Компани нь үйлдвэрлэлийн гүйцэтгэлд сөргөөр нөлөөлдөг. Хөдөлмөрийн бүтээмж буурч, ашиг буурч, ажилчдыг урамшуулахад хүндрэл үүсдэг. Удирдлагын хувьд ийм нөхцөл байдал нь нөхцөл байдлыг засахад чиглэсэн арга хэмжээг эхлүүлэх дохио болдог. Ажилтныг ажлаас халах болсон шалтгаанд дүн шинжилгээ хийж, халаа сэлгээг бууруулахад анхаарч арга хэмжээ авч байна. Манай материалаас та аж ахуйн нэгжийн ажилтнуудын эргэлтийг хэрхэн бууруулах талаар сурах болно.

Асуудлыг тодорхойлох

Компани дахь ажилчдын эргэлтийн түвшинг стандарт томъёогоор хэмждэг. Жилд ажлаасаа гарсан ажилчдын тоог аваад зуугаар үржүүлдэг. Үр дүнгийн тоог нийт (жилийн) ажилчдын тоонд хуваана. Түүнчлэн ажлаас халагдсан ажилчдын тоог шалтгаанаас үл хамааран (өөрийн хүсэлтээр, менежерийн санаачилгаар) харгалзан үздэг.

Статистикийн мэдээгээр ур чадвар багатай боловсон хүчнийг ажиллуулдаг хэлтэст боловсон хүчний солилцоо их байдаг. Удирдлагын хэлтсийн ажилтнууд ажлаасаа гарах нь бага байдаг. Энэ баримтыг харгалзан эргэлтийн хэмжилтийг хэлтэс, хэлтэс, ажилчдын үйл ажиллагааны чиглэлээр зөв хуваах болно.

Залуу компаниудад эргэлтийн хувь 20% хүртэл хүрч чаддаг бол үйлчилгээний салбарт хэвийн хувь хэмжээ 30% байна. Хөгжингүй, амжилттай байгууллагын хувьд норм нь 3-7% байдаг, үүнээс илүүгүй. Хэрэв эдгээр тооноос давсан бол аюулын харанга дэлдэж, ажилтнуудын халаа сэлгээг бууруулах арга хэмжээ авах цаг болжээ.

Бид уруудаж байна

Компанийн хэлтсийн дарга нар, хүний ​​нөөцийн менежерүүд ажилчдыг хадгалах үүрэгтэй. Удирдлагын ажилтнуудын зорилго бол цомхотголын урсгалыг бууруулахад чиглэсэн арга зам, арга хэмжээг боловсруулах явдал юм. Ажилтны эргэлтийг бууруулах үндсэн аргууд нь:

1. Боловсон хүчнийг зөв сонгох. Байгууллагад ажилчдыг элсүүлэхдээ компанийн ерөнхий соёл, дүрэм, зорилгод нийцсэн өндөр чанартай боловсон хүчнийг сонгодог. Эхний үе шатанд ажилтан тодорхойлогддог: түүний мэргэжлийн ур чадвар, үйл ажиллагаа, ажлын сонирхол.
2. Ажилчдын мэргэжил дээшлүүлэх хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх. Ажилтнуудад мэргэжлийн ур чадвараа дээшлүүлэх, шинэ мэдлэг эзэмшүүлэх ажлыг цаг тухайд нь хангах шаардлагатай.
3. Хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах. Ажилтны үр ашиг нь ажлын байрыг зөв зохион байгуулах, цалингийн тогтвортой өсөлт, урамшуулал зэргээс хамаарна.
4. Ажил мэргэжлийн өсөлт. Компанийн ажилтнууд өсөлтийн хэтийн төлөвийг харвал тэдний ажлыг сонирхох болно. Хэрэв босоо тэнхлэгт шилжих боломжгүй бол ажилтныг нэг газар "шатахаас" сэргийлэхийн тулд удирдлага хэвтээ ажилчдыг халамжлах ёстой.
5. Ачааллын эрчмийг хянах. Ажилчдын ажлын ачааллыг зөв тэнцвэржүүлснээр та компани дахь боловсон хүчний эргэлтийг чанарын хувьд бууруулж чадна. Нэг хэвийн ажил, хүнд хэцүү, стресстэй ажил нь хэт ачаалалтай байх нь ажлаасаа гарч, хүлээн зөвшөөрөгдсөн ажлын байр хайх ноцтой шалтгаан болдог.
6. Тэтгэмж ба нийгмийн багцууд. Ажилтан бүрийн хувьд түүний ажлын санхүүгийн бүрэлдэхүүн хэсэг төдийгүй нэмэлт тэтгэмж (эрүүл мэндийн даатгал, тэтгэврийн хөтөлбөр, өдөр тутмын хэрэгцээнд зориулсан тэтгэмж - аялал, хоол хүнс) чухал ач холбогдолтой.
7. Багийн дотор найрсаг уур амьсгалыг бий болгох. Ажилдаа ёс суртахууны хувьд сэтгэл ханамж, хамт олны дэмжлэг, оролцоог мэдэрч байгаа ажилтан ажлаасаа гарах тухай боддоггүй.
8. Ажилтан бүрийн урам зориг, үнэ цэнэ. Менежер нь тогтмол уулзалт хийж, ажилчидтай холбоо тогтоох чадвартай байх ёстой. Ажилтан бүр компанидаа хийж буй ажлынхаа ач холбогдлыг ойлгож, үүрэг хариуцлагатай хандах ёстой.

Ажилтны үр ашиг нь ажлын байрыг зөв зохион байгуулах, цалингийн тогтвортой өсөлт, урамшуулал зэргээс хамаарна.

Ажилтны эргэлтийг бууруулах нь ажлаас халагдсан ажилчдын тоо дээд хэмжээнээс давсан тодорхой хэлтсийн дарга нараас шууд хамаарна. Тодорхой менежерийн ур чадвар, ажилтнуудад хандах хандлага, бэрхшээлийг тодорхойлоход анхаарах нь зүйтэй. Нэг удирдах албан тушаалыг тохируулах нь бүхэл бүтэн хэлтсийн гүйцэтгэлийг бүрэн өөрчилж чадна.

Дүгнэлт

Компанийн дарга нь боловсон хүчний эргэлтээс урьдчилан сэргийлэх хамгийн үр дүнтэй арга замыг тодорхойлдог. Ажилтныг ажлаас халах гол шалтгаан нь санхүүгийн тал биш гэдэг нь ихэвчлэн илчлэгддэг. Ажилчидтай ярилцаж, тэдний ажилдаа сэтгэл дундуур байгаа бодит шалтгааныг олж мэд. Хэрэв цаг тухайд нь арга хэмжээ авахгүй, эргэлтийн шалтгааныг олж мэдээгүй бол компанид сөрөг уур амьсгал бүрэлдэж, компанийн нийт ажилтнуудын чанар муутай ажиллахад хувь нэмэр оруулна.

Бүхэл бүтэн хэлтэсийг чирч байгаа муу ажилчдыг халахаас бүү ай. Чадваргүй, санаачилгагүй ажилчид нь компанийн хөгжилд саад болж, бусад ажилчдын үүрэг хариуцлагад сөрөг хандлагыг бий болгодог. Ийм "мэргэжилтэн"-ээс ангижрах нь хэлтсийн ажлыг шинэ шатанд гаргаж, урт хугацаанд боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах болно.

Олон бизнес эрхлэгчид, ялангуяа томоохон аж ахуйн нэгжүүд ажилчдын эргэлт нь ажлын чанарыг бууруулж, бүтээмжид нөлөөлж, эцэст нь ашгийг бууруулдаг болохыг олж мэдэв.
Энэ асуудал нь мэргэжлийн анхан шатны сургалт шаардлагатай аж ахуйн нэгжүүдэд онцгой тулгардаг. Тэгэхээр ажилчдын эргэлтийг хэрхэн бууруулах вэ?

Ажилчдын эргэлтийн дөрвөн сонгодог шалтгаан байдаг.

Ухөдөлмөрийн нөхцөл. Үүнд: ажлын хуваарь болон илүү цагаар ажиллах, биеийн хөдөлгөөн, ажил хүртэлх зай, температурын нөхцөл, байрны цэвэр байдал, гоо зүйн байдал.

1. Цалин. Тухайн бүс нутагт олж болохуйц цалин хөлсний хэмжээ, ажилчдын цалин, урамшууллыг тооцох зарчмуудын талаархи ойлголт, мэдлэг, урамшуулал нь ажлын даалгавартай нийцэж байгаа эсэх, түүнчлэн урамшуулалд нөлөөлөх чадвар. ажил.
2. Зохион байгуулалтын нөхцөл. Өөрийнхөө ажлын ашиг тусыг ухамсарлах түвшин. Байгууллагын үйл явцын тууштай байдал, эмх цэгцтэй байдал эсвэл эмх замбараагүй байдлын түвшин. Байгууллагын ерөнхий уур амьсгал, соёл.
3. Менежерийн удирдлагын хэв маяг. Ажилчдад хандах хандлага, ажилчдад хангалттай анхаарал, хүндэтгэл, менежментийн хялбар байдал.

Ажилтны солилцоонд нөлөөлж болзошгүй бусад шалтгаанууд нь дүрмээр бол дээрхээс бага ач холбогдолтой юм.

Ажилтны эргэлтийн түвшинг бууруулахын тулд заасан жагсаалтад дор хаяж хоёр хүчин зүйлд ихээхэн нөлөөлөх шаардлагатай. Мэдээжийн хэрэг, эхний хоёр хүчин зүйл нь компанийн төсвөөс хамаардаг бөгөөд тэдгээрийг арилгах нь ихээхэн хэмжээний хөрөнгө оруулалт шаарддаг.

Болзолт "үнэгүй" боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах аргуудаас эхэлцгээе.

Менежерийн удирдлагын хэв маяг

1. Та ажилтнуудын эргэлтийн түвшинд үндэслэн хэлтэсүүдийн үнэлгээг гаргадаг.
2. Хязгаарыг 10-20% (өөрийн үзэмжээр) тогтоож, хамгийн их боловсон хүчний эргэлттэй хэлтэсүүдийг тодруул.
3. Тэнд санамсаргүй байдлаар очсон хүмүүсийг тэднээс мэргэшүүлээрэй. Жишээлбэл, сүүлийн нэг сард 3 хүн байгаа бөгөөд тэдний нэг нь өөрчлөгдсөн - үүний үр дүнд эргэлт 30% болсон, эсвэл олон тооны ажилчдыг өөр хэлтэст шилжүүлсэн удирдлагын ухамсартай шийдвэр гэх мэт. .
4. Бид боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөн ихтэй “муу” менежерүүдтэй бүлгийг тодорхойлсон. Тэд өндөр оноо авсан ч гэсэн.
5. Шийдвэр гарга: ийм удирдагчийг сургах, халах эсвэл "айлгах". Үүнийг хийхийн тулд өөрөөсөө асуулт асуугаарай: "Сайн үр дүнд хүрсэн ч менежерээ солих нь танд хямд байна уу, эсвэл байнга өөрчлөгдөж байдаг боловсон хүчнийг сургахад бүх цаг заваа зарцуулдаг уу?" Хэрэв халаа сэлгээ муутай менежер байвал тэгээд бодох юм алга. Удирдагчийг өөрчлөх хэрэгтэй.

Энэхүү шийдлийн хамгийн том асуудал бол дээд удирдлагын идэвхгүй байдал юм. Тэд удирдлагын хүсэл зоригийг харуулахгүй, илт "сул" менежерүүдийг халахыг зөвшөөрөхгүй байж магадгүй юм.

Хамгийн "шингэн" менежерүүдийг аажмаар цэвэрлэснээр боловсон хүчний солилцоог өдөөдөг менежерүүдээс салах болно. Дүрмээр бол энэ нь үзүүлэлтүүдэд эерэгээр тусгагдсан байдаг.

Цалин

Ихэнхдээ ажилчдын цалинг нэмэгдүүлэх шаардлагагүй байдаг. Нэгдүгээрт, ажилчид цалинг хэрхэн тооцдог, урамшуулал нь тэдэнд хамгийн чухал зүйлд яг тохирдог гэдгийг ойлгох; урамшууллыг үнэн зөв тооцдог бөгөөд ажилтнууд нь үнэлж буй үзүүлэлтүүдэд хэрхэн нөлөөлөхийг мэддэг, мэддэг.

Эдгээр асуултын хариултыг олохын тулд нэг албан тушаалын 5-7 төлөөлөгчтэй ярилцлага хийх шаардлагатай. Дүрмээр бол энэ нь хангалттай юм. Ярилцлагын дараа танд юу хэрэгтэйг шийднэ үү: төлбөрийн системийг өөрчлөх, эсвэл индикаторт нөлөөлөхийг зааж өгөх, эсвэл үнэн зөв гэдэгт итгэлтэй байхын тулд урамшууллаа тооцоолохыг зааж өгөх. Ийм жижиг өөрчлөлтүүдийн дараа ажилтнуудын цалин хөлсөнд хандах хандлага өөрчлөгддөг нь боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах үндэс болдог. Зөвлөх компаниудад "KPI оновчлол"-ыг захиалах нь хамгийн тохиромжтой.

Зохион байгуулалтын нөхцөл

Байгууллагын нөхцөл байдлын түвшинд ажиллахдаа хэлтсийн үзүүлэлтүүдийн ололт амжилтыг тусгасан зарим төрлийн үнэлгээг бий болгож, байршуулахыг зөвлөж байна. Хүмүүс өөрсдийн гүйцэтгэлийг тодорхой харж, амжилтаа бусадтай харьцуулах боломжтой байх нь чухал юм. Нийгмийн шатлалын доод албан тушаалаас зайлсхийх дотоод хэрэгцээ нь удамшлын түвшинд бидэнд байдаг бөгөөд хамгийн муу хүмүүс хамгийн сүүлд үлдэхгүйн тулд илүү идэвхтэй байх болно.

Үр дүнгээ харж, дүгнэх чадвар нь ажилчдын сэтгэл ханамжийн түвшинг дээшлүүлж, урамшуулдаг. Энэ нь ажилтан ажлынхаа үр дүнг тодорхой тодорхойлж чадахгүй байгаа тохиолдолд онцгой чухал юм. Жишээлбэл, угсрах шугам дээрх ажилчид.

Хэрэв удирдлага ямар нэгэн хэлбэрээр талархлаа илэрхийлэх цаг гаргавал энэ нь зайлшгүй шаардлагатай. Ажилтнууд чухал, хэрэгцээтэй гэдгээ мэдрэх шалтгаантай тул ажилдаа сэтгэл хангалуун байх болно.

Байгууллагад байгаа эмх замбараагүй байдал, шийдвэрийн тодорхойгүй байдал болон бусад тааламжгүй шинж чанарууд нь ажилтнуудын урам зоригийг эрс бууруулдаг. Нөхцөл байдлын гунигтай зүйл бол хэрэв байгууллага ажил зохион байгуулж, харилцан үйлчлэлийн бүтэц зохион байгуулж чадахгүй байсан бол асар их хэмжээний боловсон хүчний солилцоо ч менежерүүд эсвэл эздийг удирдлагын арга барилаа өөрчлөхийг албадахгүй. Удирдлага, хувьцаа эзэмшигчдийн зан үйлийн дадал зуршлыг өөрчлөх түвшинд дэлхийн хэмжээний шийдэл хэрэгтэй байна. Энэ нь дасгалжуулалт, үйл явцын менежментийн хэрэгжилт эсвэл өөр зүйл байж болно. Асуулт: Хүний нөөцийн мэргэжилтэн эсвэл өөр мэргэжилтэн зарчмын хувьд ийм даалгавар өгч чадах уу?

Одоо бидэнд боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах зардал ихтэй аргууд үлдлээ.

Ажлын байрны нөхцөл

Энд та өөрөө шийдэх ёстой: танд юу илүү ашигтай вэ? Та ажлын ачааллыг бууруулахын тулд ажилчдын тоог нэмэгдүүлэх, эсвэл шинэ ажилтан хайж олох, сургах төсвийг нэмэгдүүлэхэд хөрөнгө оруулалт хийж болно.

Хэрэв ажил нь мэргэжлийн өндөр ур чадвар шаарддаггүй бол сургалт нь цалингийн санг нэмэгдүүлэхээс хамаагүй хямд байдаг. Гэсэн хэдий ч ийм шийдвэр гаргахдаа нэр хүндийн эрсдэл, шугаман сургалтыг бий болгох хүндрэлийн түвшинг харгалзан үзэхийг зөвлөж байна.

McDonald's бол боловсон хүчний эргэлт ихтэй, өндөр чанартай ажилчдыг сургах хамгийн сайн жишээнүүдийн нэг юм. Зарим жижиглэн худалдаачид ижил төстэй үр дүнгээр сайрхаж болно. Гэхдээ энд ерөнхийдөө бүх зүйл зах зээлд нийтлэг ур чадвар дээр суурилдаг.

Ингэснээр тэдний үйл ажиллагаанаас ямар нэгэн зүйл шалтгаална гэдгийг мэдрэх болно. Үүнээс гадна байнгын ажил эрхлэлт нь тогтвортой байдлын мэдрэмжийг бий болгодог. 6) Ажилчдын урамшуулал, урамшуулал, эрүүл мэндийн даатгал зэрэг нөхөн олговрын багцыг бий болгох. 7) Ажилчдыг илүү цагаар болон амралтын өдрүүдээр албадан ажиллуулахгүй байх. Багийг хагас замд нь оруулахыг хичээ, жишээлбэл, шаардлагатай бол ажлын хуваарийг илүү уян хатан болгох. Ажлыг ажилласан цагийн тоогоор бус, харин хүрсэн үр дүнгээр нь үнэл. Боловсон хүчний солилцооны өндөр түвшний хариуцлага нь менежер болон хүний ​​нөөцийн хэлтсийн мөрөн дээр байдаг. Та ажлаас халагдсан бүх бодит шалтгааныг бүртгэж эхэлж болно. Энэ нь ажилтнуудын эргэлтийг багасгахаас гадна гүйцэтгэлд нөлөөлж буй компанийн сул талыг олж харахад тусална.

Ажилтны эргэлт буурсан

Дахин боловсруулалтыг дэмжинэ. Гэхдээ чадварын хязгаарт тогтмол ажиллах нь ажилтан хурдан шатахад хүргэдэг - дараа нь ямар ч арга хэмжээ аврахгүй: тэр компаниа орхих эсвэл хамгийн бага үр ашигтай, хамгийн бага үнэнчээр ажиллах болно. Илүү цагаар ажиллах нь компанид огт байх ёсгүй, эсвэл нэг удаагийн шинж чанартай байж болно (жишээлбэл, хэрэв та өвчтэй хамт ажиллагсдаа яаралтай солих шаардлагатай бол).
Гэсэн хэдий ч, та өөр туйлширч болохгүй - дутуу ажилласан ажилчид өөрийгөө чухалчлах мэдрэмжээ алдаж, урам зориг, үр ашиг нь буурч, ажил дээрээ уйдаж эхэлдэг. 6. Материаллаг болон материаллаг бус сэдэл. Эдгээр нь шагнал, урамшуулал, сайн дурын эрүүл мэндийн даатгал, спортын үйл ажиллагааны төлбөр эсвэл англи хэлний курс гэх мэт.

Ажилчдын эргэлт нь байгууллагад хэрхэн нөлөөлдөг вэ?

Боловсон хүчний хөгжил нь боловсон хүчнийг хадгалах чухал үе шат юм. Хэрэв ажилтан компани нь бэлэн байгаа гэдгийг мэдэж, түүнийг сургаж, мэргэжлийн хувьд өсөхөд нь туслахыг хүсч, ажил мэргэжлийн өсөлтийг хангахад бэлэн байгаа бол тэр үүнийг орхихгүй. 4. Ажилчдын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх. Санал асуулга, санал асуулга явуулах, ажилчдад чухал (бүгд биш ч гэсэн) шийдвэр гаргахад нь нөлөөлөх боломжийг олгох, баг бүрдүүлэх, сургалтын арга хэмжээ зохион байгуулах, болзошгүй сөрөг хариу үйлдэл, эсэргүүцлийг хянах, тэдэнтэй хамтран ажиллах.

Ажилчиддаа компани эсвэл багт харьяалагдах бахархлыг бий болго. Хэрэв ажилтнууд өөрсдийгөө Компанийн нэг хэсэг гэдгээрээ бахархдаг бол ажилтнууд түүнийг орхих магадлал бага байх болно.

Мэдээлэл

Ажлын хангалттай хэмжээ. Олон компаниуд ажилчдаа одоогийнхоосоо 10,15 хувиар илүү ажил өгөх уруу таталтыг эсэргүүцэж чадахгүй. Сул орон тоог нөхөхгүй, харин хэлтэс дэх үүрэг хариуцлагыг дахин хуваарил.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгаан, түүнээс урьдчилан сэргийлэх арга замууд

Карьер болон мэргэжлийн хөгжил, сургалт дутмаг Нэг талаас ажил олгогчид ажилчдын амбицыг үнэлдэг. Гэхдээ нөгөө талаас ажилчид байгууллага дотроо карьераа өсгөх боломжийг олж харахгүй бол энэ нь орхих шалтгаан болж болно.

Мөн мэргэжлээрээ сэтгэл ханамжгүй байх, мэргэжлээ өөрчлөх хүсэл нь ажилчдыг тухайн компанид олдохгүй бол хажуу тийшээ шинэ ажил хайхад хүргэдэг. Бусад ажилчдыг халах Жишээ нь, компанийг нэгтгэх нь цомхотголгүйгээр явагддаггүй.

Хэлтсийн даргыг ажлаас нь халсны дараа энэ хэлтсийн бүх ажилчид түүний араас ажлаасаа гарах тохиолдол маш түгээмэл байдаг. Нэмж дурдахад боловсон хүчний үүднээс үндэслэлгүйгээр ажлаас халах нь одоо байгаа ажилчдын үнэнч байдал, урам зоригийг бууруулдаг.

Боловсон хүчний эргэлтийг хэрхэн бууруулах вэ

Байгууллагын нэр хүнд доройтож байна - хөдөлмөрийн зах зээлд тогтворгүй нөхцөл байдлын тухай цуу яриа хурдан тархаж, шинэ ажилчид ийм компанид ажилд орохоос болгоомжилж, явахаа боль! Хэрэв та компанид боловсон хүчний эргэлтийг хэрхэн бууруулах талаар сонирхож байгаа бол хамгийн үр дүнтэй, батлагдсан аргуудыг ашигла. Нэгдмэл багийг бүрдүүлэх нь боловсон хүчнийг ажилд авах үе шатанд явагддаг. Боломжит "боловсон хүчин"-тэй ярилцах үе шат бүрийг сайтар судалж, ажилчдыг сонгохдоо анхааралтай хандах хэрэгтэй. Юуны өмнө компанийхаа танилцуулгын чанарт анхаарлаа хандуулаарай: нэр дэвшигчид тавигдах үндсэн шаардлагыг онцлон тэмдэглэснээр та түүний шаардлагад нийцэж байгааг тодорхойлж чадна. байгууллагын соёл, хүсэл эрмэлзэл, сүнстэй.

Ажилтны эргэлтийг бууруулах: 8 энгийн арга хэмжээ

Олон ажилчид ажлын байрны сэтгэлзүйн уур амьсгалд сэтгэл хангалуун бус байдаг, тэд үнэнч бус, урам зориггүй байдаг бөгөөд энэ тохиолдолд мөнгө нь компаниас гарахад тохиромжтой шалтаг болдог. Ажилтныг хадгалах стратеги Тиймээс бид боловсон хүчний халаа сэлгээнд хангалттай олон шалтгаан байдгийг олж мэдсэн.
Эдгээрт дэлхийн шалтгаан (эдийн засгийн байдал, хөдөлмөрийн зах зээлийн нөхцөл байдал) эсвэл хувийн нөхцөл байдал (нүүх, хүүхэд асрах, гэр бүлийн гишүүний өвчин) багтсан бол тэдгээрийг даван туулах нь бараг боломжгүй болно. Гэсэн хэдий ч олон тооны ажлаас халагдсан дээрх дотоод шалтгааныг зохицуулж болно.

Ажилтныг авч үлдэх хариуцлага нь хэлтсийн дарга, хүний ​​нөөцийн менежерүүдэд байх ёстой. Танай компанид боловсон хүчний эргэлтийг бууруулахад туслах хэдэн зөвлөмжийг энд оруулав: 1.

Чанартай боловсон хүчний сонголтыг хангах.

Норматив нь эмгэг болж хувирахгүйн тулд боловсон хүчний эргэлтэд хэрхэн нөлөөлөх вэ

Хөдөлмөрийн тааламжгүй нөхцөл Бид амьдралынхаа нэлээд хэсгийг ажил дээрээ өнгөрөөдөг тул энэ цагийг тав тухтай нөхцөлд өнгөрөөхийг хүсэх нь зүйн хэрэг. Давчуу, гэрэлтүүлэг муутай өрөөнүүд, цаг уурын муу нөхцөл, чанар муутай тоног төхөөрөмж эсвэл түүний дутагдал нь ажлын байранд сэтгэл ханамжгүй байдлыг үүсгэдэг жишээний зөвхөн нэг хэсэг юм. Дасан зохицох чадвар муу эсвэл байхгүй байх нь туршилтын хугацаанд хугацаанаас нь өмнө ажлаас халагдах шалтгаан болдог. Шинэ ажилчид компанид удаан хугацаагаар ажиллаж, ажиллаж байсан ч ажлаасаа гарах шийдвэр нь энэ компанид ажиллаж эхэлсэн эхний долоо хоногт аль хэдийн гарсан байж магадгүй юм. Өөр газар илүү өндөр цалин авах боломж Энэ нь бүх түвшний боловсон хүчинд тохиолддог. Хэдийгээр ихэнхдээ мөнгө нь үндсэн шалтгаан биш юм. Цалин нь ажлын сэтгэл ханамжийг шууд тодорхойлдог зүйл биш юм.

Хүний нөөцийг ажилгүй орхи: боловсон хүчний эргэлтийг хэрхэн бууруулах вэ?

Байгууллагын соёлд нийцсэн зөв хүмүүсийг ажилд авна. Тэдний үнэт зүйл, зарчим, зорилго нь компанийн зорилготой нийцэж байх ёстой.

Сонгон шалгаруулалтын шатанд өргөдөл гаргагчдад ажлын байр, ажил олгогчийн талаар аль болох их мэдээлэл өгөх. Хүлээлтээ хэт өндөрт тавьж, хэт их амлах хэрэггүй.

Ирээдүйн ажилтны тохирох мэргэжлийн чанарыг тодорхойлохын тулд шаардлагатай бүх сонгон шалгаруулах аргыг ашиглана уу. 2. Боловсон хүчний мэргэжлийн болон карьерын өсөлтөд чиглэсэн хөтөлбөр боловсруулах.

Сургалтын хөтөлбөрүүд нь үнэнч байх, хадгалахад чухал ач холбогдолтой. Тухайлбал, ахисан түвшний сургалтанд хамрагдах, одоо байгаа ур чадвараа сайжруулах, ажил олгогчийн зардлаар шинэ мэдлэг олж авах гэх мэт.

Ажилчдын өмчлөлийг баталгаажуулах. “Нээлттэй улс төр” гэхээр хаалттай хаалганы цаана хуралддаг юм биш. Ажилтнууд дуу хоолойгоо хүргэж, оруулсан хувь нэмрийг нь үнэлдэг гэдгээ ухамсарлах хэрэгтэй.

Ажилтны эргэлтэд хэрхэн нөлөөлж, компанийн алдагдлыг бууруулах вэ

Эхний ярилцлагад аль болох их хэрэгтэй мэдээллийг өгөх: ажилтан нь компанийн цар хүрээ, түүний ажлын зарчмуудыг ойлгож, түүний ололт амжилт, хөгжлийн ойрын төлөвлөгөөг мэдэж байх ёстой Ярилцлагын явцад нэр дэвшигчийн бодит чадавхийг үнэл. , түүний хувийн чанар, бүтээмжийг жинлэнэ. Мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар, багаар ажиллах чадвар, хүсэл эрмэлзэл чухал. Уйтгартай, хайхрамжгүй, санаачилга муутай боловсон хүчин бол аливаа компанийн зовлон зүдгүүр юм.Сонгон шалгаруулалтын шатанд шалгалт өгөхдөө тухайн хүний ​​зан чанар, ажил хийх сонирхол, мэдээжийн хэрэг ёс зүйн түвшинг анхаарч үзээрэй (энэ талаар дэлгэрэнгүй унших боломжтой. Манай өмнөх нийтлэл дэх боловсон хүчний сонгон шалгаруулалтын нарийн төвөгтэй байдал, стандарт бус шийдлүүд Ажилд авах: ёс зүй, төсөв, ажилтнуудын урам зоригийн асуудал) Ажилтан түүний хүсэл эрмэлзлийг удирдлага үнэлж байгааг харж, ойлгох ёстой.
Ажилтнууд их хэмжээний халаа сэлгээ нь тухайн байгууллагад эдийн засгийн хохирол учруулдаг. Мөн үлдсэн ажилчдын сэтгэл санаа, ажлын урам зориг, компанидаа үнэнч байх зэрэгт сөргөөр нөлөөлдөг.

Ажилчдыг халах үед баг доторх тогтсон харилцаа эвдэрч, эргэлт нь нуранги болж хувирдаг. Мөн бүх хэлтэс нь компанийг орхих тохиолдол гардаг.

Тиймээс ажилчдын эргэлт нь ажилчдын гүйцэтгэлийг бууруулж, компанийн соёлд сөргөөр нөлөөлдөг. Одоогийн байдлаар Оросын олон компани энэ асуудалтай тулгарч байна. Гэсэн хэдий ч энэ нь ноцтой байсан ч олон байгууллагад "хадгалах хөтөлбөр" байдаггүй.

Яагаад боловсон хүчний эргэлтийг багасгахын төлөө ажиллаж байна вэ?

Энэ нийтлэлд аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний солилцооны шалтгаан юу вэ, ажилчдыг ажлаас халахаас урьдчилан сэргийлэх боломжтой юу? Танай компанид боловсон хүчний солилцоо өндөр байгаа эсэхийг хэрхэн тодорхойлох вэ? Та дараах томьёог ашиглан боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг хэмжиж болно: Ажилтнуудын эргэлт = (жилд халагдсан ажилчдын тоо) × 100 ÷ (жилийн дундаж ажилчдын тоо) Жилд халагдсан ажилчдын тоонд өөрийн ажлаасаа гарсан ажилчдыг хамруулна. ямар нэг шалтгаан эсвэл шалтгааны улмаас чөлөөт хүсэл. 3-7% нь боловсон хүчний эргэлтийн хувь хэмжээ юм. Гэхдээ тухайн байгууллагын онцлогоос шалтгаалаад энэ үзүүлэлт өндөр байж болно гэдгийг ойлгох хэрэгтэй.

Тиймээс бага ур чадвартай боловсон хүчний эргэлт нь захиргааны болон удирдлагын түвшний ажилтнуудын эргэлтээс хамаагүй өндөр байдаг. Мөн компанийн үйл ажиллагааны цар хүрээг авч үзэх нь зүйтэй. Жишээлбэл, ресторан эсвэл кафед 30% -ийг хүлээн зөвшөөрөх боломжтой.

Яагаад бид боловсон хүчний эргэлтийг бууруулахаар ажиллаж байна вэ?

Хамгийн энгийн бөгөөд нийтлэг томъёо нь тодорхой хугацаанд (ихэвчлэн нэг жил) ажлаас халагдсан хүмүүсийн тоог нэг зуугаар үржүүлж, тухайн үеийн ажилчдын дундаж тоонд харьцуулсан харьцаа юм: (жилд халагдсан хүмүүсийн тоо) x100 (жилд ажиллагсдын дундаж тоо) Ажлаас халагдсан хүмүүсийн тоонд компанийг ямар нэгэн шалтгаанаар орхисон хүн бүр хамаарна: өөрийн хүсэлтээр болон ажил олгогчийн санаачилгаар. Хэлтсийн онцлогоос шалтгаалан эргэлтийн хувь хэмжээ харилцан адилгүй байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Тухайлбал, захиргааны болон удирдлагын түвшний ажилтнуудаас ялгаатай нь бага ур чадвартай боловсон хүчний халаа сэлгээ өндөр байна. Үүнтэй холбогдуулан хэмжилтийг хэсэг, хэлтэс, хэлтэст хуваах хэрэгтэй. Ажилтны эргэлтийн түвшинг 3-7% гэж нэрлэж болно. Байгууллагын үйл ажиллагааны цар хүрээ, нас зэрэгт анхаарах нь чухал.

"Самара менежментийн дээд сургууль"

080507 65 Байгууллагын удирдлага

Төгсөлтийн төсөл

"Ажилчдын солилцооны асуудал, түүнийг бууруулах арга замууд (Холбооны улсын нэгдсэн аж ахуйн нэгжийн GNP RKTs TsSKB-Progress-ийн 2422 семинарын жишээг ашиглан)"

Шинжлэх ухааны захирал

Урлаг. багш

Доктор, Харитонова Т.В.

Самара 2010 он

Оршил

1. Боловсон хүчний эргэлтийн асуудлын онолын үндэслэл, түүнийг бууруулах арга замууд

1.1 Ажилтны шилжилт хөдөлгөөнийг үнэлэх орчин үеийн хандлага

1.2 Ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг үүсгэгч хүчин зүйлүүд

2. "ЦСКБ-Прогресс" Холбооны улсын нэгдсэн аж ахуйн нэгжийн GNP RKTs-ийн 2422-р семинарт боловсон хүчний эргэлтийн дүн шинжилгээ.

Дүгнэлт

Ном зүй

Цагаан будаа. 3. Ажилтнуудын халаа сэлгээнд нөлөөлж буй гадаад болон хувийн хүчин зүйлс

Эдийн засгийн өсөлтийн үед хүн ам зүйн нөхцөл байдал, хөдөлмөрийн нөөцийн чанар хангалтгүй байгаа нь мэргэшсэн болон ур чадваргүй ажилчдын хомсдолд хүргэдэг. Өндөр өрсөлдөөний нөхцөлд боловсон хүчний хомсдол нь хүний ​​нөөцийн төлөөх ажил олгогчдын хоорондын солилцоо, өрсөлдөөнийг бий болгож, улмаар цалин хөлсийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг. Хөдөлмөрийн зардал өсөх нь компанийн өртөг нэмэгдэж, өрсөлдөх чадвар буурахад хүргэдэг. Шаардлагатай цалингаа төлж чадахгүй байгаа компаниуд ажилтнуудаа алддаг бөгөөд энэ нь боловсон хүчний эргэлтийн чухал утгаас хэтэрсэн тохиолдолд төлбөрийн чадваргүй болж, цаашлаад дампууралд хүргэдэг.

Хувь хүний ​​хүчин зүйлд ажилчдын нас, боловсрол, мэргэшлийн түвшин, ажлын туршлага зэрэг орно.

Нэг байгууллагаас нөгөөд шилжих хүсэл нь наснаас урвуу хамааралтай байдаг нь мэдэгдэж байна. Шилжилтийн оргил үе нь 25-30 насанд дуусдаг. Гэр бүлгүй, хэтийн төлөвгүй, бага цалинтай, алс хол амьдардаг чадвар муутай ажилчид ажлаа байнга сольдог.

Аж ахуйн нэгжид өөр өөр ажилласан хугацаатай ажилчдын бүлгүүдэд эргэлтийн хувь хэмжээ эрс ялгаатай байдаг. Аж ахуйн нэгжид гурван жил ажилласны дараа эргэлтийн эрч хүч огцом буурч байгаа нь нас, дасан зохицох асуудалтай холбоотой юм.

Нэмж дурдахад, нэр дэвшигчийн мэдлэг муу, ажилд авах явцад ажил олгогч нь эерэг талуудыг хэтрүүлж, компанид ажиллахад тулгарч буй бэрхшээлийг дутуу үнэлж, нуун дарагдуулсан нь ажилтанд үндэслэлгүй хүлээлт үүсэхэд хүргэж болзошгүй юм. компанид сэтгэл ханамжгүй байдал нэмэгдэж, улмаар ажлаас халах. Тийм ч учраас удахгүй хийх ажлын нөхцөл, хариуцлага, мөн чанарыг нэр дэвшигчээс нуухгүй байх нь чухал.

Зарим компаниуд ажилчдаа халахдаа гарах ярилцлага эсвэл асуулга авдаг практик байдаг. Албан ёсны мэдээлэл (ажлаас халах тушаал, ажлын дэвтэрт бичигдсэн ажлаас халах шалтгаан) нь бодит байдлыг үргэлж тусгадаггүй нь нууц биш юм.

Гарах ярилцлага (санал асуулга) нь ажилчдыг орхих жинхэнэ шалтгааныг ойлгох, багийн амьдралын сөрөг хандлагыг тодорхойлох боломжийг олгодог (жишээлбэл, аль нэг хэлтсийн ажилчдыг удирдлагын хэв маягийг хүлээн зөвшөөрөөгүйн улмаас ажлаас халах гэх мэт). тэдгээрийн шууд удирдагч) болон засч залруулах арга хэмжээг цаг тухайд нь авах.

Та зурагт үзүүлсэн тусгай хураангуй хүснэгтэд компанийн ажилтнууд яагаад ажлаасаа гарах болсон шалтгааныг тэмдэглэж болно. 4.

Цагаан будаа. 4. Боловсон хүчний эргэлт их байгаагийн шалтгаан, үр дагавар

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийхдээ ажилчдын сэтгэл ханамжгүй байдлаас үүдэлтэй "боломжтой эргэлт"-т онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Үүнийг бодит байдалтай харьцуулж, орхисон хэсэг бүлэг хүмүүс, гарах болсон шалтгааныг судлах хэрэгтэй. Жишээлбэл, далд эргэлт өндөр, бодит эргэлт бага бол дотоод тогтворжуулах хүчин зүйлүүд багт ажилладаг.

Эргэлтийн нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийхийн тулд тусгай асуулга, ажил хийх сэдэлд дүн шинжилгээ хийх санал асуулгын хуудсыг ашиглах шаардлагатай.

Сайн дураараа явахдаа гадаадын байгууллагууд эцсийн ярилцлага хийх дадлага хийдэг.

Эцсийн ярилцлага нь дараахь зүйлийг хийх боломжийг танд олгоно.

а) ажлаас халагдсан баримт болон холбогдох бүх үр дагаврыг сайтар үнэлэх;

б) хуучин ажилтанд шаардлагатай бол сэтгэл зүйн дэмжлэг үзүүлэх;

в) байгууллагын үйл ажиллагааны байдлын талаар нэмэлт мэдээлэл авах;

г) хоёр талын бие биенийхээ эсрэг гаргасан янз бүрийн нэхэмжлэлийг хэсэгчлэн буюу бүрмөсөн хасах;

д) зарим тохиолдолд байгууллагад үнэ цэнэтэй ажилтныг авч үлдэх замаар ажлаас халахаас урьдчилан сэргийлэх.

Эцсийн ярилцлагын гол зорилго: Байгууллага дахь гацааг шинжлэх; шаардлагатай бол ажилтны ажлаас халах шийдвэрт нөлөөлөх оролдлого. Эцсийн ярилцлагын үр дүнд олж авсан мэдээлэл нь байгууллага, боловсон хүчин, захиргаа ба ажилчдын хоорондын харилцаа, менежер, доод албан тушаалтнууд, ажиллах хүч гэх мэтийг хөгжүүлэх арга хэмжээг бий болгох үндэс суурь болж чадна. Гарах ярилцлага хийх нь ихээхэн бэрхшээлтэй тулгардаг. Үүний нэг нь ажлаасаа халагдаж буй ажилтан ярилцлагын үеэр ажлаас халагдсан шалтгаанаа үнэн зөв хэлэхийг хүсэхгүй байх эсвэл үүнийг өндөр субъектив байдлаар хийх явдал юм. Үүнтэй холбогдуулан нөхцөл байдлаас гарах хоёр арга зам бий.

1) сэтгэлзүйн өндөр түвшний яриа хэлэлцээ хийх;

2) ажлаас халах шалтгаан, байгууллагын ерөнхий нөхцөл байдлыг хуучин ажилтан илүү тэнцвэртэй, бодитойгоор хүлээж авах үед яриагаа хойшлуулах.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлж, дүн шинжилгээ хийсний дараа энэ үзүүлэлтийг хэвийн хэмжээнд хүргэхэд чиглэсэн үйл ажиллагааны хөтөлбөр боловсруулах шаардлагатай байна.

Ажилтны идэвхтэй эргэлтийг бууруулахад онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй.

Үүний тулд хөдөлмөрийн нөхцөл, урамшууллын тогтолцоог сайжруулах, ажилчдын мэргэжлээр өсөх боломжийг бүрдүүлэх, янз бүрийн түвшний менежерүүдийн ур чадварыг нэмэгдүүлэх, сэтгэл татам ажил олгогчийн дүр төрхийг бий болгох шаардлагатай байна.

Мэргэшсэн мэргэжилтэн, ажилтны менежерүүдийг орхих сэдлийн бүтэц нь энгийн боловсон хүчнийг орхих онцлогоос өөр өөрийн гэсэн онцлогтой байдаг. Энэ ангиллын ажилчид дээд удирдлагатай харилцах харилцаа, мэргэжил дээшлүүлэх боломж зэрэг өргөн хүрээний урам зоригийг бууруулагчдад мэдрэмтгий байдаг.

1. Хэт өндөр мэргэшил, нарийн төвөгтэй даалгавар байхгүй, эрх мэдэл хангалтгүй байгаа нь менежер эсвэл өндөр мэргэшсэн мэргэжилтэнд компанид ажиллах сонирхолгүй болгодог. Өөрийн ур чадвараа зохистой ашиглах боломжийг олж чадаагүй тул тэрээр шинэ ажил олгогч хайж эхэлдэг.

2. Өгөгдсөн үүргээ биелүүлэхэд хангалтгүй ур чадвар нь эсрэгээрээ ажлыг хэтэрхий хүндрүүлдэг. Даалгасан даалгавраа байнга биелүүлж чадахгүй байгаа ажилтан өөрийн бүтэлгүйтлийн мэдрэмжээс болж стресст ордог. Зөвхөн цөөхөн хэд нь итгэмжлэгдсэн ажил нь тэдний чадвараас давсан гэдгийг ил тод хүлээн зөвшөөрөх чадвартай байдаг. Өөрийнхөө чадамжийн хязгаарыг давсан ажилтан ихэнх тохиолдолд өөрийн компанидаа албан тушаал буурснаас ажлаа солихыг илүүд үздэг. Ихэнхдээ ийм ажилтны ажлаасаа гарах урьдчилсан нөхцөл нь ноцтой эсвэл удаан үргэлжилсэн өвчин бөгөөд энэ нь компанийг орхих гол шалтгаан болдог.

3. Амжилтанд хүрэх, ажлын үр дүн харагдахгүй байх нь мэргэжилтэн, менежерүүдийн “тэмцэх сэтгэлийг” бас алдагдуулж байна. Хийсэн ажлынхаа үр шимийг харалгүй удаан ажиллаж чаддаг хүн тийм ч олон биш. Ихэнх хүмүүс найдваргүй байдал, үйл ажиллагаа нь ашиггүй байх мэдрэмжтэй байдаг бөгөөд энэ нь ажилчдыг өөр ажил хайхад хүргэдэг.

4. Өөрийнхөө үнэлдэг аливаа ажилтны ур чадварыг ашиглах чадваргүй байх. Хамгийн энгийн жишээ бол ажилтны гадаад хэлний сайн мэдлэг эсвэл програмчлалын ур чадвар юм. Бүх авьяас чадвараа ашиглах хүсэл эрмэлзэл нь мэргэжилтэнг эдгээр ур чадвар эрэлт хэрэгцээтэй ажлын байр хайхад хүргэдэг.

5. Санаа, санаачлагыг үл тоомсорлох нь мэргэжилтэн, менежерийн аль алинд нь маш хэцүү байдаг. Эцсийн эцэст тэд хамгийн сайн санаагаар удирддаг бөгөөд компанийг илүү сайн хийхийг хүсдэг.

6. Удирдлага, хамт олны ололт амжилт, үр дүнг хүлээн зөвшөөрөхгүй байх нь ажилтны урам зоригийг бууруулдаг.

Анхаарал, хүндэтгэл, хүлээн зөвшөөрөлт гэх мэт хэрэгцээгээ алдах нь удаан үргэлжлэхгүй. Зөвхөн мөнгөний төлөө ажиллах нь маш хурдан хүнд хөдөлмөр болж хувирдаг. Тэр ч байтугай сөрөг санал хүсэлтийг ажилтан болон түүний амжилтыг хоосон орон зай гэж үзэхээс илүү хялбар бөгөөд "талархлаар" хүлээж авдаг.

Тиймээс боловсон хүчний халаа сэлгээг бий болгох хэд хэдэн шалтгаан бий. Ажилтнууд өөрсдөө ихэвчлэн дараахь зүйлийг нэрлэдэг.

Мэргэжлийн өсөх боломж хомс;

Ахлах удирдлагын ажилд эрэлт хэрэгцээ дутмаг;

Компанид боловсон хүчний нөөц дутагдалтай;

Инфляцийн улмаас цалингийн бууралт;

Нийгмийн эмзэг байдал;

Байгууллагын сахилга баттай холбоотой асуудал;

Ажил мэргэжлийн хэтийн төлөв дутмаг;

Удирдлагыг энгийн ажилчдаас тусгаарлах;

Ил тод, ойлгомжтой, үр дүнтэй сэдэл өгөх тогтолцоо дутмаг;

Хүмүүсийг "хуучин" ба "шинэ", "манайх", "бусад" гэж хуваах;

Цалин хөлсийг шимтгэлд тулгуурлан бус, удирдлагатай ойр байгаа байдлыг харгалзан тогтоох;

Удирдлагын ажилтнуудыг авч үлдэх сонирхолгүй байх;

Мэргэжлийн түвшин нь гүйцэтгэсэн ажлын үүрэгтэй нийцэхгүй байх;

Багийн удирдлагатай харилцаа холбоо муу;

Ажлын хамт олонтойгоо хамт "компанийн төлөө" ажлаас халах.

Тиймээс хүний ​​нөөцийн менежер ажилчдыг ажлаас халах жинхэнэ шалтгааныг судалж, ерөнхий чиг хандлагыг тодорхойлж, боловсон хүчний бодлогыг боловсруулахдаа тэдгээрийг харгалзан үзэх ёстой - энэ нь боловсон хүчний солилцооны түвшинг хүлээн зөвшөөрөгдөх хэмжээнд хүртэл бууруулах болно.

1.3 Ажилтнуудын халаа сэлгээ, түүний түвшинг бууруулах арга замыг удирдах

Ажилчдыг халах, солих нь байгууллагын хувьд маш их зардал шаарддаг тул эргэлтийг хүлээн зөвшөөрөгдөх хэмжээнд хүртэл зохицуулах шаардлагатай.

Ажилчид илүү мэргэшсэн, олоход хэцүү, илүү их сургалт шаарддаг үед ажилчдын эргэлтийн зардал нэмэгддэг.

Р.Беннетийн хэлснээр боловсон хүчний эргэлтийн зардал нь дараах бүрэлдэхүүн хэсгүүдээс бүрдэнэ.

Шинээр ирсэн хүмүүст зориулсан сургалтын хугацаанд үйлдвэрлэлийн түвшин доогуур байх;

Ажилтныг солих явцад алдагдсан үйлдвэрлэлийн хэмжээ;

Ажилтныг солих хугацаанд албадан ажил гүйцэтгэх бусад ажилчдын илүү цагаар ажилласан төлбөр;

Солихыг хүлээж байхдаа илүү мэргэшсэн ажилчдыг энгийн ажилд ашиглах боломжтой;

Шинээр ажиллаж буй хүний ​​​​ажил эзэмшиж байх үеийн согог, хог хаягдлын зардал;

Таталцлын зардал, сонгон шалгаруулалт, эрүүл мэндийн үзлэг;

Сургалтын зардал;

Ажлаас халагдсан хүнийг цалингийн жагсаалтаас хасч, түүнд шинэ хүн нэмэхтэй холбоотой захиргааны зардал.

Боловсон хүчний эргэлт нь компанид ихээхэн хохирол учруулдаг. Өнөөдөр дотоод, гадаадын мэргэжилтнүүдийн тооцоолсноор ажилтныг солих зардал түүний жилийн цалингийн 7-20%, мэргэжилтэн 18-30%, менежер 70-100% байна.

И.Григорьевагийн судалгаанаас үзэхэд зардал нь:

Ажилчдын жилийн цалингийн 7-12 хувийг солих,

Мэргэжилтнүүд - 18-30%,

Менежерүүд - 20-100%.

Эцсийн эцэст зардалд нөлөөлдөг нөгөө тал нь цаг хугацаа алдах явдал юм. Ажлаас халагдсан хүний ​​оронд тохирох хүнийг олоход 2 сар, шинэ ажилтныг ажилд оруулах, давтан сургах, дасан зохицох ажилд бүртгүүлэхэд нэг сар зарцуулдаг.

Тиймээс, эргэлтийн түвшин өндөр байгаа тохиолдолд байгууллага нь анх харахад тийм ч тодорхой байдаггүй их хэмжээний зардал гаргаж болзошгүй юм.

Тиймээс боловсон хүчний хөдөлгөөнийг удирдах үндэс нь боловсон хүчний солилцооны үйл явцын хэв маягийг тогтоох явдал юм. Эдгээр хэв маягийн талаархи мэдлэг нь менежментийн хамгийн үр дүнтэй нөлөөллийг тодорхойлох боломжийг олгодог.

Нийгэм-хүн ам зүйн шинж чанараас боловсон хүчний эргэлтийн эрчмээс хамаарах нь маш чухал тул үүнийг үл тоомсорлож болохгүй.

Ажилтны хувийн шинж чанар нь түүний шилжих хандлагад нөлөөлж буй хэв маягийн талаархи мэдлэг нь түүнд дараахь зүйлийг хийх боломжийг олгодог.

Нэгдүгээрт, цомхотголын тоог урьдчилан таамаглах,

Хоёрдугаарт, эдгээр хүчин зүйлийн сөрөг нөлөөллийг бууруулах арга замыг хайж олох.

Жишээлбэл, ажилчдын аж ахуйн нэгжид байх хугацаанаас хамааран боловсон хүчний солилцооны ирээдүйн түвшинг тодорхойлох туршлага байдаг.

Ажилтны солилцооны нарийвчилсан судалгааг хоёр чиглэлд тусгай судалгааг ашиглан хийдэг.

1/ явах хүмүүсийн ерөнхий хөрөг зураг (хүйс, нас, гэр бүлийн байдал, хүүхдийн тоо, ерөнхий болон мэргэжлийн боловсрол, ажилласан хугацаа, тарифын ангилал, хөгжлийн бэрхшээлтэй байдал, сүүлийн хэдэн сарын цалингийн талаархи мэдээлэлд үндэслэн);

2) мэргэжлээрээ ажил эрхлээгүй, ажилдаа сэтгэл ханамжгүй байх, хөдөлмөрийн нөхцөл, нөхцөл, орлого, суралцах чадваргүй байдал, захиргаа, хамт ажиллагсадтайгаа харьцах харьцаа муу, хүүхэд төрөх, дутагдалтай байх зэрэг шалтгаануудыг судлах. хүүхдийн асрамжийн байгууллагуудын газрууд, урт удаан аялал. Томоохон байгууллагуудад ажлаасаа халагдсан хүмүүсийн ажил мэргэжил, хэлтэс, албан тушаал, шалтгаан, насны ангиллаар нь эргэлтийн талаархи мэдээллийг шинжлэхийг зөвлөж байна. Гүнзгийрүүлсэн шинжилгээг жилд нэг удаа, хэлтсийн тоон үнэлгээг сар бүр хийж болно. Энэ нь шалтгааныг тодруулах, боловсон хүчнийг хамгаалах арга хэмжээг цаг тухайд нь өгөх боломжийг олгоно.

Аажмаар эргэлтийн түвшинг хүлээн зөвшөөрөгдөхүйц хэмжээнд хүргэх нь ялангуяа удахгүй болох цомхотголыг төлөвлөх, ажлаас халах үйл явцыг ажилд авах үйл явцтай холбох, халагдсан ажилчдад тусламж үзүүлэх зэргээр илэрхийлж болно. Эдгээр болон бусад асуудлыг шийдвэрлэхийн тулд аж ахуйн нэгжийн тодорхой нөхцөл байдлаас гарах шаардлагатай.

Доор авч үзсэн аргачлал нь эмх цэгцтэй алхам алхмаар үйл ажиллагаа явуулахыг шаарддаг бөгөөд үүнийг хэрэгжүүлэх ажлыг аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний албанд шууд даатгах ёстой.

Боловсон хүчний ерөнхий удирдлагын хүрээнд боловсон хүчний эргэлтийн менежменттэй холбоотой бүх үйл ажиллагааг Зураг дээр үзүүлсэн дараах дараалсан үе шатуудын хэлбэрээр төлөөлж болно. 5:

Цагаан будаа. 5. Ажилчдын эргэлтийн удирдлагын үе шат

1-р шат. Боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг тодорхойлох. Энэ үе шатанд гол асуултанд хариулах шаардлагатай байна - эргэлтийн түвшин маш өндөр байгаа нь эдийн засгийн үндэслэлгүй алдагдал, аж ахуйн нэгжийн ашгийн алдагдалд хүргэдэг.

ШАТ 2. Боловсон хүчний эргэлтээс үүдэлтэй эдийн засгийн алдагдлын түвшинг тодорхойлох. Энэ бол маш чухал үе шат бөгөөд нэгэн зэрэг тусгай өгөгдөл шаарддаг тул хамгийн их хөдөлмөр шаардсан үе шатуудын нэг юм.

Баримт нь тус улсад эдийн засгийн шинэчлэл хийж эхэлснээр аж ахуйн нэгжүүдийн үл тоомсорлож эхэлсэн менежментийн асуудлуудын нэг нь хөдөлмөрийн бүтээмжийн нөөцийг тодорхойлох зорилготой байсан хөдөлмөрийн норм байв. Одоогоор ажлын цагийг бүртгэдэг, хөдөлмөрийн стандартыг боловсруулдаг, мөрддөг, байнга хянаж байдаг цөөн хэдэн үйлдвэр бий.

Байгууллагын боловсон хүчний солилцооны эдийн засгийн үнэлгээг дараахь тооцооны томъёогоор хийж болно.

1. Ажил тасалдсанаас үүссэн алдагдлыг нэг ажилтанд ногдох өдрийн дундаж бүтээгдэхүүн, халаа сэлгээний улмаас ажил тасалдсан дундаж хугацаа, халаа сэлгээний улмаас гарсан ажилчдын тоо гэсэн гурван үзүүлэлтийн үржвэрээр тодорхойлно.

P per = V * T * H t, (12)

Үүнд: P per - ажлын тасалдлаас үүссэн алдагдал;

B - нэг хүнд ногдох өдрийн дундаж гарц;

T - эргэлтийн улмаас үүссэн завсарлагын дундаж хугацаа;

T - эргэлтийн улмаас гарсан хүмүүсийн тоо.

2. Шинэ ажилчдыг сургах, давтан сургах шаардлагаас үүдэлтэй алдагдал. Сургалтын зардлын үржвэрээр тооцоолсон нийт төгсөгчдийн тоонд эзлэх эргэлтийн эзлэх хувийг тайлант жилийн үндсэн жилтэй харьцуулахад ажиллагсдын тооны өөрчлөлтийн коэффициентэд хуваана.

P o = (Z o * D тек) / K хэмжүүр., (13)

Үүнд: P o - ажилчдыг сургах, давтан сургах хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй алдагдал;

3. Ажлаас халагдахаас өмнө ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж буурсантай холбоотой алдагдал, i.e. хүлээн аваагүй нэмэлт бүтээгдэхүүний өртөг. Эдгээр нь хөдөлмөрийн бүтээмж буурах коэффициент, түүний өдрийн дундаж түвшин, эргэлтийн улмаас ажлаас халагдсан ажилчдыг ажлаас халахаас өмнөх өдрийн тоогоор тодорхойлогддог.

P pr = C rv * K sp * Ch y, (14)

Үүнд: P pr - ажлаас халагдахаас өмнө ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж буурсантай холбоотой алдагдал, өөрөөр хэлбэл. алдагдсан бүтээгдэхүүний өртөг;

Срв - өдрийн дундаж гарц;

K sp - ажлаас халахаас өмнө хөдөлмөрийн бүтээмжийг бууруулах коэффициент;

Ch y - хөдөлмөрийн бүтээмж буурах үед ажлаас халахаас өмнөх өдрийн тоо.

4. Шинээр ажилд орсон ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж хангалтгүй байгаагаас учирсан алдагдал. Эдгээр нь эргэлтийн улмаас гарсан ажилчдын тоо, дасан зохицох үеийн сар бүрийн нэг ажилтны өдрийн дундаж бүтээгдэхүүний бүтээгдэхүүний нийлбэр, хөдөлмөрийн бүтээмжийн сарын бууралтын хувь хэмжээ, өдрийн тоогоор тодорхойлогддог. тухайн сард:

P pr / шинэ = Сувагнаас * K м * H м, (15)

Үүнд: P pr / new - шинээр ажилд орсон ажилчдын хөдөлмөрийн бүтээмж хангалтгүй байгаагаас үүссэн алдагдал;

С суваг - дасан зохицох үеийн сар бүрийн ажилчдын өдрийн дундаж гарц;

K m - дасан зохицох хугацаанд хөдөлмөрийн бүтээмжийг бууруулах сарын коэффициент;

H m - тухайн сарын өдрийн тоо.

5. Сэлгээний үр дүнд боловсон хүчнийг элсүүлэх зардал. Тэдгээрийг ажилд авах зардлын бүтээгдэхүүн ба ажлаас халагдсан хүмүүсийн нийт тоон дахь эргэлтийн эзлэх хувийг ажилчдын тооны өөрчлөлтийн коэффициентэд хуваана.

Z n / tek = (Z nab * D tech) / K хэмжүүр, (16)

Үүнд: Zn/tek - эргэлтийн үр дүнд боловсон хүчнийг элсүүлэх зардал;

Z багц - багцын нийт зардал;

Өөрчлөх - ажилчдын тооны өөрчлөлтийн коэффициент, хугацааны төгсгөлд байгаа тоог хугацааны эхэн үеийн тоотой харьцуулсан харьцаатай тэнцүү байна;

D урсгал - боловсон хүчний хөдөлгөөний нийт эзлэхүүн дэх илүүдэл эргэлт, эргэлтийн эзлэх хувь.

6. Шинээр ажилд орсон ажилчдын гэрлэлтийн улмаас учирсан хохирол. Эдгээр нь согогоос учирсан хохирлын нийт дүнгийн үржвэр, нэг жил хүртэл ажилласан хүмүүсийн дундах согогтой холбоотой алдагдлын хувь, ажлаас халагдсан хүмүүсийн эргэлтийн эзлэх хувь, ажилчдын тооны өөрчлөлтийн коэффициентэд хуваагдсанаар тодорхойлогддог. ажилчид:

P bn = (B нийт * D br / n * D технологи) / K хэмжүүр, (17)

Үүнд: P bn - шинээр ирсэн хүмүүсийн гэрлэлтийн алдагдал;

B нийт - гэрлэлтийн нийт алдагдал;

D br/n - нэг жилээс бага хугацаанд ажилласан хүмүүсийн гэрлэлтийн улмаас хохирлын эзлэх хувь;

D урсгал - боловсон хүчний хөдөлгөөний нийт эзлэхүүн дэх илүүдэл эргэлт, эргэлтийн эзлэх хувь;

Өөрчлөлт хийх - ажилчдын тооны өөрчлөлтийн коэффициент нь тухайн хугацааны төгсгөлд байгаа тоог хугацааны эхэн үеийн тоотой харьцуулсан харьцаатай тэнцүү байна.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний эдийн засгийн хохирлын нийт хэмжээ нь хувийн бүх хохирлын нийлбэртэй тэнцүү байна.

3-Р ШАТ. Ажилтнуудын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох. Ажилтнуудын өндөр эргэлт нь аж ахуйн нэгжийн үйлдвэрлэл, эдийн засгийн үйл ажиллагааны онцлог, удирдлагын тогтолцооны төгс бус байдлаас үүдэлтэй байж болно. Эхний тохиолдолд ийм асуудал байхгүй бөгөөд ямар ч шийдэл шаардагддаггүй. Хоёрдугаарт, аж ахуйн нэгжийн удирдлагын тогтолцоонд саад тотгор учруулахыг хичээх хэрэгтэй.

Аж ахуйн нэгжээс ажилчдыг халах болсон шалтгааныг хоёр талаас нь авч үзэж болно. Эхнийх нь ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хуульд заасан хөдөлмөрийн харилцааг дуусгавар болгох үндэслэлийг хууль тогтоомжийн аргаар ажлаас халах үндэслэлийг ялгах албан ёсны шалгуурт үндэслэнэ. Энэ тохиолдолд Хөдөлмөрийн тухай хуулийн холбогдох хэм хэмжээ нь хөдөлмөрийн харилцааг цуцлах үндсээрээ ялгаатай үндэслэлийг заагаагүй тул үндэслэлүүдийн жагсаалт бүрэн байх болно.

Ямар нэг шалтгаанаар ажлаас халах урьдчилсан нөхцөл байхгүй эсвэл бий болсон нь энэ жагсаалтыг нарийсгах, өргөжүүлэхэд хүргэдэг. Тиймээс судалгааны нэг нь аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний статистикийн дүн шинжилгээ байж болно. Энэхүү шинжилгээний тодорхой боломж бол бусад аж ахуйн нэгж, салбарын ижил төстэй мэдээлэлтэй харьцуулах явдал юм.

Хоёрдахь тал нь боловсон хүчнийг орхих сэдэл төрлийг тодорхойлохтой холбоотой юм. Энэ нь ажилтныг аж ахуйн нэгжээс гарах шийдвэр гаргахад хүргэдэг бодит шалтгаанууд дээр суурилдаг. Энэ тохиолдолд боловсон хүчний үйлчилгээний статистик мэдээлэл нь ажилтан яагаад ажлаасаа халагдсан тухай асуултад зөвхөн хэсэгчлэн хариулж чадна.

Хэрэв та "хувийн шалтгаан" эсвэл "хүлээн зөвшөөрөгдөөгүй үйл ажиллагааны горим" гэх мэт шалгууруудыг нарийвчлан тодорхойлж, олж авсан өгөгдөлд дүн шинжилгээ хийвэл аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны янз бүрийн талыг сайжруулах бодит бөгөөд үндэслэлтэй зөвлөмжийг боловсруулж болно. Жишээлбэл, хувийн шалтгаанаар ажлаас халах нь "дээд албан тушаалтан"-д хамаарах зөрчилдөөнөөс үүдэлтэй байж болох тул аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалтын бүтцэд гарсан дутагдлыг олж тогтоох, мэдээллийн урсгалыг өөрчлөх шийдвэр гаргах гэх мэт. Сайн дурын үндсэн дээр ажлаас халагдсан шалтгааныг боловсон хүчний хүйс, насны бүтцээр шууд бусаар илэрхийлж болно: 27-аас доош насны эрэгтэйчүүд - цэрэгт элссэний улмаас, эмэгтэйчүүд - хүүхэд асрах шалтгааны улмаас, ахмад ажилчид - тэтгэвэрт гарсантай холбоотой. Үүнээс бас зөвлөмж гаргаж болно. Тиймээс хоёр дахь судалгаа нь аж ахуйн нэгжийн ажилчдын судалгаа байж болно.

Эцэст нь, "Ажилчдын халаа сэлгээний шалтгааныг тодорхойлох" энэ үе шатны хүрээнд удирдлагын байр суурийг (зөвхөн аж ахуйн нэгжийн дарга төдийгүй түүний орлогч, боловсон хүчний хэлтсийн дарга) судлах боломжтой. , боловсон хүчний менежер, мастер, мастер зэрэг нь захиргааны төлөөлөгчөөр ажиллана. ). Судалгааны арга - ярилцлага эсвэл асуулга.

Тиймээс бидний хүчин чармайлтаар энэ үе шатанд гурван төрлийн судалгаа хийх боломжтой бөгөөд энэ нь цаашдын дүн шинжилгээ хийхэд бодит материалаар хангах болно.

4-р шат. Ажлаас чөлөөлөх үйл явцыг хэвийн болгох, ажлаас халах журмыг боловсронгуй болгох, эргэлтийн хэт их түвшинг даван туулахад чиглэсэн арга хэмжээний тогтолцоог тодорхойлох.

Энэ зорилгоор арга хэмжээг гурван үндсэн бүлэгт хувааж болно.

Техник, эдийн засгийн (хөдөлмөрийн нөхцлийг сайжруулах, материаллаг урамшууллын тогтолцоог сайжруулах, үйлдвэрлэлийн зохион байгуулалт, менежментийг сайжруулах гэх мэт);

Зохион байгуулалтын (ажилчдыг ажилд авах, халах журам, ажилчдыг мэргэшүүлэх тогтолцоог сайжруулах гэх мэт);

Нийгэм, сэтгэл зүйн (манлайллын хэв маяг, арга барилыг сайжруулах, багийн харилцаа, ёс суртахууны урамшууллын систем гэх мэт).

ШАТ 5 Боловсруулсан арга хэмжээг хэрэгжүүлэх үр нөлөөг тодорхойлох, ажлаас халах журмыг боловсронгуй болгох, хэт их эргэлтийн түвшинг даван туулах.

Эцэст нь, хэт их эргэлтийг арилгах хөтөлбөрийг боловсруулахдаа эдгээр үйл ажиллагааг явуулах зардал, эргэлтийн хэт их түвшингээс үүдэлтэй алдагдлын харьцуулсан дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай болно. Энэ тохиолдолд аж ахуйн нэгжийн удирдлага нь бусад бизнесийн санааг санхүүжүүлэхтэй ижил арга замаар ажиллах ёстой - хэрэв асуудлыг шийдвэрлэх зардал нь эргэлтийг бууруулах эдийн засгийн үр нөлөөнөөс давсан тохиолдолд өөр "хямдхан" хайж олох боломжтой. ” боловсон хүчинтэй ажиллах ажлыг сайжруулах хувилбарууд.

Аж ахуйн нэгжүүдийн дийлэнх хэсэгт асуудал нь эргэлтийн түвшин өндөр байгаа бөгөөд сүүлийнх нь бүрэн байхгүй байгаа нь практикт боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг удирдах нь түүнийг бууруулахад чиглэсэн арга хэмжээ авах замаар илэрхийлэгддэг.

Өөрөө шингэнтэй тэмцэх нь утгагүй юм. Үүнийг багасгахын тулд түүний өсөлтөд хүргэж буй шалтгааныг арилгах эсвэл өндөр түвшинд хадгалахад хувь нэмэр оруулах шаардлагатай. Тиймээс дараагийн ажил бол эргэлтийн түвшинг хэвийн болгох, өөрөөр хэлбэл эгзэгтэй утгаас доогуур түвшинд хүргэхэд чиглэсэн удирдлагын цогц шийдвэрийг боловсруулах явдал юм.

Ийм арга хэмжээг боловсруулахад хувь нэмэр оруулахын тулд янз бүрийн хэлтэс, ажил, насны ангилал дахь эргэлтийн түвшний үзүүлэлтүүдийн хүчин зүйлийн шинжилгээ хийх шаардлагатай байна. Нарийвчилсан дүн шинжилгээ хийхэд эргэлтийн хурдад нөлөөлж буй олон тооны хүчин зүйлүүд саад болж байна. Ийм тохиолдолд статистик нь үндсэн бүрэлдэхүүн хэсгийн аргыг ашигладаг бөгөөд энэ нь ерөнхий үр дүнд хамгийн их хувь нэмэр оруулж буй хүчин зүйлсийг тодорхойлж, судлах боломжийг олгодог.

Эргэлтийн түвшинг зохицуулахын тулд хэд хэдэн өөрчлөлт хийх шаардлагатай байгаа нь ойлгомжтой. Эхний үе шат нь аж ахуйн нэгжийн хэмжээнд үйл ажиллагаа явуулах явдал юм. Аливаа өөрчлөлт нь байгууллагын бүтцийг шинжлэх, оновчтой болгохоос эхлэх ёстой. Энэ нь дараагийн үйл ажиллагаа аль болох үр дүнтэй байхын тулд зайлшгүй шаардлагатай.

Дараа нь одоо байгаа цалин хөлс, урамшуулал, ажилчдын нийгмийн хамгааллын тогтолцоонд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай. Түүнээс гадна сүүлийнх нь онцгой ач холбогдолтой юм. Хэрэв цалин хаа сайгүй (мөнгөн хэлбэрээр илэрхийлэгддэг) үндсэндээ ижил байдаг бол "нийгмийн багц" гэж нэрлэгддэг нийгмийн хамгааллын тогтолцоо нь агуулгын хувьд ихээхэн ялгаатай бөгөөд тухайн байгууллагад өрсөлдөгчдөөсөө ялгарах онцгой боломжийг олгодог. Түүнээс гадна, цалингаас ялгаатай нь "нийгмийн багц" -ын хамгийн амжилттай сонголт нь үргэлж байдаггүй бөгөөд хамгийн үнэтэй нь байх албагүй.

Эцэст нь одоо байгаа компанийн соёлд дүн шинжилгээ хийх шаардлагатай байна. Хэдийгээр энэ нь аливаа аж ахуйн нэгжийг удирдах хамгийн чухал элементүүдийн нэг боловч Оросын олон аж ахуйн нэгжүүдэд ийм тодорхой албан ёсны корпорацийн соёл байдаггүй, эсвэл зөвхөн цаасан дээр байдаг гэдгийг практик харуулж байна. Эргэлтийн менежментийн арга хэмжээний нэг хэсэг болгон аж ахуйн нэгжийн компанийн соёлд шаардлагатай өөрчлөлтүүдийг хийх, түүнчлэн аж ахуйн нэгжийн ажилчдын дунд сүүлийнхийг сурталчлах арга хэмжээг боловсруулах шаардлагатай.

Хоёр дахь шатанд эхний шатанд явуулсан үйл ажиллагаа нь эргэлтэд нь хангалтгүй нөлөөлсөн хэлтэс, багуудыг тодорхойлно. Ийм нэгдэл бүрийг судлах ёстой; Энэ багийн сэтгэл зүйн уур амьсгал, ажилчдын хоорондын харилцаа, ажлын хариуцлагын хуваарилалтыг шинжлэх ёстой.

Ийм үйл ажиллагааны явцад эерэг үр дүнд хүрэх нь эргэлтийн тухай мартаж, бусад асуудалд анхаарлаа хандуулах шалтгаан биш гэдгийг тэмдэглэх нь зүйтэй.

Сэлгээний түвшний хяналтыг тогтмол хийж, боловсон хүчний эргэлтийг зохицуулах арга хэмжээний тодорхой элементүүдэд үе үе эргэж орох ёстой.

Өрсөлдөөн нэмэгдэж, ашиг орлого буурч байгаа нөхцөлд олон байгууллага өөрсдийн ашиг орлогоо нэмэгдүүлэх нөөцийг хайж байна. Эдгээр нөөцийн нэг нь аж ахуйн нэгжийн үр ашгаас ихээхэн хамаардаг боловсон хүчний эргэлтийн түвшинг удирдах явдал юм.

Өнгөц харахад боловсон хүчний халаа сэлгээ нь байгууллагад хохирол учруулдаг бөгөөд зөвхөн хохирол учруулдаг. Гэхдээ боловсон хүчний халаа сэлгээ нь байгууллагын хувьд шаардлагагүй зардал, алдагдалд хүргэдэг сөрөг үзэгдэл мөн үү? Үнэндээ энэ нь үнэн биш юм. Ажилтны халаа сэлгээ нь "эрүүл мэндийг сайжруулах" тодорхой үүргийг гүйцэтгэдэг.

Өнөөдөр боловсон хүчний солилцоог зохицуулах ажил нь байгууллагад хоёрдогч байхаа больсон. Үүний зэрэгцээ, байгууллагад боловсон хүчний эргэлт, хадгалалтыг бууруулах хөтөлбөрийг бий болгохдоо тодорхой зорилтот хэрэглэгчдэд онцгой анхаарал хандуулах хэрэгтэй. Байгууллагын ажилтнуудын тэнцвэрийг хадгалах зорилгод нийцүүлэн урамшуулах хөтөлбөр боловсруулах. Байгууллагад зөвхөн “од” болон “дундаас дээш” ажилтан ажиллах боломжгүй гэдгийг ойлгох хэрэгтэй.

Боловсон хүчний эргэлтийн асуудлын онолын үндэслэл, түүнийг бууруулах арга замыг судлах нь дараахь дүгнэлтийг хийх боломжийг бидэнд олгосон.

1. Ажилтны шилжилт хөдөлгөөн гэдэг нь ажилчдыг өөрийн хүсэлтээр ажлаас халах, мөн ажил тасалсан болон хөдөлмөрийн сахилгын бусад зөрчлийн улмаас ажлаас халагдсаны нийлбэрийг ойлгодог.

2. Эргэлтийн үр дагавар нь түүний тоон хэмжээ, ажлаас халагдсан (ажлагдсан) байгууллагын ажилтнуудын чанарын бүрэлдэхүүнээс хамаарна. Энэ нь боловсон хүчний солилцооны тодорхой байгууллагын нөхцөл байдлыг үнэлэхэд ашиглаж болох эргэлтийн тоон хэмжээ, эргэлтийн чанарын найрлага гэх мэт ойлголт, шинж чанарыг практикт ашиглах нь зүйтэй байдлын талаар ярих үндэслэл болж байна. Энэ төрлийн үнэлгээг хийхдээ эргэлтийн бүрэн дутагдал нь гажиг бөгөөд байгууллагын эрүүл бус уур амьсгалын шинж тэмдэг гэдгийг ойлгох нь чухал юм.

3. Эргэлтийн 0 дөхөж байгаа нь байгууллагын үр нөлөөг огт илэрхийлдэггүй, ийм дүр зураг нь зогсонги байдлын нөхцөл байдлыг тодорхойлж болно. Нөгөөтэйгүүр, хэт их эргэлт нь байхгүй байхаас ч илүү сөрөг нөхцөл юм.

4. Тодорхой байгууллагатай холбоотой боловсон хүчний солилцооны төлөв байдалд дүн шинжилгээ хийхдээ зөвхөн түүний бизнесийн онцлог, зах зээл дэх эргэлтийн түвшинг харгалзан үзэх нь чухал юм. Байгууллагын хэрэгжүүлж буй хөгжлийн стратегийг анхаарч үзэх хэрэгтэй. Үүний зэрэгцээ, тухайн байгууллагын хувьд эргэлтийн хувь хэмжээ нь нийтээр хүлээн зөвшөөрөгдсөн хэмжээнээс ялгаатай байж болох ч бизнесийн салбар бүрт үнэт зүйлсийн тархалт чухал биш байх ёстой.

5. Байгууллага дахь эргэлт нь салбарын "нормоос" хэтрээгүй, түүний чанарын бүрэлдэхүүнийг сүүлийн хоёр, хамгийн бага үр дүнтэй бүлгийн ажилтнууд тодорхойлдог, түүнчлэн ажилчдыг ажлаас халж, шинээр ажилд авсны дараа. Компани нь боловсон хүчний тэнцвэрийг хадгалдаг бол компани нь хэвийн, байгалийн эргэлттэй бөгөөд тодорхой эерэг үр дагавартай гэж хэлж болно.

6. Иймд боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах үзэл баримтлалын үндэс нь байгууллагын нийт үр ашгийг нэмэгдүүлэх төдийгүй гадаад орчны өөрчлөлттэй харьцуулахад боловсон хүчний чадавхийг өргөнөөр хөгжүүлэх явдал байх ёстой.

7. Ажилтны шилжилт хөдөлгөөнийг зохицуулахдаа байгууллагын боловсон хүчний оновчтой бүрэлдэхүүнийг бүрдүүлэхийн тулд янз бүрийн ангиллын боловсон хүчний тодорхой харьцааг хадгалах шаардлагатай.

2. Холбооны улсын нэгдсэн үйлдвэрийн GNP RKTs TsSKB Progress-ийн 2422-р семинарт боловсон хүчний эргэлтийн дүн шинжилгээ.

2.1 Аж ахуйн нэгжийн техник, эдийн засгийн шинж чанар

"ЦССКБ-Прогресс" улсын судалгаа, үйлдвэрлэлийн пуужин-сансрын төв нь дэлхийг зайнаас тандан судлах, шинжлэх ухааны зорилгоор дунд зэрэглэлийн зөөгч пуужин, автомат сансрын хөлөг бүтээх, үйлдвэрлэх, ашиглах чиглэлээр Оросын тэргүүлэгч аж ахуйн нэгж юм.

"ЦСКБ-Прогресс" улсын судалгаа, үйлдвэрлэлийн пуужин, сансрын төв" холбооны улсын нэгдсэн аж ахуйн нэгжийг Төв мэргэжлийн дизайн товчоо болон Самарагийн "Прогресс" үйлдвэрийг нэгтгэснээр байгуулагдсан.

TsSKB-Прогресс нь дараахь зүйлийг агуулдаг.

1. Байконур салбар (Бүгд Найрамдах Казахстан Улсын Байконур хот);

2. Краснознаменскийн салбар (Москва муж, Краснознаменск);

3. "Оптик электроникийн цогцолбор ба систем" эрдэм шинжилгээ, үйлдвэрлэлийн аж ахуйн нэгж (Москва, Зеленоград);

4. Плесецкийн төлөөлөгчийн газар (Мирный, Архангельск муж);

5. Москвагийн төлөөлөгчийн газар (Москва)

6. "Спектр" тусгай дизайны товчоо (Рязань)

Тус үйлдвэр нь 1894 онд байгуулагдсан. 1996 онд "ЦСКБ-Прогресс" Улсын шинжлэх ухаан, үйлдвэрлэлийн төвийн нэг хэсэг болсон.

Аж ахуйн нэгжийн эрх зүйн байдал: улсын нэгдсэн үйлдвэрийн салбар.

Үндсэн үүсгэн байгуулагчийн (Оросын сансрын агентлаг) дүрмийн санд эзлэх хувь 100% байна.

FSUE SNPRKTs "TSSKB-Progress" нь улсын нэгдсэн үйлдвэр юм.

ОХУ-ын Иргэний хуульд зааснаар нэгдмэл аж ахуйн нэгж нь өмчлөгчөөс түүнд олгосон эд хөрөнгийг өмчлөх эрхгүй арилжааны байгууллага юм.

Тус компани нь арилжааны байгууллага бөгөөд Оросын Нисэх, сансрын агентлагт харьяалагддаг. Тус компани нь хуулийн этгээд бөгөөд бие даасан баланстай, банкинд данстай, тамга тэмдэгтэй.

SNPRKTs "TSSKB-Прогресс" улсын нэгдсэн үйлдвэрийн өмч нь төрийн өмчид байдаг бөгөөд түүнд аж ахуйн удирдлагын эрхээр харьяалагддаг.

Тус үйлдвэр нь ОХУ-ын амьдралыг дэмжих асуудлыг шийдвэрлэхэд шаардлагатай ажил гүйцэтгэх, үйлчилгээ үзүүлэх, бүтээгдэхүүн үйлдвэрлэх, улс орны батлан ​​хамгаалах чадвар, аюулгүй байдлын шаардлагатай түвшинг хадгалах, холбооны сансрын хөтөлбөр, улс хоорондын пуужин, сансрын хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх зорилгоор байгуулагдсан. ОХУ-ын оролцдог хөтөлбөрүүд, түүнчлэн түүний үйл ажиллагааны үр дүн, ашгийн нийгмийн бусад хэрэгцээг хангах.

Аж ахуйн нэгжийн гол үзүүлэлтүүд:

1) дүрмийн сан - 133 сая ам.доллар

2) Үндсэн хөрөнгө - 732.9 сая ам.доллар

3) Үндсэн хөрөнгийн элэгдлийн хувь - 60%

4) Эзлэгдсэн газрын талбай нь 96 га

5) Ажилчдын тоо - 16 мянган хүн.

Байгууллага дахь боловсон хүчний асуудлыг шийдвэрлэхийг боловсон хүчний хэлтэст даалгадаг.

Хүний нөөцийн хэлтэс нь таван хэлтэстэй.

Энэ хэлтсийн бүтцийг Зураг дээр үзүүлэв. 6.

Цагаан будаа. 6. "ЦСКБПрогресс" Улсын шинжлэх ухаан, үйлдвэрлэлийн төвийн Холбооны улсын нэгдсэн аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний хэлтсийн бүтэц.

Хүний нөөцийн хэлтсийн үүрэг:

Эдийн засгийн төлөвлөлтийн хэлтэс, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт, цалин хөлсний хэлтэс, боловсон хүчний сургалтын албатай хамтран мэргэшил, мэргэшил, мэргэжлээр удирдах боловсон хүчин, мэргэжилтэн, ажилтан, ажилчдын хэрэгцээг харгалзан одоогийн болон хэтийн төлөвлөгөөг гаргах. Төлөвлөсөн хугацаанд боловсон хүчний боломжит алдагдал, энэ хэрэгцээг эх сурвалжууд нөхөж байгааг харуулж байна. Төлөвлөгөөг аж ахуйн нэгжийн удирдлагад батлуулахаар хүргүүлнэ;

Аж ахуйн нэгжийг шаардлагатай боловсон хүчнээр хангах, тэднийг ажилд авах нөөц (эх сурвалж) хайж, нутаг дэвсгэрийн хөдөлмөр эрхлэлтийн товчоотой шаардлагатай холболтыг бий болгох;

Хэлтсийн дарга нартай хамтран ажилд орох хүсэлт гаргагчидтай хэлэлцээ хийж, ажилд орохдоо шаардлагатай бичиг баримттай танилцаж, цаашдын ажил, хөдөлмөрийн нөхцөл, цалин хөлс зэрэгтэй танилцаж, тогтоосон журмаар хөдөлмөрийн гэрээ байгуулах;

Аж ахуйн нэгжийн нийгмийн хөгжлийн төлөвлөгөөний хэсгүүдийг боловсруулахад оролцдог;

Социологичдын зөвлөмжийг харгалзан боловсон хүчний чанарыг сайжруулах ажлыг гүйцэтгэдэг;

Аж ахуйн нэгж, хэлтсийн хэмжээнд боловсон хүчний хөдөлгөөний төлөвлөгөөт болон төлөвлөгдөөгүй хэлбэрийн дүн шинжилгээг зохион байгуулдаг.

аж ахуйн нэгжийн хэлтэс дэх хөдөлмөрийн сахилга бат, дотоод журмын хэрэгжилтэд хяналт тавьж, хөдөлмөрийн сахилга батыг бэхжүүлэх арга хэмжээг боловсруулж, аж ахуйн нэгжийн удирдлагад батлуулах;

Боловсон хүчний байршуулалтад дүн шинжилгээ хийж, ашиглалтад хяналт тавих;

Аж ахуйн нэгжийг мэргэжилтэн, ажилчдаар хангадаг. Боловсон хүчний мэргэжилтэн, ажилчдын нөөцийг олдог. Дээд болон дунд мэргэжлийн боловсролын байгууллагууд, нутаг дэвсгэрийн хөдөлмөр эрхлэлтийн албатай харилцаа холбоог хангах. Дээд болон дунд мэргэжлийн боловсролын байгууллага (коллеж) -д мэргэжилтэн бэлтгэх зорилтот сургалтыг зохион байгуулдаг;

Дээд болон дунд мэргэжлийн боловсролын байгууллага төгссөн хүмүүсээс дээд болон дунд мэргэжлийн боловсролтой мэргэжилтэн авах хэрэгцээний одоогийн болон хэтийн төлөвлөгөөг тогтоосон журмаар дээд байгууллагад хүргүүлнэ. Удирдах албан тушаал, түүнчлэн мэргэжилтний албан тушаалд нэр дэвшигчдийг сонгон шалгаруулах ажлыг хэлтсийн дарга нартай хамтран зохион байгуулах;

Удирдлагын боловсон хүчин, мэргэжилтэн, ажилчдыг томилох, шилжүүлэх, чөлөөлөх талаар санал боловсруулна. Боловсон хүчнийг системтэй, иж бүрэн судалсны үндсэн дээр нэр дэвшүүлэх ажилтны нөөцийг бүрдүүлж, сул орон тоонд нэр дэвшигчдийг сонгон шалгаруулж, эдгээр албан тушаалд томилогдох ажилтанд шаардлагатай материалыг бүрдүүлдэг;

Менежер, мэргэжилтнүүдийг үе үе баталгаажуулах ажлыг зохион байгуулж, баталгаажуулалтын комиссын шийдвэрийн хэрэгжилтэд хяналт тавина.

Боловсон хүчний хөгжил, сургалтын албаны чиг үүрэг:

Хүний нөөцийн хэлтэс, хөдөлмөрийн зохион байгуулалт, цалин хөлсний хэлтсийн мэдээлэл, хэлтсээс ирүүлсэн хүсэлтийг үндэслэн удирдах ажилтан, мэргэжилтэн, ажилтны мэргэжил дээшлүүлэх, шинжлэх ухааны боловсон хүчнийг сургах, мэргэжилтний дадлагын ажлыг зохион байгуулах ажлын урсгал болон хэтийн төлөвлөгөөг гаргах;

Менежер, мэргэжилтэн, ажилчдын мэргэжил дээшлүүлэх, шинжлэх ухааны боловсон хүчнийг бэлтгэх зардлын төслийг боловсруулах;

дээд байгууллагын удирдлага, мэргэжилтний мэргэжил дээшлүүлэх зорилгоор үйлдвэр, факультет дээр зохион байгуулдаг курсын сүлжээ, ерөнхий болон зорилтот семинараар мэргэжилтэн, ажилтны мэргэшлийг дээшлүүлэх эдийн засгийн сургалтыг зохион байгуулна;

Удирдах албан тушаалд дэвших санал болгосон менежер, мэргэжилтнүүдэд зориулсан сургалт зохион байгуулна;

Үйлдвэрт ажиллаж байгаа аж ахуйн нэгжийн ажилчдыг сургах журам, горимыг боловсруулж, бүх төрлийн сургалтын хичээлийн хуваарийг гаргаж, батлах, сургалтын үйл явцын чанарт хяналт тавих;

Менежер, мэргэжилтэн, ажилчдын мэргэжил дээшлүүлэх, ажилчдыг сургах асуудлаар тогтоосон тайланг хөтлөх;

Үйлдвэрлэл, цех, анги танхимд ажилчдад мэргэжлийн сургалт (сургалт, давтан сургах, мэргэжил дээшлүүлэх) зохион байгуулдаг.

Аж ахуйн нэгжийн сургалтын сүлжээг боловсрол, арга зүй, боловсролын баримт бичгээр хангадаг;

Сургалтын бүлгүүдийг дүүргэх, шалгасан мэдлэгийн системчилсэн байдал, чанар, сурлагын гүйцэтгэл, сургалтын хугацааг дагаж мөрдөх, сургалтын төлөвлөгөө, хөтөлбөрийн хэрэгжилтэд хяналт тавих;

Ажилчдад зориулсан үйлдвэрлэлийн сургалтын багш, багш нартай хөдөлмөрийн гэрээ байгуулдаг;

Боловсон хүчний сургалтын төлбөрт шаардлагатай бичиг баримтыг бүрдүүлдэг.

Захиргааны үйлчилгээний үүрэг:

Аж ахуйн нэгж, түүний хэлтсийн ажилтнуудын бүртгэл хөтлөх, боловсон хүчний тогтоосон баримт бичгийг бүрдүүлэх;

Хөдөлмөрийн тухай хууль тогтоомж, журам, тушаалын дагуу ажилтныг элсүүлэх, шилжүүлэх, халах бүртгэлийг явуулдаг;

Ажилчдын хувийн хэргийг бүрдүүлэх, хөтөлж, ажлын үйл ажиллагаатай холбоотой өөрчлөлтүүдийг цаг тухайд нь хийх;

Мэргэшлийн болон аттестатчиллын комисст шаардлагатай материалыг бэлтгэж, ажилчид, ажилчдад урамшуулал, шагнал гардуулах;

Хөдөлмөрийн дэвтэр бөглөх, бүртгэх, хадгалах, ажилласан хугацааг тооцох, ажилчдын одоогийн болон өмнөх ажлын үйл ажиллагааны гэрчилгээ олгох;

Ажилчдын урамшуулал, урамшууллын талаар хөдөлмөрийн дэвтэрт бүртгэл хөтлөх;

тэжээгчээ алдсан аж ахуйн нэгжийн ажилтан, тэдний гэр бүлд тэтгэвэр тогтоолгох бичиг баримт бүрдүүлэн нийгмийн хамгааллын байгууллагад хүргүүлэх;

Хувийн хэргийн архивыг хөтөлж, одоогийн хадгалалтын тогтоосон хугацаа дууссаны дараа улсын хадгалалтад хүргэх баримт бичгийг бэлтгэдэг.

Бүх ажилчдад өвчний чөлөө олгох гэрчилгээ бэлтгэх;

Ажиллагсдад амралт олгосон тухай бүртгэл хөтөлж, ээлжийн амралтын хуваарийн бэлтгэл, мөрдөлтөд хяналт тавих;

Хөдөлмөрийн сахилга, нийтийн хэв журам зөрчсөн тухай бүртгэл хөтөлж, захиргааны зүгээс зохих арга хэмжээг цаг тухайд нь авч байгаа эсэхэд хяналт тавих;

Боловсон хүчинтэй ажиллах тухай тогтоосон тайланг бэлтгэхийг баталгаажуулдаг.

Хөдөлмөр, цалин хөлсний хэлтсийн үүрэг даалгавар:

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний хэрэгцээний одоогийн болон хэтийн төлөвлөгөөг боловсруулахад оролцдог;

Төрөл бүрийн ангиллын ажилчдын цалин хөлсний тогтолцоог боловсруулж, тэдгээрийн хэрэгжилтэд хяналт тавьдаг;

Хөдөлмөр, цалингийн стандартыг боловсруулахад оролцдог;

Хэлтэс болон нийт аж ахуйн нэгжийн хөдөлмөрийн зардлын бүртгэл хөтөлдөг.

Боловсон хүчний зардлыг төлөвлөхдөө тэдгээрийг үндсэн ба нэмэлт болгон хуваахыг хэлнэ. Үндсэн зардалд хөдөлмөрийн үр дүнд үндэслэн төлөх төлбөр багтдаг бөгөөд эдгээр нь цалин, урамшуулал, нийгмийн даатгалын санд төлөх шимтгэл юм. Нэмэлт зардалд орон сууц, эмнэлгийн үйлчилгээ, ахисан түвшний сургалт орно.

"ЦСКБ-Прогресс" аж ахуйн нэгжийн ерөнхий эрчим хүчний инженер 2422-р цехийн сул орон тоог тодорхойлж, албан тушаал, шаардагдах мэргэшил, зэрэглэл, ажлын бусад шинж чанаруудын тодорхойлолтыг агуулсан өргөдлийн маягтаар албажуулдаг (Хавсралт 1). Энэхүү өргөдлийг Хүний нөөцийн хэлтэс болон Хүний нөөцийн хэлтэс авч үздэг. Хүний нөөцийн хэлтэс сул орон тоог хэрхэн нөхөхийг тодорхойлдог. Энэ нь гаднаас элсүүлэх эсвэл дотоод шилжүүлэг байж болно.

2422-р хий-агаарын цех нь ЦСКБ-Прогресс аж ахуйн нэгжийн бие даасан бүтцийн нэгж бөгөөд ерөнхий эрчим хүчний инженерт харьяалагддаг. 2422-р цехийн удирдлагын бүтцийг Хавсралт 2-ын 1-р зурагт үзүүлэв.

Цехийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа нь цехүүдийг бага даралттай (7 кгс/см² хүртэл), өндөр даралттай (350 кгс/см² хүртэл) шахсан агаар, байгалийн хий, ууссан ацетилен, хийн хүчилтөрөгчөөр дамжуулах хоолойгоор хангах явдал юм. үйлдвэрийн цехүүдэд гагнуурын ажилд, хүнсний үйлдвэр, түүний салбаруудын хөргөлтийн камеруудад хүйтэн, үйлдвэрийн технологийн хэрэгцээнд гүн хүйтэн; хөөс, нүүрстөрөгчийн давхар ислийн гал унтраагуур цэнэглэх, өндөр даралтын хаалт, хөргөлтийн цамхаг, хөргөлтийн төхөөрөмж, эргэлтийн усан хангамжийн насос станц, нам, өндөр даралтын агаарын шугам хоолой, байгалийн хийн засвар, туршилтын ажлыг гүйцэтгэдэг. Цех талбайнууд нь үйлдвэрийн 45, 45а, 40, 42, 4, 93, 50, 20Д, 20Б, насосны байшинд байрладаг.

2.2 Цехийн 2422-ын хөдөлмөрийн чадамжийн шинжилгээ

Аж ахуйн нэгжид ажиллаж байгаа хүмүүс түүний гол цөмийг бүрдүүлдэг. Ажилтны тоог орон тооны хүснэгтийн дагуу тодорхойлж, гүйцэтгэсэн ажлын хүлээгдэж буй хэмжээнээс хамаарна. Орон тооны хүснэгтийг үйлдвэрлэл, бүтцийн нэгж тус бүрээр тусад нь боловсруулж, Ерөнхий захирал батална.

Ажилтны тооны бүх тооцоог хөдөлмөрийн стандартад үндэслэн хийх ёстой бөгөөд зах зээлийн эдийн засагт ач холбогдол нь байнга нэмэгддэг.

Туслах ажилтны тоог үйлчилгээний стандарт, ажлын байрны тоогоор төлөвлөнө. Норм ба хэмжээ тогтоогдоогүй тохиолдолд үндсэн ажилчдын ажлын тоо (H rm), аж ахуйн нэгжийн ажлын ээлж (K см) зэргээс хамаарч тоог тодорхойлж болно.

2422-р цехийн боловсон хүчний бүтцийг Зураг дээр үзүүлэв. 7.

Цагаан будаа. 7. Цехийн боловсон хүчний бүтэц 2422

Боловсон хүчний бүтцэд хамгийн их хувь нь ажилчид (80.75%), удирдлагын боловсон хүчний эзлэх хувь ердөө 6.42% байна.

Боловсон хүчний динамик, бүтэц нь тухайн аж ахуйн нэгжийг холбогдох мэргэжил, мэргэшлийн ажилчдын шаардлагатай боловсон хүчнээр хангаж байгааг тодорхойлдог.

Ажилтны динамик нь "Ажилчдын тоо, ажлын цагийг ашиглах заавар" -ын дагуу тодорхойлогддог ажилчдын дундаж тоогоор тодорхойлогддог.

Үйлдвэрлэлийн талбайн ажилчдыг ариун цэврийн өрөө, хувцасны шүүгээ, шүршүүр зэрэг тоноглогдсон ариун цэврийн байгууламжаар хангадаг.

Хортой нөхцөлд компрессор, шахуурга, хөргөлтийн төхөөрөмжийн оператор; гал унтраагч цэнэглэгч; ацетиленийн үйлдвэрийн генераторын оператор; фреон компрессор, хөргөлтийн төхөөрөмжийг турших, засварлахад оролцдог засварчин; газар доорхи хий дамжуулах хоолойн ашиглалт, засварын механикч, газар доорхи болон үйлдвэрийн хийн сүлжээг засварлах ажил эрхэлдэг; ацетилен суурилуулах засварын ажил эрхэлдэг засварчин; цахилгаан ба хийн гагнуурчин; химийн шинжилгээний лаборант, химийн инженер нэмэлт чөлөө авна. Түүнчлэн цахилгаан, хийн гагнуурчин, генераторын операторууд тэтгэврийг хөнгөлөлттэй олгох үндэслэлтэй.

Эрүүл бус нөхцөлд ажилладаг дэлгүүрийн ажилчид эдгээр хөдөлмөрийн нөхцөлд сүү, нэмэлт төлбөр авдаг. Тогтмол эрүүл мэндийн үзлэг - жил бүр.

Бүх цехийн ажилчид хөдөлмөрийн аюулгүй байдлын чиглэлээр сургалтанд хамрагдаж, гэрчилгээ авсан.

Боловсон хүчний шинжилгээ нь түүний чанарын бүтцийн дүн шинжилгээг агуулсан байх ёстой бөгөөд энэ нь нас, хүйс, боловсрол, ажлын туршлага зэрэг олон үзүүлэлтээр тодорхойлогддог.

Цагаан будаа. 8. 2422 дугаар цехийн боловсон хүчний бүтэц хүйсээр

Одоогийн байдлаар тус цехэд 187 хүн ажиллаж байгаагийн 49 нь эмэгтэйчүүд байгаа нь нийт цехийн ажилчдын 26,20 хувийг эзэлж байна.

Цагаан будаа. 9. Цехийн боловсон хүчний бүтэц 2008 онд насаар 2422

Насны бүтцийн дүн шинжилгээ нь хамгийн их хувийг 30-аас доош насны ажилчид эзэлдэг - 31.77%.

Хоёр дахь том бүлэг нь 40-50 насны ажилчид бөгөөд тэдний эзлэх хувь 29.93% байна.

30-40 насны ажилчид 25.25 хувийг эзэлж байна.

50-60 насны ажилчдын эзлэх хувь 11.71% байна.

60-аас дээш насны ажилчдын эзлэх хувь өчүүхэн бага буюу ердөө 1.34% байна.

55-аас дээш насны ажилчдын эзлэх хувь эрс буурч байгаа нь 2422-р цех нь хүний ​​эрүүл мэндэд сөрөг нөлөө үзүүлдэг үйлдвэрлэлийн нэг учраас эрт тэтгэвэрт гарах нөхцөл бүрдэж байгаатай холбон тайлбарлаж байна.

Мөн залуу ажилчдын тоо, эзлэх хувь нэмэгдсэн нь тус компанийн ажиллах хүчээ залуужуулах бодлоготой холбон тайлбарлаж байгааг тэмдэглэх нь зүйтэй.

ЦСКБ-Прогресс үйлдвэрт залуучуудтай ажиллах ажлыг зохион байгуулахад ихээхэн анхаарал хандуулдаг бөгөөд захиргаа нь зөвхөн үйлдвэрлэлийн асуудалд төдийгүй соёл, амралт чөлөөт цагийн асуудалд анхаарлаа хандуулдаг. Аж ахуйн нэгжид батлагдсан хамтын гэрээнд "Залуучуудтай ажиллах" гэсэн хэсгийг оруулсан болно.

Дунд насны ажилчид бол аливаа аж ахуйн нэгжийн хамгийн өндөр бүтээмжтэй бүлгийг бүрдүүлдэг. ЦСКБ-Прогресс аж ахуйн нэгжийн хувьд энэ бүлэг нь тоогоор гуравдугаарт ордог.

Ажилтнуудын халаа сэлгээний дүн шинжилгээ нь энэ ангиллын ажилчдын дунд хамгийн өндөр байгааг харуулж байна. Цалин өндөр байгаа хэдий ч энэ аж ахуйн нэгжид ажиллах нь нэлээд хүнд бөгөөд эрүүл мэндэд хортой гэдгийг олон ажлаас халагдсан хүмүүс тэмдэглэж байна.

Боловсролын түвшингээр боловсон хүчний шинж чанар нь маш чухал юм. Энэхүү шинжилгээг хүснэгтэд үзүүлэв. 2.

Хүснэгт 2 2422-р цехийн боловсон хүчний бүтэц боловсролын түвшингээр

Үзүүлэлтүүд	2007 он		2008 он		Бүтцийн өөрчлөлт
	Хүн	Өд. жин, %	Хүн	Өд. жин, %
1. Илүү өндөр	31	17,2	34	18,1	+0,9
2. Дуусаагүй дээд боловсрол	6	3,3	7	3,7	+0,4
3. Хоёрдогч техникийн	56	31,1	62	33,3	+2,1
4. Нийт дундаж	87	48,4	84	44,9	-3,5
Нийт	180	100	187	100	-

Боловсон хүчний боловсролын түвшин доогуур, багагүй хувийг дунд боловсролтой ажилчид эзэлдэг.

Энэ нь ажиллах хүчний нэлээд хэсэг нь цэнхэр захтнууд байдагтай холбон тайлбарлаж байна.

Гэхдээ 2008 оны боловсролын түвшин 2007 оныхоос өндөр байгаа ч дорвитой биш гэдгийг хэлэх хэрэгтэй.

Боловсролын түвшингээр боловсон хүчний бүтцийн график дүрслэлийг Зураг дээр үзүүлэв. 10.

Цагаан будаа. 10. 2422 дугаар цехийн боловсон хүчний бүтцийг боловсролын түвшингээр

Одоогийн байдлаар олон ажилчид дээд боловсролын байгууллага эсвэл техникийн сургуульд сурч байна. Захиргаа ажилчдынхаа боловсролын түвшинг дээшлүүлэх хүсэл эрмэлзлийг дэмждэг.

Боловсон хүчний төлөв байдлыг тодорхойлдог шинж чанар нь аж ахуйн нэгжид ажилласан хугацаа юм. 2422-р цехийн ажилчдын ажлын туршлагын дүн шинжилгээг Хүснэгтэнд үзүүлэв. 3. ба Зураг дээр. арван нэгэн.

Хүснэгт 3 2422 цехийн боловсон хүчний бүтэц ажилласан хугацаагаар

2007 он

Цагаан будаа. 11. Ажилласан хугацаанд 2422-р цехийн боловсон хүчний бүтцийн динамик

Шинжилгээгээр нийт ажилчдын 40,6 хувь нь 1-5 жил, мөн 5-аас дээш жил ажиллагсдын нэлээд хэсэг нь тус байгууллагад ажиллаж байна.

Харин нэг жилээс бага хугацаанд ажилласан ажилчдын эзлэх хувь бас их байгаа нь ажиллах хүч ихээхэн шинэчлэгдэж байгааг харуулж байна.

2007 онд нийт ажилласан хугацаа буурч, богино хугацаанд ажилласан ажилчдын эзлэх хувь нэмэгдэж, 5-аас дээш жил ажилласан ажилчдын эзлэх хувь буурсан гэдгийг хэлэх хэрэгтэй. Энэ нь хэд хэдэн шалтгаантай холбоотой юм.

Тус аж ахуйн нэгжид захиргаа боловсон хүчнийг шинэчлэх ажилд идэвхтэй оролцдог бөгөөд залуу ажилчдад давуу эрх олгодог.

Боловсон хүчний шинжилгээнд онцгой анхаарал хандуулдаг зүйл бол боловсон хүчний хөдөлгөөн юм. Ажилчдын нэг нэгжээс нөгөөд шилжих, эсвэл нэг мэргэшлийн ангиллаас нөгөөд шилжих замаар тодорхойлогддог гадаад шилжилт хөдөлгөөнийг элсэлт, тэтгэвэрт гарах, боловсон хүчнийг хадгалах түвшин, дотоод шилжилтийг хооронд нь ялгадаг.

2422-р дэлгүүрт боловсон хүчний халаа сэлгээ нэлээд өндөр байгаа бөгөөд энэ нь аж ахуйн нэгжид богино хугацаанд ажилласан туршлагатай залуу ажилчдын дунд (22.0%) ихээхэн ажиглагдаж байна. Залуу ажилчид компанийн ажилтнуудад тавих шаардлагыг тэр бүр хангаж чаддаггүй. Мөн 2422 дугаар цехийн ажилчдын хөдөлмөр хүнд, эрүүл мэндэд нэлээд хортой гэдгийг хэлэх хэрэгтэй. Үйлдвэрлэлийг дахин тоноглож байгаа хэдий ч хөдөлмөр хамгаалалд хангалтгүй анхаарал хандуулж байна.

Тиймээс олон залуу ажилчид тус үйлдвэрт богино хугацаанд ажиллаад ажлаасаа гарсан. Энэ нь 5-аас доош жил ажилласан ажилчдын дийлэнх хувийг хэсэгчлэн тайлбарлаж байна. Залуу боловсон хүчнийг авч үлдэх тал дээр нэлээдгүй ажил хийгдэж байгаа ч тэр бүр үр дүнгээ өгдөггүй. Ажлын туршлагагүй ажилчдын цалин бага гэдгийг хэлэх хэрэгтэй.

2422 цехийн ажилчдын ажилчид, туслах, удирдах ажилтнуудын дундаж цалинг хүснэгтэд үзүүлэв. 4.

Хүснэгт 4 Дэлгүүрийн ажилчдыг цалингийн түвшингээр нь бүлэглэх

Тиймээс 2422-р цехийн ажилчдын дундаж цалин 8032 рубль байна.

Үүний зэрэгцээ ажилчдын 70 орчим хувь нь 8000 рублиас доош цалинтай байдаг.

Хүснэгт 5 Цэлгийн ажилчдын цалингийн түвшин, эргэлтийн түвшингээр хуваарилалт

1. Диссертацийн төслийн эхний бүлэгт танилцуулсанчлан ажилчдыг солих зардал нь түүний жилийн цалингийн 7-20%, мэргэжилтэн - 18-30%, менежер - 70-100% байна.

2008 онд бараа эргэлтээс гарсан алдагдал нь:

Ажилчид: 7.44 * 12 * 0.20 * 39 = 696.384 мянган рубль.

Туслах ажилтнууд: 5.12*12*0.07*3 = 12,902 мянган рубль.

Инженер, техникийн ажилтнууд: 9.32*12*0.24*4 = 107.366 мянган рубль.

Удирдлагын ажилтнууд: 14.648*12*0.7*1 = 123.043 мянган рубль.

Ийнхүү 2422-р цехийн боловсон хүчний эргэлтээс жилийн нийт алдагдал:

696.384 + 12.902 + 107.366 + 123.043 = 939.695 мянган рубль.

Тиймээс аж ахуйн нэгж нь нэлээд урт хугацаанд ажилладаг, өндөр мэргэшил, ажилласан хугацаа, ажлын туршлагатай ажилчдын тодорхой бүрэлдэхүүнтэй гэж дүгнэж болно.

Асуудал нь шинээр ажилд орсон ажилтнууд хангалттай туршлага, ур чадваргүй байдаг нь тэдний сургалтад хамрагдах шаардлагатай бөгөөд ихээхэн цаг хугацаа, мөнгө зарцуулж, гүйцэтгэлийн үр дүнд сөргөөр нөлөөлдөг. Мөн энэ асуудал боловсон хүчний халаа сэлгээгээр улам хурцдаж байна.

2008 онд 2422-р цехийн боловсон хүчний солилцооны алдагдал 939.695 мянган рубль байв.

2.3 2422-р цехэд боловсон хүчний халаа сэлгээний шалтгааныг тогтоох

Боловсон хүчний менежментийн зорилго, зорилтуудыг хэрэгжүүлэх нь боловсон хүчний бодлогоор явагддаг. Боловсон хүчний бодлого нь боловсон хүчинтэй ажиллах үндсэн чиглэл бөгөөд байгууллагын боловсон хүчний алба хэрэгжүүлдэг үндсэн зарчмуудын багц юм. Үүнтэй холбогдуулан боловсон хүчний бодлого нь боловсон хүчинтэй ажиллах стратегийн зан үйлийн шугам юм.

Байгууллагын боловсон хүчний бодлогыг ихэвчлэн боловсон хүчинтэй ажиллах үндсэн чиглэл, түүний хэлбэр, аргыг тодорхойлсон онолын үзэл бодол, санаа, шаардлага, зарчмын тогтолцоо гэж ойлгодог.Энэ нь урт хугацааны ерөнхий чиглэл, ерөнхий тодорхой шаардлагыг тодорхойлдог. боловсон хүчин.

Байгууллагын өөрийн боловсон хүчин эсвэл гадаад боловсон хүчинд чиглэсэн чиг баримжаа, боловсон хүчнийг бүрдүүлэхдээ гадаад орчны нээлттэй байдлын түвшингээс хамааран нээлттэй, хаалттай боловсон хүчний бодлогыг ялгадаг.

Нээлттэй боловсон хүчний бодлого нь байгууллага нь аль ч түвшний боломжит ажилтнуудад ил тод байдаг гэдгээрээ онцлог юм. Байгууллага нь энэ болон холбогдох байгууллагад ажлын туршлагыг харгалзахгүйгээр зохих ур чадвартай бол аливаа мэргэжилтэнг ажилд авахад бэлэн байна. Энэ төрлийн боловсон хүчний бодлого нь зах зээлийг эзлэх түрэмгий бодлого баримталж, хурдацтай өсөлт, салбартаа тэргүүлэгч байр сууринд хурдан нэвтрэхэд чиглэсэн шинэ байгууллагуудад тохиромжтой байж болох юм.

Хаалттай боловсон хүчний бодлого нь тухайн байгууллага зөвхөн албан ёсны доод түвшнээс шинэ боловсон хүчнийг оруулахад анхаарч, солих нь зөвхөн байгууллагын ажилчдын дунд явагддагаар тодорхойлогддог. Энэ төрлийн боловсон хүчний бодлого нь байгууллагын тодорхой уур амьсгалыг бий болгоход чиглэсэн компаниуд, түүнчлэн хүний ​​​​нөөцийн хомсдолтой нөхцөлд ажилладаг компаниудад түгээмэл байдаг.

Орчин үеийн байгууллагуудад боловсон хүчний бодлогын талаар иж бүрэн ойлголт бий болж байна: нэг талаас, үйлдвэрлэлийн бүх салбарыг хөдөлмөрөөр хангах, нөгөө талаас ажилчдад өндөр бүтээмжтэй, үр ашигтай ажиллах сэдлийг бий болгох.

Боловсон хүчний бодлого идэвхгүй, урьдчилан сэргийлэх, идэвхтэй байж болно.

Идэвхгүй боловсон хүчний бодлого нь компанийн удирдлага боловсон хүчинтэй холбоотой үйл ажиллагааны тодорхой хөтөлбөргүй, боловсон хүчний ажил нь сөрөг нөхцөл байдал, зөрчилдөөн, хөдөлмөрийн сахилга батыг зөрчих гэх мэтийг арилгахад багасч байгаагаараа илэрдэг.

Урьдчилан сэргийлэх боловсон хүчний бодлого нь компанийн удирдлага боловсон хүчний хөгжлийн урьдчилсан мэдээнд тулгуурлаж, боловсон хүчний урт хугацааны хэрэгцээ, боловсон хүчний хөгжлийн зорилтыг тодорхойлсон байгууллагын хөгжлийн хөтөлбөрийг боловсруулдагт илэрдэг.

Идэвхтэй боловсон хүчний бодлого нь боловсон хүчний алба нь боловсон хүчний стратеги боловсруулж, хэрэгжүүлэх, боловсон хүчнийг сургах, хөгжүүлэх хөтөлбөрийг зорилготойгоор хэрэгжүүлэхийг шаарддаг.

"ЦСБХ-Прогресс" FSUE GNPRKTs, 2422 цехийн боловсон хүчний бодлого нь аж ахуйн нэгжийг өндөр мэргэшсэн боловсон хүчнээр хангах, ажилчдын дунд байгууллагын бахархал, хариуцлагын мэдрэмжийг бий болгоход чиглэсэн боловсон хүчний стратегийг боловсруулж, хэрэгжүүлж байгаа тул идэвхтэй ажиллаж байна. .

FSUE SNPRKTs TsSKB-Progress, 2422 цехийн боловсон хүчний бодлогыг цэвэр эсвэл хаалттай гэж нэрлэж болохгүй. Боловсон хүчнийг ажилд авахдаа нэлээд олон тооны ажилчдыг гаднаас доод болон ахлах албан тушаалд авдаг. Залуу ажилчид давуу талтай байдаг нь үргэлж зөвтгөгддөггүй. Боловсон хүчний сургалт нэлээд идэвхтэй бөгөөд ихэвчлэн аж ахуйн нэгжид явагддаг.

Боловсон хүчний төлөвлөлт нь боловсон хүчний бодлогын салшгүй хэсэг болох аж ахуйн нэгжийн төлөвлөлтийн нэг хэсэг юм. Боловсон хүчний төлөвлөлтийн гол асуудал бол боловсон хүчний хэрэгцээг тодорхойлох, боловсон хүчнийг нөхөх эх үүсвэрийг төлөвлөх, боловсон хүчнийг хадгалах зардлыг төлөвлөх явдал юм.

Аж ахуйн нэгжийн төлөвлөсөн ажилчдын тоо, түүний дотор 2422-р цех, тэдгээрийн мэргэжлийн болон мэргэшлийн бүрэлдэхүүнийг тодорхойлох анхны өгөгдөл нь үйлдвэрлэлийн хөтөлбөр, төлөвлөсөн үйлдвэрлэл, үйлчилгээний стандартууд юм. Тооцооллыг ажлын бүлгээр гүйцэтгэдэг.

Тодорхойлсон хэрэгцээг тухайн байгууллагын бэлэн хүний ​​нөөцтэй харьцуулна. Хэрэв эдгээр нөөц хангалтгүй бол дотоод, гадаад эх үүсвэрээс боловсон хүчнийг нөхөхөөр төлөвлөж байна. Эдгээр эх сурвалж бүр өөрийн гэсэн давуу болон сул талуудтай.

Боловсон хүчний зардлыг төлөвлөхдөө үндсэн ба нэмэлт гэж хуваах шаардлагатай. Үндсэн зардалд хөдөлмөрийн үр дүнд үндэслэн төлөх төлбөр багтдаг бөгөөд эдгээр нь цалин, урамшуулал, нийгмийн даатгалын санд төлөх шимтгэл юм. Нэмэлт зардалд орон сууц, эмнэлгийн үйлчилгээ, ахисан түвшний сургалт орно.

ЦСКБ-Прогресс аж ахуйн нэгжийн ерөнхий эрчим хүчний инженер 2422-р цехийн сул орон тоог тодорхойлж, албан тушаал, шаардагдах мэргэшил, зэрэглэл, ажлын бусад шинж чанаруудын тодорхойлолтыг агуулсан өргөдлийн маягтаар албажуулдаг (Хавсралт 4). Энэхүү өргөдлийг Хүний нөөцийн хэлтэс болон Хүний нөөцийн хэлтэс авч үздэг. Хүний нөөцийн хэлтэс сул орон тоог хэрхэн нөхөхийг тодорхойлдог. Энэ нь гаднаас элсүүлэх эсвэл дотоод шилжүүлэг байж болно.

Аж ахуйн нэгжийн боловсон хүчний менежментийн нэг чиглэл бол боловсон хүчнийг ажилд авах, сонгох явдал юм. Аж ахуйн нэгж нь өрсөлдөх чадварыг нэмэгдүүлэх сонирхолтой байгаа бөгөөд энэ нь өндөр үр ашигтай технологи, хамгийн чадварлаг ажилчдыг сонгохыг шаарддаг. Ажилтны мэргэжлийн мэдлэг, ур чадвар, ур чадвар, хөдөлмөрийн сэдэлийн хувьд хөгжлийн түвшин өндөр байх тусам үйлдвэрлэлийн материаллаг хүчин зүйлийг хурдан сайжруулж, илүү үр бүтээлтэй ашигладаг.

2422-р цех нь ажилчдыг байнга ажилд авдаг бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэл өргөжих, ажилчдыг халах болон бусад шалтгаантай холбоотой юм. Тус компани гаднаас ажилчдыг голчлон ажиллуулдаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн алдаа гаргахад хүргэдэг бөгөөд ажилтнууд ихээхэн солигдох нэг шалтгаан болдог. Одоогийн байдлаар 2422-р цехэд 22.2% орчим байгаа нь аж ахуйн нэгжийн дунджаас (12%) өндөр байна. Ажилчдын дунд үүнээс ч өндөр байна. Байгууллагад богино хугацаанд ажилласан туршлагатай ажилчдын дунд ажилчдын эргэлт харьцангуй өндөр байна. Ажилчид ажлаасаа халагдах шалтгаанаа хөдөлмөрийн хүнд нөхцөл, ажлын хатуу хуваарь, хөдөлмөрийн хөлсний хэмжээ нь тэдний хөдөлмөр зүтгэлтэй нийцэхгүй байгаа зэргийг дурдаж байна.

Хүний нөөцийн хэлтэс нь өргөдөл гаргагчийн хувийн мэдээлэлтэй танилцаж, шаардлагатай шаардлагыг хангасан тохиолдолд түүнийг ярилцлагад урьж, өргөдөл гаргагчийн чадвар, ёс суртахууны чанарын талаар нэмэлт мэдээлэл авдаг. Хэрэв нэр дэвшигч удирдах албан тушаалд өргөдөл гаргаж байгаа бол ярианы үеэр сэтгэл зүйч оролцдог.

Ярилцлага нь өргөдөл гаргагчийг биечлэн үнэлэх хамгийн тохиромжтой арга биш тул бусад аргуудаар нөхөж өгдөг. Хэрэв ажилчин ажилд орсон бол тухайн ажилтны ур чадварын түвшинг тодорхойлохын тулд мэргэшлийн шалгалт хийдэг. Хэрэв нэр дэвшигч удирдах албан тушаалд өргөдөл гаргаж байгаа бол түүний энэ албан тушаалд тохирох эсэхийг тодорхойлоход илүү хэцүү байдаг. Энэ тохиолдолд TsSKB-Прогресс нь зөвхөн мэргэшлийн шалгалт төдийгүй сэтгэлзүйн сорилтыг явуулдаг.

Ажилд авах нь хөдөлмөрийн гэрээ байгуулснаар дуусгавар болно.

Ажилд орохдоо өргөдөл гаргагч нь 1-ээс 3 сар хүртэлх туршилтын хугацаатай байдаг бөгөөд үргэлжлэх хугацаа нь эзэмшсэн албан тушаалаас хамаарна.

Байгууллагад боловсон хүчин татахдаа боловсон хүчинтэй ажиллахад тулгарч буй асуудлын нэг бол хөдөлмөрийн дасан зохицох менежмент юм. Ажилтан ба байгууллага хоорондын харилцан үйлчлэлийн явцад тэдгээрийн харилцан дасан зохицох үйл явц явагддаг бөгөөд үүний үндэс нь ажилтны ажил мэргэжлийн болон нийгэм, эдийн засгийн шинэ нөхцөлд аажмаар орох явдал юм.

2422-р дэлгүүр нь боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөн ихтэй, ялангуяа залуу ажилчдын дунд өндөр байдаг. Ийм нөхцөлд дасан зохицох үүрэг нэмэгдэж, залуу ажилчдын анхан шатны дасан зохицоход анхаарал хандуулах шаардлагатай байна. Энэ ангиллын боловсон хүчин нь байгууллагын удирдлагаас тусгай ажил шаарддаг. Ихэнх тохиолдолд мэргэжлийн дасан зохицох нь хүнийг тодорхой мэргэжлээр ажиллах, түүний дотор үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаанд нэвтрүүлэх, нөхцөлийг шингээх, хөдөлмөрийн үр ашгийн стандартад хүрэх үйл явц гэж үздэг. Гэсэн хэдий ч дасан зохицох нь зөвхөн мэргэжлийг эзэмшсэн гэж үзэх боломжгүй юм. Энэ нь шинээр ирсэн хүнийг тухайн багт үйл ажиллагаа явуулж буй нийгмийн зан үйлийн хэм хэмжээнд дасан зохицож, үр дүнтэй ажил, хоёр талын материаллаг, өдөр тутмын болон оюун санааны хэрэгцээг хангахын тулд ажилтан ба багийн хооронд ийм хамтын ажиллагааны харилцааг бий болгох боломжийг олгодог. .

2422-р цехэд дасан зохицох үйл явц, ялангуяа залуу ажилчдыг зохицуулах механизм боловсруулагдаагүй байгааг хэлэх хэрэгтэй. Тэдэнд илүү туршлагатай ажилчдыг зөвлөгчөөр томилдог. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн тэдний санхүүгийн урамшуулал нь ач холбогдолгүй юм.

Тиймээс залуу ажилчид ихэвчлэн өөр өөрийнхөөрөө үлдэж, дасан зохицох хугацаа нэмэгдэж, сэтгэл ханамжгүй байх мэдрэмж нэмэгддэг. Нэмж дурдахад, туршлагатай ажилчид тэдэнтэй ур чадвараа хуваалцах гэж яарахгүй байгаа нь одоогоор дотоодын бараг бүх аж ахуйн нэгжүүдэд түгээмэл байдаг.

Орчин үеийн, сайн менежменттэй байгууллагууд зөв хүмүүсийг ажилд авах нь зөвхөн эхлэл гэж үздэг. Байгууллагын нөөцийн дийлэнх хэсгийг биет объектоор төлөөлдөг бөгөөд үнэ цэнэ нь элэгдэл хорогдлын улмаас цаг хугацааны явцад буурдаг бол хүний ​​нөөцийн үнэ цэнэ жил ирэх тусам өсөх боломжтой бөгөөд өсөх ёстой.

Тиймээс байгууллагынхаа эрх ашгийн төлөө болон бүх боловсон хүчний хувийн ашиг тусын тулд байгууллагын удирдлага өөрийн чадавхийг нэмэгдүүлэхийн тулд байнга ажиллах ёстой.

Боловсон хүчний хөгжил гэдэг нь боловсон хүчнийг мэргэшүүлэх, давтан сургах, мэргэшүүлэх, түүнчлэн байгууллагын ажилтнуудын ажил мэргэжлийн төлөвлөлтийг багтаасан цогц арга хэмжээ юм.

Боловсон хүчний хөгжлийн зорилго нь тухайн байгууллагыг үр дүнтэй ажиллах, стратегийн хөгжлийг хэрэгжүүлэхэд зориулж сайн бэлтгэгдсэн ажилтнуудаар хангах явдал юм.

Боловсон хүчний хөгжлийн менежмент нь сургалт, төлөвлөлт, ажил мэргэжлийн өсөлт гэсэн хоёр үндсэн чиглэлээр хэрэгждэг.

Гурван төрлийн сургалтыг ялгах ёстой.

1. Боловсон хүчний сургалт - хүний ​​үйл ажиллагааны бүхий л салбарт тусгай мэдлэг, чадвар, ур чадвар, харилцааны арга барилыг эзэмшсэн мэргэшсэн боловсон хүчнийг системтэй, зохион байгуулалттай сургах, үйлдвэрлэх.

2. Боловсон хүчний ахисан түвшний сургалт - мэргэжил, албан тушаал дэвшихэд тавигдах шаардлага нэмэгдэж байгаатай холбогдуулан мэдлэг, чадвар, ур чадвар, харилцааны арга барилыг сайжруулах зорилгоор боловсон хүчнийг сургах.

3. Боловсон хүчнийг давтан сургах - шинэ мэргэжил эзэмших, эсвэл ажлын агуулга, үр дүнд тавигдах шаардлагыг өөрчлөхтэй холбогдуулан шинэ мэдлэг, чадвар, ур чадвар, харилцааны арга барилыг эзэмших зорилгоор боловсон хүчнийг сургах.

Компанийн хэмжээнд боловсон хүчнийг сургах, мэргэшүүлэх хэрэгцээ нь дараахь шалтгаанаас шалтгаалж болно: үндэсний хэмжээнд мэргэшсэн боловсон хүчний дутагдал, өөрийн ажилчдын хөдөлмөрийг илүү үр дүнтэй ашиглах нөхцлийг бүрдүүлэх өрсөлдөөний дарамт, шинжлэх ухаантай холбоотой технологийн өөрчлөлтүүд. Технологийн дэвшил, өндөр албан тушаалд бэлтгэх, ажилчдын чадавхийг хөгжүүлэх, үйлдвэрлэлийн хэмжээ нэмэгдэх, компанийн ажилчдынхаа нийгмийн хариуцлагын өсөлт, өөрөөр хэлбэл компанийн ажилчдыг хөгжүүлэх нөхцөлийг бүрдүүлэх.

Мэргэшсэн сургалт, сургалт, давтан сургалтын зорилго:

Байгууллагад ажилтнаа авч үлдэх, түүнийг компанид үлдээх;

Цол дэвших (удирдах албан тушаалын нөөц бүрдүүлэх);

Бүтээмж, хөдөлмөрийн чанар, түүнчлэн бүтээгдэхүүний чанарыг нэмэгдүүлэх;

Мэргэжилтнүүдийн мэргэжлийн доройтлоос урьдчилан сэргийлэх;

Ажилчдын зан чанар, хэрэгцээ, мэргэшлийн шинж чанарт тохирсон ажлын төрлийг олох.

ЦСКБ-Прогресс үйлдвэрт бүхэлдээ болон 2422-р цехэд мэргэжлийн сургалт, мэргэжил дээшлүүлэх, давтан сургах ажлыг байнга явуулдаг.

Сургалт, давтан сургах үйл ажиллагааг явуулахын тулд аж ахуйн нэгжид боловсон хүчний хөгжил, сургалтын алба байдаг.

Тус хэлтэс нь аж ахуйн нэгжийн одоогийн болон ирээдүйн төлөвлөгөө, хэлтэсээс ирүүлсэн хүсэлтийг үндэслэн менежер, мэргэжилтэн, ажилчдын мэргэжил дээшлүүлэх, ажилчдыг сургах төлөвлөгөөг гаргадаг.

Тус хэлтэс нь салбарын менежерүүдтэй хамтран шаардлагатай сургалтын төрөл, ахисан түвшний сургалт, сургалтанд хамрагдах, ур чадвараа дээшлүүлэх ажилтнуудын тоог тодорхойлдог.

Эдгээр өгөгдөл дээр үндэслэн шаардлагатай зардлыг тодорхойлно. Дараа нь ажилчдыг сургах журам, дэглэмийг боловсруулж, боловсролын үйл явцын чанарт хяналт тавьдаг.

Сургалтын төрлүүдийн шинж чанарыг хүснэгтэд үзүүлэв. 6.

Хүснэгт 6

Сургалтын төрлүүдийн онцлог

Сургалтын төрлүүд	Сургалтын төрлүүдийн онцлог
Мэргэжлийн сургалт	Мэдлэг, ур чадвар, чадварыг эзэмших. Тодорхой үйл ажиллагааны шаардлага хангасан бол сургалт дууссан гэж үзнэ
Ахисан түвшний сургалт (мэргэжлийн хөгжил)	Мэдлэг, чадвар, ур чадвар, арга барилыг үйлдвэрлэлийн шаардлагад нийцүүлэх, мэргэжлийн өсөлтийг идэвхжүүлэх зорилгоор өргөжүүлэх.
Мэргэжлийн давтан сургалт	Шинэ мэргэжил эзэмших, чанарын хувьд өөр мэргэжлийн үйл ажиллагаа эрхлэх мэдлэг, чадвар, ур чадвар эзэмших, заах арга зүйг эзэмших.

ЦСКБ-Прогресс үйлдвэрт, түүний дотор 2422-р цехэд ур чадвараа дээшлүүлж, давтан сургаж байгаа ажилчдын тоо нэлээд олон байна. Тус компани ажилтан бүр гурван жилд нэг удаа сургалтад хамрагдах ёстой гэсэн хөтөлбөрийг баталсан.

Шинжилгээгээр аж ахуйн нэгжид бэлтгэгдсэн ажилчдын тоо нэлээд их байгаа бөгөөд гурван жилийн хугацаанд тэдний тоо 71 хүнээр нэмэгдэж, эзлэх хувь 8.32% -иар өссөн байна. Нэлээд олон тооны ажилчид сургалтанд хамрагдсан.

Үйлчилгээ, мэргэжил дээшлүүлэх тогтолцоо нь боловсон хүчний ажил мэргэжлийг дээшлүүлэх арга хэрэгсэл, аргуудын цогц юм. Удирдлагын практикт мэргэжилтний албан тушаал ахих, менежерийн тушаал дэвших гэсэн хоёр төрлийг ялгадаг.

Ажлын байр нь карьерын шатыг ахиулахыг шаарддаггүй. Үндсэндээ ажилчид мэргэжлээ дээшлүүлдэг. 2422 цехэд ажилчдын эзлэх хувь их, 2008 онд 80.7% (151 хүн) байв.

Цэнхэр захтай мэргэжлээр ажилладаг боловсон хүчнийг 1-р зурагт үзүүлсэн шиг боловсролын түвшингээр нь хуваарилдаг. 12.

Цагаан будаа. 12. 2422 дугаар цехийн ажилчдын боловсролын түвшингээр хуваарилалт

Эдгээр диаграммаас харахад ажилчид нэлээд өндөр боловсролтой байдаг - ажилчдын 44.37% нь дундаас дээш боловсролтой. Өндөр ур чадвартай, боловсролтой, нэр хүндтэй ажилчдыг мастераар томилж болно.

Аж ахуйн нэгжид анхаарах ёстой чухал зүйл бол хөдөлмөрийн сэдэл юм. Энэ нь ажлын багуудын сэтгэл судлалын чиглэлээр мэдлэг шаарддаг. Өдөр бүр ажилдаа ирж, тодорхой чиг үүргийг гүйцэтгэдэг ажилтан бол олон талт зан чанар бөгөөд түүнийг зөвхөн ажиллах хүч гэж үзэх боломжгүй юм.

Аж ахуйн нэгжийн зорилго - хөдөлмөрийн бүтээмжийг нэмэгдүүлэх, бүтээгдэхүүний чанарыг сайжруулах, үйлдвэрлэлийн үр ашгийг нэмэгдүүлэх, ажилтны олон янзын хэрэгцээтэй хувь хүний ​​зорилго нь давхцахгүй, тэр байтугай ихэнхдээ давхцдаггүй.

Дээр дурдсанчлан 2422-р цехэд боловсон хүчний халаа сэлгээ, ялангуяа шинээр ажилд орсон залуу ажилчдын дунд нэлээд өндөр байдаг. Ажилчдын хооронд, ажилтнууд болон удирдлагын хооронд үе үе зөрчилдөөн үүсдэг. Аж ахуйн нэгжид маш их бэрхшээлтэй ажил олсон олон ажилчид сэтгэл дундуур байдаг тул сахилга батыг байнга зөрчиж, ажлаас халдаг.

2422-р цехийн үйлдвэрлэлийн үйл явцын урам зоригийн бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг судлах замаар тодорхойлж болно. Нэмэлт мэдээлэл олж авах, санал асуулгын үр дүнд олж авсан тодорхой мэдээлэл, цэгүүдийг тодруулах арга хэрэгсэл болгон харилцан яриа хийхийг зөвлөж байна.

Судалгаанд ажилчдын 41% (62 хүн) оролцсон. Судалгаанд тулгардаг бэрхшээлийн тоо бусад цехийн ажилчдынхаас илүү байгаа тул энэ тодорхой бүлгийг сонгосон.

Түүвэр гэдэг нь бидний шууд ажигладаг хүн амын хэсэг юм. Түүврийн өгөгдлөөс эмпирик хэв маягийг судалснаар нийт хүн амын талаархи дүгнэлтийг гаргадаг.

Түүвэр нь мэдээжийн хэрэг төлөөлөх ёстой, өөрөөр хэлбэл түүнээс олж авсан бүх эмпирик хэв маягийг нийт хүн амд хамруулах боломжтой.

Судалгаанд түүврийн төлөөллийг харгалзан өөр өөр насны, янз бүрийн түвшний боловсролтой эрэгтэй, эмэгтэй хүмүүсийг хамруулсан.

Эмэгтэйчүүд - 16 хүн. (25.8%); эрэгтэй - 46 хүн. (74.2%).

Насны бүлэг, боловсролын түвшинг харгалзан түүвэр дараах байдалтай байна.

13-р зураг. Нас, боловсролын түвшинг харгалзан асуулга авах ажилчдын түүвэр (хүн)

Судалгаанд хавсралт 3-т өгсөн асуумжийг ашигласан болно.

Ажлын сэтгэл ханамжийг судлахын тулд бид боловсон хүчний менежментийн талаархи материалаар дагнасан зах зээлийн сэтгүүлийн вэбсайтад танилцуулсан асуулгын хуудсыг ашигласан.

Энэхүү асуулга нь ажилтнуудын ажилдаа сэтгэл ханамжийг төдийгүй түүний бүрэлдэхүүн хэсгүүдийг үнэлэх боломжийг олгодог.

2422 дугаар цехийн судалгааны үр дүнг хүснэгтэд үзүүлэв. 7.

Хүснэгт 7 Судалгааны үр дүн

Өдөөгч хүчин зүйлүүд	Дундаж дүн
Хөдөлмөрийн байгууллага	2,99
	2,79
	2,74
Цалингийн түвшин	2,64
Бонус систем	2,76
Багийн харилцаа	2,83
Удирдлагатай харилцах харилцаа	2,99
	3,03
Өсөлтийн хэтийн төлөв	3,00
	2,87
	3,64
	2,86
	2,83
Нийгмийн асуудлыг шийдвэрлэх	2,49

5 - өндөр оноо

4 - сайн үнэлгээ

3 - дундаж үнэлгээ

2 - муу үнэлгээ

1 - маш муу үнэлгээ

Ажилтны санал асуулгын үр дүнгээс харахад бараг бүх хариулт дундаж үр дүнд хүрсэн байна. Хариултын үр дүн 3.64-2.49 онооны хооронд байна. Ажилтнууд ур чадвараа дээшлүүлэх боломжийг хамгийн өндөр үнэлдэг - дундаж оноо 3.64 (Зураг 14).

Цагаан будаа. 14. Сэдвийн хүчин зүйлсийн ач холбогдлын түвшингээр нь хуваарилах

Ажилчид нийгмийн асуудлыг шийдвэрлэхэд хамгийн бага сэтгэл ханамж (2.49 оноо), цалингийн түвшин (2.64 оноо) байдаг бөгөөд хөдөлмөрийн нөхцөлийг харгалзан үүнийг өндөр гэж үзэх боломжгүй юм.

Аж ахуйн нэгжид нийгмийн асуудлууд муу шийдэгддэг боловч энэ нь зөвхөн ЦСКБ-Прогресс компанид төдийгүй Оросын бараг бүх нэгдмэл аж ахуйн нэгжүүдэд тохиолддог. Мөн ажилчид урамшууллын систем, ариун цэврийн болон эрүүл ахуйн шаардлага хангасан хөдөлмөрийн нөхцөлд бүрэн сэтгэл хангалуун бус байдаг. Судалгаанаас харахад эдгээр сэдэл төрүүлэгч хүчин зүйлсийн дундаж оноо 2.74, 2.76 оноотой байна.

Дунджаар 2.83 оноо нь ажилчид баг доторх харилцаанд сэтгэл хангалуун бус байгааг харуулж байна, өөрөөр хэлбэл үйлдвэрийн захиргаа, түүний дотор 2422-р цех нь нийгэм, сэтгэлзүйн уур амьсгалыг бүрдүүлдэг хүмүүс хоорондын харилцааг бий болгоход бус үйлдвэрлэлийн асуудалд анхаарлаа хандуулдаг болохыг харуулж байна. баг. Үйлдвэрлэлийн үйл явцад сөргөөр нөлөөлдөг баг дотор зөрчилдөөн ихэвчлэн үүсдэг.

2422-р цех нь ажилчдыг сургах тогтолцоотой бөгөөд 2007-2008 онд үйлдвэрлэлийн ажилчдын бараг 30% нь бэлтгэгдсэн байдаг. Гэсэн хэдий ч үйлдвэрлэлд ажилчдыг урамшуулах тодорхой, оновчтой тогтолцоо байхгүй байна. Судалгааны үр дүнгээс харахад карьерын хэтийн төлөв гэх мэт өдөөгч хүчин зүйл нь ердөө 2.83 оноо авсан байна. Ихэнхдээ компанийн ажилчдын дундаас ахиж дэвшихээс илүүтэйгээр гаднаас ажилчдыг удирдах албан тушаалд томилдог бөгөөд энэ нь ашиг сонирхлын тогтолцоог бий болгоход сөргөөр нөлөөлж, гүйцэтгэлийн ерөнхий үр дүнг бууруулж, боловсон хүчний эргэлтийг нэмэгдүүлэхэд хүргэдэг.

FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 цехийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд хийсэн дүн шинжилгээ нь ажилчдын ажлын сэтгэл ханамжийг бууруулж, ажлаас халах шийдвэр гаргах шалтгаан болдог олон дутагдалтай талуудыг харуулсан. Боловсон хүчний төлөвлөлт, сонгон шалгаруулалт, үнэлгээ, ажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгох, аж ахуйн нэгжид дасан зохицох асуудал бүрэн шийдэгдээгүй байна. Түүнчлэн, баг бүрдүүлэх үйл явцад анхаарал хандуулдаггүй бөгөөд үүний шалтгаан нь байгууллага дахь зөрчилдөөн юм.

Ажилчдын ажилдаа сэтгэл ханамжийг тодорхойлсон судалгаагаар нэлээд олон ажилчид ажилчдын хоорондын харилцаанд сэтгэл хангалуун бус байдаг (2.83 оноо). Тийм ч учраас шинэ ажилтныг ажилд авахдаа урам зориг өгөх ажлын хүрээнд хийх эхний алхам нь түүнийг компани, түүний үүсгэн байгуулагдсан түүх, үйл ажиллагааны үндсэн чиглэл, бүтэц, зорилго, зорилт, оршин тогтнох зарчимтай танилцах явдал юм. аж ахуйн нэгжийн ёс зүйн дүрэм, зохион байгуулалтын соёл.

Үүнээс гадна ажилтан бүр аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдал, гарсан бүх өөрчлөлтийн талаар тогтмол мэдээлэл авах ёстой. Судалгаанаас харахад бүх ажилчид энэхүү урамшуулах хүчин зүйлд сэтгэл хангалуун байдаггүй (2.86 оноо). Гэхдээ энэ хүчин зүйл нь аюулгүй байдал, харьяалал, мэдээлэл, оролцоо зэрэг хүний ​​зайлшгүй хэрэгцээг хангахад үйлчилдэг.

Тиймээс, дүн шинжилгээ нь одоогийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны давуу болон сул талуудыг илрүүлсэн бөгөөд энэ нь халаа сэлгээний түвшинд ихээхэн нөлөө үзүүлдэг. Боловсон хүчнийг сонгон шалгаруулах, сонгон шалгаруулах сайн тогтолцоотой бол хүний ​​нөөцийн үйлчилгээний сул тал бол ажилтнууд, ялангуяа ажилчдын дасан зохицох явдал юм.

Дипломын төслийн хоёрдугаар бүлэгт үзүүлсэн 2422-р цехийн ажилтнуудын солилцооны дүн шинжилгээ нь дараахь дүгнэлтийг гаргах боломжийг бидэнд олгоно.

1. ЦСКБ-Прогресс үйлдвэрийн бие даасан бүтцийн нэгж болох 2422-р хий-агаарын цех нь туслах үйлдвэрлэлд харьяалагддаг бөгөөд ерөнхий эрчим хүчний инженерт харьяалагддаг.

2. Цехийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа нь үйлдвэрийн цехүүдийг нам даралтын болон өндөр даралтын шахсан агаараар дамжуулах хоолойгоор хангах бөгөөд хөдөлмөрийн хортой нөхцөлтэй үйлдвэрлэлтэй холбоотой. Гэсэн хэдий ч үйлдвэрлэлийг дахин тоноглож байгаа хэдий ч хөдөлмөр хамгаалалд хангалтгүй анхаарал хандуулж байна.

3. Ажлын туршлагагүй ажилчдын цалин бага. Тиймээс олон залуу ажилчид тус үйлдвэрт богино хугацаанд ажиллаад ажлаасаа гарсан. Энэ нь 5-аас доош жил ажилласан ажилчдын дийлэнх хувийг хэсэгчлэн тайлбарлаж байна.

3. Гэхдээ тухайн аж ахуйн нэгж нь нэлээд урт хугацаанд ажилладаг, өндөр мэргэшил, ажлын туршлагатай ажилчдын тодорхой бүрэлдэхүүнтэй байдаг.

4. 2422-р цехэд боловсон хүчний халаа сэлгээ нэлээд өндөр байгаа нь тухайн аж ахуйн нэгжид богино хугацаанд ажилласан туршлагатай залуу ажилчдын дунд ихээхэн ажиглагдаж байна. Нэг талаас, залуу ажилчид аж ахуйн нэгжийн ажилчдад тавигдах шаардлагыг тэр бүр хангаж чаддаггүй. Нөгөөтэйгүүр, цалин хөлс, ажиллах нөхцөл зэрэг хүчин зүйлүүд, түүнчлэн ажил мэргэжлийн өсөлтийн хэтийн төлөв байхгүй байгаа нь ажлын сэтгэл ханамжийг бууруулахад хүргэдэг.

5. 2422-р цех нь үйлдвэрлэлээ өргөжүүлэх, ажилчдыг халах болон бусад шалтгааны улмаас ажилчдыг байнга авч байна. Тус компани гаднаас ажилчдыг голчлон ажиллуулдаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн алдаа гаргахад хүргэдэг бөгөөд ажилтнууд ихээхэн солигдох нэг шалтгаан болдог.

6. Одоогийн байдлаар 2422-р цехэд эргэлтийн хувь 22.2% орчим байгаа нь аж ахуйн нэгжийн дунджаас (12.0%) өндөр байна. Ажилчид болон туслах ажилтнуудын дунд энэ нь үүнээс ч өндөр бөгөөд тус бүр 23.9% ба 33.3% байна. Ажилчид ажлаасаа халагдах шалтгаанаа хөдөлмөрийн хүнд нөхцөл, ажлын хатуу хуваарь, хөдөлмөрийн хөлсний хэмжээ нь тэдний хөдөлмөр зүтгэлтэй нийцэхгүй байгаа зэргийг дурдаж байна.

7. 2422-р цехийн ажилчдын дунд явуулсан санал асуулгаар ажлын байрны сэтгэл ханамжид нөлөөлж буй сэдэл төрүүлэгч хүчин зүйлсийг тодорхойлоход одоогийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны давуу болон сул талууд илэрсэн нь халаа сэлгээний түвшинд ихээхэн нөлөө үзүүлдэг.

8. 2422 дугаар цехийн ажилчдыг ажлаас халах шийдвэр гаргахад нөлөөлсөн тэргүүлэх гурван хүчин зүйлд:

3. Цехийн 2242-т ажиллагсдын халаа сэлгээг бууруулах арга зам

3.1 Боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга хэмжээний хөтөлбөр

FSUE GNPRKTs TsSKB-Progress 2422 цехийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд хийсэн дүн шинжилгээ нь ажилчдын ажлын сэтгэл ханамжийг бууруулж, ажлаас халах шийдвэр гаргах шалтгаан болдог олон дутагдалтай талуудыг харуулсан.

2422-р дэлгүүр нь боловсон хүчний шилжилт хөдөлгөөн ихтэй, ялангуяа залуу ажилчдын дунд өндөр байдаг.

Боловсон хүчний төлөвлөлт, сонгон шалгаруулалт, үнэлгээ, ажил мэргэжлийн чиг баримжаа олгох, аж ахуйн нэгжид дасан зохицох асуудал бүрэн шийдэгдээгүй байна. Түүнчлэн, баг бүрдүүлэх үйл явцад анхаарал хандуулдаггүй бөгөөд үүний шалтгаан нь байгууллага дахь зөрчилдөөн юм. Ажилчдын ажлын сэтгэл ханамжийг хэмжсэн судалгаагаар нэлээд олон ажилчид ажилчдын хоорондын харилцаанд сэтгэл хангалуун бус байдаг.

Судалгаанаас үзэхэд өөрийн хэрэгцээг хангахаас гадна хүнийг өөр байдлаар биш, нэг арга замаар үйлдэхэд түлхэж, урамшуулах өөр хөдөлгөгч хүч байдаггүй.

Хэрэгцээ нь хүмүүсийг үр ашгийн шалгуурын дагуу хангах арга замыг сонгоход түлхэц өгдөг бөгөөд энэ нь хамгийн бага зардлаар хамгийн их сэтгэл ханамж юм. Эдгээр албан тушаалаас ажилтан нь өөрийн үйл ажиллагааны цар хүрээ, ажиллах аж ахуйн нэгжийг сонгоход ойртдог. Тэрээр нэн тэргүүний хэрэгцээгээ яаралтай байдлын хэмжээгээр жинлэж, ажилчдынхаа материаллаг, нийгэм, оюун санааны хэрэгцээг хангахад тухайн байгууллагын байр суурьтай харьцуулдаг. Аль алиных нь хэрэгцээг бүрэн хангахын тулд аж ахуйн нэгжийн зорилго ба ажилтны өөрийн зорилгын хослол байдаг, жишээлбэл. урам зориг. Хүсэл эрмэлзэл гэдэг нь байгууллагын зорилгод хүрэхийн тулд хүмүүсийн хүчин чармайлт гаргах хүсэл эрмэлзэлийг хэлдэг бөгөөд энэ нь тэдний хувийн хэрэгцээг хангах боломжийг олгодог. Тийм ч учраас шинэ ажилтныг ажилд авахдаа урам зориг өгөх ажлын хүрээнд хийх эхний алхам нь түүнийг компани, түүний үүсгэн байгуулагдсан түүх, үйл ажиллагааны үндсэн чиглэл, бүтэц, зорилго, зорилт, оршин тогтнох зарчимтай танилцах явдал юм. аж ахуйн нэгжийн ёс зүйн дүрэм, зохион байгуулалтын соёл. Үүнээс гадна ажилтан бүр аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдал, гарсан бүх өөрчлөлтийн талаар тогтмол мэдээлэл авах ёстой. Энэ нь аюулгүй байдал, харьяалал, мэдээлэл, оролцоо зэрэг хүний ​​үндсэн хэрэгцээг хангахад үйлчилдэг.

Тийм ч учраас шинэ ажилтныг ажилд авахдаа урам зориг өгөх ажлын хүрээнд хийх эхний алхам бол түүнийг "ЦСКБ-Прогресс" улсын шинжлэх ухаан, үйлдвэрлэлийн төв, түүний үүсгэн байгуулагдсан түүх, үндсэн үйл ажиллагаатай танилцах явдал юм. Аж ахуйн нэгжийн үйл ажиллагааны чиглэл, бүтэц, зорилго, зорилт, оршин тогтнох зарчим, ёс зүйн дүрэм, байгууллагын соёл. Үүнээс гадна ажилтан бүр аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдал, гарсан бүх өөрчлөлтийн талаар тогтмол мэдээлэл авах ёстой. Энэ нь аюулгүй байдал, харьяалал, мэдээлэл, оролцоо зэрэг хүний ​​үндсэн хэрэгцээг хангахад үйлчилдэг.

2422-р цех нь ажилчдыг байнга ажилд авдаг бөгөөд энэ нь үйлдвэрлэл өргөжих, ажилчдыг халах болон бусад шалтгаантай холбоотой юм. Тус компани гаднаас ажилчдыг голчлон ажиллуулдаг бөгөөд энэ нь ихэвчлэн алдаа гаргахад хүргэдэг бөгөөд ажилтнууд ихээхэн солигдох нэг шалтгаан болдог.

Одоогоор 2422 дугаар цехэд дунджаар 22.2% байгаа нь аж ахуйн нэгжийн дунджаас өндөр байна. Ажилчдын дунд үүнээс ч өндөр байна. Байгууллагад богино хугацаанд ажилласан туршлагатай ажилчдын дунд ажилчдын эргэлт харьцангуй өндөр байна. Ажилчид ажлаасаа халагдах шалтгаанаа хөдөлмөрийн хүнд нөхцөл, ажлын хатуу хуваарь, хөдөлмөрийн хөлсний хэмжээ нь тэдний хөдөлмөр зүтгэлтэй нийцэхгүй байгаа зэргийг дурдаж байна.

Аж ахуйн нэгжид ажиллах хүч татахын тулд ажилд авах агентлагуудыг ашиглахыг зөвлөж байна.

Ажил горилогч нь ажилд авахдаа “Албан тушаал горилогчийн санал асуулга” (Хавсралт 4) бөглөнө.

Үүний дараа хүний ​​нөөцийн хэлтэс нь өргөдөл гаргагчийн хувийн мэдээлэлтэй танилцах ёстой бөгөөд хэрэв тэрээр шаардлагатай шаардлагыг хангаж байвал түүнийг ярилцлагад урьж, өргөдөл гаргагчийн чадвар, ёс суртахууны чанарын талаар нэмэлт мэдээлэл авах болно. Хэрэв нэр дэвшигч удирдах албан тушаалд өргөдөл гаргаж байгаа бол ярианы үеэр сэтгэл зүйч оролцдог.

Материаллаг урамшууллын тогтолцоо сайн боловсронгуй, цалин хөлсний түвшин нэлээд өндөр байгаа хэдий ч 2422-р цехийн ажлын байранд боловсон хүчний эргэлт их байгаа бөгөөд энэ нь аж ахуйн нэгжид богино хугацаанд ажилласан залуу ажилчдын дунд онцгой ач холбогдолтой юм.

Энэ нь нэг талаар ажилчин шинэ ажилд орохдоо өөртөө итгэлгүй байдал, ажлын талаарх мэдлэг дутмаг, ажлын байр болон ажлын талаархи санаа бодол байнга зөрж байдагтай холбоотой. Боловсон хүчнийг сонгохдоо мэдлэгийг илүүд үздэг бөгөөд ажилчдын урам зориг, түүний ёс суртахууны болон сэтгэлзүйн шинж чанаруудад бага анхаарал хандуулдаг.

ЦСКБ-Прогресс үйлдвэрт ерөнхийдөө, ялангуяа 2422-р цехэд дасан зохицох үйл явцыг зохицуулах механизм боловсруулагдаагүй байгааг хэлэх хэрэгтэй. Шинээр ажилд орсон ажилчдыг аж ахуйн нэгжид дасан зохицох, дасан зохицох үйл явцыг аль болох богино, өвдөлтгүй болгох шаардлагатай байна.

Дасан зохицохыг зөвхөн мэргэжлийг эзэмшсэн гэж үзэж болохгүй. Энэ нь шинээр ирсэн хүнийг тухайн багт үйл ажиллагаа явуулж буй нийгмийн зан үйлийн хэм хэмжээнд дасан зохицох, үр дүнтэй ажлыг хамгийн сайн хангадаг ажилтан ба багийн хооронд ийм хамтын ажиллагааны харилцааг бий болгох боломжийг олгодог.

Дасан зохицох үндсэн зорилгыг дараах байдлаар нэгтгэн дүгнэж болно.

Шинэ ажилтан ажлын байраа сайн мэдэхгүй ч үр ашиг багатай ажиллаж, нэмэлт зардал шаарддаг тул эхлүүлэх зардлыг бууруулах;

Шинэ ажилчдын дунд түгшүүр, эргэлзээг бууруулах;

Ажиллах хүчний эргэлтийг багасгах, учир нь шинээр ирсэн хүмүүс шинэ ажилд эвгүй санагдаж, шаардлагагүй гэж үзвэл ажлаасаа гарах замаар хариу үйлдэл үзүүлж болно;

Ажилдаа эерэг хандлага, сэтгэл ханамжийг төлөвшүүлэх.

Энэхүү механизм нь гурван том асуудлыг шийдвэрлэх боломжийг олгодог.

Байгууллагын удирдлагын тогтолцоонд дасан зохицох удирдлагын чиг үүргийг бүтцийн хувьд нэгтгэх;

Дасан зохицох үйл явцын технологийн зохион байгуулалт;

Дасан зохицох үйл явцад мэдээллийн дэмжлэг үзүүлэх зохион байгуулалт.

Дасан зохицох үйл явцын технологийг зохион байгуулах чиглэлээр дасан зохицох менежментийн нэгж эсвэл мэргэжилтний үүрэг даалгавар нь:

Дасан зохицох янз бүрийн асуудлаар сургалт зохион байгуулах;

Менежер, зөвлөгч болон шинэ ажилтны хооронд ганцаарчилсан яриа өрнүүлэх;

Шинэ менежерүүдэд зориулсан богино хугацааны эрчимжүүлсэн сургалтууд;

Менторуудад зориулсан тусгай сургалтууд;

Эхлэгчийн гүйцэтгэсэн даалгаврын нарийн төвөгтэй байдлыг аажмаар нэмэгдүүлэх аргыг ашиглах;

Шинэ ажилтан болон хамт олны хооронд холбоо тогтоох нийтийн нэг удаагийн даалгавар гүйцэтгэх;

Боловсон хүчний эргэлтийн үед орлуулах хүмүүсийг бэлтгэх;

Ажилчдыг нэгтгэхийн тулд багт тусгай дүрд тоглох тоглоомууд явуулах.

Дасан зохицох үйл явцын мэдээллийн дэмжлэг нь түүний түвшин, үргэлжлэх хугацааны үзүүлэлтүүдийг цуглуулах, үнэлэхээс бүрдэнэ. Ажилтнуудын бизнесийн үнэлгээний журмын хүрээнд мэдээлэл цуглуулах, боловсруулахыг зөвлөж байна.

ЦСКБ-Прогрессийн 2422-р цехэд шинэ ажилчдыг дасан зохицох журмыг боловсруулахыг санал болгож байна.

Ажилтныг тухайн аж ахуйн нэгжийг бүхэлд нь танилцуулаад зогсохгүй юуны түрүүнд түүний ажлын байр, түүнтэй шууд ажиллах ёстой ажилчидтай танилцах шаардлагатай. Шалгах менежер нь дасан зохицох ажлыг зохион байгуулж, хангадаг ажилтантай хамтран шинэ ажилтны ажлын байрыг зохион байгуулж, шаардлагатай бүх зүйлийг хангаж, дасан зохицох хөтөлбөр, туршилтын ажлын хуваарь, жагсаалтыг гаргаж, зөвлөгчийг томилж, дасан зохицох үйл явцыг удирдаж, шаардлагатай бүх мэдлэгээр хангана. болон мэдээлэл, ажилтны дасан зохицох үйл явцыг хянаж, туршилтын хугацааны үр дүнгийн талаар шийдвэр гаргадаг. Энэ бүхэн нь шинээр ажилд орсон ажилчдын аж ахуйн нэгжид дасан зохицох, дасан зохицох үйл явцыг богино, өвдөлтгүй болгоно.

Мөн ажилчдыг ажилд авахдаа тэдний мэдлэг, туршлага, ажилласан хугацаа зэргийг голчлон анхаардаг болохыг онцолсон. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн хүний ​​ёс суртахууны болон бусад чанарыг бараг тооцдоггүй. Мөн тус багийн ажилчдын дунд болон хэсэг бүлэг ажилчдын хооронд зөрчилдөөн байнга гардаг болохыг тэмдэглэв.

Тиймээс 2422-р цех нь баг доторх сэтгэлзүйн таатай уур амьсгалыг бүрдүүлэхэд хангалттай анхаарал хандуулдаггүй бөгөөд энэ нь ажилчдын үр дүнтэй хамтарсан үйл ажиллагаанд зайлшгүй шаардлагатай нөхцөл бөгөөд хүмүүсийн хоорондын харилцааны нийцтэй байдал, эв найрамдал, хэвийн байдлыг шаарддаг гэж бид хэлж чадна.

Мөн нээлттэй байдал, харилцан хүндэтгэлд суурилсан ажлын орчинг бүрдүүлэх, ажилтан бүрийн чадварыг хөгжүүлэхийг тус компанид зөвлөж байна. Удирдлагын зан байдал нь багийн нийгэм-сэтгэлзүйн таатай орчинг бүрдүүлэхэд нөлөөлнө. Ажилчидтайгаа илүү олон удаа харилцаж, ажилчдынхаа асуудлыг сонирхож байх ёстой. Мэдээжийн хэрэг, бүх асуудлыг шийдэх боломжгүй, гэхдээ захиргааны анхаарал халамж нь сайн хөшүүрэг юм.

Өөр нэг чухал хүчин зүйл бол удирдлагаас гаргасан үр дүнг хүлээн зөвшөөрөх, талархал илэрхийлэх нь хүмүүсийг маш идэвхтэй идэвхжүүлдэг явдал юм. 2422-р цехийн хамт олны ажил хөдөлмөрт талархал, талархал байх ёстой. Хүн өөрийн хичээл зүтгэлийн төлөөх талархалыг маш их үнэлдэг бөгөөд энэ нь хүрсэн үр дүн, хийсэн хүчин чармайлт, шинийг санаачлах, бизнес эрхлэхэд бодит урам зориг гэж үнэлдэг. Хэрэв ажилтан өөртөө эргэлзэж, ядарч туйлдсан бол талархал нь үргэлж хүч чадал өгдөг.

Цехийн боловсон хүчнийг судлахад 2422 ажилтан албан тушаал ахих боломж муу, ажилчдын хөдөлмөрийн хувь нэмрийг хангалтгүй үнэлдэг зэрэг сөрөг хүчин зүйлсийг тэмдэглэжээ. Удирдагч болон бусад менежерийн албан тушаалд шилжсэн ажилчдын тоо цөөхөн байна. Захиргаа нь ихэвчлэн гаднаас шинэ ажилчин авах арга хэрэглэдэг. Тиймээс мэргэжлийн өсөлтийг урамшуулах хүчин зүйл нь ажилчид энэ хэрэгцээг хангаж чадахгүй бөгөөд ажлаасаа халагдах болно.

Ажил мэргэжлийн дэвшил, мэргэжлийн өсөлт нь урам зоригийн чухал хүчин зүйл юм. Тэтгэвэрт гарах хүртлээ хүрсэн албан тушаал нь эцсийн шат болж байна гэж хүн итгэх үед тэдний урам зориг буурч, улмаар ажлын үр дүн нь мууддаг.

2422-р цехэд дийлэнх нь ажилчид байдаг тул албан тушаал ахих нь хязгаарлагдмал. Энэ нь мэргэшлийг дээшлүүлэх, өндөр зэрэглэл олгохоос бүрдэнэ. Гэхдээ үүнтэй зэрэгцэн мэргэжлийн өндөр түвшний, техникийн тусгай дунд боловсролтой, мастерын албан тушаалыг хашиж чадах ажилчдын ангилал байдаг. Үйлдвэрлэлд мастерын үүрэг их. Аж ахуйн нэгжийн ажилчдыг үйлдвэрлэл, хамт олон сайн мэддэг тул энэ албан тушаалд нэр дэвшүүлэх нь зүйтэй. Нэмж дурдахад энэ нь ажилтны мэргэжлийн өсөлтөд хувь нэмэр оруулах чухал түлхэц хүчин зүйл болно. Тиймээс энэ албан тушаалд гаднаас хүн авахаас илүү тухайн үйлдвэрийн ажилтныг нэр дэвшүүлэх нь зүйтэй.

Удирдлагын сул орон тоонд нэр дэвшүүлэх, нөхөх сонгон шалгаруулалтыг өрсөлдөөний үндсэн дээр явуулах ёстой. Үүнийг 2422 дугаар цехийн ахлах менежер, шууд дунд шатны удирдлага, боловсон хүчний менежментийн мэргэжилтнүүдийн оролцоотойгоор тусгай комисс хийх ёстой.

Мастерын сул орон тоонд нэр дэвшигчдийг үнэлэх, сонгохдоо дараахь бүлгүүдийг хамарсан бизнесийн болон хувийн шинж чанарын тогтолцоог харгалзан үзэх шаардлагатай.

1. Нийгмийн болон иргэний төлөвшил - хувийн ашиг сонирхлыг нийтийн ашиг сонирхолд захируулах чадвар; шүүмжлэлийг сонсох, өөрийгөө шүүмжлэх чадвар; нийгмийн үйл ажиллагаанд идэвхтэй оролцох.

2. Ажилд хандах хандлага - томилогдсон ажилд хувийн хариуцлага хүлээх мэдрэмж; хүмүүст мэдрэмтгий, анхааралтай хандах; хүнд ажил; хувийн сахилга бат, бусдын сахилга батыг дагаж мөрдөхийг шаардах.

3. Мэдлэгийн түвшин - эрхэлж буй албан тушаалд тохирсон мэргэшлийн бэлэн байдал; үйлдвэрлэлийн менежментийн объектив зарчмуудын талаархи мэдлэг; ерөнхий мэдлэг.

4. Зохион байгуулалтын ур чадвар - удирдлагын тогтолцоо, өөрийн ажлыг зохион байгуулах чадвар; харьяа албан тушаалтнууд болон янз бүрийн байгууллагын менежерүүдтэй ажиллах чадвар; удирдлагын дэвшилтэт аргуудын талаархи мэдлэг; зорилгоо товч бөгөөд тодорхой томъёолох, бодлоо илэрхийлэх, эв нэгдэлтэй баг бүрдүүлэх чадвар; өөрийн чадвар, ажлаа болон бусдыг өөрийгөө үнэлэх чадвар; зураг сонгох, зохион байгуулах, хамгаалах чадвар.

5. Удирдлагын тогтолцоог удирдах чадвар - шийдвэрээ цаг тухайд нь гаргах чадвар; тэдгээрийн гүйцэтгэлд хяналт тавих чадвар; нарийн төвөгтэй орчинд хурдан жолоодох, зөрчилдөөнтэй нөхцөл байдлыг шийдвэрлэх чадвар; сэтгэцийн эрүүл ахуй, өөрийгөө хянах чадвар; өөртөө итгэх итгэл.

6. Шилдэг байдлыг хадгалах чадвар - шинэ зүйлийг харах чадвар; шинийг санаачлагч, сонирхогч, шинийг санаачлагчдыг хүлээн зөвшөөрч, дэмжих; скептик болон консерватив хүмүүсийг таних, саармагжуулах чадвар; санаачлага; инновацийг хадгалах, хэрэгжүүлэх зориг, шийдэмгий байдал; зориг, боломжийн эрсдэлийг хүлээх чадвар.

7. Ёс суртахууны болон ёс суртахууны зан чанарын шинж чанарууд. Энэ бүлэгт: үнэнч шударга байдал, ухамсар, шударга байдал, шударга байдал, тайван байдал, өөрийгөө хянах чадвар, эелдэг байдал, тэсвэр тэвчээр, нийтэч байдал, сэтгэл татам байдал, даруу байдал, энгийн байдал орно.

Ажлын урам зоригийг нэмэгдүүлэхийн тулд материаллаг болон ёс суртахууны урамшууллыг зэрэгцүүлэн ашиглаж болно.

Хүний нөөцийн үйл ажиллагааны үр нөлөөг тооцоолохдоо дараахь асуудлыг шийдвэрлэх шаардлагатай.

Ажилтантай ажиллах үр нөлөөг илэрхийлэх хэлбэрүүд;

Эдгээр үйл ажиллагааны үр дүнтэй байдлын шалгуурыг сонгох;

Үр нөлөөг тооцоолох арга.

Хөдөлмөрийн бүтээмжийг боловсон хүчинтэй ажиллах чанарын шалгуур болгон ашиглах нь үргэлж зөв үр дүнг өгдөггүй. Энэ нь хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшин нь зөвхөн боловсон хүчинтэй ажиллах замаар тодорхойлогддоггүйтэй холбон тайлбарлаж байна.

Хөдөлмөрийн бүтээмжийн түвшинд үйлдвэрлэлээс хамаардаггүй олон тооны гадаад хүчин зүйлүүд нөлөөлдөг, жишээлбэл, бүтээгдэхүүний үнэ бүрэлдэх, өрсөлдөөний өөрчлөлт гэх мэт. Боловсон хүчинтэй ажиллах хэд хэдэн элементүүд нь үр дүнгийн үзүүлэлтэд шууд төдийгүй шууд бусаар бусад хүчин зүйлээр нөлөөлдөг.

2422-р цехэд хөдөлмөрийн урам зоригийг нэмэгдүүлэхийн тулд материаллаг болон ёс суртахууны урамшууллыг зэрэгцүүлэн ашиглаж болно.

Иймд 2422 дугаар цехийн ажилтнуудын шилжилт хөдөлгөөнийг бууруулахын тулд 8 дугаар хүснэгтэд үзүүлэв.

Хүснэгт 8

2422-р цехэд боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах ажлын хуваарь

A. Санхүүгийн урамшууллын систем нь дараахь зүйлийг агуулж болно.

1. Цалингийн тогтмол хэсгийн түвшинг нэмэгдүүлснээр ирээдүйд итгэх итгэл, ажлын байр тогтвортой болно.

2. Нэмэлт урамшууллын төлбөрийн түвшинг нэмэгдүүлэх:

Борлуулалтын хэмжээнд нөлөөлөх чадвартай ажилчдад борлуулсан бүтээгдэхүүний өртгийн хувиар тодорхойлогддог сар, улирлын урамшууллын төлбөрийн системийг нэвтрүүлэх;

Ажилдаа алдаа гаргаагүй тохиолдолд улирал бүр урамшуулал олгох гэх мэт;

Байгууллагын хөгжилд оролцох нэг удаагийн төлбөр (нягтлан бодох бүртгэл, төлөвлөлтийн шинэ системийг хэрэгжүүлэх санал гэх мэт).

Урамшууллын төлбөр - борлуулалтын хэмжээний өөрчлөлтийг харгалзан гүйцэтгэлийн үр дүнд үндэслэн жилийн урамшуулал.

Аж ахуйн нэгжийн дүрмийн санд оролцох нь ажилчид - хувьцаа эзэмшигчдэд нэмэгдүүлсэн хүүгийн тогтмол төлбөрийг хэлнэ.

3. Ажлын чанарыг сайжруулахын тулд торгууль, урамшууллын төлбөрийг цуцлах системийг ашиглаж болно - эдийн засгийн аюулгүй байдлыг хангах, хулгай, ажил тасалсны улмаас аж ахуйн нэгжид учирсан хохирлыг нөхөн төлөх.

B. Ёс суртахууны “урамшууллын” систем болгон дараахь зүйлийг ашиглаж болно.

Чөлөөт цагаараа урамшуулах. Өөрөөр хэлбэл, ажилтан бүрийн тодорхой хугацаанд хийсэн ажлын үр дүнд үндэслэн хүсэлтээр чөлөө, нэмэлт амралтын өдрүүдийг олгож болно.

Хөдөлмөрийн урамшуулал - албан тушаал ахих боломжийг олгох, аж ахуйн нэгжийн менежментэд оролцох ажилтнуудын үүргийг нэмэгдүүлэх.

Ажлын үр дүнгээр өөрийгөө харуулсан албан хаагчдыг нэмэлт сургалтад хамруулах, ахисан түвшний сургалтад хамруулах, “Онц сургагчдад” тэтгэлэг олгох боломжоор хангах.

Өндөр чанартай эмнэлгийн тусламж үзүүлэх, ажилчид болон тэдний гэр бүлийн гишүүдэд амралтын газар олгох, соёлын салбарт ажил эрхлэх (үдшийн, концерт).

Тусгай хөтөлбөр боловсруулж хэрэгжүүлэх замаар ажилчдад аж ахуйн нэгжээрээ бахархах сэтгэл, түүний сайн сайхны төлөө ажиллах хүслийг төлөвшүүлэх.

B. Цехийн шинэ ажилтныг дасан зохицох журам 2422.

Дасан зохицохыг зөвхөн мэргэжлийг эзэмшсэн гэж үзэж болохгүй. Энэ нь шинээр ирсэн хүнийг тухайн багт үйл ажиллагаа явуулж буй нийгмийн зан үйлийн хэм хэмжээнд дасан зохицох, үр дүнтэй ажлыг хамгийн сайн хангадаг ажилтан ба багийн хооронд ийм хамтын ажиллагааны харилцааг бий болгох боломжийг олгодог.

Шинэ ажилчдад тухайн газар - гүйцэтгэсэн ажлын чиг үүрэг, тавигдах шаардлага, баг, өөрөөр хэлбэл ажилтны эргэн тойрон дахь хүмүүс өдөр тутмын ажил хэрэг, улс төр, тухайлбал компанийн зорилго, үйл ажиллагааны талаархи мэдлэг хэрэгтэй. ажилчдынхаа хүлээлт, бүтээгдэхүүн - Компанийн зах зээлд гарах бүтээгдэхүүн, үйлчилгээний багц байдаг.

Дасан зохицох менежментийн чиг үүргийг бүтцийн хувьд нэгтгэх ажлыг дараахь чиглэлээр хийж болно.

Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны бүтцэд тохирох нэгжийг тодорхойлох. Одоогийн байдлаар онгоцны удирдлагын чиг үүрэг нь боловсон хүчний сургалтын хэлтсийн нэг хэсэг юм;

Аж ахуйн нэгжийн цомхотголын үед дасан зохицох менежментэд оролцдог мэргэжилтнүүдийг үйлдвэрлэлийн хэлтэсүүдэд хуваарилах, боловсон хүчний менежментийн алба тэдний үйл ажиллагааг зохицуулах.

Сүүлийн жилүүдэд манай аж ахуйн нэгжүүдэд мартагдашгүй болсон зөвлөлтийн хөгжил.

3.2 Цехийн эргэлтийг бууруулахад чиглэсэн арга хэмжээний эдийн засгийн үр ашгийн үнэлгээ 2422.

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөнд дүн шинжилгээ хийхдээ 2422 дугаар цехийн ажилтнуудын халаа сэлгээний гол шалтгаанууд нь:

1) өрсөлдөх чадваргүй төлбөрийн хувь хэмжээ;

2) шударга бус цалингийн бүтэц;

3) хөдөлмөрийн нөхцөл муу;

4) албан тушаал ахих, сургах, ахисан түвшний сургалтад хамрагдах, туршлагаа хөгжүүлэх, карьераа өсгөх боломж хомс;

5) нэр дэвшигчдийг сонгох, үнэлэх үр дүнгүй журам;

Ажилчдын цалинд сэтгэл хангалуун бус байх нь 2422-р цехийн бүх бүлгийн боловсон хүчний солилцооны хамгийн чухал шалтгаануудын нэг юм.

2422-р цехийн ажилчдын материаллаг урамшуулалд сэтгэл ханамжгүй байгаа нь байгууллагын санхүүгийн ил тод байдал хангалтгүй байгаатай холбоотой юм. Олон ажилчид менежерүүдэд итгэдэггүй бөгөөд тэдэнд санал болгож буй цалингийн схем нь байгууллагын жинхэнэ санхүүгийн чадавхиас хол байна гэж үздэг бөгөөд бүх шинэлэг зүйлүүдийг хамгийн бага нөхөн олговортойгоор "шахах" оролдлого гэж үздэг.

Удирдлага нь ажилтнуудтай эдийн засгийн харилцааны дүрмийг зөрчих, төлбөрийн нөхцөлийг үе үе өөрчлөх, буцаан хэрэглэх боломжийг олгодог тул нөхцөл байдлыг улам хүндрүүлдэг.

Материаллаг урамшууллын тогтолцоонд тулгуурлан боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга хэмжээг хэрэгжүүлснээр эдийн засгийн үр нөлөөний цар хүрээг тодорхойлохын тулд дараахь заалтуудыг анхаарч үзээрэй.

1. Зөвхөн цехийн үндсэн ажилтан (ажилчид)-ийн материаллаг урамшууллын нэмэлт санг бий болгосноор эргэлтийн хувь хэмжээг тухайн аж ахуйн нэгжийн дундаж (12.0%) хүртэл бууруулахаар төлөвлөж байна.

Л.Рубцов, В.Гагаринов нарын үзэж байгаагаар цалингийн түвшин болон боловсон хүчний эргэлтийн хооронд урвуу хамаарал байдаг.

2. Санхүүгийн урамшууллын арга хэмжээ, дасан зохицох хөтөлбөрийг нэвтрүүлснээр В.Свистунов, М.Тюленева нарын бүтээлд дурдсан томъёололд үндэслэн дараахь алдагдлыг бууруулж байна.

1) Шинэ ажилчдыг сургах, давтан сургах шаардлагаас үүдэлтэй алдагдал:

P o = Z o *D ба *K ба (18)

хаана P o - ажилчдыг сургах, давтан сургах хэрэгцээ шаардлагаас үүдэлтэй алдагдал;

Z тухай - сургалт, давтан сургах зардал;

D ба - илүүдэл эргэлт, эргэлтийн эзлэх хувь;

Ki нь тайлант үеийн ажилчдын тооны өөрчлөлтийн коэффициент юм.

2) Сэлгээний үр дүнд боловсон хүчнийг элсүүлэх зардал:

Zorg = (Z n * D t) H хэмжүүр (19)

хаана Z n - ажилд авах зардал;

Ч хэмждэг. - ажилчдын тоог өөрчлөх;

D t. - шингэний эзлэх хувь.

Ажилд авах дундаж зардалд зар сурталчилгааны зардал, хүний ​​нөөцийн ажилтнуудын зардал, ажилтнуудын судалгаатай холбоотой нэмэлт зардал орно.

Материаллаг урамшууллын арга хэмжээ авахаас өмнө 2422-р цехийн ажилчдын жилийн цалингийн хэмжээ:

7.44*12 * 142 = 8.184*12*142 = 12677.76 мянган рубль.

Ажилчдын цалингийн дунджаар 5% -иар нэмэлт материаллаг урамшууллын санг бий болгох нь жилийн цалингийн зардлыг дараахь хэмжээгээр нэмэгдүүлэхэд хүргэнэ.

(7.44 + 5.0%) * 12 * 142 = 7.812 * 12 * 142 = 13311.648 мянган рубль.

13311.648 - 12677.76 = 633.888 мянган рубль.

Ажилчдын эргэлтийг аж ахуйн нэгжийн дундаж хэмжээнд хүртэл бууруулж байгааг харгалзан ажлаас халагдсан ажилчдын тоог 15 хүн хүртэл бууруулах ёстой. (142*0.12). Дараа нь ажилчдыг ажлаас халснаас үүсэх алдагдал дараахь хэмжээгээр буурна.

7.44*12* (39-15) *0.2 = 428.544 мянган рубль.

Шинээр ажилд орсон боловсон хүчний сургалтын зардал дунджаар 14.0-18.0 мянган рубль байна. нэг цехийн ажилчинд ногдох.

2008 онд ажилчдын 30% нь дараах сургалтанд хамрагдсан байна.

187 хүн *0.30 = 56 хүн.

Хэрэв боловсон хүчний эргэлт хамгийн багадаа TsSKB-Progress-ийн дундаж утгыг 12% хүртэл бууруулвал сургалтын зардал дараахь байдлаар буурна.

P o = 56 * [(14.0 + 18.0)/2] * (0.239 - 0.12) = 106.624 мянган рубль.

Нэг ажилтныг ажилд авах дундаж зардал 18.0-24.0 мянган рубль байна. Дараа нь эргэлт дунджаар 12.0% болж буурсантай холбоотойгоор 2422-р цехийн ажилд авах зардал дараахь байдалтай байна.

Zorg = 22.0 * (0.222 - 0.102) *187 = 493.68 мянган рубль.

ΣE = 428.544 + 106.624 + 493.68 = 1028.848 мянган рубль.

2422-р цехийн ажилтнуудын эргэлтийг бууруулах арга хэмжээний жилийн үр нөлөө нь:

1028.848 - 633.888 = + 394.96 мянган рубль.

Тиймээс материаллаг урамшууллын тогтолцоог боловсронгуй болгох, дасан зохицох хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх ажилд санал болгож буй арга хэмжээ нь ажилчдын ажлын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлж, боловсон хүчний эргэлтийг бууруулж, тэдний чадавхийг нэмэгдүүлэхээс гадна дараахь хэмжээгээр эдийн засгийн үр нөлөөг бий болгоно.

394.96 мянган рубль.

Дүгнэлт

Өнөөдөр ажилчдын эргэлт нь орчин үеийн бизнесүүдэд тулгардаг олон асуудлын нэг юм.

Сүүлийн жилүүдэд Оросын аж ахуйн нэгжүүдэд бүхэл бүтэн хэлтэс эсвэл ажилчдын баг бусад байгууллагууд руу явахаар болсон. Үүний зэрэгцээ тусдаа газар нутаг эсвэл бүхэл бүтэн үйлдвэрүүд бараг саажилттай байв. Шинэ ажилчдыг элсүүлж, бие биетэйгээ эвлэрч, нэг баг болж байхад тухайн аж ахуйн нэгж зөвхөн шинэ ажилчдын хөдөлмөрийн дасан зохицох зардалтай холбоотой алдагдал хүлээх цаг хугацаа өнгөрч байна.

Боловсон хүчний эргэлтийн өндөр түвшин нь бараг үргэлж боловсон хүчний менежмент, аж ахуйн нэгжийн менежментийн ноцтой дутагдлыг харуулдаг бөгөөд энэ нь зарим тохиолдолд үйлдвэрлэлийн онцлогоос шалтгаалан эргэлтийн түвшин өндөр байдаг ч энэ нь асуудлын нэг төрлийн үзүүлэлт юм.

Дипломын төслийн эхний бүлэгт танилцуулсан эргэлтийн асуудлын талаархи уран зохиолын судалгаа нь практикийн эрэлт хэрэгцээг үл харгалзан шинжлэх ухаан энэ үйл явцыг удирдах цогц үзэл баримтлал, технологийг хараахан боловсруулаагүй байна гэж дүгнэх боломжийг бидэнд олгосон.

Гэсэн хэдий ч эргэлтийн үр дагавар нь түүний тоон хэмжээ, ажлаас халагдсан (ажлагдсан) байгууллагын ажилтнуудын чанарын бүрэлдэхүүнээс хамаарна. Тиймээс боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах үзэл баримтлалын үндэс нь зөвхөн байгууллагын үр ашгийг нэмэгдүүлэх төдийгүй гадаад орчны өөрчлөлт, хөтөлбөрүүдтэй харьцуулахад боловсон хүчний чадавхийг өргөнөөр хөгжүүлэх явдал байх ёстой. хүлээн зөвшөөрөгдсөн боловсон хүчний дасан зохицох.

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөнийг зохицуулахдаа байгууллагын боловсон хүчний оновчтой бүрэлдэхүүнийг бүрдүүлэхийн тулд янз бүрийн ангиллын боловсон хүчний тодорхой харьцааг хадгалах шаардлагатай.

Дипломын төслийн хоёрдугаар бүлэгт “ЦСКБ-Прогресс” Улсын эрдэм шинжилгээ, үйлдвэрлэлийн пуужин-сансрын төвийн 2422 дугаар цехийн боловсон хүчний халаа сэлгээний судалгааг хийсэн. ЦСКБ-Прогресс аж ахуйн нэгжийн бие даасан бүтцийн нэгж болох 2422-р хий-агаарын цех нь туслах үйлдвэрлэлд харьяалагддаг бөгөөд ерөнхий эрчим хүчний инженерийн харьяанд байдаг нь тогтоогджээ.

Цехийн үйлдвэрлэлийн үйл ажиллагаа нь үйлдвэрийн цехүүдийг дамжуулах хоолойгоор дамжуулан нам даралтын болон өндөр даралттай шахсан агаараар хангахаас бүрдэх бөгөөд хөдөлмөрийн хортой нөхцөлтэй үйлдвэрлэлтэй холбоотой юм. Гэсэн хэдий ч үйлдвэрлэлийг дахин тоноглож байгаа хэдий ч хөдөлмөр хамгаалалд хангалтгүй анхаарал хандуулж байна.

Судалгаанаас харахад ажлын туршлагагүй ажилчдын цалин бага байдаг тул олон залуу ажилчид тус үйлдвэрт богино хугацаанд ажиллаад ажлаасаа гарч байна.

2422 дугаар цехэд боловсон хүчний эргэлт нэлээд өндөр (22.2) байгаа нь аж ахуйн нэгжийн дунджаас (12.0%) өндөр байна. Аж ахуйн нэгжид богино хугацаанд ажилласан туршлагатай залуу ажилчид, туслах ажилтнуудын (33.3%) халаа сэлгээ хамгийн их байна. Үүнийг залуу ажилчид тухайн аж ахуйн нэгжийн ажилчдад тавигдах шаардлагыг тэр бүр хангаж чаддаггүйтэй холбон тайлбарлаж байна.

Ажилчид ажлаасаа халагдах шалтгаанаа хөдөлмөрийн хүнд нөхцөл, ажлын хатуу хуваарь, хөдөлмөрийн хөлсний хэмжээ нь тэдний хөдөлмөр зүтгэлтэй нийцэхгүй байгаа зэргийг дурдаж байна.

2008 онд 2422-р цехийн боловсон хүчний эргэлтээс гарсан алдагдал 939.695 мянган рубльтэй тэнцэж байгааг тооцоолсон.

2422-р цехийн ажилчдын дунд явуулсан санал асуулгаар ажлын байрны сэтгэл ханамжид нөлөөлөх хүчин зүйлсийг тодорхойлоход одоогийн боловсон хүчний удирдлагын тогтолцооны давуу болон сул талууд илэрсэн нь халаа сэлгээний түвшинд ихээхэн нөлөө үзүүлдэг.

Судалгаанаас харахад 2422-р цехийн ажилчдыг ажлаас халах шийдвэрт нөлөөлсөн тэргүүлэх гурван хүчин зүйлд дараахь зүйлс орно.

Материаллаг урамшууллын дутагдал, нийт үр дүнд хүрсэн хувь хүний ​​бодит мөнгөн урамшуулал;

Ажил мэргэжлийн хөгжил, ажилчдын өөрийгөө ухамсарлах боломж хомс;

Нийгэм-сэтгэлзүйн уур амьсгал, нийгмийн хамгааллын хангалтгүй байдал, хүмүүс хоорондын харилцааны бэрхшээл, зөрчилдөөн.

Тийм ч учраас шинэ ажилтныг ажилд авахдаа урам зориг өгөх ажлын хүрээнд хийх эхний алхам нь түүнийг компани, түүний үүсгэн байгуулагдсан түүх, үйл ажиллагааны үндсэн чиглэл, бүтэц, зорилго, зорилт, оршин тогтнох зарчимтай танилцах явдал юм. аж ахуйн нэгжийн ёс зүйн дүрэм, зохион байгуулалтын соёл. Үүнээс гадна ажилтан бүр аж ахуйн нэгжийн нөхцөл байдал, гарсан бүх өөрчлөлтийн талаар тогтмол мэдээлэл авах ёстой.

Энэ нь аюулгүй байдал, харьяалал, мэдээлэл, оролцоо зэрэг хүний ​​үндсэн хэрэгцээг хангахад үйлчилдэг.

Ажилчдын цалинд сэтгэл ханамжгүй байх нь 2422-р цехийн бүх бүлгийн боловсон хүчний солилцооны хамгийн чухал шалтгаануудын нэг юм. Тиймээс дипломын төслийн гуравдугаар бүлэгт 2422-р цехийн хөдөлмөрийн сэдлийг нэмэгдүүлэх, материаллаг болон ёс суртахууны урамшуулалд чиглэсэн арга хэмжээнүүдийг тусгасан болно. түүнчлэн дасан зохицох хөтөлбөр боловсруулахыг санал болгов.

Материаллаг урамшууллын тогтолцоонд суурилсан боловсон хүчний эргэлтийг бууруулах арга хэмжээг хэрэгжүүлэх эдийн засгийн үр дүнгийн тооцоо нь цалингийн сангийн 5% (633.888 мянган рубль) -ийн хэмжээгээр ажилчдад нэмэлт материаллаг урамшууллын санг бий болгох нь буурахад хүргэнэ. эргэлт 12.0%-ийн түвшинд хүрсэн.

Ажилчдын эргэлтийг аж ахуйн нэгжийн дундаж хэмжээнд хүртэл бууруулж байгааг харгалзан ажлаасаа халагдсан ажилчдын тоо буурах ёстой бөгөөд энэ нь ажилчдыг ажлаас халахаас 428,544 мянган рублийн алдагдлыг бууруулахад хүргэнэ.

Үүний зэрэгцээ шинээр ажилд орсон боловсон хүчнийг сургах зардал 106.624 мянган рубль, 2422-р цехэд ажилчдыг элсүүлэх зардал 493.68 мянган рубль болно.

Тиймээс материаллаг урамшууллын тогтолцоог сайжруулах, дасан зохицох хөтөлбөрийг хэрэгжүүлэх ажилд санал болгож буй арга хэмжээ нь ажилчдын ажлын сэтгэл ханамжийг нэмэгдүүлж, боловсон хүчний эргэлтийг бууруулж, тэдний чадавхийг нэмэгдүүлэхээс гадна эдийн засгийн үр нөлөөг нэмэгдүүлэх болно: + 394.96 мянган рубль. .

Ном зүй

1. ОХУ-ын Иргэний хууль. I ба II хэсэг. [Текст] - М.: Проспект, 2008.

2. ОХУ-ын Хөдөлмөрийн тухай хууль [Цахим нөөц] - ATP "Гарант", 2009 он.

3. Улсын статистикийн хорооны 2001 оны 11 дүгээр сарын 31-ний өдрийн 891 дүгээр тогтоол “Ажилчдын орон тоо, ажлын цаг ашиглалтын заавар” [Цахим нөөц] - “Гарант” ТӨХ.

4. Аскарова, В.В. Байгууллага дахь боловсон хүчний солилцооны асуудал [Текст] // Боловсон хүчний хэлтэс. – 2008. - No2.

5. Беннетт, Р. Ажилтны эргэлтийг тооцоолох коэффициентууд [Цахим нөөц] - http://www.elitarium.ru/2009/07/13/

6. Бухалков М.И. Орчин үеийн үйлдвэрлэлд хөдөлмөрийн зохион байгуулалт, нормыг сайжруулах нь [Текст]: Сурах бичиг. - Самара: СамСТУ, 2006.

7. Голубков, E. P. Байгууллагын боловсон хүчний солилцооны дүн шинжилгээ [Текст] // Орос дахь менежмент. - 2006.- No 4. - х.23-29.

8. Голцов А.В. Ажилтны эргэлтийг бууруулах аргууд [Текст] // Маркетинг. - 2006. - No 2. - х.39-43

9. Гордиенко Ю.Ф., Обухов Д.В., Самыгин С.И. Боловсон хүчний менежмент [Текст]: "Дээд боловсрол" цуврал. – Ростов n/d: Финикс, 2007. – 352 х.

10. Григорьева I. Боловсон хүчний эргэлт [Цахим нөөц] - www.bonsk.ru

11. Долбунов A. A. Боловсон хүчний эргэлт нь аж ахуйн нэгжүүдийн гол асуудал юм [Текст] // Маркетинг. - 2006. - No 12. - х.57-64

12. Зорин А.Л. Томъёо ба жишээн дэх эдийн засагчийн гарын авлага [Текст] - М.: Мэргэжлийн хэвлэлийн газар, 2008.

13. Каверина, Ю. Хүмүүс яагаад орхиж, энэ талаар юу хийх вэ [Цахим нөөц] - www.kadrovik.ru

14. Каменипера, С.Э. Аж үйлдвэрийн аж ахуйн нэгжийн зохион байгуулалт, төлөвлөлт, менежмент [Текст]: Их дээд сургуулиудад зориулсан сурах бичиг. - М .: Дээд сургууль. - 2005. - 613 х.

15. Кибанов, A. Өмнөх ажлын байраа орхих [Текст] // Боловсон хүчний ажилтан. Хувийн менежмент. – 2008. - No3.

16. Кибанов, А.Я., Мамед-Заде Г.А., Родкина Т.А. Хувийн менежмент. Хөдөлмөрийн зохицуулалт [Текст] - М.: PRIOR, 2007

17. Климов, Е.А. Ажлын сэтгэл судлалын танилцуулга [Текст] - М.: UNITI, 2006.

18. Коробейников, О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Аж ахуйн нэгжийн эдийн засаг [Текст]: Сурах бичиг. - Нижний Новгород, 2003 он.

19. Магура, М.И. Ажилтан хайх, сонгох [Текст] - М.: Дело, 2007.

20. Наследов, А.Д. Сэтгэлзүйн судалгааны математик аргууд. Өгөгдлийн шинжилгээ, тайлбар [Текст] - Санкт-Петербург: Реч, 2004.

21. Никифорова, Л. Ажилтны солилцоонд дүн шинжилгээ хий, та компаний талаар маш их зүйлийг сурах болно [Текст] // Боловсон хүчний асуудал. 2006. - №2.

22. Ажлын сэтгэл ханамжийг судлах асуулга [Цахим нөөц] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/112.html

23. Самара мужийн Хөрөнгө оруулалт, худалдааны Эдийн засгийн хөгжлийн яамны албан ёсны вэбсайт [Цахим нөөц] - http://www.economy.samregion.ru/

24. Перцова Н. Ажилтны эргэлтийг хэрхэн зохицуулах вэ [Текст] // Компанийн нууц. 2008. - № 9.

25. Попазова, О.А. Хөдөлмөрийн эдийн засаг [Текст] – Санкт-Петербург: Вектор, 2005. – 192 х.

26. Боловсон хүчний эргэлтийн асуудал, түүнийг шийдвэрлэх арга зам [Цахим нөөц] - http://www.job.ws/articles/tekuchest.html, 07/16/2008.

27. Пугачев, В.П. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент [Текст] – М.: Aspect-Press, 2000.- х. 172

28. Пустынникова, Ю.Мэргэшсэн ажилчид, менежерүүд яагаад орхидог вэ? [Текст] //Боловсон хүчний менежмент. – 2005. - No1.

29. Романов, В. Ажилтны солилцооны давуу болон сул талууд [Цахим нөөц] - www.avantapersonnel.ru

30. Ребрин, Ю.И. Эдийн засаг ба үйлдвэрлэлийн менежментийн үндэс [Текст] - Таганрог: TRTU, 2002. - 516 х.

31. Ремизов, Н.Д. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент [Текст] – М.: Дело 2005.

32. Rubtsov, L. Цалин хөлс, боловсон хүчний эргэлтийн түвшин: урвуу хамаарал [Текст] / L. Rubtsov, V. Gagarinov // ChT. – 2002. - No7.

33. Свистунов, V. Боловсон хүчний эргэлтийг үнэлэх орчин үеийн арга барил [Текст] / V. Свистунов, М.Тюленева // Боловсон хүчний ажилтан. Хувийн менежмент. – 2009. - No6.

34. Скавитин, А.В. Ажилтны эргэлтийг зохицуулах арга зүйн хандлага [Цахим нөөц] // Боловсон хүчний менежмент - http://www.aup.ru/articles/personal/

35. Скавитин, А.В. Хөдөлмөрийн харилцааг дуусгавар болгох асуудлаар хөдөлмөрийн хууль тогтоомжийг хөгжүүлэх орчин үеийн чиг хандлага // Эрхүүгийн Улсын эдийн засгийн академийн вэбсайт дахь IGEA-ийн 59-р шинжлэх ухаан, практик бага хурлын материалууд [Цахим нөөц] - http://www.isea.ru /орос/шинжлэх ухаан/мат/59

36. Скавитин, А.В. Винокуров М.А. Аж ахуйн нэгжийн ажилчдын тэтгэвэрт гарах бүтцийг тодорхойлох практик арга барил // Эрхүү хотын Улсын эдийн засгийн академийн вэбсайт дахь IGEA-ийн 59-р эрдэм шинжилгээ, практикийн бага хурлын материалууд [Цахим нөөц] - http://www.isea.ru/russian/science /мат/59.

37. Смирнов, Б.М. Боловсон хүчний удирдлагын тогтолцоонд боловсон хүчний шинэчлэл [Текст] // Боловсон хүчин, боловсон хүчин. - 2005. - No6.

38. Сотникова, С. Худалдаа дахь боловсон хүчний солилцооны оношлогоо [Текст] / С. Сотникова, Ю. Соловьева // Боловсон хүчний менежер. Хувийн менежмент. – 2007. - No11.

39. Байгууллагын боловсон хүчний менежмент [Текст]: Сурах бичиг / ред. БАС БИ. Кибанова - М.: INFRA-M, 2007.

40. Боловсон хүчний менежмент [Текст] / ed. Т.Ю. Базарова. - М.: Академи, 2009 он.

41. Ажилтны халаа сэлгээ, хөдөлмөрийн сахилга батыг зохицуулах [Цахим нөөц] - http://www.market-journal.com/psihupravlenie/61.html

42. Нийгмийн зах зээлийн эдийн засаг дахь боловсон хүчний менежмент [Текст] / ред. Марра, - М.: НЭГДЭЛ, 2006 он.

43. Филина Ф.Н. Ажилтны солилцоог хэрхэн шийдвэрлэх вэ // Оросын нягтлан бодогч [Цахим нөөц] - /http://www.rosbuh.ru, 2007/11/26.

44. [Цахим нөөц] - www.samspace.ru

45. Шекшня, С.В. Орчин үеийн байгууллагын боловсон хүчний менежмент [Текст] М.: Эв нэгдэл, 2007 он.

46. ​​Ядов, В.А. Социологийн судалгааны стратеги [Цахим нөөц] - http: //www.soclib.ru

Хавсралт 1

ӨРГӨДЛИЙН МАЯГТ

бэлэн байгаа сул орон тоонд нэр дэвшигчдийг сонгох

Хэсэг ________________________________________________

Албан тушаал, мэргэжил, ажлын чиглэл ________________________________________________________________

Ажилтны гүйцэтгэх үндсэн чиг үүрэг, ажлын агуулга ________________________________________________________________

Ажилтны мэргэшлийн шаардлага ______________________________________________________

Ажлын цаг, ажлын нөхцөл

_____________________________________________________________

Цалин____________________________________

Ажилтны хүсч буй бизнесийн болон хувийн шинж чанарууд ____________

_____________________________________________________________

Тэмдэглэл ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Хэлтсийн дарга

Албан тушаал ______________________

БҮТЭН НЭР ______________________

Огноо ______________________

Хавсралт 2

Цагаан будаа. 1. Цехийн зохион байгуулалтын бүтэц 2422

Хавсралт 3

Санал асуулга

Доорх асуултуудын жагсаалт нь ажилчдын аж ахуйн нэгж дэх ажилдаа сэтгэл ханамжийг судлах хэрэгсэл юм. Энэ нь байгууллагын удирдлагад ажилтнуудын хөдөлмөрийн урам зоригийн байдлыг тодорхойлоход тусална.

Таны хариултууд бүрэн нууц тул илэн далангүй хариулна уу.

№	Өдөөгч хүчин зүйлүүд	Зэрэг
		5	4	3	2	1
1	Хөдөлмөрийн байгууллага
2	Таны хийх ёстой ажлын агуулга
3	Ариун цэврийн болон эрүүл ахуйн ажлын нөхцөл
4	Цалингийн түвшин
5	Бонус систем
6	Багийн харилцаа
7	Удирдлагатай харилцах харилцаа
8	Удирдлагын ажилтнуудын хүсэлтэд хандах хандлага
9	Өсөлтийн хэтийн төлөв
10	Удирдлагын гүйцэтгэлийн үнэлгээний объектив байдал
11	Сургалт, ахисан түвшний сургалтанд хамрагдах боломж
12	Компанийн байдал, түүний хөгжлийн хэтийн төлөвийн талаархи таны мэдлэгийн түвшин
13	Ажил хийхэд шаардлагатай бүх зүйлээр хангах зэрэг
14	Нийгмийн асуудлыг шийдвэрлэх

ТАНЫ ХАРИУУД (хүснэгтэнд тэмдэглэнэ үү)

5 - өндөр оноо

4 - сайн үнэлгээ

3 - дундаж үнэлгээ

2 - муу үнэлгээ

1 - маш муу үнэлгээ

Та ажлынхаа талаар нэмэлт мэдээллийг тэмдэглэж болно

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Хавсралт 4

албан тушаалд өргөдөл гаргагч

(Албан тушаал)

1. Овог, нэр _____________________________________

2. Төрсөн он, газар ______________________________________________________

3. Гэрийн хаяг, утасны дугаар _________________________________

4. Боловсрол (боловсролын байгууллага, мэргэжил, төгссөн жил)

_____________________________________________________________

5. Мэргэжил

_____________________________________________________

6. Нийт ажлын туршлага

________________________________________________

7. Мэргэжлээрээ ажилласан туршлагатай (сүүлийн 3 ажлын байр)

_____________________________________________________________

8. Гадаад хэл

___________________________________________________

(үнэгүй, толь бичигтэй)

9. Компьютер дээр ажиллах дадлага хийх

_________________________________________

10. Жолооны үнэмлэхтэй байх

_____________________________________________

11. Гэр бүлийн байдал, хүүхдүүд ________________________________

12. Өөрийнхөө тухай нэмэлт мэдээлэл (хобби, зан чанарын онцлог гэх мэт) ___________________________________________________________________

13. Холбоо барих утасны дугаар ___________________________

Гарын үсэг ________________ "___" __________2008

Сүүлийн хэдэн арван жилд боловсон хүчний солилцооны асуудал онцгой ач холбогдолтой болж байна - Зөвлөлтийн 10, 15, 20 жил нэг газар ажилладаг уламжлал хуучирч, өнөөдөр хөдөлмөрийн нөөц маш хөдөлгөөнтэй, зах зээл өөрөө өндөр динамик болжээ. Ажилтны халаа сэлгээ хэр аюултай вэ, түүнийг хэрхэн бууруулах вэ?

Энэ нийтлэлээс та дараахь зүйлийг сурах болно.

• Ажилтны эргэлт гэж юу вэ;
• Ажилтны эргэлтэд хэрхэн дүн шинжилгээ хийх;
• Боловсон хүчний эргэлт их байгаа шалтгаан юу вэ;
• Ажилтны солилцооны асуудалд юу заналхийлж байна вэ;
• Боловсон хүчний эргэлтийг хэрхэн бууруулах вэ.

Боловсон хүчний эргэлт гэж юу вэ

Ажилчдын эргэлт гэдэг нь ажилчид нэг компанид хэр удаан ажиллаж, хэр удаан ажиллаж, хэр зэрэг ажлаасаа халагдаж байгааг харуулдаг үзүүлэлт юм. Боловсон хүчний эргэлт ихтэй, ажилтны дундаж ажиллах хугацаа богино, өндөр мэргэшсэн ажилчид компанидаа үлдэхгүй, шинэ ажилтнууд сургах, дасан зохицохын тулд нэмэлт эх үүсвэрийг байнга шаарддаг боловч ажлаас халагдсан тул өндөр гүйцэтгэлийн үзүүлэлтэд хүрэх цаг зав байдаггүй. компани илүү олон удаа. Энэ нь боловсон хүчний өндөр эргэлт нь компанийн зардлыг нэмэгдүүлж, тогтвортой байдалд заналхийлж, боловсон хүчний үр ашиг, үнэнч байдлыг бууруулж, хүний ​​​​нөөцийн брэндэд бүхэлд нь сөргөөр нөлөөлдөг гэсэн үг юм.

Боловсон хүчний эргэлтийн шинжилгээг хэрхэн хийх вэ

T = (Y x 100) / C,

Хаана Т- эргэлтийн хэмжээ, У– жилд ажлаас халагдсан ажилчдын тоо, мөн ХАМТ– жилийн нийт ажилчдын дундаж тоо.

Ажилчдын нэг нь тэтгэвэрт гарах, өөр хот руу шилжих гэх мэттэй холбоотой байгалийн эргэлт нь жилд 3-5% -ийн эргэлтийн хувь хэмжээ юм. Зөвшөөрөгдөх хэмжээ нь 10-14% байна. Компанийн ажилтнуудын эргэлт өндөр байгаа нь шийдвэрлэх шаардлагатай асуудал юм.

Компанийн үйл ажиллагааны чиглэл нь ердийн эргэлтийн түвшинд өөрийн зохицуулалтыг хийж болно. Инженерийн компанийн зураг төслийн газар эсвэл захиргааны блокт эргэлтийн зөвшөөрөгдөх хэмжээ 7% -иас хэтрэхгүй, ресторан, кафе, барилгын салбар эсвэл захиалга хүргэх үйлчилгээнд 30% -иас хэтрэхгүй байна. хэвийн. Тооцоолохдоо ажлын улирлын шинж чанар, оюутнуудын амралтын үеэр хийх ажил болон бусад хүчин зүйлсийг харгалзан үзэх нь зүйтэй.

Ажилчдын халаа сэлгээ их байгаа шалтгаан юу вэ

Ажилтныг байнга огцруулах шалтгаан нь дараахь байж болно.

• Ажилд авах үе шатанд гарсан алдаанууд - хэрэв ажилд зуучлагч сул орон тоог аль болох хурдан нөхөхийг хичээвэл тэр нэр дэвшигчийг хангалттай үнэлээгүй эсвэл түүнд ажлын талаархи бүрэн мэдээллийг өгөхгүй байх;
• Шинэ ажилчдыг дасан зохицох ажлыг зохион байгуулахад гарсан алдаа, үүний улмаас ажилтан туршилтын хугацаанд эсвэл ажлын эхний жилд компаниас гарахаар шийдсэн;
• Материаллаг урамшуулал, материаллаг бус урам зориг, удирдлагын арга барил, компанийн удирдлагад сэтгэл ханамжгүй байхтай холбоотой ажилчдын үнэнч байдал бага;
• Багийн сэтгэлзүйн уур амьсгал хүндэрсэн;
• Компанийн хөгжил, сургалт, ажил мэргэжлийн өсөлтийн хэтийн төлөв дутмаг;
• Хөдөлмөрийн хангалтгүй нөхцөл - тав тухгүй байр, хүйтэн эсвэл давчуу, алслагдсан эсвэл тааламжгүй газар, компанийн тээврийн хэрэгсэл дутмаг, хуучирсан тоног төхөөрөмж, тогтмол илүү цагаар ажиллахад хүргэдэг харьцангуй өндөр ачаалал гэх мэт;
• Бусад ажилчдыг халах (ялангуяа нэг хэлтэст ажиллаж байгаа хүмүүс);
• Мэргэжлийн ядаргаа, мэргэжилдээ сэтгэл дундуур байх.

Эдгээр шалтгаануудын нэлээд хэсэг нь хүний ​​нөөцийн менежерийн үүрэг хариуцлагад хамаардаг бөгөөд үүнийг арилгах боломжтой.

Боловсон хүчний халаа сэлгээний асуудал юу байна вэ?

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөнийг зохих ёсоор удирдахгүй бол аж ахуйн нэгжийн үр дагавар нь нэлээд ноцтой байж болно. Эдгээр нь бас өндөр зардал юм - эцэст нь компани боловсон хүчнийг хөгжүүлэх, төсөлдөө хөрөнгө оруулахын оронд ажилтнуудаа байнга хайж, сургаж, өндөр гүйцэтгэлийн үзүүлэлтэд хүрэхийг хүлээх хэрэгтэй болно. Энэ нь мөн нэр хүндэд цохилт болж байна - хөдөлмөрийн зах зээл дээр өндөр эргэлтийн тухай мэдээлэл хурдан тархаж, өргөдөл гаргагчид ийм компанид очих дургүй байдаг. Энэ нь бас ажилтнуудын үнэнч байдал бага, хамт олон сул байдаг - хүмүүс найзлах цаг байдаггүй, эсвэл эсрэгээрээ тэд зүгээр л ойлголцож, хүн орхидог. Энэ нь компанид ихээхэн ашиг тус авчрах үнэ цэнэтэй боловсон хүчний алдагдал юм.

Ажилтны эргэлтийг бууруулах: батлагдсан 9 арга

Ажилтны эргэлтийг зохицуулах арга хэмжээ нь цогц арга барилыг агуулсан байх ёстой. Хамгийн сайн нь та эхлээд асуудлын шалтгааныг олж мэдэх, судалгаа явуулах, статистик судалгаа хийх, ажилчдыг орхих судалгаа хийх гэх мэт. Ажилчдын шилжилт хөдөлгөөнийг бууруулахын тулд бид дараах аргуудыг ашиглахыг зөвлөж байна.

1. Боловсон хүчний сонголтын чанарыг сайжруулах. Магадгүй ажилд авах менежерийн KPI нь маш хатуу цаг хугацаатай байдаг. Та сул орон тоог нөхөх эцсийн хугацааг сунгаж, KPI-д ажилд авсан ажилтны ажилласан хугацааны үзүүлэлтийг нэмж болно. Энэ нь ажилд зуучлагч нь ярилцлагын үе шатанд ажилчдаа ямар нэгэн дутагдалтай зүйлд нүдээ анилгүйгээр, компани болон ажлын талаарх чухал мэдээллийг нуухгүйгээр илүү анхааралтай сонгох боломжийг олгохоос гадна ажилтны цаашдын ажилд зуучлагчийн үүрэг хариуцлагыг бий болгоно.

2. Боловсон хүчний дасан зохицох тогтолцооны зохион байгуулалт. Энд маш энгийн харилцаа бий - хэрэв дасан зохицох юм бол эргэлт буурч, дасан зохицохгүй бол нэмэгддэг. Боловсон хүчний дасан зохицох асуудалд хүний ​​​​нөөцтэй хийсэн яриа, зөвлөхүүдийн ажил, байгууллагын дотоод арга хэмжээ, хамт ажиллагсдаас шинэ ажилтны үнэлгээ, хүний ​​​​нөөц, удирдлага болон бусад арга хэмжээ багтаж болно.

3. Боловсон хүчний хөгжил- түүнийг хадгалах чухал үе шат. Хэрэв ажилтан компани нь бэлэн байгаа гэдгийг мэдэж, түүнийг сургаж, мэргэжлийн хувьд өсөхөд нь туслахыг хүсч, ажил мэргэжлийн өсөлтийг хангахад бэлэн байгаа бол тэр үүнийг орхихгүй.

4. Ажилчдын үнэнч байдлыг нэмэгдүүлэх. Санал асуулга, санал асуулга явуулах, ажилчдад чухал (бүгд биш ч гэсэн) шийдвэр гаргахад нь нөлөөлөх боломжийг олгох, баг бүрдүүлэх, сургалтын арга хэмжээ зохион байгуулах, болзошгүй сөрөг хариу үйлдэл, эсэргүүцлийг хянах, тэдэнтэй хамтран ажиллах. Ажилчиддаа компани эсвэл багт харьяалагдах бахархлыг бий болго. Хэрэв ажилтнууд өөрсдийгөө Компанийн нэг хэсэг гэдгээрээ бахархдаг бол ажилтнууд түүнийг орхих магадлал бага байх болно.

5. Ажлын хангалттай хэмжээ. Олон компаниуд ажилчдаа одоогийнхоосоо 10,15 хувиар илүү ажил өгөх уруу таталтыг эсэргүүцэж чадахгүй. Сул орон тоог нөхөхгүй, харин хэлтэс дэх үүрэг хариуцлагыг дахин хуваарил. Дахин боловсруулалтыг дэмжинэ. Гэхдээ чадварын хязгаарт тогтмол ажиллах нь ажилтан хурдан шатахад хүргэдэг - дараа нь ямар ч арга хэмжээ аврахгүй: тэр компаниа орхих эсвэл хамгийн бага үр ашигтай, хамгийн бага үнэнчээр ажиллах болно.

Илүү цагаар ажиллах нь компанид огт байх ёсгүй, эсвэл нэг удаагийн шинж чанартай байж болно (жишээлбэл, хэрэв та өвчтэй хамт ажиллагсдаа яаралтай солих шаардлагатай бол). Гэсэн хэдий ч, та өөр туйлширч болохгүй - дутуу ажилласан ажилчид өөрийгөө чухалчлах мэдрэмжээ алдаж, урам зориг, үр ашиг нь буурч, ажил дээрээ уйдаж эхэлдэг.

6. Материаллаг болон материаллаг бус сэдэл. Эдгээр нь урамшуулал, урамшуулал, сайн дурын эрүүл мэндийн даатгал, спортын арга хэмжээний төлбөр эсвэл англи хэлний курс гэх мэт. Энэ нь зөвхөн санхүүгийн урамшуулал төдийгүй таны ажилчдаа үнэлж, тэдний төлөө хүлээсэн үүргээсээ давсан зүйлийг хийхэд бэлэн байгаагийн нэг үзүүлэлт юм. хуулийн дагуу ажил олгогчийн хувьд.

7. Зөрчилдөөнийг шийдвэрлэх. Та хурцадмал байдал өөрөө сайжирна гэж найдаж болохгүй. Хэрэв хоёр үнэ цэнэтэй ажилтан нэг хэлтэст тохирохгүй бол аль нэгийг нь нөгөөд шилжүүлэх нь зүйтэй болов уу. Дэд албан тушаалтнууд болон менежерүүдийн хоорондох хурцадмал байдал нь ялангуяа аюултай байдаг - таагүй нөхцөл байдалд бүх хэлтэс үүнээс болж ажлаасаа гарч болно.

8. Менежментийн бодлогыг боловсруулах. Энэ нь магадгүй хамгийн хэцүү, учир нь энэ нь ажилчидтай биш, харин менежер, топ менежерүүдтэй ажиллах явдал юм. Заримдаа менежерт ажилчидтай харилцах арга барилын улмаас компанид боловсон хүчний эргэлт их байдаг гэдгийг тайлбарлахад хэцүү байдаг.

9. Ажлын зохистой нөхцөл. Хүмүүс өдөрт 9 цагийг оффисдоо өнгөрөөдөг - өөрт байгаа бүх цагийн гуравны нэг! Хэрэв энэ хугацаанд тэд таагүй мэдрэмж төрвөл - хүйтэн, бохир, харанхуй, чимээ шуугиантай, давчуу гэх мэт - тэд илүү тохь тухтай нөхцлийг хайж эхэлнэ. Нөгөө газар.

Дүгнэлт:

Ажилтны шилжилт хөдөлгөөнийг удирдах нь хүний ​​нөөц, компанийн дарга, менежерүүдийн үүрэг юм. Ажилчдын тогтвортой байдал, тав тух, өөртөө итгэх итгэл, хамаарал, өөрийгөө үнэлэх мэдрэмжийг нэмэгдүүлэх арга хэмжээг цаг тухайд нь авснаар боловсон хүчний эргэлтийг мэдэгдэхүйц бууруулах боломжтой болно.