Činnost společnosti v době krize. Personální management v době krize. krize řízení ekonomický trh

Federální agentura pro vzdělávání

STÁTNÍ UNIVERZITA CHITA

Energetický ústav

Katedra ekonomiky a managementu energetických podniků

Absolventská práce

Téma: „Zlepšení činnosti stavebního podniku v době hospodářské krize“

na příkladu: ASK LLC

Vyplnil: student gr. EU – 05-2

Yolgina V.V.

Kontroloval: Malyshev E.A.

Úvod

1.Moderní problémy řízení stavebních podniků v době krize

1.1. Příklady krizového stavu podniků v ruském národním hospodářství

1.2. Zahraniční zkušenosti v krizovém managementu

2. Studie činnosti ASK LLC v době krize, vývoj stabilizačních opatření

2.1. Výzkum příčin krizového stavu společnosti ASK LLC

2.2. Vývoj stabilizačních metod a způsobů překonání krize pro stavební podnik

3. Zlepšení činnosti stavebního podniku v krizi na příkladu ASK LLC

Závěr

Seznam použité literatury

Stavebnictví je nejvíce investičně závislým odvětvím národního hospodářství, které jako jedno z prvních pocítilo dopad světové finanční krize. Trh stavebních zakázek je v poplachu a zmatku – investice se snižují, stavební programy se přesouvají na pozdější termíny, financování současných projektů je pozastaveno nebo výrazně omezeno, poptávka po službách stavebního trhu zamrzla. To vše naznačuje, že ruské stavebnictví bude muset krizi nejen přežít, ale také radikálně změnit svůj model existence.

V těchto podmínkách není hlavním strategickým cílem téměř všech stavebních firem zvýšení ziskovosti z realizace projektu, ale zachování vlastních kompetencí a jejich nositelů pro práci do budoucna. Rozsáhlé snižování neproduktivních nákladů a pozastavení investičních programů jsou přitom z velké části normou takové strategie.

Dopadem krizových deformací v ekonomice byly samozřejmě nejvíce postiženy velké stavební podniky s významným dlouhodobým majetkem na stavbách, developerské projekty a značný objem vypůjčených prostředků na financování běžného provozu. Nejvyšší míru přežití mají v krizi zajištěny ty stavební holdingy, ve kterých management přikládá velký význam strukturované a ověřené restrukturalizační strategii nejen v případě krize, ale i jakýchkoliv výrazných změn na trhu. Tento článek se pokusí upozornit na některé aspekty strategie restrukturalizace stavebních podniků s cílem zvýšit jejich životaschopnost v době krize.

Západoevropští odborníci definují krizový management jako „činnost nezbytnou k překonání stavu, který ohrožuje existenci podniku, v němž se hlavním problémem stává přežití“. Tato činnost se vyznačuje „zvyšováním intenzity používání prostředků a metod v podniku nezbytných k překonání situace ohrožující existenci podniku“. Veškerá pozornost se přitom podle Neuholda přesouvá na okamžité, krátkodobé problémy spojené s realizací tvrdých a rychlých rozhodných opatření.

Protikrizové řízení je cílené působení na podnik s cílem předcházet krizi a v případě krize s cílem ji lokalizovat do určitého (nikoli nekonečného) časového období.

Koncept insolventního podniku

Pojem „insolventní podnik“ a pojem „řízení podniku v úpadku“ jsou nerozlučně spjaty. Řízení insolventních podniků je jedním z hlavních problémů ekonomiky a legislativy nejen ekonomicky vyspělých zemí, ale i zemí s tranzitivní ekonomikou, kam v současnosti patří i Rusko. Federální legislativa zavedla některé pojmy k jednoznačné definici účastníků konkurzního řízení. V budoucnu budou v práci používány následující termíny a pojmy.

Krizový podnik je podnik, který má nesplněné finanční závazky vůči věřitelům, ale nebyl na něj soudně prohlášen konkurz.

Podnik v úpadku (úpadek) je podnik v úpadku.

Úpadek podniku (právnické osoby) je neschopnost dlužníka plně uspokojit nároky věřitelů na peněžité závazky a (nebo) splnit povinnost platit povinné platby, uznaná rozhodčím soudem nebo vyhlášená dlužníkem.

Dlužník je podnik, který není schopen uspokojit pohledávky věřitelů za peněžní závazky a (nebo) splnit povinnost platit povinné platby ve lhůtě stanovené federálním zákonem č. 6-FZ ze dne 1. ledna 1998 „O insolvenci (konkursu) .“

Insolvenční mechanismus je soudní řízení o prohlášení konkurzu na dlužníka.

Konkursní řízení je konkursní řízení uplatňované na dlužníka prohlášeného za úpadek za účelem přiměřeného uspokojení pohledávek věřitelů.

Je třeba si uvědomit, že v různých fázích hospodářských vztahů byly k řešení dluhových sporů mezi věřiteli a dlužníky pravidelně využívána platební neschopnost podniku a související postupy. Jak ukazuje analýza, ekonomické aspekty krizového řízení jsou velmi úzce provázány s právními aspekty. V tomto ohledu se nám zdá vhodné podrobně zvážit hlavní body ruské konkurzní legislativy.

Ustanovení federálního zákona o úpadku

Ruská úpadková legislativa je ve své podstatě založena na globálních zkušenostech. Jak známo, možnost prohlášení podniku za insolventní se v Rusku objevila poměrně nedávno, od poloviny roku 1992, kdy byl vydán první prezidentský dekret, který poprvé zavedl konkurzní řízení. O něco později, 19. listopadu 1992, byl přijat zákon Ruské federace č. 3929-1 „O insolvenci (konkursu) podniků“, který se stal základem pro následnou úpravu v této oblasti. V souvislosti se změněnou hospodářskou a politickou situací byl však přijat nový federální zákon ze dne 8. ledna 1998 č. 6-FZ „O insolvenci (konkursu)“. Tento zákon a jeho podzákonné předpisy jsou tedy v podstatě právním základem pro uplatnění reorganizačních opatření v současné době.

Je třeba poznamenat, že zákon nerozlišuje, zda je podnik veřejný nebo soukromý, na všechny uplatňuje stejná kritéria, postupy a požadavky. Dalším důležitým znakem tohoto zákona je, že o osudu podniku v konečném důsledku rozhoduje rozhodčí soud. Pouze on je oprávněn rozhodnout o provedení reorganizačních opatření nebo o jejich zrušení. Žádná rozhodnutí jiných orgánů (např. schůze věřitelů nebo zakladatelů) v této otázce nemají právní sílu a nevyvolávají právní následky.

Kromě základních pojmů zavedených federální legislativou, které s úpadkem přímo souvisejí, legislativa vymezuje i hlavní znaky úpadku určující podmínky pro zahájení konkursního řízení. Právnická osoba se tak považuje za neschopnou uspokojit nároky věřitelů na peněžité závazky a (nebo) splnit povinnost platit, pokud odpovídající povinnosti a (nebo) závazky nesplní do tří měsíců ode dne jejich plnění. splnění. To znamená, že základem pro stanovení znaků úpadku právnických osob je princip „insolvence“. Podstata této zásady je následující: pokud dlužník dlouhodobě (více než tři měsíce) nesplácí závazky vůči věřitelům a neodvádí povinné platby do rozpočtu a mimorozpočtových fondů, má se za to, že nemůže to udělat, tedy je v platební neschopnosti.

Je však třeba poznamenat, že Státní duma Ruské federace v současné době zvažuje úpravy zákona, které by mohly výrazně napravit postup při zahajování konkurzních řízení. Konkurzní řízení se podle nové verze zahajuje zejména tehdy, pokud jsou vůči podniku uplatněny nároky ve výši alespoň 5 000 minimálních mezd. Rovněž se prodloužila doba externího řízení z 12 na 18 měsíců a nyní může být prodloužena na 12 měsíců najednou. Mohou být přijaty další novely, které podstatně změní samotnou podstatu konkurzního řízení.

Analýza ruské konkurzní legislativy ve světle zahraničních zkušeností a doporučení

Aby federální zákon o úpadku splňoval požadavky tržně orientované legislativy, musí podle západních právníků obsahovat jako další moderní předpisy možnost reorganizace a likvidace dlužných podniků v rámci konkurzního řízení. Postup likvidace musí být jasně strukturovaný a v souladu s moderními koncepcemi. Přenesení odpovědnosti za konkursní řízení na soudy a školení (udělování licencí) externích manažerů státním insolvenčním úřadem by mělo umožnit lidem specializovaným na tuto problematiku, manažerům a právníkům seznámit se s novou úpadkovou legislativou v relativně krátké době. Jednotné konkurzní řízení slouží k tomu, aby nedocházelo k možnému narušení zájmů účastníků procesu při uplatňování různých postupů, jako je dohoda o narovnání nebo likvidace. Tato jednotnost navíc umožňuje prodat podnikání podniku.

Přijatý federální zákon „O bankrotu (insolvenci)“ je podle západních odborníků v souladu se základními principy konkurzní legislativy v Kanadě, USA, Velké Británii a dalších zemích a současnými mezinárodními právními normami v oblasti úpadku a insolvence. Jak je v těchto zemích zvykem, řízení probíhá pod obecným dohledem soudu a pod neustálým vedením a dohledem insolvenčního správce v každé jednotlivé fázi. Hlavním problémem konkurzních případů projednávaných v Rusku je přitom nedostatečný počet rozhodčích soudců. Takže v roce 1999 bylo podáno 581 729 žalob a soudců bylo pouze 2 354, to znamená, že na jednoho soudce připadalo 28 až 45 případů za měsíc.

Aby se tento problém vyřešil, v roce 2000 se dekretem úřadujícího prezidenta Ruské federace zvýšil počet rozhodčích soudců o 500 osob a soudního personálu o 2 000 osob.

Základní pojmy a definice krizový štáb

Proces řízení insolventních podniků musí být efektivní, to znamená, že musí být prováděn tak, aby náklady na konkurzní řízení nepřevýšily příjmy získané z procesu řízení. K tomu je v procesu řízení nutné aplikovat určitý soubor manažerských technik, které společně tvoří metodiku řízení insolventních podniků v tranzitivní ekonomice.

Metodika řízení insolventních podniků je tedy systémem obecných pravidel (zásad), ale i speciálních technik a metod krizového řízení. Obecná pravidla krizového řízení vycházejí z ustanovení socioekonomické teorie a principu dialektické metody poznání. Tvoří teoretický základ managementu jako vědy.

Jeho podrobnému prostudování vždy předchází teoretická (kvalitativní) analýza objektu řízení vycházející ze socioekonomických věd a je nezbytnou podmínkou pro správnou organizaci procesu řízení a bezchybnou interpretaci jeho finančních výsledků. Nezbytnou podmínkou úspěšného řízení podniku v úpadku je pochopení podstaty předmětu řízení nebo technologického procesu, znalost důvodů jeho vývoje a charakteristiky konkrétní situace. Před vypracováním kontrolní akce a posouzením efektivity důsledků přijatých rozhodnutí je tedy nutné identifikovat vliv jednotlivých faktorů na změny finančních výsledků kontrolního objektu - insolventního podniku, je nutné zdůvodnit metoda výpočtu účinnosti opatření k vyvedení jednotlivého podniku nebo souboru podniků z krize, tedy určení skladby ovlivňujících faktorů a charakteru jejich dopadu. Řešení těchto problémů vyžaduje odpovídající znalost ekonomiky odvětví, ve kterém podnik působí.

Podle našeho názoru je pro zavedení postupu řízení krizového stavebního podniku v tranzitivní ekonomice nutné zavést některé pojmy a definice, které zásadním způsobem ovlivňují vývoj a přijímání manažerských rozhodnutí v průběhu konkurzního řízení.

Mezi tyto pojmy a definice patří: úvěrové portfolio, ukazatel důležitosti dluhu, kvalita finanční situace podniku, stupeň kvality finanční situace podniku, známky insolvence.

Portfolio půjček

Jak víte, každý podnik si půjčuje od více než jednoho věřitele, ale snaží se diverzifikovat finanční zdroje pomocí všech možných možností získávání finančních prostředků. Stavební společnost v tomto ohledu tvoří úvěrové portfolio, což je soubor prostředků získaných na finančním trhu. Pokud tedy vezmeme v úvahu každou složku úvěrového portfolia jako samostatný prvek, je možné tento prvek charakterizovat pomocí několika kvantitativních ukazatelů, jako jsou:

à výše půjčky;

à počet dní do splacení půjčky;

à sankční sazba za pozdní splacení úvěru.

Zde je nutno podotknout, že veškeré půjčené prostředky přijaté nejen od úvěrových institucí, ale např. i formou odložených splátek do rozpočtu a mimorozpočtových prostředků, formou záloh od dodavatelů apod., jsou považovány za úvěry podniku, i když jsou vydávány na dostatečně dlouhou dobu a bez úroků za jejich použití.

Na základě hodnot těchto ukazatelů si můžete vytvořit určitý ukazatel důležitosti půjčky - poměr důležitosti dluhu .

Poměr důležitosti dluhu

Ukazatel důležitosti dluhu je integrální ukazatel vypočítaný na základě hodnot charakteristik prvku úvěrového portfolia, který umožňuje seřadit všechny úvěry podle stupně důležitosti, tedy určit priority při sledování jejich splácení. Koeficient důležitosti i-tého dluhu (K DŮLEŽITÉ i) se vypočítá pomocí multiplikativního modelu formuláře:

NA DŮLEŽITÉ i = A já* X já,

A i – řádkový vektor skládající se z vah odpovídajících hodnot ukazatelů i-té půjčky;

X i je sloupcový vektor skládající se z hodnot odpovídajících ukazatelů i-té půjčky.

Váhy ukazatelů jsou stanoveny na základě koncepce řízení podnikového řízení a závisí na tom, kterému ukazateli je při hodnocení úvěru přikládán větší význam, a také na tom, jak tento ukazatel ovlivňuje důležitost dluhu: pokud je vliv přímý úměrné, váha je větší než jedna, je-li vliv nepřímo úměrný – menší než jednota.

Kvalita finanční situace. Stupeň kvality finanční situace podniku

Při hodnocení finanční situace podniku je nutné použít nějaký druh měřiče, který vám umožní zhodnotit podnik na kvalitativní úrovni a vyvodit závěr o jeho solventnosti nebo insolvenci. Pro tyto účely práce používá termín kvalita finanční situace. Kvalita finanční situace je komplexní kvalitativní charakteristikou stavebního podniku, vypovídající o jeho solventnosti v době analýzy. Kvalitu finanční situace navrhujeme měřit nikoli účetními výkazy, ale pouze na základě analýzy smluv podniku a porovnání splátkového kalendáře úvěru s kalendářem.

Abychom mohli určit kvalitu finanční situace, navrhujeme použít několik stupňů kvality:

à bohatý podnik;

à předkrizový podnik;

krizový podnik;

à podnik v úpadku (po rozhodnutí Rozhodčího soudu).

Kritériem pro zařazení do určitého stupně kvality jsou následující kvalitativní podmínky (tabulka 1).

stůl 1

Kritéria pro stupně kvality finanční situace podniku

Často je důležité určit hloubku platební neschopnosti podniku. Ve fázi předběžné analýzy můžete použít kvalitativní a kvantitativní měřidlo (obr. 1). Kvalitativní měřič vám umožňuje určit, do jaké míry jí dluhy brání v efektivním fungování. Kvantitativní měřič udává, za kolika věřiteli z celkového počtu společnost zaostává se splátkami dluhů.

Rýže. 2. Proces vymanění se podniku z krize

V souladu s důvody zjištěnými v průběhu analýzy jsou přijímána opatření k nápravě a minimalizaci platební neschopnosti, jejichž cílem je dostat podnik na úroveň normálně fungujícího podniku. V procesu vyvedení podniku z krize je nutné eliminovat ekonomické předpoklady pro to, aby se v budoucnu dostal do krize, proto by program vyvedení podniku z krize měl být založen na principech rozumné kombinace rizika a spolehlivosti, likvidity a ziskovosti a další.

Jeho vyhlídky a potenciál do budoucna závisí na tom, jak správně je zvolena strategie a taktika opatření k vyvedení podniku z krize. Proces vyvedení podniku z krize je schematicky znázorněn na Obr. 2.

Proces vyvedení podniku z krize je soubor opatření, jejichž cílem je postupné zkvalitnění jeho finanční situace a převedení podniku z kategorie krize do kategorie bohatých. Toho je dosaženo při realizaci procesu řízení insolventního podniku v tranzitivní ekonomice, jehož struktura je uvedena na Obr. 3.

Rýže. 3. Soubor opatření pro finanční ozdravení podniku

Jak je vidět z obrázku, proces se skládá z několika fází, které lze stručně charakterizovat takto:

à analýza kvality finanční situace podniku - fáze identifikace příčin krize;

à finanční stabilizace podniku v platební neschopnosti - fáze zpřísňování finanční politiky podniku k nalezení východiska ze současné situace;

à analýza možností finanční obnovy - fáze hledání alternativ, jejich studie proveditelnosti, výběr nejlepší cesty, jak vyvést podnik z krize;

à vypracování investičního programu pro vyvedení podniku z krize - fáze zavádění opatření k přípravě podniku na finanční ozdravení;

à vyvedení podniku z krize - fáze zkvalitnění jeho finanční situace a přivedení podniku k solventnosti.

Proto musí mít protikrizové řízení podniků v tranzitivní ekonomice systematický základ. Je to dáno tím, že kromě vnitřní krize v podniku existuje i makroekonomická krize ekonomiky jako celku, která zanechává určitý otisk na opatřeních protikrizového řízení. Existují však i některé standardní funkce krizového řízení, které je podle našeho názoru vhodné prověřit na příkladech zahraničních zkušeností s krizovým řízením.

1.2 Zahraniční zkušenosti v krizovém managementu

Státní bankrotové orgány v zemích s rozvinutou tržní ekonomikou

Jak ukazuje praxe většiny zahraničních zemí (USA, Kanada, Velká Británie, Austrálie, Švédsko, Nizozemsko atd.), jedním z klíčových prvků moderního insolvenčního systému je přítomnost zvláštního vládního úřadu se specifickými pravomocemi v otázkách bankrotu. , schopný sledovat legislativu a reprezentovat příslušná doporučení pro postup vlády v této oblasti (dalšími klíčovými prvky insolvenčního systému jsou legislativa, instituce specialistů, soudní systém a chápání potřeby úpadku ve společnosti).

Vyzdvihnout lze několik často se vyskytujících funkcí a pravomocí státních orgánů při úpadku cizích zemí (obr. 4).

Působnost a funkce orgánů státního bankrotu stanoví zpravidla zákon. Státní bankrotové orgány v mnoha zemích mají přitom svá specifická specifika. Státní konkurzní orgány zemí Evropské unie tak mají pravomoc předkládat Soudnímu dvoru EU žádosti týkající se rozhodnutí soudu o výkladu ustanovení Evropské úmluvy o úpadku.

V Austrálii je vládním insolvenčním orgánem Státní komise pro podnikové záležitosti, která má pravomoci:

à analyzovat finanční situaci podniků, na které se vztahuje insolvenční řízení,

à zajistit přiměřenost informací o dlužníkovi,

à učinit závěry o míře odpovědnosti jednatelů dlužníka za přivedení podniku do úpadku,

à diskvalifikujte provinilé ředitele sami, nebo o takovou diskvalifikaci požádejte soud.“

Rýže. 4. Funkce insolvenčních orgánů v zahraničí

Ve Spojeném království plní roli státního insolvenčního úřadu Insolvenční služba, která je součástí ministerstva obchodu a průmyslu a má 1 800 stálých zaměstnanců. Funkce této služby jsou:

à licencování konkursních specialistů, kontrola procesu vydávání licencí konkursním specialistům a soulad činnosti rozhodčích a konkursních manažerů s profesním etickým kodexem a konkursní legislativou;

à získávání statistických údajů od soudů a od jmenovaných rozhodčích a konkursních správců k sestavení databáze nejen o počtu a odvětví úpadků, ale také o výsledcích řešení úpadků, aby rozhodnutí, která budou přijímána v budoucnu, byla lepší podložené a podložené příslušnými informacemi;

à výkon funkce správce konkursní podstaty v případě nedostatku majetku podniku v konkursu na úhradu správce konkursní podstaty z řad nezávislých odborníků;

à identifikace pravděpodobných příčin dlužníkova úpadku a vzniku ztrát;

à identifikace důvodů, proč ředitelé dlužníka nepodali návrh na prohlášení konkursu, jakmile se ukázalo, že záchrana podniku není možná;

à kontrola dokumentace jakékoli společnosti v případě stížností klientů, partnerů nebo veřejnosti;

à nařídit společnostem v potížích, aby se podrobily auditu, a jmenovat určité auditory na náklady společnosti;

à usilovat o zrušení jakékoli společnosti, pokud insolvenční služba dospěla k závěru, že je to ve veřejném zájmu; takové případy představují přibližně 1 % všech bankrotů ve Spojeném království (několik stovek ročně);

à po každém úpadku si vyžádat a obdržet od správce konkursní podstaty zprávu o činnosti bývalých manažerů dlužnického podniku; je-li zjištěno zneužívání a hrubá nezpůsobilost, obrátit se na soud o vyloučení takového ředitele až na 15 let;

à iniciovat případy u soudů ke stíhání dlužníků.

V Kanadě existuje specializovaný vládní orgán pro případy úpadku, podřízený vládě země a nazvaný Institute of Insolvency Superintendents. Kompetence tohoto orgánu zahrnuje:

à legislativní iniciativa v otázkách insolvence;

à zobecnění zkušeností a konkurzní praxe v zemi;

à rozvoj a sledování dodržování jednotného profesního standardu pro arbitrážní a konkurzní manažery;

à udělování licencí, kontrola činnosti a odebrání licencí specialistům na konkurzy;

à zahájení řízení o úpadku u soudů.“

Spojené státy americké mají dlouholeté bohaté zkušenosti se státní regulací bankrotu. Od roku 1934 začala roli orgánu státního bankrotu plnit Komise pro cenné papíry a burzu (SEC) vlády USA. Od roku 1938, jeho funkce, jak je zakotveno v zákoně o úpadku, byly následující:

à působit jako odborný poradce u konkurzních soudů;

à být účastníkem konkurzního řízení s právem vydávat závazná stanoviska k plánům na reorganizaci podniků v úpadku;

V americkém zákoně o bankrotu reformovaném v roce 1978 má SEC tři funkce:

à vystupovat před soudem a být vyslechnut v jakékoli otázce v případě konkursu, zejména pokud jde o jmenování správce konkursní podstaty, jmenování provizí věřitelů a akcionářů, výši plateb správců konkursu, užívání, prodej a pronájem majetku ;

à sledovat a zajistit přiměřenost prohlášení dlužného podniku o jeho finanční situaci a dostupnosti aktiv;

à namítat proti schválení reorganizačního plánu soudem na základě zneužití ze strany dlužníka.

V řadě případů SEC zasáhla do podmínek prodeje stávajících insolventních podniků, trvala na jiných podmínkách prodeje a dosáhla na ně. V roce 1983 se ve Spojených státech kromě SEC jako státního konkurzního orgánu objevili státní federální konkurzní správci, jejichž úkolem je mimo jiné kontrolovat činnost a odměňování nezávislých konkurzních správců a také předcházet podvodům. , nepoctivost a porušování zákona při provádění konkurzního řízení.

Švédský konkurzní úřad je v jednotném systému s daňovou službou a soudními donucovacími orgány a spadá do společné působnosti ministerstva financí a ministerstva spravedlnosti. Tento orgán, který má pobočky ve všech provinciích země, sleduje a reguluje provádění insolvenčních řízení. Jeho pravomoci jsou následující:

à rozvoj a kontrola realizace státní politiky v oblasti úpadku;

à poradenství soudům zapojeným do insolvenčního řízení;

à příprava, udělování licencí, konzultace konkursních správců;

à výkon funkcí konkursních správců v případě úpadku podniku s drobným majetkem;

à poradenství věřitelům během konkurzního řízení;

à kontrola výše plateb konkurzních manažerů; dodatečné platby za služby těchto specialistů v případě nedostatku zdrojů v dlužnickém podniku;

à kontrola dodržování zájmů zajištěných věřitelů;

à implementace publikací o vyhlašování úpadku podniků.

Srovnávací analýza funkcí a pravomocí státních bankrotových orgánů některých zemí je uvedena v tabulce. 2.

Vztah mezi soudním a mimosoudním konkurzním (insolvenčním) řízením

V zahraničí jsou široce využívána mimosoudní insolvenční řízení, prováděná z podnětu dlužníků i věřitelů.

V některých zemích preferují mimosoudní restrukturalizaci dluhu jako formu reorganizace insolventního podniku – spíše měkké, dobrovolné formy. Německý zákon o úpadku stanoví, že hlavní rozhodnutí v insolvenčním řízení nepřijímá konkurzní soudce, ale shromáždění věřitelů, na kterém se hlasy rozdělují podle skutečné hodnoty pohledávek.

tabulka 2

Funkce a pravomoci orgánů státního bankrotu

Název funkcí a působnosti státního orgánu pro konkursy	Velká Británie	USA	Švédsko	Rusko
1. Státní insolvenční orgán a politika státu v této oblasti
Státní kontrola nad prováděním konkurzní legislativy	+	+	+	+
Vývoj konkursní legislativy a právo zákonodárné iniciativy	+	+
Vypracování doporučení vládě země ohledně veřejné politiky v oblasti insolvence	+	+	+
Poskytování vysvětlení k aplikaci právních předpisů o úpadku	+	+	+
Analýza a poskytování statistických informací vládě o případech insolvence	+	+
Shromažďování a analýza výsledků realizace konkrétních rozhodnutí v konkurzních věcech a vypracování doporučení vládě, soudům a odborníkům na konkurzy	+	+	+
Konzultace s vládními úředníky, soudci, právníky a specialisty na bankroty	+	+	+
2. Státní insolvenční orgán a insolventní podniky
Získání jakýchkoli informací o finančně znevýhodněných podnicích, včetně práva na volný vstup do těchto podniků	+	+
Předložení povinných náležitostí pro audit dlužníka, jakož i pro posouzení hodnoty majetku	+	+	+
Vedení registru právnických osob podléhajících registraci v souladu s právními předpisy o úpadku	+	+	+	+
Předcházení protiprávním jednáním v úpadku, identifikace známek úmyslného a fiktivního úpadku	+	+	+	+
Identifikace protiprávního jednání manažerů (manažerů) jakýchkoli existujících podniků	+	+	+
Předkládání požadavků manažerovi dlužníka na odstranění porušení zákonů o úpadku	+	+	+	+
Podání návrhu k soudu na vyloučení manažera dlužníka	+	+	+	+
3. Státní insolvenční orgán a insolvenční řízení
Podání žádosti soudu o prohlášení úpadku (úpadku) dlužníka v případech stanovených zákonem	+	+	+
Prověřování konkurzních (insolvenčních) případů	+	+	+	+
Zajištění provedení konkurzního řízení pro podnik s nedostatkem finančních prostředků na provedení likvidačního řízení (nepřítomný dlužník)	+	+	+
Ochrana zájmů velkých skupin drobných věřitelů během konkurzního řízení	+	+	+
Zajištění výplaty nedoplatků mzdy a odstupného zaměstnanci v případě insolvence a nedostatku konkursní podstaty	+
4. Státní insolvenční úřad a insolvenční specialisté
Organizace systému školení pro odborníky na konkurzy	+	+
Schvalování požadavků na osoby vykonávající odborné činnosti v oblasti krizového řízení	+	+	+	+
Organizace kontroly činnosti rozhodčích a konkurzních manažerů	+	+	+
Povolování činnosti specialistů na konkurzy jako rozhodčích manažerů	+	+	+
Sledování dodržování profesních a etických standardů insolvenčních specialistů	+	+	+
Vývoj a sledování dodržování stupnice a pravidel odměňování rozhodčích a konkurzních manažerů	+	+	+

Obecně se všude používá dobrovolné mimosoudní řešení problémů mezi dlužníkem a věřiteli, je sice pouze podporováno, ale v žádném případě není vnucováno.

Použití dobrovolného insolvenčního řízení je typické pro země s běžnou judikaturou (Velká Británie atd.). V těchto zemích dochází k přibližně 60 % podniků prohlášených za insolventní (úpadek) postupem dobrovolného rozhodnutí věřitelů o likvidaci dlužné společnosti v souladu se stanovami společnosti.

Anglické právo obsahuje mnoho různých postupů pro prohlášení dlužníka za insolventního, včetně široce používaných mimosoudních postupů, kdy věřitelé zruší společnost podle vlastní vůle. Ve Spojeném království se likvidace podniku na základě rozhodnutí věřitelů provádí, pokud pro to hlasuje většina akcionářů (alespoň 75 %), a poté je vydáno rozhodnutí soudu. Každý věřitel má však právo podat návrh k soudu a domáhat se nucené likvidace dlužnického podniku. To se často stává, když mají věřitelé důvod se domnívat, že audit činnosti dlužníka byl proveden ve špatné víře. Mimosoudní uznání úpadku a nucená likvidace soudem jsou svou strukturou totožné a rovnocenně zajišťují práva věřitelů.

Ve stejné zemi plní některé funkce konkurzního orgánu, pokud jde o provádění mimosoudních řízení, také banky. Ze zákona má každá anglická banka, pokud dojde k závěru, že její klient je insolventní, právo jmenovat do takového podniku externího manažera. Banka může do podniku jmenovat auditora na náklady podniku samotného. Tento auditor může bance vypracovat zprávu nejen o finanční situaci dlužníka, ale také o kompetenci jejího vedení. Anglická banka tedy nemůže dlužnou společnost zrušit mimosoudně, ale může iniciovat její reorganizaci.

Kanadské právní předpisy počítají s existencí preventivních reorganizačních opatření uplatňovaných vůči dlužníkovi s cílem zabránit jeho úpadku, přičemž provedení těchto opatření může být přímo specifikováno v dohodě, ze které dlužníkovi vyplývají povinnosti (soudní řízení vzniká až od okamžiku, kdy subjekt sporu o provádění těchto postupů).

Podle předních západních insolvenčních expertů je s ohledem na současný stav v zemích s transformující se ekonomikou, kam patří i Rusko, kdy chybí znalosti a zkušenosti v oblasti sporů o komerčních otázkách, vhodné zapojit justici do řešení problémů s insolvencí pouze v nejkrajnějších případech a mnohem šířeji praktikovat mimosoudní konkurzní řízení.

Vztah mezi reorganizačními a likvidačními postupy, jakož i pravidla na ochranu dlužníka a věřitele v zahraniční legislativě.

V posledních letech doznal postoj zákonodárců, konkurzních správců a veřejného mínění ve většině cizích zemí k problému volby mezi reorganizací a likvidací u insolventních podniků.

Nejtypičtějším příkladem konkurzního práva upřednostňujícího reorganizaci insolventního podniku před jeho likvidací a prodejem novému vlastníkovi byl americký zákon o konkurzu, jmenovitě Sec. 11. Pod vlivem tohoto zákona byla po druhé světové válce obdobná ustanovení zavedena do legislativy několika dalších zemí, zejména Německa a Francie.

Formy reorganizace insolventních podniků v těchto zemích však nebyly v praxi tak úspěšné, jak se původně očekávalo, částečně kvůli negativnímu dopadu na podnikání zveřejnění informací o finančních potížích dlužného podniku, částečně kvůli nedostatku dalšího financování. Proto byla ve většině západních zemí legislativní konsolidace přednosti reorganizačních řízení před likvidačními procedurami zrušena (i v USA byl v roce 1994 radikálně revidován nejslavnější článek 11 zákona o úpadku) a v současnosti jediná země, ve které princip zachování podniků a pracovních míst přednost před principem bankrotu má Francie, kde dodržování tohoto principu vedlo k negativním důsledkům v podobě ztráty konkurenceschopnosti na světových trzích pro mnohé francouzské podniky a dokonce i průmyslová odvětví. Někteří západní právníci se domnívají, že tento princip je natolik vzdálený myšlence bankrotu, že by jiné země neměly francouzské právo jako platné konkurzní právo vůbec uznávat.

Na Západě je nyní obecně přijímáno, že jakékoli ustanovení zákona, které upřednostňuje záchranu podniků před nápravou pro věřitele, může znamenat, že insolventní a neživotaschopné podniky budou nadále fungovat na úkor věřitelů, což povede k nedostatečné podpoře pro bojující podniky. věřitelů a ztěžuje získávání nových úvěrů. Zachování pracovních míst jako priorita ve srovnání se splácením dluhů ztěžuje podnikům, zejména v odvětvích náročných na pracovní sílu, získat úvěry.

Problémy tohoto druhu se objevily ve Francii, zatímco úroveň záchrany podniků tam zůstala extrémně nízká. Požadavky na přednostní zachování pracovních míst před vyhlášením úpadku podniku jsou nejen kontraproduktivní, ale i zbytečné, protože v naprosté většině případů nedochází k zachování pracovních míst reorganizací podniků v platební neschopnosti, ale prodejem jejich stávajícího podniku. Navíc s touto formou bankrotu dostávají věřitelé největší odškodnění.

V souladu se zavedenou praxí na Západě je bankrot účinným prostředkem pro přerozdělování zdrojů bez ohledu na to, zda tyto zdroje představují fixní aktiva nebo kvalifikovaná pracovní síla. Žádná ekonomika nemůže těžit ze skutečnosti, že nevýkonný podnik zaměstnává kvalifikovaný personál, který by mohl být přitahován k práci v úspěšném podniku. Pokud je zisk odměnou podnikatele za úspěch, pak je bankrot cenou neúspěchu. Je všeobecně přijímaným faktem, že ti, kteří konkurenci neobstojí, budou nakonec vyřazeni – jinak nebude dostatečná motivace soutěžit. Snaha vyhnout se bankrotům za každou cenu není dobrá alternativa.

V posledních letech dochází na Západě k posunu k reformě insolvenční legislativy, což zejména naznačuje hledání cest ke zvýšení efektivity postupů při reorganizaci insolventních podniků. Kanadská úpadková legislativa vyžaduje, aby insolvenční zákon a postupy byly revidovány každé tři roky, aby byly v souladu s měnící se ekonomickou realitou. V západních zemích (Francie, USA, Německo) byla v důsledku reformy konkursního práva zrušena zvláštní soudní řízení zaměřená na ochranu dlužných podniků nebo podněcování dohody o narovnání mezi nimi a věřiteli a vedená odděleně od řízení o prohlášení konkurzu na podnik. . Ukázalo se, že takové soudní řízení nemůže pomoci zachránit podniky, které se potýkají s problémy v moderních finančních podmínkách. Například v Německu pouze 1 % takových smírčích řízení vedlo k dohodě mezi dlužníkem a nezajištěnými věřiteli. Podmínky takových dohod navíc dostatečně nezohledňují ustanovení zajištěných věřitelů.

Podle německých právníků je nejpraktičtější a často využívaný způsob, jak zachránit zadlužené podniky, kompletní prodej majetku takových podniků novému majiteli. V roce 1989 vydalo německé spolkové ministerstvo spravedlnosti reformovaný zákon o úpadku, ve kterém je stanoveným účelem insolvenčního řízení maximalizace hodnoty majetku dlužníka a rozdělení této hodnoty mezi různé žalobce podle relativní priority finančních pohledávek. Německý přístup spočívá v ponechání tržních sil, aby rozhodovaly o tom, co je nejlepší pro maximalizaci hodnoty aktiv fungujícího podniku: reorganizace dlužníka nebo prodej jeho podniku a majetku po likvidaci. Na základě tohoto cíle německé konkursní právo neupřednostňuje pokračování stávajícího dlužnického podniku před prodejem podniku jinému subjektu či dokonce rozkouskováním dlužníkova majetku a jeho následnou efektivnější distribucí. Jinými slovy, moderním cílem insolvenčního řízení v Německu je spíše efektivní využití majetku než ochrana firem v nouzi před tržními silami.

Přední západní odborníci na insolvenci se domnívají, že pokud v Rusku převládne zásada upřednostňovat zachování podniků a pracovních míst před uspokojením pohledávek věřitelů, pak ani ruští, ani západní investoři nebudou mít motivaci investovat do ruských podniků nebo jim poskytovat půjčky, protože bude zárukou alespoň částečné návratnosti vložených prostředků v případě neefektivního využití.

Na základě výsledků analýzy zahraničních zkušeností můžeme konstatovat, že vhodnější je využití mimosoudních, např. postupů pro řízení ekonomických a podnikatelských krizí. V tomto ohledu se nám zdá vhodné zvážit některé aspekty krizového řízení, zejména operativní řízení, jako jeho základ.

Nesterov A.K. Rozvoj podniků v době krize // Encyklopedie Nesterov

Hospodářská krize je velmi bolestivým stavem pro ekonomiku a podnikatelské subjekty. Krize a její důsledky postihují především obyvatelstvo země a podniky. Pokud krize postihne podnik, ztrácí možnost se trvale rozvíjet a vyrábět produkty a služby.

Koncept krize

Krize by měla být chápána jako prudké narušení stávající rovnováhy, zničení ekonomických vztahů nebo jejich špatný stav a kritická situace většiny obyvatelstva a průmyslu země.

Charakteristickým rysem krize je nedostatek času na rozhodování. Takové omezení je dáno negativním stavem podniku v krizi a potřebou urychleného řešení každého vzniklého problému. Jinak se krizová situace ještě zhorší.

Je jasné, že řízení podniku v krizovém stavu může vést pouze k úspěšnému překonání krize nebo krachu podniku.

V mikroekonomii se široce používá pojem „krize podniku“ (nebo „krize podniku“). V obecně přijímaném smyslu označuje procesy, které ohrožují další existenci firmy na trhu. Tyto procesy mohou být pouhými drobnými zásahy do výrobního cyklu nebo vztahů s protistranami, které mohou v konečném důsledku vést k likvidaci podniku.

Krize je ve své podstatě neplánovaný a nechtěný proces, který sice nemůže trvat věčně, ale může zpomalit činnost firmy nebo ji přivést až k úpadku. Ta závisí na tom, co přesně bylo v rámci společnosti krizí poškozeno. Pokud dojde k vážnému poškození hlavní hlavní činnosti podniku, bude jeho další osud s největší pravděpodobností předem určen.

Krize ale nevede k likvidaci společnosti, jakmile nastane. Může se vyvíjet rychle i pomalu, ale v každém případě od začátku krize až po její logický závěr, tzn. překonání nebo bankrot, uplyne určitá doba. Je pravda, že je třeba rozlišovat mezi začátkem krize a okamžikem, kdy byla v podniku objevena. Koneckonců mezi těmito okamžiky může uplynout více než jeden den nebo dokonce několik týdnů.

Krize je proto obvykle rozdělena do několika částí – fází, které charakterizují různou míru poškození podniku a ve kterých je nutné přijmout různá opatření k jejímu překonání. Obecně lze krizi rozdělit do čtyř fází. Zde je jejich stručný popis:

1. Potenciální krize:

Pokud je v této fázi identifikována krize, je to pro podnik nejpříznivější varianta, protože se ještě nejedná o skutečnou krizi, ale pouze o krizi očekávanou v budoucnu. V tomto případě má podnik jedinečnou šanci zabránit okamžité krizi přijetím opatření k jejímu předcházení. Aby bylo možné předem určit možnost krize, je nutné minimálně neustále udržovat přísnou kontrolu příjmů a výdajů a rychle snižovat vedlejší výdaje, které již nejsou nutné pro pokračování výrobního procesu.

2. Skrytá krize:

V této fázi již krizové procesy ve společnosti existují nebo začnou ve velmi blízké budoucnosti. Vyskytují se však pomalu a nelze je určit standardní sadou řídících opatření pro jejich detekci. K objasnění podstaty krize, případných opatření k jejímu překonání a sestavení plánu realizace těchto opatření je nutné použít speciální techniky a odborné posudky. Jinými slovy, podniky potřebují používat speciální techniky pro včasné rozpoznání krizových situací.

3. Akutní překonatelná krize:

Tato etapa se vyznačuje skutečným pociťováním negativních důsledků krizového procesu a katastrofálním nedostatkem času na přijetí opatření k jejich odstranění. Časem se arzenál možných aktivit vyčerpává, stejně jako zásoba času samotná. Požadavky na účinnost přijímaných opatření se přitom neustále zvyšují. V této fázi jsou všechny vnitřní rezervy podniku mobilizovány ve stále větší spirále: nejprve jsou uvedeny do činnosti ty nejméně zapojené do výrobních sektorů (obchody, oddělení, zdroje atd.), poté se obrací hlavní síly společnosti. přichází. Nakonec jsou všechny dostupné rezervy k překonání krize vyčerpány. V této fázi stále existuje příležitost vyrovnat se s krizí, protože vnitřní rezervy by měly být dostatečné k překonání krize. Ale vzhledem k tomu, že všechna opatření musí být přijata ve velmi omezeném časovém úseku, může být efekt přijatých opatření nedostatečný a krize pak nebude překonána a vstoupí do své konečné fáze.

4. Akutní nepřekonatelná krize:

Pokud se akutní krizi nepodařilo překonat, pak začíná její závěrečná část, která skončí likvidací podniku. Požadavky na překonání krize v této fázi výrazně převyšují možnosti podniku a překonání krize již není možné. Tato situace vzniká z důvodu absence či nedostatečného počtu přijatých opatření, nedostatku času na účinnost přijatých opatření nebo prudce zvýšených negativních dopadů krize.

Zhruba takto se krize vyvíjí ve většině podniků. Ale je dost příkladů, kdy bylo více fází krize kvůli různým mezistupňům. Například v mnoha podnicích po skončení třetí etapy krize panovala dočasná iluze o jejím překonání, která mohla trvat několik měsíců, ale pak se to zhoršilo tak prudce, že podnik během pár dní zkrachoval.

Bude se opakovat krizový scénář z roku 1998?

Rusko se od většiny zemí vždy lišilo téměř ve všech ohledech.

Za posledních 16 let bylo strategickou orientací rozvoje ruského národního ekonomického systému zvýšení úrovně a kvality života každého občana, každé rodiny. Dnes lze objektivně hovořit o naplňování uvedených strategických cílů: růst životní úrovně se odhaduje přibližně na 10násobek.

Dalším směrem ve stejném období bylo zvýšení konkurenceschopnosti výroby jak na domácím, tak na světovém trhu. Tato otázka je i nadále prioritou, protože stále existuje prostor pro zlepšení.

Srovnáme-li současnou situaci s krizí z roku 1998, je nutné poznamenat dva aspekty charakteristické pro krizi roku 1998, které dnes chybí.

1. Rozpočtový deficit a rostoucí státní dluh. Svou roli sehrála i velká závislost na investicích do dluhopisů státního dluhu s vysokým výnosem, jinými slovy spekulace s fondy.

2. Krize neplacení. Nedostatek finančních prostředků v podnicích vedl ke vzniku velkých daňových nedoplatků, což vedlo k neúspěchu vládních pokusů o stabilizaci finanční situace. Mnohem důležitější byl ale únik kapitálu do zahraničí. Koneckonců, pokud peníze neustále opouštějí zemi ve velkém množství, odkud je podniky získají? Stát proto musí striktně čelit odlivu kapitálu a zapojit orgány činné v trestním řízení, aby se naše ekonomika mohla neustále rozvíjet. Důležité je zde rozhodující posílení finanční, měnové, daňové a celní kontroly.

3. Využití barteru při vypořádání závazků. To bylo způsobeno kontrakcí peněžního trhu v letech 1993–1997. kvůli přesměrování peněz z výroby na trh GKO-OFZ. Nedostatek likvidních prostředků na výplatu byl přirozeně kompenzován používáním méně likvidních. Stávající ekonomické vazby, které vznikly již v sovětském období, přitom umožnily existenci barteru po tak dlouhou dobu a zajistily udržitelnost jeho využívání. Nikde na světě nebyl směnný obchod využíván v takové míře jako v Rusku. Při barterové transakci hodnota směňovaného zboží výrazně převyšuje jeho skutečnou hodnotu. Pokud jsou náklady na produkt velmi vysoké, pak je pro podnik výhodnější koupit jej prostřednictvím směny a zároveň zvýšit cenu svého produktu tak, aby dosáhl požadovaného poměru ceny.

4. Strukturální krize. Během celého období reforem v 90. letech Rusko utrpělo obrovský průmyslový úpadek. V letech 1993–1994 pokles byl velmi silný a zpomalil se až v letech 1995 a 1996–1997. K poklesu úrovně výroby došlo poměrně pomalým tempem, ale v roce 1998 v důsledku finanční krize pokles prudce zesílil. To se ale v různých odvětvích dělo jinak. Hlavním směrem poklesu bylo snížení výroby vysoce zpracovaných produktů. Současně došlo k jasnému růstu odvětví s nízkou hodnotou, zejména těžebního průmyslu orientovaného na export. Přitom rozdíl mezi cenami na světovém trhu a domácími cenami byl velmi velký a vydělalo se z toho nejeden jmění.

5. Krize v sektoru zemědělství. Zemědělský sektor, který získal nezávislost, nebyl schopen konkurovat na trhu kvůli zastaralému vybavení. Ještě větší roli však sehrálo odmítnutí státu financovat zemědělství: pokud by financování pokračovalo, alespoň po nějakou dobu, pak by kolektivní a státní farmy, které získaly právo samostatně vstoupit na trh, mohly zakoupit nové vybavení a zlepšit kvalitu svého produkty.

Mezi důvody strukturálního posunu v ekonomice lze podle mého názoru identifikovat následující:

1. Pokles obranných zakázek státu o cca 70 %, při naprosté absenci dobře fungujících konverzních programů pro různé podniky vojensko-průmyslového komplexu, což způsobilo zhruba čtvrtinu celkového poklesu výroby. Ve skutečnosti to lze znázornit takto: stát řekl „vyrábějte produkty pro veřejnou spotřebu, ale je nám jedno, jak to dokážete“. Je nemožné vyrábět vysoce kvalitní spotřební zboží pomocí zařízení na výrobu zbraní.

2. Snížení investičního programu se na celkovém poklesu výroby podílelo cca 15 %. Kapitálové investice do ekonomiky v letech 1992–1993 snížil o 60 %.

3. V důsledku rozpadu SSSR došlo k prudkému omezení dodávek výrobků do bývalých socialistických zemí a bývalých republik Sovětského svazu. Stalo se tak částečně proto, že tyto země se velmi chtěly cítit nezávislé na „velkém bratrovi“.

4. Mírným poklesem životní úrovně se snížila platební schopnost obyvatelstva, nastaly potíže s odbytem hotových výrobků.

5. Ekonomické a administrativní důvody, které vznikly kolapsem velitelsko-správního systému: zpřetrhání ekonomických vazeb, nesprávné chování podniků a jejich řízení v nových tržních podmínkách, nedostatek nové dokonalé legislativy atd.

Makroekonomická krize, která vypukla v Rusku, měla vážný dopad na obyvatelstvo a ekonomické subjekty.

Při srovnání předchozí krize se současnou situací je zřejmé, že Rusko k současné krizi přistoupilo mnohem připraveněji a stabilněji: neexistuje velký státní dluh, podniky mají finanční prostředky, nevyužívá se barter, došlo k výrazným změnám ve struktuře ekonomiky („V roce 2014 tvořil podíl nezdrojového exportu (spolu s exportem služeb) více než polovinu veškerého exportu – 51,5 % “.), zemědělské podniky vykázaly impozantní růst, dovoz potravin není vyžadován. V souladu s tím není současná krize co do rozsahu srovnatelná s krizí v roce 1998. Opakování scénáře z roku 1998 se proto nezdá být objektivně oprávněné.

Specifika rozvoje podniku v krizových podmínkách.

Situace, která se vyvinula v ruské ekonomice, je velmi složitá a rozporuplná. Ale to je jen přirozený proces, který je charakteristický pro kapitalistický ekonomický systém. Krize se pravidelně opakují – pokaždé, když je následuje oživení ekonomiky a hospodářský růst. Toto je zákon.

Obecně platí, že retrospektivní hodnocení ukazuje, že poté, co v roce 1917 opustilo „vyšlapanou cestu“ kapitalistického vývoje, musí se k ní Rusko znovu vrátit. V přeneseném slova smyslu je tato cesta již značně zarostlá a proměnila se v malou a úzkou stezku, kterou nyní bude nutné znovu uvolnit. Není pravda, že nás to zavede k dravému kapitalismu, který se dnes zformoval v západních zemích. Je možná změna vektoru rozvoje, změna cílových orientací a přechod na jiný ekonomický systém. Obecně platí, že starověká čínská moudrost nemohla přijít po ruce: „Nedej bože, že žijeme v době změn.“

V polovině druhého desetiletí 21. století bylo dosaženo určitého úspěchu v rozvoji ruské ekonomiky. Nejdůležitější je, že modernizace národního hospodářského systému probíhá poměrně rychle. Ruský ekonomický systém získal dva základní rysy, které jej příznivě odlišují.

Za prvé, tržní infrastruktura je dostatečně vytvořena, vládní úřady ji účinně regulují a ekonomické subjekty efektivněji využívají příležitosti k výrobě poptávaného zboží, prací a služeb. Za druhé se vytvořily páky státní makroekonomické regulace, které státu umožňují regulovat činnost jednotlivých ekonomických subjektů a odvětví.

Je také velmi důležité, že nyní v naší zemi vznikly všechny hlavní tržní ekonomické instituce. Je nemožné jmenovat instituci, která v Rusku neexistuje. I když o jejich konečném vývoji je ještě brzy hovořit.

V.V. Putin, který se dostal k moci, okamžitě zahájil rozhodné aktivity: posílil státní moc, vyvíjel tlak na guvernéry a oligarchy a modernizoval životně důležitá odvětví ekonomiky. To vše nemůže mít jen pozitivní efekt. Rusko má reálnou příležitost překonat jakoukoli krizi, vnější problémy a zahájit dynamický rozvoj.

Tržní mechanismus je nejúčinnější metodou koordinace činností podniků. Pomáhá „pochopit“ složité ekonomické vztahy a získat spolehlivé informace o široké škále potřeb, zboží a služeb. Bez koordinace nabídky a poptávky se činnost podniku výrazně komplikuje. Trh vás nutí neustále se zodpovídat za přijatá rozhodnutí, za jejich nezbytnost a kvalitu. Pokud jsou tržní ceny určovány nabídkou a poptávkou, pak výrobci dostávají nejúplnější informace o tom, co vyrábět a v jakém množství. Trh zavádí prvky konkurence v alokaci zdrojů a v otázkách investiční politiky jak v rámci jednoho podniku, tak v rámci celé republiky.

Trh má ale i negativní stránky. Jelikož se jedná o nepředvídatelný systém, nemůže poskytnout řešení dlouhodobých sociálních a jiných problémů, v podnikatelích vyvolává chamtivost a touhu po neustálém obohacování, často na úkor spotřebitelů. Podnikatelé často začnou manipulovat s cenami, aby zvýšili zisk, spíše než aby zlepšili kvalitu zboží nebo snížili náklady. Padělání zboží, jeho kvalita, umělý nedostatek atd. To jsou také charakteristické rysy trhu. A negramotný spotřebitel nemusí být schopen rozeznat padělek od skutečného produktu. Kromě toho může nesprávná koordinace tržních vztahů vést k nadprodukci, častým bankrotům, které vznikají z řady důvodů, jako jsou nepředvídatelné změny spotřebitelské poptávky, prudká změna solventnosti protistran atd. Trh v podstatě generuje nekontrolovatelné procesy v ekonomice, zvyšující negativní důsledky velkých i menších krizí.

Po krizi v srpnu 1998 Rusko rychle překonalo její následky. Hospodářský růst začal v roce 1999 a pokračoval i v následujících letech. Do roku 2015 se výrazně zvýšila konkurenceschopnost ruských podniků, zlepšila se jejich finanční situace a výrazně vzrostla poptávka po domácích výrobcích, což vedlo k dalšímu nárůstu substituce dovozu.

Současná situace v Rusku má důležité důsledky pro hospodářskou politiku.

Za prvé, ekonomika naší země adekvátně reaguje na makroekonomickou regulaci, takže ji lze využít k regulaci mnoha ekonomických problémů. V tržní ekonomice je makroekonomická nerovnováha nepřijatelná a krize opět prokázala, že jsme součástí globálního ekonomického systému, tzn. nekonzistence na makroúrovni se mohou změnit v novou vážnou krizi.

Za druhé, hlavním úkolem státu je osvobodit ekonomiku od administrativních okovů, které ji svazují. Dnes jsou postupy spojené s otevřením nového podniku nebo registrací samostatného podnikatele výrazně zjednodušeny.

Za třetí, stát musí rozvíjet sociálně-ekonomické instituce pomocí regulačních pák.

Za čtvrté, existuje požadavek na udržení rovnováhy mezi podporou domácích výrobců a přilákáním kapitálu obecně, včetně zahraničního. Jinými slovy, je třeba vytvořit co nejpříznivější prostředí pro domácí i zahraniční podnikání. V moderním světě se kapitál stal velmi mobilním a země o něj musí „soutěžit“.

V globální ekonomice je nyní situace, kdy každý kopíruje všechno od všech, od cizinců po jejich konkurenty. Tím ale nevzniká sortiment zboží, ale obrovská masa bez tváře. Proto, aby mohli domácí spotřebitelé začít kupovat více v tuzemsku vyráběných produktů, musí podniky vytvořit svůj vlastní design a nápady na design.

Navzdory dobré dynamice však mnoho podniků zažívá krize, které je velmi poškozují a často vedou k bankrotu. Krize v podniku nebo krize v podniku je v tržní ekonomice velmi častým jevem. Na jedné straně vyřazují neefektivní podniky z reálného sektoru, ale na druhé straně nechávají mnoho lidí bez práce.

Řízení podniku v době krize.

Existuje několik pohledů na to, jak řídit podnik v době krize. Někteří se domnívají, že protikrizová opatření by měla být přijímána až ve chvíli, kdy se hrozba bankrotu stane reálnou, tzn. v závěrečných fázích krize. Zároveň vylučují její diagnostiku v raných fázích a veškerou pozornost věnují „léčbě“ krize. Tento přístup má v zásadě právo na existenci. Ve velmi malých podnicích je implementace velmi snadná. Zde je pouze důležité nepromeškat okamžik vhodný pro přijetí opatření k záchraně podniku. Jednoduchým příkladem takových opatření může být dočasné omezení veškerého podnikání podniku, mluvíme-li o některých vnějších příčinách krize, které nejsou závislé na managementu.

Ale ve většině případů je tento přístup považován za nepřijatelný. Například ve své knize profesor Utkin E.A. napsal: "Takový přístup je stejný jako "přistavit vůz před koně." Hlavní věcí v protikrizovém řízení je zajistit podmínky, kdy finanční potíže nemohou být trvale stabilního charakteru. O bankrotu by se nemělo mluvit. Tento přístup je řídícím mechanismem pro odstranění problémů dříve, než se stanou nevratnými."

Zavedení trvalého krizového řízení v podniku je však z velké části výsledkem špatného „efektivního řízení“. Existuje však řada důvodů, které přímo nezávisí na vedení. Právě těm byste měli věnovat velkou pozornost a zabránit rozvoji krize v nejranějších fázích, pokud se dotkne podniku. Pokud se „krize“ přeloží z řečtiny jako „nemoc“, pak nejúčinnější metodou ochrany „zdraví“ podniku bude použití speciálních technik pro předpovídání krize dlouho před jejím bezprostředním ohrožením.

Základní principy řízení podniku v době krize jsou následující.

Včasná diagnostika krizových jevů ve finanční činnosti podniku. Vzhledem k tomu, že krize v podniku ohrožuje jeho samotnou existenci, stává se prioritou včasná diagnostika. Čím dříve se krize nebo možnost jejího vzniku odhalí, tím dříve lze přijmout opatření k jejímu předcházení.

Naléhavost reakce na krizové události. Každý takový jev od okamžiku svého vzniku neustále roste jako rakovinový nádor a zasahuje stále větší část podniku, takže v raných fázích svého vývoje bude mít společnost větší možnosti jej zničit.

Přiměřenost reakce na míru ohrožení finanční rovnováhy. Téměř vždy při neutralizaci krizových procesů do toho podnik investuje své finanční prostředky. V tomto případě musí výše investovaných prostředků nebo nákladů odpovídat míře ohrožení. V opačném případě nebude možné proces neutralizovat, pokud budou přijata nedostatečná opatření, nebo podnik utrpí nadměrné ztráty, pokud bude investováno více prostředků, než je nutné.

Plná implementace interních schopností podniku k překonání krize. Jinými slovy, v boji s krizí se musíte spolehnout pouze na své síly, žádní další spojenci neexistují.

Faktory ovlivňující krizi podniku.

Krize v podniku nastává v důsledku nesouladu mezi jeho parametry a různými faktory prostředí. Tyto faktory lze rozdělit do dvou velkých skupin: vnější, tzn. nezávislé na činnosti podniku a vnitřní, přímo závislé na jeho činnosti.

Vnější faktory lze rozdělit do následujících kategorií:

1. socioekonomické faktory celkového rozvoje země

Rostoucí inflace;

Nestabilita daňového systému;

Nestabilita regulační legislativy;

Klesající příjmová úroveň obyvatelstva;

Rostoucí nezaměstnanost.

2. další vnější faktory

Politická nestabilita;

Přírodní katastrofy;

Zhoršení kriminální situace.

Vnitřní faktory krize:

1. řízení:

Vysoká míra obchodního rizika;

nedostatečná znalost tržních podmínek;

Neefektivní finanční řízení

Špatné řízení výrobních nákladů;

Nedostatek flexibility v řízení;

Nedostatečně kvalitní systém účetnictví a výkaznictví.

2. výroba:

Nejistota jednoty podniku jako majetkového komplexu;

Zastaralý a opotřebovaný dlouhodobý majetek;

Nízká produktivita práce;

Vysoká spotřeba energie;

Přetížení sociálním zázemím.

3. trh:

Nízká konkurenceschopnost produktů;

Závislost na omezeném okruhu dodavatelů a odběratelů.

Všechny výše uvedené faktory samozřejmě mohou způsobit krizi v podniku, ale hlavním vlivem je často management. Důvodem neefektivní činnosti podniků v tržních podmínkách je neefektivnost řízení. Je to dáno tím, že mnoho podniků nemá strategii rozvoje a zaměřuje se na krátkodobé cíle a také nízkou kvalifikací manažerů. Svou roli hraje i nízká odpovědnost manažerů vůči vlastníkům za přijatá rozhodnutí a za jejich výsledky. Manažer podniku musí být vzdělaný ve finanční oblasti, mít organizační schopnosti a podléhat právním předpisům, které ho činí odpovědným za činnost podniku.

Hlavní směry práce podniku v době krize.

V době krize by politika podniku měla zahrnovat tyto hlavní oblasti: finanční analýza, analýza výroby, výběr zaměstnanců. Po komplexní analýze je vypracován plán dalšího rozvoje podniku, který odhalí způsoby řešení všech zjištěných problémů.

Finanční stav je charakterizován několika ukazateli, které odrážejí dostupnost, alokaci a využití finančních zdrojů podnikem. Vzhledem k tomu, že jakékoli operace s hmotným majetkem a pracovními zdroji jsou vždy doprovázeny výdaji finančních prostředků, analýza finanční situace podniku odhaluje všechny aspekty jeho činnosti a je nejdůležitější charakteristikou jeho činnosti, která také určuje jeho konkurenceschopnost.

Finanční analýza zahrnuje následující:

Struktura aktiv a pasiv;

Analýza stavu majetku;

Expresní analýza finanční situace;

Likvidita aktiv;

Finanční stabilita;

Analýza obchodní činnosti, jakož i obratu podnikových fondů;

Návratnost vlastního kapitálu a tržeb;

Vliv finanční páky;

Výrobní pákový efekt.

Při analýze těchto úseků jsou srovnávány ekonomické a finanční ukazatele za více čtvrtletí či let, tzn. zkoumají se jejich změny v čase a počítají se tempa růstu ukazatelů za poslední období.

Kromě finanční analýzy je zkoumán i celý výrobní cyklus. Zároveň je při analýze výroby produktů nutné zkoumat i stav zařízení, technologii jeho výrobce, opotřebení, kvalitu služeb a potenciální možnosti zlepšení. Poté je nutné analyzovat otázky související pouze s používáním zařízení. Jedná se o druhy surovin používaných v podniku a stav skladů, nemovitostí, účetnictví a výkaznictví, organizace řízení atd.

Jednou z nejdůležitějších otázek dneška je personál. Často se stává, že téměř celý personál nemá potřebnou kvalifikaci požadovanou v současné fázi. Patří sem i práce na studiu protistran, cen surovin a zařízení, možnosti jejich nepřetržitého zásobování, odložení plateb a ochoty dodavatelů pokračovat v práci i v budoucnu. Důležitá je také studie problematiky dodávek energie pro podnik.

Po provedení takovéto podrobné analýzy činnosti podniku je nutné sestavit plán nebo program, jak dostat podnik z krize. Ale abyste si usnadnili práci na této analýze během krize, musí být taková analýza činnosti podniku prováděna čtvrtletně. Jinými slovy, neustále provádět kompletní analýzu všech činností celého podniku. Ředitel pak bude mít v případě krize k dispozici podrobné vyjádření všech vnitřních záležitostí společnosti. Navíc s ohledem na nedostatek času během krize nebude třeba jej ztrácet.

Plán musí nutně zahrnovat faktory, jejichž působení ke krizi vedlo, je třeba je nejprve neutralizovat. Zahrnuje také soubor opatření k dalšímu vyvedení podniku z krize. Zde začíná rozdíl mezi řízením v normálním režimu a řízením v krizi. Pokud je za normálních podmínek dlouhodobým cílem rozvoj podniku a krátkodobým cílem maximalizace zisku, pak se v krizových podmínkách dlouhodobým cílem stává obnovení finanční stabilizace a krátkodobým cílem je úspora. peníze nebo je maximalizovat. Všechna opatření k řízení společnosti v krizi by měla směřovat k „mobilizaci vnitřních zdrojů dlužného podniku, zavedení nejpřísnější vnitřní kontroly a účetnictví, zejména nad peněžními toky“.

Peněžní toky jsou peníze samy o sobě a prostředky jim ekvivalentní, protože nyní se asi dvě třetiny všech transakcí provádějí vzájemnými transakcemi a barterem. Hlavním ukazatelem stavu podniku je v zásadě dostupnost nebo nedostatek finančních prostředků. Peněžní ekvivalenty představují výši krytí potřeby podniku na hotovost za určité období jakýmikoli nepeněžními druhy jiných zdrojů podniku.

Prvním krokem ke stabilizaci finanční situace v době krize je obnovení platební schopnosti, poté finanční stability. A vytvoření finanční rovnováhy na dlouhou dobu. Odstranění platební neschopnosti je přitom dosahováno tvrdými opatřeními, která se za běžných podmínek nikdy nepoužívají. V první řadě se jedná o prodej majetku společnosti. Nejprve ty nejméně důležité, a pak ty, které přímo souvisejí s výrobním cyklem. To slouží k pokrytí aktuální finanční potřeby, tzn. výši dluhů požadovaných v určité době a úroky z nich. Je kryta hotovostí a vzájemnými offsetovými a barterovými transakcemi přijatelnými pro věřitele.

I když lze platební neschopnost podniku odstranit v krátké době, důvody, které k ní vedly, mohou přetrvávat. Proto je nutné obnovit finanční stabilitu podniku. Prvním krokem na této cestě je odstranění nerentabilní výroby, kromě případů, kdy to povede k odstavení celého podniku. Je pravda, že někdy je nemožné zlikvidovat jakoukoli výrobu, protože na to nejsou prostředky a prodej je poměrně zdlouhavý proces. U velkého podniku je také možné vyjmout jednotlivá výrobní zařízení z jeho struktury vytvořením dceřiných společností. Zároveň ustává financování nově vzniklých podniků, což stimuluje podnikatelskou aktivitu těchto podniků a pomáhá zvyšovat ziskovost výroby a konkurenceschopnost.

Účinnou metodou může být také snižování aktuálních finančních potřeb. Toho lze dosáhnout restrukturalizací dluhů společnosti. Můžete k tomu využít i prodej dluhů vůči firmě. Vzhledem k tomu, že dlouhodobé dluhové závazky podniku v krizi pro něj s vyhlídkou na bankrot ztrácejí na hodnotě, lze je prodat s určitou slevou, abychom z nich alespoň něco získali.

Dalším krokem k obnovení finanční stability je snížení počtu zaměstnanců. To však musí být provedeno opatrně, protože nadměrné snižování počtu zaměstnanců může vést k tomu, že zbývající zaměstnanci budou mít prudký nárůst počtu povinností, což způsobí jejich nespokojenost a snížení pracovní motivace, protože jejich plat zůstane zachován stejný. Snížení jakýchkoli benefitů povede také ke snížení zájmu o kvalitní plnění svých povinností. Snížení mezd, ovšem s podmínkou pravidelného vyplácení, přitom může tato rizika výrazně snížit.

Za normálních podmínek nebo při identifikování možnosti krize v budoucnu je nutné zvýšit zájem personálu o kvalitní plnění jejich povinností. Článek D. Denisové „Prodavač štěstí“ poskytuje unikátní třístupňovou pyramidu pro zvýšení zájmu zaměstnanců o kvalitní práci. "Motivovat zaměstnance znamená dát jim příležitost realizovat své životní hodnoty tím, že budou pracovat ve prospěch společnosti." Prvním krokem pyramidy jsou peníze samotné. Vysoký plat není vždy dostatečnou motivací. Každý zaměstnanec si na to rychle zvykne a přestane to vnímat jako dostatečnou odměnu za svou práci. Zde přichází vhod bonusový systém. Bonusy ale nemůžete vyplácet pravidelně, pak začínají být vnímány jako součást platu. Bonusy se nejlépe používají jako alternativa k pokutám, tzn. dobrá práce je odměněna a špatná práce není trestána. Například bonus za to, že vždy přijdete do práce včas, za určitou dobu funguje bez chyb atp. Druhým stupněm pyramidy jsou nemateriální pobídky pro zaměstnance za dobrou práci. Jako příklad autor článku uvádí společnost Mirantis, která představila systém s názvem „Cafeteria“. Po uplynutí určitého období je každému zaměstnanci podle zvláštního vysvědčení přidělen určitý počet bodů, za které si může vybrat něco ze seznamu nabízených benefitů: platba za mobilní telefon, cvičení v posilovně, pojištění, atd. Tento program lze upravit tak, aby byly odstraněny určité nedostatky, které se u jednotlivého podniku vyskytnou, ale obecná podstata zůstane stejná. Třetí krok pyramidy: zvýšení zájmu zaměstnanců o kvalitní práci nezávislou na penězích. Může se jednat o uplatnění kterékoli z jeho vlastností, které přímo neovlivňují plnění jeho povinností, vytváření příznivé pracovní atmosféry v podniku, zvyšování kvalifikace zaměstnanců na úkor společnosti rovněž výrazně zlepší kvalitu práce.

Hlavním úkolem řízení podniku v krizi je jeho obnova. Proto je zajištění finanční rovnováhy po dlouhou dobu velmi důležitým úkolem. Hlavní věcí je zde provádět následující úkoly: zvýšení konkurenčních výhod produktů, zvýšení peněžní složky ve výpočtech, zvýšení obratu aktiv. V první řadě je třeba věnovat pozornost marketingovému programu. Jinými slovy, už v krizi vymyslet, jak zatraktivnit produkty pro spotřebitele. Přeměnou vyrobených výrobků na více prodejné zboží si podnik zajistí vyšší příjem. V důsledku toho se zvýší peněžní tok. Poslední věcí v tomto řetězci bude přirozeně zvýšení rychlosti obratu obchodu. Pokud je poptávka, musí existovat i nabídka.

Pokud všechna opatření k vyvedení podniku z krize selhala, přichází logický závěr krize podniku a jeho samotné existence: podnik je zlikvidován.

Definice úpadku je zakotvena v čl. 2. Federální zákon č. 127-FZ „O insolvenci (konkursu)“: „rozhodčí soud uznal neschopnost dlužníka plně uspokojit nároky věřitelů na peněžní závazky, na výplatu odstupného a (nebo) za odměňování osob pracujících nebo kteří pracovali na dohodu o provedení práce a (nebo) plnit povinnost platit povinné platby." Článek 65 občanského zákoníku Ruské federace uvádí, že prohlášení konkurzu na právnickou osobu soudem znamená její likvidaci.

závěry

Naše země před téměř 25 lety přešla na tržní ekonomiku se všemi klady i zápory. Během uplynulé doby se ukázalo, že jdeme správnou cestou, ale tato cesta je dlouhá a trnitá.

Trh nemůže být samoúčelný. Společnost potřebuje nejen trh, ale vysoce výkonnou sociálně orientovanou ekonomiku, vnímavou k inovacím a vědeckotechnickým inovacím, schopnou zajistit vysokou úroveň a kvalitu života všem segmentům populace. To je přesně cíl všech reforem v Rusku.

Dosažení tohoto cíle bylo jednak výrazně zkomplikováno srpnovou krizí roku 1998, ušetřena nebyla ani celosvětová krize roku 2008 (panuje názor, že současná globální krize jsou jen důsledky nevyřešených problémů roku 2008). Ale na druhou stranu po nich dokázalo mnoho podniků výrazně zlepšit své produkty a zvýšit svou konkurenceschopnost. Vznikly společnosti, které úspěšně konkurují zahraničním firmám. Existují v problematické době. To mnohé nutí se na to předem připravit, aby se omezily případné ztráty.

Práce podniku v krizi nebo v přítomnosti jejího ohrožení je mnohem obtížnější než v běžných podmínkách. Klade velkou odpovědnost na řízení podniku a vyžaduje vysokou kvalifikaci všech zaměstnanců.

Přechod ruské ekonomiky z plánovaného na tržní hospodářství ukázal, že pro spotřebitele je výhodnější to druhé. Koneckonců, všechny výrobky, které byly vyrobeny domácími podniky bezprostředně po rozpadu SSSR, nebyly mezi spotřebiteli, kteří preferovali dovážené zboží, poptávka. Naši výrobci po několika letech začali konkurovat zahraničním, navíc dokázali vytáhnout zemi z vážné krize. Ve skutečnosti se krize stala impulsem, který naše ekonomika potřebovala k zahájení rozvoje.

Historie hospodářských krizí jasně dokazuje, že trh sám o sobě nevyřeší všechny problémy, kterým země čelí. Krize tlačí podniky ke zlepšení řízení a výroby.

To je hlavní rys tržní ekonomiky: ničí vše, co je v ní nemocné, a ponechává pouze zdravé, životaschopné podniky schopné vyvíjet a vyrábět to, po čem je skutečně poptávka. Život podniku v krizi je bojem o tento život.

Literatura

2. Příručka krizového manažera. / ed. prof. Utkina E.A. - M.: EKMOS, 1999.

3. D. Denisová. „Prodejce štěstí“ // „Expert“, č. 34, 2003. s. 39.

Obsah
Úvod

1. Teoretické aspekty organizace řízení podniku v době krize

1.1 Pojem „krize“ z pohledu podnikového managementu, známky jejího projevu v organizaci

1.3 Potřeba změnit zásady řízení podniku v době krize

2. Analýza účinnosti činností řízení podniku OJSC "Balakovorezinotekhnika" v době krize

2.1 Organizační a ekonomická charakteristika podniku OJSC "BRT"

2.2 Analýza pravděpodobnosti krize v prostředí managementu podniku OJSC "BRT"

2.3 Posouzení pravděpodobnosti krize ve finančním prostředí podniku OJSC "BRT"

3. Rozvoj opatření ke zlepšení systému řízení OJSC "Balakovorezinotekhnika" k překonání krize

3.1 Možné oblasti zlepšení

3.2 Restrukturalizace systému řízení a vytvoření struktury řízení podniku odolné vůči moderní krizi

Závěr

Seznam použitých zdrojů

Aplikace
Úvod
Pojmy „protikrizová politika“ a „protikrizový management“ vznikly relativně nedávno. Předpokládá se, že důvodem jejich vzhledu je reforma ruské ekonomiky a vznik velkého počtu podniků na pokraji bankrotu. Krize některých podniků je normálním jevem tržní ekonomiky, v níž analogicky s D'Arwinovou teorií přežívají ti nejsilnější. Podnik, který nezapadá do svého „prostředí“, se musí buď přizpůsobit a využít svých silných stránek, nebo zaniknout.

Moderní ekonomická realita nutí obchodní manažery neustále se rozhodovat v podmínkách nejistoty. V podmínkách finanční a politické nestability je obchodní činnost plná různých krizových situací, které mohou vyústit v platební neschopnost nebo bankrot.

Pojem „krizový management“ je mezi manažery stále oblíbenější a aktuálnější. Stále více manažerů různého postavení chápe potřebu a důležitost znalostí a dovedností v oblasti diagnostiky krizových jevů pro včasné vypracování opatření k prevenci negativních jevů.

Teorie a praxe krizového managementu v Rusku se dynamicky rozvíjí, o čemž svědčí velká pozornost odborníků v oblasti krizového řízení, právníků, ekonomů, vědců a úřadů této problematice.

V současné fázi socioekonomického rozvoje země je stále potřeba vychovat odborníky, kteří disponují moderní metodikou a znalostmi mechanismů protikrizového řízení podniku na základě systematického a integrovaného přístupu založeného na diagnostice. , identifikace, prevence nebo eliminace jevů nepříznivých pro podnikání s využitím plného potenciálu moderního řízení, rozvoje a implementace speciálního programu strategického charakteru v podniku.

Důvodem úpadku ruských podniků v době všeobecné krize jsou příliš nepříznivé makroekonomické podmínky: narušení tradičních ekonomických vazeb, pokles poptávky, náhlé a těžko předvídatelné změny v hospodářské politice vlády, nestabilita finančního trhu. To se opět potvrdilo 17. srpna 1998 (kvůli defaultu na akciových trzích). V tomto ohledu se problém řízení insolventních podniků stává zvláště aktuálním v podmínkách tranzitivní ekonomiky.

Pouze použití souboru metod z různých oblastí ekonomiky dnes může poskytnout potřebný ekonomický efekt a vyvést ruské podniky z krizového stavu, ve kterém se nacházejí.

Práce takových ruských a zahraničních vědců jako Ansoff I., Astakhov V., Gitelman L., Kovalev A., Utkin E. a mnoha dalších jsou věnovány obecným problémům managementu.

V současnosti je však jen velmi málo prací věnovaných organizaci procesu řízení podniků v krizi. Některé publikace se zaměřují na krizi jako takovou, jiné publikace řeší problémy převážně deskriptivně, bez jasných algoritmů a výpočtů. Prakticky neexistují zdroje, ve kterých by byly popsány algoritmy krizového řízení z hlediska systémové analýzy.

Proto vznikla potřeba napsat tento projekt, věnovaný zobecnění teoretického výzkumu a praktického vývoje krizového managementu v moderních ekonomických podmínkách.

To vše určuje relevanci zvoleného tématu diplomové práce.

Účelem studia je rozvinout teoretické základy a praktická doporučení pro řízení průmyslového podniku v podmínkách tranzitivní ekonomiky Ruska. K dosažení tohoto cíle jsou v diplomovém projektu řešeny následující úkoly:

1. Zobecnění dosavadních teoretických přístupů k řízení podniku v době krize.

2. Nutnost změny principů řízení podniku v době krize.

3. Analýza efektivnosti činností řízení podniku v době krize.

4.Vývoj opatření ke zlepšení systému řízení podniku k překonání krize.

Předmětem studie je protikrizové řízení podniků OJSC "Balakovorezinotekhnika" během přechodného období rozvoje ekonomiky země.

Předmětem výzkumu jsou teoretické a praktické otázky aplikace krizového managementu podniku OJSC Balakovorezinotekhnika (OJSC BRT) v přechodném období ekonomického rozvoje v Rusku.

Teoretické aspekty organizace řízení podniku v době krize

Pojem „krize“ z pohledu řízení podniku v krizových podmínkách

V moderní literatuře dosud nebyla zavedena obecně přijímaná myšlenka krizí ve vývoji sociálně-ekonomického systému. Existoval názor, že krize jsou charakteristickým rysem kapitalistického výrobního způsobu a v socialistickém by neměly chybět. V minulosti existovaly i teoretické názory, že za socialismu nejsou krize, jsou jen „potíže s růstem“. Právě tento koncept byl u nás dlouhá léta spíše ideologickým než reálným faktorem ve vývoji hospodářské politiky pro rozvoj výroby.

Pojem „krize“ je úzce spjat s pojmem „riziko“, které do té či oné míry ovlivňuje metodiku vývoje jakéhokoli manažerského rozhodnutí. Odstraňte z ní očekávání krize a vytratí se akutnost vnímání rizik, nejen krizové situace, ale i zcela obyčejné chyby se stanou nečekanými, a tedy ještě závažnějšími.

Krize je extrémní prohloubení rozporů v socioekonomickém systému (organizaci), které ohrožuje jeho životaschopnost v prostředí.

Příčiny krize mohou být různé. Dělí se na objektivní, související s cyklickými potřebami modernizace a restrukturalizace, a subjektivní, odrážející chyby v řízení, a také přírodní, charakterizující klimatické jevy, zemětřesení atd.

Příčiny krize mohou být vnější i vnitřní.

Ty první jsou spojeny s trendy a strategiemi makroekonomického vývoje nebo i vývoje světové ekonomiky, konkurence, politická situace v zemi, ty druhé s riskantní marketingovou strategií, vnitřními konflikty, nedostatky v organizaci výroby, nedokonalým řízením, nedokonalým řízením, nedokonalým řízením výroby, nedokonalým řízením výroby, nedokonalým řízením. inovační a investiční politiky.

Chápeme-li krizi takto, můžeme konstatovat fakt, že nebezpečí krize vždy existuje a je třeba je předvídat a předvídat.

Důsledky krize mohou vést k náhlým změnám nebo měkkému, dlouhodobému a konzistentnímu exitu a pokrizové změny ve vývoji organizace mohou být dlouhodobé i krátkodobé, kvalitativní i kvantitativní, vratné a nevratné.

Různé důsledky krize jsou dány nejen její povahou, ale také krizovým managementem, který může krizi buď zmírnit, nebo prohloubit. Manažerské schopnosti v tomto ohledu závisí na cíli, profesionalitě, umění řízení, povaze motivace, pochopení příčin a důsledků a odpovědnosti.

Z pohledu krizového řízení je krize přerušením běžného procesu, nepředvídatelnou událostí, která ohrožuje stabilitu podniku, a náhlým vážným incidentem, který může poškodit nebo dokonce zničit pověst kampaně.

M. Regester, jeden z předních odborníků v oblasti krizového řízení, uvádí následující definici: „Krize je událost, kvůli které se firma ocitne v centru ne vždy přátelské pozornosti médií a dalších externích cílových skupin. , včetně akcionářů, odborových organizací, hnutí na obranu životního prostředí, která se z toho či onoho důvodu zcela oprávněně zajímá o jednání organizace." Jsou zde uvedeny všechny podstatné aspekty krizové situace: událost nastala, nelze jej změnit; měli byste okamžitě začít „ošetřovat“ informační reprezentaci události; informační reprezentace události se začíná silně rozvíjet v rovině nezávislé na nás.

Existuje následující typologie krizí a možné scénáře jejich vývoje:

Náhlé krize, kdy není čas na přípravu a plánování. To zahrnuje pád letadla, zemětřesení, požár nebo smrt vrcholného manažera, což vyžaduje předem dohodnuté kroky mezi vedoucími manažery, aby se předešlo nedorozumění, konfliktu a zpoždění reakce.
Vznikající krize poskytuje čas na výzkum a plánování, kdy úkolem je provést nápravu dříve, než krize dosáhne kritické fáze.
Trvalé krize, které mohou trvat měsíce nebo roky navzdory snaze je zastavit. Tato definice například zahrnuje fámy.

Výzkumníci identifikují další typologii krizí:

Krize jsou incidenty. Patří sem ekologické krize spojené s činností podniků, které způsobují škody a ohrožení životního prostředí a lidských životů; krize způsobené chybami ve výrobním procesu produktu; krize v důsledku přímého ohrožení podniku ve formě vydírání.
Sociální krize. Jedná se o krizové situace způsobené sociální strukturou a sociálně-produkčními vazbami podniků ve společnosti. Například stávky.
Hospodářské nebo finanční krize. Jde o krize související s aktivitami firem na finančním trhu. Důsledky takových krizí mohou vést k úplnému zániku firem nebo jejich pohlcení ostatními. Předpokládá se však, že výše uvedené typologie potřebují významné doplnění, které bude přímo ovlivňovat proces zvládání krizové situace.

Pojem „krize v podniku“ popisuje v moderní ekonomické literatuře různé jevy v životě podniku, od prostého zásahu do fungování přes různé konflikty až po destrukci podniku.

Krize podniku lze dále chápat jako neplánovaný a nechtěný, časově omezený proces, který může významně zasáhnout nebo dokonce znemožnit fungování podniku. Typ ohrožení základních cílů podniku a velikost tohoto ohrožení určují závažnost krize.

Podniková krize představuje bod obratu ve sledu událostí a akcí. Pro krizovou situaci jsou typické dvě možnosti, jak se z ní dostat, buď likvidace podniku jako extrémní forma, nebo úspěšné překonání krize.

Intervaly mezi začátkem a koncem krize jsou různě dlouhé. Na jedné straně jsou to dlouhodobé, slabě akcelerující krizové procesy, na straně druhé nečekaně vznikající krizové procesy vysoké intenzity a s krátkou dobou vývoje. Krize se může objevit zcela nečekaně při harmonickém rozvoji podniku a mít charakter nepřekonatelné katastrofy nebo vzniknout v souladu s předpoklady a výpočty. Ale ve vzácných případech se nečekaně objeví krize, tzn. bez varování specialistů společnosti.

V době krize je nedostatek času a řešení. Posouzení omezeného času na rozhodování závisí na stavu krize a určuje tak nedostatek času nebo naléhavost řešení problémů.

Během krize je důležitý problém řízení. Vysoká komplexnost řízení v krizi umožňuje na jedné straně ovlivňovat vývoj autonomních procesů a na druhé straně pokrývá specifickou problematiku řízení: nutnost jeho vysoké kvality a přítomnost pouze dvou možností konečný výsledek manažerských akcí, tzn. je možný buď bankrot, nebo úspěšné překonání krize.

Pokles ziskovosti podniku znamená i pokles jeho ceny. Cena podniku je aktuální toky plateb věřitelům a akcionářům. Cena může klesnout pod částku dlužnou věřitelům. To znamená, že základní kapitál zmizí, což znamená úplný bankrot.

Proces, jehož prvním příznakem je relativní pokles ziskovosti, tedy může vést k úpadku podniku.

Pokles ziskovosti podniku na úroveň pod náklady jeho kapitálu by měl být považován za důsledek řady faktorů.

Úpadek podniku je výsledkem současného společného negativního působení vnějších a vnitřních faktorů, jejichž podíl „příspěvku“ může být různý. Podle dostupných odhadů se tedy ve vyspělých zemích se stabilním politickým a ekonomickým systémem na bankrotu podílí 1/3 vnějších faktorů a 2/3 vnitřních faktorů. Vnější faktory mohou být mezinárodní nebo národní povahy.

Nejsilnějším vnějším faktorem bankrotu jsou tzv. technologické mezery - velké vědeckotechnické posuny, při kterých podle odborníků v sedmi případech z deseti zaostávají bývalé podniky, lídři ve svém oboru na určitém trhu. .

Neméně četné jsou vnitřní faktory, které určují rozvoj podniku a jsou výsledkem jeho činnosti. V nejobecnější podobě je lze seskupit do pěti hlavních skupin:

Konkurenční prostředí a postavení podniku;

Provozní principy;

Zdroje a jejich použití;

Aplikované marketingové strategie a zásady;

Kvalita a úroveň finančního řízení.

Dalším důležitým faktorem možného krachu podniku jsou nadměrné výrobní náklady v důsledku značného podílu neproduktivních nákladů. Způsoby jejich snižování jsou dostatečně podrobně prostudovány v ekonomické literatuře a jsou známy z praxe: snížení zastaralé a přebytečné výrobní kapacity, zlevnění technologických procesů, jejich intenzifikace, odstranění vad, ztrát z neracionálního využívání pracovní doby, snížení řízení nákladů prostřednictvím racionalizace organizačních a výrobních struktur, odbytu a likvidace nerentabilní výroby, zvládnutí výroby vysoce ziskových výrobků Tato opatření jsou často spojena se zvýšením konkurenceschopnosti výrobků podniku. Je však také nutné vzít v úvahu tržní procesy probíhající na trhu.

Literární prameny posledních let uvádějí, že účast podniku na racionální dělbě práce je velmi efektivní, zejména subdodavatelský způsob výroby založený na smluvních vztazích pro jednotlivé výrobky nebo komponenty v malých a středních podnicích, jakož i tzv. vytváření tzv. rizikových podniků, které jsou schopny rychle zavádět a vyvíjet nové technologie a reagovat na měnící se požadavky trhu.

Pro ruské podniky se zdá velmi obtížné upřednostnit všechny uvedené faktory. Přesto je v současné době finanční kondice podniků i s přihlédnutím k nízké podnikatelské aktivitě do značné míry ovlivňována vnějšími faktory (na rozdíl od západních firem, kde tvoří 1/3). Z nich hlavním faktorem je politická, ekonomická a finanční nestabilita, která mezi podnikateli vyvolává nejistotu o úspěšnosti (a dokonce zřejmě i možnosti) jejich činnosti a promítá se do všech složek organizace výroby, logistiky a prodej výrobků.

Tato prioritní skupina faktorů by samozřejmě měla zahrnovat vysokou míru inflace v Rusku. I přes nedávné mírné zpomalení jejího tempa konstantní inflační očekávání v žádném případě nevedou k tomu, aby podniky realizovaly své strategické cíle. Vysoké ceny pro konečného spotřebitele, spojené s nedostatečně flexibilním a často jednoduše zruinujícím, zejména pro diverzifikaci podniků, státním daňovým systémem a úvěrovou politikou, nestimulují rozšiřování výroby, ale její snižování. Vysoké ceny, které si podniky účtují za své produkty, nejsou často způsobeny ani tak nepřiměřenou cenovou politikou těchto podniků, jako spíše vnějšími cenovými faktory. A to zase vede k poklesu konkurenceschopnosti zboží a poklesu spotřebitelské poptávky.

Důsledky negativního dopadu určitých faktorů lze předvídat, což znamená, že lze včas přijmout vhodná opatření k jejich odstranění nebo zmírnění, pokud budete neustále sledovat známky možného zhoršení finanční situace podniku. Tyto znaky samozřejmě nemají absolutní sílu a je třeba je posuzovat ve spojení s dalšími ukazateli ekonomické aktivity. Jsou důvodem k důkladnému prověření finanční situace jak manažerů a akcionářů, tak zákazníků a věřitelů. Zdrojem informací pro takovou diagnostiku mohou být oficiální účetní závěrky, zejména pokud jsou porovnávány s údaji za několik účetních období.

V Rusku jistě krize je, její příznaky se projevily již v létě 2008. Globální finanční krize pouze urychlila nevratné procesy v ruské ekonomice. Ještě předtím, než se začalo mluvit o finanční katastrofě hrozící ze Západu, se naše ekonomika potýkala s řadou problémů, které dlouho vyžadovaly řešení, ale v posledních měsících se staly kritickými. V průmyslu výrazně vzrostly náklady na energii a pracovní sílu. Rozvoj velké většiny podniků začal probíhat pouze investováním dodatečných finančních prostředků, nikoli optimalizací výrobního procesu. Tragédie situace spočívá ve skutečnosti, že ruské podniky, které mají vnitřní zdroje a schopnost přilákat investice, nedosáhly kvalitativně nové úrovně organizace výroby a řízení. Nový perspektivní projekt vedený týmem talentovaných odborníků nemusí být úspěšný, pokud je realizován na bázi podniku, kde je schéma výrobního procesu neefektivní a technologická podpora neodpovídá moderním požadavkům. To je přesně ten příběh, který jsme viděli a vidíme na ruském trhu. Infrastruktura a výrobní prostředky v podnicích jsou zastaralé, moderní management, informační a průmyslové technologie se teprve začínají zavádět.
1.2 Metody identifikace krizových jevů v organizaci
Včasné rozpoznání příznaků a povahy krize, její lokalizace a využití výzkumných prvků jako měřítka preventivní rehabilitace a obnovy solventnosti tvoří podstatu diagnostických cílů v krizovém managementu. Problém diagnostiky v krizovém managementu je jedním z nejméně prozkoumaných v tuzemské ekonomické a manažerské vědě. Zároveň díky výzkumu v oblasti umělé inteligence a teorie informace, expertních systémů, teorie her, pravděpodobnosti a statistických řešení, matematické statistiky, teorie statistického rozpoznávání, jakož i nashromážděným zkušenostem z diagnostických činností v biomedicínské a technické věd, diagnostika byla studována samostatně jako speciální kognitivní proces.

Každý podnik je systém, protože se skládá z propojených prvků, vazeb, vztahů a představuje jejich integritu. Systém může být ve stabilním nebo nestabilním stavu. Procesy vývoje systémů jsou cyklické a ne všechny procesy jsou kontrolovatelné. Rostoucí složitost organizace a výroby vyžaduje rekonstrukci managementu a jeho pokročilý rozvoj.

Řízení komplexních systémů je a priori protikrizové ve všech fázích provozu a vývoje a schopnost předvídat a rozpoznat blížící se krizi, kterou rovněž nelze považovat za statický stav, by měla určovat efektivitu manažerských rozhodnutí. Krizový management lze tedy definovat jako systém řídících opatření a rozhodnutí k diagnostice, prevenci, neutralizaci a překonání krizových jevů a jejich příčin na všech úrovních ekonomiky. Měl by pokrývat všechny fáze vývoje krizového procesu, včetně jeho prevence a prevence.

Jedním z významných rysů krize a tedy i subjektivní reakce je časový faktor. Čas, jak víme, má vždy ekonomickou cenu, zvláště významnou během krize.

Řada regulačních dokumentů také upozorňuje na nutnost zohledňovat časové parametry při diagnostikování míry insolvence podniku. V souladu s těmito zákony se v praxi mezi absolutními ukazateli finanční situace podniku používá koeficient obnovy (ztráty) solventnosti. Tento poměr, na rozdíl od současných ukazatelů likvidity a vlastního kapitálu, má jasné faktoročasové parametry, tzn. začátek a konec účetního období v měsících roku. Charakteristickým rysem protikrizového řízení je tedy nedostatek času na přijímání manažerských rozhodnutí a implementaci protikrizových postupů.

Systém krizového řízení má vlastnosti, které poskytují zvláštní mechanismus řízení: flexibilitu a adaptabilitu, schopnost diverzifikace a včasné situační reakce, stejně jako efektivní využití potenciálu podniku a neformální metody řízení. Tyto rysy mechanismu krizového řízení určují i úkoly, které diagnostika řeší: včasné rozpoznání symptomů, faktorů a příčin blížící se krize, její klasifikace a vypracování opatření, která je potřeba přijmout. Objektem diagnostiky mohou být kromě samotného socioekonomického systému i jeho prvky.

V závislosti na cílech existují různé strategie krizového řízení, ale pro každou z nich je důležité včas rozpoznat krizovou situaci, určit příčiny, příznaky a faktory krize.

Protikrizový management aktualizuje funkční aspekty identifikace a překonávání důvodů, které brání zotavení podniku, a radikalizaci opatření, která obnovují jeho solventnost. Podle některých autorů se u podniků, které ve svém životním cyklu dostaly do stadia rozvoje a oživení, ekonomická stránka krize a následně i potřeba diagnostiky projevuje nedostatkem finančních prostředků nutných k provádění výroby a vyplácení věřitelů. Tento přístup však podle autora trpí abstrakcí, protože nebere v úvahu individuální charakteristiky životního cyklu podniku, ve kterém jsou možné krize v důsledku procesu rozvoje a růstu, věku a velikosti podniku. organizace.

Restrukturalizace podniku a program stabilizace finanční a ekonomické situace vyžadují mimořádná opatření k získání prostředků na jejich realizaci. Pokud taková rychlá opatření nebudou přijata, dojde ke krizi likvidity a bankrotu (výsledek čtvrté fáze regrese). Zvláštností diagnostiky v této fázi je výpočet diagnostické hodnoty znaků charakterizujících krizi a míru rizika při rozhodování managementu o nouzové variantě nalezení pracovního kapitálu. Například prodej části zásob, materiálu a nedokončené výroby pod náklady v jiném období by nebyl opodstatněný, ale v této situaci je to účinné, nouzové opatření. Analýza podmínek a faktorů pro zvýšení efektivity krizového řízení podniku vede k potřebě zavést klasifikaci typů a typů diagnostiky v krizovém řízení (obr. 1).

Problém zlepšení protikrizového řízení podniku je jedním ze zásadních v teorii i praxi managementu. Významné mezery v řízení podniku během krize vyžadují vypracování strategie obnovy podniku. Právě strategické plánování by podle mnoha ekonomů mělo být považováno za klíčový faktor úspěchu podniku a překonávání krizových situací. Vzhledem k tomu, že podnik považujeme za otevřený systém, jehož úspěšnost na trhu závisí na jeho schopnosti přizpůsobovat vnitřní rezervy dynamicky se měnícím podmínkám vnějšího prostředí, je potřeba zavést systém strategického plánování, aby bylo zajištěno efektivní fungování podniku. v tržních podmínkách je zřejmé. Strategický plán, který je dynamickým procesem, umožňuje náležitě zohledňovat změny, ke kterým dochází ve vnějším prostředí, aby adaptací přizpůsobil vnitřní výrobní faktory odpovídajícím způsobem k překonání krizových situací.

Dnes je v Kazachstánu pevně zakořeněn názor na potřebu systému plánování v ekonomických aktivitách podniků všech forem a vlastnictví. Vzhledem k situaci, která se vyvinula ve většině kazašských podniků, je třeba poznamenat, že otázkám plánování a zejména systému strategického plánování není bohužel věnována dostatečná pozornost: používá se nebo zcela chybí „zbytkový přístup“. Podniky zaměřené spíše na hromadnou výrobu produktů tak využívají výhradně metodu zakázkového plánování, tzn. plánování jejich činnosti probíhá na základě existujících zakázek, čímž dochází pouze k mírnému využití stávajících výrobních kapacit a následně ke vzniku krizových situací.

Podniky, které provádějí marketingový výzkum s cílem najít spotřebitele pro své produkty a trhy, často považují tento typ akce za strategické řízení své organizace. Studie také ukázala, že plánování v podobě, v jaké se dnes v podniku provádí, nepřispívá ke zvýšení konkurenceschopnosti vyráběných produktů a tím k dosažení optimální úrovně flexibility ve fungování organizace, ale naopak. hraje roli určité bariéry k dosažení těchto zamýšlených cílů a přispívá k finančním potížím. To potvrzuje i fakt, že ve většině tuzemských podniků byl proces strategického plánování prakticky nahrazen tvorbou podnikatelských plánů.

Při plánování činnosti jednotlivých výrobních divizí velkých společností nedochází k návaznosti na celkovou strategii celého podniku jako celku. Plánování jde na jedné straně po staré vyšlapané cestě, na druhé straně se každá divize snaží najít svůj vlastní byznys. Nastává tedy situace, kdy neexistuje obecná strategie rozvoje, žádný jednotný plán s marketingovou orientací. V důsledku toho rostou ztráty a dluhy vůči rozpočtům všech úrovní, ztrácí se příležitost nejen doplnit objem pracovního kapitálu, jehož absence funguje jako jakási „metla“ pro podnik, ale v současných podmínkách začít hovořit o oživení, udržení životaschopnosti podniku, jeho ochraně před kolapsem a následnou likvidací.

Strategické plánování splňuje potřeby podniku, pokud:

a) analýza je požadována v době výroby a prodeje produktu nebo delší dobu;

b) existuje tendence řešit problémy současného i budoucího období spojené s vědeckotechnickým pokrokem nebo společensko-politickými faktory;

c) existuje nestabilita nebo dokonce krize v činnosti podniku.

Obrázek 1 uvádí hlavní směry strategického plánování pro protikrizové řízení, které zohledňuje nejen analýzu a stav domácího trhu, ale na základě určitých schopností podniků, včetně výrobních kapacit, ekonomických a finančních zdrojů, také podnikání příležitosti, poskytuje formulaci a rozvoj rozvojových cílů k překonání krize. Pro efektivní fungování firem má velký význam vypracování strategických a taktických protikrizových plánů. Strategické a taktické plánování jsou vzájemně propojeny. Taktické plánování se provádí v rámci zvolené strategie. Pokud jsou provozní činnosti prováděny izolovaně od strategických cílů, může to vést ke krátkodobému zlepšení finanční situace podniku, ale neodstraní základní příčiny krize.

Při analýze aspektů plánování by se podnik měl zaměřit na produktovou politiku. Na začátku analýzy je proto podle našeho názoru určit nejen odvětví, ve kterém podnik působí, ale také četné typy činností, kterým se může podnik věnovat. To vyžaduje změnu postoje k plánování vyhlídek rozvoje podniku, protože to znamená zvažování problémů, které nás zajímají nejen zevnitř, ale i zvenčí (studium prostředí podniku - nebezpečí, příležitosti, rizika, která vyplývají z stav okolních firem a požadavky na jejich činnost). To vyžaduje hledání kritérií, která hodnotí výkonnost podniku z pohledu vnějších a vnitřních faktorů.

Obrázek 1 – Hlavní směry strategického plánování v organizaci

Požadovaná kritéria pro analýzu činnosti podniku by měla být:

hodnocení vyhlídek z hlediska konkurenčního postavení;
míra zisku nebo ziskovosti;
stabilita a technologie.

Mezi hlavní úkoly strategického plánování tedy podle našeho názoru patří:

1. Studium základních problémů rozvoje flexibilního podniku;

2. Diagnostika běžného období podniku;

3. Rozhodování na základě diagnostiky a dlouhodobých prognóz, tvorba dlouhodobých cílů;

4. Tvorba nákladů a využití různých druhů zdrojů.

Existuje hierarchie cílů a cílů strategického plánu: základní cíle, cíle produktových a tržních strategií, cíle pro strukturu nebo zdroje, výkonnostní cíle. Uvažujme pouze základní cíle a záměry týkající se modelu protikrizového rozvoje podniku, které navrhujeme rozdělit do tří podskupin.

První podskupinou jsou hlavní hranice vývoje:

objem prodeje;
zisk, čistý zisk (včetně zisku z obnovy);
rentabilita tržeb, aktiva, vlastní kapitál;
obrat aktiv.

Druhou podskupinou je vývoj trhu:

faktory popisující postavení produktu na trhu (včetně podle typu produktu) a jejich časové charakteristiky.

Třetí podskupinou je vývoj v rámci podniku:

stupeň souladu schopnosti podniku aktualizovat se s požadavky vnějšího prostředí (včetně plánovacích skupin).

Obrázek 2 ukazuje model krizového řízení, který charakterizuje vztah mezi strategií a taktikou v podniku, námi vyvinutý na základě zahraničních zkušeností. Pokud podnik pohotově monitoruje vznik vnější hrozby a má dostatek času na vypracování promyšlené strategie a taktiky, může důsledně řešit vznikající problémy. V krizové situaci je nutné provést potřebné změny v poměrně krátkém čase. Proto je při plánování protikrizové strategie a taktiky nutné usilovat o maximální paralelnost práce. Implementace protikrizové strategie a taktiky ve firmách bude nejúčinnější, pokud budou spojeny s již přizpůsobenou strukturou řízení a budou podléhat vyváženému systému cílů.

Cíle podniku musí být reálně popsány, mít reálný obsah a smysl, z něhož se musí odvíjet chování a vnitřní filozofie podniku. Podle toho, na jaké úrovni organizační struktury vzniká základní myšlenka, kde jsou plány uvažovány a kdo je provádí, se plánování v podnicích provádí podle jednoho z následujících schémat: níže (decentralizované) a interaktivně (v interakci).

Obrázek 2 – Model krizového řízení charakterizující vztah mezi strategickým a taktickým plánováním

Strategické a taktické plány pro krizové řízení se tvoří v procesu vertikální interakce. Zároveň existuje vertikální dělba práce. Některé oblasti, jako jsou akvizice, účast ve společných podnicích a nové projekty, které nelze svěřit žádnému oddělení, jsou rozvíjeny službami rozvoje a plánování podniku a jsou prováděny na úrovni podniku jako celku. Interní útvary se řídí směrnicemi vrcholového vedení a formulují si plány.

V USA a Velké Británii je silnější tendence formulovat krizové plány v rámci resortů, to znamená pomocí principů plánování zdola nahoru. Podklady často připravuje oddělení nebo jeho vedení a obecné informace shromažďuje oddělení plánování ústředí, které také vydává směrnice. Tito jdou do liniového oddělení, které vypracuje počáteční plán (v USA se asi 2/3 plánování provádí zdola nahoru, 1/3 je interaktivní a neexistuje žádné plánování shora dolů). Plány jsou v mnoha případech vypracovávány provozními útvary a přezkoumávány odborem plánování, odborem práce a ředitelstvím (porada vedoucích všech odborů a odborů pod vedením generálního ředitele). Konečné rozhodnutí obvykle činí hlavní útvary a správní rady.

V Japonsku hraje v krizových situacích důležitější roli plánovací oddělení. Často, zejména ve specializovaných společnostech, strategii a taktiku krizového řízení vyvíjí oddělení plánování ústředí s určitými vstupy od liniových oddělení a oddělení práce. Iniciativa obvykle náleží odboru plánování, jím vypracovaný protikrizový rozvojový program posuzuje řídící výbor a konečné rozhodnutí činí řídící výbor a prezident, který je zároveň generálním ředitelem. Top-down neboli interaktivní plánování se vysvětluje rychlým tempem změn životního prostředí a skutečností, že japonské korporace jsou nuceny inovovat shora dolů. Japonské firmy mají navíc nižší diverzifikaci výroby a méně poboček.

V Kazachstánu se v podmínkách tržního obchodního modelu projevila tendence v činnosti komerčních organizací přejít k interaktivnímu plánování. Ve světové praxi krizového managementu dochází k přechodu od plánování zdola nahoru k plánování shora dolů neboli interaktivnímu. S obecným trendem konvergence Kazachstánu a globálními trendy v systémech strategického plánování však existují také rozdíly spojené s prací podniků v různých obdobích jejich rozvoje, založené na:

stávající specializace podniků;
rozšíření sortimentu nesouvisejících produktů.

Různá období rozvoje podniku ovlivňují plánovací procesy a mají řadu specifických bodů. Aby bylo zajištěno přežití podniku a v budoucnu zvýšena ekonomická síla podniku, musí se řídící pracovníci podniku nejprve naučit realisticky hodnotit finanční situaci jak svého podniku, tak jeho stávající a potenciální. protistrany. K tomu je podle našeho názoru nutné:

ovládat metodiku hodnocení míry udržitelného rozvoje podniku;
používat vhodnou informační podporu;
mít kvalifikovaný personál schopný zavést tuto techniku v praxi.

V tomto ohledu navrhujeme společnostem model krizového řízení zaměřený na rozvoj strategie, jak dostat podnik z krizové situace (obr. 3). Ve skutečnosti je navrhovaný model pro podnik základem, který podniku umožňuje vybudovat a implementovat účinnou strategii a finanční politiku k překonání krize.

Využití algoritmu pro vývoj a implementaci strategie protikrizového řízení umožní firmám nejen odhalit řadu důvodů, kvůli kterým se do krizové situace dostaly, ale také jim předcházet. Model, který navrhujeme, se skládá ze tří hlavních strategických mezer.

První strategickou mezerou, která vede podnik ke krizi, je absence strategie rozvoje výroby, aktualizace sortimentu a vývoje operačního systému.

Druhou strategickou mezerou je nenavržení a nastavení systému cílů zaměřených na překonání krizových situací.

Odstranění třetí strategické mezery zahrnuje zavedení systému plánování a kontroly založeného na vývoji nové strategie pro podnik k překonání krize.

Se začátkem implementace nové strategie určené k překonání krizové situace se podnik potýká s projevem strategické propasti - mezi novou strategií a předchozím manažerským potenciálem. Pokud podnik včas vysledoval vznik vnější hrozby a má dostatek času na vyvinutí účinné reakce, může postupně zacelit všechny strategické mezery postupnou adaptací.

Ale v krizové situaci musí být implementace všech inovací provedena v přísně omezeném časovém rámci. Při plánování protikrizových opatření je proto nutné usilovat o maximální paralelnost prací. V rámci obecného souboru činností je realizace nové strategie nejúčinnější, je-li kombinována s již upravenou strukturou a podléhá konzistentnímu systému cílů.

Obrázek 3 – Model krizového řízení pro vyvedení podniku z krize

Pokud ale nezbývá čas na přípravu základů pro strategické inovace, pak musíte rázně změnit stávající systém činností a zároveň odstranit všechny strategické mezery, což je pro zaměstnance velmi bolestivé.

Hlavním rysem modelu protikrizového řízení pro kazašské společnosti je skutečnost, že management podniku má k dispozici poměrně dlouhou dobu na implementaci inovací, díky nimž lze důsledně budovat odstraňování strategických mezer. a v konečném důsledku vést k překonání krize. Na příznivé vlně trhu je pro podnik snazší přijmout novou logiku práce a plně využít příležitosti k překonání krizové situace.

Nejbezbolestnější možností, jak zacelit druhou strategickou mezeru, je snížení vlivu na manažerská rozhodnutí ze strany dodavatelů a zvýšení významu podnikové administrativy. Toho je dosaženo optimalizací a formalizací systému operativního plánování a kontroly.

Navržený algoritmus pro konstrukci systému strategického a operativního plánování podniku si jistě vyžádá určitá doplnění vzhledem ke specifičnosti pozice podniku v každém konkrétním časovém okamžiku a míře jeho závislosti na vnitřních a vnějších faktorech. Nepochybnou výhodou uvažovaného modelu je však to, že jej lze brát jako základní princip, základ, jehož promyšlené využití umožní podnikům vytvořit efektivní systém strategického plánování a v konečném důsledku i protikrizového řízení organizace. v krizi.

Seznam použité literatury:

1. Gelmanová Z.S. Formování strategií řízení podniku v konkurenčním prostředí. - Almaty, 2007. - 96 s.

2. Videlman H. Strategie rozvoje podniku - M., 2006. - 142 s.

3. Magai T.P. Strategická analýza v systému řízení // Materiály Mezinárodního vědeckého semináře KazEU pojmenované po. T. Ryskulová „Strukturální proměny finančního trhu Kazachstánu: současné trendy a vyhlídky rozvoje“. - Almaty. Ekonomika. 2012. - S.224-230

4. Samočkin V.I. Flexibilní podnikový rozvoj, analýzy a plánování. - M, 2007. - 336 s.

5. Canchavelli A Strategické řízení organizační a ekonomické udržitelnosti podniku. - M., 2008. - 321 s.

6. Arkhipova O. Strategie řízení podniku v nových investičních podmínkách. / O. Arkhipova, L. Efremov // Ekonomika tranzitu - Almaty, 2002, č. 6, 34-38 s.

7. Rumyantseva Z. Obecné řízení organizace: principy a procesy. - M., 2007. - 288 s.

student gr. AV-41 IEAU

Personální management v době krize

1. Personální management podniku jako prvek protikrizových programů

Zvyšování úrovně konkurenceschopnosti organizace, a to i v době krize, je rozhodujícím způsobem určováno kvalitou stávajícího personálu: jeho kvalifikací, potenciálem, mírou soudržnosti, loajalitou k organizaci a motivací k vysoce produktivní práci. Kvality jednotlivých manažerů samozřejmě hrají důležitou roli pro efektivní fungování podniku, ale jeho stabilita a míra „přežití“ závisí především na kvalitách „průměrného“ personálu, které jsou zase určeny stávající systém řízení práce.

Jedním ze základních důvodů krizového stavu tuzemských podniků je zpravidla vedle mikro- a makroekonomických důvodů nesoulad principů a metod personálního řízení s moderními podmínkami tržní ekonomiky.

Podnikoví manažeři mají příliš silné stereotypy systému administrativního řízení, pro který je personál pomocným zdrojem a každý zaměstnanec je považován pouze za snadno nahraditelné „kolečko“ v mechanismu.

Správné vytížení zaměstnanců organizace podle jejich schopností je jedním z hlavních důvodů jejího úspěšného výkonu. Naopak neznalost schopností lidí, potažmo jejich potenciálních pracovních možností, je jednou z možných příčin krize organizace. Jak ukazuje praxe, tuzemský podnik, který je v systémové krizi, se nejčastěji potýká nejen s problémy technologického nebo finančního charakteru, ale také s problémy v oblasti personálního řízení, z nichž hlavní jsou:

· přílišná rigidita a hierarchie organizačních struktur;

· monopolizace informací, pravomocí a odpovědností v rámci řízení podniku;

· chybějící jasné, racionální rozdělení funkcí mezi odděleními, duplicita práce;

· nedostatek společných tradic a norem chování pro všechny zaměstnance;

· nízká pracovní kázeň;

· nadměrný počet zaměstnanců, nesoulad mezi jeho kvalifikační strukturou a potřebami podniku;

· nízká produktivita atd.

Všechny výše uvedené jevy jsou způsobeny především nedostatky existujícího systému řízení práce v podniku. Zlepšení systému personálního řízení je tedy jedním ze směrů protikrizové strategie podniku, který by se měl odrazit v protikrizovém programu.

Tento program by měl zahrnovat přeorientování na zásadně nové cíle a metody práce s personálem.

Tyto zahrnují:

· zaměřit se na maximální využití personálního potenciálu podniku;

· redukce hierarchických úrovní řízení, zjednodušení organizačních struktur v důsledku decentralizace pravomocí a odpovědností v celém podniku;

· vypracování objektivních kritérií pro hodnocení výkonu zaměstnanců;

· zlepšení pobídek pro zaměstnance, přechod na extrémně flexibilní systémy odměňování, které orientují zaměstnance k efektivní práci nejen na jejich pracovišti, ale i k dosažení konečných cílů podniku jako celku;

· vytvoření efektivního systému zvyšování personálního potenciálu podniku na základě programů personálního rozvoje;

· rozvoj podnikové kultury podniku zajišťující vysoké socioekonomické ukazatele.

Je třeba poznamenat, že podle koncepce organizační kultury přijaté v moderním managementu je organizace považována za živý organismus, schopný neustálé obnovy na úkor vlastních zdrojů. Adaptace na změny vnějšího prostředí je v současné době považována za normu podnikatelské činnosti v tržní ekonomice. Úspěch této adaptace je určen tím, do jaké míry jsou zaměstnanci integrováni do podnikového hodnotového systému, jak jsou připraveni na neustálé inovace, zda má podnik jednotnou organizační kulturu nebo zda každá sociální skupina žije podle svých vlastních pravidel.

1.1. Diagnostika podnikového systému personálního řízení

Vypracování protikrizového programu probíhá na základě diagnostiky stávajícího systému personálního řízení v podniku. Pomocí diagnostiky se zjišťují charakteristiky personálu, jeho mobilizační a adaptační schopnosti, míra inovační orientace, tzn. faktory, které podporují a brání účinnému plnění úkolů vyvedení podniku z krize.

Mezi nejčastěji používané formální metody hodnocení patří analýza statistických dat. Taková analýza je zpravidla první fází výzkumu systému řízení práce. V této fázi jsou identifikovány hlavní charakteristiky celkové pracovní síly podniku.

Analýza určuje:

	Posuzuje se, do jaké míry personál odpovídá současným budoucím potřebám organizace. Jaký je podíl řídících pracovníků na celkovém počtu personálu?
Pohlavní a věková struktura	Určeno seskupením pracovníků podle pohlaví a věku
Vzdělávací struktura	Zaměstnanci organizace jsou analyzováni z hlediska dosaženého vzdělání
Struktura profesní kvalifikace	Odhaluje se míra souladu odborné a kvalifikační úrovně zaměstnanců s potřebami organizace
Ukazatele zkušeností	Zjišťuje se průměrná doba práce zaměstnanců v dané organizaci. Toto kritérium je jedním z nejdůležitějších ukazatelů pro stanovení míry loajality zaměstnanců
Výměna obsluhy	Je definován jako poměr počtu zaměstnanců, kteří odešli z organizace na určité období, k průměrnému počtu zaměstnanců za stejné období. Důležitá není samotná míra fluktuace, ale také identifikace důvodů, které ji způsobují
Absentérství	Vypočítá se jako podíl ušlé pracovní doby za určité období k celkové částce za stejné období. Míra absence ukazuje, kolik % výrobního času je ztraceno kvůli nepřítomnosti pracovníků na pracovišti. Je také důležité provést podrobnou analýzu důvodů nepřítomnosti zaměstnance
Vnitřní mobilita personálu	Je určena poměrem počtu zaměstnanců, kteří za určité období změnili zaměstnání v rámci organizace, k celkovému počtu zaměstnanců za stejné období. Příliš dlouhý nebo příliš krátký pobyt zaměstnanců na jednom místě ukazuje na nedostatky v oblasti personální politiky a vyžaduje zásah manažera
Stupeň personálního obsazení oddělení kvalifikovanými specialisty	Určeno na základě specifikací pracoviště a výsledků certifikace pracovníků
Míra zranění	Vysoká míra úrazovosti ukazuje na špatnou kvalitu designu pracovníků a představuje významnou hrozbu pro motivaci pracovníků.

Klasickým ukazatelem efektivity systému personálního řízení je produktivita zaměstnanců. Trvalé udržování vysoké produktivity je důkazem souladu motivačního systému nejen s cíli, ale i se specifiky stávajícího personálu.

Mezi ukazateli, které určují efektivitu systému personálního řízení, a tedy jakéhokoli personálního procesu, se zdají být velmi složité následující:

· stav sociálně psychologického klimatu v týmu;

· míra spokojenosti zaměstnanců;

· připravenost zaměstnanců na inovace;

· míra provázanosti zaměstnanců a rozvoj firemní kultury a řada dalších.

1.2. Vlastnosti protikrizových opatření v oblasti personálního řízení

Při realizaci protikrizových programů je třeba mít na paměti, že oblast pracovněprávních vztahů patří v systému řízení podniku k těm nejkonzervativnějším. Zavádění nových technologií a vývoj nových typů produktů vyžadují mnohem menší intelektuální výdaje od personálu a jsou provázeny menšími emocionálními výbuchy než jakékoli změny v oblasti personálního řízení, které budou téměř všemi kategoriemi zaměstnanců vnímány jako ohrožení. k zavedeným tradicím.

V tomto ohledu je pro přípravu protikrizového programu nutné diagnostikovat stav systému personálního řízení. Na základě jeho výsledků je nutné určit, jaké vedení je potřeba k plánování a realizaci navrhovaných změn.

Pro vypracování protikrizových akčních plánů je zpravidla vytvořen speciální manažerský tým, který je schopen kvalifikovaně předvídat vývoj situace, rychle sbírat a zpracovávat informace, efektivně doplňovat a včas upravovat protikrizový akční plán.

Povinnými prvky plánu protikrizových opatření v oblasti personálního řízení by mělo být zapojení personálu, odborů a veřejných organizací do tvorby a realizace těchto opatření.

Tuto část programu je nutné projednat na valné hromadě nebo konferenci kolektivu práce. Zaměstnanci by si měli vytvořit pozitivní postoj k probíhající reformě na základě pochopení potřeby a nevyhnutelnosti změn a vědomí skutečnosti, že jejich osobní osud závisí na tom, zda jejich podnik přežije.

Vytváření skutečně efektivního systému řízení práce v podniku je dlouhodobý proces, který vyžaduje neustálé úsilí a neustálou pozornost administrativy založenou na vytváření vysoce kvalifikovaných služeb personálního řízení a zajištění jejich vysokého postavení ve struktuře řízení podniku. Je nutné změnit priority managementu směrem k lidským zdrojům, které jsou v současnosti považovány za hlavní aktiva podniku, hlavní faktor jeho stability a efektivity.

2. Zlepšení složení a struktury personálu

Nedílnou součástí každého protikrizového programu je zkvalitňování personální struktury s cílem zajistit její soulad s aktuálními a strategickými potřebami organizace, dále zlepšování personální skladby: optimalizace počtu, dosahování vysoké kvalifikace a agilitu většiny zaměstnanců.

Opatření ke zlepšení složení a struktury personálu tvoří nejdůležitější obsah moderních systémů řízení práce a jsou prováděna nepřetržitě. Za tímto účelem podnik provádí personální prognózy a plánování, najímá, přesouvá a uvolňuje zaměstnance, vytváří rotační systém, implementuje programy rozvoje personálu atd.

Podnik v krizi zpravidla nemá dostatek času na postupné, evoluční zlepšování personálních charakteristik.

Potřebuje v krátké době dosáhnout kvalitativně jiného stavu personální struktury, ve většině případů na pozadí potřeby razantního snížení počtu zaměstnanců.

Opatření ke zlepšení složení a struktury personálu je třeba podrobně naplánovat. První fází takového plánování by měla být analýza stávajícího potenciálu lidských zdrojů.

Důležitým prvkem hodnocení lidských zdrojů je kontrola úrovně kompetence vedoucích zaměstnanců. Posuzují se nejen jejich odborné znalosti a praktické zkušenosti z práce v extrémních situacích, organizační schopnosti, schopnosti týmové práce, ale také inovativní zkušenosti. Jedním z kritérií pro hodnocení manažerů je efektivita (úroveň ziskovosti) jednotek pod jejich vedením.

Další fází plánování by měla být analýza a návrh pracovních míst, prováděné s ohledem na stávající plány rozvoje podniku. Provedení takové analýzy umožní:

· racionálně přerozdělit funkce jak v rámci podniku, tak v rámci oddělení;

· stanovit potřebný počet zaměstnanců dostatečný pro plnění plánů po reorganizaci;

· identifikovat a zrušit iracionální rozdělení, určit způsoby optimalizace organizační struktury; odstranit duplicitu práce;

· určit režim provozu, který je vhodný pro danou jednotku, pro dané pracoviště;

· specifikovat požadavky na odbornou kvalifikaci zaměstnanců na konkrétních pracovištích;

· rekonstruovat pracoviště v podniku z hlediska zlepšení organizační struktury, ale i optimalizace souboru funkcí daného pracoviště, jeho organizačního a technického vybavení, a tím zvýšit efektivitu zaměstnance a zároveň snížení míry únavy.

Poté jsou pracoviště klasifikována a klasifikována podle souhrnu provedených operací. Při plánování opatření k uvolnění personálu je nutné vypočítat jejich ekonomické a sociální důsledky, míru jejich odpovědnosti za dlouhodobou strategii rozvoje organizace.

V mnoha ruských podnicích v současnosti administrativa vytváří příležitost k manévrování s počtem zaměstnanců v případě sezónních výkyvů nebo krizových událostí vytvořením tzv. „nárazníkové skupiny“, tedy zaměstnanců pracujících na pracovní smlouvy na dobu určitou. V případě potřeby je na jejich úkor snížení počtu personálu s minimálními ekonomickými ztrátami. Velkou rezervu z hlediska manévrování v počtech představují i pracující důchodci, jejichž podíl v personální struktuře ruských podniků se neustále zvyšuje.

Pokud není šance na zlepšení situace v blízké budoucnosti a masivní propouštění pracovníků se stane nevyhnutelným, je nutné velmi pečlivě vypracovat postupy pro takové propouštění a správně je provádět jak z právního hlediska, tak z hlediska pohled na socioekonomickou efektivitu podniku.

Ruské pracovní právo poměrně jasně upravuje propouštění pracovníků z iniciativy zaměstnavatele. Je povoleno v případě likvidace organizace, snížení počtu nebo stavu zaměstnanců.

Opatření k propuštění zaměstnanců jsou poměrně nákladná, protože zákon poskytuje propuštěným zaměstnancům kompenzace a další výhody. Při reorganizaci nebo likvidaci podniku je zaměstnancům vypláceno odstupné a po dobu zaměstnání, nejdéle však tři měsíce, zůstává zaměstnancům zachována průměrná mzda na jejich předchozím místě. Opatření na uvolnění personálu mohou být z ekonomického hlediska účinná pouze tehdy, dojde-li k redukci personálu v místech, kde je přebytek.

Propouštění zaměstnanců musí být provedeno „šetrným“ způsobem, dát jim možnost najít si nové zaměstnání, vyplácet vyšší kompenzace oproti požadavkům zákona, organizovat kurzy kariérového poradenství pro propuštěné zaměstnance a pomáhat jim najít zaměstnanost.

Takové akce umožňují organizaci nejen udržovat dobré vztahy se svými bývalými zaměstnanci, ale mají také mimořádně příznivý vliv na vnější image společnosti, zvyšují loajalitu zbývajících pracovníků k organizaci a jejich mobilizační schopnosti k řešení problémů. o překonání krize.

2.1. Najímání zaměstnanců v době krize

Procesy snižování počtu zaměstnanců prováděné v rámci protikrizových programů neznamenají ukončení najímání pracovníků. Úkol zlepšování kvalitativních parametrů personálu je často neřešitelný bez přílivu nových kvalifikovaných pracovníků, zejména v životně důležitých a pro podnik prioritních oblastech činnosti.

Zásady výběru zaměstnanců v případě krize v podniku jsou však poněkud upraveny. Někteří manažeři musí být nahrazeni kandidáty „zvenčí“, a to z důvodu nutnosti důkladně nabourat stávající stereotypy činnosti konkrétní jednotky, které neodpovídají cílům organizace. Například v Německu se během reorganizace podniku považuje výměna manažerů, zejména těch, kteří zastávají vedoucí roli v řídících orgánech, za povinnou. Má se za to, že staré řídící struktury si nedokážou uvědomit chybu současného kurzu a radikálně jej změnit.

Na volná manažerská místa jsou zpravidla přijímáni mladí, kvalifikovaní, poměrně ambiciózní pracovníci, pro které je nejatraktivnějším aspektem práce možnost udělat kariéru. Takoví manažeři se vyznačují velkou efektivitou, touhou po sebepotvrzení dosahováním stanovených cílů, přeměnou své jednotky v příkladnou.

Při výběru kandidátů na tyto pozice se přihlíží především k jejich odborným a kvalifikačním vlastnostem, vůli a přizpůsobivosti, organizačnímu potenciálu a zdravotnímu stavu.

Pro snížení rizika při přijímání nových zaměstnanců je vhodné uzavřít dohodu s maximální zákonem povolenou zkušební dobou. To umožňuje vedoucímu zaměstnanci vytvořit si názor na kvalifikaci zaměstnance a jeho skutečný výkon a v případě neuspokojivých výsledků pracovní poměr ukončit zjednodušeným způsobem bez dohody s odborovým orgánem a výplaty odstupného.

Při uzavírání pracovních smluv s mladými manažery je nutné stanovit maximální zkušební dobu (až tři měsíce, po dohodě s odborovou organizací až šest měsíců).

2.2. Adaptace personálu na nové podmínky

Jednou z nejdůležitějších etap realizace programu zlepšení složení a struktury personálu je adaptace zbývajícího personálu na nové provozní podmínky. Reorganizace má pro personál pozitivní i negativní důsledky. Mezi posledně jmenované patří zvýšená zátěž zaměstnanců, stresový stav řadových zaměstnanců i manažerů na různých úrovních, potřeba zaměstnanců zvládat nové pracovní funkce, kombinovat zaměstnání atd.

Protikrizové programy v oblasti personálního řízení by měly zajistit včasné stanovení nových prioritních cílů a záměrů pro pracovní sílu, zajistit zapojení a pobídky zaměstnanců k rozhodování a účasti na řízení na různých úrovních a jejich jednotu.

Jedním z pozitivních aspektů reorganizace je prolomení sociální setrvačnosti personálu, změna formálních i neformálních vztahů v týmu. Tato okolnost nám umožňuje optimalizovat návrh pracovních týmů a vytvářet týmy, ve kterých bude potenciál každého zaměstnance využit co nejproduktivněji.

Kvalitní výběr týmů výrazně zlepší morální a psychologické klima v malých skupinách a zvýší efektivitu jejich činnosti. Na druhou stranu v novém sociálním prostředí zaměstnanec rychle boří staré stereotypy pracovního chování a snáze dojde k přeorientování na inovativní změny v organizaci.

Bylo by užitečné zajistit školení v různých formách pro všechny zaměstnance.

Je důležité pochopit, že míra efektivity adaptace závisí nejen na tom, jak úspěšně si pracovníci osvojili nová zaměstnání a nové funkce, ale také na tom, jak dobře se orientují ve změněném sociálním prostředí. O úspěšnosti adaptace rozhoduje především to, zda se podařilo vytvořit nové stereotypy pracovního chování zaměstnanců, umožňující organizaci vyjít z krizového stavu.

3. Problémy stimulace zaměstnanců v době krize

Stimulování práce zaměstnanců je jednou z klíčových funkcí moderních systémů personálního řízení. Pracovní stimulace je chápána jako soubor opatření k ovlivnění vědomí pracovníků s cílem vytvořit pro ně udržitelnou motivaci ke zvyšování produktivity a kvality práce.

Stimulace zaměstnanců prošla dlouhou evoluční cestou. Spolu se změnami v názorech na místo a roli zaměstnance ve výrobním procesu se měnily i formy a způsoby pobídek. Od zavedení standardů a přímých mzdových tarifů na začátku tohoto století až po sofistikované motivační systémy, které zohledňují národní, věkové a profesní charakteristiky zaměstnanců, iracionalitu a paradox lidského chování atd.

Stimulační účinek na pracovníky nebude dostatečný, pokud nebude nalezena racionální kombinace ekonomických a neekonomických pobídek. Významná část potřeb zaměstnanců totiž leží mimo zónu přímého vlivu ekonomických pobídek.

Čím lepší je systém ekonomických pobídek, tím rafinovaněji by měl rozlišovat pracovníky v závislosti na jejich pracovním výkonu na jedné straně a na druhé straně by měl být dostatečně flexibilní, aby tuto diferenciaci provedl i v podmínkách závažných strukturálních změn nebo funkčních změn. rotace, bez které je nemožné organizovat moderní výrobu.

Výrazné zvýšení efektivity činností organizace je možné díky vytvoření pocitu zapojení zaměstnanců do probíhajících změn.

Shrneme-li výše uvedené, můžeme zdůraznit následující vlastnosti efektivních systémů pro stimulaci pracovníků k produktivní práci:

· Spoléhání se na promyšlená objektivní kritéria pro změnu a hodnocení pracovního přínosu zaměstnanců.

· Racionální kombinace ekonomických a neekonomických pobídek, pozitivních a negativních pobídek, s převahou pozitivních.

· Účinnost stimulace. Zaměstnanec by měl bez vážných časových prodlev obdržet určité výhody v závislosti na jeho pracovním příspěvku.

· Jednoduchost a přehlednost systému pro všechny zaměstnance bez výjimky.

· Uznání poctivosti tohoto systému zaměstnanci.

· Otevřenost systému pro kontrolu zaměstnanců nad normami a možnost jejich revize.

4. Protikrizový manažer v systému personálního řízení

V protikrizovém řízení má mimořádný význam kvalita vedení a schopnost hlavních manažerů podniku řešit i zdánlivě neřešitelné obchodní problémy s využitím všech moderních nástrojů řízení založených na inovativních metodách a technikách. Proto je nutné se podrobněji zabývat charakteristikou požadavků na manažera na konci 20. století. Zejména je povinen:

a) mít hluboké znalosti v oblasti řízení podniku;

b) vysoká způsobilost v problematice výrobní technologie v oboru výroby, do kterého podnik druhem a povahou své činnosti spadá;

c) vlastnit nejen administrativní dovednosti, ale také podnikavost, schopnost kontrolovat situaci na trzích, přebírat iniciativu a aktivně přerozdělovat zdroje společnosti do nejziskovějších oblastí použití;

d) schopnost činit informovaná a kompetentní rozhodnutí na základě dohody s podřízenými manažery a zaměstnanci i v oblasti distribuce a vyhodnocování výsledků účasti všech na jejich realizaci.

Konstruktivní interakce mezi zaměstnanci podniku při řešení krize může být založena především na pravomoci manažera koordinujícího tuto činnost.

Úspěch jeho činnosti závisí na řešení vzájemně souvisejících problémů způsobených jeho vztahy se zaměstnanci krizového podniku:

· problémy s vlastní adaptací na nové postavení a v souvislosti s tím na novou profesní činnost, na nové sociální prostředí;

· problémy mobilizace personálního potenciálu podniku pro realizaci protikrizového programu.

Pro zaměstnance podniku, který se ocitne v systémové krizi, má manažerovo prokázání blízkosti k týmu velký význam. Pro mobilizaci týmu je samozřejmě neméně důležitá důvěra v odbornou způsobilost a společenskou odpovědnost manažera, víra, že je dostatečně silný na realizaci svých plánů a dostatečně kvalifikovaný, aby to dokázal s co nejmenšími ztrátami. tým. Jinými slovy, je vysoce žádoucí, aby měl protikrizový manažer určité osobní rysy, které mu umožňují shromáždit tým kolem sebe a mobilizovat ho k realizaci protikrizového programu.

Vytváření skutečně efektivního systému řízení práce v podniku je dlouhodobý proces, vyžadující neustálé úsilí a neutuchající pozornost administrativy založenou na vytváření vysoce kvalifikovaných služeb personálního řízení a zajištění jejich vysokého postavení ve struktuře podniku.

Je nutné změnit priority managementu směrem k lidským zdrojům, které jsou v současnosti považovány za hlavní aktiva podniku, hlavní faktor jeho stability a efektivity.

Bibliografie

1. Rjachovskaja A.N. Fainshmidt E. A Srovnávací analýza zahraniční konkurzní legislativy / Ekonomické aspekty fungování podniků. Mezinárodní praxe. (Sborník vědeckých prací). M:IEAU. 2005 (0,31/0,155 p.l.)

2. Rjachovskaja A.N. Aktuální problémy ekonomiky, finanční politiky a krizového řízení / Materiály výroční meziuniverzitní vědecké a praktické konference M.: IEAU, 2004. (1,3 s.)

3. Rjachovskaja A.N. Tagi-Zade F.G. Soukromé podnikání v bydlení a komunálních službách / Reforma bydlení a komunálních služeb - 2004. - č. 5. (0,25/0,125 p.l.)

4. Rjachovskaja A.N. Bazarov T.Yu. - Efektivní týmy v krizovém řízení / Efektivní krizové řízení. - M., 2001. Zvláštní vydání. (0,2 / 0,1 p.l.)

5. Rjachovskaja A.N. Organizační, právní a ekonomické aspekty protikrizového řízení podniků / Řízení státu a obcí: Zprávy z vědecké a praktické konference k 30. výročí služby IPKstate. Agro - tisk, M.: IPKgossluzhby, 1998 (0,3 strany)

6. Rjachovskaja A.N. Plánování v tržních podmínkách / VNIINTPI, Bibliografický index ukládání rukopisů, č. 1, 1994 (0,3 s.)

7. Kudrjavcev V.V. Zvyšování konkurenceschopnosti podniků pomocí komunikačních vlivů / „Potravinářský průmysl“ - č. 7. - 2006 - 1 stránka

8. Pavlova I.V. Salieno N.V. Organizační a ekonomické problémy vzniku finančních a průmyslových skupin / M. RosZITLP, 1996, Meziuniverzitní sborník vědeckých prací „Řízení vědecko-technického rozvoje a kvality produktů“ (0,2/0,1 p.p.)

9. Pavlova I.V. Problémy vzniku finančních a průmyslových skupin / M. Mashinostroitel, 1998, č. 4 (1,0 s.)

10. Rjachovskaja A.N. Strategie protikrizového řízení v obcích / State Unitary Enterprise Central Regional Enterprise "Moskva - St. Petersburg", 2000. (11,5 s.)

11. Rjachovskaja A.N. Aktuální otázky protikrizového řízení podniků / Sborník zpráv a vystoupení na vědecké a praktické konferenci „Aktuální problémy managementu: praxe a perspektivy rozvoje“, 2. část, M.: IPK civilní služby, 2001 (0,7 s.)

12. Rjachovskaja A.N. Problematika hospodaření s majetkem obcí a úpadek obecních jednotných podniků / Sborník prací „Aktuální otázky hospodaření podniků“, M.: IPK GS. 2001, (0,3 p.l.)

13. Rjachovskaja A.N. Problémy protikrizového řízení veřejných služeb v obcích / M.: IPK GS, Tiskárna PEM, 2001. (10,25 s.)

14. Rjachovskaja A.N. Skutečná katastrofa pro obce / Efektivní krizové řízení. M., 2002. - č. 1. (0,3 str.)

15. Rjachovskaja A.N. Tagi-Zade F.G. Zkušenosti ze zahraničí / „Bydlení a komunální služby. - M., 2003. - ", č. 2. (0,5/0,25 p.l.)

16. Rjachovský D.I. Protikrizový management podniků tvořících město / - M.: IEAU, 2003. - 31 s. Náklad 500 výtisků. (1,94 p.l.)

17. Rjachovský D.I. Rysy státního protekcionismu v investiční sféře / - M.: IEAU, 2006. -120 let. Náklad 300 výtisků. (7,5 p.l.)

18. Khalimova N.A. Ryakhovskaya A.N., Dymova O.D. K některým problémům praxe krizového řízení / M.: IPK státní služba, 1999. Sborník zpráv a projevů na služebním semináři IPK v Chanty-Mansijsku ve dnech 10. až 13. září 1999 k problémům krizového řízení, číslo 2 “ Ekonomické a právní otázky praktické činnosti rozhodčích manažerů“ (2,75 /0,09 b. l.)

19. Khalimova N.A. Pisarenkov O. S. Obecná doporučení pro prevenci krizových procesů v podniku / M., IEAU, 2003. Zprávy a projevy na meziuniverzitní studentské vědecké a praktické konferenci 24. dubna 2003 „Aktuální problémy protikrizového řízení“, Moskva ( 8.25/0.07 p.l.)

20. Akulová N.G. Khorev A.I. Vnitřní mechanismy pro zajištění ekonomické bezpečnosti podniku / Problémy ekonomické bezpečnosti v tržních podmínkách: Sborník materiálů Mezinárodní vědecko-praktické konference - Penza: PZD, 2001. (0,15 / 0,1 p.l.)

21. Akulová N.G. Horev A.I. Ke klasifikaci faktorů zajišťujících finanční kondici podniku / Člověk a společnost: na přelomu tisíciletí: Mezinárodní sborník vědeckých prací. - Vydání 4. - Voronezh: VSPU, 2000 (0,35 / 0,2 str.)

22. Akulová N.G. Khorev A.I. Problémy finančního řízení v průmyslových podnicích regionu Belgorod / Člověk a společnost: na přelomu tisíciletí: Mezinárodní sborník vědeckých prací. - Vydání 6-7. - Voroněž: VSPU, 2001 (0,2 / 0,1 str.)

23. Akulová N.G. Khorev A.I. Řízení finanční a ekonomické životaschopnosti potravinářských podniků (na příkladu regionu Belgorod) / Stary Oskol: High technology, 2001 (5,36 / 4,0 b. l.)

24. Akulová N.G. Role dalšího vzdělávání při personálním zajištění finanční a ekonomické životaschopnosti ekonomických systémů v regionu / Návrh a implementace modelu vysoké školy jako víceúrovňové odborné vzdělávací instituce: materiály z regionu. vědecky – prakticky. Conf., Voroněž/stát Voroněž. technol. akad. -Voronezh, 2003 (0,3 p.l.)

25. Akulova N.G. Problémy zajištění environmentální a ekonomické udržitelnosti hospodářského systému regionu / Regionální hygienické problémy a strategie ochrany zdraví obyvatel. Vědecké práce Federálního vědeckého centra hygieny pojmenované po. F.F. Erisman, sv. 10. M. 2004 (0,5 s.)

26. Kudryavtsev V. V. Sidoryak A.A. Mechanismus tvorby konkurenčních výhod masozpracujících podniků. / “Potravinářský průmysl” č. 10. 2006 2 stránky

27. Kudrjavcev V.V. Regulace ekonomických procesů v podkomplexu masných výrobků agrokomplexu / „Potravinářství“ č. 11. 2006 2 str.

28. Kudrjavcev V.V. Inovativní rozvoj masozpracujících podniků. / “Potravinářský průmysl” č. 12. 2006 2.strana

29 Kudrjavcev V.V. Zvýšení konkurenčního potenciálu masozpracujících podniků. / „Skladování a zpracování zemědělských surovin“ č. 8-2006. 2 stránky

30 Kudrjavcev V.V. Sidoryak A.A. Současný stav a krátkodobé vyhlídky rozvoje zemědělsko-potravinářského sektoru. / „Skladování a zpracování zemědělských surovin“ č. 9-2006. 2 stránky

31 Kudrjavcev V.V. Strategie klastrů při zvyšování konkurenceschopnosti / „Vinaření a vinařství“ č. 5, 2006. 1 stránka

32 Kudrjavcev V.V. Makroekonomická regulace konkurenceschopnosti. / “Vinaření a vinařství” č. 6, 2006. 2 stránky

33 Kudrjavcev V.V. Přilákání investic do podniků zpracovatelského sektoru. / “Pivo a nápoje” č. 3, 2006 2 stránky

34 Kudrjavcev V.V. Trh s vepřovými produkty a vyhlídky jeho rozvoje v Ruské federaci. / “Masný průmysl” č. 8, 2006 4 stránky

35 Kudrjavcev V.V. Sidoryak A.A. Aktuální trendy ve vývoji trhu s masem a masnými výrobky. / “Masný průmysl” č. 10, 2006 3 stránky

36 Kudrjavcev V.V. Sidoryak A.A. Rysy vývoje trhu s masem a masnými výrobky po vstupu Ruska do WTO. / „Masný průmysl“ č. 12/2006. 4 stránky

37 Pavlova I.V. Salienko N.V. Golutvina T.V. Analýza rozvoje podnikání v kontextu dosahování vědeckotechnického pokroku / M. RosZITLP, 1996, Meziuniverzitní sborník vědeckých prací „Řízení vědeckotechnického rozvoje a kvality produktů“

38 Pavlova I.V. Vashchenko V.K. Právní úprava činnosti finančních a průmyslových skupin / M. RosZITLP, 1998. Meziuniverzitní vědecká a technická konference „Moderní problémy textilního a lehkého průmyslu“ (0,3/ 0,2 s.)

39 Pavlova I.V. Hlavní finanční problémy fungování finančních průmyslových skupin / M. RosZITLP, 1999 Tematický sborník vědeckých prací „Problémy managementu a podnikání“ (0,4 s.)

40 Pavlova I.V. Rozvoj faktoringu v Ruské federaci jako zvláštní forma půjčování / M, RGTU-MATI pojmenovaná po K.E. Ciolkovském, 2001 Sborník vědeckých prací „Gagarinovy čtení“ (0,2 s.)

41 Rjachovskaja A.N. Jabelov S.M. Yaroshenko G.N. Problémy rozvoje sociálního myšlení řídících pracovníků / Materiály meziuniverzitní vědecké a praktické konference „Aktuální problémy profesionalizace na prahu 21. století“. M.: Ministerstvo práce, občanský rejstřík civilního rejstříku prezidenta Ruské federace, Vojenská akademie strategických raketových sil pojmenovaná po. Petr Veliký, M.: 2000 (0,2/0,07 s.)

42 Rjachovskaja A.N. Ivanova L.V. O významu modelovacích aktivit v systému profesionalizace odborníků / Materiály vědecké a praktické konference „Moderní psychotechnologie ve vzdělávání, podnikání, politice“, M.: RAGS pod prezidentem Ruské federace. 2001. (0,2/0,1 p.l.)

43 Kravtsová T.I. Melnikov V.P. Prioritní směry inovačních a investičních aktivit znalostně náročných odvětví / M., 2000. Sborník článků z konference „Inovativní podnikání jako hlavní faktor rozvoje informační ekonomiky Ruska“

44 Kravtsová T.I. Gritsyuk T.V. Vliv pozitivních a negativních faktorů na investiční a stavební aktivity v Ruské federaci / M.: VINITI, Sb. č. 1, 2001

45 Kravtsová T.I. Gritsyuk T.V. Optimalizace procesního řízení výrobních procesů. / M.: VINITI, So. č. 4, 2001

46 Kravtsová T.I. Gritsyuk T.V. Projektové řízení v investiční sféře / M.: VINITI, So. č. 4, 2001

47. Kravtsová T.I. Melnikov V.P. Počítačové technologie pro inovace a investice vědecky náročné činnosti / Penza, 2001, Sborník článků VII. mezinárodní vědeckotechnické konference „Komplexní zajištění ukazatelů kvality dopravních a technologických strojů“

48. Kravtsová T.I. Gritsyuk T.V. Mezinárodní systém účetního výkaznictví ve finančním řízení / M., 2002, Sborník sborníků z vědeckého semináře „Ekonomie, sociologie, management“

49. Kravtsová T.I. Gritsyuk T. Zkušenosti s internacionalizací účetního výkaznictví v Rusku / M., 2002, sborník sborníků z vědeckého semináře „Ekonomie, sociologie, management“

50. Kravtsová T.I. Gritsyuk T.V. Zkušenosti s internacionalizací účetního výkaznictví v Rusku / M., 2002, sborník příspěvků z vědeckého semináře „Ekonomie, sociologie, management“

51. Kravtsová T.I. Kalkulace nákladů na integrované využívání nerostných surovin / M., 2002, Sborník sborníků z vědeckého semináře „Ekonomika, sociologie, management“

52. Kravtsová T.I. Nové nákladově efektivní oblasti aplikace vzácných kovů / Voroněž, 2002, Sborník vědeckých prací mezinárodní konference „Netradiční metody zpracování“

53. Kravtsová T.I. Mařenkov N.L. Příspěvek malých podniků k investicím v Rusku / M., 2002, Sborník příspěvků z celoruské vědecké a praktické konference „Inovace a investice: současný stav a vyhlídky“

54. Kravtsová T.I. Gritsyuk T.V. Analýza trendů v aplikaci IFRS ve finančním řízení / M., 2002, Sborník zpráv a abstraktů z 1. mezinárodní konference zemí SNS „Specialisté na vědu, techniku a odborné vzdělávání. Problémy a nová řešení"

55. Kravtsová T.I. Gritsyuk T.V. Problémy internacionalizace účetního výkaznictví / M., 2002, Sborník zpráv a tezí 1. mezinárodní konference zemí SNS „Specialisté na vědu, techniku a odborné vzdělávání. Problémy a nová řešení"

56. Kravtsová T.I. Analýza výsledků předchozích studií v oblasti kalkulace produktových nákladů pro integrované využití nerostných surovin / M., 2002, Sborník zpráv a abstraktů 1. mezinárodní konference zemí SNS „Specialisté na vědu, techniku a odbornou vzdělání. Problémy a nová řešení"

57. Kravtsová T.I. Vývoj metody kalkulace nákladů pro integrované využívání surovin / M., 2002, Sborník zpráv a abstraktů z 1. mezinárodní konference zemí SNS „Specialisté na vědu, techniku a odborné vzdělávání. Problémy a nová řešení"

58. Kravtsová T.I. Mařenkov N.L. Investiční management malých podniků v Rusku / M., 2002, Sborník zpráv a abstraktů z 1. mezinárodní konference zemí SNS „Specialisté na vědu, techniku a odborné vzdělávání. Problémy a nová řešení"

59. Tsebrikova N.V. Kalmykov O.P., Ljašenko A.E. Bezpečnost jako předpoklad produktivního tvůrčího rozvoje jednotlivce / Problémy vytváření kultury bezpečného života v podmínkách moderního Ruska. M.: MGSU, 1998 (0,5 s.)

60. Tsebrikova N.V. Kolomiets N.O. Rozvoj lidské akmeologické kultury je důležitým faktorem pro zvýšení její role při překonávání krize ruské společnosti. Krize jako politická konstanta moderní ruské reality/Materiály meziuniverzitní vědecké a teoretické konference. M.: MGSU, 1999 (0,3 s.)

61. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. O významu vztahu mezi sociálně-percepčními standardy a osobními a profesními kvalitami vznikající osoby / Problémy zlepšování osobního a profesního rozvoje personálu ve vysokoškolském systému / Materiály meziuniverzitní vědecké a praktické konference . M.:MUI, 1999 (0,5 s.)

62. Tsebrikova N.V. Snegirev N.E. Temnová L.V. O konstruktivním přístupu ke studiu osobnostního a profesního rozvoje studentů (článek) / Problémy zkvalitňování osobnostního a profesního rozvoje personálu ve vysokoškolském systému / Materiály meziuniverzitní vědecké a praktické konference. M.:MUI, 1999 (0,2 p.l.)

63. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Vztahy mezi sociálně-percepčními standardy a osobnostními kvalitami nastupujících odborníků / Aktuální problémy zkvalitňování přípravy personálu ve vzdělávacím systému / Materiály meziuniverzitní vědecké a praktické konference. M.: RAGS, 1999 (0,5 s.)

64. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Problémy rozvoje vztahu mezi profesními sociálně-percepčními standardy a osobními kvalitami profesionálů (článek) / Aktuální problémy profesionalizace na prahu 21. století / Materiály meziuniverzitní vědecké a praktické konference. M.: KvanT, 2000 (0,26 s.)

65. Tsebrikova N.V. Profesně významné zkušenosti státního úředníka jako základ pro formování profesních sociálně-percepčních standardů / Aktuální problémy profesionalizace na prahu 21. století / Materiály meziuniverzitní vědecké a praktické konference. M.: KvanT, 2000 (0,5 s.)

66. Tsebrikova N.V. Bodalev A.A. Vztahy mezi profesními sociálně-percepčními standardy a osobnostními kvalitami profesionálů jako objekt výzkumu a vývoje / Moderní psychotechnologie ve vzdělávání, podnikání, politice / Materiály mezinárodní vědecké a praktické konference. M.: RAGS, 2001 (0,5 s.)

67. Tsebrikova N.V. Profesionalizace personálu jako základ efektivní politické komunikace / Politické komunikace 21. století: humanistické aspekty / Materiály meziuniverzitní vědecké a praktické konference. M.: RIC. "Moskva-St. Petersburg", 2003 (0,3 s.)

68. Sokolová E.N. Trendy ve vývoji asijsko-pacifického segmentu globálního pojistného trhu (článek) / Tisk. In: Sedmnáctá mezinárodní Plechanovova čtení (5. – 8. dubna 2004). Abstrakty zpráv postgraduálních studentů, magistrů, doktorandů a výzkumných pracovníků. - M.: Nakladatelství Ros. ekon. akad., 2004. 0.1

69. Sokolová E.N. Koncepce podmínek pojistného trhu / Tisk. In: Osmnáctá mezinárodní Plechanovova čtení (4. – 7. dubna 2005). Abstrakty zpráv postgraduálních studentů, magistrů, doktorandů a výzkumných pracovníků. - M.: Nakladatelství Ros. ekon. akad., 2005. 0.2

70. Sokolová E.N. Ekonomická podstata životního pojištění / Tisk. Ve sborníku vědeckých prací: Aktuální problémy hospodářského rozvoje v moderním Rusku. Část 2. M.: Nakladatelství Ros. ekon. akad., 2005. 0,35

71. Sokolová E.N. Význam a místo životního pojištění při realizaci sociálně-ekonomické politiky státu (článek) Pech. Bulletin Ruské ekonomické akademie pojmenovaný po. G.V. Plechanov. 2006. č. 3. M.: Nakladatelství Ros. ekon. akad., 2006 0.8