Ընկերության գործունեությունը ճգնաժամի ժամանակ. Անձնակազմի կառավարում ճգնաժամի ժամանակ. կառավարման ճգնաժամային տնտեսական շուկա

Կրթության դաշնային գործակալություն

ՉԻՏԱ ՊԵՏԱԿԱՆ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

Էներգետիկայի ինստիտուտ

Էներգետիկ ձեռնարկությունների տնտեսագիտության և կառավարման բաժին

Ավարտական ​​աշխատանք

Թեմա՝ «Շինարարական արդյունաբերության ձեռնարկության գործունեության բարելավում տնտեսական ճգնաժամի պայմաններում»

օգտագործելով օրինակ՝ ASK LLC

Ավարտեց՝ ուսանող գր. ԵՏՄ – 05- 2

Յոլգինա Վ.Վ.

Ստուգված՝ Մալիշև Է.Ա.

Ներածություն

1. Ճգնաժամի ժամանակ շինարարական ձեռնարկությունների կառավարման ժամանակակից խնդիրները

1.1. Ռուսաստանի ազգային տնտեսության ձեռնարկությունների ճգնաժամային վիճակի օրինակներ

1.2. Արտասահմանյան փորձ ճգնաժամային կառավարման ոլորտում

2. Ճգնաժամային պայմաններում ԱՍԿ ՍՊԸ-ի գործունեության ուսումնասիրություն, կայունացման միջոցառումների մշակում

2.1. ԱՍԿ ՍՊԸ-ի ճգնաժամային վիճակի պատճառների հետազոտություն

2.2. Շինարարական ձեռնարկության համար կայունացման մեթոդների և ճգնաժամի հաղթահարման ուղիների մշակում

3. Ճգնաժամում շինարարական արդյունաբերության ձեռնարկության գործունեության բարելավում` օգտագործելով «ԱՍԿ» ՍՊԸ-ի օրինակը

Եզրակացություն

Օգտագործված գրականության ցանկ

Շինարարությունը ազգային տնտեսության ներդրումներից ամենից կախված ոլորտն է, որն առաջիններից էր, որ զգաց համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամի ազդեցությունը։ Շինարարական պայմանագրերի շուկան տագնապի և շփոթության մեջ է. ներդրումները կրճատվում են, շինարարական ծրագրերը տեղափոխվում են ավելի ուշ ժամկետներ, ընթացիկ նախագծերի ֆինանսավորումը կասեցվում է կամ զգալիորեն կրճատվում, շինարարական շուկայի ծառայությունների պահանջարկը սառչում է։ Այս ամենը խոսում է այն մասին, որ ռուսական շինարարական ոլորտը ոչ միայն ստիպված կլինի գոյատևել ճգնաժամի ընթացքում, այլև արմատապես փոխի իր գոյության մոդելը։

Այս պայմաններում գրեթե բոլոր շինարարական ընկերությունների գլխավոր ռազմավարական նպատակը ոչ թե ծրագրի իրականացումից շահութաբերության բարձրացումն է, այլ ապագայում աշխատանքի համար սեփական իրավասությունների և դրանց կրիչների պահպանումը։ Միևնույն ժամանակ, անարդյունավետ ծախսերի լայնածավալ կրճատումը և ներդրումային ծրագրերի կասեցումը մեծ մասամբ նման ռազմավարության նորմ է։

Իհարկե, տնտեսության մեջ ճգնաժամային դեֆորմացիաների ազդեցությունից ամենաշատը տուժել են խոշոր շինարարական հոլդինգները՝ շինհրապարակներում զգալի հիմնական միջոցներով, զարգացման ծրագրերով և ընթացիկ գործառնությունների ֆինանսավորման համար փոխառու միջոցների զգալի քանակով: Ճգնաժամի պայմաններում գոյատևման ամենամեծ գործակիցն ապահովված է այն շինարարական ձեռնարկությունների համար, որոնց ղեկավարությունը մեծ նշանակություն է տալիս կառուցվածքային և ստուգված վերակառուցման ռազմավարության ունենալուն ոչ միայն ճգնաժամի դեպքում, այլև շուկայում ցանկացած էական փոփոխության: Այս հոդվածը կփորձի ընդգծել շինարարական հոլդինգների վերակառուցման ռազմավարության որոշ ասպեկտներ՝ ճգնաժամի պայմաններում դրանց կենսունակությունը բարձրացնելու համար:

Արևմտաեվրոպական փորձագետները ճգնաժամային կառավարումը սահմանում են որպես «գործունեություն, որն անհրաժեշտ է ձեռնարկության գոյությանը սպառնացող վիճակի հաղթահարման համար, որտեղ գոյատևումը դառնում է գլխավոր խնդիրը»: Այս գործունեությունը բնութագրվում է «ձեռնարկությունում միջոցների և մեթոդների կիրառման ինտենսիվության ավելացմամբ, որոնք անհրաժեշտ են ձեռնարկության գոյությանը սպառնացող իրավիճակի հաղթահարման համար»: Միևնույն ժամանակ, ըստ Նոյհոլդի, ողջ ուշադրությունը կենտրոնացված է անմիջական, կարճաժամկետ խնդիրների վրա, որոնք միաժամանակ կապված են կոշտ և արագ վճռական միջոցների իրականացման հետ։

Հակաճգնաժամային կառավարումը ձեռնարկության վրա նպատակաուղղված ազդեցություն է՝ ճգնաժամը կանխելու նպատակով, իսկ ճգնաժամի դեպքում՝ որոշակի (ոչ անվերջ) ժամկետում այն ​​տեղայնացնելու նպատակով:

Անվճարունակ ձեռնարկության հայեցակարգը

«Անվճարունակ ձեռնարկություն» և «անվճարունակ ձեռնարկությունների կառավարում» հասկացությունները անքակտելիորեն կապված են: Անվճարունակ ձեռնարկությունների կառավարումը ոչ միայն տնտեսապես զարգացած, այլև անցումային տնտեսություն ունեցող երկրների տնտեսության և օրենսդրության հիմնական խնդիրներից է, որը ներկայումս ներառում է Ռուսաստանը։ Դաշնային օրենսդրությունը ներկայացրել է որոշ հասկացություններ՝ սնանկության վարույթի մասնակիցներին միանշանակ սահմանելու համար: Հետագայում ատենախոսության մեջ կօգտագործվեն հետևյալ տերմիններն ու հասկացությունները.

Ճգնաժամային ձեռնարկությունն այն ձեռնարկությունն է, որը պարտատերերի նկատմամբ ունի չկատարված ֆինանսական պարտավորություններ, սակայն դատարանում սնանկ չի ճանաչվել։

Անվճարունակ ձեռնարկությունը (սնանկ) սնանկ վիճակում գտնվող ձեռնարկությունն է:

Ձեռնարկության (իրավաբանական անձի) սնանկությունը պարտապանի անկարողությունն է՝ ամբողջությամբ բավարարելու պարտատերերի պահանջները դրամական պարտավորությունների գծով և (կամ) կատարել պարտադիր վճարումներ կատարելու պարտավորությունը՝ ճանաչված արբիտրաժային դատարանի կողմից կամ հայտարարված պարտապանի կողմից:

Պարտապանը ձեռնարկություն է, որը չի կարողանում բավարարել պարտատերերի պահանջները դրամական պարտավորությունների գծով և (կամ) կատարել պարտադիր վճարումներ կատարելու պարտավորությունը 1998 թվականի հունվարի 1-ի «Սնանկության (սնանկության) մասին» դաշնային օրենքով սահմանված ժամկետում: »:

Անվճարունակության մեխանիզմը պարտապանին սնանկ ճանաչելու դատական ​​ընթացակարգ է։

Սնանկության վարույթը սնանկության ընթացակարգ է, որը կիրառվում է սնանկ ճանաչված պարտապանի նկատմամբ՝ պարտատերերի պահանջները պատշաճ կերպով բավարարելու նպատակով։

Պետք է ընդունել, որ տնտեսական հարաբերությունների տարբեր փուլերում ձեռնարկությունների անվճարունակությունը և հարակից ընթացակարգերը պարբերաբար կիրառվում էին պարտատերերի և փոխառուների միջև պարտքային վեճերը լուծելու համար: Ինչպես ցույց է տալիս վերլուծությունը, ճգնաժամային կառավարման տնտեսական ասպեկտները շատ սերտորեն փոխկապակցված են իրավական ասպեկտների հետ: Այս առումով մեզ տեղին է թվում մանրամասնորեն դիտարկել Ռուսաստանի սնանկության օրենսդրության հիմնական կետերը։

Սնանկության մասին դաշնային օրենքի դրույթներ

Իր հիմքում Ռուսաստանի սնանկության մասին օրենսդրությունը հիմնված է համաշխարհային փորձի վրա: Ինչպես հայտնի է, ձեռնարկությունը անվճարունակ ճանաչելու հնարավորությունը Ռուսաստանում ի հայտ եկավ բոլորովին վերջերս՝ 1992 թվականի կեսերից, երբ հրապարակվեց Նախագահի առաջին հրամանագիրը, որով առաջին անգամ ներդրվեց սնանկության ընթացակարգը։ Քիչ անց՝ 1992 թվականի նոյեմբերի 19-ին, ընդունվեց Ռուսաստանի Դաշնության «Ձեռնարկությունների անվճարունակության (սնանկության) մասին» թիվ 3929-1 օրենքը, որը հիմք դարձավ այս ոլորտում հետագա կարգավորման համար։ Այնուամենայնիվ, փոփոխված տնտեսական և քաղաքական իրավիճակի հետ կապված, ընդունվեց 1998 թվականի հունվարի 8-ի թիվ 6-FZ «Սնանկության (սնանկության) մասին» նոր դաշնային օրենքը: Այսպիսով, այս օրենքը և դրա ենթաօրենսդրական ակտերը, ըստ էության, ներկա պահին վերակազմակերպման միջոցառումների կիրառման իրավական հիմքն են։

Հարկ է նշել, որ օրենքը խտրականություն չի դնում ձեռնարկության պետական ​​կամ մասնավոր լինելու մասին, այն բոլորի նկատմամբ կիրառում է նույն չափանիշները, ընթացակարգերը և պահանջները: Այս օրենքի մեկ այլ կարևոր առանձնահատկությունն այն է, որ ձեռնարկության ճակատագիրը ի վերջո որոշում է արբիտրաժային դատարանը։ Միայն նա է իրավասու որոշում կայացնել վերակազմակերպման միջոցառումներ իրականացնելու կամ դրանք չեղարկելու վերաբերյալ։ Այս հարցով այլ մարմինների (օրինակ՝ պարտատերերի կամ հիմնադիրների ժողովներ) ոչ մի որոշում իրավական ուժ չունի և իրավական հետևանք չի առաջացնում։

Ի լրումն դաշնային օրենսդրությամբ ներկայացված հիմնական հասկացությունների, որոնք անմիջականորեն կապված են սնանկության հետ, օրենսդրությունը սահմանում է նաև սնանկության հիմնական հատկանիշները, որոնք որոշում են սնանկության ընթացակարգը սկսելու պայմանները: Այսպիսով, իրավաբանական անձը համարվում է, որ ի վիճակի չէ բավարարել պարտատերերի պահանջները դրամական պարտավորությունների գծով և (կամ) կատարել պարտադիր վճարումներ կատարելու պարտավորությունը, եթե համապատասխան պարտավորությունները և (կամ) պարտավորությունները չկատարվեն դրանց կատարման օրվանից երեք ամսվա ընթացքում: իրագործում. Այսինքն՝ իրավաբանական անձանց սնանկության նշանների որոշման հիմքում ընկած է «անվճարունակության» սկզբունքը։ Այս սկզբունքի էությունը հետևյալն է. եթե պարտապանը երկար ժամանակ (ավելի քան երեք ամիս) չի մարում պարտատերերի հետ ունեցած պարտավորությունները և պարտադիր վճարումներ չի կատարում բյուջե և արտաբյուջետային միջոցներ, ենթադրվում է, որ նա չի կարողանում դա անել, այսինքն՝ անվճարունակ է։

Սակայն հարկ է նշել, որ ՌԴ Պետդուման ներկայումս քննարկում է օրենքում փոփոխություններ կատարելու հարցը, որոնք կարող են էապես շտկել սնանկության գործեր հարուցելու կարգը։ Մասնավորապես, ըստ նոր տարբերակի, սնանկության վարույթ է հարուցվում, եթե ձեռնարկության դեմ պահանջներ են ներկայացվում նվազագույնը 5000 նվազագույն աշխատավարձի չափով։ Արտաքին կառավարման ժամկետը նույնպես 12 ամսից ավելացվել է 18 ամսով, և այժմ այն ​​կարող է երկարաձգվել միանգամից 12 ամսով։ Կարող են ընդունվել այլ փոփոխություններ, որոնք էականորեն փոխում են սնանկության ընթացակարգի բուն էությունը։

Ռուսաստանի սնանկության օրենսդրության վերլուծություն՝ օտարերկրյա փորձի և առաջարկությունների լույսի ներքո

Արևմտյան իրավաբանների կարծիքով, որպեսզի սնանկության մասին դաշնային օրենքը համապատասխանի շուկայական կողմնորոշված ​​օրենսդրության պահանջներին, այն պետք է, ինչպես մյուս ժամանակակից կանոնակարգերը, պարունակի պարտապան ձեռնարկությունների վերակազմակերպման և լուծարման հնարավորությունը որպես սնանկության ընթացակարգի մաս: Լուծարման ընթացակարգը պետք է լինի հստակ կառուցված և համապատասխանի ժամանակակից հայեցակարգերին: Սնանկության ընթացակարգի պատասխանատվությունը դատարանների վրա դնելը և սնանկության պետական ​​մարմնի կողմից արտաքին մենեջերների վերապատրաստումը (լիցենզավորումը) պետք է թույլ տա այս հարցերում մասնագիտացած մարդկանց, ղեկավարներին և իրավաբաններին համեմատաբար կարճ ժամանակում ծանոթանալ սնանկության մասին նոր օրենսդրությանը: Սնանկության միասնական ընթացակարգերը ծառայում են տարբեր ընթացակարգերի կիրառման ժամանակ գործընթացի մասնակիցների շահերի հնարավոր խախտումներից խուսափելու համար, օրինակ՝ կարգավորման պայմանագիր կամ լուծարում: Բացի այդ, այս միատեսակությունը հնարավորություն է տալիս վաճառել ձեռնարկության բիզնեսը։

Արևմտյան փորձագետների կարծիքով՝ ընդունված «Սնանկության (անվճարունակության) մասին» դաշնային օրենքը համապատասխանում է Կանադայի, ԱՄՆ-ի, Մեծ Բրիտանիայի և այլ երկրների սնանկության օրենսդրության հիմնարար սկզբունքներին և սնանկության և անվճարունակության ոլորտում գործող միջազգային իրավական նորմերին։ Ինչպես ընդունված է այս երկրներում, դատավարությունն իրականացվում է դատարանի ընդհանուր հսկողության ներքո և յուրաքանչյուր առանձին փուլում անվճարունակության գործով զբաղվող անձը մշտական ​​ղեկավարության և վերահսկողության ներքո: Ընդ որում, Ռուսաստանում քննվող սնանկության գործերի հիմնական խնդիրը արբիտրաժային դատավորների անբավարար քանակն է։ Այսպիսով, 1999թ.-ին ներկայացվել է 581729 հայց, և ընդամենը 2354 դատավոր է եղել, այսինքն՝ մեկ դատավորի համար ամսական 28-ից 45 գործ է եղել:

Այս խնդիրը լուծելու համար 2000 թվականին ՌԴ նախագահի պաշտոնակատարի հրամանագրով արբիտրաժային դատավորների թիվը ավելացվել է 500 հոգով, իսկ դատարանների անձնակազմը՝ 2000 հոգով։

Հիմնական հասկացություններ և սահմանումներ ճգնաժամային կառավարում

Անվճարունակ ձեռնարկությունների կառավարման գործընթացը պետք է լինի արդյունավետ, այսինքն՝ իրականացվի այնպես, որ սնանկության ընթացակարգի ծախսերը չգերազանցեն կառավարման գործընթացից ստացված եկամուտը։ Դա անելու համար կառավարման գործընթացում անհրաժեշտ է կիրառել կառավարման տեխնիկայի որոշակի փաթեթ, որոնք միասին կազմում են անցումային տնտեսության մեջ անվճարունակ ձեռնարկությունների կառավարման մեթոդաբանություն:

Այսպիսով, անվճարունակ ձեռնարկությունների կառավարման մեթոդաբանությունը ընդհանուր կանոնների (սկզբունքների), ինչպես նաև ճգնաժամային կառավարման հատուկ տեխնիկայի և մեթոդների համակարգ է: Ճգնաժամային կառավարման ընդհանուր կանոնները հիմնված են սոցիալ-տնտեսական տեսության դրույթների և ճանաչման դիալեկտիկական մեթոդի սկզբունքի վրա։ Դրանք կազմում են կառավարման՝ որպես գիտության տեսական հիմքը։

Սոցիալ-տնտեսական գիտությունների վրա հիմնված կառավարման օբյեկտի տեսական (որակական) վերլուծությունը միշտ նախորդում է դրա մանրամասն ուսումնասիրությանը և անհրաժեշտ պայման է կառավարման գործընթացի ճիշտ կազմակերպման և դրա ֆինանսական արդյունքների անսխալ մեկնաբանության համար: Անվճարունակ ձեռնարկության հաջող կառավարման համար անհրաժեշտ պայման է կառավարման օբյեկտի կամ տեխնոլոգիական գործընթացի էության ըմբռնումը, դրա զարգացման պատճառների և կոնկրետ իրավիճակի բնութագրերի իմացությունը: Այսպիսով, նախքան վերահսկողական գործողություն մշակելը և կայացված որոշումների հետևանքների արդյունավետությունը գնահատելը, անհրաժեշտ է բացահայտել առանձին գործոնների ազդեցությունը վերահսկողության օբյեկտի՝ անվճարունակ ձեռնարկության ֆինանսական արդյունքների փոփոխությունների վրա. անհրաժեշտ է հիմնավորել. կամ առանձին ձեռնարկության կամ ձեռնարկությունների մի շարք ճգնաժամից դուրս բերելու միջոցառումների արդյունավետության հաշվարկման մեթոդ, որը որոշում է ազդող գործոնների կազմը և դրանց ազդեցության բնույթը: Այս խնդիրների լուծումը պահանջում է համապատասխան գիտելիքներ այն ոլորտի տնտեսագիտության վերաբերյալ, որտեղ գործում է ձեռնարկությունը:

Մեր կարծիքով, անցումային տնտեսության մեջ ճգնաժամային շինարարական ձեռնարկության կառավարման ընթացակարգը իրականացնելու համար պետք է ներդրվեն որոշ հասկացություններ և սահմանումներ, որոնք էապես ազդում են սնանկության ընթացակարգի ընթացքում կառավարման որոշումների մշակման և ընդունման վրա։

Նման հասկացություններն ու սահմանումները ներառում են՝ վարկային պորտֆել, պարտքի կարևորության գործակից, ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի որակ, ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի որակի աստիճան, անվճարունակության նշաններ:

Վարկային պորտֆել

Ինչպես գիտեք, ցանկացած ձեռնարկություն վարկ է վերցնում մեկից ավելի վարկատուներից, սակայն փորձում է դիվերսիֆիկացնել ֆինանսական աղբյուրները՝ օգտագործելով միջոցներ հայթայթելու բոլոր հնարավոր տարբերակները: Այս առումով շինարարական ընկերությունը ձևավորում է վարկային պորտֆել, որը ֆինանսական շուկայում հավաքագրված միջոցների հավաքածու է: Այսպիսով, վարկային պորտֆելի յուրաքանչյուր բաղադրիչ դիտարկելով որպես առանձին տարր՝ կարելի է բնութագրել այս տարրը՝ օգտագործելով մի քանի քանակական ցուցանիշներ, ինչպիսիք են.

վարկի գումար;

à օրերի քանակը մինչև վարկի մարումը.

à վարկի ուշ մարման համար տուգանքի դրույքաչափ.

Այստեղ հարկ է նշել, որ բոլոր փոխառու միջոցները, որոնք ստացվել են ոչ միայն վարկային կազմակերպություններից, այլև, օրինակ, բյուջեին հետաձգված վճարումների և արտաբյուջետային միջոցների, մատակարարներից կանխավճարների և այլնի տեսքով. համարվում են որպես ձեռնարկության վարկեր, նույնիսկ եթե դրանք տրված են բավական երկար ժամկետով և առանց դրանց օգտագործման տոկոսների:

Այս ցուցանիշների արժեքների հիման վրա դուք կարող եք ձևավորել վարկի կարևորության որոշակի ցուցիչ. պարտքի կարևորության հարաբերակցությունը .

Պարտքի կարևորության հարաբերակցությունը

Պարտքի կարևորության գործակիցը ինտեգրալ ցուցանիշ է, որը հաշվարկվում է վարկային պորտֆելի տարրի բնութագրերի արժեքների հիման վրա, ինչը հնարավորություն է տալիս դասակարգել բոլոր վարկերը ըստ կարևորության աստիճանի, այսինքն՝ որոշել առաջնահերթությունները դրանց մարումը վերահսկելիս: i-րդ ​​պարտքի կարևորության գործակիցը (K ԿԱՐԵՎՈՐ i) հաշվարկվում է ձևի բազմապատկիչ մոդելի միջոցով.

TO ԿԱՐԵՎՈՐ ես = Աես* Xես,

Ա i - տողի վեկտորը, որը բաղկացած է i-րդ վարկի ցուցանիշների համապատասխան արժեքների կշիռներից.

X i-ը սյունակային վեկտոր է, որը բաղկացած է i-րդ վարկի համապատասխան ցուցանիշների արժեքներից:

Ցուցանիշների կշիռները որոշվում են ձեռնարկության ղեկավարության կառավարման հայեցակարգի հիման վրա և կախված են նրանից, թե որ ցուցանիշին է ավելի մեծ նշանակություն տրվում վարկը գնահատելիս, ինչպես նաև այն բանից, թե ինչպես է այս ցուցանիշը ազդում պարտքի կարևորության վրա. համամասնական, կշիռը մեկից մեծ է, եթե ազդեցությունը հակադարձ համեմատական ​​է՝ միասնությունից փոքր:

Ֆինանսական վիճակի որակը. Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի որակի աստիճանը

Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը գնահատելիս անհրաժեշտ է օգտագործել ինչ-որ չափիչ, որը թույլ է տալիս գնահատել ձեռնարկությունը որակական մակարդակով և եզրակացություն անել դրա վճարունակության կամ անվճարունակության մասին: Այս նպատակների համար աշխատությունում օգտագործվում է տերմինը ֆինանսական վիճակի որակը. Ֆինանսական վիճակի որակը շինարարական ձեռնարկության համապարփակ որակական բնութագիր է, որը ցույց է տալիս դրա վճարունակությունը վերլուծության պահին: Մենք առաջարկում ենք ֆինանսական վիճակի որակը չափել ոչ թե ֆինանսական հաշվետվություններով, այլ միայն ձեռնարկության պայմանագրերի վերլուծության և վարկի վճարման ժամանակացույցի համեմատության հիման վրա օրացույցի հետ:

Ֆինանսական վիճակի որակը որոշելու համար մենք առաջարկում ենք օգտագործել որակի մի քանի աստիճան.

հարուստ ձեռնարկություն;

նախաճգնաժամային ձեռնարկություն;

ճգնաժամային ձեռնարկություն;

à անվճարունակ ձեռնարկություն (արբիտրաժային դատարանի որոշումից հետո).

Որակի որոշակի աստիճանի վերագրվելու չափանիշը հետևյալ որակական պայմաններն են (Աղյուսակ 1).

Աղյուսակ 1

Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի որակի աստիճանի չափանիշներ

Հաճախ կարևոր է որոշել ձեռնարկության անվճարունակության խորությունը: Նախնական վերլուծության փուլում դուք կարող եք օգտագործել որակական և քանակական հաշվիչ (նկ. 1): Որակական հաշվիչը թույլ է տալիս որոշել, թե որքանով են ընկերության պարտքերը խանգարում դրա արդյունավետ գործունեությանը: Քանակական հաշվիչը ցույց է տալիս, թե ընկերության ընդհանուր թվից քանի՞ պարտատեր է զիջում պարտքերի վճարմանը:

Բրինձ. 2. Ձեռնարկության՝ ճգնաժամից դուրս գալու գործընթացը

Վերլուծության գործընթացում բացահայտված պատճառների համաձայն՝ ձեռնարկվում են միջոցներ անվճարունակությունը շտկելու և նվազագույնի հասցնելու համար, որոնց նպատակն է ձեռնարկությունը հասցնել նորմալ գործողի մակարդակի: Ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու գործընթացում անհրաժեշտ է վերացնել ապագայում ճգնաժամի մեջ մտնելու տնտեսական նախադրյալները, հետևաբար ձեռնարկությանը ճգնաժամից դուրս բերելու ծրագիրը պետք է հիմնված լինի ողջամիտ համակցության սկզբունքների վրա. ռիսկի և հուսալիության, իրացվելիության և շահութաբերության և այլն:

Ապագայում դրա հեռանկարներն ու ներուժը կախված են նրանից, թե որքանով են ճիշտ ընտրված ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու ռազմավարությունն ու միջոցառումների մարտավարությունը։ Ձեռնարկությանը ճգնաժամից դուրս բերելու գործընթացը սխեմատիկորեն ներկայացված է Նկ. 2.

Ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու գործընթացը միջոցառումների մի շարք է, որոնք ուղղված են նրա ֆինանսական վիճակի որակի աստիճանական բարելավմանը և ձեռնարկությունը ճգնաժամի կատեգորիայից հարուստների կատեգորիա տեղափոխելուն: Սա ձեռք է բերվում անցումային տնտեսությունում անվճարունակ ձեռնարկության կառավարման գործընթացի իրականացման ընթացքում, որի կառուցվածքը ներկայացված է Նկ. 3.

Բրինձ. 3. Ձեռնարկության ֆինանսական առողջացման միջոցառումների համալիր

Ինչպես երևում է նկարից, գործընթացը բաղկացած է մի քանի փուլից, որոնք հակիրճ կարելի է բնութագրել հետևյալ կերպ.

à ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի որակի վերլուծություն - ճգնաժամի պատճառների բացահայտման փուլ.

à անվճարունակ ձեռնարկության ֆինանսական կայունացում՝ ձեռնարկության ֆինանսական քաղաքականության խստացման փուլ՝ ստեղծված իրավիճակից ելք գտնելու համար.

à ֆինանսական առողջացման հնարավորությունների վերլուծություն՝ այլընտրանքների որոնման փուլ, դրանց տեխնիկատնտեսական հիմնավորում, ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու լավագույն միջոցի ընտրություն.

à ձեռնարկությանը ճգնաժամից դուրս բերելու ներդրումային ծրագրի մշակում՝ ձեռնարկությունը ֆինանսական առողջացմանը նախապատրաստելու միջոցառումների իրականացման փուլ.

à ձեռնարկությանը ճգնաժամից դուրս բերելը` նրա ֆինանսական վիճակի որակի բարելավման և ձեռնարկությանը վճարունակության հասցնելու փուլ:

Այսպիսով, անցումային տնտեսության մեջ ձեռնարկությունների հակաճգնաժամային կառավարումը պետք է ունենա համակարգված հիմք։ Դա պայմանավորված է նրանով, որ ձեռնարկությունում ներքին ճգնաժամից բացի, առկա է նաև ամբողջ տնտեսության մակրոտնտեսական ճգնաժամը, որը որոշակի հետք է թողնում հակաճգնաժամային կառավարման միջոցառումների վրա։ Այնուամենայնիվ, կան նաև ճգնաժամային կառավարման որոշ ստանդարտ գործառույթներ, որոնք, մեր կարծիքով, պետք է ուսումնասիրվեն՝ օգտագործելով ճգնաժամային կառավարման արտաքին փորձի օրինակներ։

1.2 Արտասահմանյան փորձ ճգնաժամային կառավարման ոլորտում

Զարգացած շուկայական տնտեսություն ունեցող երկրներում սնանկության պետական ​​մարմինները

Ինչպես ցույց է տալիս արտասահմանյան երկրների մեծամասնության (ԱՄՆ, Կանադա, Մեծ Բրիտանիա, Ավստրալիա, Շվեդիա, Նիդեռլանդներ և այլն) պրակտիկան, ժամանակակից անվճարունակության համակարգի առանցքային տարրերից մեկը սնանկության հարցերով հատուկ պարտականություններով հատուկ պետական ​​գործակալության առկայությունն է։ , կարող է վերահսկել օրենսդրությունը և ներկայացնել համապատասխան առաջարկություններ կառավարության գործողությունների համար այս ոլորտում (սնանկության համակարգի մյուս հիմնական տարրերն են օրենսդրությունը, մասնագետների ինստիտուտը, դատական ​​համակարգը և հասարակության մեջ սնանկության անհրաժեշտության գիտակցումը):

Մենք կարող ենք առանձնացնել օտարերկրյա պետությունների սնանկացման գործում պետական ​​մարմինների մի քանի հաճախակի տեղի ունեցող գործառույթներ և լիազորություններ (նկ. 4):

Որպես կանոն, սնանկության գործով պետական ​​մարմինների իրավասությունն ու գործառույթները սահմանվում են օրենքով: Միևնույն ժամանակ, շատ երկրներում սնանկացման պետական ​​մարմիններն ունեն իրենց հատուկ առանձնահատկությունները: Այսպիսով, Եվրամիության երկրների սնանկության պետական ​​մարմինները իրավասու են պահանջներ ներկայացնել ԵՄ Արդարադատության դատարան՝ Եվրոպական սնանկության մասին կոնվենցիայի դրույթների մեկնաբանման վերաբերյալ Դատարանի որոշումների վերաբերյալ:

Ավստրալիայում սնանկության պետական ​​մարմինը Պետական ​​կորպորատիվ հարցերի հանձնաժողովն է, որն իրավասու է.

à վերլուծել սնանկության ընթացակարգերի ենթակա ձեռնարկությունների ֆինանսական վիճակը,

ապահովել պարտապանի մասին տեղեկատվության համապատասխանությունը,

à եզրակացություններ անել պարտապանի տնօրենների պատասխանատվության չափի մասին ձեռնարկությունը սնանկության հասցնելու համար,

à ինքներդ որակազրկեք մեղավոր տնօրեններին կամ նման որակազրկման համար դիմեք դատարան»։

Բրինձ. 4. Սնանկության մարմինների գործառույթներն օտար երկրներում

Մեծ Բրիտանիայում Անվճարունակության պետական ​​մարմնի դերը կատարում է Անվճարունակության ծառայությունը, որը մտնում է Առևտրի և արդյունաբերության դեպարտամենտի մեջ և ունի 1800 մշտական ​​աշխատող: Այս ծառայության գործառույթներն են.

à սնանկության մասնագետների լիցենզավորումը, սնանկության մասնագետներին լիցենզիաների տրամադրման գործընթացի վերահսկում և արբիտրաժային և սնանկության գործերով կառավարիչների գործունեության համապատասխանությունը մասնագիտական ​​էթիկայի կանոններին և սնանկության օրենսդրությանը.

Վիճակագրական տվյալներ ստանալ դատարաններից և նշանակված արբիտրաժային և սնանկության գործով կառավարիչներից՝ տվյալների բազա կազմելու ոչ միայն սնանկությունների թվի և ոլորտի, այլև սնանկության գործերի լուծման արդյունքների վերաբերյալ, որպեսզի ապագայում կայացվող որոշումներն ավելի լավ լինեն։ հիմնավորված և հիմնավորված համապատասխան տեղեկություններով.

à սնանկության կառավարչի գործառույթների կատարումը սնանկության վարույթի ենթակա ձեռնարկության ակտիվների սակավության դեպքում անկախ մասնագետներից սնանկության կառավարչի համար վճարելու համար.

Պարտապանի սնանկության և վնասներ կրելու հավանական պատճառների բացահայտում.

à բացահայտելով պարտապանի տնօրենների կողմից սնանկության դիմում չներկայացնելու պատճառները, հենց որ պարզ դարձավ, որ ձեռնարկությունը փրկելն անհնար է.

Հաճախորդների, գործընկերների կամ հանրության կողմից բողոքների դեպքում ցանկացած ընկերության փաստաթղթերի ստուգում.

à հանձնարարել խնդրահարույց ընկերություններին աուդիտ անցնել և որոշակի աուդիտորներ նշանակել ընկերության հաշվին.

à ձգտել լուծարել ցանկացած ընկերություն, որտեղ Անվճարունակության ծառայությունը եզրակացրել է, որ դա բխում է հանրային շահերից. նման դեպքերը կազմում են Մեծ Բրիտանիայի բոլոր սնանկությունների մոտավորապես 1%-ը (տարեկան մի քանի հարյուր);

à սնանկության յուրաքանչյուր դեպքից հետո պահանջել և սնանկության կառավարչից ստանալ հաշվետվություն պարտապան ձեռնարկության նախկին ղեկավարների գործունեության մասին. չարաշահումների և կոպիտ անգործունակության հայտնաբերման դեպքում դիմել դատարան՝ այդ տնօրենին մինչև 15 տարով որակազրկելու համար.

à դատական ​​գործեր հարուցել՝ պարտապաններին պատասխանատվության ենթարկելու համար.

Կանադայում գործում է սնանկության գործերի մասնագիտացված պետական ​​մարմին, որը ենթակա է երկրի կառավարությանը և կոչվում է Անվճարունակության տեսուչների ինստիտուտ: Այս մարմնի իրավասությունը ներառում է.

à օրենսդրական նախաձեռնություն անվճարունակության հարցերով.

à երկրում փորձի և սնանկության պրակտիկայի ընդհանրացում.

à արբիտրաժային և սնանկության գործերով կառավարիչների համար միասնական մասնագիտական ​​ստանդարտին համապատասխանության մշակում և մոնիտորինգ.

à սնանկության գործով մասնագետների գործունեության լիցենզավորում, հսկողություն և լիցենզիաների ուժը կորցրած ճանաչում.

à դատարաններում սնանկության գործեր հարուցելը»։

Ամերիկայի Միացյալ Նահանգներն ունի սնանկության պետական ​​կարգավորման բազմամյա հարուստ փորձ: 1934 թվականից սնանկության պետական ​​մարմնի դերը սկսեց կատարել ԱՄՆ կառավարության Արժեթղթերի և բորսաների հանձնաժողովը (SEC): 1938 թվականից նրա գործառույթները, ինչպես ամրագրված են «Սնանկության մասին» օրենքով, հետևյալն են.

à հանդես գալ որպես սնանկության գործով դատարանների փորձագետ խորհրդատու.

à լինել սնանկության վարույթի կողմ՝ անվճարունակ ձեռնարկությունների վերակազմակերպման ծրագրերի վերաբերյալ պարտադիր կարծիք հայտնելու իրավունքով.

1978 թվականին բարեփոխված ԱՄՆ սնանկության մասին օրենքում SEC-ն ունի երեք գործառույթ.

à ներկայանալ դատարան և լսվել սնանկության գործով ցանկացած հարցով, մասնավորապես՝ սնանկության գործով կառավարչի նշանակման, պարտատերերի և բաժնետերերի հանձնաժողովների նշանակման, սնանկության կառավարիչների վճարման մակարդակի, գույքի օգտագործման, վաճառքի և վարձակալության վերաբերյալ. ;

à վերահսկել և ապահովել պարտապանի ձեռնարկության՝ իր ֆինանսական վիճակի և ակտիվների առկայության մասին հայտարարությունների համարժեքությունը.

à առարկել է պարտապանի կողմից չարաշահումների հիման վրա վերակազմակերպման ծրագրի հաստատմանը դատարանի կողմից։

Մի շարք դեպքերում ԿԸՀ-ն միջամտել է գործող անվճարունակ ձեռնարկությունների վաճառքի պայմաններին՝ պնդելով և ձեռք բերելով վաճառքի այլ պայմաններ։ 1983 թվականին, բացի SEC-ից, որպես նահանգային սնանկության մարմին, Միացյալ Նահանգներում հայտնվեցին Նահանգային սնանկության գործով դաշնային հոգաբարձուները, որոնց խնդիրն է, ի թիվս այլ բաների, վերահսկել անկախ սնանկության կառավարիչների գործունեությունը և փոխհատուցումը, ինչպես նաև կանխել խարդախությունը: , սնանկության ընթացակարգերի իրականացման ընթացքում անբարեխիղճություն և օրենքի խախտումներ.

Շվեդական սնանկության մարմինը հարկային ծառայության և դատական ​​ակտերի կատարման մարմինների հետ մեկ միասնական համակարգում է և գտնվում է Ֆինանսների և Արդարադատության նախարարության համատեղ իրավասության ներքո: Հանրապետության բոլոր մարզերում մասնաճյուղեր ունեցող այս մարմինը վերահսկում և կարգավորում է անվճարունակության ընթացակարգերի իրականացումը։ Նրա լիազորությունները հետևյալն են.

à սնանկության ոլորտում պետական ​​քաղաքականության մշակում և վերահսկում.

à սնանկության վարույթում ներգրավված դատարաններին խորհրդատվություն տրամադրելը.

à սնանկության գործով կառավարիչների պատրաստում, լիցենզավորում, խորհրդատվություն.

à փոքր ակտիվներ ունեցող ձեռնարկության սնանկության դեպքում սնանկության կառավարչի գործառույթների կատարումը.

à սնանկության ընթացակարգերի ընթացքում պարտատերերին խորհրդատվություն տրամադրելը.

à սնանկության կառավարիչների վճարումների մակարդակի վերահսկում. լրացուցիչ վճարում այդ մասնագետների ծառայությունների համար պարտապան ձեռնարկությունում ռեսուրսների պակասի դեպքում.

à երաշխավորված պարտատերերի շահերի պահպանման նկատմամբ վերահսկողություն.

à ձեռնարկություններին սնանկ ճանաչելու մասին հրապարակումների իրականացում.

Որոշ երկրների սնանկության պետական ​​մարմինների գործառույթների և լիազորությունների համեմատական ​​վերլուծությունը տրված է Աղյուսակում: 2.

Դատական ​​և արտադատական ​​սնանկության (սնանկության) ընթացակարգերի հարաբերությունները

Օտար երկրներում լայնորեն կիրառվում են սնանկության արտադատական ​​ընթացակարգերը, որոնք իրականացվում են ինչպես պարտապանների, այնպես էլ պարտատերերի նախաձեռնությամբ։

Որոշ երկրներում նրանք նախընտրում են խրախուսել պարտքի վերակառուցման արտադատական ​​ընթացակարգերը՝ որպես անվճարունակ ձեռնարկության վերակազմակերպման ձև՝ բավականին մեղմ, կամավոր ձևեր: Գերմանական սնանկության մասին օրենքը սահմանում է, որ սնանկության վարույթում հիմնական որոշումները կայացնում է ոչ թե սնանկության գործով դատավորը, այլ պարտատերերի ժողովը, որի ժամանակ ձայները բաշխվում են ըստ պահանջների իրական արժեքի։

աղյուսակ 2

Սնանկության պետական ​​մարմինների գործառույթներն ու լիազորությունները

Սնանկության գործերով պետական ​​մարմնի գործառույթների և լիազորությունների անվանումը	Մեծ Բրիտանիա	ԱՄՆ	Շվեդիա	Ռուսաստան
1. Սնանկության պետական ​​մարմինը և պետական ​​քաղաքականությունն այս ոլորտում
Սնանկության մասին օրենսդրության կատարման նկատմամբ պետական ​​վերահսկողություն	+	+	+	+
Սնանկության մասին օրենսդրության մշակում և օրենսդրական նախաձեռնության իրավունք	+	+
Անվճարունակության ոլորտում պետական ​​քաղաքականության վերաբերյալ առաջարկությունների մշակում երկրի կառավարությանը	+	+	+
Սնանկության մասին օրենսդրության կիրառման վերաբերյալ պարզաբանումների տրամադրում	+	+	+
Վերլուծել և կառավարությանը տրամադրել սնանկության դեպքերի վերաբերյալ վիճակագրական տեղեկատվություն	+	+
Սնանկության գործերով կոնկրետ որոշումների կատարման արդյունքների հավաքագրում և վերլուծություն և առաջարկությունների մշակում կառավարությանը, դատարաններին և սնանկության գործով մասնագետներին.	+	+	+
Խորհրդատվություն պետական ​​պաշտոնյաների, դատավորների, իրավաբանների և սնանկության գործով մասնագետների հետ	+	+	+
2. Սնանկության պետական ​​մարմին և անվճարունակ ձեռնարկություններ
Ֆինանսապես անապահով ձեռնարկությունների մասին ցանկացած տեղեկատվության ստացում, ներառյալ այդպիսի ձեռնարկություններ ազատ մուտքի իրավունքը	+	+
Պարտապանի աուդիտի, ինչպես նաև ակտիվների արժեքի գնահատման համար պարտադիր պահանջների ներկայացում.	+	+	+
Սնանկության օրենսդրությամբ սահմանված կարգով գրանցման ենթակա իրավաբանական անձանց ռեգիստրի վարում	+	+	+	+
Սնանկության գործում անօրինական գործողությունների կանխարգելում, կանխամտածված և մտացածին սնանկության նշանների բացահայտում.	+	+	+	+
Գործող ձեռնարկությունների ղեկավարների (մենեջերների) անօրինական գործողությունների բացահայտում	+	+	+
Սնանկության մասին օրենքների խախտումները վերացնելու պահանջների ներկայացում պարտապանի կառավարչին	+	+	+	+
Պարտապանի կառավարչին որակազրկելու միջնորդություն դատարան ներկայացնելը	+	+	+	+
3. Սնանկության պետական ​​մարմինը և անվճարունակության ընթացակարգերը
Օրենքով նախատեսված դեպքերում պարտապանին անվճարունակ (սնանկ) ճանաչելու պահանջով դիմել դատարան	+	+	+
Սնանկության (սնանկության) գործերի քննությունը	+	+	+	+
Անբավարար միջոցներ ունեցող ձեռնարկության սնանկության ընթացակարգերի իրականացման ապահովում լուծարման ընթացակարգեր իրականացնելու համար (բացակայող պարտապանը).	+	+	+
Սնանկության ընթացակարգերի ընթացքում փոքր պարտատերերի խոշոր խմբերի շահերի պաշտպանություն	+	+	+
Անվճարունակության և սնանկության գույքի բացակայության դեպքում աշխատողին աշխատավարձի և արձակման պարտքերի վճարման ապահովում.	+
4. Սնանկության գործով պետական ​​մարմնի և անվճարունակության մասնագետներ
Սնանկության գործով մասնագետների վերապատրաստման համակարգի կազմակերպում	+	+
Ճգնաժամային կառավարման ոլորտում մասնագիտական ​​գործունեություն իրականացնող անձանց պահանջների հաստատում	+	+	+	+
Արբիտրաժային և սնանկության գործերով կառավարիչների գործունեության նկատմամբ վերահսկողության կազմակերպում	+	+	+
Սնանկության գործով մասնագետների՝ որպես արբիտրաժային կառավարիչների գործունեության լիցենզավորում	+	+	+
Սնանկության գործով մասնագետների մասնագիտական ​​և էթիկական չափանիշներին համապատասխանության մոնիտորինգ	+	+	+
Արբիտրաժի և սնանկության գործով կառավարիչների վարձատրության չափերի և կանոնների պահպանման մշակում և մոնիտորինգ	+	+	+

Ընդհանրապես, ամենուր կիրառվում է պարտապանի և պարտատերերի միջև առկա խնդիրների կամավոր արտադատական ​​լուծում, թեև դա միայն խրախուսվում է, բայց ոչ մի դեպքում չի պարտադրվում։

Սնանկության կամավոր ընթացակարգի կիրառումը բնորոշ է ընդհանուր (դատական) իրավունք ունեցող երկրներին (Մեծ Բրիտանիա և այլն): Այս երկրներում անվճարունակ (սնանկ) ճանաչված ձեռնարկությունների մոտ 60%-ը տեղի է ունենում պարտատերերի կամավոր որոշման միջոցով՝ ընկերության կանոնադրությանը համապատասխան լուծարելու պարտապան ընկերությունը։

Անգլիական օրենքը պարունակում է բազմաթիվ տարբեր ընթացակարգեր՝ պարտապանին անվճարունակ ճանաչելու համար, ներառյալ լայնորեն կիրառվող արտադատական ​​ընթացակարգերը, երբ պարտատերերը լուծարում են ընկերությունը իրենց ցանկությամբ: Մեծ Բրիտանիայում պարտատերերի որոշմամբ ձեռնարկության լուծարումն իրականացվում է, եթե դրա օգտին քվեարկում է բաժնետերերի մեծամասնությունը (առնվազն 75%), իսկ դրանից հետո կայացվում է դատարանի որոշում։ Այնուամենայնիվ, ցանկացած պարտատեր իրավունք ունի միջնորդություն ներկայացնել դատարան և պահանջել պարտապան ձեռնարկության հարկադիր լուծարումը: Հաճախ դա տեղի է ունենում, երբ պարտատերերը հիմքեր ունեն կասկածելու, որ պարտապանի գործունեության աուդիտը կատարվել է անբարեխիղճ: Իրենց կառուցվածքով անվճարունակության արտադատական ​​ճանաչումը և դատարանի կողմից հարկադիր լուծարումը նույնական են և հավասարապես ապահովում են պարտատերերի իրավունքները։

Նույն երկրում սնանկության գործով մարմնի որոշ գործառույթներ՝ արտադատական ​​ընթացակարգեր իրականացնելու առումով, կատարում են նաև բանկերը։ Օրենքով ցանկացած անգլիական բանկ, եթե գալիս է այն եզրակացության, որ իր հաճախորդը անվճարունակ է, իրավունք ունի նման ձեռնարկությունում արտաքին կառավարիչ նշանակել: Բանկը կարող է ձեռնարկությանը աուդիտոր նշանակել հենց ձեռնարկության հաշվին: Այս աուդիտորը կարող է բանկին հաշվետվություն պատրաստել ոչ միայն պարտապանի ֆինանսական վիճակի, այլև նրա կառավարման իրավասության մասին։ Այսպիսով, անգլիական բանկը չի կարող արտադատական ​​կարգով լուծարել պարտապան ընկերությանը, սակայն կարող է նախաձեռնել դրա վերակազմավորումը։

Կանադայի օրենսդրությունը նախատեսում է պարտապանի սնանկությունը կանխելու նպատակով կիրառվող կանխարգելիչ վերակազմակերպման միջոցների առկայությունը, և այդ միջոցների իրականացումը կարող է ուղղակիորեն նշված լինել այն պայմանագրում, որից բխում են պարտապանի պարտավորությունները (դատական ​​ընթացակարգերը ծագում են միայն այն պահից, երբ առարկան վեճը ծագում է այս ընթացակարգերի իրականացման վերաբերյալ):

Ըստ սնանկության արևմտյան առաջատար փորձագետների, հաշվի առնելով անցումային տնտեսություն ունեցող երկրներում, ներառյալ Ռուսաստանը, երբ առկա է գիտելիքների և փորձի պակաս առևտրային հարցերով դատավարության ոլորտում, նպատակահարմար է դատական ​​համակարգը ներգրավել. լուծել սնանկության խնդիրները միայն ամենածայրահեղ դեպքերում, և շատ ավելի լայնորեն կիրառել սնանկության արտադատական ​​ընթացակարգեր։

Վերակազմակերպման և լուծարման ընթացակարգերի, ինչպես նաև պարտապանին և պարտատիրոջը պաշտպանող կանոնների փոխհարաբերությունները օտարերկրյա օրենսդրության մեջ:

Վերջին տարիներին արտասահմանյան երկրների մեծ մասի օրենսդիրների, սնանկության գործով զբաղվողների և հասարակական կարծիքի վերաբերմունքը անվճարունակ ձեռնարկությունների վերակազմակերպման և լուծարման ընթացակարգերի միջև ընտրության խնդրին ենթարկվել է էական փոփոխությունների:

Սնանկության մասին օրենքի առավել բնորոշ օրինակը, որը նախապատվություն է տալիս անվճարունակ ձեռնարկության վերակազմակերպմանը, քան դրա լուծարումը և վաճառքը նոր սեփականատիրոջը, ԱՄՆ Սնանկության մասին օրենքն էր, այն է՝ Բ. 11. Այս օրենքի ազդեցությամբ Երկրորդ համաշխարհային պատերազմից հետո նմանատիպ դրույթներ մտցվեցին մի շարք այլ երկրների, մասնավորապես՝ Գերմանիայի և Ֆրանսիայի օրենսդրություն։

Այնուամենայնիվ, այս երկրներում անվճարունակ ձեռնարկությունների վերակազմակերպման ձևերը գործնականում այնքան հաջող չեն եղել, որքան ի սկզբանե ակնկալվում էր, մասամբ պարտապան ձեռնարկության ֆինանսական դժվարությունների մասին տեղեկատվության բացահայտման բացասական ազդեցության պատճառով, մասամբ դրա բացակայության պատճառով: հետագա ֆինանսավորման մասին։ Հետևաբար, արևմտյան երկրների մեծ մասում վերացվել է վերակազմակերպման ընթացակարգերի առաջնահերթության օրենսդրական համախմբումը լուծարման ընթացակարգերի նկատմամբ (նույնիսկ ԱՄՆ-ում Սնանկության մասին օրենքի ամենահայտնի հոդված 11-ը արմատապես վերանայվել է 1994 թվականին), և ներկայումս միակ երկիրը. որտեղ ձեռնարկությունների և աշխատատեղերի առաջնահերթությունը սնանկության սկզբունքի նկատմամբ պահպանելու սկզբունքը Ֆրանսիան է, որտեղ այդ սկզբունքին հավատարիմ մնալը հանգեցրել է բացասական հետևանքների՝ համաշխարհային շուկաներում մրցունակության կորստի տեսքով ֆրանսիական շատ ձեռնարկությունների և նույնիսկ արդյունաբերության համար: Արևմտյան որոշ իրավաբաններ կարծում են, որ այս սկզբունքը այնքան հեռու է սնանկության գաղափարից, որ այլ երկրներ ընդհանրապես չպետք է ճանաչեն ֆրանսիական օրենքը որպես վավեր սնանկության օրենք:

Արևմուտքում այժմ ընդհանուր առմամբ ընդունված է, որ օրենքի ցանկացած դրույթ, որը նպաստում է բիզնեսի փրկությանը, քան պարտատերերի հատուցմանը, կարող է նշանակել, որ անվճարունակ և ոչ կենսունակ բիզնեսները կշարունակեն գործել ի վնաս պարտատերերի, ինչը կհանգեցնի դժվարին բիզնեսի անբավարար աջակցությանը: պարտատերերի, և դժվարացնում է նոր վարկեր ստանալը։ Աշխատատեղերի պահպանումը որպես առաջնահերթություն՝ համեմատած պարտքերի մարման հետ, դժվարացնում է ձեռնարկությունների համար, հատկապես աշխատուժ ինտենսիվ ոլորտներում, վարկեր ստանալը:

Նման խնդիրներ առաջացան Ֆրանսիայում, մինչդեռ բիզնեսի փրկության մակարդակն այնտեղ մնաց ծայրահեղ ցածր։ Աշխատատեղերի առաջնահերթ պահպանման պահանջները, քան ձեռնարկությունը սնանկ հայտարարելը, ոչ միայն հակաարդյունավետ են, այլև անհարկի, քանի որ ճնշող մեծամասնությունում աշխատատեղերը պահպանվում են ոչ թե անվճարունակ ձեռնարկությունների վերակազմակերպմամբ, այլ նրանց գործող բիզնեսի վաճառքով։ Բացի այդ, սնանկության այս ձևով պարտատերերը ստանում են առավելագույն փոխհատուցում:

Արևմուտքում հաստատված պրակտիկայի համաձայն՝ սնանկությունը ռեսուրսների վերաբաշխման արդյունավետ միջոց է՝ անկախ նրանից՝ այդ ռեսուրսները ներկայացված են հիմնական միջոցներով, թե հմուտ աշխատուժով։ Ոչ մի տնտեսություն չի կարող օգուտ քաղել այն փաստից, որ չաշխատող ձեռնարկությունում աշխատում են որակյալ կադրեր, որոնք կարող են ներգրավվել հաջողակ ձեռնարկությունում աշխատելու համար: Եթե ​​շահույթը ձեռնարկատիրոջ վարձատրությունն է հաջողության համար, ապա սնանկությունը ձախողման գինն է: Ընդհանրապես ընդունված փաստ է, որ նրանք, ովքեր չեն կարող դիմակայել մրցակցությանը, ի վերջո կվերացվեն, այլապես մրցելու համար բավարար խթան չի լինի: Ամեն գնով սնանկացումներից խուսափելը լավ այլընտրանք չէ:

Վերջին տարիներին Արևմուտքում նկատվում է սնանկության օրենսդրության բարեփոխման շարժում, ինչը, մասնավորապես, վկայում է անվճարունակ ձեռնարկությունների վերակազմավորման ընթացակարգերի արդյունավետության բարձրացման ուղիների որոնման մասին: Կանադայի սնանկության մասին օրենսդրությունը պահանջում է, որ Անվճարունակության մասին օրենքը և ընթացակարգերը պետք է վերանայվեն յուրաքանչյուր երեք տարին մեկ՝ դրանք համապատասխանեցնելու փոփոխվող տնտեսական իրողություններին: Արևմտյան երկրներում (Ֆրանսիա, ԱՄՆ, Գերմանիա) սնանկության մասին օրենսդրության բարեփոխումների արդյունքում վերացվել են հատուկ դատավարությունները, որոնք ուղղված էին պարտապան ձեռնարկությունների պաշտպանությանը կամ նրանց և պարտատերերի միջև հաշտության համաձայնագրի խթանմանը, որոնք իրականացվում էին ձեռնարկությանը սնանկ ճանաչելու ընթացակարգերից առանձին։ . Պարզվեց, որ նման դատական ​​գործընթացները չեն կարող օգնել ժամանակակից ֆինանսական պայմաններում պայքարող ձեռնարկությունների փրկությանը։ Օրինակ, Գերմանիայում նման հաշտարար ընթացակարգերի միայն 1%-ն է հանգեցրել պարտապանի և չապահովված պարտատերերի միջև համաձայնության: Բացի այդ, նման պայմանագրերի պայմանները բավարար չափով հաշվի չեն առնում ապահովված պարտատերերի դրույթները:

Գերմանացի իրավաբանների կարծիքով՝ պարտապան ձեռնարկությունները փրկելու ամենագործնական և հաճախ օգտագործվող միջոցը նման ձեռնարկությունների ակտիվների ամբողջական վաճառքն է նոր սեփականատիրոջը։ 1989 թվականին Գերմանիայի Դաշնային արդարադատության նախարարությունը հրապարակեց բարեփոխված Սնանկության մասին օրենքը, որում սնանկության վարույթի նպատակն է առավելագույնի հասցնել պարտապանի ակտիվների արժեքը և այդ արժեքը բաշխել տարբեր հայցվորների միջև՝ ըստ ֆինանսական պահանջների հարաբերական առաջնահերթության: Գերմանական մոտեցումը թույլ է տալիս շուկայական ուժերին որոշել, թե որն է լավագույնը շարունակական ձեռնարկության ակտիվների արժեքը առավելագույնի հասցնելու համար. Ելնելով այս նպատակից՝ գերմանական սնանկության օրենքը չի նպաստում գոյություն ունեցող պարտապան ձեռնարկության շարունակությանը, այլ ոչ ձեռնարկության վաճառքին այլ կազմակերպությանը կամ նույնիսկ պարտապանի ակտիվների մասնատմանը և դրանց հետագա ավելի արդյունավետ բաշխմանը: Այլ կերպ ասած, Գերմանիայում սնանկության վարույթի ժամանակակից նպատակը ակտիվների արդյունավետ օգտագործումն է, այլ ոչ թե անհանգիստ ընկերությունների պաշտպանությունը շուկայական ուժերից:

Արևմտյան սնանկության ոլորտի առաջատար փորձագետները կարծում են, որ եթե Ռուսաստանում գերակայում է ձեռնարկությունների և աշխատատեղերի պահպանմանը, այլ ոչ թե պարտատերերի պահանջները բավարարելու սկզբունքը, ապա ոչ ռուս, ոչ արևմտյան ներդրողները խթան չեն ունենա ներդրումներ կատարել ռուսական ձեռնարկություններում կամ վարկեր տրամադրել նրանց, քանի որ կա. անարդյունավետ օգտագործման դեպքում ներդրված միջոցների գոնե մասնակի վերադարձի երաշխիք կլինի։

Արտասահմանյան փորձի վերլուծության արդյունքների հիման վրա կարելի է եզրակացնել, որ առավել նպատակահարմար է արտադատական, օրինակ՝ տնտեսական և ձեռնարկատիրական ճգնաժամերի կառավարման ընթացակարգերի կիրառումը։ Այս առումով մեզ տեղին է թվում որպես դրա հիմք դիտարկել ճգնաժամային կառավարման որոշ ասպեկտներ, մասնավորապես՝ գործառնական կառավարում։

Նեստերով Ա.Կ. Ձեռնարկությունների զարգացում ճգնաժամի ժամանակ // Նեստերովի հանրագիտարան

Տնտեսական ճգնաժամը շատ ցավալի պայման է տնտեսության և տնտեսվարող սուբյեկտների համար։ Ճգնաժամը և դրա հետևանքները առաջին հերթին ազդում են երկրի բնակչության և ձեռնարկությունների վրա։ Եթե ​​ճգնաժամը ազդում է ձեռնարկության վրա, այն կորցնում է կայուն զարգանալու և ապրանքներ և ծառայություններ արտադրելու հնարավորությունը:

Ճգնաժամային հայեցակարգ

Ճգնաժամը պետք է հասկանալ որպես առկա հավասարակշռության կտրուկ խախտում, տնտեսական հարաբերությունների կամ դրանց վատ վիճակի քայքայումը և երկրի բնակչության և արդյունաբերության մեծ մասի կրիտիկական վիճակը։

Ճգնաժամի տարբերակիչ հատկանիշը որոշումներ կայացնելու ժամանակի բացակայությունն է: Նման սահմանափակումը պարտադրվում է ճգնաժամի մեջ գտնվող ձեռնարկության բացասական վիճակով և առաջացող ցանկացած խնդրի հրատապ լուծման անհրաժեշտությամբ: Հակառակ դեպքում ճգնաժամային իրավիճակը կվատթարանա։

Հասկանալի է, որ ճգնաժամային վիճակում գտնվող ձեռնարկության կառավարումը կարող է միայն հանգեցնել կամ հաջողությամբ հաղթահարել ճգնաժամը, կամ ձեռնարկության փլուզումը:

Միկրոտնտեսության մեջ լայնորեն կիրառվում է «ձեռնարկությունների ճգնաժամ» (կամ «ձեռնարկության ճգնաժամ») հասկացությունը։ Ընդհանուր ընդունված իմաստով այն նշանակում է գործընթացներ, որոնք սպառնում են շուկայում ընկերության շարունակական գոյությանը: Այս գործընթացները կարող են լինել պարզապես աննշան միջամտություն արտադրական ցիկլի կամ գործընկերների հետ հարաբերություններ, որոնք, ի վերջո, կարող են հանգեցնել ձեռնարկության լուծարմանը:

Իր հիմքում ճգնաժամը չպլանավորված և անցանկալի գործընթաց է, որը թեև չի կարող հավերժ տևել, բայց կարող է դանդաղեցնել ընկերության գործունեությունը կամ նույնիսկ հանգեցնել սնանկացման: Վերջինս կախված է նրանից, թե կոնկրետ ինչ է վնասվել ընկերության ներսում ճգնաժամից։ Եթե ​​ձեռնարկության հիմնական հիմնական գործունեությանը լուրջ վնաս հասցվի, նրա հետագա ճակատագիրը, ամենայն հավանականությամբ, կանխորոշված ​​կլինի։

Բայց ճգնաժամը չի հանգեցնում ընկերության լուծարման հենց այն առաջանում է։ Այն կարող է զարգանալ արագ կամ դանդաղ, բայց ամեն դեպքում ճգնաժամի սկզբից մինչև դրա տրամաբանական ավարտը, այսինքն. հաղթահարում կամ սնանկացում, որոշակի ժամանակահատված է անցնում. Ճիշտ է, պետք է տարբերակել ճգնաժամի սկիզբը ձեռնարկությունում այն ​​հայտնաբերելու պահից։ Ի վերջո, այս պահերի միջև կարող է անցնել ավելի քան մեկ օր կամ նույնիսկ մի քանի շաբաթ:

Հետևաբար, ճգնաժամը սովորաբար բաժանվում է մի քանի մասի՝ փուլեր, որոնք բնութագրում են ընկերությանը հասցված վնասի տարբեր աստիճաններ, և որոնց ժամանակ անհրաժեշտ է տարբեր միջոցներ ձեռնարկել այն հաղթահարելու համար: Ընդհանուր առմամբ, ճգնաժամը կարելի է բաժանել չորս փուլի. Ահա նրանց համառոտ նկարագրությունը.

1. Պոտենցիալ ճգնաժամ.

Եթե ​​այս փուլում հայտնաբերվի ճգնաժամ, ապա սա ձեռնարկության համար ամենաբարենպաստ տարբերակն է, քանի որ սա դեռ իրական ճգնաժամ չէ, այլ միայն սպասվում է ապագայում: Այս դեպքում ձեռնարկությունը եզակի հնարավորություն է ստանում կանխել անմիջական ճգնաժամը՝ միջոցներ ձեռնարկելով այն կանխելու համար։ Ճգնաժամի հավանականությունը նախօրոք որոշելու համար անհրաժեշտ է, առնվազն, մշտապես պահպանել եկամուտների և ծախսերի խիստ վերահսկողությունը և անհապաղ նվազեցնել կողմնակի ծախսերը, որոնք այլևս անհրաժեշտ չեն արտադրական գործընթացը շարունակելու համար։

2. Թաքնված ճգնաժամ.

Այս փուլում ընկերությունում ճգնաժամային գործընթացներ արդեն կան կամ կսկսվեն շատ մոտ ապագայում։ Այնուամենայնիվ, դրանք առաջանում են դանդաղ և չեն կարող որոշվել դրանց հայտնաբերման համար նախատեսված կառավարման միջոցառումների ստանդարտ փաթեթով: Ճգնաժամի բնույթը, դրա հաղթահարման հնարավոր միջոցները պարզաբանելու և այդ միջոցառումների իրականացման ծրագիր կազմելու համար անհրաժեշտ է կիրառել հատուկ տեխնիկա և փորձագիտական ​​գնահատականներ։ Այլ կերպ ասած, ձեռնարկությունները պետք է օգտագործեն հատուկ տեխնիկա ճգնաժամային իրավիճակների վաղ ճանաչման համար:

3. Սուր հաղթահարելի ճգնաժամ.

Այս փուլը բնութագրվում է ձեռնարկության կողմից ճգնաժամային գործընթացի բացասական հետևանքների իրական զգացումով և դրանց վերացմանն ուղղված միջոցներ ձեռնարկելու ժամանակի աղետալի սղությամբ։ Ժամանակի ընթացքում հնարավոր գործողությունների զինանոցը սպառվում է, ինչպես նաև ժամանակի պաշարը: Միաժամանակ անընդհատ աճում են ձեռնարկվող միջոցառումների արդյունավետության պահանջները։ Այս փուլում ձեռնարկության բոլոր ներքին պահուստները մոբիլիզացվում են աճող պարույրով. նախ գործի են դրվում արտադրության ոլորտներում ամենաքիչ ներգրավվածները (խանութներ, բաժանմունքներ, ռեսուրսներ և այլն), ապա հերթը ընկերության հիմնական ուժերին. գալիս է. Ի վերջո, ճգնաժամը հաղթահարելու բոլոր առկա ռեզերվները սպառված են։ Այս փուլում դեռ հնարավորություն կա հաղթահարելու ճգնաժամը, քանի որ ներքին պահուստները պետք է բավարար լինեն ճգնաժամը հաղթահարելու համար. Բայց քանի որ բոլոր միջոցները պետք է ձեռնարկվեն խիստ սահմանափակ ժամանակահատվածում, ձեռնարկված միջոցառումների ազդեցությունը կարող է անբավարար լինել, և այդ ժամանակ ճգնաժամը չհաղթահարվի և մտնի իր վերջնական փուլը։

4. Սուր անհաղթահարելի ճգնաժամ.

Եթե ​​սուր ճգնաժամը չհաջողվեց հաղթահարել, ապա սկսվում է դրա վերջնական մասը, որը կավարտվի ձեռնարկության լուծարմամբ։ Այս փուլում ճգնաժամից դուրս գալու պահանջները զգալիորեն գերազանցում են ձեռնարկության հնարավորությունները, իսկ ճգնաժամի հաղթահարումն այլեւս անհնար է։ Այս իրավիճակն առաջանում է ձեռնարկված միջոցառումների բացակայության կամ անբավարար քանակի, ձեռնարկված միջոցների ազդեցության համար ժամանակի սղության կամ ճգնաժամի բացասական ազդեցության կտրուկ աճի պատճառով։

Մոտավորապես այսպես է ճգնաժամը զարգանում ձեռնարկությունների մեծ մասում։ Բայց կան բավական օրինակներ, երբ տարբեր միջանկյալ փուլերի պատճառով ճգնաժամի փուլերն ավելի շատ են եղել։ Օրինակ՝ շատ ձեռնարկություններում ճգնաժամի երրորդ փուլի ավարտից հետո այն հաղթահարելու ժամանակավոր պատրանք կար, որը կարող էր տեւել մի քանի ամիս, բայց հետո ամեն ինչ այնքան կտրուկ վատացավ, որ ձեռնարկությունը մի քանի օրում սնանկացավ։

Արդյո՞ք 1998 թվականի ճգնաժամի սցենարը կկրկնվի:

Ռուսաստանը միշտ տարբերվել է երկրների մեծ մասից գրեթե բոլոր առումներով։

Վերջին 16 տարիների ընթացքում Ռուսաստանի ազգային տնտեսական համակարգի զարգացման ռազմավարական ուղղվածությունը եղել է յուրաքանչյուր քաղաքացու, յուրաքանչյուր ընտանիքի կյանքի մակարդակի և որակի բարձրացումը: Այսօր կարելի է օբյեկտիվորեն խոսել նշված ռազմավարական նպատակների իրականացման մասին. կենսամակարդակի աճը գնահատվում է մոտ 10 անգամ։

Նույն ժամանակահատվածում մեկ այլ ուղղություն էր արտադրության մրցունակության բարձրացումը ինչպես ներքին, այնպես էլ համաշխարհային շուկայում։ Այս խնդիրը շարունակում է մնալ առաջնահերթություն, քանի որ դեռ բարելավման տեղ կա։

Եթե ​​ներկայիս իրավիճակը համեմատենք 1998 թվականի ճգնաժամի հետ, ապա անհրաժեշտ է նշել 1998 թվականի ճգնաժամին բնորոշ երկու ասպեկտ, որոնք այսօր բացակայում են.

1. Բյուջեի դեֆիցիտ և աճող պետական ​​պարտք. Իր դերն է ունեցել նաև մեծ կախվածությունը պետական ​​բարձր եկամտաբեր պարտքային պարտավորություններում ներդրումներից, այլ կերպ ասած՝ ֆոնդերում սպեկուլյացիաներից։

2. Չվճարման ճգնաժամ. Ձեռնարկություններում միջոցների բացակայությունը հանգեցրել է խոշոր հարկային պարտքերի առաջացմանը, ինչը հանգեցրել է կառավարության ձեռնարկած ֆինանսական վիճակը կայունացնելու փորձերի ձախողմանը։ Բայց կապիտալի արտահոսքը շատ ավելի կարևոր էր։ Ի վերջո, եթե փողն անընդհատ մեծ քանակությամբ հեռանում է երկրից, ապա որտեղի՞ց ձեռնարկությունները դրանք ձեռք բերելու։ Ուստի պետությունը պետք է խստորեն հակազդի կապիտալի արտահոսքին եւ ներգրավի իրավապահ մարմիններին, որպեսզի մեր տնտեսությունը կայուն զարգանա։ Այստեղ կարևորը ֆինանսական, արժութային, հարկային և մաքսային հսկողության վճռական ուժեղացումն է։

3. Պարտավորությունները կարգավորելիս ապրանքափոխանակության օգտագործումը. Դա պայմանավորված էր 1993-1997 թվականներին դրամական շուկայի կրճատմամբ: արտադրությունից դեպի GKO-OFZ շուկա փողի շեղման պատճառով։ Բնականաբար, վճարման համար լիկվիդային միջոցների բացակայությունը փոխհատուցվում էր ավելի քիչ իրացվելի միջոցների օգտագործմամբ։ Միևնույն ժամանակ, գոյություն ունեցող տնտեսական կապերը, որոնք առաջացել էին դեռևս խորհրդային ժամանակաշրջանում, հնարավորություն տվեցին բարտերի գոյությունն այդքան երկար ժամանակով և ապահովել դրա օգտագործման կայունությունը։ Աշխարհում ոչ մի տեղ այն չափով չի օգտագործվել բարտեր, ինչպես Ռուսաստանում։ Փոխանակման գործարքի դեպքում փոխանակվող ապրանքների արժեքը զգալիորեն գերազանցում է դրանց իրական արժեքը: Եթե ​​ապրանքի ինքնարժեքը շատ բարձր է, ապա ձեռնարկության համար ավելի ձեռնտու է այն գնել փոխանակման միջոցով՝ միաժամանակ բարձրացնելով իր ապրանքի գինը՝ հասնելու համար ցանկալի գնային հարաբերակցության:

4. Կառուցվածքային ճգնաժամ. 90-ականների բարեփոխումների ողջ ընթացքում Ռուսաստանը արդյունաբերական հսկայական անկում ապրեց։ 1993–1994 թթ անկումը շատ ուժեղ էր և դանդաղեց միայն 1995-ին և 1996-1997 թթ.-ին: Արտադրության մակարդակի անկումը տեղի ունեցավ բավականին դանդաղ տեմպերով, սակայն 1998 թվականին ֆինանսական ճգնաժամի պատճառով անկումը կտրուկ ակտիվացավ։ Սակայն տարբեր ոլորտներում դա տեղի ունեցավ տարբեր կերպ: Անկման հիմնական ուղղությունը եղել է բարձր վերամշակված արտադրանքի արտադրության կրճատումը։ Միաժամանակ արձանագրվել է ցածրարժեք արդյունաբերության, հիմնականում արտահանմանն ուղղված արդյունահանող ճյուղերի հստակ աճ։ Ընդ որում, համաշխարհային շուկայում գների և ներքին գների տարբերությունը շատ մեծ է եղել, և դրանից մեկից ավելի հարստություն է գոյացել։

5. Ճգնաժամ գյուղատնտեսության ոլորտում. Գյուղատնտեսության ոլորտը, անկախություն ձեռք բերելով, չկարողացավ մրցակցել շուկայում՝ հնացած տեխնիկայի պատճառով։ Սակայն գյուղատնտեսությունը ֆինանսավորելուց պետության հրաժարումը ավելի մեծ դեր խաղաց. եթե ֆինանսավորումը շարունակվեր, գոնե որոշ ժամանակով, ապա կոլտնտեսությունները և սովխոզները, ստանալով շուկա ինքնուրույն մուտք գործելու իրավունք, կարող էին ձեռք բերել նոր սարքավորումներ և բարելավել իրենց որակը: ապրանքներ.

Տնտեսության կառուցվածքային տեղաշարժի պատճառներից, իմ կարծիքով, կարելի է առանձնացնել հետևյալը.

1. Պետական ​​պաշտպանության պատվերների նվազում մոտ 70%-ով, տարբեր ռազմարդյունաբերական համալիրների ձեռնարկությունների լավ գործող փոխակերպման ծրագրերի իսպառ բացակայության պայմաններում, ինչը առաջացրել է արտադրության ընդհանուր անկման մոտ մեկ քառորդը։ Իրականում դա կարելի է ներկայացնել այսպես. պետությունն ասել է՝ «արտադրի՛ր հանրային սպառման ապրանք, բայց մեզ չի հետաքրքրում, թե ինչպես կարող ես դա անել»։ Զենքի արտադրության համար սարքավորումների միջոցով հնարավոր չէ արտադրել բարձրորակ սպառողական ապրանքներ։

2. Ներդրումային ծրագրի կրճատումը կազմել է արտադրության ընդհանուր անկման մոտ 15%-ը։ Կապիտալ ներդրումները տնտեսությունում 1992–1993 թթ նվազել է 60%-ով։

3. ԽՍՀՄ փլուզման պատճառով նախկին սոցիալիստական ​​երկրներ և Խորհրդային Միության նախկին հանրապետություններ ապրանքների մատակարարման կտրուկ կրճատում եղավ։ Դա տեղի ունեցավ մասամբ այն պատճառով, որ այս երկրները շատ էին ցանկանում իրենց անկախ զգալ «մեծ եղբորից»:

4. Կյանքի մակարդակի աննշան անկման պատճառով բնակչության վճարունակությունը նվազել է, դժվարություններ են առաջացել պատրաստի արտադրանքի իրացման հետ կապված։

5. Տնտեսական և վարչական պատճառներ, որոնք առաջացել են հրամանատարակառավարչական համակարգի փլուզման հետևանքով. տնտեսական կապերի խզում, ձեռնարկությունների ոչ ճիշտ վարքագիծ և դրանց կառավարում շուկայական նոր պայմաններում, նոր կատարյալ օրենսդրության բացակայություն և այլն:

Ռուսաստանում բռնկված մակրոտնտեսական ճգնաժամը լուրջ ազդեցություն ունեցավ բնակչության և տնտեսվարող սուբյեկտների վրա։

Համեմատելով նախորդ ճգնաժամը ներկա իրավիճակի հետ, ակնհայտ է, որ Ռուսաստանը ներկա ճգնաժամին մոտեցավ շատ ավելի պատրաստված և կայուն. չկա մեծ պետական ​​պարտք, ձեռնարկությունները ունեն միջոցներ, և բարտերը չի օգտագործվում, կառուցվածքային առումով էական փոփոխություններ են տեղի ունեցել. տնտեսության մեջ («2014թ.-ին ոչ ռեսուրսային արտահանման մասնաբաժինը (ծառայությունների արտահանման հետ միասին) կազմել է ամբողջ արտահանման կեսից ավելին՝ 51,5% », գյուղատնտեսական ձեռնարկությունները տպավորիչ աճ են ցույց տվել, սննդամթերքի ներմուծումը չի պահանջվում։ Ըստ այդմ, ներկայիս ճգնաժամը իր մասշտաբով հեռու է 1998 թվականի ճգնաժամի հետ համեմատելի լինելուց։ Ուստի 1998 թվականի սցենարի կրկնությունն օբյեկտիվորեն արդարացված չի թվում։

Ձեռնարկությունների զարգացման առանձնահատկությունները ճգնաժամային պայմաններում.

Իրավիճակը, որը ձևավորվել է Ռուսաստանի տնտեսությունում, շատ բարդ է և հակասական։ Բայց սա պարզապես բնական գործընթաց է, որը բնորոշ է կապիտալիստական ​​տնտեսական համակարգին։ Ճգնաժամերը պարբերաբար կրկնվում են. ամեն անգամ դրանց հաջորդում է տնտեսական վերականգնումը և տնտեսական աճը: Սա է օրենքը։

Ընդհանուր առմամբ, հետահայաց գնահատականը ցույց է տալիս, որ 1917 թվականին կապիտալիստական ​​զարգացման «հարվածված ուղին» փակելով՝ Ռուսաստանը կրկին ստիպված է վերադառնալ դրան։ Փոխաբերական իմաստով այս ճանապարհն արդեն բավականին գերաճ է և վերածվել է մի փոքր ու նեղ արահետի, որն այժմ նորից պետք է մաքրել։ Փաստ չէ, որ դա մեզ կտանի դեպի գիշատիչ կապիտալիզմը, որն այսօր ձևավորվել է արևմտյան երկրներում։ Հնարավոր է զարգացման վեկտորի փոփոխություն, թիրախային կողմնորոշումների փոփոխություն, տնտեսական այլ համակարգի անցում։ Ընդհանրապես, հին չինական իմաստությունը չէր կարող ձեռքի տակ գալ. «Աստված մի արասցե, որ մենք ապրենք փոփոխությունների դարաշրջանում»:

21-րդ դարի երկրորդ տասնամյակի կեսերին որոշակի հաջողություններ ձեռք բերվեցին Ռուսաստանի տնտեսության զարգացման գործում։ Ամենակարևորն այն է, որ ազգային տնտեսական համակարգի արդիականացումը բավականին արագ է տեղի ունենում։ Ռուսական տնտեսական համակարգը ձեռք է բերել երկու հիմնարար առանձնահատկություն, որոնք առանձնացնում են այն բարենպաստ կերպով.

Նախ, շուկայական ենթակառուցվածքը բավականաչափ ձևավորված է, պետական ​​կառույցներն արդյունավետորեն կարգավորում են այն, և տնտեսվարող սուբյեկտներն ավելի արդյունավետ օգտագործում են պահանջարկ ունեցող ապրանքներ, աշխատանքներ և ծառայություններ արտադրելու հնարավորությունները։ Երկրորդ՝ ձևավորվեցին պետական ​​մակրոտնտեսական կարգավորման լծակներ, որոնք հնարավորություն են տալիս պետությանը կարգավորել առանձին տնտեսվարող սուբյեկտների և ճյուղերի գործունեությունը։

Շատ կարևոր է նաև, որ այժմ մեր երկրում առաջացել են շուկայական բոլոր հիմնական տնտեսական ինստիտուտները։ Անհնար է անվանել մի հաստատություն, որը գոյություն չունի Ռուսաստանում։ Թեեւ դեռ վաղ է խոսել դրանց վերջնական զարգացման մասին։

Վ.Վ. Պուտինն, գալով իշխանության, անմիջապես սկսեց վճռական գործունեությունը. նա ամրապնդեց պետական ​​իշխանությունը, ճնշում գործադրեց մարզպետների և օլիգարխների վրա և արդիականացրեց տնտեսության կենսական ոլորտները։ Այս ամենը չի կարող դրական ազդեցություն չունենալ։ Ռուսաստանը իրական հնարավորություն ունի հաղթահարելու ցանկացած ճգնաժամ, արտաքին խնդիրներ և սկսել դինամիկ զարգացում։

Շուկայական մեխանիզմը ձեռնարկությունների գործունեության համակարգման ամենաարդյունավետ մեթոդն է: Այն օգնում է «հասկանալ» բարդ տնտեսական հարաբերությունները և ստանալ հավաստի տեղեկատվություն կարիքների, ապրանքների և ծառայությունների լայն տեսականի: Առանց առաջարկի և պահանջարկի համակարգման, ձեռնարկության գործունեությունը զգալիորեն բարդանում է: Շուկան ստիպում է ձեզ մշտապես պատասխանատվության ենթարկել ընդունված որոշումների, դրանց անհրաժեշտության և որակի համար։ Եթե ​​շուկայական գները որոշվում են առաջարկով և պահանջարկով, ապա արտադրողները ստանում են ամենաամբողջական տեղեկատվությունը, թե ինչ և ինչ քանակությամբ արտադրել: Շուկան ներկայացնում է մրցակցության տարրեր ռեսուրսների բաշխման և ներդրումային քաղաքականության հարցերում ինչպես մեկ ձեռնարկության, այնպես էլ ամբողջ երկրի ներսում:

Բայց շուկան ունի նաև բացասական կողմեր. Քանի որ դա անկանխատեսելի համակարգ է, այն չի կարող երկարաժամկետ սոցիալական և այլ խնդիրների լուծումներ տալ, այն առաջացնում է ագահություն ձեռնարկատերերի մոտ և մշտական ​​հարստացման ցանկություն, հաճախ ի վնաս սպառողների: Ձեռնարկատերերը հաճախ սկսում են մանիպուլացնել գները՝ շահույթը մեծացնելու համար, այլ ոչ թե ապրանքների որակը բարելավելու կամ ծախսերը նվազեցնելու համար: Ապրանքների կեղծում, դրանց որակ, արհեստական ​​պակաս և այլն: Սրանք նույնպես շուկայի բնորոշ հատկանիշներ են։ Իսկ անգրագետ սպառողը կարող է չկարողանալ տարբերել կեղծը իրական ապրանքից։ Բացի այդ, շուկայական հարաբերությունների ոչ պատշաճ համակարգումը կարող է հանգեցնել գերարտադրության, հաճախակի սնանկությունների, որոնք առաջանում են մի շարք պատճառներով, ինչպիսիք են սպառողների պահանջարկի չնախատեսված փոփոխությունները, կոնտրագենտների վճարունակության կտրուկ փոփոխությունը և այլն: Ըստ էության, շուկան տնտեսության ներսում առաջացնում է անվերահսկելի գործընթացներ՝ մեծացնելով խոշոր և փոքր ճգնաժամերի բացասական հետևանքները։

1998 թվականի օգոստոսյան ճգնաժամից հետո Ռուսաստանը արագորեն հաղթահարեց դրա հետեւանքները։ Տնտեսական աճը սկսվել է 1999 թվականին և շարունակվել հետագա տարիներին։ Մինչեւ 2015 թվականը ռուսական ձեռնարկությունների մրցունակությունը զգալիորեն աճել է, նրանց ֆինանսական վիճակը բարելավվել է, իսկ հայրենական արտադրության արտադրանքի պահանջարկը զգալիորեն աճել է, ինչը հանգեցրել է ներմուծման փոխարինման հետագա աճին։

Ռուսաստանում ստեղծված իրավիճակը կարևոր հետևանքներ ունի տնտեսական քաղաքականության վրա։

Նախ, մեր երկրի տնտեսությունը ադեկվատ է արձագանքում մակրոտնտեսական կարգավորմանը, ուստի այն կարող է օգտագործվել բազմաթիվ տնտեսական խնդիրներ կարգավորելու համար։ Շուկայական տնտեսության մեջ մակրոտնտեսական անհավասարակշռությունն անընդունելի է, և ճգնաժամը ևս մեկ անգամ ապացուցեց, որ մենք համաշխարհային տնտեսական համակարգի մաս ենք կազմում, այսինքն. Մակրո մակարդակում անհամապատասխանությունները կարող են վերածվել նոր ծանր ճգնաժամի։

Երկրորդ՝ պետության հիմնական խնդիրն է տնտեսությունն ազատել նրան կապող վարչական կապանքներից։ Այսօր զգալիորեն պարզեցվել են նոր ձեռնարկություն բացելու կամ անհատ ձեռնարկատիրոջ գրանցման հետ կապված ընթացակարգերը։

Երրորդ՝ պետությունը պետք է զարգացնի սոցիալ-տնտեսական ինստիտուտներ՝ օգտագործելով կարգավորիչ լծակներ։

Չորրորդ՝ պահանջվում է հավասարակշռություն պահպանել ներքին արտադրողին աջակցելու և ընդհանրապես կապիտալի ներգրավման, այդ թվում՝ օտարերկրյա կապիտալի միջև։ Այսինքն՝ անհրաժեշտ է ներքին և արտաքին բիզնեսի համար ստեղծել առավել բարենպաստ միջավայր։ Ժամանակակից աշխարհում կապիտալը դարձել է շատ շարժուն, և երկրները պետք է «մրցեն» դրա համար։

Համաշխարհային տնտեսությունում այժմ մի իրավիճակ է, երբ բոլորը կրկնօրինակում են ամեն ինչ բոլորից՝ օտարերկրացիներից մինչև իրենց մրցակիցները: Բայց սա ոչ թե ապրանքների տեսականի է ստեղծում, այլ հսկայական անդեմ զանգված։ Հետևաբար, որպեսզի ներքին սպառողները սկսեն ավելի շատ հայրենական արտադրության ապրանքներ գնել, ձեռնարկությունները պետք է ստեղծեն իրենց դիզայնի և դիզայնի գաղափարները:

Բայց, չնայած լավ դինամիկային, շատ ձեռնարկություններ ունենում են ճգնաժամեր, որոնք մեծ վնաս են հասցնում նրանց և հաճախ հանգեցնում են սնանկացման: Ճգնաժամը ձեռնարկությունում կամ ճգնաժամը ձեռնարկությունում շատ տարածված երեւույթ է շուկայական տնտեսության մեջ: Մի կողմից իրական հատվածից հեռացնում են անարդյունավետ ձեռնարկությունները, բայց մյուս կողմից՝ շատ մարդկանց թողնում են առանց աշխատանքի։

Ձեռնարկությունների կառավարում ճգնաժամի ժամանակ.

Կան մի քանի տեսակետներ, թե ինչպես կառավարել ձեռնարկությունը ճգնաժամի ժամանակ: Ոմանք կարծում են, որ հակաճգնաժամային միջոցներ պետք է ձեռնարկվեն միայն այն ժամանակ, երբ սնանկության սպառնալիքը իրականանա, այսինքն. ճգնաժամի վերջին փուլում։ Միևնույն ժամանակ, նրանք բացառում են դրա ախտորոշումը վաղ փուլերում և ամենայն ուշադրություն են դարձնում ճգնաժամի «բուժմանը»։ Սկզբունքորեն, այս մոտեցումը գոյության իրավունք ունի։ Իրոք, շատ փոքր ձեռնարկություններում դա շատ հեշտ է իրականացնել։ Այստեղ միայն կարևոր է բաց չթողնել ձեռնարկությունը փրկելու համար միջոցներ ձեռնարկելու հարմար պահը։ Նման միջոցների պարզ օրինակ կարող է լինել ձեռնարկության ողջ բիզնեսի ժամանակավոր կրճատումը, եթե մենք խոսում ենք ճգնաժամի որոշ արտաքին պատճառների մասին, որոնք կախված չեն ղեկավարությունից:

Բայց շատ դեպքերում այս մոտեցումն անընդունելի է համարվում։ Օրինակ, իր գրքում պրոֆեսոր Ուտկին Է.Ա. «Նման մոտեցումը նույնն է, ինչ «սայլը ձիու առաջ դնելը»: Հակաճգնաժամային կառավարման մեջ գլխավորը պայմանների ապահովումն է, երբ ֆինանսական դժվարությունները չեն կարող մշտապես կայուն բնույթ կրել: Սնանկության մասին խոսք չպետք է լինի: այս մոտեցումը, քանի որ կառավարման մեխանիզմ է խնդիրների վերացման համար, նախքան դրանք անդառնալի դառնալը»:

Սակայն ձեռնարկությունում մշտական ​​ճգնաժամային կառավարման ներդրումը հիմնականում վատ «արդյունավետ կառավարման» արդյունք է: Բայց կան մի շարք պատճառներ, որոնք ուղղակիորեն կախված չեն ղեկավարությունից։ Հենց դրանց վրա պետք է մեծ ուշադրություն դարձնել և կանխել ճգնաժամի զարգացումը ամենավաղ փուլերում, եթե այն ազդի ձեռնարկության վրա։ Եթե ​​«ճգնաժամը» հունարենից թարգմանվում է որպես «հիվանդություն», ապա ձեռնարկության «առողջության» պաշտպանության ամենաարդյունավետ մեթոդը կլինի ճգնաժամը կանխատեսելու հատուկ տեխնիկայի օգտագործումը դրա անմիջական սպառնալիքից շատ առաջ:

Ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկության կառավարման հիմնական սկզբունքները հետևյալն են.

Ձեռնարկության ֆինանսական գործունեության մեջ ճգնաժամային երևույթների վաղ ախտորոշում. Ելնելով այն հանգամանքից, որ ձեռնարկությունում ճգնաժամը սպառնալիք է նրա գոյության համար, վաղ ախտորոշումը դառնում է առաջնահերթություն: Որքան շուտ հայտնաբերվի ճգնաժամը կամ դրա առաջացման հավանականությունը, այնքան ավելի շուտ միջոցներ կձեռնարկվեն այն կանխելու համար։

Ճգնաժամային իրադարձություններին արձագանքելու հրատապությունը. Յուրաքանչյուր նման երևույթ իր առաջացման պահից անընդհատ աճում է որպես քաղցկեղային ուռուցք՝ ազդելով ձեռնարկության ավելի ու ավելի մեծ մասի վրա, ուստի իր զարգացման վաղ փուլերում ընկերությունը ավելի մեծ հնարավորություններ կունենա այն ոչնչացնելու:

Ֆինանսական հաշվեկշռին սպառնացող վտանգի աստիճանին արձագանքման համարժեքությունը. Գրեթե միշտ ճգնաժամային գործընթացները չեզոքացնելիս ձեռնարկությունը դրա մեջ է ներդնում իր ֆինանսական ռեսուրսները։ Այս դեպքում ներդրված միջոցների կամ ծախսերի չափը պետք է համապատասխանի սպառնալիքի մակարդակին։ Հակառակ դեպքում հնարավոր չի լինի չեզոքացնել գործընթացը, եթե ձեռնարկվեն անբավարար միջոցներ, կամ ձեռնարկությունը կկրի չափազանց մեծ վնասներ, եթե ներդրվեն ավելի շատ միջոցներ, քան անհրաժեշտ է։

Ճգնաժամը հաղթահարելու համար ձեռնարկության ներքին հնարավորությունների ամբողջական իրականացում: Այսինքն՝ ճգնաժամի դեմ պայքարում պետք է հույս դնել միայն սեփական ուժերի վրա, այլ դաշնակիցներ չկան։

Ձեռնարկության ճգնաժամի վրա ազդող գործոններ.

Ձեռնարկությունում ճգնաժամը տեղի է ունենում դրա պարամետրերի և շրջակա միջավայրի տարբեր գործոնների միջև անհամապատասխանության պատճառով: Այս գործոնները կարելի է բաժանել երկու մեծ խմբի՝ արտաքին, այսինքն. անկախ ձեռնարկության գործունեությունից և ներքին, ուղղակիորեն կախված նրա գործունեությունից:

Արտաքին գործոնները կարելի է բաժանել հետևյալ կատեգորիաների.

1. Երկրի ընդհանուր զարգացման սոցիալ-տնտեսական գործոնները

աճող գնաճ;

Հարկային համակարգի անկայունություն;

Կարգավորող օրենսդրության անկայունություն;

Բնակչության եկամուտների մակարդակի նվազում;

Աճող գործազրկություն.

2. այլ արտաքին գործոններ

Քաղաքական անկայունություն;

Բնական աղետներ;

Հանցավոր իրավիճակի վատթարացում.

Ճգնաժամի ներքին գործոնները.

1. կառավարում:

Առևտրային ռիսկի բարձր մակարդակ;

Շուկայական պայմանների անբավարար իմացություն;

Անարդյունավետ ֆինանսական կառավարում

Արտադրության ծախսերի վատ կառավարում;

Կառավարման ճկունության բացակայություն;

Անբավարար որակի հաշվառման և հաշվետվությունների համակարգ.

2. արտադրություն:

Ձեռնարկության՝ որպես գույքային համալիրի միասնության անապահովություն.

Հնացած և մաշված հիմնական միջոցներ;

Աշխատանքի ցածր արտադրողականություն;

Բարձր էներգիայի սպառում;

Ծանրաբեռնվածություն սոցիալական օբյեկտներով.

3. շուկա:

Արտադրանքի ցածր մրցունակություն;

Կախվածություն մատակարարների և գնորդների սահմանափակ շրջանակից:

Իհարկե, վերը նշված բոլոր գործոնները կարող են ճգնաժամ առաջացնել ձեռնարկությունում, սակայն հիմնական ազդեցությունը հաճախ կառավարումն է: Հենց կառավարման անարդյունավետությունը պետք է վերագրել շուկայական պայմաններում ձեռնարկությունների անարդյունավետ գործունեությանը: Դա պայմանավորված է նրանով, որ շատ ձեռնարկություններ չունեն զարգացման ռազմավարություն և կենտրոնացած են կարճաժամկետ նպատակների վրա, ինչպես նաև ղեկավարների ցածր որակավորումներով։ Կառավարիչների ցածր պատասխանատվությունը սեփականատերերի նկատմամբ կայացված որոշումների և դրանց արդյունքների համար նույնպես դեր է խաղում: Ձեռնարկության ղեկավարը պետք է կրթված լինի ֆինանսական ոլորտում, ունենա կազմակերպչական կարողություններ և ենթարկվի իրավական կարգավորումներին, որոնք պատասխանատու են դարձնում ձեռնարկության գործունեության համար:

Ձեռնարկության աշխատանքի հիմնական ուղղությունները ճգնաժամի պայմաններում.

Ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկության քաղաքականությունը պետք է ներառի հետևյալ հիմնական ուղղությունները՝ ֆինանսական վերլուծություն, արտադրության վերլուծություն, կադրերի ընտրություն: Համապարփակ վերլուծությունից հետո կազմվում է ձեռնարկության հետագա զարգացման պլան, որը բացահայտում է բոլոր բացահայտված խնդիրների լուծման ուղիները:

Ֆինանսական վիճակը բնութագրվում է մի քանի ցուցանիշներով, որոնք արտացոլում են ձեռնարկության կողմից ֆինանսական ռեսուրսների առկայությունը, տեղաբաշխումը և օգտագործումը: Քանի որ նյութական ակտիվների և աշխատանքային ռեսուրսների հետ կապված ցանկացած գործողություն միշտ ուղեկցվում է միջոցների ծախսմամբ, ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի վերլուծությունը բացահայտում է նրա գործունեության բոլոր ասպեկտները և հանդիսանում է նրա գործունեության ամենակարևոր բնութագիրը, ինչպես նաև որոշում է նրա մրցունակությունը:

Ֆինանսական վերլուծությունը ներառում է հետևյալը.

Ակտիվների և պարտավորությունների կառուցվածքը;

Գույքի կարգավիճակի վերլուծություն;

Ֆինանսական վիճակի էքսպրես վերլուծություն;

Ակտիվների իրացվելիություն;

Ֆինանսական կայունություն;

ձեռնարկատիրական գործունեության, ինչպես նաև ձեռնարկության միջոցների շրջանառության վերլուծություն;

Սեփական կապիտալի և վաճառքի եկամտաբերություն;

Ֆինանսական լծակների ազդեցությունը;

Արտադրության լծակի ազդեցությունը.

Այս բաժինները վերլուծելիս համեմատվում են մի քանի եռամսյակների կամ տարիների տնտեսական և ֆինանսական ցուցանիշները, այսինքն. Ուսումնասիրվում են դրանց փոփոխությունները ժամանակի ընթացքում, հաշվարկվում են վերջին ժամանակաշրջանի ցուցանիշների աճի տեմպերը։

Բացի ֆինանսական վերլուծությունից, ուսումնասիրվում է նաև ամբողջ արտադրական ցիկլը։ Միևնույն ժամանակ, արտադրանքի արտադրությունը վերլուծելիս անհրաժեշտ է նաև ուսումնասիրել սարքավորումների վիճակը, դրա արտադրողի տեխնոլոգիան, մաշվածությունը, սպասարկման որակը և բարելավման հնարավոր հնարավորությունները: Այնուհետեւ անհրաժեշտ է վերլուծել միայն սարքավորումների օգտագործման հետ կապված հարցեր։ Սրանք ձեռնարկությունում օգտագործվող հումքի տեսակներն են, և պահեստների վիճակը, անշարժ գույքը, հաշվապահական հաշվառումը և հաշվետվությունները, կառավարման կազմակերպումը և այլն:

Այսօրվա ամենակարեւոր խնդիրներից մեկը կադրային է։ Հաճախ է պատահում, որ գրեթե ողջ անձնակազմը չունի ներկա փուլում պահանջվող անհրաժեշտ որակավորումը։ Սա ներառում է նաև կոնտրագենտների ուսումնասիրության, հումքի և սարքավորումների գների, դրանց անխափան մատակարարման հնարավորության, հետաձգված վճարումների և ապագայում աշխատելու մատակարարների պատրաստակամությունը: Կարեւոր է նաեւ ձեռնարկության էներգամատակարարման խնդիրների ուսումնասիրությունը։

Ձեռնարկության գործունեության նման մանրամասն վերլուծությունից հետո անհրաժեշտ է կազմել ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու պլան կամ ծրագիր: Բայց որպեսզի ձեզ համար հեշտացնեք այս վերլուծության վրա աշխատել ճգնաժամի ժամանակ, ձեռնարկության գործունեության նման վերլուծությունը պետք է իրականացվի եռամսյակը մեկ: Այլ կերպ ասած, անընդհատ կատարել ամբողջ ձեռնարկության բոլոր գործունեության ամբողջական վերլուծություն: Այնուհետեւ, ճգնաժամի դեպքում, տնօրենը մանրամասն հաղորդագրություն կունենա ընկերության բոլոր ներքին գործերի մասին։ Ավելին, հաշվի առնելով ճգնաժամի ժամանակ ժամանակի սղությունը, այն վատնելու կարիք չի լինի։

Պլանը պետք է անպայման ներառի այն գործոնները, որոնց գործողությունները հանգեցրել են ճգնաժամի, դրանք նախ պետք է չեզոքացնել։ Այն ներառում է նաև ձեռնարկությունը ճգնաժամից հետագա դուրս բերելու միջոցառումների մի շարք։ Այստեղից է սկսվում նորմալ ռեժիմի կառավարման և ճգնաժամի կառավարման միջև եղած տարբերությունը: Եթե ​​նորմալ պայմաններում երկարաժամկետ նպատակները ձեռնարկության զարգացումն են, իսկ կարճաժամկետ նպատակները՝ առավելագույնի հասցնել շահույթը, ապա ճգնաժամային պայմաններում երկարաժամկետ նպատակը դառնում է ֆինանսական կայունացման վերականգնումը, իսկ կարճաժամկետ նպատակը՝ խնայողությունը։ գումար կամ առավելագույնի հասցնել այն: Ճգնաժամում գտնվող ընկերության կառավարման բոլոր միջոցները պետք է ուղղված լինեն «պարտապան ձեռնարկության ներքին ռեսուրսների մոբիլիզացմանը, ներդնելով ամենախիստ ներքին վերահսկողություն և հաշվառում, հատկապես դրամական միջոցների հոսքերի նկատմամբ»:

Դրամական միջոցների հոսքերը ինքնին փող են և դրան համարժեք միջոցներ, քանի որ այժմ բոլոր գործարքների մոտ երկու երրորդն իրականացվում է փոխադարձ գործարքներով և փոխանակումներով: Սկզբունքորեն, միջոցների առկայությունը կամ դրանց բացակայությունը ձեռնարկության վիճակի հիմնական ցուցանիշն է: Դրամային համարժեք միջոցները ձեռնարկության դրամական միջոցների կարիքների որոշակի ժամանակահատվածի ծածկույթի չափն է ձեռնարկության այլ ռեսուրսների ցանկացած ոչ դրամական տեսակների կողմից:

Ճգնաժամի պայմաններում ֆինանսական իրավիճակի կայունացման առաջին քայլը վճարունակության, ապա ֆինանսական կայունության վերականգնումն է։ Եվ երկարաժամկետ ֆինանսական հաշվեկշռի հաստատում։ Միևնույն ժամանակ, անվճարունակության վերացումը կատարվում է կոշտ միջոցների միջոցով, որոնք երբեք չեն կիրառվում նորմալ պայմաններում։ Սա առաջին հերթին ընկերության ակտիվների վաճառքն է։ Նախ՝ ամենաքիչ կարևորները, իսկ հետո՝ ուղղակիորեն կապված արտադրական ցիկլի հետ։ Սա ծառայում է ընթացիկ ֆինանսական կարիքների բավարարմանը, այսինքն. որոշակի ժամանակում պահանջվող պարտքերի չափը և դրանց նկատմամբ տոկոսները. Այն ծածկված է վարկատուների համար ընդունելի կանխիկ և փոխադարձ հաշվանցման և փոխանակման գործարքներով:

Թեև ձեռնարկության անվճարունակությունը կարող է վերացվել կարճ ժամանակահատվածում, դրա պատճառները կարող են մնալ: Ուստի անհրաժեշտ է վերականգնել ձեռնարկության ֆինանսական կայունությունը։ Այս ճանապարհի առաջին քայլը ոչ եկամտաբեր արտադրության վերացումն է, բացառությամբ այն դեպքերի, երբ դա կհանգեցնի ամբողջ ձեռնարկության դադարեցմանը։ Ճիշտ է, երբեմն անհնար է որևէ արտադրություն լուծարել, քանի որ դրա համար միջոցներ չկան, իսկ վաճառքը բավականին երկար գործընթաց է։ Խոշոր ձեռնարկությունում հնարավոր է նաև առանձին արտադրական օբյեկտներ հեռացնել նրա կառուցվածքից՝ դուստր ձեռնարկություններ ստեղծելով։ Միաժամանակ դադարեցվում է նորաստեղծ ձեռնարկությունների ֆինանսավորումը, ինչը խթանում է վերջիններիս ձեռնարկատիրական գործունեությունը և նպաստում արտադրության եկամտաբերության և մրցունակության բարձրացմանը։

Արդյունավետ մեթոդ կարող է լինել նաև ընթացիկ ֆինանսական կարիքների կրճատումը: Դրան կարելի է հասնել ընկերության պարտքերի վերակառուցման միջոցով: Դրա համար կարող եք նաև օգտագործել ընկերությանը ունեցած պարտքերի վաճառքը: Քանի որ ճգնաժամի մեջ գտնվող ձեռնարկության երկարաժամկետ պարտքային պարտավորությունները կորցնում են իրենց արժեքը նրա համար սնանկացման հեռանկարով, դրանք կարող են վաճառվել որոշակի զեղչով, որպեսզի գոնե ինչ-որ բան ստանան դրանցից:

Ֆինանսական կայունությունը վերականգնելու ևս մեկ քայլ անձնակազմի կրճատումն է: Բայց դա պետք է արվի զգույշ, քանի որ անձնակազմի չափից ավելի կրճատումը կարող է հանգեցնել նրան, որ մնացած աշխատակիցները կունենան պարտականությունների կտրուկ աճ, և դա կառաջացնի նրանց դժգոհությունը և աշխատանքային մոտիվացիայի անկումը, քանի որ նրանց աշխատավարձը կմնա: նույնը. Ցանկացած արտոնությունների կրճատումը կհանգեցնի նաև պարտականությունների որակի կատարման նկատմամբ հետաքրքրության նվազմանը: Միևնույն ժամանակ, աշխատավարձերի կրճատումը, բայց կանոնավոր վճարման պայմանով, կարող է զգալիորեն նվազեցնել նման ռիսկերը։

Նորմալ պայմաններում կամ ապագայում ճգնաժամի հավանականության հայտնաբերման դեպքում անհրաժեշտ է բարձրացնել անձնակազմի հետաքրքրությունը իրենց պարտականությունների որակյալ կատարման նկատմամբ: Դ. Դենիսովայի «Երջանկության վաճառողը» հոդվածը ներկայացնում է եզակի եռաստիճան բուրգ՝ որակյալ աշխատանքի նկատմամբ աշխատակիցների հետաքրքրությունը բարձրացնելու համար: «Աշխատակիցներին մոտիվացնելը նշանակում է նրանց հնարավորություն տալ գիտակցելու իրենց կյանքի արժեքները՝ աշխատելով ի շահ ընկերության»։ Բուրգի առաջին քայլը հենց փողն է: Միշտ չէ, որ մեծ աշխատավարձը բավարար խթան է։ Ցանկացած աշխատող արագ ընտելանում է դրան և դադարում է դա ընկալել որպես իր աշխատանքի համար բավարար վարձատրություն։ Այստեղ է, որ բոնուսային համակարգը հարմար է: Բայց դուք չեք կարող կանոնավոր կերպով բոնուսներ վճարել, հետո դրանք սկսում են ընկալվել որպես աշխատավարձի մաս: Բոնուսները լավագույնս օգտագործվում են որպես տուգանքների այլընտրանք, այսինքն. լավ աշխատանքը պարգևատրվում է, իսկ վատ աշխատանքը չի պատժվում: Օրինակ՝ բոնուս՝ աշխատանքի միշտ ժամանակին գալու համար, որոշակի ժամանակ առանց սխալների աշխատելու և այլն։ Բուրգի երկրորդ փուլը ոչ նյութական խրախուսանքներն են աշխատողների համար լավ աշխատանքի համար: Որպես օրինակ՝ հոդվածի հեղինակը բերում է Mirantis ընկերությունը, որը ներդրել է «Սրճարան» կոչվող համակարգը։ Որոշակի ժամկետի ավարտից հետո, ըստ հատուկ հաշվետվության, յուրաքանչյուր աշխատակցին հատկացվում է որոշակի քանակությամբ միավորներ, որոնց համար նա կարող է ընտրել առաջարկվող արտոնությունների ցանկից ինչ-որ բան՝ բջջային հեռախոսի վճարում, մարզասրահի պարապմունք, ապահովագրություն, և այլն: Այս ծրագիրը կարող է փոփոխվել՝ վերացնելու որոշակի թերություններ, որոնք առաջանում են առանձին ձեռնարկությունում, սակայն ընդհանուր էությունը կմնա նույնը: Բուրգի երրորդ քայլը՝ աշխատակիցների հետաքրքրության բարձրացում որակյալ աշխատանքի նկատմամբ, որը կախված չէ փողից: Սա կարող է լինել նրա ցանկացած որակի իրականացում, որն ուղղակիորեն չի ազդում նրա պարտականությունների կատարման վրա. ձեռնարկությունում բարենպաստ աշխատանքային մթնոլորտի ստեղծումը, ընկերության հաշվին աշխատողների հմտությունների կատարելագործումը նույնպես զգալիորեն կբարելավի աշխատանքի որակը:

Ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկության կառավարման հիմնական խնդիրը դրա վերականգնումն է։ Ուստի ֆինանսական հավասարակշռության երկարաժամկետ ապահովումը շատ կարևոր խնդիր է։ Այստեղ հիմնական խնդիրներն են կատարել հետևյալ խնդիրները՝ ապրանքների մրցակցային առավելությունների ավելացում, հաշվարկներում դրամական բաղադրիչի ավելացում, ակտիվների շրջանառության ավելացում։ Առաջին հերթին պետք է ուշադրություն դարձնել մարքեթինգային ծրագրին։ Այլ կերպ ասած, արդեն ճգնաժամի մեջ մտածեք, թե ինչպես ապրանքներն ավելի գրավիչ դարձնել սպառողների համար։ Արտադրված արտադրանքը ավելի շատ վաճառվող ապրանքների վերածելով՝ ձեռնարկությունն իրեն ավելի բարձր եկամուտ կապահովի։ Արդյունքում դրամական միջոցների հոսքը կավելանա։ Այս շղթայում վերջին բանը, բնականաբար, կլինի ապրանքաշրջանառության արագության աճը։ Եթե ​​կա պահանջարկ, ուրեմն պետք է լինի առաջարկ։

Եթե ​​ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու բոլոր միջոցները ձախողվել են, ապա գալիս է ձեռնարկության ճգնաժամի և դրա գոյության տրամաբանական եզրակացությունը՝ ձեռնարկությունը լուծարվում է։

Սնանկության սահմանումը ամրագրված է Արվեստ. 2. «Սնանկության (սնանկության) մասին» թիվ 127-FZ դաշնային օրենքը. «արբիտրաժային դատարանի կողմից ճանաչվել է որպես պարտապանի անկարողություն՝ ամբողջությամբ բավարարելու պարտատերերի պահանջները դրամական պարտավորությունների, արձակման վճարման և (կամ) գծով աշխատող կամ աշխատանքային պայմանագրով աշխատած անձանց վարձատրությունը և (կամ) կատարել պարտադիր վճարումներ կատարելու պարտավորությունը:»: Ռուսաստանի Դաշնության Քաղաքացիական օրենսգրքի 65-րդ հոդվածը նշում է, որ իրավաբանական անձին դատարանի կողմից սնանկ ճանաչելը ենթադրում է նրա լուծարում:

եզրակացություններ

Գրեթե 25 տարի առաջ մեր երկիրն անցավ շուկայական տնտեսության՝ իր բոլոր դրական ու բացասական կողմերով։ Անցած ժամանակի ընթացքում պարզ դարձավ, որ մենք գնում ենք ճիշտ ճանապարհով, բայց այս ճանապարհը երկար է ու փշոտ։

Շուկան չի կարող ինքնանպատակ լինել. Հասարակությանը հարկավոր է ոչ միայն շուկա, այլև սոցիալապես ուղղված բարձր արդյունավետ տնտեսություն, ընդունելի նորարարություններին և գիտատեխնիկական նորարարություններին, որն ունակ է ապահովելու բարձր մակարդակ և կյանքի որակ բնակչության բոլոր շերտերի համար: Սա է հենց հիմա Ռուսաստանում բոլոր բարեփոխումների նպատակը։

Այս նպատակին հասնելը մի կողմից էապես բարդացավ 1998-ի օգոստոսյան ճգնաժամով, և չխնայվեց 2008-ի համաշխարհային ճգնաժամը (կարծիք կա, որ ներկայիս համաշխարհային ճգնաժամը ընդամենը 2008-ի չլուծված խնդիրների հետևանքն է)։ Բայց, մյուս կողմից, նրանցից հետո շատ ձեռնարկություններ կարողացան զգալիորեն բարելավել իրենց արտադրանքը և բարձրացնել իրենց մրցունակությունը։ Ստեղծվել են ընկերություններ, որոնք հաջողությամբ մրցում են արտասահմանյան ընկերությունների հետ: Նրանք գոյություն ունեն անհանգիստ ժամանակներում: Սա ստիպում է շատերին նախապես պատրաստվել դրան՝ հնարավոր կորուստները նվազեցնելու համար։

Ձեռնարկության աշխատանքը ճգնաժամի կամ դրա սպառնալիքի առկայության դեպքում շատ ավելի դժվար է, քան նորմալ պայմաններում։ Այն մեծ պատասխանատվություն է դնում ձեռնարկության ղեկավարության վրա և պահանջում է բոլոր անձնակազմի բարձր որակավորում:

Ռուսաստանի տնտեսության անցումը պլանայինից շուկայականի ցույց տվեց, որ վերջինս նախընտրելի է սպառողի համար։ Ի վերջո, բոլոր այն ապրանքները, որոնք արտադրվում էին հայրենական ձեռնարկությունների կողմից ԽՍՀՄ փլուզումից անմիջապես հետո, պահանջարկ չունեին ներկրվող ապրանքներ նախընտրող սպառողների շրջանում։ Մի քանի տարի անց մեր արտադրողները սկսեցին մրցակցել արտասահմանյանների հետ, ավելին, նրանք կարողացան երկիրը դուրս բերել լուրջ ճգնաժամից։ Փաստորեն, ճգնաժամը դարձավ այն խթանը, որն անհրաժեշտ էր մեր տնտեսությանը զարգացումը սկսելու համար:

Տնտեսական ճգնաժամերի պատմությունը հստակորեն ապացուցում է, որ շուկան ինքնին չի լուծի երկրի առջեւ ծառացած բոլոր խնդիրները։ Ճգնաժամը ձեռնարկություններին դրդում է բարելավել կառավարումն ու արտադրությունը։

Սա շուկայական տնտեսության հիմնական առանձնահատկությունն է՝ այն ոչնչացնում է ամեն ինչ, ինչ հիվանդ է իր ներսում՝ թողնելով միայն առողջ, կենսունակ ձեռնարկություններ, որոնք կարող են զարգացնել և արտադրել այն, ինչ իրականում պահանջված է։ Ճգնաժամի մեջ գտնվող ձեռնարկության կյանքը պայքար է հենց այս կյանքի համար:

գրականություն

2. Ճգնաժամային մենեջերի ձեռնարկ. / խմբ. պրոֆ. Ուտկինա Է.Ա. - Մ.: EKMOS, 1999 թ.

3. Դ.Դենիսովա. «Երջանկության վաճառող» // «Փորձագետ», թիվ 34, 2003 թ. 39.

Բովանդակություն
Ներածություն

1. Ճգնաժամի ժամանակ ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպման տեսական ասպեկտները

1.1 «Ճգնաժամ» հասկացությունը ձեռնարկության կառավարման տեսանկյունից, կազմակերպությունում դրա դրսևորման նշանները.

1.3 Ճգնաժամում ձեռնարկությունների կառավարման սկզբունքները փոխելու անհրաժեշտությունը

2. «Բալակովորեզինոտեխնիկա» ԲԲԸ-ի ձեռնարկության կառավարման գործունեության արդյունավետության վերլուծություն ճգնաժամի պայմաններում.

2.1 «ԲՌՏ» ԲԲԸ-ի կազմակերպչական և տնտեսական բնութագրերը.

2.2 «ԲՌՏ» ձեռնարկության կառավարման միջավայրում ճգնաժամի հավանականության վերլուծություն

2.3 «ԲՌՏ» ձեռնարկության ֆինանսական միջավայրում ճգնաժամի հավանականության գնահատում

3. Ճգնաժամից դուրս գալու նպատակով «Բալակովորեզինոտեխնիկա» ԲԲԸ-ի կառավարման համակարգի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում.

3.1 Բարելավման հնարավոր ոլորտները

3.2 Կառավարման համակարգի վերակառուցում և ժամանակակից ճգնաժամին դիմակայող ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքի ձևավորում.

Եզրակացություն

Օգտագործված աղբյուրների ցանկը

Դիմումներ
Ներածություն
«Հակաճգնաժամային քաղաքականություն» և «հակաճգնաժամային կառավարում» տերմիններն առաջացել են համեմատաբար վերջերս։ Ենթադրվում է, որ դրանց հայտնվելու պատճառը ռուսական տնտեսության բարեփոխումն է և սնանկացման եզրին գտնվող մեծ թվով ձեռնարկությունների առաջացումը։ Որոշ ձեռնարկությունների ճգնաժամը շուկայական տնտեսության նորմալ երևույթ է, որտեղ, Դ'Արվինի տեսության անալոգիայով, գոյատևում են ամենաուժեղները։ Բիզնեսը, որը չի համապատասխանում իր «միջավայրին», կամ պետք է հարմարվի և օգտագործի իր ուժեղ կողմերը, կամ անհետանա:

Ժամանակակից տնտեսական իրականությունը բիզնես մենեջերներին ստիպում է անընդհատ որոշումներ կայացնել անորոշության պայմաններում։ Ֆինանսական և քաղաքական անկայունության պայմաններում առևտրային գործունեությունը հղի է տարբեր ճգնաժամային իրավիճակներով, որոնք կարող են հանգեցնել անվճարունակության կամ սնանկության։

«Ճգնաժամային կառավարում» տերմինը գնալով ավելի տարածված և արդիական է դառնում ղեկավարների շրջանում: Տարբեր աստիճանների ավելի ու ավելի շատ մենեջերներ հասկանում են ճգնաժամային երևույթների ախտորոշման ոլորտում գիտելիքների և հմտությունների անհրաժեշտությունն ու կարևորությունը՝ բացասական երևույթները կանխելու համար ժամանակին միջոցներ մշակելու համար:

Ռուսաստանում ճգնաժամային կառավարման տեսությունն ու պրակտիկան դինամիկ է զարգանում, ինչի մասին է վկայում ճգնաժամային կառավարման ոլորտի մասնագետների, իրավաբանների, տնտեսագետների, գիտնականների և իշխանությունների կողմից այս խնդրին մեծ ուշադրությունը:

Երկրի սոցիալ-տնտեսական զարգացման ներկա փուլում դեռևս կա ախտորոշման վրա հիմնված համակարգված և ինտեգրված մոտեցման հիման վրա պատրաստելու մասնագետներ, ովքեր ունեն ձեռնարկության հակաճգնաժամային կառավարման մեխանիզմների ժամանակակից մեթոդաբանություն և գիտելիքներ: բիզնեսի համար անբարենպաստ երևույթների բացահայտում, կանխարգելում կամ վերացում՝ ժամանակակից կառավարման ողջ ներուժի օգտագործման, ձեռնարկությունում ռազմավարական բնույթի հատուկ ծրագրի մշակման և իրականացման միջոցով։

Ընդհանուր ճգնաժամի պայմաններում ռուսական ձեռնարկությունների սնանկացման պատճառը չափազանց անբարենպաստ մակրոտնտեսական պայմաններն են. ավանդական տնտեսական կապերի խաթարում, պահանջարկի անկում, կառավարության տնտեսական քաղաքականության հանկարծակի և դժվար կանխատեսելի փոփոխություններ, ֆինանսական շուկայի անկայունություն։ Սա ևս մեկ անգամ հաստատվեց 1998 թվականի օգոստոսի 17-ին (ֆոնդային շուկաներում դեֆոլտի պատճառով): Այս առումով, անվճարունակ ձեռնարկությունների կառավարման խնդիրը հատկապես արդիական է դառնում անցումային տնտեսության պայմաններում։

Միայն տնտեսության տարբեր հատվածների մի շարք մեթոդների կիրառումը կարող է այսօր տալ անհրաժեշտ տնտեսական էֆեկտ և դուրս բերել ռուսական ձեռնարկություններին այն ճգնաժամային վիճակից, որում նրանք հայտնվել են։

Կառավարման ընդհանուր խնդիրներին են նվիրված ռուս և արտասահմանցի այնպիսի գիտնականների աշխատանքները, ինչպիսիք են Անսոֆ Ի.-ն, Աստախով Վ.-ն, Գիտելման Լ.

Սակայն ներկայումս շատ քիչ աշխատանքներ կան, որոնք նվիրված են ճգնաժամի մեջ գտնվող ձեռնարկությունների կառավարման գործընթացի կազմակերպմանը։ Որոշ հրապարակումներ կենտրոնանում են ճգնաժամի վրա, որպես այդպիսին, իսկ մյուս հրապարակումները հիմնականում վերաբերում են խնդիրներին նկարագրական կերպով, առանց հստակ ալգորիթմների և հաշվարկների: Գործնականում չկան աղբյուրներ, որտեղ ճգնաժամային կառավարման ալգորիթմները նկարագրված են համակարգի վերլուծության տեսանկյունից:

Ուստի անհրաժեշտություն առաջացավ գրելու այս նախագիծը՝ նվիրված ժամանակակից տնտեսական պայմաններում տեսական հետազոտությունների և ճգնաժամային կառավարման գործնական զարգացումների ընդհանրացմանը։

Վերոնշյալ բոլորը որոշում են դիպլոմային նախագծի ընտրված թեմայի արդիականությունը:

Ուսումնասիրության նպատակը Ռուսաստանի անցումային տնտեսության պայմաններում արդյունաբերական ձեռնարկության կառավարման տեսական հիմքերի և գործնական առաջարկությունների մշակումն է: Այս նպատակին հասնելու համար դիպլոմային նախագծում լուծվում են հետևյալ խնդիրները.

1. Ճգնաժամի ժամանակ ձեռնարկությունների կառավարման առկա տեսական մոտեցումների ընդհանրացում:

2. Ճգնաժամի պայմաններում ձեռնարկության կառավարման սկզբունքները փոխելու անհրաժեշտությունը:

3. Ճգնաժամի ժամանակ ձեռնարկությունների կառավարման գործունեության արդյունավետության վերլուծություն:

4.Ճգնաժամը հաղթահարելու համար ձեռնարկության կառավարման համակարգի բարելավմանն ուղղված միջոցառումների մշակում:

Ուսումնասիրության առարկան «Բալակովորեզինոտեխնիկա» ԲԲԸ ձեռնարկությունների հակաճգնաժամային կառավարումն է երկրի տնտեսության զարգացման անցումային շրջանում։

Հետազոտության առարկան Ռուսաստանում տնտեսական զարգացման անցումային շրջանում ձեռնարկության ճգնաժամային կառավարման կիրառման տեսական և գործնական խնդիրներն են ԲԲԸ «Բալակովորեզինոտեխնիկա» (ԲԲԸ ԲՌՏ):

1. 
   Ճգնաժամի ժամանակ ձեռնարկությունների կառավարման կազմակերպման տեսական ասպեկտները

1. 
   «Ճգնաժամ» հասկացությունը ճգնաժամային պայմաններում ձեռնարկությունների կառավարման տեսանկյունից

Ժամանակակից գրականության մեջ սոցիալ-տնտեսական համակարգի զարգացման ճգնաժամերի ընդհանուր ընդունված գաղափարը դեռ չի հաստատվել: Կար տեսակետ, որ ճգնաժամերը կապիտալիստական ​​արտադրության եղանակին բնորոշ հատկանիշ են և սոցիալիստականի պայմաններում պետք է բացակայեն։ Նախկինում նույնիսկ տեսական դիրքորոշումներ կային, որ սոցիալիզմի պայմաններում ճգնաժամեր չկան, կան միայն «աճի դժվարություններ»։ Երկար տարիներ մեր երկրում հենց այս հայեցակարգն ավելի շատ գաղափարական, քան իրական գործոն էր արտադրության զարգացման համար տնտեսական քաղաքականության մշակման գործում։

«Ճգնաժամ» հասկացությունը սերտորեն կապված է «ռիսկի» հասկացության հետ, որն այս կամ այն ​​չափով ազդում է կառավարման ցանկացած որոշման մշակման մեթոդաբանության վրա: Վերացրե՛ք դրանից ճգնաժամի ակնկալիքը, և ռիսկի ընկալման սրությունը կվերանա, ոչ միայն ճգնաժամային իրավիճակները, այլև միանգամայն սովորական սխալները կդառնան անսպասելի և, հետևաբար, էլ ավելի խիստ:

Ճգնաժամը սոցիալ-տնտեսական համակարգում (կազմակերպությունում) հակասությունների ծայրահեղ սրացումն է, որը սպառնում է դրա կենսունակությանը շրջակա միջավայրում:

Ճգնաժամի պատճառները կարող են տարբեր լինել. Դրանք բաժանվում են օբյեկտիվների՝ կապված արդիականացման և վերակառուցման ցիկլային կարիքների հետ, և սուբյեկտիվների, որոնք արտացոլում են կառավարման սխալները, ինչպես նաև բնականների, որոնք բնութագրում են կլիմայական երևույթները, երկրաշարժերը և այլն:

Ճգնաժամի պատճառները կարող են լինել արտաքին և ներքին:

Առաջինները կապված են մակրոտնտեսական զարգացման կամ նույնիսկ համաշխարհային տնտեսության զարգացման միտումների և ռազմավարությունների, մրցակցության, երկրի քաղաքական իրավիճակի հետ, երկրորդները՝ ռիսկային մարքեթինգային ռազմավարության, ներքին կոնֆլիկտների, արտադրության կազմակերպման թերությունների, անկատար կառավարման, ինովացիոն և ներդրումային քաղաքականություն:

Եթե ​​այսպես հասկանանք ճգնաժամը, ապա կարող ենք փաստել, որ ճգնաժամի վտանգը միշտ կա, և այն պետք է կանխատեսել ու կանխատեսել։

Ճգնաժամի հետևանքները կարող են հանգեցնել հանկարծակի փոփոխությունների կամ մեղմ, երկարաժամկետ և հետևողական ելքի, իսկ կազմակերպության զարգացման հետճգնաժամային փոփոխությունները կարող են լինել երկարաժամկետ և կարճաժամկետ, որակական և քանակական, շրջելի և անշրջելի:

Ճգնաժամի տարբեր հետևանքները որոշվում են ոչ միայն դրա բնույթով, այլև ճգնաժամային կառավարմամբ, որը կարող է կամ մեղմել ճգնաժամը, կամ էլ ավելի խորացնել այն: Այս առումով կառավարման կարողությունները կախված են նպատակից, պրոֆեսիոնալիզմից, կառավարման արվեստից, մոտիվացիայի բնույթից, պատճառների և հետևանքների ըմբռնումից և պատասխանատվությունից:

Ճգնաժամի կառավարման տեսանկյունից ճգնաժամը սովորական գործընթացի ընդհատում է, անկանխատեսելի իրադարձություն, որը սպառնում է ձեռնարկության կայունությանը և հանկարծակի լուրջ միջադեպ, որը կարող է վնասել կամ նույնիսկ ոչնչացնել քարոզարշավի հեղինակությունը:

Ճգնաժամային կառավարման ոլորտի առաջատար փորձագետներից մեկը՝ Մ. Ռեգեստերը, տալիս է հետևյալ սահմանումը. ներառյալ բաժնետերերը, արհմիութենական կազմակերպությունները, շրջակա միջավայրի պաշտպանության շարժումները, որոնք այս կամ այն ​​պատճառով միանգամայն օրինական շահագրգռված են կազմակերպության գործողություններով»: Այստեղ ներկայացված են ճգնաժամային իրավիճակի բոլոր էական կողմերը. այն չի կարող փոխվել; դուք պետք է անմիջապես սկսեք «բուժել» իրադարձության տեղեկատվական ներկայացումը. Իրադարձության տեղեկատվական ներկայացումը սկսում է զարգանալ մեզանից անկախ հարթությունում:

Գոյություն ունի ճգնաժամերի հետևյալ տիպաբանությունը և դրանց զարգացման հնարավոր սցենարները.

1. 
   Հանկարծակի ճգնաժամեր, երբ պատրաստվելու և պլանավորելու ժամանակ չկա: Սա ներառում է ինքնաթիռի վթար, երկրաշարժ, հրդեհ կամ բարձրաստիճան ղեկավարի մահ, որը պահանջում է առաջատար ղեկավարների նախապես համաձայնեցված գործողություններ՝ թյուրիմացության, կոնֆլիկտի և արձագանքի ուշացումները կանխելու համար:
2. 
   Առաջացող ճգնաժամը ժամանակ է տալիս հետազոտությունների և պլանավորման համար, որտեղ խնդիր է դառնում ուղղումներ կատարել նախքան ճգնաժամի կրիտիկական փուլը հասնելը:
3. 
   Մշտական ​​ճգնաժամեր, որոնք կարող են տևել ամիսներ կամ տարիներ՝ չնայած դրանք դադարեցնելու ջանքերին: Այս սահմանումը, օրինակ, ներառում է ասեկոսեներ։

Հետազոտողները նշում են ճգնաժամերի մեկ այլ տիպաբանություն.

1. 
   Ճգնաժամերը միջադեպեր են. Սա ներառում է բնապահպանական ճգնաժամեր, որոնք կապված են ձեռնարկությունների գործունեության հետ, որոնք վնաս և վտանգ են պատճառում շրջակա միջավայրին և մարդկանց կյանքին. արտադրանքի արտադրության գործընթացում սխալների հետևանքով առաջացած ճգնաժամեր. ճգնաժամեր՝ շանտաժի տեսքով ձեռնարկությանն ուղղված ուղղակի սպառնալիքների պատճառով։
2. 
   Սոցիալական ճգնաժամեր. Սրանք ճգնաժամային իրավիճակներ են, որոնք առաջացել են հասարակության մեջ ձեռնարկությունների սոցիալական կառուցվածքով և սոցիալ-արտադրական կապերով։ Օրինակ՝ գործադուլները։
3. 
   Տնտեսական կամ ֆինանսական ճգնաժամեր. Սրանք ճգնաժամեր են՝ կապված ֆինանսական շուկայում ընկերությունների գործունեության հետ։ Նման ճգնաժամերի հետևանքները կարող են հանգեցնել ֆիրմաների իսպառ անհետացման կամ այլոց կողմից դրանց կլանմանը։ Այնուամենայնիվ, ենթադրվում է, որ վերը նշված տիպաբանությունները զգալի լրացումների կարիք ունեն, որոնք ուղղակիորեն կազդեն ճգնաժամային իրավիճակի կառավարման գործընթացի վրա։

«Ճգնաժամ ձեռնարկությունում» հասկացությունը ժամանակակից տնտեսական գրականության մեջ նկարագրում է ձեռնարկության կյանքում տարբեր երևույթներ՝ սկսած աշխատանքին պարզ միջամտությունից մինչև տարաբնույթ կոնֆլիկտներ մինչև ձեռնարկության կործանում:

Ավելին, ձեռնարկության ճգնաժամը կարելի է հասկանալ որպես չպլանավորված և անցանկալի, ժամանակով սահմանափակ գործընթաց, որը կարող է զգալիորեն խանգարել կամ նույնիսկ անհնարին դարձնել ձեռնարկության գործունեությունը: Ձեռնարկության հիմնարար նպատակների տեսակը, որոնք վտանգված են, և այդ սպառնալիքի չափը որոշում են ճգնաժամի լրջությունը:

Ձեռնարկությունների ճգնաժամը շրջադարձային է իրադարձությունների և գործողությունների հաջորդականության մեջ: Սովորաբար ճգնաժամային իրավիճակի համար գոյություն ունի դրանից դուրս գալու երկու տարբերակ՝ կա՛մ ձեռնարկության լուծարում՝ որպես ծայրահեղ ձև, կա՛մ հաջողությամբ հաղթահարել ճգնաժամը։

Ճգնաժամի սկզբի և վերջի միջև ընկած ժամանակահատվածները տարբերվում են երկարությամբ: Մի կողմից կան երկարաժամկետ, թույլ արագացող ճգնաժամային գործընթացներ, մյուս կողմից՝ անսպասելիորեն առաջացող ճգնաժամային գործընթացներ՝ բարձր ինտենսիվությամբ և զարգացման կարճ ժամանակահատվածով։ Ճգնաժամը կարող է հայտնվել բոլորովին անսպասելիորեն ձեռնարկության ներդաշնակ զարգացման ընթացքում և ունենալ անհաղթահարելի աղետի բնույթ կամ առաջանալ ենթադրությունների և հաշվարկների համաձայն: Բայց հազվադեպ դեպքերում ճգնաժամը հայտնվում է անսպասելիորեն, այսինքն. առանց ընկերության մասնագետներին նախազգուշացնելու։

Ճգնաժամի ժամանակ ժամանակի և լուծումների պակաս կա։ Որոշումներ կայացնելու համար սահմանափակ ժամանակի գնահատումը կախված է ճգնաժամի վիճակից և դրանով իսկ որոշում է ժամանակի սղությունը կամ խնդիրների լուծման հրատապությունը:

Ճգնաժամի ժամանակ կարևոր է կառավարման խնդիրը։ Ճգնաժամի ժամանակ կառավարման բարձր բարդությունը թույլ է տալիս մի կողմից ազդել ինքնավար գործընթացների զարգացման վրա, իսկ մյուս կողմից՝ ընդգրկում է կառավարման հատուկ խնդիրները՝ դրա բարձր որակի անհրաժեշտությունը և միայն երկու տարբերակի առկայությունը։ կառավարման գործողությունների վերջնական արդյունքը, այսինքն. հնարավոր է կա՛մ սնանկացում, կա՛մ ճգնաժամի հաջող հաղթահարում։

Ձեռնարկության շահութաբերության նվազումը նշանակում է նաև նրա գնի նվազում։ Ձեռնարկության գինը պարտատերերին և բաժնետերերին ուղղված վճարումների ընթացիկ հոսքերն են: Գինը կարող է իջնել պարտատերերին պարտքի չափից: Սա նշանակում է, որ բաժնետիրական կապիտալը վերանում է, ինչը նշանակում է, որ տեղի է ունենում լիակատար սնանկություն։

Այսպիսով, մի գործընթաց, որի առաջին նշանը շահութաբերության հարաբերական նվազումն է, կարող է ձեռնարկությունը տանել սնանկության։

Ձեռնարկության շահութաբերության անկումը իր կապիտալի արժեքից ցածր մակարդակի վրա պետք է դիտարկել որպես մի շարք գործոնների հետևանք:

Ձեռնարկության սնանկությունը արտաքին և ներքին գործոնների միաժամանակյա համատեղ բացասական գործողության արդյունք է, որոնց «ներդրման» բաժինը կարող է տարբեր լինել: Այսպիսով, ըստ առկա գնահատականների, կայուն քաղաքական և տնտեսական համակարգ ունեցող զարգացած երկրներում արտաքին գործոնների 1/3-ը և ներքին գործոնների 2/3-ը ներգրավված են սնանկության մեջ: Արտաքին գործոնները կարող են լինել միջազգային կամ ազգային բնույթ:

Սնանկության արտաքին ամենահզոր գործոնը, այսպես կոչված, տեխնոլոգիական բացերն են՝ խոշոր գիտատեխնիկական տեղաշարժերը, որոնցում, ըստ փորձագետների, տասը դեպքից յոթում նախկին ձեռնարկությունները, որոշակի շուկայում իրենց ոլորտի առաջատարները, հետ են մնում։ .

Ոչ պակաս բազմաթիվ են ձեռնարկության զարգացումը պայմանավորող և նրա գործունեության արդյունք հանդիսացող ներքին գործոնները։ Առավել ընդհանուր ձևով դրանք կարելի է խմբավորել հինգ հիմնական խմբերի.

ձեռնարկության մրցակցային միջավայրը և դիրքը.

Գործառնական սկզբունքներ;

Ռեսուրսներ և դրանց օգտագործում;

Կիրառված շուկայավարման ռազմավարություններ և քաղաքականություն;

Ֆինանսական կառավարման որակ և մակարդակ:

Ձեռնարկության հնարավոր ձախողման մեկ այլ կարևոր գործոն է արտադրության ավելցուկային ծախսերը՝ անարդյունավետ ծախսերի զգալի մասի պատճառով: Դրանց կրճատման ուղիները բավական մանրամասն ուսումնասիրված են տնտեսական գրականության մեջ և հայտնի են պրակտիկ մասնագետներին՝ կրճատել հնացած և ավելցուկային արտադրական հզորությունները, նվազեցնել տեխնոլոգիական գործընթացների արժեքը, դրանց ինտենսիվացումը, վերացնել թերությունները, աշխատաժամանակի իռացիոնալ օգտագործումից կորուստները, նվազեցնել. կառավարման ծախսերը կազմակերպչական և արտադրական կառույցների ռացիոնալացման, ոչ եկամտաբեր արտադրության վաճառքի և լուծարման, բարձր եկամտաբեր արտադրանքի արտադրության յուրացման միջոցով: Այս միջոցառումները հաճախ կապված են ձեռնարկության արտադրանքի մրցունակության բարձրացման հետ: Այնուամենայնիվ, անհրաժեշտ է նաև հաշվի առնել շուկայում տեղի ունեցող շուկայական գործընթացները։

Վերջին տարիների գրական աղբյուրները նշում են, որ ձեռնարկության մասնակցությունը աշխատանքի ռացիոնալ բաժանմանը շատ արդյունավետ է, մասնավորապես արտադրության ենթապայմանագրային եղանակը, որը հիմնված է փոքր և միջին ձեռնարկություններում առանձին ապրանքների կամ բաղադրիչների պայմանագրային հարաբերությունների վրա, ինչպես նաև. այսպես կոչված ռիսկային ձեռնարկությունների ստեղծում, որոնք ի վիճակի են արագ կիրառել և զարգացնել նոր տեխնոլոգիաներ և արձագանքել շուկայի փոփոխվող պահանջներին:

Ռուսական ձեռնարկությունների համար շատ դժվար է թվում առաջնահերթություն տալ նշված բոլոր գործոններին։ Եվ այնուամենայնիվ, ներկայումս, նույնիսկ հաշվի առնելով ցածր բիզնես ակտիվությունը, ձեռնարկությունների ֆինանսական վիճակի վրա մեծապես ազդում են արտաքին գործոնները (ի տարբերություն արևմտյան ընկերությունների, որտեղ նրանց բաժին է ընկնում 1/3-ը)։ Դրանցից հիմնական գործոնը քաղաքական, տնտեսական և ֆինանսական անկայունությունն է, որը ձեռնարկատերերի մոտ անորոշություն է առաջացնում իրենց գործունեության հաջողության (և նույնիսկ, ըստ երևույթին, հնարավորության) վերաբերյալ և արտացոլվում է արտադրության, լոգիստիկայի և կազմակերպման բոլոր բաղադրիչներում: ապրանքների վաճառք:

Գործոնների այս առաջնահերթ խումբը, իհարկե, պետք է ներառի Ռուսաստանում գնաճի բարձր տեմպերը։ Չնայած վերջին շրջանում դրա տեմպերի աննշան դանդաղեցմանը, գնաճի մշտական ​​սպասումները ոչ մի կերպ չեն նպաստում ձեռնարկություններին իրենց ռազմավարական նպատակների իրականացմանը: Անբավարար ճկուն և հաճախ պարզապես կործանարար, հատկապես դիվերսիֆիկացնող ձեռնարկությունների, պետական ​​հարկային համակարգի և վարկային քաղաքականության հետ կապված, վերջնական սպառողի համար բարձր գները խթանում են ոչ թե արտադրության ընդլայնումը, այլ դրա կրճատումը: Ձեռնարկությունների կողմից իրենց արտադրանքի համար գանձվող բարձր գները հաճախ պայմանավորված են ոչ այնքան այդ ձեռնարկությունների ոչ ողջամիտ գնային քաղաքականությամբ, որքան արտաքին գնային գործոններով: Իսկ դա իր հերթին բերում է ապրանքների մրցունակության անկման եւ սպառողական պահանջարկի նվազման։

Որոշ գործոնների բացասական ազդեցության հետևանքները կարող են կանխատեսվել, ինչը նշանակում է, որ հնարավոր է ժամանակին համապատասխան միջոցներ ձեռնարկել դրանք վերացնելու կամ մեղմելու համար, եթե մշտապես վերահսկեք ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի հնարավոր վատթարացման նշանները: Այս նշանները, իհարկե, բացարձակ ուժ չունեն և պետք է դիտարկել տնտեսական ակտիվության այլ ցուցանիշների հետ միասին։ Դրանք թե՛ կառավարիչների, թե՛ բաժնետերերի, թե՛ հաճախորդների ու պարտատերերի ֆինանսական վիճակի մանրակրկիտ ուսումնասիրության պատճառ են հանդիսանում։ Նման ախտորոշման համար տեղեկատվության աղբյուրը կարող է լինել պաշտոնական ֆինանսական հաշվետվությունները, հատկապես, եթե դրանք համեմատվում են մի քանի հաշվետու ժամանակաշրջանների տվյալների հետ:

Ռուսաստանում, անշուշտ, ճգնաժամ կա, դրա ախտանիշներն ակնհայտ դարձան արդեն 2008 թվականի ամռանը։ Համաշխարհային ֆինանսական ճգնաժամը միայն անդառնալի գործընթացներ է առաջացրել Ռուսաստանի տնտեսությունում։ Նույնիսկ մինչ արևմուտքից սպասվող ֆինանսական աղետի մասին խոսակցությունները, մեր տնտեսությունը բախվում էր մի շարք խնդիրների, որոնք երկար ժամանակ լուծումներ էին պահանջում, բայց վերջին ամիսներին դարձել էին կրիտիկական: Արդյունաբերությունում զգալիորեն աճել են էներգիայի և աշխատուժի ծախսերը։ Ձեռնարկությունների ճնշող մեծամասնության զարգացումը սկսեց տեղի ունենալ բացառապես լրացուցիչ միջոցների ներդրման, այլ ոչ թե արտադրական գործընթացի օպտիմալացման միջոցով։ Իրավիճակի ողբերգությունը կայանում է նրանում, որ ունենալով ներքին ռեսուրսներ և ներդրումներ ներգրավելու հնարավորություն՝ ռուսական ձեռնարկությունները չեն հասել արտադրության և կառավարման կազմակերպման որակապես նոր մակարդակի։ Տաղանդավոր մասնագետների թիմի ղեկավարած նոր խոստումնալից նախագիծը կարող է հաջողություն չունենալ, եթե այն իրականացվի ձեռնարկության հիման վրա, որտեղ արտադրական գործընթացի սխեման անարդյունավետ է, և տեխնոլոգիական աջակցությունը չի համապատասխանում ժամանակակից պահանջներին: Սա հենց այն պատմությունն է, որը մենք տեսել և շարունակում ենք տեսնել ռուսական շուկայում։ Ձեռնարկություններում ենթակառուցվածքներն ու արտադրական միջոցները հնացած են, նոր են սկսում ներդրվել ժամանակակից կառավարումը, տեղեկատվական և արդյունաբերական տեխնոլոգիաները։
1.2 Կազմակերպությունում ճգնաժամային երեւույթների բացահայտման մեթոդներ
Ճգնաժամի նշանների և բնույթի ժամանակին ճանաչումը, դրա տեղայնացումը և հետազոտական ​​տարրերի օգտագործումը որպես կանխարգելիչ վերականգնման և վճարունակության վերականգնման միջոց, կազմում են ճգնաժամային կառավարման ախտորոշիչ նպատակների էությունը: Ճգնաժամային կառավարման մեջ ախտորոշման խնդիրը հայրենական տնտեսության և կառավարման գիտության մեջ ամենաքիչ ուսումնասիրվածներից է: Միևնույն ժամանակ, արհեստական ​​ինտելեկտի և տեղեկատվության տեսության, փորձագիտական ​​համակարգերի, խաղերի տեսության, հավանականությունների և վիճակագրական լուծումների, մաթեմատիկական վիճակագրության, վիճակագրական ճանաչման տեսության, ինչպես նաև կենսաբժշկական և տեխնիկական ոլորտում ախտորոշիչ գործունեության կուտակված փորձի շնորհիվ: գիտությունները, ախտորոշումն ուսումնասիրվել է ինքնուրույն՝ որպես հատուկ ճանաչողական գործընթաց։

Ցանկացած ձեռնարկություն համակարգ է, քանի որ այն բաղկացած է փոխկապակցված տարրերից, կապերից, հարաբերություններից և ներկայացնում է դրանց ամբողջականությունը: Համակարգը կարող է լինել կայուն կամ անկայուն վիճակում: Համակարգերի զարգացման գործընթացները ցիկլային են և ոչ բոլոր գործընթացներն են վերահսկելի: Կազմակերպության և արտադրության աճող բարդությունը պահանջում է կառավարման վերակառուցում և դրա առաջադեմ զարգացում:

Համալիր համակարգերի կառավարումն ապրիորի հակաճգնաժամային է գործունեության և զարգացման բոլոր փուլերում, և մոտեցող ճգնաժամը կանխատեսելու և ճանաչելու կարողությունը, որը նույնպես չի կարող դիտվել որպես ստատիկ վիճակ, պետք է որոշի կառավարման որոշումների արդյունավետությունը: Այսպիսով, ճգնաժամային կառավարումը կարող է սահմանվել որպես կառավարման միջոցառումների և որոշումների համակարգ տնտեսության բոլոր մակարդակներում ճգնաժամային երևույթների և դրանց պատճառների ախտորոշման, կանխարգելման, չեզոքացման և հաղթահարման համար: Այն պետք է ընդգրկի ճգնաժամային գործընթացի զարգացման բոլոր փուլերը, ներառյալ դրա կանխարգելումն ու կանխարգելումը։

Ճգնաժամի և, համապատասխանաբար, սուբյեկտիվ ռեակցիայի էական հատկանիշներից է ժամանակի գործոնը։ Ժամանակը, ինչպես գիտենք, միշտ էլ տնտեսական գին ունի, հատկապես՝ ճգնաժամի ժամանակ։

Մի շարք կարգավորող փաստաթղթեր նաև ուշադրություն են հրավիրում ձեռնարկության անվճարունակության աստիճանը ախտորոշելիս ժամանակի պարամետրերը հաշվի առնելու անհրաժեշտության վրա: Այս ակտերին համապատասխան, գործնականում ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի բացարձակ ցուցանիշների թվում օգտագործվում է վճարունակության վերականգնման (կորստի) գործակիցը: Այս հարաբերակցությունը, ի տարբերություն ընթացիկ իրացվելիության և սեփական կապիտալի գործակիցների, ունի հստակ գործոնային ժամանակի պարամետրեր, այսինքն. հաշվետու ժամանակաշրջանի սկիզբը և ավարտը տարվա ամիսներով: Այսպիսով, հակաճգնաժամային կառավարման առանձնահատկությունը կառավարման որոշումներ կայացնելու և հակաճգնաժամային ընթացակարգերի իրականացման համար ժամանակի բացակայությունն է:

Ճգնաժամային կառավարման համակարգն ունի հատկություններ, որոնք ապահովում են կառավարման հատուկ մեխանիզմ՝ ճկունություն և հարմարվողականություն, դիվերսիֆիկացնելու և իրավիճակային ժամանակին արձագանքելու կարողություն, ինչպես նաև արդյունավետորեն օգտագործելու ձեռնարկության ներուժը և ոչ ֆորմալ կառավարման մեթոդները: Ճգնաժամային կառավարման մեխանիզմի այս առանձնահատկությունները որոշվում են նաև այն խնդիրներով, որոնք լուծում է ախտորոշումը. մոտեցող ճգնաժամի ախտանիշների, գործոնների և պատճառների ժամանակին ճանաչում, դրա դասակարգում և ձեռնարկվող միջոցառումների մշակում: Բացի բուն սոցիալ-տնտեսական համակարգից, ախտորոշման օբյեկտ կարող են լինել նաև նրա տարրերը։

Կախված նպատակներից՝ կան ճգնաժամային կառավարման տարբեր ռազմավարություններ, սակայն դրանցից յուրաքանչյուրի համար կարևոր է ժամանակին ճանաչել ճգնաժամային իրավիճակը, որոշել ճգնաժամի պատճառները, ախտանիշները և գործոնները:

Հակաճգնաժամային կառավարումը թարմացնում է ձեռնարկության վերականգնմանը խոչընդոտող պատճառների բացահայտման և հաղթահարման գործառական ասպեկտները և դրա վճարունակությունը վերականգնող միջոցառումների արմատականացումը: Ըստ որոշ հեղինակների, ձեռնարկությունների համար, որոնք հասել են իրենց կյանքի ցիկլի զարգացման և վերականգնման փուլին, ճգնաժամի տնտեսական կողմը և, հետևաբար, ախտորոշման անհրաժեշտությունը արտահայտվում է արտադրություն վարելու և պարտատերերին վճարելու համար անհրաժեշտ միջոցների սղությամբ: Բայց այս մոտեցումը, ըստ հեղինակի, տառապում է վերացականությունից, քանի որ այն հաշվի չի առնում ձեռնարկության կյանքի ցիկլի անհատական ​​բնութագրերը, որոնցում հնարավոր են ճգնաժամեր զարգացման և աճի գործընթացի, տարիքի և չափի պատճառով: կազմակերպությունը։

Ձեռնարկության վերակազմավորումը և ֆինանսատնտեսական վիճակի կայունացման ծրագիրը պահանջում են արտակարգ միջոցներ՝ դրանց իրականացման համար միջոցներ հայթայթելու համար։ Եթե ​​նման արագ միջոցներ չձեռնարկվեն, առաջանում է իրացվելիության ճգնաժամ և սնանկություն (չորրորդ փուլի ռեգրեսիայի արդյունք): Այս փուլում ախտորոշման առանձնահատկությունը ճգնաժամը բնութագրող նշանների ախտորոշիչ արժեքի և ռիսկի մակարդակի հաշվարկն է շրջանառու միջոցների որոնման արտակարգ տարբերակի կառավարման որոշումներ կայացնելիս: Օրինակ, գույքագրման, նյութերի և ընթացքի մեջ գտնվող աշխատանքների մի մասի ինքնարժեքից ցածր այլ ժամանակահատվածում վաճառելը արդարացված չի լինի, բայց այս իրավիճակում դա արդյունավետ, արտակարգ միջոց է: Ձեռնարկության ճգնաժամային կառավարման արդյունավետության բարձրացման պայմանների և գործոնների վերլուծությունը հանգեցնում է ճգնաժամային կառավարման մեջ ախտորոշման տեսակների և տեսակների դասակարգման անհրաժեշտությանը (նկ. 1):

Ձեռնարկության հակաճգնաժամային կառավարման բարելավման խնդիրը կառավարման տեսության և պրակտիկայի հիմնարար խնդիրներից է: Ճգնաժամի ժամանակ ձեռնարկությունների կառավարման զգալի բացերը պահանջում են ձեռնարկության վերականգնման ռազմավարության մշակում: Հենց ռազմավարական պլանավորումը, ըստ շատ տնտեսագետների, պետք է դիտարկվի որպես ձեռնարկության հաջողության և ճգնաժամային իրավիճակներից դուրս գալու հիմնական գործոն։ Ձեռնարկությունը դիտարկելով որպես բաց համակարգ, որի հաջողությունը շուկայում կախված է ներքին պահուստները արտաքին միջավայրի դինամիկ փոփոխվող պայմաններին հարմարեցնելու կարողությունից, ձեռնարկության արդյունավետ գործունեությունը ապահովելու համար ռազմավարական պլանավորման համակարգի ներդրման անհրաժեշտությունից: շուկայական պայմաններում ակնհայտ է դառնում. Ռազմավարական պլանը, որը դինամիկ գործընթաց է, հնարավորություն է տալիս պատշաճ կերպով հաշվի առնել արտաքին միջավայրում տեղի ունեցող փոփոխությունները՝ ճգնաժամային իրավիճակները հաղթահարելու համար համապատասխանաբար հարմարեցնելու արտադրության ներքին գործոնները:

Այսօր Ղազախստանում հաստատապես հաստատված է կարծիքը բոլոր ձևերի և սեփականության ձեռնարկությունների տնտեսական գործունեության պլանավորման համակարգի անհրաժեշտության մասին: Հաշվի առնելով այն իրավիճակը, որը ստեղծվել է ղազախական ձեռնարկությունների մեծ մասում, հարկ է նշել, որ պլանավորման հարցերին և, մասնավորապես, ռազմավարական պլանավորման համակարգին, ցավոք, բավարար ուշադրություն չի դարձվում. օգտագործվում է կամ ընդհանրապես բացակայում է «մնացորդային մոտեցումը»: Այսպիսով, ձեռնարկություններն ավելի շատ կենտրոնացած են արտադրանքի զանգվածային արտադրության վրա, օգտագործում են բացառապես պատվերի վրա հիմնված պլանավորման մեթոդը, այսինքն. նրանց գործունեության պլանավորումն իրականացվում է առկա պատվերների հիման վրա, ինչը հանգեցնում է առկա արտադրական հզորությունների միայն աննշան օգտագործմանը, հետևաբար՝ ճգնաժամային իրավիճակների առաջացմանը։

Ձեռնարկությունները, որոնք իրականացնում են մարքեթինգային հետազոտություններ իրենց ապրանքների և շուկաների համար սպառողներ գտնելու համար, հաճախ այս տիպի գործողությունները դիտարկում են որպես իրենց կազմակերպության ռազմավարական կառավարում: Ուսումնասիրությունը նաև ցույց է տվել, որ այն ձևով պլանավորումը, որով այն իրականացվում է այսօր ձեռնարկությունում, չի նպաստում արտադրված արտադրանքի մրցունակության բարձրացմանը և դրանով իսկ հասնելու կազմակերպության գործունեության ճկունության օպտիմալ մակարդակին, այլ, ընդհակառակը. որոշակի խոչընդոտի դեր է խաղում նշված նպատակներին հասնելու համար և նպաստում ֆինանսական դժվարություններին: Դա հաստատվում է նրանով, որ հայրենական ձեռնարկությունների մեծ մասում ռազմավարական պլանավորման գործընթացը գործնականում փոխարինվել է բիզնես պլանների մշակմամբ։

Խոշոր ընկերությունների առանձին արտադրական ստորաբաժանումների գործունեությունը պլանավորելիս որևէ կապ չկա ամբողջ ձեռնարկության ընդհանուր ռազմավարության հետ որպես ամբողջություն: Պլանավորումը մի կողմից գնում է հին հաղթահարված ճանապարհով, մյուս կողմից՝ յուրաքանչյուր բաժին փորձում է գտնել իր բիզնեսը: Այսպիսով, առաջանում է մի իրավիճակ, երբ չկա զարգացման ընդհանուր ռազմավարություն, չկա մարքեթինգային ուղղվածությամբ մեկ պլան։ Արդյունքում աճում են բոլոր մակարդակների բյուջեների կորուստներն ու պարտքերը, կորցնում է հնարավորությունը ոչ միայն համալրելու շրջանառու միջոցների ծավալը, որի բացակայությունը ձեռնարկության համար յուրօրինակ «հարվածի» դեր է խաղում, այլև ներկայիս պայմաններում մենք. սկսում են խոսել վերականգնման, ձեռնարկության կենսունակության պահպանման, այն փլուզումից և հետագա լուծարումից պաշտպանելու մասին:

Ռազմավարական պլանավորումը բավարարում է ձեռնարկության կարիքները, եթե.

ա) վերլուծությունը պահանջվում է արտադրանքի արտադրության և վաճառքի ընթացքում կամ ավելի երկար ժամանակահատվածում.

բ) առկա է գիտատեխնիկական առաջընթացի կամ սոցիալ-քաղաքական գործոնների հետ կապված ներկա և ապագա ժամանակաշրջանների խնդիրների լուծման միտում.

գ) ձեռնարկության գործունեության մեջ կա անկայունություն կամ նույնիսկ ճգնաժամ:

Գծապատկեր 1-ում ներկայացված են հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարական պլանավորման հիմնական ուղղությունները, որոնք հաշվի են առնում ոչ միայն ներքին շուկայի վերլուծությունը և վիճակը, այլև ձեռնարկությունների որոշակի հնարավորությունների հիման վրա, ներառյալ արտադրական հզորությունները, տնտեսական և ֆինանսական ռեսուրսները, բիզնեսը: հնարավորություններ, ապահովում է ճգնաժամի հաղթահարման զարգացման նպատակների ձևակերպում և զարգացում։ Ընկերությունների արդյունավետ գործունեության համար մեծ նշանակություն ունի ռազմավարական և մարտավարական հակաճգնաժամային պլանների մշակումը։ Ռազմավարական և մարտավարական պլանավորումը փոխկապակցված են: Մարտավարական պլանավորումն իրականացվում է ընտրված ռազմավարության շրջանակներում։ Եթե ​​գործառնական գործունեությունն իրականացվում է ռազմավարական նպատակներից մեկուսացված, դա կարող է հանգեցնել ձեռնարկության ֆինանսական վիճակի կարճաժամկետ բարելավմանը, բայց չի վերացնի ճգնաժամի հիմքում ընկած պատճառները:

Պլանավորման ասպեկտները վերլուծելիս ձեռնարկության ուշադրությունը պետք է լինի արտադրանքի քաղաքականության վրա: Հետևաբար, վերլուծության սկիզբը, մեր կարծիքով, ոչ միայն այն արդյունաբերությունն է, որում գործում է ձեռնարկությունը, այլ նաև գործունեության այն բազմաթիվ տեսակները, որոնցով կարող է զբաղվել ձեռնարկությունը: Սա պահանջում է ձեռնարկության զարգացման հեռանկարների պլանավորման նկատմամբ վերաբերմունքի փոփոխություն, քանի որ դա ենթադրում է հետաքրքրություն ներկայացնող խնդիրների դիտարկում ոչ միայն ներսից, այլև դրսից (ձեռնարկության միջավայրի ուսումնասիրություն՝ վտանգներ, հնարավորություններ, ռիսկեր, որոնք բխում են. շրջակա ընկերությունների վիճակը և նրանց գործունեության պահանջները): Սա պահանջում է չափանիշների որոնում, որոնք գնահատում են ձեռնարկության գործունեությունը արտաքին և ներքին գործոնների տեսանկյունից:

Գծապատկեր 1 – Կազմակերպությունում ռազմավարական պլանավորման հիմնական ուղղությունները

Ձեռնարկության գործունեությունը վերլուծելու համար պահանջվող չափանիշները պետք է լինեն.

• մրցակցային կարգավիճակի առումով հեռանկարների գնահատում;
• շահույթի կամ շահութաբերության մակարդակ;
• կայունություն և տեխնոլոգիա:

Այսպիսով, ռազմավարական պլանավորման հիմնական խնդիրները, մեր կարծիքով, ներառում են.

1. Ձեռնարկությունների ճկուն զարգացման հիմնախնդիրների ուսումնասիրություն;

2. Ձեռնարկության ընթացիկ ժամանակաշրջանի ախտորոշում;

3. Դիագնոստիկայի և երկարաժամկետ կանխատեսումների հիման վրա որոշումների կայացում, երկարաժամկետ նպատակների ձևավորում;

4. Ծախսերի ձևավորում և տարբեր տեսակի ռեսուրսների օգտագործում.

Գոյություն ունի ռազմավարական պլանի նպատակների և խնդիրների հիերարխիա՝ հիմնական նպատակներ, արտադրանքի և շուկայի ռազմավարությունների նպատակներ, կառուցվածքի կամ ռեսուրսների նպատակներ, կատարողականի նպատակներ: Դիտարկենք միայն ձեռնարկության հակաճգնաժամային զարգացման մոդելի հիմնական նպատակներն ու խնդիրները, որոնք առաջարկում ենք բաժանել երեք ենթախմբի։

Առաջին ենթախումբը զարգացման հիմնական սահմաններն են.

• վաճառքի ծավալը;
• շահույթ, զուտ շահույթ (ներառյալ նորացման արդյունքում ստացված շահույթը);
• վաճառքի, ակտիվների, սեփական կապիտալի վերադարձ;
• ակտիվների շրջանառություն.

Երկրորդ ենթախումբը շուկայի զարգացումն է.

• գործոններ, որոնք բնութագրում են ապրանքի դիրքը շուկայում (այդ թվում՝ ըստ ապրանքատեսակի), և դրանց ժամանակային բնութագրերը։

Երրորդ ենթախումբը ձեռնարկության ներսում զարգացումն է.

• ձեռնարկության՝ արտաքին միջավայրի պահանջներին թարմացնելու ունակության համապատասխանության աստիճանը (ներառյալ պլանավորման խմբերը):

Գծապատկեր 2-ը ցույց է տալիս ճգնաժամային կառավարման մոդելը, որը բնութագրում է ձեռնարկությունում ռազմավարության և մարտավարության հարաբերությունները, որը մշակվել է մեր կողմից՝ օտարերկրյա փորձի հիման վրա: Եթե ​​ձեռնարկությունն անհապաղ հետևում է արտաքին սպառնալիքի առաջացմանը և բավարար ժամանակ ունի մտածված ռազմավարություն և մարտավարություն մշակելու համար, ապա այն կարող է հետևողականորեն լուծել առաջացող խնդիրները: Ճգնաժամային իրավիճակում անհրաժեշտ փոփոխությունների իրականացումը պետք է իրականացվի բավականին կարճ ժամկետում։ Ուստի հակաճգնաժամային ռազմավարություն և մարտավարություն ծրագրելիս պետք է ձգտել աշխատանքի առավելագույն զուգահեռականության։ Ընկերություններում հակաճգնաժամային ռազմավարության և մարտավարության իրականացումը առավել արդյունավետ կլինի, եթե դրանք համակցվեն արդեն հարմարեցված կառավարման կառուցվածքի հետ և ենթարկվեն նպատակների հավասարակշռված համակարգին:

Ձեռնարկության նպատակները պետք է իրատեսորեն նկարագրվեն, ունենան իրական բովանդակություն և իմաստ, որոնցից պետք է որոշվի ձեռնարկության վարքագիծը և ներքին փիլիսոփայությունը։ Կախված նրանից, թե կազմակերպչական կառուցվածքի որ մակարդակում է ծագում հիմնական գաղափարը, որտեղ են դիտարկվում պլանները և ով է դրանք իրականացնում, ձեռնարկություններում պլանավորումն իրականացվում է հետևյալ սխեմաներից մեկի համաձայն.

Գծապատկեր 2 – Ճգնաժամային կառավարման մոդել, որը բնութագրում է ռազմավարական և մարտավարական պլանավորման հարաբերությունները

Ճգնաժամային կառավարման ռազմավարական և մարտավարական պլանները ձևավորվում են ուղղահայաց փոխգործակցության գործընթացում: Միաժամանակ գործում է աշխատանքի ուղղահայաց բաժանում։ Որոշ ոլորտներ, ինչպիսիք են ձեռքբերումները, մասնակցությունը համատեղ ձեռնարկություններին և նոր նախագծերին, որոնք չեն կարող վստահվել որևէ գերատեսչության, մշակվում են ձեռնարկության զարգացման և պլանավորման ծառայությունների կողմից և իրականացվում են ձեռնարկության մակարդակով որպես ամբողջություն: Ներքին ստորաբաժանումները հետևում են բարձրագույն ղեկավարության ցուցումներին և իրենց համար պլաններ են կազմում:

ԱՄՆ-ում և Մեծ Բրիտանիայում գերատեսչությունների ներսում ճգնաժամային պլաններ ձևակերպելու ավելի ուժեղ միտում կա, այսինքն՝ օգտագործելով ներքևից վեր պլանավորման սկզբունքները: Աղբյուրը հաճախ պատրաստում է գերատեսչության կամ նրա ղեկավարության կողմից, իսկ ընդհանուր տեղեկատվությունը կուտակվում է շտաբի պլանավորման բաժնի կողմից, որը նաև հրահանգներ է տալիս: Վերջիններս գնում են գծային բաժին, որը կազմում է նախնական պլանը (ԱՄՆ-ում պլանավորման մոտ 2/3-ն իրականացվում է ներքևից վեր, 1/3-ը՝ ինտերակտիվ, և չկա վերևից ներքև պլանավորում)։ Պլանները շատ դեպքերում մշակվում են գործառնական ստորաբաժանումների կողմից և վերանայվում պլանավորման բաժնի, աշխատանքի բաժնի և տնօրինության կողմից (գլխավոր մենեջերի ներքո գտնվող բոլոր գերատեսչությունների և ստորաբաժանումների ղեկավարների ժողով): Վերջնական որոշումը սովորաբար կայացնում են հիմնական գերատեսչությունները և տնօրենների խորհուրդները:

Ճապոնիայում պլանավորման բաժինն ավելի կարևոր դեր է խաղում ճգնաժամային իրավիճակներում։ Հաճախ, հատկապես մասնագիտացված ընկերություններում, ճգնաժամային կառավարման ռազմավարությունը և մարտավարությունը մշակվում են շտաբի պլանավորման բաժնի կողմից՝ գծային ստորաբաժանումների և աշխատանքի բաժնի որոշակի ներդրումով: Նախաձեռնությունը սովորաբար պատկանում է պլանավորման վարչությանը, նրա կողմից կազմված հակաճգնաժամային զարգացման ծրագիրը քննարկվում է կառավարման կոմիտեի կողմից, իսկ վերջնական որոշումը կայացնում է կառավարման կոմիտեն և նախագահը, որը նաև գլխավոր գործադիր տնօրենն է։ Վերևից ներքև կամ ինտերակտիվ պլանավորումը բացատրվում է շրջակա միջավայրի փոփոխությունների արագ տեմպերով և այն փաստով, որ ճապոնական կորպորացիաները ստիպված են նորարարություններ կատարել վերևից վար: Բացի այդ, ճապոնական ընկերություններն ունեն արտադրության ավելի ցածր դիվերսիֆիկացում և ավելի քիչ մասնաճյուղեր:

Ղազախստանում շուկայական բիզնես մոդելի պայմաններում առևտրային կազմակերպությունների գործունեության մեջ միտում է նկատվել դեպի ինտերակտիվ պլանավորում անցնելու։ Ճգնաժամային կառավարման համաշխարհային պրակտիկայում ներքևից վեր պլանավորումից անցում է կատարվում վերևից վար կամ ինտերակտիվ պլանավորման: Այնուամենայնիվ, ռազմավարական պլանավորման համակարգերում Ղազախստանի և գլոբալ միտումների սերտաճման ընդհանուր միտումով, կան նաև տարբերություններ, որոնք կապված են ձեռնարկությունների աշխատանքի հետ իրենց զարգացման տարբեր ժամանակահատվածներում, հիմնված.

• ձեռնարկությունների առկա մասնագիտացում;
• ընդլայնելով կապ չունեցող ապրանքների տեսականին:

Ձեռնարկությունների զարգացման տարբեր ժամանակաշրջանները ազդում են պլանավորման գործընթացների վրա և ունեն մի շարք կոնկրետ կետեր: Ձեռնարկության գոյատևումն ապահովելու և ապագայում ձեռնարկության տնտեսական հզորությունը բարձրացնելու համար ձեռնարկության ղեկավար անձնակազմը նախ և առաջ պետք է սովորի իրատեսորեն գնահատել ինչպես իրենց ձեռնարկության ֆինանսական վիճակը, այնպես էլ դրա առկա և ներուժը: կոնտրագենտներ. Դա անելու համար, մեր կարծիքով, անհրաժեշտ է.

• տիրապետել ձեռնարկության կայուն զարգացման աստիճանի գնահատման մեթոդաբանությանը.
• օգտագործել համապատասխան տեղեկատվական աջակցություն;
• ունեն որակյալ կադրեր, որոնք կարող են գործնականում կիրառել այս տեխնիկան:

Այս առումով մենք ընկերությունների համար առաջարկում ենք ճգնաժամային կառավարման մոդել, որն ուղղված է ձեռնարկությանը ճգնաժամային իրավիճակից դուրս բերելու ռազմավարության մշակմանը (Նկար 3): Փաստորեն, ձեռնարկության համար առաջարկվող մոդելն այն հիմքն է, որը ձեռնարկությանը հնարավորություն է տալիս կառուցել և իրականացնել արդյունավետ ռազմավարություն և ֆինանսական քաղաքականություն ճգնաժամը հաղթահարելու համար:

Հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարության մշակման և իրականացման ալգորիթմի օգտագործումը թույլ կտա ընկերություններին ոչ միայն բացահայտել մի շարք պատճառներ, որոնց պատճառով հայտնվել է ճգնաժամային իրավիճակում, այլ նաև կանխել դրանք: Մեր առաջարկած մոդելը բաղկացած է երեք հիմնական ռազմավարական բացերից.

Առաջին ռազմավարական բացը, որը ձեռնարկությունը տանում է դեպի ճգնաժամ, արտադրության զարգացման, արտադրանքի տեսականու թարմացման և օպերացիոն համակարգի զարգացման ռազմավարության բացակայությունն է:

Երկրորդ ռազմավարական բացը ճգնաժամային իրավիճակների հաղթահարմանն ուղղված նպատակների համակարգի նախագծման և ճշգրտման բացակայությունն է։

Երրորդ ռազմավարական բացը փակելը ենթադրում է պլանավորման և վերահսկման համակարգի ներդրում, որը հիմնված է ձեռնարկության համար ճգնաժամից դուրս գալու նոր ռազմավարության մշակման վրա:

Ճգնաժամային իրավիճակի հաղթահարման համար նախատեսված նոր ռազմավարության ներդրման սկզբում ձեռնարկությունը բախվում է ռազմավարական անջրպետի դրսևորմանը` նոր ռազմավարության և նախկին կառավարման ներուժի միջև: Եթե ​​ձեռնարկությունը ժամանակին հետևել է արտաքին սպառնալիքի առաջացմանը և բավարար ժամանակ ունի արդյունավետ պատասխան մշակելու համար, այն աստիճանաբար կարող է փակել բոլոր ռազմավարական բացերը՝ աստիճանական հարմարվելու միջոցով:

Բայց ճգնաժամային իրավիճակում բոլոր նորամուծությունների իրականացումը պետք է իրականացվի խիստ սահմանափակ ժամկետում։ Ուստի հակաճգնաժամային միջոցառումներ ծրագրելիս պետք է ձգտել աշխատանքի առավելագույն զուգահեռականության։ Գործունեության ընդհանուր համալիրի շրջանակներում նոր ռազմավարության իրականացումն առավել արդյունավետ է, երբ այն համակցված է արդեն հարմարեցված կառուցվածքի հետ և ենթակա է նպատակների հետևողական համակարգին:

Գծապատկեր 3 – Ճգնաժամային կառավարման մոդել՝ ձեռնարկությունը ճգնաժամից դուրս բերելու համար

Բայց եթե ժամանակ չի մնացել ռազմավարական նորամուծությունների հիմքը նախապատրաստելու համար, ապա պետք է վճռականորեն փոխել գործունեության գոյություն ունեցող համակարգը և միաժամանակ վերացնել ռազմավարական բոլոր բացերը, ինչը շատ ցավալի է անձնակազմի համար։

Ղազախական ընկերությունների համար հակաճգնաժամային կառավարման մոդելի հիմնական առանձնահատկությունը որոշվում է նրանով, որ ձեռնարկության ղեկավարությունն իր տրամադրության տակ ունի նորամուծություններ իրականացնելու համեմատաբար երկար ժամանակ, որի շնորհիվ կարելի է հետևողականորեն կառուցել ռազմավարական բացերը։ և, ի վերջո, հանգեցնել ճգնաժամից դուրս գալու։ Շուկայական բարենպաստ ալիքի դեպքում ձեռնարկության համար ավելի հեշտ է ընդունել աշխատանքի նոր տրամաբանությունը և լիարժեք օգտվել ճգնաժամային իրավիճակից դուրս գալու հնարավորություններից։

Երկրորդ ռազմավարական բացը փակելու ամենաանցավ տարբերակը մատակարարների կողմից կառավարման որոշումների վրա ազդեցության նվազեցումն է և ձեռնարկության վարչարարության կարևորության բարձրացումը: Սա ձեռք է բերվում գործառնական պլանավորման և վերահսկման համակարգի օպտիմալացման և պաշտոնականացման միջոցով:

Ձեռնարկության ռազմավարական և գործառնական պլանավորման համակարգի կառուցման համար առաջարկվող ալգորիթմը, անշուշտ, կպահանջի որոշակի լրացումներ՝ հաշվի առնելով ձեռնարկության դիրքի առանձնահատկությունը ժամանակի յուրաքանչյուր կոնկրետ կետում և դրա կախվածության աստիճանը ներքին և արտաքին գործոններից: Այնուամենայնիվ, դիտարկված մոդելի անկասկած առավելությունն այն է, որ այն կարող է ընդունվել որպես հիմնարար սկզբունք, հիմք, որի մտածված օգտագործումը թույլ կտա ձեռնարկություններին ստեղծել կազմակերպության ռազմավարական պլանավորման և, ի վերջո, հակաճգնաժամային կառավարման արդյունավետ համակարգ: ճգնաժամի մեջ.

Օգտագործված գրականության ցանկ.

1. Գելմանովա Զ.Ս. Ձեռնարկությունների կառավարման ռազմավարությունների ձևավորում մրցակցային միջավայրում: - Ալմաթի, 2007. - 96 էջ.

2. Videlman H. Ձեռնարկությունների զարգացման ռազմավարություն - M., 2006. - 142 p.

3. Magai T.P. Ռազմավարական վերլուծություն կառավարման համակարգում // KazEU միջազգային գիտական ​​սեմինարի նյութեր. Տ. Ռիսկուլովա «Ղազախստանի ֆինանսական շուկայի կառուցվածքային վերափոխումները. ընթացիկ միտումները և զարգացման հեռանկարները». - Ալմաթի. Տնտեսություն. 2012. - P.224-230

4. Սամոչկին Վ.Ի. Ձեռնարկությունների ճկուն զարգացում, վերլուծություն և պլանավորում: - M, 2007. - 336 p.

5. Canchavelli Ընկերության կազմակերպչական և տնտեսական կայունության ռազմավարական կառավարում: - Մ., 2008. - 321 էջ.

6. Արխիպովա Օ. Ձեռնարկությունների կառավարման ռազմավարությունը նոր ներդրումային պայմաններում / Օ. Արխիպովա, Լ. Եֆրեմով // Տարանցիկ տնտեսագիտություն - Ալմաթի, 2002, թիվ 6, 34-38 էջ.

7. Ռումյանցևա Զ. Կազմակերպության ընդհանուր կառավարում. սկզբունքներ և գործընթացներ. - Մ., 2007. - 288 էջ.

ուսանող գր. AV-41 IEAU

Անձնակազմի կառավարում ճգնաժամի ժամանակ

1. Ձեռնարկությունների անձնակազմի կառավարումը որպես հակաճգնաժամային ծրագրերի տարր

Կազմակերպության մրցունակության մակարդակի բարձրացումը, ներառյալ ճգնաժամի ժամանակ, վճռականորեն որոշվում է առկա անձնակազմի որակով. նրանց որակավորումը, ներուժը, համախմբվածության աստիճանը, կազմակերպության նկատմամբ հավատարմությունը և բարձր արդյունավետ աշխատանքի մոտիվացիան: Իհարկե, առանձին ղեկավարների որակները կարևոր դեր են խաղում ձեռնարկության արդյունավետ գործունեության համար, սակայն դրա կայունությունը և «գոյատեւման» աստիճանը հիմնականում կախված են «միջին» անձնակազմի որակներից, որոնք, իրենց հերթին, որոշվում են. աշխատանքի կառավարման գոյություն ունեցող համակարգը.

Որպես կանոն, հայրենական ձեռնարկությունների ճգնաժամային վիճակի հիմնական պատճառներից մեկը, միկրո և մակրոտնտեսական պատճառների հետ մեկտեղ, անձնակազմի կառավարման սկզբունքների և մեթոդների անհամապատասխանությունն է շուկայական տնտեսության ժամանակակից պայմաններին:

Ձեռնարկությունների ղեկավարներն ունեն վարչական կառավարման համակարգի չափազանց ուժեղ կարծրատիպեր, որոնց համար կադրերը օժանդակ ռեսուրս են, և յուրաքանչյուր աշխատող համարվում է մեխանիզմում միայն որպես հեշտությամբ փոխարինվող «ատամիկ»:

Կազմակերպության աշխատակիցների՝ իրենց կարողություններին համապատասխան ճիշտ օգտագործումը նրա հաջող աշխատանքի հիմնական պատճառներից մեկն է։ Ընդհակառակը, մարդկանց կարողությունների, հետևաբար նրանց պոտենցիալ աշխատանքային կարողությունների անտեղյակությունը կազմակերպության ճգնաժամի հնարավոր պատճառներից մեկն է։ Ինչպես ցույց է տալիս պրակտիկան, համակարգային ճգնաժամի մեջ գտնվող հայրենական ձեռնարկությունն ամենից հաճախ բախվում է ոչ միայն տեխնոլոգիական կամ ֆինանսական բնույթի խնդիրների, այլև անձնակազմի կառավարման ոլորտում, որոնցից հիմնականներն են.

· կազմակերպչական կառույցների չափից ավելի կոշտություն և հիերարխիա.

· ձեռնարկության կառավարման շրջանակներում տեղեկատվության, լիազորությունների և պարտականությունների մենաշնորհացում.

· գերատեսչությունների միջև գործառույթների հստակ, ռացիոնալ բաշխման բացակայություն, աշխատանքների կրկնօրինակում.

· Բոլոր անձնակազմի համար ընդհանուր ավանդույթների և վարքագծի նորմերի բացակայություն.

· ցածր աշխատանքային կարգապահություն;

· Անձնակազմի չափազանց մեծ քանակություն, դրա որակավորման կառուցվածքի և ձեռնարկության կարիքների միջև անհամապատասխանություն.

· ցածր արտադրողականություն և այլն:

Վերոնշյալ բոլոր երևույթները պայմանավորված են առաջին հերթին ձեռնարկությունում առկա աշխատանքի կառավարման համակարգի թերություններով։ Այսպիսով, անձնակազմի կառավարման համակարգի կատարելագործումը ձեռնարկության հակաճգնաժամային ռազմավարության ուղղություններից մեկն է, որը պետք է արտացոլվի հակաճգնաժամային ծրագրում։

Այս ծրագիրը պետք է ներառի վերակողմնորոշում դեպի սկզբունքորեն նոր նպատակներ և անձնակազմի հետ աշխատելու մեթոդներ:

Դրանք ներառում են.

· կենտրոնանալ ձեռնարկությունում առկա կադրային ներուժի առավելագույն օգտագործման վրա.

· Կառավարման հիերարխիկ մակարդակների կրճատում, կազմակերպչական կառուցվածքների պարզեցում` ձեռնարկությունում լիազորությունների և պարտականությունների ապակենտրոնացման պատճառով.

· աշխատողների կատարողականի գնահատման օբյեկտիվ չափանիշների մշակում.

· Աշխատակիցների համար խթանների բարելավում, վարձատրության չափազանց ճկուն համակարգերի անցում, որոնք աշխատակիցներին կողմնորոշում են դեպի արդյունավետ աշխատանք ոչ միայն իրենց աշխատավայրում, այլև ձեռնարկության վերջնական նպատակներին հասնելու ուղղությամբ.

· Կադրերի զարգացման ծրագրերի հիման վրա ձեռնարկության կադրային ներուժի բարելավման արդյունավետ համակարգի ստեղծում.

· ձեռնարկության կորպորատիվ մշակույթի զարգացում, որն ապահովում է բարձր սոցիալ-տնտեսական ցուցանիշներ.

Հարկ է նշել, որ ժամանակակից կառավարման մեջ ընդունված կազմակերպչական մշակույթի հայեցակարգի համաձայն, կազմակերպությունը դիտվում է որպես կենդանի օրգանիզմ, որն ունակ է մշտական ​​նորացման՝ սեփական միջոցների հաշվին։ Արտաքին միջավայրի փոփոխություններին հարմարվելը ներկայումս համարվում է շուկայական տնտեսության մեջ ձեռնարկության գործունեության նորմ: Այս հարմարվողականության հաջողությունը որոշվում է նրանով, թե որքանով են աշխատակիցները ինտեգրված ձեռնարկության արժեքային համակարգին, որքանով են նրանք պատրաստ մշտական ​​նորարարությունների, արդյոք ձեռնարկությունն ունի մեկ կազմակերպչական մշակույթ, թե արդյոք յուրաքանչյուր սոցիալական խումբ ապրում է իր կանոններով:

1.1. Ձեռնարկության անձնակազմի կառավարման համակարգի ախտորոշում

Հակաճգնաժամային ծրագրի մշակումն իրականացվում է ձեռնարկությունում առկա անձնակազմի կառավարման համակարգի ախտորոշման հիման վրա: Ախտորոշման օգնությամբ բացահայտվում են անձնակազմի բնութագրերը, նրանց մոբիլիզացիոն և հարմարվողական հնարավորությունները, նորարարական կողմնորոշման աստիճանը, այսինքն. գործոններ, որոնք նպաստում և խոչընդոտում են ձեռնարկությանը ճգնաժամից դուրս բերելու խնդիրների արդյունավետ իրականացմանը.

Առավել հաճախ օգտագործվող պաշտոնական գնահատման մեթոդները ներառում են վիճակագրական տվյալների վերլուծություն: Որպես կանոն, նման վերլուծությունը աշխատանքի կառավարման համակարգի հետազոտության առաջին փուլն է: Այս փուլում բացահայտվում են ձեռնարկության ընդհանուր աշխատուժի հիմնական բնութագրերը:

Վերլուծությունը որոշում է.

	Գնահատվում է, թե որքանով է անձնակազմը բավարարում կազմակերպության ընթացիկ ապագա կարիքները: Որքա՞ն է ղեկավար անձնակազմի մասնաբաժինը անձնակազմի ընդհանուր թվաքանակում:
Սեռական և տարիքային կառուցվածքը	Որոշվում է աշխատողներին խմբավորելով ըստ սեռի և տարիքի
Կրթական կառուցվածքը	Կազմակերպության անձնակազմը վերլուծվում է ստացված կրթության տեսանկյունից
Մասնագիտական ​​որակավորման կառուցվածքը	Բացահայտվում է աշխատողների մասնագիտական ​​և որակավորման մակարդակի համապատասխանության աստիճանը կազմակերպության կարիքներին
Փորձի ցուցանիշներ	Որոշվում է տվյալ կազմակերպությունում աշխատողների աշխատանքի միջին տեւողությունը։ Այս չափանիշը անձնակազմի հավատարմության աստիճանը որոշելու կարևորագույն ցուցանիշներից է
Անձնակազմի շրջանառություն	Այն սահմանվում է որպես որոշակի ժամանակահատվածում կազմակերպությունից հեռացած աշխատողների թվի հարաբերակցությունը նույն ժամանակահատվածում աշխատողների միջին թվին: Կարևորը ոչ թե բուն շրջանառության ցուցանիշն է, այլ նաև դրա առաջացման պատճառների բացահայտումը
Բացակայություն	Այն հաշվարկվում է որպես որոշակի ժամանակահատվածի կորցրած աշխատաժամանակի հարաբերակցություն նույն ժամանակահատվածի ընդհանուր գումարին: Բացակայության մակարդակը ցույց է տալիս, թե արտադրության ժամանակի քանի տոկոսն է կորցնում աշխատավայրից աշխատողների բացակայության պատճառով: Կարևոր է նաև մանրամասն վերլուծություն կատարել աշխատակիցների բացակայության պատճառների վերաբերյալ
Անձնակազմի ներքին շարժունակություն	Այն որոշվում է կազմակերպության ներսում որոշակի ժամանակահատվածում աշխատատեղեր փոխած աշխատողների թվի հարաբերակցությամբ՝ նույն ժամանակահատվածի աշխատողների ընդհանուր թվին: Աշխատակիցների չափազանց երկար կամ շատ կարճ մնալը մեկ վայրում ցույց է տալիս կադրային քաղաքականության ոլորտում առկա թերությունները և պահանջում է ղեկավարի միջամտությունը:
Որակյալ մասնագետներով բաժինների համալրման աստիճանը	Որոշվում է աշխատավայրի բնութագրերի և աշխատողների հավաստագրման արդյունքների հիման վրա
Վնասվածքների մակարդակը	Վնասվածքների բարձր մակարդակը ցույց է տալիս աշխատողների դիզայնի վատ որակը և էական վտանգ է ներկայացնում աշխատողների մոտիվացիայի համար:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի արդյունավետության դասական ցուցանիշը աշխատողների արտադրողականությունն է: Բարձր արտադրողականության անընդհատ պահպանումը վկայում է խրախուսման համակարգի համապատասխանության ոչ միայն նպատակներին, այլև առկա անձնակազմի առանձնահատկություններին:

Անձնակազմի կառավարման համակարգի և հետևաբար ցանկացած կադրային գործընթացի արդյունավետությունը որոշող ցուցիչների թվում շատ բարդ է թվում հետևյալը.

· թիմում սոցիալ-հոգեբանական կլիմայի վիճակը.

· աշխատակիցների բավարարվածության աստիճանը;

· անձնակազմի պատրաստակամություն նորարարության համար;

· անձնակազմի համախմբվածության աստիճանը և կորպորատիվ մշակույթի զարգացումը և մի շարք այլ:

1.2. Անձնակազմի կառավարման ոլորտում հակաճգնաժամային միջոցառումների առանձնահատկությունները

Հակաճգնաժամային ծրագրեր իրականացնելիս պետք է նկատի ունենալ, որ աշխատանքային հարաբերությունների ոլորտը ձեռնարկությունների կառավարման համակարգում ամենապահպանողականներից է։ Նոր տեխնոլոգիաների ներդրումը և նոր տեսակի ապրանքների մշակումը անձնակազմից պահանջում են շատ ավելի քիչ ինտելեկտուալ ծախսեր և ուղեկցվում են ավելի քիչ հուզական պոռթկումով, քան անձնակազմի կառավարման ոլորտում ցանկացած փոփոխություն, որը աշխատողների գրեթե բոլոր կատեգորիաների կողմից կընկալվի որպես սպառնալիք: հաստատված ավանդույթներին։

Այս առումով հակաճգնաժամային ծրագիր պատրաստելու համար անհրաժեշտ է ախտորոշել անձնակազմի կառավարման համակարգի վիճակը։ Ելնելով դրա արդյունքներից՝ անհրաժեշտ է որոշել, թե ինչպիսի ղեկավարություն է անհրաժեշտ առաջարկվող փոփոխությունները պլանավորելու և իրականացնելու համար։

Հակաճգնաժամային գործողությունների պլաններ մշակելու համար սովորաբար ստեղծվում է կառավարման հատուկ թիմ, որն ի վիճակի է իրավիճակի զարգացման որակյալ կանխատեսումներ անել, արագ հավաքել և մշակել տեղեկատվություն, արդյունավետորեն համալրել և ժամանակին ճշգրտումներ կատարել հակաճգնաժամային գործողությունների պլանում:

Անձնակազմի կառավարման ոլորտում հակաճգնաժամային միջոցառումների պլանի պարտադիր տարրերը պետք է լինեն անձնակազմի, արհմիությունների և հասարակական կազմակերպությունների ներգրավումը այդ միջոցառումների մշակման և իրականացման գործում:

Ծրագրի այս մասը անհրաժեշտ է քննարկել աշխատանքային կոլեկտիվի ընդհանուր ժողովում կամ համաժողովում։ Աշխատակիցները պետք է դրական վերաբերմունք ձևավորեն ընթացիկ բարեփոխումների նկատմամբ՝ հիմնվելով փոփոխությունների անհրաժեշտության և անխուսափելիության գիտակցման վրա և գիտակցելով այն փաստը, որ իրենց անձնական ճակատագիրը կախված է նրանից, թե արդյոք իրենց ձեռնարկությունը կարող է գոյատևել:

Ձեռնարկությունում աշխատանքի իսկապես արդյունավետ կառավարման համակարգի ստեղծումը երկարաժամկետ գործընթաց է, որը պահանջում է մշտական ​​ջանքեր և մշտական ​​ուշադրություն ադմինիստրացիայի կողմից՝ հիմնված անձնակազմի կառավարման բարձր որակավորում ունեցող ծառայությունների ստեղծման և ձեռնարկության կառավարման կառուցվածքում նրանց բարձր կարգավիճակի ապահովման վրա: Անհրաժեշտ է փոխել կառավարման առաջնահերթությունները մարդկային ռեսուրսների նկատմամբ, որոնք ներկայումս համարվում են ձեռնարկության հիմնական ակտիվը, նրա կայունության և արդյունավետության հիմնական գործոնը:

2. Կադրերի կազմի և կառուցվածքի կատարելագործում

Ցանկացած հակաճգնաժամային ծրագրի անբաժանելի մասն է կազմում կադրերի կառուցվածքի կատարելագործումը` ապահովելու դրա համապատասխանությունը կազմակերպության ընթացիկ և ռազմավարական կարիքներին, ինչպես նաև անձնակազմի կազմի բարելավումը. թվաքանակի օպտիմալացում, բարձր որակավորումների ձեռքբերում և աշխատողների մեծամասնության շարժունություն.

Անձնակազմի կազմի և կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումները կազմում են աշխատանքի կառավարման ժամանակակից համակարգերի կարևորագույն բովանդակությունը և իրականացվում են շարունակաբար: Դրա համար ձեռնարկությունն իրականացնում է անձնակազմի կանխատեսում և պլանավորում, աշխատանքի է ընդունում, տեղափոխում և ազատում անձնակազմին, ստեղծում է ռոտացիոն համակարգ, իրականացնում է անձնակազմի զարգացման ծրագրեր և այլն:

Ճգնաժամի մեջ գտնվող ձեռնարկությունը, որպես կանոն, բավարար ժամանակ չունի անձնակազմի բնութագրերի աստիճանական, էվոլյուցիոն բարելավման համար:

Նա պետք է կարճ ժամանակում հասնի կադրային կառուցվածքի որակապես այլ վիճակի՝ շատ դեպքերում աշխատողների թվի կտրուկ կրճատման անհրաժեշտության ֆոնին։

Անձնակազմի կազմի և կառուցվածքի բարելավմանն ուղղված միջոցառումները պետք է մանրամասն պլանավորվեն: Նման պլանավորման առաջին փուլը պետք է լինի մարդկային ռեսուրսների առկա ներուժի վերլուծությունը:

Մարդկային ռեսուրսների գնահատման կարևոր տարրը ղեկավարության աշխատակիցների իրավասության մակարդակի ստուգումն է: Գնահատվում են ոչ միայն նրանց մասնագիտական ​​գիտելիքներն ու էքստրեմալ իրավիճակներում աշխատելու գործնական փորձը, կազմակերպչական կարողությունները, թիմային աշխատանքի հմտությունները, այլև նորարարական փորձը։ Մենեջերների գնահատման չափանիշներից է նրանց ղեկավարած ստորաբաժանումների արդյունավետությունը (շահութաբերության մակարդակը):

Պլանավորման հաջորդ փուլը պետք է լինի աշխատատեղերի վերլուծությունն ու նախագծումը, որոնք իրականացվեն հաշվի առնելով ձեռնարկության զարգացման համար առկա ծրագրերը: Նման վերլուծության իրականացումը թույլ կտա.

· Ռացիոնալ կերպով վերաբաշխել գործառույթները ինչպես ձեռնարկությունում, այնպես էլ ստորաբաժանումների ներսում.

· Վերակազմավորումից հետո պլանների կատարման համար բավարար աշխատողների քանակի որոշում.

· բացահայտել և վերացնել իռացիոնալ բաժանումները, որոշել կազմակերպչական կառուցվածքի օպտիմալացման ուղիները. վերացնել աշխատանքի կրկնօրինակումը;

· որոշել աշխատանքի ռեժիմը, որը համապատասխանում է տվյալ միավորին, տվյալ աշխատավայրին.

· սահմանել հատուկ աշխատավայրերում աշխատողների մասնագիտական ​​որակավորման պահանջները.

· Վերակառուցել ձեռնարկությունում աշխատատեղերը կազմակերպչական կառուցվածքի բարելավման, ինչպես նաև տվյալ աշխատավայրին բնորոշ գործառույթների, դրա կազմակերպչական և տեխնիկական սարքավորումների փաթեթի օպտիմալացման տեսանկյունից և, հետևաբար, միաժամանակ կբարձրացնեն աշխատողի արդյունավետությունը: նվազեցնելով հոգնածության աստիճանը.

Այնուհետև աշխատատեղերը դասակարգվում և դասակարգվում են ըստ կատարված գործողությունների ամբողջության: Անձնակազմի ազատմանն ուղղված միջոցառումներ պլանավորելիս անհրաժեշտ է հաշվարկել դրանց տնտեսական և սոցիալական հետևանքները, կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման ռազմավարության համար նրանց պատասխանատվության աստիճանը:

Ռուսական շատ ձեռնարկություններում վարչակազմը ներկայումս հնարավորություն է ստեղծում մանևրելու անձնակազմի թիվը սեզոնային տատանումների կամ ճգնաժամային իրադարձությունների դեպքում՝ ստեղծելով այսպես կոչված «բուֆերային խումբ», այսինքն՝ ֆիքսված աշխատանքային պայմանագրերով աշխատող աշխատողներ: Անհրաժեշտության դեպքում հենց նրանց հաշվին է կրճատվում կադրերի թիվը՝ նվազագույն տնտեսական կորուստներով։ Աշխատող թոշակառուները, որոնց մասնաբաժինը ռուսական ձեռնարկությունների կադրային կառուցվածքում անընդհատ աճում է, նույնպես մեծ ռեզերվ են ներկայացնում թվային մանևրների առումով։

Եթե ​​մոտ ապագայում իրավիճակի բարելավման հնարավորություն չկա, և աշխատողների զանգվածային կրճատումն անխուսափելի է դառնում, ապա անհրաժեշտ է շատ ուշադիր մշակել նման ազատման ընթացակարգերը և դրանք ճիշտ իրականացնել ինչպես իրավական, այնպես էլ իրավական տեսանկյունից: ձեռնարկության սոցիալ-տնտեսական արդյունավետության տեսակետը:

Ռուսաստանի աշխատանքային օրենսդրությունը բավականին հստակ կարգավորում է գործատուի նախաձեռնությամբ աշխատողների ազատումը: Թույլատրվում է կազմակերպության լուծարման, աշխատողների թվի կամ անձնակազմի կրճատման դեպքում:

Անձնակազմի ազատման միջոցառումները բավականին թանկ արժեն, քանի որ օրենքով նախատեսված է փոխհատուցում և այլ արտոնություններ ազատված աշխատողների համար։ Ձեռնարկության վերակազմակերպման կամ լուծարման ընթացքում աշխատողներին տրվում է արձակման վճար, իսկ աշխատանքի ընթացքում, բայց ոչ ավելի, քան երեք ամիս, միջին աշխատավարձը պահպանվում է նախկինում աշխատողների համար: Անձնակազմի ազատմանն ուղղված միջոցառումները տնտեսական տեսանկյունից կարող են արդյունավետ լինել միայն այն դեպքում, եթե կադրերը կրճատվեն այն վայրերում, որտեղ ավելցուկ կա։

Աշխատակիցների ազատումը պետք է իրականացվի «նուրբ» եղանակով՝ նրանց հնարավորություն տալով գտնել նոր աշխատանք, վճարելով օրենքի պահանջների համեմատ ավելացված փոխհատուցում, աշխատանքից ազատված աշխատողների համար կարիերայի ուղղորդման դասընթացներ կազմակերպելով և օգնելով նրանց գտնել։ զբաղվածություն.

Նման միջոցառումները կազմակերպությանը թույլ են տալիս ոչ միայն լավ հարաբերություններ պահպանել իր նախկին աշխատակիցների հետ, այլև չափազանց բարենպաստ ազդեցություն են թողնում ընկերության արտաքին իմիջի վրա՝ մեծացնելով մնացած անձնակազմի հավատարմությունը կազմակերպությանը և նրանց մոբիլիզացիոն կարողությունները՝ խնդիրները լուծելու համար։ ճգնաժամը հաղթահարելու համար։

2.1. Ճգնաժամի ժամանակ անձնակազմի աշխատանքի ընդունում

Հակաճգնաժամային ծրագրերի շրջանակներում իրականացվող կադրերի կրճատման գործընթացները չեն նշանակում աշխատողների աշխատանքի դադարեցում։ Անձնակազմի որակի պարամետրերի բարելավման խնդիրը հաճախ անլուծելի է առանց նոր որակյալ աշխատողների հոսքի, հատկապես ձեռնարկության գործունեության կենսական և առաջնահերթ ոլորտներում:

Այնուամենայնիվ, ձեռնարկությունում ճգնաժամի դեպքում անձնակազմի ընտրության սկզբունքները որոշակիորեն փոփոխված են: Որոշ մենեջերներ պետք է փոխարինվեն «դրսից» թեկնածուներով, դա պայմանավորված է որոշակի ստորաբաժանման գործունեության առկա կարծրատիպերը հիմնովին քանդելու անհրաժեշտությամբ, որոնք չեն համապատասխանում կազմակերպության նպատակներին: Օրինակ՝ Գերմանիայում ձեռնարկության վերակազմակերպման ժամանակ մենեջերների, հատկապես կառավարման մարմիններում առաջատար դեր զբաղեցնողների փոփոխությունը համարվում է պարտադիր։ Կարծիք կա, որ հին կառավարման կառույցները չեն կարողանում գիտակցել ներկայիս կուրսի սխալն ու արմատապես փոխել այն։

Որպես կանոն, թափուր ղեկավար պաշտոնների համար հավաքագրվում են երիտասարդ, որակավորված, բավականին հավակնոտ աշխատողներ, որոնց համար աշխատանքի ամենագրավիչ կողմը կարիերա անելու հնարավորությունն է։ Նման մենեջերներին բնորոշ է մեծ արդյունավետությունը, ինքնահաստատման ցանկությունը դրված նպատակներին հասնելու միջոցով, իրենց միավորը օրինակելի դարձնելու միջոցով:

Նման պաշտոնների թեկնածուներ ընտրելիս առաջին հերթին հաշվի են առնվում նրանց մասնագիտական ​​և որակավորման առանձնահատկությունները, կամային և հարմարվողական հատկանիշները, կազմակերպչական ներուժը և առողջական վիճակը։

Նոր աշխատողներ ընդունելիս ռիսկը նվազեցնելու համար նպատակահարմար է պայմանագիր կնքել օրենքով թույլատրված առավելագույն փորձաշրջանով: Սա թույլ է տալիս ղեկավարին կարծիք կազմել աշխատողի որակավորման և փաստացի կատարողականի մասին, իսկ անբավարար արդյունքների դեպքում՝ պարզեցված կարգով լուծել աշխատանքային պայմանագիրը՝ առանց արհմիության մարմնի հետ համաձայնության և արձակման վճարի:

Երիտասարդ ղեկավարների հետ աշխատանքային պայմանագրեր կնքելիս անհրաժեշտ է նախատեսել առավելագույն փորձաշրջան (մինչև երեք ամիս, իսկ արհմիութենական կազմակերպության հետ համաձայնությամբ մինչև վեց ամիս):

2.2. Անձնակազմի հարմարեցում նոր պայմաններին

Անձնակազմի կազմի և կառուցվածքի բարելավման ծրագրի իրականացման կարևորագույն փուլերից է մնացած անձնակազմի հարմարեցումը նոր աշխատանքային պայմաններին: Վերակազմավորումը անձնակազմի համար առաջացնում է ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական հետևանքներ: Վերջիններս ներառում են աշխատողների վրա ավելացած ծանրաբեռնվածությունը, ինչպես սովորական աշխատողների, այնպես էլ տարբեր մակարդակների ղեկավարների սթրեսային վիճակը, աշխատողների կողմից նոր աշխատանքային գործառույթներին տիրապետելու, աշխատանքները համատեղելու անհրաժեշտությունը և այլն:

Անձնակազմի կառավարման ոլորտում հակաճգնաժամային ծրագրերը պետք է նախատեսեն աշխատուժի համար նոր առաջնահերթ նպատակների և խնդիրների ժամանակին սահմանում, նախատեսեն աշխատողների ներգրավումն ու խթանները տարբեր մակարդակներում որոշումներ մշակելու և կառավարմանը մասնակցելու համար, և նրանց միասնությունը:

Վերակազմավորման դրական կողմերից է անձնակազմի սոցիալական իներցիայի խախտումը, թիմի ներսում ֆորմալ և ոչ ֆորմալ հարաբերությունների փոփոխությունը։ Այս հանգամանքը մեզ թույլ է տալիս օպտիմալացնել աշխատանքային թիմերի ձևավորումը և ձևավորել թիմեր, որոնցում յուրաքանչյուր աշխատակցի ներուժը կօգտագործվի առավել արդյունավետ:

Թիմերի որակյալ ընտրությունը զգալիորեն կբարելավի բարոյահոգեբանական մթնոլորտը փոքր խմբերում և կբարձրացնի նրանց գործունեության արդյունավետությունը: Մյուս կողմից, նոր սոցիալական միջավայրում աշխատողը արագորեն քանդում է աշխատանքային վարքագծի հին կարծրատիպերը, և կազմակերպությունում նորարարական փոփոխությունների վերակողմնորոշումը տեղի է ունենում ավելի հեշտ:

Օգտակար կլինի բոլոր անձնակազմի համար տարբեր ձևերով ուսուցում տրամադրել:

Կարևոր է հասկանալ, որ հարմարվողականության արդյունավետության աստիճանը կախված է ոչ միայն նրանից, թե աշխատողները որքանով են հաջողությամբ յուրացրել նոր աշխատատեղերը և նոր գործառույթները, այլև այն, թե որքան լավ են նրանք կողմնորոշվում փոփոխված սոցիալական միջավայրում: Հարմարվողականության հաջողությունը նախևառաջ որոշվում է նրանով, թե արդյոք հնարավոր է եղել ձևավորել աշխատողների աշխատանքային վարքագծի նոր կարծրատիպեր՝ թույլ տալով կազմակերպությանը դուրս գալ ճգնաժամային վիճակից։

3. Ճգնաժամի ժամանակ աշխատողներին խթանելու խնդիրներ

Աշխատակիցների աշխատանքի խթանումը անձնակազմի կառավարման ժամանակակից համակարգերի առանցքային գործառույթներից է: Աշխատանքի խթանումը հասկացվում է որպես աշխատողների գիտակցության վրա ազդելու միջոցառումների մի շարք՝ նպատակ ունենալով նրանց համար ստեղծել կայուն մոտիվացիա՝ բարձրացնելու արտադրողականությունը և աշխատանքի որակը:

Աշխատակիցներին խթանելը երկար էվոլյուցիոն ճանապարհ է անցել: Արտադրական գործընթացում աշխատողի տեղի և դերի վերաբերյալ տեսակետների փոփոխությանը զուգընթաց փոխվեցին նաև խրախուսման ձևերն ու մեթոդները։ Այս դարասկզբին չափորոշիչների և ուղղակի աշխատանքի վարձատրության ներդրումից մինչև խրախուսման բարդ համակարգեր, որոնք հաշվի են առնում աշխատողների ազգային, տարիքային և մասնագիտական ​​բնութագրերը, մարդկային վարքի իռացիոնալությունն ու պարադոքսը և այլն:

Աշխատողների վրա խթանող ազդեցությունը բավարար չի լինի, քանի դեռ չի գտնվել տնտեսական և ոչ տնտեսական խթանների ռացիոնալ համակցություն: Իրոք, աշխատողի կարիքների զգալի մասը գտնվում է տնտեսական խթանների անմիջական ազդեցության գոտուց դուրս:

Որքան լավ է տնտեսական խրախուսման համակարգը, այնքան ավելի նրբանկատորեն այն պետք է տարբերի աշխատողներին՝ կախված նրանց աշխատանքային կատարողականից, մի կողմից, իսկ մյուս կողմից՝ այն պետք է բավական ճկուն լինի այս տարբերակումն իրականացնելու համար նույնիսկ լուրջ կառուցվածքային փոփոխությունների կամ ֆունկցիոնալության պայմաններում: ռոտացիան, առանց որի անհնարին է դարձնում ժամանակակից արտադրություն կազմակերպելը։

Կազմակերպության գործունեության արդյունավետության զգալի աճը հնարավոր է աշխատողների մոտ տեղի ունեցող փոփոխություններին ներգրավվածության զգացողության ձևավորման շնորհիվ:

Ամփոփելով վերը նշվածը, մենք կարող ենք առանձնացնել աշխատողներին արդյունավետ աշխատանք կատարելու խթանման արդյունավետ համակարգերի հետևյալ հատկանիշները.

· Աշխատակիցների աշխատանքային ներդրումը փոխելու և գնահատելու լավ մտածված օբյեկտիվ չափանիշների վրա հիմնվելը:

· Տնտեսական և ոչ տնտեսական խթանների, դրական և բացասական խթանների ռացիոնալ համադրություն՝ դրականների գերակշռությամբ:

· Խթանման արդյունավետությունը. Աշխատակիցը պետք է ստանա որոշակի արտոնություններ՝ կախված իր աշխատանքային ներդրումից՝ առանց որևէ լուրջ ժամանակի հետաձգման։

· Համակարգի պարզությունն ու հստակությունը բոլոր աշխատողների համար՝ առանց բացառության:

· Աշխատակիցների կողմից այս համակարգի արդարության ճանաչում:

· Չափորոշիչների նկատմամբ աշխատակիցների վերահսկողության համակարգի բաց լինելը և դրանց վերանայման հնարավորությունը:

4. Հակաճգնաժամային մենեջեր անձնակազմի կառավարման համակարգում

Հակաճգնաժամային կառավարման մեջ առանձնահատուկ նշանակություն ունեն առաջնորդության որակը և ձեռնարկության հիմնական ղեկավարների կարողությունը՝ լուծելու ամենաանլուծելի թվացող բիզնես խնդիրները՝ օգտագործելով նորարարական մեթոդների և տեխնիկայի վրա հիմնված կառավարման բոլոր ժամանակակից գործիքները: Ուստի անհրաժեշտ է ավելի մանրամասն անդրադառնալ 20-րդ դարավերջի ղեկավարին ներկայացվող պահանջների բնութագրերին։ Մասնավորապես, նրանից պահանջվում է.

ա) ձեռնարկության կառավարման ոլորտում խորը գիտելիքներ ունենալը.

բ) արտադրության տեխնոլոգիայի հարցում բարձր իրավասություն արտադրության այն ճյուղում, որին ընկերությունը պատկանում է իր գործունեության տեսակով և բնույթով.

գ) ոչ միայն վարչարարության հմտությունների տիրապետում, այլև ձեռնարկատիրության, շուկաներում իրավիճակը վերահսկելու, նախաձեռնություն ցուցաբերելու և ընկերության ռեսուրսները ակտիվորեն վերաբաշխելու կիրառման առավել շահավետ ոլորտներում.

դ) ենթակա ղեկավարների և աշխատակիցների հետ համաձայնության հիման վրա տեղեկացված և իրավասու որոշումներ կայացնելու ունակություն, ինչպես նաև դրանց իրականացմանը յուրաքանչյուրի մասնակցության արդյունքների բաշխման և գնահատման ոլորտում:

Ճգնաժամը լուծելու համար ձեռնարկության աշխատակիցների միջև կառուցողական փոխգործակցությունը կարող է հիմնված լինել, առաջին հերթին, այս գործունեությունը համակարգող ղեկավարի իրավասության վրա:

Նրա գործունեության հաջողությունը կախված է ճգնաժամային ձեռնարկության աշխատուժի հետ ունեցած հարաբերություններից առաջացած փոխկապակցված խնդիրների լուծումից.

· նոր պաշտոնին և, դրա հետ կապված, նոր մասնագիտական ​​գործունեությանը, նոր սոցիալական միջավայրին սեփական հարմարվելու խնդիրները.

· Հակաճգնաժամային ծրագրի իրականացման համար ձեռնարկության կադրային ներուժի մոբիլիզացման խնդիրներ.

Համակարգային ճգնաժամի մեջ հայտնված ձեռնարկության աշխատակիցների համար մեծ նշանակություն ունի մենեջերի՝ թիմի հետ իր մտերմության ցուցադրումը: Իհարկե, թիմի մոբիլիզացման համար փոքր նշանակություն չունի վստահությունը մենեջերի մասնագիտական ​​իրավասության և սոցիալական պատասխանատվության նկատմամբ, այն համոզմունքը, որ նա բավականաչափ ուժեղ է իր ծրագրերն իրականացնելու համար և բավարար որակավորում՝ դա անելու համար նվազագույն կորուստներով: թիմը։ Այսինքն՝ խիստ ցանկալի է, որ հակաճգնաժամային մենեջերը ունենա որոշակի անձնական գծեր, որոնք թույլ են տալիս թիմը համախմբել իր շուրջը և մոբիլիզացնել հակաճգնաժամային ծրագիրն իրականացնելու համար։

Ձեռնարկությունում աշխատանքի իսկապես արդյունավետ կառավարման համակարգի ստեղծումը երկարաժամկետ գործընթաց է, որը պահանջում է մշտական ​​ջանքեր և անխնա ուշադրություն ադմինիստրացիայի կողմից՝ հիմնված անձնակազմի կառավարման բարձր որակավորում ունեցող ծառայությունների ստեղծման և ձեռնարկության կառուցվածքում նրանց բարձր կարգավիճակի ապահովման վրա:

Անհրաժեշտ է փոխել կառավարման առաջնահերթությունները մարդկային ռեսուրսների նկատմամբ, որոնք ներկայումս համարվում են ձեռնարկության հիմնական ակտիվը, նրա կայունության և արդյունավետության հիմնական գործոնը:

Մատենագիտություն

1. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Fainshmidt E. Համեմատական ​​վերլուծություն օտարերկրյա սնանկության օրենսդրության / Ձեռնարկությունների գործունեության տնտեսական ասպեկտները: Միջազգային պրակտիկա. (Գիտական ​​աշխատությունների ժողովածու). M:IEAU. 2005 (0.31/0.155 p.l.)

2. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Տնտեսագիտության, ֆինանսական քաղաքականության և ճգնաժամային կառավարման արդի հիմնախնդիրները / Միջբուհական ամենամյա գիտագործնական կոնֆերանսի նյութեր Մ.: IEAU, 2004. (1.3 pp.)

3. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Թագի-Զադե Ֆ.Գ. Մասնավոր բիզնես բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների ոլորտում / Բնակարանային և կոմունալ ծառայությունների բարեփոխում.- 2004թ.- թիվ 5. (0.25/0.125 p.l.)

4. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Բազարով Տ.Յու. - Արդյունավետ թիմեր ճգնաժամային կառավարման մեջ / Արդյունավետ ճգնաժամային կառավարում: - Մ., 2001. Հատուկ թողարկում. (0.2 / 0.1 p.l.)

5. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Ձեռնարկությունների հակաճգնաժամային կառավարման կազմակերպչական, իրավական և տնտեսական ասպեկտները / Պետական ​​և մունիցիպալ կառավարում. IPKstate ծառայության 30-ամյակի գիտական ​​և գործնական համաժողովի զեկույցներ: Ագրո տպագիր, Մ.: IPKgossluzhby, 1998 (0.3 pp)

6. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Պլանավորում շուկայական պայմաններում / VNIINTPI, Ձեռագրերի ավանդադրման մատենագիտական ​​ցուցիչ, թիվ 1, 1994 (0.3 p.p.)

7. Կուդրյավցև Վ.Վ. Ձեռնարկությունների մրցունակության բարձրացում կոմունիկացիոն ազդեցությունների օգնությամբ / «Սննդի արդյունաբերություն» - թիվ 7. - 2006 թ - 1 էջ

8. Պավլովա Ի.Վ. Սալիենո Ն.Վ. Ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերի ձևավորման կազմակերպչական և տնտեսական խնդիրները / M. RosZITLP, 1996, Գիտական ​​աշխատությունների միջբուհական ժողովածու «Գիտական ​​և տեխնիկական զարգացման և արտադրանքի որակի կառավարում» (0.2/0.1 p.p.)

9. Պավլովա Ի.Վ. Ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերի ձևավորման հիմնախնդիրները / M. Mashinostroitel, 1998, No. 4 (1.0 pp.)

10. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Հակաճգնաժամային կառավարման ռազմավարություն մունիցիպալիտետներում / Պետական ​​ունիտար ձեռնարկություն Կենտրոնական տարածաշրջանային ձեռնարկություն «Մոսկվա - Սանկտ Պետերբուրգ», 2000 թ. (11.5 pp.)

11. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Ձեռնարկությունների հակաճգնաժամային կառավարման արդի հարցեր / «Կառավարման արդի հիմնախնդիրները. պրակտիկա և զարգացման հեռանկարներ» գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի զեկույցների և ելույթների ժողովածու, մաս 2, Մ.: IPK քաղաքացիական ծառայություններ, 2001 (0.7 p.p.)

12. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Մունիցիպալ գույքի կառավարման և մունիցիպալ ձեռնարկությունների սնանկության հիմնախնդիրները / «Ձեռնարկությունների կառավարման արդիական հիմնախնդիրները» աշխատությունների ժողովածու, Մ.՝ ԻՊԿ Գ.Ս. 2001, (0.3 p.l.)

13. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Քաղաքապետարաններում կոմունալ ծառայությունների հակաճգնաժամային կառավարման հիմնախնդիրները / Մ.: IPK GS, Printing House PEM, 2001: (10.25 pp.)

14. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Իսկական աղետ քաղաքապետարանների համար / Արդյունավետ ճգնաժամային կառավարում. Մ., 2002. - No 1. (0.3 pp.)

15. Ռյախովսկայա Ա.Ն. Թագի-Զադե Ֆ.Գ. Արտասահմանյան երկրների փորձ / «Բնակարանային և կոմունալ ծառայություններ. - Մ., 2003. - «, թիվ 2։ (0.5/0.25 p.l.)

16. Ռյախովսկի Դ.Ի. Քաղաք ձևավորող ձեռնարկությունների հակաճգնաժամային կառավարում / - Մ.: IEAU, 2003. - 31 p. Տպաքանակը՝ 500 օրինակ։ (1.94 p.l.)

17. Ռյախովսկի Դ.Ի. Պետական ​​պրոտեկցիոնիզմի առանձնահատկությունները ներդրումային ոլորտում / - Մ.: IEAU, 2006 թ. -120-ական թթ. Տպաքանակը՝ 300 օրինակ։ (7.5 p.l.)

18. Խալիմովա Ն.Ա. Ռյախովսկայա Ա.Ն., Դիմովա Օ.Դ. Ճգնաժամային կառավարման պրակտիկայի որոշ խնդիրների մասին / M.: IPK քաղաքացիական ծառայություն, 1999 թ.: Զեկույցների և ելույթների ժողովածու IPK քաղաքացիական ծառայության սեմինարում Խանտի-Մանսիյսկում 1999 թվականի սեպտեմբերի 10-ից 13-ը ճգնաժամային կառավարման խնդիրների վերաբերյալ, թողարկում 2: Արբիտրաժային կառավարիչների գործնական գործունեության տնտեսական և իրավական հարցերը» (2.75 /0.09 p. l.)

19. Խալիմովա Ն.Ա. Պիսարենկով Օ. Ս. ձեռնարկությունում ճգնաժամային գործընթացների կանխարգելման ընդհանուր առաջարկներ / Մ., IEAU, 2003: Զեկույցներ և ելույթներ միջբուհական ուսանողական գիտական ​​և գործնական գիտաժողովում 2003 թվականի ապրիլի 24-ին «Հակաճգնաժամային կառավարման արդի խնդիրները», Մոսկվա (8.25/0.07): p.l.)

20. Ակուլովա Ն.Գ. Խորև Ա.Ի. Ձեռնարկության տնտեսական անվտանգության ապահովման ներքին մեխանիզմներ / Տնտեսական անվտանգության հիմնախնդիրները շուկայական պայմաններում. Միջազգային գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութերի ժողովածու - Պենզա: PZD, 2001 թ. (0.15 / 0.1 p.l.)

21. Ակուլովա Ն.Գ.Հորև Ա.Ի. Ձեռնարկության ֆինանսական վիճակն ապահովող գործոնների դասակարգման մասին / Մարդը և հասարակությունը. հազարամյակի վերջում. Գիտական ​​աշխատությունների միջազգային ժողովածու. - Թողարկում 4. - Վորոնեժ: VSPU, 2000 (0.35 / 0.2 pp.)

22. Ակուլովա Ն.Գ. Խորև Ա.Ի. Ֆինանսական կառավարման հիմնախնդիրները Բելգորոդի շրջանի արդյունաբերական ձեռնարկություններում / Մարդը և հասարակությունը. հազարամյակի վերջում. Գիտական ​​աշխատանքների միջազգային հավաքածու. - Թողարկում 6-7. - Վորոնեժ: VSPU, 2001 (0.2 / 0.1 pp.)

23. Ակուլովա Ն.Գ. Խորև Ա.Ի. Սննդի ձեռնարկությունների ֆինանսական և տնտեսական կենսունակության կառավարում (Բելգորոդի շրջանի օրինակով) / Stary Oskol: High Technology, 2001 (5.36 / 4.0 p. l.)

24. Ակուլովա Ն.Գ. Շարունակական կրթության դերը տարածաշրջանի տնտեսական համակարգերի ֆինանսատնտեսական կենսունակության համալրման գործում / Քոլեջի մոդելի ձևավորում և իրականացում որպես բազմաստիճան մասնագիտական ​​ուսումնական հաստատություն. նյութեր տարածաշրջանից. գիտական ​​- գործնական. Conf., Voronezh/Voronezh State. տեխնոլ. ակադ. -Վորոնեժ, 2003 (0.3 p.l.)

25. Ակուլովա Ն.Գ. Մարզի տնտեսական համակարգի բնապահպանական և տնտեսական կայունության ապահովման հիմնախնդիրները / Տարածաշրջանային հիգիենիկ խնդիրներ և բնակչության առողջության պահպանման ռազմավարություն: անվան հիգիենայի դաշնային գիտական ​​կենտրոնի գիտական ​​աշխատանքները։ Ֆ.Ֆ. Էրիսման, հ. 10. M. 2004 (0.5 pp.)

26. Կուդրյավցև Վ.Վ.Սիդորյակ Ա.Ա. Մսամթերքի վերամշակման ձեռնարկությունների մրցակցային առավելությունների ձևավորման մեխանիզմը. / «Սննդի արդյունաբերություն» թիվ 10. 2006թ 2 էջ

27. Կուդրյավցև Վ.Վ. Ագրոարդյունաբերական համալիրի մսամթերքի ենթահամալիրում տնտեսական գործընթացների կարգավորում / «Սննդի արդյունաբերություն» թիվ 11. 2006 2 pp.

28. Կուդրյավցև Վ.Վ. Մսամթերքի վերամշակման ձեռնարկությունների նորարարական զարգացում. / «Սննդի արդյունաբերություն» թիվ 12. 2006թ 2.էջ

29 Կուդրյավցև Վ.Վ. Մսամթերքի վերամշակման ձեռնարկությունների մրցակցային ներուժի բարձրացում. / «Գյուղատնտեսական հումքի պահպանում և վերամշակում» թիվ 8-2006թ. 2 էջ

30 Կուդրյավցև Վ.Վ. Սիդորյակ Ա.Ա. Ագրոպարենային ոլորտի զարգացման ներկա վիճակը և կարճաժամկետ հեռանկարները. / «Գյուղատնտեսական հումքի պահպանում և վերամշակում» թիվ 9-2006թ. 2 էջ

31 Կուդրյավցև Վ.Վ. Կլաստերային ռազմավարություններ մրցունակության բարձրացման գործում / «Գինեգործություն և խաղողագործություն» թիվ 5, 2006 թ. 1 էջ

32 Կուդրյավցև Վ.Վ. Մրցունակության մակրոտնտեսական կարգավորում. / «Գինեգործություն և խաղողագործություն» թիվ 6, 2006 թ. 2 էջ

33 Կուդրյավցև Վ.Վ. Ներդրումների ներգրավում վերամշակող ոլորտի ձեռնարկություններում. / «Գարեջուր և խմիչքներ» թիվ 3, 2006 թ 2 էջ

34 Կուդրյավցև Վ.Վ. Խոզի արտադրանքի շուկան և դրա զարգացման հեռանկարները Ռուսաստանի Դաշնությունում. / «Մսի արդյունաբերություն» թիվ 8, 2006 թ 4 էջ

35 Կուդրյավցև Վ.Վ. Սիդորյակ Ա.Ա. Մսի և մսամթերքի շուկայի զարգացման ներկայիս միտումները. / «Մսի արդյունաբերություն» թիվ 10, 2006 թ 3 էջ

36 Կուդրյավցև Վ.Վ. Սիդորյակ Ա.Ա. ԱՀԿ-ին Ռուսաստանի անդամակցությունից հետո մսի և մսամթերքի շուկայի զարգացման առանձնահատկությունները. / «Մսի արդյունաբերություն» թիվ 12/2006 թ. 4 էջ

37 Պավլովա Ի.Վ. Սալիենկո Ն.Վ. Golutvina T.V. Ձեռնարկատիրության զարգացման վերլուծություն գիտական ​​և տեխնոլոգիական առաջընթացի համատեքստում / M. RosZITLP, 1996, Գիտական ​​աշխատությունների միջբուհական ժողովածու «Գիտական ​​և տեխնիկական զարգացման և արտադրանքի որակի կառավարում»

38 Պավլովա Ի.Վ. Վաշչենկո Վ.Կ. Ֆինանսական և արդյունաբերական խմբերի գործունեության իրավական կարգավորումը / M. RosZITLP, 1998. Միջբուհական գիտատեխնիկական կոնֆերանս «Տեքստիլ և թեթև արդյունաբերության ժամանակակից հիմնախնդիրները» (0.3/ 0.2 p.p.)

39 Պավլովա Ի.Վ. Ֆինանսական արդյունաբերական խմբերի գործունեության հիմնական ֆինանսական խնդիրները / M. RosZITLP, 1999 «Կառավարման և ձեռներեցության հիմնախնդիրները» գիտական ​​աշխատանքների թեմատիկ ժողովածու (0.4 pp.)

40 Պավլովա Ի.Վ. Ֆակտորինգի զարգացումը Ռուսաստանի Դաշնությունում որպես վարկավորման հատուկ ձև / M, RGTU-MATI անունով K.E. Tsiolkovsky, 2001 «Գագարինյան ընթերցումներ» գիտական ​​աշխատանքների ժողովածու (0.2 pp.)

41 Ռյախովսկայա Ա.Ն. Ջաբելով Ս.Մ. Յարոշենկո Գ.Ն. Ղեկավար անձնակազմի սոցիալական մտածողության զարգացման հիմնախնդիրները / «Մասնագիտականացման արդի խնդիրները 21-րդ դարի շեմին» միջբուհական գիտագործնական գիտաժողովի նյութեր. Մ.: Աշխատանքի նախարարություն, Ռուսաստանի Դաշնության Նախագահին առընթեր քաղաքացիական կացության ակտերի գրանցում, Ռազմավարական հրթիռային ուժերի ռազմական ակադեմիա: Պետրոս Մեծ, Մ.: 2000 (0.2/0.07 pp.)

42 Ռյախովսկայա Ա.Ն. Իվանովա Լ.Վ. Մասնագետների մասնագիտացման համակարգում մոդելային գործունեության արդիականության մասին / «Ժամանակակից հոգետեխնոլոգիաները կրթության, բիզնեսի, քաղաքականության մեջ» գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութերը, M.: RAGS Ռուսաստանի Դաշնության Նախագահին կից: 2001. (0.2/0.1 p.l.)

43 Կրավցովա Տ.Ի. Մելնիկով Վ.Պ. Գիտելիքի ինտենսիվ արդյունաբերության ինովացիոն և ներդրումային գործունեության առաջնահերթ ուղղությունները / Մ., 2000: «Նորարարական ձեռներեցությունը որպես Ռուսաստանի տեղեկատվական տնտեսության զարգացման հիմնական գործոն» կոնֆերանսի հոդվածների ժողովածու:

44 Կրավցովա Տ.Ի. Գրիցյուկ Տ.Վ. Դրական և բացասական գործոնների ազդեցությունը ներդրումային և շինարարական գործունեության վրա Ռուսաստանի Դաշնությունում / Մ.: VINITI, Coll. Թիվ 1, 2001 թ

45 Կրավցովա T.I. Gritsyuk T.V. Արտադրական գործընթացների գործընթացի կառավարման օպտիմիզացում: / M.: VINITI, Շաբ. Թիվ 4, 2001 թ

46 Kravtsova T.I. Gritsyuk T.V. Նախագծերի կառավարում ներդրումային ոլորտում / Մ.՝ VINITI, Շաբ. Թիվ 4, 2001 թ

47. Կրավցովա Տ.Ի. Մելնիկով Վ.Պ. Համակարգչային տեխնոլոգիաներ նորարարության և ներդրումային գիտատար գործունեության համար / Պենզա, 2001, «Տրանսպորտի և տեխնոլոգիական մեքենաների որակի ցուցիչների համապարփակ ապահովում» VII միջազգային գիտական ​​և տեխնիկական կոնֆերանսի հոդվածների ժողովածու

48. Կրավցովա Տ.Ի. Gritsyuk T.V. Միջազգային ֆինանսական հաշվետվությունների համակարգ ֆինանսական կառավարման մեջ / Մ., 2002, «Տնտեսագիտություն, սոցիոլոգիա, կառավարում» գիտական ​​սեմինարի նյութերի ժողովածու

49. Կրավցովա Տ.Ի. Գրիցյուկ Տ. Ռուսաստանում ֆինանսական հաշվետվությունների միջազգայնացման փորձ / Մ., 2002, «Տնտեսագիտություն, սոցիոլոգիա, կառավարում» գիտական ​​սեմինարի նյութերի ժողովածու

50. Կրավցովա Տ.Ի. Գրիցյուկ Տ.Վ. Ռուսաստանում ֆինանսական հաշվետվությունների միջազգայնացման փորձ / Մ., 2002, «Տնտեսագիտություն, սոցիոլոգիա, կառավարում» գիտական ​​սեմինարի նյութերի ժողովածու

51. Կրավցովա Տ.Ի. Հանքային հումքի ինտեգրված օգտագործման ծախսերի հաշվարկ / Մ., 2002, «Տնտեսագիտություն, սոցիոլոգիա, կառավարում» գիտական ​​սեմինարի նյութերի ժողովածու.

52. Կրավցովա Տ.Ի. Հազվագյուտ մետաղների կիրառման նոր ծախսարդյունավետ ոլորտներ / Վորոնեժ, 2002, «Ոչ ավանդական մշակման մեթոդներ» միջազգային գիտաժողովի գիտական ​​աշխատանքների ժողովածու

53. Կրավցովա Տ.Ի. Մարենկով Ն.Լ. Փոքր բիզնեսի ներդրումը Ռուսաստանում ներդրումներում / Մ., 2002, Համառուսաստանյան գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր «Նորարարություն և ներդրումներ. ներկա վիճակ և հեռանկարներ»

54. Կրավցովա Տ.Ի. Գրիցյուկ Տ.Վ. Ֆինանսական կառավարման մեջ ՖՀՄՍ-ի կիրառման միտումների վերլուծություն / Մ., 2002, ԱՊՀ երկրների 1-ին միջազգային համաժողովի զեկույցների և ամփոփագրերի ժողովածու «Գիտության, տեխնոլոգիաների և մասնագիտական ​​կրթության մասնագետներ. խնդիրներ և նոր լուծումներ» թեմայով։

55. Կրավցովա Տ.Ի. Գրիցյուկ Տ.Վ. Ֆինանսական հաշվետվությունների միջազգայնացման հիմնախնդիրները / Մ., 2002, ԱՊՀ երկրների 1-ին միջազգային համաժողովի «Գիտության, տեխնիկայի և մասնագիտական ​​կրթության մասնագետներ. խնդիրներ և նոր լուծումներ» թեմայով։

56. Կրավցովա Տ.Ի. Հանքային հումքի ինտեգրված օգտագործման համար արտադրանքի ծախսերի հաշվարկման ոլորտում նախորդ ուսումնասիրությունների արդյունքների վերլուծություն / Մ., 2002, ԱՊՀ երկրների 1-ին միջազգային գիտաժողովի զեկույցների և ամփոփագրերի ժողովածու «Գիտության, տեխնոլոգիայի և մասնագիտական ​​​​մասնագետներ. կրթություն. խնդիրներ և նոր լուծումներ» թեմայով։

57. Կրավցովա Տ.Ի. Հումքի ինտեգրված օգտագործման ծախսերի հաշվարկման մեթոդի մշակում / Մ., 2002, ԱՊՀ երկրների 1-ին միջազգային կոնֆերանսի զեկույցների և ամփոփագրերի ժողովածու «Գիտության, տեխնիկայի և մասնագիտական ​​կրթության մասնագետներ. խնդիրներ և նոր լուծումներ» թեմայով։

58. Կրավցովա Տ.Ի. Մարենկով Ն.Լ. Փոքր բիզնեսի ներդրումների կառավարում Ռուսաստանում / Մ., 2002, ԱՊՀ երկրների 1-ին միջազգային համաժողովի զեկույցների և ամփոփագրերի ժողովածու «Գիտության, տեխնոլոգիաների և մասնագիտական ​​կրթության մասնագետներ. խնդիրներ և նոր լուծումներ» թեմայով։

59. Ցեբրիկովա Ն.Վ.Կալմիկով Օ.Պ., Լյաշենկո Ա.Ե. Անվտանգությունը որպես անհատի արդյունավետ ստեղծագործական զարգացման նախադրյալ / Ժամանակակից Ռուսաստանի պայմաններում անվտանգ կյանքի մշակույթի ստեղծման հիմնախնդիրները. M.: MGSU, 1998 (0,5 pp.)

60. Ցեբրիկովա Ն.Վ. Կոլոմիեց Ն.Օ. Մարդկային ակմեոլոգիական մշակույթի զարգացումը կարևոր գործոն է ռուսական հասարակության ճգնաժամի հաղթահարման գործում նրա դերի բարձրացման համար: Ճգնաժամը որպես ժամանակակից ռուսական իրականության քաղաքական հաստատուն/Միջբուհական գիտական ​​և տեսական գիտաժողովի նյութեր. M.: MGSU, 1999 (0.3 p.)

61. Ցեբրիկովա Ն.Վ. Բոդալև Ա.Ա. Սոցիալական ընկալման չափանիշների և ձևավորվող անձի անձնական և մասնագիտական ​​որակների փոխհարաբերության կարևորության մասին / Բարձրագույն կրթության համակարգում կադրերի անձնական և մասնագիտական ​​\u200b\u200bզարգացման հիմնախնդիրները / Միջբուհական գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր . M.: MUI, 1999 (0.5 pp.)

62. Ցեբրիկովա Ն.Վ. Սնեգիրև Ն.Է. Տեմնովա Լ.Վ. Ուսանողների անձնական և մասնագիտական ​​զարգացման ուսումնասիրության կառուցողական մոտեցման մասին (հոդված) / Բարձրագույն կրթության համակարգում կադրերի անձնական և մասնագիտական ​​\u200b\u200bզարգացման բարելավման հիմնախնդիրները / Միջբուհական գիտագործնական գիտաժողովի նյութեր. M.: MUI, 1999 (0.2 p.l.)

63. Ցեբրիկովա Ն.Վ.Բոդալև Ա.Ա. Սոցիալական ընկալման չափանիշների և զարգացող մասնագետների անձնական որակների փոխհարաբերությունները / Կրթական համակարգում կադրերի պատրաստման բարելավման արդի հիմնախնդիրները / Միջբուհական գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր. M.: RAGS, 1999 (0,5 pp.)

64. Ցեբրիկովա Ն.Վ. Բոդալև Ա.Ա. Պրոֆեսիոնալ սոցիալ-ընկալման չափանիշների և մասնագետների անձնական որակների միջև հարաբերությունների զարգացման հիմնախնդիրները (հոդված) / Մասնագիտության արդի խնդիրները 21-րդ դարի շեմին / Միջբուհական գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր. M.: KvanT, 2000 (0.26 pp.)

65. Ցեբրիկովա Ն.Վ. Քաղաքացիական ծառայողի մասնագիտական ​​նշանակալի փորձը որպես մասնագիտական ​​սոցիալ-ընկալման չափանիշների ձևավորման հիմք / Մասնագիտականացման արդի հիմնախնդիրները 21-րդ դարի շեմին / Միջբուհական գիտագործնական գիտաժողովի նյութեր. M.: KvanT, 2000 (0,5 pp.)

66. Ցեբրիկովա Ն.Վ. Բոդալև Ա.Ա. Պրոֆեսիոնալ սոցիալ-ընկալման չափանիշների և մասնագետների անձնական որակների փոխհարաբերությունները որպես հետազոտության և զարգացման օբյեկտ / Ժամանակակից հոգետեխնոլոգիաներ կրթության, բիզնեսի, քաղաքականության մեջ / Միջազգային գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր: M.: RAGS, 2001 (0,5 pp.)

67. Ցեբրիկովա Ն.Վ. Կադրերի պրոֆեսիոնալացումը որպես արդյունավետ քաղաքական հաղորդակցության հիմք / 21-րդ դարի քաղաքական հաղորդակցություններ. հումանիստական ​​ասպեկտներ / Միջբուհական գիտական ​​և գործնական կոնֆերանսի նյութեր. M.: RIC. «Մոսկվա-Սանկտ Պետերբուրգ», 2003 (0.3 pp.)

68. Սոկոլովա Է.Ն. Համաշխարհային ապահովագրական շուկայի Ասիա-Խաղաղօվկիանոսյան հատվածի զարգացման միտումները (հոդված) / Տպագիր. Տասնյոթերորդ միջազգային Պլեխանովյան ընթերցումներ (ապրիլի 5-8, 2004 թ.): Ասպիրանտների, մագիստրոսների, դոկտորանտների և գիտաշխատողների զեկույցների ամփոփագրեր: - Մ.: Հրատարակչություն Ռոս. էկոն. ակադ., 2004. 0.1

69. Սոկոլովա Է.Ն. Ապահովագրական շուկայի պայմանների հայեցակարգը / Տպ. Պլեխանովյան տասնութերորդ միջազգային ընթերցումներ (ապրիլի 4-7, 2005 թ.): Ասպիրանտների, մագիստրոսների, դոկտորանտների և գիտաշխատողների զեկույցների ամփոփագրեր: - Մ.: Հրատարակչություն Ռոս. էկոն. ակադ., 2005. 0.2

70. Սոկոլովա Է.Ն. Կյանքի ապահովագրության տնտեսական էությունը / Տպ. Գիտական ​​աշխատությունների ժողովածուում. Ժամանակակից Ռուսաստանում տնտեսական զարգացման արդի հիմնախնդիրները. Մաս 2. Մ.: Հրատարակչություն Ռոս. էկոն. ակադ., 2005. 0.35

71. Սոկոլովա Է.Ն. Կյանքի ապահովագրության նշանակությունը և տեղը պետության սոցիալ-տնտեսական քաղաքականության իրականացման գործում (հոդված) Պեչ. Ռուսաստանի Տնտեսական ակադեմիայի տեղեկագիր անվ. Գ.Վ. Պլեխանովը։ 2006. Թիվ 3. Մ.: Հրատարակչություն Ռոս. էկոն. ակադ., 2006 0.8