Intervju o kompetencijama (analiza ponašanja). Blokovi pitanja za intervju na temelju kompetencija Primjer strukturiranog intervjua na temelju kompetencija

Intervju temeljen na kompetencijama (bihevioralni) jedan je od najtežih i najdugotrajnijih tipova intervjua pri odabiru kandidata. Za razliku od situacijskog (case) intervjua, kada se kandidatu projicira hipotetska situacija i od njega se traži da modelira svoje ponašanje, intervju o kompetencijama ocjenjuje samo njegovo stvarno iskustvo. Otvorena pitanja zahtijevaju detaljan odgovor i obično počinju riječima "Sjetite se događaja...", "Recite mi kako ste..." itd. Ova vrsta intervjua najčešće se koristi pri traženju kandidata za rukovodeće pozicije, ali se može koristiti i kao način odabira kandidata za različite pozicije. Također, ova tehnika intervjua učinkovita je u odabiru mladih stručnjaka i odabiru zaposlenika tvrtke za formiranje kadrovske rezerve. Metoda bihevioralnog intervjua zahtijeva pažljivu pripremu od strane ispitivača: razvijanje modela kompetencija, odabir pitanja za njihovu procjenu i sastavljanje bodovnog lista.

Razmotrimo najprije definiciju pojma "kompetentnost". Ovo je karakteristika, osobna karakteristika, sposobnost koja omogućuje osobi da učinkovito obavlja određeni posao. Model kompetencije skup je kvaliteta koji se usvaja za ocjenu osoblja za određeno radno mjesto.

Dakle, prvo morate razviti model kompetencije. Kao primijenjeni alat često je dovoljno 7-10 karakteristika. Na primjer, koje kompetencije treba imati uspješan menadžer?

Rukovodstvo
Sposobnost planiranja i organiziranja
Sposobnost donošenja odluka
Komunikacijske vještine
Otpornost na stres
Analitičke vještine
Sposobnost timskog rada i delegiranja ovlasti
Multitasking

Svaka kompetencija ima popis manifestacija ponašanja. Na primjer, vodstvo: kandidat postavlja jasne i ostvarive ciljeve, motivira podređene, pomaže im u prevladavanju poteškoća, zna preuzeti odgovornost za rad drugih ljudi, sposoban je donositi nepopularne odluke. Zatim trebate izraditi popis pitanja za testiranje svake kompetencije i analizu manifestacija ponašanja. Prilikom pripreme pitanja trebali biste razmotriti:

Je li kandidat imao prilike pokazati vještine i kvalitete koje odgovaraju određenoj kompetenciji.
Kako kandidat sam ocjenjuje ispoljavanje ove kompetencije.
Kako kandidat procjenjuje ispoljavanje kvalitete koja nas zanima u usporedbi s drugim ljudima.
Kako ga, prema kandidatu, drugi ljudi ocjenjuju po ovom parametru.
Priča li kandidat priču u prvom licu? Važno nam je dobiti informacije o njegovom iskustvu, a ne o iskustvu njegovih kolega ili tima.
Ono o čemu kandidat izbjegava govoriti.
Kakve zaključke izvlači za sebe, kako opisuje kraj situacije.

Evo primjera pitanja za provjeru kompetencije "Planiranje i organizacija":

Opišite svoje iskustvo u planiranju i provedbi projekta.
Recite nam kako ste izračunali proračun za ovaj projekt.
Kako ste uspjeli organizirati rad na ovom projektu?
Na koje ste poteškoće naišli tijekom njegove provedbe?
Procijenite svoje snage koje su vam pomogle u provedbi projekta.
Kakvi su bili rezultati projekta provedenog pod vašim vodstvom i po čemu su se razlikovali od projekata koje su vodili vaši kolege?
Kako i tko je ocjenjivao vaše organizacijske sposobnosti?

Zapadna konzultantica za karijeru Arlene S. Hirsch u svojoj knjizi 101 provjereni recept za organiziranje i planiranje vaše karijere navodi najpopularnija pitanja za razgovor temeljena na kompetencijama.

Reci mi o tome kako ti:

Svoj su posao obavljali učinkovito pod pritiskom.
Riješio konfliktnu situaciju sa zaposlenikom.
Iskoristili su svoju kreativnost da riješe problem.
Promaklo nam je očito rješenje problema.
Uvjerio članove tima da rade prema vašoj shemi.
Nismo uspjeli završiti projekt na vrijeme.
Uspjeli smo predvidjeti i spriječiti moguće probleme.
Izvijestio o dobro obavljenom poslu.
Morali su donijeti odgovornu odluku u nedostatku informacija.
Bili smo prisiljeni donijeti nepopularnu odluku.
Morali su se prilagoditi teškom okruženju.
Složite se s mišljenjem koje se razlikuje od vašeg gledišta.
Osjećali su nezadovoljstvo vlastitim ponašanjem.
Iskoristili su svoje osobne kvalitete za postizanje cilja.
Suočavanje s ljutitim klijentom.
Predstavljeno uspješno rješenje ili projekt.
Svladao tešku prepreku.
Precijenio ili podcijenio važnost nečega.
Uspostavljen redoslijed hitnosti u radu na složenom projektu.
Dobio ili izgubio važan ugovor.
Bili smo prisiljeni nekoga otpustiti iz dobrog razloga.
Donijeli smo krivu odluku.
Pogriješili smo u odabiru kandidata prilikom zapošljavanja.
Dobar rad odbijen.
Suspendirani su s posla.

U Rusiji se koristi nekoliko zapadnih tehnika bihevioralnog intervjuiranja. Zamjenica generalnog direktora kadrovskog holdinga “Ancor”, autorica knjige “Tehnike za uspješno zapošljavanje”, Tatyana Baskina opisuje dvije najpopularnije - STAR i PARLA.

STAR (Situacija - Cilj - Akcija - Rezultat) podrazumijeva sljedeću logiku pitanja:

S - o konkretnoj situaciji iz dosadašnjeg iskustva kandidata.
T - o cilju/zadatku koji stoji pred kandidatom.
A - o radnjama koje je poduzeo da postigne cilj.
R - o postignutom rezultatu.

PARLA - (Problem - Radnja - Rezultat - Naučeno - Primijenjeno):

P - o konkretnoj problemskoj situaciji iz dosadašnjeg iskustva kandidata.
A - o radnjama koje je poduzeo da riješi problem.
R - o postignutom rezultatu i poteškoćama na koje je naišao.
L - o onome što sam naučio iz primjera ove situacije.
A - o tome kakve je zaključke napravio i kako je primijenio stečeno iskustvo.

Tumačenje rezultata bihevioralnog intervjua učinkovitije je ako su se tijekom intervjua koristili obrasci za procjenu koji sadrže popis kompetencija koje se ispituju i ljestvicu za procjenu bihevioralnih pokazatelja koja se obično sastoji od 3 do 5 bodova. Doista, razvijena kompetencija očituje se u mnogim čimbenicima ponašanja. Primjer obrasca za ocjenjivanje:

Kompetencije	Pokazatelji ponašanja.

Nova stranica 1

Kompetencije sada igraju važnu ulogu u politikama i praksi upravljanja osobljem, jer jedna pozicija zahtijeva osobu kompetentnu za neka pitanja, a druga - za druga. Uzmimo, na primjer, menadžere prodaje. Sudeći po reklamama, gotovo svi prodavači su druželjubivi i pozitivni ljudi. Međutim, prilikom sastavljanja profila posla za budućeg kandidata potrebno je pažljivo razjasniti koje će individualne i osobne karakteristike osobu učiniti uspješnom na ovoj poziciji. A kada zapošljavate osoblje, morate voditi razgovore na temelju kompetencija.

O ČEMU MI GOVORIMO?

Kompetencija je skup karakteristika ponašanja i stavova osobe koji je vode u određenoj aktivnosti. Vjeruje se da će osoba biti uspješna u budućem radu ako ima određene obrasce ponašanja. Možete imati znanja i vještine, ali ih ne moći kompetentno primijeniti u kriznoj situaciji.

Razgovor o kompetencijama osmišljen je kako bi se utvrdila ozbiljnost određenih reakcija u ponašanju osobe. Odnosno, tijekom razgovora o kompetencijama kandidat će biti upitan o njegovom stvarnom ponašanju u različitim situacijama iz prošlog profesionalnog iskustva.

Usporedite dva pitanja: "Što ćete učiniti ako u uredu izbije požar?" - “Što ste radili kad je izbio požar u uredu?” Pitanja za razgovor o kompetencijama osmišljena su tako da je kvaliteta koja se testira potkrijepljena konkretnim primjerima. "Zašto se smatraš ljubaznim?" - “Zato što sam nedavno hranio psa na ulici.” U isto vrijeme, ispitivač mora razumjeti što je relevantno i gdje osoba govori istinu. Za svaku traženu kompetenciju potrebno je nekoliko primjera da bi se shvatilo da se ne radi o izoliranim događajima u životu kandidata, već o stvarno postojećoj kompetenciji.

Kompetencije se opisuju kroz ljudsko ponašanje, što znači da kompetencija može biti izravan utjecaj, inicijativa, ustrajnost, marljivost, točnost, samopouzdanje itd.

Na primjer, kompetencija "izravnog utjecaja" je sposobnost uvjeravanja drugih ljudi u nešto, sposobnost postizanja kompromisa između dvije sukobljene strane. Manifestacije ponašanja izravnog utjecaja - osoba može učinkovito koristiti informacije i činjenice za uvjeravanje, iznosi različite argumente, objašnjava složene misli koristeći primjere iz osobnog iskustva.

Dakle, kompetencije podrazumijevaju i individualne osobne karakteristike (komunikacijske vještine, otpornost na stres, itd.) I manifestacije ponašanja, na primjer, učinkovito pregovara, adekvatno djeluje u konfliktnoj situaciji.

KOJE SU KOMPETENCIJE SADA POPULARNE?

Prema konzultantima ANCOR-a, popularnost kompetencija ovisi o tvrtki. Tvrtka kupac izvodi kompetencije na temelju tipa kandidata i korporativne kulture. Naravno, postoje situacije kada "želimo osobu s karizmom", ali gdje takvu osobu naći među "poznatim" i "talentiranim" Bjelorusima?

Često tvrtka ima već gotov profil kandidata, no događa se da je glavni kriterij traženja neodređen i nejasan, pa je potrebno prilagoditi smjer razmišljanja uprave tvrtke o tome kakvu osobu trebaju. U svakom slučaju, šef tvrtke će izabrati i donijeti odluku.

Dobro pravilo je posjetiti tvrtku kako bi se pogledala atmosfera, ljudi koji tamo rade, što pomaže agencijskim stručnjacima da dođu do zaključka koja će osoba biti korisnija. Bilo je slučajeva da se kandidat “zahvaljujući” kompetenciji nije plasirao na natječaj. Na primjer, ako je otvoren natječaj za drugog računovođu, a šefica računovodstva je moćna žena, onda je bolje da ne prikazujete istog kandidata.

Voditelju ljudskih resursa može se savjetovati da provede anketu menadžera, na temelju koje će biti puno lakše izraditi profil. Provjerite s rukovodstvom koje će od predloženog popisa kompetencija biti obvezne za buduće zaposlenike, a koje kompetencije postojeći zaposlenici najviše vole/ne vole.

Zašto se toliko pozornosti pridaje obveznim i poželjnim kompetencijama i njihovoj jasnoj formulaciji? Na primjer, regrut ili voditelj ljudskih resursa može pretpostaviti da je za radno mjesto potrebna društvena osoba, pa bi bilo dobro to provjeriti.

Kompetencija „komunikacijske vještine” sastoji se od sljedećih komponenti:

· sposobnost brzog uspostavljanja kontakta sa strancima;

· pristojna, pozivajuća komunikacija;

· sposobnost uvjeravanja;

· sposobnost javnog govora;

· stalna želja za komunikacijom s ljudima;

· dobro održan govor;

· gramatički ispravan govor.

Međutim, za različite vrste posla ove različite komponente komunikacijskih vještina su neophodne, poželjne ili indiferentne. Na primjer, predstavnik prodaje i voditelj odnosa s javnošću treba uljudnu, pozivnu komunikaciju i kompetentan govor. Sposobnost javnog nastupa je kompetencija koja je indiferentna tajnici i prodajnom predstavniku, ali neophodna PR menadžeru. Ako sve komponente komunikacijskih vještina stavite u tražene kompetencije jedne od ovih pozicija, dobit ćete nemotiviranog zaposlenika koji nema priliku stalno koristiti vještine i sposobnosti u svom radu.

Sa stajališta određivanja ključnih, prioritetnih kompetencija za radno mjesto, postoji opasnost od pogrešne procjene važnosti pojedinih kvaliteta. Na primjer, sposobnost rada sa sukobima i zahtjevi za komunikacijom univerzalne su kompetencije za prodajne predstavnike. No, kod odabira prodajnog predstavnika čija je zadaća stvaranje mreže i pronalaženje novih klijenata, vodeće kompetencije bit će samopouzdanje, ustrajnost, inicijativa i otpornost na stres te sposobnost samostalnog rada. Kada je riječ o održavanju kontakata s maloprodajom, praćenju zaliha i radu sa stalnim kupcima, bitne su kompetencije kao što su točnost, detaljnost, marljivost i sklonost ponavljanju radnji.

ŠTO JE ZANIMLJIV INTERVJU O KOMPETENCIJAMA ZA REKRUTERA/MANADŽERA

PO KADROVU?

U slučaju kada osoba nema očitog iskustva i vrlo je teško razumjeti njegove izglede, te se izglede može provjeriti samo uz pomoć intervjua o kompetencijama, sigurni su Tatyana Naryzhnaya i njezini kolege. Osoba može otkriti potpuno neočekivanu stranu. Ovo je važno za slobodna radna mjesta kao što su, na primjer, menadžeri prodaje, koji o sebi govore na potpuno isti način.

Tijekom samog intervjua može doći do trenutka kada govorimo o jednoj kompetenciji, a vidimo da paralelno nastaje neka druga, pa se mogu identificirati ne samo obvezne kompetencije, već i poželjne.

Kompetentno obavljen intervju o kompetencijama dat će najobjektivnije rezultate, jer voditelj će doznati sve pojedinosti o kandidatu i postaviti mnoga razjašnjavajuća pitanja. Intervju temeljen na kompetencijama uključuje bilježenje odgovora, čak i vođenje bilješki. Eventualni zaključci se donose nakon intervjua, analiziraju se odgovori kandidata i karakteristike kompetencija.

"Ne postavljamo cilj identificirati nečije slabosti", kaže Tatyana. "Važno nam je otkriti zašto se osoba smatra mekim ili tvrdim vođom, a da je ne uvjeravamo u suprotno."

Osoba koja kontaktira agenciju za zapošljavanje mora shvatiti da regrut nije policajac, već saveznik, pa što istinitije i više priča o sebi, to ćemo mu ispravniju ponudu dati za to radno mjesto.

IZAZOVI I OGRANIČENJA U PRIMJENI

Prednosti ove vrste intervjua su očite, ali postoje poteškoće na koje vrijedi obratiti pozornost. Prema Tatyani Naryzhnaya, potrebno je zapamtiti sljedeće točke:

· Za provođenje intervjua o kompetencijama potrebno se pažljivo pripremiti, jasno opisati karakteristike kompetencija i sastaviti scenarij intervjua;

· potrebno je voditi računa o vremenu, jer kad čovjek dobije priliku govoriti o sebi i svojim postignućima, može pričati satima;

· Najvažnije je zaustaviti se na vrijeme, jer je vođenje intervjua duže od sat i pol psihički vrlo teško. Potrebna je jaka koncentracija na osobu i njezine riječi uz praćenje uspostavljenog kontakta;

· izvedivost primjene - nije potrebno svaki razgovor pretvarati u razgovor o kompetencijama jer Ovo je vrlo skupa i skupa metoda. U svom čistom obliku, intervju temeljen na kompetencijama provodi se kada se osoba prijavljuje za ulazak u finale natjecanja.

Korištenje razgovora o kompetencijama moguće je iu drugim slučajevima, na primjer, kada interni menadžer ljudskih resursa ocjenjuje ili certificira osoblje tvrtke.

Ni kvaliteta ni razina ponašanja ne bi smjele trpjeti jer se intervju provodi tijekom selekcije kadrova ili tijekom certificiranja. Razlika će se očitovati u tome što će anketar biti vaš kolega, a ne tuđi ujak s kojim je u biti strašno razgovarati. Sukladno tome, neki standardni formalni aspekti klasičnog intervjua bit će izostavljeni. Bit će moguće pratiti zašto se kompetencija prestala koristiti i zašto se ponašanje osobe promijenilo. Ovo je dodatni način da vidite probleme o kojima vam osoba možda ne govori.

S druge strane, korištenje potpune klasične metode intervjua o kompetencijama kao improvizacijskog alata bit će vrlo teško.

O METODI PARLA

Tvrtka za selekciju kadrova "ANKOR" u svom radu koristi vrlo zanimljivu metodologiju za provođenje razgovora na temelju kompetencija. Svi regruteri tvrtke obučeni su za ovu metodologiju; metoda obuke je patentirana. Prema Tatjani i njezinim kolegama, PARLA je toliko djelotvorna i djelotvorna da koriste elemente razgovora o kompetencijama gotovo svaki dan u radu s kandidatima.

PARLA je jasan algoritam intervjua temeljen na kompetencijama koji je vrlo jednostavan za praćenje. Osnovno je stajalište da osoba postiže uspjeh u svom profesionalnom djelovanju zahvaljujući najizraženijim kompetencijama. Osoba postiže uspjeh ako se uspije nositi s problemom i prevladati neke poteškoće. Analiza takvih postignuća provodi se modelom PARLA: problem - problem (situacija), radnja - radnja (ponašanje), rezultat - rezultat, naučeno - naučeno, primijenjeno - primijenjeno.

Detalje možete dobiti direktno od predstavnika tvrtke, kao... Uzeli su nam časnu riječ da nećemo odavati poslovne tajne i druge tajne vezane uz razgovore temeljene na kompetencijama po metodologiji PARLA.

Obilježja metode “intervjua temeljenog na kompetencijama”.

= Svrha intervjua temeljenog na kompetencijama je dobivanje informacija za procjenu ozbiljnosti onih karakteristika ponašanja koje su neophodne za učinkovito obavljanje posla.

= Intervju temeljen na kompetencijama je vrsta strukturiranog intervjua jer se temelji na unaprijed razvijenom scenariju.

= Skripta intervjua sadrži popis kompetencija i pitanja koja su potrebna za dobivanje informacija o svakoj kompetenciji.

= Proces intervjua ispituje specifične situacije iz stvarnog života s kojima se ispitanik susreo u prošlosti.

= Pozornost ispitivača usmjerena je na proučavanje ponašanja sugovornika, a ne na proučavanje profesionalnog iskustva, znanja ili vještina (što je svrha biografskog ili slučajnog intervjua).

= Intervjui temeljeni na kompetencijama koriste se ne samo pri odabiru kandidata za slobodna radna mjesta, već i pri certificiranju postojećeg osoblja, kao i pri provođenju Assessment centra u kombinaciji s drugim metodama ocjenjivanja.

25 najpopularnijih pitanja za intervju o kompetencijama

Reci mi o tome kako ti:

1. Učinkovito obavljao posao pod pritiskom.

2. Riješili konfliktnu situaciju sa zaposlenikom.

3. Iskoristili su svoju kreativnost da riješe problem.

4. Promaklo je očito rješenje problema.

5. Uvjerite članove tima da rade prema vašoj shemi.

6. Nije uspio dovršiti projekt na vrijeme.

7. Uspio predvidjeti i spriječiti moguće probleme.

8. Izvijestio o dobro obavljenom poslu.

9. Morao sam donijeti odgovornu odluku kada je nedostajalo informacija.

10. Bili smo prisiljeni donijeti nepopularnu odluku.

11. Morao sam se prilagoditi teškom okruženju.

12. Slažete se s mišljenjem koje se razlikuje od vašeg gledišta.

13. Osjećali su se nezadovoljni vlastitim ponašanjem.

14. Iskoristili su svoje osobne kvalitete za postizanje cilja.

15. Imao posla s ljutitim klijentom.

16. Predstavljeno uspješno rješenje ili projekt.

17. Svladao tešku prepreku.

18. Precijenili ili podcijenili važnost nečega.

19. Utvrđen redoslijed hitnosti u radu na složenom projektu.

20. Dobio ili izgubio važan ugovor.

21. Bili ste prisiljeni nekoga otpustiti iz dobrog razloga.

22. Izabrali smo pogrešnu odluku.

23. Pogriješili smo u odabiru kandidata prilikom zapošljavanja.

24. Odbio dobar posao.

25. Suspendirani su s posla.

Odlomak iz knjige Aline Hirsch

"101 provjereni recept za organizaciju i planiranje karijere."

Ovaj materijal objavljujemo djelomično. Cijeli materijal možete pročitati u časopisu “Kadrovski odjel” broj 1 (60), siječanj 2006. Reprodukcija je moguća samo uz

Provođenje intervjua temeljenog na kompetencijama dobra je metoda koju svaki HR menadžer može koristiti za provjeru znanja kandidata pri zapošljavanju. Procjena kompetencija metodom intervjua omogućuje vam da točno shvatite koliko je potencijalni zaposlenik prikladan za određeno radno mjesto, a također omogućuje prepoznavanje specifičnih prepreka i problema s kojima se može susresti na poslu. Primjeri pitanja i odgovora za intervjue temeljene na kompetencijama bit će korisni i tražiteljima posla i poslodavcima.

Procjena kompetencija intervjuom - što je to?

Prije razmatranja praktičnih mogućnosti organiziranja procjene kompetencija metodom intervjua, potrebno je razmotriti oba temeljna koncepta korištena u ovom broju. Dakle, kompetencija se smatra određenim skupom kvaliteta koje zaposlenik mora imati na određenom radnom mjestu. A prije nego počnete ocjenjivati kandidatove kompetencije, potrebno je inicijalno razviti te kompetencije i utvrditi koje su od njih važne za određeno radno mjesto.

Ne bi trebalo biti previše ključnih kompetencija za radno mjesto. Poslodavac i zaposlenici kadrovske službe trebaju se fokusirati isključivo na kompetencije koje su ključne za obavljanje radnih zadataka, a ne na one koje će samo posredno utjecati na aktivnosti.

Metoda razgovora je jedan od načina vođenja razgovora za posao, u kojem zaposlenik ili druga osoba odgovorna za postavljanje pitanja kandidatu i donošenje odluke o tome hoće li kandidata primiti ili odbiti, ovisno o konkretnim odgovorima zaposlenika. . Također je potrebno razumjeti da metoda intervjua omogućuje ne samo procjenu izravne profesionalne podobnosti podnositelja zahtjeva, već i odmah razumijevanje nekih karakteristika određenog podnositelja zahtjeva, što će pojednostaviti daljnje upravljanje osobljem.

Više o tome što je to možete pročitati u zasebnom članku. Zatim će biti navedene praktične preporuke za korištenje intervjua temeljenih na kompetencijama s pristupnicima, uz precizne primjere konkretnih pitanja i metode procjene odgovora.

Kako voditi razgovor o kompetencijama – osnovna načela

Prije provođenja razgovora o kompetencijama s kandidatima potrebno je razumjeti osnovna načela po kojima bi se taj proces trebao odvijati. Ovakav način odabira kandidata ima određene značajke i nedostatke o kojima svaki HR stručnjak treba voditi računa. Sljedeće preporuke pomoći će vam da izbjegnete moguće probleme i učinite odabir zaposlenika mnogo učinkovitijim:

Razgovori o kompetencijama prilično su dugotrajan postupak. Stoga je potrebno upućivati samo kandidate koji već ispunjavaju određene kriterije i prikladni su kandidati za zapošljavanje nakon početne procjene njihovog životopisa. Prosječno trajanje intervjua je oko 30-60 minuta.
Procjena kompetencija metodom intervjua zahtijeva od stručnjaka koji je provodi određene vještine, motivaciju i interes. Upotreba čisto standardnih testova ili čak upitnika mnogo je manje učinkovita, jer u njihovom okviru kandidat može dati odgovore koji su prikladni za poslodavca i ne odražavaju stvarnost. To znači da anketar mora imati određenu profesionalnost kako bi mogao ocijeniti odgovore intervjuiranog kandidata.
Kompetencije potrebne za zauzimanje određenog radnog mjesta, kao i metodologija za njihovo ocjenjivanje, moraju biti unaprijed oblikovane. Uključujući popis osnovnih pitanja koja se postavljaju kandidatima tijekom intervjua. Ako postoji više kandidata, za najpravedniji i najučinkovitiji odabir potrebno im je postaviti ista pitanja.
Konačnu odluku treba donijeti na temelju najviše ukupne ocjene kompetencija, no moguća su i određena ograničenja. Na primjer, moguće je zaposliti kandidata s najvišom ukupnom ocjenom u svim procijenjenim kompetencijama, pod uvjetom da ni u jednoj od njih nema ocjenu nižu od 2 (za standardnu ljestvicu procjene kompetencija od pet stupnjeva).

Razgovori o kompetencijama – primjeri pitanja i odgovora

Koristeći gotove primjere pitanja i odgovora za intervjue na temelju kompetencija, svakom stručnjaku za ljudske resurse bit će puno lakše odabrati zaposlenike. Međutim, potrebno je razumjeti da svaku od kompetencija treba ocjenjivati zasebno - to će vam omogućiti da najpreciznije odredite kvalitete koje zaposlenik ima i omogućiti jednostavno strukturiranje procjene. Stoga će u nastavku biti riječi o specifičnim kompetencijama i primjerima pitanja za intervju te dešifriranju mogućih odgovora.

Jedna od najprikladnijih metoda u ovom slučaju je sustav STAR. Dešifrira se na sljedeći način:

Situacija. Specifične okolnosti s kojima se podnositelj zahtjeva susreo, s kojima se susreo ili bi se mogao susresti.
Zadatak. Koji su konkretni zadaci bili ili mogli biti dodijeljeni kandidatu unutar gore navedene situacije.
Akcijski. Koje je mjere kandidat poduzeo ili bi mogao poduzeti da izvrši svoje zadatke?
Proizlaziti. Konačni rezultati mjera koje je poduzeo podnositelj zahtjeva.

Čak i negativan rezultat ne znači uvijek da je zaposlenik neučinkovit ili da nema potrebne kompetencije. Ova tehnika omogućuje procjenu osobnih karakteristika budućeg zaposlenika, uzimajući u obzir dodatne čimbenike. Dakle, ako je zaposlenik aktivno poduzeo akciju, ali zbog neučinkovitog upravljanja ili drugih objektivnih razloga nije postigao željeni rezultat, on će i dalje biti puno perspektivniji od podnositelja zahtjeva koji je dobio željeni rezultat kada je izvršio zadatak, ali nije napravio sve osobne napore da se to postigne.

Analitičko razmišljanje - primjeri pitanja za intervju o kompetencijama

Ova kompetencija je od velike važnosti kako za pojedince koji se prijavljuju za rukovodeće pozicije tako i za stručnjake koji se bave područjima kao što je programiranje. Ova kompetencija može se procijeniti u intervjuu pomoću sljedećih primjera pitanja:

Navedite primjer situacije u kojoj ste uspjeli izvršiti zadatak bez dovoljno informacija ili ovlaštenja. Kako ste se točno nosili s problemom?
Opišite svoju lošu odluku. Koje ste pogreške napravili? Koje su bile njihove posljedice? Što bi se moglo učiniti da ih se izbjegne?
Navedite primjer svojih dnevnih zadataka. Kako im točno pristupate? Što radite kako biste brzo postigli rezultate?
Analizirate li svoje prednosti i nedostatke kao stručnjaka? Kako točno? Što radite da promijenite situaciju? Kako vidite svoj razvoj unutar struke?

Pri procjeni odgovora na ova pitanja potrebno je sa stajališta analitičkog razmišljanja posebno sagledati postupanje zaposlenika u tim situacijama. Dakle, ako zaposlenik dobro razumije svoje prednosti i nedostatke, može dati konkretne primjere svojih postupaka i točno opisuje konkretne situacije - to su pozitivni čimbenici. Negativni uključuju previše nejasnih formulacija odgovora i nedovoljno informacija u odgovorima zaposlenika.

Inicijativa - pitanja i odgovori za intervjue za procjenu ove kompetencije

U mnogim slučajevima, primjerice, kada zauzimate kreativnu ili vodeću poziciju, ili radite u istraživačkom odjelu, inicijativa je jedna od najvažnijih kompetencija. U isto vrijeme, pretjerana inicijativa možda neće biti dobrodošla u nekim poduzećima na određenim pozicijama. Stoga ovu karakteristiku ne treba ocjenjivati u svakom slučaju, ovisno o politici poduzeća i odnosu prema zaposleniku. x Dobra pitanja za procjenu takve sposobnosti kao inicijative bila bi sljedeća:

Prilikom ocjenjivanja odgovora kandidata na pitanja na razgovoru o inicijativi potrebno je prije svega obratiti pozornost na to koliko je rješenja zaposlenik predložio, koliko ih je detaljno opisao i koje je konkretne radnje poduzeo za njihovu provedbu. Formulacija također treba biti dovoljno jasna, a ne nejasna, i pokazati podnositeljev osobni angažman u postizanju određenih rezultata i interes za njih.

Komunikacijske vještine - primjeri pitanja i odgovora za razgovor o kompetencijama

Za pozicije koje uključuju redovitu komunikaciju s klijentima ili veliki obujam kontakata s kolegama unutar poduzeća i rješavanje organizacijskih i operativnih zadataka, jedna od najvažnijih osobnih kvaliteta može se nazvati komunikacijskim vještinama. Kompetencije kao što su komunikacijske vještine mogu se ocijeniti tijekom intervjua pomoću sljedećih primjera pitanja:

Navedite primjer kako ste riješili konfliktnu situaciju. Što je uzrokovalo sukob? Što ste učinili da to popravite? Koje su bile dugoročne posljedice toga?
Koje su najodbojnije karakterne osobine klijenta ili kolege? Zašto se zbog njih osjećate neugodno? Kako se boriš protiv toga?
Koje argumente je najbolje koristiti u komunikaciji sa sugovornikom? Navedite primjer njihove primjene. Što učiniti ako ne rade?
Opišite situaciju kada Vas sugovornik nije razumio. Zašto se to dogodilo? Kako ste pokušali prenijeti informaciju? Kakvi su bili rezultati?

Tijekom intervjua komunikacijske vještine kao kompetenciju kandidata treba procjenjivati ne samo izravnim odgovorima na postavljena pitanja. Riječ je o osobnoj osobini zaposlenika koja se može procijeniti i posrednim kriterijima. Stoga bi ispitivač trebao obratiti pozornost na jasnoću govora podnositelja zahtjeva, njegovo stanje, način govora i pozornost prema sugovorniku. U svojim odgovorima morate se usredotočiti na kvalitetu samih opisa i odnos poštovanja ili nepoštivanja prema osobama koje se razmatraju u primjerima.

Kandidate za ovu kompetenciju nužno je promatrati ne samo sa stajališta opće procjene, već iu odnosu na konkretan tim u kojem će biti zaposleni.

Timski rad - Pitanja za procjenu kompetencija

U mnogim područjima djelovanja timski rad je od velike važnosti. Prije svega, za stručnjake je važna sposobnost timskog rada. Također vrijedi procijeniti ovu kompetenciju među menadžerima, ali ne u svakom slučaju – idealnog menadžera možete odabrati procjenom drugih, sadržajnijih kompetencija. Za procjenu takve sposobnosti kao što je timski rad, prikladan je sljedeći popis pitanja:

Opišite tim na svom zadnjem poslu. Tko je u njoj izazvao vaše simpatije, a tko antipatije? Zašto? Što ste napravili kao tim? Koje su bile vaše funkcije u momčadi?
Navedite primjer situacije kada je sukob u timu smetao zajedničkom cilju. Što je uzrokovalo? Što ste učinili da to riješite? Koje su bile posljedice sukoba?
Opišite situaciju u kojoj su vaši interesi bili u sukobu s interesima tima. Što ste učinili u ovoj situaciji? Kako je ona utjecala na vas? Do čega su te okolnosti dovele?
Što ste učinili da izgradite tim i timski duh? Što ste poduzeli isključivo za dobrobit momčadi? Do čega su doveli?

U ovoj situaciji, kada procjenjuje odgovore na intervju temeljene na kompetenciji “timskog rada”, anketar bi se prvenstveno trebao usredotočiti na čije interese zaposlenik stavlja iznad – osobne ciljeve ili ciljeve tima. U ovom slučaju potrebno je zahtijevati što opširnije odgovore, a ne općenite formulacije. Ako kandidat ne procjenjuje negativne strane, ne ocjenjuje ih ili kaže da ih nije bilo, onda je to siguran znak njegove nekompetentnosti ili želje da da odgovor koji će odgovarati poslodavcu, a ne biti istinit.

Kreativnost i kreativno razmišljanje - procjena sposobnosti intervjua s oglednim pitanjima

U nekim područjima djelatnosti, glavna kvaliteta zaposlenika koju poslodavac zahtijeva može biti kreativnost i kreativno razmišljanje. Štoviše, može se smatrati važnim čak i za predstavnike profesija koje ni na koji način nisu izravno povezane s kreativnošću - na primjer, za programere, trgovce ili menadžere na odgovornim pozicijama. Sljedeća pitanja za intervju pomoći će u procjeni sposobnosti zaposlenika u kreativnom razmišljanju i kreativnosti:

Koje hobije imate? Zašto baš ovako? Što ste u njima postigli? Kako drugi ljudi ocjenjuju vašu aktivnost?
Navedite najneobičniji problem koji ste morali riješiti. Kako ste došli do ove odluke? Kakav je bio rezultat?
Navedite svoju ideju koju su kolege i menadžment odbili. Kako ste to promovirali? Zašto se to dogodilo? Jeste li odustali od toga? Jeste li ga pokušali preraditi?
Što vas inspirira? Možete li navesti konkretan primjer iz svog života događaja ili situacije koji su vas najviše inspirirali? Inspirirate li se još uvijek njima?

U odgovorima na temu kreativnosti i sposobnosti kreativnog mišljenja potrebno je da se ispitivač usredotoči ne samo na same odgovore, već i na to kako kandidat odgovara. Na primjer, osoba s dobro razvijenim kreativnim razmišljanjem često može koristiti širi raspon riječi u svom govoru, dajući svijetlu i emocionalnu boju. Suhi i jednosložni govor ukazuje ili na nisku kompetentnost zaposlenika u ovom pitanju ili na slabu motivaciju podnositelja zahtjeva.

Sposobnost preuzimanja odgovornosti - primjeri odgovora i pitanja za intervju

Zaposlenik sa širokim ovlastima i mogućnostima, a posebno voditelj, mora biti više od odgovornog zaposlenika. Također mora samostalno donositi odluke i preuzimati odgovornost. Procjena sposobnosti donošenja odluka i preuzimanja odgovornosti može se provoditi intervjuom ili složenijim psihološkim metodama. Primjeri pitanja mogu izgledati ovako:

Kada procjenjuje ovu kompetenciju, ispitivač mora razumjeti da previsoka ocjena u ovom slučaju također može značiti da kandidat preuzima rizike ili je pretjerano samouvjeren. Na nekim pozicijama takve kvalitete mogu biti pozitivne, u drugim slučajevima - negativne, iako će njihov nedostatak jasno ukazivati na želju zaposlenika da izbjegne problem, umjesto da pronađe njegovo rješenje.

Vještine vođenja - procjena kompetencija s oglednim pitanjima

Svaki menadžer mora imati određene liderske kvalitete, ali one nisu važne samo za predstavnike menadžmenta. Tako su industrije u kojima su iznimno relevantni pedagogija i obuka, rad s djecom i show business. Pitanja za intervju za procjenu sposobnosti vođenja:

Navedite primjer svoje odluke koju su drugi jasno podržali. Zašto ste dobili takvu podršku? Kakvi su bili rezultati implementacije rješenja?
Koliko ste često davali upute ravnopravnim kolegama? Koliko su bili voljni to učiniti? Zašto misliš?
Navedite primjer neučinkovitog vođe? Zašto mislite da je neučinkovit? Što biste vi učinili na njegovom mjestu?
Na koji ste status ponosni? Kako ste to postigli? Što vam je ovaj status dao?

Kada procjenjujete kompetenciju kao što je vodstvo, morate pokušati dobiti priliku provjeriti odgovore kandidata. Dobar bonus bit će prisutnost preporuka tima i bivšeg poslodavca ili publikacija u raznim medijima. Kao iu slučaju komunikacijskih vještina, potrebno je razumjeti koliko će se psihološki ovaj kandidat uklopiti u određeni tim ili vrstu aktivnosti.

Odanost tvrtki – pitanja na intervjuu temeljena na kompetencijama

Ako poslodavac planira privući zaposlenika s velikim izgledima za karijeru i položaj s nepoželjnim stopama fluktuacije, mora procijeniti kandidatovu predanost tvrtki i njegovu razinu stabilnosti. Kompetencije poput lojalnosti mogu se procijeniti pomoću sljedećih primjera pitanja za intervju:

Zbog čega ste napustili svoj posljednji posao? Želite li ostati na prethodnom poslu? Što bi trebalo učiniti da biste tamo nastavili raditi?
Kakve perspektive vidite na novom poslu? Što bi mogao biti poticaj za otkaz? Može li se to izbjeći?
Opišite situaciju u kojoj su vrijednosti tvrtke u sukobu s vašim osobnim vrijednostima. Kako biste to podnijeli? Zašto?
Što učiniti ako dobijete ponudu od drugog poslodavca? U kojim slučajevima biste to odbili?

Kada se procjenjuje kompetencija kao što je lojalnost, sve mogućnosti odgovora povezane s čisto novčanom motivacijom jasno ukazuju na nisku razinu dotične kompetencije. Zaista lojalan zaposlenik ostaje na svom poslu ne samo zbog financijskih poticaja.

Otpornost na stres – koja su pitanja potrebna za procjenu ove sposobnosti?

U mnogim industrijama, posebno kada rade s velikim količinama ili s neredovitim radnim opterećenjem, od zaposlenika se zahtijeva da budu sposobni zadržati prisebnost, bez obzira na težinu okolnosti. Stoga, ako posao uključuje takve negativne čimbenike, prilikom prijave za posao, neophodno je postaviti sljedeća primjera pitanja za procjenu kompetencije kao što je otpornost na stres:

Navedite primjer situacije koja vas ljuti. Što učiniti u ovom slučaju? Možete li prevladati negativne emocije? Kakve su posljedice vašeg stresa?
Opišite što radite kako biste se nosili s radnim opterećenjem. Zašto vam ovo pomaže? Je li bilo slučajeva da ova metoda nije uspjela?
Recite mi nešto o situaciji u kojoj ste ostali pribrani kada drugi nisu mogli. Što ste točno učinili za ovo? Kako je to završilo za vas, a i za one koji su podlegli osjećajima?
Jeste li doživjeli stres tijekom ovog intervjua? Zašto? Što vas je najviše zbunilo, a što nije izazvalo negativne reakcije?

Pri dobivanju odgovora tijekom procjene sposobnosti otpornosti na stres, također je potrebno uzeti u obzir specifičnosti budućih aktivnosti. Dakle, ako se kandidat prijavljuje za radno mjesto operatera opasnih mehanizama, stres koji doživljava u komunikaciji s velikim brojem ljudi neće se smatrati negativnim pokazateljem i neće utjecati na kriterije ocjenjivanja.

Sada je dodatna tehnika za testiranje otpornosti kandidata na stres stresni intervju. Međutim, ima prilično mješovite kritike i možda neće biti prikladan u svakom slučaju.

Sposobnost učenja - kako procijeniti kompetenciju na razgovoru

U mnogim aspektima djelatnosti, posebno ako su specifičnosti rada poslovnog subjekta izravno izuzetno uske, važna karakteristika za kandidata je njegova sposobnost učenja i samorazvoja. Osim toga, obavezna je procjena ove kompetencije za kandidate koji se prvi put prijavljuju za posao - sljedeći primjeri pitanja za razgovor pomoći će u provođenju takve procjene:

Anketar koji razmatra odgovore na pitanja o kompetenciji za učenje prije svega treba obratiti pažnju ne na znanje koje zaposlenik već ima, već izravno na to koliko je bio zainteresiran da ga stekne i kako vidi svoje izglede u budućnosti. Također, trebali biste obratiti pozornost na specifičnosti same industrije - u nekim područjima djelovanja samoobrazovanje je manje učinkovito nego u drugima.

Kao što se može razumjeti iz gore navedenog popisa pitanja i odgovora za intervjue o kompetencijama, gotovo svi su posvećeni posebno osobnim kvalitetama potencijalnih zaposlenika. Međutim, osim izravnih osobnih kvaliteta, izuzetno je važno procijeniti stručnu osposobljenost podnositelja zahtjeva, njegovo stvarno znanje i vještine u određenoj vrsti aktivnosti i radno iskustvo. I kadrovskom zaposleniku može biti prilično teško izravno riješiti ovo pitanje.

Međutim, procjena stručne osposobljenosti tijekom intervjua može se postići korištenjem znanja drugih zaposlenika poduzeća. Tako voditelj odjela u koji se zaposlenik prima može sastaviti vlastitu listu važnih pitanja za ocjenu kompetencija s opisom točnih i netočnih mogućih odgovora zaposlenika. Osim toga, dobra bi opcija bila snimiti odgovore na intervju i zatim ih poslati neposrednom budućem upravitelju kandidata kako bi on donio odluku - to će mu omogućiti da izbjegne pogreške povezane s nedostatkom znanja o ljudskim resursima specijalist za određeno područje.

Sukladno tome, praktički je nemoguće dati opća i univerzalna pitanja i primjere odgovora za procjenu kompetencija u okviru profesionalnih kvaliteta zaposlenika. Ali čak i korištenje procjene čisto osobnih karakteristika kandidata može značajno suziti popis mogućih kandidata i osigurati provedbu zapošljavanja metodom lijevka u kadrovskim pitanjima.

Provođenje zasebne procjene profesionalnih kvaliteta može biti vrlo prikladno rješenje koje vam omogućuje da izjednačite moguću pristranost zaposlenika HR-a i poboljšate ukupnu kvalitetu odabira osoblja.

Teorijski dio

Područja primjene intervjua

Format intervjua

Glavne vrste intervjua

Nestrukturirani intervju()

Ova vrsta intervjua koristi se u slučajevima kada nema previše kandidata za radno mjesto, a samo radno mjesto je prilično kreativno. Glavna stvar u nestrukturiranom intervjuu je potpuna sloboda u konstruiranju razgovora i tumačenju odgovora. Razgovor se vodi bez unaprijed utvrđenog plana, tijekom kojeg se od pristupnika traži da govori o sebi, svojim profesionalnim postignućima, jakim i slabim stranama. Pitanja se mogu postavljati bilo kojim redoslijedom, na bilo koju temu. Za ovaj intervju nema vremenskog ograničenja.

Prednosti. I Ispitivač ima priliku dublje razviti temu od interesa i postavljati pitanja od interesa čim se pojave.

Mane. B Veliku količinu nestrukturiranih informacija teško je uočiti i analizirati, a za to je potrebno dosta iskustva. Poteškoće mogu nastati ako se ova vrsta intervjua koristi za odabir pozicija za koje se prijavljuje velik broj pojedinaca.

Stresan intervju

Ovaj intervju se provodi pri odabiru osoblja za rad u sukobima ili teškim uvjetima i ima za cilj identificirati takve osobne kvalitete kandidata kao što su otpornost na stres, ravnoteža, sposobnost ispravnog reagiranja u nestandardnim situacijama i odabir argumenata za argumentirani odgovor. Glavna svrha ovog razgovora je utvrditi koje su okolnosti stresne za kandidata i kako on na njih reagira. Dakle, razgovor uključuje postavljanje “provokativnih” pitanja podnositelju zahtjeva koja otkrivaju njegove “slabosti” (primjerice, neprihvatljivost kritike) i promatranje njegovog ponašanja u tim uvjetima. Neprihvatljivo je koristiti ovu vrstu intervjua osim ako je to neophodno.

Prednosti. Osim profesionalno važnih pokazatelja za neke pozicije, omogućuje vam da identificirate osobe koje nisu u stanju percipirati kritiku, vremenski pritisak, rad u situacijama neizvjesnosti itd.

Mane. Takav intervju zahtijeva veliki stres ne samo od kandidata, već i od ispitivača.

Biografski intervju

Ova vrsta intervjua nužna je komponenta svakog intervjua. Provodi se s ciljem proučavanja dosadašnjeg iskustva podnositelja zahtjeva u kratkom ili detaljnom obliku, kao strukturirano ili polustrukturirano. Anketar, na temelju informacija predstavljenih u životopisu podnositelja zahtjeva, slijedi unaprijed utvrđeni slijed pitanja: prvo pojašnjava dob, obrazovanje i zadnje mjesto rada podnositelja zahtjeva, a zatim traži da mu kaže koje je pozicije imao i koje funkcije dužnosti koje je obavljao, zatim prikuplja podatke o prethodnim mjestima rada, razlozima promjene i sl. Na kraju razgovora postavljaju se pitanja o njegovim hobijima, jakim i slabim stranama karaktera i drugim vještinama.

Prednosti. Omogućuje vam da dobijete ideju o profesionalnom iskustvu podnositelja zahtjeva, njegovim vještinama, individualnim psihološkim karakteristikama, kao i da razjasnite informacije o ključnim točkama njegove profesionalne djelatnosti. Kako bismo učinkovito iskoristili vrijeme predviđeno za razgovor, važno je razumjeti koje podatke o kandidatu je potrebno saznati i koliko detalja.

Mane. Nije uvijek moguće dobiti prave i pouzdane informacije o vještinama, sposobnostima i iskustvu podnositelja zahtjeva. Rezultati intervjua i dojmovi intervjuera uvelike ovise o sposobnosti kandidata da govori o sebi.

Situacijski intervju

Koristi se za dobivanje podataka pri zapošljavanju kadrova za rukovodeće pozicije, kao i natječaja za menadžere s visokim stupnjem odgovornosti. Uključuje popis unaprijed razvijenih hipotetskih pitanja vezanih uz nadolazeći posao, koja se postavljaju svim kandidatima bez iznimke. Odgovori na ova pitanja procjenjuju se kroz niz vjerojatnih odgovora, od kojih najpoželjnije odabire skupina stručnjaka stručnjaka.

Prednosti. Omogućuje vam da analizirate podnositeljevo razumijevanje suštine rada; brzo evaluirati odgovore na temelju mišljenja stručnjaka specijalista, čime se povećava pouzdanost rezultata intervjua.

Mane. Pitanje, situacija ili događaj moraju biti istinski povezani s bitnim aspektima djela. Ako se situacijski intervju vodi “mehanički”, gubi se njegova vrijednost.

Projektivni intervju

Ova vrsta intervjua može se koristiti za utvrđivanje motivacijske orijentacije i preferencija kandidata. Ispitivač postavlja pitanja projektivne prirode, na primjer: "Što mislite, zašto osoba može raditi u jednoj tvrtki dugi niz godina, ali napustiti drugu za mjesec dana?" Odgovor na takvo pitanje ne otkriva toliko kandidatovo znanje ili svijest, koliko njegova mišljenja, stavove i motivaciju.

Prednosti. Pomaže identificirati konkretne motive za profesionalnu aktivnost podnositelja zahtjeva i omogućuje prelazak u daljnjem razgovoru na analizu konkretnih primjera iz njegova života.

Mane. Moguće je dobiti društveno poželjne odgovore. Potrebno je dodatno potkrijepiti pouzdanost zaključaka izvedenih na temelju informacija dobivenih takvim intervjuom.

Tehnički razgovor

Koristi se u slučajevima kada je potrebno provjeriti stručna znanja, vještine i sposobnosti kandidata potrebne za kvalificirani rad u struci, na primjer, dizajner, programer, prevoditelj, vozač, plesač, glazbenik itd.

Prednosti. Omogućuje vam izravnu procjenu razine razvoja stručnih znanja, vještina i sposobnosti.

Mane - Procjenu može izvršiti samo stručnjak.

Instrumentalni intervju (psihofiziološka metoda)

Sadrži popis zatvorenih pitanja o određenim "ključnim" točkama. U ovom slučaju koristi se registracija bihevioralnih i fizioloških reakcija kandidata, npr. „detektor laži“, koji se koristi u organizacijama kojima je iznimno važno provjeriti pouzdanost kandidata koji ima pristup važnim ili tajnim informacijama. .

Prednosti– objektivnost.

Mane - zahtijeva posebnu opremu i stručnjaka. Uzak opseg primjene.

3. Struktura intervjua (priprema, provođenje)

Intervju kao metoda regrutiranja ili ocjenjivanja osoblja obično se dijeli u tri uzastopne faze: priprema za intervjue, vođenje intervjua I analiza dobivenih podataka, a završava donošenjem odluke o rezultatima ankete. Zauzvrat, vođenje intervjua također se sastoji od tri izmjenične faze: uvod, glavni dio I završetak. Dakle, opća struktura intervjua može se prikazati na sljedeći način:

1. Priprema za intervju.

2. Vođenje intervjua.

· Uvod.

· Glavni dio.

· Završetak.

3. Analiza dobivenih podataka i donošenje odluke o rezultatima ankete.

Priprema za intervju

Kako bi se razgovor proveo najučinkovitije, u fazi pripreme potrebno je:

· Još jednom se upoznajte s kriterijima odabira, odnosno ocjenjivanja kandidata (poželjno je imati „radni list“ u koji su upisani zahtjevi za kandidate na natječaj).

· Na temelju ovih kriterija formulirajte ciljeve intervjua.

· Ponovno pregledajte pisane podatke o podnositelju zahtjeva (na primjer, životopis, obrazac za prijavu, snimku telefonskog razgovora).

· Identificirajte postojeće "crvene zastavice" (nepotpune informacije, odstupanja, praznine u radnoj povijesti, itd.).

Označite profesionalno iskustvo u biografiji kandidata koje je najzanimljivije.
Razvijte plan intervjua.
Pripremite popis mogućih pitanja.
Razmislite o "uvodnom govoru".

Vođenje intervjua

Uvod

U ovoj fazi, u takozvanoj "uvodnoj izjavi", ispitivač bi trebao:

Predstavite se i upoznajte kandidata.
Navedite svrhu intervjua.
Odredite trajanje razgovora i utvrdite ima li kandidat potrebno vrijeme.
Obavijestite kandidata o općem planu razgovora (upoznajte se s njegovim radnim iskustvom, na primjer, na posljednjoj poziciji; postavljajte pojašnjavajuća pitanja kako biste dobili informacije o nekom njegovom specifičnom profesionalnom iskustvu, na primjer, upravljanje projektima; odgovorite na pitanja na kraju) i pitati da li mu smeta što je protiv takvog plana.
Uspostavite pravila intervjua koja omogućavaju anketaru da upravlja svojim procesom, na primjer, sljedećim riječima: “Možda ću tijekom našeg razgovora nešto razjasniti, također je moguće da ću vas ponekad morati prekinuti, jer... Zanimat će me specifični aspekti vašeg profesionalnog iskustva. Preporučljivo je da odgovorite kratko i jezgrovito.” Važno je da anketar ova pravila formulira kao želje, a ne kao naredbe.
Naglasite da su obje strane zainteresirane za dobivanje traženih informacija – i podnositelj zahtjeva i anketar koji zastupa poslodavca.
Navedite da će se tijekom intervjua voditi bilješke.

Osim toga, u toj istoj fazi voditelj intervjua mora poduzeti određene mjere kako bi smanjio moguću napetost kod podnositelja zahtjeva i uspostavio psihološki kontakt s njim, čija je glavna funkcija da ga pripremi za opušten, iskren i detaljan razgovor.

Glavni dio

Glavni dio rješava dva najvažnija problema:

· Uspostavljanje i održavanje psihološkog kontakta s podnositeljem zahtjeva.

· Prikupljanje dovoljno detaljnih, činjeničnih i razumljivih podataka o podnositelju zahtjeva.

Vođenje glavnog dijela intervjua zahtijeva od anketara posjedovanje određenih vještina među kojima su najvažnije vještine aktivnog slušanja, sposobnost postavljanja pitanja I sposobnost upravljanja tijekom intervjua u skladu s njegovim planom.

Vještine aktivnog slušanja

Sposobnost aktivnog slušanja zahtijeva ovladavanje tehnike neverbalne i verbalne komunikacije, uz pomoć kojih anketar pokazuje zanimanje i pažnju za ono što podnositelj zahtjeva govori, želju da ga ispravno razumije.

Neverbalne tehnike uključuju određene karakteristike držanja ispitivača, kimanje glavom, kontakt očima i odgovarajuće izraze lica.

Među verbalnim tehnikama možemo istaknuti nereflektiran I reflektirajući. Primjeri nerefleksivnih tehnika uključuju izjave koje su općenito ohrabrujuće za nastavak razgovora: "Da", "Razumijem", "Nastavi, ovo je zanimljivo", "Reci mi više o tome" itd. Međutim, ne biste trebali pretjerivati s ovim izjavama u razgovoru s pretjerano pričljivim kandidatom ili ih koristiti u slučajevima kada se ne slažete s njim. Refleksivne tehnike uključuju pojašnjenje (“Kako to misliš?”), parafraziranje (“Kako sam te razumio...”, “Drugim riječima...”), sažimanje (“Ako sažmem ono što si rekao, onda... “, „Tako...“), razvoj misli sugovornika („Prema onome što ste rekli, ispada da...“), odraz osjećaja („Mogu zamisliti koliko je ovo bilo neočekivano za vas... "), itd.

Sve ove tehnike, pokazujući zanimanje i pažnju ispitivača prema kandidatu, kao i želju da ga što bolje razumije, pomažu u uspostavljanju i održavanju psihološkog kontakta s njim. U iste svrhe treba koristiti pozitivne evaluacijske izjave koje povećavaju samopoštovanje kandidata. Predmet pozitivnih evaluacijskih izjava može biti obrazovanje, iskustvo, znanje, postignuća, način na koji je pristupnik odgovarao na pitanja, npr.: “Vjerojatno si morao puno raditi da...”, “Čini se da si pravi stručnjak na tom području...”. Ove izjave bi trebale biti kratke, precizne, iskrene, ne otrcane, konkretne (tj. odnositi se posebno na tu osobu). Kako se ne bi narušio psihološki kontakt, ispitivaču se savjetuje da bude strpljiv, da se suzdrži ako želi prekinuti kandidata i ne inzistira ako on “aktivno” ne želi odgovoriti na neko pitanje. Također, nemojte ga prisiljavati da izričito prizna svoju pogrešku ili neuspjeh. U tom je slučaju bolje poduprijeti njegovo samopoštovanje pokazujući, primjerice, razumijevanje složenosti situacije u kojoj se nalazi.

Sposobnost postavljanja pitanja

Sposobnost postavljanja pitanja može se okarakterizirati kao sposobnost ispitivača tijekom intervjua da pravodobno postavi kandidatu takva pitanja kako bi intervju protekao s najvećom učinkovitošću. Ova vještina zahtijeva poznavanje osnovnih tipova pitanja, kao i u kojim slučajevima i s kojom svrhom se ovakva pitanja trebaju postavljati.

Sposobnost upravljanja tijekom intervjua u skladu s njegovim planom

Budući da se intervju provodi, u pravilu, prema određenom planu u određenom vremenskom razdoblju, voditelj intervjua mora osigurati da pristupnik ne odstupi od predložene teme, kao ni da ne odstupi od odgovora na postavljena pitanja, te biti znati ispravno, bez izazivanja kod podnositelja zahtjeva osjećaja da njegove izjave nisu zanimljive ili primjerene, odmah usmjeriti razgovor u pravom smjeru. Da biste to učinili, možete koristiti sljedeće tehnike:

Naznačite važnost teme, na primjer: “Ono što govoriš je vrlo zanimljivo. Sada obratimo pažnju na tako važnu temu kao što je...”
Osvrnite se na vrijeme, plan intervjua, na primjer: “Ono što govoriš je vrlo zanimljivo. Ali u preostalom vremenu (5 minuta, 10 minuta itd.) još uvijek trebamo raspraviti nekoliko važnih pitanja. Idemo dalje...”

· Prekinite, ali nježno, na primjer: “Oprostite što prekidam, ali volio bih imati vremena za raspravu... Raspravljajmo..., u redu?”

Imajte na umu koliko se detaljan odgovor očekuje, na primjer: "Želio bih provesti više vremena razgovarajući o ovom pitanju" ili "Želio bih da na ovo pitanje odgovorite sažeto."

Završetak

U ovoj fazi anketar mora:

· Odgovoriti na pitanja podnositelja zahtjeva.

· Sažeti sastanak.

· Zahvalite podnositelju zahtjeva na razgovoru.

· Dogovoriti budući plan rada.

Vrste pitanja

Otvorena pitanja obično se koriste na početku intervjua, kao i na početku svake nove teme. Formulirani su općenito i upućuju kandidata na detaljnu priču o temi postavljenoj u pitanju, na primjer: „Koje su bile vaše radne obveze na zadnjem radnom mjestu?“, „Kako biste sebe opisali?“, „ Kakvi su bili vaši odnosi s kolegama na poslu?" i tako dalje.
Razjašnjavajuća pitanja - postavljaju se kako bi se od podnositelja zahtjeva dobile točnije i detaljnije informacije. Po svojoj formulaciji, s jedne strane, slični su otvorenim, as druge upućuju podnositelja zahtjeva da iznese određene pojedinosti koje zanimaju anketara, na primjer: „Ovo je vrlo zanimljivo, recite nam detaljnije ”, “I što se zatim dogodilo?”, “Zašto ste to odlučili?” ? i tako dalje.
Pitanja za usporedbu prikladno je postavljati kako bi se identificirale ključne razlike, na primjer: "Možete li mi reći koja je najveća razlika između rada s X i rada s Y?", "Koje su razlike između vaših odgovornosti na vašem trenutnom poslu i vašeg prethodni posao?" , i tako dalje.
Zatvorena pitanja - obično se koriste za dobivanje konkretnih odgovora od kandidata, na primjer: "Jeste li voljeli svoj posao?", "Koju ste poziciju imali?", "Koliko ste imali podređenih?" i tako dalje.

Postoje i vrste pitanja od kojih bi se ispitivač općenito trebao suzdržati. To uključuje, prije svega:

Nerelevantna pitanja koja se ne mogu koristiti za procjenu profesionalne podobnosti kandidata.
Duga i složena pitanja koja uzrokuju poteškoće u razumijevanju.
Sugestivna pitanja koja već sadrže odgovor, na primjer: "Želite li imati bolje plaćen posao?"
Dvostruka pitanja, koja sadrže dva pitanja u jednom, na primjer: "Što mislite što je uzrokovalo ove probleme i koje su odluke donesene u vezi s tim?"
Pitanja koja sadrže kritiku podnositelja zahtjeva.
Pitanja koja izazivaju društveno poželjne odgovore, poput "Jeste li uspješno obavljali svoje dužnosti?"

Greške anketara

Analiza ponašanja

Sve konkretne primjere koje kandidati navode iz svojih profesionalnih aktivnosti ispitivač razmatra u tri glavna aspekta, koji se konvencionalno označavaju kao:

1. Situacija/Problem.

2. Ponašanje/Radnje.

3. Rezultat.

Situacija/Problem

Analiza ovog aspekta primjera uključuje prepoznavanje sljedećih činjenica:

· U cemu je bio problem?

· Što je bilo najteže.

· Kada se dogodila ova situacija/problem.

· Što je prethodilo ovoj situaciji/problemu, njegov kontekst.

· Tko je bio uključen u ovu situaciju/problem.

· Koja je bila uloga prijavitelja u rješavanju ovog problema.

· Koji je zadatak stajao pred njim?

· U kojem roku je to trebalo biti dovršeno?

Što je to bio problem?
Što je bila njezina glavna poteškoća?
Kada se to dogodilo?
Tko je od Vaših kolega bio uključen u ovu situaciju?
Opišite svoju konkretnu ulogu.
Koji je zadatak bio pred vama?
U kojem roku ste trebali izvršiti ovaj zadatak?

Kada podnositelj zahtjeva odgovara na ova pitanja, potrebno je obratiti pozornost na to da opisuje konkretan problem s kojim se stvarno susreo u prošlosti, a ne generaliziran ili tipičan, o čemu svjedoče fraze poput “Obično u takvim slučajevima treba...” , “U pravilu treba učiniti...”, “Po mom mišljenju treba...” itd.

Ponašanje/Radnje

Analiza ovog aspekta primjera provodi se kako bi se identificirale druge vrste činjenica:

Koje je radnje podnositelj zahtjeva poduzeo u ovoj konkretnoj situaciji kako bi riješio problem?
Kojim je redoslijedom i na koji način provodio te radnje?

Približan popis pitanja za razjašnjavanje koja se mogu koristiti za utvrđivanje ovih činjenica:

Što ste točno učinili da riješite ovaj problem?
Što ste prvo napravili, a što ste nakon toga?
Kako si to napravio?

Treba obratiti pozornost na to da prijaviteljeva priča bude u prvom licu, koristeći zamjenice kao što su “ja”, “mi”, “nas”, “naš tim”, kao i ono što nije učinjeno ili rečeno.

Proizlaziti

Analiza ovog aspekta primjera služi za otkrivanje drugog skupa činjenica:

Kakav je rezultat postignut?
Koji su kvantitativni pokazatelji uspješnosti kandidata?

· Koji su kvalitativni pokazatelji uspješnosti kandidata?

Približan popis pitanja za razjašnjavanje koja se mogu koristiti za utvrđivanje ovih činjenica:

Do čega su doveli vaši postupci?
Što je točno bio rezultat?
U kojem roku ste izvršili zadatak?
Kako ste znali da su vaši postupci bili učinkoviti?
Koje ste kvantitativne pokazatelje postigli svojim djelovanjem?
Kakvu je ocjenu Vaših postupaka dao Vaš šef?

Kada se raspravlja o ovom aspektu, preporučuje se obratiti pozornost na činjenicu da podnositelj zahtjeva opisuje stvarni rezultat svojih aktivnosti, a ne onaj koji se obično događa ili onaj koji bi, po njegovom mišljenju, mogao biti. Također je potrebno obratiti pozornost na to govori li podnositelj zahtjeva o konkretnim činjenicama na temelju kojih se uistinu može ocijeniti učinkovitost njegovih aktivnosti i postignute rezultate.

Procjena kompetencija

Kao što je ranije navedeno, glavna svrha razgovora o kompetencijama je prikupljanje podataka o stupnju razvoja kompetencija kandidata koji su nužni za njihov učinkovit rad na određenoj poziciji, s naglaskom na manifestacije tih kompetencija u ponašanju.

Preporuča se unos ovih podataka u obliku izjava pristupnika da imaju pojedinačne bihevioralne manifestacije kompetencija u posebnim obrascima (tablicama) u skladu s tamo navedenim popisom njihovih glavnih manifestacija i, ako je moguće, „specifičnom težinom“ ovih manifestacija u ukupnoj strukturi kompetencija. Prisutnost razumne formalizacije kriterija za usklađenost manifestacija ponašanja kompetencija podnositelja zahtjeva s ovim popisom može značajno olakšati proces identifikacije kompetencija.

Na temelju tih podataka donosi se zaključak o tome ima li pristupnik određene kompetencije i stupanj njihove razvijenosti.

Za procjenu razine razvijenosti kompetencija možete se voditi i sljedećim kriterijima:

· Kvantitativni i kvalitativni pokazatelji uspješnosti podnositelja zahtjeva.

· Stupanj utjecaja aktivnosti podnositelja zahtjeva na postizanje konačnog rezultata.

· Ponovljivost manifestacija kompetencija u ponašanju u nizu primjera koje je naveo pristupnik.

· Svjetlost i uvjerljivost bihevioralnih manifestacija kompetencija.

· Nedavni primjeri bihevioralnih manifestacija kompetencija.

Na temelju dobivenih podataka možete i kvantitativno ocijeniti razinu razvijenosti kompetencija u bodovima, primjerice na ljestvici od pet stupnjeva.

Vrlo je važno da analizu i raspravu o rezultatima intervjua ne provodi jedna osoba, već tim koji bi došao do usuglašenog mišljenja o stupnju razvijenosti pojedinih kompetencija kandidata. Ako postoji jasna razlika u mišljenjima, ne biste trebali pribjegavati glasovanju. U tom slučaju potrebno je voditi raspravu u kojoj članovi tima mogu argumentirati svoj stav i pokušati iznaći zajedničko rješenje.

Analiza rezultata intervjua

Procjena osobnih zaštitnih vještina anketara

Ispitivač je prilično dobro upućen u temu o kojoj se govori. Također brzo asimilira primljene informacije i koristi ih za daljnje strukturiranje intervjua. Specijalist se pridržava strategije prijateljske komunikacije, pažljivo sluša sugovornika i na sve moguće načine održava uspostavljeni kontakt. Unatoč prevladavanju glasnoće primjedbi sugovornika, ispitivač kontrolira tijek razgovora i pouzdano bira smjer razvoja razgovora; promptno se prilagođava tijeku razgovora, uzimajući u obzir dobivene informacije.

Greške anketara

Tijekom razgovora specijalist nije napravio ozbiljne pogreške, kao što su kaotično vođenje razgovora, koncentracija na proučavanje određenih osobina sugovornika na štetu drugih, nedovoljna pažnja u prikupljanju činjeničnih podataka itd. Učinjene su samo manje pogreške zbog velike količine činjeničnih podataka.

Usporedba ocjena

Procjene nakon gledanja videa i nakon analize protokola intervjua su iste (vidi Prilog, tablica br. 1).

zaključke

1. Analizirajući rad psihologa, možemo zaključiti da je stupanj njegovog poznavanja tehnologije i metoda vođenja razgovora o kompetencijama dosta visok. Unatoč postojanju nekoliko manjih grešaka (vezanih uz količinu informacija), općenito je psiholog postigao određene rezultate i intervju se može smatrati uspješnim.

2. Kako bi se utvrdila razina kompetentnosti podnositelja zahtjeva, provedena je analiza podataka prikupljenih od strane psihologa, a kompetentnost je procijenjena pomoću 13 pokazatelja. Prikupljeni podaci mogu se smatrati opsežnima (iako nije bilo dovoljno informacija koliko se brzo podnositelj zahtjeva oporavlja od kvarova), pa njihova obrada nije bila teška. Ova kompetencija („orijentirana na rezultate”) dobro je razvijena kod podnositelja zahtjeva; osobine kao što su samopouzdanje, odlučnost i entuzijazam posebno su vidljive.

Primjena

Prilog 1.

Tablica 1. Ocjene ponašanja

Manifestacije ponašanja	Pojedinac. rezultat-1	Pojedinac. rezultat-2







	NI	NI

Dodatak 2.

tablica 2

Manifestacije ponašanja	№	Izjave kandidata	Individualna procjena	Neverbalne, paraverbalne karakteristike
		Odnosno, da prije nisam znao koliko košta zastupstvo…. Upravo sam uputio zahtjev marketinškom odjelu i rekao: "Ljudi, naučite me kako to raditi"	Podnositelj zahtjeva pokazao se kao svrhovita, aktivna osoba	Neverbalno: stopala su na podu, držanje otvoreno, ali malo napeto, sjedi poluokrenuto; podnositelj zahtjeva se jednom rukom oslonio na stol. Tijekom intervjua prilično aktivno koristi geste. Paraverbalno: ležeran govor, odmjeren, jasan, umjerene jačine. Aktivno naglašava riječi intonacijom. Tijekom intervjua neverbalni i paraverbalni pokazatelji se neznatno mijenjaju.
		- Uh Huh. Dakle, uspjeli ste postići ovaj rezultat? - Upravo tako.
		-Jako bi me zanimalo što u području prodaje, u svom profesionalnom djelovanju, najviše volite raditi? Što vam pričinjava zadovoljstvo? -Postići rezultate.
		DaDa). Nakon toga sam pripremio poslovne prijedloge za svog menadžera.	Orijentiran na visoke rezultate, temeljit i vrijedan.
		Da ne prodajemo samo automobile, već i usluge

		DaDa	Ne boji se preuzeti dodatnu odgovornost, obavlja posao bez podlijeganja pritisku

		Gdje je mogao otići?	Samouvjeren, ne boji se mogućih poteškoća, ali pomalo zabrinut tijekom procesa intervjua
		Na ovoj razini funkcionira samo zajedno. Ako ljudima na ovoj razini pokazujete samo analitiku, ali ne možete dokazati nikakve ideološke motive, to ne ide.
		Uh-ha-ha-ha	Pokazuje inicijativu, nastoji postići određeni rezultat, ali ne izlazi iz okvira svog položaja
		Dobio sam čiste brojke, točne, od trećih strana i usporedio ih, napravio trosmjernu analizu. S tri strane sam uzeo brojeve i pogledao ( Da): ako se svi bore... korelirao ih, izveo neki prosjek ( Da
		U skladu s tim, odletio sam u Samaru na pregovore ( Da), susreo se s ključnim ulogama ( Da) ove organizacije, jer se radilo o velikoj tvrtki... koja ima jako velika ulaganja u tom gradu	Preuzima odgovornost za obavljene poslove i aktivnosti koje predstavljaju njegovu osobnu inicijativu
		Rekli su da je analiza obavljena na vrijeme i jasno. A pregovori su vođeni vrlo jasno, bez uplitanja Ravnateljstva
		I ako razumijem: to je to, zastupnički centar ne može primiti više ljudi, a tržište stalno raste ( Uh-ha-ha-ha)… U REDU. Onda čekam mjesec-dva na njegove prijedloge. Trebao bi me sam ponuditi	Pokazuje optimizam i vjeruje u ono što radi. Ipak, donekle je oprezan u svojim pretpostavkama
		Prije svega... ahhh... cijenio sam to. Ono što sam uspio postići
		Nema dovoljno informacija
		Poteškoća je bila što sam već zimus pregovarao da trebamo uložiti još 4,5 milijuna dolara.	Nastoji smanjiti troškove vremena u radu, nastoji brzo iskoristiti pružene prilike
		I ako razumijem: to je to, zastupnički centar ne može primiti više ljudi, a tržište stalno raste ( Uh-ha-ha-ha)… U REDU. Onda čekam mjesec-dva na njegove prijedloge. Trebao bi me sam ponuditi
		Ne kažem ekspresno; ne jedan dan. Ali, u načelu, ovo se ukratko razmatra ( Uh-ha-ha-ha). U roku od mjesec dana prodao sam ideju
		Dobio sam čiste brojke, točne, od trećih strana i usporedio ih, napravio trosmjernu analizu. S tri strane sam uzeo brojeve i pogledao ( Da): ako se svi bore... korelirao ih, izveo neki prosjek ( Da). Nakon toga sam pripremio poslovne prijedloge za svog menadžera	Ne boji se poteškoća, dobrovoljno preuzima teške zadatke
		To mi nije odgovaralo, jer je kvaliteta rada ovdje padala ( Da). Pokazao sam mu...
		Dobio sam čiste brojke, točne, od trećih strana i usporedio ih, napravio trosmjernu analizu. S tri strane sam uzeo brojeve i pogledao ( Da): ako se svi bore... korelirao ih, izveo neki prosjek ( Da). Nakon toga sam pripremio poslovne prijedloge za svog menadžera	Shvaća razmjere svog rada, razmišlja o onome što nadilazi okvire situacije
		- Dakle, ovo je bila tvoja ideja? Da? - Pa naravno
		Rekli su da je analiza obavljena na vrijeme i jasno. A pregovori su vođeni vrlo jasno, bez uplitanja Ravnateljstva
		I ako razumijem: to je to, zastupnički centar ne može primiti više ljudi, a tržište stalno raste ( Uh-ha-ha-ha)… U REDU. Onda čekam mjesec-dva na njegove prijedloge. Trebao bi me sam ponuditi	Otvoreni za promjene, spremni na primjenu nestandardnih metoda rada i rješavanja problema
		Ono što je vjerojatno nedostajalo je portret ovog čovjeka, portret psihološkog
		Na tržištu prodaje, kao i na tržištu usluga, najosnovniji zadatak nije samo zaraditi novac. Vjerojatno je nošenje... ili nošenje, svejedno... Najvažnije je ono što nosite ( Da) pozitivna ideja
		Privlačimo kupce ne za jednokratnu kupnju, već za dugoročnu uslugu
		Završilo je nečim... nakon dva dana žestokih pregovora... napravio je pauzu. Odletio sam do njega tri tjedna kasnije ( Da). Ponovno smo s njim sjeli i razgovarali još dva dana. I na kraju smo se rukovali i rekli: “OK. mi ( nasmiješen) pokrećemo ovaj projekt" ( Uh-ha-ha-ha)

Teorijski dio

1. Intervju (karakteristike). Područja primjene. Format

Područja primjene intervjua

Metodu intervjua naširoko koriste psiholozi za odabir kandidata za upražnjena radna mjesta, ocjenu učinka zaposlenika, njihovo promicanje unutar organizacije i uključivanje u rezervu osoblja. U svim tim situacijama potrebno je ocjenjivati ne samo njihovo iskustvo, stručnu osposobljenost, sposobnost rješavanja postavljenih zadataka, organiziranost, tempo rada, motiviranost i druge karakteristike, već te ocjene dovesti u korelaciju sa zahtjevima posla koji obavljaju i potrebe organizacije u cjelini. Često se intervjui provode i kada zaposlenici napuštaju organizaciju kako bi se utvrdili razlozi njihovog odlaska i prilagodili sustav motivacije osoblja.

Format intervjua

Format intervjua ovisi prije svega o njegovoj svrsi. Ta svrha može biti preliminarni odabir kandidata (screening), donošenje odluke o zapošljavanju na odgovornu poziciju, motiviranje vrijednog kandidata ili zaposlenika itd. Format intervjua uključuje vrstu intervjua (bihevioralni, situacijski, stresni itd.) , njegova struktura (strukturirana, polustrukturirana, nestrukturirana), oblik ponašanja (individualni - jedan zaposlenik, jedan anketar, grupni - više zaposlenika, jedan anketar, “panel” - jedan zaposlenik, više anketara), uvjeti komunikacije (licem u (licem, telefonom, putem video konferencije ili interneta), kvantitativni sastanci.

Glavne vrste intervjua

Nestrukturirani intervju(dubinski intervju, otvoreni intervju, besplatni intervju)

“Razgovor o kompetencijama”

Projektu + LLC pridružio se novi direktor ljudskih resursa. Glavni problem tvrtke je što se uz intenzivno djelovanje rezultati pokazuju vrlo niskima. Odlučeno je da se provedu razgovori o kompetencijama i ocijeni “Orijentacija na rezultate” na svim razinama tvrtke, uključujući i linijske menadžere.

Zadaci i rješenja:

1. Formulirajte pitanja za intervju za kompetenciju "Orijentacija na rezultate" na temelju STAR modela.

Kompetencija „Orijentacija na rezultate” pretpostavlja da menadžer:

zna kako postići planirane rezultate u zadanom roku;
pokazuje upornost i energiju u postizanju rezultata;
jasno formulira viziju planiranog rezultata i kriterije za njegovo postizanje;
podređuje svoje postupke radu za rezultate;
preuzima inicijativu za postizanje rezultata;
procjenjuje učinkovitost prema postignutom rezultatu, a ne prema količini uloženog truda;
preuzima odgovornost za neuspjeh;
jasno formulira viziju planiranog rezultata i kriterije za njegovo postizanje.

STAR model: Situacija - Zadatak - Radnja - Rezultat. Pitanja se postavljaju uzastopno, roneći na različite razine. Po ovom modelu potrebno je kreirati pitanja za uspješan i neuspješan projekt.

Pitanja o uspješnom projektu:

Navedite primjer projekta koji ste vi i vaš tim uspješno dovršili.
Koja je vaša uloga u ovom projektu?
Po kojim kriterijima ovaj projekt svrstavate u uspješne?
Kako su kriteriji koje ste naveli povezani s postizanjem ciljeva značajnih za odjel?
Jesu li, po Vašem mišljenju, ciljevi koje ste si postavili prije realizacije projekta uistinu ambiciozni?
Koliko često i kako se bilježio stvarni rezultat i napredak prema ostvarenju cilja? Četiri su aspekta interesa: prvi je format za prikaz stvarno postignutog rezultata (mrežni izvor, ploča s učinkom itd.), drugi je koliko se često informacije ažuriraju, treći je imaju li drugi članovi tima pristup tome informacije, četvrto je da se bilježi samo ukupni napredak projekta ili svatko može pratiti svoje pojedinačne rezultate i usporediti ih s rezultatima svojih kolega.
Kako su konkretni zadaci i zadaci komunicirani podređenim zaposlenicima u okviru ciljeva koje ste definirali?
Ovdje je važno osigurati da ne samo ispitanik, već i članovi njegovog tima imaju specifične, mjerljive ciljeve i ciljeve. Važno je razumjeti koliko ciljevi postavljeni za tim usmjeravaju pozornost članova grupe na rezultate, a ne na samu aktivnost ili utrošeno vrijeme.
Može li se nešto učiniti da se poboljša učinkovitost projekta? Ili ste, po vašem mišljenju, dobili optimalan rezultat?
Unatoč činjenici da je projekt već uspješno završen, važno je utvrditi koje je dodatne mogućnosti i metode ispitanik vidio i mogao koristiti za postizanje maksimalnih rezultata. Ako je odgovor pozitivan, postavlja se pitanje 9.
Što vas je spriječilo da iskoristite te mogućnosti?
Analizirajući cijeli skup odgovora, važno je shvatiti nije li uspjeh bio slučajan, naprotiv, možda je uspjeh postignut zahvaljujući profesionalizmu menadžera i njegovog tima unatoč utjecaju agresivnog vanjskog okruženja.

Pitanja o neuspješnom projektu:

Prisjetite se situacije u protekloj godini kada vaši ciljevi nisu ostvareni ili traženi rezultat nije u potpunosti postignut.
Koje ste konkretne ciljeve postavili za ovaj projekt?
Što vas je spriječilo da postignete željeni učinak?
Što ste učinili da to spriječite? Koje mogućnosti niste iskoristili?
Ovdje je, između ostalog, važno razumjeti koliko je ispitanik sklon okrivljavati vanjsku okolinu za određene neuspjehe/neuspjehe.
Opišite konkretne korake koje ste poduzeli da promijenite situaciju.
U ovoj fazi važno je osigurati da je ispitanik usredotočen na rješavanje problema, a ne na raspravu o poteškoćama i preprekama.
Opišite situaciju kada niste donijeli rizičnu odluku, ali sada možete reći da ste pogriješili jer... moglo bi biti najučinkovitije.
Ako se dobije pozitivan odgovor, tada se postavlja niz pitanja pod brojem 9 u jednoj ili drugoj varijanti.
Procijenite na što su vaši postupci bili vezani: Pogrešna procjena rizika? Moguća pogrešna procjena? Niste razmišljali o mogućim posljedicama? Traženi podaci nisu zatraženi? Nisu li uzeti u obzir potrebni čimbenici?
U skladu s utvrđenim razlozima, moći će se izraditi plan razvoja u ovom području (npr.: proučiti literaturu, proučiti na treningu, zatražiti povratnu informaciju i sl.).
Navedite glavne zadatke povezane s vašim radom u situacijama promjene ili neizvjesnosti i podijelite ih u dvije skupine: one u kojima se osjećate ugodno i ne gubite kontrolu i one u kojima se osjećate nelagodno. Navedite po tri primjera.

2. Zapišite kriterije za tri razine vještina (ljestvice) po kojima ćete ocjenjivati zaposlenika ili kandidata.

Razina 1. “Početnik”– kompetencija se ne očituje ili se očituje nedosljedno.
Razina 2. “Osnovno”– često se pokazuju neki elementi kompetencije.
Razina 3. “Stručnjak”– dosljedno se iskazuju svi elementi osposobljenosti, uključujući i nove uvjete.

Razina 1. "Početni":

(a) Orijentiran na proces. Nepažljiv prema kvaliteti rezultata i vremenu njegovog postizanja. Potrebna je stalna vanjska "stimulacija".
(b) Kad se pojave poteškoće, on brzo odustaje i "odustaje".
(c) Pripisuje odgovornost za neuspjehe vanjskim okolnostima ili drugim ljudima.

Razina 2. "Osnovno":

(a) Kvalitetno i pravodobno ispunjava svoje obveze.
(b) Pokazuje ustrajnost u postizanju ciljeva bez ozbiljnih prepreka.
(c) Održava visoku izvedbu u standardnim situacijama (bez stresa i preopterećenja) iu situacijama umjerene složenosti.

Razina 3. “Stručnjak”:

(a) Usredotočen na postizanje uspjeha: samostalno postavlja ambiciozne ciljeve i stalno podiže "letvicu cilja" za postignuća.
(b) Zadržava vjeru u uspjeh i učinak čak i u najtežim situacijama. Pokazuje upornost u prevladavanju poteškoća.
(c) Spremno preuzima složene probleme.
(d) Pronalazi prilike za postizanje ciljeva, a ne razloge za njihovo odbijanje.
(e) Prihvaća osobnu odgovornost za rezultate i kvalitetu svog rada (i za uspjehe i za neuspjehe).
(f) Ima visoku izvedbu, uključujući situacije stresa i preopterećenja.

3. Formulirajte dodatna razjašnjavajuća pitanja koja možete postaviti izvan modela o najuspješnijem i najmanje uspješnom projektu.

(1) Opišite tri glavna radna cilja koja ste postavili sebi i svojoj poslovnoj jedinici za narednu godinu?
Prilikom slušanja odgovora zaposlenika važno je obratiti pažnju na tri aspekta: prvi je činjenica da načelni ciljevi rada postoje, drugi koliko su navedeni ciljevi ispravno postavljeni i koliko su zaista značajni za strukturnu jedinicu i tvrtka; treće - postoji li među njima barem jedna meta koja bi se po svim formalnim kriterijima mogla svrstati u ambiciozne.
(2) Molimo pojasnite jeste li ove ciljeve definirali vi i vaši kolege ili viša uprava?
(3) Analizirajte koje resurse imate da ih postignete i što vam je još potrebno za to?
Ovo je pitanje koje pojašnjava, čija je glavna zadaća shvatiti je li pitanje praktično razrađeno ili su to samo deklarirani ciljevi koji “skupljaju prašinu” u donjoj ladici desktopa. Osim toga, važno je razumjeti osobne ili timske ciljeve, ako su ciljevi timski, pogledajte pitanje 3.
(4) Koliko ste uporni u postizanju svog cilja?