Program prilagodbe zaposlenika u organizaciji. Program prilagodbe osoblja je hitna potreba u svakom poduzeću. karakteriziraju LLC "Foriss"




Ideja je sljedeća: napisati priručnik, propise za rad vezane uz prilagodbu kadrova u tvrtki. Sve što trebate učiniti je analizirati članak, prilagoditi ga vašoj tvrtki ili koristiti ono što smatrate prikladnim.

Područje primjene

Ova Uredba definira:

  • mjesto procesa prilagodbe osoblja u sustavu poslovnih procesa Društva;
  • opći pristupi organiziranju procesa prilagodbe osoblja;
  • jedinstveni postupak za sve strukturne dijelove Društva za prilagodbu zaposlenika tvrtke novom profesionalnom i društvenom okruženju prilikom zapošljavanja ili premještaja na novo radno mjesto;
  • sastavljanje programa i alata usmjerenih na učinkovito organiziranje, provođenje i praćenje procesa privikavanja zaposlenika na radno mjesto.

Opće odredbe

Sustav kadrovske prilagodbe obuhvaća skup mjera kojima se osigurava organizacijska, socio-psihološka i profesionalna prilagodba zaposlenika u novim uvjetima te daje organizacijsku shemu za učinkovito provođenje tih mjera. Prilagodba osoblja je obvezan postupak koji se provodi kada zaposlenik uđe u organizaciju ili radno mjesto, s ciljem njegove brze i učinkovite prilagodbe novim uvjetima proizvodne aktivnosti.

Ciljevi obuke osoblja su:

  • povećanje učinkovitosti zaposlenika, ubrzanje procesa postizanja potrebne razine produktivnosti;
  • smanjenje broja mogućih pogrešaka povezanih s puštanjem u pogon;
  • stvaranje pozitivnog imidža tvrtke, smanjenje stresa prvih radnih dana;
  • smanjenje fluktuacije osoblja.

Ključni elementi sustava privikavanja osoblja

Webinar “Dobro došli!”

Redovita online prezentacija koja zaposleniku daje početni uvod u opće informacije o tvrtki, njezinoj povijesti, proizvodima, uslugama, strukturi i kulturi.

Indukcijska matrica

Skup programa obuke i materijala razvijenih na temelju sinteze najboljih praksi za određenu skupinu pozicija.

Program navikavanja na radno mjesto

Strukturirani akcijski plan koji pomaže zaposleniku da se prilagodi timu, te određuje što će i kojim redoslijedom zaposlenik učiti, te koje dužnosti prvo počinje izvršavati.

Sustav mentorstva

Skup postupaka za odabir iskusnih radnika i imenovanje mentora za pružanje sveobuhvatne pomoći pridošlici koja je započela svoj profesionalni razvoj na novom radnom mjestu, u novoj tvrtki, tijekom razdoblja njegovog usavršavanja.

Ciljevi mentorskog sustava:

  • osigurati brzu prilagodbu pridošlice na novo radno mjesto i postizanje optimalnih pokazatelja uspješnosti za radno mjesto;
  • optimizirati troškove Društva za zapošljavanje i obuku osoblja;
  • smanjiti fluktuaciju osoblja smanjenjem broja zaposlenika koji su napustili tvrtku tijekom i neposredno nakon probnog rada;
  • optimizirati vrijeme koje voditelji odjela troše na obuku i ocjenjivanje novih zaposlenika.

HR podrška

Sustav interakcije između HR partnera i zaposlenika s ciljem pružanja socio-psihološke podrške zaposleniku i organizacijske podrške za program prilagodbe.

Praćenje učinkovitosti procesa prilagodbe

  • Izvodi se određenom učestalošću ili unutar određenog vremenskog okvira;
  • Postupci praćenja obavljanja pripravničkog staža;
  • Mjerenja i ocjene rezultata koje je pokazao pridošlica;
  • Primanje povratne informacije od zaposlenika.

Tekuća kontrola je periodična provjera provedbe aktivnosti predviđenih Programom prilagodbe. Obavlja HR partner najmanje 2 puta u prvom mjesecu i 1 put u sljedećim mjesecima razdoblja prilagodbe.

Evaluacija rezultata - uvjeti i postupci koji osiguravaju jasne i razumljive kriterije za zaposlenika i postupak za procjenu ispunjavanja mjera prilagodbe od strane zaposlenika.

Povratne informacije - Alati i postupci koji osiguravaju dokumentiranje zadovoljstva zaposlenika kvalitetom prilagodbe, identifikaciju i analizu uzroka problema u procesima prilagodbe osoblja.

Organizacijski dijagram procesa navikavanja

Voditelj Odjela za ljudske resurse

Provodi opće upravljanje konceptom, sadržajem procesa prilagodbe osoblja, razvoj i implementaciju standardnih programa prilagodbe i alata za praćenje i ocjenu učinkovitosti postupaka prilagodbe. Imenuje partnera za ljudske resurse koji će nadgledati procese zapošljavanja osoblja. Odgovoran za provedbu dodijeljenih zadataka sustavom prilagodbe osoblja.

Voditelj Odjela za obuku i razvoj kadrova

Upravlja procesima razvoja materijala za obuku i organiziranjem treninga na korporativnoj razini u sklopu programa prilagodbe. Odgovoran za metodološku potporu programa prilagodbe.

Neposredni rukovodilac zaposlenika

Rukovodi izradom individualnog programa prilagodbe zaposlenika i završetkom prilagodbe. Izrađuje zadatke za probni rad. Ocjenjuje rezultate završetka programa prilagodbe od strane zaposlenika. Odgovoran za odluku hoće li zaposlenik odraditi probni rad i je li spreman samostalno obavljati službene poslove. Po potrebi donosi odluku o prijevremenom završetku probnog rada radnika.

Mentor

Imenuje neposredni rukovoditelj djelatnika koji se prilagođava iz reda djelatnika jedinice odobrene za obavljanje poslova mentora sukladno Pravilniku o mentorstvu.

Glavni zadaci mentora tijekom razdoblja prilagodbe su:

  • izrada odjeljka „Praktični zadaci i testovi” za konsolidaciju znanja i vještina koje je zaposlenik stekao tijekom programa prilagodbe;
  • osposobljavanje prilagođenog zaposlenika za redovite procese predviđene za radno mjesto;
  • razvijanje sposobnosti prilagodljivog zaposlenika da samostalno i učinkovito obavlja poslove koji su mu postavljeni na radnom mjestu;
  • prenošenje prilagođenom zaposleniku znanja o tradicijama i pravilima ponašanja prihvaćenim u Društvu;
  • razvijanje pozitivnog stava prema radu kod novih zaposlenika;
  • praćenje zaposlenikovog provođenja programa prilagodbe, stručnih poslova, pripravničkog staža, provjere znanja, proučavanja propisa i uputa;
  • neformalni razgovor sa zaposlenikom o njegovom odnosu s timom i drugim profesionalnim i društvenim aspektima njegovih aktivnosti;
  • sudjelovanje u ocjeni rezultata završetka programa prilagodbe zaposlenika.

Mentor je dužan osigurati da zaposlenik koji se prilagođava postigne utvrđeni minimalni prag uspješnosti u ispunjavanju programa prilagodbe. Ako radno mjesto zaposlenika koji se prilagođava zahtijeva funkcionalnu podređenost drugom rukovoditelju, neposredni rukovoditelj zaposlenika dogovara s funkcionalnim voditeljem kandidaturu mentora za osposobljavanje u funkcionalnim aspektima radnog mjesta. Aktivnosti u Programu prilagodbe moraju se planirati uzimajući u obzir specifičnu podređenost zaposlenika, uz dodijeljenu odgovornost za mentorstvo. Postupak izbora i imenovanja mentora, prava, odgovornosti i motivacija mentora utvrđuju se u skladu s Pravilnikom o mentorstvu.

HR partner dodijeljen strukturnoj jedinici

Razvija odjeljak "Obuka" programa prilagodbe. Pruža pomoć u pripremi materijala za obuku i organizira sudjelovanje zaposlenika u općim korporativnim događajima prilagodbe. Provodi periodično praćenje i sudjeluje u ocjenjivanju rezultata završetka programa prilagodbe od strane zaposlenika. Prima povratne informacije i analizira probleme. Odgovoran za pružanje potrebne socio-psihološke podrške zaposleniku koji se prilagođava.

Osoba odgovorna za vođenje kadrovske evidencije u strukturnoj jedinici

Priprema potrebnu kadrovsku dokumentaciju za zapošljavanje. Odgovoran za informiranje novih zaposlenika o lokalnim propisima i provođenje obuke o sigurnosti.

Prilagodljiv radnik

Proučavati materijale za obuku, sudjelovati u obukama, izvršavati zadatke i testove predviđene programom prilagodbe. Nastoji u potpunosti, učinkovito ovladati znanjem i redovitim procesima potrebnim za pravilno obavljanje radnih zadataka. Aktivno surađuje sa svojim mentorom i HR partnerom svog odjela. Nastoji izgraditi pozitivne profesionalne i osobne odnose s kolegama.

Organizacija procesa adaptacije

Ovaj odjeljak opisuje pristupe organizaciji, tipičnom sastavu i sadržaju procesa prilagodbe. Učestalost ili vremenski raspored pojedinih aktivnosti, odgovornosti sudionika i drugi detalji definirani su u Dodatku 1 „Postupak prilagodbe osoblja“

Strukturno, program prilagodbe uključuje tri obvezna bloka:

  • Aktivnosti obuke i materijali predviđeni za ovu poziciju;
  • Zadaci i testovi za konsolidaciju znanja i vještina koje je zaposlenik stekao tijekom obuke;
  • Praktični zadaci za razdoblje prilagodbe.

Primarna i sekundarna adaptacija. Postoje dvije vrste postupaka prilagodbe osoblja:

  • Početna prilagodba se provodi prilikom zapošljavanja novog djelatnika.
  • Sekundarna prilagodba provodi se kod premještaja zaposlenika na novo radno mjesto, s promjenom zanimanja ili bez nje.
  • Kod izrade programa prilagodbe zaposlenika vodi se računa o vrsti prilagodbe.

Trajanje programa prilagodbe i probnog rada

Program prilagodbe izrađuje se za cijelo vrijeme trajanja probnog rada predviđenog za radno mjesto zaposlenika koji se prilagođava. Trajanje probnog rada utvrđuje se sporazumom stranaka prilikom sklapanja ugovora o radu s radnikom ili prilikom premještaja radnika na novo radno mjesto. Razdoblje ispitivanja ne može premašiti:

  • šest mjeseci - za položaje rukovoditelja i glavnih računovođa organizacija (podružnica i drugih zasebnih strukturnih odjela) i njihovih zamjenika;
  • tri mjeseca - za ostala radna mjesta.

U probni rad ne uračunava se razdoblje privremene nesposobnosti za rad i druga razdoblja u kojima je osoba stvarno bila odsutna s posla iz opravdanih razloga. Probni rad može se skratiti, na zahtjev neposrednog rukovoditelja, na trajanje od najmanje mjesec dana, pod uvjetom potpunog završetka obuke i postizanja utvrđenog minimalnog praga uspješnosti. Neuspjeh zaposlenika da postigne minimalni prag uspješnosti utvrđen za program prilagodbe ili njegovu fazu može biti razlog za otkaz zaposlenika prije isteka probnog rada. U tom slučaju, uprava tvrtke mora pismeno obavijestiti zaposlenika o otkazu najkasnije tri dana prije datuma otkaza, navodeći rezultate završetka programa prilagodbe i / ili druge razloge koji su poslužili kao osnova za priznavanje ovog zaposlenika kao pao na testu. Dakle, rezultati ocjene završetka programa prilagodbe od strane zaposlenika temelj su za donošenje odluke:

  • o položenom probnom radu pridošlice ("položio test")
  • o prijevremenom završetku probnog roka pridošlice ("položio test prije roka")
  • o novopridošlom nezadovoljavajućem završetku probnog roka ("pao test")
  • Odluku donosi neposredni rukovoditelj
  • obavezan dogovor s mentorom i HR partnerom.

Sadržaj faza u radu s početnikom

priprema:

  • priprema radnog mjesta za nekoga novog u tvrtki;
  • stvaranje potrebnih računa;
  • postavljanje prava pristupa predviđenih za poziciju;
  • oprema radnog mjesta.

Zadatak mentora:

  • imenovanje mentora za funkcionalne aspekte radnog mjesta (u slučaju dvostruke subordinacije);
  • izrada „Programa prilagodbe novih zaposlenika“ prema obrascu ( Prijave 2);
  • priprema paketa obuke i brošura;
  • izrada praktičnih zadataka i testova;
  • izrada zadataka za probni rad.

Uvod u organizaciju:

  • registracija zapošljavanja / prijenosa na novu poziciju;
  • upoznavanje s lokalnim propisima, uputama;
  • početni razgovor o tvrtki, upoznavanje s osnovama korporativne kulture (samo za one koji su se pridružili tvrtki);
  • uvođenje novozaposlenog stručnjaka u tim;
  • Sudjelovanje u webinaru “Dobrodošli” (samo za one koji su se pridružili tvrtki).

Uvod u poziciju:

  • Organizacijsko učenje.

Instalacijske aktivnosti:

  • Upoznavanje sa sustavom ciljnog upravljanja; uvjeti i rokovi isplate plaća, bonusa i naknada;
  • Izgledi za pridošlicu na ovoj poziciji (materijalni, karijerni, profesionalni);
  • Upoznavanje zaposlenika s mentorom;
  • Upoznavanje s planom rada za razdoblje prilagodbe;
  • Potpisivanje Programa osposobljavanja.

Mentorstvo:

  • Radno vrijeme, uvjeti rada na radnom mjestu;
  • Operativni postupci i pravila za rukovanje uredskom opremom;
  • Popis funkcionalnih odgovornosti, redoviti procesi za radno mjesto
  • Dokumentacija koja regulira aktivnosti zaposlenika;
  • Mjesto i uloga jedinice u Društvu;
  • Priča o timu, njegovoj tradiciji i vrijednostima;
  • Načini komunikacije unutar tima;

Priča o odjelima vezanim uz aktivnosti ove pozicije (njihova uloga u rješavanju zajedničkih problema, lokacija, priroda tima itd.):

  • Standardi interakcije između odjela;
  • Pravila ponašanja i zahtjevi za izgledom;
  • Izrada/promjena osobne stranice.

Stručno obrazovanje:

  • obuka u redovnim procesima;
  • obuka asortimana;
  • pregled regulatorne dokumentacije;
  • programska obuka.

Tekuća kontrola

Tekuće praćenje izvršavanja stručnih zadataka, prakse i provjera znanja prilagodljivog zaposlenika. Povremeno praćenje završetka programa prilagodbe zaposlenika.

Evaluacija rezultata, međuevaluacija na temelju rezultata svakog mjeseca:

  • polaganje testova;
  • izvođenje praktičnog zadatka.

Početna procjena na temelju rezultata prvog mjeseca programa prilagodbe:

  • donošenje odluke o prekidu ili nastavku probnog rada;
  • procjena na temelju rezultata treninga;
  • zaključak o rezultatima položenog probnog rada.

Postavljanje izvornih programa uvođenja u posao s procjenom novih zaposlenika, zaključcima o završetku probnog rada i preporukama u osobni dosje.

Povratne informacije

Ispunjavanje prilagodljivog povratnog upitnika za završetak razdoblja prilagodbe (Prilog 3), prijenos ispunjenog upitnika HR partneru.

Ispunjavanje upitnika za novopridošlice (prilog 4) od strane onih koji su prošli postupak prilagodbe, predaja ispunjenog upitnika HR partneru.

Obrazac za pridošlicu potrebno je ispuniti dva puta:

  • mjesec dana nakon zapošljavanja pridošlice;
  • tjedan dana prije isteka 3 mjeseca rada u Društvu.

Ako je zaposlenik dobio otkaz prije isteka navedenog roka, upitnik se popunjava prilikom otkaza.

Ako zaposlenik dobije otkaz tijekom probnog rada:

  • polaganje razgovora u Odjelu za ljudske resurse;
  • popunjavanje Upitnika od strane zaposlenika koji daje otkaz (Prilog 5);
  • Analiza dobivenih informacija kako bi se utvrdili pravi razlozi otkaza.

Primjena:

  1. Postupak navikavanja na radno mjesto
  2. Novi program prilagodbe zaposlenika. Standardna forma
  3. Upitnik za povratne informacije za završetak razdoblja prilagodbe

Trenutno postoji nekoliko pristupa prilagodbi osoblja. Kako ističe HR konzultantica E. Makhotina-Garaeva, najčešće se u poduzećima prilagodba događa "spontano" i, u pravilu, njezin rezultat je negativan. Osoba ne nalazi svoje mjesto u organizaciji, učinak joj postupno opada, a onda često jednostavno odustane. Postoji još jedan pristup - nešto poput "tečaja za mladog borca", kada se pridošlici daje veliko opterećenje od prvih dana rada. Ako se snađe, dobro; ako ne, organizacija ne treba takve "borce". Treći pristup, prema E. Makhotina-Garaeva, je najoptimalniji. To je postojanje jasnog sustava prilagodbe u poduzeću: razvijeni programi, rasporedi, dokumentarna podrška za prilagodbu novog zaposlenika.

U svom članku u časopisu “Personnel Management” T.V. Kotova nudi sljedeći približni program prilagodbe za novog zaposlenika:

„Faza 1. Upoznavanje s menadžmentom i osobljem organizacije, značajkama proizvodnje, korporativnom kulturom i pravilima ponašanja u poduzeću (6 sati, prva dva radna dana). Odgovorna osoba: voditelj ljudskih resursa.

Faza 2. Praktično upoznavanje novog zaposlenika s njegovim odgovornostima i zahtjevima koje pred njega nameće organizacija. Neposredni rukovoditelj upoznaje tvrtku i njenu povijest, kadrovsku politiku, uvjete rada, objašnjava zadatke i zahtjeve za rad, uvodi zaposlenika u radnu skupinu, potičući pomoć iskusnih radnika. Orijentacijski program uključuje kratka predavanja, izlete i radionice (rad na samostalnom radnom mjestu ili uz određenu opremu). Voditelj radionice je obvezan dati upute o sigurnosti i zaštiti na radu. Sa zaposlenikom utvrditi razlike u organizaciji proizvodnog procesa s postojećim iskustvom (sustav znanja i vještina), identificirati potrebe za usavršavanjem (8 sati, treći i četvrti radni dan). Odgovorna osoba: voditelj ljudskih resursa. Tijekom programa orijentacije pokrenuta su sljedeća pitanja.

Opći pregled tvrtke:

Ciljevi, prioriteti, problemi;

Tradicije, norme, standardi;

Proizvodi i njihovi potrošači, faze dovođenja proizvoda do potrošača;

Raznolikost aktivnosti;

Organizacija, struktura, povezanost poduzeća;

Podaci o upraviteljima.

Politika organizacije:

Načela kadrovske politike;

Područja stručnog osposobljavanja i usavršavanja;

Pomoć zaposlenicima u slučaju privođenja pravdi;

Pravila unutarnjeg reda;

Pravila korištenja različitog radnog vremena;

Pravila zaštite poslovne tajne i tehničke dokumentacije.

Plaća:

Normativi i oblici nagrađivanja i rangiranja radnika;

Plaćanje godišnjeg odmora i prekovremenog rada.

Povlastice:

Osiguranje, evidencija radnog iskustva;

Naknade za privremenu nesposobnost, otpremnine, naknade za bolesti u obitelji, u slučaju smrti pokojnika, rodiljne naknade;

Potpora u slučaju otkaza ili odlaska u mirovinu i sl.

Usklađenost s propisima o zaštiti zdravlja i sigurnosti na radu:

Upozorenje na moguće opasnosti na radu;

Pravila zaštite od požara;

Pravila ponašanja u slučaju nezgoda i postupak prijave.

Zaposlenik i njegov odnos sa sindikatom:

Uvjeti zapošljavanja;

Imenovanja, premještaji, promaknuća;

Probna kazna;

Prava i obveze zaposlenika;

Propisi Unije i politike poduzeća;

Upravljanje i vrednovanje radnog učinka;

Disciplina i kazne, podnošenje pritužbi;

Komunikacija: komunikacijski kanali, poštanski materijali, širenje novih ideja.

Usluga u kućanstvu:

Ugostiteljstvo;

Dostupnost servisnih ulaza;

Uvjeti za parkiranje osobnih automobila.

Ekonomske sile:

Trošak rada;

Trošak opreme;

Šteta od izostanaka s posla, kašnjenja, nezgoda.

Nakon završetka općeg orijentacijskog programa, može se provesti poseban program koji može obuhvatiti sljedeća pitanja.

Funkcije odjela:

Ciljevi i prioriteti, organizacija i struktura;

Aktivnosti;

Odnosi s drugim odjelima;

Odnosi unutar odjela.

Radne dužnosti i odgovornosti:

Detaljan opis dosadašnjeg rada i očekivanih rezultata;

Objašnjavanje važnosti ovog posla, u kakvoj je vezi s ostalim poslovima u odjelu i poduzeću u cjelini;

Standardi kvalitete obavljenog rada i osnove za ocjenu uspješnosti;

Radno vrijeme i raspored;

Dodatna očekivanja (na primjer, zamjena odsutnog zaposlenika).

Obavezno izvješćivanje:

Obrasci i razdoblja izvješćivanja, struktura izvješća;

Odnosi s lokalnim i nacionalnim inspekcijama.

Procedure, pravila, propisi:

Pravila specifična samo za ovu vrstu posla ili ovu jedinicu;

Ponašanje u slučaju nesreća, sigurnosna pravila, prijava nesreća i opasnosti;

Higijenski standardi;

Sigurnost i problemi vezani uz krađu;

Odnosi sa zaposlenicima koji ne pripadaju ovoj jedinici;

Pravila ponašanja na radnom mjestu;

Kontrola prekršaja;

Telefonski razgovori osobne prirode tijekom radnog vremena;

Korištenje opreme;

Praćenje i vrednovanje uspješnosti.

Faza 3. Učinkovita prilagodba (staž). Novom zaposleniku se dodjeljuje mentor, tj. osoba koja prati zaposlenika kroz sustav mentorstva (8 - 12 sati, od petog do jedanaestog radnog dana). Odgovorni: mentor. Mentor pruža maksimalnu podršku novom zaposleniku, redovito procjenjuje učinkovitost aktivnosti i karakteristike interakcije s kolegama. Voditelj ljudskih resursa redovito educira mentore. Za dodatno opterećenje mentor dobiva dodatnu naknadu.

Stadij 4. Operacija. Ova faza dovršava proces prilagodbe. Novi zaposlenik postupno prevladava proizvodne i međuljudske probleme te prelazi na stabilan rad, tijekom kojeg prolazi niz certifikacija, tj. kontrola i vrednovanje radnog učinka (4 sata, nakon jedanaest radnih dana). Odgovorni: voditelj ustrojstvene jedinice, voditelj ljudskih resursa.”

A ovdje je kalendar prilagodbe za novog zaposlenika u JV Palmira-Ruta LLC:

“Prvi dan rada u centrali.

1. Prijava u Odjel za ljudske resurse JV Palmira-Ruta doo u skladu s Pravilnikom o zapošljavanju u tvrtki. Novi zaposlenik mora potpisati dokument o neodavanju poslovne tajne i povjerljivih podataka.

2. Razgovor s voditeljem ljudskih resursa. Voditelj ljudskih resursa govori pridošlici o aktivnostima tvrtke, zaposlenicima i partnerima; predaje knjižicu Priručnik za zaposlenike tvrtke Palmira-Ruta, komentira je, govori o strukturi tvrtke. Raspravlja se o sljedećim točkama:

Radni sati;

Zahtjevi za izgled zaposlenika;

Pauza za ručak;

Ugostiteljstvo;

Regulirane pauze za čaj/kavu i odmor;

Korištenje telefona u osobne svrhe;

Politika tvrtke u pogledu prekovremenog rada;

Uvjeti i postupak isplate plaća.

3. Predstavljanje pridošlice uredskom osoblju.

4. Razgovor između novog zaposlenika i neposrednog rukovoditelja. Razgovara se o rasponu poslova koji su u nadležnosti pridošlice, njegovim radnim obvezama prema opisu poslova; funkcije ostalih zaposlenika odjela; postupak interakcije s upraviteljem (radno vrijeme, raspon pitanja). Voditelj upoznaje novaka s načinima planiranja, izvještavanja i kontrole koji su usvojeni u odjelu, te imenuje mentora iz reda iskusnih djelatnika odjela. Razmatra se plan uvođenja u posao. Razmatra se postupak interakcije s drugim odjelima.

5. Upoznavanje radnog mjesta i kolega iz odjela. Pojašnjenje lokacije radnog mjesta, njegove tehničke opreme i konfiguracije.

6. Upoznavanje sa zaposlenicima drugih odjela s kojima će novi zaposlenik komunicirati zbog prirode svojih poslova.

Prvi radni dan prodavača u trgovini trgovačkog lanca Monarch (ili Brooks) u vlasništvu tvrtke Palmira-Ruta.

Uvođenje u radno mjesto odvija se u četiri faze, a svaka traje jednu smjenu.

I faza (prva smjena) - pripremna. Prvi radni dan. Zadatak je detaljno upoznavanje s djelatnošću tvrtke.

Dobivanje informacija o tvrtki Palmira-Ruta, upoznavanje s postupkom i uvjetima rada:

Povijest organizacije;

Proizvodi i usluge;

Struktura upravljanja (uključujući imena rukovoditelja, lokaciju pojedinih odjela);

Uvjeti rada - utvrđeni raspored rada, odmori i slobodni dani, pogodnosti za zaposlenike;

Elementi korporativne kulture;

Zahtjevi za izradu temeljnih dokumenata društva;

Postaviti ciljeve;

Stvaranje motivacije (mogućnosti povećanja plaća, usavršavanja, rasta posla).

Upoznavanje sa odjelima i radnim mjestom zaposlenika:

Prezentacija kolegama;

Objašnjenje dnevne rutine;

Studija opisa poslova;

Upoznavanje s proizvodnim funkcijama i značajkama trgovine;

Upoznavanje s dokumentima koji reguliraju proces proizvodnje.

Odgovorna osoba: voditelj trgovine. Kadrovska služba je odgovorna za pripremu paketa osnovnih dokumenata.

Upoznavanje s organizacijom interakcije između odjela tvrtke:

Popis odjela s kojima novi zaposlenik treba komunicirati tijekom radnog procesa;

Tehnologija interakcije između odjela (pisani ili usmeni oblik, dokumenti i značajke njihovog dizajna, rokovi);

Moguće poteškoće proizvodnog procesa;

Mehanizmi rješavanja problema;

Presedani.

Odgovorna osoba: voditelj trgovine.

Drugi i treći dan - rad prema planu, na kraju smjene izvješće. Voditelj trgovine rezimira rad tijekom prve orijentacijske smjene i prenosi informacije novom zaposleniku.

II stupanj (druga smjena) - početni period. Zadatak je da pridošlica praktično savlada svoje obveze i zahtjeve koje postavlja uprava za ovo radno mjesto.

Sažimajući. Na kraju smjene voditelj daje početnu ocjenu usklađenosti deklariranog znanja sa stvarnim vještinama koje pridošlica ima; daje preporuke novom zaposleniku.

III faza (treća smjena) - razdoblje prilagodbe. Zadatak je uključiti novog zaposlenika u proizvodni proces i prilagoditi se pravnim, društvenim i organizacijskim zahtjevima tvrtke; uspostavljanje međuljudskih odnosa.

Sažimajući. Menadžer ocjenjuje rezultate rada, fokusirajući se na socio-psihološke aspekte: pridruživanje timu; uspostavljanje odnosa s kolegama; percepcija novih informacija; prilagodba novim zahtjevima koji se ne podudaraju s prethodnim iskustvom; reakcija na kritiku i sl.; po potrebi pomaže novom zaposleniku da uspostavi normalne međuljudske odnose. Odgovorna osoba: voditelj trgovine.

Faza IV (četvrta smjena) - završetak razdoblja uvođenja u rad. Cilj je stabilan rad zaposlenika.

Pridošlica postupa u granicama svoje nadležnosti prema planu smjene. Na kraju smjene voditelj sažima razdoblje prilagodbe i prenosi informacije novom zaposleniku i kadrovskoj službi.”

Unatoč određenim razlikama u oba navedena primjera, njihova je sličnost očita: sustav prezentiranja informacija novom zaposleniku je precizno definiran, nove informacije prezentiraju se “u porcijama”, logičnim slijedom. Osim toga, oba plana prilagodbe pokazuju jasnu vremensku povezanost svake faze s određenim razdobljem boravka pridošlice u organizaciji.

Novi posao je stresan i za zaposlenika i za samu organizaciju. Potrebno je da se čovjek udubi u radni proces i izgradi odnos sa članovima tima. To razdoblje se naziva adaptacija novog zaposlenika. Važno je da uprava poduzeća posveti dovoljno pažnje ovom pitanju.

Važnost razdoblja prilagodbe

Prilagodba novog zaposlenika ključno je razdoblje koje uvelike određuje daljnju sudbinu ovog pojedinca u poduzeću. Značaj procesa određen je sljedećim točkama:

  • Nepridavanje dovoljno pozornosti onboardingu uzrokovat će veliku fluktuaciju osoblja.
  • Tijekom procesa prilagodbe novi zaposlenik razvija određeni stav prema organizaciji i odlučuje o svrsishodnosti suradnje.
  • Priviknuvši se na novo radno mjesto, osoba je podložnija učincima motivacijskih aktivnosti.
  • Otklanjanje osjećaja tjeskobe i straha povezanih s ulaskom u novu sredinu.

Ciljevi prilagodbe

Profesionalna adaptacija novih zaposlenika ima sljedeće glavne ciljeve:

  • Smanjenje troškova. Novi zaposlenik obično je neproduktivan. Ciljana integracija pomaže skratiti proces integracija za novog zaposlenika. Stoga će brzo početi donositi stvarne i materijalne koristi poduzeću.
  • Uštedite vrijeme. S jasnim planom uključivanja možete izbjeći kašnjenja uzrokovana tromošću neiskusnog zaposlenika.
  • Smanjenje razine neizvjesnosti. To će omogućiti pridošlici da se osjeća ugodnije, što mu omogućuje brzu integraciju u radni proces.
  • Povećanje ugleda tvrtke na tržištu rada. Od usta do usta brzo će se proširiti informacija o odnosu prema novim zaposlenicima.

Dvije vrste adaptacije

Postoje dvije vrste prilagodbe zaposlenika na novo radno mjesto:

  • Primarno je uvođenje zaposlenika koji nema iskustva u radu i komunikacijama u određenom poduzeću. U ovom slučaju prilagodba je prilično teška i dugotrajna.
  • Sekundarna prilagodba - odnosi se na zaposlenike koji su premješteni na drugo mjesto rada unutar poduzeća ili prebačeni u drugi odjel. Upoznati su sa specifičnostima poduzeća pa je prilagodba brza i bezbolna.

Glavne faze prilagodbe

Prilagodba novog zaposlenika organizaciji uključuje nekoliko faza. Naime:

  • Predadaptacija. Javlja se kada osoba još nije zaposlenik organizacije. To znači upoznati se s natječajem i obaviti razgovor.
  • Primarna adaptacija. Javlja se u prvim danima prisustva pridošlice u poduzeću. Ovo je upoznavanje s organizacijom, zaposlenicima i specifičnostima posla.
  • Učinkovita prilagodba. Najduža faza, koja podrazumijeva uvođenje zaposlenika u proces rada. U pravilu se prvih dana zaposleniku dodjeljuje mentor koji ga priprema za samostalan rad.

Prilagodba na položaj

Važna komponenta programa prilagodbe novog zaposlenika je prilagodba na radno mjesto. Uključuje sljedeće točke:

  • Hijerarhijski sustav u poduzeću (upoznavanje s organizacijskom strukturom). Vrijedno je upoznati zaposlenika ne samo s formalnom podređenošću, već i razgovarati o neformalnim vođama.
  • Autoritet. To se odnosi kako na odgovornosti navedene u opisu poslova tako i na potencijalne zadatke koji se mogu pojaviti zbog proizvodnih potreba.
  • Sadržaj dokumenata. Sve su to pravilnici, kao i interni akti koji reguliraju rad organizacije.
  • Sveobuhvatne informacije o poduzeću. To se odnosi na specifičnosti proizvedenih proizvoda (pruženih usluga), odnosa s klijentima, dobavljačima, konkurentima i regulatornim tijelima.

Profesionalna prilagodba

Tijekom procesa profesionalne prilagodbe novog zaposlenika dotiču se sljedeće točke:

  • Utvrđivanje sadržaja rada i željenih rezultata aktivnosti. Zaposleniku je potrebno objasniti bitne točke i pravila, kao i razgovarati o pristupima u obavljanju proizvodnih funkcija. Jednostavno, potrebno je opisati mehanizam ocjenjivanja rezultata rada od strane poslodavca.
  • Značajke rada uređaja i opreme. Prvi korak je demonstracija rada opreme. Ako se zaposlenik ranije nije susreo s takvom opremom, tada prolazi obuku pod vodstvom kustosa.
  • Osiguravanje radnog mjesta. Svaki zaposlenik mora imati svoj dodijeljeni teritorij. Prema psiholozima, nedostatak osobnog prostora jedan je od najčešćih razloga za otkaz tijekom probnog rada.
  • Utvrđivanje odgovornosti za dokumente. Zaposlenik mora razumjeti s kojim papirima će se morati nositi i kako ih pravilno pripremiti.

Socio-psihološka adaptacija

Socijalna i psihološka prilagodba novog zaposlenika jedna je od ključnih točaka uvođenja u aktivnosti poduzeća. Na ovaj aspekt utječu sljedeći dijelovi organizacije:

  • Menadžer ne samo da ocjenjuje osoblje, već i određuje ton rada. Raspoloženje i temperament šefa uvelike određuju psihološku atmosferu u timu.
  • Tim - odnosi se na uspostavljeni sustav neformalnih odnosa, tradicija i rituala. Buduća sudbina novog zaposlenika u organizaciji uvelike ovisi o tome prihvaća li ga tim (ili prihvaća li on sam tu situaciju).
  • Opće okruženje interakcije za tim i menadžment su norme i pravila koja su na snazi ​​u organizaciji. Oni mogu ujediniti ili razdvojiti zaposlenike.

Korak #1: Početak prilagodbe

Uzimajući u obzir primjer plana prilagodbe za novog zaposlenika, vrijedi napomenuti da ovaj proces ne počinje od prvog radnog dana, već nešto ranije. Otprilike tri do četiri dana prije dolaska novog podređenog u poduzeće, voditelj ljudskih resursa trebao bi izvršiti sljedeći približni popis radnji:

  • nazovite novog zaposlenika da se uvjerite u njegove namjere;
  • obavijestiti radnu snagu o skorom dolasku novog člana;
  • pripremiti paket uvodnih informacija za zaposlenika (na primjer, telefonske brojeve različitih usluga organizacije, pravila za povezivanje s lokalnom mrežom, razne obrasce za prijavu);
  • pripremiti propusnicu za poduzeće;
  • provjeriti spremnost radnog mjesta;
  • instalacija na osobno računalo programa potrebnih za obavljanje radnih zadataka;
  • provjeriti ispravnost uredske opreme;
  • pripremiti set uredskog materijala i potrepština.

Što se tiče neposrednog voditelja odjela u kojem će novopridošlica raditi, on mora provjeriti relevantnost opisa posla. Treba imenovati i nadzornika.

Korak #2: Prvi dan rada

U primjeru onboarding plana za novog zaposlenika, najintenzivniji je prvi dan rada. Uključuje tri ključne veze čije su približne radnje opisane u tablici.

Voditelj ljudskih resursa Izravni nadzornik Kustos

Dočekati zaposlenika i otpratiti ga do radnog mjesta;

Predočiti paket referentnih dokumenata i korporativnih atributa (ako postoje);

Provesti registraciju u odjelu ljudskih resursa;

Provođenje obuke (sigurnosne i druge);

Razgovarajte o korporativnoj kulturi, stilu upravljanja, kao i tradicijama koje su se razvile u organizaciji;

Razgovarajte o scenariju prvog radnog dana

Predstavite novog zaposlenika timu;

Upoznati vas s mentorom (kustosom);

Objasnite zaposleniku njegove radne obveze;

Napravite plan za probni rad;

Razgovor o sustavu nagrađivanja i kazni;

Objasniti visinu i postupak obračuna plaća i naknada;

Recite nam nešto o organizacijskoj strukturi poduzeća;

Razgovarajte o planu za prvi radni dan

Upoznajte se s internim pravilima rada (raspored rada, pauze, pravila odijevanja, sustav pristupa itd.);

Upoznati se s mjestom službenih posjeta (kupaonica, blagovaonica, prostor za pušače, parkiralište itd.);

Recite o značajkama odjela u kojem će novi zaposlenik raditi;

Opisati postupak komunikacije između zaposlenika i menadžera;

Razgovarajte o rezultatima prvog radnog dana

Korak #3: Prvi tjedan rada

Uzimajući u obzir tipičan primjer programa prilagodbe za nove zaposlenike, vrijedno je napomenuti da odgovornost za organizaciju prvog radnog tjedna gotovo u potpunosti leži na nadređenom. Evo što mora učiniti:

  • ispričati sponzoriranoj osobi povijest organizacije, njezine ciljeve, ciljeve, misiju, mehanizam rada i politiku komunikacije s izvođačima;
  • detaljno se upoznati s dokumentima koji se koriste u procesu rada;
  • objasniti mehanizam funkcioniranja upravnog i gospodarskog aparata organizacije;
  • upoznati novog zaposlenika s kolegama s kojima će neposredno komunicirati u procesu rada;
  • objasniti bit izvođenja posebnih zahvata;
  • dati ideju o sustavu izvješćivanja.

Neuspjele adaptacije

Neuspješni primjeri prilagodbe novog zaposlenika u organizaciji nisu rijetki. Ovo su najčešće situacije:

  • Bahatost i zatvorenost prema pridošlici. Ovakav stav vođe često kopira cijeli tim. Takva atmosfera stvara pritisak na zaposlenika što utječe na njegovu produktivnost.
  • Ušteda prostora. Postavljanje pridošlice za isti stol s drugim zaposlenikom stvorit će neugodnosti za oboje. Osim toga, novopridošli zaposlenik neće imati osjećaj da je sastavni dio organizacije.
  • Ignoriranje pitanja. Nova osoba u poduzeću suočena je s ogromnim protokom informacija. Nemoguće je sjetiti se svega odjednom. Stoga morate biti lojalni pitanjima pridošlice, a ne reći: "Smisli to sam."
  • Nedosljedna komunikacija. Nedostatak jasnog plana prezentiranja informacija dovodi do zabune. Osim toga, ne biste trebali koristiti složene tehničke izraze.
  • Traženje grešaka i pronalaženje mana. Čak i ako se zaposlenik još nije imao vremena dokazati, mora ga se pohvaliti. Sve komentare treba dati privatno.
  • Izolacija. Od prvih dana zaposlenik mora biti uključen u timski rad. Tako će se puno brže naviknuti i upoznati s njegovim specifičnostima.

Tipične greške poslodavaca

Nažalost, domaća poduzeća ne posvećuju dovoljno pažnje pitanju prilagodbe novih zaposlenika. S tim u vezi, mogu se identificirati sljedeće tipične pogreške poslodavaca:

  • Potražite "spremnog" zaposlenika. Neki menadžeri su uvjereni da novi zaposlenik mora raditi sa 100% predanošću. Ali idealnog zaposlenika nije moguće pronaći. Možete ga samo "uzgojiti" sami. Ovo će potrajati neko vrijeme.
  • Tretiranje zaposlenika kao "radnog stroja". Svaki zaposlenik je prije svega osoba koja ima ne samo prednosti, već i nedostatke. On može pogriješiti. To morate uzeti u obzir kada gradite odnose sa zaposlenicima.
  • Pretjerani zahtjevi. Poslodavci često postavljaju “kozmičke” zahtjeve novim zaposlenicima u pogledu znanja i vještina. Međutim, ne zadovoljava svaki vođa sam te parametre.
  • Neuljudan odnos prema zaposlenicima bez radnog iskustva. Rijetko koji poslodavac pristane zaposliti zaposlenika bez iskustva. A ako se to dogodi, malo ljudi brine o psihološkoj udobnosti mladog stručnjaka, vjerujući da se sama činjenica rada treba percipirati sa zahvalnošću.
  • Pogrešno tumačenje probnog rada. Ovo je uobičajena praksa kojom se utvrđuje je li zaposlenik dobar za organizaciju. Ali moramo imati na umu da menadžment organizacije također mora učiniti sve kako bi "odgovarao" novom zaposleniku.
stručnjak za poslovanje sustava

"Tamo gdje nema cjelovitosti i razvoja, život gubi svoje unutarnje opravdanje."

Gabriel Honore Marcel

kome: vlasnici, top menadžeri, direktor ljudskih resursa


Scenariji za korištenje članka: tko je koristan i zašto

Vlasnici, vrhunski menadžeri- saznati koji su zahtjevi potrebni za sustav prilagodbe i kako stvoriti bazu znanja iz programa obuke i priručnika za svaku tehnologiju.

Kome NE treba sustav prilagodbe zaposlenika?

Volite li svojim podređenima nakon obračuna gubitaka govoriti "kako je trebalo ispravno"? Mislite li da bi menadžer trebao osobno obavljati složene poslove umjesto zaposlenika, jer samo on to može učiniti bez greške? Je li rješavanje beskonačnog niza hitnih pitanja od podređenih vaš menadžerski hobi? Onda ti NE Trebamo sustav prilagodbe zaposlenika!

Pa ako i dalje mislite drugačije, onda sam u prošlom članku detaljno govorio o važnosti sustava prilagodbe i kako odlučiti kome se prilagoditi, a kome ne. Logično je započeti čitanje s njim: "".

Ovdje želim govoriti o praktičnoj implementaciji sustava prilagodbe zaposlenika u organizacijama. Tehnologija je univerzalna: prikladna je za komercijalne, vladine i neprofitne organizacije. Algoritam predstavljen u ovom članku bit će koristan i za stvaranje sustava prilagodbe od nule i za reviziju postojećeg modela u vašoj tvrtki.

Gdje počinje... izgradnja bilo kojeg sustava

Uloge i scenariji sastavni su temelj za stvaranje bilo kojeg sustava. Uloge- korisnici sustava koji izvode radnje s njim i njegovim objektima za postizanje svojih ciljeva. Slučajevi upotrebe- slijed radnji unutar uloge i sustava za postizanje ciljeva. Dakle, za razvoj sustava prilagodbe potrebno je:

  • napraviti popis uloga;
  • definirati ciljeve za svaku od njih;
  • napravite popis scenarija za postizanje svojih ciljeva.

Za što još mogu biti korisne fiksne uloge i skripte? Postoji dobro pravilo: kada se s nekim ne možete dogovoriti kako postupiti, morate prijeći na razgovor o ciljevima i scenarijima. Prvo ih treba dovesti pod zajednički nazivnik, a tek onda se vratiti na akcijski plan.

1. Podijelite uloge u sustavu prilagodbe, odredite ciljeve korisnika i njihove slučajeve korištenja

Ovisno o opsegu poslovanja i kvaliteti organizacije procesa, jedna osoba u poduzeću može istovremeno imati više uloga. Također, jedna osoba može igrati različite uloge u odnosu na različite alate, tehnologije i kompetencije. Na primjer, za zadatke Bitrix24 osoba će biti u ulozi zaposlenika za obuku, a za Google Docs - u ulozi kreatora programa za obuku.

1.1. Prilagodljiv djelatnik

Prilagođeni zaposlenik (u slučaju procjene sposobnosti prije stupanja na rad kandidat) je osoba koja će se prilagođavati i osposobljavati.

primarni cilj: podvrgnuti se osnovnoj prilagodbi što je učinkovitije moguće: steći stvarne tehnološke vještine i priliku za daljnji vertikalni i horizontalni rast u tvrtki (zajedno s povećanom profesionalnošću).

Scenariji:

  • Razumjeti/proučiti pravila/tehnologije koje se koriste kako bi se smanjio broj grešaka, nesporazuma, nepotrebnog i nepotrebnog rada.
  • Pogledajte program obuke za određenu fazu određene tehnologije.
  • Procijenite koliko još treba naučiti da bi rast bio moguć. Možete predvidjeti i planirati svoj razvoj.
  • Učinkovito primijeniti stečeno znanje u praksi (dobiti pozitivne povratne informacije) i uz minimalan broj pitanja voditelju i kolegama.
  • Ako je potrebno, vratite se na materijale za obuku kako biste sami zapamtili nijanse.
  • Dobijte povratnu informaciju o kvaliteti obavljenog posla nakon edukacije, njegovoj usklađenosti s očekivanjima menadžera, kao i savjete i podršku pri prvoj primjeni znanja u praksi.

1.2. Zaposlenik za obuku

Onaj koji će prilagodljivog zaposlenika obučiti specifičnim tehnologijama. Po polazniku može postojati nekoliko obučavatelja (različite tehnologije mogu se dodijeliti različitim stručnjacima).

primarni cilj: provoditi obuku na način da se zadovolje ciljevi tvrtke, menadžera i zaposlenika koji se prilagođava + minimalno vrijeme koje se troši na podršku kada polaznik obavlja stvarne radne zadatke.

Scenariji:

  • Provedite obuku (je li potreban program obuke ili je prikladan improvizirani program?)
  • Procijeniti razinu prilagodljivog nakon usvojenog znanja.
  • Prilagodite sustav obuke na temelju povratnih informacija od polaznika.

1.3. Mentor

Ovisno o organizaciji procesa prilagodbe, mentor može biti ili voditelj ljudskih resursa ili zaposlenik tvrtke na sličnom radnom mjestu (u odnosu na osobu koja se prilagođava) ili višem. Može se preklapati s ulogom "Službenika za obuku" (obje uloge može igrati ista osoba) i "Odgovornog za kopiranje procesa integracije" (opisano u nastavku).

primarni cilj: pomoći prilagodljivima da prevladaju oštre kutove koji uvijek ostaju u radu s ljudima, čak i kada se koriste najnaprednije tehnologije.


Scenariji:

  • Primajte informacije o problemima (ili pitanjima) od zaposlenika za ukrcavanje.
  • Pomozite zaposleniku da riješi problem/problem.
  • Prilagodite sustav obuke na temelju rezultata odgovora na pitanja (ili napravite popis prijedloga za poboljšanje).
  • Pružanje podrške zaposleniku koji se prilagođava dok obavlja stvarni posao (kada je zadatak vezan uz ono za što je obučen).

1.4. Vlasnik kopije procesa integracije

Zaposlenik koji je u potpunosti odgovoran za organizaciju procesa prilagodbe i njegov rezultat za konkretnog zaposlenika koji se prilagođava. Naravno, mora biti u jednini (ne zaboravite da ne bi trebalo biti više od jedne odgovorne osobe).

Jedna kopija procesa odgovara svim aktivnostima unutar onboarding sustava za jednog primljenog zaposlenika.

primarni cilj: organizirati proces prilagodbe bez prekida i na način da zadovoljava kako ciljeve tvrtke tako i ciljeve zaposlenika koji se prilagođava.

Scenariji:

  • Vidite granice procesa: gdje počinje i gdje završava.
  • Započnite proces.
  • Organizirati i osigurati provedbu onboarding procesa za određenog zaposlenika (koordinirati sve ostale sudionike i uloge)
  • Nadopunite i poboljšajte program obuke na temelju rezultata treninga.
  • Dobijte status o procesu prilagodbe (u kojoj ste fazi): kako dubiti do razine (tj. možete vidjeti kada je zaposlenik u sredini razine. Na primjer, koje je tehnologije naučio s ove razine).
  • Provjerite kvalitetu apsorpcije informacija od strane prilagodljive osobe.
  • Generirajte prijedloge za poboljšanje poslovnog procesa, analizirajte uspjehe, probleme, pitanja, neuspjehe itd.
  • Završite proces.
  • Saznajte koliko je učinkovito proces završen i procijenite svoju ulogu u njemu.

1.5. Vlasnik procesa uključivanja

primarni cilj: organizirati rad s kopijama procesa prilagodbe, razviti poslovni proces.

Scenariji:

  • Nadopuniti i poboljšati program obuke na temelju rezultata seminara.
  • Unaprijediti tehnologiju poslovnog procesa „Prilagodba“ i implementirati poboljšanja u praksi.
  • Primite povratnu informaciju od svih sudionika u procesu.
  • Kreirajte različite programe obuke („Tečaj za mladog vojnika“, razvoj menadžera, prilagodba stručnjaka itd.)

1.6. Razine komponenti-etape programa obuke

Zaposlenik/stručnjak koji sastavlja program za određenu tehnologiju/kompetenciju. Uloga se može podudarati s ulogom "Učitelj".

primarni cilj: izraditi program obuke koji učinkovito rješava probleme prilagodbe.

Scenariji:

  • Napravite program obuke.
  • Dobijte povratne informacije.
  • Napraviti prilagodbe/dopune programa.

1.7. Pomagači, stručnjaci, sudionici

I zaposlenici tvrtke i vanjski sudionici. Oni mogu biti uključeni kako u rad prilagodbe određenog zaposlenika tako iu razvoj samog poslovnog procesa.

2. Opišite i dogovorite zahtjeve za sustav prilagodbe

Poznata je izreka: “Bez jasne tehničke specifikacije - rezultat je tehnički zahtjev”. Preformulirao bih to ovako: “Bez jasnih zahtjeva i tehničkih specifikacija rezultat će biti loš”. Zahtjevi će biti neophodni za implementaciju sustava prilagodbe, a to se može učiniti na različite načine: od Google proračunskih tablica i tekstualnih dokumenata do ekskluzivnog razvoja softvera (naravno predlažem da se počne s jednostavnim).

Logično je razviti zahtjeve za sustav prilagodbe na temelju slučajeva uporabe (da, i ovdje su neprocjenjivi!) sastavljenih u prethodnoj fazi.

2.1. Transparentnost rada sustava prilagodbe

Transparentnost znači biti u mogućnosti vidjeti što se događa u sustavu i koliko je učinkovito i djelotvorno što se događa. Razine transparentnosti varirat će ovisno o ulozi i temeljit će se na pravilu: "Informacije se daju samo onima kojima su potrebne." To jest, primjerice, nema smisla da zaposlenik koji se prilagođava vidi sve procese prilagodbe koji su u tijeku.

Dakle, transparentnost sustava prilagodbe karakteriziraju sljedeće mogućnosti:

  • Pogledajte popis svih pokrenutih procesa integracije za sve zaposlenike.
  • Saznajte za konkretno: u kojoj je fazi svladavanja tehnologije/alata osoba koja se prilagođava.
  • Pogledajte cjelokupnu sliku napretka prilagodljivog (koje su tehnologije i alati ovladani, a koji su još preostali).
  • Procijenite učinkovitost trenutne upotrebe tehnologija i kompetencija prilagodljivog zaposlenika, a također pogledajte trendove.
  • Saznajte vrijeme i resurse utrošene na ukrcavanje određenog zaposlenika (informacije iz članka “ ” pomoći će organizirati izračun).

2.2. Zamjenjivost sudionika u procesu

Nezamjenjivost zaposlenika je i bol i rizik u isto vrijeme za svakog menadžera. Zato:

  • Sustav prilagodbe mora odgovarati svakom zaposleniku koji se prilagođava (individualna su samo početna znanja i brzina učenja), bez obzira na radno mjesto i specijalizaciju.
  • Program obuke treba biti osmišljen tako da ulogu trenera može imati zaposlenik koji dobro poznaje tehnologiju (ne zaboravite da će ga trebati “osposobiti za poučavanje”).
  • Za sustav prilagodbe potrebno je izraditi set propisa kako bi se po potrebi lakše zamijenio nositelj procesa prilagodbe, kao i brzo pripremili vlasnici kopija procesa.

2.3. Fleksibilnost sustava prilagodbe

Ovo je svojevrsna prilika da se sustav promijeni u slučaju tipičnih odstupanja, a da pritom zadrži svoju učinkovitost.

  • Prilagođeno individualnim karakteristikama zaposlenika: brzini svladavanja gradiva, potrebnoj razini znanja.
  • Sustav mora imati svojstva baze podataka. To će vam omogućiti da sastavite program obuke iz različitih tehnologija i faza ovisno o trenutnim prioritetima tvrtke. Na primjer, ako zaposlenik ide na posao, onda ga nema smisla podučavati svim prvim razinama svih tehnologija, prvo ga morate u 2 tjedna proći kroz “Tečaj za mladog vojnika” u obliku tehnologija potrebnih za rad. (u ovom slučaju tečaj za menadžera i specijalista bit će različit) .

2.4. Učinkovitost

Naravno, sustav prilagodbe ne bi trebao biti sam sebi svrha. Glavno je da su koristi od njega mjerljive i da opravdavaju troškove i resurse utrošene na njegovo postojanje.


  • Sustav uključivanja i obuke trebao bi biti isplativiji za tvrtku od resursa (novca, vremena itd.) utrošenih na pronalaženje zaposlenika sa sličnim kompetencijama plus razlika u plaćama.
  • Obučeni zaposlenici trebali bi biti učinkovitiji (obavljati složenije poslove, ostvarivati ​​veći profit i sl.). Korist od povećane učinkovitosti mora premašiti resurse utrošene na obuku.
  • Nema dupliranja. Iste informacije NE smiju biti na različitim mjestima.
  • Nema redundancije. Ako je nivo planiran za proučavanje od strane menadžera i specijalista, tada može sadržavati samo one podatke koji su potrebni obojici (da nitko ne uči ono što mu ne treba).
  • U idealnom slučaju, proces bi također trebao obavljati dodatne funkcije: stvoriti motivacijski učinak (vrijedi raditi u vašoj tvrtki jer će doći do profesionalnog rasta); postati jedan od centara za unapređenje internih tehnologija i procesa tvrtke (ocjenjivanjem rezultata obuke uvijek se javljaju ideje za unapređenje procesa).

2.5. Autonomija i jednostavnost

Zahtjevi za autonomijom i jednostavnošću izravno su povezani s transparentnošću. Tamo gdje postoji transparentnost, lakše je postaviti kontrolne točke i potrebno je manje resursa za dobivanje kontroliranih parametara i podataka.

  • Uz proces koji dobro funkcionira, sustav bi trebao zahtijevati minimalnu količinu vremena za praćenje njegovog funkcioniranja.
  • Naravno, što je sustav jednostavniji, to ga je svim korisnicima lakše ovladati i upravljati njegovim procesima, što znači da će imati veći potencijal autonomije. Postoji dobar princip: “Ne umnažajte entitete više nego što je potrebno”.

3. Napravite popis alata, tehnologija i kompetencija koje zaposlenici vaše tvrtke koriste u svom radu

Red je bitan. Počnite s popisom alata, na primjer, to bi mogli biti: Bitrix24, Google dokumenti, pošta, Camtasia program za snimanje video lekcija, itd.

Posljednje na popisu bit će kompetencije (za menadžere ima smisla napraviti posebnu tablicu s menadžerskim kompetencijama): upravljanje projektima, regulacija, upravljanje podređenima itd. Idealno bi ih trebalo predstaviti kao zaseban blok programa obuke i prilagodbe (kada koristite tablice, napravite zasebnu tablicu).

Popis alata, tehnologija i kompetencija uključuje sljedeće skupine:

  • Zajednički alati i tehnologije za sve zaposlenike(važno i za menadžere i za stručnjake - razlika može biti u "dubini" razvoja), kao što su: Google Docs, Bitrix24, sustav propisa itd.
  • Tehnologije upravljanja samo za menadžere(u pravilu, prva razina za njih još uvijek se sastavlja uzimajući u obzir potrebu za proučavanjem i od strane stručnjaka kako bi razumjeli bit korištene tehnologije). Na primjer, u okviru tehnologije "Analiza situacija upravljanja", zaposlenik mora razumjeti što je situacija upravljanja, po kojim pravilima i na temelju kojih razmatranja će se analizirati.
  • Tehnologije za stručnjake, kao što su: izlaganje robe u trgovini (za prodavače), obrada narudžbi (za voditelje internetske trgovine), kontekstualno oglašavanje. Ovdje je situacija suprotna - stručnjaci ih moraju savršeno svladati, a menadžeri - do određene razine (obavezno uključite u to: najkritičnije nijanse tehnologije, osnovne strategije za njezino korištenje). Razmotrite potrebu da susjedni odjeli međusobno razumiju tehnologije na osnovnoj razini. Na primjer, stručnjaci za logistiku moraju razumjeti osnove upravljanja odnosima s kupcima, ali voditelj trgovine mora imati barem osnovno razumijevanje svih tehnologija (neke će se možda morati dublje istražiti ako potrebno osoblje nije dostupno u tvrtki) .

4. Razvijte program obuke i podijelite ga na pet razina za svaku tehnologiju, alat i kompetenciju

Prvo napravite maksimalan popis za određenu tehnologiju/alat svih potrebnih scenarija i funkcionalnosti koje bi zaposlenici trebali moći koristiti u svom radu. Nakon toga, dobiveni popis može se podijeliti u faze-razine. Ako ovdje imate poteškoća, pokušajte prijeći s globalnih scenarija na male. Na primjer, u okviru scenarija "Izradite plan rada za 1 dan" postojat će scenariji za alate: postavljanje zadataka u Bitrix24, promjena parametara prethodno postavljenih zadataka, stvaranje filtara za zadatke u Bitrix24, snimanje plana u alat "Izvješća o radu" itd.

Jedna je mogućnost prikazati popis tehnologija i razina u tablici sa sljedećim stupcima:

  • 1 stupac - naziv tehnologije/alata/kompetencije(istovremeno može biti poveznica na pripadajući kurikulum).
  • 2-6 stupaca - razine obuke (od 1 do 5), za svaku razinu postoji skraćeni popis scenarija koji se moraju savladati da bi se ona postigla.

Načela za grupiranje programa osposobljavanja-prilagodbe po razinama za alate, tehnologije i kompetencije

  • Zabilježite ciljeve faze. Na primjer, u okviru Bitrix24 tehnologije, cilj prve razine je “Ovladati vještinama dovoljnim za početak rada u tvrtki”. Postignuće zaposlenika svake razine tehnologije (ovisno o redoslijedu prolaska razina) treba osigurati vrijednost u obliku mogućnosti obavljanja radnih radnji u određenom logičkom području. Primjer: nakon savladavanja 1. (ulazne) razine Bitrix24 tehnologije, zaposlenik će moći raditi sa zadacima koje mu drugi dodijele.
  • Za svaku razinu u odgovarajućoj ćeliji tablice označite popis scenarija koje zaposlenik treba savladati (na primjer, “Kako raditi s predlošcima dokumenata u GDocs”, možete to skratiti kao “GDocs predlošci”).
  • Napravite prve (početne) razine na temelju činjenice da će biti zajedničke za stručnjake i menadžere (zapamtite zahtjeve za odsutnošću dupliciranja, inače ćete morati napraviti različite tablice s razinama za menadžere i stručnjake za istu tehnologiju). Za tehnologije i kompetencije povezane s upravljanjem, opće tehnološke razine slijedit će razine samo za upravljanje. Za tehnologije vezane uz specijalizaciju je obrnuto: nakon općih razina, daljnje su samo za specijaliste.
  • Izbjegavajte uključivanje prevelikih dijelova informacija u razine obuke o tehnologiji/kompetencijama; važno je da učenik ima vremena probaviti znanje. Ako se razina pokaže previše glomaznom, podijelite je na 2 dijela, vođeni gore navedenim načelima.
  • Za neke tehnologije i alate, razine mogu biti manje od pet, ili možda više (broj razina nije dogma).

Primjer razina za alat Bitrix24

Prva (početna razina) bit će za sve: i menadžere i stručnjake. Sadržat će sljedeće skripte:

  • stvaranje zadatka;
  • rad sa zadacima (uloga izvođača);
  • praćenje vremena po zadatku (različiti scenariji);
  • pogledajte svoje izvješće;
  • što učiniti ako usluga Bitrix24 ne radi;

Počevši od druge razine, postoje stupnjevi-razine samo za menadžere. Sadržat će:

  • rad s grupama (pregled svih zadataka, prava pristupa, postavke);
  • rad sa zadacima dodijeljenim drugim stručnjacima;
  • procjena zadataka stručnjaka;
  • Bitrix24.Disk (osnovni scenariji);
  • stvaranje predložaka zadataka.

5. Napravite poseban priručnik za obuku za svaki alat i tehnologiju

Glavni ciljevi priručnika su povećati točnost i učinkovitost procesa učenja: nastavnik neće propustiti nijednu temu, a učenik zna gdje pronaći informacije ako je potrebno. Priručnik također omogućuje standardizaciju stečenog znanja i minimiziranje ljudskog faktora.

  1. Propisi, upute i drugi materijali koje je izradila vaša tvrtka(u daljnjem tekstu izbjegavajte dupliciranje i jednostavno navedite poveznice na odgovarajući odjeljak pravilnika koji opisuje “Kako to učiniti ispravno”).
  2. Službena pomoć(na primjer, za usluge kao što je GoogleDocs, ovo su poveznice na web stranice u njihovim “Centrima za pomoć”, gdje možete pronaći, na primjer, službene upute “Kako dodijeliti prava mapama i dokumentima”).
  3. Materijali trećih autora. Ako je netko već napisao dobar članak na tu temu ili napravio video tutorial, dodajte ne samo poveznicu, već i kratki komentar o tome koji dio članka treba pročitati.
  4. Tipični problemi i njihova rješenja. Na primjer, prilikom postavljanja i/ili prilagođavanja zadataka u Bitrix24, postoji problem da se automatski kolapsira i mora se ponovno pronaći na općem popisu. Jeste li već pronašli skriptu za njegovo rješavanje ili ju je netko drugi napravio? Dodajte informacije o tome u pravilnik, a link stavite u priručnik.
  5. Scenariji korištenja alata/tehnologije u praksi. Na primjer, za scenarij "Stvaranje zadatka u Bitrix24", radni scenariji će biti: korištenje zadataka za planiranje, korištenje zadataka za kontrolu, planiranje konferencija, izrada plana za 1 dan, formaliziranje zadatka za stručnjaka itd.
  6. Primjeri uzoraka- poveznice na primjere, ako postoje. Na primjer, za scenarij "Stvaranje zadatka u Bitrix24", bilo bi korisno dati referentne primjere postavljenih zadataka.
  7. Pitanja slučaja za provjeru teorijskog znanja- pitanja koja će pokazati ne samo "zapamćeno ili ne", već i razumijevanje gradiva. Veliki broj primjera može se naći u članku “”.
  8. Praktično rješavanje slučaja. U idealnom slučaju, naravno, trebalo bi se podudarati sa stvarnim zadatkom. Ovo ubija dvije muhe jednim udarcem, ali morate imati i "sintetičku verziju", jer znanje koje se ne prakticira odmah će nestati iz vaše glave. Ako govorimo o alatu ili tehnologiji kod koje pogreška dovodi do ozbiljnih posljedica, tada se bez dovršetka praktičnog zadatka zaposleniku ne smije dopustiti obavljanje stvarnih zadataka.
  • Za svaki alat i tehnologiju preporučujem izradu zasebnog dokumenta u kojem ćete izgraditi sljedeću hijerarhiju naslova:
    • Naslov prve razine (h1): naziv alata, tehnologije ili sposobnosti. Na primjer: "Program obuke: Bitrix24."
    • Naslov druge razine (h2): broj i naziv stupnja tehnologije. Na primjer: "Razina br. 2".
    • Naslov treće razine (h3): naziv skripte. Na primjer, "Kako stvoriti zadatak u Bitrix24."
  • Trebalo bi biti moguće uputiti "izvana" na određeni scenarij u priručniku. Na primjer, takva veza može biti potrebna prilikom izrade popisa za provjeru koji prate status završetka razina zaposlenika.
  • Važna točka. Ako vaša tvrtka ima implementiran sustav propisa, idealno bi bilo da oni budu strukturirani tako da je u priručniku dovoljno dodati poveznice na relevantne dijelove propisa i da nema potrebe dodavati tekst i objašnjenja. Inače, kada postoji potreba za izmjenama algoritma, morat ćete ih unijeti na dva mjesta: u pravilniku iu programu obuke. Na primjer, ako postoji propis o "Radu sa zadacima u Bitrix24", tada u priručniku stavite poveznice na njegove odjeljke "Stvaranje zadataka" i "Promjena parametara zadatka". Ako u procesu pisanja priručnika odlučite razjasniti neke točke, učinite to u propisima!

6. Kreirajte scenarije (tečajeve) prilagodbe za zaposlenike

Nakon sastavljanja programa obuke, razina-faza i priručnika za svaku tehnologiju i alat, dobit će se baza znanja iz koje možete koristiti samo podatke koji su relevantni u određenim okolnostima (ja ih nazivam “scenarijima prilagodbe” ili tečajevima).

Tipični scenariji prilagodbe uključuju:

  • brzo upoznajte novog stručnjaka(analogno svojevrsnom "tečaju mladog borca" za specijaliste; sličan tečaj može se sastaviti i za menadžere)
  • pripremiti menadžera za rad u novom smjeru(npr. voditelj odjela veleprodaje treba zamijeniti voditelja maloprodaje na 1-2 mjeseca).
  • individualni program treninga ovisno o poziciji zaposlenika (na primjer, ako tvrtka ima novu poziciju "izvršni direktor", kako bi se bolje pripremili za to, preporučujem članak "").

Opasne točke bifurkacije

Prilikom izrade programa prilagodbe i osposobljavanja zaposlenika obratite pozornost na točke bifurkacije na kojima se zaposlenik najčešće odlučuje napustiti tvrtku (ili, obrnuto, tvrtka se rastati od zaposlenika).


Popis “točaka bifurkacije” sastavio sam na temelju dugogodišnjeg osobnog iskustva. Ako su prvi od njih povezani s „uvijanjem“, onda ostali prije ukazuju na određeni šestomjesečni ciklus ljudi koji preispituju trenutno stanje stvari i želju za promjenom i novinama (pobrinite se da se vašim podređenima ne dosađuje !).

Kako to uzeti u obzir? Ne podučavajte nepotrebne stvari (štedite resurse) i pratite situaciju (prevarena očekivanja, nedostatak izgleda za rast plaća, novi standardi), osobito kada se približavate bodovima:

  • br. 1: za 1-2 dana
  • br. 2: za 1-2 tjedna
  • br. 3: za 1-2 mjeseca
  • br. 4: za 5-6 mjeseci
  • br. 5: za 11-12 mjeseci
  • Br. 6: nakon 1,5 godina
  • br. 7: za 2 godine
  • na velikim udaljenostima uključen je kao dodatak za "Novu godinu".
  • tijekom promjena. Na primjer, ranije niste obraćali pozornost na srednje menadžere, ali ste onda zaključili da njihove menadžerske kompetencije treba razvijati i počeli ih pitati 100% u skladu s njihovim rukovodećim položajem.
  • itd.

Naravno, iz ovoga ne slijedi da ljudi daju otkaz i dobivaju otkaze samo na tim mjestima. Govorimo o statistici i mom osobnom iskustvu.

Primjer izrade adaptacijske skripte "Tečaj mladog borca" za početnike

(Ne sviđa vam se naziv "Tečaj za mladog borca"? Evo alternativa: "Početni tečaj prilagodbe", "Minimalni tečaj prilagodbe", itd.)

Kada novi zaposlenik počne raditi, prva 2-3 tjedna uključuje puno rizika koji uključuju gubitak vremena i resursa za obuku. Moguće opcije:

  • Zaposlenik možda NE odgovara tvrtki (vještine i sposobnosti niže od onih za koje se očekuje da će biti dostupne kandidatu na temelju rezultata intervjua).
  • Zaposleniku se tvrtka možda NEĆE sviđati (shvatit će da „to nije za njega“; možda su krivo formirana očekivanja u pogledu zahtjeva, procesa rada i sl.).

Dakle, uzimajući u obzir rizike od „otpadanja“ prilagodljivog, potrebno je u scenariju „Tečaja za mladog vojnika“ iz programa prilagodbe isključiti, koliko je to moguće, nepotrebne stvari:

  • U prva 1-2 dana podučavajte samo najnužnije stvari i NEMOJTE izvoditi nepotrebne operacije (ne samo obuku, već i stvaranje osobnih datoteka, računa za zaposlenika itd.), koji mogu postati beskorisni u slučaju “ iznenadno” odvajanje.
  • U prva 2 tjedna može se sastaviti program koji se sastoji samo od nekoliko scenarija prvih razina potrebnih tehnologija i alata. Oni. Prilagodnik ne treba naučiti cijelu razinu alata ili tehnologije dok još ne znamo hoće li raditi u tvrtki ili ne.”
  • Kad god je to moguće, stvorite 1. razinu-fazu za tehnologije i alate na temelju 1-2 tjedna „Tečaja za mlade vojnike“, 2. razinu - na temelju vremenskog intervala od 1-2 mjeseca. Ne uspijeva uvijek, ali ova struktura olakšava izradu programa na temelju scenarija prilagodbe.

Jedan mogući prikaz scenarija prilagodbe u tabelarnom obliku: popis za provjeru s popisom onoga što treba proučiti, bilješke o tome tko je vodio obuku, datume obuke i ocjene.

Završni element sustava je prilagodljiv zaposlenik

Sada kada su uloge i zahtjevi za sustav osmišljeni, kada su programi obuke, razine i priručnici sastavljeni i rizici uzeti u obzir, vrijeme je da prijeđemo na opisivanje algoritma prilagodbe za zaposlenika.

U sljedećem ću članku govoriti o tome kako:

  1. upravljati očekivanjima zaposlenika prije početka uključivanja;
  2. učinkovitije raspodijeliti uloge tijekom obuke;
  3. izraditi zahtjeve za ispitne zadatke;
  4. implementirati sustav prilagodbe u poduzeću.

Prilagodba osoblja u organizaciji je prilagodba poduzeća i zaposlenika jedno drugome. Zaposlenik se suočava s novim zadacima, metodama rada, okružen je nepoznatim kolegama i treba se priviknuti na nove uvjete. Proces prilagodbe osoblja u organizaciji nije uvijek reguliran. Ne smatraju svi poslodavci potrebnim razviti sustav, financirati ga i udaljavati iskusne zaposlenike s posla kako bi novom zaposleniku olakšali dolazak na posao. Ipak, prilagodba osoblja u organizaciji mora biti pažljivo razrađena, čime će se izbjeći troškovi povezani s otpuštanjem, traženjem, odabirom i zapošljavanjem osoblja

Vrste adaptacije

Proces prilagodbe može biti sljedećih vrsta:

Primarna adaptacija razdoblje uvođenja novog zaposlenika koji nema radnog iskustva i komunikacijskog iskustva u radnom timu. Najčešće su to mladi zaposlenici, diplomanti obrazovnih ustanova različitih razina, mlade majke koje su se upravo vratile s rodiljnog dopusta. Tim se kandidatima teže prilagoditi timu i brzo početi učinkovito raditi.
Sekundarna adaptacija proces uvođenja novog zaposlenika koji već ima radno iskustvo. Poznaje kako se odvija komunikacija u organizaciji, što je radna snaga i koje faze treba proći prilikom pokretanja aktivnosti na novom radnom mjestu. Lakše podnose ovaj proces od početnika. Kandidati koji promijene mjesto u tvrtki ponekad se presele u drugi grad. Ovo je također specifična vrsta prilagodbe.

Osim toga, postoje i drugi oblici prilagodbe osoblja, koji se dijele ovisno o fokusu obuke.

Osnovni oblici prilagodbe

Organizacija rada na prilagodbi osoblja trebala bi obuhvatiti ne samo profesionalne aktivnosti zaposlenika. Uključuje sljedeće oblike:

  1. Socijalna adaptacija – Pretpostavlja prilagodbu pojedinca u društvu. Ovaj tip se sastoji od faza uvođenja u određeno okruženje, proučavanja i prihvaćanja normi ponašanja društva, kao i interakcije određenog pojedinca s tim društvom.
  2. Proizvodnja prilagodba– proces uključivanja zaposlenika u novu proizvodnu sferu, njegovo usvajanje uvjeta proizvodnje, standarda rada, uspostavljanje i širenje odnosa između zaposlenika i proizvodnog okruženja.
  3. Profesionalna adaptacija – ovladavanje procesom rada i njegovim nijansama. Razvoj profesionalnih kvaliteta i vještina.
  4. Organizacijska prilagodba– Na temelju upoznavanja zaposlenika s opisom posla i razumijevanja mjesta njegove pozicije u organizacijskoj strukturi poduzeća i njegove uloge u proizvodnom procesu.
  5. Psihofiziološka adaptacija – U ovom slučaju govorimo o psihičkom i fizičkom stresu, kao io uvjetima rada u određenom poduzeću.
  6. Socio-psihološka adaptacija – karakteriziraju ulazak novopridošlog specijalista u tim i njegovo brzo prihvaćanje neposredne socijalne okoline.
  7. Ekonomska prilagodba – Ekonomska prilagodba podrazumijeva prilagodbu novog zaposlenika visini plaće i postupku njezina izračuna, budući da svaka organizacija ima individualni postupak i značajke materijalnog nagrađivanja.

Ciljevi i zadaci prilagodbe osoblja

Glavni ciljevi ovog postupka su sljedeći:

  • Smanjenje početnih troškova materijala. Novi zaposlenik još nije upoznao svoje radno mjesto i obveze, pa u početnim fazama neće biti dovoljno produktivan, što će neminovno dovesti do troškova.
  • Smanjenje fluktuacije osoblja. Na novom mjestu pridošlica će se osjećati neugodno i neugodno, pa imenovanje na mjesto može biti praćeno brzim otpuštanjem.
  • Smanjenje utrošenog vremena menadžmenta i ostalih zaposlenika, jer adaptacija i rad prema jasno definiranom planu štedi vrijeme.
  • Formiranje pozitivnog stava prema radu, osjećaj zadovoljstva svojim novim položajem.

Poslove prilagodbe na novo radno mjesto obavlja posebna jedinica ili izdvojeni specijalist. Kako bi zaposlenik što prije postao punopravni član radne snage potrebno je provesti sljedeće:

  • Održavaju se razni tečajevi i seminari. Na ovim događanjima raspravlja se o složenim i kontroverznim pitanjima privikavanja na novu poziciju iu novom timu;
  • Razgovor između voditelja i mentora i zaposlenika. Može se provoditi individualno sa zaposlenikom, gdje će se razmotriti sva problematična pitanja.
  • Za rukovodeća mjesta predviđeni su kratki tečajevi;
  • Povećanje složenosti zadataka zbog rasta profesionalnih vještina;
  • Za bolju prilagodbu novom zaposleniku mogu se dati različiti društveni zadaci koji su jednokratne prirode.

Osnovne metode prilagodbe osoblja

Pogledajmo glavne metode u obliku tablice:

Mentorstvo Iskusni radnici savjetuju novog zaposlenika i osposobljavaju ga
Treninzi i seminari Obuka novog zaposlenika komunikacijskim vještinama, javnom nastupu i ponašanju u stresnim i neočekivanim situacijama. Kao rezultat toga, zaposlenik će produktivnije obavljati svoje dužnosti
Razgovor Osobni razgovor između novog zaposlenika i voditelja, HR odjela u procesu, kroz koji može dobiti odgovore na pitanja koja se postavljaju.
Posebni programi Ovi programi mogu uključivati ​​različite igre uloga, treninge koji će pomoći u jačanju kolektivnog duha i kohezije.
Izlet Koristeći ovu metodu, novi zaposlenik se upoznaje s poviješću tvrtke, strukturnim odjelima, teritorijem, zaposlenicima i korporativnom kulturom.
Upitnik Nakon završetka razdoblja prilagodbe, zaposlenik je dužan ispuniti upitnik za povratne informacije
Certifikacija, testiranje, korporativni događaji itd. Sve te metode usmjerene su na to da novi zaposlenik osjeti da ga tvrtka treba, da on to može, a da se pritom povećava njegova produktivnost.

Sve metode mogu se koristiti u kombinaciji i zasebno za najproduktivnije rezultate.