Posouzení efektivity personálního řízení podniku. Analýza a hodnocení efektivity personálního řízení. Jak analyzovat kontrolní systém


Aktuálně počet politik a postupů pro vybranou kategorii: 25

Lidský kapitál je nejvýznamnějším a nepředvídatelným zdrojem, takže je velmi důležité, aby každá společnost uvažovala o hodnocení účinnosti svých personálních rozhodnutí. HR ředitelé rozlišují dva hlavní, jedinečné rysy lidských zdrojů.

  • Variabilita a nepředvídatelnost personálu jako podnikového zdroje. Pokud je ve financích nebo, řekněme v IT, 2 + 2 vždy 4, pak s lidským zdrojem je výsledek mnohorozměrný a obtížně vypočítatelný.
  • Mobilita zdrojů. Společnosti nevytvářejí nápady ani nepřevádějí revoluční průlomy v technologii. To se děje u lidí pracujících v těchto společnostech. A tito lidé jednoho dne mohou bezpečně jít do soutěže.

Produktivita společnosti silně závisí na produktivitě práce lidských zdrojů a produktivita zaměstnanců přímo souvisí s kvalitou personálních rozhodnutí. Bez správných lidí, řádného plnění svých povinností nemůže žádná organizace ani společnost dosáhnout svých cílů.

Samotný lidský kapitál jako podnikový zdroj je poměrně obtížně spravovatelný. Existuje několik důvodů:

  • každý zaměstnanec je osoba s vlastní složitostí a charakterovými vlastnostmi, proto je nutné ho motivovat k úspěšné práci s individuálním přístupem;
  • často jsou personální rozhodnutí přísně regulována zákonem a vyžadují dobrou komunikaci.

Obtížnost hodnocení kvality personálního řízení spočívá ve zpožděné efektivitě, kdy výsledek práce personálního managementu je patrný teprve po chvíli. Mnoho společností hodnotících výkon personálního oddělení vyvíjí systémy ukazatelů výkonnosti (KPI) související s celkovou strategií společnosti.

Stáhněte si zdarma ukázkové postupy a ukazatele výkonu pro personální řízení

Analýza a hodnocení efektivity personálního řízení

Posouzení efektivity personálního řízení je pro vrcholový management důležitým úkolem. Dosažení plánovaných výsledků včas, realizace strategických cílů společnosti závisí na profesionalitě zaměstnanců a jejich ochotě pracovat produktivně. Zde je několik základních ukazatelů, které se obvykle snaží sledovat v oblasti personálního řízení:

  • náklady na zaměstnance
  • personální
  • efektivita náboru
  • úroveň školení
  • produktivita zaměstnanců a produktivita
  • kvalita personálních rezerv
  • fluktuace zaměstnanců
  • úroveň zapojení zaměstnanců.

Při určování úrovně práce řízení lidských zdrojů se bere v úvahu ekonomická a sociální efektivita této jednotky. Tyto druhy spolu úzce souvisejí, ale mohou hrát jinou roli. Pro stanovení ekonomické účinnosti se berou v úvahu následující charakteristiky:

  • poměr osobních nákladů k růstu produktivity;
  • korelace regulace zaměstnanců a objemu výroby;
  • zvýšení nákladů na řízení lidských zdrojů na náklady na technické re-vybavení výroby.

Mezi sociální typy účinnosti patří: spokojenost s pracovními podmínkami, zvýšená profesionalita a ukazatele obratu.

Hlavní přístupy k hodnocení efektivity personálního řízení

Posouzení efektivity personálního řízení vám umožní audit lidských zdrojů podniku a systému řízení lidských zdrojů. Shromážděná data umožňují společnosti zlepšit:

  • předvídat potřebu kvalifikovaného personálu
  • identifikovat potřebu školení zaměstnanců, dalšího vzdělávání
  • zhodnotit vztah mezi kvantitativním a kvalitativním složením vedoucích a podřízených zaměstnanců
  • identifikovat potřebu reorganizace podnikové struktury, personálu
  • posoudit konkurenční postavení společnosti na trhu práce.

Obtížnost při posuzování účinnosti řízení lidí spočívá v tom, že pouze kvantitativní kritéria nemusí být nezbytně nejobjektivnější a nejinformativnější pro analýzu kvality řízení. Proto se v praxi používá kombinace kvantitativních a kvalitativních metod hodnocení. Ve své nejobecnější podobě lze moderní přístupy k určování produktivity řízení lidského kapitálu rozdělit do 3 kategorií.

  1. Kritéria kvality řízení zaměstnanců jsou výrobní ukazatele: zisk, ziskovost, náklady na jednotku výstupu, dividendy na 1 akcii.
  2. Využívá se efektivita a složitost práce: produktivita, mzdový fond, podíl osobních nákladů na výrobních nákladech, tempo růstu produktivity lidských zdrojů.
  3. Využívá se motivace zaměstnanců a socio-psychologická situace v týmu: obrat, náklady na školení, úroveň dovedností, náklady na realizaci sociálního programu, zapojení.

Výše uvedené přístupy lze vzájemně kombinovat v souladu se strategií personálního řízení, obchodním modelem a typem činnosti podniku.

Ukazatele výkonnosti lidských zdrojů

Údaje o produktivitě, produktivitě práce a účinnosti jsou rozděleny do několika základních kritérií:

  • produktivita práce je objem produktů prodaných na zaměstnance nebo částka zisku získaného na zaměstnance před zdaněním;
  • kvalita služeb nebo produktů - počet vad za období, počet reklamací;
  • náklady na zaměstnance - celkové náklady podniku na zaměstnance na objem prodaných produktů za dané období;
  • účinnost programů a procesů řízení lidských zdrojů - náklady na jednotlivé programy řízení zaměstnanců na osobu;
  • morální a psychologické klima, vztahy mezi zaměstnanci, s vedením, s dodavateli a zákazníky;
  • míra spokojenosti zaměstnanců - fluktuace zaměstnanců, motivace, shoda cílů společnosti a zaměstnanců, počet porušení disciplíny.

Dalším způsobem, jak posoudit efektivitu personálního řízení podniku, je průměrná roční produkce na zaměstnance. Je definována jako poměr průměrného ročního objemu prodaných výrobků nebo služeb k průměrnému počtu zaměstnanců.

Metody pro hodnocení efektivity personálního řízení

Další aspekt hodnocení efektivity personálního řízení vyvolává otázku kvality pracovních zdrojů. K jeho vyhodnocení se používají následující faktory:

  • kariérní růst;
  • vzdělání a kvalifikace;
  • složení podle věkových a pohlavních charakteristik;
  • psychologické parametry vůdců.

Posouzení ekonomické a sociální efektivity personálního řízení

Při posuzování účinnosti systému řízení osob je důležitým stupněm kompetentní stanovení cílů. Vedení by mělo mít konkrétní představu o tom, k čemu jsou data použita. Na základě toho bude výběr kritérií a metod výrazně zjednodušen.

Při posuzování ekonomického dopadu systému řízení jako kritéria typu end-to-end pro společnosti jakéhokoli typu můžeme uvést průměrnou roční produkci na zaměstnance, nikoli celkový počet zaměstnanců. Ukazatel odráží produktivitu zaměstnanců, kvalitu práce, přiměřenost platby. Lze ji porovnat se základním obdobím, předpovědět, vypočítat pro různé plány a personální rozhodnutí.

Sociální účinnost řízení je ve většině případů měřena koeficientem obratu. Je definována jako poměr propuštěných odborníků k průměrnému počtu zaměstnanců v organizaci. Specifika některých firem však vyžadují neustálý fluktuace zaměstnanců, a proto lze jako kritéria pro měření sociální výkonnosti vybrat zapojení zaměstnanců.

Hodnocení ekonomické a sociální efektivity personálního řízení jsou prováděna jako komplexní analýza, která poskytuje komplexní informace pro management.

Jako typický příklad hodnocení systému personálního řízení je třeba zmínit společnost Traveler působící v oblasti cestovního ruchu. Tato společnost působí na trhu služeb a kvalita služeb v této oblasti podnikání může být konkurenční výhodou. Zdvořilý a ochotný personál, který pomáhá organizovat ostatní klienty, je klíčem k úspěchu cestovní kanceláře. Tady hodně záleží na personálu.

Výběr zaměstnanců v „Traveler“ se provádí podle několika kritérií. Ideální manažer prodeje má následující vlastnosti:

  • vysokoškolské vzdělávání v oblasti turistických služeb;
  • znalost alespoň jednoho cizího jazyka;
  • pracovní zkušenosti;
  • zaměření na zákazníka;
  • odpovědnost;
  • touha a schopnost neustále se zlepšovat;
  • všímavost a přesnost;
  • odolnost proti stresu;
  • schopnost pracovat v týmu.

Řízení lidských zdrojů řeší problémy: potřeba nových zaměstnanců, jejich najímání, školení, stanovení úrovně odměny. Traveler má dobře fungující systém hodnocení zaměstnanců. Motivace je založena na transparentním systému odměňování, jsou poskytovány příležitosti pro plánování kariéry, profesní růst a další vzdělávání.

Pro posouzení účinnosti systému řízení osob v cestovní společnosti se provádí čtvrtletní sledování výkonnostních ukazatelů. Obecná data a úspěchy každého z manažerů jsou analyzovány. Vzhledem k sezónnosti podnikání jsou ukazatele produktivity práce porovnávány se stejným obdobím loňského roku. V intervalech 6 měsíců jsou prováděny dotazníky, které určují atmosféru v týmu, míru spokojenosti zaměstnanců, motivaci a loajalitu vůči společnosti.

Hodnocení účinnosti zlepšování systému řízení personálu

Hodnocení účinnosti systému řízení personálu se provádí ve třech různých směrech.

Prvním je hodnocení organizace manažerské práce v krátkodobém, střednědobém a dlouhodobém horizontu. Druhým je hodnocení moderních technologických řešení v oblasti personálního řízení.

Zatřetí, analýza kvality řízení a budoucí personální rezervy.

15.1. Účinnost řízení lidských zdrojů: koncepce a přístupy k hodnocení

Obecně se účinnost chápe jako poměr nákladů k výsledkům. Při analýze efektivnosti práce se odhaduje poměr zisku z daného typu činnosti a odpovídající mzdové náklady.

V současné době neexistuje jediný přístup k hodnocení účinnosti systému řízení personálu organizace.

Řada autorů navrhuje zhodnotit účinnost systému řízení osob podle konečných výsledků činnosti organizace za určité období. Porovnáním plánovaných a dosažených výsledků (zisk, výrobní náklady, doba návratnosti investic atd.) Můžeme vyhodnotit efektivitu zaměstnanců jako souhrnného veřejného pracovníka.

Špičkový výkon organizace však může být výsledkem zavedení nového vybavení nebo technologie, nikoli účinnosti zaměstnanců.

Další přístup k hodnocení efektivity personálního řízení je založen na analýze výkonnostních ukazatelů a kvality živé práce (podíl odměny za práci ve výrobních nákladech, kvalita práce, úroveň průmyslových úrazů, ztráta pracovní doby atd.)

Někteří odborníci doporučují zhodnotit efektivitu personálního řízení v závislosti na formách a metodách personálního řízení, tj. V závislosti na struktuře zaměstnanců, jejich úrovni kvalifikace, fluktuaci zaměstnanců atd. Komplexní metodika pro hodnocení účinnosti systému personálního řízení, s přihlédnutím k výhodám všech tří přístupů, navržená profesorem I.A. Nikitina je uvedena na obr. 72.

Obrázek 72 - Komplexní metodika pro hodnocení účinnosti systému řízení personálu

Systém řízení personálu je integrovanou součástí systému řízení podniku, a proto je jeho účinnost určována konečným výsledkem podniku. Tento výsledek se navrhuje zvažovat ve třech směrech:

1. Konkurenceschopnost produktu.

2. Konkurenceschopnost samotné organizace.

3. Konkurenceschopnost práce v organizaci.

Navrhovaná kritéria pro hodnocení úspěchu podniku jsou zobecňujícím pro podnik jakéhokoli typu, velikosti a formy vlastnictví.

Obecné posouzení účinnosti systému řízení osob jako subsystému organizace by mělo být provedeno na základě kritérií určujících úspěšnost organizace a soukromé metody pro hodnocení živé práce by měly sloužit k identifikaci příčin nekonkurenceschopnosti produktů, samotné organizace a práce v ní. Výběr konkrétních ukazatelů charakterizujících konkurenceschopnost může být pro každý podnik individuální.

15.2 Metodika pro analýzu efektivity systému řízení personálu

Analýza účinnosti systému personálního řízení je založena na zásadě od obecné po konkrétní: diagnostika účinnosti systému (neefektivnost) --> stanovení směrů pro analýzu (funkční oblasti) --> analýza příčin neuspokojivé dynamiky výsledných ukazatelů v této oblasti --> analýza konkrétních ukazatelů ovlivňujících kritéria konkurenceschopnosti na úrovni strukturálních jednotek (skupiny zaměstnanců) a pracovních míst (lidský kapitál).

Metodika analýzy efektivity systému řízení osob zahrnuje tři úrovně (obr. 73).

  Obrázek 73 - Metodika analýzy účinnosti systému řízení personálu

Na první úrovni  provádí se diagnostika a hodnocení dosažené úrovně efektivity systému personálního řízení.

Pokud je systém neefektivní, pak výstup z první úrovně vám umožní určit funkční oblasti podniku, jejichž činnost je analyzována na druhá úroveň  používání metod pro hodnocení nákladů a výsledků živé práce.

K určení účinnosti využití lidského kapitálu funkční jednotky je nezbytné třetí úroveň  která zahrnuje analýzu jednotlivých ukazatelů výkonnosti zaměstnanců.

Účinnost služby personálního řízení. Posouzení činností služby personálního řízení je systematický, jasně formalizovaný proces zaměřený na měření nákladů a přínosů spojených s programy lidských zdrojů. K hodnocení efektivity služeb řízení lidských zdrojů lze použít subjektivní a objektivní kritéria.

Do subjektivní kritéria  Patří sem míra spolupráce liniových manažerů s oddělením personálního řízení, ochota spolupracovat se všemi zaměstnanci při řešení problémů a vysvětlování zásad organizace, důvěryhodné vztahy se zaměstnanci.

Do objektivní kritéria odhady zahrnují míru účasti služby personálního managementu na realizaci strategie rozvoje organizace, průměrnou dobu pro plnění žádostí, požadavky funkčních oddělení, úplnost metodické podpory pro práci s personálem, poměr rozpočtu oddělení k počtu zaměstnanců atd.

Nejčastěji používanými metodami pro hodnocení výkonu služeb personálního řízení jsou dotazníky pro zaměstnance, statistický přístup (srovnávání statistik s údaji z předchozích let nebo s údaji jiné služby personálního řízení) a dotazování a pohovory se zaměstnanci.

Ekonomická účinnost je stanovena porovnáním nákladů na správu personálu se získanými výsledky.

Ekonomické ukazatele efektivity personálního řízení se vztahují zejména na oblasti činnosti, jako je výběr, výběr a najímání zaměstnanců, jejich vzdělávání a profesní rozvoj, motivace. Literatura poskytuje četné příklady výpočtu nákladů organizace na najímání zaměstnanců, jejich školení, udržování pohodlných pracovních podmínek atd. V poslední době při hodnocení efektivnosti práce personálních služeb přikládají velký význam sociální efektivitě, která odráží zlepšení a zmírnění pracovních podmínek, změnu jeho obsahu a povahy, rozvoj kolektivismu.

Společenský účinek událostí prováděných službou správy personálu má úzký vztah s hospodářským účinkem.

V současné době byly vyvinuty metody pro posuzování ekonomického účinku získaného v důsledku zavedení ergonomických opatření (zvýšení produktivity práce v důsledku zvýšení pracovní kapacity, snížení ztráty pracovní doby z důvodu nemocnosti, snížení ztrát z fluktuace zaměstnanců atd.)

V praxi je sociální efektivita personálního řízení často určována mírou spokojenosti zaměstnanců s činnostmi služby personálního managementu (radiace, platby, profesionální postup) a jejich prací.

Při posuzování účinnosti fungování služby správy osob se také používají nepřímé ukazatele, jako je fluktuace zaměstnanců, absence (počet neoprávněných absence), frekvence žádostí o převod do jiných pracovních míst, počet stížností a míra úrazu.

Nezpochybnitelným ukazatelem efektivní práce služby personálního řízení je nárůst jejího vlivu na strategické plánování a rozhodování ve všech otázkách v oblasti personálního řízení, od přijetí, rozvoje, povýšení zaměstnanců až po jejich propuštění z podniku.

SEKCE XVI. ORGANIZAČNÍ KULTURA SPOLEČNOSTI

Aby bylo možné analyzovat personální řízení podniku, byla uspořádána studie zaměřená na studium motivů zaměstnanců, od spokojenosti s vykonávanou prací, platu a zastávané pozice, jakož i možnosti zlepšení a zvýšení efektivity jejich činnosti.

Tabulka 7. Údaje o pohybu pracovní LLP "Stroy-K" (lidé)

Pohybové indikátory

Počet zaměstnanců průmyslové výroby na začátku roku, lidé

Rekrutovaní lidé

Důchodci

Včetně:

podle libosti

vyhozen za porušení pracovní kázně

Počet zaměstnanců na konci roku, lidé

Průměrný počet lidí, lidé

Míra fluktuace pro příjem pracovníků - CRC

Míra odchodu do důchodu

Míra fluktuace zaměstnanců

Koeficient stálosti personálu

Abychom charakterizovali pohyb práce Stroy-K LLP, počítáme a analyzujeme dynamiku následujících ukazatelů:

  • 1. Poměr obratu při přijímání pracovníků  (K ol) se vypočítá jako poměr počtu najatých zaměstnanců k průměrnému počtu zaměstnanců.
  • 2. Míra odchodu do důchodu  (K c) se vypočítá jako poměr počtu zaměstnanců, kteří odcházejí, a průměrného počtu zaměstnanců.
  • 3. Míra fluktuace (K TC) se počítá jako poměr počtu zaměstnanců, kteří odcházejí z práce na vlastní žádost, a za porušení pracovní kázně k průměrnému počtu zaměstnanců.
  • 4. Koeficient stálosti zaměstnanců podniku (K p) se počítá jako poměr počtu zaměstnanců, kteří odpracovali celý rok, k průměrnému počtu zaměstnanců.

Pojďme analyzovat míru využití pracovních zdrojů Stroy-K LLP (viz tabulka 8)

Tabulka 8. Využití pracovních zdrojů LLP „Stroy-K“

Jak je vidět z výše uvedených údajů, dostupné pracovní zdroje v tomto podniku nejsou plně využívány. Jeden pracovník pracoval namísto 225 v průměru 215 dní, z čehož činil superplánovaný celodenní úbytek pracovní doby 10 dní na pracovníka, a to vše - 540 dní nebo 4212 hodin (540 * 7,8).

Jeden z faktorů ovlivňujících efektivitu podniku lze tedy nazvat neplánovanou ztrátou pracovní doby. Mezi hlavní důvody tohoto jevu v podniku patří:

  • - přístup k pracovní neschopnosti a na dovolené;
  • - prázdniny. Navzdory skutečnosti, že společnost bude s větší pravděpodobností provozovat dovolenou, zůstává ztráta pracovní doby;
  • - nedostatečná socio-psychologická motivace zaměstnanců;
  • - Potvrzujte pohyby personálu. Tento faktor je dočasný, protože začal ovlivňovat činnost společnosti v roce 2006, v době personálního obsazení nového zaměstnance.

Za účelem studia problému motivace zaměstnanců byly vyvinuty a implementovány 3 formuláře dotazníků, včetně řady otázek týkajících se analýzy řízení personálního potenciálu podniku.

Výsledky průzkumu jsou navrženy. Dotazování bylo dobrovolné. Zúčastnilo se jej 45 zaměstnanců podniku, což je 83,3% z celkového počtu zaměstnanců.

První dotazník (viz Příloha č. 1) je zaměřen na analýzu spokojenosti se současnou prací zaměstnance. Respondenti byli požádáni, aby vzali na vědomí pětibodové faktory, které uspokojí jejich potřeby a ambice. Pro nejrealističtější posouzení situace v analýze dotazníků byly použity pozice, které zaměstnanci dávali nejvíce přednost, tj. ty faktory, které získaly nejvyšší možné skóre (viz tabulka 9).

Tabulka 9. Spokojenost s aktuální prací

Otázka č.

Počet zaměstnanců, kteří hodnotili faktor s nejvyšším skóre

% poměr

Plat

Proces provedené práce

Vyhlídky na profesní a profesní růst

Vztah s linkovým manažerem

Význam a odpovědnost vykonávané práce

Pracovní podmínky (hluk, osvětlení, teplota, čistota atd.)

Spolehlivost pracoviště, důvěra v budoucnost.

Schopnost vykonávat práci respektovaná širokou řadou lidí.

Jak efektivně je práce organizována jako celek.

Vztahy se spolupracovníky.

Příležitosti pro samostatnost a iniciativu v práci.

Provozní režim.

Užitečnost vaší práce.

Přizpůsobte práci svým schopnostem.

Pracujte jako prostředek k dosažení úspěchu v životě.

Hlavním faktorem ovlivňujícím spokojenost s prací a zaměstnání je tedy plat. Tento faktor identifikovalo 38 respondentů nebo 84,4% respondentů. To naznačuje uspokojivou fiskální politiku podniku, ale evidentní je nedostatek souvisejících prvků kariérního růstu a možnosti seberealizace zaměstnanců.

Další dotazník, na který byli zaměstnanci požádáni, aby odpověděl, měl stanovit význam životních priorit a zajistit je v tomto podniku (viz Příloha č. 2).

Tabulka 10. Význam priorit

Životní priorita

Nejdůležitější zaměstnanci

% poměr

Fyziologické (vitální), včetně:

  • - výživa
  • - střecha nad hlavou, bydlení
  • - odpočinek

Bezpečnost a důvěra, včetně:

  • - ochrana proti fyzickým rizikům, ohrožení života
  • - ochrana před psychologickým nebezpečím, před stresem
  • - důvěra v možnost uspokojení fyziologických potřeb v budoucnosti
  • - stabilita příjmu
  • - stabilita zaměstnanosti

Sociální potřeby, včetně:

  • - být zapojen do záležitostí organizace, vašeho týmu, být si vědom záležitostí
  • - být přijímán ostatními, být členem týmu, mít náklonnost k někomu, podporovat
  • - cítit sociální interakce

Potřeba respektování, včetně:

  • - od ostatních
  • - v sebevědomí, v uznání
  • - v osobních úspěších
  • - v kompetenci

Kognitivní potřeby nebo potřeby nových znalostí

Estetické potřeby krásy, symetrie, harmonie

Potřeba sebevyjádření, seberealizace, seberealizace, plné realizace vlastního potenciálu a růstu jako jednotlivce

Analýza tohoto dotazníku ukázala, že u 82,2% respondentů zůstávají fyziologické potřeby hlavním faktorem určujícím životní prioritu. To znamená, že dnes zaměstnanci společnosti Stroy-K LLP nejsou dostatečně sebevědomí ve svůj ekonomický stav. Důvodem je několik důvodů: nejistota ohledně zítřka při odjezdu, materiální zájem, rodinný stav atd.

V dotazníku pro stanovení faktorů přístupu k práci (viz Příloha č. 3) byli respondenti požádáni, aby stanovili body v bodech, které jsou podle jejich názoru významné. 1 - v nejdůležitějším, 17 - v odstavci s minimální hodnotou pro ně. Distribuce značky 1, tj. Největší význam byl stanoven následovně (viz tabulka 11).

Tabulka 11. Přístup k práci

Faktory související s prací

Počet respondentů, kteří v těchto položkách uvedli 1

% poměr

Politika řízení týkající se provozu společnosti

Politika řízení týkající se zaměstnanců společnosti

Pracovní podmínky

Plat

Další výhody

Sociální politika společnosti

Vztahy s šéfy, styl vedení

Vztahy se zaměstnanci

Vztahy s podřízenými

Míra přímé kontroly nad předměty, prostředky a pracovními podmínkami

Příležitost k dosažení úspěchu v práci

Kariérní příležitost

Možnost být informován o záležitostech společnosti, podílet se na rozhodování, zastupovat jménem společnosti

Uznávání a schvalování výsledků práce

Vysoký stupeň odpovědnosti

Možnost kreativního a osobního růstu

Důvěra v budoucnost, jistota zaměstnání, stabilita

Dotazník ukázal, že 51,1% respondentů považuje tento plat za stimulující faktor práce. 26,6% - důvěra v budoucnost, záruka zaměstnanosti. Je třeba poznamenat, že ekonomický základ odpovědí je zřejmý. V rozhovorech se zaměstnanci se ukázalo, že základními faktory tohoto postoje jsou následující faktory:

  • - socioekonomická nestabilita, kterou pozorují v jiných podnicích;
  • - obavy o jejich budoucnost, potřebu pracovních záruk, důchody;
  • - nejistota ve státní pomoci;
  • - doufat pouze na vlastní sílu.

Existuje motivační faktor, jehož použití je povinné pro každou společnost, která usiluje o úspěch. V moderním vývoji je motivace zaměstnanců zpravidla omezena především na prostředky odměňování, které stimulují zaměstnance k produktivnější práci. Koncept „podnikového ducha“ je obvykle uvažován v jiných částech teorie řízení. Bez ohledu na základní potřeby člověka, možnost pracovat ve známé společnosti, která propaguje jasné, stručné a dobře známé cíle daleko za hranicemi a která získává veřejné schválení, vzruší hrdost na člověka do té či oné míry, že patří do této společnosti, cítí se jeho část.

Vytváření „firemního ducha“ se tak stává nejdůležitějším článkem jakéhokoli motivačního programu.

V rozhovorech zaměstnanci Stroy-K zaznamenali svůj osobní zájem na rozvoji společnosti, dosažení strategických cílů, solidaritu s politikou řízení a touhu ji podporovat. Výsledky průzkumu však naznačují, že pouze 2,2% zaměstnanců má zájem a jsou spokojeni s politikou řízení.

Můžeme tedy vyvodit následující závěry:

  • 1. Současný stav personální politiky, metody řízení Stroy-K LLP prochází obdobím vývoje, hledání způsobů, jak se zlepšit, což se projevuje v nestabilním přístupu zaměstnanců podniku k dlouhodobým cílům společnosti, manažerským rozhodnutím;
  • 2. Personální oddělení sousedí s právním oddělením se sídlem v jedné kanceláři, odborníci v personálním oddělení funkčně duplikují právníky v některých aspektech jejich činnosti. Tento faktor negativně ovlivňuje vnímání personálních služeb zaměstnanci.
  • 3. Část respondentů (16%) se odmítla zúčastnit dotazníku, což vysvětlila svou neochotou prokázat svůj postoj vůči společnosti před vedením, což naznačuje nedůvěru vůči podřízeným vedoucím zaměstnancům podniku;
  • 4. Navzdory vnějšímu a přirozenému ekonomickému zájmu zaměstnanců existuje uspokojení z materiálních pobídek, a to jak ve formě mezd, tak ve formě bonusů a jiných plateb, jejichž navýšení (mzdový fond, bonusový fond) je neustále sledováno vedením společnosti.
  • 5. Stroy-K LLP je v přípravné fázi transformací jako součást rozšíření své pobočkové sítě. V této souvislosti má nyní řada zaměstnanců příležitost podílet se na vývoji projektu rozvoje sítě dceřiných společností v dalších městech regionu (Temirtau, Balkhash). To znamená, že pro zaměstnance, kteří o to mají zájem, existují způsoby, jak tyto převést do těchto poboček na odpovídající vyšší pozice.

V souvislosti s identifikovanými problémovými oblastmi personální politiky podniku, Stroy-K LLP, bylo vedení podniku nabídnuto následující doporučení k jejich odstranění.

  • - Je nezbytné vyvinout program rozvoje zaměstnanců, který bude používat speciální opatření sociální a psychologické stimulace pracovníků. Vedení Stroy-K LLP bylo nabídnuto seznam těch forem stimulace, které lze doporučit k použití:
  • - stravování v rámci společnosti;
  • - úhrada nákladů na dopravu;
  • - lékařská péče;
  • - pomoc při získávání dalšího vzdělávání;
  • - pojistné programy;
  • - provádění sportovních a rekreačních aktivit;
  • - provádění školení k posílení firemní kultury podniku;
  • - organizace společných cest.
  • - Je třeba poskytnout personálu kancelářské kanceláře samostatnou kancelář (nebo přestavbu stávající).
  • - Je nutné dodržovat základní zásady personálního řízení.
  • - Provádění všech fází práce na formování personálu organizace.
  • - Vývoj taktiky hodnocení personálu.
  • - Školení a rozvoj personálu.
  • - Navrhování inovativních (pro podnik) metod personálního řízení organizace.
  • - Provádění sledování personální politiky, studie personálních služeb podniků o potřebách zaměstnanců, analýza účinnosti použitých motivačních metod.
  • - Delegování práv na manažerská rozhodnutí v určité části výrobního procesu na odborníky oddělení, přilákání kvalifikovaných pracovníků do procesu manažerských rozhodnutí.

CENTRÁLNÍ UNIE RUSKÉ FEDERACE

NESTÁTNÍ INSTITUCIONÁLNÍ INSTITUCE

SPOLEČNÁ TECHNIKA BIRSKU SPOLUPRÁCE BASHPOTREBUZU

Práce v kurzu

Podle oborů: "Personální management"

a „Psychologie řízení“

na téma: „Posouzení efektivity personálního řízení“

Dokončeno: student skupiny 35

speciality 080501

  „Management“ (podle odvětví)

Hodnocení: _______________

Zkontrolováno: Gareev R.D.,

Shabay S.A.

Birsk 2007
Plán:

Úvod

Kapitola 1. Kritéria pro ekonomickou efektivitu podniku.

Kapitola 2. Správa výkonu.

2. 1. Ukazatele ekonomické efektivnosti.

2.2. Posouzení efektivity personálního řízení.

Kapitola 3. Podpora práce.

3.1. Charakteristika práce.

3.2. Produktivita práce pracovníků.

3.3. Proces stimulace práce.

Závěr

Reference

Úvod


Osobní náklady jsou rozděleny na základní a dodatečné. Mezi hlavní výdaje patří mzdy, platy zaměstnanců na plný úvazek a zaměstnanců, a ostatní platby.

Jedná se o jednotkové náklady na zaměstnance, které vám při plánování jeho rozvoje umožňují propojit náklady práce s hlavními ukazateli podniku.

Koncept „účinnosti“ zahrnuje srovnání nákladů a výsledků. Zvyšování účinnosti znamená získání lepších výsledků při nižších nákladech.

Při posuzování účinnosti řízení je nutné odpovídat na otázky, co je výsledkem řízení a jaké jsou náklady spojené s jeho dosažením.

Je zřejmé, že řízení je efektivní do té míry a do jaké míry a do jaké míry přispívá k plnění úkolů podniku (organizace). Je dobře známo, že účinnost výrobní a ekonomické činnosti je do značné míry určována úrovní organizační práce, tj. účinnost řídicího aparátu obchodu, podniku, průmyslu, ekonomiky jako celku.

Zlepšení efektivity personálního řízení závisí na faktorech, které lze systematizovat podle různých kritérií.

Organizační - racionální struktura řídícího aparátu, jasné funkční dělení práce a správný výběr a umístění personálu, racionální správa dokumentů, pracovní kázeň;

Ekonomický - systém materiálních pobídek a odpovědnosti;

Technická - technická úroveň, mechanická práce, míra využití technologie, technická kultura manažerů;

Fyziologicko - hygienické a hygienické pracovní podmínky;

Sociálně psychologické - mezilidské vztahy,
  autorita vůdců, systém morální motivace.

Podle formy expozice rozlišují se faktory přímého a nepřímého dopadu. Faktory přímého dopadu přímo ovlivňují efektivitu manažerské práce. Mezi takové faktory obvykle patří organizace osobní práce manažerů, jejich kvalifikace, správný výběr a umístění personálu do řídícího aparátu atd. Nepřímé dopadové faktory mají nepřímý dopad na organizaci. Zahrnují psychologické klima týmu, styl řízení, dynamiku formálních a neformálních skupin atd.

Podle délky expozice faktory krátkodobé a dlouhodobé expozice. Krátkodobé účinky mohou být například porušení pracovní kázně. Většina faktorů má trvalý účinek: patří k nim styl řízení, psychologické klima atd.

Podle stupně formalizace faktory ovlivňující efektivitu řízení lze rozdělit na faktory, které jsou kvantifikovatelné a neměřitelné. Můžete kvantitativně měřit například úroveň mechanizace manažerské práce, intenzitu informačních toků atd. Zároveň nelze kvantifikovat a formalizovat faktory jako spokojenost s prací, psychologické klima atd. Kromě řízení ovlivňují provozní efektivitu podniku (organizace) další faktory: kvalita surovin, úroveň školení personálu, soulad nástrojů s požadavky na vědecký a technologický pokrok atd.

Při posuzování účinnosti systému řízení je nutné porovnat náklady na jeho údržbu s užitečnými výsledky řídících činností. To je také důležitý aspekt hodnocení efektivity řízení.

Kapitola 1. Kritéria pro ekonomickou efektivitu podniku.


Hlavním úkolem řídicího zařízení je aktivně ovlivňovat spravovaný objekt, aby se zlepšil jeho výkon. V závislosti na účelu systému a podmínkách jeho fungování mohou sloužit jako kritérium účinnosti různé ukazatele.

Kritériem účinnosti se rozumí ukazatel vyjadřující hlavní míru požadovaného výsledku, která se bere v úvahu při zvažování možností řešení. Kritérium efektivnosti řízení je navíc určeno nejen optimálním fungováním objektu řízení, ale mělo by také charakterizovat kvalitu práce v systému řízení, environmentální a sociální efektivitu.

Je zřejmé, že kritéria pro ekonomickou účinnost řízení jsou různorodá a nelze je omezit na jediný ukazatel. Podívejme se nejprve na výkonnostní kritéria související s kontrolním objektem. Rozsah těchto kritérií je velmi rozsáhlý.

Obecným kritériem výkonu je ekonomická výkonnost spravovaného subsystému jako celku, tj. provádění svých úkolů podnikem (nebo organizací) za nejnižší cenu.

Skupina konkrétnějších místních kritérií zahrnuje:

a) nejnižší životní náklady na výrobu zboží nebo poskytování služeb;

b) nejnižší náklady na materiální zdroje;

c) nejnižší náklady na finanční zdroje;

d) nejvyšší míry využití dlouhodobého majetku;

e) nejnižší náklady;

e) nejvyšší ziskovost.

Skupina kritérií kvality zahrnuje:

a) vysoká úroveň technického vybavení podniku
  (organizace);

b) pracovní podmínky zaměstnanců, které vedou ke snížení stresu (únavy) zaměstnanců;

c) provádění objednávek, smluv (nebo poskytování služeb) co nejdříve za náklady v běžném rozsahu;

d) vysoká kvalita služeb poskytovaných za stabilní cenu v rámci stanovených norem;

d) stabilita personálu při plnění všech ostatních stanovených ukazatelů;

e) čistota životního prostředí.


  manažerská rozhodnutí;

Kapitola 2. Správa výkonu.

2. 1. Ukazatele ekonomické efektivnosti.


Účinnost personálního řízení se nepřímo odráží v každém podniku v systému ukazatelů ekonomické efektivity. Zejména v každém průmyslovém podniku se vyhodnocuje ekonomická účinnost použití materiálů, dlouhodobých aktiv a pracovního kapitálu, investic a pracovních zdrojů, na jejichž základě se vypočítává obecný ukazatel, který charakterizuje ekonomickou účinnost podniku jako celku.

Ekonomická účinnost využití materiálních zdrojů je charakterizována materiálovou spotřebou výrobků. Ukazatel materiálové spotřeby výrobků (Em) se obvykle počítá jako poměr materiálových nákladů (bez odpisů) k nákladům na výrobu podle vzorce:

Em \u003d MZ / VP

kde: MZ - materiální náklady;

VP - náklady na výstup.

Snížení materiálové spotřeby výrobků je jedním z hlavních směrů zvyšování efektivity v průmyslu a stavebnictví, protože náklady na materiály v těchto odvětvích představují více než polovinu výrobních nákladů. Každý podnik má své vlastní rezervy na snížení spotřeby materiálu. Tyto rezervy jsou obvykle spojeny se zavedením nových technologií šetřících zdroje, nahrazením drahých materiálů levnými.

Ekonomická efektivnost používání dlouhodobého majetku je určena jejich návratností aktiv. Mezi hlavní výrobní aktiva (nebo fixní kapitál) patří pracovní prostředky, které se opakovaně a beze změny své přirozené formy podílejí na výrobním procesu, převádějí náklady na nově vytvořené produkty okamžitě, ale v částech, jak se opotřebují. Mezi základní výrobní aktiva patří průmyslové budovy a stavby, stroje, stroje, zařízení, převodová zařízení, vozidla atd. Zároveň se v závislosti na míře účasti na výrobě dlouhodobý majetek dělí na aktivní a pasivní. Aktivní část zahrnuje tu část dlouhodobého majetku, která má přímý vliv na téma práce: stroje, stroje, zařízení atd. Pasivní část vytváří podmínky pro výrobu: tovární a tovární budovy a struktury, inženýrské sítě. Návratnost aktiv (Ef) je určena poměrem hodnoty vytvořených produktů k hodnotě dlouhodobých aktiv podle vzorce:

Ef \u003d VP / OF

kde PF - hodnota dlouhodobého majetku.

Hodnota dlouhodobého majetku může být stanovena v rozvaze (bez odpisů) nebo jako zbytková hodnota, tj. podléhají opotřebení.

Nejdůležitější oblasti zvyšování efektivity využívání dlouhodobých aktiv jsou zvyšování faktoru posunu podniku, snižování ztráty pracovní doby zařízení, systematické zrychlování obnovy aktivní části dlouhodobého majetku.

Je dobře známo, že tyto rezervy v naší zemi nejsou dostatečně využívány. Mnoho průmyslových podniků používá fyzicky opotřebované a zastaralé vybavení.

Ekonomická účinnost kapitálových investic odráží využití investic. Obecným ukazatelem ekonomické účinnosti je doba návratnosti kapitálových investic (EP), vypočtená jako poměr kapitálových investic k růstu zisku, který způsobují:

Ep \u003d K / ∆P

kde: K je objem kapitálových investic;

∆P - růst zisku způsobený těmito kapitálovými investicemi za rok.

Jak víte, optimální doba návratnosti kapitálových investic by neměla přesáhnout dva roky. V moderních podmínkách v Ruské federaci se rozsah standardů pro účinnost kapitálových investic regulovaných státem výrazně snížil, rozsah jednotlivých standardů pro účinnost se s ohledem na zájmy soukromých investorů výrazně rozšířil; zásadně se měnící přístup k účtování časového faktoru, který stále více souvisí s hustotou kapitálových investic a cenou společnosti.

Důležitým místem v systému ukazatelů ekonomické efektivnosti je obrat pracovního kapitálu. Provozní kapitál (pracovní kapitál) jsou náklady na suroviny, materiály, palivo, energii, nedokončenou práci a náklady na pracovní sílu. Provozní kapitál financuje zásoby hotových výrobků. Efektivnost využití pracovního kapitálu je obvykle charakterizována ukazatelem jejich obratu ve dnech, který se vypočítá jako podíl 365 dní (vzatých za účetní rok) počtem otáček pracovního kapitálu podniku za daný rok.

Zrychlení fluktuace pracovního kapitálu je považováno za důležitou rezervu pro zvýšení ekonomické efektivity. Nejdůležitější oblastí je snížení a optimalizace zásob surovin, materiálů, polotovarů, součástí atd.

Nejdůležitějším ukazatelem charakterizujícím ekonomickou efektivitu personálu je produktivita práce. Produktivita práce je určena výkonem za jednotku času. Na úrovni podniku jako celku lze ukazatel produktivity práce (Et) definovat jako poměr objemu vyrobených výrobků k průměrnému počtu zaměstnanců zaměstnaných v podniku, tj. podle vzorce:

Et \u003d VP / CR

kde je Česká republika průměrný roční počet zaměstnanců zaměstnaných v podniku.

Za určitých podmínek může být kritériem efektivnosti řízení maximum produkce nebo maximum služeb.

Z hlediska fungování subjektu řízení, tzn. v samotném systému řízení mohou být kritérii ekonomické účinnosti:

Rychlý sběr potřebných informací pro rozhodnutí managementu;

Schopnost učinit nejlepší rozhodnutí v nejkratším možném čase;

Účinnost sdělování rozhodnutí výkonným umělcům;

Zajištění jasného provádění rozhodnutí;

Komplexní kontrola provádění rozhodnutí.

Všechna tato kritéria by se měla odrážet v určitém systému ukazatelů ekonomické účinnosti.

Zvýšení produktivity práce závisí na mnoha faktorech: na technické úrovni výroby, kvalifikaci pracovníků, kvalitě a dostupnosti požadovaného množství materiálu atd.

Spotřeba materiálu, produktivita kapitálu, obrat pracovního kapitálu, návratnost investic jsou ukazatele, které charakterizují ekonomickou účinnost využívání jednotlivých zdrojů.

Mezitím je v každém podniku nutné stanovit obecný ukazatel, který umožní vyhodnotit celkovou výkonnost podniku. V tržních podmínkách je takovým ukazatelem ziskovost, která vám umožňuje korelovat zisk s náklady. Odhadovaná ziskovost (Er) se vypočítá podle vzorce:

Er \u003d P / S * 100

kde: P - odhadovaný zisk, tj. zisk zbývající k dispozici podniku;

S - náklady spojené s vytvořením a doplněním dlouhodobého a dlouhodobého majetku.

Ziskovost kvalitativně charakterizuje práci podniku (organizace) a odráží srovnání zisku se všemi náklady. Navíc v různých průmyslových odvětvích na úrovni jednotlivých podniků mohou v metodice výpočtu ukazatelů ekonomické efektivity existovat specifické rysy.

2.2. Posouzení efektivity personálního řízení.


Doposud jsme uvažovali o nepřímé efektivitě personálního řízení, vyhodnocené výsledky podniku jako celku. Pojďme k metodice přímého hodnocení efektivity personálního řízení.

Efektivnost personálního řízení je charakterizována kvalitou, úplností a včasností každého zaměstnance, který vykonává své funkční povinnosti, s přihlédnutím k výsledkům podniku jako celku. Současně jsou numerické ukazatele výkonnosti určeny poměrem nákladů a výsledků práce. Postup hodnocení efektivity personálního řízení je následující: 1. Mzdové náklady 2. Mzdové výsledky. Získané odhady efektivity personálního řízení jsou obvykle brány v úvahu při stimulaci zaměstnanců a jejich certifikace a slouží k ospravedlnění přesunu zaměstnance na pozici.

Osobní náklady jsou rozděleny do dvou velkých bloků: základní a dodatečné náklady. Hlavní výdaje odrážejí výplatu pracovních výsledků; Patří sem platy, platy zaměstnanců na plný úvazek a zaměstnanců, a další platby. Další zahrnují výdaje, které tvoří dvě skupiny: výdaje na základě tarifů a legislativních aktů a výdaje na sociální služby.

První skupina obvykle zahrnuje výdaje na bezpečnostní opatření, srážky zaměstnavatelů na sociální pojištění a úrazové pojištění, placenou nemocenskou dovolenou, dovolenou, výplatu zvláštních úspěchů, platbu za školení a další vzdělávání zaměstnanců, další výdaje (jednorázové dávky atd.).

Druhá skupina zahrnuje úplnou nebo částečnou náhradu výdajů na stravu, ubytování, dopravu, údržbu zdravotnických služeb v práci, pojištění a další platby.

V rámci výrobních nákladů lze osobní náklady vypočítat na jednotku kapacity nebo na jednotku zvýšení produkce výrobků, práce nebo služeb. Jedná se o jednotkové náklady na zaměstnance, které se berou v úvahu při sestavování podnikových plánů pro analýzu účinnosti systému řízení zaměstnanců. Jednotkové náklady na zaměstnance nám umožňují určit potřebu finančních zdrojů, které společnosti poskytnou personál. Výpočet normativního ukazatele jednotkových nákladů se provádí indexovou metodou podle vzorce

Ultrazvuk n \u003d Ultrazvuk * Ich * Ir vr * Iqv,


kde UZ N - jednotkové náklady na zaměstnance - regulační;

UZf - jednotkové osobní náklady;

Ich je koeficient změny počtu;

Ir BP - koeficient změny pracovní doby;

Iqv - koeficient změny kvalifikace.

Pro integrované hodnocení efektivity personálního řízení se používá statistický ukazatel efektivity, vypočtený jako poměr nerozděleného zisku k nákladům na správu podle vzorce:

Estat \u003d PB / paměť


kde: Estat - statistická účinnost řízení (nerozdělený zisk na 1 rub. náklady na správu);

PB - nerozdělený zisk, rublů;

Náklady na správu paměti, rub.


Kapitola 3. Podpora práce.

3.1. Charakteristika práce.


Člověk se v určité činnosti realizuje. Takovou činností je obvykle práce. Pracovní proces zahrnuje následující prvky: samotná práce, předměty práce a prostředky práce.

Práce -je to činnost člověka, která je žádoucí, aby vytvořila hmotné a duchovní zboží nezbytné pro uspokojení potřeb každého jednotlivce a společnosti jako celku.

Do předměty prácezahrnují suroviny, polotovary, informační toky atd.

Pracovní prostředkyjsou stroje, přístroje, nástroje, různé typy zařízení atd.

Člověk má schopnost pracovat, a proto je pracovní silou. Realizací této schopnosti vytváří prostředky práce materiální a duchovní statky nezbytné pro existenci.

V procesu práce, v důsledku lidské činnosti, je předmět práce transformován a je vytvořen nový produkt. Činnost lidské práce je charakterizována takovými fyziologickými kritérii, jako je intenzita a intenzita práce, intenzita práce, tempo a rytmus práce.

Závažnost prácecharakterizovaný množstvím energie vynaložené zaměstnancem na provedení této práce.

Pracovní napětíurčit napětí nervového systému: paměť, pozornost, sluch, zrak atd.

Intenzita práceodráží náklady na energii zaměstnance za jednotku času.

Tempo prácevypočteno podle počtu pohybů osoby za jednotku času.

Rytmus práce -jedná se o jednotnou změnu výstupu za jednotku času.

Všechny tyto koncepce jsou brány v úvahu při organizaci práce v podniku.

Nejdůležitějším problémem fyziologie práce je problém lidské výkonnosti. Během práce se funkční schopnost lidského těla může v průběhu času výrazně lišit. Tyto změny se nazývají dynamika výkonu. Má tři fáze.

Ve fázi uptimestoupá a nakonec dosahuje maximální úrovně.

Fáze udržitelný výkoncharakterizovaný vysokými technickými a ekonomickými ukazateli a je výrazem normálního funkčního stavu lidského těla, zaneprázdněn.

Na pódiu rozvíjející se únavaúroveň technických a ekonomických ukazatelů začíná klesat, kvalita produktů se zhoršuje a roste intenzita fyziologických funkcí.

Významný dopad na výkon mají pracovní podmínky pracovníků. Pro udržení výkonu můžete použít funkční hudbu, gymnastiku, racionální režimy práce a odpočinku.

V procesu práce se mění povaha člověka: mění se jeho schopnosti a dovednosti a objevují se výrobní zkušenosti. Role práce je, že je to jedna ze základních podmínek pro lidské zdraví, sebevědomí a štěstí.

3.2. Produktivita práce pracovníků.


Účelem práce je výroba zboží nebo poskytování služeb. Obecným ukazatelem produktivity práce je produktivita práce.

Na úrovni jednotlivých pracovníků je produktivita práce určena výkonem na jednotku času. Na úrovni podniku se produktivita práce počítá jako poměr výstupu k průměrnému počtu zaměstnanců podle vzorce:

PT \u003d VP / CR


kde: PT - produktivita práce;

VP - výrobky vyrobené (v hodnotě nebo v naturáliích)

výraz);

ČR - průměrný počet zaměstnanců.

Čím vyšší produktivita práce, tím účinněji se využívají lidské zdroje podniku, tím účinnější je práce podniku jako celku.

Úroveň produktivity práce ovlivňuje mnoho faktorů. Růstové faktory produktivity práce jsou obvykle seskupeny do tří skupin.

První zahrnuje faktory fixního kapitálu. Jejich role je dána kvalitou, úrovní vývoje a mírou využití dlouhodobého majetku. Tyto faktory pokrývají stav techniky a technologie, úroveň mechanizace a automatizace práce.

Druhou skupinou jsou sociálně-ekonomické faktory - složení a kvalita pracovníků, jejich kvalifikace, pracovní podmínky, pracovní přístup atd.

Třetí skupina zahrnuje organizační faktory. Pokrývají celou řadu činností pro organizaci práce a řízení personálu. Tato skupina faktorů zahrnuje zejména specializaci, spolupráci a kombinaci výroby, styl řízení, pracovní kázeň, psychologické klima.

Pojďme se podrobněji zabývat některými otázkami organizace práce.

V podnicích se používají dvě formy organizace práce - individuální a kolektivní. Jejich charakteristickým rysem je účast na plnění produkčního úkolu a odpovědnost za jeho výsledky jednou nebo více osobami. Volba formy organizace práce závisí na použité technice, vlastnostech výrobního a technologického procesu a charakteristikách jednotlivých druhů práce.

V průmyslových podnicích existují tři formy dělby práce,

1.Technologické dělení prácesouvisí to s rozdělením výrobního procesu na fáze, cykly, rozdělení. Například dělba práce redistribucí určuje specializaci workshopů (nákup, zpracování, montáž).

2. Kvalifikační dělba prácekvůli stupni
  složitost provedené práce. Toto rozdělení práce umožňuje
  svěřit nejsložitější práci vysoce kvalifikovaným pracovníkům a racionálněji využívat práci pracovníků různých kvalifikací.

3.Funkční dělba prácemezi různými skupinami pracovníků průmyslové výroby a v rámci každé skupiny. Rozlišují se například inženýři a technici, junioři atd.

V naší zemi se nashromáždily značné zkušenosti s kolektivní organizací práce na základě přidělování výrobních týmů, tj. kolektivy sdružující pracovníky, kteří vykonávají společný úkol a jsou společně odpovědní za výsledky.

Brigády jsou organizovány:

Pro servis velkých a složitých výrobních jednotek (například silný lis, válcovací stolice atd.);

Provádět vzájemně provázané procesy v přesně definovaných termínech, pokud je účtování individuálního rozvoje obtížné a pracovníci jsou placeni podle konečného výsledku;

Pokud výrobní úkol nelze rozdělit mezi jednotlivé výkonné umělce (například přizpůsobení a testování komplexních jednotek);

V případech, kdy produktivita práce určité skupiny pracovníků závisí na jasné a dobře koordinované práci obsluhujících pracovníků (například jeřábníci na formovacích částech sléváren);

Pokud pracovníci nemají stálá pracovní místa nebo není možné přesně stanovit působnost jednotlivých pracovníků (například v dopravě).

Podle stupně homogenity technologických procesů (operací) prováděných brigádou se rozlišují dva typy brigád - specializované a složité. V prvním případě je tým složený z pracovníků stejného povolání zapojen do provádění určitých technologických procesů. Integrovaný tým provádí vzájemně provázané, ale technologicky rozmanité práce, které pokrývají celý proces výroby tohoto typu produktu (nebo ukončené fáze jeho výroby).

Individuální a brigádní organizace práce určuje existenci individuálních a brigádních forem odměňování.

3.3. Proces stimulace práce.


Odměnou za práci jsou mzdy. Pojem „mzdy“ má různé definice. Za nejčastější lze považovat: „Plat je peněžní ekvivalent části nákladů na vytvořený produkt, který dostávají ti, kdo tento produkt vytvořili.“

Mzdy jsou materiální pobídkou pro pracovníky, kteří vytvářejí materiální a duchovní výhody.

Nejpoužívanější jsou dva mzdové systémy: kusové a časové.

Mzdové náklady na kus závisí na objemu výroby a na cenách za jednotku výkonu. Výdělky (3) jsou určeny součinem sazby (P) podle množství vykonané práce (V):

Následující typy mezd v mzdách: přímé zpracování, bonus za zpracování a progresivní zpracování;

Pro použití mzdového systému za kusové práce jsou nezbytné určité podmínky:

Možnost přidělování práce;

Schopnost účtovat náklady práce;

Schopnost zaznamenávat výsledky práce;

Možnost zvýšení produkce;

Poskytování regulačních technologií;

Dodržování standardů spotřeby zdrojů;

Dodržování bezpečnostních opatření.

U časově založeného mzdového systému závisí výdělek každého zaměstnance (3) na tarifní sazbě (Y)a odpracovaný čas (T). Produkt tarifní sazby za odpracované hodiny určuje výši výdělku pro každého zaměstnance:


Nejrozšířenější v naší zemi jsou dva časové mzdové systémy: přímý časový a časový bonus, graficky znázorněný na Obr.




Pro provádění časově založených forem odměňování jsou rovněž nezbytné určité podmínky. Zejména je nezbytné stanovit normy: čas, služba, doba služby, číslo.

Norma času je množství pracovní doby nastavené k provedení konkrétní úlohy.

Servisní sazba - počet kusů vybavení přiřazených jednomu pracovníkovi (nebo skupině pracovníků).

Servisní časová sazba je čas nastavený pro servis určitého zařízení.

Standardy počtu - počet zaměstnanců potřebných k provedení určitého množství práce.

Ke studiu nákladů na pracovní dobu a provozní dobu zařízení v podnicích v různých průmyslových odvětvích se používají metody kontinuálního měření pracovní doby a okamžité pozorování. Metody nepřetržitého měření pracovní doby zahrnují časoměr, časování fotografií, fotografii pracovní doby (série obrázků pořízených během práce a zaznamenávání pohybů pracovníků). V tomto případě je časování rozděleno na nepřetržité (kontinuální), selektivní a cyklické.

Fotografie pracovního času se dělí na fotografii pracovního dne a fotografii pracovního procesu.

Existují také různé metody pozorování. Vizuální pozorování pomocí měřicích přístrojů se provádí jako

přímo na pracovišti a na dálku pomocí televize. Automatická registrace procesů a času zahrnuje použití videozáznamu, oscilografického záznamu.

Pracovní doba se obvykle dělí na pracovní dobu a přestávky. Pracovní doba se zase dělí na čas potřebný k dokončení výrobního úkolu a čas neurčený výrobním úkolem. Čas provedení výrobního úkolu je rozdělen na přípravný - konečný čas, provozní pracovní čas (hlavní pracovní čas a pomocný pracovní čas), servisní čas na pracovišti (čas organizační údržby, čas údržby).

Čas výroby je obvykle normalizován. Pracovní doba neurčená splněním výrobního úkolu se dělí na čas neproduktivní práce a čas příležitostné práce. Tentokrát není zpravidla standardizováno.

Přestávky se obvykle vyznačují přestávkami z organizačních a technických důvodů (nestandardizovanými), přestávkami způsobenými porušováním pracovní kázně (nestandardizovanými), časem odpočinku a osobními potřebami (regulovanými).

Většina privatizovaných podniků v naší zemi má smluvní systém odměňování.

Ve státních institucích a státních podnicích Ruské federace se uplatňuje 18bitová tarifní síť, podle níž jsou mzdy vypláceny na základě minimálních mezd a korekčních faktorů, které se zvyšují s rostoucím vypouštěním.

Spolu s jednotlivými formami odměňování existuje také brigádní smlouva, jejímž podstatou je, že správa uzavře s brigádou dohodu o provedení určitého množství práce a zaplatí za tato díla, jak jsou dokončena. Získané finanční prostředky jsou mezi sebou rozděleny brigádními pracovníky s přihlédnutím k koeficientům účasti na práci.

Motivace je motivace osoby jednat za účelem dosažení svých osobních cílů a cílů organizace.

Pro motivaci je třeba si představit potřeby pracovníků a odměny, které tito lidé očekávají, a zde se potřeby chápou jako osobní pocit fyziologického nebo psychologického nedostatku něčeho a odměna je vše, co člověk považuje za cenné pro sebe.

Četné teorie motivace se obvykle dělí na hmotné a procedurální. První se zaměřuje na obsah potřeb a druhý na proces motivace.

Tam je také teorie spravedlnosti který tvrdí, že lidé subjektivně hodnotí spravedlivost odměny za své úsilí. Srovnávají své odměny s odměnami jiných lidí. Pokud osoba nepovažuje spravedlivou odměnu, kterou dostává, výrazně snižuje intenzitu a kvalitu práce.

L. Porter a E. Lawler se vyvinuli motivační modelkombinující teorii očekávání a teorii spravedlnosti. Podle jejich modelu je míra úsilí určena hodnotou odměny a stupněm důvěry, že tato úroveň úsilí bude mít určitou úroveň odměny.

K procedurálnímu lze také přičíst teorie stanovení cílů E, Loka,kteří zkoumali proces stimulace cílů a formování motivů stanovením cílů.

Proces stanovení cílů podle E. L Oku se skládá ze čtyř fází:

1) hodnocení jednotlivce, které se vyskytuje ve vnějším prostředí;

2) jednotlivec definuje cíle pro sebe;

3) provádění akcí;

4) dosažení výsledku a získání uspokojení z dosaženého výsledku.

Teorie stanovení cílů tvrdí, že úroveň výkonu práce do značné míry závisí na charakteristice cílů. Existují čtyři z těchto charakteristik:

1) složitost cíle;

2) specifičnost; cíle;

3) přijatelnost cíle;

4) závazek k cíli.

Cílová obtížurčuje stupeň profesionality výkonu.

Cílová specifičnostodráží stupeň jeho jistoty a jasnosti. Cílová způsobilostodráží to, jak člověk vnímá tento cíl jako svůj vlastní.

Závazek k cíli -je to ochota člověka vyvinout úsilí k jeho dosažení.

Spokojenost zaměstnanců je poslední fází motivačního procesu, tato fáze nejen dokončuje proces, ale je také východiskem pro nový cyklus stanovení cílů a motivace. Spokojenost je ovlivněna hodnocením výsledku práce samotným zaměstnancem a hodnocením ostatními (kolegy, vedení).

Studium motivace chování zaměstnanců a stimulace pracovní činnosti vám umožňuje vytvořit specifický motivační komplex pro každého zaměstnance, skupinu a zaměstnance jako celek.

Motivační komplex je systém důvodů, z nichž vychází chování jednotlivce, skupiny nebo personálu jako celku. Všechny motivy, které ovlivňují lidské chování, lze s určitou konvencí rozdělit do pěti velkých skupin.

Motivy pro akvizici spojené s příjmem odměny za výkon.

Bezpečnostní motivy - deterministické touhy jednotlivce vyhnout se sankcím za výsledky jeho činnosti, pokud nesplňují cíle managementu.

Motivy pro úsporu energie - výběr tohoto typu činnosti, ceteris paribus, který vyžaduje méně výdajů na fyzickou a duchovní sílu a méně psychologického stresu.

Motivy podání - závislost zaměstnanců na skupinových normách chování a předepisování rolí,

Motivy uspokojení na základě přijímání pozitivních emocí z procesu a výsledku práce.

Všechny tyto skupiny motivů ovlivňují chování každého zaměstnance v pracovním kolektivu, ale síla působení jednoho nebo druhého motivu v různých obdobích a v závislosti na konkrétních okolnostech není stejná.

Taková sekvence v uspořádání motivů však nebyla vždy. Například ve 30. letech. chování jednotlivých jednotlivců a kolektivů práce jasně dominuje motivům podřízení, a to díky ideologickým principům těchto let.

Motivy podání si zaslouží zvláštní pozornost, protože se nejvíce vztahují k motivačnímu komplexu týmu. Soubor těchto motivů je z velké části určen národní mentalitou, úrovní vzdělání a kultury pracovníků, stupněm rozvoje společnosti jako celku.

Například americký sociolog E. Mayo během slavných Hawthorneových experimentů provedených v letech 1927-1931 objevil specifické behaviorální normy, které určovaly motivy pro podřízení pracovníky mnoha americkým podnikům té doby. Tyto standardy zahrnovaly následující:

Pracovník by neměl produkovat příliš mnoho
  nebo příliš málo - musí splňovat svoji normu a pouze;

Zaměstnanec by o žádném neměl informovat správu
  informace, které by mohly poškodit kolegy;

Pracovník nesmí dodržovat odstup ani udržovat
  oficiálně s vrstevníky;

Zaměstnanec by neměl komunikovat s manažerem více než
  se svými kolegy.

Dělníci, kteří porušili výše uvedené normy, čelili přísným trestům svých kolegů.

V motivačním komplexu personálu jsou poruchy možné z různých důvodů, z nichž nejčastější jsou následující.

Náhrada osobního motivu -neochota v důsledku působení motivů úspory energie změnit zavedené pracovní dovednosti na efektivnější.

Konflikt motivůspočívá ve střetu různých skupin, jejichž linie pracovního chování jsou ve smyslu opačné, ale stejně prospěšné (nebo nevýhodné) pro zaměstnance.

Cíl gradientvzhledem k tomu, že při přibližování se k cíli činnosti se zvyšuje účinek motivačního tlaku na jeho dosažení.

Jinými slovy, se stejnou silou motivů vyhrává ten, který je realizován rychleji.

Po stanovení motivačního komplexu každého zaměstnance a zaměstnanců jako celku mohou vedení společnosti a každý vedoucí pracovník použít speciální testy k měření síly každé skupiny motivů a ovlivnit jednu nebo jinou skupinu motivů nebo současně celý motivační komplex, což podnítí zaměstnance k posílení jejich práce. Za určitých podmínek může být kritériem efektivnosti řízení maximum produkce nebo maximum služeb.

Z hlediska fungování subjektu řízení, tzn. v samotném systému řízení mohou být kritérii ekonomické účinnosti:

Rychle shromažďujte potřebné informace k přijetí
  manažerská rozhodnutí;

Schopnost učinit nejlepší rozhodnutí v nejkratším možném čase;

Účinnost sdělování rozhodnutí výkonným umělcům;

Zajištění jasného provádění rozhodnutí;

Komplexní kontrola provádění rozhodnutí.

Všechna tato kritéria by se měla odrážet v určitém systému ukazatelů ekonomické účinnosti.

Závěr


Faktory ovlivňující efektivitu personálního řízení jsou klasifikovány podle různých kritérií. Podle obsahu se faktory dělí na organizační, ekonomické, technické, fyziologické, socio-psychologické, podle formy vlivu - na faktory přímých a nepřímých účinků, podle délky expozice, mohou být krátkodobé a dlouhodobé. Stupeň formalizace rozlišuje mezi kvantifikovatelnými a neměřitelnými faktory.

Definice ekonomické účinnosti zahrnuje srovnání výsledků a nákladů. Zlepšení účinnosti znamená dosažení lepších výsledků při nižších nákladech.

Kritériem výkonu je ukazatel, který vyjadřuje hlavní měřítko požadovaného výsledku, které se bere v úvahu při zvažování možností řešení.

Efektivnost personálního řízení se nepřímo projevuje v systému ukazatelů ekonomické efektivity, v průmyslových podnicích se pro tyto účely používají ukazatele, jako je materiálová spotřeba produktů, kapitálová produktivita, návratnost kapitálových investic, fluktuace pracovního kapitálu, produktivita práce, ziskovost.

Metodika pro přímé hodnocení efektivity personálního managementu spočívá v porovnání nákladů práce a výsledků a výpočtu ukazatelů výkonnosti na tomto základě.

Osobní náklady lze vypočítat na jednotku kapacity nebo na jednotku zvýšení výroby, práce nebo služeb. Tyto jednotkové náklady vám umožňují propojit náklady práce s hlavními ukazateli podniku. Integrální hodnocení efektivity personálního řízení je dáno ukazatelem statistické efektivity.


Reference

1. Klimov EA Personální řízení organizací. - M., 2005.

2. Markova A.K. Psychologie profesionality. - M., 2004.

3. Travin VV Personální politika v moderních podmínkách. - M,. 2006.

4. Bazarov T.Yu. HR management organizací. - M., 2006.

5. Semenov A.K. Psychologie a etika řízení v podnikání. - M., 2004.

6. Falmer R.M. Moderní personální řízení podniků a organizací. - M., 2005.


Doučování

Potřebujete pomoci s učením tématu?

  Naši odborníci vám poradí nebo poskytnou doučovací služby k tématům, která vás zajímají.
Pošlete požadavek  s uvedením tématu právě teď, abyste se dozvěděli o možnosti získat radu.

Od nástupu prvních strukturálních jednotek personálního managementu tým potřeboval pomoc při řešení problémů, zlepšení morálního klimatu a řešení konfliktů. Současně se manažeři lidských zdrojů domnívali, že jejich práce nebyla příliš důležitá, v důsledku čehož personální oddělení neprokázala svou hodnotu a nebyla považována za hlavní článek ve směru organizačního řízení. Chcete-li tuto situaci změnit, musí se manažeři učit podnikání a výpočty.

V roce 1980 přišli dva známí odborníci v oblasti řízení P. Drucker a E. Deming s návrhem na měření přirozené schopnosti řízení a předložili základní principy Durakov IB, Kibanov A.Ya. Personální řízení organizace: výběr a hodnocení při najímání, certifikace. Uch. Příspěvek. - M., 2008, S. 175

Produktivita a účinnost jakékoli funkce se měří kombinací časově náročných, kvantitativních a kvalitativních ukazatelů - indexu.

Systém měření a hodnocení zvyšuje produktivitu práce.

Odborníci a znalostní pracovníci mají lepší hodnocení než skupina. Aby byl optimálně efektivní, musí profesionální tým spolupracovat.

Manažeři mohou být hodnoceni na základě efektivity struktur, které vedou. Výsledkem úsilí skupiny je ukazatel manažerských dovedností.

Hlavním kritériem je účinnost. Cílem podniku není jen vytvořit co nejvíce za co nejnižší náklady, ale také kdykoli dosáhnout přijatelného výsledku.

Hlavním problémem při hodnocení účinnosti je konstrukce měřicího systému. V měřicím systému se rozlišují čtyři třídy proměnných:

Lidé jsou subjekty, které hrají roli v organizaci.

Věci jsou fyzické objekty.

Procesy jsou lidé, kteří dělají něco s věcmi.

Výsledky - co je získáno v průběhu interakce lidí, věcí a procesů L. Lukycheva Řízení lidských zdrojů. - M., 2006.S. 84.

Řada ukazatelů je vybrána jako kritéria řízení.

Personál podniku není stálý: někteří zaměstnanci odcházejí, jiní jsou najati.

Hlavní kritéria pro hodnocení efektivity oddělení personálního řízení I. Durakova Personální řízení organizace: výběr a hodnocení při najímání, certifikace. Studijní průvodce. - M., 2008.S. 178:

Subjektivní kritérium:

a) stupeň spolupráce služeb s oddělením personálního řízení;

b) názor liniových manažerů na účinnost oddělení;

c) ochota spolupracovat se všemi zaměstnanci při řešení problémů a vysvětlování zásad společnosti;

d) důvěra ve vztahy se zaměstnanci;

e) rychlost a účinnost reakce na žádosti adresované ministerstvu;

e) hodnocení kvality služeb;

g) posouzení kvality informací;

H) uspokojivé a neuspokojivé zákazníky.

2. Objektivní kritérium:

a) do jaké míry ministerstvo provádí strategii podpory plánů řízení a ve vztahu k lidským zdrojům;

b) pozitivní akce k dosažení cílů;

c) průměrná dodací lhůta pro aplikace a požadavky;

d) poměr rozpočtu oddělení k počtu zaměstnanců.

Kritéria pro hodnocení efektivity personálního řízení jsou seskupena do následujících ukazatelů Kapustin S.N., Fedoseev V.P. Personální řízení organizace. - M., 2008.S. 91:

Nákladová efektivita:

a) ukazatele výkonnosti;

b) náklady na hodnocený program na zaměstnance.

2. Míra spokojenosti zaměstnanců

a) spokojenost zaměstnanců s činností služby (školení, platba);

b) spokojenost zaměstnanců s jejich prací.

3. Nepřímé ukazatele výkonnosti zaměstnanců:

a) fluktuace zaměstnanců;

b) absence;

d) další ukazatele kvality práce;

e) četnost žádostí o převod do jiných děl;

e) počet stížností;

g) bezpečnost práce a počet úrazů.

Stav zaměstnanců v podniku je stanoven pomocí následujících faktorů;

míra odchodu do důchodu:

kde Chuv je počet pracovníků propuštěných během období;

Csr - průměrný počet zaměstnanců za dané období;

snímková frekvence:

where Chpr - počet zaměstnanců přijatých na dané období;

poměr fluktuace zaměstnanců:

míra fluktuace zaměstnanců:

kde Chuv je počet pracovníků propuštěných během období nepřítomnosti z vlastní svobodné vůle za porušení pracovní kázně. Ztráty v počtu zaměstnanců z fluktuace zaměstnanců jsou určeny vzorcem:

kde Dp - přerušení práce ve dnech při každém přechodu zaměstnance z jedné organizace do druhé (u velkých osad se to rovná 20 dní);

Tpl - plánovaný fond pracovní doby jednoho zaměstnance v rozvaze ve dnech.

Fluktuace zaměstnanců je výsledkem odchodu některých pracovníků a příchodu jiných do práce v organizaci Magura M.I., Kurbatova MB Hodnocení zaměstnanců. Příprava a certifikace. - M., 2009.S. 527. Obrat může být pro zaměstnavatele poměrně drahý: rostoucí náklady na sociální zabezpečení a dávky v nezaměstnanosti, výplata mezidobí, odstupné, prostoje, náklady na nábor a výběr (náklady na testy, záznamy, převody) a správní náklady. Produktivita je snížena, protože začátečníkům je třeba dosáhnout úrovně zkušených pracovníků, kteří opustili výrobu.

Studie problému fluktuace zaměstnanců ukázala, že pracovníci opouštějí místa, pokud jejich potřeby nejsou na tomto místě uspokojeny, a možná i jiné místo, které ho, jak zaměstnanec doufá, uspokojí více.

Některé typy obratu jsou pro podnik výhodné, když odchod zaměstnance není podnikem vnímán jako ztráta, a to z důvodu jeho nízkého hodnocení pracovní kapacity tohoto jednotlivce. Pracovníci, kteří nemají z tohoto podniku prospěch, by měli být rekvalifikováni nebo odejít.

Obrat zaměstnanců může být způsoben nepřítomností.

Absenteeism je neoprávněné absentérství pro práci Magur M.I., Kurbatov M.B. Hodnocení zaměstnanců. Příprava a certifikace. - M., 2009.S. 530. Vysoká míra absence je známkou toho, že v blízké budoucnosti je pravděpodobné zvýšení obratu.

Podniky mohou snížit fluktuaci zaměstnanců různými způsoby: lepším výběrem zaměstnanců, jejich orientací, školením a odměňováním. Maslov E.V. Řízení lidských zdrojů. - M., 2007.S. 38

Je důležité určit přesné příčiny tekutosti. Jednou z metod je pohovor s pracovníky bezprostředně před odchodem z podniku, aby bylo možné zjistit důvody jejich odchodu. Mezi další metody patří telefonické nebo osobní rozhovory několik týdnů po výpočtu. Data studovaná všemi těmito metodami však obvykle nejsou příliš spolehlivá.

Absenteeismus vede k řadě nákladů a způsobuje řadu praktických problémů. Náklady společnosti zahrnují ty druhy plateb, které se provádějí bez ohledu na přítomnost nebo nepřítomnost zaměstnance. Kromě toho je nutné platit za mimoškolní práci pracovníka, který vykonává práci nepřítomného, \u200b\u200bcož je dražší, protože drahé zařízení může stát v klidu a produktivita jednotky může klesnout.

Standardní vzorce pro výpočet míry nepřítomnosti jsou následující:

kde A je úroveň nepřítomnosti; M - počet pracovních dnů ztracených za určité období v důsledku nepřítomnosti v práci; N je průměrný počet zaměstnanců; D je počet pracovních dnů.

kde A je úroveň nepřítomnosti; S je celkový počet zmeškaných hodin; F je celkový počet pracovních hodin podle plánu.

S obratem a nepřítomností úzce souvisí i takové formy hodnocení jako nespokojenost a stížnosti vyjádřené takto:

Nespokojenost je ústní vyjádření nespokojenosti nebo kritiky ze strany zaměstnance vedoucímu Maslov E.V. Řízení lidských zdrojů. - M., 2009.S. 40

Stížnost je stížnost podaná formálně a písemně vedení nebo zástupci odboru.

Ne všechny typy stížností a stížností se vztahují k otázkám správy personálu. Mohou se týkat zařízení, strojů atd. Úroveň stížností může souviset s militantností unie. Zvýšení počtu a závažnosti stížností může být signálem nespokojenosti, což může zase vést ke zvýšení nepřítomnosti a obratu. To vyžaduje obratné řízení personálu, dovedné vedení při vytváření podmínek pro spokojenost zaměstnanců.

Jedním ze způsobů, jak zhodnotit práci personálních služeb, je analyzovat názory zaměstnanců. Tyto názory jsou shrnuty písemně pomocí dotazníků (obvykle v anonymní formě), které vyjadřují reakci zaměstnanců na personální politiku zaměstnavatele, charakteristiku zaměstnání atd.

Průzkum může být účinný, pokud jsou cíle, otázky a body použité v průzkumu jasně stanoveny profesionálně. Platnost této formy je ovlivněna vírou zaměstnance, že zaměstnavatel má upřímný zájem na učení pravdy a bude jednat všemi možnými způsoby, aby se řídil návrhy zaměstnanců.

K výpočtu počtu zaměstnanců v podniku se používají následující údaje:

výrobní program;

míra pracovní síly;

výrobní produkce;

standardy služeb;

standardy řízení;

normy (standardy) počtu zaměstnanců;

rovnováha pracovní doby jednoho zaměstnance;

koeficient výkonnostních standardů.

Norma řízení je počet zaměstnanců (počet strukturálních jednotek), který by měl spravovat jeden zaměstnanec.

Norma (norma) počtu zaměstnanců je stanoveným počtem pracovníků nebo jiných kategorií pracovníků určitého složení odborné kvalifikace, nezbytných pro výkon specifických řídících funkcí výroby nebo objemu práce.

Efektivní řízení personálu se vyznačuje řadou ukazatelů:

Návratnost aktiv

where Vп - objem výroby;

Průměrná roční hodnota dlouhodobého majetku.

Kapitálová náročnost

Kapitálový poměr

Nppp - průměrný počet zaměstnanců.

Závěry

Řízení lidských zdrojů (lidských zdrojů) je činnost, která přispívá k nejefektivnějšímu využití pracovníků a zaměstnanců k dosažení organizačních a osobních cílů.

Personální politika - obecný průvodce při rozhodování v nejdůležitějších oblastech v oblasti personálního managementu. Zásady personálního řízení jsou postaveny na konkrétní technologii.

Technologie řízení lidských zdrojů je specifickou oblastí oddělení personálního řízení: podrobně vysvětlete lidem jejich pracovní povinnosti a jak budovat své činnosti.

Efektivita podniku závisí na správně organizovaném systému řízení zaměstnanců. Systém zahrnuje řadu metod a přístupů technických a ekonomických ukazatelů, standardů řízení a populačních standardů. Ukazatele výkonnosti jsou: absolutním ukazatelem je zisk; relativním ukazatelem je ziskovost.