Mechanismus řízení efektivity podniku. Řízení výkonnosti organizace. Zásady správy a řízení společností

„Problém s většinou organizací není
co vědí málo, ale co nevědí
co přesně vědí. “

K. Nordström, J. Ridderstrale

Zvyšování efektivity činností - a v důsledku toho i konkurenceschopnosti společností - je úkolem, na jehož řešení závisí úspěch rozvoje v tržní ekonomice. Měření a analýza výkonnosti je důležitá pro přijímání informovaných manažerských rozhodnutí na všech úrovních ekonomiky.

Koncept účinnosti uvažovaný v tomto materiálu je zobecněný, univerzální a použitelný pro jakoukoli organizaci, ať už jde o průmyslový podnik; servisní společnost; vládní agentura.

Organizace jako systém

Každá organizace v konkurenčním prostředí je otevřená organizace pracující v externím prostředí; interaguje se zákazníky, dodavateli, konkurenty, zákonodárnými sbory a veřejnými organizacemi. Organizace, stejně jako každý prvek svého vnějšího prostředí, má své vlastní zájmy. Je nevyhnutelně nutné je harmonizovat a je důležité, aby organizace jednala se všemi zúčastněnými stranami a byla společensky zaměřena na výsledky svých činností. V těchto podmínkách se stávají nesmírně důležité takové koncepce, jako je partnerství, strategie zaměřená na „vítězství pro každou“ stranu.

Integrita systému má mimořádnou hodnotu jako základní princip moderního řízení. "Žádný ze strukturálních prvků organizace, ani jeden z dalších útvarů není sám o sobě významný." Jsou důležité pouze v souhrnu jako integrovaný celek. ““ V důsledku toho by se z hlediska účinnosti měla organizace posuzovat v různých aspektech jejího fungování, propojení a vzájemné závislosti jejích složek. Je důležité vzít v úvahu, že zvyšování účinnosti v jakémkoli konkrétním prvku systému, aniž by byly brány v úvahu důsledky pro ostatní, může být škodlivé pro systém jako celek.

Se systematickým přístupem k organizaci je dáno významné místo filozofii řízení, která je založena na zapojení zaměstnanců do rozhodovacích procesů, aby se mohla podílet na řízení. Tato filozofie, typická pro většinu velkých společností na světě, zahrnuje následující komponenty:

Efektivnost činnosti společnosti je také určována kvalitou zdrojů, vytvořením takové atmosféry respektu a zájmu a podporou tvůrčí iniciativy. Lidské zdroje přicházejí do popředí a jsou jeho hlavní hodnotou.
Konkurenční boj se stále více stává bojem nikoli zdrojů, ale strategií. Společnosti stále více investují do vytváření klíčových kompetencí a zajištění perspektiv rozvoje. Důležitou roli hraje inovační potenciál společnosti, schopnost vyvíjet účinnější strategie a neustále se vyvíjet, aktualizovat strukturu a vést obchodní procesy v reakci na výzvy vnějšího prostředí.
Velký význam je přikládán týmové, skupinové práci; na rozdíl od „individualismu“. V souladu s tím je zvažována otázka decentralizace pravomocí a delegování odpovědnosti na nižší úrovně řízení, odmítnutí výhradně autoritářského stylu řízení, zájem nejvyššího vedení společnosti na zvýšení efektivity skupiny.
Revize tradičních systémů odměňování zaměstnanců, zavedení systémů pro zaměstnance, aby získali podíl na zisku společnosti získaném zvýšením efektivity současných činností.
Organizace je postavena jako dynamický systém, pro který je změna nedílnou součástí vývoje. Úspěch změny závisí na míře zapojení a motivace zaměstnanců.

Udržitelnost pozitivních změn se stává stále důležitějším aspektem strategie rozvoje společnosti, zatímco efektivita je jedním z ukazatelů její činnosti.

Faktory účinnosti

Efektivita je měřítkem hospodářství a účinnosti využívání zdrojů - práce, kapitál, půda, materiály, energie, čas, informace atd. - při výrobě zboží a služeb, které odpovídají potřebám a požadavkům spotřebitelů. Jeho měření může stimulovat zlepšení současných aktivit společnosti, implementace a provoz může zvýšit produktivitu práce o 5-10% bez zavedení dalších organizačních změn. Metriky výkonu vám pomohou stanovit realistické cíle a měřítka pro diagnostiku výkonu při vývoji vaší organizace.

Všechny společnosti jsou strukturovány tak, aby odrážely různé funkce, typy produktů nebo oblasti specializace. Cílová specializace přesně ukazuje, kdo a která část organizace může efektivně ovlivnit každý zdroj. Aby bylo možné činit informovaná rozhodnutí o řízení v oblasti zlepšování výkonnosti, je nesmírně důležité klasifikovat všechny faktory účinnosti do skupin a podskupin. To vám umožní zjistit „váhu“ a prioritu každé z nich a také určit odpovědné osoby a organizační jednotky ve společnosti.

Moderní organizace mohou mít pro jejich realizaci vícerozměrné úkoly a strategie, což znamená, že klasifikace faktorů efektivity výroby by měla být také vícerozměrná a co nejvíce odpovídat struktuře organizace a / nebo produkčnímu cyklu. Tohoto sladění lze dosáhnout: přesnější klasifikací faktorů a změnou struktury organizace za účelem lepšího využití těchto faktorů. V teorii řízení existují různé modely pro klasifikaci faktorů účinnosti.

Jeden z modelů pro klasifikaci faktorů účinnosti pomáhá rozdělit faktory na vnější faktory: z pohledu služeb zákazníkům a uspokojení poptávky, a také interních - zvýšení efektivity a produktivity společnosti. Externí faktory - ty, které v krátkodobém horizontu nemohou být předmětem kontroly nebo vlivu na řízení podniku, a interní - ty, které jsou pod kontrolou řízení podniku a na které by měl ovlivňovat; je důležité znát a pochopit význam a způsoby interakce vnějších a vnitřních faktorů.

Studie poradenské firmy McKinsey zjistila, že 85% kvantitativních parametrů ovlivňujících výkonnost globálních společností jsou interní a jsou pod kontrolou managementu a pouze 15% jsou vnější faktory mimo její kontrolu. I když však podnik není schopen ovládat vnější faktory, měl by být pro jeho řízení zajímavý: porozumění vnějším faktorům může stimulovat určité akce zaměřené v dlouhodobém horizontu na změnu chování podniku a jeho efektivity.

Zvažte nejprve obecné skupiny faktorů, které by měly být studovány nejprve - jedná se o faktory spojené s vnějším a vnitřním prostředím společnosti, které ovlivňují efektivitu podniku jako celku.

Podívejme se podrobněji na každou ze skupin faktorů.

Vnitřní faktory účinnosti

1. Faktory spojené s výrobním procesem

Výrobní proces je složitý systém. Zvyšování účinnosti závisí na tom, jak úspěšně identifikujeme a používáme klíčové faktory systému.

Na základě modelu „vstup-výstup“ jsou hlavními logicky sekvenčními prvky jakéhokoli výrobního procesu faktory účinnosti výroby, které lze rozdělit do čtyř skupin:

procesní vstupy (faktory související se vstupními zdroji);
proces (transformace vstupních zdrojů na hotové výrobky);
výsledek (výrobky a služby určené k prodeji);
zpětná vazba (měření výsledků).

Tyto skupiny faktorů musí být dobře vyvážené a koordinované. Zpětná vazba (v našem případě měření a analýza účinnosti) poskytuje nejlepší kritéria pro posouzení rovnováhy a koordinace faktorů ovlivňujících proces a jeho výsledky.

Pokud se vedení společnosti naučí plánovat a využívat v praxi efektivní systémy pro stimulaci faktorů spojených s výrobním procesem, bude trvalým výsledkem významné zvýšení efektivity výroby.

Zpětná vazba může být viděna jako prostředek k měření a sledování výkonnosti společnosti. Na podnikové úrovni je nutné kontrolovat poměr nákladů na nákup vstupních zdrojů a nákladů na hotové výrobky. Toto měření zohledňuje podnikatelské prostředí, cenovou hladinu, výrobní specializaci společnosti, stupeň vládní intervence do ekonomiky atd. Použití výsledků měření výkonnosti je důležité pro efektivní rozhodování managementu.

Systematická analýza efektivity a ziskovosti společnosti umožňuje sledovat dynamiku zisku společnosti v závislosti na změnách v efektivitě jejích činností.

Úkolem vedení společnosti je zároveň posoudit ty faktory, které ovlivňují efektivitu činností, a přijmout vhodná opatření k jejich využití ve svůj prospěch.

2. Faktory související se vstupními zdroji

Tato skupina faktorů je obzvláště důležitá, protože nejvíce odpovídá konkrétním ukazatelům účinnosti výroby, jako je produktivita práce a produktivita kapitálu. Analýza poměru kapitálu a práce a efektivnosti poskytuje důležité informace pro přijímání rozhodnutí managementu v oblasti zlepšování kvality a možné kombinace zdrojů, jakož i metod jejich využití.

Zlepšení výkonnostních ukazatelů společností do značné míry závisí na optimálním výběru surovin a materiálů pro výrobu jejich vlastních produktů. Materiálová účinnost (produkce produktů na jednotku spotřebovaných surovin nebo nosičů energie) závisí na jejich správném výběru, zahrnuje takové ukazatele, jako je množství, rozsah, kvalita, tržní cena; a také vyžaduje stálou pozornost při optimalizaci zásob, snižování režijních nákladů a úsporě energie.

Technologické inovace představují nejdůležitější zdroj zvýšení efektivity výroby. Zvyšování úrovně automatizace a využívání informačních technologií pomůže společnosti dosáhnout obchodní transparentnosti pro manažery a majitele společností, zlepšit efektivitu manažerských rozhodnutí, zvýšit objem zboží a služeb, zlepšit kvalitu, zavést nové marketingové metody atd.

Lidský faktor je hlavním zdrojem zvyšování efektivity společnosti. V důsledku toho mají společnosti zájem o nábor vzdělané, kvalifikované a profesionálně vyškolené pracovní síly, což minimalizuje náklady na interní školení.

3. Faktory související s uvolněním produktu

V tomto případě považujeme výrobky z hlediska spotřebitelské hodnoty pro kupující. Kombinace výzkumu, marketingu a prodeje se stává kritickým faktorem účinnosti: mít na správném místě, ve správný čas a za správnou cenu určuje jeho hodnotu pro spotřebitele.

Vedení společnosti by mělo vzít v úvahu nejdůležitější faktory účinnosti ve fázi uvádění produktů na trh, zejména při navrhování marketingu a prodeje, aby se aktivněji proniklo na trh a zlepšila propagace produktů pro spotřebitele. Je důležité, aby vedení společnosti zohlednilo zpětnou vazbu od spotřebitele a okamžitě reagovalo na obdržené informace a reagovalo na jakékoli změny v tržním prostředí, čímž dlouhodobě přispělo ke zvýšení efektivity.

4. Další užitečné faktory

V mnoha případech jsou užitečné další možné klasifikace faktorů účinnosti výroby, například:

faktory, které pozitivně ovlivňují účinnost;
faktory, které negativně ovlivňují účinnost (často se nazývají překážkami zvyšování účinnosti).

Rozhodnutí managementu jsou zaměřena na zvýšení dopadu pozitivních faktorů (jako je motivace, nadšení, dostupnost technologie atd.) A odstranění nebo snížení dopadu překážek růstu efektivity (například odolnost vůči změnám, bezpečnostní rizika, nízká motivace zaměstnanců, nedostatek kvalifikované pracovní síly atd.). Tento proces často začíná brainstormingem a seznamem překážek a výzev ke zlepšení výkonu.

Vnější faktory účinnosti

Vnější faktory účinnosti Jsou makroekonomické faktory účinnosti, které buď zrychlují růst, nebo mu brání. Je dobře známo, že účinnost společnosti je vysoce závislá na vnějších ekonomických, sociálních, politických a dalších podmínkách souvisejících s infrastrukturou, které mají vliv na efektivitu a rozhodování vedení společnosti. Při rozhodování o strategických a provozních rozhodnutích musí vedení společností pochopit a zohlednit vnější faktory. Co je z krátkodobého hlediska mimo kontrolu jednotlivých společností, může být kontrolováno na vyšších úrovních veřejných struktur a státních institucí.

1. Hospodářský cyklus a strukturální změna

Nejdůležitější strukturální změny ve vnějším prostředí jsou změny v ekonomice a demografii. Z strukturální změny v ekonomicespojené se změnami v modelech zaměstnanosti, kapitálové struktuře, technologii, úsporách z rozsahu a konkurenceschopnosti. Další historicky významnou strukturální změnou v ekonomice byl přechod z průmyslu na služby - obchod, finance, pojištění, nemovitosti, služby pro podniky a jednotlivce atd.

Změny kapitálové struktury,relativní kapitálová náročnost, věk a typ dlouhodobého majetku - ovlivňují efektivitu. Zvýšení kapitálu závisí na úsporách a investicích. Věk stálých aktiv ovlivňuje zavádění inovací a závisí na technologických změnách obsažených ve výrobních prostředcích. Kapitálové výdaje na pracovníka nad průměrem však nutně nezvyšují výkon na pracovníka.

Konkurenceschopnostovlivňuje efektivitu ekonomiky jako celku a zejména jednotlivé společnosti. Ve výrobním sektoru je často spojena se schopností a schopností podnikatelů vyvíjet, vyrábět a prodávat na svých trzích zboží, jehož ceny a kvalita jsou atraktivnější než ceny nabízené konkurenty.

Sociální a demografické změny... Strukturální změny ve složení zaměstnanců společností jsou demografické i sociální. Například:

zlepšená zdravotní péče ve světě vedla ke snížení počtu chorob, ke zvýšení střední délky života a ke zvýšení vitality populace;
v Rusku musí pracovníci soutěžit nejen mezi sebou, ale také s přílivem pracovních sil z jiných regionů a zemí SNS;
pod tlakem ekonomických okolností se někteří starší lidé mohou rozhodnout, že neopustí práci;
míra nezaměstnanosti se může také zvýšit v důsledku přílivu více mladých lidí na trh práce.

2. Zdroje

Nejdůležitějšími zdroji jsou práce, půda, suroviny a energie.

Důležitým zdrojem růstu pro společnosti jsou lidé s jejich kvalifikací, vzděláním, odbornou přípravou, přístupem k práci, motivací a odhodláním k rozvoji. Pozemek je dalším primárním zdrojem a jeho využívání vyžaduje řádnou správu. Náklady na půdu ve městech ovlivňují účinnost jejího využití, jakož i průmyslovou a obytnou architekturu. Prudký růst cen surovin a energetických zdrojů v posledním desetiletí se stal jedním z důvodů poklesu hospodářského růstu. Velká část investic uskutečněných v tomto desetiletí neměla nic společného se zvyšováním účinnosti a měla za cíl přepracovat ekonomiku tak, aby vyhovovala vyšším cenám energie.

Ceny komodit také podléhají výkyvům. Vzhledem k vyčerpání bohatých a snadno přístupných ložisek nerostných surovin je nutné přistoupit k rozvoji ložisek s nižším obsahem rudy, které se nacházejí ve vzdálenějších oblastech, což s sebou nese zvýšení kapitálu a pracovní náročnosti výrobních procesů. To negativně ovlivní rychlost růstu efektivity těžebního průmyslu.

S rostoucími náklady na materiál se stává stále více zřejmá ekonomická proveditelnost regenerace, opětovného použití a recyklace materiálů. Z hlediska dlouhodobých zájmů společnosti je tento přístup zaměřen na zachování vysoce kvalitního přírodního stanoviště člověka, v němž zásadní roli hrají otázky životního prostředí.

3. Role státu. Vládní politika

Mnoho strukturálních změn, které ovlivňují výkonnost společností, je výsledkem příslušných zákonů, předpisů nebo vládních institucionálních postupů. Kromě toho je nesmírně důležitá účinná práce samotných vládních orgánů. I když vládní kontrola a intervence jsou nezbytné, jsou účinné pouze tehdy, budou-li uplatňovány s péčí a určitou mírou flexibility. Rostoucí konkurence, rychlé technologické změny, rozpočtové deficity a neefektivita ve státních podnicích přiměly mnoho vlád k přijetí nápravných opatření, včetně deregulace a privatizace podniků, a k posunu směrem k větší závislosti na tržních silách.

Protože účinnost závisí na mnoha faktorech, které jsou nebo jsou mimo kontrolu jednotlivé společnosti nebo sektoru hospodářství, je nezbytné, aby existovaly hospodářské, sociální, politické, právní a organizační podmínky, které by usnadnily její zlepšení. Uvedené faktory jsou vzájemně propojeny, vývoj a implementace jediného regionálního nebo státního programu pro zvýšení efektivity může mít katalytický účinek na podobné programy na úrovni konkrétních společností.

V rámci těchto programů je vhodné zvážit řadu otázek, například:

vývoj nových systémů a metod pro určování účinnosti činností, shromažďování informací a zpracování statistických údajů;
provádění aplikovaného výzkumu;
příprava odborných posudků na žádost společností;
srovnání mezipodnikových a mezisektorových ukazatelů výkonnosti;
realizace skutečných projektů a poradenství v oblasti efektivnosti činností společností;
poskytování služeb v oblasti školení a rekvalifikace zaměstnanců společností.

Společnosti fungují dnes i dnes a jsou znepokojeny otázkami efektivity v současném a strategickém režimu, proto je pro vedoucí představitele společností důležité vyvinout a implementovat systém kritérií hodnocení výkonu. Přítomnost takového systému umožní společnosti vytvořit a řídit odpovídající strategii rozvoje společnosti.

"Kadrovik.ru", 2012, N 3

ŘÍZENÍ VÝKONNOSTI ORGANIZACE

Řízení výkonu nebo řízení výkonnosti organizace je populární strategické rozhodnutí. Je založeno na stanovení cílů a hodnocení výkonu. Jak strukturovat tento proces tak, aby se nezměnil v zklamání? Přejděte od formálního hodnocení k modelu neustálého vývoje!

Kupodivu začneme konverzaci o řízení výkonu pomocí pohádky. Tento příběh se stal v jedné úspěšné organizaci ...

Jakmile generální ředitel úspěšné organizace navštívil konferenci nejlepších a nejúspěšnějších organizací a slyšel o novém trendu v personálním řízení - Performance Management nebo Performance Management. Zjistil, že pro rozvoj podnikání je nutné tuto zvědavost realizovat, zorganizovat stanovení ročních cílů pro zaměstnance a nezapomenout na jejich každoroční certifikaci. A pak přemýšlel: jak by všichni zaměstnanci dostali cíl a poté tyto odhady vyhodnotili a porovnali, takže podle výsledků by každý zaneprázdněný manažer efektivně řídil pracovitého zaměstnance? Hlavní ředitel se rozhodl svěřit tento úkol svému disciplinovanému HR. Disciplinovaný HR myslel a promýšlel třicet tři dní a nakonec napsal celý projekt řízení výkonu úspěšné organizace, dokonce připravil balíček doprovodných dokumentů a naplánoval setkání se zaměstnanci. Zaneprázdněný manažer a jeho podřízený, pracovitý zaměstnanec, šli na schůzku. Další den byly stanoveny cíle a vyplněny potřebné dokumenty. A jak rok skončil - zaneprázdněný manažer a pracovitý zaměstnanec znovu mluvili, vyhodnotili výkon zaměstnance za rok a předali data disciplinovanému HR. A ten - vedoucímu řediteli. Generální ředitel ocenil své zaměstnance za dobré známky a dal nové pokyny zaneprázdněnému manažerovi. A stal se ještě efektivnějším a pomohl úspěšné organizaci ušetřit spoustu peněz a stát se velmi úspěšným.

Vypadá to inspirativně, že? Kdo z vedoucích pracovníků a ředitelů lidských zdrojů nebyl při implementaci řízení výkonu nebo řízení výkonu v organizaci veden nejlepšími úmysly? Ve skutečnosti se tento proces může stát zklamáním: ve většině případů se ani pečlivě promyšlené schéma ukáže, že nefunguje. Jak sestavíte systém tak, aby fungoval?

Provádění fází řízení výkonu

Zvažte řízení výkonu z manažerského hlediska. Tato sada procesů se provádí v následujícím pořadí:

1) stanovení cílů organizace vedením;

2) kaskádování terče shora dolů; stanovení cílů pro zaměstnance v souladu s cíli organizace a definování metod k jejich dosažení; úprava cílů - například v polovině roku;

3) po stanoveném období (nejčastěji kalendářní rok) - věcná diskuse o dosažených cílech a hodnocení; přenos výsledků zdola nahoru;

4) analýza výsledků hodnocení, rozhodování, změny nebo stanovení nových cílů organizace.

Co to znamená v souřadnicovém systému „podřízený manažer“? Na této úrovni se fáze rozvíjejí takto:

1. Vlastně stanovení cílů - setkání vedoucího a podřízeného, \u200b\u200bdiskuse. Je nepravděpodobné, že by někdo z dnešních vůdců měl otázku, proč porovnávat cíle organizace s cíli každého zaměstnance. Odpověď je zřejmá: aby zaměstnanec nejenže věděl, proč ho organizace potřebuje, ale také se snažil co nejrychleji a nejrychleji dokončit své úkoly, a práce ve společnosti mu přináší „pocit hluboké spokojenosti“.

2. Je nezbytné posoudit, do jaké míry byly cíle dosaženy, a je žádoucí to provést písemně. Samotné posouzení nestačí k tomu, aby vedení poskytlo zprávu - bude vyžadována podrobná analýza situace. Jedním z dokumentů, na jejichž základě bude vypracována strategie lidských zdrojů pro příští rok, bude systematická zpráva, která bude zahrnovat hodnocení i jasné závěry o výsledcích roku.

3. Na základě výsledků analýzy musí vedoucí pochopit, jak postupovat. V této fázi jsou přijímána informovaná rozhodnutí a řídící činnosti pomáhají organizaci dosáhnout jejích cílů. Nejpodrobnější analýza situace dává manažerovi příležitost rychle reagovat a činit nejefektivnější rozhodnutí managementu. Tím je kruh dokončen a řízení výkonu se vyplatí.

Proč obvod nefunguje?

Řízení výkonu je tedy omezeno na stanovení cílů pro zaměstnance a jejich hodnocení, tj. Na roční certifikaci. Proč tento proces často nepřináší požadovaný výsledek?

Každá organizace má zpočátku celou řadu stabilních charakteristik a funkcí, díky nimž je jedinečná a utváří její organizační kulturu. To je usnadněno vnějšími i vnitřními podmínkami. Výše jsme zkoumali fáze manažerské činnosti, které budou v každé společnosti ztělesněny vlastním způsobem, v závislosti na typu organizační kultury. Výzkum ukazuje, že nejčastější mylné představy při používání systému řízení výkonu jsou:

1. Za proces je v zásadě odpovědné personální oddělení a jednání zaměstnanců a vedoucích pracovníků mizí v pozadí.

2. Personální oddělení potřebuje pouze závěrečné známky pro zprávy.

3. „Správně“ stanovené cíle bude zaměstnancem automaticky dosaženo.

Tyto mylné představy jsou často důvodem, proč jsou implementované procesy řízení výkonu neúčinné. Uvažujme je v pořádku.

Prvním a jedním z nejčastějších důvodů je názor, že stanovení cílů a hodnocení výkonnosti je zapotřebí především personálním oddělením - pro statistiku, porovnávání ukazatelů, výpočet mezd a další zajímavé činnosti. To je dojem, že každý zaměstnanec může získat, když sleduje, jak se personální manažer navzdory pozdní hodině potí potem čela, aby vytvořil informační bulletin - připomínka stanovení cílů na rok nebo odložení ročníků o týden. Ve výsledku zůstává nejasné, z čeho plynou výhody pro sebe, jak pro manažera, tak pro podřízeného. Je však zřejmé, že personalista pracuje na tomto projektu s plným nasazením a nestará se o sebe.

Druhým důvodem je posun v prioritách a spíše formální přístup k procesu ze strany zaměstnanců. Jak vlastně všechno vypadá ve skutečnosti? Od začátku roku se hromadí projekt po projektu, spěchající práce, vyšší moc a v nejlepším případě šest měsíců po stanovení cílů dostaneme: „Kde je tento soubor? Ach, tady to je. najít nějaký čas na to? Nebo možná je to v pořádku pro personální oddělení! Koneckonců, od nás potřebují pouze konečné známky. " A poté HR služba obdrží to samé, jako plán, formulované cíle a výsledky certifikace.

Třetím důvodem je, že stanovení cílů je příliš důležité. Vzhledem k tomu, že zaměstnanec dosáhne všeho dokonale sám, je-li cíl stanoven správně, manažer se zbavuje lví podílu na odpovědnosti. V důsledku toho neprovede úpravy obvyklého stylu řízení, nevěnuje nezbytnou pozornost rozvojovým zónám podřízeného. To je často důsledkem nedostatku koučovacích dovedností. Mezitím mohou krásně formulované cíle na začátku roku motivovat kohokoli - možná i na pár měsíců. Bez další podpory a koučování od vůdce lze stanovení cílů považovat za zbytečné.

Obecně se neefektivnost a problémy tradičního řízení výkonnosti odrážejí ve snížení klíčových obchodních ukazatelů. Je to jako motor s nízkou hladinou paliva a oleje. Je snadno vidět, že všechny výše uvedené důvody jsou zakořeněny ve zvláštnostech organizační kultury - především v představách vedení o struktuře procesu ověřování činností a jejich přístupu k němu.

Přechod na kontinuální model rozvoje zaměstnanců

Zjistili jsme tedy, že procesy řízení výkonu obecně zahrnují kaskádové cíle a jejich analýzu zdola nahoru. Pokud podnik potřebuje dosáhnout nových výšin, formulujeme celkový cíl organizace. Poté se přesuneme shora dolů a cíle organizace jsou vyjádřeny v cílech každého jednotlivého zaměstnance. Očekává se, že zaměstnanci budou provádět přiřazené úkoly efektivněji. Ale víme: nic se nestane automaticky, samo o sobě - \u200b\u200bnemůžete nechat procesy ujít se jejich průběhu.

Implementace modelu neustálého rozvoje zaměstnanců je organizační změnou, která má zlepšit proces řízení výkonu. Klíčové úkoly jsou:

1. Formování přístupu vůdců k rozvoji jejich podřízených.

Na rozvoj zaměstnanců by se mělo pohlížet jako na průběžný proces, ne však pouze na dvě obchodní jednání na začátku a na konci roku. Nejvýznamnější bude zde příspěvek personálního oddělení. Hlavní výzvou v této fázi je dosažení vhodného vztahu k rozvoji jako procesu v celé organizaci. Jakmile je stanoven v organizační kultuře, přístup k něčemu lze jen stěží změnit rychle a člověk musí být připraven na to, že to bude trvat dlouho. Můžete si vybrat z různých nástrojů - informační bulletiny, plakáty v kanceláři, videa, oznámení na webových stránkách společnosti, schůzky, konference a speciálně organizované akce atd.

2. Stanovení kompetencí nebo dovedností, které zaměstnanci potřebují k plnění svých úkolů na této pozici.

Tento seznam pomůže určit, které dovednosti zaměstnanec již má a které potřebuje další rozvoj. Dokonce i nejjednodušší model kompetencí vám pomůže s následujícími činnostmi:

Budujte dialog mezi manažerem a podřízeným, určete oblasti rozvoje zaměstnanců, které vyžadují zvláštní pozornost;

Porovnejte výsledky vzájemného hodnocení činností zaměstnanců a analyzujte situaci;

Při přijímání nových zaměstnanců se řídit konkrétním seznamem požadavků.

Je tak možné propojit obchodní procesy v oblasti náboru, školení a rozvoje personálu s řízením výkonu.

3. Vytvoření individuálních plánů rozvoje pro zaměstnance organizace.

Dnes existuje mnoho typů a názvů takových dokumentů: plán rozvoje, plán kariéry, plán školení atd. V organizacích usilujících o vedoucí postavení na trhu je obvyklé používat určitý konsolidovaný dokument, který kombinuje všechny výše uvedené funkce. Hlavním účelem plánu rozvoje je ukázat, jaké dovednosti má zaměstnanec v současné době, co je třeba rozvíjet a jak přesně to dělat. Vývojové nástroje jsou obvykle: obchodní školení, konference, koučování a mentoring, mezifunkční rozvoj, účast v neformálních sdruženích, jako je fotbalový tým. K ukládání a analýze plánů rozvoje zaměstnanců se používají různé elektronické programy ke zjednodušení implementace a vykazování.

4. Trénujte manažery k vedení koučování.

Výzkum ukazuje, že koučování je mnohem lepší než tradiční řízení výkonu. V procesu koučování manažer neříká podřízenému, jak se chovat, ale poskytuje rady a zpětnou vazbu, což pomáhá zaměstnanci dosáhnout cíle. Koučování dělá vývojový proces podřízeného nepřetržitým. Zpětná vazba působí jako silný stimul pro rozvoj odborných dovedností jak pro zaměstnance, tak pro jeho manažera. Jeden ví, jak a proč to funguje, druhý se učí efektivně řídit lidi. Společně jsou vyškoleni v oblasti obchodní komunikace a podrobné analýzy obchodních případů.

5. Vytváření kultury diskuse o činnostech zaměstnanců.

Pokud chcete, aby inovace byla přijata, dejte zaměstnancům příležitost mluvit o nich. Personální oddělení musí naplánovat formální a neformální akce, které pomohou zapojit zaměstnance do diskusí o jejich cílech a současných aktivitách. Tyto akce, které se konají pravidelně, umožňují udržovat zájem o provedené změny a usnadňují výměnu dojmů a zkušeností. Formální události tedy mohou být věnovány následujícím tématům:

Stanovení jednotlivých cílů a hodnocení jejich realizace;

Stav jednotlivých rozvojových plánů;

Provádění 360 stupňového hodnocení;

Provádění interního hodnocení nebo sebehodnocení činností zaměstnanci.

Průvodce po akci

Jednou prošel poušť rytíř. Chodil jsem dlouho, velmi unavený a snil jsem se dostat k vodě. Na cestě ztratil koně a brnění, jen mečem. Najednou se objevilo jezero. Ale u samotného jezera seděl hrozný tříhlavý drak. Rytíř vytáhl meč a začal bojovat s drakem svou poslední silou. Bojoval celý den, druhý bojoval ... Sekal dvě hlavy. Když vyčerpaný drak dopadl na zem, padl poblíž unavený rytíř. A drak se zeptal:

Knight, co jsi chtěl?

Pít vodu.

No, chtěl bych pít ...

Bez ohledu na to, jak dobrá se strategie může zdát, její provádění v praxi vyžaduje pozornost nejen k cíli, ale také k mechanismu jejího provádění. Model neustálého rozvoje je prospěšný pro všechny - organizace dosahuje svých nejlepších obchodních cílů a zaměstnanci jsou do procesu zapojeni. Následující pokyny vám pomohou implementovat vaše změny:

1. Hlavní inovace budou trvat dlouho. Navrhovaná optimalizace procesů se netýká pouze HR a HR procesů - bude pokrývat celou organizaci.

2. Začněte malý. Úspěch přináší úspěch - Pokuste se provést změnu nejprve v jednom oddělení nebo v pilotní skupině a poté přejděte na úroveň organizace jako celku.

3. Organizace komunikace. Při provádění organizačních změn nikdy neexistuje příliš kvalitní komunikace. Používejte různé způsoby komunikace a povzbuzujte zpětnou vazbu zaměstnanců.

-1

Analýza vývoje IS, která automatizuje implementaci podnikových procesů organizace, prezentovaná ve výzkumu, ukazuje (obr. 2.8), že historicky prvními, které se objevily v podnicích, byly systémy pro automatizaci back-office procesů, především produkce a účetnictví; poté se začaly objevovat systémy, které automatizují front-office procesy: prodej, poskytování služeb, marketing. V polovině 90. let. byla zahájena automatizace křížových procesů, která ovlivňuje práci několika divizí, byly zavedeny technologie řízení vztahů se zákazníky - CRM a technologie správy dodavatelského řetězce - SCM. Pohled na správu a řízení společností prošel významnými změnami. Pokud dříve hranice řízení odpovídaly hranicím podniku a vše, co bylo v zahraničí, bylo považováno za vnější prostředí, nyní podnikání stanoví úkoly správy hodnotových řetězců, dosahování konkurenčních výhod, strategického rozvoje podnikání na konkurenčním trhu a změn, které se odehrávají ve vnějším prostředí. V praxi bylo donedávna řešení strategických úkolů omezeno schopnostmi existujících podnikových informačních systémů, které byly nedostatečně otevřené, integrované, zaměřené na provádění podnikových procesů a řešení provozních problémů a neumožňovaly získávat informace ve formě, která by byla dostatečně vhodná pro rozhodování. Jak je vidět na obr. 2.8 došlo k postupnému přechodu z automatizace podnikových procesů na provozní úrovni na informační a analytickou podporu procesů na strategické úrovni. Současně měly procesy vyšší úrovně řízení sledovat provádění procesů na nižších úrovních. Procesy strategického řízení začaly být relativně nedávno automatizovány. Tyto procesy odpovídají moderním IS pro řízení výkonu organizace třídy BPM (Business Performance Management).

Posílení integračních procesů a rozvoj integrovaných IS organizací vedlo k tomu, že stále větší množství dat pocházejících z různých částí informačních systémů podniku se stalo dostupnými pro rozhodnutí o analýze a řízení. V 90. letech 20. století. to byl impuls pro intenzivní vývoj informačních a analytických technologií a systémů business intelligence (BI). V určité fázi vyvstala potřeba jejich metodické a technologické integrace s IS třídy ERP, která se stala impulsem pro vznik nového směru, zvaného Business Performance Management. V literatuře v ruském jazyce je tento pojem často překládán jako „řízení obchodní výkonnosti“, pak se používá terminologie „řízení výkonnosti organizace“.

Postava: 2.8.

BPM systémy tak automatizují procesy strategického plánování rozvoje podnikání a poskytují podporu jak taktickému, tak provoznímu řízení obchodních procesů na různých úrovních. Primárním úkolem systémů BPM bylo pomáhat při realizaci strategických obchodních cílů v reálných podmínkách. K tomu musí manažerům poskytnout informace, které potřebují pro řízení operací a dosažení strategických cílů. Jediným východiskem v současných podmínkách je řízení založené na spolupráci, ve které je delegování pravomoci a odpovědnosti spojeno se zaměřením na dosažení hlavních cílů společnosti. Základní výhoda systému BPM je spojena se skutečností, že vedoucí různých oddělení organizace začnou harmonicky interagovat, koordinovat a sjednocovat své úsilí o dosažení společných cílů.

Vytvoření koncepce a vznik systémů řízení výkonnosti pro organizaci je způsobeno několika důvody. Globalizace světové ekonomiky doprovází především volatilita ekonomického prostředí, zvýšení obchodní dynamiky a zvýšená konkurence. Pravidla rozhodování, která se uplatňují po celá desetiletí, se mění, úroveň požadavků zákazníků na kvalitu zboží a služeb roste, objevují se noví konkurenti nabízející nová řešení. Ekonomika se navíc vyznačuje nestabilitou a nestabilitou - to jsou skutečnosti, ve kterých musí moderní společnosti pracovat. Moderní podnikání musí být schopno rychle rozhodovat a měnit se. Předpokladem úspěchu je použití strategických metod řízení jako nástroje pro rozvoj, transformace podniku vzhledem k dynamickým změnám ve vnějším prostředí.

Vznik koncepce řízení výkonnosti organizace je spojen s vývojem nových metod řízení a možností jejich aplikace v IS organizace. Mezi slibné přístupy, které moderní management ovládá, patří řízení založené na analýze klíčových ukazatelů výkonnosti (namísto použití tradičních finančních ukazatelů), funkční a nákladové řízení (pružnější analýza a řízení nákladů), teorie omezení (identifikace a „odstranění úzkých míst“), zabránění dosažení strategických cílů podniku) a mnoha dalších.

V systémech BPM se používají následující hlavní moderní techniky řízení:

vyvážená scorecard (BSC analýza);
Six Sigma (minimalizování pravděpodobnosti závad v operacích);
integrovaná přidaná hodnota;
model excelence Evropské nadace pro řízení kvality;
model řízení kvality procesů ISO 9000;
metoda program-cíl, koncepce řízení podle cílů Petera Druckera atd.

Je důležité nejen používat metody řízení, jejichž účinnost byla uznána a již byla opakovaně prokázána světovou komunitou, ale také získat instrumentální podporu, organicky je integrovat do integrovaného mechanismu řízení organizace. Vznik koncepce BPM je výsledkem vývoje teorie řízení i informačních informačních technologií. Nové technologické možnosti moderního NAS významně rozšiřují možnosti správy organizace. Moderní informační technologie a věda o řízení nabízejí řešení schopná podporovat nejaktuálnější principy a postupy řízení. Koncept systému BPM lze použít ve dvou významech: jako koncept řízení (určitý přístup k přijímání manažerských rozhodnutí a jejich praktická implementace) a jako IS (soubor softwarových a hardwarových nástrojů, které podporují ideologii BPM a zajišťují její praktickou implementaci).

Rámec řízení výkonnosti organizace nabízí holistický, procesně orientovaný přístup k rozhodování o řízení, jehož cílem je zlepšit schopnost společnosti posoudit její stav a řídit její výkon na všech úrovních spojením vlastníků, manažerů, zaměstnanců a externích protistran v rámci společného integrovaného prostředí řízení.

Podstata BPM jako konceptu řízení spočívá v tom, že poskytuje integrovaný přístup k řešení strategických a provozních úkolů řízení organizace. V rámci řešení BPM jsou úkoly strategické, taktické a operační úrovně logicky a technologicky spojeny do jednoho komplexu. „Transparentnost“ podniku roste, manažeři různých úrovní řízení začínají lépe chápat, jaké klíčové faktory zajišťují úspěch podnikání. To umožňuje širší uplatňování postupu delegování pravomoci. Koncept řízení efektivity organizace je založen na zaměření organizace na konečný výsledek, kterého lze dosáhnout transformací strategií a cílů do konkrétních akcí s následným jmenováním konkrétních výkonných umělců pro jejich implementaci. V systému řízení výkonnosti organizace je aktuální stav organizace zaznamenáván v reálném čase a modelována nadcházející akce, díky čemuž je zajištěna vysoká přizpůsobivost organizace na měnící se podmínky prostředí. Díky úzké interakci systému BPM se systémy řízení na provozní úrovni, jako je ERP, CRM, je dosaženo plné integrace do řízení organizace.

Koncept BPM je založen na myšlence kontinuálního regulačního cyklu, který zahrnuje:

definice rozvojových cílů;
modelování faktorů, které určují dosažení těchto cílů v kontextu existujících omezení;
tvorba akčních plánů k dosažení stanovených cílů;
sledování stavu klíčových ukazatelů výkonnosti a jejich odchylek od plánu;
analýza výsledků výkonnosti, umožňující identifikovat klíčové faktory ovlivňující účinnost;
příprava finančního a manažerského výkaznictví na podporu přijímání ekonomicky správných rozhodnutí manažerů různých úrovní.

Jak je vidět na Obr. 2.9, v řídicím cyklu lze rozlišit tři fáze: tvorba strategie, plánování, kontrola a analýza provádění plánů. V první fázi jsou stanoveny strategie a cíle činnosti, klíčové ukazatele výkonnosti podniku. Pro posouzení faktorů ovlivňujících fungování organizace jsou modelovány procesy jejích činností. Ve druhé fázi se strategie a cíle transformují na skutečné akce, na jejichž základě se vytvářejí plány a rozpočty, vytváří se systém pro sledování výsledků výkonnosti. Ve třetí etapě probíhá analýza aktivit, tvorba různých typů reportingu, jakož i porovnání dosažených výsledků s cílovými ukazateli vytvořenými v první fázi. Na základě výsledků třetí etapy je možné revidovat strategii a cíle, upravit stávající aktivity organizace. Kontrolní cyklus se opakuje.

V literatuře jsou různé termíny označující řízení organizačního výkonu:

řízení obchodní výkonnosti (BPM);
řízení podnikové výkonnosti (EPM);
řízení podnikové výkonnosti (CPM);
strategické řízení podniku (SEM).

Postava: 2.9.

Mezinárodní skupina pro standardy BPM nyní uznává pojmy BPM, CPM a EPM jako rovnocenné.

Koncept BPM je uznáván světovou komunitou, včetně takových renomovaných analytických agentur, jako jsou IDC, Gartner a META Group. Na jaře 2003 publikovali analytici META Group první hodnocení systémů BPM, v létě se vytvořilo fórum BPM - profesionální organizace, která sdružovala analytiky z předních světových společností a dodavatelů systémů BPM, a na podzim analytická agentura Gartner zveřejnila první „magický kvadrant“ řešení BPM , který zobrazuje klíčové hráče na trhu systémů BPM. V roce 2004 byla vytvořena Mezinárodní skupina pro rozvoj standardu BPM (BPM Standards Group), která vyvinula průmyslový standard (Industry Framework)

Dokument), který zahrnuje definici BPM, charakteristiku hlavních řídících procesů a typickou architekturu systémů BPM.

Mezinárodní skupina pro vývoj standardů BPM definovala podstatu této koncepce takto:

BPM je komplex vzájemně propojených procesů řízení a analýzy a informačních technologií, které je podporují;
BPM umožňuje organizacím stanovit strategické cíle a poté měřit jejich výkonnost proti těmto cílům a řídit proces dosahování cílů.

Klíčové procesy BPM souvisejí s prováděním strategie organizace a zahrnují finanční a provozní plánování, obchodní modelování, konsolidaci dat z různých zdrojů a podávání zpráv, analýzu a monitorování klíčových ukazatelů výkonnosti.

Klíčovými vlastnostmi BPM jsou použití metrik a ukazatelů výkonu, použití a integrace metod ke zvýšení efektivity a zaměření na používání moderních IS.

Mezinárodní institut pro ukládání dat (TDWI), osvědčené postupy v oblasti řízení podnikové výkonnosti: Zpráva o obchodních a technických strategiích.
Isaev D.V. Analytické informační systémy: učebnice. M.: Nakladatelství Státní univerzity - Vysoká škola ekonomická, 2010.
URL: http://www.bpmstandardsgroup.org.
Isaev D.V. Analytické informační systémy: učebnice. M.: Nakladatelství Státní univerzity - Vysoká škola ekonomická, 2010.

Účinnost řízení - komplexní a rozmanitý koncept, jehož význam spočívá v tom, že celý proces řízení, od stanovení cíle až po konečný výsledek činnosti, by měl být prováděn s nejnižšími náklady nebo s nejvyšší účinností

Koncept efektivnosti řízení se do značné míry shoduje s konceptem efektivity výrobních aktivit organizace. Řízení výroby má však své vlastní specifické ekonomické charakteristiky. Hlavním kritériem pro efektivitu řízení je úroveň účinnosti kontrolovaného objektu.Problém efektivity řízení je nedílnou součástí ekonomiky řízení, která zahrnuje zvážení:

manažerský potenciál,to znamená součet všech zdrojů, které má řídicí systém a používá. Manažerský potenciál se objevuje v materiální a intelektuální formě;

Náklady a výdaje na správu, které jsou určeny obsahem, organizací, technologií a rozsahem práce při implementaci příslušných funkcí řízení;

Povaha manažerské práce;

efektivita řízení,to znamená, že účinnost akcí lidí v průběhu činnosti organizace, v procesu realizace zájmů, při dosahování určitých cílů. Účinnost je účinnost fungování systému a řídicího procesu jako interakce řízených a řídicích systémů, tj. Integrovaný výsledek interakce řídících složek. Efektivita ukazuje, do jaké míry řídící orgán realizuje cíle, dosahuje plánovaných výsledků. Efektivita řízení se projevuje v efektivitě výroby, je součástí efektivity výroby. Výsledky akce, korelované s cílem a náklady, jsou obsahem účinnosti jako manažerské kategorie.

Účinnost činnosti manažera ovlivňuje řada faktorů: potenciál zaměstnance, jeho schopnost vykonávat určitou práci; výrobní prostředky; sociální aspekty činností personálu a týmu jako celku; kultura organizace. Všechny tyto faktory jednají společně, v integrované jednotě.

Efektivita řízení je tedy jedním z hlavních ukazatelů zlepšování řízení, určeného porovnáním výsledků řízení a zdrojů vynaložených na jejich dosažení. Účinnost řízení lze posoudit porovnáním zisku a nákladů na řízení. Takový zjednodušený odhad však není vždy správný, protože:

1) výsledek řízení není vždy zisk;

2) takové posouzení vede k okamžitému a nepřímému výsledku, který skrývá úlohu vedení při jeho dosahování. Zisk je často nepřímým výsledkem;

3) výsledkem řízení může být nejen hospodářský, ale také sociální, socioekonomický;

4) náklady na správu nelze vždy jasně určit.

Efektivní řízení v souladu s účelem a strategií organizace. Pokud řídící činnost úkol zcela nebo částečně řeší, je zahrnuta do očekávaného výsledku a zajišťuje jeho dosažení na základě optimálního využití dostupných zdrojů, považuje se za efektivní. V prvním případě mluvíme o vnější účinnosti, ve druhém - o interním. Externí efektivita se jinak nazývá ziskovost a interní efektivita, která ukazuje cenu, která musela být za dosažený výsledek zaplacena (za to se vztahuje k výši nákladů). Čím více výsledek převyšuje náklady, tím je ekonomičtější činnost. Efektivitu řízení lze také považovat za potenciální nebo skutečnou. Potenciální účinnost je hodnocena předem, zatímco reálné je určováno stupněm dosažení cílů samotných, výsledky získanými v praxi. Protože se v řízení používají různé metody, je legitimní posoudit také jejich účinnost.

Závislost úrovně celkové účinnosti organizace na konkrétní úrovni obou jejích složek může být zhruba znázorněna takto: E \u003d E1 * E2, kde E je úroveň celkové účinnosti;

E1 - úroveň vnější účinnosti (stupeň využití tržních příležitostí);

E2 - úroveň vnitřní účinnosti (stupeň využití interních schopností).

Když už mluvíme o celkové účinnosti jako kombinaci svých dvou složek E1 a E2, zdůrazňujeme tím její dvojí povahu. Je zřejmé, že vysoká úroveň složky E1 poskytuje zvýšení účinnosti E jako celku. Závěr: Aby organizace dosáhla co nejlepších výsledků, je nutné plně realizovat své tržní příležitosti a postačovat k zajištění nejvyšší úrovně své vnitřní efektivity. Na druhé straně, výroba zboží v poptávce s nízkou úrovní jeho účinnosti (vysoké výrobní náklady, vysoké náklady) povede v konečném důsledku ke snížení poptávky po něm a ke snížení podílu na trhu. V obou případech zůstává úroveň celkové efektivnosti výrazně nižší než maximální možné. Podle vzorce pro obecnou efektivitu je zřejmé, že veškeré úsilí manažera o zvýšení prodeje výrobků za účelem dosažení úspěchu podniku bude vždy zrušeno, pokud jeho úsilí v oblasti správy, naopak to nepovede k vysoké vnitřní efektivitě organizace. Efektivita řízení je tedy zajištěna prostřednictvím činností zaměřených na optimalizaci nákladů a zvýšení efektivity ve všech oblastech řízení:

V řízení lidských zdrojů;

Při řízení výroby nebo při vytváření operačního systému;

Při definování metod a struktur řízení.

(Anglické termíny CPM, BPM, EPM) je sada řídících procesů (plánování, provádění, kontrola a analýza), které umožňují podniku definovat strategické cíle a poté vyhodnotit a řídit činnosti k dosažení těchto cílů a zároveň optimálně využívat dostupné zdroje. Jedná se o systém řízení postavený na zásadách správy obchodních hodnot.

Řízení výkonnosti pokrývá celou škálu úkolů v oblasti strategického, finančního, marketingového a provozního řízení společnosti a zahrnuje používání manažerských technologií, jako je strategické modelování, vyvážená bodovací karta, procesně orientované plánování, funkční analýza nákladů, rozpočtování a obchodní modelování, konsolidované vykazování a analýzy řízení sledování klíčových ukazatelů výkonnosti souvisejících se strategií.

Řízení výkonnosti zahrnuje tři hlavní činnosti (ve všech oblastech řízení bez výjimky):

1. Stanovení cílů

2.analýza hodnot ukazatelů charakterizujících dosažení cílů organizace a

3. kontrolní akce vedoucích pracovníků na základě výsledků analýzy zaměřené na zlepšení budoucích činností organizace k dosažení cílů.

Pomocí technik řízení výkonu se vlastníci snaží komunikovat strategii na všech úrovních organizace, transformovat strategii na akce a metriky, které měří tyto akce, a pomocí analýzy najít vztahy mezi příčinami a následky, které, pokud jsou smysluplné, pomáhají při informovaných rozhodnutích.

Rostoucí role řízení v tržní ekonomice v důsledku toho, že organizace získává hospodářskou svobodu a plnou odpovědnost za své výsledky, vede k zapojení dalších zdrojů (práce, finanční, materiální) do oblasti řízení. Pro majitele podniku je důležitý nejen výdaj prostředků na řízení, ale také rozsah, v jakém vedení dává podniku strategické výhody podniku na trhu, zvyšuje jeho konkurenceschopnost a udržuje sociální význam podniku. V konkurenčním prostředí se musí manažeři starat o produktivitu a efektivitu.

VPLYV SPRÁVY SPOLEČNOSTI NA ÚČINNOST SPOLEČNOSTI

Anotace. Zahraniční příklady nám dnes ukazují, že správa a řízení společností hraje kolosální roli při rozvoji organizace a zlepšování jejího výkonu a mezinárodní integrace přispívá pouze k přitahování užitečných a moderních standardů správy a řízení jiných zemí. Článek se zabývá otázkou dopadu podnikového managementu na organizaci jako celek. Existuje několik typů ukazatelů, které mohou posoudit význam ratingu správy a řízení společnosti pro efektivní fungování společnosti, což může odrážet všechny výhody a nevýhody společnosti před zúčastněnými stranami. Tyto ukazatele však nejsou schopny přesně posoudit závislost, protože existuje mnoho faktorů, které nelze vzít v úvahu. Pro tyto účely autor navrhuje spoléhat se na teorii vyváženého skóre.

Klíčová slova: správa a řízení společnosti, efektivita, hodnocení efektivity, hodnocení hodnoty společnosti, rating společnosti, korporace, vyvážená skórovací karta, hodnotově orientovaný management, ochrana práv akcionářů.

Ansar Makov DOPAD SPOLEČNÉHO ŘÍZENÍ

O ÚČINNOSTI SPOLEČNOSTI

Anotace. Mezinárodní příklady nám dnes ukazují, že řízení podniků hraje velkou roli v rozvojových společnostech a mezinárodní integrace přitahuje užitečné a efektivní standardy řízení podniků v jiných zemích. V článku se hlavní myšlenka zabývá vlivem podnikového řízení na efektivitu organizace ve všech. Existuje několik typů ukazatelů, které mohou posoudit význam ratingu správy a řízení společnosti pro efektivní fungování společnosti, rating, který je schopen odrážet všechny výhody a nevýhody společnosti pro zúčastněné strany. Tyto ukazatele nám však nedávají přesné výsledky, protože existuje mnoho důvodů, na které by mělo být poukázáno. Proto autoři nabízejí použití modelu nazvaného „Balanced Scorecard“. Klíčová slova: corporate governance, efektivita, hodnocení výkonnosti, oceňování společností, corporate rating, korporace, vyvážený scorecard, management založený na hodnotách, ochrana práv akcionářů.

Zahraniční trh je hlavní oblastí hospodářské činnosti a expanze velkých ruských společností. Je to on, kdo podporuje efektivní integraci a je základem pro budování důvěryhodných vztahů. Pro zahraniční společnosti a jednotlivce je důležité mít plný přístup ke všem informacím o organizaci, se kterou spolupracují. Musíte vědět, kdo je jejich partner, jaké cíle si představenstvo společnosti stanoví pro sebe, na čem je organizace založena, jaká je její organizační struktura, jak se projevila ve své zemi a jaké plány plánuje pro vnější rozvoj, otevřenost společností a spolehlivost informací, které poskytují. poskytnout.

Obecně uznávané mezinárodní standardy by měly být plně v souladu se současnou praxí organizace v oblasti správy a řízení společnosti (CG). Obchodní pragmatismus je nutí podniknout konkrétní kroky ke zlepšení úrovně správy a řízení společnosti. Pouze tak je organizační struktura schopna chránit akcionáře a investory před finančními riziky, chránit jejich zájmy a plně v souladu s odpovědností společnosti vůči nim. Hodnocení je nejkomplexnějším hodnocením kvality správy a řízení společnosti, dokáže před zúčastněnými stranami odrážet všechny výhody a nevýhody společnosti. Tento nástroj je primárně zaměřen na měření skutečného výkonu, a nikoli na dodržování všech formálních pravidel správy a řízení společností zakotvených v dokumentech. Za-

UDC 338 A.G. Makov

Univerzitní bulletin č. 3, 2015

V současné době existují dva hlavní typy ukazatelů, které hodnotí účinnost společnosti:

Provozní ukazatele;

Ukazatele nákladů.

Pokud vezmeme v úvahu provozní ukazatele, pak je nejprve změříme pomocí ukazatelů finanční ziskovosti:

Návratnost vlastního kapitálu;

Návratnost aktiv;

Návratnost prodeje.

Výzkum v této oblasti provedla také vzdělávací a vědecká laboratoř financí na Národní vysoké škole ekonomické Vysoké školy ekonomické (dále jen NRU HSE), kde výsledky těchto studií nemohou potvrdit přímý dopad hodnocení správy a řízení společnosti na výkonnostní ukazatele organizace.

Lídři předních společností nyní kladou větší důraz na krátkodobé cíle než na strategicky důležité úkoly, což vede ke snížení celkové strategické účinnosti. Kromě toho všechna rozhodnutí představenstva společnosti mají časové zpoždění, protože mnoho z nich nelze provést v nejkratším možném čase, protože skutečné hodnocení účinnosti těchto rozhodnutí lze provést pouze na základě budoucích vyhlídek. Je proto obtížné spojit rating správy a řízení s provozními činnostmi společnosti. V tomto ohledu je vhodnější uvést přesně odhad nákladů na toto nebo toto rozhodnutí, na základě kterého je již stanoveno hodnocení správy a řízení společnosti.

Oceňování je založeno na teorii řízení založeného na hodnotách (VBM). V teorii a praxi správy ruského jazyka je tento koncept znám jako management založený na hodnotách nebo management založený na hodnotách. VBM je koncept řízení, který se snaží zlepšit strategická a provozní rozhodnutí na všech úrovních organizace zaměřením na klíčové hodnotové faktory. Tento koncept je založen na postulátu: hodnota firmy je určována budoucím peněžním příjmem jejích vlastníků a nová hodnota je vytvořena pouze tehdy, když společnosti obdrží takovou návratnost investovaného kapitálu, která převyšuje všechny náklady, včetně nákladů na jeho získání [S].

Po analýze teorie VBM lze tvrdit, že správa a řízení společností je především soubor metod, které umožňují provádět takové důležité funkce, jako je kontrola a řízení, organizace a plánování, a proto tyto vlastnosti hrají největší roli při vytváření hodnocení správy a řízení společností. Existuje řada metrik, které jdou do teorie VBM. Tyto ukazatele hodnotí dopad ratingu KU na efektivní rozvoj společnosti: peněžní hodnotu, ekonomickou hodnotu a hodnotu pro akcionáře. Po stanovení těchto ukazatelů společnosti můžeme vytvářet matematické modely sestávající z celé sady koeficientů, dalších ukazatelů (včetně provozních), na jejichž základě můžeme posoudit dopad ratingu správy a řízení společnosti na hodnotu společnosti. Klíčovou úlohou v matematické metodě hodnocení je relevance všech údajů, jakož i kvalita a optimalizace sběru údajů obecně. Bohužel v Rusku je možné analyzovat dynamiku hodnoty společnosti pouze v krátkém časovém období, proto použití matematických modelů založených na oceňování není optimálním způsobem výzkumu. Když v budoucnu ruské orgány

organizace budou schopny spolehlivě a otevřeně poskytovat svá statistická data jak interním oddělením, tak otevřeným přístupovým kanálům, klíčovou roli budou hrát analytické a hodnotící modely.

V současné době nabývají stále větší důležitosti otázky efektivnosti řízení, ziskovosti a otevřenosti společnosti, zajištění ochrany práv akcionářů při posuzování atraktivity jednotlivého podniku a řešení otázek investování do ruské ekonomiky jako celku. Při použití pouze provozních datových nebo hodnotových modelů není možné přesně posoudit dopad ratingu správy a řízení společnosti na efektivitu organizace, proto autor navrhuje tuto závislost vyhodnotit na základě implementace strategických cílů.

Pro udržení rovnováhy zájmů v rámci organizace a vstup na mezinárodní trh je nutné stanovit všechny úkoly, kterým čelí vrcholový management, a dosáhnout je v určitém časovém intervalu. Není žádným tajemstvím, že čím vyšší je rating společnosti na trhu, tím rozvinutější je efektivní práce na nejvyšších úrovních společnosti, což samozřejmě zvyšuje šance na dosažení stanovených strategických, finančních a taktických cílů na novém trhu. Jedním z nejdůležitějších cílů vstupu na nové trhy je maximalizace zisků a je také důležité, aby společnost zlepšila produktivitu, ziskovost, image a další data související s efektivitou. To vše je jasně vyjádřeno v provozních rozměrech. Nezapomeňte, že dynamika výše uvedených ukazatelů se neobjeví okamžitě, ale postupně, v průběhu jednoho nebo více let. Bohužel tedy není možné předem jednoznačně říci, zda je řízení podniků efektivní.

Pro zlepšení kvality a zvýšení efektivity správy a řízení podniků ve velkých podnicích usilujících o dosažení nové úrovně, stejně jako ve středních a malých podnicích, je nutné zvážit teorii R. Kaplana a D. Nortona „Balanced scorecard“, jejímž hlavním cílem je integrace všech klíčových podnikových ukazatelů do jednoho společného modelu. Balanced scorecard je strategický a operační nástroj pro správu, který vám umožní plně propojit strategii společnosti s obchodními procesy a činnostmi zaměstnanců na každé úrovni řízení a sledovat provádění strategie. Podstatou teorie je představit managementu veškerý hlavní materiál nejkompaktnějším a nejinformativnějším způsobem, který bude v budoucnu použit pro konkrétní rozhodnutí managementu.

Finance, obchodní procesy, trh, zaměstnanci - čtyři hlavní bloky, které jsou zahrnuty do vyvážené výsledkové karty „Balanced scorecard“ a odrážejí základní informace pro řídící činnosti. Tým vůdců často volí správnou cestu, používá brainstorming - metodu, ve které jsou informace tříděny, komprimovány, jsou předkládány různé, často absurdní nápady, z nichž na konci diskuse je učiněno nejvíce odůvodněné a přesvědčivé rozhodnutí. Zajímavým rysem tohoto modelu je skutečnost, že finanční údaje jsou již minulými akcemi a v důsledku toho jsou tyto ukazatele potřebné k dosažení krátkodobých cílů. Proto, aby bylo možné posoudit efektivitu podniku v budoucnu, jak na domácím, tak na mezinárodním trhu, je nezbytné použít zásadu „kde je společnost dnes“ a „kde bude společnost zítra“. Lze tak identifikovat tři hlavní faktory, které vedou k úspěchu společnosti:

Rozvoj strategických cílů a jejich dosažení;

Efektivní správa a řízení společnosti;

Schopnost rychle reagovat na měnící se podmínky.

Vyvážená scorecard předpokládá, že pro určitou hierarchii řízení

Bulletin pro univerzity "3, 2015

stanovili si vlastní ukazatele výkonu. Tento přístup umožňuje nejpřesněji identifikovat nejdůležitější problémy a podniknout kroky vrcholového vedení k jejich řešení. Metoda „Balanced scorecard“ nám umožňuje v jednom modelu identifikovat všechna kritéria, která mají vliv na efektivitu správy a řízení společnosti, a v důsledku toho vedení vydá směrnice ke zlepšení klíčových ukazatelů, jako je ziskovost, produktivita kapitálu, image společnosti, čistý zisk atd. Nesmíme zapomenout o synergickém efektu, podle kterého bude společnost fungovat, pouze pokud všechny její vazby fungují ve prospěch jediného úkolu. V důsledku toho to povede k vytvoření dobře vybudované firemní struktury, která bude základem pro další propagaci a rozšiřování organizace. Pokračování výzkumu v této oblasti je způsobeno potřebou vytvořit nové modely spolupráce mezi podniky a státem jako nástrojem rozvoje jediného odvětví a celé ekonomiky země jako celku.

Souhrnně můžeme konstatovat, že zvýšený význam správy a řízení společnosti umožní společnosti expandovat a pohybovat se novým směrem, stimulovat investiční aktivitu a rozšiřovat její rozsah spolupráce, rozvíjet se v tuzemsku i v zahraničí a dobývat stále vzdálenější obzory ekonomické činnosti. ... To vše nepochybně vytvoří další hodnotu pro podnik. Dnes, abychom pochopili, jak efektivně funguje správa a řízení společností, nestačí spoléhat se pouze na finanční ukazatele. Mohou být pouze jakýmsi základem pro rozvoj a kompetentní využití, u kterého musíte provést důkladnou analýzu všech ukazatelů organizace, včetně interních, které nejsou stabilní ve velkých společnostech. K získání přesných údajů vyvstává otázka použití vyvážené výsledkové karty za účelem identifikace změn v souboru více faktorů, které mají přímý dopad na dosažení strategických a taktických cílů podniku.

Bibliografický seznam

1. Boboshko D.Yu. Stanovení hodnoty pro akcionáře neveřejných společností v konceptu hodnotově orientovaného řízení // Moderní studie sociálních problémů. - 2012. - č. 8 (16). -Z. 21-33.

2. Bruchanov D.Yu. Vliv praxe (kvalita) správy a řízení společnosti na atraktivitu investic // Moderní aspekty ekonomiky. - 2004. - č. 5. - S. 7-11.

3. Vagina KS Vývoj inovativních mechanismů řízení moderní ruské společnosti // Bulletin Státní ekonomické univerzity Samara. - 2011. - Ne. 2. - S. 13-17.

5. Krasovsky Yu.D. Sociokulturní základy řízení obchodní organizace: učebnice / Yu.D. Krasovsky. - M.: Unity-Dana, 2012. - 394 s.

6. Larionova I.K. Ekonomická teorie: učebnice pro bakaláře / I.K. Larionov. - M.: Dashkov a K, 2012. - 408 s.

7. Makov A.G. Účast podniků na rozvoji cestovního ruchu v Rusku na příkladu Soči-2014 // Stát a vyhlídky na ekonomický rozvoj v podmínkách nejistoty: sběr článků. články. - Ufa: RITs Bash GU, 2014. -S. 143-146.

8. Patrusheva EG Přehled teoretických konceptů strategického řízení založeného na růstu hodnoty společnosti // Finanční řízení. -2008. - Ne. 1. - S. 144-154.

9. Seleznev V.A. Vedení společnosti: učebnice / V.A. Seleznev, S.A. Orekhov, N.V. Tikhomirov. - M.: Dashkov IK. - 2012. - 440 s.

10. Tabachnikas B.I. Balanced Scorecard: Role in Enterprise Management, způsoby, jak zlepšit // Problémy moderní ekonomiky. - 2006. - č. 3/4 (19/20). - S. 134-138.

11. Tepman L.N. Správa a řízení společnosti: učebnice / L.N. Tepman. - M.: Unity-Dana, 2012 .-- 243 s.