Výrobní systém Lean Manufacturing. Co je to štíhlá technologie. Technická a strukturální reorganizace

volný čas řízení výrobního souboru

Lean Production (dále jen jako štíhlá, Lin-Management, štíhlou produkci) je systémem opatření zaměřených na snížení nákladů a zlepšování kvality výrobních procesů, které vznikly uprostřed dvacátého století v Toyota a následně vyvinuté americkými výzkumnými pracovníky.

Ponechání cílů:

1) snižování nákladů, včetně práce;
2) snížení načasování nového vývoje produktů;
3) Snížení doby tvorby produktu;
4) snižování výroby a skladového prostoru;
5) Záruční dodávky zákazníkovi;
6) Maximální kvalita za určité náklady nebo minimální náklady v rámci určité kvality.

Hlavní prvky filozofie "Lean Production":

1) Eliminace ztrát ve všech jejich formách;
2) přilákání celého podnikového personálu ke zlepšení výrobních procesů;
3) Myšlenka, že zlepšení by mělo být prováděno nepřetržitě.

Toyota odhalila sedm typů ztrát, které byly typické pro různé typy podniků jak výroby a služby. Boj o likvidaci byl základem filozofie "naklánění".

1) Výroba přebytečných produktů. Podle specialistů Toyoty je největším zdrojem ztrát výrobky ve velkém objemu, který je nezbytný v další fázi výrobního procesu podniku.
2) Snadné organizační nebo technické důvody. Indikátory, které se běžně používají k měření prostojů vybavení a pracovníků, jsou účinnost zařízení a produktivity pracovníků. Jednoduchým provozovatelem stroje pracuje na nedokončených produktech, který není v současné době potřeba.
3) Doprava. Stěhovací materiály a detaily na podniku, stejně jako dvojité nebo trojité přetížení (překládka) nedokončených produktů nepřidávají hodnotu konečného produktu podniku. Můžete snížit objem ztrát, pokud změníte schéma rozvržení v dílně, snižovat vzdálenost mezi technologickými operacemi nastavením racionálních tras pro přepravu surovin a polotovarů a výběrem správného umístění pracovních míst.
4) technologický proces. Zdrojem ztrát může být technologický proces sám. Některé výrobní operace jsou výsledkem neúspěšného designu složek výrobků nebo procesů zpracování procesů nebo špatnou provozní údržbu zařízení. Proto v procesu zlepšení organizace výroby mohou být bezbolestně eliminovány.
5) Zásoby. Každé rezervy by měly způsobit vedení podniku touhu najít příležitosti pro jejich likvidaci. Je však nutné začít s důvody, které způsobují vznik rezerv: odstranění těchto důvodů, je možné dosáhnout poklesu objemu (nebo úplného eliminace) rezerv.
6) Pohyb zaměstnanců na pracovišti. Při pohledu ze strany se zaměstnanec může zdát zaneprázdněn, ale ve skutečnosti žádná přidaná hodnota jeho práce vytváří. Rozsáhlý zdroj snížení ztrát vyplývající z zbytečných pohybů je zjednodušit práci.
7) Vadné výrobky. Výrobní ztráta v důsledku nízké kvality produktu je často velmi významná. Celkové náklady na udržování kvality výrobků jsou mnohem vyšší, než je obvykle zvažováno, a proto je velmi důležité identifikovat důvody, které způsobují tyto náklady.

Jeffrey Lyker prozkoumal výrobní zkušenosti Toyota spolu s Jamesem WumeKomem a Danielem Jonesem. V knize "Tao Toyota: 14 Principy řízení přední společnosti světa", on poukázal na osmý druh ztráty: nerealizovaný kreativní potenciál zaměstnanců (časová ztráta, nápady, dovednosti, příležitosti ke zlepšení a získávání zkušeností z důvodu Nepozorný postoj k zaměstnancům, kteří nemají čas na poslech).

Chet Marchvinski a John Shuk označují dva další zdroje ztrát - Mura a Muri, což znamená "nerovnost" a "přetížení", resp.

Moore - nerovnoměrný provoz práce, jako je oscilační harmonogram práce, způsobené non-fluktuací v poptávce koncového uživatele, ale spíše vlastnosti výrobního systému, nebo nerovnoměrné tempo práce na provozu operace, což činí operátory první spěch a pak počkejte. V mnoha případech mohou manažeři eliminovat nerovnost na úkor plánování a pozorného postoje k příspěvkům.

Muri - přetížení vybavení nebo provozovatele vznikající při práci s větší rychlostí nebo přechodem a s velkým úsilím po dlouhou dobu - ve srovnání s vypočteným zatížením (projekt, normy práce).

V knize "Produkce kůže: Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity vaší společnosti," James Wumek a Daniel Jones nastiňuje následující principy řízení LIN:

1) Stanovení hodnoty produktu.
2) Určení toku tvorby hodnoty produktu.
3) Budování průběžného proudu hodnoty pro hodnotu produktu.
4) tahání výrobku spotřebitelem.
5) touha po dokonalosti.

Systém JIT je schopen poskytnout nepřetržitý proud, ale pouze za podmínky významného snížení načasování zařízení. Snížení načasování zařízení je sníženo na přechod z jednoho typu aktivity do druhého. To umožňuje udělat několik některých detailů, pokarhání stroje, aby některé další detaily a tak dále. To znamená, že jsou díly mohou (a měly být vyrobeny pouze v případě, že to vyžaduje další fázi výroby.

Základní principy naklonění s řízením znamenají existenci určitých nástrojů, s nimiž společnosti vytvářejí své výrobní procesy.

Taititi napsal, že výrobní systém společnosti Toyota stojí na dvou "velryb": systém Dzidok a "přesně v čase".

Dodávky "Příklad v čase" (právě in-time) - metoda plánování a řízení, jakož i filozofie výroby, jehož účelem je bezprostřední spokojenost spotřebitelské poptávky s vysokou kvalitou a bez ztráty.

Termín dodání "Přesně v čase" doslova odráží obsah tohoto konceptu. To znamená uvolnění a poskytování zboží a služeb přesně, když jsou potřebné: ne dříve, protože v tomto případě budou očekávat jejich hodinu v akciích, nikdy později, protože budou muset očekávat zákazníky. Kromě časového faktoru obsaženého v pojetí JITu tento koncept zahrnuje požadavky na kvalitu a efektivitu.

Jaký je rozdíl mezi jitovým přístupem z tradičních přístupů k organizaci výroby? S tradičním přístupem k organizaci výroby postupujte od skutečnosti, že každá etapa výrobního procesu "dodává" produkty produkty do rezervy. Taková akcie je vyrovnávací paměť (vyrovnávací inventář) nebo pojistná rezervace pro následnou výrobní fázi umístěnou "pod" v průběhu obecného procesu. Tato následná fáze výroby bere nedokončené produkty ze zásob, zpracovává ji a přenáší na další nabídku vyrovnávací paměti. Tyto rezervy působí jako hranice oddělující každou výrobní fázi od sousedních fází. Buffer Reserves činí každou výrobní fázi relativně nezávislé, a proto, pokud je na stupni "A" z nějakého důvodu (například v důsledku poruchy zařízení), práce zastaví sekci "B" může pokračovat v práci nejméně během nějakého času. Plot "C" bude moci pokračovat v práci ještě déle, protože jeho práce poskytuje dvě akcie vyrovnávací paměti, a přestane pracovat pouze po celé skladě. Tato relativní izolace však musí platit za tvorbu rezerv (náklady na pracovní kapitál) a snížení propustnosti (pomalá reakce na požadavky na spotřebitele). To je hlavní argument proti tradičnímu přístupu k organizaci výroby.

Produkty uvolněné během výroby "Přesně v čase" jsou aplikovány přímo do další fáze výroby. Nyní mají problémy vyplývající z jakékoli výrobní fáze další dopad na celý výrobní proces. Pokud například jeviště "A" přestane vyrábět produkty, tento krok "B" oznámí okamžitě, a "C" krok je také velmi brzy. Problém, který má za následek pódium "A", se nyní rychle stává celým systémem, protože tento problém ovlivňuje systém jako celek. V důsledku toho je odpovědnost za řešení problému uložena nejen pro zaměstnance "A", ale platí pro všechny zaměstnance podniku. To významně zlepšuje pravděpodobnost operačního řešení problému, protože je příliš důležité, aby ho ignoroval. Jinými slovy, neumožňuje akumulaci rezerv mezi výrobními fázemi, společnost obdrží mechanismus pro zvýšení vnitřní účinnosti podniku.

Dzidok (autonomizace) - přivádění lidské inteligence do automatických zařízení, která může nezávisle zjistit závadu, po které je nutné okamžitě zastavit výrobní linku a signalizovat, který potřebuje pomoc. Autonomizace provádí dvojitou roli. Eliminuje nadprodukci, důležitou složku výrobních ztrát a zabraňuje výrobu vadných výrobků.

Kromě těchto dvou systémů lze rozlišit následující škodlivé výrobní prvky: Kanban, systém "Pět S", komplexní údržba zařízení (celková produktivní údržba, TPM), rychlé mapování (SmED), Kaizen.

Termín "Canban" (Kanban) v japonské terminologii označuje kartu nebo signál. Taková karta je jednoduchý nástroj pro správu; Používá se k tomu, aby se (poskytlo signál). Předkládání materiálů v kontrolním systému "tahání" podobný tomu, který se používá v systému JIT. Existují různé typy značek "Kanban": "Kanban" pohybu nebo "Kanban" pohybu. "Kanban" pohybu se používá k dodání signálu do předchozí plochy, že materiál může být převzat z akcií a přímo do další části.

Inženýrství "Kanban" je signálem výrobního procesu, který je možné uvolnit část nebo jednotku výrobků pro následný pohyb do rezervy.

"Kanban" prodávajícího se používá k signalizaci poskytovatele, aby poslal materiál nebo část do určité oblasti výroby. V tomto ohledu to vypadá jako "Kanban" pohybu, ale obvykle se používá v interakci, která není v rámci organizace, ale s externími dodavateli.

Bez ohledu na to, jaký typ systému "Kanban" není použit, základní princip je vždy jeden: Příjem "Kanban" zahajuje pohyb, výrobu nebo dodání jedné jednotky výrobků nebo standardního obalu takových jednotek. Pokud jsou přijaty dva "Kanban", je to signál o pohybu, výrobě nebo dodávce dvou jednotek výrobků nebo dvou standardních balíčků produktů a tak dále.

Existují dvě pravidla, která určují použití systému Canban. Jsou také známy jako systém s jedním a dvěma kartami. Nejčastěji se používá systém s jednou kartou, protože je to nejjednodušší. Má pouze "Kanban" pohybu (nebo "Kanban" prodávajícího získat materiály z externího zdroje). V systému se dvěma kartami se používá "Kanban" pohybu a výroby.

Systém "Pět S" znamená soubor základních pravidel pro snížení ztrát:

1) Jednání třídění (Serti - Seyiri). Odstranit, co není nutné a udržujte to, co potřebujete.
2) Vytvořte své pracoviště (Seiton - Seyon). Umístěte nástroje v pořadí, ve kterém budou v případě potřeby snadno přístupné.
3) Udržuje pracoviště čisté (SEISO - SEIA). Obsahuje nářadí čisté a pořadí; Na pracovišti by neměly být odpadky a nečistoty.
4) Standardizuje (SEIKETSU - SEUIXES). Zjistit v celé sazbě, která splňuje standard.
5) Naučte se udržet určitý řád (Shitsuke - Shitssuk). Vypracovat potřebu udržovat standardní objednávku a pýchu.

Tato pravidla platí zaměření na vnější objednávku, určitou organizaci v místě nástrojů a dalších potřebných položek, čistoty, standardizace pracovního prostředí. Jsou určeny k odstranění všech možných ztrát spojených s nejistotou, čekáním, hledáním potřebných informací, které vytvářejí nestabilitu v pracovním prostředí. Tím, že eliminuje celé zbytečné, stejně jako obsah nástrojů a okolních věcí v čistotě a objednávce, můžete dosáhnout nezbytného pořádku a zajistit neustálé umístění potřebných věcí na stejném místě. Již jeden usnadňuje práci a snižuje čas pro jeho provedení.

Účelem integrované údržby služeb (celková produktivní údržba, TPM) je eliminovat variabilitu podmínek během výrobních procesů způsobených neplánovanými zařízeními. Toho je dosaženo tím, že přilákání všech zaměstnanců najít schopnost zlepšit údržbu zařízení. Specialisté odpovědní za tento proces jsou povzbuzováni k tomu, aby zodpovědní za používání zařízení, zapojit se do každodenní služby a provádět jednoduché opravy. S takovou organizací organizace organizace, provozní specialisté mohou získat více času na zlepšení kvalifikací a prohloubení školení, což je nutné vytvořit systémy vyšší úrovně, zlepšit kvalitu servisních systémů větších provozních systémů.

Fast Calminurgion (SmED) pracuje s vybavením pro překonfiguraci zařízení (čas, který potřebujete k přechodu z jednoho typu práce do druhého). Snížení načasování zařízení může být dosaženo různými způsoby, například: snížení času hledání potřebných nástrojů a zařízení, předběžné řešení úkolů, díky které lze rekonfigurace lemovat, stejně jako Konstantní použití při překonfigurace některých těchto technik.

Systém Kaizen se zaměřuje na neustále zlepšování procesů výroby, vývoje, podpora obchodních procesů a řízení, stejně jako všechny aspekty života. V japonštině, slovo "Kajzen" znamená "neustálé zlepšování". Na základě této strategie je vše zapojeno do procesu zlepšení - od manažerů pracovníkům a jeho provádění vyžaduje relativně malé materiálové náklady. Filozofie Kaizen naznačuje, že náš život jako celek (práce, veřejná a soukromá) by měla být zaměřena na neustálé zlepšování (obr. 10). Komunikační obvod "Kaizen" a další opřený nástroje jsou znázorněny na Obr. jedenáct.

Obr.

Pro zavedení štíhlé výroby navrhl James Numek následující algoritmus (obr. 12):

1) Najděte změny vodičů, vůdce. Obvykle je tato role prováděna některou z manažerů společnosti. Je důležité jen to, že to byl jeden z vůdců, kteří mohou převzít odpovědnost za nadcházející změny.
2) Získejte potřebné znalosti o systému štíhlé produkce. Agent změny by měl být tak naplněn myšlenkou produkce naklánění, že by se měly stát jeho druhou povahou, jinak všechny transformace zastaví okamžik, při prvním poklesu výroby. Teď je mnoho způsobů, jak získat znalosti. Literatura by měla být připsána jejichmu číslu, ve kterém není nedostatek školení (semináře, školení) uspořádaných četnými poradenskými společnostmi. Návštěva jednoho z podniků, která úspěšně implementovala štíhlá výroba, může být velmi užitečná.
3) Používejte nebo vytvořte krizi, která se stane pákou. Je to krize, která slouží jako dobrý motiv pro realizaci konceptu "štíhlé produkce" v organizaci. Bohužel, mnoho manažerů společnosti si je vědomy potřeby používat štíhlý přístup, pouze čelí vážným problémům.
4) Popište toky vytváření hodnot. Zpočátku odrážejí současný stav materiálu a informačních toků. Pak vytvořit mapu budoucího státu, která bude vyloučena operace a procesy, které nevytvářejí hodnotu pro spotřebitele. Poté určete plán přechodu ze současného stavu do budoucnosti.
5) co nejdříve začněte přístupným, ale důležitým a viditelným všem činností. V mnoha případech se doporučuje zahájit transformaci z procesu fyzického výroby, kde se výsledky změn stávají nejlépe. Kromě toho je možné začít s procesy, že je však velmi důležité pro společnost, nicméně, jsou však prováděny z rukou vyhrál špatně.

Obr.

6) Snažte se získat výsledky práce co nejdříve. Okamžitá zpětná vazba je jednou z nejdůležitějších charakteristik pojmu "štíhlé výroby". Pracovníci by měli vidět vlastníma očima, protože nové metody přinášejí výsledky. Je pro ně psychologicky důležité, aby zjistili, že organizace se skutečně změní.
7) Jakmile se objeví pohodlná příležitost, pokračujte dál. Jakmile byly získány první místní výsledky, můžete začít provádět změny v jiných částech hodnoty vytváření hodnot. Měl by být rozšířen rozsah účinku štíhlé výroby. Například přeneste metodiku z výroby do kanceláří, použijte praxi neustálého zlepšování (Kaizen).

Koncept šikmého myšlení a výroby je jedním z módních směrů pro rozvoj managementu, který byl jiný kanál pro pronikání západních poradců na ruský trh. Systémová prezentace tohoto konceptu v ruském překladu knihy Wumek a Jones "Výroba volného času" se objevila na ruských čítačích knihy pouze v roce 2004. Nicméně, říci, že tento koncept poprvé přišel do Ruska jen pak by bylo naprosto špatné.

Skutečností je, že tento koncept, stejně jako mnoho dalších, zaplavuje naše podnikatelské nápady, jako je "Six Sigm", "Pět Sigm", TQM (Universal System Management System), TPM (univerzální výrobní činnost), jit (přesně na Čas), Kanban a další podobnosti jsou součástí obrovského jednodílného japonského systému managementu Kaizen (neustálé zlepšení), založený na myšlenkách Deming, Jiurant, Feigebaum a jejich japonské nemocné, Taguti a Singanga. Pozorné studium jiných pojmů vydaných pro nové poslední slovo v budování efektivního managementu uvedeného v mnoha knihách, které vyplněných v domácích pultech, jako je BSC (systém vyvážených indikátorů), ABC (účetnictví na základě procesního přístupu), BPR (obchodní procesy) \\ t Reengineering), agilní výrobní systém (rychle působící výrobní systém), synchronní výrobní systém (synchronní výrobní systém), jsou méně účinné pro provedení stejných myšlenek. To znamená, že se jedná jen systémy, které usnadňují přechod z centralizovaného tuhého řízení podniků na podnikání založené na zapojení pracovníků a převažující horizontální přístupy k vertikálnímu řízení. Z tohoto hlediska a různé klasické možnosti MRP a ERP poskytují podporu pro minulé neefektivní obchodní koncepty. Změnit, přicházejí různé možnosti pro prohlížení Kaizen, jeden z nejdůležitějších složek je štíhlá produkce.

ESENCE PRODUKCE

Základem konceptu je optimalizace procesů tím, že je hodnocena na značky určené pojmy Moudrý. Pod těmito pojmy, procesy, které nepřinesou přidanou hodnotu pro spotřebitele, nebo ji sníží. Přidělit až sedm typů těchto procesů, i když nikdo neomezuje fantazii o násobení jejich nomenklatury:

Procesy vedoucí k nadprodukci.
Procesy očekávání.
Procesy nadměrné přepravy.
Nadměrné zpracování procesů.
Procesy vedoucí k přebytku rezerv.
Procesy obsahující další pohyby.
Procesy vytvářejí vady.

Osmá skupina procesů je spojena se ztrátami způsobenými ignorováním lidského faktoru. Sekvenční nebo výbušné snížení takových procesů umožňuje přivést čas a úroveň nákladů na minimum, která je určena pouze transcendelem.

Možnosti implementace

Implementace konceptu je možné ve dvou verzích: buď získat výsledek jednoho měřítku, nebo vytvořit neustále zlepšující podnikání. V prvním případě, soubor jednorázových akcí připomíná to, co se provádí v reengineering obchodních procesů v souladu s metodikou kladiva. Ve druhém případě se vytváření štíhlé produkce ve skutečnosti znamená vývoj téměř všech prvků Kaizen.

Tento vývoj je implementován několika sekvenčními a paralelními kroky.

Popis sekvence realizačních kroků

Všechno začíná s pokyny objednávky a vizuální demonstrací nepříjemností způsobených velkými rezervy. K tomu je nutné implementovat koncept 5c (y) tak, aby každá práce mohla pochopit a zažít potřebu samoorganizace a vyloučení překročení určitého přiměřeného minimum.

Souběžně je nutné provést obrovskou práci na delegaci pravomocí a přinést strategické cíle z nejvyšší úrovně až po pracovníky v souladu s jejich kvalifikací a schopností. Tato práce je kombinována s marketingovými a stavebními řetězci interních spotřebitelů a dodavatelů zaměřených na spotřebitele.

Řetězy vnitřních spotřebitelů a dodavatelů musí být změněny v sekvenci procesů. To bude mít příležitost vytvořit toky vytváření hodnot, a to jak pro interní i externí spotřebitele. Tyto toky musí být rozšířeny na dodavatele, které minimalizují diskrétnost a jednorázové objemy dodávek s maximální aproximací na skutečné potřeby procesů. Ve skutečnosti je o přípravě na zavedení štíhlé výroby ve všech podnicích a sítěch dodavatelů. Transformace napájecího sítí v toku znamená také kontinuitu pohybu zdrojů zpracovávaných v rytmových procesech v rytmu, požádala spotřebitelé (další módní koncept - řízení dodavatelského řetězce) na principu tahání. Systém "přesně včas" je tedy automaticky získán. To vše vede k vytvoření celkového systému zapojení pracovníků do procesů vytváření hodnot v souladu s cíli podniku.

Následující kroky k vytvoření štíhlé výroby se provádějí ve skutečnosti s pomocí a na základě celkových iniciativ ke zlepšení kvality a snížení nákladů. Zkasný směr těchto iniciativ na udržování nepřetržitého toku toku prostřednictvím infrastruktury (vybavení a optimálně plánované prostory) nás vede k technologii TPM (celková produktivní údržba).

Taková sekvence akcí vede k tomu, že podnik začíná pracovat systém celkového zajištění kvality a snížení nákladů. Pracovníci, inženýři a manažeři, vysílají své úsilí o odstranění příčin nesrovnalostí a zbytečných a škodlivých nákladů, jako součást pravidelných opatření pro průlomové zlepšení jsou schopny vytvářet štíhlé výroby jako nejvyšší forma účinného podniku. Všichni výše uvedené se samozřejmě týkají nejen výroby, ale i další procesy v podniku.

Vlastnosti informační podpory při naklonění

Při naklonění výroby je zvláštní důležitost informační podpora, která také vyžaduje povahu univerzálního prostředku podporujícího kontinuitu toků a jejich účinnosti. Požadavky a účinnost samotné informační podpory však rostou. Proto je nutné mít jasný správní účetní systém, který poskytuje uživatelům pouze s příslušnými informacemi, což je vždy spolehlivé, včasné a objektivní. Kromě toho musí být informace zastoupeny ve formě, která je pochopitelná pro svého spotřebitele, ve formě, které vám umožní velmi rychle přijmout správné rozhodnutí.

Proto je velmi důležité dodržovat zásadu vizuálního povědomí o stavu záležitostí v nejbližších bodech toku. Informace by měly být zobrazeny jako přístupné na pozorování téměř veškeré působící v rámci této aktuální části toků. Přítomnost centrálního plánu je tedy relevantní pouze v oblasti marketingu a ve finanční struktuře, protože všechny ostatní účastníci toku působí na základě vizualizace a existují důležitější situační informace o toku toků než korigovaný centralizovaný plán.

Všechny výše uvedené umožňuje výrazně snížit složitost a náklady na systémy MRP a ERP, zároveň významně zvýšit jejich účinnost.

Provádění po sobě jdoucí práce na realizaci plnohodnotného systému řízení založených na konceptech Kaizen a zaměřené na vytváření opření produkce umožňuje podnikům, které již implementovaly systémy MRP a ERP, aby je používaly na vyšší úrovni účinnosti. Podniky budou implementovat systémy MRP a ERP mohou být informovány na začátku optimalizovat jejich procesy a organizaci podnikání v souladu s Kaizenem a požadavky produkce naklonění.

Na pár slov je nutné říci o spojení štíhlé výroby a standardů ISO série 9000.

Produkce kůže a ISO 9000

V normách ISO Series 9000 jsou uvedeny velmi správné myšlenky. Kromě toho je osm principů systému řízení jakosti plně v souladu s hlavními ustanoveními Kaizen, a v důsledku toho, naklonil se. Požadavky, které jsou řádně napsány manažery ve formě zdokumentovaných postupů, však nejsou vůbec zaručovány jejich řádné tlumočení a pečlivé provedení. Proto podceňování lidského faktoru podniků, které provádějí požadavky ISO 9000, nedovolí jim dokonce přístup k tomu, aby úroveň účinnosti, která zaručuje plné zavádění štíhlé výroby jako součást Kaizenu.

Jako praxe potvrzuje, podniky, které zavedly štíhlé výrobě, nejen používají IT systémy se 100% účinností, ale také je zapojit do sféry neustálého zlepšování. Současně je skutečně rozpoznána, když systém řízení kvality a ERP systém existují paralelně, a to nejen bez ovlivnění navzájem, ale také zejména podezřelé vzájemné přítomnosti.

ERP systémy v obrysu Kaizen

Tvorba konceptu rozpadající se výroby na počátku devadesátých let se odrazila ve vývoji ERP systémů. Stanovení samotného systému ERP (a je jich mnoho z nich) v posledním desetiletí neustále se změnilo. "Účetní a orientovaný informační systém pro identifikaci a plánování všech organizačních zdrojů, což umožňuje registrovat, provádět a dodávat objednávky zákazníků ..." - jeden z definic počátku 90. let. Porovnejte s pozdějšími: "Metoda pro účinné plánování a řízení všech zdrojů nezbytných pro přijetí, realizaci, zásilku a účetnictví pro objednávky zákazníků ve výrobě, logistických a servisních organizacích" (Apics Slovník, 10. vydání). Výrobci ERP systémů se snažili odrážet maximální změnu v přístupech řízení, rozšířit standardní funkčnost a doplnit systém s novými obchodními procesy. Nicméně, štíhlá produkce je spíše obchodní filozofie spíše než soubor formalizovaných technik a technik. Proti tomuto zázemí, mnoho článků se v něm objevilo periodika, která ERP zemřela a nemají budoucnost. "Někteří odborníci vyjádřili názor, že ERP zemřel (koncept) ERP zemřel a nahradí strategii výroby strategie drobnosti. To je ekvivalentní prohlášení, že orgánu automobilu bude nahrazeno novým motorem. ERP je základem moderního podnikání. Lean Production je manažerská filozofie, která zahrnuje sadu nástrojů, který vám umožní řídit podnikání rychleji, levnější a efektivnější. Tyto koncepty nejsou vzájemně exkluzivní, ale opřený ERP je povinen se lišit od tradičního přístupu "(George Miller, Lean a ERP: může koexistovat? 2002).

Níže uvažujeme o těchto nových funkcích, která se objevila v ERP systémech za posledních 10 let. Je třeba říci, že se přesune do štíhlé produkce bez předchozího provádění ERP (číst: uspořádání výrobních procesů) je vlastně nemožné. K dosažení transparentnosti informačních toků, která je nezbytná metodika řízení opětovného řízení v ERP, která je nezbytná pro dosažení transparentnosti informačních toků, což je předpokladem pro realizaci štíhlého konceptu. Tato práce je zvláště důležitá pro ruský průmysl. Převládající přístupy k plánování a řízení vznikly v sovětské éře a plánované ekonomice a skutečně snižují práci "do skladu". Tento přístup je velmi drahý a nepružný. Výsledkem je, že je to vyjádřeno ve vysokých nákladech na finální produkty.

Pojďme se snažit odlišit rozdíly mezi přístupem ERP a štíhlým přístupem. Uvidíme, že ačkoli akcenty a jsou jiné, mohou být obě techniky spojeny mezi sebou. Chtěl bych zdůraznit, že se jedná o podstatu přístupů a nikoli výsledky specifické realizace.

Lean Filozofie se zaměřuje na neustálé zlepšování výrobního procesu
ERP se zaměřuje na plánování
ERP generuje mnoho transakcí (účetní události), která není přidána přidaná hodnota
ERP vyžaduje společnosti sledovat jakoukoli činnost a všechny materiálové rezervy v organizaci.
To vše je opakem štíhlého přístupu
Lean Method se snaží urychlit a vyhladit výrobní proces, přičemž se snaží přidat maximální hodnotu pro koncové uživatele.

Jak je vidět, štíhlé přístupy jsou dostatečně generalizovány na rozdíl od ERP technik, sdělovány v některých případech matematickými algoritmy. Výsledkem je, že podpora funkčnosti štíhlé výroby v ERP systémech se liší od výrobce k výrobci, navzdory podobnosti vnějších záhlaví. To je určeno kulturou výrobce a obecného regionálního rozvoje paradigmatu v této zemi. Tak, porozumění, interpretaci a v důsledku toho se implementace štíhlého v Americe liší od implementace štíhlého v Evropě. A tam jsou běžná místa, ale existují významné rozdíly.

Koncepce produkce naklonění se narodil na evropském kontinentu a byla syntézou a zobecnění řady pokročilých manažerských postupů různých zemí. To by nemělo být viděn v něm pouze japonský nebo švédský model, i když se nejprve objevilo mnoho myšlenek tohoto konceptu a v budoucnu vyvinuté v japonských podnicích. Manažeři na obou kontinentech odkazují na fenomén Toyota a principy Kanban, nicméně, akcenty v navrhovaných řešeních se liší. Také se liší při podpoře těchto procesů pomocí ERP systémů.

Několik slov o rozdílech mezi evropským a americkým přístupem k realizaci štíhlé výroby. V USA je koncept "štíhlé výroby" interpretován s několika dalšími akcenty než v Evropě.

Americký přístup je schopnost nastavit pracovní sílu nízké kvalifikace, jejich včasnou přípravu, možnost rychlého tréninku s tempem, podle růstového tempa výroby. Snadné vystřelení z práce, snadné a psaní nového personálu. Projekce na ERP - podrobné, tvrdé, "žvýkané" rozhraní, kde je priorita dána americkým realitám.

V Evropě se zaměřuje na restrukturalizaci v mnoha ohledech (a provedené) motivaci zaměstnanců, včetně jeho účasti na vytváření optimálních forem práce. Lean v Evropě je mnohem větší důraz na motivační složku.

V USA musely být akcenty umístěna jinak. První fáze byla individualismus a charakteristika nezávislosti americké kultury, plus tradičně úzká specializace pracovníků, kteří neumožňovali evropským přístupům v celé šířce. Co se týče motivace zaměstnanců, zahrnující to do procesů řízení atd. Bylo zjednodušeno, změněno nebo zcela vyřazeno.

V úkolech interakce a spolupráce s úpravami, dodavateli a zákazníky došlo k následujícím omezení: "Kapitalismus omezuje touhu sdílet informace ..." Proto by formulář a obsah informací by měly být takové, aby byly něčí znát něčí know. " Závěr: Musí být standardizovány!

Na těchto předpokladech se funkce moderních SCM systémů zvýšila v mnoha ohledech, a pokud se podíváme na softwarový trh, kde se dominují americký vývoj, pak zpravidla, dodavatelé SCM řešení slibují vám štěstí produkce naklonění. Evropský přístup s důrazem na lidský faktor v americké verzi byl nahrazen důrazem na logistiku jako základní rezervaci efektivity. To neznamená, že americký přístup ignoroval všechny ostatní principy Kaizen. Všechny tyto principy aktivně zvládají jak v Evropě, tak ve Spojených státech.

Jednoduchý formalizovaný model ve formě řady jednoduchých kroků je mnohem snazší asimilovat, učit se a používat. To z velké části vysvětluje atraktivitu amerických přístupů. Chcete-li je implementovat, není třeba se narodit německou, Angličanem nebo francouzsky.

Takže v mnoha ruských firmách se snaží rozvíjet a následovat moderní trendy ve vývoji firemní kultury, americký styl převažuje. To platí zejména pro motivaci personálu, různých školení, alokace vůdců a různých forem propagace. Evropské přístupy nejsou obvykle tak formalizovány, používají méně často. To je do značné míry kvůli skutečnosti, že americké techniky jsou někdy jednoduché a neviditelné, je snazší implementovat přesně na základě této velmi jednoduchosti. Pro jednoduchost, americký jasný formalizovaný krok za krokem (obchodní proces) je skrytý, což nám umožňuje aplikovat techniku \u200b\u200bv různých zemích a společnostech s řadou firemní kultury. Jako příklad je možné uspořádat službu a školení personálu v restauračním řetězci McDonalds.

Kanban jako realizace štíhlých principů

Přístup Canban byl nabídnut společnosti Toyota dlouho před tím, než se objeví štíhlé princip, než se objeví systémy MRP. Vkládání funkčnosti Canbanu v systému ERP začala pouze v 90. letech. Kanban je druh "signál" řízení výroby, pokud dojde k provozní interakci mezi divizemi, workshopy a výrobními místy: pododdělení pozdějších fází výrobního cyklu jsou hlášeny předcházejícím pokrčím potřebám získat polotovary / komponenty, Tento přístup umožňuje zejména snížené přebytečné pojistné rezervy, nevyhnutelně vyplývající z klasického plánování MRP, stejně jako snížení doby mrtvice. Ztráta čekání uvnitř výrobního cyklu je stejně jako objem pojistných rezerv v některých případech, může zvýšit náklady na hotové výrobky do 50%. A to je data západních společností. Jsou to tyto náklady a snaží se snížit přístup Ranban.

Kanban vám umožní optimalizovat řetězec plánování výroby, počínaje prognózou poptávky, plánování výrobních úkolů a vyvážení / distribuce těchto pracovních míst pro výrobní závody s optimalizací jejich stahování. Podle optimalizace je to chápáno "neudělat nic nadbytečného, \u200b\u200bneudělat předstihu, oznámit vznikající potřebu pouze tehdy, když je realistická."

Pokusíme se zdůraznit tyto principy v přístupu "kožené výroby", který může být podporován formalizovaným počítačovým programem. Jedná se o první ze všech a) průtoků a b) "tahání".

Organizace stream: namísto pohyblivých produktů a polotovarů z jednoho pracovního střediska do druhého ve formě velkých stran je výroba organizována ve formě kontinuálního toku pracovních center ze surovin až po hotové výrobky.

Přístup tahání: místo práce "do skladu", klientské objednávky "tahat" řetězy workshopů v celém výrobním cyklu. Žádná práce na pracovních střediscích nejsou prováděna, pokud nejsou požadavky vycházející z objednávek klienta.

Principy štíhlé výroby jsou špatně použitelné v nestabilní a špatně předpokládané poptávce. Kanban vyžaduje poměrně přesné prognózy. V takových případech musí ERP systém podporovat smíšený přístup.

Porovnejte řízení klasické příčiny (MRP) a pitné.

Příležitostné řízení (komplexní výroba)	Controlly organizované řízení
Každý krok procesu je podrobně popsán, pokud jde o operace a náklady.	Stream task je nastavitelný přes časové intervaly (hodiny)
MRP spravuje vaření obchody pro polotovary	Canbana (Kanban karty) vytáhněte prvky nižší úrovně celým procesem
MRP spravuje priority na úrovni workshopu (expediční list)	Sekvence tažných operací určují priority na úrovni workshopu
Produkty jsou plánovány v dávkách, aby se minimalizovaly stanovení času a školení pracovních center.	Odkazy se sníženy, což umožňuje opakované operace
Nápravné dopady jsou založeny na zprávách MRP pro odchylky od výrobního programu.	Dodavatelé jsou součástí tahového řetězce.
Podrobné zprávy o provedených operacích / práci	Operace a materiály jsou odepsány na náklady na provádění výrobního provozu
Navrženo pro nestabilní poptávku	Určeno pro udržitelnou poptávku

Funkce systému ERP podporující metodiku produkce naklánění

Řízení výkonnosti

Systémy vyvážených indikátorů (BSC) se používají k řízení výkonu a účinnosti provedené práce. Bude správné říci, "šetrné" ukazatele založené na BSC přístupu. Marketing přehřátí téma kolem BSC a spekulací na téma univerzálního pro všechny stanovené metriky vedly k tomu, že víra v druhu nádherného softwaru, který již obsahuje systém správných ukazatelů pro všechny případy výrobního života. Ve skutečnosti pouze méně standardizované rozhraní a řada principů práce s ním lze do určité míry považovat za univerzální a řada prací s ním (vrták dolů atd.). Definice samotných ukazatelů (KPI - klíčové ukazatele výkonnosti) je nezávislý a velmi obtížný úkol. V souvislosti s posuzovanou metodikou můžeme hovořit o definici "šetrných" ukazatelů, které jsou individuální pro každou organizaci. BSC se používá jako standardizovaný nástroj a slouží jako výchozí bod na cestě ke skutečně "nakláněné" výroby, usnadňující pochopení příčin existence úzkých míst, neefektivních přístupů a akcí.

Plánování a výroba

S štíhlým přístupem nejsou výrobky vyrobeny ve skladu. Zákaznické objednávky iniciují výrobu a protáhnout práci prostřednictvím systému. Práce se provádějí v tom a pouze v případě, že jsou spojeny tahového řetězce. Tažné systémy poskytují větší flexibilitu ve výrobě, protože umožňuje výrobu výrobků v různých kombinacích. Zákazníci vědí, co a když se dostanou. To vyžaduje poptávku stabilnější.

Nicméně, hmotnost situací a případů, ve kterých není možné používání štíhlého přístupu, a to jak kvůli specifikům výroby, tak v důsledku špatné předvídatelnosti poptávky jsou možné. Z tohoto důvodu, v určitých oblastech výroby nebo pro určité typy výrobků, musíte použít obtokovou správu. Moderní ERP systém by měl umožnit použití takového smíšeného nebo hybridního přístupu. To zahrnuje funkce pro predikci a vyhlazení poptávky, možnost organizace výroby na principu výrobních buněk, podpora cyklu výrobního cyklu, schopnost kontrolovat skladu dodavatelem, funkčnost Canbanu.

Prognóza poptávka předpokládá možnost vytváření různých scénářů, ve kterých se na základě stávajících dějin práce s tímto zákazníkem (skupina zákazníků) a modelování doručovacích plány, vzhledem k sezónním faktorům, můžete vytvořit různé prognózy poptávky. Tato funkce je zvláště důležitá pro organizace, pro které se výrobní čas překonává dodací lhůtu očekávanou zákazníkem.

Funkčnost Kanban umožňuje zachovat objednané řízené workflow na těchto výrobních místech a pro ty objednávky, pro které má smysl. Kanban má určitou flexibilitu ve vztahu k poptávce, což vám umožní přepočítat potřebu surovin a komponent při změně objednávek, ale to neznamená náhle. A v reálné praxi mnoha průmyslových odvětví, případy náhlých, nepředvídatelných přestupů poptávky nejsou tak časté. Kanbanový přístup eliminuje potřebu plánovat nakládání a odesílání. Ve skutečnosti to je možnost zvažování plánovacích a řídících postupů pro ne univerzální zařízení, jako je specializovaná řada nebo dopravník.

Sklad řízený dodavatelem a dodavatelskými řetězci a CRM

O přívodních skladech, který je přístupný dodavateli, který je přístupný dodavateli, sleduje jejich stav a včas se doplňuje (VMI - dodavatel řízený inventář), to bylo napsáno hodně. Ještě více psaný o dodavatelském řetězci SCM (a velmi - o CRM). To vše je někdy prezentováno jako součást konceptu "rozpadající se" výroby. Sklad, který je k dispozici dodavatele, tj. Má přístup k systému výrobce a monitoruje doplnění rezerv, je využíván v úzké spolupráci v komplexních odvětvích a především v Evropě. Tyto dodavatelé jsou zpravidla monopol (otázka volby dodavatele není hodnota) a smlouvy jsou dlouhodobé. Účinek je dosažen posunutím logistických úkolů dodavateli. Umožňuje také dodavateli flexibilněji plánování výroby, sledování reálné potřeby zákazníka než dodržovat pevné podmínky smlouvy.

Použití přístupu VMI umožňuje výrobci snížit zásoby skladu (občas), optimálně využívají přepravu (trasa, zatížení automobilu), snížit chyby v objednávkách napájení. Dodávkové řetězy, stejně jako VMI (případ soukromého SCM), však mohou vést ke konfliktům. Namísto partnerství, někdy politika "zkroucení rukou" poskytovatelem a uložením jejich pravidel. To není přesně to, co naznačuje Kaizen. Dodávkové řetězy fungují dobře v rámci jedné organizace (holdingu), když jsou dodavatelé "dcery" korporace, a jsou velmi často problematičtí v jiných případech. Není náhodou, že odborníci doporučují vytvářet společné podniky s existujícími dodavateli pro více bezplatné výměny informací a zlepšování ovladatelnosti. Doporučuje se také sdílet osvědčené postupy s vašimi dodavateli, iniciovat společné projekty, výměnné skupiny a propagaci inovací ... "Dokážete si představit non-japonskou společnost, která může realizovat všechny tyto požadavky?" - Jeden z amerických analytiků se zajímá a odpoví sám: "Ne". Ne každý hraje "v jedné hře", cíle společností se nemusí shodovat a často se neshodují.

Kaizenův přístup při implementaci ERP systémů

Velmi často jsou systémy ERP zavedeny v nepřítomnosti jasné, promyšlené a formalizované strategie podnikání a formalizované strategie podnikání, doufat, že mechanismy řízení a podpora rozhodování, které jsou dostupné v systému samotné vydělávat. ALA, to se nestane.

Přístup Kaizen naznačuje znění úkolů a cílů jasným "lidským" jazykem, na rozdíl od různých BPR ", jak je" modely, které jsou "modely zavádějí mírnou a transparentnost, ale často se týkají nevyprovoběžnosti. Kreslení obrázků "AS je" "Jak bude" dobře jen tehdy, když vize ", jak je to", je umístěna v rámci cílových funkcí, smysluplné a podrobné. "Každý den / hodina můžete obdržet aktuální obraz o výrobě ze systému / hodinu," slibuje konzultant implementující ERP systém. A je to pravda. Nicméně, v reálných projektech, takové provozní informace zůstávají nevyzpytatelné, nehraje roli managementu a neslouží žádné zlepšení výroby. Podrobná zpráva o provedení výrobního programu v dílně, vydané počítačovým programem, nebude nic zlepšit. Zpráva by měla fungovat. Analyzovat, rozhodovat, něco změnit. Za tímto účelem by měli být manažeři delegováni pouze příslušnému orgánu, ale být jim podněcován ve formě souboru postupů a pravidel. Přístup Kaizen se zaměřuje právě na studium těchto pravidel v opozici vůči zobecněným požadavkům ISO 9000, na rozdíl od pojetí Kaizen.

Jednou z pravidel štíhlého v souvislosti s vykazováním řízení je požadavek na snížení tzv. Standardního podávání zpráv. Manažeři pro efektivní rozhodování potřebují takové hlášení, což naznačuje odchylky nebo selhání ve výrobním procesu. Ne mnoho tabulek s více sloupce a dat, jejichž analýza se změní na nezávislý úkol a již "proséval" informace seskupené příslušnými kritérii.

Zadaná pravidla samozřejmě nemohou být ve stejné době vytvořena v plném rozsahu. Proto mluví o důsledném zlepšování řízení a nikoli jediný postup.

Závěrem můžeme říci, že spojení štíhlé výroby a ERP vyvolává především vysokou provozní účinnost. Existuje příležitost nejen získat provozní obraz o stavu obchodních procesů v organizaci, ale také zlepšit stávající stav.

Opírat se

Opírat se (Štíhlá výroba, štíhlá výroba - angličtina. opírat se. - "hubený, štíhlý, bez tuku"; Rusko používá překlad "Thrifty", tam jsou také "štíhlé" možnosti, "jemný", "kresba", kromě toho existuje možnost s transliteration - lin) - koncept managementu, založený na stálé touze Odstraňte všechny typy ztrát. Produkce kůže zahrnuje zapojení do procesu optimalizace podnikání každého zaměstnance a maximální orientaci spotřebitele.

Produkce kůže je výklad myšlenek výrobního systému Toyota americkými výzkumnými pracovníky fenoménu Toyota.

Hlavní aspekty produkce naklánění

Výchozí bod štíhlé produkce je hodnota pro spotřebitele.

Hodnota - Jedná se o nástroj inherentní v produktu z hlediska klienta. Hodnota je vytvořena výrobcem v důsledku série po sobě jdoucích činností.

Srdcem naklánění je proces eliminace ztrát.

Ztráty - Jedná se o jakoukoli akci, která spotřebovává zdroje, ale nevytváří hodnoty pro spotřebitele.

Japonské ztráty se nazývají moudrý - Japonské slovo, což znamená ztráty, odpad, tj. Jakákoli činnost, která spotřebuje zdroje, ale nevytváří hodnoty. Například spotřebitel nemusí být zcela zapotřebí, že hotový výrobek nebo jeho údaje leží ve skladu. Nicméně, s tradičním systémem řízení, skladových nákladů, jakož i veškeré výdaje spojené se změnou, manželství a dalšími nepřímými náklady jsou posunuty spotřebitelem.

V souladu s konceptem štíhlé výroby mohou být všechny podnikové činnosti klasifikovány následovně: operace a procesy, které přidávají hodnotu pro spotřebitele a operace a procesy, které nepřidávají hodnotu spotřebiteli. Proto, vše, které nepřidává hodnotu pro spotřebitele, je klasifikován jako ztráty a musí být odstraněny.

Typy ztrát

ztráty v důsledku nadprodukce;

Časová ztráta v důsledku čekání;

ztráta s zbytečnou dopravou;

ztráta v důsledku zbytečných fází zpracování;

ztráty v důsledku zbytečných zásob;

ztráty z zbytečných pohybů;

ztráty v důsledku uvolňování vadných výrobků.

Jeffrey Liker, který spolu s Jimem Wumekem a Danielem Jonesem aktivně prozkoumal výrobní zkušenosti společnosti Toyota, poukázal v knize "Tao Toyota" 8. typu ztráty:

nerealizovaný kreativní potenciál zaměstnanců.

To je také přijato k přidělení 2 další zdroje ztrát - Muri a Mura, což znamená "přetížení" a "nerovnosti", resp.

Mura. - nerovnoměrný provoz práce, jako je harmonogram vytápění, způsobené non-fluktuací v poptávce koncového uživatele, ale spíše charakteristikami výrobního systému, nebo nerovnoměrné tempo práce na provozu operace, která dělá operátoři první spěch, a pak počkat. V mnoha případech mohou manažeři eliminovat nerovnost na úkor plánování a pozorného postoje k příspěvkům.

Muri. - Přetížení vybavení nebo operátory vyplývající z větší rychlosti nebo přechodu a s velkým úsilím po dlouhou dobu - ve srovnání s vypočteným zatížením (projekt, pracovní normy).

Základní principy

Jim Womek a Daniel Jones v knize "Produkce kůže: Jak se zbavit ztrát a dosáhnout prosperity vaší společnosti" nastiňuje podstatu opření produkce jako proces, který zahrnuje pět stupňů:

Určete hodnotu konkrétního produktu.

Určete hodnotu vytváření hodnot pro tento produkt.

Poskytněte nepřetržitý tok proudu produktu.

Nechte spotřebitel vytáhnout produkt.

Usilovat o dokonalost.

Ostatní principy:

Vynikající kvalita (dodávka z první prezentace, systém nulových vad, detekce a řešení problémů v počátcích jejich výskytu);
Flexibilita;
Zřízení dlouhodobých vztahů se zákazníkem (rozdělením rizik, náklady a informace).

Nástroje pro naklonění

Taititi napsal ve své práci, že výrobní systém Toyota stojí na dvou "velryb" (které jsou často nazývány "TPS pilíře"): Dzidok a "Přesně v čase".

Průtok jednotkových produktů

Péče o univerzální zařízení - celkový produktový systém údržby (TPM)

Tak daleko - EKE ("Ochrana proti chybám", "Ochrana proti šíření") - Způsob prevence chyb - speciální zařízení nebo metoda, díky kterým defektům se prostě nelze zobrazit.

Algoritmus implementace (podle Jim Wumek)

Najít změnu vodičů (potřebujete vůdce schopný přiřazovat odpovědnost);

Získejte potřebné znalosti o systému LIN (znalosti musí být získány ze spolehlivého zdroje);

Najít nebo vytvořit krizi (dobrý motiv pro zavedení Lin je krize v organizaci);

Vytvořit kartu veškerého toku tvorby hodnot pro každou rodinu produktů;

Jak rychle začít pracovat v hlavních směrech (informace o výsledcích by měly být k dispozici pracovníci organizace);

Snažte se okamžitě získat výsledek;

Neustálé zlepšování systému KAIZEN (přesunutí z procesů vytváření hodnot v workshopech do správních procesů).

Typické chyby v zavádění štíhlé produkce

Nedostatek pochopení úlohy příručky při implementaci systému LIN

Budování "systému", který nemá potřebnou flexibilitu

Začátek úvodu není s "základy"

Změna pracovních prostorů, ale návyky se nemění

Všechny opatření (shromažďovat data), ale nereagují na cokoliv

"Paralytická analýza" (nekonečná analýza situace, místo neustálých zlepšení)

Bez podpory

Štíhlá kultura

Produkce kůže je nemožná bez naklonění kultury. Hlavní věc v štíhlé kultuře je lidský faktor, kolektivní práce. Zaměstnanci emocionální inteligence (EQ) mají významnou podporu. Leanová kultura odpovídá určité firemní kultuře.

Účinnost

Obecně platí, že použití principů produkce naklánění může poskytnout významné účinky. Prof. O. S. Vikhansky tvrdí, že používání nástrojů a postupů řízení umožňuje dosáhnout významného zvýšení účinnosti podnikání, produktivity práce, zlepšování kvality výrobků a růst konkurenceschopnosti bez významného kapitálového investic.

Dějiny

Otec Frisfactory produkce je považován za taititi, který začal pracovat v motoristické společnosti Toyota v roce 1943, integrující nejlepší světovou zkušenost. V polovině padesátých let začal vybudovat speciální výrobní organizační systém nazvaný Toyota nebo Toyota Production System (TPS) výrobní systém (TPS).

Systém Toyota se stal známý v západním výkladu jako štíhlá výroba, štíhlá výroba, štíhlá. Termín štíhlý byl navrhl John Krafter, jeden z amerických konzultantů.

Významný příspěvek k rozvoji teorie opřený výrobě, spolupracovníka a asistenta Taititi, Sigo Singa, který vytvořil metodu SMED mimo jiné.

Myšlenky produkce naklonění byly vyjádřeny Henry Fordem, ale nebyly vnímány podnikem, protože byly výrazně mimo čas.

První distributor Kaizen filozofie po celém světě byl Masaaka Imai. Jeho první kniha "Kaizen: Klíč k konkurenčnímu úspěchu Japonska byla zveřejněna v roce 1986 a přeložena do 20 jazyků.

Za prvé, koncept štíhlé výroby byl použit v průmyslových odvětvích s diskrétní výrobou, především v automobilovém průmyslu. Poté byl koncept přizpůsoben nepřetržitým výrobním podmínkám. Postupně, myšlenky štíhlé překročily výrobní rámec, a koncept byl aplikován v oblasti obchodu, služeb, veřejných služeb, zdravotnictví (včetně lékáren), ozbrojených sil a veřejného sektoru.

V mnoha zemích je poskytována státní podpora v šíření štíhlé výroby. Během nejvyšší konkurence a exacerbating krize nemají podniky v celém světě jinak než používat nejlepší globální technologie pro správu, vytvářet produkty a služby, které jsou nejvíce uspokojující zákazníky v kvalitě a ceně.

Podporuje šíření štíhlých nápadů pravidelné mezinárodní a regionální konference. Jednou z největších platforem pro výměnu pokročilých zkušeností v opírání produkce v Rusku jsou ruské fóra Lin (od roku 2011 - ruské fórum "Vývoj výrobních systémů"), které se konají každoročně od roku 2006.

Příklady použití

Lean mapa.. Nasazení konceptu rozpadající se výroby v Rusku je prezentováno na Leanově mapě - první trh na světě pro naklonění produkce. Na štíhlé kartě vytvořené ICSI a blogem LeanInfo.ru, podniky, které na dostupných informacích jsou aplikovány nástroje pro naklonění výroby, stejně jako štíhlá lidé - to znamená, že lidé, kteří mají slávu, značné zkušenosti v štíhlé výrobě a manifestních aktivit v Distribuce štíhlých nápadů. Karta je neustále aktualizována, a to především kvůli uživatelským informacím. Podle potvrzení žádosti můžete poznamenat na mapě jakoukoliv organizaci pomocí metod produkce naklonění.

Největší globální společnosti úspěšně využívají zkušenosti Toyota: Alcoa, Boeing, United Technologies (USA), Porsche (Německo), Tool Rand (Rusko) a mnoho dalších.

Chucking Logistics. (Lin Logistics.). Syntéza logistiky a LIN koncepce nám umožnila vytvořit tahový systém, který spojuje všechny firmy a podniky zapojené do hodnoty vytváření hodnoty, ve které dochází k částečnému doplnění zásob v malých dávkách. Lin Logistics používá principu kumulativní hodnoty logistiky (Celkový počet logistických nákladů, TLC).

Produkce kůže v medicíně.. Podle expertních odhadů se přibližně 50% průběhu zdravotnického personálu nepoužívá přímo u pacienta. Existuje přechod k personalizovanému léku, ve kterém pacient dostává pomoc "ve správném okamžiku a na správném místě." Lékařské instituce by měly být umístěny takovým způsobem, že pacient nemusí trávit čas na četném pohybu a očekávání na jiných místech. Nyní vede k významným finančním výdajům u pacientů a pokles účinnosti léčby. V roce 2006, z iniciativy Lean Enterprise Academy (Spojené království), byla EU uspořádána první konference o problematice Zavedení LIN v oblasti zdraví.

Štíhlá pošta. Na poštu Dánska, v rámci produkce naklonění, byla provedena rozsáhlá normalizace všech nabízených služeb ke zvýšení produktivity práce, urychlení poštovních zásilek. Pro identifikaci a kontrolu poštovních služeb jsou zavedeny "karty toku jejich hodnoty". Byl vyvinut efektivní systém motivace systému poštovních zaměstnanců.

Stálá kancelář. Metody rozpadající se výroby se stále více používají nejen ve výrobě, ale také v kancelářích (naklonění), stejně jako v místních a ústředních vládních orgánech.

Prehematický dům. Použití technologie LIN v každodenním životě vám umožní provést životní prostředí šetrné k životnímu prostředí, minimální spotřebě energie. Pasivní dům je charakteristickým příkladem šikmého života. Pasivní dům, nebo spíše energeticky úsporný dům je domem, ve kterém stojí vytápění asi 10% obvyklé spotřeby energie, která prakticky činí neotatilní. Tepelná ztráta pasivního domu je menší než 15 W. Hodina / m² za rok (pro srovnání, v domě staré budovy 300 W. Hour / m² za rok) a potřeba nevýznamného domácího vytápění se vyskytuje pouze při negativních teplotách venkovního vzduchu. Pasivní dům s mrazem mínus 20 ochlazuje na 1 stupeň denně.

Negativní ručně vyrobené

Je třeba také poznamenat, že některé negativní aspekty mají také zavedení naklonění. V praxi je poměrně velký počet společností cvičení naklánějící, po TOYOTA, je práce široce používán v práci. Dočasníci pracují na krátkodobých smlouvách, kteří mohou být snadno zamítnuti v případě snížení objemu výroby. Například v roce 2004 bylo v TOYOTA zaměstnáno 65 000 stálých pracovníků a 10 000 dočasných.

viz také

Toyota: 14 Obchodní principy

Štíhlý design

Poznámky

Literatura

Wumek James P., Jones Daniel T. Výroba volného času. Jak se zbavit ztrát a dosažení prosperity vaší společnosti. - m.,: "Vydavatel Alpina", 2011. ISBN 978-5-9614-1654-1

Wumek James P., Jones Daniel T., Rus Daniel. Auto, které změnilo svět. - M.: Popourri, 2007. ISBN 978-985-483-889-2

Gollyteev K., Mateveev I. Řízení výroby: nástroje, které fungují. - SPB. : Peter, 2008. ISBN 978-5-91180-599-9

Taititi to. TOYOTA výrobní systém: Opuštění masové výroby. - M: ICSI vydavatel, 2012. ISBN 978-5-903148-39-4

Siegeo Singo. Studium výrobního systému Toyota z hlediska organizace výroby. - M: ICSI, 2010. ISBN 978-5-903148-35-6

Pascal Dennis. Japonské cesty: Na výrobním systému Toyota a nejen ISBN 978-5-903148-04-2

Yasukhiro Monden. Toyota Management System. - M. Nakladatelství ICkey, 2007, ISBN 978-5-903148-19-6

Liker Jeffrey. Toyota: 14 Principy řízení přední společnosti na světě - m.,: "Alpina vydavatel", 2011. ISBN 978-5-9614-1590-2

Shuk John, Rother Michael. Naučte se vidět obchodní procesy: praxe budování hodnoty hodnoty hodnoty hodnoty (2. vydání). - m.,: "Vydavatel Alpina", 2008. ISBN 978-5-9614-0621-4

George L. Michael. Produkce kůže + Six Sigm. Kombinace kvality šesti sigmů ve sazbě produkce naklonění. - M: "Alpina vydavatel", 2007 ISBN 978-5-9614-0636-8

Mary Poppandik, top poppandik. Kožená výroba softwaru: Z myšlenky na zisk. - m. Williams, 2010. ISBN 978-5-8459-1538-2

Mark Grabanová. Lean nemocnic: Zlepšení kvality, bezpečnosti pacientů a spokojenost zaměstnanců (angličtina) ISBN 978-1-4200-8380-4

Odkazy

Specializované zdroje:

Bulletin Lin - noviny a online časopis na štíhlé výrobě

Kožená výroba a štíhlá technologie - vše o nástrojích štíhlé výroby, filozofie Kaizen, zkušeností a vyhlídek štíhlého v Rusku

Knihy pro rekreační výrobu - IXI vydavatelství

Blog "Kaizen" - Materiály na naklonění

Praktický blog ve volném čase a pokračující zlepšení

Státní pokročilé školící kurzy v oblasti produkce naklánění

Vzdělání:

Ruská Lin-School je komplex vzdělávacích služeb, včetně certifikačních kurzů, další odborné vzdělávání, výlety Kaizen, školení a seminářů předních zahraničních a ruských odborníků. Organizace a exkurze

MBA-výrobní systémy - MBA-výrobní systémy ve vyšší škole podnikání MSU pojmenované po M. V. Lomonosov. Diplom státního vzorku

Skupina firem "Orgprom" - přední ruský poskytovatel poskytuje celou řadu služeb pro rozvoj produkce naklánění

- Ústav Lin-praxe. Diplom státního vzorku

Lean a ISO certifikace - ISO a Lin-Systems.

Odbory, sociální hnutí, veřejné organizace:

Interregionální sociální hnutí "Lin-fórum. Zaměstnaní výrobní profesionálové "- spojuje úsilí všech opřený výrobních nadšenců. Existuje více než 900 účastníků.

Důležité články a materiály:

Štíhlé zlepšování a řízení

Japonské slovo označující "Signal" nebo "Card". Jedná se o metodu používanou k vytažení výrobků a materiálů do naklonění výrobních linek.

Existuje několik možností pro Canban v závislosti na aplikaci: výchozí předchozí proces, dvou-kožená (jedna karta), násobek, canbbana jednorázového použití atd.

Canban System je navržen a poprvé na světě realizovaný společností Toyota.

Systém 5C - technologie pro vytvoření účinného pracoviště

Pod touto označení je znám systém vedení objednávky, čistoty a posílení disciplíny. Systém 5 C obsahuje pět provázaných principů organizace pracoviště. Japonský název každého z těchto principů začíná písmenem "C". Přeloženo do ruského třídění, racionálního umístění, čištění, standardizace, zlepšení.

1. Třídění: Oddělte potřebné položky - nástroje, podrobnosti, materiály, dokumenty - od zbytečného, \u200b\u200baby se odstranily.

2. Racionální umístění: racionálně pozice, co zbývá, vložte každou položku na své místo.

3. Čištění: Udržujte čistotu a objednávku.

4. Standardizace: Dodržujte přesnost v důsledku pravidelného provedení prvního tří S.

5. Zlepšení: transformace do zvyku zavedených postupů a jejich zlepšení.

Rychlá coultage (SmED - jedna minutová výměna die)

SmED je doslova přeložena jako "změna razítka po dobu 1 minuty." Koncept byl vyvinut japonským autorem Siegeo Singa a vytvořil revoluci v přístupech s odkazem a re-vybavením. V důsledku implementace systému SmED může být změna libovolného nástroje a volajícího vyrábět během několika minut nebo dokonce v sekundách, "jeden dotek" ("Oted" koncept je "Jedna dotyková výměna umělců") .

V důsledku mnoha statistických studií bylo zjištěno, že doba realizace různých operací v průběhu referenčního procesu je distribuován takto:

příprava materiálů, známek, příslušenství atd. - 30%

upevnění a odstraňování razítek a nástrojů - 5%

centrování a umístění přístroje - 15%

trial and seřízení - 50%

V důsledku toho byly formulovány následující principy, což umožňuje snížit čas z odkazu na desítky a dokonce stovky:

oddělení vnitřních a externích provozních operací, \\ t

transformace vnitřních akcí do vnějšího

použití funkčních svorek nebo úplné eliminace spojovacích prostředků,

použijte další zařízení.

Systém TPM (celková produktivní údržba) - univerzální zařízení

TPM - "univerzální zařízení péče", zejména slouží jako zlepšení kvality vybavení, je zaměřeno na nejefektivnější využití v důsledku všeobecného systému profylaktického údržby.

Zaměřte se na tento systém varování a včasná detekce závad zařízeníkteré mohou vést k vážnějším problémům.

Provozovatelé a opravníci jsou zapojeni do TR, které společně zajišťují zlepšení spolehlivosti zařízení. Základem TRM je kompilace grafu preventivní údržby, mazání, čištění a obecného ověření. To zajišťuje zvýšení takového ukazatele jako Úplné vybavení účinnosti (z angličtiny "Celková efektivita zařízení" - OEE).

Systém JIT (právě in-time - přesně v čase)

JIT (Just-in-time) / přesně včas - systém správy materiálů ve výrobě, ve kterém jsou komponenty z předchozí operace (nebo z externího dodavatele) doručeny v okamžiku, kdy jsou požadovány, ale ne dříve. Tento systém vede k prudkému snížení objemu neúplné výroby, materiálů a hotových výrobků ve skladech.

Systém "Přesně v čase" naznačuje specifický přístup k volbě a hodnocení dodavatelů, založený na práci s úzkým rozsahem dodavatelů, vybraných jejich schopností zajistit dodávku "přesně v čase" vysoce kvalitních komponent. Současně se počet dodavatelů sníží o dva nebo vícekrát, a dlouhodobé ekonomické vztahy jsou založeny se zbývajícími dodavateli.

Gennady Kuzin. Zástupce generálního ředitele
Andrey Kulikov. Vedoucí technologického centra pro řízení a volný čas
Poradenská laboratoř "Otevřené inovace"

Lean-Systems (který obvykle zahrnují filozofii čistoty, jeho sadu nástrojů (štíhlé technologie) a vyškolený personál), po ohlušujícím úspěchu v automobilovém průmyslu, který již používal ve všech ostatních odvětvích (včetně energie, dopravy, metalurgie, ropy a plynu atd.) , v obchodu, službách, bytových a komunálních službách. Navíc, štíhlé systémy jsou nyní používány v nekomerčních prostorách - například ve zdravotnictví, veřejné správy, a to i v ozbrojených silách. To není překvapující, protože Přístup je založen na zdravém rozumu a jednoduchém vizuálním nástroji, který pomáhá rozvíjet produktivní řešení i pro nejvíce spuštěné případy. Nicméně, Lean Technologies dostal tak rozšířené na Západě, stále máme to v dětství. Zpravidla máme buď malé ostrůvky stále sovětského vývoje (v SSSR, stále sledovali nové produkty při zlepšování organizace výroby, snažili se přijímat zahraniční novinky a učinit svůj vlastní vývoj) nebo lokalizovaných divizí západních společností.

Místo štíhlých systémů - oddělené štíhlé technologie

S plným použitím štíhlých výrobních přístupů je vytvořen plnohodnotný štíhlý systém, který proniká všechny úrovně a podsystémy managementu. V rámci tohoto systému se zaměstnanci podniku provádějí pracovní transakce s optimálními metodami (replikace osvědčených postupů). Lineární vůdci dodržovat ztrátu výroby denně a provádějí provozní akce, aby jim zabránily, eliminovaly nebo snížily. Optimalizátory jsou užitečné v tomto - Zaměstnanci speciálních služeb, které mají důkladnou znalost přístupů a nástrojů produkce naklonění. Plány řízení a vede své činnosti z hlediska účinků výroby, které jsou sledovány denně, a někdy i - a hodinově. Samozřejmě, to vše je podporováno obecnou štíhlou kulturou (který může mimochodem zvládnout a v naší zemi jsou příklady - existují příklady), kdy například postupovat kariérního žebříku, je nutné rozvíjet se a implementovat zlepšení procesu, ve kterém pracujete.

Existuje však jedna složitost se systémovými systémy. Jsou postaveny v průběhu let, a často jejich implementace stojí kulatá částka (která později se vyplatí, ale ne okamžitě, postupně). A co dělat, pokud na tak velký problém není čas a peníze, ale chci výrazně zlepšit provozní efektivitu?

Ve většině případů, ve většině případů není třeba zavést plnohodnotný štíhlý systém pro identifikaci a implementaci interních rezervací, můžete použít samotnou představu o opírání výroby a některé jednoduché štíhlé technologie, aby se nyní značné výsledky dostali.

Samozřejmě, že možný účinek v tomto případě bude o něco menší než z celého štíhlého systému, ale také zvýšení produktivity 1,5-2 krát je také velmi vítaný výsledek. Spolu s optimalizací jiných nákladů může mít významný nárůst zisku.

Lean technologický přístup

Obecný přístup v případě lokálního použití štíhlých technologií je cyklus 5 kroků (obr. 1). Proces optimalizace činností organizace začíná studiem otázek. Ty. Nejdříve musíme identifikovat problémy, které jsou ve studiu procesu a které vyřešíme pomocí štíhlých technologií. Koneckonců, správně formulovaný úkol je polovina řešitelného úkolu. Někdy se situace navíc rozvíjí tak, když v důsledku studie ukazuje, že počáteční úkol (nebo pojmenovaný problém) není, ale lži zcela v jiné oblasti znalostí.

Obr. jeden. Obecný přístup k optimalizaci výroby

Proto v prvním kroku shromažďujeme fakta (statistiky z účetních a řídicích systémů, nainstalovaných standardů, čtení nástrojů, fotky a videa atd.) A informace o problému (přítomnost a původy / příčiny incidentů, názory Účastníci procesu, předchozí zkušenosti, názory na problém atd.). Po výsledcích seznamu problémů a řady informací o nich.

Ve druhém kroku se analyzuje řada informací, které poskytují do kořenových příčin: "Proč takový problém vzniká?". To je velmi důležitý krok, protože získat udržitelný výsledek, který potřebujete, mluvit s lékařským jazykem, k léčbě primárně onemocnění, a ne jeho symptomy.

Po definování kořenových důvodů je možné studovat problémy, které se mají přesunout na vývoj řešení pro optimalizaci. Začíná třetím krokem, který hledá možná řešení. Jako praxe ukazuje, optimální vážený roztok lze nalézt vždy a za použití určitých technologií (například "optimalizační nálevka", 5C atd.) - Může existovat několik z nich.

Ve čtvrtém kroku jsou navrhovaná rozhodnutí hodnocena z hlediska jejich účinnosti, aby si vybrali nejvýhodnější, a pak rozvíjet a realizovat akční plán pro jejich provádění. Mimochodem, při vývoji plánu událostí je spíše nemožné zapomenout, že studovaný a optimalizovaný proces nemůže být ve vakuu, tj. Změny v jednom procesu zpravidla znamenají změny v sousedních procesech.

Mnoho domácích podniků zapomenou na krok 5, a je velmi důležité při optimalizaci procesů, protože V rámci tohoto kroku je výsledek implementace zakotven. Pomocí standardizace činností, monitorování parametrů a dalších technologií pro stanovení řešení není situace oprávněna vrátit se do počátečního stavu. Po pátém kroku by mělo být neustále fungující řešení. Po zlepšení procesu, jeho obsah a parametry se změní, můžete se znovu přesunout na krok 1. V tomto cyklu je v tomto cyklu přiložena iterativní povaha optimalizace: Neexistuje žádný limit zlepšení!

Tento přístup se podobá vědecké metodě. Přinejmenším má své výhody z hlediska objektivity, měřitelnosti, prozibility atd. Ale zároveň je to dost jednoduché, protože Ve skutečnosti je to jen zefektivnění své vlastní reflexe a hledat nápady, které může každý rozumný člověk udělat. V tom není nic složitého, pracujeme v projektech bez Binoma Newton, a dokonce i bez náměstí rovnice. Vyžaduje však disciplínu při používání nástrojů, odmítnutí pokušení pokušení sebeobjevené, když kolize se skutečnými fakty práce organizace a připravenosti myšlení na inovace.

"Obchodní diagnostika" nebo "tým pro optimalizaci"?

Použití štíhlých technologií může být podmíněně rozděleno do 2 přístupů:

Obchodní diagnostika
Tým pro optimalizaci

Za příkazy našich specialistů existují projekty realizované jako jejich vlastní konzultanty ("obchodní diagnostika") a zaměstnanci zákazníka v rámci poradců mentoringu ("tým pro optimalizaci"). Každý z těchto přístupů má své výhody.

Například podniková diagnostika umožňuje podívat se na organizaci nezávislým (expertem) vzhled. Vzhledem k zkušenostem jsou výsledky měření v konzultancích přesnější a projekt sám se provádí rychleji.

Během projektu "Obchodní diagnostika" může být klientský personál zapojen k shromažďování informací nebo objasnit individuální nuance řešení problémů. Ve zvláštních případech mohou být také pozváni externí odborníci na konkrétní otázky.

Podle výsledků projektu zákazník obdrží řešení problémů (deklarovaných zákazníkem nebo identifikovaným během diagnostiky) - například soubor opatření ke zlepšení provozní efektivity nebo produktivity práce. Kromě toho, pokud je to nutné, jsou materiály vyvíjeny pro replikaci nalezené nebo vyvinuté osvědčené postupy.

Na druhou stranu někdo zná procesy organizace zevnitř lépe než lidé, kteří tam pracují? Proto v projektech "týmu na optimalizaci" projektů, sazba se provádí na zaměstnance organizace. Raději pochopí jejich podnik, takže jim jen potřebujete pomoci vidět rezervy. Zároveň je časování projektu omezeno, takže je vhodné trénovat jejich nejjednodušší optimalizační nástroje, které mohou být zvládnuty v týdnu studia.

Během projektu klientský personál absolvuje teoretické vzdělávání na základech produkce naklonění, po kterých spolu s konzultanty studují problémy organizace a rozvíjejí řešení pro optimalizaci. Jak jsou optimalizátory vyvíjeny, chrání jejich iniciativy před řízením podniku.

Po dokončení projektu "Tým na optimalizaci", podniku, kromě řešení svých problémů, také přijímá skupinu odborníků, kteří mohou provádět podobné projekty již nezávisle, bez konzultantů.

Funguje to, jestli to uděláte správně

Vzniká však otázka - pokud je vše tak jednoduché, pak co brání zavedení štíhlých technologií v podnicích všude?

Každý z kroků mají nástroje, které jsou vhodné pro použití (i když v některých případech mohou být použity na jiné kroky). Existuje mnoho takových nástrojů a řešení, které je lepší pro použití pro studium závisí na specifikách úkolu a úrovni přípravy optimalizátoru.

Například ve fázi FACT a Informační sběrné fáze doporučujeme, aby začátečníky optimalizátory používají nástroje odražené na Obr. 2.

Obr. 2. Nástroje pro sběr faktů a informací

Všechny nástroje na některém z kroků však musí být použity správně. Použití nástrojů "Just v případě" nebo "rukávy" je nejen "ředění" zdrojem optimalizátorů, ale také chyby při rozhodování, které mohou stát organizace příliš drahé.

V jeho školení se tým pro optimalizaci zaměřujeme na praxi, přičemž vysvětluje nuance jednoho nebo jiného nástroje. Například při provádění rozhovoru pro účely optimalizace doporučujeme provádět následující:

Rozhodnout pro účely pohovoru a přípravy.
- Osoba, kterou budete pohovořit, bude asi hodinu odpovědět, protože je obvykle v práci. Příště nemusí být vůbec propuštěn. Strávit tuto dobu účinně, především určete pro sebe, co chcete zjistit. "Další informace o problémech" není cílem. O problémech někoho nebo co? Na tento den nebo pro tento měsíc? A pokud říká, že není problém, pak co je dál?
- Na základě účelu rozhovoru proveďte seznam otázek (dotazník, průvodce rozhovory). Za hodinu se ukázalo, že nebude požádat o více než 10-15 otázek. Tento seznam vám pomůže ovládat mrtvici pohovoru. Ale není nutné ji držet tvrdě, pokud během rozhovoru procesu "nahromaděte" něco podobného - můžete se odchýlit s nastavením několika dalších otázek.
- Zvažte datum a časový rozhovor s dotazovaným, aby byl pohodlný. Doba trvání, aby se rozhovor déle než hodinu nedoporučuje, protože Po hodině konverzace se člověk unavuje, snaží se krátce odpovědět a zaťaté, někdy začíná být naštvaný.
V rozhovoru, nejprve o rozhovoru
- Všichni lidé jsou do jisté míry děsí neznámé. S největší pravděpodobností, pro váš interlicutor, bude to první rozhovor s optimalizátorem, takže nejprve vysvětlete dotazovanému, že s ním budete dělat: Řekněte nám o cíli konverzace, o které se budete ptát a co máte zájem První.
- Snažte se používat "nebezpečná" slova. Bohužel slovo "optimalizace" v Rusku získalo negativní konotaci a často přímo spojené s hromadnými propouštěními, i když to není vždy případ. Použijte "zběsilé" znění: Zlepšení produktivity práce, snížení nákladů, zlepšení procesů atd.
Pohovor (alespoň poprvé)
- Riziko ztráty informací je výrazně snížena, zejména pokud se dotazovaný rád mluví hodně a rychle.
- Riziko emocionálních příjmů interlicutorce je také sníženo, protože Existuje taková věc jako interpersonální nekompatibilita (jednoduše proto, že všichni lidé jsou jiní). Když jdete mluvit společně, pravděpodobnost neslučitelnosti rozhovorů s oběma optimalizátory je prudce snížena.
- Každý z nás má psychologické filtry vnímání. Někdo miluje fotbal a někdo dubstep. Co je pro nás zajímavé je pozorně a pamatujeme si, a někdy někdy chybí vaše uši. Takže zmeškaná byla méně - na rozhovoru, jsou spolu.
Očistit rozhovory a nenechte to
- Někdy se dotázani rádi šíří "myšlenka na strom" a jdou do debresses, které nesouvisí s případem. Měkký, taktně, ale neustále vrátí interlocutor do předmětu rozhovoru.
- Někdy naopak odpovídají extrémně lopatce a neochotně. Nebojte se opakovat stejnou otázku, ale jinými slovy (použijte clckksp - cm.
- Pokud jste slyšeli název jakékoli dokumentace, před tím, než neznámý, požádejte, abyste viděli jeho vzorek nebo zapište si podrobnosti, abyste ho našli později.
Záznam
- Vždy. Procento lidí s fenomenální pamětí je velmi malý, je nepravděpodobné, že zadáte jejich číslo. Proto pocit, že si můžete pamatovat, že vše je s největší pravděpodobností sebeklazování.
- Pokud je příležitost a dotazovatelná nevadí, pak použijte hlasový záznamník. Ale ujistěte se, že si to upozorní (pro etické úvahy).
- Po rozhovoru proveďte zprávu o rozhovoru, ve kterém chcete systematizovat přijaté informace. Kdyby byli dotazováni spolu - zkontrolujte si mezi sebou.
Uložte kontakt (po dokončení pohovoru)
- Děkujeme rozhovorům
- Vzít jeho kontaktní údaje (zejména cenné mobilní telefonní číslo)
- Zeptejte se povolení k řešení určitých otázek
- Pokud existují nezapisované otázky nebo nové věci, které vznikly, souhlasí s jiným rozhovorem.

Zdá se, že rada je jednoduchá a zdánlivě "zřejmá". Ale pokud zanedbáváte alespoň jeden z nich, efektivita rozhovoru může trpět značně. Optimalizátor má příliš málo času na studii, aby se umožnilo takové svobody.

Popis problémů

V důsledku provádění první etapy optimalizace budou shromážděny fakta a informace o problému. To je velmi důležité, protože Rozvoj specifických řešení je možná pouze po podrobné analýze zdrojových dat. Z tohoto hlediska je důležitý koncept "problému" a jeho správný výklad.

V každodenním porozumění je problém také volal cokoliv, a různé nepříjemné situace, a důsledky takových situací a obecné nepohodlí. V důsledku toho je nutné určit problém tak, aby existoval jednoznačný porozumění mezi optimalizátory (a optimalizovanými), což znamená (což se stále zlepšuje).

V rámci projektů pro optimalizaci výrobních a administrativních a řídících procesů věříme, že problém je kvantitativní odhad delty mezi požadovaným (cílovým, normálním normalizovaným) a současným stavem procesu.

Zavoláme například:

Produkce ropy 90 tun / den namísto plánovaných 100 tun / den.
Náklady na výrobu chemických výrobků 15 rublů / kg namísto naplánované 12.
Posouzení dokumentace pro zadávání zakázek logistických zdrojů v průměru za 10 dní, i když podle normy není více než 5.

Proč je vhodnější zaznamenávat problémy v tomto formuláři? Skutečností je, že tento přístup má několik výhod, které umožňují efektivněji provádět práci na optimalizaci. Mezi nimi:

Přesnost Měřitelný indikátor umožňuje přesně určit problémovou oblast bez použití "příkladných" odhadů ("špatný", "dobrý", "nestačí", atd.)

Objektivnost Specifická měření nezávisí na názorech jednotlivých lidí a jsou skutečně objektivní.

Fixace počátečního stavu V optimalizačních projektech je důležité odrážet výchozí bod transformací, aby bylo možné dále zvážit, aby vytvořily změny a vybrali to nejlepší z nich.

Zpracovatelnost účinnosti popisnosti Řešení by mělo být zaměřeno na odstranění identifikovaného problému. V tomto ohledu je posouzení každého rozhodnutí prováděno na tom, jak moc eliminuje mezeru mezi požadovaným stavem a počátečním. To bude důkaz o správnosti volby.

Posouzení pokroku optimalizace V průběhu implementace vybraného řešení je možné sledovat jeho úspěch jako změny ukazatele problému. Jakmile vstoupí do požadovaného (cílového, regulačního) stavu - existuje důvod věřit, že problém je vyřešen.

Ve světle výše uvedeného musí mít každé specifické řešení nejvhodnější konfigurace v rámci problému. Obrazně řečeno, takový klíč by měl být zvolen tak, aby byl vhodný pro identifikovaný problém (Obr. 1). Často to není tak snadné udělat, což je důvod, proč se doporučuje používat speciální nástroje pro analýzu problémů.

Například takové řešení jako outsourcing je na první pohled velmi atraktivní řešení, ale je třeba si pamatovat, že může najmout podvodní kameny. Aby bylo zajištěno jeho účinnost, měla by být provedena řada předběžných studií.

Problémy analýzy nástrojů

V kroku analýzy problémů hraje důležitou roli vážný přístup, protože je nutné získat udržitelný výsledek tím, že vyjadřuje lékařský jazyk, je to především onemocnění, a ne jeho symptomy.

Obr. 3. Nástroje pro analýzu problémů

Mezi tyto nástroje:

Stromy - Strukturované grafické prohlášení o logických vztazích z identifikovaného problému s důvody pro jeho výskyt. V důsledku toho se diagram získává ve formě stromu. Tento nástroj pomáhá dostat se do kořenových příčin rozvíjejících se problémů.

Popis obchodního procesuJednomyslně řečeno, - prohlášení o posloupnosti operací prováděných zaměstnanců, transformovat vstupní zdroje (suroviny, materiály, komponenty) na očekávaný výsledek pomocí zařízení v souladu s instalovanou technologií. V závislosti na specifikách může být použit problém pro budování obchodního procesu, například, ARIS, IDEF0, zápis Hylbret. Obchodní proces pomáhá nalézt nesrovnalosti v distribuci pravomocí zaměstnanců, duplikace, nebo naopak rychlé odpovědnosti za jednotlivé operace.

Schéma výrobního toku - Zjednodušený popis pohybu polotovarů v oblasti výroby a operace prováděné nad nimi. Ve stejné době, všechny operace jsou rozděleny do těch, které přinášejí hodnotu klientovi a ztrátě. V důsledku toho je možné analyzovat, jaká je účinnost průtoku, kde jsou hlavními ztrátami a jaká opatření mohou pomoci při zbraně.

Teorie omezeného systému Pochází ze skutečnosti, že v každé pracovní činnosti prezentované ve formě proudu je úzkým místem - pracoviště s nejnižší možnou produktivitou. Výkon celého proudu je navíc stanoven výkonem úzkého místa. Pokud je tedy, pokud je úkol zvýšit výrobu, pak by optimalizace měla být zahájena s "větví" takového pracoviště. Teorie systémových omezení byla najednou vyvinutou E. Gradrattem a nedávno stále více vstoupí do základní sady optimalizátorových nástrojů.

rizika matrice - Jedná se o odraz možných rizik na souřadnicové rovině s osami "pravděpodobnosti rizik" a "kritičnost rizika" (to znamená, jak obtížné důsledky rizika). Při absenci spolehlivých údajů lze posuzování těchto veličin provádět odborníky. Je logické, že je to nejprve nutné hrát rizika s největší pravděpodobností a kritičností.

Matrix kompatibility Umožňuje analyzovat kvalifikaci personálu. Horizontálně odráží fáze výrobního procesu (provoz), vertikálně - zaměstnanců. Na křižovatce je jedním z značek:

"Ví, protože účastní se provozu "
"Ví, i když se neúčastní operace"
"Neví, ale můžete snadno učit"
"Neví, a těžko učit"

Kompatibilita Matrix umožňuje identifikovat "překrývající se" kvalifikaci mezi pracovními úlohami a vyhodnotit možnost a efektivitu kombinování profesí, kombinujících pracovních míst nebo specializací pracovníků na konkrétní operace.

Prioritizace řešení problémů

Existuje jeden aspekt týkající se procesu zlepšení. Faktem je, že zdroje agentů změn nejsou neomezené, takže je důležité distribuovat priority pro řešení problémů a odstranění jejich příčin. Ty. Optimalizátory musí optimalizovat své úsilí tím, že obdrží maximální efekt.

Jak to udělat? K tomu můžete použít takový nástroj jako pareto diagram (obr. 4), obsahující dvě osy: účinek eliminovat příčinu a snadnost jeho eliminace. Každý důvod pro tento problém může být vložen do formy bodu na této souřadné rovině.

Obr. čtyři. Příklad posuzování priority eliminace příčin (označených) s Pareto Grafem

Dostaneme tedy nějaká "souhvězdí" důvody. Co by mělo být provedeno jako první? Samozřejmě, pro ty, kteří jsou v pravém horním kvadrantu, protože Jejich eliminace přinese maximální účinek minimálně svému vynaloženému úsilí.

Někdy je tu otázka, jak můžete porovnat parametry heterogenních příčin. Pro to můžete použít dva přístupy:

Expertní recenze
Překlad do jednotných ukazatelů (rub., Osoba * hodina)

Tím, že eliminuje část důvodů po realizaci rozhodnutí, můžete opět analyzovat problém na Pareto a začít odstraňovat zbývající.

Personální náklady - klíč

Zaměstnanci poradenské laboratoře "Open inovace" na základě jejich zkušeností s předními domácími podniky (ropný a plyn, železnice, chemikálie, energetika, inženýrství atd.) Identifikovaly typickou strukturu hlavních prvků nákladů, charakteristické pro průměr Domácí průmyslový podnik, stejně jako potenciální snížení nákladů na údaje a možnost jejího provádění (obr. 5). Nejvíce priorit z hlediska účinku a možnost provádění byly náklady spojené s personálem (výrobní i správní a správní).

Obr. Pět. Typická distribuce nákladů na domácí průmyslový podnik

Je důležité, aby snížení pracovníků, kromě snížení nákladů na nadaci pro odměny a odpočty pro sociální potřeby, také umožňuje snížit:

nákup, údržba a opravy zařízení;
výdaje na pracovní oděvy, ochrana práce atd.;
výdaje na DMS a stravování (v případě);
náklady na údržbu (napájení, topení, přívod vody atd.);
správní a správní náklady (kancelář, náklady na dopravu atd.).

Důležitým účinkem redukčního personálu je také zvýšit transparentnost podnikového řízení. Kromě toho je možné se zbavit "předřadníku" a nechat jen ty nejlepší zaměstnance (s řádnou optimalizací). S ohledem na tyto personální náklady se stávají klíčem k řešení problému zvyšování ziskovosti domácích podniků.