Մշակման և որոշումների կայացման տեխնոլոգիա: Կառավարման որոշումներ կայացնելու տեխնոլոգիա Տեխնոլոգիա կառավարման որոշումների մշակման համար

Կազմակերպությունում կառավարման որոշումը կարող է ընդունվել կամ անհատապես մենեջերի կամ ղեկավարի կողմից, կամ հավաքականորեն: Գոյություն ունեն որոշումների կայացման երկու մակարդակ, որոնք ներկայացված են աղյուսակում: 4, ներառյալ այն, ինչի հետ դուք պետք է զբաղվեք այս կամ այն ​​մակարդակում:

Որոշումների կայացումը ցանկացած կառավարման գործընթացի հիմնական բաղադրիչներից մեկն է: Որոշումների կայացման գործընթացը, թեև թվացյալ պարզ է, բայց շատ դժվար է: Այն պարունակում է բավականին շատ նրբություններ և ստորջրյա խութեր, որոնք լավ հայտնի են պրոֆեսիոնալ մենեջերներին:

Աղյուսակ 4

Կազմակերպությունում որոշումների կայացման երկու մակարդակ

Խնդիրներ կազմակերպությունում
Մակարդակի լուծում անհատական	Մակարդակի լուծում կազմակերպություններ
Անհատական ​​հմտությունների առկայություն	Ստեղծեք համապատասխան միջավայր
Որոշումների կայացման գործընթացն ինքնին կարևոր է	Որոշակի կետում կարևոր է որոշում կայացնելը
Լուծումների դասակարգում	Կառավարման բոլոր մակարդակների ներգրավվածություն
Գործում է որոշումների սխալների հետ	Գործում է անորոշության հետ
Որոշումը որոշվում է օգտագործվող անհատական ​​ոճով	Որոշումը խմբային բնույթ է կրում Խմբի գործընթացի կառավարում
Ընտրելով այլընտրանքներ	Ստեղծագործության և նորարարության կառավարում
Ռիսկի դիմելը	Որոշումների կատարումը

Կառավարման որոշման մշակման կազմակերպում - լուծման մշակման գործընթացում առանձին ստորաբաժանումների և առանձին աշխատակիցների գործունեության պարզեցում: Կազմակերպությունն իրականացվում է կանոնակարգերի, ստանդարտների, կազմակերպչական պահանջների, հրահանգների, իրավունքների և պարտականությունների պատվիրակման միջոցով Ֆաթխուտդինով, Ռ.Ա. Կառավարման լուծման մշակում: / Ռ.Ա. Ֆաթխուտդինով. - M .: Բիզնես դպրոց «Intel-Sintez», 2011. P. 71. . Կառավարման որոշման մշակման տեխնոլոգիան լուծում մշակելու գործողությունների հաջորդականության տարբերակն է, որն ընտրված է դրանց իրականացման ռացիոնալության չափանիշների, հատուկ սարքավորումների օգտագործման, անձնակազմի որակավորման և գործունեության իրականացման պայմանների համաձայն:

Կառավարման որոշման մեթոդաբանությունը գործունեության տրամաբանական կազմակերպումն է կառավարման որոշում մշակելու համար: Ներառում է կառավարման նպատակների ձևակերպումը, լուծումների մշակման մեթոդների ընտրությունը, տարբերակների գնահատման չափանիշները, լուծումների մշակման համար գործողություններ կատարելու ալգորիթմի կազմումը: Էջ 72. . Յուրաքանչյուր կազմակերպություն մշակում է կառավարման որոշումներ: Եվ յուրաքանչյուր կազմակերպությունում կառավարման որոշումներ մշակելու և կայացնելու պրակտիկան ունի իր առանձնահատկությունները, որոնք որոշվում են նրա գործունեության բնույթով և առանձնահատկություններով, նրա կազմակերպչական կառուցվածքով, ներկայիս հաղորդակցման համակարգով և ներքին մշակույթով: Այնուամենայնիվ, կա մի ընդհանուր բան, որը բնորոշ է ցանկացած որոշում կայացնելու գործընթացին, անկախ նրանից, թե որտեղ է այն տեղի ունենում: Սա այն միակ միջուկն է, որը ձևավորում է ցանկացած կազմակերպությունում օգտագործվող զարգացման և որոշումների կայացման տեխնոլոգիա: Որոշումների նախապատրաստումն իրականացվում է իրավիճակի մասին տեղեկատվության ամբողջականության, դրա մանրակրկիտ վերլուծության և գնահատականների հիման վրա: Կան բազմաթիվ մոտեցումներ զարգացման և որոշումների կայացման գործընթացների տարբեր փուլերն ու փուլերը բացահայտելու համար: Տարակարծությունների մեծ մասն առաջանում է որոշումների կատարման փուլը գործընթացում ներառելու հարցի շուրջ։ Բազմաթիվ արտասահմանյան աղբյուրներում կազմակերպությունում որոշման մշակման և կայացման ողջ գործընթացը դիտարկվում է որպես խնդրի, այլընտրանքների և որոշման իրականացման գործառույթ:

Կառավարման ցանկացած որոշում անցնում է 3 փուլով.

1. Կառավարման որոշման մշակման նախապատրաստումը ներառում է հետևյալ փուլերը.

ա) իրավիճակի մասին տեղեկատվություն ստանալը.

բ) նպատակների սահմանում.

գ) գնահատման համակարգի մշակում.

դ) իրավիճակի վերլուծություն.

ե) իրավիճակի ախտորոշում.

զ) իրավիճակի զարգացման կանխատեսման մշակում.

II. Կառավարման որոշման մշակումը ներառում է հետևյալ փուլերը.

ա) այլընտրանքային լուծումների ստեղծում.

բ) կառավարման գործողությունների հիմնական տարբերակների ընտրություն.

գ) իրավիճակի զարգացման սցենարների մշակում.

դ) վերահսկողական գործողությունների հիմնական տարբերակների փորձագիտական ​​գնահատում.

III. Որոշումների ընդունում, իրականացում, արդյունքի վերլուծություն:

Կառավարման որոշման մշակման և իրականացման փուլերի երրորդ բլոկը ներառում է.

ա) կոլեկտիվ փորձագիտական ​​գնահատում.

բ) որոշումներ կայացնելու իրավունք ունեցող անձանց կողմից որոշումներ կայացնելը (DM).

գ) գործողությունների ծրագրի մշակում.

դ) պլանի կատարման մշտադիտարկում.

ե) կառավարման ազդեցություններից հետո իրավիճակի զարգացման արդյունքների վերլուծություն.

Նկ. 5-ը ներկայացնում է երեք փուլ՝ կառավարման որոշման ընդունում, մշակում և իրականացում: Եկեք նայենք այս փուլերին ավելի մանրամասն:

Բրինձ. 5.

Առաջին փուլը խնդիրը հասկանալն է: Այն բաղկացած է լուծման անհրաժեշտության գիտակցումից և ներառում է հետևյալ փուլերը՝ խնդրի ճանաչում; խնդրի ձևակերպում; հաջող լուծման չափանիշների որոշում. Կառավարման յուրաքանչյուր նոր որոշում առաջանում է նախկինում ընդունված որոշման հիման վրա, որի գործողությունը կամ ավարտվել է, կամ շեղվել ի սկզբանե ընտրված տարբերակից:

Որոշումների կայացման գործընթացում իրավիճակի շեղումը տվյալ վիճակից անմիջապես չի հայտնաբերվում կառավարչի կողմից։ Գործնականում այս շեղումը ներկայացնում է բացը կազմակերպության նպատակների և դրանց հասնելու եղանակների միջև: Խնդիրի ճանաչումը դրա լուծման համար անհրաժեշտ պայման է, քանի որ եթե խնդիրը չկա որոշում կայացնողի համար, ապա որոշումը չի կայանա։

Երբ խնդիրը ճանաչվի, քննարկվող գործընթացի հաջորդ փուլը խնդրի մեկնաբանումն ու ձևակերպումն է: Խնդրի մեկնաբանումը ճանաչված խնդրի իմաստի և սահմանման կիրառումն է: Խնդիրը կարող է սահմանվել որպես հնարավորություն, ճգնաժամ կամ սովորական խնդիր:

Խնդիրների առաջին տեսակը պետք է բացահայտվի և բացահայտվի: Երկրորդն ու երրորդը դրսևորվում են և պահանջում են կառավարչական միջամտություն։ Սովորական կամ կրկնվող խնդիրները դասակարգվում են որպես կառուցվածքային, մինչդեռ հնարավորությունները և ճգնաժամերը դասակարգվում են որպես չկառուցված: Համապատասխանաբար, դրանցից յուրաքանչյուրը կպահանջի տարբեր տեսակի լուծումներ՝ կառուցվածքային - ծրագրավորված; չկառուցված - ծրագրավորված.

Խնդրի սահմանումը և հետագա ձևակերպումը թույլ է տալիս ղեկավարին դասել այն այլ խնդիրների շարքում: Որոշումներ կայացնելիս անհրաժեշտ է առաջնահերթություններ սահմանել և կենտրոնանալ կարևոր և ոչ հրատապ գործերի վրա։ Դա անելու համար կարող եք կիրառել Էյզենհաուերի սկզբունքը, որը ներկայացված է Նկ. 6.

Բրինձ. 6. Էյզենհաուերի մատրիցա

Էյզենհաուերի մատրիցը (Էյզենհաուերի սկզբունքը, Էյզենհաուերի մեթոդը) առաջնահերթության տեխնիկա է, որի կիրառումը թույլ է տալիս ընդգծել կարևոր և նշանակալից հարցերը և որոշել, թե ինչ անել մնացածի հետ Ֆաթխուտդինով, Ռ. Հրամանագիր. Op.S. 76. .

Այս գործոնների ուսումնասիրությունը թույլ կտա ղեկավարին որոշել այն հաջորդականությունը, որով խնդիրները կլուծվեն ամենակարևորից մինչև ամենաքիչ կարևորը: Վարկանիշավորումը կարևոր քայլ է որոշումների կայացման գործընթացում:

Հաջող լուծման չափանիշների որոշման փուլը նախորդում է այլընտրանքների որոնմանը, որն օգնում է խուսափել հետագայում ի հայտ եկած բազմաթիվ սխալներից։

Մասնագետների կարծիքով՝ այս փուլը սկսվում է երկու տեսակի չափորոշիչների սահմանմամբ՝ «մենք պետք է» (կամ նպատակներ) չափանիշը և «մենք ուզում ենք» չափանիշը։

Չափանիշի առաջին տեսակը պետք է լուծվի, նախքան որևէ այլընտրանք դիտարկելը: Օրինակ, եթե աշխատանքային պարտականությունների ցանկը, կամ այն, ինչ պետք է անի աշխատողը, չի համապատասխանում նրա կարողություններին, ապա նա չի դիտարկվի որպես այս պաշտոնի հավանական թեկնածու։ Այս չափանիշը պահանջում է մանրակրկիտ հիմնավորում, քանի որ այն կարող է վերացնել տարբերակների և այլընտրանքների մշակման հիմքերը: Այսպիսով, չի կարող լինել մեկ աշխատող, որը համապատասխանում է պահանջներին: Գործնականում այս չափանիշի սահմանումը հաճախ վերադառնում է կրկին որպես որոշումների կայացման գործընթացի մաս:

Ինչ վերաբերում է «մենք ուզում ենք» չափանիշին, հաշվի են առնվում այն ​​նպատակները, որոնք ցանկալի են, բայց պարտադիր չէ, որ այլընտրանքներ դիտարկվեն: Օրինակ, աշխատողը ցանկանում է կատարել աշխատանքի նկարագրության մեջ նշված պարտականությունները, բայց դա չի նշանակում, որ նրան պետք է առաջարկել այդ պաշտոնը: «Մենք ուզում ենք» չափանիշը ստիպում է մենեջերին մտածել բոլոր հնարավոր տարբերակների մասին՝ չբացառելով իդեալականը։

Երկրորդ փուլը լուծման պլանի կազմումն է։ Այն բաղկացած է այլընտրանքների մշակման, գնահատման և ընտրության փուլերից: Որոշումը սահմանափակող գործոնները հայտնաբերելուց հետո մենեջերը սկսում է խնդիրը լուծելու այլընտրանքներ կամ գործողությունների հնարավոր ուղիներ գտնելու աշխատանքը: Այսպիսով, դուք կարող եք դիտարկել ձեր թեկնածուներից որևէ մեկի կողմից պաշտոնը ստանձնելու, դրսից որևէ մեկին աշխատանքի ընդունելու և այլ հարցեր: Այլընտրանքային լուծումներից շատերը հեշտ է հայտնաբերել: Նրանք սովորաբար հայտնի են նախկին փորձից, ստանդարտ են և հեշտությամբ տեղավորվում են լավագույն լուծման չափանիշներին:

Սակայն հաճախ են առաջանում նոր, եզակի խնդիրներ, որոնց լուծումը չի տեղավորվում ստանդարտ շրջանակի մեջ։ Այս դեպքում ստեղծագործական մոտեցում է պահանջվում։ Ստեղծագործական միջավայրի գաղտնիքը հմուտ կառավարումն է։ Այլընտրանքների ստեղծագործական որոնման բազմաթիվ մեթոդներ կան՝ «ուղեղային գրոհ», առաջարկներ ներկայացնելու մեթոդ, իրավիճակի խմբային վերլուծություն, կարծիքի քարտեզ և այլն: Հրամանագիր. Op.S. 77. .

Այլընտրանքի ընտրությունը մի տեսակ գագաթնակետ է որոշումների կայացման գործընթացում: Այս փուլում կառավարիչը ստիպված է որոշակի պարտավորություններ ստանձնել հետագա գործողությունների ընթացքի համար: Այլընտրանքների լավ նախորդ վերլուծությունը թույլ է տալիս կտրուկ նեղացնել առաջիկա ընտրության շրջանակը: Այլընտրանք ընտրելիս կարելի է օգտագործել երեք մոտեցում՝ անցյալի փորձ; փորձի անցկացում; հետազոտություն և վերլուծություն։

Անցյալի փորձի վրա հիմնվելը այլընտրանքի ընտրության ամենաօգտագործվող մոտեցումն է: Փորձառու առաջնորդները ոչ միայն կիրառում են այս մոտեցումը, այլև մեծ հավատ ունեն դրան: Սա հիմքում է այն փաստարկը, որ որքան բարձր է կառավարման մակարդակը, այնքան ավելի շատ փորձ է պահանջվում:

Փորձը որպես այլընտրանք ընտրելու մեթոդ հիմնված է այն փաստի վրա, որ վերցվում է մեկ կամ մի քանի այլընտրանք և դրանք փորձարկվում են գործնականում, որպեսզի որոշվի, թե ինչ կլինի հետո: Փորձը լայնորեն կիրառվում է գիտության մեջ։ Այնուամենայնիվ, պետք է հաշվի առնել փորձարկման տեխնիկայի բարձր արժեքը:

Հետազոտությունն ու վերլուծությունը ենթադրում են խնդրի լուծում՝ այն հասկանալու միջոցով: Մեթոդը ներառում է խնդիրը մասերի բաժանելը և դրանցից յուրաքանչյուրի ուսումնասիրությունը: Ինքն ուսումնասիրությունն ու վերլուծությունն այս դեպքում շատ ավելի էժան են, քան փորձը: Այս մեթոդի կարևոր գործիքը լուծումների տարբեր մոդելների մշակումն ու նվագարկումն է:

Կառավարման որոշման մշակման գործընթացի վերջնական փուլը որոշման իրականացումն է:

Այն բաղկացած է որոշման կատարման կազմակերպումից, կատարման վերլուծությունից և մոնիտորինգից և հետադարձ կապի տրամադրումից: Որոշման կատարումը որպես փուլ կազմակերպելը ներառում է բազմաթիվ մարդկանց ջանքերի համակարգում։ Այստեղ մենեջերը պետք է շահագրգռված լինի լուծումը կյանքի կոչելու հարցում մարդկանց շահագրգռելու և մոտիվացնելու ցանկությամբ, մարդկանց տեղավորելու նրանց կարողությունները լավագույնս օգտագործելու համար:

Այս փուլը բաղկացած է մի քանի քայլերից, որոնք անհրաժեշտ են, որպեսզի լուծումը սկսի իրագործվել: Սա ներառում է գործողությունների պլանի ստեղծում, որը ստիպում է ղեկավարին մտածել կոնկրետ գործողությունների մասին, որոնք որոշումն իրականություն են դարձնում: Անհրաժեշտ է իրավունքներ և պարտականություններ բաշխել մասնակիցների միջև Էդդոես, Մ.Ռ. Որոշումների ընդունման մեթոդներ / Eddowes M., R. Stansfield, I.I. Էլիզեևա. - Մ.: ՄԻԱՍՆՈՒԹՅՈՒՆ, Աուդիտ, 2011. Պ. 67. .

Կառավարման որոշումը վերլուծության, կանխատեսման, օպտիմալացման, տնտեսական հիմնավորման և կառավարման համակարգի որոշակի նպատակին հասնելու տարբեր տարբերակներից այլընտրանքի ընտրության արդյունք է:

Որոշման առարկան որոշումը մշակելու, ընդունելու և իրագործելու նախաձեռնության աղբյուրն է, իսկ որոշման օբյեկտ՝ որոշումը կատարողն է, որը կարող է լինել առանձին ենթակաները, գերատեսչությունները և ստորաբաժանումները, ձեռնարկությունն ամբողջությամբ, կամ. մարդկանց որոշակի խմբեր.

Արդյունքում կարող ենք եզրակացնել, որ մենեջերի վարքագիծը պետք է համապատասխանի իրավիճակին, ոճի ճկունությունը մենեջերի որակի կարևոր նշան է. Անհրաժեշտ է ոչ միայն փոխել կառավարման ոճը, այլ նաև ստեղծել համապատասխան իրավիճակային պայմաններ (իրավիճակի ձևավորում կադրերի ընտրության, կազմակերպչական կառուցվածքների և աշխատանքի կազմակերպման միջոցով):

Կառավարման որոշումների կայացման տեխնոլոգիա

Կառավարման որոշում կայացնելըներկայացնում է մենեջերի գիտակցված ընտրությունը առկա տարբերակներից կամ այլընտրանքային գործողությունների համար, որոնք նվազեցնում են կազմակերպության ներկա և ապագա ցանկալի վիճակի միջև եղած բացը: Որոշումների կայացման գործընթացն ընկած է ցանկացած կազմակերպության գործունեության պլանավորման հիմքում, քանի որ պլանը ռեսուրսների օգտագործման և կազմակերպության նպատակներին հասնելու վերաբերյալ որոշումների մի շարք է: Այն ներառում է բազմաթիվ տարբեր տարրեր, բայց այն անպայման պարունակում է հետևյալ տարրերը.

• Խնդիրներ
• այլընտրանքներ
• լուծումներ

• Մաթեմատիկական տեխնոլոգիայի շրջանակներում մշակվում են որոշումների ընդունման նորմատիվ մոդելներ։ Այս մոդելների կիրառման նպատակը կառավարման որոշում կայացնելիս կոնկրետ իրավիճակում լավագույն այլընտրանքների ընտրությունն է: Նորմատիվ մոդելները նկարագրում են, թե ինչպես պետք է ղեկավարը մոտենա որոշումների կայացմանը:

Մաթեմատիկական տեխնոլոգիայի թերությունն այն է, որ այն հիմնված է այն ենթադրության վրա, որ ղեկավարը արդյունավետ կաշխատի ի շահ կազմակերպության: Իրականում, իրականում որոշում կայացնողը միշտ չէ, որ ձգտում է առավելագույնի հասցնել իր որոշման տնտեսական արդյունավետությունը։ Հնարավոր են որոշումներ կայացնել, որոնք գոնե կբավարարեն կոնկրետ իրավիճակի ելքը։ Այս դեպքում կարող են օգտագործվել այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են «ընդունելի շահույթի մակարդակը» և «պլանի հուսալի իրականացումը»:

• Երկրորդ մոտեցումը նկարագրում է նկարագրական մոդելներ, որոնք հիմնված են որոշումների կայացման վարքային տեսության վրա: Այն օգտագործում է հոգեբանական մոդելներ, որոնք հաշվի են առնում տարբեր սուբյեկտիվ գործընթացներ, որոնք բացատրում են մենեջերի իրական պահվածքը:

Ըստ հոգեբանական մոդելներից մեկի՝ որոշում կայացնողն ավելի շատ փորձում է «բավարարել», քան առավելագույնի հասցնել, այսինքն՝ կոնկրետ պայմաններում գտնել բավականին լավ լուծում՝ հաշվի առնելով որոշումների ընդունման ավանդույթները։ Այս մոտեցման ենթադրություններից մեկը հիմնված է այն փաստի վրա, որ ավելի հավանական է, որ որոշումների կայացման ավանդույթները և մենեջերի անձնական որակները որոշիչ են կառավարման որոշումների մշակման և կայացման գործընթացում, քան դրա արդյունավետությունը առավելագույնի հասցնելու ցանկությունը:

Վարքագծային տեսության վրա հիմնված մոտեցումներից մեկը մշակվել է Է.Պ.Գոլուբկովի կողմից: Նրա նկարագրած «ինտեգրված մոտեցումը» հիմնված է որոշումների հիմնավորման բարդ մեթոդների կառուցման վրա՝ համատեղելով կառուցվածքի, բնութագրման և օպտիմալացման լրացուցիչ մեթոդներ:
Կառուցվածքավորումենթադրում է հետազոտության օբյեկտի տեղի և դերի որոշում ավելի բարձր մակարդակի խնդիրների լուծման գործում, բացահայտել դրա հիմնական տարրերը և հաստատել նրանց միջև հարաբերություններ: Կառուցվածքային ընթացակարգերը հնարավորություն են տալիս լուծվող խնդրի կառուցվածքը ներկայացնել հետագա վերլուծության համար հարմար ձևով:
Բնութագրումուղղված է բնութագրերի համակարգի սահմանմանը, որը քանակապես նկարագրում է լուծվող խնդրի կառուցվածքը:
Օպտիմալացումներառում է լավագույն լուծման ընտրությունը: Այս մեթոդի կիրառումը հնարավորություն է տալիս հետևողականորեն նվազեցնել անորոշությունը լուծման մշակման գործընթացում և մեծացնում է որոշում կայացնողի մտավոր գործունեության արդյունավետությունը:

Նշումներ

գրականություն

Լուկիչևա Լ.Ի.Կառավարման որոշումներ. - M: Omega, 2009. ISBN 5-98119-986-5.

Զլոբինա Ն.Վ.Կառավարման որոշումներ. Ուսուցողական. - Tambov: Tamb հրատարակչություն. պետություն տեխ. Համալսարան, 2007. - 80 p. - ISBN 978-5-8265-0669-1։

Լազարև Վ.Ն.Կառավարման որոշումներ. - Ulyanovsk: UlSTU, 2011. - 56 p. - ISBN 978-5-9795-0838-2։

Գոլուբկով Է.Պ.Ինչ որոշում պետք է կայացնեմ: (բիզնեսի մենեջերի արտադրամաս): - Մ.: «Տնտեսություն», 1990. - 189 էջ. - ISBN 5-282-00743-6

Ֆաթխուտդինով Ռ.Ա.Ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. - 7-րդ հրատ., rev. և լրացուցիչ M.: Delo, 2005. - 448 p. - ISBN 5-7749-0235-8

Հղումներ

Վիքիմեդիա հիմնադրամ. 2010 թ.

Տեսեք, թե ինչ է «Կառավարման որոշումների կայացման տեխնոլոգիան» այլ բառարաններում.

ՎԵՐԱՀՍԿՈՂՈՒԹՅԱՆ ՏԵԽՆՈԼՈԳԻԱ- կառավարման տեղեկատվության մշակման մեթոդների մի շարք կառավարման որոշումներ կայացնելու, գրանցելու և իրականացնելու նպատակով... Խոշոր տնտեսական բառարան

Կառավարման որոշում 1) կառավարման աշխատանքի ամենակարևոր տեսակը, ինչպես նաև փոխկապակցված, նպատակային և տրամաբանորեն հետևողական կառավարման գործողությունների մի շարք, որոնք ապահովում են կառավարման առաջադրանքների կատարումը. 2)… …Վիքիպեդիա

- (EIS) կազմակերպչական, տեխնիկական, ծրագրային և տեղեկատվական գործիքների մի ամբողջություն է, որը միավորված է մեկ համակարգում՝ գործառույթները կատարելու համար նախատեսված անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրման, պահպանման, մշակման և թողարկման նպատակով... ... Վիքիպեդիա

Տնտեսական տեղեկատվական համակարգը (EIS) կազմակերպչական, տեխնիկական, ծրագրային և տեղեկատվական գործիքների մի շարք է, որոնք միավորված են մեկ համակարգում՝ անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրման, պահպանման, մշակման և թողարկման նպատակով... Վիքիպեդիա:

- (IPMMS NASU) Հիմնադրվել է... Վիքիպեդիա

Կառավարում- (Կառավարում) Կառավարումը ձեռնարկության կառավարման մեթոդների մի շարք է: Տեսությունը, կառավարման նպատակներն ու խնդիրները, կառավարիչը և նրա դերը ձեռնարկության զարգացման մեջ Բովանդակություն >>>>>>>>>>>>… Ներդրողների հանրագիտարան

Վերլուծաբան- (Վերլուծաբան) Մասնագետ, ընկերության, բանկի աշխատակից Տեղեկություն վերլուծաբանների գործունեության ոլորտի մասին, ֆինանսական և բիզնես վերլուծություն, արժույթի և ֆոնդային շուկայի վերլուծություն Բովանդակություն >>>>>>>> Վերլուծաբանն է, սահմանումը History Analytics-ը հայտնվեց, երբ.. .. Ներդրողների հանրագիտարան

Հաշվապահություն Հիմնական հասկացություններ Հաշվապահ Հաշվապահական հաշվառում Գլխավոր մատյան Հաշվեկշիռ Հաշվետվություն ... Վիքիպեդիա

Վերահսկումը կազմակերպչական կառավարման համապարփակ համակարգ է, որն ուղղված է կառավարման համակարգերի փոխգործակցության համակարգմանը և դրանց արդյունավետության մոնիտորինգին: Վերահսկողությունը կարող է տեղեկատվություն և վերլուծական աջակցություն տրամադրել որդեգրման գործընթացներին... ... Վիքիպեդիա

Բաժին 2 – «Կառավարման որոշման մշակման մոդելները, մեթոդաբանությունը և գործընթացի կազմակերպումը».

Դասախոսություն 4 «Կառավարման լուծումների մշակման տեխնոլոգիա»

1 Կառավարման որոշումների կայացման գործընթացի կառուցվածքը

Լուծումների մշակում– սա միայն մեկանգամյա կամքի գործողություն չէ, որն իրականացվում է որոշում կայացնողի կողմից: Լուծումների մշակումն անխուսափելիորեն գործընթաց է դառնում: Ըստ սահմանման, ցանկացած գործընթաց ժամանակի ընթացքում փոփոխություն է: Կարևոր չէ՝ փոփոխությունները տեղի են ունենում շարունակական, սահուն, թե, ընդհակառակը, դիսկրետ, սպազմոդիկ։

Մեթոդաբանական պատճառներով հարմար է օգտագործել մեկ շարունակական լուծման մշակման գործընթացպայմանականորեն բաժանված երեք փուլ կամ փուլ:

Փուլ 1 հիմնավորումը որոշումները.

2. Բեմ ընդունումը որոշումները.

3. Բեմ կազմակերպություններ որոշումների կատարումը

Տակ հիմնավորումըորոշումների ընդունումը հասկացվում է որպես որոշում կայացնողի տեղեկացված ընտրություն կատարելու համար բոլոր նախապատրաստական ​​աշխատանքների կատարման ենթագործընթաց: Այս աշխատանքը պետք է հիմնված լինի դիզայնի հայեցակարգերի և սկզբունքների վրա: Հայեցակարգային առումով այն ներառում է հետևյալ հիմնականը առաջադրանքներ:

- խնդրի խորը վերլուծություն և դրա հիման վրա նպատակների ձևավորում.

- վիրահատության պայմանների «մեխանիզմի» ծագման և առանձնահատկությունների իրազեկում և ուսումնասիրություն.

- գործողության նպատակին հասնելու այլընտրանքների ներկայացուցչական հավաքածուի ձևավորում.

Տակ ընդունումՈրոշումներ կայացնողի որոշումները ընկալվում են որպես պատասխանատու քայլի համար իր աստիճանական հոգեբանական պատրաստման ենթապրոցեսը. որոշումների հիմնավորման փուլում ձևավորված բազմաթիվ այլընտրանքների միջև լավագույն այլընտրանքի գիտակցված ընտրություն կատարելը: Այս առումով որոշում կայացնելը կամքի բարձրագույն մտավոր ջանքն է, ստեղծագործական ջանքն ու հոգեբանական թռիչքը մի վիճակից, երբ դեռ որոշում չկար, մի վիճակ, երբ այն արդեն դրսևորվել է։

Ժամկետ «որոշումներ կայացնելը»կարող է օգտագործվել նեղ իմաստով. Այս դեպքում որոշումների կայացումը մենք կդիտարկենք որպես որոշ կոնկրետ գործողության միանգամյա իրականացում որոշում կայացնողի կողմից՝ որոշումների մշակման գործընթացի ցանկացած փուլում որևէ կոնկրետ խնդիր կամ խնդիր լուծելիս:

Տակ կազմակերպությունՈրոշումների կատարումը հասկացվում է որպես դրանց և կոնկրետ կատարողների առնչությամբ ռեսուրսների և վարչական գործողությունների կուտակման ենթագործընթաց:

Որոշման հիմնավորումըսկսել խնդրի իրավիճակի վերլուծություն. Խնդիրների քանակի զգալի գերազանցման պատճառով որոշում կայացնողի իրական հնարավորությունների նկատմամբ դրանք լուծելու համար խնդրի լուծման բուն ընտրությունն արդեն իսկ խնդրահարույց իրավիճակ է ներկայացնում: Խնդիրները դինամիկ օբյեկտներ են: Դրանք անընդհատ առաջանում, գոյություն ունեն ու ժամանակի ընթացքում անհետանում են որոշում կայացնողի տեսադաշտից։ Որոշումներ կայացնողն ինքն իրեն անընդհատ հարց է տալիս. «Որո՞նք են այսօրվա խնդիրները, և դրանցից որի՞ց է տեղին սկսել»։

հետո կազմելով խնդիրների ցուցակըՈրոշում կայացնողը պետք է կայացնի առաջին կարևոր որոշումը՝ ցուցակից ընտրի ամենակարևոր խնդիրը:

Երբ լուծվող խնդիրն ընտրվում է խնդիրների ցանկից, որոշում կայացնողն անձամբ (երբեմն փորձագետների ներգրավմամբ) իրականացնում է խորը բովանդակային խնդրի վերլուծություն. Վերլուծության արդյունքում որոշում է կայացվում խնդրի էության մասին։

Խնդիրը վերլուծելուց և լուծման մշակման գործընթացի բոլոր մասնակիցների համար հավասարապես հասկանալի նկարագրություն կազմելուց հետո (որոշում կայացնողներ, փորձագետներ, համապատասխան մասում իրականացնողներ), նրանք անցնում են. նպատակի ձևակերպման և արդյունքի ձևավորման (ընտրության) առաջադրանքը. Նպատակը, ինչպես խնդիրը, պետք է գրավոր արձանագրվի։

Գործողության նպատակի հստակ ձևակերպումից հետո որոշում կայացնողը պետք է անմիջապես որոշի, թե ինչպես (ինչ եղանակով) կստացվեն գործողության արդյունքների արժեքների գնահատականները՝ իրականացնելու համար: այլընտրանքների նախընտրության գնահատում.

Կազմել դրանց ցանկը և բացահայտել խնդրահարույց իրավիճակի հիմնական գործոնների և դրա «մեխանիզմի» ծագումը, ուղղակի և անուղղակի հասանելիությունը. տեղեկատվության աղբյուրները.

հետո տեղեկատվության հավաքումՈրոշում կայացնողը կարող է անցնել փուլ այլընտրանքների նախնական փաթեթի ձևավորում. Այլընտրանքների ներկայացուցչական հավաքածու ստեղծելու համար ներկայումս օգտագործվող մեթոդների զինանոցը լայնածավալ է: Այնուամենայնիվ, դրանք բոլորն էլ այս կամ այն ​​չափով հիմնված են որոշում կայացնողի փորձի և երբեմն ինտուիցիայի վրա:

Դրանից հետո դուք կարող եք ընտրել գնահատման չափանիշայլընտրանքներ և ստացեք այլընտրանքների գնահատումըստ ընտրված չափանիշի.

Սա ավարտում է փուլը որոշումների հիմնավորումներըև սկսվում է դրանց ընդունման փուլը։ Այս փուլում որոշում կայացնողին անհրաժեշտ է ձեւակերպել նախասիրություններև գոնե մասամբ պաշտոնականացնելդրանք չափման համար: Նախապատվություն– որոշակի անձի (DM) սուբյեկտիվ վերաբերմունքի արտահայտությունն է նրան ընտրելու համար ներկայացված առարկաների նկատմամբ ( շատերը ներկայացում) կոնկրետ նպատակով և լիովին օբյեկտիվ պայմաններում: Նախապատվությունները բացահայտելու համար որոշում կայացնողներին առաջարկվում է համեմատել ներկայացման հավաքածուի տարրերը և դա անել որոշակի կանոնների համաձայն: Արդյունքում, որոշում կայացնողից կարելի է ձեռք բերել որոշում կայացնողի, այսպես կոչված, նախապատվությունների համակարգը, այսինքն՝ նրա անձնական ներքին հոգեբանական վերաբերմունքի համակարգ, որը ստիպում է նրան ընտրության իրավիճակներում կատարել այս կամ այն ​​հատուկ գործողությունը.

Ներկայացումների շարքում օբյեկտներից միայն մեկի վստահ ընտրություն, քանի որ որոշում կայացնողը համարում է, որ տվյալ առարկան ավելի լավն է բոլոր մյուսների համեմատ.

Ներկայացվածներից մի քանի օբյեկտների վստահ ընտրություն, և որոշում կայացնողը բոլոր ընտրված օբյեկտները համարում է «նույնը», այսինքն՝ չունեն առավելություններ միմյանց նկատմամբ և միևնույն ժամանակ ավելի լավն են, քան մյուս բոլոր չընտրված օբյեկտները:

Նախապատվությունը ձևավորելիս մարդու գիտակցությունն առաջնորդվում է օբյեկտիվ և սուբյեկտիվ գործոններով՝ ինչպես նրանց հուզական, այնպես էլ ռացիոնալ բաղադրիչներով:

Որոշում կայացնողի ձեւակերպված նախապատվությունները թույլ են տալիս կառուցել ֆունկցիան ընտրություն. Դրա թույլատրելի լուծումների բազմության վրա ձևավորվում է ենթաբազմություն ռացիոնալ այլընտրանքներ, որի համար կատարվում է բովանդակալից վերլուծություն և ընտրություն « լավագույնը այլընտրանքներ», բավարարելով դրված նպատակը։

Լավագույն այլընտրանքի ընտրությունը թույլ է տալիս սկսել բեմը կազմակերպություններ լուծումներ. Նախ և առաջ որոշումը պետք է ձևակերպվի օրինական (պատվերի, հրահանգի տեսքով), այնուհետև իրականացվի պլանավորում, կատարողների ընտրություն, ռեսուրսների տրամադրում, կատարման համակարգում և փաստացի արդյունքների մոնիտորինգ։

3. Խնդրահարույց իրավիճակի մոդել

Որոշում կայացնողը, գնահատելով խնդրի կարևորությունն ու արդիականությունը, ցանկանում է անհապաղ լուծել այն և գտնվում է ճգնաժամային վիճակում՝ հոգեբանական շրջադարձային կետ։

Համաձայն համակարգված մոտեցման՝ խնդրի լուծմանը գիտական ​​տեսանկյունից մոտենալու համար որոշում կայացնողը պետք է կառուցի. խնդրի իրավիճակի մոդելը. Ինչպես խնդրահարույց իրավիճակի մոդելներԸնդունենք որոշման հիմնավորման փոխկապակցված բանավոր և ձևական խնդիրների մի շարք, որոնց հաջորդական լուծումը կհանգեցնի ցանկալի նպատակին՝ լավագույն այլընտրանքի, «լավագույն լուծման» ընտրությունը։

Խնդրահարույց իրավիճակի մոդելը դիտարկելիս առաջադրանքը կընկալվի որպես պատվիրված հայտարարություն (բանավոր կամ պաշտոնական), որը բաղկացած է երկու մասից: Առաջին մասը հայտնի է, կամ «Տրված է».Երկրորդն այն է, ինչ հայտնի չէ, բայց «պահանջվում է». («Գտեք»):Ըստ այդմ, կախված նկարագրության ձևից՝ կառանձնացնենք բանավորև պաշտոնական (կամ մաթեմատիկական)խնդրի կարգավորում: Հասկանալի է, որ խնդրի պաշտոնական հայտարարությունը կարելի է ստանալ միայն բանավոր հիմքի վրա: Որոշակի խնդրի առաջադրման ձևը ռացիոնալ ընտրելու համար պետք է կենտրոնանալ դրանց առավելությունների և թերությունների վրա: Խնդիրների բանավոր և ձևական ձևակերպումների որոշ համեմատական ​​բնութագրեր ներկայացված են Աղյուսակում:

Աղյուսակ 2.1 – Խնդրի հայտարարությունների համեմատական ​​բնութագրերը

Որակի գնահատման չափանիշներ	Խնդրի հայտարարությունների հիմնական ձևերը
	«Բանավոր»	«Պաշտոնական»
Պատմական պատվեր
Խնդրի պայմանները հասկանալու միանշանակության մակարդակը	Ցածր (պայմանավորված է նրանով, որ դժվար է ապահովել լեզվի միասնությունը և հասնել բառերի և արտահայտությունների միանշանակ իմաստաբանության)	Բարձր (մաթեմատիկական լեզվի միասնության և խստության, մաթեմատիկական արտահայտությունների իմաստաբանության անորոշության պատճառով)
Մեկնաբանելիություն	Բարձր (փոխաբերական լեզվի, դրա ավելորդության և համատեքստը հաշվի առնելու ունակության պատճառով)	Ցածր (չափազանց ֆորմալիզմի, չոր արտահայտությունների պատճառով)
Համալրելիություն հայտարարությունների ընկալման համարժեքության բարձրացման այլ միջոցների հետ	Լրացուցիչ գործիքների լայն տեսականի՝ տեսալսողական, վիզուալ, խաղային գործիքներ	Սահմանափակ հնարավորություններ; գրաֆիկներ, դիագրամներ, աղյուսակներ

Առաջադրանքների շարքը ներկայացնում ենք որպես խնդրի իրավիճակի մոդելի մաս՝ Նկար 2.7-ի տեսքով: Խնդրի մաթեմատիկական ձևակերպումը ստանալու համար ներմուծվում են նույնացուցիչներ, որոնք նշանակում են փոփոխականներ և հաստատուններ, իսկ բանավոր հայտարարություններում հայտնված ֆիզիկական, տնտեսական, սոցիալական և այլ կապերը մոդելավորվում են փոփոխականների և հաստատունների միջև տրամաբանական, թվաբանական, հանրահաշվական և մաթեմատիկական հարաբերություններ ներմուծելով: . Վերահսկվող և անվերահսկելի գործոնների թույլատրելի արժեքների տարածքները մոդելավորում են բնության օրենքների դրսևորումները, ակտիվ ռեսուրսների սահմանափակումները և այլն: Այս սահմանափակումները ձևավորվում են համապատասխան ձևի հավասարումներով և անհավասարություններով:

Նկար 2.7 – Խնդրի իրավիճակի մոդելի կառուցվածքը

Ինչպես ցույց է տրված Նկար 2.7-ում, խնդրահարույց իրավիճակի մոդելավորումը կառավարման լուծում մշակելու յուրաքանչյուր փուլ վերածում է առաջադրանքի, որն ունի իր հատուկ նպատակը («Պահանջվում է գտնել») և պայմանները («Տրված է»): Իր հերթին, յուրաքանչյուր խնդիր բաժանված է հարցերի: Առաջադրանքների բնութագրերը ավելի մանրամասն ներկայացնում ենք Աղյուսակ 2.2-ում:

Աղյուսակ 2.2 – Խնդրի իրավիճակի մոդելի առանձին առաջադրանքների բնութագրերը

Առաջադրանքի անվանումը	Խնդրի լուծման նպատակը		Խնդրի բանավոր հայտարարություն
Խնդրի վերլուծության առաջադրանք		Նպատակի սկզբունքի ապահովում. Խնդիրների ցանկից ընտրելով ամենահրատապ խնդիրը և չափանիշի ձևավորում		Խնդիրների ցանկ, որոշում կայացնողների պատկերացումները դրանց լուծման արդիականության և հրատապության, սեփական հնարավորությունների և նախասիրությունների վերաբերյալ		Առաջիկա գործողության նկարագրությունը, դրա ակնկալվող արդյունքները, արդյունավետության գնահատման չափանիշները
Իրավիճակի մեխանիզմի մոդելավորման առաջադրանքը		Չափման սկզբունքի ապահովում. Տրված գնահատման սանդղակներում այլընտրանքների կիրառման արդյունքների ստացում		Խնդրի վերլուծության արդյունքներ, գործողության պայմանների գնահատում, տեղեկատվություն գործոնների բնույթի և գործողության մեջ դրանց փոխհարաբերությունների օրինաչափությունների մասին.		Մոդելի տեսակը, արդյունքների ստացման սանդղակների տեսակները և մոդելավորման հիմնական հարաբերությունները
Տեղեկություն ստանալու խնդիրը		Տեղեկատվության բավարարության սկզբունքի ապահովում. Տեղեկատվական աջակցություն լուծումների մշակման գործընթացին		Խնդրի վերլուծության արդյունքներ, իրավիճակի մեխանիզմի մոդելավորման արդյունքներ		Տեղեկատվության ստացման աղբյուրները, տեղեկատվության աղբյուրներին հասանելիության ուղիները և տեղեկատվության ներկայացման ձևերը
Այլընտրանքների սկզբնական փաթեթի ձևավորման խնդիր		Ազատության սկզբունքի ապահովում		Խնդրի վերլուծության արդյունքներ, լուծումների ընտրության արդյունքներ		Ստեղծեք խնդրի մի քանի այլընտրանքային լուծում (առնվազն երկու այլընտրանք)
Նախապատվության մոդելավորման խնդիր		Օպտիմալության սկզբունքի ապահովում		Գործողության նպատակը, իրավիճակի մեխանիզմի մոդելավորման արդյունքները		Որոշում կայացնողի նախապատվության մոդելը
Ընտրության խնդիր		Որոշման կայացում		Գործողության նպատակը, բազմաթիվ այլընտրանքներ		«Լավագույն այլընտրանք».
Որոշումների փաստացի արդյունավետության գնահատման խնդիրը		Փորձի ընդհանրացում և փոխանցում		Կատարված վիրահատության փաստացի արդյունքներ, փաստացի արդյունավետության գնահատում		Եզրակացություններ ձեռք բերված հաջողությունների նշանակության կամ ձախողումների պատճառների, նախկինում ընդունված որոշումների ճշգրտումների մասին

3 Խնդրի ախտորոշում

Կառավարման որոշումների մշակման սկզբնական փուլն է խնդրահարույց իրավիճակի վերլուծություն և խնդրի ախտորոշում, որը վերաբերում է որոշումների հիմնավորման գործընթացին։ Տակ խնդրահարույց իրավիճակհասկացվում է որպես ձեռնարկության արտաքին և ներքին միջավայրի փաստերի առկա համակցություն: Խնդրահարույց իրավիճակների դասակարգումը համապատասխանաբար ներկայացված է Նկար 2.7-ում:

Գծապատկեր 2.7 – Խնդրահարույց իրավիճակների դասակարգում

Խնդիր- սա անհամապատասխանություն է գործոնների իրական համակցության և ձեռնարկության բնութագրերի տեսանկյունից ցանկալի կամ օպտիմալի միջև: Խնդրի բովանդակությունը որոշում է որոշումների կայացման նպատակների ձևակերպումը:

1. Լիովին վերահսկելի և կանխատեսելի պարամետրերով: Դրանք ապահովում են դետերմինիստական ​​արդյունք և լուծվում են հարմարվողական մեթոդներով։

2. Մասամբ (40-80%) վերահսկվող և կանխատեսելի պարամետրերով։ Ամենատարածվածները.

3. Անկառավարելի եւ անկանխատեսելի պարամետրերով. Լուծվում է էվրիստիկական մեթոդներով:

Խնդիրները դասակարգվում են նաև ըստ իրենց աղբյուրների.

- գործառնական խնդիրները կապված են այն փաստի հետ, որ կատարողականի իրական արդյունքները չեն հասել պահանջվող մակարդակին.

– զարգացման խնդիրներ – անհամապատասխանություններ հնարավոր հնարավորությունների և ձեռք բերված նպատակների միջև: Խնդիրների ամբողջական դասակարգումը ներկայացված է Նկար 2.8-ում

Նկար 2.8 – Խնդիրների դասակարգում

Խնդրի սահմանում սկսվում է պարտավորությունից ախտանիշները- անախորժությունների անհատական ​​մասնավոր դրսևորումներ. Կարևոր է նաև բացահայտել պատճառ վերը նշված երևույթները.

Հավաքված տեղեկատվությունը պետք է պատասխանի հարցերի երկու խումբ:

1. Խնդրի բնութագրերըդրա բովանդակությունը, ազդեցության աստիճանը, առաջացման վայրը և ժամանակը.

2. Խնդրի պատճառները.

Բացի պատճառների բացահայտումից ( խնդրի գործոններպետք է որոշվեն դրանց ազդեցության աստիճանը (անհատական ​​և կուտակային) և դրանց զարգացման հնարավոր վեկտորները։ Յուրաքանչյուր երևույթ ունի երկու պատճառ՝ մեկը ակնհայտ, մյուսը՝ իրական։

Պատճառները պարզելը թույլ է տալիս որոշել կայացված որոշման նպատակը, դրա տեսակը և դասը: Ճիշտ ձևակերպված նպատակները պետք է համապատասխանեն հետևյալին պահանջները:

– կոնկրետություն – այն պարամետրերի ամրագրում, որոնք պետք է ունենան որոշման օբյեկտները.

- հասանելիություն և լարվածություն;

- հետևողականություն, հետևողականություն, կենտրոնացման միասնություն;

- ժամանակի հղում.

Նպատակին հասնելու հնարավորությունը որոշվում է նպատակներին միջամտելու և հեշտացնելու միջոցով:

4. Կառավարման որոշումներ կայացնելու գործոններ

Օբյեկտիվ են գործոններ, անկախ որոշում կայացնողից: Դրանց մասին պատկերացում է տրվում համակարգի վիճակի և դրա վրա ազդող արտաքին գործոնների մասին հավաքագրված տեղեկատվության միջոցով:

Առաջին հերթին այս արտաքինընկերության գործունեության պայմանները. Դրանք անմիջական (միկրոմիջավայրի) միջավայրի գործոններն են (սպառողներ, մատակարարներ, մրցակիցներ, կառավարություն) և մակրոմիջավայրի գործոններ (քաղաքականություն, տնտեսագիտություն և այլն):

Ներքինհամակարգի վիճակը, ինչպես արդեն նշվեց, որոշվում է նրա յուրաքանչյուր տարրի վիճակով և նրանց միջև կապերի օպտիմալությամբ: Կազմակերպության հետ կապված աշխատանքի գործիքները (մեքենաներ, մեխանիզմներ, գործիքներ), աշխատանքի առարկաները (հումք, նյութեր), ինչպես նաև մարդիկ, ովքեր աշխատանքի գործիքների օգնությամբ աշխատանքի առարկան վերածում են պատրաստի արտադրանքի. կարելի է համարել տարրեր։

Սուբյեկտիվ են գործոններ, կապված որոշում կայացնողի հետ և ազդելով համակարգի օբյեկտիվ դիրքի նրա ընկալման համարժեքության վրա։ Ամենակարևորըորոնցից են նորարարականկարողություններըմենեջեր, ստեղծագործական հմտությունմոտենալ խնդրի լուծմանը, գնահատելու կարողությունիրավիճակ, որոշիրվրաողջամիտ ռիսկը, Հասանելիություն տրամաբանական մտածողություն. Ժամանակակից պայմաններում անհրաժեշտ է համակարգչային գրագիտության մակարդակը, անհատական ​​համակարգչի (ՀՀ) առկայություն.

Ի վերջո, սուբյեկտիվ գործոնները ներառում են անձնականՀատկություններորոշում կայացնող, որոնք բաղկացած են մտավոր գործընթացները, մտավոր պետություններըԵվ մտավոր հատկությունները.

Հոգեկան գործընթացները բաժանվում են երեք տեսակի. կրթական, ուժեղ կամքովԵվ զգացմունքային. Իր հերթին կրթական ներառում Զգալ, ընկալում, հիշողություն, մտածելով, կատարումը, երևակայություն, ուշադրություն. Կապված մտավոր գործընթացների հետ մոտիվացիոն գործընթացները, սահմանելով կենտրոնանալ շահերը, նախասիրություններ, պնդումներըանհատներ, ովքեր հաճախ որոշիչ ազդեցություն են ունենում ղեկավարի տեսակի ձևավորման վրա և որոշում են այն չափանիշները, որոնք կառաջնորդեն նրան այլընտրանքներ ընտրելիս.

Հոգեկան պետություն - սա անհատի արձագանքն է արտաքին և ներքին գործոններին, որոնք ուղղված են որոշակի արդյունքի: Այս վիճակները բազմազան են և փոփոխական ( լավատեսություն, կենսուրախություն, հոգնածություն, մտավոր հագեցվածություն, ապատիա, դեպրեսիա, անհանգստությունև այլն):

Հոգեկան հատկությունները բաժանվում են տարածված ենԵվ անհատական. TO գեներալ առնչվում ենանհատական ​​կարողությունների սահմանափակումներ, որոնք ստիպում են մարդուն դառնալ կազմակերպության անդամ և ընդունել դրա նորմերը և արժեքները՝ իր կարիքները բավարարելու համար:

Անհատականհատկություններ - հնարավորությունների սահմանափակման աստիճանը մյուսների համեմատ, զարգացման մակարդակը և անհատի հոգեկան հատկությունների արտահայտման աստիճանը (ընկալման առանձնահատկությունները, հուզական ռեակտիվությունը, մտածողության արագությունը), խառնվածքը, բնավորությունը, ձգտումների մակարդակը և նախասիրությունների համակարգ. .

Այստեղ նրանք հայտնվում են երկու կարևոր նախշեր.

1. Մարդկանց անհատական ​​որակները շատ ավելի մեծ չափով են դրսևորվում որոշումների կայացման գործընթացում և ազդում որոշումների կայացման մեթոդի վրա։

2. Մարդկանց անհատական ​​բնութագրերը այնքան փոխկապակցված են և անբաժան միմյանցից, որ որոշումների կայացման մեթոդների վրա ազդում են միայն ընդհանուր առմամբ. սա մեզ թույլ է տալիս թուլացնել հետախուզության բացասական կողմերի ազդեցությունը և ուժեղացնել ուժեղ կողմերի ազդեցությունը:

Հատուկ գործոնազդեցությունն է չորեքշաբթի, որը բնութագրվում է չորս ցուցանիշորոշակիություն, ռիսկ, անորոշություն, կոնֆլիկտ:

Որոշակիությունարտահայտվում է նրանով, որ արդյունքը հնարավոր է նախապես կանխատեսել, և այս կանխատեսման կանխատեսելիության աստիճանը մոտ է մեկին։ Դա կախված է տեղեկատվության ամբողջականությունից և հավաստիությունից և այդ տեղեկատվության հիման վրա գործելու կուտակված փորձից:

Տակ ռիսկըմենք հասկանում ենք այնպիսի պայմաններ, երբ որոշման դրական արդյունքը կարելի է հաշվարկել հավանականության որոշակի աստիճանով, որը տատանվում է 0-ից մինչև 1:

Անորոշություն- սա մի իրավիճակ է, երբ գործընթացի վրա ազդող գործոնների թիվը մեծ է, և նրանց միջև կապերն այնքան բարդ են, որ այդ կապերի վերաբերյալ որևէ հավաստի տեղեկատվություն ստանալը գործնականում անհնար է: Բոլոր նորարարական որոշումներն ընդունվում են անորոշության պայմաններում։

Մակարդակ ծայրահեղություններազդում է կայացված որոշումների բնույթի վրա և ունի երեք դաս:

I դաս - իրադարձությունների զարգացման հնարավոր սցենարների թիվը սահմանափակ է, դրանք հայտնի են կամ կանխատեսելի՝ դրանով իսկ հնարավոր դարձնելով խնդիրների լուծման նախապատրաստական ​​աշխատանքները (ձմռանը ձյուն է գալիս): Իրավիճակները կարող են լուծվել իրավիճակային կառավարման մեթոդների միջոցով.

II դաս - հնարավոր տարբերակների թիվը մեծ է, և, հետևաբար, դրանց մասին մտածելու և խնդիրները լուծելու պատրաստվելու հնարավորություն չկա: Իրավիճակները պահանջում են հատուկ մասնագիտական ​​և հոգեբանական պատրաստվածություն, ներառյալ ծայրահեղ իրավիճակներում մարդկանց վարքագծի սցենարների մշակում, մարդկանց գործողությունները կարգավորող նորմատիվ փաստաթղթերի ստեղծում, բոլոր տեսակի հատուկ պահուստների ձևավորում.

III դաս - անկանխատեսելի իրավիճակներ, որոնք ամբողջությամբ լուծվում են ինտուիտիվ մակարդակով

Կոնֆլիկտտեղի է ունենում կազմակերպության ներսում: Արտաքին միջավայրի գործակալների հետ կոնֆլիկտը դրսևորվում է ռիսկի և անորոշության մեջ: Բնականաբար, խոսքը վերաբերում է ապակառուցողական հակամարտությանը, երբ կողմերը չեն կարողանում փոխզիջումային լուծում գտնել։

5 Տեղեկատվական աջակցություն կառավարման որոշումների համար

Խնդրի լուծման ընթացքում անհրաժեշտ է որոշել տեղեկատվության աղբյուրը, ընտրել տեղեկատվության աղբյուրին մուտք գործելու եղանակը և որոշում կայացնել որոշում կայացնողի համար նախնական, միջանկյալ և ելքային տեղեկատվության ներկայացման ձևի վերաբերյալ և այլն: օգտվողներ. Այս հարցերից յուրաքանչյուրը լուծելիս դրանք առաջին հերթին բխում են մշակվող լուծման ճշգրտության, հուսալիության, հուսալիության, վավերականության և համոզիչության պահանջներից։

Հայեցակարգային դասակարգման սխեմանՏեղեկատվության ստացման աղբյուրներն ու մեթոդները ներկայացված են Նկար 2.9-ում: Այս սխեմայի վերլուծությունից հետևում է, որ սկզբունքորեն կա միայն երեք աղբյուրտեղեկատվություն:

Էմպիրիկ տվյալներ (համառոտ կոչվում է «ՓՈՐՁ»);

Գիտելիք, անձնական փորձ և որոշում կայացնողի ինտուիցիա («DM»);

Փորձագիտական ​​խորհրդատվություն (համառոտ՝ «ՓՈՐՁԱԳԻՏՈՒԹՅՈՒՆ»):

Կարևոր է ճիշտ աղբյուր ընտրել և անհրաժեշտ տեղեկատվություն ստանալու մեթոդ սահմանել: Այս խնդիրը իմաստալից լուծելու համար նպատակահարմար է վերլուծել տեղեկատվության ստացման հիմնական մեթոդների որակական բնութագրերը:

Գծապատկեր 2.9 – Աղբյուրների և տեղեկատվության ստացման մեթոդների դասակարգում

Այս մեթոդների առավել նշանակալից բնութագրերը ներկայացված են Աղյուսակ 2.3-ում:

Աղյուսակ 2.3 - Տեղեկատվության ստացման մեթոդների բնութագրերը

Վրա առաջին փուլ (որոշման հիմնավորում) հավաքագրման, մշակման և վերլուծության օբյեկտն է առաջին պատվերի մասին տեղեկատվություն (I1). Սա ամենաընդհանուր տեղեկատվությունն է, որը պարունակում է տեղեկատվության լայն շրջանակ և թույլ է տալիս առաջին հերթին ձևակերպել իրավիճակը և, երկրորդ, բացահայտել տվյալ պահին արդիական խնդիրը։ Այս տեղեկատվությունը ներառում է տեղեկատվություն համակարգի փաստացի վիճակի ստանդարտից շեղման, ինչպես նաև խնդրի պատճառների մասին, որոնք բացատրվում են կամ արտաքին միջավայրի ազդեցությամբ, կամ ներքին միջավայրի անսարքությամբ:

Երկրորդ փուլ (որոշումների կայացում) պահանջում է բոլորովին այլ տեսակի տեղեկատվության հավաքում: Քանի որ այս փուլի բովանդակությունը խնդրի լուծման ուղղությունների, տեղեկատվության ձևակերպումն է երկրորդ կարգ (I2) վերաբերում է կազմակերպության հաղորդակցման համակարգում թերությունների հայտնաբերմանը և այդ խախտումների վերացման ուղիների վերաբերյալ տեղեկատվության հավաքագրմանը: Երկրորդ կարգի տեղեկատվությունը, անկասկած, շատ ավելի մասնագիտացված է և վերաբերում է խնդիրների ավելի նեղ շրջանակին, բայց պետք է լինի շատ ավելի մանրամասն և կոնկրետ:

Տեղեկություն երրորդ կարգ (IZ) պետք է պատկերացում տա, թե ինչ առավելություններ և թերություններ ունի վերլուծվող այլընտրանքներից յուրաքանչյուրը՝ սահմանափակումների և չափանիշների տեսանկյունից: Սա կարող է լինել տեղեկատվություն ռեսուրսների չափի և կազմի, որոշման իրականացման համար պահանջվող ժամանակի, այս կամ այն ​​այլընտրանքի ընտրության սոցիալական հետևանքների մասին: Անկախ այն Փուլից, որում տեղեկատվությունը ընտրվում է, այն ենթակա է որոշակի պահանջների, որոնց չհամապատասխանելը կարող է հանգեցնել սխալ արդյունքների որոշումների կայացման գործընթացում:

Առանձնահատուկ ուշադրություն պետք է դարձնել կանխատեսվող տեղեկատվությանը, որը նախատեսված է ապագա որոշումների համար պայմանները ձևակերպելու համար՝ հիմնվելով այսօր ընդունված որոշումների վրա: Այսինքն՝ այսօր որոշում կայացնելիս մենք մոդելավորում ենք իրավիճակներ մոտ ապագայում կամ ավելի հեռավոր ժամանակաշրջանում։

6 Կառավարման որոշումների այլընտրանքների և դրանց գնահատման չափանիշների ստեղծում

Որոշումներ կայացնողի` նոր, ոչ ստանդարտ լուծումներ ստեղծելու կարողությունը հաճախ նույնացվում է արվեստի հետ: Դա, ըստ երեւույթին, բացատրվում է նրանով, որ այլընտրանքների նախնական փաթեթի ձևավորման խնդիրըչի կարող լիովին ֆորմալացվել: Եկեք սահմանենք Համակարգի պահանջները, որին պետք է համապատասխանի այլընտրանքների հավաքածուն։

Նախ, այլընտրանքների թիվը պետք է լինի հնարավորինս մեծ լայն. Սա ապագայում կտրամադրի որոշումներ կայացնողների ընտրության անհրաժեշտ ազատությունը և նվազագույնի կհասցնի «լավագույն» լուծումը բաց թողնելու հավանականությունը: Առաջին, հիմնարար պահանջը հակասում է ժամանակի, տեղի և հնարավորությունների բնական սահմանափակումներին, որոնցում որոշում կայացնողները սովորաբար պետք է աշխատեն:

սա ենթադրում է երկրորդ պահանջըայլընտրանքների սկզբնական փաթեթին: Այս հավաքածուն պետք է լինի կանխատեսելի, որպեսզի որոշում կայացնողներն ավելի շատ ժամանակ ունենան այլընտրանքների նախընտրելիությունը գնահատելու համար, իսկ կատարողներն ավելի շատ ժամանակ ունենան գործնականում գտնված լավագույն լուծումն իրականացնելու համար: Համաձայն տարրալուծման համակարգային սկզբունքի՝ նախ առաջարկվում է ձևավորել այլընտրանքների մի շարք, որոնց բոլոր տարրերը պոտենցիալ իրենց տեսքով և դրանցում թաքնված հնարավորություններով ապահովում են նպատակին հասնելը։

Դետերմինիստական, ստոխաստիկ կամ բնականաբար անորոշ «իրավիճակի մեխանիզմների» դեպքերում այլընտրանքների սկզբնական հավաքածուի ձևավորման մեթոդը ներառում է բավականին պարզ գործողություններ: Այս կամ այն ​​չափով նրանք բոլորը հանգում են վերահսկելի գործոնների մի շարք նպատակային փոփոխությունների, որոնք որոշում են գործողության արդյունավետությունը: Միևնույն ժամանակ, որոշում կայացնողն ուսումնասիրում է այս գործոնների «վերահսկելի» բաղադրիչի վրա միաժամանակ ազդելու հնարավորությունը, քանի որ հենց վերահսկողության այս մեթոդն է առավել հաճախ հանգեցնում ապագա այլընտրանքներում դրական առաջացող հատկությունների առաջացմանը:

Եկեք անվանենք ինժեներական կամ գործառնական սինթեզի ընթացքում ստացված խնդրի լուծման տարբերակների հավաքածու շատ «թիրախային այլընտրանքներ» . «Թիրախային այլընտրանքներ» ստանալուց հետո դրանցից անհրաժեշտ է ընտրել այն տարբերակները, որոնք տրամաբանորեն համահունչ են և կարող են իրականացվել գործողության համար նախատեսված ժամկետում։ Միևնույն ժամանակ, մնացած այլընտրանքները պետք է բավարարվեն ինչպես ակտիվ ռեսուրսներով, այնպես էլ համապատասխանեն որոշում կայացնողի նախասիրությունների ընդհանուր համակարգին։ Մենք կանվանենք այս ընտրված տարբերակները (նպատակային տարբերակներից) «ֆիզիկապես իրագործելի» . Այսպիսով, մենք հրաժարվում ենք մնացած տարբերակներից, որոնք պոտենցիալ տանում են դեպի նպատակ, բայց ֆիզիկապես անիրագործելի են:

Ստացված ենթաբազմություն «ֆիզիկապես հնարավոր այլընտրանքներ»համալրված տարբերակներով, որոնք մեթոդներին տալիս են անհրաժեշտ ճկունություն և կայունություն՝ կապված ապագա աշխատանքային պայմանների հնարավոր փոփոխությունների հետ: Կատարված աշխատանքի արդյունքում ստանում են այն, ինչ մենք հետագայում կանվանենք «Այլընտրանքների սկզբնական հավաքածու» .

Պայմանականորեն ամեն ինչ մեթոդներըբազմաթիվ այլընտրանքների ձևավորումը կարելի է բաժանել դասերի համար, տարբերվում են կիրառվող տեխնոլոգիաների պաշտոնականացման աստիճանից։ Ստորև մենք կքննարկենք տարբեր մեթոդները ավելի մանրամասն:

Չափանիշ գալիս է հունարեն չափանիշից՝ ինչ-որ բան գնահատելու միջոց: TPR-ում այս տերմինը նշանակում է որոշում կայացնողի էական, հասկանալի և չափելի հատկանիշ: վիրահատության արդյունքները։

Չափանիշի սահմանման տիրույթը այլընտրանքների մի շարք է: Չափանիշ ընտրելը մի ամբողջ գիտություն է և միևնույն ժամանակ արվեստ։ Տնտեսական գործարքների համար, օրինակ, հարմար են այնպիսի չափանիշներ, ինչպիսիք են «արդյունավետությունը», «ժամանակը», «ծախսերը», «կորուստները»: Արժեքները արտացոլում են որոշում կայացնողի մտքում այլընտրանքների նախընտրության աստիճանը:

Փիլիսոփայական տեսանկյունից չափանիշը և չափանիշի գնահատումը որակի և քանակի կատեգորիաների դրսևորումներից են։ Որակը որպես հատկությունների մի շարք, որոնք առանձնացնում են մի օբյեկտը մյուսից, անբաժանելի է օբյեկտից.Քանակ կարելի է առանձին ուսումնասիրելառանց կոնկրետ առարկայի կապվելու:

Չափումը առարկաներին նման նշաններ հատկացնելու գործընթացն է, որպեսզի, համեմատելով սիմվոլները ըստ դրանց իմաստների, կարելի է եզրակացություններ անել առարկաների միջև կապերի հատկությունների մասին: Եթե ​​որևէ այլընտրանք նախընտրելի է մյուսից, ապա դրա գնահատումն ըստ ընտրված չափանիշի պետք է ավելի ընդունելի արժեք ստանա։ Ընտրելով այլընտրանքը լավագույն չափանիշի գնահատման արժեքով, որոշում կայացնողն այդպիսով կընտրի «լավագույն այլընտրանքը» (28).

որտեղ a-ն և b-ն այլընտրանքներ են.

W - չափանիշի գնահատում (արժեքը);

u(Վ) - օգտակար գործառույթ;

Վ(ա) Եվ Վ(բ) - այլընտրանքների չափանիշի գնահատումների արժեքները.

u(Վ(ա)) Եվ u(Վ(բ)) - ֆունկցիայի մակարդակները u(Վ) Ստացված գնահատման արժեքների օգտակարությունը որոշում կայացնողների համար Վ(ա) Եվ Վ(բ) համապատասխանաբար

<=>- կրկնակի ենթատեքստային նշան («այն ժամանակ և միայն այն ժամանակ», «անհրաժեշտ և բավարար»);

¶≈> - այլընտրանքների ոչ խիստ առավելությունը նշող խորհրդանիշ (կարդացեք «ոչ ավելի վատ, քան ...», «ոչ պակաս նախընտրելի, քան ...»):

Եթե ​​որևէ այլընտրանք ավելի վատ չէ, քան մյուսը, ապա դրա համար գնահատված օգտակարությունը չպետք է ավելի ցածր լինի, քան պակաս նախընտրելիի համար: Մենք անպայման կհավատանք որ միշտ հակառակն է.

«Լավագույն այլընտրանք» և հարաբերակցություն (28) ընտրելու բանավոր կանոնից հետևում է ֆորմալ կանոնը (29), որը հստակեցնում է «լավագույն այլընտրանքի» նկարագրությունը a*.

, (29)

որտեղ A-ն այլընտրանքների բազմությունն է:

Չափանիշը անհրաժեշտ է որոշում կայացնողին, քանի որ այն օգնում է նրան անձամբ ստուգել, ​​որ ընտրված լուծումն արդյունավետ է, որոշում կայացնողին հնարավորություն է տալիս լիազորություններ փոխանցել կատարողներին, կազմակերպել և արդյունավետ վերահսկողություն իրականացնել գործողության առաջընթացի վրա: Կատարողներին անհրաժեշտ են չափանիշներ՝ համապատասխան արդյունավետ գործելու համար ոչ վերջնականության և ընդունման ազատության սկզբունքըլուծումներ, երբ որոշում կայացնողը նրան տալիս է պատվիրակված լիազորությունների շրջանակներում ակտիվ և անկախ գործելու իրավունք։

Չափանիշի ձևն ընտրված է Օքհեմի սկզբունքով.

Մշակվել են տարբեր սանդղակներ, որոնք լայնորեն օգտագործվում են չափանիշների արժեքները չափելու համար: Որակ կշեռքներ.Եթե ​​չափման նպատակն է օբյեկտները բաժանել դասերի՝ ըստ տրված չափանիշի (օրինակ՝ «հարմար» - «հարմար չէ»), ապա օգտագործեք այսպես կոչված. անվանական, կամ դասակարգման սանդղակներ.

Եթե ​​չափման նպատակը նույն դասի օբյեկտները մեկ ընդհանուր հատկության դրսևորման ինտենսիվությանը համապատասխան պատվիրելն է, ապա առավել արտահայտիչ և խնայող կլինի. աստիճան սանդղակ. Օրինակ, եթե պատվիրված շարքի առաջին արժեքին վերագրվում է 1-ի հավասար աստիճան, երկրորդին՝ 2-ի և այլն, ապա մենք ստանում ենք այսպես կոչված. ուղղակի վարկանիշային սանդղակ. Հնարավոր է նաև վարկանիշային աղյուսակ հակադարձ վարկանիշային սանդղակներ, որտեղ ավելի նախընտրելի օբյեկտին տրվում է ավելի բարձր, քան ցածր աստիճան:

Եթե ​​որոշում կայացնողին անհրաժեշտ է պատկերացում կազմել այն մասին, թե որքան կամ քանի անգամ է այլընտրանքների համար հասանելի արժեքն ավելի բարձր (կամ ավելի ցածր), օգտագործեք քանակական սանդղակներ.Սա ինտերվալ սանդղակ, հարաբերակցության սանդղակ և բացարձակ (թույլ է տալիս միայն ինքնության փոխակերպումներ իր արժեքների նկատմամբ):

Միջանկյալ դիրք է զբաղեցնում թվային կետային սանդղակ .

7 Ընտրության գործառույթ

Որոշումների տեսության մեջ ընտրության գործառույթը հիմնարար նշանակություն ունի: Հենց դրա կառուցումն է, որ, ի վերջո, կենտրոնանում է այլընտրանքների նախնական փաթեթի ձևավորման խնդիրների լուծման վրա, վերլուծելով գործողությունների իրականացման պայմանները, բացահայտելու և չափելու որոշում կայացնողի նախասիրությունները:

Համաձայն TPR-ում ընդունված պաշտոնական սահմանման. ընտրության գործառույթ(30) ձևի բանաձև է.

, (30)

Որտեղ Դ - որոշ (նախնական) հավաքածու;

Դ° - ենթաբազմություն ( Դ° Դ), հայտնի կամ սահմանված հատկություններով.

Ընտրության հատուկ տեսակը, որն իրականացնում է քարտեզագրում (30), կախված է նրանից, թե որն է «իրավիճակի մեխանիզմը» (Նկար 2.9):

Նկար 2.9 – Ընտրության ֆունկցիայի կառուցման ձևեր

Ընտրության գործառույթ սկալյար չափանիշովկունենա հետևյալ տեսքը.

, (31)

որտեղ extr φ(x)-ը վեկտորային արգումենտի տվյալ սկալյար ֆունկցիայի φ(x) ծայրահեղությունն է:

Կառավարման պրակտիկայում նման խնդրահարույց իրավիճակների թվում մենք հաճախ հանդիպում ենք հաջորդ առաջադրանքներըորոշման կայացում:

Նյութական ակտիվների տեղափոխման օպտիմալ պլանի կազմում.

Տվյալ տրանսպորտային ցանցի ամենակարճ երթուղիների որոշում.

Տրանսպորտային միջոցների բեռներով օպտիմալ բեռնման վերաբերյալ որոշումների կայացում.

Կատարողների նշանակման վերաբերյալ որոշումներ կայացնել՝ ինչ-որ ինտեգրալ ծրագրի կամ նախագծի աշխատանքներն իրականացնելու համար և այլն։

Որպես կանոն, թվարկված բոլոր խնդիրները մաթեմատիկական ծրագրավորման դիսկրետ խնդիրներ են։

Առաջադրանքներում վեկտորի չափանիշովԱնհնար է բացարձակ վստահությամբ ասել, որ կոնկրետ լուծումն իսկապես օպտիմալ է: Լուծման տարբերակներից մեկը կարող է գերազանցել մյուսին ըստ որոշ չափանիշների և զիջել այլ (այլ) չափանիշներին:

Ընտրության գործառույթի պաշտոնականացման դժվարություններ:

Տարրերի նկարագրությունը Ահավաքածուներ Աայլընտրանքները՝ որպես դրանց որոշ բնութագրերի գործառույթներ X,իսկ բազմության սահմանները՝ հավասարությունների համակարգի տեսքով հ(x)=0 և/կամ անհավասարություններ ք(x)≤0, որտեղ հայտնվում են բնութագրերը x;

Հստակ պաշտոնական ձևով նշելով արդյունքների արժեքների կախվածությունը y(ա) կամ չափանիշ Վ(ա) բնութագրերից x, պաշտոնապես նկարագրելով այլընտրանքները.

Կոմունալ գործառույթի տեսակի պաշտոնական նկարագրությունը u(ա) այլընտրանքների վրա՝ ինչ-որ ֆունկցիայի տեսքով φ(x) դրանց բնութագրերը X;

Ֆորմալ էքստրեմի մեկնաբանություն X*որոշում կայացնողներին ներկայացնել որպես լավագույն այլընտրանք Ա*.

ՄԻՋԱԶԳԱՅԻՆ ՏՆՏԵՍԱԿԱՆ ՀԱՐԱԲԵՐՈՒԹՅՈՒՆՆԵՐԻ ԻՆՍՏԻՏՈՒՏ

Համաշխարհային տնտեսության և միջազգային առևտրի ֆակուլտետ

Վերացական
ըստ կարգապահության:
«Կառավարման լուծումների մշակում».

«Զարգացման տեխնոլոգիա
և կառավարման որոշումների կայացում:
Այս գործընթացի հիմնական ընթացակարգերը»

Ավարտել է 3-րդ կուրսի ուսանողը

նամակագրության բաժին

Ցոյ Է.Լ.

Մոսկվա
2009 թ

1. Ներածություն. 3

2. Կառավարման որոշումների դասակարգում 4

3. Կառավարման որոշումների մշակման գործընթացը 6

4. Կառավարման որոշումների կայացում 8

5. Եզրակացություն 10

5. Օգտագործված գրականության ցանկ 11

1. ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ

Յուրաքանչյուր մարդ տարբեր կարևորության որոշումներ է կայացնում։ Դրանցից մի քանիսը պակաս կարևոր են, օրինակ՝ տրանսպորտի եղանակի ընտրությունը քաղաքում ճանապարհորդելիս: Մյուսները շատ ավելի կարևոր են, օրինակ՝ ապագա մասնագիտության ընտրությունը: Սակայն երկու դեպքում էլ կայացված որոշման հետեւանքները վերաբերում են միայն որոշում կայացրած անձին։ Սակայն պարզ է, որ այս դեպքում արդյունավետ որոշումներ կայացնելը շատ հրատապ խնդիր է։ Առավել նշանակալից է նման որոշումների կայացման արդյունավետության բարձրացումը, որի հետևանքները ազդում են մեծ թվով մարդկանց և խոշոր կազմակերպությունների վրա։ Կառավարիչները նման կազմակերպչական որոշումներ են կայացնում:
Որոշումների կայացման սկզբնական փուլը ներառում է իրավիճակի վերլուծություն և լուծում պահանջող խնդրի բացահայտում: Այս փուլում անհրաժեշտ է որոշել, թե արդյոք անհրաժեշտ է միջամտություն կազմակերպչական գործընթացում: Դրանից հետո դուք պետք է սկսեք փնտրել հնարավոր ամեն ինչից ամենաօպտիմալ լուծումը:
Որոշումների կայացումը գիտակցված ընտրություն է գործողության առկա տարբերակների կամ այլընտրանքների միջև, որը նվազեցնում է կազմակերպության ներկա և ապագա ցանկալի վիճակի միջև եղած բացը: Այսպիսով, այս գործընթացը ներառում է բազմաթիվ տարբեր տարրեր, բայց, իհարկե, պարունակում է այնպիսի տարրեր, ինչպիսիք են խնդիրները, նպատակները և առկա խնդրի բոլոր այլընտրանքային լուծումները:
Կառավարման որոշումների կայացումը ընտրություն է, թե ինչպես և ինչ պլանավորել, կազմակերպել, դրդել և վերահսկել:
Որոշումների կայացումը ցանկացած կառավարման գործունեության կարևոր մասն է: Պատկերավոր ասած՝ որոշումների կայացումը կարելի է անվանել «կենտրոն», որի շուրջ պտտվում է կազմակերպության կյանքը։

2. ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄՆԵՐԻ ԴԱՍԱԿԱՐԳՈՒՄ

Իրենց նշանակությամբ կառավարման որոշումները կարող են լինել ռազմավարական, մարտավարական կամ գործառնական:
Ռազմավարական որոշումներ.Նման որոշումները սովորաբար լուծում են արմատական ​​խնդիրները: Դրանք ընդունվում են հսկիչ օբյեկտի և ավելի բարձր մասշտաբով, որոնք նախատեսված են երկար ժամանակ, երկարաժամկետ խնդիրներ լուծելու համար։
Ռազմավարական նպատակները նպատակներ են, որոնք լուծում են լայնածավալ խնդիրներ և առնչվում են ընկերությանը որպես ամբողջություն:
Ռազմավարական որոշումներն ամենակարևոր որոշումներն են։ Դրանք հատկապես կարևոր են մրցունակության համար և ունեն բարձր ծախսային հետևանքներ: Նման որոշումները կապված են կազմակերպության զգալի վերափոխումների հետ (տեխնոլոգիայի փոփոխություն, նպատակների փոփոխություն, անձնակազմի նորացում):
Մարտավարական որոշումներ.Նման որոշումները, որպես կանոն, ապահովում են ռազմավարական նպատակների իրականացումը։ Ժամանակի ընթացքում դրանք չեն գերազանցում մեկ տարին:
Մարտավարական նպատակները առաջադրանքներ են, որոնք ներառում են կոնկրետ խնդիրների լուծում, որոնք նախանշված են միջին մենեջերների կողմից և նկարագրում են այն քայլերը, որոնք պահանջում են կազմակերպության ռազմավարական նպատակները:
Գործառնական լուծումներ.Նման որոշումները կապված են ընթացիկ նպատակների և խնդիրների իրականացման հետ: Ժամանակային առումով դրանք նախատեսված են ոչ ժամկետի համար
Ազդեցության շրջանակի առումով կառավարման որոշումները կարող են լինել գլոբալ և լոկալ, իսկ ազդեցության տևողության առումով՝ կարճաժամկետ և երկարաժամկետ։
Կառավարման որոշումների մեծ մասը դրանց իրականացման գործընթացում, այսպես թե այնպես, կարող է ճշգրտվել՝ ցանկացած շեղումներ վերացնելու կամ նոր գործոններ հաշվի առնելու համար, այսինքն. կարգավորելի են. Միևնույն ժամանակ, կան նաև որոշումներ, որոնց հետևանքները անդառնալի են, այսինքն. անուղղելի.





3. ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄՆԵՐԻ ՄՇԱԿՄԱՆ ԳՈՐԾԸՆԹԱՑԸ

Կառավարչի աշխատանքի արդյունքը կառավարման որոշումն է: Կազմակերպության ողջ գործունեությունը կախված է նրանից, թե ինչպիսին կլինի այս որոշումը, և ընդհանրապես կախված է նրանից, թե նպատակը կկատարվի, թե ոչ։ Հետևաբար, մենեջերի որոշումների կայացումը միշտ կապված է ռիսկի հետ և ներկայացնում է որոշակի դժվարություններ: Դա պայմանավորված է ինչպես մենեջերի ստանձնած պատասխանատվությամբ, այնպես էլ այլընտրանքներից մեկի ընտրության ժամանակ առկա անորոշությամբ:
Մենեջերի աշխատանքում առաջացող խնդիրների մեծ մասն այնքան էլ հաճախ չի կրկնվում, և հետևաբար դրանց լուծումը նույնպես մի տեսակ խնդիր է՝ ընտրության խնդիր, որը միշտ չէ, որ հեշտ է անել։
Որոշումը խնդիր լուծելու համար առկա այլընտրանքներից մեկի ընտրությունն է:
Իր հերթին, խնդիրն այն իրավիճակն է, որը խոչընդոտ է հանդիսանում կազմակերպության կողմից սահմանված նպատակներին հասնելու համար: Եթե ​​կյանքը լիներ միապաղաղ ու կանխատեսելի, ապա խնդիրներ չէին առաջանա, և դրանք հաղթահարելու համար որոշումներ կայացվեին։ Բայց անհնար է անմիջապես կանխատեսել, թե ինչպես կզարգանա արտադրության որոշակի ճյուղի ապագա զարգացումը, գիտությունը և այլն, ինչ իրավիճակ կստեղծվի զարգացման գործընթացում, հետևաբար, պլանավորման գործընթացում անհնար է հաշվի առնել բոլորը. ցանկալի իրավիճակի շեղումները իրականից. Այս շեղումների արդյունքում խնդիրներ են առաջանում։ Անարդյունավետ որոշումներ կայացնելը հաճախ տրամաբանական մտածողության հմտությունների բացակայության արդյունք է: Հրամայական է որոշումների կայացմանը մոտենալ որպես ռացիոնալ գործընթացի: Հենց ռացիոնալ ընտրության առկայությունն է ձեռնարկության զարգացումը տարբերում կենսաբանական օրգանիզմի զարգացումից։ Որոշումների կայացման նպատակը մի քանի առկա տարբերակներից օպտիմալ ընտրություն կատարելն է՝ որոշակի արդյունքի հասնելու համար:
Որոշումների ընդունման գործընթացի տարբեր փուլերն ու փուլերը բացահայտելու բազմաթիվ մոտեցումներ կան: Ամենից շատ տարաձայնություններ առաջանում են որոշման կատարման հետ կապված փուլը գործընթացում ներառելու հարցում։ Շատ արտասահմանյան աղբյուրներում կազմակերպությունում որոշումների կայացման ողջ գործընթացը դիտարկվում է որպես խնդրի, այլընտրանքների և որոշման իրականացման գործառույթ:
Կառավարման ցանկացած որոշում անցնում է երեք փուլով.

1. Հասկանալով խնդիրը.

- տեղեկատվության հավաքագրում;

- համապատասխանության պարզաբանում;

- պայմանների որոշում, որոնց դեպքում կլուծվի այս խնդիրը.

2. Լուծման պլանի կազմում:

- այլընտրանքային լուծումների մշակում;

- լուծման տարբերակների համեմատություն առկա ռեսուրսների հետ;

- սոցիալական հետևանքների վրա հիմնված այլընտրանքային տարբերակների գնահատում.

- տնտեսական արդյունավետության այլընտրանքային տարբերակների գնահատում.

- լուծման ծրագրերի կազմում;

- մանրամասն լուծման պլանի մշակում և պատրաստում.

3. Որոշման կատարումը.

- որոշումներ կայացնելը կոնկրետ կատարողներին.

- խրախուսման և պատժի միջոցների մշակում.

- վերահսկողություն որոշումների կատարման նկատմամբ.

4. ԿԱՌԱՎԱՐՄԱՆ ՈՐՈՇՈՒՄՆԵՐԻ ԿԱՑՈՒՄ

Մինչ այժմ որոշումների կայացումը դիտվում էր որպես ռացիոնալ գործընթաց, այսինքն. որպես փուլերի և փուլերի մի շարք, որոնց միջով ղեկավարը պետք է անցնի սկզբից մինչև վերջ, որպեսզի հասնի առաջացած խնդրի լուծման և վերացման լիարժեք իրականացմանը: Իրական կյանքում դա լիովին ճիշտ չէ, քանի որ կան մի շարք «իրական աշխարհի» սահմանափակումներ, որոնք խոչընդոտում են ռացիոնալ մոդելի օգտագործումը որոշումների կայացման գործընթացում.

հաճախ մենեջերները չգիտեն, որ խնդիր կա: Նրանք կա՛մ ծանրաբեռնված են, կա՛մ խնդիրը նրանցից լավ թաքցված է.
հնարավոր չէ հավաքել այս հարցի վերաբերյալ առկա ողջ տեղեկատվությունը տեխնիկական կամ ծախսային պատճառներով.
ժամանակի սահմանափակումները ստիպում են մեզ դիտարկել ոչ բոլոր այլընտրանքները և չընդունել լավագույն որոշումները.
Շատ դեպքերում այլընտրանքը գնահատելիս և ընտրելիս դժվար է հաշվի առնել որակական գործոնները, երբ սկզբունքորեն նոր խնդիրներ են առաջանում, որոնք պահանջում են նոր լուծումներ և այլ մեթոդաբանություն.

Որոշումների ընդունման մեթոդների կիրառման տեսանկյունից կարելի է առանձնացնել երեք խումբ.
- Ինտուիտիվ որոշումները հիմնված են ղեկավարի սուբյեկտիվ զգացմունքների վրա, որ այս որոշումը ճիշտ է:

- սեփական և այլ մարդկանց փորձի վրա հիմնված որոշումները որոշվում են ղեկավարի գիտելիքներով և փորձով, ինչպես նաև անցյալում նմանատիպ իրավիճակների առկայությամբ:

- ռացիոնալ որոշումներն ընդունվում են անկախ անցյալի փորձից՝ լուծման մշակման օբյեկտիվ վերլուծական գործընթացի արդյունքում։
Որոշումների կայացման գործընթացը, հաշվի առնելով առկա վիճակի, կարիքների և հնարավորությունների վերլուծության արդյունքները, ինչպես նաև հաշվի առնելով լուծման որակի հիմնական պահանջները, բաժանվում է հետևյալ փուլերի.
1) առկա կամ հնարավոր հակասության (խնդիրի) բացահայտում և ձևակերպում.

2) լուծման օպտիմալության չափանիշի մշակում (հստակեցում, ճշգրտում).

3) լուծման տարբերակների մշակում.

4) մշակված չափանիշին համապատասխան անհատական ​​տարբերակների գնահատում և, անհրաժեշտության դեպքում, ընտրված լուծման տարբերակների «խաղացում».

5) ընտրված կառավարման որոշման ձևակերպումը և ընդունումը.

4. ԵԶՐԱԿԱՑՈՒԹՅՈՒՆ

Քանի որ որոշումները կայացվում են կոնկրետ մարդկանց կողմից, նրանց բնավորությունը մեծ մասամբ կրում է նրանց ծննդյան մեջ ներգրավված մենեջերի անհատականության հետքը: Այս առումով ընդունված է տարբերակել հավասարակշռված, իմպուլսիվ, իներտ, ռիսկային և զգուշավոր որոշումները։
Հավասարակշռված որոշումներ են կայացվում մենեջերների կողմից, ովքեր ուշադիր և քննադատաբար են վերաբերվում իրենց գործողություններին, առաջադրում են վարկածներ և դրանց փորձարկում: Նրանք սովորաբար նախնական գաղափար են ձևակերպում նախքան որոշում կայացնելը:
Իմպուլսիվ որոշումներ, որոնց հեղինակները հեշտությամբ առաջացնում են անսահմանափակ քանակությամբ գաղափարների լայն տեսականի, բայց չեն կարողանում ճիշտ փորձարկել, պարզաբանել կամ գնահատել դրանք: Հետևաբար, որոշումները ոչ բավարար հիմնավորված և վստահելի են ստացվում, դրանք կայացվում են «միանգամից», «կտրուկ». Որոշ դեպքերում նույնիսկ հավասարակշռված ղեկավարները ստիպված են իմպուլսիվ որոշումներ կայացնել ֆորսմաժորային հանգամանքներում:
Իներտ լուծումները դառնում են մանրակրկիտ որոնման արդյունք։ Դրանցում, ընդհակառակը, վերահսկիչ և հստակեցնող գործողությունները գերակշռում են գաղափարների առաջացմանը, ուստի դժվար է հայտնաբերել ինքնատիպությունը, փայլը և նորարարությունը նման որոշումների մեջ:
Ռիսկային որոշումները տարբերվում են իմպուլսիվ որոշումներից նրանով, որ դրանց հեղինակները կարիք չունեն մանրակրկիտ հիմնավորելու իրենց վարկածները և, եթե վստահ են իրենց վրա, կարող են չվախենալ որևէ վտանգից:
Զգույշ որոշումները բնութագրվում են մենեջերի կողմից բոլոր տարբերակների մանրակրկիտ գնահատմամբ և բիզնեսի նկատմամբ հիպերկրիտիկական մոտեցմամբ: Նրանք նույնիսկ ավելի քիչ են տարբերվում նորությամբ ու ինքնատիպությամբ, քան իներտները։
Որոշումների թվարկված տեսակներն ընդունվում են հիմնականում օպերատիվ անձնակազմի կառավարման գործընթացում։ Կառավարման համակարգի ցանկացած ենթահամակարգի ռազմավարական և մարտավարական կառավարման համար ռացիոնալ որոշումներ են կայացվում տնտեսական վերլուծության, հիմնավորման և օպտիմալացման մեթոդների հիման վրա:

5. ՕԳՏԱԳՈՐԾՎԱԾ ՀՂՈՒՄՆԵՐԻ ՑԱՆԿ

1. Վ.Ա. Դմիտրիև. Սոցիալ-տնտեսական կազմակերպության կառավարում. Մոսկվա, 2008 թ.

2. Ա.Մ. Չույկին. Կառավարման որոշումների մշակում. Դասագիրք. Կալինինգրադ, 2000 թ.

և այլն.................

Որոշումների կայացման տեխնոլոգիան պետք է հասկանալ որպես կազմակերպության խնդիրների լուծմանը տանող ընթացակարգերի կազմը և հաջորդականությունը՝ այլընտրանքների մշակման և օպտիմալացման մեթոդների հետ համատեղ: Որոշումների կայացման գործընթացի կազմը և գործողությունների հաջորդականությունը մանրամասն վերլուծվել են 4-րդ թեմայում: Այստեղ մանրամասն կքննարկվեն նաև կառավարման որոշումների կայացման մեթոդները:

Բարդ խնդիրների լուծման գործընթացում ղեկավարների՝ տեղեկացված և օբյեկտիվ որոշումներ կայացնելու կարողությունը ուժեղացնելու համար կարող են օգտագործվել դրանց մշակման և օպտիմալացման տարբեր գիտական ​​մեթոդներ, որոնց զինանոցը սովորաբար բաժանվում է երկու հիմնական դասի.

մոդելավորման մեթոդներ;

փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներ.

Լուծումների մոդելավորման և օպտիմալացման մեթոդներ

Մոդելավորման մեթոդներ(կոչվում է նաև գործառնությունների հետազոտման մեթոդներ) հիմնված են մաթեմատիկական մոդելների օգտագործման վրա՝ լուծելու կառավարման ամենատարածված խնդիրները:

Մոդելավորման մեթոդների կիրառմամբ կոնկրետ խնդրի լուծման մշակումն ու օպտիմալացումը բավականին բարդ ընթացակարգ է, որը կարող է ներկայացվել հետևյալ հիմնական փուլերի հաջորդականությամբ.

խնդրի ձևակերպում;

վերլուծված գործողության արդյունավետության չափանիշի որոշում.

ուսումնասիրվող գործողության վրա ազդող գործոնների քանակական չափում.

ուսումնասիրվող օբյեկտի (շահագործման) մաթեմատիկական մոդելի կառուցում.

մոդելի քանակական լուծում և օպտիմալ լուծում գտնելը.

մոդելի համապատասխանության և վերլուծված իրավիճակի համար հայտնաբերված լուծման ստուգում.

մոդելի ճշգրտում և թարմացում:

Բոլոր տեսակի հատուկ մոդելների թիվը գրեթե նույնքան է, որքան այն խնդիրների թիվը, որոնց համար դրանք մշակվել են: Դրանց մանրամասն քննարկումը դուրս է այս դասընթացի շրջանակներից և հանդիսանում է հատուկ ակադեմիական կարգապահության առարկա, ուստի մենք կնշենք մոդելների միայն ամենատարածված տեսակները:

Խաղերի տեսության մոդելներ.Բիզնես գործարքների մեծ մասը կարելի է դիտարկել որպես հակադրության պայմաններում կատարված գործողություններ։ Հակազդեցությունները պետք է ներառեն, օրինակ, այնպիսի գործոններ, ինչպիսիք են վթարը, հրդեհը, գողությունը, գործադուլը, պայմանագրային պարտավորությունների խախտումը և այլն: Այնուամենայնիվ, հակազդեցության ամենատարածված դեպքը մրցակցությունն է։ Հետևաբար, կարևորագույն պայմաններից մեկը, որից կախված է կազմակերպության հաջողությունը, մրցունակությունն է։ Ակնհայտ է, որ մրցակիցների գործողությունները կանխատեսելու ունակությունը զգալի առավելություն է ցանկացած առևտրային կազմակերպության համար: Որոշում կայացնելիս պետք է ընտրել այլընտրանք, որը թույլ կտա նվազեցնել հակադրության աստիճանը, ինչն էլ իր հերթին կնվազեցնի ռիսկի աստիճանը։ Այդ հնարավորությունը մենեջերին տալիս է խաղերի տեսությունը, որի մաթեմատիկական մոդելները խրախուսում են նրան վերլուծել իր գործողությունների հնարավոր այլընտրանքները՝ հաշվի առնելով մրցակիցների հնարավոր պատասխան գործողությունները։ Սկզբնապես մշակված ռազմական-ռազմավարական նպատակներով, խաղերի տեսության մոդելները օգտագործվում են նաև բիզնեսում կանխատեսելու մրցակիցների արձագանքը կայացված որոշումներին, օրինակ՝ գների փոփոխությանը, նոր ապրանքների և ծառայությունների թողարկմանը, շուկայի նոր սեգմենտների մուտքին և այլն:

Այսպիսով, երբ որոշում են կայացնում փոխել իրենց ապրանքների գների մակարդակը, ընկերության ղեկավարությունը պետք է կանխատեսի իր հիմնական մրցակիցների արձագանքը և հնարավոր պատասխան գործողությունները: Իսկ եթե խաղերի տեսության մոդելի կիրառմամբ հաստատվի, որ, օրինակ, մրցակիցները նույնը չեն անի, եթե գինը բարձրանա, ապա կազմակերպությունը, որպեսզի չընկնի անբարենպաստ դիրքի մեջ, պետք է հրաժարվի այս այլընտրանքից և այլ լուծում փնտրի. խնդրին։

Հարկ է նշել, սակայն, որ այս մոդելները բավականին հազվադեպ են օգտագործվում, քանի որ դրանք չափազանց պարզեցված են իրական տնտեսական իրավիճակների համեմատ, որոնք այնքան փոփոխական են, որ դրանից բխող կանխատեսումները այնքան էլ վստահելի չեն։

Հերթերի տեսության մոդելներ.Հերթի տեսության (կամ օպտիմալ սպասարկման) մոդելներն օգտագործվում են դրանց պահանջարկի որոշակի մակարդակի համար սպասարկման ալիքների օպտիմալ քանակը գտնելու համար: Իրավիճակները, որոնցում նման մոդելները կարող են օգտակար լինել, ներառում են, օրինակ, հաճախորդների զանգերին պատասխանելու համար անհրաժեշտ հեռախոսագծերի քանակի որոշում, կանգառներում երկար հերթերից խուսափելու համար անհրաժեշտ տրոլեյբուսներ կամ բանկում սպասարկողներ, որպեսզի հաճախորդները ստիպված չլինեն սպասել: , մինչդեռ դրանք կարելի է խնամել և այլն։ Խնդիրն այն է, որ սպասարկման լրացուցիչ կապուղիները (ավելի շատ հեռախոսագծեր, տրոլեյբուսներ կամ բանկի աշխատակիցներ) պահանջում են լրացուցիչ ռեսուրսներ, և դրանց ծանրաբեռնվածությունը անհավասար է (մեկ ժամանակ ավելորդ հզորություն, իսկ որոշ ժամանակ հերթեր): Ուստի անհրաժեշտ է գտնել լուծում, որը հավասարակշռում է սպասարկման ուղիների ընդլայնման հավելյալ ծախսերը և դրանց բացակայությունից կորուստները։ Հերթի տեսության մոդելները հենց այդպիսի օպտիմալ լուծում գտնելու գործիքն են:

Պաշարների կառավարման մոդելներ.Ցանկացած կազմակերպություն պետք է պահպանի իր ռեսուրսների գույքագրման որոշակի մակարդակ, որպեսզի խուսափի տեխնոլոգիական գործընթացների և ապրանքների կամ ծառայությունների վաճառքից խափանումներից կամ ընդհատումներից: Արտադրող ընկերությունը պահանջում է նյութերի, բաղադրիչների, պատրաստի արտադրանքի որոշակի պաշարներ, բանկը պահանջում է կանխիկ գումար, հիվանդանոցը պահանջում է դեղամիջոցներ, գործիքներ և այլն: Պաշարների բարձր մակարդակի պահպանումը մեծացնում է կազմակերպության հուսալիությունը և վերացնում դրանց պակասի հետ կապված կորուստները: Մյուս կողմից, պաշարների ստեղծումը պահանջում է լրացուցիչ ծախսեր պահեստավորման, պահեստավորման, փոխադրման, ապահովագրության և այլնի համար: Բացի այդ, ավելցուկային պաշարները կապում են շրջանառու կապիտալը և կանխում կապիտալի շահութաբեր ներդրումը, օրինակ՝ արժեթղթերում կամ բանկային ավանդներում:

Գույքագրման կառավարման մոդելները թույլ են տալիս գտնել օպտիմալ լուծում, այսինքն. գույքագրման մակարդակ, որը նվազագույնի է հասցնում դրա ստեղծման և պահպանման ծախսերը արտադրական գործընթացների շարունակականության տվյալ մակարդակում:

Գծային ծրագրավորման մոդելներ.Այս մոդելներն օգտագործվում են մրցակցային կարիքների առկայության դեպքում սակավ ռեսուրսների բաշխման իրավիճակում օպտիմալ լուծում գտնելու համար: Օրինակ, օգտագործելով գծային ծրագրավորման մոդելը, արտադրության ղեկավարը կարող է որոշել արտադրության օպտիմալ ծրագիրը, այսինքն. հաշվարկեք, թե յուրաքանչյուր տեսակի քանի ապրանք պետք է արտադրվի՝ նյութերի և մասերի հայտնի ծավալներով, սարքավորումների շահագործման ժամանակով և յուրաքանչյուր տեսակի արտադրանքի շահութաբերությամբ առավելագույն շահույթ ստանալու համար:

Գործնական օգտագործման համար մշակված օպտիմալացման մոդելների մեծ մասը հասնում է գծային ծրագրավորման խնդիրների: Այնուամենայնիվ, հաշվի առնելով վերլուծված գործողությունների բնույթը և գործոնների կախվածության առկա ձևերը, կարող են օգտագործվել այլ տեսակի մոդելներ: Գործողության արդյունքի հիմնական գործոններից կախվածության ոչ գծային ձևերով. ոչ գծային ծրագրավորման մոդելներ;անհրաժեշտության դեպքում վերլուծության մեջ ներառեք ժամանակի գործոնը. ծրագրավորման դինամիկ մոդելներ;վիրահատության արդյունքի վրա գործոնների հավանական ազդեցությամբ. մաթեմատիկական վիճակագրության մոդելներ(հարաբերական-ռեգեսիոն վերլուծություն):

Փորձագիտական ​​մեթոդներ որոշումների կայացման գործընթացում

Բարդ ընտրության իրավիճակներում որոշում կայացնողը կարող է չունենալ ողջ անհրաժեշտ տեղեկատվությունը կամ փորձը, ինչը մեծացնում է սխալ որոշում կայացնելու ռիսկը: Բացի այդ, շատ խնդիրներ, որոնք պետք է լուծվեն, ամբողջությամբ կամ մասամբ ենթակա չեն քանակական վերլուծության, և, հետևաբար, թույլ չեն տալիս օգտագործել մոդելավորման մեթոդներ: Նման դեպքերում փորձագիտական ​​տեխնոլոգիաները զգալի ազդեցություն են ունենում։

Փորձագիտական ​​տեխնոլոգիաների օգտագործումը որոշումների կայացման գործընթացում նպատակահարմար է հիմնականում հետևյալ դեպքերում.

Նպատակներ դնելը. Ամենակարևոր, ռազմավարական որոշումները մշակելիս շատ կարևոր է ճշգրիտ սահմանել և ձևակերպել այն նպատակները, որոնց ձգտում է հասնել որոշում կայացնողը: Բարդ իրավիճակների համար մշակվել և կիրառվել է «նպատակների ծառի» մեթոդը, որը հնարավորություն է տալիս որոշել նպատակային համակարգի հիերարխիկ կառուցվածքը։

Փորձագիտական ​​կանխատեսում. Որոշումներ կայացնելիս բավականին հաճախ անհրաժեշտություն է առաջանում որոշել և գնահատել իրավիճակի ակնկալվող զարգացման միտումը, ինչպես նաև դիտարկվող այլընտրանքների իրականացման արդյունքները։

Իրավիճակի զարգացման սցենարների մշակում. Լուծում մշակելիս անհրաժեշտ է բացահայտել իրավիճակի վրա ազդող հիմնական գործոնները և որոշել դրանց հնարավոր փոփոխության դինամիկան։

Այլընտրանքների առաջացում: Եթե ​​նոր, նախկինում չճանաչված խնդիր է առաջանում, դրա լուծման պատրաստ տարբերակներ չկան։ Դրանք դեռ պետք է գտնել ու ձեւակերպել։

Գնահատման համակարգերի ձևավորում. Այլընտրանքային լուծման տարբերակների համեմատական ​​գնահատման, ինչպես նաև նպատակին հասնելու աստիճանը գնահատելու համար անհրաժեշտ է գնահատման համակարգ, որը ներառում է.

գնահատման օբյեկտը բնութագրող չափանիշներ.

յուրաքանչյուր չափանիշը չափելու սանդղակ;

առավել նախընտրելի այլընտրանքների ընտրության կանոններ.

Կոլեկտիվ որոշումներ կայացնելը. Այլընտրանքային լուծումների բաց քննարկում՝ հաշվի առնելով քննության արդյունքները, տարբեր տեսակետների համաձայնեցում, փոխզիջման որոնում և այլն։

Փորձագիտական ​​որոշումների կայացման մեթոդների էությունը մասնագետներից իրենց առաջադրված հարցերի պատասխաններ ստանալն է: Փորձագետներից ստացված տեղեկատվությունը, սխալները և սուբյեկտիվ գործոնի ազդեցությունը նվազագույնի հասցնելու համար, մշակվում է հատուկ տրամաբանական և մաթեմատիկական ընթացակարգերով և փոխակերպվում լուծում ընտրելու համար հարմար ձևի:

Քննությունը նախապատրաստելու և անցկացնելու համար կազմվում է կազմակերպչական խումբ՝ փորձագետների արդյունավետ աշխատանքի համար պայմաններ ապահովելու համար։ Այս խմբի հիմնական խնդիրներն են.

խնդրի շարադրում, փորձաքննության նպատակի և խնդիրների որոշում.

քննության ընթացակարգերի մշակում;

փորձագետների խմբի ընտրություն, իրավասությունների ստուգում և ձևավորում.

փորձագետների հարցումների անցկացում և նրանց գնահատականների ստացում.

ստացված տեղեկատվության մշակում, ֆորմալացում և մեկնաբանում:

Կախված քննության կազմակերպման և անցկացման կարգից և մեթոդներից՝ փորձագիտական ​​գնահատման մեթոդներից առանձնանում են խմբային հարցաքննության հետևյալ մեթոդները.

Հանձնաժողովի մեթոդ.Ներառում է փորձագետների կանոնավոր հանդիպումներ՝ քննարկվող խնդրի շուրջ խմբային քննարկումներ անցկացնելու և նման քննարկումների ընթացքում համաձայնեցված լուծում մշակելու համար: Այս մեթոդը հմտորեն կիրառելու դեպքում նպաստում է փորձագետների խմբում ստեղծագործ մթնոլորտի ստեղծմանը և լուծման այլընտրանքների մշակմանը։ Այնուամենայնիվ, հանձնաժողովի մեթոդն ունի նաև թերություններ. Դրանք ներառում են, առաջին հերթին, անանունության բացակայությունը։ Դա կարող է հանգեցնել համապատասխանության բավականին ուժեղ դրսևորումների փորձագետների կողմից, ովքեր միանում են ավելի իրավասու կամ հեղինակավոր մասնագետների կարծիքին, նույնիսկ եթե նրանք ունեն իրենց հակադիր տեսակետը։ Քննարկումը հաճախ հանգում է ամենահեղինակավոր փորձագետների միջև վեճերի: Մեկ այլ էական բացասական գործոն է փորձագետների տարբեր գործունեությունը, որը միշտ չէ, որ կապված է նրանց իրավասության հետ: Բացի այդ, հայտարարությունների հրապարակայնությունը կարող է հանգեցնել որոշ փորձագետների՝ հրաժարվելու նախկինում արտահայտված կարծիքից, նույնիսկ եթե այն փոխվել է քննարկման ընթացքում: Հետևաբար, քննության կազմակերպիչները պետք է հատուկ ուշադրություն դարձնեն փորձագետների ընտրությանը. ներգրավեն մասնագետների, ովքեր ունեն կարծիքի անկախություն, դիմադրում են մեծամասնության (ոչ կոնֆորմիստների) կարծիքին, ովքեր ունակ են չտրվել «հեղինակության մոգությանը» և , ընդ որում, ովքեր կարողանում են աշխատել թիմում և հոգեբանորեն համատեղելի են։

Ուղեղային գրոհի մեթոդ(գաղափարների հավաքական սերունդ): Այս մեթոդը, որպես կանոն, կիրառվում է այն դեպքերում, երբ լուծվում է նոր, քիչ ուսումնասիրված խնդիր, կամ անհրաժեշտ է գտնել նոր, ոչ տրիվիալ լուծում։ Ուղեղային գրոհի մեթոդի տարբերակիչ առանձնահատկությունն այն է, որ այն արգելում է առաջարկվող այլընտրանքների քննադատությունը դրանց առաջադրման գործընթացում, որն ապահովում է փորձագետների ստեղծագործական ներուժի առավելագույն բացահայտումն ու օգտագործումը և ազատ արտահայտվելու և «ամենա «խելագարների» առաջացման հնարավորությունը։ » գաղափարներ. Ուղեղային գրոհի մեթոդով քննության անցկացումը ներառում է փուլերի հետևյալ հաջորդականությունը

բեմ- փորձագիտական ​​խմբի ձևավորում. Էմպիրիկորեն հաստատվել է, որ ամենաարդյունավետ խումբը 10-15 հոգի է։ Առաջարկվում է, որ խմբում ընդգրկվեն և՛ լուծվող խնդրի ոլորտի մասնագետներ, և՛ գիտելիքի այլ ոլորտների մասնագետներ, ինչը նպաստում է ավելի լայն հետազոտությունների և առաջարկվող այլընտրանքների բազմազանությանը: Պետք է հաշվի առնել, որ փորձագիտական ​​խումբը պետք է կազմվի մոտավորապես նույն աստիճանի մասնագետներից, եթե նրանք ճանաչում են միմյանց։ Եթե ​​փորձագետները ծանոթ չեն, նրանք կարող են լինել տարբեր աստիճանի և պաշտոնի, բայց այդ դեպքում նրանց մասնակցությունը խմբում պետք է մնա անանուն:

բեմ- խնդրահարույց գրություն կազմելը. Այն կազմված է խնդիրների վերլուծության խմբի կողմից: Նշումը պարունակում է.

ուղեղային գրոհի մեթոդի նկարագրությունը և դրա իրականացման կանոնները.

խնդրահարույց իրավիճակի համառոտ նկարագրությունը և դրա առաջացման պատճառները.

խնդրի հավանական հետևանքների նկարագրությունը (այս դեպքում որոշ չափազանցություն համարվում է օգտակար, որպեսզի լուծում գտնելու անհրաժեշտությունը ավելի սուր զգացվի);

նմանատիպ խնդիրների լուծման փորձի վերլուծություն (եթե այդպիսիք կան);

խնդրի լուծման հնարավոր այլընտրանքների ցանկը.

խնդրահարույց իրավիճակի ձևակերպում հիմնական հարցի և մի քանի լրացուցիչ հարցերի տեսքով.

բեմ- գաղափարների սերունդ. Այն սկսվում է նրանից, որ ներկայացնողը բացահայտում է խնդրի գրառման բովանդակությունը և փորձագիտական ​​խմբի անդամների ուշադրությունը հրավիրում վարքագծի հետևյալ կանոններին համապատասխանելու անհրաժեշտության վրա.

ա) քննարկման մասնակիցների հայտարարությունները պետք է լինեն հստակ և հակիրճ.

բ) յուրաքանչյուր փորձագետ կարող է խոսել մի քանի անգամ, բայց ոչ անընդմեջ.

գ) չի թույլատրվում նախորդ ներկայացումների քննադատությունը և ցանկացած թերահավատ նկատողություն և դիտողություն.

դ) արգելվում է ընթերցել պատրաստված ելույթները:

Այս փուլում մեծ դեր է վերապահված հաղորդավարին, ով պետք է լինի լավ հոգեբան, շփվի հանդիսատեսի հետ և մարդկանց մեջ արթնացնի խնդրին լուծում գտնելու անհրաժեշտությունը, ինչպես նաև ստեղծի ստեղծագործական և անկաշկանդ մթնոլորտ։ խումբը. Այնուամենայնիվ, սա գրեթե ավարտվում է առաջնորդի դերի, քանի որ Խնդիրը քննարկելու և գաղափարներ առաջացնելուց հետո նա պետք է վերահսկի միայն մասնակիցների վարքագծի կանոնների պահպանումը:

Ինչքան շատ լինեն կարծիքների ու առաջարկների քանակն ու բազմազանությունը, այնքան լավ, քանի որ խնդրի շրջանակն ավելի լայն է, և արժեքավոր գաղափարի ի հայտ գալու հավանականությունն ավելի մեծ է։ Գաղափարների ստեղծման փուլի տեւողությունը (եւ, ըստ էության, սա ուղեղային փոթորիկ է) խորհուրդ է տրվում 20-ից 90 րոպե՝ կախված մասնակիցների քանակից եւ ակտիվությունից:

Արտահայտված մտքերը ձայնագրվում են մագնիտոֆոնի վրա, որպեսզի բաց չթողնեն ոչ մի արժեքավոր առաջարկ և հնարավորություն ունենան դրանց հետագա համակարգման։

բեմ- գաղափարների համակարգում. Այս փուլում խնդիրների վերլուծության խումբը համակարգում է փորձագետներից ստացված առաջարկները հետևյալ հաջորդականությամբ.

ա) կազմվում է արտահայտված բոլոր մտքերի ցանկը.

բ) յուրաքանչյուր գաղափար ձևակերպված է սովորաբար օգտագործվող տերմիններով.

գ) կրկնվող կամ փոխլրացնող գաղափարները նույնացվում են և միավորվում մեկ համապարփակ գաղափարի մեջ.

դ) որոշվում են այն բնութագրերը, որոնցով գաղափարները կարող են դասակարգվել (խմբավորվել).

ե) այս բնութագրերի հիման վրա գաղափարները միավորվում են խմբերի.

զ) յուրաքանչյուր խմբում գաղափարները դասակարգվում են ավելի ընդհանուրից մինչև կոնկրետ:

բեմ- գաղափարների ոչնչացում (ոչնչացում): «Ոչնչացում»-ը վերաբերում է գաղափարների գործնական իրագործելիության գնահատման հատուկ ընթացակարգին, երբ դրանցից յուրաքանչյուրը ենթարկվում է համապարփակ քննադատության, այսինքն՝ փորձարկվում է ուժի համար: Այս փուլում փոխվում են փորձագետները՝ ուղեղային գրոհի մասնակիցները։ Սա նոր խումբ է, որը ձևավորվել է լուծվող խնդրի ոլորտում բարձր որակավորում ունեցող մասնագետներից՝ 20-25 հոգի։ Այս փուլի էությունն այն է, որ առաջարկվող գաղափարներից յուրաքանչյուրը դիտարկվում է դրա իրականացման խոչընդոտների տեսանկյունից և, միևնույն ժամանակ, կարող է արտահայտվել հակագաղափար, որը վերացնում է այդ խոչընդոտները կամ սահմանափակումները։ Ոչնչացման գործընթացը շարունակվում է այնքան ժամանակ, քանի դեռ գաղափարներից յուրաքանչյուրը չի վերլուծվում ու քննադատվում։

բեմ- գործնականում կիրառելի գաղափարների ցանկի կազմում. Այս փուլում կրկին աշխատում է խնդիրների վերլուծության խումբը։ Նրա գործողություններն իրականացվում են հետևյալ կերպ.

ա) կազմվում է առաջարկվող այլընտրանքների, համապատասխան քննադատությունների ու հերքումների ամփոփ աղյուսակը և գործնական կիրառելիության գնահատականները.

բ) անիրատեսական, գործնականում անկիրառելի լուծման այլընտրանքները խաչվում են.

գ) կազմվում է հնարավոր այլընտրանքների վերջնական ցանկը:

Ներկայումս կոլեկտիվ փորձագիտական ​​գնահատման ամենատարածված մեթոդներից մեկը Դելֆի մեթոդն է:

Դելֆի մեթոդ.Այս մեթոդի առավելությունն այն է, որ այն թույլ է տալիս ընդհանրացնել առանձին փորձագետների անհատական ​​կարծիքները համահունչ խմբային կարծիքի: Դելֆի մեթոդը բնութագրվում է երեք առանձնահատկություններով.

Փորձագետների անանունություն;

կարգավորելի հետադարձ կապ;

հարցման արդյունքների վիճակագրական մշակում և խմբային պատասխանի ստեղծում:

Փորձագետների անանունությունը կայանում է նրանում, որ փորձաքննության ընթացքում փորձագիտական ​​խմբի մասնակիցները միմյանց անծանոթ են և հարցման ընթացքում նրանց փոխազդեցությունը լիովին բացառվում է։ Դրան հասնում են հատուկ հարցաթերթիկների, ինչպես նաև անհատական ​​հարցաքննության այլ մեթոդների, օրինակ՝ համակարգչի հետ երկխոսության միջոցով:

Կարգավորվող հետադարձ կապը տրամադրվում է հարցման մի քանի փուլերի անցկացմամբ, որոնց արդյունքները զեկուցվում են փորձագետներին:

Խմբի պատասխանի վիճակագրական բնութագրիչն այն է, որ փորձագետների խումբը առաջարկում է լուծման տարբերակ՝ հիմնված մեծամասնության կարծիքի վրա, այսինքն՝ այն այլընտրանքը, որը կընտրեր խմբի անդամների մեծամասնությունը:

Օրինակ՝ օգտագործելով Դելֆի մեթոդը, կատարվում է փորձաքննություն՝ բարդ խնդրի լուծման հնարավոր այլընտրանքները գնահատելու և առավել նախընտրելին ընտրելու համար։ Այս դեպքում հարցումն անցկացվում է մի քանի փուլով (սովորաբար 4), որոնցից յուրաքանչյուրում փորձագետները տեղեկացվում են նախորդի արդյունքների մասին և խնդրում հիմնավորել իրենց կարծիքը, ինչը հնարավորություն է տալիս նվազեցնել անհատական ​​գնահատականների տարածումը: Բայց դա չի նշանակում, որ փորձագետը պետք է համաձայնվի ինչ-որ մեկի կարծիքի հետ. Մյուս կողմից, նման ընթացակարգի արդյունքում փորձագետը կարող է փոխել իր գնահատականն առանց հրապարակայնության, առանց «դեմքը կորցնելու», քանի որ. Հարցումն անանուն է։ Հետազոտության յուրաքանչյուր փուլում փորձագետը տալիս է իր քանակական գնահատականը համեմատվող այլընտրանքների պարամետրերի վերաբերյալ (օրինակ՝ իրականացման ժամկետը կամ ռիսկի մակարդակը) նախապես մշակված մասշտաբով: Ստացվում է թվային շարք, որը մշակվում է հետևյալ կերպ. Ենթադրենք, արդյունքը 17 վարկանիշ է՝ p 1, p2 p17: Այս բոլոր վարկանիշները դասավորված են նվազման կարգով: Նման շարքի միջին տերմինը՝ n9, կոչվում է մեդիան։ Միջինը բաժանում է շարքն այնպես, որ հատկանիշի ավելի բարձր և ցածր արժեք ունեցող գնահատականների թիվը նույնն է: Այնուհետև շարքը բաժանվում է 4 հավասար մասերի՝ քառորդների։ Մեդիանին հարող միջին քառորդները պարունակում են առավել նախընտրելի այլընտրանքներ, որոնք հաշվի են առնվում։ Այսպիսով, մեդիանը ծառայում է որպես խմբի պատասխանի հատկանիշ, իսկ քառորդային միջակայքը անհատական ​​գնահատականների տարածման ցուցանիշ է:

Սցենարավորման մեթոդ.Այս մեթոդի էությունն այն է, որ փորձագետները գրեն վերլուծվող իրավիճակի զարգացման սցենարներ՝ որոշելու հնարավոր զարգացման միտումները և ձևավորելու այն պետությունների պատկերը, որոնց վրա այն կարող է հայտնվել որոշակի գործոնների ազդեցության տակ, այդ թվում՝ ազդեցության տակ։ կառավարման որոշակի որոշումների կամ դրանց բացակայության դեպքում: Պատասխանատու քաղաքական որոշում կայացնող պետական ​​գործիչը, ընկերության զարգացման ռազմավարությունը ընտրող գործարարը, ռազմական գործողության ընթացքը վերլուծող ռազմական ղեկավարը և հիմնովին նոր օբյեկտի հիմքերը դրող նախագծողը, սկզբունքորեն կարևոր որոշումներ մշակելիս, որպես կանոն, փորձում են. կանխատեսել իրադարձությունների զարգացման հնարավոր սցենարը՝ հաջողության տանող որոշումներ կայացնելու համար: Հետևաբար, այս մեթոդը լայնորեն օգտագործվում է գործունեության տարբեր ոլորտներում ռազմավարական որոշումներ մշակելու համար՝ քաղաքականություն, ռազմական գործեր, տնտեսագիտություն և իրականացվում է երկու հիմնական ձևափոխումներով.

կոնսենսուսային կարծիք ստանալու մեթոդ»- փորձագետների մի քանի անկախ խմբեր մշակում են իրադարձությունների հնարավոր զարգացումների սցենարներ, այնուհետև, օգտագործելով Delphi մեթոդով օգտագործվող ընթացակարգը, մշակում են համաձայնեցված սցենար.

սցենարների կրկնվող համակցության մեթոդ- Փորձագետները նախ բացահայտում են խնդրահարույց իրավիճակի զարգացման վրա ազդող ամենակարևոր գործոնները, և դրանցից յուրաքանչյուրի համար մշակում են համապատասխան սցենար, այնուհետև այդ սցենարները աստիճանաբար մոտենում են, համակարգվում են միմյանց հետ և ի վերջո համակցվում:

Սցենարի կառուցումը ստեղծագործական գործընթաց է, որը չի հետևում որևէ խիստ պաշտոնական ընթացակարգի: Յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում գործընթացի դիագրամը ձևավորվում է կախված կանխատեսման օբյեկտից, տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և մաթեմատիկական մոդելների առկայությունից, փորձագիտական ​​խմբի անդամների անձնական որակներից և այլ գործոններից: Սցենարների կառուցման գործընթացը կարող է ներկայացվել որպես հետազոտող առաջ քաշելով տարբեր այլընտրանքային վարկածներ դիտարկվող իրավիճակի զարգացման համար և մոդելների համակարգի համար այս այլընտրանքներից յուրաքանչյուրի հետագա փորձարկումը: Այլընտրանքների առաջարկը զուտ ստեղծագործական գործընթաց է, որտեղ ոչ ֆորմալ գիտելիքները, փորձը, գիտական ​​ինտուիցիան և փորձագիտական ​​հետախուզությունը առաջատար դեր են խաղում: Մասնագետների կողմից ստացված տեղեկատվությունը այնուհետև չափվում է մոդելների միջոցով: Այս ընթացակարգի իրականացումը կապված է որակական հասկացությունները համակարգային պարամետրերի քանակական արժեքների վերածելու խնդրի հետ: Օրինակ՝ ինչպես է արտահայտվում երկրի բարձրագույն ղեկավարության այս կամ այն ​​քաղաքական կուրսը վերահսկողության պարամետրերի կոնկրետ արժեքներով, այսինքն. պետական ​​բյուջեի բաշխման, հարկային օրենսդրության, բանկային վարկերի զեղչի դրույքաչափերի արժեքի, ներմուծման և արտահանման տուրքերի չափի և այլնի մեջ։ Այս խնդիրը լուծելու խիստ տրամաբանական, էլ չասած ֆորմալ եղանակներ չկան, թեև երբեմն հնարավոր է մաթեմատիկական օպտիմալացման մեթոդներ կիրառել։

Կանխատեսման գործընթացը սովորաբար ավարտվում է վերջնական փաստաթղթի պատրաստմամբ, որը պարունակում է.

կանխատեսման նպատակներն ու խնդիրները.

կանխատեսման օբյեկտի համառոտ նկարագրությունը, դրա գործունեության և զարգացման մեխանիզմի վարկածը, ենթադրությունների և սահմանափակումների ընդունված համակարգը.

մշակված սցենարների և զարգացման համապատասխան միտումների մանրամասն նկարագրությունը՝ ցույց տալով ապագայում հնարավոր խնդրահարույց իրավիճակները.

Դատարանի մեթոդ.Այս մեթոդը հիմնված է դատական ​​նիստի ընթացակարգի կիրառման վրա: Միևնույն ժամանակ, փորձագետների մի մասը՝ քննարկվող այլընտրանքային լուծման կողմնակիցները, հանդես է գալիս որպես «պաշտպանություն»՝ իր օգտին բերելով բոլոր տեսակի փաստարկներ, մյուսը՝ ընդդիմախոսները՝ որպես «մեղադրող», փաստարկներ ներկայացնելով դրա դեմ. իսկ փորձագետների երրորդ մասը՝ «ժյուրին», հանդես է գալիս որպես ժյուրի՝ գնահատելով փաստարկների հիմնավորվածությունը և կայացնելով վերջնական որոշում։

Փորձագիտական ​​գնահատականները (նույնիսկ հաշվի առնելով դրանց համակարգման և վիճակագրական մշակման կարգը) հիմնականում սուբյեկտիվ բնույթ ունեն, հետևաբար, նման մեթոդներ կիրառելիս շատ կարևոր հարց է առաջանում՝ ով է համարվում փորձագետ և ինչպես ընտրել «լավ» փորձագետին, կամ, այլ կերպ ասած, ինչպե՞ս գնահատել փորձագետի որակները։

Ամփոփելով փորձագիտական ​​մեթոդների ուսումնասիրության արդյունքները՝ պետք է նշել, որ դրանց նշանակությունը կայանում է նրանում, որ դրանք ամրապնդում են կոլեգիալության տարրը բարդ որոշումների կայացման գործընթացում և, օգտագործելով ինտուիցիա և գաղափարների հավաքական գեներացում, թույլ են տալիս գտնել նորը։ , հիմնախնդիրների ինքնատիպ լուծումներ, որոնց հնարավոր չէ հասնել տրամաբանական հիմնավորման օգնությամբ։

Միևնույն ժամանակ, գործնականում բավականին դժվար է հստակ սահմաններ հաստատել որոշումների մշակման և հիմնավորման բոլոր դիտարկված մեթոդների միջև (մոդելավորման մեթոդներ և փորձագիտական ​​մեթոդներ), քանի որ. Ժամանակակից կառավարման բարդ խնդիրների լուծումը պահանջում է նաև տարբեր տրամաբանական, վիճակագրական, մաթեմատիկական և էվրիստիկական տեխնիկայի ինտեգրված օգտագործում: Հետեւաբար, ոչ թե մեկ, այլ մեթոդների գերակշռող խումբն է ձեւավորում այս կամ այն ​​մեթոդը։ Որոշումների ընդունման մեթոդների կիրառման ոլորտները հիմնականում կախված են լուծվող խնդիրների բնույթից և որոշումների կայացման պայմաններից, ինչը արտացոլված է Նկ. 6.1.

Նկար 4.1. Կառավարման որոշումների կայացման մեթոդների կիրառման ոլորտները

Ինքնաթեստի հարցեր

Ի՞նչ ընթացակարգերից է բաղկացած օպերատիվ հետազոտության մեթոդը:

Ի՞նչ իրավիճակներում կարող է կիրառվել խաղի տեսության մոդելը:

Ինչ տեսակի հաշվարկներ կարելի է կատարել գծային ծրագրավորման մոդելի միջոցով:

Ո՞րն է հիմնարար տարբերությունը մոդելավորման և օպտիմալացման մեթոդների և փորձագիտական ​​մեթոդների միջև:

Նշե՛ք փորձագիտական ​​գնահատումների հիմնական մեթոդները:

Ո՞րն է ուղեղային գրոհի մեթոդի էությունը:

Քննության ո՞ր հատկանիշներն են բնորոշ Դելֆի մեթոդին: