Obměna a stabilita zaměstnanců: podstata a význam. Hlavní charakteristikou stability personálu organizace je personál Nomenklatura manažera je
V sociologii práce se fluktuací rozumí společensko-ekonomický proces spontánní změny v osobním složení pracovníků v podnicích, organizacích, průmyslových odvětvích po určitou pevně stanovenou dobu pod vlivem různých sociálních, ekonomických, psychologických a dalších faktorů, působících zejména v příslušných podnicích, v průmyslových odvětvích.
Plynulost je založena na rozporu nebo rozporu mezi zájmy jednotlivce a schopností podniku je realizovat. Fluktuace zaměstnanců zahrnuje veškerá propouštění zaměstnanců z vlastní vůle a propouštění z důvodu porušení pracovní kázně.
V plánované ekonomice s extenzivním typem rozvoje se zaměstnanost obyvatel formovala v podmínkách rychlého nárůstu počtu pracovních míst, což předstihlo růst počtu pracovních zdrojů. Přebytek volných pracovních míst předurčil tok zaměstnanců z jednoho podniku do druhého a přispěl k růstu obratu. Podniky se zároveň zajímaly o udržení stálého počtu zaměstnanců, protože jim byla přidělena garantovaná mzda. Na tekutost se navíc pohlíželo jako na formu odporu vůči organizaci pracovního procesu v zemi, projev individuální svobody pracovníka.
S přechodem na tržní ekonomiku se změnily motivy plynulosti i její hodnocení ve veřejné mysli. Intenzifikace výroby, přechod podniků na plné nákladové účetnictví a samofinancování odstraní (měl by eliminovat) přebytek pracovních míst; nahrazují další faktory - nadbytek práce, svoboda zvolit si místo výkonu práce. Vznikají nová centra sociální přitažlivosti - takzvaná malá ekonomika (družstva, pronájem, malé, smíšené a další podniky). Nabízejí nejen lepší pracovní podmínky a vyšší mzdy, ale také širší možnosti soběstačnosti a kreativity v práci. To vše nepochybně přispěje k přetečení pracovní síly zde.
K charakterizaci míry pokrytí pracovníků neorganizovanou formou mobility se používá míra fluktuace. Měří se ve zlomcích jednotky a v procentech, počítá se jak pro odvětví nebo region jako celek, tak pro jednotlivý podnik nebo skupinu pracovníků.
Snížení fluktuace zaměstnanců nelze považovat za samoúčelné. Považuje se za normální mít míru obratu 8-10% průměrného počtu zaměstnanců. Pro podnik je nežádoucí jak nadměrný (12–25% ročně), tak podhodnocený (3–5%) obrat. V prvním případě to vede k destabilizaci pracovní síly, ve druhé - ke stárnutí, které brání obnovení kvalitativního složení personálu nebo kvality pracovní síly (vzdělání, skutečná kvalifikace, intelektuální schopnosti, fyzické dovednosti, psychická stabilita, výrobní zkušenosti).
Spolu s pojmem skutečný nebo skutečný obrat se také používá termín potenciální obrat, který označuje kategorii lidí, kteří ještě neopustili své zaměstnání, ale již se rozhodli změnit své místo výkonu práce, ačkoli není známo, zda svůj záměr realizují nebo ne, a pokud ano, pak kde: uvnitř nebo vně podniku. Potenciální obrat se ne vždy promění ve skutečný, protože kromě subjektivního záměru ukončit práci je potřeba dostupnost volných pracovních míst v podnicích s lepšími pracovními podmínkami, přístup k informacím o těchto pracovních místech a absence umělých omezení ze strany správy při přechodu na jiný podnik. Potenciální obrat je počáteční fází pohybu pracovních sil. Intenzita a velikost skutečné plynulosti závisí na jejím vývoji.
Sociologie práce zaujímá diferencovaný přístup k různým typům plynulosti, zejména s ohledem na jejich sociální příčiny a důsledky. Německý vědec R. Stolberg například identifikuje následující typy fluktuace zaměstnanců * 101:
* 101: (Viz: R. Stolberg Sociology of Labor. M., 1982. S. 178.)
Nevyhnutelné (přirozený odliv pracovníků v důsledku úmrtí, zdravotního postižení, odchodu do důchodu);
Společensky nezbytné (služba v ozbrojených silách, výcvik, trestání za trestné činy atd.);
Společensky přijatelné (změna práce za účelem vytvoření rodiny, profesní růst, rozšiřování znalostí a zkušeností, lepší využití vlastních schopností atd.);
Je společensky nepřijatelné (nežádoucí) (změna pracoviště v důsledku ukvapeného rozhodnutí, z nepodstatných důvodů, z nekonstruktivních konfliktů, jinými slovy, mluvíme o změně pracoviště bez přínosu pro společnost a bez závažných pozitivních důsledků pro samotného zaměstnance).
V plánované ekonomice se vyvinul stereotyp negativního hodnocení důsledků fluktuace zaměstnanců. Měli na mysli materiální náklady spojené s přestupem zaměstnance do jiného podniku a obtížnost adaptace na novém pracovišti. Věřilo se, že fluktuace zaměstnanců podkopává jednu z nejdůležitějších charakteristik pracovní síly - její stabilitu. Současně nebylo vzato v úvahu, že obrat, obnova, obrat práce je zcela přirozený a nevyhnutelný proces. Je to nezbytné především pro úspěšný rozvoj samotného týmu. Při současném tempu technologických změn nízká úroveň fluktuace zaměstnanců zpomaluje růst kvalifikace, vede ke stárnutí týmu, ke snižování jeho tvůrčího potenciálu, což zase přispívá ke snižování tempa vědeckého a technologického pokroku, zachování a psychologické odolnosti lidí vůči inovacím.
Kromě toho má farma stále (a v blízké budoucnosti bude) pracovní místa se obtížnými a škodlivými pracovními podmínkami. V těchto oblastech je nutné usilovat ne o stabilizaci personálu, ale o zajištění jeho plánované rotace na základě dočasného zaměstnání nebo omezení maximální doby pobytu pracovníků na jednom místě. Stabilita zaměstnanců je tedy považována za opak obratu.
Stabilita personálu jako charakteristika jeho stability, neměnnosti se stala na jedné straně důsledkem strnulosti a nedostatečné dynamiky systému pracovních sil v SSSR, na druhé straně důkazem nedostatku podmínek pro seberealizaci, rozvoje zaměstnance, protože možnosti volného pohybu v souladu se schopnostmi a úrovní tvůrčího potenciálu a je jednou z hlavních podmínek jejího rozvoje.
Navzdory skutečnosti, že v souvislosti s demokratizací politického a sociálně-ekonomického života v zemi, odstraněním omezení sociální (včetně pracovní) mobility, fluktuace zaměstnanců ztrácí svůj negativní obraz, koncept „stability“ nadále ztělesňuje tento negativismus ve svém obsahu. ... Potvrzují to výsledky sociologické monitorovací studie provedené Sociologickým ústavem Ukrajinské národní akademie věd * 102. Podle studií prováděných ve skupině mobilních pracovníků (kteří mění zaměstnání jednou za rok nebo více), pracovníků v soukromém sektoru a těch, kteří kombinují práci ve veřejném a soukromém sektoru , dvakrát tolik než ve skupině stabilních pracovníků. Kromě toho je mobilní skupina mladší: dvě třetiny tvoří lidé mladší 40 let. Ve stabilní skupině pracuje drtivá většina (75%) ve veřejném sektoru, pouze 3% kombinují práci ve veřejném a soukromém sektoru. Vzhledem k tomu, že mnoho podniků se nachází v krizovém stavu a ještě nejsou schopny zajistit výrobu ziskovými produkty, je stabilita personálu v těchto podnicích nucená. Jedním z důvodů této stability může být nedostatečná konkurenceschopnost pracovníků na trhu práce. Je pravda, že naznačená nekonzistence pojmů „personální stabilita“, „pracovní kolektivní stabilita“ s novými dynamickými podmínkami moderní produkce v sociologické literatuře je maskována odkazy na skutečnost, že stabilní kolektivní program je charakterizován určitou stálostí složení pracovníků v kombinaci s racionální mobilitou v souvislosti s oficiálním a profesionálním rozvojem pracovníků. jejich kvalifikační růst. To znamená, že stabilita pracovních kolektivů je určitou stálostí personálního složení zaměstnanců v kombinaci s racionální mobilitou zaměstnanců v souvislosti s profesní a pracovní podporou zaměstnanců v důsledku jejich kvalifikačního růstu.
* 102: (Viz: Ukrajinská společnost: sledování sociálních změn (1994 - 1999): Informační a analytické materiály / Editoval V. M. Vorona, A. A. Ruchka. M., 1999. S. 66 - 69. )
Podle našeho názoru je koncept udržitelnosti více v souladu s novým chápáním role fluktuace zaměstnanců. Do národní sociologie práce vstoupila v polovině 80. let. Proto V. S. Panyukov navrhl chápat stabilitu jako vlastnost (schopnost) produkčního týmu udržovat a rozvíjet svůj sociální a produkční potenciál s dynamikou personálu (redukce, změna, rozvoj, obrat, propagace atd.).
Jak vidíte, stabilní kolektiv je uznáván jako tým, ve kterém dynamika pracovní síly vede k zachování nebo růstu sociálních a produkčních schopností kolektivu pro práci nebo jiných akcí, které zajišťují pracovní proces. Nestabilní tým je tým, ve kterém redukce, přeložení nebo propuštění pracovníků vede k poklesu jeho potenciálu. Stabilní (trvalé) kolektivy, jejichž produkční potenciál má tendenci klesat v důsledku vnitřních skrytých procesů, by měly být navenek považovány za vratké.
Stabilita by se neměla rovnat se stabilitou produkčního týmu, protože se tak staví proti fluktuaci pracovníků - opuštění týmu z vlastní vůle nebo propuštění z důvodu porušení pracovní disciplíny.
Podle V. S. Panyukova není tato opozice ničím jiným než výsledkem čistě ekonomického přístupu z pohledu jednotlivých výzkumníků a vedoucích pracovníků, podmíněného tradicemi rozsáhlého typu výroby. Určitou roli zde hraje mechanický přenos chápání fluidních procesů do nových historických podmínek. V nových podmínkách představuje fluktuace společně s procesy náboru a adaptace zaměstnanců v podniku společně s procesy potenciální (skryté) a vnitropodnikové (skutečné) mobility jednotný systém udržitelnosti zaměstnanců podniku. Každý prvek systému personální udržitelnosti produkčního týmu by měl fungovat optimálně, s přihlédnutím k využití všech možností, které zajišťují vysokou kvalitu výběru a umístění personálu v souladu se schopnostmi a kvalifikací, racionálním pohybem zaměstnanců v rámci podniku s cílem maximalizovat pracovní potenciál zaměstnanců, kteří tvoří sociální a produkční potenciál týmu * 103.
* 103: (Viz: Panyukov V.S. Stabilita personálu v průmyslu (teorie a metody sociálního řízení). K., 1976. S. 11 - 26.)
Systém kolektivní stability práce tak vytváří velmi příznivé podmínky pro řízení pracovní mobility.
| Formální stránka | Obsahová stránka |
| Autoritářský (směrnice)styl | |
| Stručné obchodní pokyny. Jasný jazyk, nepřátelský tón. Chvála a vina jsou subjektivní. Zákazy bez shovívavosti, s hrozbou. Emoce nejsou brány v úvahu. Předvádění technik není systém. Pozice vůdce - nad skupinou. | Věc ve skupině plánuje vůdce předem (v celém rozsahu). Stanoveny jsou pouze okamžité cíle, vzdálené nejsou známy. Hlas vůdce - rozhodující. |
| Demokratický (kolegiální)styl | |
| Pokyny ve formě návrhů. Ne suchá řeč, ale přátelský tón. Chvála a cenzura s radou. Objednávky a zákazy s diskusemi. Pozice vůdce - ve skupině. | Události nejsou plánovány předem, ale ve skupině. Za provádění návrhů odpovídá každý. Všechny sekce práce nejen nabídl, ale diskutoval. |
| Neutrální (potměšile)styl | |
| Tón je konvenční. Nedostatek chvály, nedůvěra. Žádná spolupráce. Pozice vůdce - nepostřehnutelně na straně skupiny. | Věci ve skupině jdou samy. Vedoucí nedává pokyny. Úseky práce jsou tvořeny z individuálních zájmů nebo pocházejí od vůdců skupin. |
Vypracování a přijetí rozhodnutí vedení
Organizace
provádění rozhodnutí managementu
Téma 13
Personální konflikty, jejich diagnostika,
správa a povolení
Obecná charakteristika konfliktu
Hlavní fáze vývoje konfliktů
Sociální technologie
řešení konfliktů
Možnosti chování během konfliktu
Konstruktivní konflikty
Druhy konfliktů
Fáze řešení konfliktů
Téma 14
Efektivní komunikace jako prostředek personálního řízení
Komunikační koncept
Proces komunikace
(podle M. Argyll)
Neverbální komunikační prostředky
(podle M. Argyll)
Neverbální komunikační prostředky
(podle M. Argyll)
Dotazy k přípravě na zkoušku
1. Principy personálního managementu, jejich klasifikace.
2. Metody personálního řízení, jejich klasifikace.
3. Úrovně a typy personální politiky, jejich charakteristiky.
4. Personální politika státu a její rysy.
5. Lidský potenciál, jeho složky a vlastnosti.
6. Cíle a priority personální politiky organizace.
7. Fáze vývoje personálního řízení jako druh činnosti a jejich charakteristika.
8. Funkce personálního managementu a jejich charakteristiky.
9. Hlavní úkoly personálního oddělení v systému personálního řízení.
10. Základní pojmy personálního řízení.
11. Motivace, její role a význam v systému personálního řízení.
12. Morální a psychologické klima v týmu jako předmět personálního řízení.
13. Zahraniční zkušenosti z personálního managementu a možnosti jejich využití v domácí praxi.
14. Problémy vedení v personálním řízení.
15. Styly personálního managementu a jejich charakteristiky.
16. Podstata konfliktů, jejich klasifikace.
17. Strategie chování vůdce v konfliktu.
18. Psychologické charakteristiky zaměstnanců organizace, jejich charakteristiky a ohled na práci vedoucího organizace.
19. Personální politika organizace a její vztah ke strategii.
20. Systém personálního managementu organizace: hlavní součásti a funkce.
21. Požadavky na zaměstnance, jejich klasifikace.
22. Základní principy výběru zaměstnanců a jejich charakteristika.
23. Způsoby plnění pozic a jejich charakteristiky.
24. Cíle a zásady tvorby personální rezervy.
25. Plánování kariéry zaměstnanců: podstata a metody implementace.
26. Zdroje tvorby personální rezervy a jejich charakteristika.
27. Podmínky efektivity řízení kariéry zaměstnanců.
28. Metody získávání kandidátů na volná místa.
29. Základní záruky poskytované personálu a jeho obsahu.
30. Podstata a fáze výběru personálu v organizaci. Souhrn fází výběru.
31. Současný stav systému sociální ochrany zaměstnanců.
32. Metody pohovorů pro výběr personálu a techniky pro zvýšení jeho efektivity.
33. Obchodní hodnocení personálu: pojem, typy, základní postupy, četnost.
34. Podstata a hlavní metody profesního rozvoje zaměstnanců, jejich stručný popis.
35. Moderní trendy v profesionalizaci personálního managementu.
36. Systém personálního řízení v sovětském období a jeho charakteristika.
37. Systém řízení kariéry a jeho vlastnosti.
38. Teorie motivace zaměstnanců.
39. Požadavky na organizaci motivace zaměstnanců.
40. Hlavní typy vůdců a jejich charakteristiky.
41. Psychologické požadavky na personálního manažera.
42. Účel personální diagnostiky a hlavní metody její implementace.
43. Cíle, typy certifikace, pořadí její organizace a chování.
44. Vůdce, manažer, vůdce. Obecné a speciální.
45. Sebehodnocení jako proces určování profesionálních a osobních hodnot.
46. \u200b\u200bSebeúcta v osobní kariéře vůdce.
47. Hlavní metody personálního hodnocení.
48. Vlastnosti organizace školení zaměstnanců: regulační rámec, četnost, charakteristiky hlavních forem školení.
49. Osobní spis zaměstnance a jeho obsah.
50. Cíle, cíle a funkce informatizace personálního řízení.
51. Organizace práce při plánování práce s rezervou personálu.
52. Hlavní fáze procesu výběru a školení vedoucích.
53. Požadavky na uchazeče o volné pracovní místo.
54. Metody praktického výcviku personální rezervy.
55. Postup pro rozvoj pozic pro výuku specialisty v personální službě.
56. Metody odborného hodnocení zaměstnanců personálními službami.
57. Výběr úředníků na vedoucí pozice s vedoucími vlastnostmi.
58. Způsoby formování a rozvoje profesionality personálu.
59. Optimalizace personálních funkcí v organizaci.
60. Diagnostika a optimalizace odborné způsobilosti personálu.
61. Zlepšení profesionálního a servisního rozvoje personálu.
62. Systém školení, rekvalifikace a dalšího vzdělávání: zkušenosti, problémy.
63. Využití zahraničních zkušeností v personálním řízení.
64. Školení vedoucích pracovníků jako důležitá oblast zlepšování jejich činností.
65. Analýza hlavních typů kontroly organizačních činností vedoucího.
66. Role HR technologií v profesionálním rozvoji personálu.
67. Záruky a sociální zabezpečení personálu: historické zkušenosti a modernost.
68. Odborná způsobilost moderního vůdce a způsoby, jak ji zlepšit.
69. Personální rezerva: zdroje a technologie formování.
70. Personální rozhodnutí jako základ pro provádění personální politiky.
71. Vlastnosti organizace personálního rozhodování v organizaci.
72. Úloha vedoucího v procesu přijímání personálních rozhodnutí.
73. Prognózy, programování a plánování při práci s personálem.
Testovací úkoly
Instrukce:
Každá z daných testovacích položek obsahuje několik možností odpovědi. Vyberte z nich jednu správnou odpověď.
1. Určete typy účinné kontroly v organizaci:
a) vypracování norem a kritérií a přijetí nezbytných nápravných opatření
b) vývoj standardů, porovnávání skutečných výsledků s nimi a přijímání nezbytných opatření k jejich nápravě
c) definování cílů a hodnocení stupně jejich dosažení
d) vývoj rozhodnutí a kvalita jejich provádění.
2. Patří moc příkladu do kategorie základních forem moci:
c) ne vždy
d) někdy
3. Řízení a vedení:
a) stejný koncept
b) mít významný rozdíl
c) mít nějaký rozdíl
d) mít významné podobnosti
4. Zaměstnanci organizace jsou:
a) část pracovních zdrojů společnosti, schopná pracovat, nevyžadující speciální školení
b) část odborně vyškolených pracovních zdrojů společnosti, schopných účastnit se stávajících druhů pracovní činnosti
c) personální obsazení pozic v organizaci
d) část odborně vyškolených zaměstnanců
5. Určete směry personální politiky v organizaci:
a) vytvoření účinného mechanismu pro výběr personálu a práci s ním
b) zajištění postupu kvót pro různé kategorie populace
c) zmírnění „střetu zájmů“ při obsazení pozic
d) zajištění růstu personálu
6. Efektivita komunikace v personálním řízení je dána:
a) zpětnovazební systém, regulace informačních toků, kvalita informačních technologií
b) úspěchy moderních informačních technologií
c) systém shromažďování návrhů od zaměstnanců
d) všechny výše uvedené
7. Jaké pravomoci může vedoucí delegovat na své podřízené:
a) specializované činnosti
b) řízení zaměstnanců
c) úkoly zvláštního významu
d) naléhavé záležitosti
8. Princip řízení, podle kterého pokyny a pokyny pro každého konkrétního zaměstnance pocházejí od jednoho šéfa:
a) zásada jednoty řízení
b) princip kombinování jednoty velení s kolegialitou
c) princip regulačního rozsahu
d) princip hierarchie
9. Koncept mentorování nově přijatého zaměstnance je:
a) pomoc novému zaměstnanci od vrstevníka, ale zkušenějšího kolegy z hlediska pracovní zkušenosti
b) záštitu nad nově příchozím zaměstnancem na vyšší pozici
c) společný úkol pro nadřízeného
d) v případě potřeby pomoc novému zaměstnanci
10. Jaká je hlavní výhoda interního náboru?
a) nevýznamné náklady spojené s náborem
b) znalost výrobních zkušeností žadatele a života jeho organizace
c) rychlá výměna volných pracovních míst
d) všechny výše uvedené
11. Certifikace personálu se provádí:
a) jednou za tři roky
b) jednou za pět let
c) každý rok
d) podle potřeby
12. Účel certifikace:
a) stát se základem pro řešení personálních otázek a kontrolu těchto rozhodnutí
b) stanovení vhodnosti nahrazované polohy
c) uspokojení potřeby informací
d) všechny výše uvedené
13. Při certifikaci zaměstnance je třeba posoudit následující:
a) jeho úřední činnost
b) úřední činnost zaměstnance a jeho osobní vlastnosti
c) interakce s kolegy a šéfy
d) schopnost rychle provést objednávku
14. Při hodnocení úrovně odborné kvalifikace pracovníků je nejvýhodnější možností:
a) hodnocení na pracovišti zaměstnance (s přihlédnutím k pracovním povinnostem, technologii jeho práce, názorům vedoucího a klientů)
b) certifikace ve výcvikovém středisku
c) posouzení přímým nadřízeným
d) hodnocení výkonu zaměstnance pohovorem se zaměstnanci organizace
15. Vyjmenujte zakladatele hierarchické teorie potřeb:
a) F.-U. Taylor
b) G. Ford
c) M. Weber
d) A. Maslow
16. Podle teorie očekávání je motivace funkcí faktorů:
a) úsilí - výsledky, výsledky - spokojenost s odměnou
b) úsilí - očekávání, očekávání - spravedlivá odměna
c) očekávání - spokojenost s výsledkem
d) úsilí - poptávka po aktivitě
e) všechny výše uvedené
17. Podle teorie D. McClelanda lze rozlišit následující potřeby:
a) potřeba moci, úspěchu, sounáležitosti
b) potřeba vytvořit rodinu
c) potřeby kontroly nad peněžními příjmy zaměstnanců
d) musí se vyhnout problémům
18. Pojem „disciplína“ má následující význam:
a) dodržování pravidel a předpisů stanovených v zákoníku práce Ruské federace
b) povinné pro všechny členy pracovního kolektivu dodržovat stanovený postup, pravidla
c) povinná denní návštěva pracoviště zaměstnanci organizace
d) povinné pravidelné plnění úkolů vedoucího oddělení;
e) povinná údržba pracoviště v pořádku
19. Provádí se záznam do pracovního záznamu pro nábor:
a) na základě osobního prohlášení o práci
b) na základě konce zkušební doby zaměstnance
c) na základě objednávky (objednávky) k zaměstnání
d) na základě podepsání pracovní smlouvy zaměstnancem
20. Hlavní charakteristikou stability personálu organizace je:
a) fluktuace zaměstnanců
b) fluktuace zaměstnanců
c) snímková frekvence
d) fluktuace zaměstnanců
e) míra odchodu do důchodu
21. Chcete-li při plánování a účetnictví charakterizovat počet zaměstnanců za měsíc, čtvrtletí, rok, určete:
a) mzdy
b) počet obyvatel
c) průměrný počet zaměstnanců
d) docházka
e) fluktuace zaměstnanců
22. Hlavním účelem primárního výběru je:
a) změna postavení osoby v organizaci
b) prověřování uchazečů, kteří nemají minimální sadu charakteristik nezbytných k obsazení volného místa
c) stanovení požadavků na kandidáty na uvolněné místo
d) racionální rozdělení zaměstnanců organizace podle strukturálních divizí, sekcí, pracovišť
e) sdělení zprávy o přijetí zaměstnancům
23. V současnosti jsou nejběžnějšími metodami primárního výběru zaměstnanců:
a) rozhovor
b) pokračovat v analýze
c) testování
d) grafologické vyšetření
Dohoda o používání materiálů stránek
Díla publikovaná na webu prosím používejte výhradně pro osobní účely. Publikování materiálů na jiných webech je zakázáno.
Toto dílo (a všechny ostatní) je k dispozici ke stažení zdarma. Můžete duševně poděkovat jejímu autorovi a týmu webu.
Vaše dobrá práce ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte formulář níže
Studenti, postgraduální studenti, mladí vědci využívající znalostní základnu při studiu a práci vám budou velmi vděční.
Podobné dokumenty
Podstata náboru zaměstnanců, kritéria pro hodnocení efektivity náboru, výběr a výběr zaměstnanců. Hledání a výběr zaměstnanců jako forma personální politiky prováděné podnikem, prvek systému personálního řízení. Zlepšení procesu přijímání.
semestrální práce přidána 15. 11. 2013
Koncept a podstata systému personálního řízení, jeho hlavní prvky, principy a metody formování na příkladu OJSC „Vector-Leasing“. Vypracování opatření k optimalizaci náborového systému. Formování systému personální motivace v podniku.
semestrální práce přidána 9. 7. 2013
Aspekty systému personálního řízení v organizaci. Metody personálního managementu. Personální plánování v organizaci. Vlastnosti personálu jako zdroje podniku. Faktory ovlivňující výkon zaměstnanců. Posouzení účinnosti systému řízení.
semestrální práce přidána 1. 2. 2009
Podstata najímání zaměstnanců. Kritéria pro hodnocení efektivity výběru personálu a systému výběru. Vylepšení procesu náboru zaměstnanců ve společnosti "StroyKomplekt" LLC. Porovnání zdrojů náboru. Účast organizací na veletrzích práce.
semestrální práce, přidáno 06/25/2015
Existence určitých technologií pro výběr zaměstnanců, včetně dvou různých typů činností: nábor a výběr zaměstnanců. Studium psychologických aspektů náboru a přijímání zaměstnanců. Organizace náborového procesu. Zdroje náboru zaměstnanců.
test, přidáno 06/22/2010
Hodnota lidských zdrojů v organizaci. Vlastnosti náboru, hodnocení, výběru a přijímání zaměstnanců v organizaci. Organizace obchodního hodnocení zaměstnanců v systému personálního řízení společnosti Technoplaza LLC. Zavedení soutěže jako metody přilákání personálu.
práce, přidáno 01/11/2017
Činnosti organizace: koncepce a cíle. Personální management organizace. Transformace systému personálního řízení organizace: podstata a metody. Způsoby, jak zlepšit efektivitu personálního řízení. Osvědčení personálu.
semestrální práce, přidáno 3. 3. 2002
a) zaměstnanci organizace vykonávající různé produkční funkce;
B) rozdělení zaměstnanců podle sociodemografických skupin v organizaci;
C) soubor zaměstnanců sdružených ve specializovaných službách.
^ Vytvoření skupiny kandidátů, ze kterých si organizace vybere nejvhodnější zaměstnance, je:
B) přizpůsobení zaměstnanců;
C) personální certifikace.
Vedoucí, který nerad dělá rozhodnutí (a snadno mění dříve přijatá rozhodnutí), prakticky nezasahuje do práce týmu, patří do následujícího stylu vedení:
^ Adaptace na nový fyzický a psychický stres, na pracovní podmínky odpovídá typu adaptace:
B) psychofyzikální;
C) sociálně psychologická.
Kolik zaměstnanců plánujete mít v personálním oddělení organizace s 1 500 zaměstnanci?
Externí náborový zdroj má nevýhody:
B) hrozba hromadění osobních vztahů;
^ Proces seznámení zaměstnance s činností a organizací a změna jeho vlastního chování v souladu s požadavky prostředí je:
B) přizpůsobení zaměstnanců;
C) nábor a výběr personálu.
^ Metody personálního managementu založené na autoritě, disciplíně a trestu odkazují na metody:
B) správní;
C) ekonomické.
^ Interní zdroj náboru má nevýhody:
B) vysoký stupeň rizika způsobeného neznámou osobou;
C) přetrvává obecný nedostatek pracovních sil.
^ Racionální využívání personálu zahrnuje:
B) systém vzájemně souvisejících akcí pro řízení kariéry a profesionální růst;
C) dosažení kvantitativní rovnováhy pracovních míst a pracovníků.
^ Hlavním úkolem při náboru personálu je:
B) uspokojení poptávky po pracovnících;
C) zajištění podmínek pro co nejefektivnější realizaci pracovního potenciálu zaměstnanců.
^ Personální opatření určená k zajištění souladu kvalitativních charakteristik personálu s požadavky na pozici nebo pracoviště jsou:
B) přizpůsobení zaměstnanců;
C) nábor a výběr personálu.
^ Při najímání je zakázáno:
B) předávat osobní údaje kandidátů jiným organizacím;
C) stanovit zkušební dobu.
^ HR funkce zahrnují:
B) alokace zdrojů;
C) vypracování plánu výroby a prodeje výrobků.
^ Vedoucí, který umožňuje a podporuje vliv podřízených na rozhodovací proces, patří do následujícího stylu vedení:
^ Všichni zaměstnanci organizace, kromě vedoucího, jsou:
B) podřízené;
C) umělci.
Personální marketing zahrnuje:
B) zkoumání kvalit kandidátů a jejich potřeb;
C) regulace vztahu mezi vedením a zaměstnanci.
^ Mezi výhody učení mimo pracoviště patří:
^ Zaměstnanci vykonávající obecné funkce řízení souvisejí s:
B) vůdci;
C) specialisté.
Styl vedení je:
B) střet zájmů jednotlivců a skupin v sociální interakci;
C) obecná charakteristika způsobů, kterými dochází k interakci manažerů a podřízených.
^ Hlavní charakteristikou stability personálu organizace je:
B) fluktuace zaměstnanců;
C) fluktuace zaměstnanců.
Charakteristika filozofie personálního řízení organizace: vysoká konkurence, nízké záruky pro zaměstnance, mzdy na základě výkonu, podpora individualismu zaměstnanců jsou neodmyslitelnou součástí:
B) Rusko;
C) Amerika.
^ Pokud se organizace nachází v krizové situaci a podřízení jsou zcela v moci vůdce, je efektivnější použít styl vedení:
^ Mezi výhody školení na pracovišti patří:
B) může být nákladově efektivnější;
C) Lze použít drahé tréninkové vybavení.
^ Mezi počáteční podmínky pro kariéru patří:
B) přítomnost neformálních zkušeností s řízením;
C) image organizace.
Hlavní práva a povinnosti podřízených jsou stanoveny v:
B) pracovní smlouva;
C) zákoník práce Ruské federace.
^ Sociálně psychologické metody personálního řízení zahrnují:
B) vytvoření normálního psychologického klimatu;
C) technická a ekonomická analýza.
^ Stanovení kvalitativní potřeby personálu znamená stanovení potřeby:
B) kvalifikace;
C) číslo.
^ Japonská filozofie řízení lidských zdrojů je založena na:
B) tradice konkurence a povzbuzení jednotlivých zaměstnanců s jasným zaměřením na zisk společnosti a závislost osobního příjmu na ní;
C) tradice úcty ke starším, kolektivismus, obecná shoda, zdvořilost a paternalismus.
^ Důvody pro vyloučení z personální rezervy nezahrnují:
B) negativní hodnocení během certifikace;
C) nad 50 let.
Možnost 2
Nezaměstnaní jsou:
B) zdatní občané, kteří chtějí získat práci a jsou připraveni ji začít;
C) zdatní občané, kteří nemají práci a výdělky, jsou registrováni u služby zaměstnanosti a jsou připraveni nastoupit do práce.
^ 2. Pracovní zdroje jsou:
A) část populace s fyzickým rozvojem, mentálními schopnostmi a znalostmi nezbytnými pro práci;
B) všichni občané ochotní a schopní vykonávat pracovní činnost;
C) všichni zdatní občané, kteří se nepodílejí na pracovních činnostech.
^ 3. Zaměstnaností se rozumí:
A) stav zdravotně postižené části populace trvale spojený s výkonem jejich pracovních funkcí;
B) legální aktivity občanů související s uspokojováním osobních a sociálních potřeb, které jim zpravidla přinášejí výdělky;
C) činnosti občanů pracujících v podniku a v organizacích v souladu s pracovními smlouvami (smlouvami).
^ 4. Pod personální politikou podniku se rozumí:
A) proces vštěpování kvalitám personálu podniku, které odpovídají organizační kultuře;
B) strategická linie chování při práci s personálem, soubor základních principů;
C) dlouhodobý plán personálního zabezpečení podniku.
^ 5. Výběr personálu je:
A) postup pro sociální, psychologické a lékařské vyšetření uchazečů o volná místa;
B) soubor opatření pro odborné informování a konzultace s potenciálními zaměstnanci;
C) opatření a opatření k určení osoby nebo osob, které se nejlépe hodí pro uvolněné místo výkonu práce a následné zaměstnání, ze seznamu uchazečů.
^ 6. Profesionální adaptace je:
A) hodnocení odborných znalostí, dovedností a schopností ve vztahu ke konkrétnímu druhu práce, pracovišti;
B) systém opatření, která přispívají k profesionálnímu rozvoji zaměstnance, formování a rozvoji jeho sociálních a profesních kvalit;
C) představil instruktáž, seznámení s popisem práce, pracovními podmínkami a obsahem, systém dalšího vzdělávání, rekvalifikace.
^ 7. Kariérním vedením se rozumí:
A) úplné a pravdivé informace o profesích, jejich charakteristikách, požadavcích, systému odborného vzdělávání;
B) činnost poradenských center zabývajících se diagnostikou odborné způsobilosti osob pro skupiny povolání;
C) pomoc člověku při výběru povolání, které nejlépe odpovídá jak výrobním potřebám, tak jeho schopnostem, psychofyziologickým charakteristikám.
^ 8. Hodnocení zaměstnance je:
A) systém ukazatelů charakterizujících osobní vlastnosti, činnosti a výkon zaměstnance;
B) systém materiálních a morálních pobídek pro zaměstnance v souladu s jejich pracovním příspěvkem k výkonu organizace;
C) postup pro zjišťování míry souladu osobních vlastností zaměstnance, výsledků jeho činnosti s požadavky popisu práce, organizace výroby atd.
^ 9. Pojem kariéra je charakterizován:
A) touha zaměstnance jakýmkoli způsobem dosáhnout kariérního růstu, úspěchu, slávy;
B) úspěšná propagace v oblasti veřejné, servisní, vědecké nebo průmyslové činnosti, dosažení slávy, slávy atd .;
C) souhrn pracovních a kvalifikačních pohybů zaměstnance od začátku pracovní činnosti do jejího ukončení.
^ 10. Rezervou vedoucího personálu se rozumí:
A) skupina vedoucích pracovníků zajišťujících zaměnitelnost v případě obchodní potřeby;
B) skupina zaměstnanců vybraných pro povýšení na manažerské pozice (s velkou odpovědností);
C) seznam zaměstnanců různých podniků a organizací, kteří mohou být pozváni na neobsazená manažerská místa.
^ 11. Faktory spokojenosti s prací zahrnují:
A) prestiž, popularita, atraktivita;
B) povaha a obsah práce;
C) potenciální a skutečná fluktuace zaměstnanců.
^ 12. V jakých formách se provádí vnitroorganizační pohyb pracovníků? :
A) sociální vysídlení, kariérní postup;
B) přirozené ztráty, fluktuace zaměstnanců, sociální vysídlení, pohyb spojený s technologickým pokrokem;
^ 13. Odborné školení je:
A) druh výcviku za účelem získání odborných znalostí, dovedností a schopností potřebných pro zvládnutí profese nebo zaměstnání;
B) soubor pokynů a opatření pro rychlé přizpůsobení se pracovišti;
C) systém soustavného profesního rozvoje ve směru zvolené činnosti.
^ 14. Prestiž povolání je:
A) obecně uznávaný společenský význam profese, její vliv, autorita;
B) charakteristika touhy lidí zvolit si danou profesi, četnost této volby;
C) široký informační obsah o povolání, o jeho významu.
^ 15. Podle odborníků je podíl zaměstnanců služby personálního managementu na celkovém počtu zaměstnanců :
A) 0,3 - 0,5%;
B) 1,0 - 1,5%;
C) 1,9 - 2,3%.
^ 16. Obrat zaměstnanců je:
A) poměr počtu zaměstnanců propuštěných během roku podnikání k celkovému počtu zaměstnanců;
B) nástroj personální politiky používaný k propouštění od zaměstnanců v souladu se stanovenými kvalifikačními a morálními a psychologickými požadavky;
C) proces neplánovaného propouštění zaměstnanců na jejich žádost nebo z podnětu správy v případě porušení smluvních povinností mezi zaměstnancem a správou.
^ 17. Co upravuje seznam dokumentů potřebných k pronájmu:
A) na příkaz vedoucího organizace, podniku;
B) zákoník práce Ruské federace;
C) Zákoník práce Ruské federace, vnitřní pracovní řád.
^ 18. Spokojením s prací se rozumí:
A) duševní stav zaměstnance, odrážející korespondenci jeho pracovního postoje, motivace a očekávání ohledně práce s jejími specifickými vlastnostmi;
B) výrazný projev zájmu o výsledky práce, vysoké aktivity a produktivity zaměstnance;
C) popis vztahu mezi členy týmu a prací.
^ 19. Metody personálního řízení:
B) správní, ekonomické, sociálně psychologické;
C) plánování, nábor, výběr, nábor, adaptace, vývoj, uvolnění.
^ 20. Při najímání je zakázáno:
A) stanovit zkušební dobu;
B) požadovat doklady o výsledcích lékařské prohlídky;
C) zadejte osobní údaje kandidátů do počítače.
^ 21. Účelem personálního řízení je:
A) zvýšení konkurenceschopnosti podniku v tržních podmínkách;
B) dosažení kvality personálu, zajištění konkurenceschopnosti a strategického rozvoje podniku;
C) uspokojování potřeb podniku po pracovní síle.
^ 22. Dokumenty organizace pro personální řízení zahrnují:
A) příchozí a odchozí korespondence organizace o zajišťování pracovních podmínek pro zaměstnance;
B) příkazy a příkazy vedoucího organizace, normy a technologické předpisy;
C) personální tabulka, vnitřní pracovní předpisy, předpisy na konstrukčních jednotkách.
^ 23. Vhodná práce je:
A) práce zohledňující zdraví, školení, vhodnost, předchozí práci a dopravní dostupnost;
B) práce, která odpovídá přáním zaměstnance a přispívá k jeho rozvoji;
C) dobře placená, zajímavá a společensky významná práce.
^ 24. Personální rozvoj zahrnuje:
A) sociální a personální plánování;
B) adaptace zaměstnanců, plánování a řízení kariéry;
C) školení, rekvalifikace a další vzdělávání.
^ 25. Potřeba rekvalifikace je způsobena:
A) potřeba rozšířit a prohloubit odborné znalosti pro služby a profesionální růst;
B) propuštění pracovníků a potřeba zvládnout nová povolání;
C) nutnost vytvoření personální rezervy.
^ 26. Jak dlouho trvá, než se certifikovaní pracovníci seznámí s referenční charakteristikou:
A) dva měsíce před certifikací;
B) dva týdny před certifikací;
C) v den certifikace.
^ 27. Povýšení, snížení úrovně, přeložení a propuštění zaměstnanců:
A) akt upravený pracovněprávními předpisy Ruské federace;
B) je zcela v kompetenci vedení;
C) proces založený na legislativních normách, analýze kvality práce a psychologických aspektech dopadu na zaměstnance.
^ Účelem systému personálního řízení je:
B) uspokojování potřeb podniku po pracovní síle;
C) zvýšení konkurenceschopnosti podniku v tržních podmínkách.
^ Rotace je:
B) jedna ze složek personálního managementu podniku, včetně práce na vyhledávání, výběru a přijímání pracovníků;
C) školení, rekvalifikace a další vzdělávání zaměstnanců.
29. Plánování personálních potřeb zohledňuje:
A) pouze zavedení dalších pracovních míst;
B) zavedení dalších pracovních míst a nahrazení předpokládaných volných pracovních míst;
C) všechny změny ve složení týmu.
30. Profesionální adaptace:
A) vyžadováno pouze neškoleným zaměstnancem;
B) nezbytný prvek pro každého nově přijatého zaměstnance;
C) je vyžadován zaměstnancem, který dříve pracoval v různých podmínkách.
1Při zvyšování efektivity výroby a dosahování významných konečných výsledků práce hraje v podniku významnou roli stabilita pracovního kolektivu.
Kolektiv práce (produkce) je soubor lidí, které spojuje cíl, společná akce pro výrobu zboží a služeb v podniku, bez ohledu na jeho organizační a právní formu vlastnictví. Stabilitou pracovních kolektivů se rozumí stálost složení zaměstnanců podniku, která je založena na integritě veřejných a osobních zájmů a je jednou z podmínek pro efektivní organizaci výroby a úspěšné fungování organizace. Se stabilitou pracovních kolektivů se v nich objevují stabilní vazby uvnitř výroby, tvoří se vysoce kvalifikovaný personál, který dokonale ovládá techniku \u200b\u200ba technologii výroby.
Stabilita pracovního kolektivu přispívá k rozvoji tvůrčí činnosti pracovníků, růstu produktivity práce a zlepšování kvality výrobků, každodennímu zlepšování organizace práce.
Optimální stabilitou týmu je přilnavost pracovníků k určitým pracovním oblastem do té míry, do jaké je to určeno výrobními potřebami a zájmy jednotlivce. Toho je dosaženo, pokud jsou pracovníci zaměstnáni na pracovních místech, která nejlépe vyhovují jejich aspiracím a přáním.
Stabilita pracovního kolektivu se nerovná přiřazení osoby k jedné, navždy určené pracovní oblasti. Správné pochopení ekonomické podstaty stability usnadňuje uznání její relativity, vztahu s intra- a interprodukční mobilitou pracovní síly. Pomocí komplexní intraprodukční mobility je dosaženo rovnováhy mezi zájmy podniku a zaměstnance. Tato mobilita umožňuje společnosti využívat ve větší míře lidské schopnosti a pro zaměstnance je to způsob, jak uspokojit neustále rostoucí hmotné a duchovní potřeby.
Mobilita zaměstnanců je nezbytným prvkem, předpokladem stálosti personálu. K dosažení stability ve vztahu k podniku je nutný pohyb jinými směry: růst kvalifikace, podpora, zlepšení životních podmínek atd. Dojde-li k přerušení kvalifikačního růstu a kariérního postupu zaměstnance, nezlepší se bydlení a další sociální podmínky, výsledkem může být rozhodnutí o změně zaměstnání. Stálost personálu, která nezajišťuje kvalitativní rozvoj pracovní síly a plné využití jejích schopností, nezpůsobuje žádné menší škody než vyšší fluktuace.
Regulace fluktuace zaměstnanců je jedním z hlavních faktorů určujících strategický úspěch, udržitelnost a stabilitu rozvoje podniků, protože klíčem k udržení konkurenceschopnosti organizace je produktivita práce, lidský kapitál a konkurenceschopnost zaměstnanců. Přírodní zdroje, kapitál organizace, jsou navíc zdroje, které k dosažení hodnoty vyžadují lidský zásah. Zisk organizace tedy stále více závisí na konkurenceschopnosti lidských zdrojů.
Ztráty zaměstnavatele z fluktuace zaměstnanců jsou finanční a organizační ztráty, vezměme v úvahu jejich hlavní typy.
Prvním typem finanční ztráty tedy jsou náklady na školení nově přijatých zaměstnanců, včetně cestovních výdajů (v případě školení v jiné strukturální jednotce organizace). Negativní stránku tohoto typu finančních ztrát je možné definovat jako nadměrné zaměstnávání kádrového pracovníka metodami propouštění.
Jako finanční ztráty dále existují náklady na poštovné za zasílání oznámení na útvary vojenských komisariátů o přijetí / propuštění vojensky odpovědných pracovníků, oznámení o přijetí bývalých státních zaměstnanců na předchozí místo výkonu práce (do dvou let ode dne propuštění druhého). Zde můžete identifikovat následující negativní aspekty „obratu“ je zvýšené zaměstnávání specialistů na IT podporu při připojování a odpojování nových / opouštějících zaměstnanců. Vzhledem k nárůstu objemu práce může být nutné zvýšit platy těchto odborníků nebo zavést nový systém jejich motivace.
Třetím typem finančních ztrát jsou náklady na právní zastoupení - v případě soudních sporů, je-li fluktuace zaměstnanců způsobena nedodržováním pracovněprávních předpisů ze strany zaměstnavatele, neposkytuje zaměstnavatel záruky a náhrady v souladu se zákoníkem práce Ruské federace. Tento typ je charakterizován organizačními negativními aspekty „obratu“ jako zhoršení image společnosti na trhu práce mezi konkurenčními společnostmi. To vede k praktické nemožnosti přilákat nebo „nalákat“ dobrého specialistu: volně dostupné informace o zvýšeném obratu ve zvoucí organizaci nezpůsobují u kandidáta optimistickou náladu ohledně délky a pobytu v této společnosti.
Čtvrtým typem finanční ztráty jsou náklady na zvýšení mezd - pokud se zaměstnavatel pokusí zastavit obrat zvýšením mezd. Jsou pro ně identifikovány negativní stránky „obratu“, ve kterém se společnost stává jakýmsi odrazovým můstkem pro kariérní růst zaměstnanců v důchodu. Mnoho společností má požadavky na pracovní zkušenosti kandidátů. A zaměstnanci, kteří „utekli“ z jedné organizace, protože v ní získali jen málo zkušeností, se mohou ucházet o vyšší pozici v jiné společnosti.
Pátým typem finanční ztráty je nízký výsledek ekonomické aktivity společnosti jako celku nebo samostatné jednotky: kvůli neustálému „obratu“ nejsou dodržovány měsíční a čtvrtletní normy, informace jsou zpracovávány velmi dlouho; partneři začínají vyjadřovat svou nespokojenost s nestabilitou zaměstnanců společnosti. Tento typ výdajů je charakterizován následujícími negativními aspekty „obratu“, a to neustálým přerozdělováním zátěže. Vzhledem k vytváření volných pozic je práce na těchto pozicích po dobu výběru nových kandidátů přerozdělena mezi zbývající zaměstnance. Výsledkem je neustálé přepracování ze strany zaměstnanců, což může také vést k propuštění těchto zaměstnanců.
Šestým typem finanční ztráty jsou náklady na platby za služby náborových agentur (pokud je nábor svěřen agentuře). Tento typ je charakterizován neustálým „rozhýbáním“ týmu objevením se nových členů. V souladu s tím - odvádění pozornosti od práce ke studiu a přijetí nového kolegy jako negativní aspekty fluktuace zaměstnanců.
Sedmým typem finanční ztráty jsou náklady na budování firemního ducha (školení, společné akce); pro ně lze jako negativní aspekty „obratu“ označit letargii zaměstnanců, kteří jsou na cestě k rozhodnutí o propuštění nebo již čekají na vypršení dvoutýdenní výstražné lhůty
Posláním regulace fluktuace zaměstnanců v tržních podmínkách je udržovat parametry fluktuace zaměstnanců potřebné k dosažení proporcionality v systému konkurenceschopnosti vnitřního trhu práce na přirozené (normální) úrovni.
Relativnost stability pracovního kolektivu se tedy projevuje dvěma způsoby: stálost pracovníků ve vztahu k podniku je kombinována s jejich mobilitou jinými směry a stabilita personálu je propojena s přirozenou fluktuací pracovníků, interprodukční mobilita podmíněná potřebami výroby a zájmy jednotlivce. Stabilita pracovního kolektivu předpokládá poměrně dlouhodobou společnou činnost jeho členů. Je obvyklé označovat počet stabilních zaměstnanců jako zaměstnance, kteří v tomto podniku pracují nepřetržitě déle než pět let. Nízká úroveň fluktuace zaměstnanců je jedním z hlavních faktorů, které určují udržitelnost a stabilitu rozvoje podniku, protože základem konkurenceschopnosti organizace je produktivita pracovní síly a lidského kapitálu.
Bibliografický odkaz
Zakharkina A.V. KAPALINA ZAMĚSTNANCŮ A STABILITA: PODSTATA A HODNOTA // Začněte ve vědě. - 2016. - č. 5. - str. 147-148;URL: http://science-start.ru/ru/article/view?id\u003d454 (datum přístupu: 15. 1. 2020).