Termín „úzké místo“ je poměrně běžný a oblíbený. Většina činností v leanu je zaměřena na identifikaci a odstranění překážek, které brání ideálnímu výkonu konkrétní práce nebo fungování té či oné. V každém procesu a v jakékoli práci, dokonce i pouhým okem můžete vždy najít mnoho a. Termín „úzké místo“ přesně odpovídá na otázku „kde začít? "Začněte s tím.

V překladu z angličtiny je bottleneck nebo bottle neck přeloženo jako „hrdlo láhve“. Toto je skvělá analogie k pochopení podstaty tohoto termínu. Představte si, že chcete vylít vodu nebo písek z láhve. To se vám nepodaří rychle, láhev se bude pomalu vyprazdňovat, jak voda vytéká (písek se rozlévá) úzkým hrdlem láhve. Čím užší hrdlo, tím pomalejší je rychlost vyprazdňování láhve. Pokud totéž uděláte se sklenicí (vyprázdníte ji), takové problémy nenarazíte. Válcový tvar sklenice vám umožní vystříknout veškerý obsah bez jakékoli prodlevy. Vrátíme-li se k láhvi, představte si, že má zdeformovaný tvar, například v podobě přesýpacích hodin, tzn. má několik takových hrdel různých velikostí (různých průměrů). Při vyprazdňování takové láhve nebo při vysypávání písku z přesýpacích hodin nebudete potřebovat méně času, protože... budete muset počkat, až veškerý obsah projde nejužším hrdlem (úzkým hrdlem). Stejný princip platí pro jakýkoli proces.

Ve výrobě je úzkým místem místo (operace, pracovník nebo krok procesu), za kterým se práce zastaví a zpomalí. Pokud provedeme několik po sobě jdoucích operací, pak úzkým místem bude operace (nebo několik operací), která překročí , určenou potřebou zákazníka. Například, je-li doba cyklu tří operací 10, 15 a 10 sekund. Doba takt je 12 sekund, proto je operace č. 2 jasným úzkým hrdlem, protože bez ohledu na to, jak bezchybně fungují další dvě operace, nakonec počkají na operaci č. 2 a zákazník obdrží jednotku hotového výrobku nikoli za 12, ale za 15 sekund.
Úzké místo v operacích je jasně viditelné, pokud si představíte načítání ve formuláři. Na stupnici toku lze také vidět úzká hrdla: kde je z různých důvodů přeceňován. Důvodem může být nejen technologie provádění samotné operace, ale také přítomnost velkého množství ztrát v ní, stejně jako přítomnost periodicky se vyskytujících problémů, které také prodlužují skutečnou dobu cyklu. Zásoby jsou vždy indikátorem úzkého místa v toku hodnot. Vznikají před operacemi, jejichž doba cyklu je objektivně delší než doba cyklu ostatních operací. Objevují se před zvláště problematickými operacemi, které jsou často zastavovány z důvodu častých poruch (poruchy, problémy s kvalitou atd.).
Po prozkoumání jakékoli můžete vždy vidět úzké hrdlo, tedy tu jeho fázi, která brzdí celý proces a brání mu pracovat rychleji a efektivněji. Navíc, a často k určení úzkého místa, stačí jednoduše pozorovat proces a věnovat pozornost přítomnosti indikátoru (zásoby).

Abychom plně pochopili podstatu úzkého hrdla, uveďme příklad ze života. Tři kamarádi jdou na fotbal, dohodli se, že se ve stanovený čas sejdou na stadionu, ale jeden z nich má zpoždění a zbytek na něj musí čekat, protože promeškal zajímavý začátek zápasu.
Na závěr si ještě jednou zopakujme, proč potřebujeme samostatný koncept. Nebo přesněji, proč byste měli být schopni identifikovat úzká místa. Vraťte se k výše uvedeným příkladům a přemýšlejte, má nějaký smysl zlepšovat další operace, pracovat na jiných problémech, pokud neřešit úzké místo? Samozřejmě že ne. Schopnost správně identifikovat úzké místo a soustředit na něj pozornost – začít se z něj zlepšovat nebo řešit problémy – je určitým principem upřednostňování v leanu. To je logické, pochopitelné a zřejmé, ale v praxi často dochází ke zlepšení (v projektech a probíhající práci) zaměřené na cokoli, jen ne na úzké hrdlo.

17. Analýza úzkých míst, která v podniku vznikají.

18. Metody výpočtu investic.

19.Výpočet produkčních výsledků v krátkodobém horizontu.

21. Provizní odměna pro obchodní zástupce na základě částek krytí.

22.Kvalitní hrnky.

23. Analýza slev.

24. Analýza prodejních ploch.

25. Funkčně-nákladová analýza.

26. Xyz analýza.

27. Vlastní výroba - externí dodávky.

28. Zkušenostní křivka.

29. Analýza konkurence.

30. Logistika.

31. Analýza portfolia.

33. Křivka životního cyklu produktu.

34. Analýza silných a slabých stránek podniku.

36. Vývoj scénářů.

37. Posloupnost fází při navrhování procesu controllingu v organizaci.

38. Organizační a provozní fáze projektování procesu controllingu.

40. Sociální a psychologické faktory odporu vůči nové koncepci řízení v podniku: skupinový odpor.

41. Úkoly controllera v podniku.

42. Požadavky na profesní a osobní vlastnosti kontrolorů.

43. Příklady hlavních funkčních rolí regulátoru.

46. ​​Hlavní typy kontrolní organizace.

47. Možnosti umístění řídící služby.

48. Předpoklady pro organizaci controllingové služby v podniku.

49. Centralizovaný a decentralizovaný controlling.

50. Role a úkoly hlavního kontrolora v podniku.

51. Controllingové pojmy ve vztahu k účetním problémům.

52. Místo (role a úkoly) decentralizovaných kontrolorů ve struktuře podniku.

53. Výhody a nevýhody vytvoření nezávislé controllingové služby v organizaci.

54. Konflikt mezi kontrolorem a manažerem: podstata a typy konfliktů.

55. Funkční přístup ke sběru informací pro rozhodování managementu: nevýhody a výhody.

56. Automatizace zpracování informací při zavádění controllingového konceptu.

Automatizace.

58. Jednotný informační prostor: podstata, nutnost tvorby (podmínky), možnosti.

59. Integrovaný manažerský informační systém jako nástroj řízení na bázi počítače. Hlavní bloky systému a jejich funkce.

61. Eis: účel, hlavní charakteristiky.

62. Chybné předpoklady při návrhu informačních systémů.

63. Informační reengineering: podstata, hlavní fáze.

65. Obecný ekonomický a specifický manažerský význam plánování činnosti podniku.

17. Analýza úzkých míst, která v podniku vznikají.

Úkolem operativního plánování výrobního programu je stanovení sortimentu a objemu výrobků. K tomu je třeba znát následující údaje:

1) ceny produktů;

2) výrobní náklady;

4) dostupná výrobní kapacita.

Problémy plánování výrobního programu

určuje především typ a počet úzkých míst ve výrobě. Kromě toho jsou důležité možné alternativní technologické postupy. Hovoříme o instalovaném zařízení a intenzitě jeho využití ve výrobním procesu.

Jsou možné různé přístupy k plánování výrobního programu.

V podniku existují tři základní přístupy:

a) Žádné překážky.

Protože neexistují žádná úzká místa, lze vyrábět všechny produkty.

b) Přítomnost jednoho úzkého hrdla.

Předpokládejme, že v podniku existuje jedno úzké hrdlo. Je třeba rozlišovat případy jediného a možného alternativního technologického postupu.

Pokud jsou variabilní náklady na jednotku času u všech produktů stejné, musíte zkontrolovat, zda jsou částky krytí kladné pro všechny produkty a procesy, nebo zda jsou záporné pro určité kombinace produktů a procesů.

Pokud jsou známy tržby z prodeje a variabilní náklady na jednotku výroby a tedy i výše krytí, pak lze optimální výrobní program sestavit po etapách Orientace na výši krytí umožňuje důsledně sestavit program, pokud existuje pouze jedno úzké hrdlo.

c) Přítomnost několika úzkých míst.

Pokud se při kontrole prodejních a výrobních programů ukáže, že je ve výrobě více úzkých míst najednou, pak je rozhodování složitější. V tomto případě by měly být použity metody lineárního programování.

Plánování optimálního výrobního programu by nemělo být prováděno pouze z hlediska nákladů, ale je třeba brát v úvahu kritéria orientovaná na zisk. Kalkulační data založená na úplných nákladech nejsou pro plánování optimálního výrobního programu dostačující, protože v takových kalkulacích nejsou náklady rozděleny na variabilní a fixní. Spolu s náklady je nutné zvážit dopad manažerských rozhodnutí na tržby z prodeje a výši krytí. V tomto ohledu je nutné vycházet z údajů z výpočtů částek krytí.

Přítomnost jednoho úzkého hrdla lze vysvětlit dvěma důvody:

a) pokud je výrobní proces jednostupňový, pak stávající kapacity nestačí k výrobě maximálního možného množství všech produktů s kladným krytím;

b) je-li výrobní proces vícestupňový, pak se úzké místo vyskytuje pouze v jednom úseku, jehož kapacita nestačí na výrobu všech produktů.

Pokud má podnik úzké místo, je nutné vypočítat relativní částky krytí na jednotku doby načítání úzkého místa pro jednotlivé skupiny produktů. S ohledem na to je třeba změnit pořadí výroby produktů, aby bylo dosaženo optimální hodnoty výsledku výroby. Stanovení prodejního a výrobního programu bez zohlednění disponibilní kapacity v úzkém místě vede k poklesu celkové částky krytí. Toto je nesprávné rozhodnutí, protože v tomto případě společnost ztrácí své pojistné částky

Teorie systémových omezení byla formulována v 80. letech dvacátého století. a týkala se řízení výrobních podniků. Stručně řečeno, jeho podstata se scvrkává na skutečnost, že v každém výrobním systému existují omezení, která omezují efektivitu. Pokud odstraníte klíčové omezení, systém bude fungovat mnohem efektivněji, než kdybyste se snažili ovlivnit celý systém najednou. Proces zlepšování výroby proto musí začít odstraňováním úzkých míst.

Nyní lze termín úzké místo použít v jakémkoli odvětví – v sektoru služeb, vývoji softwaru, logistice, každodenním životě.

Co je úzké hrdlo

Definice úzkého místa je místo ve výrobním systému, kde dochází k přetížení, protože materiály proudí příliš rychle, ale nelze je tak rychle zpracovat. Často se jedná o stanici s menším výkonem než předchozí uzel. Termín pochází z analogie s úzkým hrdlem láhve, které zpomaluje vytékání tekutiny.

Bottleneck - úzké místo ve výrobním procesu

Ve výrobě způsobuje úzké místo prostoje a výrobní náklady, snižuje celkovou efektivitu a prodlužuje dodací lhůty zákazníkům.

Existují dva typy úzkých míst:

1. Krátkodobá úzká místa- způsobené dočasnými problémy. Dobrým příkladem je nemocenská nebo dovolená klíčových zaměstnanců. Nikdo z týmu je nemůže plně nahradit a práce se zastaví. Ve výrobě se může jednat o poruchu jednoho ze skupiny strojů, kdy je jeho zatížení rozloženo mezi pracovní zařízení.
2. Dlouhodobá úzká místa- konat neustále. Například neustálé zdržování měsíčních reportů ve firmě kvůli tomu, že jeden člověk musí zpracovávat obrovské množství informací, které se k němu dostanou lavinou na samém konci měsíce.

Jak identifikovat úzké místo ve výrobním procesu

Existuje několik způsobů, jak hledat úzká místa ve výrobě různé úrovně složitosti, s použitím nebo bez použití speciálních nástrojů. Začněme jednoduššími metodami založenými na pozorování.

Fronty a zácpy

Proces na výrobní lince, která má před sebou největší frontu rozpracovaných jednotek, je obvykle úzkým hrdlem. Tato metoda vyhledávání úzkých míst je vhodná pro kusovou výrobu dopravníků, například na stáčecí lince. Je jasně vidět, kde se v lince hromadí láhve a který mechanismus má nedostatečný výkon, často se porouchá nebo je obsluhován nezkušeným operátorem. Pokud je na lince několik přetížených bodů, pak je situace složitější a k nalezení nejkritičtějšího úzkého místa je třeba použít další metody.

Šířka pásma

Propustnost celé výrobní linky přímo závisí na výkonu úzkého místa. Tato charakteristika vám pomůže najít hlavní úzké hrdlo výrobního procesu. Zvýšení výkonu části zařízení, které není úzkým hrdlem, významně neovlivní celkový výkon linky. Postupnou kontrolou všech zařízení můžete identifikovat úzké místo – tedy krok, jehož zvýšení výkonu nejvíce ovlivní výstup celého procesu.

Plná síla

Většina výrobních linek sleduje procento využití každého kusu zařízení. Stroje a stanice mají pevnou kapacitu a jsou během výrobního procesu využívány na určité procento maximální kapacity. Stanice, která využívá maximální výkon, je úzkým hrdlem. Takové zařízení omezuje procento využití energie jiného zařízení. Pokud zvýšíte sílu úzkého hrdla, zvýší se výkon celé linky.

Očekávání

Výrobní proces také zohledňuje prostoje a čekací doby. Když dojde na lince k úzkým místům, zařízení, které k ní směřuje přímo, dlouho stojí v nečinnosti. Úzké místo zdržuje výrobu a další stroj nedostává dostatek materiálu, aby mohl pracovat nepřetržitě. Když najdete stroj s dlouhou čekací dobou, hledejte úzké hrdlo v předchozím kroku.

Kromě monitorování výroby se k identifikaci úzkých míst používají následující nástroje:

Value Stream Mapping - mapa vytváření hodnotových toků

Jakmile pochopíte příčinu nebo příčiny úzkých míst, musíte určit akce rozšířit úzké místo a zvýšit produkci. Možná budete muset přemístit zaměstnance do problémové oblasti nebo najmout další zaměstnance a vybavení.

Úzká místa mohou nastat, když operátoři překonfigurují zařízení tak, aby vyrábělo jiný produkt. V tomto případě je třeba myslet na to, jak zkrátit prostoje. Například změna výrobního plánu s cílem snížit počet přechodů na euro nebo snížit jejich dopad.

Jak snížit dopad úzkých míst

Bottleneck Management navrhuje, aby výrobní společnosti zvolily tři přístupy ke snížení dopadu úzkých míst.

První přístup

Zvýšení kapacity stávajících úzkých míst.

Existuje několik způsobů, jak zvýšit kapacitu úzkých míst:

1. Přidejte zdroje do procesu omezení. Není nutné přijímat nové zaměstnance. Mezifunkční školení zaměstnanců může snížit dopad úzkých míst při nízkých nákladech. V tomto případě pracovníci obslouží několik stanic najednou a usnadní průchod úzkými místy.
2. Zajistěte nepřetržitý přísun dílů do úzkého místa. Vždy sledujte probíhající práci před úzkým hrdlem, řiďte zásobu zdrojů na stanici s úzkým hrdlem, zvažte přesčasy, během kterých musí mít zařízení také vždy díly ke zpracování.
3. Ujistěte se, že úzké hrdlo funguje pouze s kvalitními díly. Neplýtvejte energií a časem, kdy je problém se zpracováním šrotu. Umístěte body kontroly kvality před stanice s úzkými hrdly. Tím se zvýší propustnost procesu.
4. Zkontrolujte výrobní plán. Pokud proces produkuje několik různých produktů, které vyžadují různé časy úzkých míst, upravte plán výroby tak, aby se celková poptávka po problémech snížila.
5. Zvyšte provozní dobu omezovacího zařízení. Nechte úzké hrdlo trvat déle než jiné vybavení. Přidělte operátora, aby obsluhoval proces během poledních přestávek, plánovaných odstávek a v případě potřeby i přesčasů. Ačkoli tato metoda nezkrátí dobu cyklu, udrží úzké místo v chodu, zatímco zbytek zařízení bude nečinný.
6. Snižte prostoje. Vyhněte se plánovaným a neplánovaným odstávkám. Pokud během provozního procesu selže zařízení s úzkým hrdlem, okamžitě pošlete tým oprav, aby jej opravili a uvedli do provozu. Pokuste se také zkrátit čas potřebný k výměně zařízení z jednoho produktu na druhý.
7. Zlepšete proces na úzkém místě. Použijte VSM k eliminaci činností, které nepřidávají hodnotu, a zkraťte čas na přidávání hodnoty a zároveň eliminujte plýtvání. Konečným výsledkem je rychlejší doba cyklu.
8. Přerozdělte zátěž na úzké místo. Pokud je to možné, rozdělte operaci na části a přiřaďte je k jiným zdrojům. Výsledkem jsou kratší doby cyklu a zvýšený výkon.

Druhý přístup

Prodej přebytečné produkce produkované zařízením, která nejsou úzká.

Na lince máte například 20 vstřikovacích lisů, ale využíváte jich pouze 12, protože zařízení s úzkým hrdlem nedokáže zpracovat výstup všech 20 lisů. V tomto případě můžete najít další společnosti, které mají zájem o subdodávky vstřikovacích operací. Budete ziskoví, protože od subdodavatelů dostanete více, než jsou vaše variabilní náklady.

Třetí přístup

Snižte nevyužitý výkon.

Třetí možností optimalizace výroby je odprodat zařízení s dodatečnou kapacitou a snížit nebo přemístit personál, který je obsluhuje. V tomto případě bude výkon všech zařízení vyrovnán.

Příklady úzkých míst mimo výrobu

Doprava

Klasickým příkladem jsou dopravní zácpy, které se mohou na určitých místech neustále tvořit, případně se dočasně objevit při nehodě nebo práci na silnici. Dalšími příklady jsou říční zdymadlo, vysokozdvižný vozík, železniční nástupiště.

Počítačové sítě

Pomalý WiFi router připojený k efektivní širokopásmové síti je úzkým hrdlem.

Sdělení

Vývojář, který tráví šest hodin denně na schůzkách a pouhé dvě hodiny psaním kódu.

Software

Aplikace mají také úzká hrdla - jedná se o prvky kódu, kde se program „zpomaluje“ a nutí uživatele čekat.

Počítačový hardware

Úzká místa počítače jsou hardwarová omezení, při kterých je výkon celého systému omezen na jedinou komponentu. Procesor je často považován za omezující součást grafické karty.

Byrokracie

V každodenním životě se často setkáváme s úzkými hrdly. Třeba když najednou dojdou formuláře na pasy nebo řidičáky a celý systém se zastaví. Nebo když potřebujete podstoupit lékařskou prohlídku, ale fluorografická místnost je otevřena pouze tři hodiny denně.

Výrok

Úzká místa ve výrobě, řízení a životě jsou body potenciálního zlepšení.

Rozšíření úzkého místa zajistí výrazné zvýšení produktivity a efektivity.

A nevěnovat pozornost omezujícím prvkům systému znamená nevydělávat dostatečný zisk a pracovat pod své možnosti.

Spočítáme plánované zatížení zařízení a identifikujeme úzká místa. Sestavíme výrobní plán a zanalyzujeme výrobní program z hlediska jeho proveditelnosti.

Identifikace úzkých míst ve výrobním programu. Výpočet a bilance zatížení zařízení při plánování výroby.

Každý vedoucí výroby si pravidelně klade otázku „Bude moci dokončit všechny plánované objednávky včas. Je k tomu dostatečná výrobní kapacita podniku? Jak intenzivní práce se očekává v tomto plánovacím období?

Toto video předvede moduly systému TCS, které umožňují za prvé vypočítat a analyzovat ukazatele objemového zatížení zařízení během období zájmu a za druhé, vizualizovat výrobní plán ve formě Ganttova diagramu se současným zobrazením zatížení zájmového zařízení.

Takže jako výchozí data má systém TCS již vytvořené výrobní zakázky na hotové výrobky - montážní skříně v různých konfiguracích a množstvích a zakázku na výrobu standardizovaných komponentů vlastní výroby pro dodržení skladových standardů.

Každá z těchto objednávek má odhadované datum vydání. U objednávek komerčních produktů jsou to obvykle smluvní podmínky, u interních objednávek přibližně v polovině měsíce. Připomeňme, že na našem skladě máme určitou zásobu typizovaných komponentů (rezerva), ze kterých se budou vyřizovat objednávky za první polovinu měsíce. A položky interní objednávky vyrobené do poloviny měsíce budou použity k obnovení skladové zásoby a dokončení zbývajících objednávek za dané období.

Dalším krokem je výpočet termínů uvedení na trh pro produktové položky a jejich komponenty, stejně jako komponenty vyrobené jako samostatná zakázka pro sklad normalizovaných dílů. Vybereme všechny výrobní specifikace plánovacího období a spustíme makro " Výpočet dat uvedení/vydání".

Výsledkem je, že pro všechny vyrobené díly a montážní celky dostáváme přibližné termíny zahájení a ukončení výroby vypočítané na základě daných termínů a použitých technologických postupů.

Nechte tyto výrobní specifikace fungovat a přejděte na odpovídající kartu nomenklaturní plán výroby. Uvádí položky s množstvím, které se má vyrobit, a termíny.

Takže první datum sériového spuštění je 18. února, nejnovější datum vydání je 23. března 2010.

Záložka "Technický proces" poskytuje podrobnější informace, konkrétně operační plán. Tito. seznam všech prací, které je třeba udělat pro výrobu všech plánovaných položek. U každé zakázky se spočítá náročnost její realizace a v souladu s technologickým postupem se zobrazí zařízení, dílna, úsek, profese a kategorie.

Systém TCS také udržuje informace o strojovém parku podniku, tzn. skutečné množství každého modelu zařízení a jejich dostupnost v odděleních. Například v první sekci sedmé dílny máme lis Amada a lis FINN-POWER, ve druhé sekci je zařízení pro svařování a ve třetí sekci jsou stoly pro montáž a ovládání.

Pro posouzení proveditelnosti tohoto záměru používáme modul "" systému TCS. Termín zahájení a ukončení stanovíme na období, ve kterém se předpokládá provedení plánovaných prací, a to 18. února a 23. března 2010. Udělejme výpočet.

Jako výsledek výpočtu se zobrazí seznam všech modelů zařízení použitých k provedení práce. Je uvedeno, do kterých skupin patří a kde se nachází. Pro každý model se počítá fond pracovní doby v hodinách za dané období. Výpočet zohledňuje množství tohoto vybavení na oddělení a harmonogram jeho plánovaných oprav a údržby. Je také spočítáno, kolik hodin celkem toto zařízení zabere prováděním plánovaných operací. Poslední sloupec zobrazuje plánované zatížení.

V praxi může být tento seznam v závislosti na velikosti podniku a jeho struktuře velmi rozsáhlý (mnoho dílen, sekcí, modelů). S takovým objemem informací může být obtížné skutečně pracovat. Proto můžete pro pohodlí použít různá nastavení.

Například ukažte zatížení pouze pro jedno oddělení, které nás zajímá. Vyberme si první sekci dvanáctého workshopu nebo druhou sekci sedmého workshopu. Můžete zobrazit stahování pouze těch, které nás zajímají Skupiny zařízení, například Control. Zařízení této skupiny je přítomno v různých odděleních podniku.

Chcete-li rychle identifikovat potenciální úzká místa v našem výrobním plánu, stačí zadat nakládací práh. Zadejme 70 %, vezmeme-li v úvahu, že zařízení, jejichž zatížení v plánovacím období přesahuje 70-80 %, tvoří tzv. rizikovou skupinu. Skryjme čáry s menší zátěží. V našem příkladu bude pouze hydraulický souřadnicový revolverový lis FINN-POWER zatížen na více než 70 %, tzn. pro plán na březen je to úzké hrdlo.

Náhodné selhání tohoto zařízení může vést k narušení realizace ne-li celého plánu, tak mnoha zakázek plánovaného období. Což obvykle vede nejen k finančním postihům, ale i k nefinančním ztrátám. Tato negativní událost může například také ovlivnit obchodní pověst podniku.

Pojďme si prostudovat, na jaké vybavení byste si také měli dát zvláštní pozor. Zadáme prahovou hodnotu 50 % a takové čáry jednoduše obarvíme vybranou barvou. K FINN-POWER byl přidán ohraňovací lis Amada, jeho konstrukční zatížení je 57 %. Všechny ostatní dílny a zařízení v nich nejsou tak silně zatížené a s největší pravděpodobností nebudou vyžadovat zvýšenou pozornost plánovače.

S použitím modulu "" tedy můžeme vyvodit následující závěry:

Ať už je náš plán v zásadě proveditelný nebo ne. Kritériem pro toto hodnocení bude překročení 100% zatížení pro jakýkoli model. Pokud je někde zatížení více než 100 %, pak žádné moderní metody optimalizace výrobního plánu nepomohou. V tomto případě je nutné navýšit fond provozu zařízení, tzn. buď prodlužte dobu, nebo najměte další personál, který bude pracovat na druhou směnu, nebo vypusťte druhou kopii zařízení poblíž.
Náš vzorový plán nemá jedinou pozici, jejíž hodnota zatížení přesahuje 100 %. To znamená, alespoň teoreticky, dané množství práce může být dokončeno ve stanoveném časovém rámci pomocí stávajícího vybavení. Zda plán implementujeme do reality naší výroby či nikoliv. Toto posouzení nám také umožňuje vyvodit závěr o proveditelnosti předloženého plánu, ale ne teoreticky, jako první, ale blíže k životu a individuálním charakteristikám každé produkce. Je například zřejmé, že vytížení zařízení na 99 % umožní splnit plán pouze za pracovních podmínek bez poruch, zpoždění a prostojů, kdy jsou všechny systémy duplicitní a roboti v podniku pracují. Ve skutečnosti se z různých důvodů pravidelně objevují poruchy a zpoždění. Buď nebyl včas dodán materiál, nebo nebyl seřízen stroj, nebo dělník onemocněl, nebo došlo k úrazu elektrickým proudem atp. a tak dále. Proto v každém podniku, dokonce i pro různé dílny a úseky tohoto podniku nebo různé typy prací, má toto kritérium jiný význam. Například pro jednu oblast se za kritickou považuje zátěž 80 % a pro jinou - 60 %.
Tito. Pro každý typ práce nebo staveniště lze provést srovnání s odpovídající individuální prahovou hodnotou, kterou zkušení plánovači obvykle znají z praxe. Odpovídá struktura stávajícího strojového parku v podniku výrobnímu programu? Tento závěr bude užitečný zejména pro podniky, které mají stabilní výrobní program, tzn. jehož výrobní plán lze sestavit předem a nepodléhá silným změnám z měsíce na měsíc.
V našem příkladu není většina modelů zařízení zatížena ani ze 40 %, zatímco zatížení lisu FINN-POWER dosahuje kritické hodnoty. Pokud by k podobnému stavu došlo v masové výrobě, pak v zájmu zvýšení objemu výroby bychom měli především nakoupit vybavení pro nákup.

Vedoucí produkčních řešení, SoftBalance

Automatizované systémy plánování směn v podobě, v jaké je vidíme nyní, vznikly v polovině 70. let minulého století, kdy slavný vědec, autor Teorie omezení Eliyahu Goldratt představil celému světu systém pro plánování výroby pro celý svět. podnik (před tím se věřilo, že to není možné). Principy, které stanovil Goldratt, fungují dodnes a pomáhají továrnám a továrnám vybudovat proces pro efektivní distribuci výrobní kapacity.

V současné době existuje poměrně velké množství nejrůznějších systémů plánování směn, ale i přes jejich různorodost často nastává situace, kdy podnik buď systém plánování směn vůbec nemá, nebo neplní své funkce a je zcela "bez kontaktu se životem."

Neměli bychom však zapomínat, že každý automatizovaný systém je především nástrojem pro řešení konkrétních problémů. To hlavní však zůstává, metodologie.

Podívejme se na hlavní problémy, s nimiž se potýkají manažeři odpovědní za řízení výrobního procesu, a také na roli a hlavní možnosti automatizace některých výrobních procesů na úrovni dílny a mezidílny.

Článek zmiňuje metody a principy, které se nejefektivněji uplatňují v diskrétní výrobě (zejména ve strojírenství a výrobě nástrojů), avšak základní principy ovlivňují jakýkoli typ výroby jako řetězec vzájemně propojených procesů.

Boj s promlčenými objednávkami ve výrobě je snad hlavním problémem každého závodu. " Máme příliš mnoho objednávek, takže nestíháme“ - hlavní vysvětlení, které lze slyšet od výrobních manažerů. Je to tak? Ve většině případů při podrobné analýze obchodních procesů konkrétního výrobního podniku vidíme, že klíčovým problémem není zvýšená pracovní zátěž (“ obchodní oddělení uzavřelo příliš mnoho smluv") a ne v automatizovaném systému (když vůbec žádný neexistuje nebo když " systém nefunguje"), A - v racionálním plánování výroby až po úroveň konkrétního stroje.

"Úzká místa" a jejich role v racionálním plánování výroby

Prvním krokem při řešení problémů s propustností výroby je najít „ úzkých místech"(anglicky - "bottleneck", doslova - "bottleneck"). Podle Goldratta se „úzkým místem“ rozumí pracovní centrum (stroj, pracoviště, linka), jehož propustnost je menší nebo rovna poptávce po něm z poptávky trhu (vyjádřené např. v objemu aktuální kniha objednávek). Taková pracovní centra má 90 % průmyslových odvětví. V závislosti na specifikách konkrétního odvětví to mohou být buď ruční zpracovatelská pracoviště, nebo nejmodernější CNC stroje.

Hlavním znakem „úzkého místa“ jsou poměrně velké fronty dílů a polotovarů na vstupu do stroje nebo pracoviště. " Které stroje mají nejdelší řadu dílů a polotovarů? V jaké fázi výrobního cyklu je dodržena maximální doba zdržení? Mezi kterými body trasy je maximální rovnováha nedokončené práce?“- zodpovězením těchto otázek se přiblížíme k identifikaci „úzkých míst“ ve výrobě. Po výpočtu takových pracovních středisek můžete přistoupit k dalšímu kroku - efektivní řízení výroby založené na plánování směn „od úzkých míst“.

Minimalizace úzkých míst ve výrobě může být zajištěna následujícími organizačními opatřeními:

• Metoda předběžného plánování

Průchodnost celé výrobní linky je dána průchodností nejpomalejšího pracovního centra v procesu. Z hlediska plánování využití kapacit se toto pravidlo používá v tzv předvýrobní plánování.

Hlavním cílem této techniky je rychlé posouzení možnosti výroby určitého objemu produktů s minimálním množstvím vstupních dat.

Podstatou metody je stanovení zátěže celé výrobní linky analýzou zátěže pracovišť souvisejících s „úzkými místy“. Tento výpočet je založen pouze na jednom ukazateli - produktivita pracovního centra pro konkrétní řadu hotových výrobků . Nezáleží na tom, v jaké fázi je „úzké místo“ zahrnuto do výrobního procesu. Hlavní věc je, že technologický postup zahrnuje toto pracovní centrum.

Předběžný plán výroby vyžaduje minimum vstupních dat a počítá se poměrně rychle (s přihlédnutím k výkonu moderních automatizačních systémů a jsou-li k dispozici vstupní data, téměř okamžitě). Při použití metody předběžného plánování v podniku může hierarchie výrobních plánů vypadat takto:

Obrázek 1.

Plány směn se tvoří přímo na základě objemového plánu výroby. Posouzení proveditelnosti výrobních plánů však hraje důležitou roli v manažerských rozhodnutích výrobních manažerů: tato metoda umožňuje rychlou zpětnou vazbu mezi obchodním procesem sestavování obecného plánu výroby a obchodním procesem jeho zařazení do rozvrhu zařízení.

• Použití priorit objednávek. Velké barevné kódování a čárové kódování

Systém priority zakázek je díky své efektivitě a jednoduchosti poměrně široce používán ve výrobních podnicích různých typů. Řetězec akcí pro použití priorit objednávek může vypadat takto:

Obrázek 2

Ovlivňují priority zakázek přidělené obchodním oddělením nebo vedoucím výroby (v závislosti na specifikách obchodních procesů). vizuální značení všech materiálů a polotovarů (dílů a montážních celků - DSE), což se do budoucna stává směrnicí - prioritou zpracování pro pracovníky na celé výrobní trase.

Dalším aspektem identifikace rozpracovaných partií (WIP) je čárové kódování. Hlavním úkolem čárových kódů WIP šarží je automatizace účtování skutečnosti pohybu dílů, montážních celků a dalších polotovarů po výrobní trase. Praxe ukazuje snížení nákladů na účtování skutečnosti pohybu zásob (hmotných aktiv) ve výrobě o desítky procent. Dnes je zaznamenávání skutečnosti pohybu zboží a materiálů pomocí čárových kódů šarže atributem téměř každé diskrétní výroby.

Klíčovou myšlenkou implementace čárových kódů ve výrobě je využití dat plánování směn k tisku čárových kódů na štítky připevněné přímo k dílům nebo k výrobním kontejnerům (v závislosti na typu výroby). Úloha směny získaná jako výsledek plánování směn obsahuje všechny potřebné informace o produktu (polotovaru):

• kód a název polotovaru;
• kód a název konečného produktu;
• číslo a stav objednávky;
• kód oddělení a zpracovatelského pracoviště;
• plánovaná doba dodání do zpracovatelského pracovního centra.

Při uvolňování zakázek na směny v systému plánování směn (obvykle součástí systému MES, z anglického „Manufacturing Enterprise Solution“) tak provozovatel systému (nebo případně dispečer) současně vydává štítky na produkty získané na konkrétním podniku. pracovní středisko. Po dokončení výroby dílů první etapy je štítek připevněn k dílu a všechny jeho další pohyby po výrobní trase jsou zaznamenávány na pracovní stanici pro záznam pohybu materiálových toků, která má snímač čárových kódů ( SShK).

« V naší výrobě máme nejmodernější vysoce výkonná zařízení. Nemůžeme pracovat rychleji.- zpravidla tomu tak není. Často, navzdory vysoké produktivitě v rámci jednoho stroje, může být produktivita celého závodu snížena neoptimálním využitím času obsluhy.

Pro nejkritičtější oblasti výroby je zpravidla stanoven pracovní harmonogram, ve kterém se zařízení nebo pracoviště používá nepřetržitě. Toto opatření je zpravidla čistě organizační, prakticky bez vlivu na okruh automatizace (snad s výjimkou automatizovaného účtování neplánovaných odstávek). Nutno podotknout, že zajištění kontinuity provozu zařízení je realizováno nejen nepřetržitým provozem, ale například i dělením času mezi výměny a přestávky personálu údržby. Stejně tak odpadá situace, kdy je zařízení nečinné mezi různými šaržemi dílů z důvodu dočasného vytížení seřizovačů jinou prací.

Detailní plánování směn. Obecná koncepce

Zdálo by se, že vše výše uvedené není nic jiného než prohlášení zdravého rozumu. Často však vidíme, jak je výroba zahlcena rostoucím tokem zakázek. I přes jasné pochopení toho, která výrobní pracoviště jsou „úzká hrdla“, je tento fakt při řízení výroby a plánování využití výrobní kapacity málo zohledněn.

Nyní se podívejme na odraz přístupů teorie omezení v moderních automatizačních systémech pro plánování směn a řízení výroby na dílenské a mezidílnové úrovni. Jak je tedy uvedeno výše, plánování směn přebírá informace o výrobních plánech z následujících zdrojů:

• Objemově-kalendářní (strategické) plány výroby;
• Plán uvolňování na základě objednávek;
• Jednotlivá neplánovaná vydání produktů;

Při plánování lze zohlednit výsledky předběžného plánování, které bylo rovněž zmíněno výše. Všechny typy plánování prováděné před plánováním směn však obsahují informace pouze o objemu a složení vyrobených produktů. Plánování směn vyžaduje i další minimální nutné komponenty – ty jsou provozního řádu zařízení a pracovních středisek, a normativní základ(nebo - normativní a referenční informace, NSI).

Kmenová data pro plánování směn se skládají ze dvou částí:

• Standardní složení produktu;
• Technologie výroby.

Standardní složení výrobku je strom vnořených specifikací (pro víceprocesovou výrobu), obsahující informace o složení hotového výrobku a všech jeho složek až po každý materiál. Technologie výroby je soubor technologických výrobních map, jejichž základní části jsou technologické operace. Klíčovým indikátorem je zde standard pro dokončení operace (čas v sekundách potřebný k dokončení jedné operace toho či onoho typu). Poznámka: Někteří odborníci v oblasti automatizace plánování směn se domnívají, že budování efektivního systému plánování výroby často brání chybějící pečlivě ověřená základna standardů pro provádění výrobních operací. Je však třeba mít na paměti, že je nejdůležitější mít přesné normy pouze pro úzká místa.

Kromě těchto plánů, provozních plánů zařízení a kmenových dat využívá moderní systém plánování směn jako vstupní informaci také čas přechodu a zohledňuje plánované opravy a údržbu. Obecné schéma vstupních informací používaných systémem plánování směn je uvedeno níže:

Obrázek 3

Obecný algoritmus pro generování plánů směn

Většina moderních systémů plánování směn nějakým způsobem vychází nebo alespoň zohledňuje Goldrattovu teorii omezení, která přináší řadu kritéria optimalizace plánu směn. Úkolem plánovacího algoritmu je sestavit plán provozu zařízení a také plán požadavků na materiál v krátkodobém horizontu (plánovací horizont - měsíc, týden, den). Kritéria optimalizace jsou v tomto případě dalšími omezeními všech možných konstrukčních možností výrobní program(výrobní plán po směně). Existují dvě hlavní skupiny optimalizačních kritérií:

• Kritéria pro optimalizaci rozložení zátěže pracoviště;
• Kritéria pro volbu pořadí provádění technologických operací;

Obě skupiny kritérií lze libovolně kombinovat pro různá pracoviště, oddělení i pro podnik (obchod, závod) jako celek.

Kritéria pro optimalizaci rozložení zátěže pracovního střediska určují pravidla pro výběr, do kterého místa a do kterého pracovního střediska má být konkrétní materiál/polotovar převezen. Existují následující hlavní optimalizační kritéria:

• Maximální kapacita toku nákladu (objem zpracovaného zboží a materiálů za jednotku času ve fyzickém vyjádření).
• Minimalizace doby přechodu.
• Minimalizace doby přepravy (mezi pracovními centry a odděleními).
• Podle priorit objednávky.

Kritéria pro volbu pořadí provádění technologických operací umožňují automaticky určit sled technologických operací v rámci fronty technologických operací na jednom pracovišti. Pro rozložení operací ve frontě jednoho pracovního střediska se klasicky rozlišují tato pravidla:

• FCFS (kdo dřív přijde, ten dřív mele - „kdo dřív přijde, ten dřív mele“);
• LCFS (poslední přijde, ten dřív mele – „poslední přišel, ten dřív mele“);
• SPT (nejkratší doba zpracování – nejprve výběr krátkých operací);
• LPT (nejdelší doba zpracování – nejprve výběr dlouhodobých operací);
• STPT (nejkratší zbývající doba zpracování - výběr operací v opačném pořadí než zbývající doba provádění cesty);
• EDD (nejčasnější termín porodu - výběr operace s nejbližším termínem porodu);
• STR/OP (zbývající čas na operaci - nejprve se provádějí operace tras s nejmenším zbývajícím časem na operaci);
• CR (kritický poměr - provoz tras s nejnižším kritickým poměrem, vypočtený podle vzorce:

Čas do dokončení trasy / trvání operací na trase)

Jak je patrné z výčtu optimalizačních kritérií, moderní automatizační systémy umožňují řešit problémy plánování směn poměrně flexibilně, avšak za jedné důležité podmínky - při stanovování úkolu automatizace plánování směn je nesmírně důležité mít pevný metodický základ. V opačném případě nebudou sady optimalizačních kritérií nic jiného než „nastavení“ program, který nefunguje».

Kromě použití výše uvedených optimalizačních kritérií implementuje moderní systém plánování směn druhý plánovací cyklus „z úzkých míst“: přímo během plánování směn systém automaticky určí seznam nejvytíženějších pracovišť. V tomto případě systém nehledá „úzká místa“ již podle kritéria poměru průchodnosti pracoviště a poptávky trhu, ale podle charakteristiky „úzkého místa“, tzn. - podle statistik o úrovni rozpracované výroby, délce fronty atd.

Závěr

Přes vývoj technologií bude diskrétní výroba ještě poměrně dlouho podléhat principům objeveným již v 70. letech minulého století, proto zůstává metodika řízení systémových procesů ve výrobě nejdůležitějším základem efektivního řízení podniku. Nedostatek metodologie (a v důsledku toho potřeba manažerského poradenství) je zvláště akutní ve středních podnicích - když objemy výroby jsou již působivé, ale společnost ještě neudělala „skok“ na novou úroveň řízení. a automatizaci jejích klíčových procesů – výroby hotových výrobků.

Tento článek shrnuje hlavní možnosti systémů plánování směn (obvykle zahrnutých v systémech MES) bez odkazu na konkrétního vývojáře nebo řešení - s cílem ukázat na koncepční úrovni důležitost přístupu jako základu pro automatizaci. Ať už je objekt automatizace jakýkoli, samotný systém plánování směn vždy zůstává nástrojem k dosažení konečného cíle výrobního podniku. A konečným cílem výrobního podniku je dosahovat zisku (Eliyahu Goldratt, obchodní román „The Purpose“, 1984).