүтээгдэхүүний технологи, зохицуулалт, техникийн баримт бичгийг боловсруулах хугацааг багасгах; Технологийн процессыг боловсруулах ажлыг чанарын өндөр түвшинд хийж, бүтээгдэхүүний масс үйлдвэрлэх явцад чанарын шаардлагыг дагаж мөрдөх, хамгийн их үр ашгийг хангах;

ü “Захиалга өгөх” тогтолцооны хэрэгжилтийг хурдасгах; хөгжүүлэх
олон улсын ISO-9000 стандартад суурилсан чанарын удирдлагын үндсэн багц баримт бичгийг нэвтрүүлэх; үйлдвэрүүдийн бүтцийн өөрчлөлт, ажлын зохион байгуулалт, сэдэлд гарсан өөрчлөлтийг харгалзан эцсийн үр дүнд үндэслэн цалингийн тогтолцоог боловсруулах;

ü үйлдвэрүүдийн техникийн сэргээн босголтыг дуусгах, тоног төхөөрөмжийг засварлах, технологи боловсруулах ажлыг бүрэн гүйцэд хийх; компанийн хэлтэсүүдийг бие даасан баланс, харилцах дансанд шилжүүлэх замаар бүтцийн өөрчлөлт хийх ажлыг үргэлжлүүлэх;

ü удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн тогтолцоог боловсруулж хэрэгжүүлэх
зардал, санхүүгийн үйл ажиллагааг үр дүнтэй удирдах; ойрын болон дунд хугацааны (1998-2000) нэр төрөл, техник, технологийн хөгжлийн үзэл баримтлал, стратеги хөтөлбөрийг бий болгох; түүхий эд, материалын хэрэглээний боловсруулсан стандартыг хэрэгжүүлэх цогц арга хэмжээ авах; зорилтын дагуу стратеги төлөвлөлт, удирдлагын тогтолцоог хөгжүүлэх.

Эдийн засаг тогтворгүй, дотоод асуудал ихтэй энэ үед зорилгодоо хүрэх нь хэцүү үйл явц байсан ч 1997 оны ажлын үр дүн өөдрөг үзлийг төрүүлсэн. Хэрэгжүүлэх төлөвлөгөөг 126% биелүүлж, хөдөлмөрийн бүтээмжийн бууралтын хувь хэмжээг биет байдлаар бууруулж, нэг ажилтанд ногдох орлогыг 839,500 нэрлэсэн бус рубль болгон нэмэгдүүлсэн.

1997 онд үйлдвэрлэлийн хэмжээ 1996 онтой харьцуулахад 1.5 дахин өссөн.

Одоогийн байдлаар холдинг (20 гаруй компани) "Чайковский нэхмэл" компани нь салбарын тэргүүлэгч аж ахуйн нэгжүүдийн нэг юм. Тэр бол

дотоодын болон дэлхийн зах зээлд өндөр чанартай нэхмэлийн бүтээгдэхүүний найдвартай ханган нийлүүлэгч (Оросын торго даавуу, хиймэл утаснаас хийсэн даавууны экспортын 28%).

Өнөөдөр компани нь: олон улсын стандарт ISO-9000-д нийцсэн, бүртгэгдсэн барааны тэмдгийн дор бүтээгдэхүүн нийлүүлэх; үйлчилгээний бүх хугацаанд борлуулалтын дараах баталгаа; Чайковскийн чанарын гэрчилгээ (Олон улсын маркетингийн хүрээлэнгийн шийдвэрээр компанийн бүтээгдэхүүн чанарын хувьд Олон улсын алмаз одоор шагнагдсан).

Тус компани динамикаар хөгжиж байна. Маркетингийн удирдлага, мэдээлэл, дүн шинжилгээ, стратеги төлөвлөлтийн төв, техникийн хөгжлийн төв, боловсон хүчний захирлын туслах, хүний нөөцийн хэлтэс зэрэг хүчирхэг хөгжлийн үйлчилгээтэй бөгөөд компани нь шинэчлэл, бүтцийн өөрчлөлтөд туршлага солилцоход идэвхтэй оролцдог. бусад аж ахуйн нэгжүүдэд.

Уламжлал ёсоор шинэчлэл, бүтцийн өөрчлөлтийг шаарддаг аж ахуйн нэгжүүд нь хямрал эсвэл дампуурлын өмнөх төлөв байдалд байсан хуучин (корпорацлагдсан) төрийн бүтэц гэж ойлгогддог.

Энэ нь бүхэлдээ үнэн биш юм. Удирдлагын тогтолцооны нөөцийг ашиглаагүй байгаа цэцэглэн хөгжиж буй аж ахуйн нэгжүүд эсвэл арилжааны байгууллагууд, хяналтаа алдсаны улмаас санхүүгийн хямралд орж буй аж ахуйн нэгжүүдэд (удирдлагын тогтолцоо нь үйлдвэрлэлийн хүчин чадалд тохирохгүй байх үед) шинэчлэл хийх шаардлагатай байдаг.

Энэ ангид хурдацтай хөгжиж буй арилжааны бүтцийг өөртөө итгэлтэйгээр багтааж болно, тэдгээрийн ердийн төлөөлөгч нь OJSC Electrical Engineering Corporation юм.

Жишээ 2. "Цахилгаан Техникийн Корпораци" ХК нь "ROEL" (Оросын Цахилгаан Инженер) нэг барааны тэмдгээр нэгдсэн пүүс, аж ахуйн нэгжүүдийн бүлгийн толгой байгууллага юм. Өнөөдөр энэ нь Оросын цахилгаан бүтээгдэхүүний зах зээлд тэргүүлэгчдийн нэг юм.

Корпорацийн үйл ажиллагаа нь нарийн төвөгтэй технологийн гинжин хэлхээ, түүхий эдийг нөхөх стандарт бус схемийг хэрэгжүүлэх туршлага дээрээ суурилдаг. Энэхүү арга хэмжээ нь Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн эргэлтийг эрс нэмэгдүүлж, хүчин чадлын ашиглалтыг 30-40% нэмэгдүүлэх, аж ахуйн нэгжүүдийн бие биендээ болон төсөвт төлөх өрийг "өргөжүүлэх" боломжийг олгож байна. Корпорацийн төслүүд хэрэгжсэнээр хэдэн арван мянган хүн ажлын байраар хангагдана.

Корпорацийн гол түншүүд нь Крюковын сэнсний үйлдвэр, Ясногорскийн насосны үйлдвэр, Ливгидромаш үйлдвэр, ВЭМЗ (Владимир), ЯЭМЗ (Ярославль), Южэлектромаш (Каховка), Электродвигатель (Могилев), КЭМЗ (Бишкек), "Уралэлектро" зэрэг томоохон үйлдвэр, холбоод юм. (Медногорск), Азерэлектромаш (Баку) гэх мэт.

Цахилгааны инженерийн корпорацийн эргэн тойронд шаардлагатай дэд бүтцийг бий болгосон: зөвлөх компани болон аудитын компани, ROEL Audit; нарийн төвөгтэй нөхөх схемийг хэрэгжүүлэх, бараа бүтээгдэхүүний урсгалыг зохион байгуулах, уламжлалт бус санхүүгийн хэрэгслийг ашиглахтай холбоотой тусгай хэлтэс байдаг; худалдааны бүтэц (худалдааны байшин) бий болсон; эд хөрөнгийг удирдах менежментийн компани байгуулагдсан; менежерүүдийг сургах, давтан сургах ажил хийгдэж байна; Өөрийн гэсэн кино студи, сурталчилгааны агентлаг болон бусад хэд хэдэн компанитай.

Үүсгэсэн дэд бүтэц нь томоохон, томоохон төслүүдийг хэрэгжүүлэх боломжийг олгож байна: бүс нутаг, хот суурин, бие даасан аж ахуйн нэгжүүдийг цахилгаан, дулааны бие даасан эх үүсвэрээр хангах зорилгоор шинэ төрлийн цахилгаан станцуудыг үйлдвэрлэх, борлуулах төслүүд хэрэгжиж байна. цэргийн техник, батлан хамгаалах үйлдвэрлэлийн технологийг хөрвүүлэх үндэс ("Оросын шинэ эрчим хүч" хөтөлбөрийн хүрээнд); ОХУ-ын тодорхой бүс нутагт утас суурилуулах төслүүдийг боловсруулж байна; бүс нутгийн иж бүрэн хөтөлбөрүүдийг хэрэгжүүлж эхэлсэн; бусад үйл ажиллагаа явуулж байна. Бид Москва хотод 40,000 м талбай бүхий бизнесийн оффисын төвийг барьж байна (одоо 12,000 м талбайтай оффисын эхний үе шат ашиглалтад орсон).

Гэтэл тэртээ 1992 онд Цахилгаан инженерийн корпорац нь 20-30 хүний бүрэлдэхүүнтэй багийг нэгтгэсэн хэдэн арван мянган долларын эргэлттэй ETTA (Цахилгааны инженерчлэл, технологи, автоматжуулалт) хэмээх жижиг компани байв.

Харьцангуй жижиг компанийг Оросын янз бүрийн хотуудад хэдэн арван мянган хүнийг ажлын байраар хангах төслүүдийг хэрэгжүүлснээр нэлээд хүчирхэг, тогтвортой бүтэц болж хувирах боломжийг юу олгосон бэ? Хариулт нь энгийн. Эдгээр нь зорилго, хөгжлийн стратеги байгаа эсэх, энэхүү стратегийг хэрэгжүүлэхэд чиглэсэн удирдлагын хатуу бодлого, компанийг шинэчлэхийн тулд зөвлөхүүдтэй байнга хамтран ажиллах явдал юм.

Шинэчлэлийн ажлын талаар илүү дэлгэрэнгүй ярилцъя.

ETTA компани нь худалдааны компанийн хувьд харьцангуй өндөр хурдацтай хөгжиж, 1995 он гэхэд. Үйл ажиллагааны цар хүрээ, хамгийн чухал нь байгуулагдсан компаниудын блок дахь үйл ажиллагааны боломжууд маш их өссөн тул цаашдын хөгжилд ноцтой асуудал гарч ирэв.

ü олон шинэ ашигтай төслүүдийг дутуу хэрэгжүүлсний улмаас алдагдсан ашиг нэмэгдэх;

ü хяналтаа алдах шинж тэмдэг илрэх - үл нийцэх
жижиг компанид бий болсон удирдлагын тогтолцоо, одоо байгаа цар хүрээ, бүтэц (арав гаруй компани);

ü одоо байгаа боломжуудыг бүрэн ашиглаагүйгээс үйл ажиллагааны үр ашиг хангалтгүй, үүний үр дүнд өрсөлдөх чадвар буурах аюул;

ü бараа эргэлтийг дараагийн их хэмжээгээр нэмэгдүүлэх боломжтой гэсэн эргэлзээ.

Эдгээр асуудлуудыг ухамсарласан удирдлага эхлээд "арын хэсгийг бэхжүүлэх" шийдвэр гаргаж, зөвхөн дараа нь борлуулалтын хэмжээг мэдэгдэхүйц нэмэгдүүлж, гадны зөвлөхүүдтэй хамтран удирдлагын тогтолцоог шинэчлэх ажлыг эхлүүлэв. Хэдэн сарын дараа ажлын үр дүн нь төлөвлөсөн бүтээн байгуулалтад хүрэх боломжтой болсон. Удирдлагын зөвлөгөө өгөх нь өдөр тутмын хэвшил болж, компанийн шинэлэг хөгжилд шинэ боломжийг олгож, шинэ стратегийг тодорхойлж, корпорацийг орчин үеийн хэлбэрээр бий болгох боломжийг олгосон өөрчлөлтөд хүргэсэн.

Компанийг шинэчлэх ажлын хөтөлбөр нь иж бүрэн оношлогоонд дараахь үр дүнг өгсөн.

Компанийн давуу тал:

ü цахилгаан бүтээгдэхүүний зах зээлд нэлээд хүчтэй байр суурь эзэлдэг;

ü ханган нийлүүлэгч компаниудтай стандарт бус харилцаа тогтоох, шаардлагатай материалаар хангахад туслах; хангалттай
ижил сэтгэлгээтэй хүмүүсийн нягт уялдаа холбоотой баг;

ü компьютержсэн мэдээллийн дэмжлэгийн эхний үе шатыг сайтар боловсруулсан (жишээлбэл, ялангуяа чухал ач холбогдолтой, гэрээний нягтлан бодох бүртгэл, агуулахын нягтлан бодох бүртгэлийг автоматжуулах);

ü удирдлагын тогтолцоонд өөрчлөлт хийх хэрэгцээг ойлгодог идэвхтэй, зорилготой менежерүүд;

ü пүүсүүдийн блок доторх нөөцийг удирдах чадвар
"ROEL"; өргөжүүлэх асар их боломж
болон үйл ажиллагааны төрөл.

Компанийн сул тал:

v төлөвлөлт, удирдлагын тогтолцоо төгс бус;

v мэргэшсэн нарийн мэргэжлийн дутагдал
маркетинг, санхүүгийн төлөвлөлтийн үйлчилгээ;

v удирдлагын үр ашгийг дээшлүүлэхэд чиглэсэн аж ахуйн нэгжийн нягтлан бодох бүртгэлийн бодлогын нийцэмжгүй байдал;

v санхүүгийн менежерийн чиг үүргийг биелүүлээгүй (санхүүгийн байдал, санхүүгийн үр ашгийн дүн шинжилгээ хийгдээгүй, нэмэлт санхүүгийн эх үүсвэр татах үндэслэлгүй гэх мэт);

v хөгжлийн төслүүдийн үндэслэл хангалтгүй;

v чиг үүрэг, хариуцлагын үндэслэлгүй өндөр төвлөрөл
компанийн менежерүүдийн дунд стрессийн хэт ачаалал, гаргасан шийдвэрийн цаг хугацаа, чанар муудах шалтгаан болдог;

v зохион байгуулалтын тодорхой бүтэц, хуваарилалт дутмаг
функцууд;

v бүрэн бус хяналттай байх шинж тэмдэг илрэх
компани томорч, нөхцөл байдал улам төвөгтэй болох тусам аюул заналхийлэх;

v боловсон хүчнийг хөгжүүлэх хөтөлбөр (сургалт, дадлага гэх мэт) байхгүй бөгөөд энэ нь компанийн өрсөлдөх чадварыг хөгжүүлэхэд шаардлагатай мэргэжлийн түвшин харьцангуй буурах аюул заналхийлж байна;

v хэвийн үйл ажиллагаанд шаардагдах орон зайн хомсдол (ойролцоогоор 1.5 дахин).

Ерөнхий дүгнэлт

Шинжилгээнээс харахад компанийг бүхэлд нь хөгжүүлсэн удирдлагын тогтолцоог дараахь байдлаар авч үзэх боломжтой.

Ø компанийн хөгжлийн эхний үе шатанд (түүний дагуу).
нөхцөл байдал ойролцоогоор зургаан сарын өмнө - жилийн өмнө);

Ø компанийн одоо шийдэж буй ажлуудтай мэдэгдэхүйц нийцэхгүй байгаа нь компанийн үйл ажиллагааны үр ашгийг бууруулдаг;

Ø урт хугацааны (зургаан сар, нэг жилийн өмнө) даалгавруудыг шийдвэрлэхэд хүлээн зөвшөөрөгдөхгүй бөгөөд энэ нь компанийн цаашдын амжилттай хөгжилд ноцтой эрсдэл учруулж, удирдлагын тогтолцоо, зохион байгуулалтын бүтцийг яаралтай өөрчлөн зохион байгуулахыг шаарддаг.

Дүгнэлт дээр үндэслэн яаралтай өөрчлөн байгуулах үндсэн чиглэлүүдийг сонгов.

Ø компанийн үйл ажиллагаа, хөгжлийн зарчим, зорилго, шалгуур, стратегийн чиглэлийг тодорхой тусгасан байх;

Ø удирдлагын байгууллагын хамгийн их саад бэрхшээлийг арилгах (маркетингийн үйлчилгээ, санхүүгийн төлөвлөлт гэх мэт);

Ø удирдлагын тогтолцоог цогцоор нь хөгжүүлнэ.

Өөрөөр хэлбэл, хөгжлийн стратеги боловсруулах, хөтөлбөр, хэрэгжүүлэх механизмыг бий болгох шаардлагатай байсан. Нэн тэргүүнд хэрэгжүүлэх арга хэмжээний жагсаалтыг гаргаж, дараах багц шинэчлэлийн төслүүдийг боловсруулан хэрэгжүүлэв.

Стратегийн хөгжлийн менежментийн механизмыг бий болгох (зорилго, хөгжлийн шалгуурыг тодорхойлох, нэр төрлийн бодлогыг үнэлэх, сонгох, өөрчлөлтийн удирдлагын тогтолцоог багтаасан);

Байгууллагын бүтцийн өөрчлөлт, тодорхой хуваарилалт
хариуцлага, эрх мэдлийг шилжүүлсэн үүрэг, чиг үүрэг;

Нягтлан бодох бүртгэлийн үр дүнтэй нэгдсэн тогтолцоог зохион байгуулах
санхүүгийн төлөвлөлт;

Үр дүнтэй маркетингийн үйлчилгээг зохион байгуулах;

боловсон хүчний менежментийн тогтолцооны боловсрол, боловсон хүчний солилцооноос урьдчилан сэргийлэх;

Бизнесийн шинэ чиглэлийг хөгжүүлэх бизнес төлөвлөгөө боловсруулах, хэрэгжүүлэх ("түлхүүр гардуулах");

Ажилчдыг нөхцөлд ажиллах үр дүнтэй аргад сургах
соёл иргэншсэн зах зээл;

Дотоод баримт бичгийн урсгалын тогтолцоог бүрдүүлэх.

Эдгээр саналыг хэрэгжүүлэх ажлыг зорилтот тохиргоог ("хөгжлийн замнал") бүрдүүлэх замаар эхлүүлэхийг зөвлөж байна. Дараа нь саад тотгорыг олж илрүүлэх, арилгах шаардлагын хүрээнд харилцан уялдаатай тэргүүлэх үйл ажиллагааны хөтөлбөрүүдийг боловсруулсан. Тиймээс тэргүүлэх арга хэмжээний нэг нь санхүүгийн системийг бэхжүүлэх, i.e. дотоод хэрэглээний нягтлан бодох бүртгэлийн бодлогыг боловсруулж батлах, нягтлан бодох бүртгэлийг автоматжуулах, санхүүгийн төлөвлөлтийн тогтолцоог бий болгох, тэдгээрийг гэрээний нягтлан бодох бүртгэлийн нэгдсэн системд холбох; санхүүгийн менежерийн албан тушаалыг нэвтрүүлэх (эсвэл түүний чиг үүргийг хуваарилах), санхүүгийн төлөвлөлт, шинжилгээний нэгжийг бий болгох.

Үүний зэрэгцээ хөгжлийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх үндэслэл, менежментийн технологийг ("Жижиг хэмжээний эрчим хүч. Эрчим хүчний хангамж" төслийн бизнес төлөвлөгөөний жишээг ашиглан) түүний санхүүгийн хэсгийг бий болгосон технологитой уялдуулан хөгжүүлэхийг санал болгов. санхүүгийн төлөвлөлт, удирдлагын тогтолцоо.

Үүний зэрэгцээ бүх боловсон хүчнийг өөрчлөн байгуулалтад бэлтгэх, үр дүнтэй ажлын арга барилд сургах ажил эхэлсэн. Үйл ажиллагааны хэрэгжилтийг хангах үүрэг бүхий ажлын хэсгүүдийг байгууллаа.

Хэдэн жилийн ажлын туршлагад дүн шинжилгээ хийх нь энэ хугацаанд тавьсан зорилтууд дутуу үнэлэгдсэн болохыг харуулж байна (зургаан сарын хугацаанд эргэлт 50%, жилд 100% өссөн). Орчин үеийн менежментийн технологид суурилсан ажлыг зохион байгуулах нь жилийн дотор эргэлтийг хоёр дахин биш, харин дарааллаар нэмэгдүүлэх боломжтойг харуулж байна.

Ажил эхэлснээс хойш зургаан сарын дараа хяналтаа алдах, улмаар өрсөлдөх чадвараа алдах шинж тэмдгүүд гарч ирэв. Үүний шалтгаан нь арилжааны болон үйлдвэрлэлийн чадавхийн хэт хурдацтай өсөлт байсан бөгөөд менежментийн систем үүнийг гүйцэж чадахгүй байв. Зорилгоо тодорхойлох, хөтөлбөр, арга хэмжээ боловсруулах, ажлын хэсгүүдийн үйл ажиллагааг зохицуулах, сургалт явуулах, хэрэгжилтэд хяналт тавих зэрэг бүх процедур давтагдсан. Энэхүү давтагдах журам өнөөг хүртэл үргэлжилж байна.

Шинэчлэлийн хөтөлбөрийн хэрэгжилт

Оросын онцлог шинж чанаруудын нэг нь: ихэвчлэн гадаадаас хэд дахин илүү санааг санал болгодог; төлөвлөгөө, хөтөлбөрүүд багагүй,

гадаадаас илүү боловч эдгээр хөтөлбөрийн хэрэгжилтийн хувь хэд дахин бага байна. Тиймээс шинэчлэлийн хөтөлбөрүүдийн хамгийн том саад бэрхшээл бол техник эдийн засгийн үндэслэл юм.

ROEL компанийн туршлагаас харахад хөгжлийн хөтөлбөр нь хэчнээн сайн байсан ч, хэчнээн нэр хүндтэй компаниуд, тэр дундаа барууных ч болов боловсон хүчнийг хэрэгжүүлэх, идэвхжүүлэх зохих механизмыг ашиглах хүртэл хэрэгжихгүй. .e. инновацийн хөгжилд тулгарч буй саад тотгорыг арилгасан.

Юуны өмнө үр дүнтэй цогц байдлыг хангах шаардлагатай
үр дүнд чиглэсэн менежментийн технологи, юуны түрүүнд дараахь асуудлыг шийдвэрлэх: аж ахуйн нэгжийн бүх ажлын байранд үр дүнтэй үйлдвэрлэл, дизайны үйл ажиллагааг төлөвлөх, зохион байгуулах; түүний үр дүнд бодитой хяналт тавих; бүх шатны менежер, мэргэжилтнүүдийн шуурхай шийдвэр гаргах; ажилтнуудын урам зориг.

Шинэчлэлийн хөтөлбөрийг амжилттай хэрэгжүүлэхэд шаардлагатай хэдхэн нөхцөлийг дурдъя.

1. Зах зээлийг мэддэг, түүний динамикийг урьдчилан харж чаддаг удирдагч байх. Санхүү, үйлдвэрлэл гэх мэт зүйлийг хэрхэн төлөвлөх, хянах, удирдахыг мэддэг "сонгодог" менежерээс ялгаатай нь удирдагч хүн өөрчлөгдөж, шинэчлэгдэж, бусдын анзаардаггүй боломжуудыг олж хардаг. Удирдагч нь стратеги, түүнийг хэрэгжүүлэгч багаа бүрдүүлдэг бөгөөд түүний үлгэр жишээг сонирхож, урам зориг авдаг ажилчдын бүтээлч энергийг гаргаж, боломжтой, боломжгүй зүйлийг хийдэг.

2. Боловсруулсан стратеги, хөгжлийн хөтөлбөр нь байж болохгүй
олон ажилчдын хараагүй, сонсоогүй, ойлгоогүй тунхаглал боловч хүн бүр өөрийгөө тухайн аж ахуйн нэгжтэй адилтгах боломж юм. Үүнийг хийхийн тулд та сайн "хэрэглэгч" сонгох хэрэгтэй. Тиймээс юу хийх, яаж хийх нь гол зүйл биш, харин үүнийг хэн хийх нь чухал юм.

3. Байгууллагын шинэ бүтэц нь стратегийг тусгасан байх ёстой.
хөгжил. Энэ нь удирдагч нь өдөр тутмын ажилд нь хөндлөнгөөс оролцдоггүй чадвартай бие даасан мэргэжилтнүүдийг шаарддаг. Энэ нь үйл явцыг хянадаг
удирдлагын нягтлан бодох бүртгэлийн систем болон ёс зүйн дүрмийн тогтолцоогоор дамжуулан.

4. Ажилтнууд хөтөлбөрийн үйл ажиллагаа явуулж буй эрх мэдлийг шилжүүлэх нь оруулсан хөрөнгийн өгөөжийг өгөх ёстой.

5. Төвлөрлийг сааруулсны үр дүнд хэлтэс, санхүүгийн нягтлан бодох бүртгэлийн төв бүр олон талт багаар ажиллах замаар шинэчлэлийн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхэд ихээхэн хувь нэмэр оруулж байна.

6. Зах зээлийн шинжилгээ, сегментчилэл, загварчлал, бүтээгдэхүүний байршил тогтоох ажлыг тогтмол хийж байна.

7. Санхүүгийн хуваарилалтын тэргүүлэх чиглэлийг бүхэлд нь аж ахуйн нэгжийн ашиг сонирхлыг харгалзан үздэг; гаргасан шийдвэрийн үр дагаврыг үнэлдэг.

Өнөөдөр корпорацийн стратегийн үндэс нь: функциональ чиглэлээр - иж бүрэн, өндөр чанартай, найдвартай харилцагчийн үйлчилгээ; хөгжлийн салбарт - үйлдвэрлэлийн салбар болон менежмент, эдийн засаг, эдийн засгийн салбарт ашигтай инновацийг идэвхжүүлэх, ашиглах замаар үйлчлүүлэгчид, түншүүд болон корпорацийн өөрийн ажлын үр ашгийг (өрсөлдөх чадварыг) нэмэгдүүлэх шинэлэг зам. санхүү.

ДҮГНЭЛТ

Өнөөдөр аж ахуйн нэгжүүд зах зээлд оршин тогтнох, өрсөлдөх чадвараа хадгалахын тулд бизнесийн үйл ажиллагаандаа байнга өөрчлөлт оруулж байх ёстой нь ойлгомжтой. Байгууллагын гадаад орчин илүү хурдан бөгөөд урьдчилан таамаглах аргагүй өөрчлөгдөж байна. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн өөрчлөлт бүр нь зөвхөн аюул заналхийлэл төдийгүй ирээдүйн бизнесийн амжилтанд хүрэх шинэ нэмэлт боломжуудыг авчирдаг. Байгууллага нь бизнесийн бүтцийг зөв, цаг тухайд нь өөрчлөх, стратегийн болон үйл ажиллагааны зохих өөрчлөлтийг байнга хийх чадвартай байх ёстой.

Өөрчлөлтийн менежментийн үзэл баримтлал нь стратеги, үйлдвэрлэлийн үйл явц, аж ахуйн нэгжийн бүтэц, соёлын чиглэлээр төлөвлөсөн, зохион байгуулалттай, хяналттай бүх өөрчлөлтийг хамардаг. Аж ахуйн нэгжийн асуудлыг цогцоор нь шийдэхийн тулд өөрчлөлтийн үзэл баримтлал нь хоёр зорилгыг нэгтгэх ёстой.

Богино хугацаанд хүчин чадлыг хангах;

Өрсөлдөх чадварыг удаан хугацаанд сэргээх.

АШИГЛАСАН АШИГЛАЛТЫН ЖАГСААЛТ

1. Хямралын менежмент: Сурах бичиг: 2 боть, Т2: Rep. Редактор Г.К. Тал. - М.: ИНФРА - М, 2004 - 1027 х.

2. Тутунжян А.К. Зах зээлийн эдийн засаг дахь аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлт: онол, практикийн асуудал / A.K. Тутунжян. – М .: ZAO Publishing House Ekonomika, 2000, 262 х.

3. Аистова М.Д. Аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлт: менежментийн асуудал. Стратеги, бүтцийн параметрүүдийг зохицуулах, өөрчлөлтийн эсэргүүцлийг бууруулах. – М .: Alpina Publisher, 2002.-287 х.

ИХ СУРГУУЛИЙН БАГШД ТУСЛАХ

А.И.Тимонин, Г.В.Чекмарев ПЕДАГОГИЙН НӨХЦӨЛ БА ТҮҮНИЙ ЭДИЙН ЗАСГИЙН БҮРДЭЛТ

Боловсролын үйлчилгээ (ES) үйлдвэрлэдэг субъектуудын үр дүнтэй үйл ажиллагааны хувьд боловсролын үйлчилгээг үйлдвэрлэх хүчин зүйл гэж үздэг сурган хүмүүжүүлэх тодорхой нөхцөл байдал чухал ач холбогдолтой юм.

"Сурган хүмүүжүүлэх нөхцөл" гэсэн ойлголтын агуулгыг тодорхойлохгүйгээр энэ сэдвээр өргөн хүрээний уран зохиол байдаг тул бид сурган хүмүүжүүлэх нөхцлийн эдийн засгийн бүрэлдэхүүн хэсгийг тодруулахыг хичээх болно.

Юуны өмнө сурган хүмүүжүүлэх нөхцлийн эдийн засгийн бүрэлдэхүүн хэсэг нь боловсролын үйлчилгээний үйлдвэрлэлийн субъектуудын санхүүгийн байдал юм. Зохих сэдэлгүйгээр боловсролын үйлчилгээний чанарыг хангах боломжгүй нь ойлгомжтой.

Эдийн засгийн өөр нэг бүрэлдэхүүн хэсэг нь нөөцийн (унш: мэдээлэл) хангамж юм.

боловсролын үйлчилгээний үйлдвэрлэлийг ойлгох. Энэ утгаараа их дээд сургуулийн номын санд байгаа санд суурилсан уламжлалт мэдээллийн дэмжлэг нь их дээд сургуулиудын боловсролын чадавхи, үүний зэрэгцээ хүний капиталын чанарыг (энэ утгаараа) бүрдүүлэх боломжийг олгодоггүй гэдгийг бид тэмдэглэж байна. орлогын эх үүсвэр болох капитал).

Сурган хүмүүжүүлэх нөхцлийн өөр нэг эдийн засгийн бүрэлдэхүүн хэсэг бол бидний бодлоор боловсролын үйлчилгээг бий болгох үйл явцыг зохион байгуулахад академийн эрх чөлөөг байгууллагын зохион байгуулалтаар хангах (!) юм.

Нийгэм энэ дипломын ажлын ач холбогдлыг ойлгож эхэлж байна. "Боловсролын тухай" хуульд Холбооны их, дээд сургуулийн статусыг тодорхойлоход нэмэлт, өөрчлөлт оруулах тухай УИХ-ын хэлэлцүүлгээр (2008 оны 10 дугаар сард) ийм статустай их, дээд сургуулиуд улсын боловсролын стандартаас гадуур үйл ажиллагаа явуулах боломжийн тухай заалтуудыг хэлэлцсэн. Тиймээс (тодорхой биш ч гэсэн) Дээд мэргэжлийн боловсролын улсын боловсролын стандартын сөрөг үүрэг (үүнийг тусад нь авч үзэх боломжтой, мөн хэлэлцэх ёстой) хүлээн зөвшөөрөгдсөн.

ҮРГЭЛЖЛЭЛ БИЙ

О.С.Коваленко

БҮТЭЦИЙН ӨӨРЧЛӨЛТ, ЗОХИЦУУЛАЛТЫН ОЛОН УЛСЫН ТУРШЛАГА

Үндэсний эдийн засгийн бүтцийн өөрчлөлт нь эдийн засгийн тогтолцооны илүү нээлттэй, уян хатан байдлыг бий болгох, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх төдийгүй түүний бүрэн бүтэн байдал, тэнцвэрийг хадгалах зорилготой юм.

ОХУ-д бүтцийн өөрчлөлт хийхэд гадаадын туршлагыг ашиглах боломжийг үнэлэх нь нарийн төвөгтэй асуудал юм. Энэ туршлагыг онд олж авсан

Орос улсад байгаа эдийн засгийн нөхцөл байдлаас эрс ялгаатай. Нөхцөл байдал нь хийгдэж буй бүтцийн өөрчлөлтийн цар хүрээ, гүнзгийрлийн аль алиных нь хувьд ялгаатай: олон ялгаа бий, гэхдээ нийтлэг зүйл цөөн байна. Үүнийг мөн 90-ээд оны бодит бүтэлгүйтэл нотолж байна. Оросын эдийн засгийг шинэчлэх олон улсын техникийн туслалцаа. Манайд бол асуудлыг шийдэж байгаа

Дэлхийн эдийн засгийн түүхэнд ямар ч улс орон ийм нөхцөлд, хурдацтай энэ асуудлыг шийдэж байгаагүй. Аж үйлдвэржсэн орнуудад сүүлийн хорин жилийн хугацаанд бүтцийн өөрчлөлт нь компаниудын амьдралын хэв маяг болж, үүнгүйгээр зах зээлд үлдэх боломжгүй байнгын үйл явц болжээ. "Бүтцийн өөрчлөлт гэдэг нь гадаад орчны өөрчлөлтийг дагаж, өөрчлөлт, өвдөлтөөс айхгүйгээр хийх ёстой төгсгөлгүй үйл явц юм" гэж Номура судалгааны хүрээлэнгийн мэргэжилтнүүд ингэж тодорхойлсон.

Гадаад улс орнууд болон өнөөгийн ОХУ-ын бүтцийн өөрчлөлтийн ялгааг үл харгалзан эдийн засгийн технологи, бусад улс орнуудад энэ үйл явцыг хэрэгжүүлэх логик нь онолын болон практикийн сонирхлыг татдаг. Гадаадын орнуудын туршлага өргөн цар хүрээтэй тул Оросын шинжээчид, мөн дотоодын эдийн засагт ашиглах боломжтой мэргэжилтнүүдийн байнгын судалгааны объект юм. Нэмж дурдахад Орос улсад барууны олон тооны зөвлөх компаниуд ажилладаг бөгөөд үүнд "Их зургаан" багт багтсан бараг бүх томоохон, амжилттай компаниуд багтдаг. Эдгээр компаниуд гадаадын туршлагыг өөрсөддөө тохируулан Оросын төсөлдөө хэрэгжүүлдэг. Өнөөдөр эдийн засгийн технологийн замд “төмөр хөшиг” байхгүй. Бидний үзэж байгаагаар сүүлийн 10 жилийн хугацаанд төсөлд ашигласан хэрэгслүүдэд шинэ зүйл гараагүй. Тиймээс судалгааны энэ хэсэгт тус тусдаа хэрэглүүр биш, харин зарим үндэсний эдийн засгийн бүтцийн өөрчлөлтийн салшгүй хэсэг, дэлхийн үндсэн хандлагыг авч үзсэн болно. Дэлхий дахины бүтцийн өөрчлөлтийн энэ хэсэгт дутуу судлагдаагүй асуудлууд бий. ОХУ-ын хувьд хамгийн түрүүнд эдийн засгийн цар хүрээ, бүтцийн өөрчлөлтийн асуудлыг шийдвэрлэх, дэлхийн болон бусад макро улс орнуудын геополитикийн байр суурь, ач холбогдлын хувьд хамгийн ойр байдаг орнуудын туршлага хамгийн их сонирхож магадгүй юм. - параметрүүд. Үүнд юуны түрүүнд АНУ, Хятад орно.

Эдгээр улсууд 20-р зууны 80-аад оны дунд үе гэхэд боловсруулах үйлдвэрлэлийн бүхэл бүтэн зохион байгуулалт, технологийн бүтцийг бүрэн шинэчилсэн. Энэ хугацаанд хаалттай үйлдвэрлэлийн мөчлөгтэй томоохон аж ахуйн нэгжүүдийн үндсэн дээр дараахь зүйлийг бий болгосон.

Харьцангуй цөөн тооны угсрах үйлдвэрүүд нь хэрэглэгчидтэй байгуулсан гэрээний дагуу эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэдэг;

Өндөр мэргэшсэн аж ахуйн нэгжүүд - эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгчидтэй туслан гэрээгээр ажилладаг эд анги үйлдвэрлэгчид.

Тогтмол ачаалалтай нарийн мэргэжил нь угсрах үйлдвэрүүдийг эрчимтэй ашиглах, хурдан элэгдэлд оруулах, тоног төхөөрөмжийг шинэчлэх боломжийг олгосон. Энэ нь CNC машин, OC, GAP-ийн үүсэл, үр дүнтэй ажиллагааг урьдчилан тодорхойлж, зөвхөн угсрах үйлдвэрүүдийн дунд төдийгүй эцсийн бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэгчдийн дунд хөдөлмөрийн бүтээмж, үйлдвэрлэлийн эргэлтийн өсөлтийг баталгаажуулсан зүйл юм.

Үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгжүүдэд угсрах, будах, тохируулах, савлах, зөвхөн үндсэн ноу-хау агуулсан эд ангиудын бие даасан үйлдвэрлэл л үлджээ. Энэ нь цаг хугацааг эрс багасгаж, шинэ бүтээгдэхүүн бий болгох, үйлдвэрлэлд нэвтрүүлэх үзэл баримтлалыг өөрчилсөн, тэдгээрийг баталгаажуулах үйл явцыг хөнгөвчлөх, үйлдвэрлэлийн уян хатан байдал, динамик байдлыг нэмэгдүүлж, аж ахуйн нэгжүүдийн хөдөлмөрийн бүтээмж, өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлж, агуулах дахь бараа материалын нөөцийг бууруулж, үйлдвэрлэлийг хурдасгасан. үйлдвэрлэлийн нөөцийн эргэлт.

Бүтцийн өөрчлөлтийг эхлүүлэх түлхэц болсон жижиг аж ахуйн нэгжүүд дараахь зүйлийг хангасан.

Үр дүнтэй туслан гэрээний харилцааны анхны нийгмийн суурь ба харааны суртал ухуулга;

Суллагдсан үндсэн хөрөнгийг (тоног төхөөрөмж, тодорхой хэмжээгээр үйлдвэрлэлийн талбай) үр дүнтэй ашиглах.

Түүгээр ч зогсохгүй хөгжиж буй туслан гүйцэтгэгч тогтолцоо нь жижиг, дунд үйлдвэрлэлийн бизнесийг цаашдын хөгжилд түлхэц өгч, хөгжингүй орнуудын аж үйлдвэрийн үйлдвэрлэлд түүний үүрэг, байр суурийг тодорхойлоход бараг шийдвэрлэх үүрэг гүйцэтгэж, байр сууриа мэдэгдэхүйц бэхжүүлсэн.

Туслан гүйцэтгэгчийг хөгжүүлэх нь үндэсний эдийн засгийн бүтцийн өөрчлөлтийн хүчирхэг хүчин зүйл юм. Гэхдээ хэрэв олон улсын туслан гэрээ байгуулсан бол энэ нь олон улсын хөдөлмөрийн хуваарилалтын системд бодитой нэгтгэх механизм юм. Мэргэжилтнүүдийн тооцоогоор гадаадын өндөр хөгжилтэй орнуудын гадаад эдийн засгийн эргэлтэд туслан гүйцэтгэгч эд ангиудын нийлүүлэлтийн эзлэх хувь сүүлийн 30 жилийн хугацаанд хэд дахин нэмэгдэж, өнөөдөр 15-45% байна.

Үйлдвэрлэлийн бүтцийн өөрчлөлттэй зэрэгцэн зорилтот

жижиг, дунд бизнесийг өргөн хүрээнд дэмжих. АНУ-д ийм дэмжлэг үзүүлэх объектууд нь "стратегийн бизнесийн нэгжүүд" (SBUs) - инновацийг төрөлжүүлэх замаар хэрэгжүүлэхийн тулд томоохон пүүсүүдээс тусгаарлагдсан эрсдэлтэй жижиг, дунд үйлдвэрүүд юм. Амжилттай болсон тохиолдолд толгой компанийн хөрөнгийг SBU-д шилжүүлдэг бөгөөд үүний тулд эрсдэлтэй үйл ажиллагааны чиглэлийг гол болгодог. Хэрэв SBU "нас барсан" бол ажилтнууд нь үндсэн компанидаа буцаж ирэх баталгаатай болно. Эдгээр хоёр хувилбар нь инновацийн түрэмгий бодлого, аж ахуйн нэгжүүдийн бүтцийн үр дүнтэй бүтцийн өөрчлөлтийн "байгалийн" механизмыг (АНУ-ын нэр томъёо, реинженеринг) тодорхойлдог. Түүний үйл ажиллагааны жишээ бол янз бүрийн хэмжээтэй хэдэн мянган аж ахуйн нэгжтэй Калифорни дахь Цахиурын хөндий юм.

Бүтцийн өөрчлөлтийн амжилтыг дараах хүчин зүйлсээр урьдчилан тодорхойлсон.

Өмчийн тогтвортой харилцаа, бүтцийн өөрчлөлтөд орсон аж ахуйн нэгжийн жинхэнэ өмчлөгч байгаа эсэх, аливаа бүтцийн шийдвэр гаргах, өмчөө аливаа хэлбэрээр захиран зарцуулах;

Маркетингийг үйлдвэрлэсэн бүтээгдэхүүнийг зах зээлд сурталчлах орон нутгийн функцээс стратегийн болон үйл ажиллагааны түвшинд аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тэргүүлэх чиг үүрэг болгон өөрчлөх;

Үндэсний үйлдвэрлэгчдээ төрөөс үр дүнтэй дэмжих.

Төрийн дэмжлэг нь дараахь чиглэлээр засгийн газрын хөтөлбөрийн үйл ажиллагаанаас харагдаж байна.

Бүтцийн бүтцийн өөрчлөлт нь хөдөлмөрийн бүтээмжийн өсөлт, зах зээлд нийцсэн бүтээгдэхүүний үйлдвэрлэлийг нэмэгдүүлэхэд хүчтэй түлхэц өгсөн тул засгийн газар хоорондын түвшинд гадаад зах зээлийг хамгаалах, дотоодын зах зээлийг тарифын болон тарифын бус зохицуулалтын арга замаар хамгаалах тэмцэл. борлуулалт шаардлагатай байсан;

Өрсөлдөх чадвартай үйлдвэрлэл, үндэсний аж үйлдвэрийн тэргүүлэх чиглэлийг санхүүгийн шууд болон шууд бусаар дэмжих;

Үндэсний боловсруулах үйлдвэрт ажлын байрыг хадгалах, нэмэгдүүлэхийн зэрэгцээ гадаадын фирмүүдийг дотоодын зах зээлд гаргах шийдвэртэй, үр дүнтэй арга хэмжээ авах;

Туслан гэрээний харилцааг хөгжүүлэх үндэсний болон олон улсын дэд бүтцийг цаг тухайд нь бий болгоход туслах;

Улс, бүс нутаг, хотын хэрэгцээнд зориулж захиалга хүлээн авахдаа янз бүрийн өмчийн хэлбэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн тэгш байдлыг хүлээн зөвшөөрч, практикт хангах.

Төрийн (холбооны), бүс нутгийн болон хотын захирамжийг хүлээн авахдаа янз бүрийн өмчийн хэлбэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн тэгш байдлыг практикт хүлээн зөвшөөрч, баталгаажуулснаар бүтцийн өөрчлөлтийг хөгжүүлэхэд чухал хувь нэмэр оруулсан. Энэхүү тэгш байдлыг АНУ-ын гэрээний системээр сайн харуулсан

90-ээд оны сүүлээс хойш. БНХАУ-д нэгдэх, нэгтгэх, түрээслэх, гэрээ байгуулах, корпорацжуулах, худалдах, дампуурал зарлах гэх мэт зохион байгуулалтын бүтцийн өөрчлөлтийн аргууд өргөн хэрэглэгдэж эхэлж байна. Ашиггүй аж ахуйн нэгжээс ашигтай ажиллаж байгаа аж ахуйн нэгж рүү хөрөнгийн урсгал идэвхтэй явагдаж байна. Цөөн хэдэн төрийн өмчит аж ахуйн нэгжүүд компанийг байгуулах замаар хувь хүний аж ахуйн нэгжийн менежментээс компанийн удирдлагын тогтолцоонд шилжиж эхэлсэн; түүхий эдийн урсгалыг удирдахаас эхлээд санхүүгийн урсгалыг удирдах хүртэл; аж ахуйн нэгжийг ганц хөрөнгө оруулагчаар удирдахаас эхлээд хэсэг хөрөнгө оруулагчдыг удирдах хүртэл. Энэ бүх өөрчлөлтийн үед төрийн үүрэг маш чухал хэвээр байна. Жишээлбэл, байгуулагдсан корпорациуд (Оросын санхүүгийн аж үйлдвэрийн бүлгүүдийн аналог) болон компаниудын дүрмийн сан дахь төрийн хувь хэмжээ дор хаяж 51% байх ёстой.

90-ээд онд Оросын аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжүүдийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэхийн тулд иж бүрэн бүтцийн өөрчлөлт хийсэн. шилжилтийн үеийн хамгийн хэцүү ажил болсон. Өмч хувьчлалд давамгайлж байсан аргууд үүнд хангалттай хөшүүргийг бий болгож чадаагүй. Мөн аж ахуйн нэгжүүдээс хөрөнгө гадагш урсахаас сэргийлж, бүтцийн өөрчлөлтийн төлөө дахин хуваарилах механизмыг бүрдүүлээгүй. Онол, гадаадын туршлага нь Оросын шилжилтийн эдийн засгийн нөхцөлд бүтцийн өөрчлөлт хийх онолын үндэс суурийг бүрдүүлэхэд бэлэн биш байв. Тогтвортой зах зээлийн эдийн засагт нэг пүүсийн бүтцийн өөрчлөлт, эдийн засгийг бүхэлд нь эсвэл түүний салангид хэсгүүдийн бүтцийн өөрчлөлтийн хоорондын ялгааг ойлгохгүй байсан нь үндсэн алдаа байв.

салбарууд. Бүтцийн өөрчлөлт хийх Орос ба Барууны нөхцлийн ялгааг жишээ нь дараах "гинж" юм. Барууны пүүс өндөр ажил эрхлэлттэй эдийн засагт бүтцийн өөрчлөлт хийж байгаа үед цомхотгол нь пүүсийн гүйцэтгэл болон нийт эдийн засагт эерэг нөлөө үзүүлдэг. Ажлаас халагдсан хүн түүнд үнэхээр хэрэгтэй байгаа аж ахуйн нэгжид харьцангуй хурдан шинэ ажил олдог. Үүний үр дүнд эдийн засгийн ерөнхий хөдөлмөрийн бүтээмж нэмэгддэг. Их хэмжээний ажилгүйдэл, хөгжөөгүй зах зээлийн нөхцөлд ажилчдын бууралт үнэмлэхүй юм. Цөөхөн хэд нь л шинэ ажил олж чадна. Тиймээс тодорхой үйлдвэрлэлд ажлын байр буурахад хүргэдэг бүтцийн өөрчлөлт нь тухайн компанийн одоогийн зардлыг бууруулж байгаа хэдий ч хөдөлмөрийн нийт бүтээмж буурахад хүргэдэг. Бүтцийн өөрчлөлтийн төслүүдийг хэрэгжүүлэх нь үндсэндээ ажлын байрыг цомхотгох ёсгүй, учир нь энэ нь нийгмийн бүтээмж буурах зам юм.

Ерөнхийдөө АНУ, БНХАУ-ын бүтцийн өөрчлөлтийн туршлагад дүн шинжилгээ хийх нь дараахь дүгнэлтийг хийх боломжийг бидэнд олгодог.

1. Аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтийн механизм нь туйлын түгээмэл байж чадахгүй, учир нь тэдний нэлээд хэсэг нь тодорхой асуудалтай тул төсөлд хувь хүний шаардлага тавьдаг. Том, жижиг аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтийн төсөлд нэгдэх, худалдан авах, эсхүл эсрэгээр, хуваах, задлах гэх мэт янз бүрийн арга, урамшуулал ашигладаг нь тодорхой юм. Үүний зэрэгцээ шаардлагатай механизм, үүний дагуу энэ механизмыг удирддаг блокийг бий болгох тодорхой хэрэгслүүд байдаг. Тиймээс бид юуны түрүүнд шинэ тэргүүлэх чиглэлүүд бий болох, бусад хөшүүргийг ашиглах, тухайлбал, гадаад орчны шинэ шаардлагад нийцүүлэн удирдлагын тогтолцоог шинэчлэх тухай ярьж болно. Одоогийн байдлаар бүтцийн өөрчлөлт нь хөгжлийнхөө хоёр дахь үе шатанд орсон бөгөөд энэ нь дараахь байдлаар ялгагдана: төслүүдийг доороос (дээрээс биш), өөрөөр хэлбэл аж ахуйн нэгжүүд өөрсдөө санаачлах замаар; аж ахуйн нэгжийн менежерүүдийн үйл явцын бодит удирдлага (мөн албан ёсны бус); төслийн санхүүжилтийн эх үүсвэрийн өөрчлөлт; арга хэмжээг өөрчлөх

зөвлөгөө өгөх ажлыг дуурайлган хийх (гол төлөв эцсийн үр дүнд суурилсан) болон бусад.

2. Байгууллагын бүтцийн өөрчлөлтийн бүх аргуудын дунд санхүүгийн аж үйлдвэрийн бүлэг, холдинг, хөндлөн өмчлөлийн томоохон хувьцаат компани байгуулах замаар бүтцийн өөрчлөлт онцгой байр суурь эзэлдэг. Эдийн засгийн хөгжлийн өнөөгийн шатанд тэд төрийн удирдлага, ялангуяа бүс нутгийн түвшинд аль хэдийн ноцтой нөлөөлж байна. Түүнчлэн монополийн хамгийн энгийн хэлбэрийг сэргээх үйл явц өргөн хүрээнд явагдаж байна. Иймээс бүтцийн өөрчлөлтийн механизмын удирдлагыг сайжруулах нь энэ үйл явцыг хянах төрийн үүрэг ихээхэн эрчимжиж байгаатай зайлшгүй холбоотой юм. Төрийн албан тушаалтнууд яг ийм хяналттай бүтцэд ажиллахаар хурдан шилжихийг хичээдэггүй ийм байдлаар, ийм нөхцөлд ажиллах ёстой. Монополисууд нийгмийн сайн сайхны төлөө эерэг боломжоо хэрэгжүүлж чаддаг, гэхдээ дүрмээр бол төрийн үр дүнтэй шахалтаар.

3. Эдийн засгийн бүтцийн өөрчлөлтийн явцад хүмүүнлэгийн дэд бүтцийг шинэчлэх, тухайлбал боловсон хүчнийг олноор нь сургах, зах зээлд тохирсон ажлын шинэ хөшүүрэг бий болгох гэх мэт асуудал хамгийн хэцүү бөгөөд өндөр өртөгтэй шийдэл юм. Оросын төслүүдийг хэрэгжүүлэхдээ энэ асуудалд хамгийн бага анхаарал хандуулдаг. Практикт хүний капиталыг хөгжүүлэх нь хоёрдогч зорилт гэж үздэг. Тиймээс Оросын эдийн засагт хүмүүнлэгийн дэд бүтцийн хөгжил сул, үүний үр дүнд бага цалин, хөдөлмөрийн чадвар буурах зэрэг нь эдийн засгийн бүтцийн өөрчлөлт, хөгжлийн хурдыг саатуулж буй гол хүчин зүйлүүдийн нэг болжээ.

4.БНХАУ-ын үндэсний эдийн засгийг шинэчлэх, бүтцийн өөрчлөлт хийх үзэл баримтлал, түүнчлэн 21-р зууны эхэн үед 20 гаруй жилийн хугацаанд бодитоор хэрэгжиж эхэлсэн нь орчин үеийн дэлхийн практикт шинжлэх ухаанчаар хамгийн боловсронгуй, нийгмийн тэнцвэртэй, эдийн засгийн хувьд хамгийн амжилттай хийгдсэн шинэчлэл юм. . Хятадын шинэчлэл нь хувь хүн амын элит бүлгийн бус харин төр, нийгмийн сайн сайхны төлөө ажилладаг. Хятадын бүтцийн өөрчлөлтийн загвараас дараахь блокууд өнөөдөр Оросын бүтцийн өөрчлөлтөд практик ач холбогдолтой: үйл явцыг зохицуулах төрийн тэргүүлэх үүрэг, түүний нийгмийн чиг баримжаа.

Үйлдвэрлэлийн (арилжааны) аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтийн туршлагатай

Оршил

2. Бүтцийн өөрчлөлтийн төрлүүд

3.Бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүнтэй байдлын зарчим, шалгуур

4. Хямралын менежментэд бүтцийн өөрчлөлтийн үүрэг

Дүгнэлт

Ашигласан уран зохиолын жагсаалт

Оршил

Аж ахуйн нэгжийн бүтцийн өөрчлөлтийн чиглэл

Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн төлөв байдал өөрчлөгдөж байгаа нөхцөлд хоёр чиг хандлагыг ялгаж салгаж болно.

Сөрөгхямралын нөхцөл байдалд байгаа аж ахуйн нэгжүүдтэй холбоотой, үйлдвэрлэл буурч, өрсөлдөх чадвар нь буурч, бүр зогсох, дампуурлын түвшинд хүртэл;
ЭерэгХямралд ороогүй, хэвийн үйл ажиллагаагаа үргэлжлүүлж байгаа, эсвэл нөхцөл байдал нь тогтворжсон, эсвэл борлуулалтын хэмжээ, ашиг орлого нэмэгдэж, санхүүгийн байдал сайжирч байгаа аж ахуйн нэгжүүдтэй холбоотой.

Мэргэжилтнүүдийн тооцоогоор Оросын аж ахуйн нэгжүүдийн 40 гаруй хувь нь ашиггүй ажиллаж, цалингаа хойшлуулах, төсөвт төлөхгүй байх гэх мэтээр тодорхойлогддог бөгөөд үүний үр дүнд нийгмийн хурцадмал байдал хурцдаж байна. Хоёрдахь эерэг үйл явц нь хэдийгээр илүү даруухан үзүүлэлтээр (ижил тооцоогоор - аж ахуйн нэгжүүдийн 10-15%) илэрдэг боловч сөрөг хандлагыг арилгах, Оросын эдийн засгийн өсөлтийг хангахад шаардлагатай үнэлж баршгүй туршлага нийлүүлэгч юм.

дунд болон урт хугацааны бизнес төлөвлөгөөний бэлэн байдал;
нягтлан бодох бүртгэлийн олон улсын стандартад шилжих;
бүтээгдэхүүн тээвэрлэх явцад нэмэгдсэн өртгийн албан татвар, онцгой албан татварыг төлөхөд шилжих;
бэлэн бус төлбөр тооцоог бүрэн зогсоох хүртэл бууруулах.

Бүтцийн өөрчлөлтийн дараах үндсэн зарчмуудыг онцлон тэмдэглэх нь зүйтэй.

Хэлтсүүдэд эрх чөлөө олгохгүйгээр тэдгээрийг хөдөлгөөнт, идэвхтэй болгох боломжгүй, аж ахуйн нэгжийг бүхэлд нь удирдах боломжтой, гадаад өөрчлөлтөд хурдан дасан зохицох;
ноцтой шинэчлэл хийхгүйгээр бүх нэгжүүд амьдрахад зохистой биш;
Хүн өөрийн үйл ажиллагааны үр дүнг бие даан ашиглах эрхийг олж авсан тохиолдолд л нөөцийг хөгжүүлэх, ашиглах боломжтой.

нийгэм, эдийн засгийн тогтворгүй байдал;
аж ахуйн нэгжийн шинэчлэлийн бодлого, ялангуяа бүтцийн өөрчлөлтөд төрийн дэмжлэг хязгаарлагдмал;
зохицуулалтын хүрээний салбарын шинэчлэлийн хангалт хангалтгүй;
бүтцийн өөрчлөлт хийх, санхүүгийн стратеги боловсруулахад мэргэшсэн зөвлөх үйлчилгээ байхгүй тохиолдолд компаниудыг арга зүйн баримт бичгээр хангаагүй байх;
компаниудын санхүүгийн тогтворгүй байдал (ихэвчлэн бид дампуурлын ирмэг дээр байгаа ашиггүй эсвэл ашиггүй компаниудын тухай ярьдаг);
бүтцийн өөрчлөлт хийх санхүүгийн хязгаарлагдмал үндэслэл, өөрөөр хэлбэл Оросын компаниудыг олон улсын хөрөнгийн зах зээл, гадаадын томоохон банкуудын зээл гэх мэт санхүүжилтийн эх үүсвэрээс харьцангуй тусгаарлах;
өндөр мэргэшсэн удирдах боловсон хүчин дутмаг.

2. Бүтцийн өөрчлөлтийн төрлүүд

Аливаа арилжааны байгууллагын үйл ажиллагаа нь ашигт ажиллагаа, тогтвортой байдлын хоорондох оновчтой тэнцвэрийг бий болгоход чиглэгддэг тул бүтцийн өөрчлөлтийн гол зорилго нь ийм тэнцвэрт байдалд хүрэх шаардлагатай нөхцлийг бүрдүүлэх явдал юм. Энэ тохиолдолд бүтцийн өөрчлөлт хийх объектын сонголтоос хамааран байгууллагын аливаа чиг үүрэг, чиг үүргийн багц нь бүтцийн өөрчлөлтөд ордог. Тэгэхээр, функциональ бүтцийн өөрчлөлт - Энэ нь бүтцийн өөрчлөлтийн объектын сонголтоос хамааран байгууллагын доторх бүтцийн тодорхой өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх бөгөөд байгууллагын үр ашиг, байр сууриа тогтвортой байлгах оновчтой тэнцвэрийг бий болгоход чиглэгддэг. Функциональ бүтцийн өөрчлөлтийн төрлийг байгууллагын чиг үүрэг дээр үндэслэн тодорхойлдог. Эдийн засгийн шинжлэх ухаанд гурван үндсэн функцийг ялгах нь заншилтай байдаг. үйлдвэрлэл, зах зээлТэгээд санхүүгийн. Нийгэм, байгаль орчныг ч бас нэвтрүүлэхийг зөвлөж байна.

Тиймээс бид функциональ бүтцийн өөрчлөлтийн дараах төрлүүдийг нэрлэж болно.

. үйлдвэрлэл(объект - үйлдвэрлэлийн эцсийн бүтээгдэхүүн, үйлдвэрлэлийн технологи);

. зах зээл(объект - нийлүүлэлт, борлуулалтын систем);

. санхүүгийн(объект - байгууллагын доторх мөнгөн гүйлгээ);

. нийгмийн(объект - хөдөлмөрийн нөөц);

. байгаль орчин(объект - хүрээлэн буй орчинтой харилцах)

Санхүүгийн бүтцийн өөрчлөлт.

Хөрөнгийн бүтцийн өөрчлөлт. Үүнд эргэлтийн бус хөрөнгө, авлагын бүтцийн өөрчлөлт орно.

Өр төлбөрийн бүтцийн өөрчлөлт. Үүнд өөрийн хөрөнгө, өглөгийн бүтцийн өөрчлөлт орно.

Байгууллагын шинэчлэл, эс тэгвээс "дахин төрөлт" нь тухайн бүс нутгийн хувьд ердийн зүйл боловч санхүүгийн бүтцийн өөрчлөлт хийх бүрэн зөв арга биш юм. Үүний мөн чанар нь өр төлбөртэй аж ахуйн нэгжүүдийн үндсэн дээр шинэ байгууллагуудыг бий болгоход оршдог бөгөөд байгуулсан гэрээний дагуу бүтцийн өөрчлөлтийг санаачлагчийн бүх "эрүүл" хөрөнгийг (хөрөнгө, тоног төхөөрөмж, боловсон хүчин) шинээр гаргасан хувьцааны оронд шилжүүлдэг. шинэ бүтэц. Үүний үр дүнд ижил хөрөнгөтэй боловч өр төлбөрийн дарамтгүй анхны үйлдвэр шинэ нэрээр аз жаргалтай оршсоор байна. Ямар ч хөрөнгөгүй "хуучин" аж ахуйн нэгж нь үүргийн албан ёсны хариуцагч юм (мэдээж найдваргүй).

Нийгэм, байгаль орчны бүтцийн өөрчлөлт.

3. Бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүнтэй байдлын зарчим, шалгуур

хямралын менежментийн бүтцийн өөрчлөлт

Тогтвортой, үр ашигтай ажиллагааг хангах;

ОХУ-ын бүрдүүлэгч байгууллагууд, хотуудын төсөвт орох орлогын хэмжээг нэмэгдүүлэх;

Ажлын байр, тогтмол цалинтай цалин хөлсийг нэмэгдүүлэх замаар нөхцөл байдлыг сайжруулна.

Бүтцийн өөрчлөлт хийхдээ дараахь шаардлагыг хангасан байх ёстой.

1) тогтоосон шинжлэх ухаан, техник, үйлдвэрлэлийн болон боловсон хүчний чадавхийг хадгалах;

3) зээлдүүлэгчдийн өрийг барагдуулах асуудлыг шийдвэрлэх;

4/төсвийн бодит орлогын өсөлт;

5) ажлын байрыг хамгийн бага хэмжээгээр бууруулах, шинээр бий болгох;

6/хувь нийлүүлэгчдийн эрхийг хамгаалах.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үр нөлөө нь түүний шалгуурыг тодорхойлохтой холбоотой юм.

Оросын Хувьчлалын төвийн мэргэжилтнүүд хоёр төрлийн шалгуурыг ялгадаг.

.“хатуу” бөгөөд тэдгээр нь тоогоор илэрхийлэгдэх боломжтой;

.“уян”, тоо хэмжээгээр хэмжих боломжгүй.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүнтэй байдлын "хатуу" шалгуурууд

4. Хямралын менежментэд бүтцийн өөрчлөлтийн үүрэг

Аж ахуйн нэгжийн түвшинд бүтцийн өөрчлөлтийг гурван чиглэлээр танилцуулж болно.

* зах зээлд шинэ пүүсүүд гарч ирэх эсвэл тэдгээрийн харьцангуй өсөлт;

*одоо ажиллаж байгаа компаниудын бүтцийн өөрчлөлт, өөрчлөн байгуулалт;

* дампуурсан пүүсүүдийн зах зээлээс гарах, эсвэл үр дүнгүй пүүсүүдийг татан буулгах.

1) хямрал;

2) тогтвортой;

3) идэвхтэй;

4) цэцэглэн хөгжсөн.

Хямралын менежментийн хувьд бүтцийн өөрчлөлтийг гурван үндсэн нөхцөлд ашиглаж болно.

Аж ахуйн нэгжийн өнөөгийн байдал сайн байна. Компанийн зорилго бол хамгийн ойрын өрсөлдөгчдийнхөө хоорондын ялгааг хурдасгаж, өрсөлдөөний өвөрмөц давуу талыг бий болгох явдал юм. Түүнчлэн, хямралын нөхцөл байдлыг эрт илрүүлсэн тохиолдолд маневр хийх илүү эрх чөлөө, хямралын эсрэг үйл ажиллагааны өргөн сонголт, түүний дотор бүтцийн өөрчлөлтийн арга, хэрэгслийг багтаасан болно.

Дүгнэлт

Ашигласан уран зохиолын жагсаалт

2. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатина Н.А. Байгууллагын удирдлага. Москва, "INFRA. M", 1999 он

3. Ефимова О.А. Санхүүгийн шинжилгээ - M. Finance 2003

4. Аж ахуйн нэгж (бизнес) -ийн үнэ цэнийн үнэлгээ / V.A. Щербаков, Н.А. Щербакова. - М.: Омега-Л, 2006.

5. Углевич В.Н. Тогтворгүй зах зээл дэх компанийн удирдлага. - М .: Шалгалт, 2003 он.

Факультет: менежмент

Сахилга бат: компанийн эдийн засаг.

сэдвээр: Бизнесийн бүтцийн өөрчлөлт: туршлага ба асуудал.

Гүйцэтгэсэн:

Магистрын оюутан

Бүлгүүд - 3 MGT(m) s

Аксакова Ю.В.

Нижний Новгород

Компанийн бүтцийн өөрчлөлт гэдэг нь гадаад болон дотоод орчны хүчин зүйлийн нөлөөн дор компанийн бүтэц (өөрөөр хэлбэл түүний элементүүдийн дараалал, зохион байгуулалт), түүнчлэн түүний бизнесийг бүрдүүлдэг элементүүдийн өөрчлөлт юм. Бүтцийн өөрчлөлтөд: удирдлагын тогтолцоо, компанийн санхүү, эдийн засгийн бодлого, үйл ажиллагааны үйл ажиллагаа, маркетинг, борлуулалтын систем, боловсон хүчний менежментийг сайжруулах зэрэг орно.

Компаниудын бүтцийн өөрчлөлтийг эрэлхийлж буй гол шалтгаан нь ихэвчлэн үйл ажиллагааны үр ашиг бага байгаа нь санхүүгийн хангалтгүй үзүүлэлт, эргэлтийн хөрөнгийн хомсдол, авлага, өглөгийн өндөр түвшинд илэрхийлэгддэг.

Гэсэн хэдий ч амжилттай компаниуд ихэвчлэн бүтцийн өөрчлөлт хийдэг. Эцсийн эцэст бизнесийн цар хүрээ, зах зээлийн нөхцөл байдлыг өөрчлөх нь удирдлагын тогтолцоог зохих ёсоор өөрчлөх, бүтцийн өөрчлөлтийн хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэхийг шаарддаг.

Бүтцийн өөрчлөлтийн зорилго юу вэ? Уламжлал ёсоор компанийн эзэд болон удирдлага хоёр зорилгыг баримталдаг: компанийн өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх, улмаар үнэ цэнийг нь нэмэгдүүлэх. Компанийн зорилго, стратегиас хамааран бүтцийн өөрчлөлтийн нэг хэлбэрийг тодорхойлдог: үйл ажиллагааны эсвэл стратегийн.

Үйл ажиллагааны бүтцийн өөрчлөлтЭнэ нь санхүүгийн байдлыг сэргээх зорилгоор (хэрэв компани хямралд орсон бол) эсвэл төлбөрийн чадварыг сайжруулах зорилгоор компанийн бүтцийг өөрчлөх явдал юм. Энэ нь зардлыг бууруулах, "шулуутгах" (шууд бус зардлаас шууд зардалд шилжих), үндсэн болон туслах бизнесүүдийг салгах, борлуулах хэрэгслийг ашиглан компанийн дотоод эх үүсвэрийн зардлаар хийгддэг. Үйл ажиллагааны бүтцийн өөрчлөлтийн үр дүн нь ил тод, илүү удирдах боломжтой компани бөгөөд эзэд, менежерүүд аль бизнесийг хөгжүүлэх, алийг нь устгах ёстойг аль хэдийн ойлгодог болсон. Үйл ажиллагааны бүтцийн өөрчлөлт нь богино хугацаанд компанийн гүйцэтгэлийг сайжруулахад тусалж, цаашдын стратегийн бүтцийн өөрчлөлт хийх урьдчилсан нөхцөлийг бүрдүүлдэг.

Стратегийн бүтцийн өөрчлөлтгэдэг нь компанийн хөрөнгө оруулалтын сонирхлыг нэмэгдүүлэх, гадаад санхүүжилт татах чадварыг өргөжүүлэх, үнэ цэнийг нэмэгдүүлэхэд чиглэсэн бүтцийн өөрчлөлтийн үйл явц юм. Энэ төрлийн бүтцийн өөрчлөлтийг хэрэгжүүлэх нь урт хугацааны зорилгод хүрэхэд чиглэгддэг. Үүнийг амжилттай хэрэгжүүлсний үр дүн нь ирээдүйн орлогын өнөөгийн цэвэр үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх, компанийн өрсөлдөх чадвар, өөрийн хөрөнгийн зах зээлийн үнэ цэнийг нэмэгдүүлэх явдал юм. Үйл ажиллагааны болон стратегийн бүтцийн өөрчлөлтийг хоёуланг нь хийх нь бизнесийн системийн бүх элементүүд эсвэл түүний бие даасан бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг хамарч болно. Иймд бүтцийн өөрчлөлтийн хамрах хүрээг харгалзан бүтцийн өөрчлөлтийн хэлбэрүүдийн ангилал байдаг. Энэ шалгуурын дагуу цогц болон хэсэгчилсэн бүтцийн өөрчлөлтийг ялгадаг.

Бүтцийн өөрчлөлтийг цогцоор нь хийх- Энэ бол цөөхөн аж ахуйн нэгжид ханддаг урт хугацааны, үнэтэй үйл явц юм. Энэ нь үе шаттайгаар явагддаг бөгөөд өөрчлөлтүүд нь компанийн бүх элементүүдэд нөлөөлдөг. Ийм бүтцийн өөрчлөлт хийх явцад янз бүрийн механизмуудыг ашигладаг. Үүний зэрэгцээ, зорилтот өөрчлөлтүүд нь компанийн үйл ажиллагааны тодорхой чиглэлүүдэд үзүүлэх нөлөөллөөс хамааран бүтцийн өөрчлөлтийн ерөнхий хөтөлбөрийг тохируулж, цаашдын ажил үргэлжилж байна.

Цогцолбороос ялгаатай хэсэгчилсэн бүтцийн өөрчлөлт(өөр нэр нь "нөхөх ажил") нь бизнесийн системийн нэг буюу хэд хэдэн элементэд нөлөөлдөг. Үүнийг хэрэгжүүлэх явцад функциональ чиглэлүүдийн өөрчлөлтийг хөндлөнгийн зөвлөхүүд тусад нь авч үздэг бөгөөд өөрчлөлтүүд нь ихэвчлэн эмх замбараагүй шинж чанартай байдаг бөгөөд тэдгээрийн компанийн үйл ажиллагааны бусад салбарт үзүүлэх нөлөөг шинжилдэггүй. Иймд хэсэгчилсэн бүтцийн өөрчлөлт нь зөвхөн орон нутгийн үр дүнд хүргэдэг бөгөөд бизнесийн системийн хэмжээнд үр дүнтэй биш байж магадгүй нь гайхах зүйл биш юм.

Өнөөдөр олон улсын практик, Орос дахь бүтцийн өөрчлөлтийн туршлагаас харахад бүтцийн өөрчлөлт нь менежментийн хамгийн хэцүү ажлуудын нэг гэдгийг харуулж байна. Энэ нь хөрөнгийн бүтэц, үйлдвэрлэлийн нэг удаагийн өөрчлөлт биш юм. Энэ бол олон хязгаарлалт, түүнийг явуулж буй компанийн онцлогийг харгалзан үзэх ёстой үйл явц юм. Тиймээс үүнийг аль хэдийн тодорхой зорилго, бүтцийн өөрчлөлтийн үзэл баримтлал, түүний үе шат бүрийг ойлгох, хэрэгжүүлэх шаардлагатай арга барилтай хэрэгжүүлэх шаардлагатай байна.

Бизнесийн бүтцийн өөрчлөлтийн гол зорилго нь нэг талаас эзэмшигчдийн урт хугацааны зорилтод нийцсэн, нөгөө талаас хүрээлэн буй орчны шаардлагад нийцүүлэн хөгжих бизнесийн тогтолцоог бүрдүүлэх явдал юм. Бүтцийн өөрчлөлт нь үйл ажиллагааны хамгийн ашигтай талбарт анхаарлаа төвлөрүүлэхийн тулд бизнесийн бүтцийн өөрчлөлт, компанийн удирдлагын тогтолцоог өөрчлөн зохион байгуулах явдал юм.

Бүтцийн өөрчлөлтийн мөн чанар нь тухайн компанийн өрсөлдөх давуу тал, өөрөөр хэлбэл бүтээгдэхүүн, үйлчилгээг бусдаас илүү үйлдвэрлэх, зах зээлийн байр сууриа хадгалах чадварыг зөв тодотгож, хөгжүүлэх явдал юм. Өрсөлдөөний давуу талыг компанийн гадаад орчинд (зах зээл дээр) болон түүний дотор хөгжүүлэх ёстой. Зах зээлийн давуу талыг тодорхойлохын тулд зах зээлийн шинжилгээний сонгодог аргуудыг ашигладаг: салбар, ижил төстэй компаниуд, макро эдийн засгийн хүчин зүйлсийн дүн шинжилгээ, SWOT шинжилгээ, хэрэглэгчдийн судалгаа гэх мэт. Жишээлбэл, DeltaBank-ийн цаашдын хөгжлийн талаар шийдвэр гаргах үед түүний өрсөлдөх давуу тал, давуу тал. нь "томоохон худалдааны төвүүдэд олон нийтэд зээлийн карт олгодог анхны банк" гэж тодорхойлсон. Компанийн дотоод орчны бүтцийн өөрчлөлтийн гол зарчим бол бизнесийн ил тод байдлыг хангах явдал юм. Энэ тохиолдолд одоо байгаа үйл явцыг аль болох хялбарчлах, бизнест хохирол учруулахгүйгээр гаднаас худалдаж авах боломжтой функцүүдийг оруулахгүй байх зарчмыг баримтлах ёстой.

Жишээлбэл: DeltaCapital Management бол зах зээлд тэргүүлэгч, шинээр бий болсон, тогтвортой хөгжиж буй Оросын компаниудыг санхүүжүүлэх, дэмжих чиглэлээр ажилладаг менежментийн компани юм. Өнөөдрийг хүртэл DeltaCapital Management нь 1994 онд байгуулагдсан АНУ-Оросын хөрөнгө оруулалтын сангаар дамжуулан Оросын 43 компанид ойролцоогоор 270 сая долларын хөрөнгө оруулалт хийсэн байна.

Компаний бүтцийн өөрчлөлт хийх болсон шалтгаан нь түүний маш хурдацтай өсөлт байсан: нэг аж ахуйн нэгжийг нэг жилийн дотор удирдах шаардлагатай дөрвөн том аж ахуйн нэгжийн бүлэг болгон өөрчилсөн. Бүтцийн өөрчлөлтийн гол зорилго нь бизнесийн ил тод байдлыг нэмэгдүүлэх, түүнд тавих хяналтыг нэмэгдүүлэх явдал байв. Хямдхан мөнгө татах, шинэ бүтээгдэхүүнээр дамжуулан ашгийг нэмэгдүүлэх, нийлүүлэлтийн үр ашгийг дээшлүүлэх асуудал үнэндээ хоёрдогч байсан.

Бүтцийн өөрчлөлтийн үе шатууд

1-р шат. Бизнесийн оношлогоо.

Энэ үе шатанд бизнесийн гол бэрхшээлийг тодорхой тодорхойлж, түүний үүсэх шалтгааны талаархи таамаглалыг боловсруулах шаардлагатай байна. Тиймээс бага эргэлт нь маркетинг, борлуулалтын үйл явц эсвэл боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтын зохион байгуулалт муу, өндөр зардал нь хөрөнгө оруулалт их шаарддаг хэлтсийн үр ашиггүй үйл ажиллагааны үр дагавар байж болно.

Жишээлбэл : ХК "Инмарко" (Новосибирск)

Inmarko ХК-ийн бүтцийн өөрчлөлт нь юуны түрүүнд компанийн өсөлттэй холбоотой байв. 2000 онд компаниудын бүлэгт Омск, Новосибирск хотод өөр өөр нэр төрлийн, маркетингийн бодлоготой хоёр үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгж багтжээ. Аж ахуйн нэгжүүдийн хооронд тодорхой ажлуудын тэргүүлэх чиглэл, төслийн санхүүжилтийн тэргүүлэх чиглэл, шийдвэр гаргах зарчмын талаар маргаан үүссэн. Түүнчлэн банкууд болон түншүүд бизнесийн ил тод байдлыг нэмэгдүүлж, хөрөнгөө нэгтгэх хүсэлтэй байгаагаа илэрхийлэв. Бүтцийн өөрчлөлтийн төсөл нь санхүү, маркетинг, боловсон хүчний удирдлага, үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд хяналт тавих, тэр дундаа түүхий эд худалдан авах зэрэг удирдлагын үндсэн чиг үүргийг төвлөрүүлж эхэлсэн. Төв удирдлагын газар нь Новосибирск хотод байгуулагдсан.

2003 оны долдугаар сард ЕСБХБ-ны байгуулсан Норум венчур сан тус компанийн хувьцаа эзэмшигч болсон. Энэ нь гарч ирснээр бүтцийн өөрчлөлтийн дараагийн үе шат эхэлсэн бөгөөд түүний зорилго нь компанийн засаглал, бизнесийн ил тод байдлын түвшинг дээшлүүлэх, мөн хуулийн дагуу байгуулагдсан компанийн бүтцийг бий болгох явдал байв.

Компанийн үйл ажиллагааг ил тод болгох үүднээс 2001 оноос нэгдсэн төсөвлөлтийн загварыг нэвтрүүлж, нэгтгэсэн хэлбэрээр компаниудын орлого, зарлага, тэр дундаа газарзүйн алслагдсан үйлчилгээний төсвийг тооцсон. Санхүүгийн урсгалын удирдлагыг төвлөрүүлж, нэгдсэн үнэ, маркетингийн нэгдсэн бодлогыг бий болгосон. 2001-2002 онд санхүүгийн менежментийн үйл ажиллагаа явуулахын тулд компанийн бүх мэдээллийн баазыг нэгтгэсэн.

2002 онд удирдлагын тайланг АНУ-ын GAAP стандарт болгон өөрчлөх ажлыг хийсэн. 2004 онд бид Ernst & Young-ээс 2003 оны санхүүгийн тайланг баталгаажуулсан анхны аудитын тайланг хүлээн авсан. Мөн энэ хугацаанд ISO:9001 чанарын тогтолцоог амжилттай нэвтрүүлсэн.

Бизнесийн асуудлыг зөв оношлохын тулд та дараахь үйлдлүүдийг хийх хэрэгтэй: ашгийг бүтээгдэхүүн болгон хувааж, ашиг тус, зах зээлийн боломжит хэмжээг үнэлэх. Зөвхөн нэг төрлийн компанийн бизнес ашиггүй болсон ч татан буулгах нь компанийн үнэ цэнийг үүнээс алдагдлын хэмжээгээр нэмэгдүүлэх болно; компанийн санхүүгийн гүйцэтгэлийг салбарынхантай харьцуулах. Дүрмээр бол ийм үзүүлэлтийг нэг ажилтанд ногдох эргэлт, борлуулалтын менежерт ногдох эргэлт, бүтээгдэхүүний үнэд өртгийн эзлэх хувь гэж үздэг.