Postoje li primjeri uspješne implementacije lean proizvodnje u domaćim poduzećima? Iskustvo u implementaciji koncepta "lean proizvodnje" u ruskim tvrtkama Implementacija sustava lean proizvodnje

Proizvodni proces podrazumijeva formiranje troškova čija je novčana protuvrijednost uključena u cijenu proizvedenog proizvoda. Poduzeća uvijek traže načine za smanjenje troškova i optimizaciju proizvodnih procesa, au sklopu tih potraga krajem prošlog stoljeća rođen je koncept vitke proizvodnje.

Mršavo

Pojam dolazi od engleske fraze “lean production”, a doslovno se prevodi kao “lean production”. Povijest nastanka koncepta povezana je s proučavanjem organizacije proizvodnih procesa japanske tvrtke Toyota, koja je zainteresirala poslovne ljude iz Sjedinjenih Država: James Womack, Daniel Jones i Jeffrey Liker.

Koncept vitke proizvodnje svodi se na konstantno uklanjanje apsolutno svih vrsta gubitaka tijekom proizvodnje. Pretpostavlja se da menadžer uključuje svakog zaposlenika u proces optimizacije, dok je samo poslovanje maksimalno fokusirano na svog klijenta.

Podrazumijeva se da se iz procesa proizvodnje eliminiraju svi troškovi koji ne daju vrijednost krajnjem potrošaču. Na primjer, u tradicionalnom poslovanju, sve troškove povezane sa skladištenjem u skladištu, gubitak u obliku neispravnih proizvoda i druge neizravne troškove snosi kupac. Kod lean proizvodnje podrazumijeva se da klijent ne treba viškove gotovih proizvoda ili dijelova pohranjenih u skladištu, niti nedostatke nastale zbog tehničkih problema. Prema tom konceptu svi poslovni procesi poduzeća dijele se na one koji potrošaču daju vrijednost i one koji ne dodaju vrijednost. Glavni zadatak menadžera koji primjenjuje ideje lean proizvodnje je postupno svođenje na „nulu“ procesa i radnji koje ne donose vrijednost.

Koliki su gubici u lean proizvodnji?

Jedan od autora lean koncepta, Taiichi Ohno, razmatrao je nepotrebne gubitke zbog nepotrebnog transporta, troškove zbog prekomjerne proizvodnje, čekanja, viška zaliha, nepotrebnih koraka obrade, zbog nedostataka i nepotrebnih kretanja.

Razni izvori također dodaju takve vrste gubitaka kao što su gubici od neiskorištenog potencijala zaposlenika, od preopterećenosti zaposlenika i proizvodnih kapaciteta, od neujednačenog rasporeda rada.

Kako se primjenjuju principi vitke proizvodnje? Lako je reći - smanjite gubitke koji ne daju vrijednost potrošaču. Ali kako to učiniti u praksi?

Naravno, kao i u svakom procesu optimizacije, trebali biste početi s analizom. Analizirajući svoje proizvodne procese i razdvajajući ih na one koji pružaju vrijednost i one koji ne daju vrijednost, lakše ćete razumjeti na što trebate paziti prilikom implementacije načela vitke proizvodnje.

Pogledajmo nekoliko primjera:

Primjer 1. Pogon za proizvodnju automobila. Svi alati nalaze se u jednom radioničkom ormaru, odakle ih operateri preuzimaju. Ako je potrebno, zaposlenik mora otići u kabinet i promijeniti alat za drugi. Puno vremena i truda troši se na te dodatne šetnje tijekom radnog dana. Rješenje problema je opremanje zasebnog ormarića za alat u blizini svakog radnog područja. Ovo je optimiziralo radna mjesta, učinilo ih ugodnima i povećalo produktivnost radnika.

Primjer 2. Tvrtka za proizvodnju autobusa. Apsolutno sve površine proizvoda su obojene u najvišoj klasi točnosti. Nakon razgovora s klijentima pokazalo se da oni nemaju tako povećane zahtjeve za kvalitetom slikanja. Kao rezultat toga, proizvodna klasa je smanjena u smislu točnosti bojanja za površine koje nisu na vidljivom mjestu. To je smanjilo troškove za stotine tisuća rubalja mjesečno.

Primjer 3. Pekarsko poduzeće. Otkriven je veliki postotak gubitaka u obliku neispravnih proizvoda. Blagajne torte nisu zadovoljile estetske zahtjeve. Metode kontrole kvalitete uvedene su u fazi proizvodnje - kada su problemi identificirani, proizvodnja je zaustavljena kako bi se odmah otklonili uzroci. To je pomoglo smanjiti broj neispravnih poluproizvoda za 80%.

Koncept vitke proizvodnje doista će spasiti vaše poduzeće, kao što je nekoć spasio Toyotu, ako odgovorno pristupite promjenama. Potrebna nam je dobra analiza postojećih poslovnih procesa, jasna strategija i dosljedno provođenje promjena. Možda biste se trebali obratiti vanjskim stručnjacima da vidite cijelu situaciju izvana.

Mezentseva Vasilisa

Lean proizvodnja trijumfalno prolazi kroz ruska poduzeća. Od primjera pilot implementacije, o kojima je tisak oprezno pisao prije nekoliko godina, uspješno iskustvo u razvoju proizvodnih sustava (RPS) širi se na gotovo sve industrije, velike holdinge i državne korporacije, srednja i mala poduzeća, savezne i regionalne ciljne programe. i GOST-ovi.

Tajne učinkovitog programa razvoja proizvodnog sustava

Jasno je da su tvrtke koje su posljednjih godina poslovale “lean” sada zauzele snažne pozicije na vrhu svojih tržišta. Teže je onima koji još nisu obučili i implementirali lean proizvodnju ili su projektima učinkovitosti pristupili formalno, za pokazivanje. Uostalom, uobičajeni rezultat "ispravnog" RPM programa su milijunske uštede, povećanje produktivnosti za 2-4 puta, smanjenje neispravnosti za 50% i smanjenje vremena ciklusa za 2-3 puta.

Vlada Ruske Federacije posvećuje posebnu pozornost vojno-industrijski kompleks kao lokomotive razvoja cjelokupnog gospodarstva. U 2014., na izvanrednom sastanku vladinog Vojno-industrijskog povjerenstva (MIC) u travnju u Naberezhnye Chelny, uz sudjelovanje potpredsjednika vlade Dmitrija Rogozina, razrađen je razvoj i provedba ciljnog programa „Razvoj proizvodnih sustava organizacija vojno-industrijski kompleks” pokrenut je. A sada gotovo sve tvrtke i korporacije obrambene industrije rade na stvaranju i provedbi programa učinkovitosti.

Kako možete izgraditi prave temelje za svoj program vitke proizvodnje kako biste iz njega izvukli maksimum? Priču priča član radne skupine za razvoj i implementaciju tehnologija lean proizvodnje u ruskim industrijskim poduzećima pri Ministarstvu industrije i trgovine Ruske Federacije, direktor grupe tvrtki Orgprom, predsjednik Vijeća Lean-forum javni pokret. Profesionalci za mršavu proizvodnju" Aleksej BARANOV.

OKO glavni zadatak poduzeća i korporacija vojno-industrijski kompleks danas – učinkovita i kvalitetna provedba sve većeg obima državnih obrambenih narudžbi. Predsjednik i Vlada postavili su ciljeve povećanja produktivnosti rada, smanjenja troškova, smanjenja resursne intenzivnosti proizvodnih aktivnosti i troškova proizvodnje.

Potrebno je stalno poboljšavati učinkovitost i konkurentnost na domaćem i inozemnom tržištu, provoditi programe supstitucije uvoza, stvarati nove industrije, razvijati nove vrste opreme i naoružanja te organizirati visokoučinkovita radna mjesta.

Ispravna primjena metoda lean proizvodnje, održivi razvoj i kontinuirano poboljšanje proizvodnih procesa mogu osigurati brz početak programa i pouzdane rezultate uz mala ulaganja. Istodobno, povrat ulaganja u projekte lean proizvodnje, sudeći prema našem iskustvu, kreće se od 3:1 do 300:1.

Kao što je navedeno Dmitrij Rogozin na konferenciji koju smo organizirali na zahtjev Vojno-industrijskog povjerenstva zajedno s "KAMAZ" i Gospodarske i industrijske komore Naberezhnye Chelny, u kontekstu rastućih količina državni obrambeni poredak i ulaganja u razvoj tehnologije, razina organizacije proizvodnje na poduzeća obrambene industrije Još nije dovoljno visoko. Stopa rasta cijena proizvoda i stopa rasta plaća nadmašuje stopu rasta produktivnosti rada. Ovaj problem se ne tiče samo obrambene industrije - općenito, produktivnost Rusije je 4-6 puta iza Njemačke i u prosjeku dva puta iza zemalja EEZ-a.

Koja je svrha višeg ulaganja u procese koji cure? Osim toga, mislim da se vodstvo zemlje kladi da će učinkovita obrambena industrija dati poticaj povećanju učinkovitosti u desecima tisuća tvrtki dobavljača i izvođača iz drugih industrija, što će imati blagotvoran učinak na gospodarski razvoj u cjelini.

Mršavo(“Lean”, Lean proizvodnja, “Toyotin proizvodni sustav”, TPS) – revolucionarni pristup upravljanju i upravljanju kvalitetom s malim ulaganjima, razvijen u tvrtki Toyota Motor Co., koji uključuje optimizaciju procesa, fokus na potrebe potrošača, poboljšanje kvalitete proizvoda i stvaranje sustava stalnog poboljšanja. ROI u programima i projektima lean proizvodnje kreće se od 3:1 do 300:1.

Slijeđenje Lean koncepta pomaže tisućama tvrtki širom svijeta da postignu i održe vodstvo u svojim industrijama desetljećima. Među njima su Toyota, Ford, General Electric, Nissan, Caterpillar, Bridgestone, Xerox, Scania, Alcoa, Boeing itd.

U Rusiji su stotine tvrtki i korporacija već krenule putem izgradnje proizvodnih sustava temeljenih na lean proizvodnji. Među njima su Rosatom, United Aircraft Corporation, United Shipbuilding Corporation, GAZ Group, KAMAZ, Uralmashzavod, VSMPO-AVISMA, Sibur Holding i mnogi drugi.

Kako proći put bez gubitaka i postići maksimalne rezultate?

Tri su tajne uspjeha lean programa. Prvi– direktor i vlasnik uključeni su u transformaciju, podupiru visok status programa te se sukladno tome u timu aktivira pozitivna grupna dinamika i usmjerenost na postizanje rezultata. Što više vremena menadžment ulaže u program, to je njegov učinak veći. Jedan primjer je naš korporativni projekt u Izhevsk Thermal Equipment Plant, gdje čak organiziramo izlete kako bismo stekli iskustvo u lean proizvodnji.

Drugo, od ključne je važnosti identificirati i razvijati svoje vođe (sve menadžere tvrtke - od vrha do dna, plus sve vodeće stručnjake), njihovo ovladavanje vještinama i tehnologijama za održivi razvoj proizvodnih sustava. Sustav neće postati održiv samo na operativnim pomacima; to zahtijeva sveobuhvatan i diferenciran program obuke i učenje kroz djelovanje, kao dio specifičnih i relevantnih, visoko profitabilnih projekata poboljšanja učinkovitosti.

Treći– strategiju transformacije izraditi na temelju kvalitativne analize postojećeg stanja i potencijala za poboljšanje. Ova faza je najvažnija. Daljnji točan slijed primjene određenih radnji i alata osigurava zajamčeni rezultat. Iskustvo i stručne kompetencije kormilara “lean programa” su ovdje vrlo važne, jer su različite za različite industrije, tipove proizvodnje i rezultate certificiranja proizvodnih sustava.

Koje pogreške tvrtke rade pri uvođenju lean proizvodnje?

Prva pogreška je pokušaj implementacije korporativnog lean proizvodnog programa poboljšanjem samo jednog toka – materijala, optimizacijom procesa razvoja, proizvodnje, prodaje itd. Naime, program bi trebao obuhvatiti sve tokove: kontinuirani razvoj kadrova, poboljšanje sustava upravljanja, uključujući i stvaranje upravnog odbora za RPS program, standardizaciju i vizualizaciju, optimizaciju svih sustava.

Velika greška je kada lean proizvodnju u poduzeću “radi” grupa ljudi, a ostali promatraju. Jedno od glavnih načela lean poduzeća je uključenost svakog sudionika u program u sustav stalnog poboljšanja.

Prilikom planiranja vrlo je važno fokusirati se na prave vrijednosti i ciljeve, a ne na ono što leži na površini. “Želim program vitke proizvodnje” nije cilj. Lean proizvodnja je sredstvo za postizanje vrlo specifičnih digitaliziranih ciljeva: na primjer, postizanje pozicije broj 1 na regionalnom tržištu, povećanje produktivnosti za 40% u jednoj godini, smanjenje vremena izgradnje za 30%. U prvoj fazi te ciljeve razjašnjavamo i detaljiziramo zajedno s klijentom.

Gdje započeti program vitke proizvodnje?

Od dijagnostike, kao rezultat koje pokazujemo: tako sada radite, a to su rezultati koje možete postići učinkovitim korištenjem načela vitke proizvodnje. Konstruirane mape tokova vrijednosti - sadašnje i buduće stanje - obično impresioniraju vlasnike i direktore, otvarajući im prilike na koje u svakodnevnoj rutini nisu ni slutili.

Dijagnostika uključuje certificiranje proizvodnog sustava jedinstvenom metodologijom razvijenom u našoj tvrtki, koja je bila temelj Pravilnika za ocjenjivanje poduzeća koja sudjeluju u Natjecanju lidera produktivnosti za Kup. A.K. Gasteva. Omogućuje menadžmentu tvrtke uvid u stanje proizvodnog sustava u određenom mjerilu u mnogim parametrima na području razvoja procesa i razvoja osoblja te razumijevanje potencijala.

Dijagnostika traje dva do tri tjedna, na složenim objektima i dva do tri mjeseca. Organiziramo radne grupe, razjašnjavamo zadatke, dogovaramo metode prikupljanja i analize podataka u odabranim tokovima na ključnoj opremi (na uskim grlima koja ograničavaju rast produktivnosti), izračunavamo učinkovitost korištenja opreme, strukturiramo gubitke i identificiramo prilike. Zatim analiziramo uzroke gubitaka, procjenjujemo mogućnosti za postizanje ciljeva, formuliramo prijedloge, identificiramo projekte i timove izvođača. Zatim se priprema izvješće za menadžment tvrtke kupca, nakon čega počinje faza planiranja, formiranje programske infrastrukture i raspodjela resursa: ljudskih, vremenskih, materijalnih i financijskih.

Što poduzeće dobiva nakon dijagnoze?

Prvo, dokument izrađen i usuglašen s kupcem i svim zainteresiranim stranama - strategija razvoja proizvodnog sustava. Sadrži karte sadašnjeg i budućeg stanja, viziju prijelaza iz sadašnjeg stanja u planirano te preporuke za odabir pilot lokacija. Strateški plan može se izraditi za jednu, dvije ili pet godina.

Drugo, program je treninga za top menadžment i osoblje - za stjecanje optimalnog skupa vještina i znanja potrebnih za postizanje specifičnih ciljeva za svaki odjel i zaposlenika.

Treći, programski putokaz. Ovo je popis i opis svih projekata koji se moraju otvoriti da bi se postigao cilj. Uključuje putovnice projekta prema standardima PMI PMBoK s opisom sudionika, ciljeva, zadataka, slijeda radnji i analize rizika. Svaki projekt mora riješiti određeni problem u određenom roku.

Konačno, zadnje što bi trebalo biti u dokumentu “Strategija” ili “RPS program” je opis sustava za praćenje napretka projekta. Brzo reagiranje na odstupanja vrlo je važno za postizanje planiranih rezultata u planiranom roku.

Također je važno u ovoj fazi formulirati temelje poslovanja i probojne vizije tvrtke, nakon čega slijedi horizontalna i vertikalna dvosmjerna komunikacija. Ne samo svaki voditelj trgovine, već i poslovođa, poslovođa, svaki zaposlenik mora poznavati i slagati se s ciljevima poduzeća, svog odjela, razumjeti njihov doprinos njihovom ostvarenju i načinima provedbe, te odmah vidjeti napredak u tom ostvarenju.

U većini naših poduzeća takve su informacije samo u glavama (ili u noćnom ormariću, ili na računalu) šefova, a samo povremeno možete vidjeti prošlogodišnja požutjela izvješća na štandovima. Metodologija implementacije politike i uspostava „Sustava upravljanja periodičnim održivim razvojem tvrtke” pomaže u rješavanju ovog problema.

Najveće rizike obično vežu zaposlenici srednje razine, gdje u pravilu ima i najvećeg otpora, jer dijagnostika otvara oči za “čireve” u onim područjima za koja su oni odgovorni. To stvara probleme, primjerice, u prikupljanju pouzdanih podataka za razvoj kvalitetnog programa. Tijekom godina razvili smo određene tehnike za uklanjanje ili minimiziranje ovog i drugih rizika.

Rezultati u poduzećimaOPC Rusija

Tvrtka za izradu instrumenata: povećanje produktivnosti rada za 70% u dvije godine. Proizvodni kapacitet montaže povećan je za 77,1%. Kao rezultat obuke i uključivanja osoblja u projekte RPS-a, samo na pilot lokacijama postignut je ekonomski učinak u iznosu od 53 655 490 rubalja, a pri preslikavanju na druge odjele tvrtka ga planira višestruko povećati.

Tvornica za proizvodnju zrakoplova: povećanje obujma proizvodnje za 40–70% u različitim odjelima, smanjenje vremena ispunjenja narudžbi za 29–96%, režijski troškovi za 60% ili više, oslobađanje osoblja odjela za proizvodnju novih proizvoda za 36%, smanjenje zastoj opreme za 30%, itd.

Lean tvrtke s minimalnim ulaganjima dobivaju sljedeće prednosti:

Povećanje produktivnosti rada – 35–70%
Smanjenje vremena proizvodnog ciklusa – 25–90%
Povećanje kvalitete za 40%
Vrijeme rada opreme u dobrom stanju – 98,87%
Oslobađanje proizvodnog prostora – 25–50%
Smanjenje kvarova – 58–90%
Ušteda – do 10% godišnjeg prometa
Smanjenje potrebe za ulaganjem za 10–30%, au nekim slučajevima i za 100%
Smanjenje vremena provedbe investicijskih projekata za 10–20% itd.

Lean u američkom zrakoplovnom sektoru: impresivni rezultati

Mnoge američke zrakoplovne tvrtke postigle su impresivne rezultate koristeći lean metode.

Popravak i proizvodnja radarskih antena F-16 (2005.)

Problem: U 2004. svaki dan prosječno 3,4 zrakoplova F-16 (od 1320) nisu poletjela jer im nije radila radarska antena. Na ispravnu antenu čekalo se više od 12 dana. Preostali F-16 na zemlji koštali su zračne snage 26,9 milijuna dolara, a troškovi neispunjenih sati misije pogurali su tu brojku na četvrt milijuna.

Uzroci:

nedostatak standarda i kontrole inventara;
kašnjenja isporuke;
neprikladni alati, neprikladni stalci za alate;
loša organizacija prikupljanja informacija.

Lean rješenja:

stalna poboljšanja i metode rješavanja problema;
pojedinačni tok proizvoda;
standardizacija.

Rezultati:

Vrijeme isporuke u trgovini smanjeno je za 93%. Za što je prije bilo potrebno 28,5 dana, sada su bila potrebna dva dana.
Obim proizvodnje povećan je nekoliko puta. Ranije su tehničarima za izradu antene bila potrebna 24 sata, a sada 2,3 sata.
Pouzdanost je povećana za 55,5%. Prosječno vrijeme između kvarova bilo je 425 sati, povećano na 661 sat.
Vrijeme tijekom kojeg zrakoplovi nisu operativni smanjeno je za 90%, a neuspjesi misija su prestali.
Na renoviranju je ušteđeno gotovo 36,5 milijuna dolara.

Tvornica u Mesi, Arizona

Primjena lean koncepata, uključujući stvaranje visokoučinkovitih radnih timova, radikalno je promijenila krajolik na Boeingovoj lokaciji u Mesi, Arizona, koja je već proizvela gotovo 1500 helikoptera Apache za američku vojsku i deset stranih kupaca. U ožujku 2005., mjesto Mesa osvojilo je prestižnu nagradu Shingo za proizvodnju, koju svake godine dodjeljuje Fakultet za poslovanje Državnog sveučilišta Utah.

Tijekom proteklih pet godina, vrijeme potrebno za konačnu montažu, konfiguraciju i testiranje svakog zrakoplova smanjeno je za 85%.
Od uvođenja Lean koncepta 1999. godine, postignuta je 100% isporuka na vrijeme, a ukupno vrijeme proizvodnje smanjeno je za više od 48%. Vrijeme proizvodnog ciklusa također je smanjeno za više od 40%.
Broj unutarnjih kvarova smanjio se za više od 58% od 2000. godine, dok su se troškovi unutarnjih kvarova (prerada, popravak i škart) u tom razdoblju smanjili za više od 61%. Stope ozljeda zbog gubitka radnog vremena pale su za više od 58%.
Montažna traka je pretvorena u montažne ćelije u obliku slova U, što je, prema Edu Koopmanu, generalnom direktoru tvornice Mesa, dodatno skratilo vrijeme ciklusa za 5 do 8 posto.
Kompleti potrebnih dijelova (s izuzetkom nekih velikih dijelova) stižu na radne stanice koje rade na sustavu just-in-time. Produktivnost montažnog područja udvostručena je (s 3 na 6 proizvoda mjesečno).

Razvoj boracaF/A-18E/F, mjesto St. Lewis

Problem: stalna prerada, duga vremena ciklusa

Riješenje: kanban i pull sustavi, tehnike razvoja lean proizvoda

rezultate:

U tri mjeseca, vrijeme ciklusa za inženjerske izmjene smanjeno je s 35 na 6 dana;
Troškovi prerade smanjeni su za 60%;
Broj defekata po zrakoplovu smanjen je za 75%;
Ušteda 1,5 milijuna radnih sati.

ZAKLJUČAK: Ušteda od približno 655.000 dolara po zrakoplovu

Sikorsky Aircraft Corporation

U tvornici Sikorsky Aircraft Corporation u Stratfordu, Connecticut, donesena je odluka da se stvori tok proizvodnje u odjelu strojne obrade gdje su se proizvodili kritični dijelovi. Prvi korak bio je stvoriti matricu obitelji proizvoda koja je kombinirala stezaljke i vijčane osovine u jednu obitelj dijelova jer su obrađivani na slične načine na istim strojevima, a potražnja i obujam proizvodnje za te dijelove također su bili usporedivi.

Rukovoditelji tvrtke Sikorsky upotrijebili su lean koncept "svakog tipa dijela u vlastitom intervalu" kako bi uskladili raznolikost proizvedenih dijelova i stvorili protok u ćeliji. Tim za lean transformaciju započeo je s petodnevnim intervalom i analizirao potražnju svakog kvartala ili svakog mjeseca (u slučaju značajnih promjena), a također je primijenio metodu smanjenja vremena promjene - SMED. Zamjene više nisu trajale 30 minuta, već 2-3 minute, a interval u kojem su se proizvodili dijelovi istog tipa smanjen je na tri, a zatim na dva dana. Uvođenje standardizacije, neophodno za smanjenje vremena prijelaza, također je poboljšalo kvalitetu.

Protok stanica dodatno je poboljšan eliminacijom rada operatera koji nije imao dodanu vrijednost zbog kojeg su operateri morali napustiti strojeve. Na primjer, operateri su odlazili u alatnicu po rezače, ali sada osoblje alatnice dostavlja rezače operaterima. Poboljšanja protoka također su istaknula nedostatke u održavanju koje je trebalo ispraviti.

Referenca :

Međuregionalni javni pokret “Lin-forum. Profesionalci za mršavu proizvodnju" okuplja napore više od 2000 stručnjaka u razvoju proizvodnih sustava, menadžera i stručnjaka iz takvih tvrtki i korporacija kao što su Rosatom, Roscosmos, Shvabe, Russian Helicopters, OKB Novator, Ruske željeznice, Sberbank of Russia, Irkut Corporation, Alcoa, Severstal , Grupa GAZ, Evrazholding, Sevkabel, Russian Paints, TechnoNikol, nastavnici - za razmjenu iskustava i rješavanje globalnih problema povećanja konkurentnosti nacionalnog gospodarstva. Web stranica www.leanforum.ru

Grupa tvrtki "Orgprom"– vodeći ruski dobavljač koji pruža cijeli niz usluga za održivi razvoj proizvodnih sustava (RPS), razvoj vitke proizvodnje („Lean“, Kaizen, Toyota Production System). Orgprom projekti pomažu poduzećima značajno povećati produktivnost i konkurentnost ugradnjom internih rezervi učinkovitosti temeljenih na uključenosti svih zaposlenika u kontinuirano poboljšanje procesa.

Lean Vector tim u svom radu stalno je u dijalogu s menadžerima, stručnjacima i radnicima poduzeća. Želimo obratiti pozornost na to kako implementaciju Lean Manufacturinga doživljavaju radnici.

U ovom članku predstavljamo doslovni intervju sa zaposlenikom jednog od industrijskih poduzeća:

"Za "Lean Manufacturing" sam naučio kad sam se zaposlio u jednom od najvećih poduzeća u našem gradu. Radio sam na glavnoj montažnoj traci. Kad sam se zaposlio, držali smo predavanja o "Lean Manufacturingu" i pokazivali primjere kako je bilo i kako je postalo. Rekli su nam o implementiranom "5S sustavu" " i "Kaizen prijedlozima". Sve mi je bilo vrlo zanimljivo.

Kad sam počeo raditi, Lean Manufacturing se već punom parom provodio, svi pričaju o tome, postavljeni su informativni štandovi, radna mjesta su čista, nema nagomilanih dijelova. Jednom riječju - "Red". Svidjelo mi se što viši menadžeri svoje sastanke i sastanke o planiranju održavaju u pogonu, u proizvodnji. Za te namjene opremljeno je posebno mjesto.

Kaizen prijedlozi, koliko ja razumijem, uvedeni su radi prikupljanja informacija od radnika radi poboljšanja proizvodnog procesa. Od samog početka implementacije Enterprise Production Systema, Kaizen prijedlozi bili su financijski motivirani. Od menadžera su tražili Kaizen prijedloge, a od radnika su tražili, postojao je čak i određeni “plan”. Mi, radnici, pisali smo Kaizen prijedloge i dobili čak i malo povećanje plaće. Rezultat tih prijedloga bio je vidljiv, no s vremenom su se sredstva smanjivala i radnici su jednostavno prestali “gnjaviti”.

Odnos radnika prema cijeloj ovoj novini (uvođenju Proizvodnog sustava) je dvojak. Neki kažu da je postao puno bolji, čišći, svjetliji, nered dijelova je uklonjen, a troškovi rada smanjeni. Drugi imaju negativan stav – smatraju da je ovo samo još jedno pranje novca. Treće pak uopće ne zanima. Nažalost, sve je manje “pobornika promjena”. Generalno, problema ima, ali rekao bih da oni proizlaze više iz radne discipline i odgovornosti, kako rukovoditelja tako i radnika.

Često je vladalo mišljenje da se to radi "za pokazivanje". Na primjer, došli su mjeriti vrijeme. Pa došli su neki ljudi, a nisu se ni predstavili tko su. Nisu nas pitali za probleme. Nismo bili na svim pozicijama. Zašto si došao? Nakon njih se ništa nije promijenilo.

Drugi primjer je da su uveli proceduru koja predviđa zaustavljanje transportne trake kada se pojave problemi. Dobili smo upute od majstora o ovom sustavu. Ali zapravo, procedura nije poštovana - nisam mogao zaustaviti pokretnu traku, postojala je "neizgovorena zabrana" unatoč prisutnosti gumba za zaustavljanje...

Dobava komponenti ima stalne zastoje. Čini se kao da vas unaprijed upozoravam da unaprijed nabavite prijevoz. No odgovor je često bio nepravovremen.

Bilo je ravnodušnosti kod nekih gospodara. Majstor često nije imao vremena za poboljšanje.

Ovdje čitatelj može pomisliti da je "sve bilo loše". Ali zapravo je bilo bolje nego "prije". Na primjer, kada sam posjetio susjedna mjesta gdje lean proizvodnja još nije bila implementirana, razlika je bila jasno uočljiva. Odmah shvatite koliko je vaše mjesto čišće i praktičnije.

Nakon godinu dana rada u jednoj firmi promijenila sam mjesto rada. Želim reći da je razlika između poduzeća u kojima je Lean Manufacturing implementirana i onih u kojima nije vrlo značajna.

Odmah se uočava slaba proizvodna kultura, posvuda proizvodni nered i neorganiziranost. Kao radniku, nije mi bilo jasno zašto su tamo potrebni linijski menadžeri? Vrlo loše rade s podređenima, nema odnosa. Tijekom rada morate raditi puno nepotrebnih radnji zbog neorganiziranosti. Vječni je problem sa sredstvima za čišćenje na radnom mjestu, s nedostatkom ovih ili onih stvari.

Nema pažljivog odnosa prema opremi. Na primjer, ako radnik vidi da će se jedan od elemenata uskoro pokvariti, onda i dalje radi dok se kvar ne dogodi, a to je oprema na kojoj zarađuje.

Kad sam došao, mlad, energičan, s malo iskustva u Lean Manufacturingu, jednostavno sam iz navike posložio stvari i održavao red na radnom mjestu. Na što su mi ljudi koji dugo rade rekli: “Zašto to radiš? Oni ne plaćaju za ovo, i općenito, zbog vas ćemo svi biti prisiljeni to učiniti." Iako menadžmentu nude neka rješenja za optimizaciju radnog procesa i jednostavnost korištenja, menadžeri jednostavno puštaju da sve to padne na gluhe uši. Čistoća i red se uspostavljaju samo prije pregleda, a ne održavaju se stalno. Čim ljudi imaju slobodnog vremena, rade sve osim proizvodnje. U pravilu uzimaju telefone i surfaju internetom, potpuno se odvajajući od stvarnosti. Općenito bih zabranio pristup Internetu zaposlenicima na radnom mjestu ako njihove aktivnosti nisu povezane s njim.

Uostalom, zaposlenik, nakon što je završio svoju glavnu operaciju, odmah prelazi na telefon, ali može barem počistiti. Često sam se susretao sa sabotažama radnika, t.j. namjerno oštećenje opreme, inventara i proizvedenih proizvoda. To je bilo zbog činjenice da su radnici bili nezadovoljni uvjetima rada i odnosom menadžmenta prema njima („nije briga“). To je vrlo vidljivo kada radnik da otkaz i dobije dva tjedna rada. Ovdje stvarno počinje zabrljati! Postojao je osjećaj da viši menadžeri uopće ne znaju niti razumiju što se događa u njihovoj proizvodnji. Općenito, osjećaj potpunog "kaosa"!

Iz vlastitog iskustva reći ću da “Lean Manufacturing” donosi vrlo velike koristi poduzeću. Smatram VAŽNIM prenijeti svim zaposlenicima svu bit “Lean Manufacturing”! VAŽNO je da svi zaposlenici razumiju zašto se to radi i zašto je to potrebno! Bez obzira radi li se o menadžeru ili običnom radniku."

Obraćamo pozornost na to kako zaposlenici doživljavaju implementaciju Lean Manufacturinga. Vrlo često od menadžera na raznim razinama čujete da “radnicima ništa ne treba” i da ih “samo zanimaju njihove plaće”. Prema našem iskustvu, to je daleko od slučaja. Osnova motivacije svake osobe je želja za udobnošću, socijalizacijom, priznanjem (Maslowljeva piramida, 2,3,4 koraka). Sukladno tome, uvjeti rada i komunikacija u tvrtki važni su za sve.

Osnova Lean-a (Lean Manufacturing) je sustav stalnih poboljšanja (Kaizen), koji omogućuje uključivanje svih zaposlenika u procese poboljšanja. S ove pozicije, stupanj uključenosti radnika u proces identifikacije problema, u proces izrade i davanja prijedloga poboljšanja, bit će pokazatelj razvijenosti Proizvodnog sustava.

Neka poduzeća, zbog nepravilnog planiranja aktivnosti, ne postižu željeni rezultat ili trpe gubitke. Zatim je potrebno preispitati postojeći sustav i pronaći nove metode kako poduzeće ne bi zaostalo u poslovanju. Neka poduzeća u ovoj situaciji koriste pristup vitke proizvodnje. Što je bit ovog koncepta? Koliko je to učinkovito za rusko poduzetništvo? Postoje li primjeri pozitivne primjene tehnike? Više o svim ovim pitanjima saznajte u našem članku.

Definiranje pojma

Pojam "lean manufacturing" stranog je podrijetla. U izvorniku se izgovara kao lean production ili lean manufacturing i doslovno se prevodi kao “lean production”. Siromašan znači neuskraćen resursa i neopterećen nepotrebnim radnjama i troškovima.

Ovo je sustav upravljanja nastao 1950. godine u proizvodnji automobila Toyota. Osnivač je bio Japanac Taiichi Ono. Koncept je razvio i dopunio Shigeo Shingo, koji je u proizvodnju uveo sustav izmjene opreme i svih faza proizvodnje proizvoda.

Specifičnosti vitke proizvodnje temelje se na želji da se poduzeće oslobodi svih mogućih troškova koji nisu izravno povezani s formiranjem konačnog troška proizvoda za potrošača. Klijent ne želi preplatiti troškove tvrtke zbog nemara ili zbog netočne interne sheme upravljanja. Što se manje manipulacija izvodi, to je proizvod jeftiniji.

U unapređenju proizvodnog procesa trebaju sudjelovati svi zaposlenici poduzeća, a ne samo pojedinci. U to su vjerovali Taiichi Ohno i njegovi sljedbenici. Bilo koja metoda je prikladna za smanjenje troškova. Na primjer, nepostojanje proizvodne faze za skladištenje proizvoda u skladištu. Svaki dio treba proizvoditi samo u potrebnom volumenu i po mogućnosti u vrijeme kada počinje faza njegove montaže.

U automobilskoj industriji dijelovi se isporučuju na pokretnu traku prema planiranom rasporedu i ne smiju se zaostajati ili isporučivati kasnije kako se ne bi usporio proces. Japanski alati za poboljšanje proizvodnog procesa u Toyoti donijeli su uspjeh i prilagođeni su različitim područjima poslovanja poduzeća.

Glavni zadatak menadžmenta poduzeća je analiza proizvodnog procesa. Kao i povećanje učinkovitosti restrukturiranjem stare sheme. Glavna pozornost usmjerena je na identificiranje poveznica koje usporavaju proces i stvaraju potrebu za napuhavanjem cijena.

Svaki proizvod ima vrijednost koja je prihvatljiva kupcu. Ako je vrijednost proizvoda precijenjena, potražnja za njim može pasti. To će dovesti do pretrpanosti skladišta i gubitka očekivane dobiti. Zbog prekomjerne proizvodnje proizvoda, poduzeće će biti prisiljeno zaustaviti proces. Radna snaga se neće moći koristiti namjenski, te će biti potrebno smanjenje broja zaposlenih. Lean proizvodnja je sustav upravljanja koji eliminira takve probleme.

Kako sustav funkcionira

Ako su menadžeri tvrtke odlučili koristiti lean proizvodnju, tada im je u prvoj fazi potreban savjet stručnjaka po ovom pitanju. To može biti neovisni konzultant ili menadžeri poduzeća koji su prošli prekvalifikaciju za primjenu novog koncepta.

Prvi zadatak je duboka analiza postojećeg sustava i identifikacija slabih karika koje ne dodaju vrijednost proizvodu, već povećavaju konačni trošak.

Izrada nove sheme nakon analize - eliminacija nepotrebnih gubitaka, racionalno korištenje rada i opreme. Ali jednostavno istraživanje bez reagiranja, odnosno otklanjanja problema, neće dati rezultate. Stoga se principi vitke proizvodnje moraju u potpunosti implementirati. Ovo je nekoliko točaka koje sadrže glavnu ideju ažuriranja:

Vrijednost proizvoda je usmjerena na kupca, a ne na želju za otpisom svih troškova. Potrebno je stvoriti uvjete u kojima se neće pojaviti neočekivani troškovi.
Proizvodnja ne smije biti u stanju mirovanja, ona zahtijeva organizaciju stalnog toka bez zastoja. Obično nastaju zbog poremećaja u opskrbi sirovinama i komponentama. U ovoj fazi se preispituje suradnja s partnerima.
Preporučljivo je koristiti opremu bez prenapona, to može dovesti do neočekivanih kvarova i zastoja.
Prodaja robe odmah kupcu bez odlaganja.
Smanjite nepotrebna kretanja proizvoda.
Otklanjanje mogućnosti nedostataka u ranoj fazi kako bi kupac odmah prihvatio proizvod.
Težnja ka izvrsnosti što je više moguće.
Korištenje osoblja samo prema njihovom profilu, eliminacija duplih pozicija.
Poboljšanje uvjeta rada, opremanje radnog mjesta prema zahtjevima.

Možete razmisliti o svojim metodama kako bi implementacija tehnologija koje nudi lean proizvodnja bila uspješna. Te se odluke temelje na tome koje vrste gubitaka postoje u vašem poslovanju. Koncept vitke proizvodnje identificira sedam glavnih vrsta gubitaka:

Premještanje (transport) proizvoda.
Skladištenje, ponovna proizvodnja.
Taština i nepotrebno kretanje osoblja tijekom proizvodnje, što usporava vrijeme isporuke proizvoda i povećava broj radnih sati.
Zastoj u proizvodnji je kada komponente nisu stigle na vrijeme ili kašnjenje u proizvodnji prethodnog proizvoda zaustavlja proizvodni proces proizvoda.
Proizvodnja robe u većim količinama od predviđene, bez mogućnosti prodaje. Tvrtka ima dodatne troškove koje nastoji nadoknaditi stavljanjem dodatne marže na proizvod.
Zastarjela tehnologija ili tehnologija koja nije dizajnirana za proizvodnju proizvoda prema zahtjevima kupaca.
Neispravan proizvod koji zahtijeva dodatne troškove za preradu.

Radeći na navedenim vrstama gubitaka, možete značajno smanjiti maržu na proizvodima i postići visoku potražnju potrošača. To će povećati učinkovitost proizvodnog sustava.

Koristeći alate lean proizvodnje, možete pronaći vlastitu verziju sheme upravljanja. Postoji mnogo ovih alata, pa prije nego počnete implementirati novu shemu, preporučljivo je detaljno proučiti svaku metodu i prilagoditi je svojim potrebama. Shema za svako područje je individualna.

Suvremena uporaba japanskih poslovnih tehnika

Lean proizvodnja postala je tražena ne samo u inozemstvu, već iu Rusiji. Mnoga su poduzeća, nakon što su se našla u situaciji propadanja, revidirala različite sustave upravljanja i odabrala lean proizvodnju.

Primjeri korištenja japanskog koncepta mogu se vidjeti u raznim područjima poslovanja, medicine, obrazovanja i državnih odjela. Napomenimo neke od njih:

Proizvodnja automobila: grupa poduzeća GAZ, tvrtka Solers, KamAZ.
Bankarski sustavi: Sberbank of Russia.
Izgradnja. Moderne kuće grade se prema principu lean proizvodnje, čime se smanjuju ne samo gubici tijekom izgradnje kuća od strane građevinske tvrtke, već i daljnja eksploatacija od strane stanara. Nove tehnologije mogu smanjiti gubitak topline i smanjiti troškove komunalnih usluga.
Uvođenje vitke proizvodnje primjećuje se iu pružanju javnih usluga. Za udobnost stanovništva stvaraju se multifunkcionalni centri koji rade na principu jednog prozora. Građanin se za sva pitanja može obratiti jednom operateru i dobiti sve informacije ili usluge. Nema potrebe trčati po različitim odjelima. Uvođenjem terminala za snimanje i elektroničkih redova eliminiraju se gužve i gubljenje vremena posjetitelja.

Svake godine raste broj poduzeća koja su isprobala metode lean proizvodnje i dobila pozitivne rezultate. U Rusiji je napravljena karta koja prikazuje tvrtke koje provode koncept lean proizvodnje. Održavaju se forumi na kojima menadžeri međusobno dijele svoja iskustva i govore o svojim uspjesima.

Proizvodni sustav može raditi bez gubitaka ako je planiranje sheme promišljeno do najsitnijih detalja i ne stoji mirno, već se stalno poboljšava.

Rezimirati

Sustav upravljanja „vitkom proizvodnjom“, koji je započeo u automobilskom poduzeću, stekao je obožavatelje u različitim područjima poduzetništva. Izgledi za učinkovitu proizvodnju ovise o učinku menadžera. Koncept neće funkcionirati ako optimizacija ostane samo na papiru.

Revizija neće riješiti probleme neprofitabilnog poduzeća. Samo aktivni poduzetnici koji su spremni stalno raditi na smanjenju troškova moći će uvesti nove alate.

Za uspješnu organizaciju poslovanja važno je koristiti sustav lean proizvodnje. U samom nazivu ovog sustava sadržano je glavno načelo - organizirati rad na način da se eliminiraju nepotrebni troškovi rada, vremena, financijskih i drugih troškova. Ako ukratko govorimo o tome što je lean proizvodnja, onda je to koncept kompetentnog upravljanja koji vam omogućuje optimizaciju svih poslovnih procesa.

Glavni ciljevi vitke proizvodnje

Primjena koncepta omogućuje vam postizanje nekoliko ciljeva. Opći cilj uvođenja lean proizvodnje je potpuno smanjenje troškova svih resursa koji se koriste u poslovanju, bez ugrožavanja kvalitete proizvoda, roba ili usluga.

Identifikacija čemu je cilj implementacija lean proizvodnje odnosi se na:

Prekomjerna proizvodnja, kada se proizvode proizvodi koji nikome ne trebaju ili se proizvodi previše proizvoda;
Zalihe, kada proizvodni proces prima višak materijala potrebnih za izradu proizvoda;
Pretjerana obrada - napor koji ne utječe na konačnu vrijednost proizvoda za kupca potrošača;
Nepotrebni pokreti pri premještanju radnika, alata, opreme, koji ni na koji način ne utječu na poboljšanje proizvoda;
Nedostaci, nedostaci proizvoda koji se provjeravaju, sortiraju i po potrebi zbrinjavaju ili im se mijenja, popravlja ili zamjenjuje kvaliteta;
Očekivanja – vremenski troškovi povezani s čekanjem radnika, materijala, opreme, informacija;
Transport – pokretni dijelovi ili materijali unutar proizvodne organizacije.

Principi i alati vitke proizvodnje

Svaki koncept izgrađen je na principima specifičnim za njegove karakteristike. Osnovna načela vitke proizvodnje u poduzeću su:

Utvrđivanje vrijednosti proizvedenog proizvoda za krajnjeg kupca-potrošača.
Određivanje toka vrijednosti za proizvedene proizvode.
Osiguravanje kontinuiteta ažurirane proizvodnje proizvoda.
Želja da se radi samo ono što krajnji potrošač treba.
Kontinuirano unapređenje poslovanja.

Pogledajmo pobliže svako od gornjih 5 načela za implementaciju vitke proizvodnje.

Načelo br. 1 omogućuje vam da prepoznate što je u odabranom proizvodu vrijedno za krajnjeg potrošača. Često poduzeće ulaže dodatne napore koji ne utječu na vrijednost proizvoda. To su oni koje je potrebno utvrditi kako bi se postigao željeni rezultat implementiranog sustava.

Načelo br. 2 omogućuje određivanje gubitaka tijekom proizvodnje proizvoda. Da biste to učinili, trebali biste opisati sve radnje koje poduzima poduzeće, a rezultat je isporuka proizvoda krajnjem potrošaču.

Načelo br. 3 osigurava da se aktivnosti u proizvodnom lancu moderniziraju tako da se odvijaju kontinuirano. Ne bi trebalo biti vremenskih ili drugih gubitaka između radnji.

Primjenom načela br. 4 moguće je ostvariti proizvodnju proizvoda samo one vrste i količine koja je potrebna kupcu-potrošaču. Uzimanje u obzir potreba potonjeg je obavezno ako je cilj organizirati lean proizvodnju u poduzeću.

Načelo br. 5 vrlo je važno kada se koristi tehnologija lean proizvodnje. Proizvodnja će ostati vitka samo ako je stalno poboljšavamo, smanjujući nepotrebne napore i troškove.

Kao rezultat primjene svih osnovnih načela, bit će moguće postići značajno smanjenje troškova. Rezultat implementacije bit će prilika za:

Ponudite potrošaču proizvod koji mu je potreban;
Smanjite trošak proizvoda ako je potrebno;
Povećajte količinu prodaje zbog zadovoljstva kupaca.

Metode i alati za implementaciju lean proizvodnje

Osnovne metode su praktični elementi za učinkovito postizanje cilja.

Opseg primjene alata lean proizvodnje

Danas se metodologija vitke proizvodnje koristi u raznim područjima proizvodnje. Koristi se u različitim industrijama, u velikim i manjim poduzećima. Primjena metode vitke proizvodnje promatra se u djelatnostima tvrtki koje se bave:

Proizvodnja
Pružanje logističkih usluga;
Bankarstvo i trgovina;
Stvaranje i implementacija informacijskih tehnologija;
Izgradnja;
Medicinska pomoć;
Vađenje nafte, raznih minerala i sl.

Važno je da lean proizvodnja u poduzeću koje se bavi određenom vrstom djelatnosti podliježe prilagodbi specifičnim proizvodnim uvjetima. U ovom slučaju uvijek je moguće postići povećanje razine radne učinkovitosti, smanjujući različite vrste gubitaka.