Հավասարակշռված գնահատական ​​բանկում` առասպել, թե՞ անհրաժեշտություն: BSC-ի և KPI-ի մշակում և ներդրում գործնականում Հավասարակշռված գնահատականի մշակում կազմակերպության օրինակով

Baumgarten L.V.,
բ.գ.թ. դրանք. գիտություններ,
դոցենտ RGSU

Ժամանակակից կազմակերպությունները չեն կարող արդյունավետ կառավարվել միայն ֆինանսական արդյունքների հիման վրա: Դ.Նորթոնը և Ռ.Կապլանը մշակել են հավասարակշռված գնահատականի քարտ, որը հնարավորություն է տվել միավորել ֆինանսական և ոչ ֆինանսական կատարողականի ցուցանիշները: Ցուցանիշների այս համակարգը պետք է կենտրոնանա հիմնական բիզնես գործընթացների վրա, ներառի կազմակերպության կատարողականի ներքին ցուցիչները՝ թույլ տալով նրանց արտացոլել շուկայական մասնաբաժնի փոփոխությունները, հաճախորդների բավարարվածության աստիճանը, ինչպես նաև արտացոլել կազմակերպության զարգացման ռազմավարությունը և դրա իրականացումը իրական ժամանակում:

Կազմակերպության գործունեության կառավարման գործընթացն ուղղված է.

• արտաքին հարաբերությունների և ներքին գործընթացների բացահայտում, որոնք ազդում են արդյունքների վրա.
• կառավարման որոշումներ կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար.
• կատարողականի ցուցանիշների վրա այս որոշումների ազդեցության վերլուծություն:

Ռազմավարական կառավարման համակարգ ստեղծելու համար անհրաժեշտ է կազմակերպության ռազմավարությունը տարրալուծել կոնկրետ ռազմավարական նպատակների, որոնք պետք է հստակ ձևակերպվեն, ռազմավարությունը հաղորդակից լինեն ամբողջ կազմակերպությանը, համապատասխանեն անձնակազմի նպատակներին, կապված լինեն տարեկան բյուջեի հետ, լինեն հետևողական: ռազմավարական նախաձեռնություններով և հեշտացնել կանոնավոր վերանայումները հետադարձ կապի միջոցով և անհրաժեշտ ռազմավարության ճշգրտումներ կատարելով:

Հավասարակշռված գնահատականի ձևավորումը հիմնված է ռազմավարական քարտեզի միջոցով ռազմավարության տարրալուծման վրա հետևյալ չորս խոստումնալից ոլորտների և դրանցից ռազմավարական քարտեզներ կազմելու վրա.

• կազմակերպության ֆինանսական վիճակը;
• կազմակերպության և վաճառքի շուկաների սպառողներ.
• ներքին բիզնես գործընթացներ;
• կազմակերպության և նրա անձնակազմի զարգացումը.

Ռազմավարական քարտեզը գծապատկեր է, որը նկարագրում է ռազմավարական նպատակների և պատճառահետևանքային հարաբերությունների մի շարք, որոնք ցույց են տալիս, թե ինչպես են կազմակերպության ոչ նյութական ակտիվները վերածվում նյութական (ֆինանսական) արդյունքների (Նկար 1): Այն իրականացնում է հետևյալ գործառույթները.

• Ներկայացնում է ռազմավարության իրականացման գործընթացի նկարագրությունը:
• Աշխատակիցներին բացատրում է կազմակերպության ռազմավարությունը և արտացոլում ռազմավարական նպատակների փոխկապակցվածությունը:
• Բացատրում է, թե ինչպես են իրենց անհատական ​​նպատակները նպաստում ընդհանուր ռազմավարությանը և դրա նպատակներին:
• Ցույց է տալիս, թե ինչպես են ոչ ֆինանսական նպատակները (արտադրության ցիկլի կրճատում, շուկայական մասնաբաժնի ավելացում, աշխատակիցների և հաճախորդների գոհունակություն) օգնում նկարագրել հավելյալ արժեք ստեղծելու գործընթացը:
• Հետևում է, թե ինչպես են ոչ նյութական ակտիվները (հմուտ անձնակազմ, տեղեկատվական համակարգերի առկայություն) վերածվում շոշափելի արդյունքների (նոր հաճախորդների ներգրավում, եկամուտների աճ, շահութաբերության բարձրացում):
• Ղեկավարությանը հնարավորություն է տալիս հասկանալու ռազմավարության էությունը, ինչպես նաև հիմք է ստեղծում ռազմավարության իրականացման կառավարման համակարգ ստեղծելու համար:

Ռազմավարական քարտեզները կարող են ստեղծվել ստորաբաժանումների և առանձին կատարողների մակարդակով: Ռազմավարությունների որոշակի փաթեթի համար կարող են նախապես կազմվել հիմնական, կաղապարային քարտեզներ:

Հավասարակշռված գնահատականը պարունակում է չորս բաղադրիչ, որոնք համապատասխանում են կազմակերպության գործունեության ռազմավարական կարևոր ասպեկտներին: Յուրաքանչյուր բաղադրիչ կապված է կոնկրետ առանցքային հարցի հետ, որի պատասխանը ռազմավարության իրականացման ուղղությունը բնութագրող ցուցանիշ է (Աղյուսակ 1): Այս ցուցանիշները կարող են օգտագործվել որպես հավասարակշռված գնահատականի (BSS) ստեղծման հիմք:

Ռազմավարության մշակման և BSC-ի ստեղծման գործընթացը ներառում է հետևյալ փուլերը.

I. Հիմնվելով կազմակերպության տեսլականի վրա՝ նրա ղեկավարությունը որոշում է ֆինանսական նպատակներն ու չափորոշիչները:
II. Կազմակերպության սպառողները բացահայտվում են, և միջոցներ են մշակվում ապրանքների կամ ծառայությունների սպառողների ընկալումը բարելավելու և նրանց ապագա կարիքները բավարարելու համար:
III. Բացահայտվում են 1-ին և 2-րդ փուլերում ձևակերպված նպատակներին հասնելու ուղիները, մշակվում են բիզնես գործընթացների բարելավման միջոցներ (նոր ապրանքների և ծառայությունների մշակում, սպասարկման որակի բարելավում, բիզնես գործընթացների արդյունավետության և արդյունավետության բարձրացում)՝ սպառողներին բավարարելու և ֆինանսական հասնելու համար: արդյունքները։

IV. Ռազմավարությունը բաժանված է չորս տեսանկյունից՝ ֆինանսներ, հաճախորդներ, գործընթացներ և անձնակազմ, և այդ հեռանկարների համար սահմանված են նպատակներ:
V. Յուրաքանչյուր նպատակի համար, յուրաքանչյուր տեսանկյունից, սահմանվում են գոյություն ունեցող կարևոր գործոնները (արդյունաբերության հաջողության հիմնական գործոնները կամ կազմակերպության մրցակցային առավելությունները):
VI. Բացահայտված կրիտիկական գործոնները հիմք են հանդիսանում ցուցիչների ընտրության համար, որոնցով կարելի է չափել յուրաքանչյուր կրիտիկական գործոնի իրականացման վիճակը: Կազմակերպության կոնկրետ պայմանների համար այս ցուցանիշները կունենան որոշակի թիրախային արժեք: Նման ցուցանիշների ամբողջությունը կազմում է BSC:
VII. Գործողությունների ծրագիր է մշակվում BSC-ի միջոցով նախատեսված նպատակներն իրականացնելու համար:

BSC-ի բոլոր չորս բաղադրիչները պետք է նպաստեն կազմակերպության ռազմավարության իրականացմանը: Կարևոր է սահմանել BSC-ի բաղադրիչների հիմնական ռազմավարական նպատակների մի շարք, որոնք գործնականում օգտագործվում են ռազմավարություն մշակելիս (Աղյուսակ 2):

Կրիտիկական գործոնները որոշվում են արդյունաբերության հաջողության հիմնական գործոններով (վերահսկելի գործոններ, որոնք բարելավում են կազմակերպության մրցակցային դիրքը ոլորտում) և մրցակցային առավելություններով (եզակի նյութական և ոչ նյութական ռեսուրսներ և գործունեության ռազմավարական կարևոր ոլորտներ): Հաջողության հիմնական գործոնները որոշվում են արդյունաբերության վերլուծության հիման վրա, իսկ մրցակցային առավելությունները՝ կառավարման վերլուծության հիման վրա:
Հնարավոր կրիտիկական գործոնների օրինակները տրված են աղյուսակում: 3, և կրիտիկական գործոնների ցուցիչների օրինակներ աղյուսակում: 4.

Ելնելով կրիտիկական գործոններից՝ սահմանվում են թիրախներ, որոնք ներկայացնում են այն կրիտիկական գործոնների հատուկ արժեքները, որոնց կազմակերպությունը ձգտում է հասնել: Այսպիսով, եթե վերապատրաստված աշխատողների տոկոսն ընտրվի որպես կարևոր գործոն, ապա թիրախային ցուցանիշը կարող է լինել տարվա ընթացքում վերապատրաստված աշխատողների տոկոսը (օրինակ՝ տարեկան 40%): Տեսականու նորացման հաճախականությունը բնութագրող կարևոր գործոնով թիրախային ցուցանիշը կարող է լինել տեսականու ամբողջական թարմացումը երկու տարվա ընթացքում: Նպատակային ցուցանիշների իրականացման համար անհրաժեշտ է մշակել համապատասխան ծրագրեր։

Եթե ​​թիրախային ցուցիչների համակարգը պարզվում է, որ չափազանց ընդարձակ է, կրկնակի ցուցանիշների առկայությամբ, ապա խնդիր է դրված սահմանափակել օգտագործվող ցուցանիշները: Ենթադրվում է, որ բավարար թվով ցուցանիշներ այնպիսի ոլորտներում, ինչպիսիք են ֆինանսները, հաճախորդները, վերապատրաստումը և զարգացումը չպետք է գերազանցի հինգը, իսկ ներքին գործընթացների համար՝ ոչ ավելի, քան տասը:

Մենք կենթադրենք, որ զբոսաշրջության կազմակերպության համար մշակված ռազմավարությունը արտացոլված է նկ. 2. Ռազմավարական քարտեզի հիման վրա BSC-ն մշակվել է կազմակերպության խորհրդատուների և ղեկավարների ներգրավմամբ (Աղյուսակ 5): Նմանատիպ ռազմավարական քարտեզներ կազմվում են զբոսաշրջային կազմակերպության ստորաբաժանումների (անհատ աշխատողների) համար և BSC-ն որոշվում է այդ ստորաբաժանումների (աշխատողների) համար: Մշակված BSC-ն պետք է արտացոլվի կազմակերպության բյուջեներում: Որպես ռազմավարական ցուցանիշներ, բյուջեները կարող են արտացոլել տարեկան շահույթի և վաճառքի ծավալն ըստ շրջագայության տեսակի: Հաշվի առնելով այս տեսակի ճամփորդությունների սեզոնայնությունը և այլ հատուկ գործոններ՝ տարեկան բյուջեն կապված է ամսական բյուջեների հետ:

գրականություն
1. Gershun A., Gorsky M. Հավասարակշռված կառավարման տեխնոլոգիաներ. - M.: Olimp-Business, 2005 թ.
2. Հավասարակշռված գնահատականի ներդրում / Թարգմ. նրա հետ. - 2-րդ հրատ. - M.: Alpina Business Books, 2006. (Սերիա «Առաջատար կորպորացիաների կառավարման մոդելներ»):
3. Մոիսեևա Ն.Կ. Զբոսաշրջային ընկերության ռազմավարական կառավարում. Դասագիրք. - Մ.: Ֆինանսներ և վիճակագրություն, 2000 թ.

Նաև այս թեմայով:

Ալեքսանդր Զիլբերման FinExpertiza Consulting-ի առաջատար խորհրդատու
Ամսագիր «Խորհրդատու», թիվ 17 2012 թ

Հավասարակշռված գնահատականի վրա հիմնված ընկերության կառավարումը շատ պարզ է: Կան շատ առավելություններ, մինչդեռ գործնականում չկան թերություններ: Իսկ համակարգի ներդրումն այնքան էլ դժվար չէ։ Բայց կան որոշ նրբերանգներ.

Հավասարակշռված գնահատական ​​քարտի (BSS) հիմնական գաղափարը ընկերության հաջողությունը զուտ ֆինանսական ցուցանիշներից գնահատելիս ղեկավարության ուշադրությունը տեղափոխելն է: Համաձայն այս հայեցակարգի, ձեռնարկության կառավարումը պետք է հետևի ոչ միայն եկամուտներին և շահույթին, այլ նաև հաճախորդների հետ հարաբերությունների, ներքին բիզնես գործընթացների բարելավման և այլնի հետ կապված այլ չափանիշներին:

Ընկերության արդյունքները գնահատելով միայն ֆինանսական չափանիշներով, բարձրագույն ղեկավարությունը կարող է կորցնել հաջողության մյուս բաղադրիչները: Օրինակ՝ արտադրանքի գծի ընդլայնումից հրաժարվելը չի ​​պահանջի լրացուցիչ միջոցներ տեխնոլոգիական սարքավորումների, արդիականացման և այլնի համար։ Հետևաբար, կարճաժամկետ հեռանկարում ընկերության ֆինանսական ցուցանիշները ավելի լավ կլինեն։

Այնուամենայնիվ, ապագայում նման ռազմավարությունը կարող է ձախողվել, քանի որ այն ընկերությունը, որը չի արդիականացնում և չի փոփոխում ապրանքները, սպառողների հավատարմությունը կորցնելու վտանգի տակ է, և դրա հետ մեկտեղ շուկայի մասնաբաժինը: Հենց այսպես Ford-ը զիջեց մրցակցությունը իր հավերժական մրցակցին՝ General Motors Corporation-ին։

Նման իրավիճակ է նաև անձնակազմի վերապատրաստման դեպքում. Օրինակ, խորհրդատվական ընկերությունը կարող է ներդրումներ չանել իր աշխատակիցների վերապատրաստման համար, և որոշ ժամանակ նման խնայողությունները դրական ազդեցություն կունենան ֆինանսական արդյունքների վրա: Այնուամենայնիվ, ժամանակի ընթացքում մասնագետները, ովքեր չեն բարելավում իրենց որակավորումը, չեն կարողանա հաճախորդներին առաջարկել լավագույն լուծումները, չեն իմանա վերջին փոփոխություններն ու միտումները, որոնք կազդեն մատուցվող ծառայությունների որակի վրա, կնվազեցնեն հաճախորդների հավատարմությունը և, ի վերջո, կհանգեցնեն դրանցից մի քանիսի կորուստ.

Դժվարությունը կայանում է նրանում, որ անձնակազմի ուսուցումը, հաճախորդների հետ հարաբերությունները և ներքին գործընթացների զարգացումը միշտ չեն կարող ուղղակիորեն կապված լինել ընկերության գործունեության հետ: Դա պայմանավորված է նրանով, որ նման իրադարձությունների ազդեցությունը բարդ է և նկատելի միայն երկարաժամկետ հեռանկարում: Ուստի այդ ոլորտների զարգացման համար միջոցները կարող են անկանոն հատկացվել, խնդիրների լուծումները հետաձգվել։

BSC-ի հիմնական գաղափարը հենց այն է, որ ընկերության ռազմավարությունը ֆինանսական ցուցանիշների հետ մեկտեղ հաշվի է առնում ոչ դրամավարկային նպատակները: Դա անելու համար կազմակերպության մասնագետները մշակում են մինչև 20 հիմնական նպատակ չորս ոլորտներում (ֆինանսներ, հաճախորդներ, գործընթացներ, ներուժ) և յուրաքանչյուր նպատակի համար որոշում են իրենց ցուցանիշը:

Ռազմավարական քարտեր

Հաճախ ընկերության ռազմավարությունները պարունակում են որոշակի նպատակներ: Ընկերությունը կարող է բացահայտել հինգ կամ վեց հիմնական նպատակներ, որոնց պետք է հասնի ապագայում: Այնուամենայնիվ, նպատակները կարող են կապ չունենալ և նույնիսկ հակասել միմյանց:

Հավասարակշռված հաշիվը գոլեր կառուցելու հստակ կանոններ ունի: Կան չորս հիմնական ոլորտներ՝ ֆինանսներ, հաճախորդներ, ներքին գործընթացներ, ներուժ: Այս ոլորտներից յուրաքանչյուրի համար մշակվում են նպատակներ, որոնք կապված են միմյանց հետ: Մշակվում է հատուկ քարտեզ, որը նշում է տարբեր նպատակների հիմնական հարաբերությունները։ Ապագայում սա հնարավորություն է տալիս ղեկավարությանը հստակ հասկանալ, թե ինչպես է առանձին ոլորտների իրականացումը թույլ տալիս հասնել ռազմավարական նպատակներին:

Ոչ ֆինանսներ

BSC-ն մշակվել է հենց այն պատճառով, որ շատ ընկերություններում չափազանց մեծ ուշադրություն է դարձվել ֆինանսական ցուցանիշներին: Արդյունքում, շատ գործընթացներ, որոնց զարգացումը կարևոր է երկարաժամկետ հեռանկարում, հետաձգվեցին՝ այստեղ և հիմա ընդունելի ֆինանսական արդյունքների հասնելու համար։ Օրինակ՝ ընկերությունը կարող է ներդրումներ չանել նոր տեխնոլոգիաների զարգացման մեջ՝ առավելագույնի հասցնելով կանխիկ կովերից ստացվող շահույթը, բայց երկարաժամկետ հեռանկարում այն ​​կկորցնի մրցակիցներին, ովքեր ներդրումներ են կատարել R&D-ում:

BSC գաղափարախոսությունը ընդունում է, որ ֆինանսական ցուցանիշները առաջնահերթություն են ընկերության համար, բայց մղում է նպատակային արժեքների որոշմանը ոչ ֆինանսական նպատակների համար: Արդյունքում, BSC-ն թույլ է տալիս հավասարակշռված զարգացում, քանի որ գործունեության առանձին ոլորտները չեն թուլանում: Ընկերությունները, որոնք օգտագործում են հավասարակշռված գնահատականների քարտը, ավելի լավ են կառավարվում, ավելի մեծ հեռանկարներ ունեն և ավելի թափանցիկ են պոտենցիալ ներդրողների տեսանկյունից:

Յուրաքանչյուր ռազմավարական նպատակի համար նշանակվում են պատասխանատու ստորաբաժանումներ: Օրինակ՝ լոգիստիկայի բաժինը պատասխանատու կլինի «մարզեր սարքավորումների առաքման ժամանակի կրճատման համար»։ Ելնելով այս նպատակից՝ այս ստորաբաժանումը կմշակի մի քանի ենթանպատակներ, որոնք կարտացոլեն ինչպես ֆինանսական, այնպես էլ ոչ ֆինանսական ցուցանիշները: Այսպիսով, յուրաքանչյուր բաժին կարող է կազմակերպել իր BSC-ն:

Այս գործընթացը, որը կոչվում է կասկադ, թույլ է տալիս ռազմավարականորեն կապել ընկերության նպատակները և առանձին գերատեսչությունների նպատակները:

Մոտիվացիա և ուղղում

Հավասարակշռված գնահատականը չի իջնում ​​առանձին աշխատողների մակարդակին: Հետևաբար, ներդրվում է յուրաքանչյուր աշխատողի վարձատրության կախվածությունը ամբողջ միավորի կատարողականից:

Ճիշտ մոտիվացիոն համակարգի կառուցման դեպքում մասնագետը գործադրում է բոլոր ջանքերն ու հմտությունը, որպեսզի իր բաժինը հասնի BSC-ում իր համար սահմանված ցուցանիշներին: Արդյունքում կապ է հաստատվում մոտիվացիայի և ընկերության ռազմավարական նպատակների իրականացման միջև, ինչպես նաև մեծանում է աշխատողի կարևորությունը, քանի որ պատկերացվում է նրա գործունեության ազդեցությունը ձեռնարկության զարգացման վրա որպես ամբողջություն: Սա նաև օգնում է բարձրացնել մոտիվացիան և բարելավել աշխատանքի արդյունքները:

Հստակ և թափանցիկ ցուցանիշների առկայության շնորհիվ ղեկավարությունը կարող է վերահսկել կազմակերպության գործունեությունը: Եթե ​​որևէ շեղում տեղի է ունենում կամ որոշակի ցուցանիշ չի ստացվում, ապա պատճառները վերլուծվում են և թիրախային արժեքները անմիջապես ճշգրտվում են: Սա թույլ է տալիս արդիական պահել և՛ գործառնական կառավարման համակարգը, և՛ ձեռնարկության ռազմավարությունը, որը պետք է լինի ճկուն և հաշվի առնի ընթացիկ փոփոխությունները:

Հավասարակշռված գնահատականը կարելի է համեմատել բիզնեսի մի տեսակ «վահանակի» հետ: Այն մշակված է այնպես, որ նվազագույն թվով վերահսկվող պարամետրերով կառավարիչը (կամ սեփականատերը) անհապաղ տեղեկատվություն է ստանում ձեռնարկության կամ նրա ստորաբաժանման գործունեության մեջ որևէ նշանակալի շեղումների մասին:

BSC-ն կառավարչին տալիս է լրացուցիչ, հարմար կառավարման գործիք: Սա տեղին է ցույց տալու հետևյալ օրինակով։ Եթե ​​«նավթի ճնշման» լույսը վառվում է մեքենայի վահանակի վրա, դա մեզ թույլ չի տալիս միանշանակ եզրակացություն անել անսարքության ճշգրիտ պատճառի մասին: Բայց դա ժամանակին հասկացնում է, որ անհրաժեշտ է անմիջապես մանրամասն ստուգել շարժիչի և նրա հիմնական բաղադրիչների վիճակը։

Մոդելի կիրառում

BSC-ն չի փոխարինում ռազմավարությունը կամ պլանավորման համակարգը: Դա ավելի շուտ կառավարման մեթոդ է, որը թույլ է տալիս համակարգված կառավարել ընկերությունը՝ հիմնվելով փոխկապակցված կոնկրետ ցուցանիշների և դրանց արժեքների վրա:

Ընկերության դիրքը շուկայում վերլուծելուց և որոշելուց հետո մշակվում են հիմնական նպատակները, որոնց պետք է հասնի երեքից հինգ տարվա ընթացքում: Յուրաքանչյուր նպատակի համար որոշվում են ցուցանիշներ և մշակվում են հատուկ արժեքներ, որոնք ծառայում են որպես ձեռնարկության ուղեցույց:

Թիրախները նախ մշակվում են պլանավորման ամբողջ ժամանակահատվածի համար, այնուհետև որոշվում են այս կամ այն ​​չափանիշով առանձին ժամանակաշրջանների համար, որոնք, որպես կանոն, հավասար են օրացուցային տարվան:

Պլանավորման հաջորդ փուլը պետք է որոշել, թե որ ռազմավարական գործողությունները կօգնեն կազմակերպությանը հասնել հավասարակշռված գործունեության: Այստեղ չափանիշների տարեկան արժեքները ճշգրտվում են ռազմավարական միջոցառումների իրականացման ժամկետներին համապատասխան:

Հաջորդը, յուրաքանչյուր ցուցանիշի համար որոշվում են պատասխանատու ստորաբաժանումները: Կան իրավիճակներ, երբ մի քանի գերատեսչություններ պատասխանատու են մեկ ցուցանիշի հասնելու համար։ Օրինակ, տարածաշրջանային վաճառքի բաժինները ստանում են իրենց եկամուտների պլանը, որը հավաքականորեն ապահովում է նպատակային արժեք ամբողջ կազմակերպության համար:

Հաջորդ փուլերում տեղի է ունենում ցուցանիշների կասկադավորում, այսինքն՝ հիմնվելով ընկերության տարեկան ցուցանիշների վրա՝ որպես ամբողջություն, յուրաքանչյուր բաժին ստանում է իր ցուցանիշները, որոնց համար պետք է պատասխանատու լինի:

Այսպիսով, BSC-ն ազդում է յուրաքանչյուր ստորաբաժանման վրա՝ կապելով ձեռնարկության ռազմավարական նպատակները և գերատեսչությունների առանձնահատուկ խնդիրները:

Համակարգի կարևոր տարրը պետք է լինի նաև վերահսկողության համակարգը, երբ ընկերության ղեկավարությունը աստիճանաբար գնահատում է առանձին ստորաբաժանումների և ձեռնարկության արդյունքները որպես ամբողջություն և ճշգրտումներ է կատարում BSC-ում:

Գործառնական պլանավորում

BSC-ի ներդրման ժամանակ կարևոր ասպեկտը կապված է այն փաստի հետ, որ որոշ նպատակներ ընկերության համար ռազմավարական չեն, բայց դրանցից է կախված նրա ամենօրյա գործունեությունը: Օրինակ, եթե կազմակերպությունն ունի անձնակազմի բավականին ցածր շրջանառություն, ապա նպատակը «ապահովել անձնակազմի շրջանառության ոչ ավելի, քան X%» նպատակը որպես ռազմավարական նպատակ չի առաջադրվի, քանի որ ղեկավարությունը գոհ է առկա իրավիճակից:

Ուստի գերատեսչական մակարդակում կարևոր է կապել ռազմավարական գործողությունները, որոնք ուղղված են ռազմավարական բացը կամրջելուն և ընթացիկ գործունեության իրականացմանը: Ինչպես արդեն նշվեց, թիրախային ցուցանիշները, որոնց պետք է հասնի որոշակի բաժին, որոշվում են ձեռնարկության նպատակային ցուցանիշների հիման վրա, որպես ամբողջություն (վերին մակարդակի ցուցանիշներ):

Յուրաքանչյուր բարձր մակարդակի նպատակի համար որոշվում է, թե որ ստորաբաժանումներն են պատասխանատու դրա իրականացման համար և ինչ նպատակային արժեքներ պետք է հասնեն, որպեսզի իրագործվեն կազմակերպության ռազմավարական նպատակները:

Այսպիսով, տեղի է ունենում ցուցիչների կասկադավորում, և ստորաբաժանումները ստանում են իրենց BSC-ն:

Այնուհետև վարչության պետը կազմում է իր տարեկան բյուջեն՝ առանձին բաժնում առանձնացնելով ընկերության համար ռազմավարական նշանակություն ունեցող իրադարձությունները։ Հաջորդ տարվա բյուջեն մշակելիս վարչության պետը հաշվի է առնում ինչպես ընթացիկ գործունեությունը, որը որոշվում է «հիմնական բյուջե» բաժնում, այնպես էլ ռազմավարական գործողությունների իրականացումը, որոնք պահանջում են առանձին ռեսուրսների տրամադրում՝ նկարագրված «նախագծում»: բյուջե»: Սա ընդգծում է ռազմավարական գործունեության առանձնահատուկ նշանակությունը կազմակերպության զարգացման համար: Ընդ որում, միայն գործունեության երկու ոլորտների իրականացումը թույլ կտա բաժնին հասնել իր նպատակային ցուցանիշներին։

Այնուհետև գերատեսչությունների բյուջեների հիման վրա կազմվում է ընկերության մեկ տարվա բյուջեն։ Այս փուլում հնարավոր են ռազմավարական գործունեության և թիրախային արժեքների ճշգրտումներ, եթե նպատակներին հասնելու համար պահանջվող ռեսուրսները գերազանցում են կազմակերպության հնարավորությունները:

Այսպիսով, BSC-ի ներդրմամբ ղեկավարությունը ստանում է գործիք, որը կապում է ռազմավարությունն ու ամենօրյա գործունեությունը:

Ցուցանիշները և դրանց չափելիությունը

Եկեք խոսենք համակարգի ներդրման ժամանակ հանդիպող հիմնական սխալների մասին: BSC-ն ներառում է չորս հիմնական ուղղություններ, որոնցով մշակվում են ընկերության նպատակները՝ ֆինանսներ, հաճախորդներ, գործընթացներ, ներուժ:

Որոշ նպատակների համար ցուցանիշը և դրա չափման մեխանիզմը որոշելը բավականին պարզ է։ Օրինակ, կազմակերպությունը ֆինանսական ցուցանիշների մասին տեղեկատվություն է ստանում սեփական ֆինանսական հաշվետվություններից:

Այնուամենայնիվ, մի շարք նպատակներով ցուցանիշների հիմնական և նպատակային արժեքների գնահատումը ակնհայտ չէ: Այս դեպքում անհրաժեշտ է իրականացնել հատուկ միջոցառումներ, որոնք կորոշեն չափանիշի բազային մակարդակը և նպատակային արժեքը:

Որպես օրինակ վերցնենք առևտրային և արտադրական ընկերությունը: Եկեք վերլուծենք, թե որ ցուցանիշները հեշտ է որոշել և որ դեպքերում լրացուցիչ աշխատանք է պահանջվում (տես աղյուսակը):

Աղյուսակ 1. Ցուցանիշների գնահատում

Հեռանկար	Թիրախ	Ցուցանիշ	Միավոր	Փաստացի արժեքը	Թիրախային արժեքը (եռամյա հորիզոն)	Տեղեկատվություն ցուցանիշը գնահատելու համար
Ֆինանսներ	Կրճատել պաշարները մարզերում	Պահեստների պաշարների մասնաբաժինը ըստ տարածաշրջանի	%	25%	10%	Կառավարման հաշվետվություն
Ֆինանսներ	Բարձրացնել բիզնեսի շահութաբերությունը	Շահույթ	%	12,5%	25%	Ֆինանսական հաշվետվությունները
Ֆինանսներ	Բարձրացնել ընկերության եկամուտը	Եկամուտների ծավալը	միլիոն ռուբլի	650 միլիոն ռուբլի	1 միլիարդ ռուբլի	Ֆինանսական հաշվետվությունները
Ֆինանսներ	Նվազեցնել փոփոխական ծախսերը արտադրության միավորի համար	Փոփոխական ծախսեր մեկ միավորի համար	Ռուբլի` ըստ ապրանքի տեսակի	Լրացուցիչ հաշվարկներ են պահանջվում ըստ արտադրանքի տեսակի		Ֆինանսական հաշվետվությունները
Հաճախորդներ	Մուտք գործեք նոր տարածաշրջանային շուկաներ	Նոր շուկաներում վաճառքի մասնաբաժինը	%	5%	25%	Մարքեթինգային հետազոտություն, հաշվապահական հաշվետվություն
Հաճախորդներ	Ընկերության մասնաբաժնի ավելացում	Ընկերության շուկայական մասնաբաժինը	%	7,5%	10%	Մարքեթինգային հետազոտություն
Հաճախորդներ	Բարելավել հաճախորդների հետադարձ կապի համակարգը	Սպասման ժամանակը, երբ հաճախորդը կապ հաստատի զանգերի կենտրոնի օպերատորի հետ	Min.	5,5 րոպե	2,5 րոպե	Զանգի կենտրոնի տվյալների մշակում
		Գնահատված արժեքը	Միավորներ			Հաճախորդների բավարարվածության ուսումնասիրություն
Հաճախորդներ	Բարձրացնել իրազեկվածությունը թիրախային լսարանի շրջանում	Գնահատված արժեքը	%	45%	65%	Թիրախային լսարանի շրջանում ճանաչման վերլուծություն
Գործընթացներ	Կրճատել սարքավորումների առաքման ժամանակը մարզեր	Սարքավորումների առաքման միջին ժամանակը ըստ տարածաշրջանի	Օրերի քանակը	15	5	Լոգիստիկ ծառայության տվյալներ
Գործընթացներ	Նվազեցնել արտադրանքի մշակման ժամանակը	Նոր ապրանքներ մշակելու միջին ժամանակը	Շաբաթների քանակը	Լրացուցիչ նախնական հաշվարկներ են պահանջվում		R&D բաժնի տվյալներ
Գործընթացներ	Արագացնել սարքավորումների երաշխիքային վերանորոգումը	Միջին երաշխիքային վերանորոգման ժամանակը	Օրերի քանակը	20	10	Երաշխիքային վերանորոգման բաժնի մանրամասները
Գործընթացներ	Բարձրացնել արտադրության որակի վերահսկողությունը	Երաշխիքային զանգերի քանակը	%	2%	0,5%	Կառավարման հաշվետվություն
Պոտենցիալ	Բարելավել անձնակազմի որակավորումը R&D ոլորտում	Գնահատված արժեքը	Միավորներ	Լրացուցիչ նախնական հաշվարկներ են պահանջվում		Հավաստագրում
Պոտենցիալ	Բարձրացնել աշխատակիցների մոտիվացիան	Շրջանառություն հիմնական աշխատողների շրջանում	%	Անհրաժեշտ է բացահայտել հիմնական աշխատողներին
		Բավարարվածության մակարդակի գնահատում	Միավորներ	50 միավոր	80 միավոր	Աշխատակիցների հարցում
Պոտենցիալ	Բարձրացնել աշխատակիցների նախաձեռնողականության մակարդակը	Աշխատակիցների նախաձեռնությունների թիվը	ԱՀ.	Ցուցանիշի նախնական հաշվարկը պահանջվում է		Պատվերով վիճակագրության ստեղծում
		Հետադարձ կապի համակարգի ներդրում	Իրականացման ժամանակացույցի իրականացում			Եռամսյակային տվյալներ
Պոտենցիալ	Բարձրացնել ներկայությունը թիրախային լրատվամիջոցներում	Հոդվածների և մեկնաբանությունների քանակը	ԱՀ.	5 հոդված, 40 մեկնաբանություն տարի	10 հոդված, 100 մեկնաբանություն	Թիրախային լրատվամիջոցների մոնիտորինգ

Ինչպես երևում է աղյուսակից, մի շարք նպատակներով հեշտ է որոշել ցուցանիշը և դրա չափման եղանակը։ Սա առաջին հերթին վերաբերում է ֆինանսներին և, որոշ չափով, «հաճախորդների» ոլորտին: «Գործընթացների» և «ներուժի» ոլորտներում դա շատ ավելի դժվար է անել, քանի որ հաճախ այդ նպատակները գնահատելու հստակ չափանիշներ չկան:

Օրինակ, նպատակն է «բարելավել հաճախորդների հետադարձ կապի համակարգը»: Առաջարկվել է երկու ցուցիչ՝ «ժամանակ, երբ հաճախորդը սպասում է կապի կենտրոնի օպերատորի հետ» և «հաշվարկված արժեք»: Ժամանակը որոշվում է հաճախորդների հարցման հիման վրա՝ պարզելու, թե որքանով են նրանք գոհ ընկերությանը բողոքներ և ցանկություններ հայտնելու հնարավորությունից:

Առաջին ցուցանիշը գնահատելու համար մենք պետք է տեղադրեինք հատուկ ծրագրակազմ, որը հնարավորություն տվեց հետևել հաճախորդի սպասման ժամանակը մինչև օպերատորի հետ միանալը: Երկրորդը գնահատելու համար անցկացվել է ընտրանքային հարցում՝ պարզելու, թե որքանով են գոհ հաճախորդները օպերատորների հետ փոխգործակցության որակից, իրենց խնդիրների լուծման արագությունից և այլն։

Քանի որ ցուցանիշների չափումը պահանջում է հավելյալ ծախսեր, շատ ընկերություններ ընտրում են ավելի հեշտ չափվող ցուցիչներ՝ ավելի տեղեկատվականի փոխարեն: Նման սխալները զգալիորեն խաթարում են BSC-ի արդյունավետությունը:

Ռազմավարական վերլուծության բացակայություն

BSC-ի ներդրման ժամանակ մեր պրակտիկայում ամենատարածված սխալներից մեկը համակարգի մշակումից առաջ խորը ռազմավարական վերլուծության բացակայությունն է: Այսինքն՝ ընկերությունները փորձում են շրջանցել ռազմավարական վերլուծության փուլը և անմիջապես անցնել այն ցուցանիշների որոշմանը, որոնց պետք է հասնեն։ Սա հղի է շատ լուրջ հետեւանքներով։

Օրինակ՝ ռուսական բանկերից մեկում «հաճախորդների» ուղղությամբ նպատակը «սպառողական վարկավորման շուկայից մասնաբաժին վերցնելն էր»։ Դա արվել է 2003-2004 թվականներին, երբ սպառողական վարկավորումը զարգանում էր շատ արագ, և շատ բանկեր իրենց պարտքն էին համարում խաղալ այս ոլորտում։ Արդյունքում զգալի միջոցներ են հատկացվել այս խնդրի լուծման համար, բացվել են լրացուցիչ մասնաճյուղեր՝ պոտենցիալ մասնավոր հաճախորդներին հարմար և արագ վարկեր տրամադրելու համար։ Սակայն այս ուղղությունը շուտով պետք է սահմանափակվեր։

Բանկի հիմնական հաճախորդները խոշոր պետական ​​կառույցներն էին: Մանրածախ շուկայում փորձը բավարար չէր։ Բացի այդ, բանկը չէր կարող մասնավոր հաճախորդներին առաջարկել նույն գրավիչ պայմանները, ինչ այս ոլորտում մասնագիտացած մրցակիցները: Եվ նույնիսկ չնայած գործադրված ջանքերին ու ծախսված միջոցներին, հնարավոր չեղավ զբաղեցնել սպառողական վարկավորման շուկայի պահանջվող մասնաբաժինը։ Ուստի մենք ստիպված էինք կրճատել այդ ծրագրերը՝ կենտրոնանալով գործունեության հիմնական ոլորտների վրա։

Այսպիսով, որևէ ցուցանիշի սահմանումը առաջնային հիմք չէ։ BSC-ի մշակումից առաջ անհրաժեշտ է ռազմավարական վերլուծություն, ուժեղ և թույլ կողմերի բացահայտում, մրցակիցների, մատակարարների, սպառողների և արտաքին միջավայրի այլ տարրերի վերլուծություն:

Ընկերության անպատրաստությունը իրականացմանը

Հավասարակշռված գնահատականի կիրառման հիմնական մարտահրավերներից մեկը փոփոխության դիմադրությունն է: BSC-ի զարգացումից հետո նախագիծը հաճախ մի կողմ է դրվում, և ընկերությունը շարունակում է ապրել նախկինի պես։ Այս պահվածքը մասամբ բացատրվում է նրանով, որ հստակ ցուցանիշների ներդրումը կարող է արդյունավետ կառավարիչներին հեռացնել անարդյունավետներից, ինչը ոչ բոլորի համար է ցանկալի:

Բացի այդ, որպեսզի BSC-ն ոչ միայն փոշի հավաքի դարակի վրա, այլ ծառայի որպես կառավարման գործիք, անհրաժեշտ է վերահսկել ռազմավարության իրականացման առաջընթացը, գնահատել միջանկյալ արդյունքները և ճշգրտումներ կատարել ընկերության գործունեության մեջ: Այդ գործողությունները ժամանակ են պահանջում, հատկապես այն փուլում, երբ համակարգը նոր է ներդրվում, և ընթացակարգերը դեռ մշակված չեն։ Այս պատճառներով հաճախ լինում են իրավիճակներ, երբ BSC-ի իրականացման գործընթացն ավարտվում է փաստաթղթերի հաստատման փուլում:

Նման դիմադրության հաղթահարման հիմնական տարրերից մեկը կարող է լինել BSC-ի ներդրումը ընկերության ցանկացած ստորաբաժանումում: Հաջողակ փորձը ցույց կտա նաև այլ գերատեսչությունների ղեկավարներին, որ այն ժամանակը, որը նրանք ծախսում են զարգացման, իրականացման և վերահսկման վրա, լավ կծախսվի: Սա զգալիորեն կբարձրացնի նրանց հավատարմությունը, և միևնույն ժամանակ BSC-ի հաջող իրականացման հավանականությունը:

Հոդվածում նկարագրված է կազմակերպության օրինակով հավասարակշռված գնահատականի մշակման փորձը: Ընկերությունն ինքնուրույն իրականացրել է BSC-ն, ծրագրի նախաձեռնողն ու համակարգողը եղել է ֆինանսական տնօրենը։

«Autocenter KGS» ընկերությունների խումբը մասնագիտացած է մեքենաների և պահեստամասերի վաճառքով։ Խումբը ներառում է 3 ավտոսրահ, 15 մեծածախ և մանրածախ խանութ, 6 սպասարկման կետ և կենտրոնացված պահեստ։ Ինչ-որ պահի աճի տեմպերը նկատելիորեն նվազել են։ Որոշվեց, որ ամենաարդյունավետ ռազմավարությունը կլինի ընկերությունների խմբին «մուլտիբրենդային» բիզնեսի վերակողմնորոշումը։ Հետագա վերափոխումների հիմքն էր հավասարակշռված գնահատական(BSC, Balanced Scorecard):

BSC-ն թույլ է տալիս արագ վերահսկել ձեռնարկության ռազմավարական պլանների կատարումը, ինչպես նաև դրանք կապել գերատեսչությունների ընթացիկ խնդիրների հետ՝ օգտագործելով կատարողականի օբյեկտիվ ցուցանիշները:

Ի սկզբանե ղեկավարությունը և բիզնեսի սեփականատերերը որոշել էին, որ հավասարակշռված գնահատականի ներդրումը և համապատասխան փոփոխությունները կիրականացնեն իրենց մասնագետները: Ծրագրի իրականացման համար ստեղծված խմբի գործողությունների ուղեցույցը Դեյվիդ Պարմենթերի մեթոդաբանությունն էր, որը նա նկարագրեց իր «Կատարողականության հիմնական ցուցանիշները» գրքում: Նախագծի նախաձեռնողն ու համակարգողը ֆինանսական տնօրենն էր, ով խմբում ընդգրկեց ստորաբաժանումների ղեկավարներին, իսկ որոշակի փուլերում՝ հոլդինգի այլ մասնագետների։

Կազմակերպության օրինակով հավասարակշռված գնահատականի ներդրման հիմնական փուլերը

1. Նպատակների, գործոնների և ցուցանիշների սահմանում

Հավատարիմ մնալով գրքում նկարագրված մեթոդաբանությանը, առաջին հերթին ղեկավարությունը որոշել է ընկերության առաքելությունն ու ռազմավարությունը, ինչպես նաև հիմնական նպատակը (կամ, ինչպես դա նկարագրում է Դեյվիդ Պարմենթերը, «սուպերնպատակ»)՝ EVA-ի (Տնտեսական արժեքի) բարձրացում: Ավելացված), այսինքն՝ բիզնեսի տնտեսական արժեքը։

Հավասարակշռված գնահատականների համակարգի ներդրման հաջորդ փուլում ծրագրի թիմը բացահայտեց հաջողության հիմնական գործոնները, օրինակ՝ բոլոր հոլդինգային կառույցների միասնական ինտեգրված կառավարումը, բավարար թվով ստորաբաժանումների առկայությունը (ավտոցուցասրահներ, խանութներ, սպասարկման կայաններ) աշխատանքի համար ընտրված բոլոր մարզերում, ինչպես նաև աշխատողների մոտիվացիայի միասնական համակարգ: Յուրաքանչյուր այդպիսի գործոն համապատասխանում է հոլդինգի մակարդակով ռազմավարական (երկարաժամկետ) նպատակին, օրինակ՝ երկու տարվա ընթացքում ստեղծել աշխատողների մոտիվացիայի միասնական համապարփակ համակարգ (տես Աղյուսակ 1):

Աղյուսակ 1.Ձեռնարկության համար հաջողության կարևորագույն գործոններ և երկարաժամկետ (ռազմավարական) նպատակներ (քաղվածք)

Հաջողության կրիտիկական գործոն		BSC բաղադրիչ
Լոգիստիկ տեխնոլոգիաների կատարելագործում	5 տարվա ընթացքում նվազեցնել գործառնական ցիկլի ցուցանիշը (ակտիվների ամբողջ ծավալի ամբողջական շրջանառության ժամանակը) 40%-ով	Բիզնես գործընթացներ
Ռազմավարական մատակարարների հետ հարաբերությունների ամրապնդում	3 տարվա ընթացքում հասնել լավագույն պայմաններով ապրանքների մատակարարման պայմանագրերի կնքմանը բոլոր ռազմավարական մատակարարների հետ (համեմատած այլ տարածաշրջանային ընկերությունների հետ)
Անձնակազմի զարգացման մշտական ​​համապարփակ համակարգի ստեղծում	2 տարում ստեղծեք աշխատողների որակավորման բարձրացման համապարփակ համակարգ ()	Աշխատակիցներ
Աշխատակիցների որակավորումների միասնական համապարփակ համակարգի ստեղծում	2 տարվա ընթացքում ստեղծեք աշխատողների մոտիվացիայի միասնական համապարփակ համակարգ ()
Հաճախորդների պատվերների ժամանակին կատարում (մեքենաներ, պահեստամասեր, սպասարկում)	5 տարվա ընթացքում ձեռք բերեք հաճախորդի պատվերների ժամանակին կատարման ցուցիչ՝ ըստ ի սկզբանե սահմանված ժամկետի (մեքենաներ, պահեստամասեր, սպասարկում)՝ 0,95 մակարդակի վրա։	Հաճախորդներ
Լրիվ մոդուլային միավորների առկայություն բոլոր ընտրված աշխարհագրական շրջաններում	5 տարվա ընթացքում իրականացնել համապարփակ ծրագիր՝ ընտրված բոլոր աշխարհագրական շրջաններում լիարժեք մոդուլային ստորաբաժանումների առկայության համար

Այնուհետև անհրաժեշտ էր բացահայտել կազմակերպության գործունեության կոնկրետ ցուցիչներ, որոնք այնուհետ կհետևեն կառավարման տարբեր մակարդակներում և կկապեն այն նպատակներին:

Դեյվիդ Պարմենթերի մեթոդոլոգիան ներառում է երեք տեսակի ցուցանիշների օգտագործում.

• ՔՐԻ, հիմնական կատարողականի ցուցանիշները - բնութագրում է հոլդինգի գործերի վիճակը որպես ամբողջություն, արտացոլում է անցյալի կատարողականի արդյունքները.
• KPI, գործունեության հիմնական ցուցանիշները սահմանվում են ընկերության գործունեության կարևորագույն ասպեկտների համար.
• Պ.Ի., արտադրության ցուցանիշները - սահմանվում են խմբի ձեռնարկությունների և ստորաբաժանումների մակարդակում և որոշում են ղեկավարների և աշխատակիցների ընթացիկ գործառնական գործողությունները:

Թվարկված ցուցանիշների օպտիմալ հարաբերակցությունը սահմանվում է «10-80-10» կանոնով, այսինքն՝ ընկերությունը պետք է ունենա մոտավորապես 10 KRI, մինչև 80 ծայրից ծայր PI և մոտ 10 KPI: Քանի որ ղեկավարությունը նախկինում սահմանել էր կորպորատիվ ողջ ռազմավարական նպատակները, դրանցից յուրաքանչյուրի համար ընտրվել են մի քանի KRI (հիմնական կատարողականի ցուցիչներ) և KPI (հիմնական կատարողականի ցուցիչ): Միակ բացառությունը EVA-ի աճի հետ կապված նպատակն էր. դրա համար ընտրվել է միայն KRI-ն, քանի որ KPI-ների ներդրումը պետք է լինի ոչ ֆինանսական բնույթ:

Ցուցանիշների ընտրության ժամանակ մենք հիմնականում կենտրոնացել ենք անհրաժեշտ տվյալների ձեռքբերման հնարավորության վրա՝ կա՛մ ՏՏ համակարգից ինքնաբերաբար, կա՛մ հաճախորդների և աշխատակիցների հարցումների համար վարձված ընկերություններից: BSC-ի («Ֆինանսներ») բաղադրիչներից մեկի համար ընկերության KRI-ի և KPI-ի փոխկապակցման արդյունքները ներկայացված են Աղյուսակ 2-ում:

Աղյուսակ 2.Ընդհանուր կորպորատիվ KRI-ներ և KPI-ներ երկարաժամկետ նպատակների համար «Ֆինանսներ» բաժնում

Երկարաժամկետ (ռազմավարական) նպատակներ
Աշխատակիցների կրկնակի արտադրողականություն	Բիզնես գործընթացների մշակված և ներդրված տեխնոլոգիական քարտեզների թվի աճի/նվազման տեմպ	EBITDA աճի/նվազման տոկոսադրույքը մեկ աշխատողի հաշվով
Հասնել EVA խմբի կրկնապատկմանը	Ցուցանիշ չկա (ֆինանսական ցուցանիշը չի կարող լինել KPI)	EVA աճի/անկման տեմպերը

Հավասարակշռված գնահատականների համակարգի ուղղությամբ հաջորդ քայլը բիզնես միավորների նպատակների համար խմբային նպատակների մանրամասնումն էր և արտադրական ցուցանիշների որոշումը, որոնք ուղղված էին դուստր ձեռնարկություններին և դրանց ստորաբաժանումներին (պահեստամասերի խանութներ և սպասարկման կայաններ): Դիտարկենք ալգորիթմը՝ օգտագործելով BSC «Ֆինանսների» նախկինում նշված մասի օրինակը դուստր ավտոտեխսպասարկման ընկերության համար:

NOPAT-ը (Զուտ գործառնական շահույթ հարկերից հետո, զուտ գործառնական շահույթը հարկերից հետո) EVA-ի շարժիչներից մեկն է: Դուստր ձեռնարկության համար այն կարող է ներկայացվել որպես բանաձև.

NOPAT = TR – TVC – FC

TR - եկամուտ (մեքենայի ծառայությունների վաճառք); TVC - փոփոխական ծախսեր (աշխատավարձեր և աշխատավարձի նվազեցումներ մեքենաների մեխանիկայի համար, մեքենաների վերանորոգման պահեստամասեր և այլն);

FC - ֆիքսված ծախսեր (շենքի և սարքավորումների վարձույթ, վարչական անձնակազմի աշխատավարձեր, UTII):

Վերադառնանք Autocenter KGS ընկերությունների խմբի բաժնետերերի հայտարարած ֆինանսական «սուպերնպատակին»՝ հինգ տարում կրկնապատկել EVA-ն։ Այս նպատակի KRI-ն (գործողության հիմնական ցուցանիշը պատմական ցուցանիշ է) սահմանվում է որպես տնտեսական ավելացված արժեքի աճի տեմպ: Օրինակ՝ 2012 թվականի առաջին եռամսյակում EVA-ի աճի տեմպը կազմել է 1.043, այսինքն՝ աճել է 4.3%-ով։ Այս ժամանակահատվածի համար թիրախը 4 տոկոսն է, ինչը նշանակում է, որ անհրաժեշտ մակարդակը ձեռք է բերվել և նույնիսկ գերազանցվել է։

Եթե ​​վերլուծենք ավտոտեխսպասարկման դուստր ձեռնարկությունը, ապա նրա նպատակը զուտ շահույթի ավելացումն է։ Այստեղ արժե մի փոքր դիտողություն անել. իրականացման առաջին փուլում դիտարկվել է սեփական կապիտալի արժեքով կրճատված զուտ շահույթի ցուցանիշը։ Սակայն որոշ ժամանակ անց որոշել են պարզեցնել մոտեցումը։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ դուստր ձեռնարկությունների տնօրենները հաճախ չէին հասկանում, թե ինչ է պահանջվում իրենցից։ Զուտ շահույթը նրանց համար ավելի հասկանալի ցուցանիշ է, ուստի նրանք պարզապես ավելացրել են զուտ շահույթի պլանը սեփական կապիտալի գնահատված արժեքը . Սա կլինի ավտոտեխսպասարկման ընկերությունների տնօրենների PI-ն: Դրա արժեքը սահմանվել է 1.037:

Իր հերթին, դուստր ձեռնարկության նպատակը մանրամասն ներկայացված է նրա ստորաբաժանումների նպատակներում: Այս դեպքում սա սահմանային շահույթի աճն է (PI - «Մարգինալ շահույթի աճի տեմպ»): Ցուցանիշը հաշվարկվում է բանաձևով՝ TRm = TR – TVC (եկամուտ հանած փոփոխական ծախսերը), իսկ դիտարկվող ընկերությունում այն ​​սահմանվում է 1,092:

Հավասարակշռված գնահատականի շրջանակներում կատարողականի այլ ցուցանիշները ներկայացված են Աղյուսակ 3-ում:

Աղյուսակ 3. KPI-ի և KRI-ի օրինակներ

Երկարաժամկետ (ռազմավարական) նպատակներ	Հիմնական կատարողականի ցուցիչներ (KPI)	Ցուցանիշի հաշվարկ	Հիմնական կատարողականի ցուցիչներ (KRI)	Ցուցանիշի հաշվարկ
Վաճառքի համար առաջարկվող ավտոմոբիլային ապրանքանիշերի թիվը հասցնել 10-ի և ավելացնել շուկայի մասնաբաժնի ցուցանիշը. ավանդական ապրանքանիշերի համար՝ մինչև 75%, նոր ապրանքանիշերի համար՝ մինչև 50%։	Տեղեկատվական բազայում նոր մատակարարների թվի աճի/նվազման տեմպ	Մատակարարների թվի հարաբերակցությունը բազային ժամանակահատվածում նրանց թվին: Մատակարարների թվի ավելացումը կհանգեցնի վաճառվող ապրանքանիշերի ավելացմանը	Յուրաքանչյուր ապրանքանիշի համար ապրանքների և ծառայությունների (մեքենաներ, պահեստամասեր) վաճառքի աճի/նվազման տեմպ	Յուրաքանչյուր ապրանքանիշի վաճառքի հարաբերակցությունը հաշվարկային ժամանակահատվածում ընդհանուր արտահայտությամբ և բազային ժամանակահատվածում դրանց վաճառքներին
Կրճատել գործառնական ցիկլի ցուցանիշը (ակտիվների ամբողջ ծավալի շրջանառությունն ավարտելու ժամանակը) 40%-ով	Լոգիստիկ բիզնես գործընթացների մշակված և ներդրված տեխնոլոգիական քարտեզների թվի աճի/նվազման տեմպ.	Հաշվարկային ժամանակահատվածում կանոնակարգերի քանակի հարաբերակցությունը բազային ժամանակաշրջանի կանոնակարգերի թվին	Գործառնական ցիկլի աճի/նվազման տեմպը օրերով	Հաշվարկային ժամանակահատվածում գործառնական ցիկլի հարաբերակցությունը բազային ժամանակահատվածի նույն ցուցանիշին օրերով

Հետաքրքիր հոդված. Էջանշեք էջը, պահպանեք, տպեք և փոխանցեք գործընկերներին:

2. Կենտրոնացված կառավարում

Նորացված ռազմավարության հաջորդ բաղադրիչն այն տարածքներում, որտեղ գործում է հոլդինգը, բավարար թվով ստորաբաժանումների (ավտոմոբիլների վաճառքի կետեր, խանութներ, սպասարկման կետեր) ապահովելն է։ Այս ուղղության նպատակն է ստեղծել մոդուլային ագրեգատներ՝ հինգ տարվա ընթացքում մեքենաների սեփականատերերին սպասարկելու բոլոր տարածաշրջաններում: Դրանք պետք է ձևավորվեն դիզայների սկզբունքով, այսինքն՝ կազմված լինեն մասերից, որոնք կարող են արագ անցնել նոր ապրանքանիշերի՝ լինի դա ավտոսրահներում մեքենաներ վաճառելու, խանութներում պահեստամասերի, թե սպասարկման կայաններում վերանորոգման մասին:

Այժմ, կենտրոնանալով նոր ռազմավարության վրա, ղեկավարությունը, նախքան նոր սպասարկման կետ ստեղծելու համար անշարժ գույք գնելը, գնահատում է դրա բաղադրիչների վերափոխման հնարավորությունը՝ տարածքներ, սարքավորումներ, աշխատատեղերի բաշխում և այլն: Մոդուլային ձևաչափերի նախնական ստանդարտացումը թույլ է տալիս հոլդինգին հետագայում խնայել ժամանակ և գումար և խուսափել ներդրումային սխալ որոշումներից:

Նոր տարածքների ընտրության միասնական ստանդարտները միայն կառավարման ընկերության օգնությամբ հոլդինգի կառավարմանն անցնելու ռազմավարության մանրամասնությունն են: Կենտրոնը պատասխանատու է ռազմավարական պլանավորում , ներդրումներ, ֆինանսական արդյունքների վերահսկում, ինչպես նաև տարբեր քաղաքականություններ. 8.2 UPP): Իսկ մարտավարական խնդիրների մեծ մասի վերաբերյալ որոշումներ կայացնելը պատկանում է դուստր ձեռնարկությունների ղեկավարությանը:

3. Անձնակազմի մոտիվացիա

Բնականաբար, բալանսավորված գնահատականների համակարգի ստեղծումը ենթադրում է կադրերի մոտիվացիայի համակարգի ձևավորում՝ ուղղված երկարաժամկետ ծրագրերի իրականացմանը։ Դիտարկենք դրա կառուցման սկզբունքները՝ օգտագործելով նույն դուստր ավտոտեխսպասարկման ընկերության օրինակը և սկսենք կառավարչի մոտիվացիոն սխեմայով: Նրա դրամական վարձատրությունը բաղկացած է մի քանի մասից՝ աշխատավարձ (ֆիքսված), ինչպես նաև եռամսյակային հավելավճար և տարեկան հավելավճար (փոփոխական)։

Կառավարչի եռամսյակային բոնուսը կախված է առաջին հերթին իր ղեկավարած ավտոտեխսպասարկման ընկերության զուտ շահույթի պլանի կատարումից։ Եթե ​​այն ավարտված է 100%-ով, կառավարիչը կարող է հույս դնել բոնուսի առաջին մասի վրա: Այն հավասար է անցած տարվա նրա միջին ամսական աշխատավարձին, որը ճշգրտվում է խմբի թոփ-մենեջերների կողմից փորձագիտորեն որոշված ​​գործակցով (այս դեպքում՝ 0,4) և բազմապատկված 3-ով (եռամսյակի ամիսների թիվը): Պլանը չկատարելու դեպքում օգտագործվում են հետևյալ ուղղիչ գործոնները.

• 70-80% - 0,3;
• 60-70% - 0,25;
• 50-60% - 0,2;
• 50% կամ պակաս - բոնուս չի վճարվում:

Եթե ​​եռամսյակի ընթացքում բաժանումը գերազանցում է պլանը, տնօրենը ստանում է հավելյալ 0,2 ռուբլի բոնուս յուրաքանչյուր գերազանցված ռուբլու համար:

Հաջորդ քայլը բոնուսի գումարի ճշգրտումն է ոչ ֆինանսական ցուցանիշների համար պլանի կատարման տոկոսով: Նրանցից յուրաքանչյուրին մասնագիտորեն նշանակված են կշիռներ: Գործակիցը հաշվարկվում է որպես ավարտված ցուցանիշների կշիռների հարաբերակցություն կշիռների ընդհանուր քանակին (տե՛ս հոդվածի լրացուցիչ նյութը): Նախկինում հաշվարկված հավելավճարի կեսը բազմապատկվում է ստացված արժեքով: Այստեղ հարկ է նշել, որ ոչ ֆինանսական ցուցանիշները պետք է զգույշ լինեն, քանի որ դրանք պայմանականորեն են որոշվում և կարող են բացասաբար ընկալվել աշխատողների կողմից։ Հետևաբար, դրանք նպատակահարմար է օգտագործել պրեմիումի միայն մի մասը կարգավորելու համար (GC «Autocenter KGS» - կեսը), որը հաշվարկվում է հիմնական ֆինանսական ցուցանիշի միջոցով:

Ի վերջո, եթե փաստացի տարեկան զուտ եկամուտը գերազանցի նպատակային ցուցանիշը, գործադիրի վերջնական բոնուսը կկազմի ավելցուկի 10%-ը: Տարվա ոչ ֆինանսական ցուցանիշների կատարման չափի ճշգրտումը նման է եռամսյակայինին, միայն այն տարբերությամբ, որ այս դեպքում չկատարման գործակիցը հաշվարկվում է բոլոր չորս եռամսյակների համար։

Եռամսյակի համար դուստր ձեռնարկության զուտ շահույթը (պլանավորված) կազմել է 1500 հազար ռուբլի, սակայն իրականում կազմել է 1700 հազար ռուբլի: Դուստր ձեռնարկության կատարողականի հարաբերակցությունը տվյալ ժամանակաշրջանի համար կազմում է 0,75: Հաշվարկենք ղեկավարի եռամսյակային հավելավճարի չափը, եթե նրա ամսական աշխատավարձը 50 հազար ռուբլի է։

Բոնուսի հիմնական մասը՝ 50 × 0,4 × 3 = 60 հազար ռուբլի:

Բոնուսի լրացուցիչ մասը գերակատարման համար. (1700 - 1500) × 0,2 = 40 հազար ռուբլի:

Բոնուսի ճշգրտում` հաշվի առնելով լրացուցիչ ցուցանիշների կատարման գործակիցը.

(60 + 40) 2 + (60 + 40) 2 × 0,75 = 87,5 հազար ռուբլի:

Այժմ եկեք նայենք աշխատակիցների մոտիվացիայի սխեմային և որպես օրինակ վերցնենք Ընդունման կետի բաժինը: Հիմնական ֆինանսական ցուցանիշը կլինի սահմանային շահույթը, քանի որ բաժնի աշխատակիցները կարող են ուղղակիորեն ազդել դրա վրա. որքան շատ մեքենաներ վերանորոգվեն, այնքան բարձր է մարժան:

Եռամսյակի համար աշխատողներին տրվող վճարումների բոնուսային մասը հաշվարկվում է հետևյալ ալգորիթմի միջոցով. Նախ, որոշվում է ստորաբաժանման մարժա (նախորդ) տարվա համար. ծառայությունների վաճառքից ստացված միջոցների և ուղղակի աշխատուժի ծախսերի (աշխատավարձերի և մեքենայի մեխանիկայի աշխատավարձի նվազեցումներ) և պահեստամասերի արժեքի տարբերությունը: Համապատասխանաբար, այս արժեքը բաժանելով 4-ի, կարող եք ստանալ նախորդ տարվա եռամսյակային սահմանային շահույթը։ Նախապայմանն այն է, որ հավելավճարը վճարվի միայն այն դեպքում, եթե հաշվարկային ժամանակահատվածի մարժան ավելի մեծ է, քան նախորդ տարվա միջին եռամսյակը:

Այժմ մենք պետք է որոշենք Ընդունման կետի աշխատողների ընդհանուր բոնուսային ֆոնդը եռամսյակի համար: Դա անելու համար մենք աշխատողների աշխատավարձի եռամսյակային գումարը բազմապատկում ենք պլանը գերազանցելու գործակցով (հաշվարկային եռամսյակի մարժայի հարաբերակցությունը նախորդ տարվա միջին եռամսյակային արժեքին), դրանից հանում ենք աշխատողների աշխատավարձի չափը և ճշգրտում: այն մեկ այլ նվազեցնող գործակցով, որը որոշվում է փորձագետների կողմից («Ավտոկենտրոն KGS» ընկերությունների խմբում այն ​​հավասար է 0,8-ի): Այսպիսով, աշխատավարձի աճը արհեստականորեն դանդաղում է, որպեսզի աշխատանքի արտադրողականությունը աճի ավելի արագ տեմպերով։

Ընդունման կետի ստորաբաժանման սահմանային շահույթը բազային եռամսյակի համար կազմել է 16 միլիոն ռուբլի, իսկ հաշվարկային եռամսյակի համար՝ 24 միլիոն ռուբլի, բոլոր աշխատողների աշխատավարձի (աշխատավարձերի) մշտական ​​մասը բազային տարվա եռամսյակի համար կազմում է 300 հազար։ ռուբլի։ Բաժնի ընդհանուր բոնուսային ֆոնդը կլինի՝ (300 × 24: 16 – 300) × 0,8 = 120 հազար ռուբլի:

Հարկ է նշել մի քանի լրացուցիչ պայմաններ, որոնք հաշվի են առնվում հավելավճարները հաշվարկելիս. Նախ, դրանք չեն ներառում հիվանդության և արձակուրդի վճարը: Երկրորդ, ապահովելու համար, որ յուրաքանչյուր վերանորոգում աշխատողի համար հավասարապես շահավետ է, երաշխիքային սպասարկման մարժան (ցածր մարժա գործունեություն) բոնուսների հաշվարկման նպատակով ճշգրտվում է առևտրային վերանորոգմանը համապատասխանող մակարդակին:

Բոնուսի չափը որոշվելուց հետո այն բաշխվում է աշխատողների միջև՝ բիլինգային եռամսյակում փաստացի կատարված աշխատանքի ծավալին համամասնորեն (ավտոմատացված հաշվարկն իրականացվում է ՏՏ համակարգում): Միաժամանակ, անհատ աշխատողի վարձատրությունը կարող է կրճատվել, եթե նա չի կատարում հաստատված ոչ ֆինանսական ցուցանիշները, ինչպես նաև աշխատանքային կարգապահության խախտման դեպքում (բացակայություն, ուշացում և այլն): Այսպիսով, Acceptance Point բաժնի աշխատակիցների համար սահմանվել են հետևյալ PI-ները.

• առաջնային փաստաթղթերի պատրաստման համար սահմանված պահանջներին համապատասխանելը. ՏՏ համակարգում մեքենաների ընդունման բիզնես գործընթացների ամբողջական արտացոլում.
• անվտանգության պահանջներին համապատասխանելը.

Մոտիվացիոն սխեմաներ այլ բաժինների համար (մեխանիկա, տեխնիկ, երաշխիք) կառուցվել են նմանատիպ կանոններով:

Արդյունքներ և ալգորիթմ՝ կազմակերպության օրինակով հավասարակշռված գնահատականի իրականացման համար

Նկարագրված համակարգը փորձարկվել է KGS Autocenter ընկերությունների խմբի դուստր ձեռնարկություններից մեկում: Պիլոտային մոդելն իրեն լավ է ապացուցել, և այն ներդրվել է հոլդինգի բոլոր կառույցներում։ INS-ի օգտագործման շնորհիվ խումբը կարողացավ ներդաշնակեցնել գործառնական և ռազմավարական կառավարումը: Բացի այդ, այս հայեցակարգը հաջողությամբ ինտեգրվում է բյուջետավորման համակարգին և լավ համադրվում է բիզնեսի արժեքի բարձրացմանն ուղղված կառավարման մեթոդների հետ: Արդյունքում, ընկերության սեփականատերերը և թոփ-մենեջերները հնարավորություն ունեն յուրաքանչյուր աշխատակցի աշխատանքը կենտրոնացնել ամբողջ խմբի նպատակներին հասնելու վրա:

ՊԱՐՄԵՆՏԵՐԻ ՄԵԹՈԴԻ ԻՐԱԿԱՆԱՑՄԱՆ ԱԼԳՈՐԻԹՄ

Քայլ 1.Մենք ձևակերպում ենք առաքելություն, տեսլական և ռազմավարություն։

Քայլ 2.Մենք կարևորում ենք հաջողության կարևոր գործոնները:

Քայլ 3.Մենք կառուցում ենք ռազմավարական (երկարաժամկետ) պլաններ խմբի համար որպես ամբողջություն՝ կենտրոնանալով հաջողության կարևոր գործոնների վրա: Մենք սահմանում ենք հիմնական ռազմավարական նպատակը («գերնպատակ»):

Քայլ 4.Մենք վերահսկում ենք խմբի ռազմավարական նպատակների իրականացումը KPI-ների և KRI-ների միջոցով: Մենք կարևորում ենք «սուպեր նպատակի» ցուցանիշը:

Քայլ 5.Մենք կառուցում ենք մոտիվացիոն սխեմաներ խմբի ղեկավարների համար՝ հիմնվելով KPI-ի և KRI-ի կատարման (չկատարման) սկզբունքի վրա: Որպես կանոն, հիմնական ցուցանիշը ֆինանսական է (նկարագրված դեպքում տնտեսական ավելացված արժեքի EVA):

Քայլ 6.Մենք մանրամասնում ենք խմբի ռազմավարական նպատակները՝ ներառելով նրա անդամ ձեռնարկությունների նպատակները:

Քայլ 7Մենք վերահսկում ենք ձեռնարկության նպատակների իրագործումը արտադրության ցուցանիշների (PI) միջոցով:

Քայլ 8Մենք մանրամասնում ենք ձեռնարկության նպատակները նրա ստորաբաժանումների նպատակների մեջ:

Քայլ 9Մենք վերահսկում ենք գերատեսչական նպատակների իրականացումը` օգտագործելով արտադրության ցուցանիշները:

Քայլ 10Մենք կառուցում ենք մոտիվացիոն սխեմաներ ձեռնարկությունների ղեկավարների, գերատեսչությունների և աշխատակիցների համար՝ հիմնվելով PI-ի կատարման (չկատարման) սկզբունքի վրա: Որպես կանոն, PI-ի հիմնական ցուցանիշը ֆինանսական է (օրինակ, սահմանային շահույթ): Պլանավորված ոչ ֆինանսական ցուցանիշների կատարումն ազդում է նաև բոնուսային վճարումների և բոնուսների հաշվարկի վրա։

Քայլ 11Մենք ստեղծում ենք տրամաբանական շղթա։ Աշխատակիցների մոտիվացիան ուղղված է գերատեսչությունների, ձեռնարկությունների և խմբերի նպատակներին հասնելուն, ինչը թույլ է տալիս նրանց հավատարիմ մնալ ռազմավարությանը և տրված առաքելությանը:

Ուղարկել ձեր լավ աշխատանքը գիտելիքների բազայում պարզ է: Օգտագործեք ստորև բերված ձևը

Ուսանողները, ասպիրանտները, երիտասարդ գիտնականները, ովքեր օգտագործում են գիտելիքների բազան իրենց ուսումնառության և աշխատանքի մեջ, շատ շնորհակալ կլինեն ձեզ:

Տեղադրվել է http://www.allbest.ru/

Ներածություն

1. Հավասարակշռված գնահատականի տեսական կողմերը

1.1 Ֆինանսական հեռանկար

1.2 Հաճախորդների տեսակետը

1.3 Գործընթացի հեռանկար

2. Հավասարակշռված գնահատական՝ օգտագործելով Magnit-ի օրինակը

3. Մագնիտում գտնվող ձեռնարկությունում հավասարակշռված գնահատականի ներդրում

Եզրակացություն

Ներածություն

Հավասարակշռված գնահատականը հայեցակարգ է, որն օգտագործվում է ընկերության ներքին ընթացակարգերի օպտիմալացման համար՝ նպատակ ունենալով համապատասխանեցնել բոլոր գործընթացներն ու գործողությունները՝ հօգուտ ընկերության առաքելության և տեսլականի, այդպիսով բարձրացնել արտադրողականությունը և ավելի մեծ ներկայություն ձեռք բերել հաճախորդների և մտքերում: սպառողներ։

Ներկայումս գրեթե բոլոր ֆինանսական վերլուծաբաններն ու մենեջերները ճանաչում են արժեքի հայեցակարգը (Value based management) որպես ընկերությունում նպատակադրման ամենաճիշտ համակարգ, որը թույլ է տալիս հաշվի առնել բոլոր հիմնական շահագրգիռ կողմերի շահերը: Ցավոք սրտի, ռուսական բիզնես միջավայրի առանձնահատկությունները չեն կարող որոշակի դժվարություններ չստեղծել արժեքների կառավարման հայեցակարգի իրականացման համար։ Խոչընդոտների ցանկը ներառում է ինչպես ռուսական ընկերությունների ներքին բնութագրերը, որոնք կապված են վերլուծության և կառավարման հաստատված ավանդույթների և սեփականատերերի մտածելակերպի հետ, այնպես էլ ռուսական կապիտալի շուկայի առանձնահատկությունները: Ռուսական ընկերությունները, որոնք կարողանում են կենտրոնանալ տնտեսական շահույթի և արժեքի ստեղծման վրա, դառնում են լուրջ մրցակցային առավելությունների տեր։

Այս աշխատությունը նկարագրում է այս տերմինի առաջացումը, դրա զարգացումն ու օգտագործումը, ինչպես նաև ռուսական Magnit ընկերությունում դրա օգտագործման օրինակ։

Խոշոր, միջին և խոշոր ընկերությունների համար իսկապես կարևոր է ունենալ ապրանքների, ծառայությունների և գործընթացների որակը բարելավելու ռազմավարություն, ուստի այս կերպ մենք կվերլուծենք, թե ինչպես է Ռուսաստանի ամենամեծ գծային խանութներից մեկը՝ օգտագործելով գործիքներ և գործիքներ։ մեթոդներ, որոնք հնարավորություն կտան հասնել ընկերության առաքելությանը և տեսլականին ներքին տեսանկյունից, նաև հաճախորդների հետ:

1. Հավասարակշռված գնահատականի տեսական կողմերը

ձեռնարկության հավասարակշռված արտադրողականության ցուցանիշ

Balanced Scorecard (BSC) հայեցակարգը ներկայացվել է Harvard Business Review-ի 1992 թվականի փետրվարի համարում՝ հիմնված կիսահաղորդչային ընկերության համար կատարված աշխատանքի վրա: Դրա հեղինակները՝ Ռոբերտ Կապլանը և Դեյվիդ Նորթոնը, առաջարկում են WCC-ն որպես կառավարման համակարգ կամ վարչական համակարգ (կառավարման համակարգ), որը դուրս է գալիս ֆինանսական տեսակետից, որ ղեկավարները հակված են գնահատելու ընկերության առաջընթացը: Ըստ այս հեղինակների, ընկերության կառավարումը միայն ավանդական ֆինանսական ցուցանիշներով (բաժնետոմսեր, ակտիվներ, եկամուտներ, ծախսեր, ...) բաց է թողնում ընկերության ոչ նյութական ակտիվների աճող կարևորությունը (հաճախորդների հարաբերություններ, աշխատակիցների հմտություններ և մոտիվացիա, ...) որպես հիմնական: մրցակցային առավելության աղբյուր.

Այստեղից բխում է ընկերության գործունեության տեսլականի և ռազմավարության տեսանկյունից չափելու նոր մեթոդաբանության անհրաժեշտությունը, որը ղեկավարներին տալիս է բիզնեսի կատարողականի գլոբալ պատկերացում: WSC-ն բիզնեսի կառավարման գործիք է, որը մշտապես ցույց է տալիս, թե երբ է ընկերությունը և նրա աշխատակիցները որոշակի ռազմավարական արդյունքների հասնում: Բացի այդ, WCC-ի նման համակարգը կարող է հայտնաբերել ռազմավարական պլանից շեղումներ և արտահայտել իրավիճակը շտկելու համար անհրաժեշտ նպատակներն ու նախաձեռնությունները:

ԵՀԽ-ն առաջարկում է կազմակերպությունը դիտարկել չորս տեսանկյունից, որոնցից յուրաքանչյուրը պետք է պատասխանի հարցին.

Զարգացում և ուսուցում (ուսուցում և աճ). Կարո՞ղ ենք շարունակել կատարելագործվել և արժեքներ ստեղծել:

Ներքին բիզնես. ինչո՞վ է պետք մեզ գերազանցել:

Հաճախորդ (Հաճախորդ). Ինչպե՞ս են հաճախորդները տեսնում մեզ:

Ֆինանսական. Ինչպե՞ս ենք մենք նայում բաժնետերերին:

Հավասարակշռված գնահատականի պարզ պատկեր:

Հետևաբար, WSC-ն ընկերությունում ռազմավարական կառավարման համակարգ է, որը բաղկացած է.

Ձևակերպել հետևողական և թափանցիկ ռազմավարություն:

Կապել ռազմավարությունը կազմակերպության ներսում:

Համակարգել տարբեր կազմակերպական միավորների նպատակները:

Միացրեք ֆինանսական և բյուջետային պլանավորման նպատակները:

Բացահայտել և համակարգել ռազմավարական նախաձեռնությունները:

Համակարգվածորեն չափել կատարողականը` միաժամանակ առաջարկելով ուղղիչ գործողություններ:

1.1 Ֆինանսական հեռանկար

Ընդհանուր առմամբ, ֆինանսական ցուցանիշները հիմնված են ընկերության հաշվապահական հաշվառման վրա և ցույց են տալիս նրա անցյալը: Պատճառն այն է, որ հաշվապահական հաշվառումն անհապաղ չէ (մատակարարի հաշիվ-ապրանքագիր տրամադրելով՝ այն ավտոմատ կերպով չի գրանցվի): Այս ուշացումների պատճառով որոշ հեղինակներ պնդում են, որ ընկերությունը կառավարելը միայն ֆինանսական ցուցանիշներին ուշադրություն դարձնելով նույնն է, ինչ վարել 100-ի վրա: կմ/ժ՝ հետևի հայելու մեջ նայելիս։

Որոշ հաճախ օգտագործվող չափումներ.

Իրացվելիության հարաբերակցությունը.

Պարտքի հարաբերակցությունը.

DuPont մեթոդաբանություն.

Ներդրումների վերադարձը (շատ դեպքերում):

1.2 Հաճախորդների տեսակետը

Ցանկալի ֆինանսական արդյունքի հասնելու համար կարևոր է ունենալ հավատարիմ և գոհ հաճախորդներ: Այդ նպատակով այս պլանը չափում է հաճախորդների հարաբերությունները և բիզնեսի ակնկալիքները: Բացի այդ, այս հեռանկարը հաշվի կառնի այն հիմնական տարրերը, որոնք արժեք են ստեղծում հաճախորդների համար՝ ինտեգրելով արժեքի առաջարկը, որպեսզի կենտրոնանան այն գործընթացների վրա, որոնք առավել կարևոր են նրանց համար և բավարարում են նրանց:

Հաճախորդի տեսակետը, ինչպես անունն է հուշում, կենտրոնանում է բիզնեսի ամենակարևոր մասի՝ նրա հաճախորդների վրա, քանի որ առանց հաճախորդների շուկա չկա: Այսպիսով, այն պետք է բավարարի հաճախորդների կարիքները գնի, ապրանքի կամ ծառայության որակի, ժամանակի, գործառույթի, պատկերի և վերաբերմունքի միջոցով: Հարկ է նշել, որ բոլոր տեսակետները փոխկապակցված են։ Սա նշանակում է, որ բաժնետերերի ակնկալիքները բավարարելու համար սպառողները նույնպես պետք է գոհ լինեն՝ ապրանքներ ձեռք բերելու և շահույթ ստանալու համար։ Այս մոտեցման որոշ ցուցանիշներ են՝ հաճախորդների գոհունակությունը, ծառայությունների մատուցման սխալների վերացումը, պահանջների լուծումը և հաճախորդների ձեռքբերումն ու պահպանումը:

Հաճախորդին ճանաչելը և ընկերության համար շահույթ ստեղծող գործընթացները կարևոր են ֆինանսական հաջողության հասնելու համար: Առանց շուկայի հետազոտության, ֆինանսական տեսանկյունից կայուն զարգացում չի կարող լինել, հիմնականում այն ​​պատճառով, որ ֆինանսական հաջողությունը ձեռք է բերվում վաճառքի ավելացման միջոցով, ինչը կախված է հավատարիմ հաճախորդներից, քանի որ նրանք նախընտրում են գնել այն ապրանքները, որոնք ընկերությունը մշակում է իրենց նախասիրությունների հիման վրա:

Հաճախորդների տեսակետները սովորելու կամ չափելու լավ միջոց է հիմնական ուշադրության արձանագրությունների և առեղծվածային հաճախորդի մեթոդաբանության ձևավորումը:

Ընդհանուր առմամբ, կան չորս կատեգորիաներ, մասնավորապես.

Որակ

Կատարում և սպասարկում

Արժեքը (գինը արժեքի միայն մի մասն է), և մյուսները՝ տրանսպորտ, խափանումների միջև կորցրած ժամանակ և այլն)

Նման ցուցանիշների իմաստը ստանալու գործիքներն են հարցազրույցներն ու ակնարկները.

Անցկացվել է նույն ընկերությունում։

Անկախ երրորդ կողմի հարցերի պատասխանները:

1.3 Գործընթացի հեռանկար

Վերլուծում է ընկերության ներքին գործընթացների համարժեքությունը հաճախորդների բավարարվածության և ֆինանսական արդյունավետության բարձր մակարդակի հասնելու համար: Այս նպատակին հասնելու համար առաջարկվում է ներքին գործընթացների վերլուծություն բիզնեսի տեսանկյունից և հիմնական գործընթացների կանխորոշում ամբողջ արժեշղթայի երկայնքով:

Չորս տեսակի գործընթացներ.

Գործողության գործընթացներ. Նախագծված է որակի վերլուծության և վերաճարտարագիտության հիման վրա: Ցուցանիշներ՝ կապված ծախսերի, որակի, ժամանակի և գործընթացի ճկունության հետ:

Հաճախորդների կառավարման գործընթացներ: Ցուցանիշներ՝ հաճախորդների ընտրություն, հաճախորդների ներգրավում, հաճախորդների քանակի պահպանում և աճ:

Նորարարական գործընթացներ (դժվար է չափել): Ցուցանիշների օրինակներ՝ նոր ապրանքների տոկոս, արտոնագրված ապրանքների տոկոս, մրցակցության հետ կապված նոր ապրանքների ներմուծում...

Շրջակա միջավայրի և հասարակության հետ կապված գործընթացներ. Բնապահպանական կառավարման, աշխատավայրում առողջության և անվտանգության և կորպորատիվ սոցիալական պատասխանատվության բնորոշ ցուցանիշներ:

Ցուցանիշներ՝ ռազմավարական տվյալների բազաներ, սեփականության ծրագրեր, արտոնագրեր և հեղինակային իրավունքներ:

1.4 Հավասարակշռված գնահատականի բնութագրերը

Այսօր, զգալի մրցակցային ճնշումների, ինչպես նաև տեխնոլոգիաների բումի պատճառով, անհրաժեշտ է նկատի ունենալ WCC-ը:

Ցուցանիշների հասկացությունը գալիս է Ֆրանսիայում «table des boards» կոչվող հասկացությունից, որը բառացիորեն նշանակում է վահանակի նման մի բան:

80-ականներից ցուցանիշների համակարգը նույնպես դարձել է գործնական հասկացություն, գիտական ​​գաղափար, քանի որ մինչ այդ բիզնեսը մեծ փոփոխություններ չի ունեցել, միտումը եղել է կայուն, որոշումների կայացումը ռիսկայնության բարձր մակարդակ չի ունեցել։

Այդ ժամանակ արդեն սահմանվել էին ցուցիչ համակարգի հիմնարար սկզբունքները, որոնցից յուրաքանչյուրն իրականացվում էր առանցքային փոփոխականների բացահայտման միջոցով, և ցուցիչների հիման վրա իրականացվում էր վերահսկողություն։

Ընդհանուր առմամբ, կարելի է առանձնացնել վահանակների երեք հիմնական բնութագրերը.

Արդյունքների քարտում հավաքված տեղեկատվությունը պետք է արտոնություն տա գործառնական բաժիններին (վաճառք և այլն) ֆինանսական բաժիններին տեղեկացնելու համար:

Տեղեկատվության փոխանցման արագությունը պատասխանատվության տարբեր մակարդակների միջև:

Որոշումների կայացման համար անհրաժեշտ ցուցանիշների ընտրություն.

Հիմնական բանը ցուցիչների համակարգում ազդանշանների համակարգ ստեղծելն է՝ ցույց տալով մեզ իսկապես կարևոր ցուցանիշների փոփոխությունները, որոնք մենք պետք է տեսնենք՝ կառավարումը վերահսկելու համար:

1.5 Գործառնական ցուցիչ համակարգ

Scorecards-ը վերահսկման գործիքներ են, որոնք կենտրոնացած են ցուցիչների միջոցով ընկերության օբյեկտների կամ տարբեր ոլորտների մոնիտորինգի վրա:

BSC-ի հաճախականությունը կարող է լինել օրական, շաբաթական կամ ամսական, և այն կենտրոնանում է չափումների վրա, որոնք սովորաբար ներկայացնում են գործընթացները, ուստի դրանք ավելի էժան են և հեշտ գործելու համար, և, ընդհանուր առմամբ, լավ մեկնարկային կետ են այն ընկերությունների համար, ովքեր փորձում են գնահատել հավասարակշռված գնահատականի իրականացումը: .

1.6 Հավասարակշռված գնահատականը գործնականում

Իրավիճակի վերլուծություն և տեղեկատվության հավաքում:

Ընկերության վերլուծություն և ընդհանուր գործառույթների բացահայտում:

Տեղեկատվական մակարդակով կարիքների և առաջնահերթությունների ուսումնասիրություն:

Տագնապային կրիտիկական փոփոխականները յուրաքանչյուր ֆունկցիոնալ տարածքում:

Ստեղծեք արդյունավետ և արդյունավետ համընկնում կարևոր փոփոխականների և ճշգրիտ հսկողության միջև:

1.7 Անհատականացնել գնահատականը ըստ կարիքների և առկա տեղեկատվության

Առաջին փուլում ընկերությունը պետք է իմանա, թե ինչ իրավիճակում է գտնվում, գնահատի իրավիճակը և ճանաչի տեղեկատվություն, որի վրա ցանկացած պահի կկարողանա հույս դնել։

Այս փուլը սերտորեն կապված է երկրորդի հետ, որտեղ ընկերությունը հստակորեն սահմանելու է իր մաս կազմող գործառույթները և կարող են ուսումնասիրվել ըստ պատասխանատվության մակարդակների կարիքների։ Արդյունքում պետք է արդյունք ձեռք բերվի երրորդ փուլում առաջադրանքի տեղեկատվական առաջնահերթությունների վերաբերյալ:

Բացի այդ, չորրորդ փուլում նրանք ունեն կրիտիկական փոփոխականներ, որոնք անհրաժեշտ են բոլոր ֆունկցիոնալ ոլորտները կառավարելու համար: Այս քանակները, իհարկե, տարբեր կլինեն յուրաքանչյուր դեպքում՝ լինի դա մշակութային և մարդկային արժեքները, որոնք ներթափանցում են տվյալ ընկերության փիլիսոփայության մեջ, կամ վերլուծվող տարածքի տեսակը: Ամեն դեպքում գլխավորն այն է, որ որոշվի, թե որոնք են առավել կարևոր յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում՝ պատշաճ վերահսկողություն իրականացնելու և որոշումների կայացման պատշաճ գործընթաց իրականացնելու համար:

Հետագայում, մեր նախավերջին փուլերում, մենք պետք է տրամաբանական համապատասխանություն գտնենք յուրաքանչյուր դեպքում որոշ կրիտիկական արժեք ունեցող փոփոխականի և հարաբերակցության, արժեքի, չափման և այլնի միջև, որպեսզի անհրաժեշտության դեպքում տեղեկացնենք դրա կարգավիճակի մասին: Այս կերպ մենք կարող ենք պատշաճ վերահսկողություն ունենալ քաոսի պահերին:

1.8 Հաշվարկային քարտի մշակում և բովանդակություն

Ընկերության գործունեության տարբեր ոլորտներում կառավարման վահանակներից յուրաքանչյուրի ղեկավարները պետք է իմանան.

Համակարգերը պետք է ցույց տան միայն այն տեղեկատվությունը, որն անհրաժեշտ է պարզ և ամփոփ ձևով:

Այն, ինչ իսկապես անհրաժեշտ է, պետք է նշել՝ ավելի մեծ առաջնահերթություն տալով առավել համապատասխան տեղեկատվությանը:

Չի կարելի մոռանալ գրաֆիկների, գծապատկերների և/կամ տվյալների աղյուսակների և այլնի կարևորությունը:

Ընդհանուր առմամբ, գնահատականը պետք է ունենա չորս տարբեր մասեր.

Նախ, պետք է ստուգել, ​​թե որոնք են ամենակարևոր փոփոխականները կամ հիմնական ասպեկտները՝ որոշակի ոլորտում կամ պատասխանատվության որոշակի մակարդակում կառավարումը ճիշտ չափելու համար:

Երկրորդ, երբ այդ փոփոխականները կարող են չափվել ճշգրիտ ցուցանիշների միջոցով՝ պահանջվող ժամանակահատվածներում:

Երրորդ, ցուցանիշները պետք է կարողանան տարբերակել ակնկալվող և վերջնական արդյունքները:

Չորրորդ՝ կառավարման վահանակը պետք է կենտրոնացած լինի բիզնեսի խնդիրների լուծումներ ստանալու վրա:

Ինչ վերաբերում է հիմնական փոփոխականներին, ապա բոլոր ընկերությունների համար գոյություն չունի մեկ բանաձև, սակայն կազմակերպությունների յուրաքանչյուր տեսակի համար պետք է ընդունվեն որոշակի փոփոխականներ:

Կարևոր է նկատի ունենալ, որ ցանկացած ցուցանիշի բովանդակությունը չի սահմանափակվում թվերով կամ թվերով, այլ պետք է ունենա շատ կոնկրետ բովանդակություն յուրաքանչյուր բաժնի համար:

Երբ խոսքը վերաբերում է չափորոշիչներին, պետք է լինի հիմնական տարբերակում ֆինանսական և ոչ ֆինանսական միջև:

2. Հավասարակշռված գնահատական՝ օգտագործելով Magnite-ի օրինակը

Magnimt-ը ռուսական մանրածախ առևտրային ընկերություն է և համանուն սննդի խանութների ցանց: 2014 թվականի դեկտեմբերի 31-ի դրությամբ «Մագնիտ» ցանցը ներառում էր 8349 խանութ՝ «հարմարավետ խանութ» ձևաչափով, 306 հիպերմարկետ՝ «ընտանեկան հիպերմարկետ» ձևաչափով և 1086 կոսմետիկայի խանութներ՝ տեղակայված Ռուսաստանի 2110 վայրերում։ 2012 թվականի կեսերին Magnit-ը մտավ աշխարհի խոշորագույն մանրածախ առևտրի առաջատարների հնգյակում՝ ըստ կապիտալիզացիայի: Ցանցի մայր ընկերությունը «Տանդեր» փակ բաժնետիրական ընկերությունն է։ Շտաբը գտնվում է Կրասնոդար քաղաքում։

Ընկերությունն իր պատմությունը սկսում է 1994 թվականից, երբ նրա ներկայիս սեփականատեր Սերգեյ Գալիցկին հիմնեց կենցաղային քիմիկատներ վաճառող ընկերություն: Առաջին Magnit խանութը բացվել է 1998 թվականին Կրասնոդարում։ Մանրածախ առևտրի ցանցը սրընթաց աճեց՝ մինչև 2005 թվականի վերջ հասնելով 1500 խանութի։ 2006 թվականից սկսվեց հիպերմարկետների ցանցի զարգացումը, 2007 թվականին Կրասնոդարում բացվեց առաջին հիպերմարկետը։

Magnit մանրածախ ցանցն աշխատում է բարելավելու իր հաճախորդների բարեկեցությունը՝ նրանց առաջարկելով բարձրորակ ամենօրյա ապրանքներ մատչելի գներով: Ընկերությունը կենտրոնացած է եկամտի տարբեր մակարդակ ունեցող հաճախորդների վրա և, հետևաբար, գործում է չորս ձևաչափով՝ հարմարավետ խանութ, հիպերմարկետ, Family Magnit խանութ և կոսմետիկայի խանութ:

«Մագնիտ»-ն առաջատար է սննդի խանութների քանակով և այն տարածքով, որտեղ դրանք գտնվում են։ 2015 թվականի մարտի 31-ի դրությամբ ընկերության ցանցն ընդգրկում էր 10120 խանութ, որից՝ 8581 խանութ հարմարավետ խանութի ձևաչափով, 196 հիպերմարկետ, 104 Magnit Family խանութ և 1239 Magnit Cosmetic խանութ։

Magnit մանրածախ ցանցի խանութները գտնվում են Ռուսաստանի Դաշնության 2180 բնակավայրերում։ Խանութների ծածկույթի տարածքը զբաղեցնում է հսկայական տարածք, որը ձգվում է արևմուտքից արևելք՝ Պսկովից մինչև Նիժնևարտովսկ և հյուսիսից հարավ Արխանգելսկից մինչև Վլադիկավկազ։ Խանութների մեծ մասը գտնվում է Հարավային, Հյուսիսային Կովկասի, Կենտրոնական և Վոլգայի դաշնային շրջաններում։ Magnit խանութները գտնվում են նաև Հյուսիս-Արևմտյան, Ուրալի և Սիբիրյան թաղամասերում։ Magnit մանրածախ ցանցի խանութները բացվում են ինչպես խոշոր, այնպես էլ փոքր քաղաքներում։ Ընկերության խանութների մոտ երկու երրորդը գործում է 500,000-ից պակաս բնակչություն ունեցող քաղաքներում:

Հզոր լոգիստիկ համակարգի շնորհիվ հնարավոր է ապրանքների խանութներ առաքելու արդյունավետ գործընթաց: Ապրանքներն ավելի լավ պահելու և դրանց առաքումը խանութներ օպտիմալացնելու համար ընկերությունը ստեղծել է բաշխիչ ցանց, որը ներառում է 28 բաշխիչ կենտրոն: Ապրանքների ժամանակին առաքումը մանրածախ ցանցի բոլոր խանութներ հնարավոր է մեր սեփական պարկի՝ 5934 ավտոմեքենայից:

«Մագնիտ» ցանցը Ռուսաստանում վաճառքի ծավալներով առաջատարն է մանրածախ առևտրային ընկերություններից: Ընկերության հասույթը 2014 թվականին կազմել է 763 527,25 մլն ռուբլի։

Բացի այդ, Magnit մանրածախ ցանցը Ռուսաստանի խոշորագույն գործատուներից է: Այսօր ընկերության աշխատակիցների ընդհանուր թիվը կազմում է մոտ 260 000 մարդ։ Ընկերությունը բազմիցս արժանացել է «Տարվա գրավիչ գործատու» կոչմանը։

2008 թվականի դեկտեմբերի վերջին Magnit ցանցն ընդգրկվեց այն ընկերությունների ցանկում, որոնք իրավասու էին պետական ​​աջակցության համար ճգնաժամի ժամանակ:

Զարգացման ռազմավարություն

Ցանցի հետագա օրգանական աճ. գոյություն ունեցող շուկաներում առկա բիզնես մոդելի զարգացում և աշխարհագրական ներկայության նպատակային ընդլայնում.

5000 բնակչություն ունեցող բնակավայրերում առնվազն 500 հարմարավետ խանութների և առնվազն 250 կոսմետիկայի խանութների տարեկան բացում և 50000 և ավելի բնակչություն ունեցող բնակավայրերում մոտ 50 հիպերմարկետների բացում.

Բազմաֆորմատ բիզնես մոդելի մշակում՝ եկամտի տարբեր մակարդակ ունեցող հաճախորդների կարիքները բավարարելու համար.

Լոգիստիկ գործընթացների և ՏՏ համակարգում ներդրումների հետագա բարելավում` գույքագրման և տրանսպորտային հոսքերի առավել արդյունավետ կառավարման համար.

Սեփական ներմուծման զարգացում. թարմ բանջարեղենի և մրգերի ուղղակի մատակարարումների մասնաբաժնի ավելացում՝ ծախսերը նվազագույնի հասցնելու նպատակով:

Ընկերության առաքելությունը.

Մենք աշխատում ենք բարելավելու մեր հաճախորդների բարեկեցությունը՝ նվազեցնելով ամենօրյա որակյալ ապրանքներ ձեռք բերելու նրանց ծախսերը, ընկերության ռեսուրսների մանրակրկիտ օգտագործումը, տեխնոլոգիաների բարելավումը և աշխատակիցներին համարժեք պարգևատրելով:

Ընկերության նպատակը.

Ընկերության կենսունակության և մրցունակության բարձր աստիճանի ապահովում՝ կյանքի աջակցության համակարգերը պահպանելով անհրաժեշտ մակարդակով, մատուցվող ծառայությունների ժամանակին և որակյալ հարմարեցմամբ փոփոխվող իրավական կարգի պահանջներին և սպառողների առաջնահերթություններին։

Ընդհանուր տեղեկություններ Magnit ընկերության մասին - Պատմություն

1994 - 1998 թթ. Սկիզբ՝ մեծածախ առևտուր

Կենցաղային քիմիկատներ վաճառող ընկերության հիմնում Ս.Ն.Գալիցկու կողմից

Tander-ը դառնում է Ռուսաստանում կենցաղային քիմիայի և կոսմետիկայի առաջատար պաշտոնական դիստրիբյուտորներից մեկը

Որոշում է կայացվել մուտք գործել սննդամթերքի մանրածախ շուկա

1998 - 2001 թթ. Մուտք սննդի մանրածախ շուկա

Կրասնոդարում առաջին մթերային խանութի բացումը

Ձևաչափի փորձարկում

Խանութները միավորված են Magnit մանրածախ ցանցում

2001 - 2005 թթ. ինտենսիվ զարգացում` շուկայում ամուր դիրք գրավելու նպատակով

Տարածաշրջանային արագ զարգացում. 1500 խանութ 2005թ. վերջի դրությամբ

ՖՀՄՍ-ի ընդունում

Խիստ ֆինանսական վերահսկողություն

Մոտիվացիոն վարձատրության համակարգ

2006 - 2009. Ավանդական ձևաչափի հետագա զարգացում: Անցում դեպի բազմաֆորմատ

Ռուսական սննդամթերքի մանրածախ առևտրի առաջատարը հաճախորդների քանակով

IPO-ն 2006թ

Հիպերմարկետների շինարարության սկիզբ

Տնօրենների խորհրդի կազմում ընտրվել է անկախ տնօրեն

Ստեղծվել է վերստուգիչ հանձնաժողով

Մշակվել և ներդրվել է կորպորատիվ վարքագծի կանոնների մի շարք

SPO-ն 2008, 2009 թթ

2007-2009 թվականներին բացվել է 24 հիպերմարկետ

2009 թվականին բացված 636 հարմարավետ խանութներ (խանութների ընդհանուր թիվը 2009 թվականի դեկտեմբերի 31-ի դրությամբ կազմում է 3228)

2010-2012. Ոլորտում ամուր դիրքեր

Գործունեության նոր ոլորտ՝ բանջարեղենի աճեցման նախագիծ է մեկնարկել։ 2011 թվականին հավաքվել և վաճառվել է ընկերության սեփական ջերմոցային համալիրում աճեցված վարունգի և լոլիկի առաջին բերքը։

Աճի տեմպերի արագացում. 2011 թվականին բացվել է 1004 խանութ, 42 հիպերմարկետ և 208 կոսմետիկայի խանութ, 2012 թվականին՝ 1040 խանութ, 36 հիպերմարկետ, 17 Family Magnit խանութ և 482 կոսմետիկայի խանութ։

Ցանցի աշխարհագրության ընդլայնում՝ Սիբիրում և Ուրալում մանրածախ վաճառքի կետերի բացում

Բաժնետոմսերի հաջող տեղաբաշխումը 2011 թվականի դեկտեմբերին, ընդհանուր հասույթը կազմել է 475 մլն դոլար:

Բիզնեսի կապիտալացման ներքին ռեկորդ է սահմանվել՝ ընկերության բաժնետոմսերի արժեքը Լոնդոնի ֆոնդային բորսայում 2012 թվականի վերջին գերազանցել է 21 մլրդ դոլարը։

Magnit խանութների ցանցն այսօր հետևյալն է.

Ռուսաստանում մանրածախ առևտրի օբյեկտների քանակով և առկա տարածքով շուկայի առաջատարը՝ 8581 հարմարավետ խանութ, 196 հիպերմարկետ, 104 Family Magnit խանութ և 1239 կոսմետիկայի խանութ 2180 վայրերում (2015թ. մարտի 31-ի դրությամբ):

Հզոր լոգիստիկ համակարգով ընկերություն՝ ներառյալ 28 բաշխիչ կենտրոններ, գույքագրման ավտոմատացված կառավարման համակարգ և 5934 մեքենաներից բաղկացած պարկ, որոնք ապահովում են ապրանքների ժամանակին առաքումը ցանցի բոլոր խանութներին:

Ռուսական առաջատար մանրածախ ընկերություն վաճառքի ծավալով. Ընկերության հասույթը 2014 թվականին կազմել է 763 527,25 մլն ռուբլի։

Ռուսաստանում ամենամեծ գործատուն՝ ընկերությունում աշխատում է մոտ 260 000 մարդ։ Magnit մանրածախ ցանցը բազմիցս ստացել է «Տարվա գրավիչ գործատու» կոչումը։

3. Մագնիտում գտնվող ձեռնարկությունում հավասարակշռված գնահատականի ներդրում

Տնտեսությունը համեմատաբար վերջերս իմացավ Balanced Scorecard համակարգի մասին՝ որպես նոր տեխնոլոգիայի: Համակարգը մշակվել է 1990 թվականին Հարվարդի տնտեսագիտության դպրոցի պրոֆեսորներ Դեյվիդ Նորթոնի և Ռոբերտ Կապլանի կողմից անցկացված ուսումնասիրության արդյունքների հիման վրա։ Balanced Scorecard-ը ռազմավարական կառավարման լուրջ գործիքներից է, որը թույլ է տալիս չափել ընկերության կատարողականությունը՝ օգտագործելով հատուկ ընտրված և կշռված (հավասարակշռված) ցուցանիշները, որոնք համակողմանիորեն արտացոլում են նրա ներկայիս վիճակը: Այս նպատակին հասնելու մի քանի ուղիներ կան, որոնցից հիմնականը եկամուտների ավելացումն է կամ ծախսերի կրճատումը։

Հավասարակշռված գնահատականի հետևյալ հիմնական գաղափարները կարելի է առանձնացնել.

1. Համակարգված և դինամիկ զարգացման պայմաններում ընկերությունը հստակորեն հասնում է հաջողության, քանի որ նպատակների իրագործումը տեղի է ունենում ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարության ստեղծման և իրականացման միջոցով:

2. Ընկերության ցանկացած աշխատակցի ցանկացած գործողություն պետք է ուղղված լինի խնդիրների և նպատակների իրականացմանը՝ նվազագույն ծախսերի և ռեսուրսների, այդ թվում՝ ժամանակի հաշվին: Այսինքն՝ նպատակին հնարավորինս արագ հասնել նվազագույն կորուստներով։

3. Այն, ինչ կարելի է չափել, կարելի է կառավարել։ Այլ կերպ ասած, յուրաքանչյուր մակարդակի ղեկավարը պետք է ունենա կատարողականության հիմնական ցուցանիշների (KPIs) մի շարք, որոնք նա օգտագործում է իր գործունեության մեջ:

Հայեցակարգի կարգախոսն է՝ «եթե չես կարող չափել, չես կարող կառավարել այն», թարգմանաբար՝ «Եթե չես կարող չափել, ուրեմն չես կարող կառավարել»:

Balanced Scorecard-ը (Balanced Scorecard, BSC) ռազմավարական և գործառնական կառավարման գործիք է, որը թույլ է տալիս «կապել» ընկերության ռազմավարական նպատակները բիզնես գործընթացների հետ, ներառյալ տեխնոլոգիական գործընթացները և յուրաքանչյուր կառավարման մակարդակում աշխատողների ամենօրյա գործողությունները, ինչպես նաև վերահսկել իրականացումը: ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարությունը:

BSC ցուցիչի համակարգը արդիական է այսօր, քանի որ դինամիկ զարգացող տնտեսության մեջ մտավոր կապիտալը և տեղեկատվական տեխնոլոգիաները գնալով ավելի կարևոր են դառնում: Այն գործոնները, որոնք ընդամենը մի քանի տարի առաջ ձեռնարկությունների համար մրցակցային առավելություններ էին կազմում, այսօր այլևս չեն համարվում ապագա հաջողության հիմնական շարժիչ ուժերը: Արդյունաբերական դարաշրջանը փոխարինվել է տեղեկատվական դարով, որտեղ, ի լրումն արտադրության այլ գործոնների, գերիշխող է դառնում տեղեկատվությունը։ Տեղեկատվությունն աստիճանաբար դառնում է ամենակարևոր և ամենապահանջված ռեսուրսը՝ ստեղծելով մրցակցային լուրջ առավելություններ։

Մինչև BSC-ի ի հայտ գալը փորձեր կային կատարողականի ցուցանիշները համապատասխանեցնել տնտեսական իրավիճակին, սակայն դրանք ազդեցին բացառապես գործունեության ֆինանսական ասպեկտների վրա։ Ցուցանիշները, ինչպիսիք են TSR-ը (բաժնետերերի ընդհանուր եկամուտը), EVA (ավելացված տնտեսական արժեք), EBITDA (համախառն շահույթը մինչև տոկոսները, շահաբաժինները, հարկերը, ամորտիզացիան, ամորտիզացիան) բաժնետերերին ավելի իրատեսական պատկերացում տվեցին բիզնեսի ներկա վիճակի մասին, բայց դրանք հստակ էին: բավարար չէ ընկերությունը ղեկավարելու համար:

Հիմնվելով հետազոտության և ստացված տվյալների վրա՝ Նորթոնը և Կապլանը մշակել են արդյունավետության մոնիտորինգի և ռազմավարական նպատակներին հասնելու սկզբունքորեն տարբեր համակարգ, որը կոչվում է Balanced Scorecard (BSC): Երկու պրոֆեսորների զարգացումների հենց առաջին հրապարակումը արժանացավ ամենաբարձր գնահատականին. Harvard Business Review-ն անվանեց Balanced Scorecard-ը ամենակարևոր ներդրումը կառավարման պրակտիկայում վերջին 75 տարիների ընթացքում:

Այսօր արտադրական ձեռնարկություններում հավասարակշռված գնահատականի կիրառումը տեղի է ունենում տեղական մակարդակում, ոչ ամենուր: Փոքր և միջին բիզնեսներն իրենց աշխատանքի հենց սկզբից փորձում են ներդնել ձեռնարկության կառավարման համակարգ և աշխատողների արդյունավետությունը բարելավելու համակարգ՝ մշակելով և փորձելով ներդնել Աշխատակիցների հիմնական կատարողականի ցուցանիշները (KPI): Խոշոր արդյունաբերական ձեռնարկություններում բավականին դժվար է ներդնել նման կառավարման համակարգ՝ հիմնված զարգացման ռազմավարության վրա: Դրա վրա ազդում են հիմնականում ձեռնարկությունների մասշտաբները, աշխատողների թիվը և մեծ թվով ցուցանիշներ, որոնք պահանջում են ուսումնասիրություն և ընդհանրացում:

Օրինակ՝ էներգետիկ արդյունաբերության ձեռնարկությունները, որոնց մրցունակությունը ներկայումս լուրջ քննարկումների փուլում է։ Չնայած այս արդյունաբերության բարեփոխման շարունակական գործընթացին արդեն մեկ տասնամյակ, այսօր ոչ բոլոր էներգետիկ ձեռնարկություններն են ազատ շուկայի խաղացողներ: Եվ ուսումնասիրելով էլեկտրաէներգիայի շուկայի ներկա վիճակը՝ կարելի է խոսել էներգահամակարգի բոլոր բաղադրիչների, մասնավորապես՝ արտադրող արտադրական ձեռնարկությունների արդյունավետության բարձրացման անհրաժեշտության մասին։ Այս բնույթի ձեռնարկությունները պահանջում են հավասարակշռված գնահատականի ներդրում:

Էներգետիկ ձեռնարկությունների համար հավասարակշռված BSC գնահատականներ մշակելու համար մենք էներգիայի արտադրության արդյունավետությունը կբաժանենք երկու մակարդակի` ներդրումային արդյունավետություն և գործառնական արդյունավետություն:

Ներդրումների արդյունավետությունը, կամ այլ կերպ ասած՝ էներգետիկ ոլորտում ներդրումների արդյունավետության գնահատումը, արդյունաբերության ընդհանուր ներդրումային իներցիայով պայմանավորված ամենակարեւոր ցուցանիշներից է։ Ժամանակակից շուկայական պայմաններում ընկերությունները, որոնք հիմնականում շահագրգռված են բաժնետերերին շահաբաժինների վճարումն առավելագույնի հասցնելու համար, հիմնականում նվազեցնելով ծախսերը, կարող են հայտնվել այնպիսի իրավիճակում, երբ ընկերության ֆինանսական կատարողականի բարելավումը տեղի կունենա սպառողներին էներգիայի մատակարարման հուսալիության և որակի նվազման հաշվին: Կարևոր է նշել, որ BSC-ի հիմնական նպատակներից մեկը կապիտալի բաժնետերերի արժեքի բարձրացումն է: Էներգետիկ ձեռնարկությունների համար հնարավոր ներդրումների արդյունավետության հիմնական ցուցանիշները ներառում են.

1. EBITDA/հասանելի հզորություն, միլիոն ռուբլի/ՄՎտ: Այս ցուցանիշը բնութագրում է ընկերության ֆինանսական արդյունքը հասանելի հզորության միավորի հաշվով:

2. EBITDA մարժա, %: EBITDA-ն ամենամոտն է գործառնական դրամական հոսքերին: Թույլ է տալիս համեմատել տարբեր բիզնես ոլորտների ընկերություններ:

3. Զուտ շահույթի մարժա, %. Սա ընկերությունների ֆինանսական վերլուծության հիմնական ցուցանիշն է:

4. Ներդրումային ծրագիր, միլիոն ռուբլի/ՄՎտ. Ցուցանիշը բնութագրում է հիմնական արտադրական միջոցների նոր շինարարության և վերակառուցման ինտենսիվությունը:

5. Վերանորոգման ծրագիր, միլիոն ռուբլի/ՄՎտ: Բնութագրում է հիմնական արտադրական միջոցների վերանորոգման ինտենսիվությունը.

Եզրակացություն

Այս հոդվածը ցույց է տալիս Balanced Scorecard-ի կարևորությունը կազմակերպության ֆինանսական, գործառնական և սոցիալական նպատակներին հասնելու համար:

Ժամանակակից տնտեսությունում, երբ շուկայավարումն այլևս հիմնական բանալին չէ հաճախորդներին գրավելու համար, ընկերությունները պետք է այլ ուղիներ փնտրեն շուկայում ավելի մեծ ներկայություն ձեռք բերելու համար: Խոշոր, միջին և խոշոր ընկերությունների համար իսկապես կարևոր է ունենալ ապրանքների, ծառայությունների և գործընթացների որակը բարելավելու ռազմավարություններ, ուստի այս կերպ մենք վերլուծել ենք, թե ինչպես է Ռուսաստանի ամենամեծ գծային խանութներից մեկը՝ օգտագործելով գործիքները։ և անելու մեթոդներ Դուք կարող եք հասնել ընկերության առաքելությանը և տեսլականին ներքին տեսանկյունից, նաև հաճախորդների հետ:

Այս աշխատանքի ընթացքում մենք խոսեցինք այն տարբեր ուղիների մասին, որոնք օգտագործում են ժամանակակից ընկերությունները՝ հետևելու իրենց տեսլականին և առաքելությանը, ներառյալ աշխատակիցներին հաղորդակցվելու լավագույն միջոցը սովորեցնելը, տարբեր աստիճանի հիերարխիա ունենալը և հաճախորդների հետադարձ կապ ստանալու մեթոդների կիրառումը: քայլեր ձեռնարկել, որպեսզի աշխատողները ավելի լավ տեսք ունենան հաճախորդների աչքում:

Իհարկե, կան բազմաթիվ սոցիալական և մշակութային ասպեկտներ, որոնք պետք է դիտարկել, ուստի դրա համար կարևոր է ոչ միայն ընդունել այն մեթոդները, որոնք գործում են այլ երկրներում, այլ փորձել դրանք ավելի մոտեցնել յուրաքանչյուր մշակույթին և ազգին:

Մենք նաև քննարկեցինք, թե ինչպես են այս մեթոդները կիրառվում աշխարհի խոշորագույն ընկերություններից մեկում, որը շարունակում է աճել՝ օգտագործելով այս և այլ մեթոդներ բիզնեսի կառավարման և համակարգչային գիտության և տեխնոլոգիաների կիրառման ոլորտում:

Տեղադրված է Allbest.ru-ում

...

Նմանատիպ փաստաթղթեր

Ընկերության գործունեության համապարփակ գնահատման մեթոդական մոտեցումներ: Հավասարակշռված ձեռնարկությունների գնահատման քարտի ներդրման առաջարկների մշակում: Հավասարակշռված գնահատականի հայեցակարգի էությունը. Հիերարխիայի հատուկ առաջադրանքների կասկադավորում:

թեզ, ավելացվել է 07/03/2012 թ


Հավասարակշռված գնահատականի գործառույթների ընդլայնված շրջանակ, ձեռնարկության կառավարման մեխանիզմի կառուցվածքում դրա ներդրման բարելավված ալգորիթմ, օգտագործելով Altai Zakroma APG-ի օրինակը: Ձեռնարկության նպատակների ծառի և ռազմավարական քարտեզի վերլուծություն:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 21.05.2013թ


Հավասարակշռված գնահատականի կիրառում ընկերության կառավարման մեջ և դրա ինտեգրումը կառավարման մեթոդներին: Համակարգի նպատակները ձեռնարկության ռազմավարական կառավարման մեջ: Հավասարակշռված գնահատականների համակարգի կիրառումը բուհի ռազմավարական պլանավորման գործընթացում.

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 20.12.2012թ


Ընկերության հավասարակշռված կատարողականի ցուցանիշների հայեցակարգը: Ընկերության առաքելության և ռազմավարության փոխակերպումը կոնկրետ նպատակների և ձեռքբերումների ցուցանիշների: Ձեռնարկության բաղադրիչները՝ ֆինանսական և հաճախորդ: Ներքին բիզնես գործընթացներ. Կադրերի վերապատրաստում և զարգացում.

շնորհանդես, ավելացվել է 05/12/2015


Հավասարակշռված գնահատականը որպես ռազմավարական կառավարման ամենաարդյունավետ գործիք: Այս համակարգի հեռանկարների և ցուցանիշների կառուցվածքի ուսումնասիրություն: Ընկերությունում դրա ներդրման տեխնոլոգիաների բնութագրերը. Պլանավորում և բյուջետավորում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 24.02.2014թ


Կառավարման նոր պարադիգմների ձևավորում. Դասական կառավարման տեսություններ. Հավասարակշռված գնահատական: Սահմանափակումների ժամանակակից տեսություն. Ձեռնարկությունում հավասարակշռված գնահատականի ներդրման փուլերը. Ռազմավարական և գործառնական կառավարում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 30.12.2011թ


Ռազմավարական և ավանդական կառավարման հաշվառման համեմատական ​​բնութագրերը. Ռազմավարական դիրքավորումը որպես իր գործիքների ընտրության հիմք: Ալմազ-Հոլդինգ ընկերության օրինակով հավասարակշռված գնահատականների համակարգի մշակում և ներդրում:

դասընթացի աշխատանք, ավելացվել է 02/09/2014 թ


KPI-ի տեսական ասպեկտները, դրանց առանձնահատկությունները ռուսական բիզնեսի համար. տեսակներ, հիմնական ցուցանիշների համակարգեր: Կառուցվածքային ստորաբաժանումների աշխատանքի մոնիտորինգի համակարգի, մոտիվացիայի համակարգի, ռազմավարական նպատակների սխեմաների և միավորների քարտերի մշակում. KPI-ների ներդրում ընկերությունում:

թեզ, ավելացվել է 19.04.2011թ


Կազմակերպության գործող կառավարման համակարգի վերլուծություն: Հավասարակշռված գնահատականի ախտորոշում և կապը ընկերության անձնակազմի մոտիվացիայի հետ: Ընկերության ռազմավարական նպատակին հասնելու համար գործող կառավարման համակարգի արդիականացման վերաբերյալ առաջարկություններ.

թեզ, ավելացվել է 12/08/2010 թ


Կառավարման համակարգերի նմանություններն ու տարբերությունները. Բիզնեսի զարգացման ցուցանիշների հավասարակշռված համակարգ. Ինտեգրմանը նպաստող գործոններ. Ինտեգրված կառավարման համակարգի ստեղծման և ներդրման կարգը. IMS տարրերի և ընթացակարգերի ինտեգրման ուղղություններ:

Դիտարկենք, որպես օրինակ, մանրածախ ցանցում տեղեկատվական համակարգերի հավասարակշռված գնահատականի ներդրումը:

Իրականացումը տեղի է ունենում հետևյալ ալգորիթմի համաձայն.

1. Ընկերության վերջնական, երկարաժամկետ նպատակի որոշումը շուկայում գերակայությունն է:
2. Գործունեության ոլորտների որոշում, որոնց վրա կենտրոնանում է ուշադրությունը` ծախսերի օպտիմալացում, բարձրորակ սպասարկում, ներդրումներ մարքեթինգային խթանման մեջ:
3. Հաջողության հեռանկարների և չափանիշների որոշում՝ ֆինանսներ, հաճախորդներ, գովազդ, անձնակազմ:
4. Ցուցանիշների որոշում յուրաքանչյուր չափանիշի համար՝ արտադրանքի արժեքը, ծառայության որակի մակարդակը (%), հավատարմությունը, գովազդային ուղիների փոխակերպումը (%), իրավասությունը, աշխատակիցների գիտելիքների մակարդակը:
5. Ստեղծեք գործողությունների ծրագիր:
6. Ցուցանիշների համակարգի կառավարում և զարգացում՝ տեղեկատվական համակարգերի կիրառում և գծային կառավարում:

Հարկ է նշել, որ հավասարակշռված գնահատականը և ընկերության արժեքը անքակտելիորեն կապված են: Իրականացման արդյունքը ընկերության շահութաբերության և իմիջի բարձրացումն է, ինչը զգալիորեն մեծացնում է նրա արժեքը։

Այնուամենայնիվ, այս սխեման չի աշխատի առանց յուրաքանչյուր աշխատողի համար անհատական ​​ցուցանիշների համակարգի ձևավորման և նրա մոտիվացիայի:

Անձնական հավասարակշռված գնահատականի ձևավորում

Անձնական հավասարակշռված գնահատականը չափորոշիչների մի շարք է յուրաքանչյուր աշխատողի կատարողականը չափելու համար:

Այն ներառում է.

• անձնական երկարաժամկետ նպատակ;
• զարգացման սեփական ոլորտները, որոնց վրա կենտրոնացած է ուշադրությունը.
• հաջողության չափանիշներ;
• կատարողականի ցուցանիշներ;
• պլանավորված ցուցանիշների նպատակային արժեքներ.
• հմտությունների բարելավում.

Աշխատակիցների անձնական նպատակները պետք է համահունչ լինեն կորպորատիվ նպատակներին: Սրա արդյունքը կլինի ներգրավվածությունը աշխատանքային գործընթացին և աճի ցանկությունը։

Ընկերության և աշխատակիցների նպատակները համակարգելու համար ձևավորվում է անհատական ​​հավասարակշռված գնահատական:

Մարդկային գործոնի անտեսումը կամ թերագնահատումը հանգեցրել է ի սկզբանե հաջողակ բազմաթիվ ձեռնարկությունների փլուզմանը: Երբ անձնական նպատակները չեն համընկնում կորպորատիվ նպատակների հետ, աշխատողը մոտիվացված չէ աշխատելու արդյունքների համար:

Կազմակերպությունում հավասարակշռված գնահատականների համակարգի ճիշտ ներդրումը անխուսափելիորեն հանգեցնում է շահույթի ավելացման:

Կոնկրետ օրինակ է «Cigna P&C» ընկերությունը։

Օրինակ է Cigna P&C ընկերությունը, որը հավասարակշռված համակարգ ներդնելուց հետո ոչ եկամտաբեր ձեռնարկությունից վերածվեց ավելի քան երեք միլիարդ դոլար տարեկան շրջանառություն ունեցող բիզնեսի։ Այս մասնագիտացված ապահովագրական ընկերությունը դարձել է համաշխարհային ճանաչում և առաջատար է իր ոլորտում: