Ken Blanchard je novi jednosatni menadžer. Jednominutni upravitelj teksta Ova knjiga govori o novoj generaciji vođa.

Ken Blanchard, Spencer Johnson

Novi jednosatni upravitelj

THE ONE ONE MINUTE MANAGER / napisao Ken Blanchard, dr. Sc. D., Spencer Johnson, M. D., 2015.

Simbol novog jednosatnog menadžera dizajniran je tako da nas podsjeća da moramo imati jednu minutu dnevno za komunikaciju s ljudima koje vodimo. Moramo shvatiti da su oni naš glavni resurs.

Od prve objave Jedinstvenog menadžera svijet se mnogo promijenio, pa vam se nudi novo izdanje ove knjige. Danas, kako bi održale korak s tehnologijama i procesima globalizacije koji se stalno razvijaju, organizacije moraju brže reagirati na promjene, koristeći pritom što manje resursa. Ova knjiga će vam pomoći da brzo svladate vještine vođe i postignete uspjeh u modernom svijetu.

Budući da su osnovna načela ove povijesti, koja je već postala klasična, ostala ista i nastavljaju pomagati milijunima ljudi širom svijeta, značajan dio same povijesti također ostaje isti.

Međutim, promjene koje su se dogodile u svijetu prisilile su jednosatnog upravitelja na prilagodbu svojih aktivnosti. Sada on vodi ljude i motivira ih koristeći novi pristup zasnovan na suradnji.

Kad je Jednominutni upravitelj tek počeo podučavati ljude svojim trima tajnama, u organizacijama je postojala vertikalna upravljačka struktura.

Danas se učinkovito upravljanje temelji na odnosima ravnopravne suradnje, što je jasno prikazano u ovoj knjizi.

Danas ljudi imaju veću zadovoljstvo od života i rada. Žele dati značajan doprinos postizanju univerzalnog blagostanja i sreće. Više ne žele posvetiti previše vremena radu na štetu svojih osobnih potreba.

Shvaćajući to i znajući da ljudi daju ključni doprinos uspjehu organizacije, Novi jednosatni menadžer u skladu s tim postupa s ljudima. Svjestan je da mu je jedan od glavnih prioriteta privući i zadržati talentirane zaposlenike.

Kao što je drevni mudrac Konfucij rekao, "suština znanja nije samo u njegovu posjedovanju, već u njegovom korištenju", pa se nadamo da ćete, kada se upoznate s tri tajne koje će vam otkriti ova knjiga, razgovarati o mogućnostima njihove primjene za postizanje uspjeha. samo s kolegama i prijateljima, ali i s članovima obitelji.

Uvjereni smo da će vam upotreba ove tri tajne omogućiti uživanje u zdravijem, sretnijem i produktivnijem životu.

KEN BLANCHAR, dr.sc.,

SPENCER JOHNSON, doktor medicine

Živio je pametan mladić koji je tražio posebnog menadžera koji bi mogao biti pravi vođa u današnjem promjenjivom svijetu.

Htio je pronaći vođu koji će poticati zaposlenike da teže savršenom ravnoteži između posla i osobnog života, što će im omogućiti uživanje više od obojice.

Mladić je želio raditi za takvog menadžera, maštao je o sebi i učio kako bolje upravljati vlastitim životom.

Dugotrajne pretrage dovele su ga do najudaljenijih krajeva svijeta.

Posjetio je malene gradove i prijestolnice moćnih sila.

Mladić je razgovarao s mnogim menadžerima koji su se pokušavali nositi sa svijetom koji se brzo mijenja: s rukovoditeljima tvrtki i poduzetnicima, državnim službenicima i vojskom, predsjednicima sveučilišta i upraviteljima fondova, s menadžerima trgovina i restorana, banaka i hotela, s muškarcima i ženama, s mladima i mladima star.

Posjetio je razne urede: velike i male, luksuzne i skromne, sa prozorima i bez njih.

Mladić je počeo vidjeti čitav spektar kako neki ljudi kontroliraju druge.

Ali nije mu se uvijek sviđalo što je vidio.

Mladić je vidio mnogo oštrih menadžera, pod čijim su vodstvom radnici patili, a činilo se da organizacije cvjetaju.

Neki podređeni smatrali su ih dobrim upraviteljima. Drugi su razmišljali drugačije.

Posjećujući tako stroge upravitelje u uredima, mladić je upitao: "Kakvim biste se menadžerom zvali?"

Njihovi se odgovori jedva razlikuju jedan od drugog: „Ja sam menadžer orijentiran na rezultate i uvijek kontroliram situaciju“, „Tvrdo“, „Realno“, „Razmišljajući o dobiti“.

Kazali su da su uvijek koristili ovaj stil upravljanja, i nisu vidjeli razlog da bilo šta promijene.

Mladić se susreo i s ugodnim menadžerima, pod čijim vodstvom su podređeni prosperirali, a tvrtke su pretrpjele gubitke.

Neki od podređenih smatrali su ih dobrim upraviteljima.

Oni u koje su se sami prijavili sumnjali su u to.

Postavljajući isto pitanje ugodnim menadžerima, mladić je odgovorio: "Ja sam sudionik menadžera", "Podrška", "pažljiv."

Također su rekli da su uvijek koristili ovaj stil upravljanja, i nisu vidjeli razlog da bilo šta promijene.

Ali nešto je u tim odgovorima smetalo mladiću.

Činilo se da su svi menadžeri u svijetu nastavili raditi na stari način, brinući samo o rezultatima ili samo o ljudima.

Menadžeri koje su zanimali samo rezultati često su se nazivali autokrati, a menadžeri koji su brinuli o ljudima nazivali demokratima.

Mladić je vjerovao da je svaka od ovih vrsta upravljanja - i oštra autokratska i ugodna demokratska - samo djelomično djelotvorna. „To je kao biti menadžer na pola puta“, pomislio je i vratio se kući umoran i razočaran.

Mladić je davno mogao odustati od potrage, ali imao je jednu važnu prednost: točno je znao što traži.

"U vrijeme brzih promjena, On je mislio, učinkoviti menadžeri moraju upravljati sobom i osobama s kojima rade kako bi njihove aktivnosti koristile i organizaciji i zaposlenicima. "

Mladić je svugdje tražio učinkovite upravitelje, ali pronašao ih je vrlo malo. A oni koje je pronašao nisu htjeli s njim dijeliti svoje tajne. Već je počeo razmišljati da možda nikad neće pronaći onu koju je tražio.

Ken Blanchard, Mark Miller

Tajna. Što veliki vođe znaju i rade

Ova knjiga govori o novoj generaciji vođa.

Ono što Veliki Vođe znaju - i rade

Predgovor

Svi usponi i padovi ovise o vođi! Zato se već gotovo trideset godina bavim pitanjima vodstva. Iz istog razloga pristao sam napisati predgovor The Secret. Kad sam saznao da Ken Blanchard i Mark Miller zajedno rade na ovom projektu, shvatio sam da moram pričekati nešto nevjerojatno. I zato.

Ken je o vodstvu pisao više od četvrt stoljeća. Pogledajte ovaj popis: "Menadžer jednog minuta", "Vodstvo i menadžer u jednom minutu", "Kitovi: veći i bolji!" ("Kitovi gotovi!")! To može trajati na neodređeno vrijeme, a siguran sam da ste čuli za mnoge od tih knjiga (a neke su pročitane, naravno!). Ken je prodao preko trinaest milijuna svojih publikacija. To nije uobičajeno u cijeloj povijesti Sjedinjenih Država - Kenw je četiri knjige istovremeno Businesswickom imenovao bestselerima! Ken je značajno utjecao na našu generaciju u smislu koji smo od njega naučili voditi.

Mark je krenuo drugim putem. Više od dvadeset i pet godina radio je u timu direktora jedne od najvećih američkih kompanija, Chick-fil-A, sa sjedištem u Atlanti u državi Georgia. Chick-fil-hey je mreža tisuća restorana brze hrane koji godišnje ostvaruju oko dvije milijarde dolara prihoda. Mark je sada potpredsjednik za obuku i razvoj. Imao sam čast govoriti dva puta na godišnjim konferencijama tvrtke. Ljudi u Chick-fil-heju stvarno znaju kako voditi! A za njih "Tajna" nije tajna. On je duša njihovog uspješnog rada.

Pozivam vas da napravite vrlo jednostavnu stvar: naučiti "Tajnu" - i primijeniti "Tajnu" u praksi. A onda će se vaš stil vodstva i cijeli vaš život zauvijek transformirati!

John MaxwellAutor je 21 zakona o nespornom liderstvu, utemeljitelj je grupe INJOY

Mogućnost

Zašto je tako teško voditi? Točno prije godinu dana bio sam izuzetno sretan. Imam svoj put! Samo četiri godine nakon što sam završio fakultet, postao sam direktor odjela za korporativne korisničke usluge u regiji jugoistočne prodaje. Bilo mi je jasno kao dan da mogu to podnijeti. Sve je počelo odgovaranjem na telefonske pozive u odjelu naručivanja kataloga. Morao sam razgovarati s klijentima, često slušajući njihove prigovore. Zatim sam promaknut u voditelja projekta, počeo sam usko surađivati \u200b\u200bs prodajnim odjela i baviti se korporativnim klijentima. I znam sigurno, iskreno, da sam bio dobar u pružanju klijentima ono što trebaju i kada je potrebno. U zlatnoj kiši padale su razne vrste bonusa za nenadmašnu sposobnost uspostavljanja odličnih odnosa s kupcima. Bio sam sto posto siguran da i svoje podređene mogu natjerati da rade na isti način.

Tada sam bio na sedmom nebu, a danas sam iscrpljen i čini se da mogu izgubiti posao. Što se dogodilo? Što sam pogriješio?

S takvim se mislima Debbie pretvorila u parkiralište u javnoj knjižnici. Znala je da nijedna sila ne može narušiti strogi red njezina rada u uredu. I, usput, njezin šef je uvijek savjetovao svaki mjesec da napravi tajm-aut i pokuša procijeniti što se događa, odobriti što funkcionira i po potrebi prilagoditi. Uvijek je bila previše zauzeta da bi trošila vrijeme na ovo, ali danas je bio poseban dan. U teškim vremenima akcija mora biti presudna.

Debbie je ušla u knjižnicu i odmah se uronila u izblijedjela sjećanja daleko od oblačnih dana studiranja. Teški miris starih knjiga još je visio u zraku. Svjetlo je bilo jednako prigušeno. Uvijek joj se to činilo čudnim. Zašto su knjižnice tako slabo osvijetljene?

Debbie je otišla knjižničaru i rekla:

- Zdravo, volio bih raditi ovdje. Negdje lakše, ako je moguće.

"Naravno", uz osmijeh je odgovorila žena. - Trebaju li vam određene knjige?

"Ne, ali svejedno hvala." Samo mi treba mirno mjesto gdje možete raditi par sati. Moram riješiti nekoliko radnih pitanja.

"Ako vam nešto treba, stojim vam na usluzi", ljubazno je predložila knjižničarka.

Odvela je Debbie do stola u drugom kutu čitaonice, koji je stajao kraj visokih prozora.

Debbie je sjela i otvorila svoj laptop. Prvo moram ispravno proučiti situaciju. Tada ću pokušati shvatiti kako sam došao do takvog života.

SITUACIJA ZA DANAS

Recenzije prodavatelja

najgora od svih sedam prodajnih regija

Ocjena kupca

najgora od svih sedam prodajnih regija

Doprinos ukupnoj dobiti

ispod normalne

Vodič

Procjena zaposlenika

puno niže nego kad sam preuzeo odjel

tečnost

izgubio sam četiri od deset podređenih u manje od godinu dana. Da, to je problem.

Ok, tako je danas. Zašto se stvari tako brzo i dramatično pogoršavaju? Debbie se počela prisjećati proteklih dvanaest mjeseci. Koji bi događaji mogli dovesti do naglog pada kvalitete rada njenog odjela?

GLAVNI DOGAĐAJI

Postavljen sam za vođu tima.

Prvi sastanak: sukob oko promjena koje sam htio napraviti u tim.

srpanj

Odabrali su Boba, novopridošlicu tvrtke; loša odluka.

kolovoz

Smanjite troškove za povećanje profitabilnosti.

rujan

Unajmili su dvije: Marka (savršeno je prošla); Charles (pričekaj i vidi).

listopad

Izgubio jednog važnog kupca zbog loše usluge.

studeni

Bob je otpušten. Među osobljem vlada potpuna zbrka.

prosinac

Sumiranje rezultata za godinu pokazalo je značajan pad rada u odnosu na prošlu godinu.

siječanj

Procjena rezultata svakog tima. Svi su pozvani da "rade ispravno ili ne."

veljača

Izgubili smo još dva kupca - iz istog razloga kao i prethodni.

Opći skupovi se odgađaju do daljnjeg - dok razmišljamo o poboljšanju rezultata.

Wow! Bilo bi glupo iznenaditi se da godina nigdje nije bila gora. Samo pogledajte ovu cijelu noćnu moru! Nažalost, nema razloga da razgovaramo o onome što se dogodilo. Ovo nije točno ono što bih sada trebao učiniti da promijenim situaciju u momčadi.

Iz sumornih misli Debbie je odvratila knjižničara.

- Kako radi? Uspješno?

"Ne baš." "Analizirala sam trenutnu situaciju i sada ne znam što bih sa svim tim", priznala je Debbie.

"Možda vam mogu pomoći", rekla je knjižničarka.

Debbie se nasmijala, ali pokušala je ne pokazati svoju reakciju.

"Hvala vam, ali mislim da ne možete." Problem je previše kompliciran.

"Što si, nisam mislila da bih i sama mogla okončati tvoje poteškoće", strpljivo je objasnila žena. - Ali imamo puno knjiga o poslu. Koji problem pokušavate riješiti?

"U našoj tvrtki često radije nazivamo prilikama problemima", rekla je Debbie.

"Dobro, a koja je prilika?" - upitala je žena uz osmijeh pokušavajući ipak shvatiti suštinu stvari.

- Pa, recimo to ovako, imam priliku poboljšati rad svog tima.

"Znate li što se dogodilo?"

Debbie je pomislila.

- Nisam siguran. Ovdje sam napravio popis svih glavnih događaja koji su, vjerojatno, poslužili kao razlog, ali ...

- Ali što? Reče žena.

- Imam osjećaj da sam možda i ja značajan dio problema. Upravim ovim odsjekom samo godinu dana, nisam to studirao i nemam takvo iskustvo.

Ne mogu vjerovati da izlijevam dušu knjižničarka, bljesnuvši kroz Debbiejeve misli.

"Imamo nekoliko materijala za rukovođenje", predložio je knjižničar.

"Vodstvom", ponovi Debbie za njom.

"Da", rekla je, "rekli ste da bi to moglo biti važno za vaš problem."

"Da, ali samo njegov dio, ali glavna stvar je predstava mojih podređenih", Debbie se osjetila kako se počela braniti. Jedno je priznati sebi da je problem možda u njemu. Ali čuti takvo mišljenje autsajdera sasvim je druga stvar.

Knjižničarka se povukla.

"Pa, neću te više gnjaviti."

Prevedeno s engleskog P. A. Samsonov Izdanje: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981., 1982. godine Blanchard obiteljsko partnerstvo i Candle Communications Corporation

© Prijevod. LLC "Potpourri", 2001

© Dizajn. LLC "Potpourri", 2013

* * *

Jedna od najneobičnijih knjiga na popisu bestselera!

New York Times

Primijetio sam kopije ove knjige svom šefu, podređenima, drugim menadžerima, supruzi, bliskim prijateljima. Adresa je upućena svima - i izvrsno je!

Robert Davis, bivši predsjednik Chevron Chemicals

Trebate li jednominutnu kontrolu? Da!

"Radna žena"

"Jednominutni voditelj" imao je ogroman utjecaj na vođenje poslovanja u našoj tvrtki. Tijekom programa obuke i kontinuiranog obrazovanja podučavamo načela navedena u ovoj knjizi tako da se koriste u situaciji kada dva ili više zaposlenika međusobno djeluju. Ovo je primjer modernog - i bezvremenskog - stila upravljanja.

Joseph P. Viviano, predsjednik, Hershey Chocolate

Čak i nakon toliko godina, u slobodno vrijeme, vadim "Jednominutni menadžer" s polica da osvježim svoju tehniku \u200b\u200bupravljanja. Ne znam bolju i jednostavniju referencu upravljanja.

Charles Lee, predsjednik i izvršni direktor GTE Corporation

Jednominutni menadžer postao je klasik poslovne literature zbog svoje jednostavnosti i cjelovitosti u primjeni svih osnovnih elemenata produktivnog odnosa između menadžera i njegovih ljudi. Svaki će gospodarstvenik imati koristi od ove knjige.

James Broadhead, predsjednik i izvršni direktor Florida Power i Light

Kritički stav prema radu danas je postao vodeća tehnika upravljanja. Pristup koji nudi jednosmjerni menadžer - promicanje dobrog rada - čini se da je daleko učinkovitiji.

David Jones, bivši predsjednik stožera Združenog šefa

Simbol

Simbol Jednominutnog upravitelja - slika jedne minute na kotačiću modernog elektroničkog sata - želi nas podsjetiti da se moramo posvetiti barem jednu minutu dnevno kako bismo se suočili sa ljudima koje kontroliramo. Moramo shvatiti da su oni naši glavni resursi.

Uvod

U ovoj kratkoj priči upoznat ćemo vas s mnogim onim što smo naučili o najboljim mogućim interakcijama među ljudima proučavanjem medicine i nauka o ponašanju. Pod riječju "najbolji" podrazumijevamo odnose u kojima ljudi postižu visoke rezultate i zadovoljni su sobom, organizacijom i zaposlenicima.

Alegorična priča, Upravitelj jednosmjerne glazbe, jednostavna je zbirka onoga što su nas naučili mnogi mudri ljudi i što smo sami naučili. Prepoznajemo važnost ovih izvora mudrosti. A također znamo da će ljudi koji rade pod vašim vodstvom gledati u vas njegov izvor mudrosti.

Stoga vjerujemo da ćete znanje dobiveno iz ove knjige početi primjenjivati \u200b\u200bu praksi u svakodnevnim pitanjima upravljanja, slijedeći preporuke drevnog mudraca Konfucija: "Suština znanja je koristiti ga, imati ga."

Nadamo se da ćete uživati primjena onoga što učite od Jednominutnog menadžera i da ćete kao rezultat toga, vi i ljudi koji radite s vama živjeti zdraviji, sretniji i produktivniji život.

Kenneth Blanchard, Dr. Sc

Spencer johnsondoktor medicine

traži

Živio je pametan mladić koji je tražio učinkovitog upravitelja.

Htio je raditi za takvog menadžera. Želio je postati takav menadžer.

Dugo godina potrage posjetio je najudaljenije kutke zemlje.

Bio je u malim gradovima i u glavnim gradovima moćnih sila.

Razgovarao je s mnogim čelnicima: s vladinim dužnosnicima i vojnim časnicima, s nadzornicima u graditeljstvu i direktorima korporacija, s predsjednicima sveučilišta i upraviteljima fondova, s menadžerima trgovina i restorana, banaka i hotela, s muškarcima i ženama, mladima i starima.

Posjetio je razne urede: velike i male, luksuzne i bijede.

Vidio je puni spektar kako neki ljudi kontroliraju druge.

Ali nije mu se uvijek sviđalo što je vidio.

Vidio je mnoge "oštre" menadžere, čije su organizacije izgledale procvjetale, dok su radnici pretrpjeli.

Neki od šefova smatrali su ih dobrim menadžerima.

Mnogi su njihovi podređeni razmišljali drugačije.

Posjećujući urede takvih "oštrih" menadžera, naš je mladić pitao: "Kakav biste menadžer sebe nazvali?"

Njihovi se odgovori gotovo nisu razlikovali jedan od drugog.

"Ja sam autokratski upravitelj - uvijek kontroliram situaciju", rekli su mu. "Ja sam menadžer orijentiran na rezultate." "Solid". „Realno”. "Razmišljanje o profitu."

Također se susreo s "ugodnim" menadžerima, čiji su podređeni cvjetali, dok su kompanije pretrpjele gubitke.

Neki od podređenih smatrali su ih dobrim upraviteljima. Oni u koje su se sami prijavili sumnjali su u to.

Postavljajući isto pitanje tim „ugodnim“ menadžerima, mladić je čuo:

"Ja sam demokratski menadžer." "Ja sam suučesnik menadžer." "Pomoćnik upravitelja." "Osjetljiv". „Ljudski”.

Ali nije bio zadovoljan.

Činilo se da se svi menadžeri u svijetu brinu samo o rezultatima ili samo o ljudima.

Menadžeri koje su zanimali samo rezultati često su nazivani "autokratskim", a menadžeri koji su brinuli o ljudima nazvani "demokratskim".

Mladić je vjerovao da je svaki od tih menadžera - i „oštri“ autokrata i „ugodni“ demokrata - samo djelomično učinkovit. "To je kao biti pola menadžera", pomislio je.

Vratio se kući umoran i razočaran.

Mogao je davno napustiti potragu, ali imao je jednu važnu prednost. Točno je znao što traži.

"Učinkoviti menadžeri", pomislio je, "upravljaju sobom i ljudima s kojima rade tako da njihove aktivnosti profitiraju i organizaciji i zaposlenicima."

Mladić je svugdje tražio učinkovite upravitelje, ali pronašao ih je vrlo malo. A onih nekoliko koje je pronašao nisu htjeli dijeliti njegove tajne s njim. Već je počeo razmišljati da možda nikada neće shvatiti što čini takvog učinkovitog menadžera.

Tada je počeo čuti divne priče o nekom posebnom voditelju, koji je ironija sudbine! - živio u susjednom gradu. Mladić se pitao jesu li te priče istinite i ako je istinita, ovaj upravitelj želi mu otkriti njegove tajne.

Znatiželjno, nazvao je tajnika ovog posebnog upravitelja da dogovori sastanak. Tajnica ga je odmah povezala s upraviteljem.

Mladić je zamolio upravitelja da ga prihvati. Odgovorio je: "U bilo koje vrijeme ovog tjedna, osim u petak ujutro. Birajte sami. "

Mladić se nacerio sebi, zaključivši kako je ovaj navodno divni menadžer samo lud. Gdje se čuje da je upravitelj u svakom trenutku tako dostupan? Ali mladić ga je ipak odlučio vidjeti.

Voditelj jedne minute

Kad je mladić ušao u upraviteljev ured, stao je okrenut prozoru. Mladić je zakašljao - upravitelj se okrenuo prema njemu i nasmiješio se. Pozvao je mladića da sjedne i pitao:

- Kako mogu pomoći?

Mladić je odgovorio:

- Želio bih vam postaviti nekoliko pitanja o tome kako upravljate ljudima.

Voditelj je spremno izjavio:

- Pitajte.

"Pa, za početak, koliko redovno održavate sastanke sa svojim podređenima?"

"Jednom tjedno - petkom od 9 do 11. Zato vas u ovom trenutku nisam mogao primiti", odgovorio je upravitelj.

- Što radite na tim sastancima? - nastavi mladić.

"Slušam kako moji ljudi analiziraju dostignuća tijekom prošlog tjedna, razgovaraju o svojim problemima i odlučuju što još trebaju postići." Tada razvijamo plan i strategiju za sljedeći tjedan.

- Jesu li odluke donesene na ovim sastancima obvezujuće za vas i vaše ljude? - pitao je mladić.

"Naravno", odgovorio je upravitelj. "Inače, u čemu je smisao prihvatiti ih?"

"Znači, vi ste suradnik?" - upita mladić.

"Ne", odgovorio je upravitelj, "nisam zagovornik miješanja u procese donošenja odluka;" moji ljudi to rade sami.

"Kakva je onda svrha ovih sastanaka?"

- Već sam rekao. Mladiću, molim te, nemoj me prisiljavati da se ponovim. Ovo je gubljenje mog i vašeg vremena. Ovdje smo za postizanje rezultata. Cilj ove organizacije je produktivnost. Organizirani, možemo postići mnogo veću produktivnost.

"Oh, to znači da prepoznajete potrebu za produktivnošću." Onda ste menadžer, više fokusiran na rezultate nego na ljude ", predložio je mladić.

- Ne! - uzviknuo je voditelj prisiljavajući svog sugovornika na tremu. "Čujem to prečesto", ustao je i počeo koračati po uredu. - Kako mogu postići rezultate bez ljudi? Brinem se i za rezultate i za ljude. Ljudi i rezultati idu ruku pod ruku.

"Sada, pogledajte ovo", upravitelj pruži posjetitelju karticu. "Uvijek ga držim na stolu kao podsjetnik jedne praktične istine."

* * *

Ljudi koji se osjećaju dobro postižu dobre rezultate.

* * *

Dok je mladić gledao u kartu, upravitelj je nastavio:

- Misli za sebe. Kada najbolje radite? Kad se dobro osjećate? Ili kad loše?

Mladić je kimnuo glavom, počevši shvaćati očito.

"Mnogo postižem kad se osjećam dobro", odgovorio je.

"Naravno", složio se upravitelj. - I svi su ljudi isti.

Mladić je imao novu ideju i podigao je prst.

"Dakle," rekao je, "pomažući ljudima da se osjećaju dobro, postižemo veću produktivnost."

"Da", potvrdio je upravitelj. - Međutim, treba imati na umu da produktivnost nije samo količina posao završen. Također je kvaliteta, - Otišao je do prozora i rekao: - Mladiću, dođi ovamo.

Pokazao je automobilima koji se kreću ulicom i upitao:

- Vidite koliko je stranih automobila na putu?

- Svakog dana ima ih sve više i više. Vjerujem da su ekonomičniji i traju duže “, odgovorio je mladić.

Menadžer polako klimne glavom i reče:

- Točno. Pa zašto mislite da ljudi kupuju strane automobile? Jer to prave američki proizvođači nedovoljno automobili? Ili zato ", nastavio je upravitelj bez stanke," jer ne prave automobile osobinešto Amerikanci žele vidjeti?

"Ako razmislite o tome", odgovori mladić, "to je zaista pitanje." osobine i količina.

"Naravno", rekao je upravitelj. - Kvaliteta - to znači pružiti ljudima one proizvode ili usluge koje oni stvarno žele imati.

Upravitelj je stajao kraj prozora, izgubljen u mislima. Sjetio se ne davnih dana kada je njegova zemlja pružala tehnologije koje su pomogle obnovi Europe i Azije. I nikad nije prestao biti zadivljen kako je Amerika zaostajala u produktivnosti.

Mladić je upravitelja vratio u stvarnost.

"Sjetio sam se reklame na TV-u", rekao je. - Pokazali su strani automobil i odozgo su plovili sljedeći pravci: "Ako kupujete automobil na rate, ne kupujte automobil koji neće preživjeti do kraja roka plaćanja."

Upravitelj se okrenuo i rekao:

"Bojim se da je ovo vrlo dobar nastavak." I u tome je cijela poanta. Produktivnost je i količina i kvaliteta.

Sjeli su na sofu.

- I iskreno, najbolji način za postizanje oba ova cilja leži preko ljudi.

Zanimanje mladića je raslo. Upitao:

- Već ste rekli da niste menadžer suučesnika. I kako biste opisali sebe?

"To je jednostavno tako", odgovorio je upravitelj bez oklijevanja. - Ja sam jednominutni menadžer.

Mladićevo lice odražavalo je iznenađenje. Nikad nije čuo za jednosmjernog upravitelja.

Voditelj se nasmijao:

- Ja sam jednominutni menadžer. Nazivam sebe zato što mi treba vrlo malo vremena da postignem vrlo sjajne rezultate od ljudi.

Iako je mladić morao razgovarati s mnogim menadžerima, takve govore nije čuo. Jednominutni voditelj je osoba koja postiže dobre rezultate u kratkom vremenu. Bilo je teško povjerovati.

Uvidjevši sumnju u licu posjetitelja, upravitelj je rekao:

- Vi mi ne vjerujete? Ne vjerujete da sam ja jednosatni menadžer?

"Moram priznati, teško mi je uopće zamisliti", odgovorio je mladić.

Upravitelj je uz osmijeh rekao:

- Slušajte, ako zaista želite znati kakav sam ja menadžer, bolje razgovarajte s mojim ljudima.

Voditelj se nagnuo preko telefona i rekao nešto. Nekoliko trenutaka kasnije njegova tajnica, gospođica Metcalfe, ušla je u ured i pružila mladiću list papira.

"Evo imena, položaja i telefonskih brojeva šest ljudi koji su meni odgovorni", objasnio je Upravitelj jednosmjernice.

"S kime bih trebao razgovarati?" - upita mladić.

"Odlučite sami", odgovorio je upravitelj. Odaberite bilo koje ime. Razgovarajte s bilo kim od njih ili sa svima njima.

- A odakle započeti?

"Već sam vam rekao da ne donosim odluke za druge ljude", odlučno je rekao upravitelj. - Odlučite sami.

Ustao je i poveo posjetitelja do vrata.

"Nisi me, već dvaput, pitao da donesem vrlo jednostavnu odluku za tebe." Iskreno, mladiću, smatram to nametljivim. Ne tražite da ponovim ono što sam rekao. Ili nastavite ili nastavite pretragu na drugom mjestu.

Posjetitelj je bio zadivljen. Osjećao se vrlo nespretno. Na trenutak mu se činila trenutna stanka.

Tada je jednosatni upravitelj pogledao mladića u oči i rekao:

"Želite znati više o upravljanju ljudima, i sviđa mi se." - Odmahnuo je rukom svog gosta.

"Ako nakon razgovora s tim ljudima još uvijek imate nekih pitanja", reče on srdačno, "dođite opet." Cijenim vaše zanimanje i želju za učenjem upravljanja. Zaista vam stvarno želim dati koncept jednog minute menadžera. I ja sam je jednom primio kao dar, a ona je moj život okrenula naopako. Želim da je pravilno razumijete. Ako vam se sviđa ova ideja, jednog ćete dana moći sami postati jednodnevni menadžer.

"Hvala", promrmlja mladić.

U zbrci je napustio ured upravitelja. Kad je prošao pokraj sekretarice, rekla je s razumijevanjem:

- Sudeći po vašem zbunjenom pogledu, već ste upoznali našeg jednosatnog upravitelja.

Mladić je, još uvijek u zbunjenosti, odgovorio:

- Vjerojatno.

"Mogu vam pomoći", rekla je gospođica Metcalfe. - Telefonirao sam ovih šest njegovih podređenih. Pet ih je ovdje i pristali su razgovarati s vama. Možda ćete bolje razumjeti jednosatnog upravitelja nakon razgovora s njima.

Mladić joj je zahvalio, pogledao je popis podređenih i odlučio razgovarati s njih trojicom: gospodinom Trenelom, gospodinom Leemom i gospođom Brown.

Ken Blanchard (Ken Blanchard, puno ime - Kenneth Hartley Blanchard) rođen je 1939. godine u New Jerseyu (Orange, New Jersey), odrastao je u državi New York (New Rochelle, New York). Nakon što je 1957. završio srednju školu New Rochelle, Ken je otišao na Sveučilište Cornell, gdje je 1961. godine stekao prvostupnicu, studirao menadžment i filozofiju. Blanchard je magistrirao sociologiju na Sveučilištu Colgate 1963. godine, a 1967. na istom Cornellu Ken je doktorirao.

Danas je Ken Blanchard poznat kao stručnjak za upravljanje i autor mnogih radova. Među njegovim knjigama je najmanje 30 najprodavanijih na mnogim jezicima.

Njegova knjiga Upravitelj jedne minute, čiji je autor napisao Spencer Johnson, prodana je u preko 13 milijuna primjeraka i prevedena je na 37 jezika.

Među Blanchard-ovim drugim poznatim knjigama su Raging Fans: Revolutionary pristup to Customer Services 1993, Leadership and Manager in one minute: Povećanje učinkovitosti putem situacijskog liderstva (t Leadership i t

jedan minut menadžer: Povećavanje učinkovitosti kroz liderstvo u situacijama) iz 1985., „Puni entuzijazma! Okrenite se ljudima“ (1997), „Veliko radno djelo! Snaga pozitivnog odnosa“ (Kitovi gotovi) Moć pozitivnih odnosa) iz 2002. i vodeći na višoj razini: Blanchard o liderstvu i stvaranju visoko uspješnih organizacija, objavljen 2006.

Ken Blanchard počasni je povjerenik na Sveučilištu Cornell i gostujući profesor na Sveučilišnoj školi hotela u Hotelu Cornell.

Pored toga, Ken Blanchard osnivač je i voditelj Ken Blanchard Companies, međunarodne organizacije za obuku i savjetovanje iz upravljanja; Usput, ovdje Ken radi sa svojom ženom. Tvrtka je osnovana 1979. godine u San Diegu u Kaliforniji (San Diego, California).

Ken Blanchard poznat je po brojnim aforizmima i hvalospjevima kojima njegove knjige obiluju, uključujući: "Jedino što natjecatelj ne može ukrasti od vas jest odnos vaših ljudi i kupaca."

Prevedeno s engleskog P. A. Samsonov Izdanje: THE ONE MINUTE MANAGER®, Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981., 1982. godine Blanchard obiteljsko partnerstvo i Candle Communications Corporation

© Prijevod. LLC "Potpourri", 2001

© Dizajn. LLC "Potpourri", 2013

* * *

Jedna od najneobičnijih knjiga na popisu bestselera!

New York Times

Primijetio sam kopije ove knjige svom šefu, podređenima, drugim menadžerima, supruzi, bliskim prijateljima. Adresa je upućena svima - i izvrsno je!

Robert Davis, bivši predsjednik Chevron Chemicals

Trebate li jednominutnu kontrolu? Da!

"Radna žena"

Joseph P. Viviano, predsjednik, Hershey Chocolate

Čak i nakon toliko godina, u slobodno vrijeme, vadim "Jednominutni menadžer" s polica da osvježim svoju tehniku \u200b\u200bupravljanja. Ne znam bolju i jednostavniju referencu upravljanja.

Charles Lee, predsjednik i izvršni direktor GTE Corporation

James Broadhead, predsjednik i izvršni direktor Florida Power i Light

Kritički stav prema radu danas je postao vodeća tehnika upravljanja. Pristup koji nudi jednosmjerni menadžer - promicanje dobrog rada - čini se da je daleko učinkovitiji.

David Jones, bivši predsjednik stožera Združenog šefa

Simbol

Uvod

Nadamo se da ćete uživati primjena onoga što učite od Jednominutnog menadžera i da ćete kao rezultat toga, vi i ljudi koji radite s vama živjeti zdraviji, sretniji i produktivniji život.

Kenneth Blanchard, Dr. Sc

Spencer johnsondoktor medicine

traži

Živio je pametan mladić koji je tražio učinkovitog upravitelja.

Htio je raditi za takvog menadžera. Želio je postati takav menadžer.

Dugo godina potrage posjetio je najudaljenije kutke zemlje.

Bio je u malim gradovima i u glavnim gradovima moćnih sila.

Posjetio je razne urede: velike i male, luksuzne i bijede.

Vidio je puni spektar kako neki ljudi kontroliraju druge.

Ali nije mu se uvijek sviđalo što je vidio.

Vidio je mnoge "oštre" menadžere, čije su organizacije izgledale procvjetale, dok su radnici pretrpjeli.

Neki od šefova smatrali su ih dobrim menadžerima.

Mnogi su njihovi podređeni razmišljali drugačije.

Posjećujući urede takvih "oštrih" menadžera, naš je mladić pitao: "Kakav biste menadžer sebe nazvali?"

Njihovi se odgovori gotovo nisu razlikovali jedan od drugog.

"Ja sam autokratski upravitelj - uvijek kontroliram situaciju", rekli su mu. "Ja sam menadžer orijentiran na rezultate." "Solid". „Realno”. "Razmišljanje o profitu."

Također se susreo s "ugodnim" menadžerima, čiji su podređeni cvjetali, dok su kompanije pretrpjele gubitke.

Neki od podređenih smatrali su ih dobrim upraviteljima. Oni u koje su se sami prijavili sumnjali su u to.

Postavljajući isto pitanje tim „ugodnim“ menadžerima, mladić je čuo:

"Ja sam demokratski menadžer." "Ja sam suučesnik menadžer." "Pomoćnik upravitelja." "Osjetljiv". „Ljudski”.

Ali nije bio zadovoljan.

Činilo se da se svi menadžeri u svijetu brinu samo o rezultatima ili samo o ljudima.

Menadžeri koje su zanimali samo rezultati često su nazivani "autokratskim", a menadžeri koji su brinuli o ljudima nazvani "demokratskim".

Mladić je vjerovao da je svaki od tih menadžera - i „oštri“ autokrata i „ugodni“ demokrata - samo djelomično učinkovit. "To je kao biti pola menadžera", pomislio je.

Vratio se kući umoran i razočaran.

Mogao je davno napustiti potragu, ali imao je jednu važnu prednost. Točno je znao što traži.

"Učinkoviti menadžeri", pomislio je, "upravljaju sobom i ljudima s kojima rade tako da njihove aktivnosti profitiraju i organizaciji i zaposlenicima."

Znatiželjno, nazvao je tajnika ovog posebnog upravitelja da dogovori sastanak. Tajnica ga je odmah povezala s upraviteljem.

Mladić je zamolio upravitelja da ga prihvati. Odgovorio je: "U bilo koje vrijeme ovog tjedna, osim u petak ujutro. Birajte sami. "

Mladić se nacerio sebi, zaključivši kako je ovaj navodno divni menadžer samo lud. Gdje se čuje da je upravitelj u svakom trenutku tako dostupan? Ali mladić ga je ipak odlučio vidjeti.

Kad je mladić ušao u upraviteljev ured, stao je okrenut prozoru. Mladić je zakašljao - upravitelj se okrenuo prema njemu i nasmiješio se. Pozvao je mladića da sjedne i pitao:

- Kako mogu pomoći?

Mladić je odgovorio:

- Želio bih vam postaviti nekoliko pitanja o tome kako upravljate ljudima.

Voditelj je spremno izjavio:

- Pitajte.

"Pa, za početak, koliko redovno održavate sastanke sa svojim podređenima?"

"Jednom tjedno - petkom od 9 do 11. Zato vas u ovom trenutku nisam mogao primiti", odgovorio je upravitelj.

- Što radite na tim sastancima? - nastavi mladić.

- Jesu li odluke donesene na ovim sastancima obvezujuće za vas i vaše ljude? - pitao je mladić.

"Naravno", odgovorio je upravitelj. "Inače, u čemu je smisao prihvatiti ih?"

"Znači, vi ste suradnik?" - upita mladić.

"Ne", odgovorio je upravitelj, "nisam zagovornik miješanja u procese donošenja odluka;" moji ljudi to rade sami.

"Kakva je onda svrha ovih sastanaka?"

"Oh, to znači da prepoznajete potrebu za produktivnošću." Onda ste menadžer, više fokusiran na rezultate nego na ljude ", predložio je mladić.

"Sada, pogledajte ovo", upravitelj pruži posjetitelju karticu. "Uvijek ga držim na stolu kao podsjetnik jedne praktične istine."

* * *

Ljudi koji se osjećaju dobro postižu dobre rezultate.

* * *

Dok je mladić gledao u kartu, upravitelj je nastavio:

- Misli za sebe. Kada najbolje radite? Kad se dobro osjećate? Ili kad loše?

Mladić je kimnuo glavom, počevši shvaćati očito.

"Mnogo postižem kad se osjećam dobro", odgovorio je.

"Naravno", složio se upravitelj. - I svi su ljudi isti.

Mladić je imao novu ideju i podigao je prst.

"Dakle," rekao je, "pomažući ljudima da se osjećaju dobro, postižemo veću produktivnost."

"Da", potvrdio je upravitelj. - Međutim, treba imati na umu da produktivnost nije samo količina posao završen. Također je kvaliteta, - Otišao je do prozora i rekao: - Mladiću, dođi ovamo.

Pokazao je automobilima koji se kreću ulicom i upitao:

- Vidite koliko je stranih automobila na putu?

- Svakog dana ima ih sve više i više. Vjerujem da su ekonomičniji i traju duže “, odgovorio je mladić.

Menadžer polako klimne glavom i reče:

"Ako razmislite o tome", odgovori mladić, "to je zaista pitanje." osobine i količina.

"Naravno", rekao je upravitelj. - Kvaliteta - to znači pružiti ljudima one proizvode ili usluge koje oni stvarno žele imati.

Mladić je upravitelja vratio u stvarnost.

Upravitelj se okrenuo i rekao:

"Bojim se da je ovo vrlo dobar nastavak." I u tome je cijela poanta. Produktivnost je i količina i kvaliteta.

Sjeli su na sofu.

- I iskreno, najbolji način za postizanje oba ova cilja leži preko ljudi.

Zanimanje mladića je raslo. Upitao:

- Već ste rekli da niste menadžer suučesnika. I kako biste opisali sebe?

"To je jednostavno tako", odgovorio je upravitelj bez oklijevanja. - Ja sam jednominutni menadžer.

Mladićevo lice odražavalo je iznenađenje. Nikad nije čuo za jednosmjernog upravitelja.

Voditelj se nasmijao:

- Ja sam jednominutni menadžer. Nazivam sebe zato što mi treba vrlo malo vremena da postignem vrlo sjajne rezultate od ljudi.

Iako je mladić morao razgovarati s mnogim menadžerima, takve govore nije čuo. Jednominutni voditelj je osoba koja postiže dobre rezultate u kratkom vremenu. Bilo je teško povjerovati.

Uvidjevši sumnju u licu posjetitelja, upravitelj je rekao:

- Vi mi ne vjerujete? Ne vjerujete da sam ja jednosatni menadžer?

"Moram priznati, teško mi je uopće zamisliti", odgovorio je mladić.

Upravitelj je uz osmijeh rekao:

- Slušajte, ako zaista želite znati kakav sam ja menadžer, bolje razgovarajte s mojim ljudima.

Voditelj se nagnuo preko telefona i rekao nešto. Nekoliko trenutaka kasnije njegova tajnica, gospođica Metcalfe, ušla je u ured i pružila mladiću list papira.

"Evo imena, položaja i telefonskih brojeva šest ljudi koji su meni odgovorni", objasnio je Upravitelj jednosmjernice.

"S kime bih trebao razgovarati?" - upita mladić.

"Odlučite sami", odgovorio je upravitelj. Odaberite bilo koje ime. Razgovarajte s bilo kim od njih ili sa svima njima.

- A odakle započeti?

"Već sam vam rekao da ne donosim odluke za druge ljude", odlučno je rekao upravitelj. - Odlučite sami.

Ustao je i poveo posjetitelja do vrata.

Posjetitelj je bio zadivljen. Osjećao se vrlo nespretno. Na trenutak mu se činila trenutna stanka.

Tada je jednosatni upravitelj pogledao mladića u oči i rekao:

"Želite znati više o upravljanju ljudima, i sviđa mi se." - Odmahnuo je rukom svog gosta.

"Hvala", promrmlja mladić.

U zbrci je napustio ured upravitelja. Kad je prošao pokraj sekretarice, rekla je s razumijevanjem:

- Sudeći po vašem zbunjenom pogledu, već ste upoznali našeg jednosatnog upravitelja.

Mladić je, još uvijek u zbunjenosti, odgovorio:

- Vjerojatno.

Mladić joj je zahvalio, pogledao je popis podređenih i odlučio razgovarati s njih trojicom: gospodinom Trenelom, gospodinom Leemom i gospođom Brown.

Prva tajna: Jednominutni ciljevi

Ulazeći u ured gospodina Trenela, mladić je ugledao sredovječnog muškarca kako se smiješi pred sobom.

"Dakle, već ste posjetili starca." Lijep čovjek, zar ne?

"Čini se, da", odgovori mladić.

- Rekao ti je da je voditelj jedne minute?

- Svakako. Zar to nije istina? - upita mladić.

- Ne mogu reći. Jedva ga vidim.

- Želiš reći da nikad od njega ne dobiješ pomoć? - začudio se mladić.

"Gotovo nitko, iako razgovaramo kad mi povjeri neko novo djelo." On to naziva jednosatna postavka cilja.

- Jednominutna postavka cilja - što je to? - upita mladić. "Rekao mi je da je on jednominutni upravitelj, ali nije bilo govora o jednominutnoj postavci cilja."

"Ovo je jedna od tri tajne jednodnevne uprave", odgovorio je Trenel.

- Tri tajne? - upita mladić gori od znatiželje.

"Da", potvrdio je Trenel. "Jednominutna ciljna instalacija prva je od ovih tajni, temelj Jednominutnog upravljanja." Vidite, u većini organizacija, ako ljude pitate što rade, a onda isto pitanje postavite nadređenima, prečesto dobivate dva potpuno različita popisa. U nekim organizacijama u kojima sam morao raditi bilo kakva veza između onoga što sam smatrao službenim dužnostima i onoga što je moj šef smatrao čisto slučajnim. I redovito sam se našao u neugodnoj situaciji, a da nisam učinio nešto - nikad mi nije palo na pamet da je to moj posao.

"Zar se to ne događa ovdje?" - upita mladić.

- Ne! - odgovori Trenel. - To se ovdje ne događa. Jednominutni voditelj uvijek jasno govori koje su naše odgovornosti i za šta smo odgovorni.

- Kako to radi? - upita mladić.

"Učinkovito", odgovorio je Trenel uz osmijeh.

"Nakon što mi je rekao što treba učiniti", počeo je objašnjavati Trenel, "ili nakon što smo se dogovorili što treba učiniti, svaki se cilj bilježi, zauzimajući ne više od jedne stranice." Upravitelj jednosmjerne igre vjeruje da cilj i plan za njegovo postizanje trebaju biti izraženi u ne više od 250 riječi. Inzistira na tome da bi svi trebali imati vremena to pročitati za ne više od minute. On uzima kopiju za sebe, ja uzimam kopiju za sebe, tako da oboje jasno zamišljamo što treba učiniti, i povremeno pratimo postupak.

- Imate li ove položaje na jednoj stranici za svaki cilj?

- Nadam se da za svaku osobu nema toliko stranica?

"Nije mnogo", odgovori Trenel. "Stari vjeruje u pravilo 80/20." To znači da se 80% najvažnijih rezultata postigne kada se postigne 20% ciljeva. Stoga ograničavamo postavljanje jednosmjernog cilja na tih 20%, odnosno ključna područja odgovornosti, tako da postižemo samo tri do šest ciljeva. Naravno, u nekim posebnim slučajevima postavljamo posebne jednosatne ciljeve.

"Zanimljivo", rekao je mladić. "Čini se da počinjem shvaćati važnost jednosmjerne postavke cilja." To je svojevrsna filozofija „bez iznenađenja“: svi od samog početka znaju što se očekuje od njega.

"Točno", Trenel kimne.

"Dakle, jednosmjerna postavka cilja samo je definicija zadanih zadataka?" - upita mladić.

- Nije. Upoznavši nas s čime se naš rad sastoji, menadžer nam uvijek objašnjava od čega se sastoji njegov dobar učinak. Drugim riječima, pojašnjava naše standarde izvedbe. Pokazuje nam što očekuje od nas.

"Kako vam to pokazuje?" - upita mladić.

"Dopustite da vam dam primjer", predložio je Trenel.

„Kada sam prvi put započeo s radom ovdje, jedan od motomutnih ciljeva bio je sljedeći: identificirati probleme u izvedbi i naći rješenje koje bi promijenilo situaciju.

Shvatio sam u čemu je problem, što je trebalo riješiti, ali nisam znao što bih s tim. Pa sam nazvao Upravitelja jednosmjerne mreže. Kad je uzeo telefon, rekao sam:

– Gospodine, imam problem.

Prije nego što sam uspio izgovoriti i riječ, rekao je:

– Dobro je! Napokon ste bili angažirani za rješavanje problema, - A na drugom kraju žice vladala je smrtna tišina.

Nisam znala što da radim. Tišina je izgledala zaglušujuće. Napokon sam se izbacila:

"Ali gospodine, ne znam kako riješiti ovaj problem."

– Trenel, -rekao je, - jedan od vaših zadataka - prepoznati i riješiti vlastite probleme. Ali budući da ste početnik, uđite - razgovarajte.

Kad sam otišao k njemu, rekao je:

– Recite nam u čemu je vaš problem, ali samo u ponašanju.

– U ponašanju? Pitao sam. - Što imaš na umu?

– Mislim, -objasnio je upravitelj, - da ne želim čuti sama o stavovima i osjećajima. Navedite što se događa opipljivo, mjerljivo.

Pokušao sam opisati problem na najbolji način.

On je rekao:

– Sjajno, Trenel! Sad mi recite što želite da se dogodi - opet u ponašanju.

– Ne znam, -rekao sam.

- Onda mi ne oduzimaj vrijeme, -- puknuo je.

Zamrznuo sam se od čuđenja, ne znajući što da radim. Ljubazno je prekršio tišinu.

– Ako ne možete reći što se želite dogoditi, -on je rekao, - još nemate problem. Samo se žališ. Problem postoji samo kad postoji razlika između onoga zapravo ide i činjenica da ti želim, dogoditi se.

Budući da sam pametna osoba, odjednom sam shvatila da znam što se želim dogoditi. Kad sam to rekao jednosatnom upravitelju, ponudio mi je da razgovara o tome što bi moglo uzrokovati odstupanja između željenog i stvarnog.

Upitao:

"Pa, što ćeš raditi sa svim tim?"

– Pa, mogao bih i A -odgovorio sam.

– Ako to učinite s A, hoće li se to točno dogoditi? - upitao.

– Ne, -rekao sam.

– Tada tvoja odluka nije dobra. Što biste još mogli učiniti?

- Mogao bih B, -rekao sam.

– Ali ako napravite B, hoće li se dogoditi ono što želite? - opet je upitao.

– Ne.

Napokon sam shvatio.

- Dakle, ovo je i loša odluka, -on je rekao. - Što još možete učiniti?

Razmislio sam nekoliko minuta i rekao:

– Mogao bih napraviti C. Ali ako napravim C, onda se neće dogoditi ono što želim da se dogodi, tako da je i ovo loša odluka, zar ne?

– Da. Počinješ razumijevati- rekao je upravitelj s osmijehom na licu. - Što još možete učiniti?

– Vjerojatno bih mogao kombinirati neka od tih rješenja, -rekao sam.

– Možda je vrijedno probati, -reagirao je.

– Pravo! Ako napravim A ovaj tjedan, B - sljedeći, i C - za dva tjedna, sve će uspjeti. Fantastičan! Hvala vam puno. Riješili ste moj problem.

Bio je jako bijesan.

- Ovo nije istina, -prekinuo me, - sami ste odlučili. Samo sam vam postavio nekoliko pitanja - pitanja koja biste i sami mogli postaviti. Sada i počnite rješavati svoje probleme u svoje vrijeme, a ne u moje vrijeme.

Naravno, shvatio sam što je učinio. Naučio me kako rješavati probleme kako bih to u budućnosti mogao sam raditi.

Zatim je ustao, pogledao me u oči i rekao:

"Bravo, Trenel." Zapamtite da ćete sljedeći put riješiti problem.

Sjećam se da sam se, kad sam napustio njegov ured, nasmiješio. "

Trener se naslonio na stolcu, a lice mu je pokazalo da ponovno proživljava svoj prvi sastanak s Upraviteljem jednosmjerne.

"Dakle", započeo je mladić, razmišljajući o onome što je upravo čuo ...

Jednominutni ciljevi: Sažetak
Jednominutna postavka cilja izuzetno je jednostavna:

1. Dogovorite se oko svojih ciljeva.

2. Odlučite koje su akcije najbolje.

3. Zapišite svaki od svojih ciljeva na način da stane na jednu stranicu i ne koristi više od 250 riječi.

4. Pročitajte i ponovno pročitajte svaki od svojih ciljeva, što će vam svaki put trebati otprilike minutu.

5. Ubuduće, svaki dan odvojite minutu kako biste bili sigurni kako brzo pristupate određenom cilju.

6. Kako je vaše ponašanje u skladu s vašim ciljem.

"Točno tako", uzviknuo je Trenel, "ti si sposoban student."

"Hvala vam", rekao je mladić, vrlo zadovoljan sobom. "Ali dopustite mi da vam ukratko opišem sve ovo." Želim se sjetiti.