Markov MA,
economist, Banking.
analytik, sociolog.

V poslední době se slovo "rozpočtování" velmi často používá v ruském podnikatelském prostředí. Existuje mnoho společností, které argumentují, že aktivně využívají technologii rozpočtu ve svém systému řízení.

Nicméně v mnoha ruských podnicích, včetně komerčních bank, rozpočtování jako takové. Přesnějiji nefunguje nebo nefunguje daleko od plné síle, a dokonce i v krátkodobém horizontu a méně často ve střednědobém horizontu, perspektivě. Ano, existují samostatné prvky rozpočtování, ale málo z firem se může pochlubit integrovaným rozpočtovým systémem, včetně komerčních bank.

Pro účely určení klíčových pojmů systému a přímo proces rozpočtování je směrována příprava současného cyklu výrobků. Tématem je ještě zajímavější na pozadí nestabilní finanční situace, kdy snížení nákladů a hledání alternativních zdrojů příjmů je relevantní než kdy jindy.

V moderní ekonomice je obvyklé mluvit o třech standardních finančních rozpočtech
Obsahuje konsolidované informace o finančním a ekonomickém stavu společnosti: Rozpočet příjmů a výdajů (BDR), rozpočet peněžních toků (BDD) a rozpočet rozvahy (BBL). Okamžitě musí říci, že tyto podmínky nejsou obecně přijímány. Například, BDR některé firmy volají rozpočet zisků a ztrát, ziskového rozpočtu atd. BDDS mohou být nazýván hotovostní rozpočet, rozpočet peněžních toků atd.

Ve skutečnosti to samozřejmě nezáleží na tom, jak tyto tři finanční rozpočty nazývají. Zároveň je důležité poznamenat, že rozpočtový systém a samotný rozpočtový proces v komerční bance jsou poněkud odlišné od systémů rozpočtováním na komerčním (nebankovním) podniku. Skutečnost, že klíčová hodnota v komerčních bankách je obvykle dána neúčtovým a manažerským formulářům podávání zpráv, z nichž většina z nich byla vytvořena, s přihlédnutím ke specifikům fungování určité banky a přání správy úvěrové instituce . Mělo by být vhodné odkazovat na rozpočtové plánování v bankách a mohou být rozlišeny tyto typy rozpočtových formulářů pro banky:
1) Rozpočty příjmů a výdajů (rozpočty AHR, ID a KV);
2) Rozpočtový zůstatek (rozpočtová aktiva a závazky).

Zároveň, jak je uvedeno výše, klíčová role je přidělena přesně manažerský a ne účetnictví. Je třeba také poznamenat, že v Rusku není v Rusku téma rozpočtování jako nástroj pro správu finančních činností podniku široce studováno a je špatně pokryto jak ve vzdělávací literatuře o teorii financí a v dílech umístěných na stránkách Časopisy a noviny v jiných médiích. Nejzajímavější práce lze nalézt pouze v úzkém kruhu přeložených publikací a specializovaných seminářů. Obecně platí, že ekonomická analýza bankovních činností z hlediska rozpočtu a finanční disciplíny je jedním z nejzajímavějších otázek v oblasti správy a účetní závěrky v bankách. Je také důležité, aby byla dočasně vyloučena z oblasti diskuse. Technické rysy rozpočtu a finanční disciplíny v úvěrových institucích, se spoléháme na technickou a ekonomickou (nedotahující) složku "údržby a kontroly rozpočtů" a jeho analýza. To je spojeno zejména s tím, že koncept "rozpočtu" je užší téměř používán v moderních ruských bankách (a nejen). Většina manažerů pracuje s tímto konceptem, jak je aplikován na dokument, který se tvoří v kvantitativních termínech plán příjmů a výdajů na kalendářní rok. Shrnutí názorů ruských a západních specialistů, v této práci budeme používat následující definici pojmu "rozpočet" - to je formalizovaná vyjádření nákladů a dopadu na soubor schválených plánovaných řešení pro společnost jako celek a v kontextu jednotlivých divizí a segmentů činnosti. Rozpočet nemůže existovat mimo plán, jak forma nemůže existovat mimo obsah. Na druhou stranu, plánování v podniku může být provedeno bez přípravy konsolidovaného rozpočtu jako rozvoj cílů pro jednotlivé celky a na samostatných segmentech výrobního a ekonomického cyklu, bez "přes" obchodní pokrytí. Z praktického hlediska je z praktického hlediska dokument s údaji, který zahrnuje v různých stupních příjmů agregace, výdajů a respektive prognózy zisku. Rozpočtování v tomto případě lze definovat jako systém řízení banky prostřednictvím výstavby a provedení vzájemného rozpočtových rozpočtů odrážejících kvantitativní a hodnotové termíny řízené aspekty jednotlivé jednotky nebo celé banky jako celku. Rozpočtování je nedílnou součástí procesu finančního plánování, protože druhý zahrnuje kromě rozpočtování, specifické činnosti zaměřené na dosažení současných nebo strategických cílů a širšího počtu ukazatelů nezbytných pro analýzu a sledování činností banky nebo samostatné jednotky . Tak, finanční plán, kromě příjmů a výdajů, obvykle zahrnuje například objemové a kvantitativní ukazatele, například výše vydaných úvěrů, počet ložisovaných vkladů, velikost a složení emisí bankovních karet atd.

Chcete-li shrnout základní modely rozpočtové formace, vyberte následující:
"Shora dolů" - klíčová data o plánované úrovni nákladů celé organizace jsou tvořeny na úrovni manažerů nejvyššího odkazu, s přihlédnutím k taktickým a strategickým cílům; "Zdola nahoru" - klíčová data o nákladech jsou tvořeny v kontextu každé strukturní jednotky na úrovni s nízkou úrovní manažerů a oblouk jsou předány mateřské organizaci; "Kombinovat" je založen na klíčových vlastnostech výše uvedených modelů.

Náklady rozpočtu (AHR)- Jedná se o interní dokument, který stanoví maximální přípustnou výši stávajících nákladů na plánovací období.

Činnost investic do rozpočtu- Jedná se o vnitřní dokument, který stanoví maximální přípustné výdaje nákladů na provádění investičních projektů v jednom nebo několika plánovacích obdobích.

Rozpočet finančního investování- Jedná se o vnitřní dokument, který stanoví maximální přípustné množství investic do plánovacího období.

Rozpočtový objev- Jedná se o vnitřní dokument, který zjišťuje mimořádně přípustné částky jak investičním rozpočtem, tak současným rozpočtem výdajů plánované v počáteční fázi vytváření podniku nebo nové strukturální jednotky. Úvodní rozpočet by měl zajistit úplný zavedení nové strukturní jednotky do pracovního procesu celé organizace a musí být minimálně dostačující pro fungování nově vytvořené divize. Zpravidla se používá ve vývoji finanční části studie proveditelnosti zahájení nových poboček, doplňkových úřadů atd. To může být implikováno stejně jako inovační rozpočet.

Úspora fondů- pozitivní zůstatek finančních prostředků na konkrétní náklady na výdaje na základě plnění rozpočtu v minulých výkazních období. Může být použit k pokrytí nepředvídaných výdajů v běžném období, pokud není nalezen alternativní zdroj fundraisingu.

Centrum finančního účetnictví(CFU) - pořadí účetnictví finanční struktury, která má osobně odpovědný manažer. CFU se také nazývá zodpovědnost (TSO). CFU je klasifikován z hlediska jejich vztahu k příjmům a konzumaci rozpočtu banky. Nejběžnější klasifikace je rozdělení CFC do ziskových center a nákladových center.

Ziskové centrum(CPU) - strukturální rozdělení banky (nebo soubor jednotek nebo skupiny divizí), jejímž hlavním úkolem je získat příjem ze třetích stran nebo přilákání zdrojů.

Nákladové středisko(CZ) je strukturální rozdělení banky (nebo soubor částí jednotek nebo skupiny divizí), která zpravidla poskytuje podporu, řízení a údržbu fungování ziskových center a není přímo přináší příjem .

Obchodní směr- seskupení ziskových center a nákladových center na princip plné příslušnosti k některé interní svědomité podnikání. Každá obchodní oblast je stanovena kurátorem z manažerů nejvyšší úrovně banky.

Středová infrastruktura- seskupování center nákladů provádějících stejný typ, například poskytování nebo manažerské.

Dále získat co obecnou představu o tvorbě cenových rozpočtů v komerční bance a s přihlédnutím k vysoké účinnosti ilustrativních materiálů, navrhuji, abych se rozhodl zvážit postup pro koordinaci a tvorbu rozpočtů poboček ve formě Grafické schéma (obr. 1) na příkladu velké banky ("kombinovaný" model).

1. Počáteční tvorba stávajících nákladů a investičních rozpočtů začíná na úrovni pobočky Banky: každou strukturální jednotku na základě údajů loňského roku (a zejména IV čtvrtletí), jakož i v úvahu informace o Stávající smlouvy a cíle přijaté od organizace ředitele a banky TOP - banky, stanoví navštěvování hlavního účetního a ředitele (zástupce. ředitele. Ředitel, I.O. ředitel) odvětví návrhu rozpočtu, z nichž každý v jeho straně. Odpovědný výkonný ředitel, hlavní účetní a ředitel pobočky minimalizují údaje o formě rozpočtů schválených vnitřními regulačními dokumenty banky, poté, co produkují primární posouzení racionality a "přiměřenosti" rozpočtování.

2. Poté, co vedení pobočky připravilo primární rozpočtové rozpočtové rozpočty, je spolu s uplatňovanou TEC, která zahrnuje podrobné dekódování nákladů na náklady, informace o předběžných výsledcích výkonu stávajících nákladů a investičních rozpočtů za rok předchozí Plánované, což naznačuje důvody, které způsobily, že tyto plánované objemy plánovaných objemů umožňuje, směřuje jej k dohledu nad regionálním ředitelstvím. Zodpovědné zaměstnance regionálního ředitelství, analyzují předplatné přihlášky projektů rozpočtů a v případě potřeby vytvářejí nezbytné vysvětlení a úpravy, což oznámí podřízené pobočky. Po podání rozpočtů poboček v regionálních ředitelích rozpočtových projektů s balíčkem nezbytných dokladů a přiložené hospodářské pozemky jsou zaslány přímo do fiskálního a finančního oddělení banky (BFD).

3. Tato fáze je klíčem v procesu zvážení a koordinace projektů poboček poboček a GC banky, neboť to bylo v této fázi, že BFD hodnotí přiměřenost rozpočtových plánů, účinnost práce Strukturální divize banky, v případě potřeby je přerozdělena přerozdělování výdajů / příjmových bodů v nákladových střediscích (místa cenách), údaje o subvencovaných projektech rozpočtů se základem hospodářských smluv se vyžaduje, na jejichž základě většiny výdajů jsou plánovány a plánovány. V praxi je možná situace, kdy tato funkce pro některé pobočky provádí přímo regionální ředitelství v churringu, však s koordinací s BFD.

4. Tato fáze hladce vyplývají ze třetí a teče do pátého. Podstatou této fáze je koordinovat projekty rozpočtů s manažery funkčních směrů (real-business) pokyny (dále jen - BN), s každým z příslušných výdajů. Manažeři BN vyhodnotí racionalitu reprezentovaných projektů rozpočtů ve svých oblastech a v případě potřeby provádět úpravy s povinným oznámením o tomto BFD. Po dokončení uvedeného ověření, BN manažerů v souladu s vedoucím BN "Regionální ředitelství a pobočky" (výkonný viceprezident) podepisují projekty a zasílá data do wiecesident paketů přímo rozpočtovým procesem a BFD.

6. Konečně je šestý stupeň konečný. Nejpozději do pěti dnů (1) před plánovaným obdobím, projekty rozpočtů pro náklady a investice poboček s víz ředitele ředitele BFD a finanční vedoucího BN "regionálních ředitelů a poboček" jsou zasílány ke schválení Viceprezident, který dohlíží na rozpočtový proces. Dále je dohodnuta místopředseda rozpočtové projektypro schválení prezidentem banky nejpozději do pátého pracovního dne prvního měsíce plánovaného období.

(1) Je důležité pochopit, že termíny stanovené v tomto dokumentu se mohou lišit v závislosti na velikosti společnosti a zvláštností rozpočtu a finanční disciplíny.

7. V případě, kdy byl předseda banky z jakéhokoli důvodu podepsán možností rozpočtových projektů, cyklus se opakuje v závislosti na dalších pokynech vedoucího úvěrové instituce.

Typické úrovně agregace (čtení - rozpočty) v jakýchkoli rozpočtových systémech (1) jsou:
1) podle typů (rozšířený funkční - z hlediska výdajů v hotovosti);
2) pastelování (funkční);
3) Na závadách (specifické výdaje jsou specifikovány).

Podstatou rozpočtových úrovní je zpravidla typická pro všechny komerční banky, pouze zásadou sestavování změn klasifikátoru rozpočtu. Označení specifických rozpočtových úrovní v různých organizacích se vyskytuje různými způsoby: někde digitální kodifikace, někde abeceda, méně často - smíšené. Kodifikační formát navíc je extrémně složitý a ekonomicky iracionální jak pro použití, tak pro porozumění (2).

Nakonec, bez ohledu na to, jak jsou náklady dohodnuty (zpravidla se jedná o přerozdělení nezbytné pro pokrytí nákladů), rozhodnutí o využívání rozpočtových fondů provede finanční ředitelství v čele s finančním ředitelem, autorizovaným vedoucím organizace (Prezident Banky, předseda představenstva, ředitel, správa, atd.) Řešit jakékoli finanční otázky úvěrové organizace s právem na prvním podpisu a v konečném důsledku odpovědné za finanční výsledky banky. Je důležité, aby bez přijetí konečného pozitivního rozhodnutí výše uvedených osob, nelze teoreticky provádět žádné kroky o pohybu rozpočtových fondů. Pokud finanční náklady (nebo příjmy) nejsou dohodnuty finanční ředitele, prostě nečiní a nebudou.

Typické příčiny neplnění rozpočtových plánů pro současné výdaje nebo kapitálové investice jsou: \\ t
- neplánované zvýšení cen;
- potřeby v dodatečných zakázkách;
- nepředvídaná změna daňových sazeb;
- elementární nedodržení rozpočtu a finanční disciplíny organizace odpovědnými osobami organizace (lidský faktor);
- nepředvídaná změna podmínek pro stávající hospodářské smlouvy a na uvnitř zisku regulační dokumenty;
- Nouzové výdaje, "Kickbacks";
- nucené neplánované výdaje související se změnami v legislativě;
- Další faktory (nestabilní finanční a politická situace v zemi, regionu).

Vzhledem k výše uvedenému lze konstatovat, že kompetentně postavená finanční struktura banky vám umožní efektivně spravovat interní obchod-efektivní "podniky" na následující technologii:
1) Prostřednictvím systému rozpočtů zodpovědných center pro každé podnikání

(1) Analogie může být prováděna i s rozpočtovým systémem státu (dvouúrovňová / tříúrovňová).
(2) Na zásady tvorby rozpočtového klasifikátoru si přečtěte třetí článek z "základů základů rozpočtů v komerční bance".

2) směry jsou stanoveny plánovanými ukazateli jejich činnosti;
3) Po plánovacím období a účetnictví skutečného výkonu rozpočtů jsou analyzovány výsledky práce každého PRSO a jeho příspěvku k rozvoji "podnikání";
4) Srovnávací odhad ziskovosti "podniků" se provádí;
5) Rozhodl se rozvíjet nejziskovější obchodní oblasti.

Jako přehled výsledků na účet zvažované, navrhuji přidělit hlavní výhody realizovaného rozpočtového systému v podniku:

1. Nejdůležitější, podle našeho názoru je důstojnost rozpočtového systému dokončit podřízenost všech finančních toků organizace jednotného systému pro monitorování a monitorování spotřeby rozpočtu. To významně ovlivňuje snížení rizik organizace.
2. Kompetně postavené a tzv. "Malované" rozpočty umožňují kontrolovat a analyzovat práci strukturálních divizí společnosti z hlediska rozpočtu a finanční disciplíny, což umožňuje účinnější.
3. Je nepřímo spojeno s bankou, ale zároveň poměrně zajímavá výhoda rozpočtového systému společnosti spočívá v tom, že přítomnost "písemného" rozpočtu působí účinné prostředky k boji proti tzv. "Kickbacks" (1) ), Jehož existence, která je však docela kontroverzní. Rozpočty zadávání zakázek jsou obvykle vypracovány na rok, mají členění pro kratší taktické intervaly - měsíce, čtvrtletí, méně často polovinu roku. V souladu s tím, žádná transakce nemusí projít pokladnicí přes rozpočet nebo bez koordinace. A úpravy současných rozpočtů výdajů kromě nouzových okolností jsou považovány za špatnou praxi a mluví především o slabém plánování a analytickém oddělení společnosti se všemi následnými důsledky.
4. Při použití automatizovaného softwarového balíčku (automatizovaný systém rozpočtování, například z EGAR nebo SUN SYSTEMS), kontrolu, řízení a analýzu rozpočtového provedení, a to i velkým multifilijským podnikem, je možné provést malý počet odborníků , což umožňuje platit zaměstnancům a vybavením pro další pracovní místa na minimum bez oslabení úrovně a kvality monitorování finančních toků organizace.

Literatura
1. Amiridi Yu.Rozpočtování a řízení efektivity bankovního podnikání: tři příklady z praxe // Banky a technologie. - 2004. - 4.
2. Diskin I.Vedení účetnictví a rozpočtování v bance - drahá hračka nebo naléhavá potřeba: [Elektronická verze]. - Režim přístupu: bankir.ru.

(1) Rollback je speciální technika atraktivity klienta. V podstatě je to forma bonusové odměny klíčových údajů v oblasti zadávací činnosti, pokud je dosaženo nebo potenciálního úspěchu vzájemně prospěšných výsledků. V prostornosti - úplatek.

Také na toto téma.

Poslat svou dobrou práci ve znalostní bázi je jednoduchá. Použijte níže uvedený formulář

Studenti, absolventi studenti, mladí vědci, kteří používají znalostní základnu ve studiu a práce, budou vám velmi vděční.

Plánování provozního rozpočtu obchodní banky

Rozpočtová technologie přebírá sekvenční iterační realizaci následujících stupňů (viz obr. 1):

· Instalace limitů rozpočtových položek,

· Rozpočtový plánování,

· Aktuální účetnictví rozpočtu,

· Kontrola rozpočtového provedení,

· Analýza rozporu mezi plánem a skutečností.

Obr. 1. Rozpočtování ETAPS

Koncepce, účel a úkol operačního plánování

Provozní plánování - rozpočtová fáze, která spočívá ve vývoji, koordinaci a schvalování plánů, které určují budoucí finanční stav banky, jakož i způsoby, metody a prostředky k dosažení.

Provozní plánování rozpočtu banky stanoví úkoly finančních činností v relativně úzkém perspektivu (čtvrtletní čtvrtletí) transformací strategických ukazatelů plánovaných hodnot rozpočtových položek banky. Zároveň se používají rafinovaná prognóza informace o trhu a dalších omezeních působících na interval provozního plánování.

Při plánování je tedy třeba vzít v úvahu řadu vnějších a vnitřních omezení, které jsou superponovány na vyvinutém modelu.

Vnější omezení - to jsou normy CBR (kapitálová přiměřenost, přípustná velikost otevřené měnové polohy, normy okamžité a současné likvidity atd.).

Vnitřní omezení - to jsou limity a požadavky stanovené dokumenty Intrabank, zejména limity objemu investic a úrovně rizika, požadovaná úroveň ziskovosti a / nebo úrokové marže banky, objem vysoce likvidních aktiv, velikost GPE atd.

účel provozní plánování rozpočtu banky je zajistit účinné řízení zdrojů banky ve střednědobém horizontu.

Úkoly pro plánované období lze prezentovat takto:

· Kvantitativní ukazatele (z hlediska operací, číslo zákazníka atd.);

· Zvýšit ziskovost operací (pro zisková centra);

· Zvýšení příjmů a / nebo snížení výdajů (pro center nákladů);

· Zlepšení organizační struktury a zlepšení efektivnosti personálního řízení;

· Vyvážená platební bilance;

· Snižování přebytečných rezervních fondů atd.

Fáze plánování bank

Proces budování plánu bankového rozpočtu zahrnuje následující kroky:

· Analýza účinnosti strukturálních divizí banky;

· Analýza důvodů odchylek skutečných údajů z rozpočtů naplánovaných na předchozí období podávání zpráv;

· Rozvoj návrhů pro přerozdělení finančních a materiálních zdrojů banky;

· Tvorba optimální struktury bankovního zůstatku;

· Budování plánovaných forem rozpočtu aktiv a závazků a rozpočtu příjmů a výdajů, které zajišťují maximální ochranu před strukturálními riziky;

· Budování plánované formy rozpočtu peněžních toků;

· Tvorba odhadů kapitálových investic;

· Určení parametrů rozpočtů pro strukturální divize banky.

Metody plánování bankovních rozpočtů

Plánování operačního rozpočtu banky lze uspořádat několika metodami. Zvažte výhody a nevýhody použití určitých metod plánování.

1. Metoda plánování plánování bank "vzhůru nohama" Používá se pro centralizované rozpočtové formování.

Výhody metody:

Vedení je obvykle mnohem lepší než manažery s nízkou úrovní, vědomi taktických a strategických plánů pro rozvoj úvěrové instituce. Má tedy schopnost "táhnout" takové plánované hodnoty na rozpočtové položky do každé strukturní jednotky, která bude odrážet skutečné bankovní plány. Rozpočet, složený na principu "shora dolů", vyžaduje řízení jasného porozumění hlavních charakteristik organizace a schopnost tvořit reálný plán rozvoje podnikání.

Takový přístup zajišťuje konzistenci rozpočtů jednotlivých jednotek a umožňuje stanovit kontrolní ukazatele pro posouzení účinnosti práce zodpovědných center.

Rozpočet plánování banky "shora dolů" by měl být zaměřen na spokojenost, především zájmy zakladatelů, majitelů a investorů banky. Pokud tato zásada není respektována, jsou všechny výhody způsobu ztraceny.

Způsob Nevýhody:

Řízení banky nemusí brát v úvahu rysy činností jednotlivých divizí banky a požádat o nemožné naplánované rozpočtové hodnoty.

2. Metoda plánování bankového rozpočtu "dolů nahoru"používá se pro decentralizované rozpočtové formování.

Výhody metody:

Manažeři každého zodpovědného centra plánují rozpočtové pozice týkající se profilových činností pouze jeho divize a poskytují manažerům banky filtrované a zobecněné rozpočtové informace o jeho rozdělení. Manažeři každého zodpovědného centra a obchodních směrů se mohou obecně uplatňovat v praxi veškeré znalosti a zkušenosti, se podílejí na rozvoji jejich podnikání.

Způsob Nevýhody:

Často často reprezentované plánované rozpočtované rozpočtové rozpočtové rozpočtové ukazatele se mění manažeři v procesu schvalování rozpočtu, který v případě nepřiměřenosti řešení nebo nedostatečného argumentu může způsobit negativní reakci podřízených. V budoucnu se tato situace často vede ke snížení důvěry a pozornosti na rozpočtový proces na hlavní úrovni vedoucích pracovníků, který je vyjádřen v náhodně připravených údajích nebo vědomých výdajích v počátečních verzích rozpočtu.

Manažeři center zodpovědnosti nemají často pochopení podnikových cílů, neexistuje vazba o rozvojových plánech divize a schopností zdrojů. Stává se to, že kompilace konsolidovaného rozpočtu banky se sníží na jednoduchou shrnutí rozpočtů divizí banky bez odrazu a úpravy. V případě, že koordinace rozpočtů jednotlivých strukturálních jednotek banky stále dochází, pak zpravidla trvá spoustu času a času.

3. "Kombinovaný" Metoda plánování rozpočtu banky umožňuje výhody "shora dolů" metod a "zdola nahoru" a zároveň na úrovni jejich nevýhod.

Top Management a kurátoři obchodních směrů jsou určeny konsolidovanými hodnotami všeobecných bank v oblasti rozpočtových článků, které jsou přenášeny na rozdělení a pobočky podle technologie "shora dolů". V pododdělení a pobočkách v rámci stanovených hodnot CommonlyLanim jsou stanoveny hodnoty rozpočtu technologie Booth-up.

4. Metoda plánování plánování bank "V kombinaci s limatami " Další podpory řídících orgánů Schopnost instalovat limity hodnot všech nebo nějakého rozpočtu rozpočtu rozdělení a poboček.

Výstavba rozpočtu operačního plánování banky je složitý víceúrovňový proces založený na interakci oddělení banky s oddělením plánování a řízení banky. V praxi se jednotka plánování operace může být několikrát opakována, protože rozpočet tohoto centra odpovědnosti bude proveden změny a korekce, dokud nebude dosaženo optimálního výsledku.

Funkce oddělení plánování

Funkce plánování se provádí pod vedením finančního ředitele banky. Pro organizaci a metodologickou podporu procesu plánování, jakož i sledování provádění plánů banky, musíte vytvořit stálou funkční jednotku, například oddělení nebo plánování řízení přímo podřízeným finančním řediteli. Na pobočkách banky pod vedením manažera poboček fungují také plánované oddělení, poskytují zapojení do procesu plánování co nejvíce aktivních manažerů a předních specialistů z poboček.

Ústav plánování je tedy hlavním vývojářem finančních plánů, jakož i rozdělení konsolidující celý proces přípravy a rozhodování o otázkách finančního plánování.

V případě použití "kombinované" nebo "kombinované limity" může být metoda finančního plánování iterativního procesu, který zahrnuje následující hlavní fáze:

1. odborníci oddělení plánování založený na krátkodobých slibných úkolech, prognózu vývoje ekonomické situace, změny parametrů finančních trhů a předpokládaných ladění a peněžních příjmů rozvíjet pravděpodobnou požadovanou strukturu aktiv a závazků banka, jakož i odpovídající strukturu příjmů a výdajů. To bere v úvahu všechna omezení jak obezřetná příroda, tak i neuvedené limity. Na základě těchto struktur jsou vytvořeny předběžné hodnoty plánovaných ukazatelů pro pobočky a všech strukturálních divizí banky.

2. Předběžné hodnoty plánovaných ukazatelů jsou přenášeny tak, aby odpovídaly příslušným rozdělením a pobočkám banky. Manažeři a analytici divizí a poboček jsou hodnoceny možností dosažení stanovených plánovaných ukazatelů a v případě potřeby vyjádřit svůj názor na potřebu jejich opravy.

3. Veškeré materiály, včetně prognóz o změnách vnějších a vnitřních faktorů, které odůvodňují zvláštní stanovisko strukturálních divizí, jsou převedeny na kolegiální finanční orgán banky nebo finančního manažera, které byly svěśeny s příslušnými pravomocemi, aby provedli konečné rozhodnutí.

4. Útvar plánování tvoří finanční plán banky, poboček a strukturálních jednotek.

Po dokončení plánovacího období, plánovacího oddělení na základě vedení účetnictví údajů, formulářů pro správu banky, poboček a strukturálních divizí, zprávy o dosažení plánovaných ukazatelů a efektivnosti divizí.

Zprávy formuláře bankovních rozpočtů

Finanční plány bank musí být stanoveny v určité formě, které vám umožní integrovat, koordinovat a spolupracovat plány různých plánovacích objektů.

Forma poskytování plánovaných informací je určena oddělením plánování a je v souladu s kurátory obchodních směrů.

Formuláře podávání zpráv by měly být stupně podrobností dostatečné pro jednoznačné identifikaci rozpočtové pozice.

Rozpočtový plánování se provádí v sérii: nejprve je plánován rozpočet aktiv a závazků (BAP), pak rozpočet příjmů a výdajů (BDR), poměr kapitálových investic a rozpočtu peněžního toku (BDDS). Dále, jako zkušenosti s využitím rozpočtů, jakékoli jiné formy rozpočtů nezbytných pro provozní řízení konkrétní úvěrové instituce mohou být vypracovány odborníky banky. Příkladem podávání zpráv o analytické rovnováze banky (rozpočet aktiv a závazků) je uveden v tabulce 3.

Tabulka 3. Analytická rovnováha na bance, tisíce třít.

Druhy požadavků / povinností (typ aktiv / liabilit) Příchozí B.aledne 01/07/2001. Plánovat3 Čtvrt let.6 G. červenec alevzávan září Aktiva (aktiva) Hotovost a dokumenty (hotovost) Zůstane na účtech Nostro (účty Nostro) v NBU (kromě ENT) v Kom.bank. v bankách jiných zemí Zákazníci úvěrů kreditem (splatný od firemních zákazníků) Úvěry jednotlivcům (splatným od soukromých zákazníků) Úvěry a vklady na banky (splatné od bank) bez závazků (mm) aktivní repóny (aktivní repo) Nátěry a pojistné vklady (Kolatelie a okraje) Koupeno účty (zakoupené směnky) poste restante. naléraný Dluhopisy (dluhopisy) gOC. a Munitz. Dluhopisy Ruské federace (vládní a obecní dluhopisy rozvinuté země dluhopisy) jiné dluhopisy (jiné dluhopisy) Akcie (zásoby) Pai a účast (účast) Centrální bankovní rezervaci Prostředky v výpočtech (jiná aktiva) Materiálová aktiva a NMA, účast (dlouhodobý majetek a nehmotný) Výdaje (výdaje) Odpovědnost (závazky) Firemní zákazníci (kvůli korporátním klientům) poptávka (na vyžádání) vklady a vkladové osvědčení (časové vklady) Jednotlivci (v důsledku soukromých zákazníků) poptávka (na vyžádání) vklady a spořicí certifikáty (časové vklady) Banky (kvůli bankám) poptávka (na vyžádání) Úvěry a vklady (časové vklady) pasivní repo (pasivní repo) Vydané směnky (vydané směnky) poste restante. Naléraný Fondy v výpočtech (jiné závazky) Rezervy (rezerva) rezervy pro pokrytí ztrát z úvěrů rezervy pro investiční postižení rezervy pro povinnosti mimo rozvaha Kapitál (vlastního kapitálu) Příjmy (příjmy)

Technologie plánování indikátorů rozpočtu banky

Tabulka 2 představuje technologii k určení plánovaných hodnot rozpočtů banky: BAP, Draw a BDDS.

Tabulka 2. Plano Technologyindikátory bankovních rozpočtů

Ukazatele planůalenia. Technologie PL.alevýznam Rozpočtové aktivum a závazky (BAP) Objemu přilákání nebo umístění fondů. Plánování se provádí na základě prognóz přilákání / ubytování příslušných jednotek vypracovaných na základě vězňů a plánovaných smluv, založených na typech zdrojů, termínů a průměrných sazeb. Rozpočet příjmů a výdajů (BDR) Plánování úrokových výnosů a výdajů. Plánování se provádí na základě promítaných objemů a typů operací divize, hodnoty přilákání a vyslaných zdrojů pro jejich typy a načasování a střední sazby. Plánování příjmů a výdajů (pouze pro zisková centra a obchodní směry). Plánování se provádí na základě předpokládaných hodnot zdrojů přenášených ministerstvem financí pro umístění nebo přijaté od něj za sazbou stanovené ministerstvem financí. Plánování provizí a výdajů. Plánování provizí a výdajů lze provádět následujícími způsoby: \\ t 1. Na základě předpokládaných objemů příslušných operací s přihlédnutím k jejich zvyšování nebo snížení ve srovnání s předchozím obdobím; 2. Na základě plánování hodnot tarifů pro některé služby, včetně těch, které předpokládalo zavedení nových typů služeb zákazníkům. Stejně tak jsou plánovány další neziskové příjmy a výdaje (od operací s cennými papíry a měnovými hodnotami atd.) Plánování nákladů na zaměstnance (plat, pojistné, daně atd.) Plánování se provádí na základě předpokládané změny počtu personálu oficiální kategorie. Provozní a administrativní a ekonomické náklady na články. Plánování se provádí na základě skutečných hodnot za předchozí období s přihlédnutím k možné změně. Peníze na rozpočet (BDDS) Průtok finančních prostředků z provozních činností: 1) tok příjmů / výdajů z provozních činností: · Úrokové výnosy a výdaje; · Příjmy a výdaje Komise; · Výnosy a náklady na provoz v měně, s drahými kovy a cennými papíry. 2) Fond k přilákání a umístění prostředků: · Měna a drahé kovy; · Cenné papíry; · Úvěry a vklady Yul a FL; · Zůstává na zákaznických účtech (banky, yul a fl) 1. Plánování úrokových výnosů a výdajů a peněžní toky k přilákání a umístění prostředků se provádějí na základě vězňů a plánovaných smluv. 2. Plánování příjmů Komise a výdajů, jakož i výnosy a výdaje proti měně, drahých kovů a cenných papírů se provádějí na základě těchto minulých období, s přihlédnutím k plánované dynamice operací. 3. Plánování zůstatků v zákaznických účtech se provádí na základě těchto minulých lhůt, s přihlédnutím k plánované dynamice operací. Existuje také pozornost sezónních faktorů. Platby toku za daně 1) plánovaný příjem (základní údaje z přehrady); 2) plánované fotografie (základní data z Bdd); 3) náklady na vybavení a fondy (zdrojová data z BAP); 4) počet strojů na rozvaze (úvodní); 5) Jiné základní sazby pro výpočet plánovaných daní. Fond fondů z nefunkčních činností: 1) Personální náklady; 2) provozní a správní a hospodářské náklady; 3) Převod finančních prostředků na liché / náhrady od lichého; 4) Nákup / Prodej pevných aktiv Plánování se provádí na základě: 1) Plánovaná fotografie (základní data z přehrady); 2) odhady provozních a administrativních a hospodářských výdajů (základní údaje z BDR); 3) plánovaná dynamika přilákání a vrácení zdrojů zapojených do tvorby kurzů; 4) odhady investic v dlouhodobém majetku Fond fondů z finančních aktivit: 1) Rozložení zisku; 2) emise běžných akcií. Plánování se provádí na základě: 1) odhady distribuce zisku 2) Plán emisí.

Principy plánování rozpočtu banky

Aby celé rozpočtové systém fungoval efektivně, doporučuje se dodržovat následující principy plánování rozpočtu:

1. Plánovací systém by měl být vázán na systém odpovědných center dostupných v bance, řídícím systému, jinak bude provádění i nejlepších plánů neúčinné;

2. Proces úpravy plánovacího systému by měl mít čas jako pozměňovací návrhy v organizačních a finančních strukturách a systémech řízení banky;

3. Plánovací systém by měl obsahovat systém motivace pro top manažery, "klíčové" manažery a specialisty;

4. Je nezbytné jasně identifikovat práva, povinnosti a povinnosti manažerů obchodních center banky pro výsledky práce;

5. Plánování je s výhodou "kombinováno" nebo "kombinované s limity" metody, pak plány budou objektivní, složité a soběstačné;

6. Výpočet plánovaných hodnot rozpočtových článků by měl být založen na hluboké analýze počáteční situace, dosažené výsledky, silné a slabé stránky podnikání banky s přihlédnutím k rezeridním zásobám příjmů a / nebo snížení nákladů;

7. Je nezbytné provádět plánování scénářů, s ohledem na rizika a změny v zahraničí;

8. Je nezbytné naplánovat ochranné žaloby a bojovníkům kompenzovat ztráty v případě rizik;

9. Plány by měly být optimalizovány, s přihlédnutím k zájmům vlastníků, jakož i zohlednění ekonomických a investičních kritérií;

10. Finanční činnost banky (včetně cílů a cílů jejího vývoje) by měly být formalizovatelné tak, aby mohly být použity matematické metody pro vyřešení plánovacích úkolů;

11. Proces operačního finančního plánování je nepřetržitý: po jednom plánovacím období současně s analýzou výsledků plnění finančních plánů, budou prováděny finanční plány na další období;

12. Použití při plánování multivariačního přístupu: Oddělení plánování je vypracováno a schváleno "optimálním" rozpočtovou verzí tohoto plánovacího období, "pesimistický" v případě nepříznivého vývoje událostí a "optimistické" v případě ne plánovaný pozitivní vývoj událostí.

Banka musí být zapojena do rozpočtového procesu co nejvíce odborníků. Je určena tím, že funkce plánování je úzce konjugována s dalšími funkcemi vedení, zejména s motivací zaměstnanců banky. Výsledky realizace plánů banky do značné míry závisí na práci pro práci.

Typický rozpočet kompilace algoritmus

Znalost algoritmu kompilace rozpočtu vám umožní pochopit sekvenci a zdroje informací na každém kroku procesu, stejně jako vzít v úvahu "výkonné lobby lobby", že vaše obchodní vede. Teď nejsou, a budete vést průběh událostí.

Takový koncept jako hlavní rozpočet (v anglickém mistrovém rozpočtu) pokrývá všechny strany podniku. Znalost algoritmu pro jeho přípravu umožňuje:

1. Získejte představu o logice rozpočtu podnikání ve všech svých aspektech;

2. Rozumět sekvenci a zdrojích informací v každém kroku tohoto procesu;

3. Aby bylo možné se opět vrátit k posouzení každého rozpočtu více hluboce k identifikaci faktorů, které by měly být zohledněny v průběhu rozpočtu, a zjednodušit následnou tvorbu finanční a rozpočtové struktury.

Schéma základního rozpočtu:

Blok 1. Prognóza prodeje;

Blok 2. Výrobní rozpočet;

Blok 3. Skladový rozpočet;

Blok 4. Obchodní náklady rozpočtu;

Blok 5. Administrativní náklady rozpočtu;

Blok 6. Dodání rozpočtu;

Blok 7. Rozpočet nákladů na základní materiály;

Blok 8. Rozpočet přímého mzdu;

Blok 9. Rozpočet nepřímých výrobních nákladů;

Blok 10. Rozpočet nákladů;

Blok 11. Rozpočet příjmů a výdajů;

Blok 12. Prognóza příjmů;

Blok 13. Podílová předpověď;

Blok 14. Návrh investic;

Blok 15. Peněžní provoz.

Začátek začalo - prodeje a inkarnace - výroba.

Prvním krokem je téměř vždy prognóza prodeje (blok 1). Toto kategorické prohlášení splňuje zásadu plánování trhu a pouze ty podniky, jejichž výroba je omezena na jejich výrobní kapacitu a prodávají tolik, kolik mohou produkovat. Části budou jejich námitky správné: Prodej v příštím prognózovaném období pro ně bude skutečně určeno objemem výroby, je to zase peněžní výrobní kapacita nebo kapacita kapacita. Ale pokud se takový podnik nezávisle zajímá, bude mít zájem o rozšiřování - pokud je vše implementováno, je možné vyrobit, je nutné vyrábět více, ne? A prognóza prodeje na delší dobu je nezbytná pro kompilaci expanzních projektů, především investičního projektu. Pokud je takový podnik součástí holdingu, bude jeho rozpočet pouze částí hlavního rozpočtu ředitelské země, a že rozpočet začne s předpovědí prodeje.

Druhým krokem je paralelní (ve smyslu současného) sestavování produkčního rozpočtu (blok 2) a rozpočtu akcií (blok 3). Obecně platí, že obvykle se zdá, že rozpočet výroby je mnohem důležitější než "některé rezervy", ale to je iluze. Produkční rozpočet není tak důležitější, protože těžší, odráží více nepříjemné sféry výroby a finanční činnosti, a proto přitahuje větší pozornost vedení; Ale pokud neznáte své rezervy, řekněme, začátek období, jak můžete spočítat, kolik je nutné k produkci? Možná to není sada v blízké budoucnosti vůbec, ale má smysl rozdělit to, co se nahromadilo? Pokud v tomto období neplánujete rezervy, jak poslat lidi na dovolenou, jak, nakonec se vyrovnat se sezónností výroby? A ona je sezónnost, velká nebo malá, - tam jsou téměř všichni. Takže plánujeme zásoby - výroba - akcie znovu - provádíme je se skladovými příležitostmi - upravujeme výrobu - akcie atd.

Třetí krok bude kompilací rozpočtu komerčních nákladů (blok 4) a rozpočtu správních nákladů (blok 5). Stojí za to připomenout, že komerční náklady jsou obvykle polotovary nebo dokonce čistě variabilní charakter, a proto by měly být plánovány ve spojení s implementací. Současně, administrativní náklady odrážejí pouze velikost řídícího přístroje a touhu pro kancelářský luxus. To znamená, že tyto náklady jsou čistě neustálé a jejich rozpočet může být kompenzován. Proto blok 5, jak to bylo, "zavěšený ve vzduchu."

Na druhém, čtvrtém, by měl být rozpočet dodávek (je to rozpočet zadávání veřejných zakázek). Je to komplex, ale skutečný a nezbytný. Počáteční údaje pro převzetí z rozpočtu akcií (blok 3) a prognóza prodeje (blok 1), někdy - od výrobního rozpočtu (blok 2), které vám umožní vypočítat, kolik surovin, materiálů a komponent který čas musíte být dodán. Informace o platbách za dodávky se pak používají při přípravě rozpočtu peněžních toků.

Hřídel nebo specifický?

Produkční rozpočet na pátém kroku teče do rozpočtu rozpočtu toků (blok 7). Na jedné straně je tento rozpočet tvoří druhou linii: náklady na realizované produkty ve zprávě o zisku a ztrátách, na straně druhé - to je brnění, kolik surovin, materiálů a komponent bude vynaloženo pro plánovaný objem výroby ( potřebu zdrojů). V důsledku toho tam "tam, kde je možné kompilovat rozpočet základních materiálů nejen v měnové, ale také v naturáliích, je velmi žádoucí dělat. Technicky je taková příležitost téměř vždy - stejně jako všichni ostatní mají slušné skladové programy nyní. Představuje absenci regulačního rámce pro spotřebu materiálů.

Na stejné, páté, rovné (kusové) mzdu je plánována (blok 8), v závislosti na objemech výroby. Sestavování rozpočtu také spočívá na přítomnosti tarif-kvalifikační referenční knihy. Chtěl bych vás upozornit na dva body:

Za prvé, celkové množství částkových mzdy by bylo velmi příjemné změnit náklady na hlavní materiály a výslednou částku, která vstoupila do zprávy o zisku a ztrátě namísto tradičního "materiálního" nákladů. Výpočet značení obchodu poté bude mnohem správný a analýza účetní závěrky je mnohem informativní. Vrátíme se otázky analýzy v příslušné sekci.

Za druhé, součet nákladů na hlavní (přímé) materiálů a kusů (přímých) mzdu pro každý typ výrobku a za jednotku nám poskytne přímé náklady na každý výrobek, šarže produktů nebo všechny produkty tohoto druhu vyrobeného pro období. Tyto informace jsou k nezapislé pro ty podniky, které závisí na strukturálních směnách, tj. Vyrábávají více a méně příznivé produkty a trpí, když méně ziskové "převyšují". Budeme si pamatovat - v pátém kroku při vypracovávání rozpočtů přímých výdajů a přímého platu, získáme údaje o přímých nákladech.

V šestém kroku by se měl objevit rozpočet nepřímých výrobních nákladů, tj. Výdaje, které společnost nese udržovat výrobu v současném stavu, ale která nemůže být spojena s žádným konkrétním produktem. Náklady mohou také prokázat různé stupně příjmů a být jak sexuálně proměnnými a konstantními.

Nepřímé výrobní náklady vypočtené na jednotku výroby, celkem s přímými náklady nám poskytne výrobní náklady na naše produkty / služby. Budeme si to taky pamatovat.

Ale ve vztahu k blokování 10 - Rozpočet nákladů - existuje několik velmi závažných otázek týkajících se řízení nákladů na cenu:

Je zřejmé, že hrubé náklady jsou v podstatě rovnající se celkové výši nákladů na výrobek PA realizovaný v tomto období. Ale jak pracovat s touto celkovou částkou, abyste ji mohli ocenit? Mnoho nebo málo, které se změnilo ve srovnání s posledním období nebo plánem, je něco, co lze spasit, atd.?

"Mnoho - málo" a všechny druhy změn jsou snadno sledovány za specifické náklady, tj. Za cenu za jednotku výroby. Ale pak, jak propojit hrubé náklady (nepřímá produkce, komerční, administrativní) s celkovou masovou vyrobenou nebo implementovanou zboží?

Odpovědi na tyto otázky jsou nesmírně důležité. Vypracování dvou rozpočtů pro náklady - hrubé a specifické - existuje obsah sedmého kroku hlavního rozpočtového algoritmu.

Předpokládaná účetní závěrka.

A teď jdeme na osmý krok a blok 11 - rozpočet příjmů a výdajů (BDR) na hlavní činnost. Ale on sám je poměrně jednoduchý, protože všechny nezbytné pro kompilaci BDR informací, které již máme. A v konsolidaci BDR, je součástí zprávy zisku a ztráty, která odráží hlavní činnost podniku - bez finanční, "jiných" a investičních činností (netušně technické operace).

Pokud váš podnik nemá "jiné aktivity" ve velkých objemech, a nemá v plánu získat velké příjmy z finančních aktivit nebo souvisejících podniků, pak může být zpráva o zisku a ztrátě (OPU) považována za připravenou. Někdy však uvedené faktory vyskytují, ano, plus prodeje dlouhodobého majetku.

Zpráva o zisku a ztrátě je pro nás připravena. Nyní děláme, ale náš schéma "Zpět" a na devátém kroku se vrátíme k prognóze příjmů, otočením do prognózy aplikace Outlook (blok 12), tj. Reálný příjem "živé peníze."

Na desátém kroku přistupujeme k extrémně zajímavému postupu - predikce zůstatku (blok 13). Tento dokument je rovnováha - mnoho nefinančních osob se zdá být téměř mystický. Někdy dokonce finančníci mají potíže s jejich prognózou. Ve skutečnosti je to poměrně jednoduché, musíte jen zpočátku rozlišovat mezi těmito rozvahy, které jsou objektivně objektivně objektivně a upraveny jednoduše, ale mohou - pojďme jim říkat "cíl" a články, které lze změnit v závislosti na různých okolnostech. Tyto články jsou logicky nazývány "regulační".

Samozřejmě, že předvídat rovnováhu, je docela možné minimalizovat a používat jej vyřazený formou. Ukazuje se, že drtivá většina rozvahových listů je objektivní.

Postup třídění skupin v obou částech rovnováhy může být odlišný například jak sestupný, tak stoupající likviditu. Pro ty čtenáři, kteří jsou obeznámeni s rozvahou socialistických dob, může být rozvahová schéma, ve kterém jsou aktiva umístěna na vrcholu po proudu likvidity, mohou být spojeny s sovětskou minulostí, pokud jsou nejprve k důležitosti dlouhodobé aktiva, \\ t A pak všechno ostatní: v těch dnech, nikdo jsem neudělal úrokovou likviditu a peníze byly považovány za dlouhodobý majetek. Umístění různých zdrojů kapitálu v závazcích bylo podobné. V souladu se západní metodikou, vyváženostní struktura odráží od vrcholu ke snížení likvidity a spoléhá na předpoklad, že analytik (uživatel účetního výkaznictví) v horní linii se zdá být významnější než v následujícím. A tedy tam, nahoře existují hodnoty pracovního kapitálu v aktivech a současných závazcích v závazcích - hodnoty, významně důležitější pro finanční řízení!

Pokud je však pro váš podnik mimořádně důležitý - nedůsledně důležitý - fond prodeje, PLI, pokud o programu finanční stability, nebo jednoduše jste používáni k zobrazení aktuálních hodnot v dolní části zůstatku - volba je tvůj. Bod není jako takový tvar, ale ve správnosti přípravy a pohodlí použití.

Pokud jde o správnost, úroveň regulačních článků není vypočtena, aktiva závazků nebude rovnocenné, je jasné. Pokud jsou závazky více aktiv, regulační článek je jeden: hotovost a vypočítat hodnotu pro to je velmi snadné. Pokud je aktiva závažnější, musí být rozdíl pokryt pasivními regulačními články - bankovní úvěry a dodavatele. Na jedné straně jsou ekvivalentní něčemu, na druhé straně při distribuci úvěrů mezi nimi je nutné být řízeny dohodami a povahou vztahů s jedním a jinými:

Pokud existují omezení bankovního úvěru, a s dodavateli jsou vypořádány vztahy, zaznamenávají maximální možnou částku bankovního úvěru, zbytek zvážit dodavatele;

Pokud jsou smlouvy o dodávkách "ne příliš" na základě platebních podmínek, ale existuje bankovní úvěrová linie z dostatečného objemu, pak vypočítáme dluh dodavatelům podle obratu vzorec, který stanovil přiměřené platební období. Zbytek odkazuje na bankovní úvěr;

Pokud vaše společnost nemá žádnou úvěrovou linku, žádný významný odškodnění platby za dodávku pro dodávku a majetek s závazky nesouhlasí, měli byste přemýšlet o vyhlídkách pro vaše podnikání. To je zjevný signál nevyřízené nevýhody.

Podle prognózy získaných zůstatků můžete vypočítat budoucí ukazatele finanční stability a likvidity a porovnat je se současným; To ukazuje, jak se stav vaší společnosti v budoucnu změní. O principech takového posouzení sdělíme později v sekci věnované finanční analýze. A teď - peníze!

Za jedenáctého kroku je čas vypracovat investiční rozpočet (blok 14). V této fázi je dobře vypracován dobře, ne že Bůh dává duši, ale docela libovolně - je to docela možné vložit náklady na všechny projekty, o kterých sní o. Doporučuje se zahrnout dividendy, které mají platit.

Dvanáctý krok je rozpočet peněžních toků (BDDS, blok 15). Při kompilaci BDDS, podruhé "plováky" množství bankovního úvěru - poprvé se objevil v prognóze rovnováhy. Za prvé, tyto částky přijaté ve stejném datu (datum zůstatku zůstatku), je nutné srovnávat mezi sebou. Samozřejmě, že budou nějakým způsobem lišit. Je nutné zjistit, jak velký rozdíl a proč vznikl, a pak upravit buď rovnováhu nebo BDDS. V praxi je půjčka v rozvaze obvykle méně kvůli oscilacím zásob a platit za vlastní účty. Ale v určitém případě může být jiný.

Za druhé, na základě výši úvěru úvěru, procentní platby lze vypočítat a vložit je do ancommia, které poté budou skutečně dokončeny.

Konečně, třetí - BDDS může ukázat, že plánovaná investice společnosti je nesnesitelná. V tomto případě musí být snížit, což nejdůležitější a rozvíjet konečnou verzi investičního projektu. Někdy získat konečnou verzi investičního projektu vyžaduje několik iterací a poměrně málo. Takže se nemusíte mýlit a nezklamujte ve své kvalifikaci, pokud to nevyjde z poprvé - to je normální. Další věcí je, že potíže v průběhu plánování téměř určitě znamenají následné potíže při provádění procesu a tlačí na přísnější kontrolu.

Zpětná vazba.

Navzdory tomu, že jsme dosáhli konce hlavního rozpočtu, a jako by to bylo "čineno", rád bych prošel zpět připojeným mezi jeho bloky. Organizace zpětné vazby je samostatným, zvláště důležitým úkolem nastavení cyklu řízení. Zajímavé je, že zpětná vazba je ve znatelném stupni podobě a může být sledována již na fázi přípravy rozpočtu, a to nejen během analýzy jeho provedení. Za prvé, tyto cyklické dluhopisy se projevují na úrovni základních rozpočtů, ale nyní můžete uvést příklady a hlubší interakci. Tak:

Výrobní rozpočet a rozpočet akcií se navzájem ovlivňují a musí být důsledně koordinovány, aby se zabránilo nesprávnému nebo prostojům z důvodu nedostatku surovin.

Rozpočet příjmů a výdajů (BDR, on také v agregované formě - OPU) má bilaterální komunikaci s rozpočtem peněžních toků (BDDS); Mezi výdaje na období "od BDD v něm v něm - výsledky výpočtu úrokových plateb jsou zahrnuty do BDDS.

Podílová předpověď a BDD "Zkontrolujte" navzájem ve věcech správnosti výpočtu vypůjčených fondů, zbytek zásob, pohledávek atd.

BDD ovlivňuje investiční projekt, "omezuje to v prostředcích" nebo naopak, což dává další. Změny v investičním projektu se odrážejí v rozvaze.

Existuje také zpětná vazba, v důsledku vzniku a povinného účetnictví, které se rozpočtová příprava promění v vícestupňový, dostatečně úzkostný a pracovní postup. Nenechte se mýlit! Za prvé, při každém pokaždé, když bude koordinace všech subtleties učiněna všechno jednodušší, a za druhé, zvládnutí rozpočtu se smyčkami a návraty vám umožní pochopit a vzít v úvahu "mocné vazby lobby", vedení vašeho podnikání. A teď nejsou, a povedete průběh událostí!

Podobné dokumenty

Klasifikace, složení a struktura příjmů komerční banky. Vlastnosti plánování finančních výsledků komerční banky. Pokyny pro činnost JSC "Bank of Moskva". Posouzení příjmů z bankovních operací, struktury výdajů.

práce kurzu, přidáno 24.10.2014


Charakteristiky banky jako předmět ekonomiky. Funkce komerční banky. Struktura obchodní banky. Práce s jednotlivci (vkladatelé). Zapůjčování malých a středních podniků. Model plánování založený na omezení portfolia.

kurz, Přidáno 11.12.2010


Koncepce, podstata, cíle a cíle financování obchodní banky. Úloha financí při posilování udržitelnosti komerční banky. Charakteristiky hlavních ukazatelů komerční banky. Problémy fungování finanční komerční banky.

kurz, Přidáno 10/09/2011


Teoretický základ strategického plánování. Analýza vyhlídek a trendů vývoje banky. Analýza strategických plánovacích činností komerční banky (na příkladu banky ATP). Jeho celková charakteristika. Obsah strategického plánu.

práce kurzu, přidáno 04/04/2009


Koncepce banky. Funkce komerční banky. Organizační zařízení, principy činnosti, funkce komerční banky. Pasivní a aktivní operace komerční banky. Bankovnictví Komise. Finanční stav banky.

vyšetření, přidáno 01/30/2003


Charakteristika úvěrových zdrojů a bankovní úvěrové politiky. Metodika pro plánování úvěrové činnosti obchodní banky založené na ekonomickém modelování. Tvorba rozsahu úvěrových služeb banky. Nastavení úrokových sazeb.

práce kurzu, přidaná dne 29.06.2012


Jmenování a právní ochrana bezpečnostního systému. Komponenty, funkce a mechanismy, systémy a metody provozního řízení bankovní bezpečnosti. Návrhy na zlepšení hospodářského zabezpečení banky, jeho rysy jeho plánování.

práce kurzu, přidáno 11/16/2011


Principy bankovního marketingu, jeho funkce, role. Typy analýzy bankového bilance. Marketingové možnosti banky, cílů a cílů, možnost vnějšího prostředí. Vlastnosti změn v organizační struktuře banky, plánovacího systému.

práce kurzu, přidáno 05/18/2015


Typy plánovacích činností komerční banky a jejich vztahu. Strategické (slibné) a operativní plánování jsou hlavními procesy plánovacího systému. Postupy pro provádění operačních řešení s procesem slibného plánování.

abstrakt, přidáno 30.06.2011


Původ a principy činnosti bank. Bankovní operace a služby obchodní banky. Organizační struktura obchodní banky a vzájemnou závislostí s centrální bankou Ruské federace na regionální úrovni. Analýza stávajících plánovacích a řídících systémů.

V moderních podmínkách začíná rozpočtování hrát klíčovou roli v činnosti podniku. Hlavním důvodem je, že čas super-profil prošel a vedení musí "zvážit každý penny". Pro vedení mnoha společností se rozpočtování skutečně stává naléhavou potřebou, která je vyzvána. Jiným způsobem, to prostě nefunguje. Není jasné, kolik si společnost vydělává. A pokud účetnictví ukazuje zisk, pak proč ne tam jsou peníze? Proč je společnost neustále zlomena potřebu půjčovat, a kdy se mohu stát finančně soběstačným, alespoň v provozních činnostech? Toto a další podobné otázky se často ptají majitele vrcholového managementu a přinutit jej k tomu, aby věnovala velkou pozornost produkci podrobného finančního plánování.

Navrhovaný manuál je určen pro účetní a auditoři, studenti ekonomických specialit, postgraduálních studentů, učitelů, zaměstnanců daňových úřadů, bank, finančníků a všechny zájemce o toto téma.

Příručka je založena na současných principech zrychlené účinné zapamatování a umožní v krátké době získat kvalitní znalosti a úspěšně zvládnout materiál.

Na našich stránkách si můžete stáhnout knihu "rozpočtování: tutorial" Shevchuk Denis Aleksandrovich zdarma a bez registrace ve formátu FB2, RTF, Epub, PDF, TXT, přečtěte si knihu online nebo si koupíte knihu v internetovém obchodě.

Moskevský bankovní institut

Kurz práce

podle tématu

"Bankovní"

"Finanční plánování a rozpočtování obchodní banky"

Studentová skupina 5FK-2

Spin A. A.

Vedoucí práce: Ph.D. Doc. Gallemova a.z.

Moskva 2013.

2.1 Koncepce, účel a úkoly operačního plánování

2.2 Metody plánování bankovních rozpočtů

2.3 Bankovní rozpočtové plánování principy Závěr Seznam použitých literatury

Úvod Plánování je proces praktického provedení strategie. Skládá se na konkrétní rozhodnutí, aby zajistily účinné fungování a rozvoj organizace v budoucnu, snížit jejich nejistotu. Plánovaná rozhodnutí mohou souviset s formulací cílů a cílů, rozvíjejících se strategií, distribucí a přerozdělováním zdrojů, stanovení standardů činnosti v nadcházejícím období. Při výrobě takových řešení a skládá se z procesu plánování v širokém smyslu. V úzkém plánování je příprava speciálních dokumentů - plány, které určují specifické kroky organizace k dosažení cílů. Do poloviny dvacátého století se firmy jednaly v podmínkách stabilního přebytku poptávky nad návrhem, které jim umožnily pracovat na základě současných plánů složených na základě příchozích objednávek. Poté se změna změn začala zvyšovat, spolu s proudem se musela zapojit do středního a dlouhodobého plánování, aby bylo slibné cílové programy. Později se celkové tempo vývoje zrychlilo a dlouhodobé plánování prošlo do strategického, které postupovaly z budoucích příležitostí. V sedmdesátých letech, změny začaly teče tak rychle, že slibné strategické plány přestaly dodržovat potřeby obchodních praktik. Kromě nich byly vypracovány strategické programy, které umožnily okamžitě zohlednit tyto změny v současných řešeních. Plánování je design budoucnosti, jeden z nejkomplexnějších typů duševních aktivit dostupných osobám. Plánování pokrývá všechny strany ekonomického života, dnes nemůže žádný podnik bez něj udělat. Nedostatek plánování stanoví zaměstnance organizace v tomto ustanovení, když: - nerozumňují stanovené cíle, budoucí úkoly; - Nepovažujte správu jako kontinuální proces; - Ztratit orientaci v ekonomickém světě, protože jsou vedeny především krátkodobými zájmy a nechápou hloubky událostí událostí; - Ukazuje se ve zranitelnější pozici ve srovnání s konkurenty. Plánování hraje obrovskou roli v činnostech podniků, a to: - zlepšuje koordinaci akcí v organizaci; - umožňuje zvážit rychlé změny v externím prostředí; - umožňuje implementovat příznivé příležitosti pro organizaci, - zlepšuje výměnu informací; - přispívá k optimálnímu rozložení zdrojů; - jednoznačně nastiňuje povinnosti a odpovědnost pracovníků; - stimuluje pracovníky lépe vykonávat svou práci a manažery pro větší platnost a realizaci jejich rozhodnutí; Hlavním úkolem, který jsme nastavili před ním, je: analýza finančního plánování, jako nedílnou součást podnikatelského plánu; metody používané při finančním plánování; Druhy finančního plánování.

Kapitola 1.toretická aspekty finančního plánování v úvěrové organizaci 1.1 Finanční plán jako nedílná součást obchodního plánu Finanční plánování plánuje všechny příjmy a pokyny hotovostního výdajů k zajištění rozvoje podniku. Finanční plánování se provádí prostřednictvím sestavování finančních plánů různých obsahu a určení v závislosti na úkolech a objektů plánování. Účelem finančního plánování je zlepšit efektivní využívání dlouhodobých a krátkodobých peněžních prostředků. V procesu plánování jsou vyvíjeny opatření ke zvýšení ziskovosti kapitálu, pevné stability, minimalizace rizik a tak dále. Kvalita rozhodnutí o financích rozhodnutí je zcela závislá na finančním plánování. Aby bylo možné, že by mělo být kvalitativní a komplexní, by měly být tyto zásady řízeny následujícími principy: 1. Kontinuita plánování; 2. Vědecký vztah; 3. továrna zaměřená na racionální využití všech zdrojů podniku, k dosažení maximálního zisku; 4. Vzájemné propojení a koordinace. Cílem finančního plánování jsou: 1 Zajištění běžného procesu reprodukce s nezbytnými zdroji financování 2 Dodržování zájmů akcionářů, investoři 3 zaručují plnění povinností vůči rozpočtu, extralabdgetary fondům, bank a dalšími věřiteli. 4 Identifikace a mobilizace rezerv s cílem efektivně využívat zisky a jiné příjmy 5 sledování finanční situace, solventnosti a bonity finančního plánu podniku 1 jako nedílnou součást podnikatelského plánu finančně uvedeného v předchozích oddílech podnikatelského plánu Kvantitativní hodnocení pro vyhodnocení podnikatelského plánu ziskovosti vyvinutý v konkrétních kategoriích efektivity. Finanční plán, stejně jako žádná jiná část podnikatelského plánu, je důležitý nejen pro potenciální investory, ale také pro vnitřní použití, by proto mělo být zacházeno se zvláštní péčí pravidelně a pravidelně kontrolovat změny v činnosti úvěrové instituce a Zadávání oprav v výpočtech. Vývoj finančních aspektů vyžaduje speciální znalosti, především v oblasti finančního řízení, účetnictví a analýzy. Proto, pokud je podnik tak malý, že nemá žádnou finanční službu, odborníci z poradních firem se specializací na účetnictví a auditování jsou vyzváni k přípravě této sekce. V zahraniční praxi existují poměrně přísné formalizované požadavky na přípravu finančního plánu, který zahrnuje určitý soubor finančních plánování a podávání zpráv a výpočet činnosti podniku. Systém ruského účetního a analýzy se liší od systémů přijatých ve většině cizích zemí, ale přechod na mezinárodní účetní systém, který začal v Rusku zjednodušit vzájemné porozumění v oblasti podnikání, včetně přípravy podnikatelských plánů. Mnoho ruských bank již zcela přešlo do nového systému, jiní - na přístup k němu. Pokud je obchodní plán vyvíjen pro rozšiřování činností již fungujícího podnikání, pak se doporučuje zahájit tuto sekci analýzou skutečného finančního stavu organizace. Účelem této analýzy je poskytování objektivních informací na úrovni bilance strukturálních prvků aktiv, kapitálu a povinností organizace a úroveň účinnosti jejich použití. Informační základ pro analýzu finančního stavu organizace - účetnictví. Existuje velký počet analýzních metod, které jsou podrobně popsány ve speciální literatuře. Při studiu rozvahy je vhodné použít metody horizontální a vertikální analýzy. Horizontální - spočívá v budování jednoho nebo více analytických tabulek, ve kterých absolutní ukazatele dodatečných relativních rychlostí růstu (snížení). Základní tempo růstu jsou zpravidla převzaty v průběhu několika let (přilehlých období). To vám umožní analyzovat nejen změnu jednotlivých indikátorů, ale také předpovědět jejich hodnoty, což je důležité pro charakteristiky finančního stavu organizace. Horizontální analýza umožňuje identifikovat trendy v některých článcích nebo jejich skupinách, které jsou součástí účetního podávání zpráv. Dynamika hodnoty vlastnictví organizace tak poskytuje další informace o finančním výkonu o reliktech organizace. Je však důležité si všimnout, hodnota horizontální analýzy je podstatně snížena pod inflací. Volba horizontální analýza je analýza vývojových trendů (analýza trendů), ve kterém je každá zpravodajská pozice porovnána s řadou předchozích období a trend je určen, to znamená, že je hlavní trend dynamiky ukazatele, purifikován z náhodného vlivy a individuální charakteristiky období. Tato analýza je slibná prognóza. Vertikální (strukturální) analýza aktiv a rovnováhy zůstatku má velkou hodnotu pro hodnocení finanční situace. Taková analýza poskytuje rovnováhu ve formě relativních ukazatelů. Účelem vertikální analýzy je vypočítat specifickou hmotnost jednotlivých výrobků na konci zůstatku a vyhodnocení jeho změn. S pomocí vertikální analýzy lze provádět cross-country srovnání. Kromě toho relativní ukazatele hladší negativní účinek inflačních procesů. Široce používaná metoda pro posuzování finanční situace organizace je výpočet a hodnocení speciálních finančních koeficientů. Představují systém finančních ukazatelů charakterizujících vztah mezi jednotlivými účetními články, poměr základních výsledků finanční činnosti organizace. Využití finančních koeficientů zvyšuje užitečnost informací a umožňuje porovnat výsledky získané se zavedenými normami, s údaji za poslední období, s příslušnými ukazateli organizací konkurentů, stejně jako se středně-potápěči, vyhýbání se inflaci . Finanční ukazatele společnosti zahrnují: - koeficienty likvidity (proud, absolutní atd.); - koeficienty stability (koeficient poskytování vlastního pracovního kapitálu; poměr obecného a současného dluhu na výsledek zůstatku a zbytkové hodnoty dlouhodobého majetku); - koeficienty obchodní činnosti (ukazatele rychlosti obratu všech aktiv podnikových a jednotlivých částí - hotových výrobků, pohledávek atd.); - Koeficienty ziskovosti (různé úpravy ziskovosti produktů a aktiv). Analýza koeficientů je účinným přístupem k analýze finanční situace organizace, nicméně, následující nevýhody jsou inherentní: · Koeficienty reprodukují podmínky, které existovaly dříve, protože jsou založeny na skutečných údajích, a proto odrážejí charakteristiky minulých událostí. Použití alternativních způsobů účetnictví může ovlivnit hodnoty koeficientů (různé metody odhadování akcií, metod odpisování a tak dále); · Změny v účetních odhadech a metod mohou ovlivnit faktory, ve kterých došlo; · Činnosti mohou být odlišné a někdy je obtížné přispět ke specifickému sektoru ekonomiky, která komplikuje srovnávací proces s jinými organizacemi; · Koeficienty obvykle počítají podle skutečných údajů, což neodrážejí vliv cenových výkyvů a současných tržních podmínek. Na základě plánovaných a vykazovaných forem, které je vhodné rozvíjet a podat podnikatelský plán zahrnuje: · Operační plány (zprávy) pro každé období pro každý výrobek a trh; · Plány (zprávy) příjmů a nákladů na výrobu zboží (služeb), které ukazují, zda podnik obdrží zisk nebo trpí škodami z prodeje každého druhu zboží; · Plán (zpráva) o peněžním toku, vykazujícího potvrzení a spotřebu peněz v procesu průmyslových činností; · Zpráva o vyvážení, shrnutí činnosti společnosti po určitou dobu. Důležitým prvkem finančního plánu je ziskovost každého typu výrobku. Základní nástroje pro vyhodnocovací nástroje produktu jsou "sudý bod přerušení" a "prahem ziskovosti". Analýza BREWEAVE je jednoduchý a efektivní způsob, jak simulovat situaci s určitými předpoklady. Nevýhody rozdělení nákladů "konvencí" se opakovaně překrývají analytickými výhodami, které dává rozbouranně analýzu. Dokonce i bodem přerušení je množství prodeje, ve kterém bude společnost schopna pokrýt všechny své náklady (konstantní a proměnné), bez přijímání zisku. Obchodní bod v bodě přerušení (t min) v hodnotových termínech je stejný: T min \u003d C post + C MF, kde C post je stálé náklady; C AC proměnné náklady na přestávku-dokonce. Pokud jde o hodnotu, úroveň prodeje prodeje je užitečná s cílem vědět, jakou částku potřebujeme pokrýt náklady. Ve fyzickém výrazu je úroveň prodeje přerušení užitečná, aby se věděl, kolik produktů je třeba prodávat na pokrytí nákladů. Pokud jde o hodnotu, rovnoměrná úroveň se stanoví vzorec: TMIN \u003d C Post / (1 - C MC / V), kde V je objem prodeje v hodnotových podmínkách; C post - neustálé náklady; C AC proměnné náklady. Ve fyzickém výrazu, počet jednotek zboží prodaného v bodě zlomu, je: q min \u003d t min / cenová jednotka produktů, které by sudý bod, který umožňuje určit, která úroveň prodeje je zajištěna ziskovostem prodeje. Pro analýzu přibližují křivku jednání celkových nákladů. V důsledku toho bude rovný. Rozvrh přestupnosti je sestaven hlavně pro jasnost. Je perfektně viditelná poloha sudného bodu přerušení vzhledem ke stávající úrovni prodeje. Obchodní příjmy Přibližování Náklady na sbližování s reálnou změnou celkových nákladů Variabilní náklady Podmíněné náklady Konstantní náklady Propustnost ziskovosti výrobku je takové příjmy z realizace, která zahrnuje nejen proměnné a přímé neustálé náklady, ale také nepřímé neustálé náklady. Pak rozdíl mezi kritickými objemy prodeje odpovídajícím prahové hodnotě ziskovosti a bodem přerušení stanoví částku dodatečného prodeje výrobků pro kompenzaci nákladů na řízení podniku. Výpočet množství produktu vyrobeného výrobku odpovídá prahu ziskovosti, lze určit kritickou hodnotu fyzického objemu výroby. Zisk před zaplacením daní je nulová. Pod kritickým množstvím výroby je nerentabilní. Když je tedy dosaženo úrovně přerušení, zisk je nula, tj. Výnosy z prodeje jsou proměnné nebo režijní náklady plus náklady, které byly požadovány pro výrobu prodaného zboží. Pravidelná analýza umožňuje určit minimální přijatelný objem prodeje za danou cenu; Cenová hladina, ve které může firma realizovat plánovaný objem výroby výrobků. V procesu tvorby finančního plánu je nutné stanovit některé mechanismy pro monitorování. Jedním z jeho procesů je pravidelným porovnáním plánované úrovně příjmů a výdajů s vlastně dosaženými výsledky. Kromě toho, jakékoli nesrovnalosti vyplývající ze srovnání skutečných a plánovaných hodnot musí okamžitě provádět funkci alarmového systému, což stimuluje analýzu příčin těchto nesrovnalostí, jakož i vedoucí k přijetí vhodných opatření. Monitorování musí být provedeno alespoň jednou měsíčně a co nejblíže nejblíže ke konci předchozího měsíce, takže v případě problémů bylo možné okamžitě reagovat.

1.2 Metody finančního plánování V ruské praxi platí různé metody plánování. Metoda vyvážení - nejpoužívanější v podniku. Jeho podstatou spočívá v kompilaci různých zůstatků a dosažení jejich rovnováhy, jako je rovnováha příjmů a výdajů, rozvahy, peněžní zůstatek, bilance pracovní síly a mzdy a další. Regulační metoda je, že při plánování je plánování celého systému norem a předpisů pro využívání zdrojů podnikového podniku (norem surovinových nákladů, normy práce a služeb, normy práce, náročné na pracovní síla, normy stroje a zařízení, doba trvání výrobního cyklu, normy zásob z hodnot zásoby inventáře). Použití této metody je možné, pokud má společnost rozsáhlý a účinný regulační rámec. Metoda plánování pro výrobu a ekonomické faktory je navržena tak, aby odpovídala vlivem interních a vnějších faktorů, které mění výrobní a finanční ukazatele. Výpočet se provádí ze základních ukazatelů: příjmy z prodeje, náklady na výrobu, a tak dále. V plánovaném roce se tyto ukazatele mohou lišit v závislosti na rozhodnutích LaiDen při plánování: růst nebo pokles prodeje, snížení nebo zvyšování výrobních nákladů a prodeje, rozvoj nových typů produktů nebo služeb, změny cen a ziskovost výroby. Vliv inflačního účetnictví pro tyto změny dává poměrně přesný předpokládaný plánovací povahy. V nových ekonomických podmínkách, plánování závisí na správě podniků a organizací, proto se použije metoda modelování. Většina rozvinutých plánů leží metodické základy minulých let. Plánování v mnoha podnicích začíná objemem výroby a je nutné vyřešit, kolik produktů lze realizovat.

1.3. Výchoby finančních plánů a jejich role v řízení podniku. Plány odrážejí prognózy pro rozvoj organizace v budoucnu; Středně pokročilé a koncové úkoly a cíle, kterým čelí IT a jejími jednotlivými jednotkami; Koordinační mechanismy pro současné činnosti a přidělení zdrojů, nouzové strategie. V závislosti na období, na kterém je plán vypracován, a stupeň podrobně plánovaných výpočtů se rozlišuje mezi dlouhodobým, střednědobým a krátkodobým plánováním. Dlouhodobé nebo slibné plánování pokrývá dobu delší než 5 let, například 10, 15, 20 let. Tyto plány jsou určeny k určení dlouhodobé strategie podniku, včetně sociálního, ekonomického, vědeckého a technologického rozvoje. Perspektivní plánování se liší od prognózy. Ve tvaru jsou stejné procesy, ale liší se obsahem. Prognóza je proces předvídavosti, postavený na pravděpodobnosti, vědecky odůvodněného rozsudku o vyhlídkách plánovaného procesu nebo předmětu v budoucnu, jeho možný stav. Prognóza umožňuje identifikovat alternativní možnosti pro rozvoj plánovaného procesu nebo objektu a odůvodnit volbu nejvzenější možností. V tomto smyslu je prognózování jedním z fází prospektivního plánování, aniž by to prospektivní plánování by bylo šťastné, ne vědeckého předpokládaného. Ale v řadě sociálně-ekonomických procesů může prognóza fungovat jako nezávislá kontrolní funkce. Příkladem je prognózy sociálně-ekonomického rozvoje, sestavené v procesu veřejné správy národního hospodářství v zemi a regionech. Kromě toho některé procesy a jevy nejsou na všech plánování, ale vyžadují jejich účetní v managementu, například demografické procesy, duchovní život. Na makroekonomické úrovni může být předmětem prognózy: hrubé domácí a hrubé národní produkty; prostředky práce; produktivita práce; Výrobní fondy; kapitálové výdaje; Současná spotřeba obyvatelstva; Finanční toky a další. Na mikroúrovni, to je v ekonomických subjektech, může být předpovězeno při přípravě strategických a proveditelných plánů: úroveň cen; cena práce; Prodej a podíl na trhu; Zisk a ziskovost; hlavní konkurenti; Vědecký a technický výzkum a vývoj; Požadované kapitálové investice; Riziko a další. Střednědobé plánování se provádí po dobu 1 až 5 let. V některých podnicích je střednědobé plánování kombinováno s proudem. V tomto případě je vypracován takzvaný posuvný pětiletý plán, ve kterém první rok je podrobně popsán na úrovni současného plánu a je v podstatě krátkodobým plánem. Všechny pravidelné plány jsou pokračováním a rozvojem celkového plánovacího systému, a skutečnost, že roční plány tvoří střednědobé a střednědobé plány umožňují rozvíjet strategické plány na krátkodobé plánování - to je rozvoj plánů pro 1 -2 roky. Krátkodobé plány zahrnují specifické způsoby využití zdrojů organizace nezbytné pro dosažení cílů definovaných v delších plánech. Obsah krátkodobých plánů je podrobně popsán vnitrostátníkům a měsíci. Každý krátkodobý plán vyžaduje podrobnější studii než následný - dlouhodobý. Všechny tři typy plánů musí být navzájem spojeny. A nepodporují se navzájem, tvoří systémovou jednotu pravidelných plánů společnosti nezbytné pro organizované a cílené činnosti. Dnes se mnoho společností zaměřuje na krátkodobé výsledky, protože vysoká turbulence vnějšího prostředí nezpřednostňuje dlouhodobé plánování. Pro dosažení krátkodobých výsledků, řízení a finančních kruhů tlačí: Skladová analytika, manažeři akcií a tak dále. A cílené okamžité vrátí manažeři snadno nižší než tlak. Bohužel mnoho manažerů se týkají pouze dnešních akcí. Obsah plánovaných řešení přidělí strategické, taktické, provozní plánování kalendáře. Strategické plánování je zaměřeno na dlouhodobou perspektivu a určuje hlavní směry vývoje ekonomického subjektu. Prostřednictvím strategického plánování se rozhoduje o rozšiřování podnikatelských aktivit, vytvářet nové obchodní oblasti, stimulovat proces splnění potřeb spotřebitelů, jaké úsilí by mělo být přijato s cílem splnit poptávku na trh, na kterém je lepší činit výrobky produkci nebo jaké služby poskytovat, s tím, co partneři podnikají a tak dále. Hlavním cílem strategického plánování je vytvořit potenciál pro přežití podniku v podmínkách dynamického měnící se perspektivní nejistoty vnějšího a vnitřního prostředí. V důsledku strategického plánování společnost uvádí slibné cíle a produkuje finanční prostředky k jejich dosažení. V podmínkách plánované ekonomiky, kdy vnější prostředí, ve kterém podnik fungoval, se neliší v dynamiismu, strategické plánování neobdržely spřízněná vývoj v teorii řízení nebo v praxi. A teprve nyní se objevil mechanismus strategického plánování. Taktické plány jsou navrženy tak, aby usnadnily realizaci strategických plánů a naznačují průchod určité fáze strategie společnosti. Zpravidla mají kratší dobu plánování, obvykle - nadcházející rok. V organizacích taktické plány určují specifické akce divizí zaměřených na dosažení strategických cílů. Rozvoj taktických akcí v souladu s korporátní strategií je obvykle odpovědností prostředních manažerů. V důsledku taktického plánování je plán hospodářského a sociálního rozvoje společnosti zastupující program výroby, hospodářské a sociální činnosti společnosti pro odpovídající období vypracován. Rozvoj plánu pro hospodářský a sociální rozvoj podniku předchází hluboká a komplexní analýza její činnosti, jehož účelem je posouzení organizační a technické úrovně dosažené výroby a identifikaci vnitřních zdrojů a nevyužitých schopnosti. Taktické plánování vám umožní realizovat rezervy a nevyužité možnosti, které může najít výraz ve zvyšování objemu výroby, snížení nákladů, zlepšení kvality výrobků, růstu růstu produktivity, snížení kapitálových nákladů a tak dále. Provozně - kalendářní plány jsou vyvíjeny na nejnižší úrovni organizace, ukazují posloupnost opatření k dosažení provozních účelů a zajistit provádění taktických plánů. Jsou založeny na všech činnostech manažerů oddělení. Provozní plánování zahrnuje rozvoj plánů, a to jak pro manažery oddělení, tak individuálních zaměstnanců. Grafy jsou důležitou součástí plánování, protože určují specifický časový rámec pro vyřešení každého provozního úkolu, bez toho, že nebudou dosaženo taktické ani strategických cílů. Provozní plánování by mělo být spojeno s rozpočtovými schopnostmi, neboť provedení každého pododstavce plánu předpokládá přidělení příslušných zdrojů. Provozní a kalendářní plánování spojuje všechny prvky podniku do jediného výrobního orgánu, včetně technické příprava výroby, logistiky výroby, vytváření a údržby potřebných rezerv hmotných zdrojů, prodej výrobků a podobně. V procesu funkční činnosti může být nezbytné vytvořit plán pro jiné činnosti. V takových případech existuje potřeba přilákat plány a třetí strany ve formě investorů, při odůvodnění přijetí bankovních úvěrů a druhého. V současné době se různé organizace již naučily vyvinout speciální typy plánů - obchodní plány. Rozlišovací rysy tohoto druhu plánů je, že se v podstatě stávají plánem - komodita, která může být prodána zákazníkům. Začátek provádění a dokončení práce na podnikatelském plánu nemusí být spojen s načasováním pravidelných plánů. To znamená, že tyto typy plánů mají určitou nezávislost v čase. Navíc rozvoj podnikatelských plánů existuje určité normy ve formě povinných sekcí, forem a obsahu, jakož i na jakémkoli druhu výrobku. Tyto plány jsou vyvíjeny spolu a společně s pravidelnými a mohou být koordinovány s nimi na všech indikátorech zdrojů (čas, finance, lidé, a tak dále). Jak bylo uvedeno výše, všechny finanční plány jsou rozděleny na strategické, aktuální, provozní. Všechny jsou ve vztazích a jsou prováděny v určitém pořadí. V rámci finanční strategie Společnosti by mělo být chápáno tvorba systému dlouhodobých cílů finančních aktivit a volba nejefektivnějších způsobů, jak je dosáhnout. Vývoj finanční strategie umožňuje provádět účinná rozhodnutí o řízení související s rozvojem podniku. Současné finanční plánování je vytvořit systém finančních plánů pro jednotlivé aspekty finanční činnosti podniku. To vám umožní určit taktiku podniku za kratší dobu, zpravidla, na jeden rok, členění čtvrtinami. Na rozdíl od strategických plánů, které vždy prognózy nést, pravděpodobnostní povaha jsou finanční plány specifičtější a přesnější. V procesu současného finančního plánování v podniku jsou rozvíjeny různé typy finančních pánů: Příjmy a výdaje, příjmy a výdaje fondů, rozvahy, tvorba a využívání finančních zdrojů. Stupeň podrobně popisujících ukazatelů každého typu finančního plánu stanoví podnik nezávisle s ohledem na specifika své činnosti. Plán pro příjmy a výdaje na hlavní činnost má cíl - určit část čistého zisku. Ukazatele tohoto plánu jsou výrobou výroby (zboží, služby), částka a úroveň příjmů z prodeje výrobků, výši neustálých nákladů, výši a úrovně variabilních nákladů, míra a typy daňových plateb, Výše knihy a čistého zisku. Účelem rozvoje plánu pro příjem a utrácení peněz je zajistit neustálou solventnost ve všech fázích plánovaného období. Plán se skládá ze všech fází dvou částí: peněžních toků a výdajů v hotovosti, při plánování je třeba vzít v úvahu nejen o přijetí a výdaji, ale také dostupnost některých rezerv v rozvaze odráží výpočet složení Aktiva a závazky. Účelem rozvoje tohoto plánu je stanovit možnost zvýšení jednotlivých aktiv a vytvoření optimální finanční struktury kapitálu společnosti poskytující finanční činnosti. Při plánování závazků je optimalizován poměr vlastních a vypůjčených prostředků, složení vypůjčených - krátkodobých a dlouhodobých závazků. Vývoj plánu tvorby a využívání finančních zdrojů se skládá ze dvou částí: zdroje tvorby finančních zdrojů a využívání finančních zdrojů. Provozní plánování finančních aktivit je rozvíjet operační plány. Provozní plány mají krátkodobé období (až do roku) a slouží jako doplněk ke stávajícím finančním plánům. Mezi ně patří hotovostní předpisy, půjčkový plán, peněžní kalendář. Hotovostní plán odráží tok hotovosti a jejich využití na zaplacení mezd zaměstnancům, pro cestování, šablony a jiné výdaje. Úvěrový plán se skládá z výše plánovaných bankovních úvěrů na nadcházející rok a zájem o jejich použití, jakož i z objemů splacení bankovních úvěrů. Kalendář peněžních toků zahrnuje tok peněžních toků ze všech činností a jejich využití v podnikatelských činnostech. Kalendář platby zajišťuje provozní sledování všech povinností vypořádání a plateb. Provozní plány jsou úzce vázány na současné plánování a přispívají k jejich konkretizaci a vyjasnění plánovaných ukazatelů. V současné době se forma finančního plánu skládá ze dvou hlavních sekcí. Finanční plán (bilance příjmů a výdajů) lze považovat za úkol pro jednotlivé ukazatele, kde je jejich vazba zajištěna ve všech směrech. V procesu plánování je hlavní pozornost věnována zárukám plnit povinnosti vůči rozpočtu a bank, identifikaci rezerv a využívání zdrojů s cílem účinně využívat zisky a jiné příjmy. Finanční ředitel při plánování finančních ukazatelů je veden hlášením obsahujícími informace o prostředcích podniku, jejich zdroje a pohybu. Stupeň spolehlivosti plánu rozvoje, úplnost a složitosti závisí na tom. Finanční plánování odráží celý soubor peněžních příjmů, které jsou využívány ve finančním a ekonomických činnostech a zajišťují pohyb hospodářských, sociálních a spotřebitelských dopadů, rozvoj příjmového a výdajového plánu provádí konečnou fázi stávajícího finančního plánování. Finanční plánování umožňuje plně a plně plnit měnové závazky a platby, zajistit obrat finančních prostředků teče a zajistit strategický rozvoj podniku v plánovaném období.

2. Rozpočtování obchodní banky

2.1. Konference, účel a úkoly operačního plánování

Provozní plánování - Stage rozpočtování, spočívajícího ve vývoji, koordinaci a schvalování plošných plánů, které určují budoucí finanční stav banky, jakož i způsoby, metod a prostředky k jeho dosažení.

Provozní plánování rozpočtu banky stanoví úkoly finančních činností v relativně úzkém perspektivu (čtvrtletní čtvrtletí) transformací strategických ukazatelů plánovaných hodnot rozpočtových položek banky. Zároveň se používají rafinovaná prognóza informace o trhu a dalších omezeních působících na interval provozního plánování.

Při plánování je tedy třeba vzít v úvahu řadu vnějších a vnitřních omezení, které jsou superponovány na vyvinutém modelu.

Vnější omezení - to jsou normy CBR (kapitálová přiměřenost, přípustná velikost otevřené měnové polohy, normy okamžité a současné likvidity atd.).

Vnitřní omezení - to jsou limity a požadavky stanovené dokumenty Intrabank, zejména limity objemu investic a úrovně rizika, požadovaná úroveň ziskovosti a / nebo úrokové marže banky, objem vysoce likvidních aktiv, velikost GPE atd.

účel provozní plánování rozpočtu banky je zajistit účinné řízení zdrojů banky ve střednědobém horizontu.

Úkoly pro plánované období lze prezentovat takto:

kvantitativní ukazatele (z hlediska operací, počet klientů atd.);

zvýšení ziskovosti operací (pro zisková centra);

zvýšit příjem a / nebo snížení nákladů (pro nákladová střediska);

zlepšení organizační struktury a zlepšení efektivnosti personálního řízení;

bilance platební bilance;

snížení přebytečných rezervních fondů atd.

Fáze plánování bank

Proces budování plánu bankového rozpočtu zahrnuje následující kroky:

analýza účinnosti strukturálních divizí banky;

analýza důvodů odchylek skutečných údajů z rozpočtů naplánovaných na předchozí období podávání zpráv;

vývoj návrhů pro přerozdělení finančních a materiálních zdrojů banky;

vytvoření optimální struktury bankovního bilance;

plánované formy rozpočtu majetku a závazků a rozpočtu příjmů a výdajů, které zajišťují maximální ochranu před strukturálními riziky;

budování plánované formy rozpočtu peněžních toků;

tvorba odhadů kapitálových investic;

určení rozpočtových parametrů pro strukturální divize banky.

2.2. Metody plánování plánování rozpočtu

Plánování operačního rozpočtu banky lze uspořádat několika metodami. Zvažte výhody a nevýhody použití určitých metod plánování.

1. Metoda plánování plánování bank "vzhůru nohama" Používá se pro centralizované rozpočtové formování.

Výhody metody:

Vedení je obvykle mnohem lepší než manažery s nízkou úrovní, vědomi taktických a strategických plánů pro rozvoj úvěrové instituce. Má tedy schopnost "táhnout" takové plánované hodnoty na rozpočtové položky do každé strukturní jednotky, která bude odrážet skutečné bankovní plány. Rozpočet, složený na principu "shora dolů", vyžaduje řízení jasného porozumění hlavních charakteristik organizace a schopnost tvořit reálný plán rozvoje podnikání.

Takový přístup zajišťuje konzistenci rozpočtů jednotlivých jednotek a umožňuje stanovit kontrolní ukazatele pro posouzení účinnosti práce zodpovědných center.

Rozpočet plánování banky "shora dolů" by měl být zaměřen na spokojenost, především zájmy zakladatelů, majitelů a investorů banky. Pokud tato zásada není respektována, jsou všechny výhody způsobu ztraceny.

Způsob Nevýhody:

Řízení banky nemusí brát v úvahu rysy činností jednotlivých divizí banky a požádat o nemožné naplánované rozpočtové hodnoty.

2. Metoda plánování bankového rozpočtu "dolů nahoru"používá se pro decentralizované rozpočtové formování.

Výhody metody:

Manažeři každého zodpovědného centra plánují rozpočtové pozice týkající se profilových činností pouze jeho divize a poskytují manažerům banky filtrované a zobecněné rozpočtové informace o jeho rozdělení. Manažeři každého zodpovědného centra a obchodních směrů se mohou obecně uplatňovat v praxi veškeré znalosti a zkušenosti, se podílejí na rozvoji jejich podnikání.

Způsob Nevýhody:

Často často reprezentované plánované rozpočtované rozpočtové rozpočtové rozpočtové ukazatele se mění manažeři v procesu schvalování rozpočtu, který v případě nepřiměřenosti řešení nebo nedostatečného argumentu může způsobit negativní reakci podřízených. V budoucnu se tato situace často vede ke snížení důvěry a pozornosti na rozpočtový proces na hlavní úrovni vedoucích pracovníků, který je vyjádřen v náhodně připravených údajích nebo vědomých výdajích v počátečních verzích rozpočtu.

Manažeři center zodpovědnosti nemají často pochopení podnikových cílů, neexistuje vazba o rozvojových plánech divize a schopností zdrojů. Stává se to, že kompilace konsolidovaného rozpočtu banky se sníží na jednoduchou shrnutí rozpočtů divizí banky bez odrazu a úpravy. V případě, že koordinace rozpočtů jednotlivých strukturálních jednotek banky stále dochází, pak zpravidla trvá spoustu času a času.

3. "Kombinovaný" Metoda plánování rozpočtu banky umožňuje výhody "shora dolů" metod a "zdola nahoru" a zároveň na úrovni jejich nevýhod.

Top Management a kurátoři obchodních směrů jsou určeny konsolidovanými hodnotami všeobecných bank v oblasti rozpočtových článků, které jsou přenášeny na rozdělení a pobočky podle technologie "shora dolů". V pododdělení a pobočkách v rámci stanovených hodnot CommonlyLanim jsou stanoveny hodnoty rozpočtu technologie Booth-up.

4. Metoda plánování plánování bank "V kombinaci s limity" Další podpory řídících orgánů Schopnost instalovat limity hodnot všech nebo nějakého rozpočtu rozpočtu rozdělení a poboček.

Výstavba rozpočtu operačního plánování banky je složitý víceúrovňový proces založený na interakci oddělení banky s oddělením plánování a řízení banky. V praxi se jednotka plánování operace může být několikrát opakována, protože rozpočet tohoto centra odpovědnosti bude proveden změny a korekce, dokud nebude dosaženo optimálního výsledku.