Što je kadrovska rezerva i kako je formirati? Formiranje kadrovske rezerve u poduzeću i rad s njom.Priprema kadrovske rezerve sastoji se od

Danas se razvila dvostruka situacija u opskrbi gospodarskih subjekata kvalificiranim stručnjacima. S jedne strane, interes tražitelja posla za posao mnogo je veći od količine slobodnih radnih mjesta koje razne ruske tvrtke mogu ponuditi. S druge strane, kadrovicima je dosta teško pronaći zaposlenike koji zadovoljavaju sve kriterije, jer je zaista kvalificiranih kadrova manje nego neiskusnih i nestručnih. Uspiju li, velika je vjerojatnost da će nakon nekog vremena takav zaposlenik dati otkaz, nakon što je nadživio svoju korist na ovom radnom mjestu. Formiranje kadrovske rezerve za organizaciju pomoći će u rješavanju ovih, ali i drugih problema. Što daje menadžeru, koje ciljeve slijedi, gdje počinje i kako se provodi u praksi? O ovim i drugim pitanjima raspravlja se u nastavku.

Sadržaj pojma "kadrovska rezerva", značaj i ciljevi njezina formiranja

U suvremenim tržišnim stvarnostima, formiranje kadrovske rezerve (u daljnjem tekstu FCR) učinkovit je alat za pravovremeno rješavanje pitanja kvalitetnog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta. Međutim, mnogi menadžeri još uvijek nisu upoznati ne samo s ovim procesom, već ni sa samim pojmom „kadrovska rezerva“.

Kadrovska pričuva je skupina viših i srednjih rukovoditelja odabranih posebnom procjenom koji posjeduju vještine i znanja potrebna za provedbu upravljačkih aktivnosti te su namjenski osposobljeni da po potrebi kompetentno obavljaju funkcije koje su im dodijeljene. Najčešće se formira u velikim komercijalnim organizacijama. No, mnoge neprofitne i društveno-političke institucije također koriste ovaj alat u rješavanju kadrovskih pitanja.

Koristi se u sljedećim slučajevima:

Poslovni subjekt uspješno posluje i razvija se, otvaraju se novi strukturni dijelovi i radna mjesta. Posjedovanje unaprijed odabranog tima kompetentnih menadžera omogućit će vam da započnete operativan rad na osvajanju novih tržišnih niša i postizanje dobrih rezultata u tome bez trošenja dodatnog vremena i financijskih sredstava na kandidate prikladne za taj posao.
U gospodarskom subjektu čija je djelatnost vrlo specifična dolazi do fluktuacije kadrova, zbog čega mnoga radna mjesta ostaju upražnjena dulje vrijeme. Vlastiti tim stručnjaka omogućit će nam da brzo popunimo praznine u kadrovskom rasporedu i osiguramo nesmetan rad.
Tvrtka treba privući mlade i ambiciozne radnike. Pronalaženje ovih može biti prilično teško. Izlaz će biti njihov odabir među članovima tima i posebna obuka.
Tržišna niša u kojoj organizacija djeluje prilično je nestabilna i zahtijeva brz odgovor. To može osigurati naš vlastiti tim kompetentnih stručnjaka.

Ciljna orijentacija FKR-a je sljedeća:

Stvaranje i održavanje pozitivnog imidža tvrtke;
Sprječavanje krizne situacije nastale otpuštanjem rukovodećeg osoblja;
Promptno opskrbljivanje poslovnog subjekta visokostručnim i produktivnim zaposlenicima koji su spremni raditi na provedbi određene interne strategije;
Motiviranje potencijalnih profesionalnih menadžera, povećanje njihove odgovornosti i lojalnosti poduzeću;
Minimiziranje troškova procjene i zračenja novog zaposlenika.

Načela formiranja kadrovske rezerve, njezina klasifikacija

Kao i svaka druga važna odluka vezana uz zapošljavanje, FKR se provodi u skladu sa sljedećim načelima:

Rezerva osoblja je klasificirana na sljedeći način:

Uzimajući u obzir pristup njegovom formiranju - vanjski i unutarnji.

Unutarnja rezerva se regrutira iz članova tima poslovnog subjekta. Zauzvrat, podijeljen je na:

ponuda ključnih stručnjaka (visoko stručni radnici s jedinstvenim znanjima i vještinama sposobni za vodstvo i profesionalni rast u horizontalnom vektoru);
administrativna rezerva - podređeni koji mogu pokazati rast u vertikalnom smjeru;
operativni - obučeni menadžeri koji su u stanju odmah započeti svoje dužnosti;
strateški – potencijalni lideri.

Vanjsku rezervu čine perspektivni pripravnici koji su završili specijalizirane obrazovne ustanove, prikladni kandidati koji iz raznih razloga nisu dobili intervju i zaposlenici trećih tvrtki koji su pokazali izvrsne rezultate tijekom praćenja svojih postignuća i napredovanja u karijeri.

Prednosti prve vrste:

bolja informiranost odabranog osoblja o djelatnosti poduzeća, njegovom organizacijskom i pravnom obliku, kulturi;
uspostavljene društvene i radne veze između članova tima i podređenih raspoređenih u pričuvu;
lojalnost pričuvnika tvrtki koja ga zapošljava.

Nedostatak je varijabilnost u odabiru podređenih u pričuvu, ograničena osobljem poslovnog subjekta.

Široke granice izbora karakteristične su za drugu vrstu rezerve, odnosno vanjsku. Ovo je njegova neosporna prednost. Negativna značajka je dugotrajna prilagodba subjekta uvjetima tvrtke, značajni troškovi za njegov odabir i procjenu.

Ovisno o vrsti djelatnosti, postoji rezerva za razvoj i funkcioniranje.

Zaposlenici uključeni u razvojnu rezervu prolaze obuku zbog prisutnosti obećavajućih promjena u aktivnostima gospodarskog subjekta (diverzifikacija proizvodnje, lansiranje novih proizvoda, uvođenje inovativnih tehnologija).

Funkcionalnu pričuvu čine zaposlenici koji su zaduženi osigurati učinkovito funkcioniranje poslovnog subjekta u budućnosti.

Ovisno o vremenu uključenosti u rad - skupine A (glavne) i B (strateške, čiji će sudionici biti uključeni u obavljanje dužnosti u sljedećih 12-36 mjeseci).

Algoritam za formiranje kadrovske rezerve

Učinkovit i učinkovit FKR ima određeni slijed, što podrazumijeva sljedeće faze.

Utvrđivanje potreba za osobljem.

Pripremna faza, koja otkriva:

Izbor djelatnika koji čine pričuvu

Ova faza uključuje provedbu sljedećih komplementarnih postupaka:

upoznavanje s informacijama iz dokumentarnih izvora (osobni dosjei podređenih, njihove autobiografije, karakteristike i životopisi, potvrde o ovjeri itd.);
osobni razgovor s potencijalnim rezervistom radi razjašnjenja eventualnih pitanja;
modeliranje različitih situacija i promatranje ponašanja djelatnika u njima;
procjena rezultata rada (učinkovitost i kvaliteta rada, pokazatelji uspješnosti povjerene podređene jedinice) za određeno razdoblje (u praksi se kao ova biraju prethodna i tekuća godina);
usporedba usklađenosti kvaliteta zaposlenika sa zahtjevima posla.

Dakle, odabir djelatnika u pričuvu započinje razgovorom, koji najčešće provodi djelatnik kadrovske službe zajedno s neposredno nadređenim zaposleniku. Tijekom ovog procesa utvrđuje se sljedeće:

želja podređenog da radi na rukovodećem položaju;
njegovu dostupnost odgovarajućih vještina (planiranje, brzo rješavanje problema, otkrivanje i korištenje rezervi), njegovu pripremljenost i obrazovanje.

Preporučljivo je unaprijed obavijestiti zaposlenika o razgovoru i svim zahtjevima koji će se pred njega postaviti.

Po potrebi se u razgovor mogu uključiti i drugi članovi tima s kojima je ispitanik tijekom rada u tvrtki uspostavio radne i socijalne veze.

Pri određivanju njegovih izgleda treba uzeti u obzir vrijeme preostalo do mirovine, radni staž i zdravstveno stanje te skrivene potencijale.

Među važnim kriterijima koji se uzimaju u obzir pri formiranju sustava kvaliteta podređenog, potrebno je istaknuti glavne:

njegova motiviranost, zainteresiranost za rješavanje radnih pitanja i otklanjanje sukoba unutar tima, sposobnost kreativnog razmišljanja i preuzimanja rizika u razumnim granicama;
kompetencija, upravljačke sposobnosti (obrazovanje, praktične vještine, iskustvo, fleksibilnost, neovisnost);
individualne ljudske kvalitete i raspoložive mogućnosti (odzivnost, emocionalna stabilnost, pažljivost, komunikativnost, takt).

U praksi se faza završava različitim vrstama ocjenjivanja pričuvnih djelatnika. Raspon metoda i alata za procjenu je opsežan i koristi se ovisno o dodijeljenim zadacima, kao io raspoloživom proračunu. Najpopularniji su:

psihološki;
centar za procjenu.

Testiranje se provodi na daljinu, što daje sljedeće prednosti:

zaposlenici sudjeluju u njemu u vrijeme koje njima odgovara;
može se testirati veliki broj podređenih u isto vrijeme;
Vrlo učinkovita i pristupačna tehnika.

U praksi se koristi nakon što je osoblje prošlo sve faze ocjenjivanja. Tijekom njega simuliraju se različite radne situacije, što omogućuje dubinsku procjenu postupaka kandidata za pričuvu zaposlenika i dokazivanje njihove razine razvijenosti kompetencija. Postoji od 1954. godine. Korporacija AT&T prvi ga je uključila u svoj istraživački program. S vremenom su centri za procjenu postali sastavni dio prakse upravljanja zaposlenicima.

Ocjenjivanje je regulirano standardima. Razvijeni su u mnogim zemljama, poput Velike Britanije, Njemačke, Južne Afrike. U Rusiji postoji i nacionalni standard. Primljen je 2013.

Centar za procjenu je prilično popularna metoda procjene osoblja, koja vam omogućuje odabir optimalnih kandidata za određene pozicije, promišljanje programa za poboljšanje njihovih kvalifikacija, pružanje karijernog rasta i stvaranje učinkovitog sustava motivatora.

Formiranje rezervnog kadrovskog popisa

Nakon ocjenjivanja i usporedbe svakog odabranog zaposlenika, formira se preliminarna rezervna lista. Kako bi se optimizirao rad HR-a, trebao bi uključivati dva dijela:

Popis djelatnika uključenih u operativnu pričuvu. Odabrani su za popunjavanje ključnih pozicija i spremni su započeti s radom odmah ili u kratkom roku (u idućem mjesecu ili kvartalu).
Krug osoba koje čine stratešku rezervu. Uglavnom, to su mladi stručnjaci, obdareni liderima koji će za nekoliko godina moći zauzeti rukovodeća mjesta.

Ista osoba može biti uključena u obje liste odjednom.

Kako bi se izbjegao formalni pristup sastavljanju popisa, proces bi se trebao pridržavati sljedećih zahtjeva:

radna mjesta koja se popunjavaju određuju se prema internoj nomenklaturi radnih mjesta i osoblja te se raspoređuju uzimajući u obzir hijerarhiju razina upravljanja;
moraju biti navedeni osobni podaci člana osoblja (počevši od punog imena i prezimena do akademske titule);
Mora biti naznačeno točno vrijeme provedeno u pričuvi (datum upisa u istu);
preporučljivo je zabilježiti rezultate procjene profesionalnih, poslovnih i osobnih kvaliteta podređenog, kao i njegovih potencijala; u praksi dokument također bilježi preporuke i prijedloge za vlastito poboljšanje;

Popis sastavljaju zaposlenici HR-a nekoliko godina (idealno 24 mjeseca) u interakciji s upravom strukturnih odjela, nakon čega ga odobrava odgovarajuća naredba upravitelja tvrtke.

Čelnik gospodarskog subjekta ima pravo, prema vlastitom nahođenju, ukloniti nepoželjnog kandidata s liste ako smatra da ne ispunjava niti jedan kriterij.

Prema potrebi, a također i nakon isteka razdoblja navedenog na popisu, sastav rezerve osoblja se preispituje i prilagođava uzimajući u obzir gore navedeni algoritam radnji.

Posebna obuka odabranog osoblja

Formiranje WRC liste tu ne završava. U praksi je često potrebno dodatno usavršavanje, pa čak i usavršavanje odabranih zaposlenika. U tu svrhu odabiru se optimalne metode, među kojima su:

osobni trening pod nadzorom trenutnog šefa;
pripravnički staž na radnom mjestu u poduzeću poslodavca ili trećem poslovnom subjektu;
završetak tečajeva prekvalifikacije ili u specijaliziranoj obrazovnoj ustanovi;
Staž.

Ovisno o stupnju pokrivenosti, razlikuju se sljedeći pripremni programi:

općenito – obuka u upravljačkim vještinama, ažuriranje teorijske baze;
posebna – obuka kreirana posebno za svako područje djelatnosti u kojem zaposlenici djeluju;
osobni – trening namijenjen određenom zaposleniku. uzimajući u obzir njegove značajke i postojeće teorijske osnove.

U sklopu osobnog usavršavanja zaposleniku se nude sljedeći oblici rada:

pohađanje tečajeva;
dobivanje dodatnog obrazovanja;
pohađanje predavanja, seminara, webinara, treninga i drugih edukativnih događanja;
stručna praksa.

Pravilnik o formiranju kadrovske pričuve

U idealnom slučaju, glavna područja rada s automobilskom rezervom trebala bi biti regulirana posebnim internim pravilnicima.

Tradicionalno uključuje sljedeće odjeljke:

Opće, koji daje popis pitanja reguliranih dokumentom, a također navodi glavne zadaće rada s rezervom, naznačujući što je rezerva, suštinu rada s njom, pitanja koja se rješavaju kroz njezino formiranje, izvore odabira osoblja za pričuva.
Postupak formiranja rezerve – utvrđuje metodologiju formiranja rezerve radnika u poslovnom subjektu.
Metodološka organizacija rada na stvaranju pričuve.

Trebao bi odražavati sljedeća pitanja:

Obračun pričuve.
Odabir i evaluacija pristupnika.
Analiza rezultata ocjenjivanja. Ako su negativni, slijedi isključenje iz pričuve ili upućivanje na doškolovanje; ako je pozitivan, peticija za imenovanje na poziciju ako je upražnjena.
Izrada i testiranje programa obuke pričuvnog sastava.

Osim toga, Pravilnik može sadržavati različite aplikacije (popis prava i odgovornosti pripravnika, dokumenti potrebni za formiranje osobnog dosjea podređenog itd.).

Koristi od formiranja kadrovske rezerve

Nekoliko je prednosti rada s kadrovskom rezervom.

Prvo, tu je financijska korist zbog minimiziranja troškova zapošljavanja, procjene i prilagodbe novih zaposlenika.

Drugo, značajna ušteda vremena, budući da se slobodna radna mjesta popunjavaju vrlo brzo.

Treće, zajamčena dostupnost kvalificiranog kadra, odabranog i osposobljenog prema programu koji uvažava specifičnosti pojedinog poslovnog subjekta.

Četvrto, pružanje pomoći u rastu karijere podređenih, čime se postiže njihova lojalnost poslodavcu i smanjuje fluktuacija osoblja - radnici ne žele napustiti tvrtku koja obećava takve izglede.

Peto, jamstvo konkurentnosti i stabilnosti poslovnog subjekta. povećanje produktivnosti i učinkovitosti svojih aktivnosti.

Primjeri kadrovske rezerve

Omladinska kadrovska rezerva

Sastoji se od proaktivnih i perspektivnih studenata koji stečena znanja i vještine primjenjuju u praksi kako bi unaprijedili gospodarsku situaciju na mikro i makro razini. Pruža im se mogućnost pohađanja raznih događanja (obuka, konferencija, majstorskih tečajeva, itd.) u cilju stjecanja intelektualnih vještina, kao i stažiranja u državnim agencijama, bankarskim institucijama i drugim vladinim i nevladinim strukturama. To nam omogućuje da u kratkom vremenu dobijemo učinkovite i visokokvalificirane stručnjake.

Državna rezerva

Uključuje i darovite mlade Ruse, ali oni su pod punim pokroviteljstvom Uprave i izravno predsjednika Ruske Federacije. Nije ništa manje obećavajuće i omogućuje vam formiranje profesionalnog tima profesionalaca. Popis kvaliteta i vještina ovisi o slobodnom radnom mjestu i zakonodavstvu.

Kadrovska pričuva državnih službenika

Njegovo formiranje regulirano je relevantnim Saveznim zakonom br. 79 od 27. srpnja 2004. Tijekom njega posebna se pozornost posvećuje poštivanju demokratskih načela imenovanja subjekta na položaj (ovisno o njegovim kvalitetama, a ne osobnim simpatijama), pravodobna rotacija osoblja, poticanje rasta karijere rukovodećeg osoblja, nepristrano ocjenjivanje njegovog rada.

Državna rezerva

Čine ga kreativni, motivirani stručnjaci s jasnim građanskim stavom i drugim pozitivnim karakteristikama, sposobni za rad u regionalnim državnim agencijama ili Vladi.

Rezimirajući gore navedeno, s pouzdanjem možemo reći da su kadrovske rezerve vrlo učinkovit i prilično pristupačan alat za upravljanje osobljem podređenih, omogućujući vam brzo rješavanje kadrovskih pitanja na više razina i uspješnu provedbu kadrovske politike. Rad s kadrovskom rezervom usmjeren je na zadovoljenje brojnih taktičkih i strateških potreba poslovnog subjekta.

Osnovna načela formiranja kadrovske rezerve svode se na sljedeće aspekte:

relevantnost kadrovske rezerve - potreba za kandidatima iz kadrovske rezerve mora biti objektivno opravdana i odražavati potrebe poduzeća;
prikladnost kandidata iz pričuve za buduće radno mjesto - moraju biti jasno definirani stručni i kompetentni uvjeti osposobljenosti kandidata za radno mjesto koje se popunjava;
izgledi kandidata iz kadrovske pričuve - usmjerenost na profesionalni rast i razvoj, određivanje općih zahtjeva za kandidata.

Konkretno, kada se koristi organizacijski i upravljački model, odabir kandidata za kadrovsku rezervu treba uzeti u obzir ne samo opće zahtjeve, već i profesionalne zahtjeve, kao i očekivanu ocjenu kompetentnosti budućeg rukovoditelja na novom radnom mjestu. .

Glavni izvori za formiranje kadrovske rezerve u organizaciji su:

rukovoditelji (za napredovanje u hijerarhiji upravljanja);
glavni i vodeći stručnjaci (za rukovodeća mjesta);
stručnjaci koji imaju odgovarajuće obrazovanje i koji su pokazali visoku učinkovitost u svom radu;
mladi specijalisti koji su uspješno završili pripravnički staž (za dugotrajno usavršavanje uz naknadnu zamjenu na višim radnim mjestima).

Formiranje kadrovske rezerve

Formiranje kadrovske rezerve je sustavan pristup odabiru određenih zaposlenika organizacije za njihovo daljnje napredovanje unutar te organizacije.

Koncept formiranja kadrovske pričuve

Ovaj koncept podrazumijeva napredovanje na rukovodeća mjesta zaposlenika koji imaju stručne kompetencije, pokazuju dobre rezultate rada i posjeduju određene liderske kvalitete. Sukladno tome, zaposlenici koji imaju pozitivne kriterijske ocjene samo u jednom ili dva područja ne ubrajaju se u kadrovsku pričuvu, čak i ako su, primjerice, visoko stručni i učinkoviti zaposlenici ili mogu kompetentno organizirati rad svojih podređenih.

Ovisno o usvojenom konceptu rada s kadrovskom pričuvom, obavljenim poslovima na procjeni stvarnih potreba društva za pričuvnicima, te propisima i zahtjevima za pričuvnike, društvo može pribjeći jednom od dva modela. Formiranje pričuve u svakom slučaju provodi se procjenom kandidata i njihovog razvoja, nakon čega slijedi imenovanje na određena radna mjesta u skladu s trenutnim potrebama i postojećim pričuvama.

Kod izravnog modela formiranja kadrovske pričuve, lista kandidata za kadrovsku pričuvu se formira bez uzimanja u obzir kriterija odabira. Umjesto prethodne procjene pričuvnika, ona se provodi u trenutku kada se pojavi potreba za popunom određenog mjesta. Nakon provjere kandidata iz kadrovske pričuve za popunu upražnjenih radnih mjesta, izabrani pričuvnik u postupku popune upražnjenog radnog mjesta prolazi pripravnički staž, nakon čega slijedi probni rad, nakon čega mu se utvrđuje radno mjesto ili se njegova kandidatura priznaje neprikladnom. za odobrenje na poziciji.

Prema trorazinskom modelu, kadrovska pričuva trebala bi se formirati na temelju određenih kompetencija, koje moraju zadovoljiti zaposlenici izabrani u kadrovsku pričuvu, što pak mora biti potvrđeno rezultatima ocjenjivanja pričuvnika. Korištenje kadrovske pričuve podrazumijeva podizanje profesionalne razine i razvoj upravljačkih kompetencija među pričuvnicima do trenutka kada budu potrebni. Učinkovitost razvoja pričuvnika utvrđuje se konačnom ocjenom, a prema dobivenim rezultatima formiraju se ciljane skupine pričuvnika koje su spremne za imenovanje na mjesto koje se zamjenjuje. Za preostale pričuvnike koji nisu prošli završnu ocjenu provodi se program razvoja kadrovske pričuve sličan prethodnoj fazi, koji opet završava završnom ocjenom.

U okviru sustava razvoja kadrova koriste se modeli formiranja kadrovske pričuve. Ovaj aspekt se očituje u načelima relevantnosti kadrovske pričuve, usklađenosti pričuvnika sa zahtjevima za buduću dužnost i izgledima pričuvnika za budući razvoj u stručnom i rukovodećem smislu. Konačni rezultat rada na provedbi modela kadrovske pričuve je formalizacija programa rada s kadrovskom pričuvom koji uključuje procjenu potreba za kadrovskom pričuvom, pravilnik o uvjetima za pričuvnike, ocjenu kandidata, razvoj pričuvnika. te njihovo naknadno imenovanje na određene položaje.

U suvremenim uvjetima poduzeća polaze od dvosmjerne strategije formiranja i razvoja kadrovske rezerve koja se temelji na operativnim i strateškim potrebama za pričuvnicima, vodeći računa o optimizaciji broja kadrovskih rezervi. U pogledu ocjenjivanja kompetencija koriste se postupci ocjenjivanja čiji je rezultat utvrđivanje razine razvijenosti zaposlenika ocjenjivanih kompetencija. Rezultat je pouzdan odraz razine uspjeha pričuvnika unutar pozicije na kojoj se ocjenjuje. Relevantno je koristiti standardne metode obuke i razvoja kadrovskih rezervi na radnom mjestu i izvan radnog mjesta, uključujući korištenje sustava učenja na daljinu.

Postupak formiranja kadrovske rezerve

Glavni smjer za formiranje kadrovske rezerve je vertikalno napredovanje u unutarnjoj hijerarhiji organizacije. U sklopu toga se po upravljačkoj vertikali imenuju i dalje napreduju zaposlenici s određenim stručnim vještinama i sposobnostima koji će im omogućiti učinkovito obavljanje poslova upravljanja i donošenje objektivnih odluka. Rjeđe se formiranje kadrovske rezerve koristi za horizontalne rotacije prilikom zamjene zaposlenika u različitim granama ili zasebnim odjelima jednog poduzeća.

Ovisno o ciljevima formiranja kadrovske rezerve, postoje dva modela:

Organizacijski i strukturalni.
Organizacijski i menadžerski.

Svaki od njih može biti jednostavan ili troetažni.

U okviru organizacijsko-strukturnog modela, kadrovska rezerva formira se na temelju planiranih promjena koje će se provoditi unutar postojeće organizacijske strukture organizacije i sukladno kadrovskom rasporedu. Naime, kadrovska rezerva nastaje na temelju specifičnih potreba organizacije, koje nastaju kao posljedica promjena u osnovnoj djelatnosti ili planiranog popunjavanja upražnjenih radnih mjesta. U skladu s ovim modelom, kadrovska rezerva formira se za određeno vremensko razdoblje i nakon njenog isteka mora se u potpunosti iskoristiti za potpuno popunjavanje poduzeća.

Organizacijsko-upravljački model formiranja kadrovske rezerve temelji se na činjenici da tvrtka utvrđuje registar rukovodećih pozicija koje su od ključne važnosti za temeljnu djelatnost organizacije. Sukladno ovom registru, za svako od ovih radnih mjesta formira se kadrovska pričuva, neovisno o tome je li planirana zamjena zaposlenika koji ih zapošljavaju ili za to nema očite potrebe u dogledno vrijeme.

Ako se u organizacijsko-strukturnom modelu kadrovska rezerva formira kako od internih zaposlenika tako i od kandidata trećih strana koji su unaprijed odabrani putem intervjua, onda organizacijsko-menadžerski model pretpostavlja fokus isključivo na vlastite kadrove. Temeljna razlika je i činjenica da organizacijsko-strukturni model omogućuje upravljanje kadrovskom rezervom za radna mjesta na bilo kojoj razini i području djelovanja organizacije, dok organizacijsko-upravljački model uključuje stvaranje kadrovske rezerve samo za administrativne i rukovodeća mjesta.

Odabir modela za formiranje kadrovske rezerve u praksi se provodi na temelju zadataka s kojima se poduzeće suočava, kao i ovisno o raspoloživim financijskim i vremenskim resursima. Sadržajno organizacijski i strukturni model a priori je učinkovitiji u pogledu vremena provedbe i jeftiniji u smislu utroška financijskih sredstava. Organizacijsko-upravljački model je pouzdaniji i sveobuhvatniji te omogućuje unaprijed pripremu i formiranje upravljačke rezerve te razvijanje potrebnih stručnih vještina i kvaliteta kod budućih menadžera.

Sa stajališta svoje namjene, modeli formiranja kadrovske rezerve usmjereni su na stvaranje uvjeta za objektivnu zamjenu osoblja, kako redovnog tako i administrativnog.

Organizacijsko-strukturalni model koristi se kada se u poduzeću pojave jednokratne potrebe za zamjenom osoblja, a organizacijsko-menadžerski model više je usmjeren na poboljšanje kvalitete upravljanja procesima unutar poduzeća općenito. Međutim, organizacijski i upravljački model za formiranje kadrovske rezerve ne isključuje pripremu sveobuhvatnog programa na temelju predviđanja mogućih promjena na temelju trendova koji su se razvili u poduzeću u području zamjene rukovodećeg osoblja.

Glavni nedostaci ovih modela, koji su se razvili zbog objektivnih značajki formiranja kadrovske rezerve, mogu se smatrati sljedećim:

niska stručna razina imenovanih pričuvnika;
dugoročna priroda programa za rad s kadrovskom rezervom, što u osnovi ograničava mogućnosti organizacije;
odbijanje priznavanja ovisnosti formiranja kadrovske rezerve o postojećim proizvodnim i organizacijskim potrebama;
formalizam formiranja kadrovske pričuve.

Naime, ti se nedostaci pojavljuju ako ne postoji model formiranja kadrovske pričuve kao takve. Jedna od manifestacija ove situacije je prisutnost mnogih dokumenata koji reguliraju proces, ali ciljevi nisu definirani. Kao rezultat toga, organizacija objektivno ne može formirati rezervu osoblja.

Rad s kadrovskom rezervom organizacije

Rezultat implementacije modela kadrovske pričuve u organizaciji je program rada s kadrovskom rezervom koji uključuje sljedeće elemente:

Razvoj zaposlenika uključenih u kadrovsku pričuvu;

Postoje dva glavna pristupa radu s kadrovskom rezervom.

Prvi pristup temelji se na planiranju sukcesije. Ovo načelo je usmjereno na to da se za sve ključne pozicije pričuvnici moraju unaprijed pripremiti, zadovoljiti utvrđene kriterije, a njihova profesionalna razina mora se podizati u skladu sa strategijom razvoja osoblja.

Drugi pristup je usmjeren na rad sa skupinom zaposlenika s najvećim profesionalnim potencijalom. U ovom slučaju, program kadrovske pričuve usmjeren je isključivo na promicanje najtalentiranijih, najkompetentnijih, odgovornih i kvalificiranih zaposlenika. Istodobno su uključeni u kadrovsku rezervu bez vezanja za određenu poziciju.

Osnovni, temeljni ciljevi rada s kadrovskom rezervom:

stvaranje uvjeta za brzu zamjenu ključnih pozicija u organizacijskoj strukturi obučenim, kvalificiranim i lojalnim zaposlenicima;
motiviranje zaposlenika tvrtke na temelju stvaranja jasnih izgleda za profesionalni razvoj i rast karijere u tvrtki za kompetentne i talentirane zaposlenike.

Dakle, možemo zaključiti da je program rada s kadrovskom rezervom usko povezan sa sustavom ocjenjivanja unutar poduzeća. Istodobno, izrada programa za rad s kadrovskom pričuvom omogućuje nam smanjenje ukupnog broja ključnih pozicija za koje se pričuvnici moraju unaprijed osposobiti, rad s kadrovskom pričuvom prebaciti u primijenjenu ravan i skratiti horizont planiranja. na srednjoročno razdoblje.

Preliminarni postupci prije formiranja pričuve osoblja:

predvidjeti promjene u strukturi upravljačkog aparata;
poboljšati napredovanje zaposlenika;
utvrditi stupanj zasićenosti pričuve za svako radno mjesto ili skupinu istovrsnih radnih mjesta (koliko je kandidata iz pričuve za svako radno mjesto ili njihovu skupinu);
odrediti stupanj opskrbljenosti rezervom nomenklaturnih mjesta.

Zatim bi se trebale odrediti potrebne operativne i strateške rezerve.

Pokazatelji za određivanje optimalne veličine kadrovske pričuve

U kontekstu primjene metoda razvoja kadrova, kadrovska rezerva omogućuje odabir ciljnih zaposlenika koji će postati prvi kandidati za popunjavanje ključnih rukovodećih pozicija ukoliko za to postoji objektivna potreba u organizaciji. Izrada kadrovske pričuve omogućuje najučinkovitije korištenje kadrova, optimizaciju odabira i premještanja rukovodećeg kadra te osiguravanje kontinuiteta upravljanja. Čini se uputnim koristiti ove uvjete kako bi se dugoročno osiguralo uspješno poslovanje poduzeća.

U suvremenim uvjetima standardne metode koje tvrtkama osiguravaju lojalne zaposlenike, na primjer, bonusi, isplate premija, naknade društveno značajnih troškova itd. praktički ne rade, jer se u biti ne razlikuju od sličnih ponuda konkurenata. Težak zadatak je stvoriti korporativni interes kod zaposlenika za daljnjim razvojem, rastom karijere i kadrovskim napredovanjem u ovoj konkretnoj tvrtki.

Istovremeno, potencijalni budući administrativni djelatnici s formiranim korporativnim interesom, zainteresirani za karijerni rast i daljnje napredovanje u tvrtki predstavljaju veliki potencijal za tvrtke koje, u želji da ga iskoriste, razvijaju specijalizirane programe usmjerene na poticanje interesa i motivacije zaposlenici.

Korištenje unutarnje kadrovske rezerve za obuku rukovodećih zaposlenika moguće je pod dva uvjeta:

Dostupnost valjanog postupka procjene poslovanja;
Organizacija obuke zaposlenika.

Tehnologija rada s kadrovskom rezervom:

ocjenu rukovodećih sposobnosti kandidata za pričuvu;
poseban postupak za upis zaposlenika u kadrovsku rezervu;
kako se pričuvnici pripremaju za buduće rukovodeće aktivnosti, koje uključuju višu razinu odgovornosti i vođenja;
vremenski raspored obuke pričuvnika prije imenovanja na dužnost;
pitanja odgovornosti za rad s kadrovskom pričuvom u smislu osposobljavanja rukovodećeg kadra.

Upravljanje rezervom osoblja

Upravljanje rezervom osoblja znači primjenu u organizaciji društvenih i upravljačkih tehnologija za formiranje i korištenje kadrovske rezerve na temelju integriranog sustava i formalizacije.

Samo su socijalno-menadžerske tehnologije sposobne integrirati primijenjene društvene tehnologije u učinkovito funkcionirajući sustav rada s kadrovskom rezervom, koje spajaju u jedinstven kompleks tehnologije za socijalnu dijagnostiku procesa stanja kadrovskog rada, tehnologije za koordinirani utjecaj na ti procesi, tehnologije za određivanje učinkovitosti utjecaja upravljanja i predviđanje očekivanih posljedica.

Upravljanje kadrovskom pričuvom podrazumijeva razvoj i implementaciju u organizacijsku praksu tehnologija sociološke dijagnostike, organizacijskog i upravljačkog utjecaja i procjene učinkovitosti pričuvnika. Treba napomenuti da se upravljanje kadrovskom pričuvom temelji na načelu relevantnosti pričuve, odnosno da potreba za popunjavanjem radnih mjesta mora biti stvarna.

Uključivanje u rezervat temelji se na tri kriterija:

dostupnost odgovarajućeg obrazovanja;
manifestacija pozitivnih profesionalnih kvaliteta u procesu rada;
uspješno rješavanje problema upravljanja na vašoj razini.

Prema standardnoj strukturi, program kadrovske pričuve trebao bi uključivati sljedeće elemente:

Identifikacija i analiza potrebe za stvaranjem rezerve osoblja, uzimajući u obzir prirodu i prirodu potrebe;
Uređivanje zahtjeva za zaposlenike uključene u kadrovsku rezervu;
Procjena kandidata za pričuvu osoblja;
među onima koji su uključeni u pričuvu osoblja;
Imenovanje pričuvnika na određena radna mjesta u skladu s potrebama organizacije u stvaranju kadrovske pričuve.

Formalizacija rada s kadrovskom rezervom uključuje tri opsežne faze:

I. Analiza potreba za pričuvom;

II. Formiranje pričuve;

III. Obuka rezervista.

U skladu s ovim fazama, upravljanje s rezervom osoblja će odgovarati shemi.

Faza I. Analiza obvezne pričuve.

Analizirati potrebe za radnim mjestima, predviđajući promjene u osoblju;
Planirajte optimalnu pričuvu određivanjem stupnja pokrivenosti pričuvom za ključne pozicije;
Provesti profiliranje ciljnih kompetencija koje odgovaraju modelu kompetencija koji djeluje u poduzeću, prema zahtjevima ključnih pozicija.

Dodatno, u ovoj fazi upravljanja kadrovskom pričuvom potrebno je utvrditi stupanj zasićenosti pričuve za svako ključno mjesto i skupine ključnih pozicija, tj. koliko kandidata iz pričuve treba biti za svako mjesto i za skupinu u cjelini. Zahvaljujući tome, na temelju rezultata prve faze pouzdano će se utvrditi sadašnja i buduća potreba za rezervama.

Da bi se odredila optimalna veličina kadrovske rezerve, potrebno je razmotriti sljedeće aspekte:

potreba za rukovodećim kadrom u kratkom i srednjem roku, također planirajući duži horizont do pet godina;
stvarni broj trenutno osposobljene pričuve za svako od ključnih radnih mjesta, neovisno o tome gdje se službenik upisan u pričuvu osposobljavao;
okvirni i prihvatljivi postotak odlaska iz kadrovske rezerve pojedinih zaposlenika, na primjer, zbog neispunjavanja individualnog programa osposobljavanja, u vezi s odlaskom u drugu regiju i sl.;
ukupan broj ključnih pozicija koje se zamjenjuju.

Prilikom sastavljanja rezervnih lista potrebno je uzeti u obzir sljedeće točke:

kategorije radnih mjesta koje su temeljne za stvaranje pričuve, diferencijacija pričuve ovisno o strukturnoj i kriterijskoj naravi popisa radnih mjesta;
predvidjeti mogućnost ranog odabira zamjenika na ključna mjesta u slučaju izvanrednih situacija u kojima je potrebna hitna zamjena;
odlučujući čimbenici trebaju biti radni učinak i stručna razina, kao i razina obrazovanja, koja je važna za procjenu izgleda za daljnji razvoj na karijernoj ljestvici za sve procijenjene kvalitete.

Stadij II. Formiranje rezerve.

Regulirati zahtjeve za pričuvnike na temelju postojećih formaliziranih popisa kompetencija i kvalifikacijskih zahtjeva za ključne pozicije;
Procijeniti i odabrati pričuvnike generiranjem konačnog popisa kandidata za pričuvu, na temelju postojećih formaliziranih metoda ocjenjivanja i metodologije konkretnog djelatnika;
Provjerite usklađenost pričuvnika planiranih za buduću zamjenu na ključnim pozicijama s kompetencijama.

U procesu formiranja rezerve potrebno je utvrditi niz čimbenika:

tko može i treba biti uvršten na popise kandidata za pričuvu;
tko od uvrštenih na popise kandidata za pričuvu mora proći obuku;
koji oblik obuke primijeniti za svakog kandidata, uzimajući u obzir njegove individualne karakteristike i izglede za korištenje na vodećoj poziciji.

Za formiranje rezerve predlaže se korištenje sljedećih metoda:

analiza dokumentarnih podataka - izvješća, autobiografije, karakteristike, rezultati ocjenjivanja zaposlenika i drugi dokumenti;
razgovor s perspektivnim rezervistom radi utvrđivanja informacija od interesa (težnje, potrebe, motivi ponašanja itd.);
promatranje ponašanja zaposlenika u različitim radnim situacijama;
procjena rezultata radne aktivnosti - produktivnost rada, kvaliteta obavljenog rada i sl.;
postupci ocjenjivanja.

Koristeći ove metode, generirat će se tri vrste nizova informacija:

kriterijsko ocjenjivanje pričuvnika;
činjenični podaci;
rezultirajuće ocjene kvaliteta specijalista.

Osim toga, sljedeći čimbenici mogu se uzeti u obzir:

profesionalne karakteristike stručnjaka;
popis položaja koji mogu poslužiti kao polazna točka pričuvnicima;
maksimalna ograničenja kriterija (obrazovanje, dob, radno iskustvo i sl.) pričuvnika;
rezultatima ocjenjivanja formaliziranih sposobnosti pojedinog pričuvnika;
mišljenje rukovoditelja i kolega o pojedinom pričuvniku;
rezultate procjene potencijala pričuvnika (menadžerskih vještina, sposobnosti učenja, sposobnosti brzog svladavanja teorije i praktičnih vještina).

Koristeći metodologiju određenog zaposlenika u ovoj fazi rada s kadrovskom rezervom, rješavaju se sljedeći zadaci:

procjena kandidata za pričuvu osoblja;
usporedba kvaliteta pojedinih kandidata, uzimajući u obzir one uvjete koji su potrebni za rezervirano radno mjesto;
procjena pričuvnika i odabir najperspektivnijih u smislu potencijala razvoja ljudskog kapitala i izvedivosti zamjene ključnih pozicija.

Na temelju rezultata ocjene i usporedbe kandidata pročišćava se i usklađuje registar kadrovske pričuve.

Stadij III. Obuka rezervista.

Obuka i usavršavanje pričuvnika u skladu sa strategijom razvoja osoblja, načinima obuke i razvoja osoblja;
Konačna procjena sposobnosti pričuvnika;
Donošenje odgovarajuće odluke o svrsishodnosti zamjene ključnih pozicija ili potrebi daljnjeg razvoja.

Suština ove faze upravljanja kadrovskom rezervom je da za dugoročnu zamjenu ključnih pozicija nije dovoljno odabrati zaposlenike sposobne za napredovanje, već ih je važno pravilno pripremiti za poziciju i organizirati njihov profesionalni i menadžerski razvoj. Pojmovi.

Ukupno, za razvoj osoblja upisanog u kadrovsku pričuvu, uključujući i za buduću zamjenu ključnih pozicija, potrebno je izraditi tri vrste izravnih razvojnih programa:

program općeg razvoja - temeljna obuka pričuvnika, uključujući nadopunjavanje znanja o pojedinim pitanjima znanosti i prakse upravljanja, obuku u posebnim vještinama upravljanja potrebnim za poboljšanje učinkovitosti upravljanja;
poseban razvojni program - distribuirana obuka rezervista, uključujući ovisno o projekciji izgleda za rast osoblja, profesionalni napredak i postavke upravljanja ciljevima;
individualni program razvoja - razrada specifičnih zadataka upravljanja i razvoj vještina upravljanja primjenom postupaka procjene, socio-psihološka priprema.

Svrha upravljanja rezervom osoblja– zamjena ključnih pozicija. Proces formiranja i struktura kadrovske pričuve mora zadovoljiti pokazatelje što bržeg popunjavanja upražnjenih radnih mjesta, posebice rukovodećih.

Upravljanje kadrovskom rezervom može se prikazati blok dijagramom.

Ovisno o specifičnostima organizacije i popisu ključnih pozicija, mijenjaju se i izvori kadrovske pričuve.

Identifikacija najboljih kadrova provodi se na temelju formaliziranih i specifičnih metoda zaposlenika.

Osim toga, sljedeći se formati mogu koristiti kao dio upotrebe postupaka procjene:

strukturirani intervju;
rješavanje slučajeva;
grupne rasprave;
igre uloga;
intervju radi provjere posebnih znanja;
pismeni zadaci s ciljem utvrđivanja posebnih znanja;
psihodijagnostički testovi;
metode za dijagnosticiranje sposobnosti, osobina ličnosti, motivacije.

Program razvoja pričuvnika koji se planiraju zamijeniti na ključnim rukovodećim pozicijama predviđa tri glavne mogućnosti:

diferencirani program izobrazbe temeljen na temeljnim i primijenjenim aspektima upravljačkih aktivnosti u obliku terenske izobrazbe i mentorstva;
program praktičnog osposobljavanja u upravljanju i komunikacijskim vještinama;
program učenja na daljinu temeljen na postojećem sustavu učenja na daljinu korištenjem telekomunikacijskih tehnologija.

Rezultati formiranja kadrovske pričuve i razvoja pričuvnika usmjerenih na popunjavanje ključnih pozicija mogu se ocijeniti na temelju rezultata dvogodišnjeg razdoblja prema pokazateljima prikazanim u tablici.

Pokazatelji za ocjenu kadrovske rezerve

	Naziv indikatora	Značenje
	Udio upražnjenih radnih mjesta za ključne pozicije popunjenih pričuvnicima
	Broj zatvorenih natječaja za ključne pozicije
	Ukupan broj slobodnih radnih mjesta za ključne pozicije
	Ukupan broj pozicija za ključne pozicije za razdoblje
	Uključujući ključne pozicije za koje se obučavaju pričuvnici
	Ukupan broj rezervista
	Uključujući rezerviste poslane da popune ključne položaje
	Stopa fluktuacije među rezervistima
	Broj pričuvnika koji su dobrovoljno dali otkaz
	Ukupan broj rezervista

Formalizacija upravljanja kadrovskom pričuvom omogućit će učinkovitu provedbu procesa popunjavanja ključnih rukovodećih pozicija zaposlenicima koji su osposobljeni za rad upravo na tim pozicijama. Kao rezultat formalizacije rada s kadrovskom rezervom, uvođenjem modela za formiranje kadrovske rezerve i uzimajući u obzir ciljnu orijentaciju razvoja osoblja, stvorit će se dodatna imovina koja se može kvalitativno i kvantitativno ocijeniti pomoću metodologija procjene ljudskog kapitala.

ruski posao "rat za talente" preferira voditi traženjem i privlačenjem kvalificiranih stručnjaka s tržišta rada. Ulaganja u odabir osoblja i razvoj HR brenda u nekim tvrtkama prevladavaju nad troškovima zadržavanja i razvoja postojećeg osoblja. Ako je u situaciji gospodarskog rasta konkurencija za talentirane zaposlenike bila određena veličinom ponuđenog kompenzacijskog paketa, sada su prilike za „nadmašivanje“ kadrova od konkurencije znatno smanjene. Sve je teže popuniti slobodna radna mjesta: u pozadini sve manjeg broja radno sposobnog stanovništva raste udio kvalificiranih stručnjaka koji se klasificiraju kao „samozaposleni“ ili „slobodnjaci“. Blizi se dan kada će se "pohodi" i "borbe" za talente s tržišta rada preseliti u pozadinu, na teritorij samog poduzeća. Tada će poslovanju trebati interni sustav za obuku i razvoj zaposlenika. Nećete ga moći kupiti i instalirati kao proizvodni modul: potrebno je vrijeme za izradu. Kako bi bile spremne za buduće izazove, tvrtke moraju sada početi graditi takav sustav.

Ciljano osposobljavanje visokoučinkovitih menadžera koji poznaju specifičnosti rada organizacije te dijele vrijednosti i korporativnu kulturu tvrtke nužan je uvjet za funkcioniranje moderne organizacije.

Iako kadrovska rezerva samo jedan od elemenata ciklus upravljanja talentima, obavlja nekoliko važnih HR funkcija odjednom. Prisutnost kadrovske rezerve u poduzeću ne samo da smanjuje kadrovske rizike, pridonosi neometanom funkcioniranju poduzeća i razvoju poslovanja u uvjetima kadrovskog nedostatka na tržištu rada, već i povećava lojalnost, uključenost i razinu motivacije osoblja.

Formiranje kadrovske rezerve počinje određivanjem popisa ključnih pozicija. Ključne pozicije su pozicije koje imaju poseban utjecaj na poslovne rezultate poduzeća. Zaposlenik na ovoj poziciji posjeduje niz vrijednih kompetencija i ima značajan utjecaj na postizanje ciljeva poduzeća. U pravilu, pronaći zamjenu za takvog zaposlenika na tržištu rada u kratkom roku može biti teško ili nemoguće.

Uključivanje u kadrovsku pričuvu za takva radna mjesta podrazumijeva da kandidati imaju određene osobne kvalitete i pridržavanje formalne procedure. Kadrovsku pričuvu čine djelatnici visokog potencijala, koji posjeduju potrebne poslovne kvalitete i kompetencije, završili su potrebno stručno osposobljavanje i sposobni su u kratkom roku zauzeti ključnu poziciju.

Naziva se i kadrovska rezerva fond talenata ili "bazen talenata". Stvorite bazene talenata kako biste bili ispred potreba za zaposlenicima s pravim kvalifikacijama u skladu s predviđenom rotacijom i strateškim planovima poduzeća. Kadrovska rezerva djeluje kao pokretna traka kadrova, jer podrazumijeva naprednu obuku stručnjaka koji najbolje odgovaraju potrebama poduzeća.

Optimalno je da se 80% slobodnih radnih mjesta popuni promicanjem i rotacijom kadrovske rezerve unutar organizacije, a 20% privlačenjem novih zaposlenika s tržišta rada. Ovaj omjer omogućuje nam očuvanje korporativnih vrijednosti i znanja, a istovremeno osigurava „infuziju“ svježih znanja i obnavljanje tima.

Zahvaljujući novim tehnologijama, stvaranje kadrovske rezerve zahtijeva znatno manje resursa. Ovaj rad sastoji se od identificiranja zaposlenika visokog potencijala, procjene njihovih snaga i slabosti, kao i potrebnih kompetencija za zauzimanje ključne pozicije. Kadrovska rezerva dio je HR strategije tvrtke u području upravljanja talentima koja se provodi kroz niz koraka:

Stoga je kadrovska rezerva jedan od elemenata strategije “upravljanja talentima” tvrtke, koja je projekcija ukupne poslovne strategije.

KORACI ZA FORMIRANJE KADROVSKE REZERVE

1. Identifikacija ključnih pozicija za pričuvu

Načela za dodjelu ključnih pozicija:

kritičnost pozicije - veliki utjecaj na poslovne rezultate;

kandidata sa potrebnim skupom kompetencija teško je pronaći na tržištu rada, a potrebno je dosta vremena za osposobljavanje djelatnika iz redova unutarnje pričuve;

Kako bi se utvrdilo koja radna mjesta mogu postati upražnjena u bliskoj budućnosti, potrebno je provesti analizu u nekoliko područja:

procijeniti broj zaposlenih u strukturnim odjelima tvrtke kako bi se izbjegla upražnjena radna mjesta na rukovodećim pozicijama;

analizirati rizike za zaposlenike na ključnim pozicijama (dob pred mirovinu, niska lojalnost, nekonzistentnost s modelom kompetencija itd.);

uzeti u obzir planove tvrtke za širenje poslovanja u smislu stvaranja novih odjela i pozicija;

Potrebno je odrediti optimalan broj pričuvnika za svako radno mjesto, uzimajući u obzir rizik od osipanja, razrješenja pričuvnika i sl. Obično su to 2-3 osobe po poziciji.

2. Izrada profila ključnih pozicija (modeli kompetencija za poziciju)

Izrada profila posla prvi je korak u prepoznavanju pravog kandidata. Profil posla uključuje:

detaljan opis funkcionalnosti i ključnih pokazatelja uspješnosti;

korporativne kompetencije (zajedničke za tvrtku);

stručne kompetencije i potrebne vještine;

karakteristike ponašanja i osobne kompetencije (određene specifičnostima ovog radnog mjesta);

formalni i posebni zahtjevi.

U izradi profila, uz HR stručnjaka, trebaju sudjelovati voditelji odjela i stručnjaci za pojedino područje, budući da će se ovaj model koristiti kako za kandidate pri zapošljavanju, tako i za procjenu postojećeg kadra, planiranje razvoja i izradu karijernih planova.

Korištenje profila poslova (modela kompetencija) u upravljanju kadrovima osigurava da će se kadrovski raspored provoditi u skladu sa stručnim i osobnim kvalitetama zaposlenika, a posljedično pozitivno utjecati na rast poslovnih rezultata.

3. Kadrovska procjena i izbor pričuvnika

Prilikom provođenja postupka procjene osoblja za odabir kandidata za kadrovsku rezervu, kriterij je u pravilu prisutnost i manifestacija potrebnih osnovnih korporativnih kompetencija (na primjer: vodstvo, usmjerenost na rezultate, fokus na kupca itd.). Procjene zaposlenika također se provode kako bi se utvrdio njihov potencijal, postojeće kompetencije i vještine, kao i kako bi se utvrdila njihova spremnost za razvoj i prolazak kroz program obuke.

Ova tehnika omogućuje procjenu učinkovitosti kandidata.

Postupak Ocjena rada na temelju metode ciljnog upravljanja. Podrazumijeva praćenje rezultata na temelju postavljenih i izvršenih ciljeva/zadataka, ispunjenja kvantitativnih pokazatelja, uz komentare voditelja ili stručnjaka. Na temelju matrice pokazatelja zaposlenika izračunava se osobni koeficijent uspješnosti.

Potencijal (od latinskog potentia - snaga, moć, prilika) je skup čovjekovih osobina, njegovih unutarnjih rezervi, koje predviđaju njegovu uspješnost u rješavanju novih profesionalnih problema.

Zaposlenik s visokim potencijalom, odnosno talentirani zaposlenik, stalno pokazuje visoke rezultate u radu i pokazuje spremnost za razvoj i obuku, te je u skladu s tim potencijalno zaposlenik kadrovske pričuve.

U upravljačkoj praksi postoji dovoljan broj metoda za procjenu potencijala zaposlenika. Centri za procjenu, testovi profesionalnih sposobnosti, ankete i intervjui, IQ testovi, testovi osobnosti, procjena menadžera, metoda 360 stupnjeva. Za objektivan rezultat moguće je koristiti nekoliko metoda.

Uz to, dobar način za prepoznavanje potencijala zaposlenika je promatranje i procjena njegovih kvaliteta u odgovarajućem proizvodnom okruženju i na novom radnom mjestu. To se odnosi na rotaciju kandidata po odjelima tvrtke, privremenu zamjenu, što omogućuje procjenu sposobnosti za određene vrste poslova. U iste svrhe prakticira se kratkotrajno uključivanje ocjenjivanog zaposlenika u rad u inovativnoj projektnoj skupini.

Na kraju postupka procjene kadrova mogu se koristiti metode za predlaganje kandidata za pričuvu ocjene zaposlenika na temelju jednog ili više kriterija, što će pojednostaviti konačnu odluku o odobrenju popisa pričuvnika. Univerzalni kriterij bit će “uspjeh” zaposlenika i njegov “razvojni potencijal”. To će pomoći identificirati one zaposlenike koji će rasti i sposobni su postati nasljednici.

Tako pojmovi “potencijal”, “kompetentnost” i “talent” prelaze u područje mjerljivih veličina. S automatiziranim alatom postaje moguće u potpunosti upravljati procesom identifikacije i razvoja talenta.

Automatizacija procjene kadrova i upravljanja kadrovskom rezervom

4. Obuka rezervista

Faza uključuje izradu individualnih planova obuke za svakog zaposlenika, uzimajući u obzir nedovoljno razvijene vještine i kompetencije u skladu s profilom ključne pozicije.

Opći program može uključivati pripremu univerzalnih (korporativnih) kompetencija koje su važne za bilo koju poziciju. Oblici pripreme mogu biti bilo koji: u obliku seminara, majstorskih tečajeva, treninga itd.

Individualni razvojni plan treba biti usmjeren na razvoj pričuvnika, uzimajući u obzir njegove karakteristike, slabe i jake osobine, te zahtjeve ciljanog položaja. Oblici pripreme:

stjecanje iskustva na radnom mjestu;

dodjeljivanje novih radnih zadataka u cilju razvoja zaposlenika;

sudjelovanje u razvojnim projektima;

Raditi sa mentor;

privremena zamjena starješine rezervistom i dr.

Tijekom ove faze važno je pratiti učinkovitost treninga i pravovremene prilagodbe programa. Razvijajte svoje talentirane zaposlenike tako da se njihov potencijal može iskoristiti za ispunjavanje vaših poslovnih potreba.

Program obuke obično traje godinu dana.

5. Evaluacija rezultata

Za utvrđivanje stupnja spremnosti pričuvnika za imenovanje na novu dužnost potrebna je dodatna procjena. Takvu procjenu treba provesti u kombinaciji:

procjena proizvodnih rezultata svakog pričuvnika;

promjene stručnih i menadžerskih kompetencija u odnosu na pokazatelje tijekom selekcije;

rezultate projektnog rada.

Na temelju rezultata procjene donosi se odluka o tome tko ostaje u kadrovskoj pričuvi i treba ga poticati, a tko ispada. Takva se procjena može provesti u sklopu redovite procjene osoblja koja se provodi u fazi uključivanja u kadrovsku pričuvu.

6. Daljnji rad s kadrovskom rezervom (bazen talenata)

Ako ima ciljanih slobodnih radnih mjesta:

razmatranje kandidata iz uspješnih pričuvnih sastava;

mjere za ulazak radnika na novo radno mjesto.

Ako nema slobodnih mjesta potrebno je procijeniti kadrovske rizike i poduzeti set mjera za zadržavanje pričuvnika. Činjenica da je obuka uspješno završena i da se povećani potencijal ne može iskoristiti na prethodnom radnom mjestu može smanjiti motivaciju i uzrokovati odlazak zaposlenika na kojeg su utrošena tolika sredstva.

Metode držanja:

dodjeljivanje upravljanja bilo kojim projektom;

dodatak na plaću;

pružanje dodatnih pogodnosti;

imenovanje mentora za manje iskusne zaposlenike;

privremeno obavljanje poslova upravitelja za vrijeme njegove odsutnosti npr.

Prilično jak oblik zadržavanja rezervista mogu biti programi obuke i razvoja zaposlenika koje tvrtka može ponuditi, uključujući uključivanje u rezervu osoblja za druge ključne pozicije.

Potpora uprave i neformalni sastanci na kojima se raspravlja o trenutnim i strateškim ciljevima također imaju motivirajući učinak.

Rad s kadrovskom rezervom utječe na cijelu tvrtku. Automatizacija gore opisanih procesa omogućuje da budu redoviti, transparentni, lako kontrolirani i jeftini. Automatizirani sustav "TopFactor: Upravljanje talentima" temeljen na 1C omogućuje vam da:

proširenje područja odgovornosti zaposlenika, njegove funkcionalne odgovornosti i razine odlučivanja;

upravljanje pričuvom osoblja poduzeća;

identificiranje vrlo učinkovitih zaposlenika;

formiranje planova sukcesije;

usavršavanje zaposlenika poduzeća kroz individualne razvojne planove.

Visoko potencijalni, talentirani zaposlenici odlučujući su uvjet za uspjeh na tržištu. Zadatak poslovnih lidera nije samo identificirati takve zaposlenike i stvoriti uvjete za oslobađanje njihovih potencijala, već ih uključiti u proces osposobljavanja pridošlica.

Djelotvornost, motivacija, uključenost i lojalnost zaposlenika u konačnici su određeni uvjetima koje mu tvrtka stvara. Pokretački motivi takvih osoba su želja za profesionalnim razvojem i samoostvarenjem, obavljanje složenih zadataka i samostalnost u donošenju odluka. To se može postići samo koordiniranim upravljanjem talentima, što je nužan uvjet za postizanje strateških ciljeva svakog poduzeća.

Konzultant

U oštroj konkurenciji koja je svojstvena gotovo svakoj vrsti poslovanja, oni koji imaju moćne upravljačke resurse imaju prednost. Doista, talentirani šefovi sposobni su donositi dobre odluke i razvijati inovativne strateške planove. Stoga poduzeća veliku pozornost moraju posvetiti posebnoj skupini pozicija – menadžmentu.

Ovaj proces uključuje formiranje kadrovske rezerve menadžera i neumoran rad s njim.

Poduzeća su:

Rezerva potencijalnih menadžera (zaposlenici za napredovanje)) je određeni broj zaposlenika koji se zbog svojih stručnih i osobnih kvaliteta u svakom trenutku mogu premjestiti na planirano rukovodeće mjesto.

Formiranje kadrovske rezerveupravljački tim– ovo je jedna od najvažnijih strateških aktivnosti tvrtke, a to je skup aktivnosti za odabir i obuku potencijalnih menadžera.

Tko može postati dio fonda talenata organizacije?

Zaposlenici tvrtke koji su uspješno prošli certifikaciju i preporučuju ih neposredni nadređeni za napredovanje
Kadrovska rezerva poduzeća može uključivati mlade stručnjake koji su se dokazali u poslu
Zaposlenici koji rade u poduzeću koji se školuju na daljinu u višim ili specijaliziranim srednjim obrazovnim ustanovama
Zamjenici sadašnjih upravitelja

Treninge o osnovama menadžmenta i angažmana za mlade stručnjake vodi Alexey Shirokopoyas, stručnjak za razvoj menadžerskih kompetencija. Trener-konzultant. Glavni urednik .

8-926-210-84-19. [e-mail zaštićen]

Postoje dva načina formiranja kadrovske rezerve organizacije: tradicionalno ili moderno

Tradicionalna vizija Formiranje kadrovske rezerve za poduzeće uključuje pripremu određene zamjene za određenu poziciju. Na primjer, dioničari regionalne velike proizvodne tvrtke odlučuju zamijeniti “strane” top menadžere lokalnim radnicima. U tu svrhu, potonji prolaze odgovarajuću obuku i obrazovanje.

Moderni sustav Formiranje kadrovske rezerve organizacije je mukotrpan "rad s talentima". Među zaposlenicima tvrtke identificiraju se najperspektivniji i najtalentiraniji, a njihov razvoj se provodi na trenutnom radnom mjestu. Pritom se identificiraju njihove najveće prednosti, nakon čega se odlučuje na kojoj će rukovodećoj poziciji donijeti najveću korist.

U velikoj većini slučajeva tvrtke koriste tradicionalnu metodu stvaranja bazena talenata za vodstvo, budući da je manje radno intenzivna i skupa.

Međutim, koju god metodu odlučite koristiti, nužno je da se pridržavate sljedećih načela:

Načelo planiranja– potrebno je uzeti u obzir objektivnu potrebu poduzeća za novim menadžerima u kontekstu stalno promjenjivih ekonomskih uvjeta djelovanja.
Načelo jedinstva– obuka menadžera za sva radna mjesta treba biti jednako kvalitetna.
Načelo kontinuiteta– razvoj stručnjaka koji će postati dostojan vođa mora biti dugoročan i kontinuiran. U nekim slučajevima to traje nekoliko godina. Očekuje se stalno samoobrazovanje, usavršavanje vještina na licu mjesta, kao i pohađanje korisnih događanja (tečajevi, treninzi, itd.) izvan proizvodnje.
Princip "što više to bolje"— nemojte se bojati uključiti „nepotrebne” radnike u kadrovsku rezervu organizacije; čuvajte se da ne propustite istinski talentiranog podređenog. No, postoje i određena kvantitativna ograničenja: na jedno “srednjerukovodeće” mjesto ne smije biti raspoređeno više od tri osobe.
Načelo transparentnosti i otvorene liste– pružiti mogućnost svakom voljnom zaposleniku da postane dio rezerve rukovodećeg osoblja poduzeća, ako doista ispunjava formalne kriterije. Također bi trebala ostati mogućnost da se oni koji su ispali s liste “vrate” na kandidacijsku listu.
Načelo “ne stvarati kastu nedodirljivih”“- pridruživanje pričuvi rukovodećeg osoblja organizacije ne bi trebalo biti razlog za posebne preferencije. Ovi ljudi ne bi trebali imati povlaštene ili privilegirane uvjete rada. Riječ je isključivo o povoljnim uvjetima za profesionalni razvoj.
Načelo sudjelovanja višeg menadžmenta– sadašnji šefovi nužno moraju raditi s “mlađom” generacijom.
Načelo povjerljivosti i etike– budite oprezni pri imenovanju rukovoditelja iz kadrovske rezerve poduzeća. Preostali članovi ne bi se trebali osjećati izostavljenima.
Načelo opće javnosti– pretpostavlja da javnost poduzeća u svakom trenutku može provjeriti koliko kvalitete onih u kadrovskoj rezervi organizacije zadovoljavaju kriterije odabira.

U procesu formiranja kadrovske rezerve budućih menadžera rješavaju se sljedeći važni zadaci:

Odabir kadrova za zamjenu rukovoditelja i izrada plana za te postupke
Određivanje potrebnih zahtjeva za buduće šefove
Identifikacija potencijalno prikladnih zaposlenika za kadrovsku rezervu poduzeća
Izrada individualnog plana profesionalnog rasta i razvoja za svakog zaposlenika u kadrovskoj rezervi organizacije
Izravna obuka i usavršavanje odabranih stručnjaka
Analiza napretka svakog zaposlenika u kadrovskoj rezervi poduzeća
Premještaj zaposlenika na novo radno mjesto i pomoć u periodu prilagodbe.
Utvrđivanje stvarne cijene svih navedenih aktivnosti.

Na početku se identificiraju objektivno najvažnije pozicije koje ozbiljno utječu na poslovanje poduzeća i njegove rezultate. U pravilu to uključuje glavnog upravitelja, njegove zamjenike, voditelje odjela i drugih odjela. Također možemo govoriti o uskim stručnjacima nižeg ranga, ali ne manje važnim za poduzeće.

Broj važnih pozicija za koje je potrebno stvoriti kadrovsku rezervu razlikuje se ovisno o veličini i karakteristikama poduzeća. Primjerice, u velikim transnacionalnim tvrtkama broj rezervista kreće se od 30 do 200 ljudi.

Uzimajući u obzir što bi trebalo provoditi upravljanje rezervom osoblja organizacije?

Broj potrebnih stručnjaka koji će vam možda trebati u sljedećih 2-5 godina
Stvarni broj rezervista trenutno dostupan
Približan postotak mogućeg odlaska sudionika u rezervu osoblja poduzeća zbog nedosljednosti utvrđenih tijekom rada
Broj trenutnih menadžera koji nakon napuštanja svoje pozicije mogu biti korisni u nekom drugom području.

Ako pravilno izračunate potreban i dovoljan broj pričuvnika, moći ćete izbjeći nepotrebne troškove.

Zapamtite, tijekom boravka u kadrovskoj rezervi menadžera, zaposlenik prolazi ogromnu profesionalnu i psihološku obuku. U idealnom slučaju, on bi trebao biti imenovan na predviđenu poziciju i donijeti veliku korist tvrtki. Neki ostaju u kadrovskoj rezervi organizacije dulje od standardnih 2-5 godina. S obzirom da među formalnim uvjetima za pričuvnike nema podatka o dobi, može doći do situacije da potencijalni kandidat “preraste” svoj cilj.

Ako osoba koja je u kadrovskoj rezervi poduzeća ne vidi stvarne izglede tijekom mnogo godina boravka tamo, može izgubiti interes za rad i smanjiti predanost.

Prilikom formiranja kadrovske rezerve, organizacija mora izbjegavati krutu podjelu budućih pozicija: bolje je da je što mobilnija. U ovom slučaju, moći ćete izabrati najdostojnijeg kandidata od svih kad se uprazni mjesto voditelja. Također će se moći naći primjena za dobrog stručnjaka čak i ako se ne otvori radno mjesto predviđeno za njega. Postoje određene poteškoće u stvaranju ispravne rezerve osoblja za poduzeće: potrebno je ne samo identificirati ključne pozicije, već i predvidjeti koja će od njih biti objektivno potrebna za 2-5 godina. Da biste to učinili, koristite pokazatelje predviđanja za industriju, kao i podatke promatranja konkurenata koji su "stariji" od vas.

Postoje potrebni kriteriji za odabir kandidata za rezervu osoblja poduzeća

Mobilnost zaposlenika (njegova spremnost da u svakom trenutku promijeni mjesto rada i prebivališta)
Sposobnost izdržavanja ozbiljnog psihičkog i fizičkog stresa.
Spremnost da se oslobodite prethodno obavljanih funkcija.

Ako jedan od uvjeta nije ispunjen, kandidat ne može biti primljen u kadrovsku rezervu organizacije.

Slijedi druga faza - izrada plana za popunjavanje menadžerskih radnih mjesta. Da bi se to postiglo, analizira se niz pokazatelja kao što su dob trenutnih menadžera, zdravstveno stanje, osobni interesi i profesionalni izgledi. Dobiveni plan postat će osnova za pripremu kadrovske rezerve poduzeća.

U trećoj fazi identificiraju se potrebni zahtjevi za potencijalne menadžere. Utvrđuje se popis osobnih i profesionalnih kvaliteta koje budući pričuvnik nužno mora posjedovati. U ovom radu možete koristiti primjer trenutnog vođe.

Kada započnete stvarni proces odabira, zapamtite da se proces mora odvijati u atmosferi povjerljivosti. Prilikom analize svake konkretne pozicije, na kandidate primijenite sljedeće kriterije odabira:

Kriteriji odabira kadrovske rezerve organizacije

Podudarnost cjelokupnosti individualnih karakteristika svakog podnositelja zahtjeva sa slikom idealnog vođe određenog mjesta. U ovom slučaju, bolje je koristiti alate kao što su dubinsko, sveobuhvatno pojedinačno testiranje, budući da metoda subjektivne procjene nije uvijek učinkovita, a metoda stručne procjene krši načelo povjerljivosti.
Dostupni rezultati dosadašnjih aktivnosti. Da biste to učinili, upotrijebite podatke iz osobnog dosjea zaposlenika, kao i podatke iz ocjene njegova rada.
Stupanj spremnosti kandidata za preuzimanje rukovodeće pozicije. Taj bi se proces trebao odvijati koristeći intuiciju i iskustvo zaposlenika HR-a; druge metode su neučinkovite.

Svi potencijalni pričuvnici prolaze dvostupanjski rigorozan proces selekcije. U svakoj fazi kandidati se ocjenjuju s različitih gledišta.

Prvo se eliminiraju očito neprikladni kandidati. Da bi ih se identificiralo, provode se složeni testovi koji mogu utvrditi koliko je osoba spremna za daljnji razvoj i osobni rast.
U drugoj fazi biraju se najbolji među kandidatima koji su ostali nakon prve. Još dublje se analiziraju njegove sposobnosti, vještine, talenti, kao i razvojni potencijal.

Svi izabrani rezervisti uvjetno su podijeljeni prema sljedećem principu:

Oni koji svojim postojećim kvalitetama i stručnim kvalitetama objektivno mogu postati lideri.
Oni koji imaju ogroman potencijal za razvoj.

Ako osoba spada u obje kategorije, tada je upisana u takozvanu "rezervu bliskog osoblja poduzeća". Oni koji imaju samo jednu od ovih karakteristika uključeni su u "daleku kadrovsku rezervu organizacije", što je skuplje za tvrtku zbog potrebe za provođenjem raznih programa obuke i događaja.

U procesu formiranja kadrovske rezerve mogu se napraviti sljedeće pogreške:

Nedovoljna uravnoteženost u strukturi kadrovske pričuve (nedostaju određene razine rukovođenja među onima koji su upisani u pričuvu)
Nedostatak dostojnih projekata koji će pričuvnicima pružiti priliku da pokažu svoje kvalitete.
Netočna motivacija kandidata za kadrovsku rezervu organizacije.

U procesu rada s odabranim najboljim pričuvnicima razvijaju se u tri smjera: usavršavaju profesionalne i stručne vještine, stječu menadžerska znanja te stječu potrebno situacijsko iskustvo.

Osoba koja ima čast biti članom mora stalno osjećati pažnju uprave na proces svog rasta. Razvoj svih pričuvnika mora biti cjelovit i cjelovit.

U suvremenom društvu jedan od glavnih smjerova u sustavu upravljanja osobljem je priprema i organizacija kadrovskih rezervi. Ovo je područje vrlo važno u organizaciji. Kadrovska rezerva ključna je karika i važna sastavnica svake kadrovske aktivnosti. Trenutno je vrlo važno izvršiti odgovarajuće radove kako bi se poboljšala i osigurala pouzdanost poduzeća. Što je to koncept, koja je njegova uloga, principi i vrste, što je upravljanje kadrovskom rezervom?

Otkrivanje suštine pojma

Kadrovske rezerve su formiranje određenog sastava zaposlenika koji su prošli pripremnu selekciju (procjenu) i imaju potreban potencijal za obavljanje izravnih dužnosti na novom mjestu rada u utvrđenom roku. Ova mjera se uglavnom koristi u komercijalnim strukturama, a brojne državne, društveno-političke i društvene institucije također je stvaraju kako bi riješile vlastite kadrovske probleme.

Drugim riječima, kadrovske rezerve su određeni potencijalni zaposlenici poduzeća planirani za premještaj na potrebna radna mjesta.

Ova skupina kandidata ima uvjetnu strukturu. Kadrovska pričuva (stručna pričuva) ima mogućnost biti unutarnja i vanjska. Što se tiče unutarnje rezerve, ona se sastoji od zaposlenika tvrtke i dijeli se na operativnu i perspektivnu. Operativni - to su zaposlenici koji već zamjenjuju više rukovoditelje i spremni su zauzeti određena radna mjesta bez ikakvih dodatnih aktivnosti obuke. Perspektivni zaposlenici su zaposlenici s velikim potencijalom, ali koji trebaju dodatne mjere osposobljavanja. Formiranje vanjske rezerve može se dogoditi kako odredi upravljački tim, tj. poduzeće će razumno privući vanjske kandidate za slobodna radna mjesta. Osim toga, vanjska rezerva može se organizirati prisilno ako poduzeće ima visoku stopu nestabilnosti zaposlenika zbog nekih čimbenika.

Formiranje kadrovske rezerve pomaže u otključavanju kadrovskog potencijala, a također može pomoći u slučaju hitne potrebe da se popune kadrovske „praznine“. Kakvu će stručnu pričuvu organizirati - vanjsku, unutarnju ili obje odjednom - odlučuje čelnik poduzeća.

Ciljevi

Formiranje kadrovske rezerve ima sljedeće ciljeve:

Sprječavanje vjerojatnosti nastanka krizne situacije u slučaju odlaska djelatnika na primarnim radnim mjestima.
Opskrba poduzeća visokostručnim i produktivnim zaposlenicima koji su spremni unaprijediti poslovanje u skladu s utvrđenom strategijom i kulturom.
Zadržavanje i motiviranje profesionalnih voditelja menadžmenta.
Održavanje pozitivnog ugleda poslodavca.
Smanjenje troškova odabira i prilagodbe novog zaposlenika.

Stoga je kadrovska rezerva organizacije od velike važnosti kako u formiranju tako iu daljnjem razvoju svakog obrazovanja. Kadrovske rezerve su razvoj i perspektiva cijelog poduzeća.

Program rada

Formiranje kadrovske rezerve kao sustava ciljanih akcija tradicionalno obuhvaća sljedeće faze:

Identifikacija rizičnih pozicija provodi se kroz specifične mjere, na primjer: razmatranje tržišta rada u tom području; procjene broja kandidata za upražnjena radna mjesta; analiza vrijednosti ove pozicije za tvrtku; procjena trenutne situacije s osobljem na gradilištu.
Formiranje profila položaja - utvrđuje stupanj razvijenosti kompetencija kandidata kako bi se uspješno nosio sa zadacima koji su mu dodijeljeni. Tradicionalno se provodi i nakon analize podataka prikazuje se poseban profil kojeg kandidat za radno mjesto mora zadovoljiti.
Procjena i daljnji odabir kandidata provodi se prema određenim karakteristikama rada zaposlenika. U većini slučajeva uspoređuju se podaci dobiveni ocjenjivačkim aktivnostima o obavljenim aktivnostima i informacije odabrane procjenom potencijala, znanja i drugih kriterija kojima kandidat trenutno raspolaže.
Organizacija planova osobnog razvoja provodi se uzimajući u obzir postojeće potrebe i strategiju tvrtke. Ova mjera može pomoći pričuvniku u raspodjeli kratkoročnih resursa i razumijevanju kako postići postavljeni cilj. Tijek osposobljavanja planiran je tako da kroz sudjelovanje na raznim seminarima, izvođenjem teških projekata i odlaskom na praksu zaposlenik upisan u kadrovsku pričuvu bude u mogućnosti razvijati upravo ona znanja i vještine koje su mu potrebne pri prelasku na novo radno mjesto.
Imenovanje na novo mjesto.

Rad s kadrovskom rezervom također se može provoditi prema posebnim modelima koje razvija samo poduzeće ili posuđuje iz uspješnijih opcija formiranja.

Tehnologija rada

Postoji nekoliko izvora informacija:

razgovor pri zapošljavanju u službu, gdje se daje osnovni koncept kadrovske pričuve, osnove i vjerojatni putevi karijere;
informativni list tvrtke koji obavještava o slobodnim radnim mjestima, zahtjevima za kandidate i koliko dugo je predviđen natječaj za rezervu osoblja;
osobne konzultacije;
Svi sektori imaju Pravilnik o kadrovskoj pričuvi koji je dostupan svim zaposlenicima.

Što se tiče Pravilnika, potrebno ga je malo detaljnije objasniti, jer je to važan dokument koji regulira glavne pravce svih aktivnosti.
Dokumentom se slijede i ostvaruju ciljevi, a to su kompetentno postavljanje i obrazovanje, osposobljavanje kadrova u slučaju popunjavanja radnih mjesta na različitim razinama u općinskim i drugim tijelima vlasti. Kako bi se to postiglo, programom je predviđeno sustavno podizanje stručne razine kandidata za radna mjesta.

Ovaj se akt tradicionalno sastoji od sljedećih dijelova:

Opće odredbe, koje ukazuju na pitanja uređena Pravilnikom, unaprijed određuju glavne postavke za rad s pričuvnim službenicima. Objašnjeni su i glavni zadaci sustava za rad s pričuvom zaposlenih, a posebno:
- što je pričuva radnika;
- bit sustava rada s pričuvnim sastavom;
- koja se pitanja rješava činjenicom rezerve radnika;
- zašto je potrebno oblikovati kadrovsku rezervu;
- koji su izvori za organiziranje pričuve zaposlenika.
Redoslijed obrazovanja. Ovaj odjeljak utvrđuje kako i na temelju kojeg pristupa se stvara rezerva zaposlenika u organizaciji.
Organizacija izravnih aktivnosti.

Predviđeni su glavni zadaci:

Obračun pričuve zaposlenika.
Određivanje podnositelja zahtjeva.
Ocjenjivanje pristupnika.
Analiza rezultata ocjenjivanja kandidata za pričuvu.
Organiziranje rezerve zaposlenika i utvrđivanje popisa od strane uprave poduzeća.
Izrada i provedba programa obuke pričuvnog sastava.
za zaposlenike: karakteristike, izvješća o izvršenju zadataka, stručna ocjena; analiza rezultata ocjenjivanja. Rezultati: negativna ocjena - isključenje iz pričuve, bit će potrebna dodatna pripremljenost - planiranje osobnog usavršavanja, pozitivna - donošenje odluke o napredovanju u više zvanje.

Uz glavne točke, Pravilniku se mogu dodati prilozi koji se sastoje od standarda dokumenata potrebnih za sastavljanje osobnog dosjea zaposlenika, popisa izravnih odgovornosti pripravnika i voditelja pripravničkog staža i drugih potrebnih dodataka.

Prilikom formiranja rezerve predviđeni su sljedeći kriteriji:

Iskustvo u struci.
Profesionalna karakteristika pojedinog šefa, koja uključuje ocjenu rezultata rada, kvalitete usluge, razine vještine i kompetentnosti zaposlenika, ocrtava njegove postupke u kritičnim trenucima.
Preporuke kolega, koje karakteriziraju komunikacijske vještine osobe i stupanj autoriteta među zaposlenicima.
Provođenje različitih psiholoških testova s ciljem utvrđivanja mogućih sposobnosti: organizacijske predispozicije, neuropsihička i emocionalna stabilnost, liderske sposobnosti, skriveni vjerojatni potencijali, otpornost na stres i dr. Rezultati takvih studija najizravnije utječu na određivanje osobnih i profesionalnih kvaliteta kandidata za radno mjesto.

Pri odabiru kadrova prednost se daje najznačajnijim skupinama stručnjaka. Ove skupine predstavljaju zaposlenike različitih kvalifikacija od menadžmenta do običnih radnika. Za utvrđivanje kruga obvezne pričuve postoji mnogo različitih metoda.

Osnovni principi

Organizacija i razvoj kadrovske pričuve temelji se na sljedećim odredbama:

relevantnost - potreba za popunjavanjem pozicija mora biti valjana;
usklađenost kandidata s položajem i vrstom pričuve – na određenom radnom mjestu;
visoki izgledi kandidata - zahtjevi za visoko profesionalni razvoj, usklađenost obrazovanja s predloženim položajem, dobni kriteriji, radno iskustvo u industriji od interesa, dinamika karijere općenito, zdravstveno stanje.

Pozitivne strane

S gledišta prednosti, prednosti rada s kadrovskom rezervom su očite. Provođenje ovakvih događanja uvijek će biti potrebno, a svaka bi organizacija trebala uzeti u obzir ovo područje prilikom oblikovanja vlastite strategije upravljanja.

Evo samo nekih od pozitivnih strana ovog smjera:

financijske koristi (nema potrebe trošiti novac na odabir i obuku novih stručnjaka);
ušteda vremena (popunjavanje pozicija u najkraćem mogućem vremenu);
visokokvalificirano osoblje (zaposlenik se uzima iz vlastitih redova i osposobljava prema vlastitom programu prekvalifikacije);
pomoć i promocija vlastitih kadrova - politika vrijednosti zaposlenika (djeluje i kao motivacijski čimbenik: zaposlenici ne žele napustiti tvrtku u kojoj su vidljive jasne mogućnosti za rast karijere);
mekša prilagodba u timu (zaposlenik se ne mijenja, već se mijenja samo njegov položaj u službi);
stručnjak je praktički "izbrušen" za tvrtku, savršeno razumije politike i karakteristične značajke odnosa i brzo se prilagođava novoj poziciji;
izgledi za stabilnost i konkurentnost svakog poduzeća;
povećanje produktivnosti i učinkovitosti.

Omladinski rezervat

MKR (Kadrovska rezerva mladih) funkcionalan je sustav za razvoj znanja, prakse i iskustva kod mladih ljudi koji su traženi na tržištu rada. Kako bi akumulirali intelektualne i praktične vještine, studenti sveučilišta imaju priliku steći znanja i potrebne vještine sudjelovanjem u treninzima, majstorskim tečajevima i drugim događanjima. Konkretno, za stjecanje praktičnog iskustva tijekom stažiranja u državnim agencijama. vlasti, banke i druge važne vladine i nevladine strukture.

Oni koji su pokazali osrednje sposobnosti uključeni su u kadrovsku rezervu stvorenu, na primjer, pod moskovskom vladom. Kadrovska rezerva mladih kao područje vrlo je relevantna i, naravno, perspektivna i za mlade stručnjake i za poslodavce. Mogućnost prolaska praktične obuke i stjecanja svih potrebnih znanja tijekom pripravničkog staža omogućuje vam brzo dobivanje učinkovitih i visokokvalificiranih stručnjaka.

Pojam državne rezerve

Državna kadrovska rezerva je ciljana obuka skupine mladih perspektivnih ljudi koji su pod punim pokroviteljstvom Uprave i samog predsjednika Ruske Federacije.

Ovaj smjer nije ništa manje obećavajući i također vam omogućuje postizanje učinkovitih rezultata formiranjem profesionalnog tima kandidata. Popis potrebnih kvaliteta i vještina određuje se pojedinačno i uvijek ovisi o slobodnom radnom mjestu i zakonodavstvu.

Značajke pričuve u državnoj službi

Rezerva osoblja nije formirana na temelju relevantnog Saveznog zakona, koji je usvojen u srpnju 2007. br. 79-FZ. To se događa na temelju demokratskih načela postavljanja ljudi na položaje na temelju njihovih praktičnih i poslovnih kvaliteta, zasluga na određenom rukovodećem mjestu.
U ovom slučaju, glavna stvar je pravodobno stvaranje uvjeta za profesionalni razvoj rukovodećeg osoblja, nepristrana procjena učinka, izvedena tijekom certifikacijskih testova ili polaganja specijaliziranih ispita.

Općinski rezervat

Općinska kadrovska rezerva, u svom idealnom tumačenju, je popis pojedinaca koji ispunjavaju kriterije koji su im predočeni u smislu intelektualne, stručne i praktične razine, što im omogućuje učinkovito obavljanje dužnosti koje su im dodijeljene u budućnosti. Uključuje i stručnjake koji su ostali bez posla tijekom ili potpunom likvidacijom tijela samouprave. Stekli su iskustvo i nitko neće izgubiti vrijedne stručnjake.

Glavna prioritetna područja za formiranje rezerve:

imenovanje kvalificiranih stručnjaka na položaje uzimajući u obzir njihove profesionalne zasluge i kompetencije;
promicanje napredovanja u karijeri;
raditi na poboljšanju kvalifikacija;
stvaranje profesionalne rezerve i njezina učinkovita provedba;
ocjenjivanje rada općinskih službenika putem certifikacije;
korištenje naprednih tehnologija u odabiru zaposlenika pri prijemu.

Stvaranje takve rezerve osoblja slijedi ciljeve racionalnog postavljanja osoblja na upražnjena radna mjesta u gradskim vijećnicama, stalnu rotaciju talentiranih ljudi u kadrovskom registru.

Značajke državne rezerve

Ništa manje značajan smjer. Vladinu kadrovsku pričuvu čine visokokvalificirani, kreativni stručnjaci s motiviranim građanskim stavom i drugim pozitivnim karakteristikama. Svi oni mogu raditi u državnom administrativnom aparatu u regijama na raznim pozicijama ili izravno u Vladi, obnašajući dužnosti načelnika odjela, sektora i sl. Ako je dužnosnik, primjerice, radeći na periferiji u rangu regionalnog guvernera, pokazao izvanrednu sposobnost provedbe društvenih i gospodarskih projekata, onda će, naravno, biti zapažen u vladinim krugovima. Njegova će kandidatura najvjerojatnije biti uvrštena u kadrovsku pričuvu te će, ukoliko se ukaže potreba i upražnjeno mjesto, biti postavljen na višu dužnost.

Zaključak

Ukratko, možemo sa sigurnošću reći da su kadrovske rezerve najmoćniji i najučinkovitiji alat u cjelokupnom sustavu upravljanja osobljem, koji nam omogućuje rješavanje problema na širokoj razini i provedbu politika na odgovarajućoj razini.

Ispravan i dobro organiziran rad može donijeti odgovarajuće rezultate. Kadrovske rezerve su jedna od najjačih karika u organizaciji i upravljanju bilo kojom strukturom ili cjelinom. Ne kažu uzalud da kadrovi odlučuju o svemu. Rad s kadrovskom rezervom prvenstveno je usmjerenost na potrebe poduzeća, potrebe menadžmenta i zaposlenika, te kompetentno formiranje rezerve za daljnje unapređenje aktivnosti i profesionalizma.