Individuální plán rozvoje pro záložníka. Plánování a organizace práce s personální rezervou Plánování práce s personální rezervou

Práce na školení personální rezervy jsou účelné, systematické a plánované. Organizace této práce je zaměřena na zajištění kvalitního a intenzivního školení každého specialisty pro samostatnou činnost na nové, vyšší úrovni.

Rozdíly ve struktuře a složení rezervy, jakož i počáteční připravenost pracovníků určují zásadu individuálního přístupu při výběru forem a metod práce, jejich pořadí a trvání.

Práce s odborníky zahrnutými do rezervy se provádí podle plánu, který stanoví konkrétní opatření k získání nezbytných teoretických, ekonomických a manažerských znalostí, k hlubšímu zvládnutí povahy práce, k rozvoji dovedností a manažerských dovedností specialisty na úrovni moderních požadavků.

Systém této práce zahrnuje: školení v systému pokročilého školení vedoucích pracovníků s a bez přerušení výroby; stáž na pozici, pro kterou byl zapsán do rezervy; dočasná výměna chybějících manažerů po dobu jejich služebních cest, prázdnin; návštěvy jiných organizací za účelem studia pozitivních zkušeností; účast na výuce v systému profesního rozvoje; účast na inspekcích výrobních činností organizace a jejich útvarů; účast na přípravě a pořádání konferencí, seminářů a setkání.

V domácích organizacích byl vytvořen zvláštní seznam odborníků, s pomocí kterého jsou kandidáti vybíráni při tvorbě plánu personální rezervy vedoucích pracovníků.

Plán práce s rezervou řídících pracovníků organizace zahrnuje následující oddíly: stanovení potřeby vedoucích pracovníků; výběr a studium vedoucích pracovníků; získání rezervy, protiplnění, dohoda a schválení rezervy; pracovat s rezervou vedoucích pracovníků; kontrolu nad přípravou rezervy vedoucích pracovníků; stanovení připravenosti rezervy vedoucích pracovníků pro jmenování na pozice.

Plány personálních rezerv mohou být vypracovány ve formě náhradních schémat, které mají různé podoby v závislosti na charakteristikách a tradicích různých organizací. Můžeme říci, že substituční schémata jsou variantou vývojového schématu organizační struktury zaměřené na konkrétní jednotlivce s různými prioritami. Jsou vyvíjeny HR službami pro organizační strukturu a představují variantu koncepčního modelu střídání zaměstnání.

Práce s personální rezervou v domácích organizacích má bohaté zkušenosti.

Hlavními kritérii pro výběr kandidátů do rezervy jsou: přiměřená úroveň vzdělání a odborné přípravy; zkušenosti s praktickou prací s lidmi; organizační schopnosti; osobní kvality; zdravotní stav, věk.

Zdroje tvorby personální rezervy jsou: kvalifikovaní odborníci; zástupci vedoucích oddělení; vůdci místní; certifikováno! specialisté zaměstnaní ve výrobě jako pracovníci. Organizace mají určitý postup pro výběr a zapsání do personální rezervní skupiny:

Výběr kandidátů by měl být prováděn na konkurenčním základě mezi specialisty mladšími 35 let, kteří se pozitivně osvědčili v praktické práci a mají vysokoškolské vzdělání;

Rozhodnutí o zařazení zaměstnanců do rezervní skupiny přijímá zvláštní komise a schvaluje objednávka organizace;

Pro každého zaměstnance (praktikanta) jsou schváleni vedoucí stáže (hlavní) a vedoucí každé etapy stáže, kteří v každé fázi sestavují individuální plán stáže;

Vůdci praktikantů zařazených do personální rezervní skupiny dostávají materiální odměny za úspěšné dokončení fází systému služeb a profesionálního povýšení praktikantem;

Stážista dostane plat odpovídající jeho nové pozici, ale vyšší než předchozí zpráva, a je podroben všem druhům materiálních pobídek poskytnutých pro tuto pozici.

Individuální plán rozvoje je dokument, který dobrovolně vypracoval rezervátor pod vedením oddělení lidských zdrojů za účasti příslušných manažerů za účelem rozvoje kompetencí nezbytných pro plnění povinností na vyšší pozici.Vypracování individuálního plánu rozvoje založeného na kompetencích se zdá být velmi slibným směrem, jak se vyhnout formalismu při práci s rezervou.

Individuální plán je vytvořen na základě přístupu založeného na kompetencích. Kompetence jsou znalosti, schopnosti, dovednosti, osobnostní rysy a modely pracovního chování zaměstnance, které jsou nezbytné k plnění povinností pro konkrétní postavení v dané organizaci. Základem pro vypracování individuálního plánu rozvoje (sebevzdělávání) je analýza kompetencí a posouzení jejich dostupnosti v zálošníku.

Jak je známo, kompetence jsou funkční a organizační.

1. Funkční (profesionální) kompetence - jedná se o specifické znalosti, dovednosti a schopnosti potřebné k výkonu určité práce. Například kompetence „obchodní hodnocení zaměstnance“ by měl mít specialista na personalistiku a kompetence „držení pracovněprávních předpisů“ by měl být právníkem v oblasti lidských zdrojů.
2. Organizační nebo obecné podnikové (behaviorální) kompetence - to jsou kompetence, které jsou společné všem zaměstnancům konkrétní organizace. Tato organizační firemní kultura podtrhuje požadavky na chování zaměstnanců.

Například vlastnictví kompetence „vyjednávací dovednosti“. To je znalost fází vyjednávacího procesu, schopnost určit zájmy účastníků, vybrat nejlepší strategii pro jejich chování; schopnost účinně vést diskusi; schopnost diskutovat, navrhovat a provádět poziční vyjednávání; držení manipulačních technik a schopnost jim odolávat. Budeme definovat podmíněné úrovně kompetencí, pro které určíme úroveň držení a ukazatele kompetence (tabulka 8.2).

Úroveň kompetencí

Tabulka 8.2

Kompetenční standard	Ukazatele způsobilosti
1. úroveň (vysoká)	- Manažer dosáhl vysoké úrovně kompetencí, je schopen ho aplikovat v situacích zvýšené složitosti. - Znalost fází procesu vyjednávání, schopnost určit zájmy účastníků; zvolit nejlepší strategii pro jejich realizaci; schopnost účinně vést diskusi; schopnost diskutovat, navrhovat, provádět poziční vyjednávání. - Vlastnictví manipulačních technik a schopnost jim odolávat
2. úroveň (středně pokročilá)	- Manažer zvládl kompetence a je schopen je aplikovat v pracovních situacích. - Znalost fází procesu vyjednávání. - Schopnost efektivně vést diskusi

Na základě víceúrovňového přístupu, pomocí různých metod posuzování kompetencí, jsou výsledky analyzovány a jsou stanoveny slabé oblasti kompetencí nezbytné pro rezervujícího. Dále jsou určeny směry jejich vývoje. Je třeba zdůraznit, že nejdůležitější kompetence by měly být rozvíjeny postupně, postupně. V každé fázi, v individuálním rozvojovém plánu, se plánuje rozvoj 1-2 kompetencí. Pro rozvoj každé kompetence se plánuje 3-5 akcí nebo vývojových akcí. Pro vytvoření kompetence „vyjednávací dovednosti“ můžete například naplánovat: účast na tematickém školení, studium zkušeností ostatních vůdců v tomto směru, účast na vyjednáváních jako asistent, samostudium se zapojením odborné literatury.

aplikace

REZERVUJTE AKČNÍ PLÁN

Cíl: zvýšit úroveň kompetencí o "" _20хх

na úroveň funkce zástupce vedoucího oddělení

Kompetence: plánování a organizace, analýza informací, rozvoj ostatních.

		aktivita		Výsledek
PROJEKTOVÁ PRÁCE
	Vytvoření a implementace jednotného informačního systému. Rozvoj kompetencí. Analýza informací. Plánování a organizace	Příprava pracovního plánu skupiny podprojektu „Vytvoření jednotné databáze“		Pracovní plán dílčího projektu
		Příprava pracovní dokumentace a vypracování zprávy o dílčím projektu.		1. Dokončená pracovní dokumentace a technická zpráva o čase
				3. Hodnocení výsledků práce subprojektové skupiny projektovým výborem
VÝCVIK
		Školení „Plánování a kontrola“		Zpráva o studovaném tématu. Návrhy vedení na optimalizaci činností jednotky
ROTACE V SPOLEČNOSTI
	Rozvoj kompetencí. Plánování a organizace	Pracuje jako zástupce supervizora během dovolené supervizora		Hodnocení manažera. Zpětná vazba 360 stupňů. Rotační zpráva
VĚDECKÉ A PRAKTICKÉ STAVY R			FERENCES (VĚDECKÁ-VEŘEJNÁ AKTIVITA 1)
	Zobecnění zkušeností a získaných znalostí. Rozvoj kompetencí. Informační analýza	Psaní a předkládání článků k publikaci		Publikování 3 článků

Při rozhodování o implementaci rezervy je nutné sledovat závislost nominací na překonávání nedostatků a úspěchu školení.

Personální služba spolu s nejvyššími úředníky podniku by měla pravidelně hodnotit výsledky, které dosáhli uchazeči zapsaní do personální rezervy. Ve stejné frekvenci by měla být posouzena proveditelnost opatření pro práci s rezervou v kontextu rozvoje podnikání společnosti a měly by být provedeny změny odpovídajících plánů.

Pro analýzu efektivity práce s fondem talentů je nutné použít řadu kvantitativních ukazatelů (účinnost školení řídících pracovníků v rámci podniku, obrat rezervy, průměrná doba pobytu v rezervě, připravenost rezervy), účetnictví, které umožňuje včasné přizpůsobení školení záložníků a jejich přeskupení. Je důležité pochopit, že v rezervě se zaměstnanci podrobují důkladnému školení pro manažerskou práci, výrazně zvyšují jejich profesní a osobní potenciál. A neschopnost uvědomit si potenciál v rámci podniku může vést odborníka ke změně místa výkonu práce, v důsledku čehož bude úsilí (organizační, finanční, dočasné atd.) Vynaložené na školení zaměstnance zbytečné.

Plánování talentů je složitý úkol, který vyžaduje stálou pozornost a značné zdroje od personalistů a vedení společnosti. Zkušenosti předních organizací ukazují, že potřebují čas a peníze na posouzení schopností svých zaměstnanců. To jim dává příležitost vyškolit zaměstnance společnosti, aby účinně dosahovali svých obchodních cílů. Tyto podniky jsou obvykle připraveny na neočekávanou ztrátu klíčových zaměstnanců. Společnosti s nejlepší praxí považují rozvoj talentů za průběžný proces, nikoli za událost.

Systém sdružování talentů je složitý nástroj. Jeho implementace vyžaduje soubor opatření. Je nesmírně důležité, aby TFR nebyl nominální, a proto musí mít společnost:

- jasné profily všech pozic;
- systém hodnocení / certifikace personálu (předpisy o certifikaci personálu);
- systém individuálních plánů rozvoje zaměstnanců;
- manažeři musí být vyškoleni, aby mohli pracovat s jednotlivými plány, certifikačním systémem a dalšími nástroji HR fungujícími ve společnosti;
- systém interního a / nebo externího školení;
- dobře fungující systém úvodního školení ve společnosti (zde je třeba poznamenat, že zavedení ICR znatelně posunuje důraz v personální politice společnosti; protože tento nástroj je zaměřen na rozvoj a propagaci vlastních zaměstnanců, externí kandidáti jsou přijímáni hlavně na liniové pozice - s výjimkou případů, kdy pozice na vysoké profesionální úrovni vyžadují znalosti / dovednosti, které ve společnosti chybí);
- nepovinné: systém profesní úrovně, bufet sociálního balíčku („zisk“);
- společnost by měla mít rezervu na personální rezervu - zajistí transparentnost systému, což je jedna ze základních podmínek pro jeho účinnost.

Následující moduly se nejčastěji používají v programech rozvoje fondu talentů.

Rozvoj základních manažerských dovedností:

- funkce manažera: plánování, organizace, kontrola, delegování;
- manažerské rozhodovací dovednosti;
- motivace podřízených.

Rozvoj manažerského myšlení:

- dovednosti systémového myšlení;
- kreativní myšlení v podnikání.

Osobní efektivita manažera:

- efektivní komunikační dovednosti;
- dovednosti týmové práce;
- vedení týmu.

Příklad provádění etap budování systému personálních rezerv.

Fáze 1. Získání podpory pro správu.

Zdůvodnění potřeby změn vrcholových úředníků společnosti.

Etapa 2. Audit systému řízení personálu.

Hodnocení personálních procesů společnosti:

1. průzkumy zaměstnanců (analýza zevnitř);
2. srovnání s běžnou průmyslovou praxí (analýza z vnějšku).

Kontrola efektivity školicího systému ve společnosti.

Posouzení všech dostupných HR procesů, které by měly být

součástí systému personálních rezerv.

Etapa 3. Vytvoření a implementace chybějících částí personálního rezervního systému.

- Profil pozice, který by měl odpovědět na několik otázek: „Jaké výsledky očekáváme od odborníka?“, „Kdo je náš ideální kandidát a kde ho najít?“, „Jaké místo zaujme ve struktuře naší společnosti a jak se posune vpřed?“
- Vývoj a implementace systému hodnocení a certifikace personálu. To je druh změny, se kterou mohou zaměstnanci pracovat opatrně.
- Systém individuálních plánů rozvoje zaměstnanců, jeho pravidelnost.
- Školení vůdců.
- Vývoj systému pro přilákání externích kandidátů na liniové pozice.
- Logický vztah HR procesů účastnících se systému sdružování talentů.
- Potřeba sledovat rozpory a odstranit je.

Fáze 4. Měření indikátorů.

Měření některých ukazatelů "u vchodu".

Analýza podnikových procesů:

- fluktuace zaměstnanců (samostatně na každé úrovni, v každém hlavním oddělení a ve společnosti jako celku). Samostatně analyzujeme důvody odchodu ze zaměstnání (klasické nástroje - dotazník odcházejícího zaměstnance a výstupní rozhovor);
- náklady na obsazení jednoho neobsazeného místa (samostatně pro liniové zaměstnance, střední a nejvyšší vedení a průměrný nebo vážený průměr pro společnost);
- procento obsazení volných pracovních míst interními kandidáty;
- spokojenost zaměstnanců s možnostmi profesního a profesního růstu;
- podmínky uzavření volných pracovních dnů ve dnech (zvlášť pro liniové zaměstnance, střední a vrcholový management a průměrný nebo vážený průměr pro společnost);
- procento naplnění personální tabulky (čtvrtletní nebo měsíční, vyvodíme závěry s úpravou podle sezónnosti);
- procento zaměstnanců, kteří jsou připraveni doporučit společnost svým přátelům jako dobrého zaměstnavatele;
- tempo růstu mezd za poslední dva až tři roky (očištěno o inflaci).

Fáze 5. Implementace systému personálních rezerv.

Pořádání schůzek, jejichž účelem je předat podstatu TFR každému zaměstnanci, vysvětlit, jak bude systém fungovat a co dá každému specialistovi.

Poskytování informační podpory.

Shromažďování zpětné vazby od zaměstnanců a jejich manažerů.

Personální rezerva může být použita nejen jako faktor pro zajištění stabilního fungování organizace, ale také jako zdroj pro její inovativní rozvoj. Definování takového cíle jako klíčového zcela změní myšlenku přístupu k organizaci veškeré práce s fondem talentů. Tento cíl předpokládá rozvoj a využití manažerského a intelektuálního potenciálu rezervátorů nejen a ne tolik pro zaplnění mezer v zaměstnancích, ale pro řešení rozvojových problémů, kterým organizace čelí. Záložníci, s kompetentní organizací jejich přípravy a použití, jsou docela schopni jak rozvíjet projekty pro řešení těchto problémů, tak s podporou vrcholového managementu organizovat jejich řešení.

Kromě toho se problém stanovování cílů při vytváření a řízení práce s rezervou netýká pouze předmětu organizování práce s personální rezervou, ale také samotných uchazečů o zařazení do personální rezervy. Skutečnost, že vytvoření personální rezervy je nezbytné pro organizaci (nebo jiný subjekt), je zpravidla každý víceméně vědom. Pokud však jde o zájmy nadějných profesionálů, zapomíná se na jejich cíle (subjektivní výhody). Zároveň je důležité účastnit se skupiny talentů potenciálně nejsilnějších manažerů, kteří již dosáhli určitých výšek, potřebujeme systém jasných a srozumitelných výhod, které mohou získat účastí v projektu „talent pool“. To se netýká zejména rezerv uvnitř organizace, ale rezerv vytvořených v rámci regionálních řídících nebo federálních programů.

Na druhé straně je problém s motivací interních rezervátorů také akutní. Není neobvyklé, že zaměstnanec, který je v personální rezervě, má negativní postoj k samotné skutečnosti, že je zařazen do rezervy. Zápis do personální rezervy vzbuzuje nadšení, protože je to forma odměny zaměstnance. Pokud však byl tento zaměstnanec (nebo externí uchazeč) dlouhodobě v personální rezervě a jediným způsobem, jak tuto rezervu využít, je v budoucnu nejasná příležitost být jmenován do vyšší pozice, nadšení pro zařazení do rezervy postupně přechází, což dává podráždění a nedůvěru v perspektivu jeho kariérního postupu. Místo toho, aby byl člověk vděčný za to, že byl zařazen do fondu talentů, může dojít k negativním pocitům.

Forma podpory a aktivace účastníků personální rezervy, která má vzdělávací účinek, je účast na projektové práci. Účast na řešení rozvojových problémů může být mocným nástrojem pro rozvoj samotných záložníků, protože v tomto případě mají pobídky. Výsledkem provádění projektových úkolů je skutečná příležitost posoudit dostupnost důležitých manažerských kompetencí rezervátora, a to nejen dovedností při vývoji projektu, ale také při jejich realizaci.

Dosáhnou se tedy následujících účinků:

1) řešení naléhavých problémů rozvoje podniku;
2) zvýšení pracovní motivace záložníků zaměstnaných ve vzdělávacím programu, zlepšení jejich morálky;
3) výrazné zvýšení kompetencí záložníků, nezbytné k řešení skutečných praktických problémů s řízením;
4) možnost objektivního posouzení manažerských kompetencí záložníka v průběhu provádění skutečných manažerských činností;
5) udržení nejslibnějších pracovníků, kteří začínají mít pocit, že si je organizace pamatuje a používá své zdroje;
6) rozvoj v organizaci kultury orientace na výsledky, jakož i pochopení hodnoty odborných kvalit, jako je vysoká odbornost, analytické a tvůrčí schopnosti atd .;
7) zvýšení efektivity práce s personální rezervou jako celkem (účinek nekončí výběrem, školením a jmenováním do vyšší pozice).

Uveďme příklad vytvoření rezervy pro vertikální (manažerskou) propagaci (tabulka 8.3).

Tabulka 8.3

Psychogram odrážející profesně významné socio-psychologické, intelektuální a obchodní vlastnosti kandidáta

Vedení lidí	Přítomnost osobních kvalit vůdce; schopnost vést skupinu k řešení specifických problémů; nezávislost v rozhodování a připravenost nést odpovědnost za jejich důsledky; ambice a snaha o růst statusu; autorita a náročnost; odolnost proti stresu; vytrvalost a vytrvalost v hájení něčí pozice a zájmů
Účelnost	Schopnost strategicky stanovit cíle a dosáhnout jich bez ohledu na okolnosti; energie; silné sklony; odolnost vůči vnějším vlivům
Organizace	Schopnost racionálně organizovat a plánovat činnosti svých vlastních a podřízených; sebekázeň; soudržnost, soudržnost a praktičnost v přístupu k řešení současných problémů; dodržování přijatých norem a předpisů jako záruka spolehlivosti obchodních partnerů
Sociální inteligence	Intuitivní zážitkové znalosti psychologie člověka; znalost a správné uplatňování sociálních norem a standardů; schopnost přizpůsobit se různým sociálním skupinám; flexibilita komunikační taktiky prostřednictvím „smyslu pro situaci“; pochoutka, tolerance a trpělivost v komunikaci Blok intelektuálních kvalit
Slovní inteligence	Lexikální sklad; schopnost identifikovat analogie a navazovat logická propojení mezi různými typy slovních informací; schopnost kombinovat znalosti z různých oblastí znalostí, pružnost a rychlost přechodu verbálního myšlení; schopnost najít nejpřesnější řešení z několika přibližných hodnot
Neverbální inteligence	Schopnost stanovit logické vzorce ve vztahu k neverbálním (matematickým) typům informací; schopnost analyzovat a předpovídat (extrapolovat události); schopnost navrhovat a dekódovat složité algoritmy; obecný potenciál intelektuálního rozvoje
Učitelnost	Flexibilita a aktivita intelektu obecně; rychlost asimilace nových informací a schopnost opustit neproduktivní stereotypy; schopnost účinně využívat, přiměřeně přenášet a kombinovat informace z různých oblastí znalostí; prvky tvořivosti
Pozitivní myšlení	Realismus a praktičnost při stanovování cílů a určování prostředků k jejich dosažení; pragmatická orientace kreativních přístupů, jejich propojení s řešením současných a budoucích úkolů řízení; při hodnocení sociálních zdrojů se spoléhají na kritéria výkonnosti podniku

Analýza závažnosti a vzájemné dynamiky projevů jak individuálních vlastností, tak bloků vlastností umožňuje předvídat:

- úspěch žadatele při obsazení manažerských (manažerských) pozic v závislosti na jejich úrovni, počtu podřízených a stupni odpovědnosti za přijatá rozhodnutí;
- kariérní potenciál a hranice kompetencí manažera;
- efektivní výkon řídících funkcí souvisejících s řešením současných administrativních a ekonomických úkolů a organizační podpory podniku;
- efektivní řešení úkolů souvisejících se strategickým plánováním rozvoje podniku (organizace) a řízení projektů (směry) založených na vývoji nových technologií, vyžadujících dobytí nových prodejních trhů, netradiční přístupy v oblasti marketingu a řízení.

V organizaci jsou pro práci s rezervou vyžadovány následující dokumenty: „Předpisy o práci s rezervou řídících pracovníků“, „Předpisy o soutěžní provizi za vytvoření rezervy řídících pracovníků“ a její zápisy. Další regulační dokumenty: „Program a akční plán pro práci s rezervou na příští rok“; seznam rezerv vedoucích pracovníků; osobní soubory záložníků.

Pro legitimitu a kontrolovatelnost procesů podpory práce s personální rezervou jsou vytvářeny a schvalovány metody pro hodnocení odborných, obchodních, osobních kvalit (kompetencí) záložníků. V případě potřeby společnost vytvoří Stáže.

V procesu udržování technologie práce s personální rezervou jsou odhaleny typické nedostatky v práci s rezervou, kteří vědí, o kterých je možné práci optimalizovat a zlepšit.

Kromě naznačeného možného formalismu při organizování individuálního rozvoje záložníků nemusí existovat systém pro výcvik různých kategorií záložníků. Nebezpečný je nedostatek analýzy změn pracovní činnosti záložníků na základě realizace individuálních plánů rozvoje. Rozvoj personální rezervy brzdí strnulost složení rezervy, absence scénářů pro udržení vysoké úrovně motivace záložníků k rozvoji vůdčích schopností. V některých případech nejsou rezervisté školeni na konkrétní pozice.

V metodice školení může dojít k narušení - nedostatek speciálních školení pro vedoucí personálních služeb v této oblasti práce s manažery. Dalším nebezpečím je ztráta vedoucí role vedoucích personálních služeb v celé souhrnné práci s rezervou a zákulisí, uzavřenost při projednávání kandidátů na rezervu. Nepochopení podstaty personálního rozvoje vede k nedostatečné práci s kandidáty na rezervu, s mladými, ale zaměstnanci s potenciálem rozvoje.

Porušení v organizačních záležitostech se projevuje v nepřítomnosti personálního registru organizace, na jehož nahrazení je vytvořena rezerva, náhradních schémat pro manažerské pozice a plánů kariérního rozvoje v organizaci. Neschopnost organizátorů personální rezervy narušuje motivaci jejích účastníků, když vedení organizace věří, že zařazení do rezervy je příležitostí pro další tlak na zaměstnance, aby byli ještě intenzivnější.

V současné době je také součástí personální rezervy korupční složka, která vytváří podmínky pro pronikání do zvláštních míst organizační hierarchie, když se do rezervy přidávají „nezbytní“ kandidáti neboli tzv. Výsadkáři.

Při hledání způsobů, jak překonat nedostatky při práci s rezervou, je důležitá role specialistů v oblasti personálního řízení. Jejich vědecký přístup a umění určuje, zda mohou užitečně realizovat potenciál talentovaných a perspektivních manažerů pro organizaci.

Podpora práce s personální rezervou předpokládá právní složku, protože najímání, propouštění, jakýkoli pohyb v rámci organizace je založen na zákoníku práce Ruské federace a na tvorbě regulačního dokumentu o regulaci tvorby a fungování personální rezervy (tabulka 8.4). Pro úspěch v tomto úsilí jsou také důležité následující klíčové podmínky:

- podpora práce s personální rezervou od vrcholového vedení společnosti;
- motivace rezervujících učit se a dosahovat vysokých výsledků;
- zohlednění zvláštností podnikové kultury a zavedených manažerských postupů při výběru forem a metod vzdělávání kandidátů na manažerské pozice.

Tabulka 8.4

Normativní dokument o regulaci tvorby a fungování personální rezervy


Obecná ustanovení	Cíle vytvoření personální rezervy, například: - zlepšení kvality výcviku vedení; - provozní obsazení klíčových pozic na úkor vnitřních zdrojů společnosti; - zachování zásady kontinuity v řízení podniků. Zásady práce s fondem talentů, jako například: - výběr uchazečů o obchodní a osobní vlastnosti; - publicita při organizaci práce s rezervou
Postup výběru kandidátů do personální rezervy	Postup tvorby rezerv; postup zaznamenávání výsledků posuzování a certifikace; kritéria pro zápis uchazečů do rezervy. Při výběru se doporučuje brát v úvahu nejen obecné, ale i profesionální požadavky, které musí splňovat vedoucí konkrétního oddělení, dílny atd., Jakož i požadavky na osobní vlastnosti.
Organizace práce s rezervou	Postup přípravy rezervátorů (typy programů a období odborné přípravy, rozpočet, hodnocení výsledků učení). Například mohou být schváleny tři typy programů: obecná teoretická příprava, zvláštní program, individuální program (praxe, praxe). Tréninkové období je zpravidla 1 rok, po kterém se provádějí činnosti za účelem hodnocení záložníků podle takových ukazatelů, jako je provádění ročního individuálního plánu, provádění plánu stáží, ukazatele výkonnosti atd.
Odpovědnost při práci s personální rezervou *	Práce na vytvoření a zaškolení personální rezervy se provádějí ve vzájemném působení personálního manažera, psychologa, specialisty na školení personálu, vedoucích oddělení. Každý z nich je v rámci svých kompetencí odpovědný za určitou fázi práce. Obecná kontrola a odpovědnost za dodržování postupů stanovených nařízením je odpovědností ředitele lidských zdrojů

PŘÍKLAD PŘEDPISŮ O PERSONÁLNÍ REZERVACI PRO VÝMĚNU ŽIVÝCH POZIC

1. Obecná ustanovení
1.1. Toto nařízení stanoví strukturu personální rezervy pro obsazení volných pracovních míst (dále jen „personální rezerva“), postup pro její vytvoření a udržování, obecné zásady pro výběr kandidátů pro zařazení do personální rezervy, formy práce s personální rezervou.
1.2. Personální rezerva je vytvořena k obsazení volných pozic společnosti.
1.3. Tvorba personální rezervy se provádí za účelem:
- - včasné obsazení volných míst osobami, které splňují kvalifikační požadavky na volné místo;
- - stimulace zvyšující se profesionality, činnosti;
- - zkrácení doby odborné adaptace při jmenování na volné místo;
- - zlepšení činností při výběru a umístění personálu;
- - zvyšování kvality práce odborníků.
1.4. Tvorba personální rezervy je založena na zásadách:
- - způsobilost a profesionalitu osob zahrnutých do rezervy;
- - dobrovolné zařazení do rezervy;
- - jednota základních požadavků na kandidáty na nominaci.
2. Postup vytváření a údržby personálních rezerv
2.1. Personální rezerva je tvořena a udržována v personální službě (personální správa), jejích strukturálních divizích.
2.2. Personální rezervu provádějí odborníci odpovědní za personální práci.
2.3. Rezerva na zaměstnance je vytvořena a schválena do "" _20xx roku.

Personální rezerva na obsazení neobsazených vyšších a hlavních pracovních míst je schválena příkazem generálního ředitele.

Personální rezervu pro obsazení volných vedoucích, vyšších a juniorských pracovních míst schvaluje vedoucí jednotky

(poskytnuto nebo doručeno) do "" _20xx roku, předloženo oddělení

personál pro vytvoření konsolidovaného seznamu osob v personální rezervě pro obsazení volných míst.

2.4. Seznam personálních rezerv je vytvořen ve formě tabulky.
2.5. Personální rezerva může zahrnovat specialisty, kteří splňují kvalifikační požadavky a mají nezbytné odborné, obchodní a osobní vlastnosti.

Zahrnutí do personální rezervy se provádí s písemným souhlasem.

2.6. Důvody pro zařazení do personální rezervy jsou:
- - doporučení atestační komise;
- - doporučení vedoucího, náměstka.
2.7. Vedoucí odborů každý rok provádějí analýzu personální rezervy, hodnotí činnosti každého zapsaného do personální rezervy.
3. Formy práce s osobami v personální rezervě
3.1. Formy práce s osobami v personální rezervě jsou:
- - profesionální rekvalifikace, další vzdělávání ve vzdělávacích institucích odborného vzdělávání;
- - stáž;
- - dočasné obsazení pozice (po dobu nepřítomnosti zaměstnance trvale obsazujícího toto místo);
- - příprava projektů, zpráv;
- - jiné formy.
3.2. Za organizaci práce s osobami v personální rezervě odpovídají odborníci personálního oddělení a vedoucí příslušných strukturálních jednotek.

Školení talentů je strategickou prioritou pro většinu rozvíjejících se společností. Dostupnost kompetentních, vyškolených odborníků, připravených na povýšení na klíčové pozice organizace, zaručuje personální bezpečnost podniku a důvěru v budoucnost.

Vzhledem k rozsahu a složitosti úkolu vyžaduje práce na vytvoření personální rezervy integrovaný přístup a pečlivé plánování od manažera lidských zdrojů. Nesprávně definovaná posloupnost akcí při práci s rezervou nebo přeskočení důležité fáze ohrožuje kvalitu a efektivitu veškeré práce.
Tento článek popisuje fázový program pro vytvoření personální rezervy podniku. Může být použit jako základ a vodítko pro vývoj vlastního rezervního tréninkového programu.

Fáze 1. Stanovení klíčových (cílových) pozic pro přípravu rezervy.

Fáze 2.Plánování optimálního počtu rezervátorů pro každou pozici.

Fáze 3.Profilování cílených příspěvků.

Fáze 4 (přes). Příprava a realizace akcí pro informační podporu výcvikového programu personálních rezerv.

Fáze 5. Vývoj předpisů o personální rezervě.

Fáze 6.Výběr do personální rezervy (vyhledávání a hodnocení uchazečů)

Fáze 7.Školení záložníků (implementace programu rozvoje odborných a manažerských schopností).

Fáze 8. Posouzení výsledků záložníků školení.

Krok 9. Plánování pro budoucí práci s rezervou.

Pojďme na každém jevišti podrobněji.

Fáze 1. Definice klíčových (cílových) pozic pro přípravu rezervy.

Akce:

1. Analýza organizační struktury a personální obsazení podniku.
Účel: stanovení personální úrovně strukturálních divizí společnosti.
Důležité: Při přípravě rezervy je nutné naplánovat nahrazení výsledných neobsazených pozic, pokud jsou rezervátoři jmenováni do vyšších pozic. Organizace by neměla dovolit vznik personálních „mezer“, zejména pokud jde o úzké odborníky a vzácná povolání, jejichž zástupci se na zahraničním trhu obtížně nacházejí.

2. Věková analýza současných vedoucích pracovníků podniku.
Účel: identifikace nejkritičtějších manažerských pozic z hlediska naléhavosti přípravy rezervy (manažeři důchodového věku nebo předdůchodového věku)

3. Odborná analýza manažerských pozic vrcholového vedení společnosti.
Účel: identifikovat vedoucí pozice s nejvyšší prioritou, pokud jde o jejich příspěvek k obchodnímu výsledku a vyhlídky na volná pracovní místa.

Kritéria pro odbornou analýzu pozic (příklad):
- Příspěvek k dosažení obchodního výsledku společnosti.
- Vyhlídka na propuštění (nízká perspektiva - uvolnění pozice není plánováno v příštích 3-5 letech (není plánováno, aby zaměstnanec odešel, zvýšil nebo rotoval)
- počet zaměstnanců v podřízenosti (přítomnost / nepřítomnost zástupců, personální obsazení oddělení / oddělení). Oddělení, která nemají dostatečný počet zaměstnanců, mají nedostatek potenciálních rezervátorů.

Samostatně stojí za zmínku manažerské pozice, které společnost plánuje vytvořit perspektivní (například při vytváření nových divizí v rámci obchodní expanze). Při sestavování seznamu cílových pozic je také nutné analyzovat význam a naléhavost přípravy rezervy.

Výsledek fáze:definované pozice vyžadující prioritní vytvoření personální rezervy.

Fáze 2. Plánování optimálního počtu rezervátorů pro každou cílovou pozici.
Účel: zajistit personální bezpečnost na klíčových pozicích podniku (snížit personální rizika spojená s odmítnutím / propuštěním / odchodem ze strany záložníků).

Vzhledem k důležitosti a prioritě je nutné určit, kolik rezervátorů bude třeba pro každou cílovou pozici vyškolit.

Optimální počet záložníků na pozici je 2-3 osoby... Na jedné straně to „zajišťuje“ cílovou pozici proti riziku ztráty rezervisty (kvůli jeho odchodu ze společnosti nebo odchodu z rezervního tréninkového programu). Na druhé straně přítomnost několika uchazečů o jedno místo s kompetentní personální politikou vytváří zdravou konkurenci mezi záložníky, zvyšuje jejich motivaci k sebevývoji (téma toho, jak zabránit negativním důsledkům soutěže o místo, si zaslouží samostatnou diskusi).

Dva v jednom?
V některých případech může být jeden uchazeč potenciálním kandidátem na několik pozic najednou. To je možné, pokud jde o pozice, ve kterých jsou vyžadovány podobné obchodní a profesní kompetence (například hlavní účetní a vedoucí finančního oddělení). Tyto případy by však měly být přičítány spíše výjimkám než pravidlům, které často vznikají kvůli nedostatku rezervujících pro určité pozice. V tomto případě se nedoporučuje používat politiku „univerzálních“ záložníků, protože to zvyšuje personální rizika a snižuje účinnost cíleného vzdělávání zaměstnanců. Vzhledem k nedostatku kandidátů na rezervu mezi interními zaměstnanci je vhodné zorganizovat vyhledávání potenciálních rezervátorů na trhu práce.

Výsledek fáze:byl stanoven optimální počet záložníků pro každou cílovou pozici.

Fáze 3. Profilování cílených příspěvků.
Analýza klíčových pozic a sestavení mapy kompetencí (profil úlohy).
Účel: stanovit základní požadavky na profesní a obchodní kvality, znalosti a dovednosti, které musí zaměstnanec mít pro úspěch na určité pozici.
Dále: definujte další kritéria pro výběr uchazečů o rezervu (věk, pracovní zkušenosti atd.)

Zdroje informací:
- popisy pracovních míst pro cílové pozice;
- Předpisy a obchodní plány divizí;
- Výsledky rozhovorů s vedením a nositeli cílových pozic.

Výsledek fáze: Pro každou cílovou pozici byl vytvořen profil, včetně seznamu nejdůležitějších kompetencí (profesionálních a obchodních) požadovaných pro úspěšného držitele pozice.

Fáze 4(přes). Příprava a realizace akcí pro informační podporu výcvikového programu personálních rezerv.

Jednou z častých chyb při implementaci programu sdružování talentů je to, že je vyvíjen a diskutován velmi úzkým okruhem lidí (zpravidla vedení společnosti + zástupci oddělení lidských zdrojů) a oslovuje zaměstnance v připravené formě jako druh „navazující“ inovace, povinné k provedení. To způsobuje přirozenou obrannou reakci pro většinu zaměstnanců a dramaticky snižuje účinnost programu.

V tomto ohledu je nutné dodržovat tři jednoduché principypři vývoji nového projektu a jeho realizaci:

Informování. Je důležité, aby si zaměstnanci byli vědomi vývoje, spuštění a fungování vzdělávacího programu pro fond talentů. Nejprve musí znát cíle a cíle programu, porozumět tomu, jak může být užitečný pro podnik jako celek a pro každého zaměstnance osobně. Nedostatečný personál informující o inovaci může způsobit negativní pověsti, obavy a vést k odmítnutí rezervního programu některými zaměstnanci.

Účast. Abychom se vyhnuli falešnému vnímání a očekáváním z rezervního vzdělávacího programu, je kromě informování nutné cíleně zapojit zaměstnance do diskuse o projektu, poskytnout příležitost otevřeně vyjádřit své názory na program, klást otázky a předkládat návrhy.

Zvýšení významu. Účast na informačních akcích vrcholných manažerů a neformálních vůdců společnosti může významně zvýšit význam programu a zdůraznit jeho význam pro organizaci. Existují případy, kdy informační události byly svěřeny běžnému zaměstnanci personálního oddělení, protože se věřilo, že se jedná o poměrně jednoduchý úkol. Zaměstnanci společnosti však nebrali vážně slova o důležitosti programu z rtů osoby, která neměla v očích dostatečnou autoritu. Provádění programu bylo výrazně zpožděno, protože další čas byl stráven opakováním schůzek za účasti vrcholového vedení společnosti.

Akce:

1. Příprava informačních materiálů o projektu personální rezervy.
Účel: Informační pokrytí rezervního výcvikového programu ve všech fázích jeho práce.
Pro informování zaměstnanců je důležité používat různé zdroje:
- Setkání se zaměstnanci - pořádání osobních setkání se zaměstnanci, jejich informování o cílech a cílech vzdělávacího programu personálních rezerv.
- Tištěné materiály - publikace ve firemních novinách / vývěskách, informační brožury.
- Elektronické materiály - informační bulletiny e-mailem, oznámení na firemní webové stránce / vytvoření speciální sekce na interní webové stránce.

2. Vypracování plánu podpory informací o programu.
První krok - přípravné (1–2 měsíce před zahájením programu). Informování zaměstnanců o cílech a cílech implementace programu, jeho výhodách pro společnost a zaměstnance. Úkolem je vytvořit společné chápání důležitosti programu mezi zaměstnanci, překonat možný odpor a skepticismus vůči inovacím prostřednictvím včasných a maximálních informací pro zaměstnance.

Druhá fáze- hlavní (spuštění programu a jeho fungování). Informování zaměstnanců o průběhu programu. Úkolem je udržovat pozornost personálu na programu, eliminovat výskyt negativních fám a nepravdivých prohlášení.

Třetí fáze - finální (výsledky programu za dané období). Informování zaměstnanců o výsledcích programu, úspěších jeho účastníků (nejlepší mentoři, nejlepší rezervátoři), jmenování rezervujících a další práce v programu. Úkolem je zdůraznit účinnost programu, zdůraznit soulad cílů a cílů s výsledky.

Důležité!Informační podpora programu by měla být prováděna ve všech fázích jeho provádění.

Fáze 5. Vypracování předpisů o personální rezervě.

Akce:
1. Vypracování návrhu nařízení o personální rezervě.
Mnoho manažerů lidských zdrojů se ptá: „Proč vůbec vytvořit nařízení? Můžeme se obejít bez toho? “

Zaprvé, ustanovení o personální rezervě pomáhá strukturovat fáze programu, dokumentovat oblasti odpovědnosti účastníků programu, jasně definovat jejich práva a povinnosti. Kromě toho bude nařízení důležitým zdrojem informací pro zaměstnance o cílech, cílech a mechanismu práce v programu školení personálních rezerv.

Za druhé, nařízení, které je oficiálním dokumentem podniku, zdůrazňuje význam personální rezervy pro společnost a závažnost záměrů managementu ve vztahu k inovacím. Zdokumentování záměrů managementu pro mnoho zaměstnanců automaticky zvyšuje stav projektu, je užitečné si pamatovat.

2. Koordinace návrhu nařízení o personální rezervě s vedoucími odborů.
V této fázi je velmi důležité zapojit vedení společnosti do procesu dokončování a schvalování rezervy na personální rezervy. To přispěje nejen k získání hodnotných doplňků k situaci na straně vůdců, ale také odstraní účinek rozhodnutí „uloženého shora“.

3. Schválení pozice vrcholovým vedením podniku.
Poté, co regulace prošla schvalovacím řízením na úrovni vedoucích pracovníků, převezme status oficiálního dokumentu společnosti.

Fáze 6. Výběr do personální rezervy (vyhledávání a hodnocení uchazečů).

Kandidáti na rezervu mohou být nominováni alespoň třemi způsoby:
1. povýšení zaměstnance jeho přímým nadřízeným;
2. povýšení zaměstnance na vyššího manažera (prostřednictvím jedné nebo více organizačních úrovní);
3. Vlastní jmenování zaměstnance.

Zaměstnanci, kteří byli nominováni na přijetí do rezervy, se řídí standardizovaným výběrovým řízením, jehož cílem je identifikovat manažerský potenciál zaměstnance a jeho připravenost absolvovat vzdělávací program. Výběr by měl být proveden ve dvou fázích:

Předběžný výběr. Formální soulad uchazeče s požadavky na přijetí do personální rezervy (příklad použitých kritérií):

Věk kandidáta na rezervu
- Pro každého: nejméně 25 let.
- Pro ženy: ne starší než 50 let.
- Pro muže: ne více než 55 let.

Pracovní zkušenosti v podniku
- Nejméně 3 roky.
Vyhovující / nevyhovující

Dostupnost cílených pozic v podniku pro které je požadována personální rezerva (z obchodní linie zaměstnance)
Ano ne

Žádné disciplinární opatření během práce (během posledních 3 let práce v organizaci)
Ano ne

Výkon zaměstnanců za období (předchozí + běžný rok)
Účinnost je vysoká / roste;
Průměrný výkon;
Výkon je nízký / klesající.
Profesionální úspěchy: ano / ne.

Hlavní výběr. Posouzení manažerského potenciálu (odborné a obchodní kvality) se provádí v souladu se sestaveným profilem práce pro každou pozici.

Příklad hodnocených obchodních (firemních) kompetencí:
- Porozumění podnikání;
- Dovednosti při plánování a organizaci práce;
- Schopnost analyzovat informace a činit informovaná rozhodnutí;
- Vedení, schopnost budovat vztahy;
- snaha o výsledky a odpovědnost;
- Otevřenost vůči novým a usilujícím o rozvoj.

Metody hodnocení: hodnotící středisko, analýza pracovních výsledků, případové testování, rozhovory o kompetencích, testování (profesionální, osobní).

Zdroje doplňujících informací : odborné posouzení kolegů, manažera, podřízených (pokud existují) zaměstnance pomocí 360stupňové metody.

Jako výsledek Tato fáze tvoří konečný seznam uchazečů o přijetí do personální rezervy.

Fáze 7. Školení záložníků (realizace programu rozvoje odborných a manažerských kompetencí)

Akce:
1. Vypracování obecného programu rozvoje rezervátorů.
Cíl: Rozvoj manažerských kompetencí pro záložníky použitelný na všechny cílové pozice.
V tomto případě se jedná o sestavení manažerského výcvikového programu společného pro všechny záložníky, který zahrnuje skupinové formy školení (školení, semináře, mistrovské kurzy atd.) Zaměřené na rozvoj univerzálních manažerských kompetencí, které jsou důležité pro jakoukoli manažerskou pozici v společnost.

Příklad nejběžnějších vzdělávacích modulů v programech rozvoje talentů:

Rozvoj základních manažerských dovedností
- „4 funkce vedoucího: plánování, organizace, kontrola, delegování“;
- „Dovednosti při rozhodování o řízení“;
- „Motivace podřízených“;
- atd.

Rozvoj manažerského myšlení
- „Dovednosti systémů myšlení“;
- „Finance pro nefinanční manažery“;
- „Kreativní myšlení v podnikání“;
- atd.

Účinnost osobního manažera
- „Dovednosti efektivní komunikace“;
- „Týmová práce“;
- „Vedení týmu“ atd .;

Obecně je program všeobecného vzdělávání plánován na 1 rok a je realizován v rámci interního školicího centra (interními školiteli) nebo se zapojením externích školících společností (nebo kombinací obou metod).

2. Vypracování individuálního výcvikového programu pro každého záložníka (individuální rozvojový plán).
Účel: zajistit přípravu záložníka na požadavky cílové pozice s přihlédnutím k jeho individuálním charakteristikám, silným a slabým stránkám.

Vypracování individuálního plánu rozvoje pro každého záložníka (obvykle na 1 rok), který kombinuje různé metody rozvoje profesionálních a obchodních kvalit nezbytných pro úspěšnou práci v cílové pozici. Mezi hlavní vývojové metody je třeba poznamenat:

Vývoj pracoviště - získávání nových zkušeností bez přerušení hlavní výrobní činnosti;

Vývoj úkolů - řešení pracovních úkolů zaměřených na rozvoj manažerských kompetencí zaměstnance;

Účast na rozvojových projektech - vytváření projektových týmů z řad rezervujících a dalších zaměstnanců za účelem dosažení produkčních cílů a rozvoje manažerského potenciálu rezervátorů;

Dočasná substituce - získání nových manažerských zkušeností s dočasným výkonem záložníkem povinností vyššího manažera;

Poučení ze zkušeností ostatních (práce s mentorem) - získání potřebných zkušeností od zkušenějšího kolegy nebo vedoucího ve společné práci;
atd.

3. Přiřazení mentora každému záložníkovi z řad zkušenějších kolegů / nadřízeného manažera.
Úkolem, který je třeba v této fázi vyřešit, je vytvořit účinný systém motivace samotných mentorů k výkonu jejich funkcí.

Možnosti:
- pravidelný bonus za mentoring (měsíčně / čtvrtletně);
- odměňování mentorů, jejichž rezervující prokázali nejlepší výsledky školení po dokončení rozvojového programu (nebo během hodnocení v polovině období).

Užitečné v případě potřeby poskytovat mentorské školení interněpřenos dovedností a asistence při rozvoji rezervátorů.

4. Sledování účinnosti záložníků školení.
Provádění pravidelných průběžných schůzek záložníků a jejich mentorů s personálními silami za účelem posouzení pokroku v rozvoji. V případě potřeby včasné přizpůsobení individuálního plánu rozvoje záložníka.

Výsledek fáze: rozvoj požadovaných kompetencí záložníků.

Fáze 8. Vyhodnocení výsledků školitelů.

1. Provedení komplexního posouzení kvality záložníků školení.
Pokyny pro hodnocení:

Posouzení výsledků výroby - jak se změnila produktivita práce a efektivita záložníka podle výsledků přípravy (zvýšila / snížila / zůstala nezměněna);

Posouzení výsledků absolvování obecného vzdělávacího programu a individuálních plánů rozvoje - do jaké míry se zlepšily odborné a manažerské kvality záložníka ve srovnání s ukazateli původního hodnocení (během výběru);

Posouzení výsledků projektové práce - jaké jsou výsledky dosažené při provádění rozvojových projektů, které určují příspěvek záložek k dosažení výsledku.

Metody hodnocení:
- Analýza výrobních výsledků a úspěchů záložníka;
- získání zpětné vazby od mentora rezervisty;
- Přehodnocení záložníka (viz krok 6, odstavec „Základní výběr“);
- Analýza výsledků projektových aktivit.

2. Shrnutí výsledků výcvikového programu pro záložníky.
Na základě výsledků posuzování kvality záložníků školení se rozhoduje o:

- Propagace úspěšných rezervátorů které prokázaly zvýšení efektivity a zvýšení úrovně rozvoje odborných a manažerských kompetencí.

- Vyřazení z rezervy zaměstnanci, kteří prokázali snížení výkonu nebo nedostatek pokroku ve vývoji odborných a manažerských schopností.

Výsledek fáze: Byli identifikováni záložníci s vysokou úrovní připravenosti obsadit neobsazené vedoucí pozice.

Fáze 9. Plánování další práce s personální rezervou.

1. Jsou-li v podniku otevřené volné cílové pozice, zvážte kandidáty na náhradu z úspěšných rezervátorů.

2. Plánování a organizace adaptačních opatření pro rezervujícího při vstupu na nové místo.
- Vypracování adaptačního plánu pro novou pozici;
- Přidělení záložníkovi na adaptační / zkušební období mentora z vyšších manažerů za účelem poskytnutí nezbytné podpory.

3. Při neexistenci otevřených cílových volných pracovních míst na konci vzdělávacího programu pro záložníky, plánovat opatření k udržení nadějných zaměstnanců v podniku.

Na co?
Záložníci, kteří úspěšně ukončili vzdělávací program a zvýšili svou profesní úroveň, často „vyrůstají“ ze své současné pozice. Tato skutečnost a nedostatek kariérního postupu mohou vážně snížit motivaci zaměstnance av krajních případech slouží jako důvod k opuštění společnosti při hledání slibnějšího zaměstnání. Chcete-li toto riziko minimalizovat, je užitečné naplánovat program zachování pro organizaci.

Program může zahrnovat následující retenční metody (v závislosti na schopnostech a personální politice společnosti):

Rozšíření funkčních povinností zaměstnance, rozšíření jeho oblasti odpovědnosti a úrovně rozhodování (pokud je to možné, přidání části manažerských funkcí, například řízení nějakého odpovědného projektu);
- příplatek k platu;
- poskytování dalších sociálních dávek;
- Organizace dočasných náhrad hlavy (na dovolenou, služební cestu, nemoc atd.);
- Možnost stát se mentorem pro méně zkušené zaměstnance;
atd.

V každém případě musíte při výběru metod uchovávání také zvážit individuální potřeby zaměstnance (například pro některé zaměstnance je důležitější materiální složka a pro někoho, kdo má ve společnosti vyšší postavení atd.)

1 -1

Personální rezerva - skupina kvalifikovaných zaměstnanců společnosti, kteří prošli předběžným výběrem, speciálním školením a kteří jsou interními kandidáty na obsazení volných pracovních míst na vedoucích manažerských pozicích.

Nahrazení vedoucích pozic interními kandidáty má následující výhody:

Čas na přizpůsobení nového zaměstnance pozici se zkracuje (při výměně kandidátů na třetí strany je adaptační doba od 3 do 6 měsíců);

Není třeba vytvářet loajalitu ke společnosti (loajalita již byla vytvořena a je to záruka, protože odejde nový vůdce, který se společnosti nedokáže přizpůsobit, vezme s sebou data představující obchodní tajemství);

Existuje „měkká“ výměna generací a zachována kontinuita technologií a firemní kultury (nedochází k revolučním změnám, které by paralyzovaly práci jednotky na dlouhou dobu).

Ztráty kvalifikovaných zaměstnanců společnosti v důsledku nedostatečných vyhlídek na profesní a profesní růst jsou sníženy.

Všechny tyto výhody mají pro společnost konkrétní materiální vyjádření ve formě snížení ušlého zisku v důsledku snížení efektivity personálu. Proto se většina společností zajímá o profesní růst svých zaměstnanců na všech úrovních a snaží se vytvořit fond talentů.

Když je čas přemýšlet o vybudování systému personálních rezerv pro podnik:

Společnost roste a potřebují manažeři a specialisté, kteří mohou vést nová oddělení a směry;

Stárnutí klíčových a vedoucích pracovníků a nedostatek mladých nadějných zaměstnanců v podniku, kteří jsou schopni je nahradit;

Společnost vyvinula situaci, kdy slibní zaměstnanci nevidí příležitost k dalšímu osobnímu růstu a opustí ji;

Pravidla pro zvyšování a přesouvání zaměstnanců byla spontánní, zastaralá a vedla k častým chybám při jmenování nových vedoucích pracovníků;

Hledání a výběr kandidátů na manažerské pozice neprobíhá na základě plánů rozvoje společnosti, ale když dojde k „pálení“ volné pozice;

Společnost přechází do nové fáze rozvoje a zvyšují se požadavky na profesionalitu manažerů;

Lidé, kteří nevyznávají zavedené hodnoty a zásady firemní kultury, přicházejí na vrcholné vedení společnosti;

Činnosti podniku jsou složité a vyžadují vysokou úroveň kvalifikace, adaptační období pro nové manažery je dlouhé, což zvyšuje pravděpodobnost výskytu chyb s hroznými důsledky pro podnik;

Máte otázku: která je efektivnější - přilákat nové manažery nebo zlepšit kvalifikaci stávajících;

Chcete si být jisti „svým vlastním“, osvědčeným v praxi, týmem manažerů, v jeho schopnosti vyřešit jakýkoli úkol, který mu byl přidělen.

Včasná identifikace a úspěšná příprava na budoucí vedoucí pozice ve vysoké pozici je dnes nejdůležitějším faktorem úspěchu v konkurenci, a proto moderní společnosti vytvářejí systém pro výběr, vývoj a přesun budoucích manažerů (rezerv) a považují správu tohoto systému za strategicky důležitý úkol.

Systém pro výcvik rezervy manažerů zahrnuje řešení následujících úkolů:

Identifikace zaměstnanců, kteří mají potenciál zastávat manažerské pozice;

Příprava těchto zaměstnanců na vedoucí pozice;

Zajištění výměny uvolněného místa a schválení nového zaměstnance v něm.

Při práci s rezervou vedoucích pracovníků se rozlišují dvě skupiny - rezerva (porozumění) a slibná rezerva (zdroj) - mladí zaměstnanci s vedoucím potenciálem.

Algoritmus práce s každou ze skupin personálních rezerv, ačkoli se kryje v hlavních fázích, má svá specifika, jak při výběru, tak i ve vývoji (tabulka č. 2 „Algoritmus pro práci s personální rezervou“), hlavní fáze práce pro vytvoření personální rezervy a odpovídající služby poskytované společností "Progressive Technologies of Management").

Rezerva (chápání) - to jsou manažeři - kandidáti na obsazení určitých klíčových pozic společnosti, kteří jsou připraveni na těchto pozicích pracovat v tuto chvíli nebo v blízké budoucnosti.

Jejich příprava je složitý vícestupňový proces a vyžaduje značné investice času od vrcholového vedení, oddělení lidských zdrojů, vedoucích oddělení.

Společnosti, které se naučily tento proces zvládnout, však získávají obrovské výnosy ve formě bezbolestné změny generací a zavedení nových názorů, kontinuity v práci a řízení.

Příprava rezervy je:

Efektivní prostředky pro optimalizaci využití zaměstnanců společnosti, výběr a přemístění řídících pracovníků, zajištění kontinuity řízení a na tomto základě - zvýšení efektivity celé společnosti;

Jedna z nejdůležitějších podmínek pro úspěšnou práci společnosti v dlouhodobém horizontu.

Potenciální rezervou (zdroj) jsou mladí zaměstnanci s vůdčími kvalitami - specialisté, kteří v budoucnu mohou zastávat vedoucí pozice ve společnosti.

Účelem práce s touto kategorií výkonných fondů je identifikovat a posílit rozvoj zaměstnanců, kteří mají potenciál zaujmout vedoucí postavení ve společnosti během několika let.

Proces plánování a rozvoje pro mladé lidi s potenciálem je podobný procesu práce s vedoucím fondem. Současně existuje řada charakteristických rysů. Na rozdíl od práce s rezervou řídících pracovníků není školení nadějných zaměstnanců zaměřeno - nejsou připraveni na určitou pozici, ale obecně na manažerskou práci.

Při přípravě slibné rezervy se zvláštní pozornost věnuje:

Pochopení specifik činnosti organizace a její kultury, rozvíjení pocitu loajality vůči jejich společnosti

Průběžné zlepšování manažerských znalostí na základě pokročilých školení (seminářů);

Pracovní kázeň (dodržování vnitřních pracovních předpisů; pečlivost; svědomitost; přesnost);

Firemní kultura (schopnost budovat konstruktivní vztahy v týmu; loajalita ke společnosti);

Manažerské dovednosti (schopnost přesvědčit, vést, porozumět lidem, hájit zájmy týmu).

Výběr zaměstnanců s vůdčími kvalitami je nejobtížnějším krokem při práci s budoucí rezervou, protože je nutné nejen zhodnotit stav zaměstnance v tuto chvíli, ale také předpovědět, co se s ním stane během několika let. Stále větší význam získávají metody hodnocení potenciálu zaměstnanců s prvky psychodiagnostiky, pomocí nichž se posuzuje nejen stávající úroveň formování manažerských dovedností, ale také potenciál pro jejich rozvoj, jakož i úroveň motivace k jejich vlastnímu rozvoji a obsazení manažerských pozic. Jednou z nejúčinnějších je metoda „Assessment centre“.

Podle výsledků hodnocení je proveden vstup do personální rezervy a pro každého záložníka jsou vypracovány individuální plány rozvoje:

Pro skupinu učitelů - vypracování plánu kariérního rozvoje a dovedností, které je třeba dodatečně osvojit, aby zastávaly pozici, pro kterou byl schválen jako hodnost.

Pro skupinu „budoucí rezervy“ by měl být plán zaměřen na zlepšení obecné úrovně manažerských kvalifikací a měl by zahrnovat: rotaci, nezávislé teoretické školení a školení.

Nejběžnější vzdělávací potřeby všech záložníků by měly být shrnuty a zahrnuty do obecného vzdělávacího programu (firemní školení, semináře).

Organizaci a kontrolu rozvoje zaměstnanců zařazených do personální rezervy by měla provádět jednotka řízení lidských zdrojů. Pro kontrolu výsledků vývoje personální rezervy se používá periodické hodnocení. Hlavním zaměřením hodnocení je posouzení pokroku na úrovni manažerských znalostí a dovedností záložníků, tj. způsob, jakým zaměstnanec rozvíjí svůj potenciál. Výsledky práce v dnešní pozici jsou velmi důležité pro posouzení pokroku v porozumění, zatímco pro budoucí rezervu jsou považovány pouze za doplňující informace charakterizující rezervujícího (hodnocení výsledků práce se při certifikaci více zohledňuje).

Výsledky hodnocení pokroku vám umožňují provádět změny v plánu rozvoje zaměstnanců nebo rozhodovat o marnosti jeho další přípravy na vedoucí pozici.

Systém práce s mladými zaměstnanci s vůdčím potenciálem je důležitým faktorem zvyšování efektivity řízení společnosti a měl by být v souladu se strategickými cíli jeho rozvoje.

Zaměstnanci společnosti „Progressive Technologies of Management“ disponují jedinečnými metodami a zkušenostmi s jejich praktickou aplikací pro práci s talentovým fondem a jsou připraveni pomáhat vedoucím společností a personalistům při řešení problémů při formování a rozvoji talentového fondu této společnosti.

6. Vlastnosti personálního plánování v podniku.

Personální plánování se provádí jak v zájmu organizace, tak v zájmu jejích zaměstnanců. Je důležité, aby organizace měla ve správný čas, na správném místě, ve správném množství as odpovídající kvalifikací takový personál, který je nezbytný pro řešení výrobních problémů a dosažení jeho cílů. Personální plánování by mělo vytvářet podmínky pro motivaci k vyšší produktivitě práce a spokojenosti s prací. Lidé jsou přitahováni především pracovními místy, kde jsou vytvářeny podmínky pro rozvoj jejich schopností a jsou zaručeny vysoké a stálé výdělky. Jedním z úkolů personálního plánování je zohlednit zájmy všech zaměstnanců organizace. Je třeba si uvědomit, že plánování pracovních sil je efektivní, pokud je integrováno do celkového plánovacího procesu organizace. Plánování pracovní síly by mělo odpovědět na následující otázky:

Kolik pracovníků, jaké kvalifikace, kdy a kde budou potřeba?

Jak můžete přilákat potřebné a omezit zbytečné zaměstnance, aniž byste způsobili sociální škody?

Jaký je nejlepší způsob využití personálu podle jeho schopností?

Obr. 1. Místo personálního plánování v systému řízení osob v organizaci.

Jak zajistit rozvoj personálu pro výkon nových kvalifikovaných pracovních míst a udržování jejich znalostí v souladu s požadavky výroby?

Kolik stojí plánované personální činnosti?

Cíle a cíle personálního plánování lze shrnout ve formě diagramu na Obr. 2.

Plánování hraje důležitou roli, protože umožňuje vypočítat čas potřebný k výrobě hotových výrobků pro stávající objednávky na základě dostupnosti surovin, externě zakoupených materiálů a nedokončené výroby.

Účelem plánování je získat přesný a úplný časový rozvrh projektu, s přihlédnutím k práci, jejich trvání, nezbytným zdrojům, které slouží jako základ pro realizaci projektu.

V úkolech plánování pro každou práci (operaci) je uvedena doba její výroby a zdroj, který musí být použit pro její implementaci (konkrétní typ stroje, jednotky, zařízení). Zdroje použité v takových úkolech jsou opakovaně použitelné. U každého zdroje je uveden čas, který byl přijat v systému (u strojů je to obvykle čas, kdy se začalo plánování, nebo například čas, kdy stroj začal fungovat po opravě) a množství zdroje přijatého v systému (u strojů je to počet podobných strojů). Přípustným řešením problému s plánováním je takové řešení (přípustný pracovní plán), u kterého se provádí následující:

· Technologické podmínky

· Podmínky zdroje

· Zdroj nelze použít současně několika prací,

· Práce spotřebovává zdroj nezbytný pro jeho implementaci bez přerušení.

Je třeba sestavit takový přípustný plán, pro který jsou podmínky zdroje splněny „nejlepším“ způsobem.

Práce se zaměstnanci zahrnutými do rezervy se provádí podle plánu, který stanoví konkrétní opatření k získání nezbytných teoretických, ekonomických a manažerských znalostí, k hlubšímu zvládnutí povahy práce, k rozvoji manažerských dovedností a dovedností zaměstnance na úrovni moderních požadavků.

Systém této práce zahrnuje:

studium v \u200b\u200bsystému pokročilého vzdělávání vedoucích pracovníků při práci a při práci;
stáž na pozici, pro kterou byl zapsán do rezervy;
dočasná výměna chybějících manažerů po dobu jejich služebních cest, prázdnin;
návštěvy jiných organizací za účelem studia pozitivních zkušeností;
účast na výuce v systému profesního rozvoje;
účast na inspekcích výrobních činností organizací a jejich jednotek;
účast na přípravě a pořádání konferencí, seminářů a setkání.

Cílem plánování talentů je předpovídat osobní propagace, jejich sled a související činnosti. Vyžaduje to studium celého řetězce povýšení, převodů, propouštění konkrétních zaměstnanců. Základem pro plánování fondu talentů pro povýšení na manažerské pozice v organizaci je podrobný záznam manažerských pozic, včetně těch, které se v blízké budoucnosti uvolní, a sestavení seznamu kandidátů, kteří budou nahrazeni pro každou pozici. Plány personálních rezerv mohou být vypracovány ve formě schémat nahrazování pracovních míst, které mají různé formy, v závislosti na charakteristikách a tradicích různých organizací.

V domácích organizacích byl vytvořen speciální list expertů, pomocí kterého jsou kandidáti vybíráni, aby vytvořili plán personální rezervy vedoucích pracovníků.

Zvažte například odborný seznam manažera I.I. Ivanova.

ODBORNÁ LIST

Tento průzkum se provádí za účelem vytvoření rezervy řídících pracovníků. Nejspolehlivějším hodnocením kandidáta mohou být lidé, kteří s ním přímo pracují. Žádáme vás, abyste vyjádřili svůj názor na kandidáta na rezervu na manažerskou pozici.

Vyhodnoťte osobu, jejíž příjmení je uvedeno ve sloupci tabulky, podle parametrů uvedených v řádcích tabulky. Chcete-li to provést, v buňce křížení sloupce [celé jméno kandidát] a řádek odpovídajícího parametru, vložte značku (od 1 do 7], která podle vašeho názoru odráží stupeň exprese tohoto parametru u tohoto kandidáta.

N / a	Parametr	I.I. Ivanov
	Úroveň odborného vzdělávání. Má kandidát dostatečné odborné znalosti a dovednosti v oblastech specifických pro činnost oddělení, ve kterém pracuje?
	Úroveň znalostí předpisů upravujících činnost jednotek. Má kandidát dostatečné znalosti regulačních aktů, využívá zkušeností domácích i zahraničních organizací?
	Znalost způsobů řešení odborných problémů. Do jaké míry je kandidát dobře obeznámen, na koho a v jakých otázkách by se měl obrátit, kde získat potřebné informace, v jejichž kompetenci je řešení vznikajících problémů?
	Schopnost pracovat s dokumenty. Jak dobře zná kandidát pravidla pro sestavování a zpracování obchodních listin, je veden, v jakých dokumentech by měl být připraven vedoucí, který by měl být pověřen podřízenými?
	Schopnost pracovat s lidmi. Ví kandidát, jak úkol jasně a jasně uvést, včas monitorovat jeho realizaci, řídí se obchodními příležitostmi jeho podřízených nebo kolegů?
	Schopnost obchodní komunikace. Ví kandidát, jak poslouchat a porozumět partnerovi, dosáhnout vzájemného porozumění a přesvědčivě vyjádřit své myšlenky v rozhovoru, řeči?
	Schopnost organizovat efektivní skupinovou práci. Jak dobře je kandidát schopen stanovit pracovní cíle, přiřazovat úkoly, plánovat skupinové aktivity?

Legenda:

1 bod - tato kvalita prakticky chybí, 7 bodů - kvalita je maximálně vyjádřena.

Stůl 7.7 uvádí požadavky na pozici vedoucího oddělení organizace, které se používají k výběru uchazečů zapsaných do rezervy. Příklad pracovního plánu s rezervou vedoucích pracovníků organizace je uveden v tabulce. 7.8.

Tabulka 7.7

Požadavky na polohu vedoucího jednotky

Požadavky na uchazeče	Požadavek na funkci
Fyzický specifikace	VÝZNAMNÝ Zdraví. Je schopen pracovat v intenzivním režimu mnoho hodin
	VÝZNAMNÝ Schopnost efektivně využívat čas. Průměrné znalosti výrobních procesů
Vzdělávání	TOUHA
inteligence	Žádoucí nadprůměrný
Speciální znalosti	VÝZNAMNÝ Komplexní znalost plánovacích činností. Znalost tvorby a rozvoje týmu. Schopnost efektivně jednat
Speciální znalosti	TOUHA Znalost vzorců interakce s lidmi
Zájmy	TOUHA Praktický zájem na dokončení započaté práce. Touha použít různé metody řízení v závislosti na situaci
Vlastnosti chování	VÝZNAMNÝ Nečeká na pokyny. Přijme zodpovědnost snadno. Je schopen odolat tlaku
Okolnosti	TOUHA V případě potřeby připraven k cestování

Struktura pracovního plánu s řízením rezerv

SEKCE PRACOVNÍHO PLÁNU S REZERVA ZAMĚSTNANCŮ VEDENÍ A JEJICH OBSAH

Tabulka 7.8

Stanovení potřeby vedení

Výběr a studium vedoucích pracovníků

Nabytí, zvážení, dohoda a schválení rezervy

Práce s rezervou vedoucích pracovníků

Kontrola nad přípravou rezervy vedoucích pracovníků

Stanovení připravenosti rezervy vedoucích pracovníků na jmenování do funkcí

Studium organizačních a regulačních dokumentů; standardy pro tvorbu typických řídících struktur, plány rozvoje organizace

Vypracování nového seznamu vedoucích pozic. Analýza složení a umístění zaměstnanců. Stanovení počtu vedoucích pozic. Stanovení příslušných obchodních a osobních kvalit uchazečů podle požadavků pozice.

Studie popisů práce a předpisů Stanovení hlavních požadavků na manažery pro každou pozici Výběr uchazečů o přijetí do rezervy vedoucích pracovníků pro každou pozici Posouzení obchodních a osobních kvalit uchazečů o vedoucí pozice

Posouzení návrhů do rezervy řídících pracovníků Odůvodnění návrhů na odhadovanou rezervu Předložení návrhů řediteli Posouzení a schválení složení rezervy ředitelem Roční přezkum rezervy

Stanovení oblastí školení osob zapsaných do rezervy s přihlédnutím ke stupni přípravy každého z nich

Vypracování a schválení individuálních výcvikových plánů Organizace práce na realizaci individuálních plánů Zajištění dočasného nahrazení pozice, na kterou se kandidát připravuje z rezervy, hodnocení jeho práce během období substituce a praxe

Školení uchazečů z rezervy v systému profesního rozvoje mimo pracoviště a v organizaci

Kontrola v divizích Kontrola režiséra

Pravidelné přezkoumávání postupu vzdělávání rezervních pracovníků ředitelem

Stanovení stupně připravenosti personální rezervy pro každé pracovní místo a předkládání návrhů řediteli Analýza provedených návrhů ředitelem

Přijímání příslušných rozhodnutí

Plány personálních rezerv mohou být vypracovány ve formě náhradních schémat, které mají různé podoby v závislosti na charakteristikách a tradicích různých organizací. Náhradní schémata jsou varianty schémat pro rozvoj organizační struktury zaměřené na konkrétní jedince s různými prioritami. Individuálně orientované ekvivalentní obvody jsou založeny na typických ekvivalentních obvodech. Jsou vyvíjeny HR službami pro organizační strukturu a představují variantu koncepčního modelu střídání zaměstnání.

Práce s personální rezervou v domácích organizacích má bohaté zkušenosti. Zvažte, jak se to provádí v Rusku.

Hlavními kritérii pro výběr kandidátů do rezervy jsou:

odpovídající úroveň vzdělání a odborné přípravy;
praktické zkušenosti s lidmi;
organizační schopnosti;
osobní kvality;
zdravotní stav, věk.

Zdroje tvorby personální rezervy jsou: kvalifikovaní odborníci; zástupci vedoucích oddělení; vůdci místní; absolventi zaměstnaní ve výrobě jako pracovníci.

V organizacích Ruské federace existuje určitý postup pro výběr a přijetí do personální rezervní skupiny:

výběr uchazečů by měl být prováděn na konkurenčním základě mezi zaměstnanci mladšími 35 let, kteří se pozitivně osvědčili v praxi a mají vysokoškolské vzdělání;
rozhodnutí o zařazení pracovníků do rezervní skupiny přijímá zvláštní komise a schvaluje příkaz organizace;
pro každého zaměstnance (praktikanta) je schválen vedoucí stáže, který společně s stážistou sestaví individuální plán stáže;
manažeři praktikantů zařazených do personální rezervní skupiny dostávají materiální odměnu za úspěšné dokončení stážistů v systému služeb a profesionálního povýšení;
stážista dostane oficiální plat odpovídající nové pozici, kterou zastává, ale je vyšší než předchozí plat, a na něj se vztahují všechny druhy materiálních pobídek poskytnutých pro tuto pozici.

Jsou stanoveny povinnosti stážisty a vedoucího stáže

v tabulce. 7.9.

Na obr. 7.8 ukazuje organizaci práce s personální rezervou v jedné z domácích organizací.

Tabulka 7.9

Odpovědnosti stážisty a vedoucího stážisty

Povinnosti stážisty

Povinnosti vedoucího stáže

Splňte individuální plány stáží pozitivně a včas.

Studujte a aplikujte popisy práce manažera, kterého nahrazuje a přebírejte plnou odpovědnost za svou oblast práce. Vezměte v úvahu připomínky vedoucích stáže, řídte se jejich připomínkami a návrhy.

Práce na identifikaci a využití výrobních rezerv, zavedení racionalizačních návrhů, úspora materiálních zdrojů.

Včasná a kvalitní k dokončení plánovaného teoretického výcviku. Vypracovat zprávu o práci provedené po absolvování každé fáze přípravy a předložit návrhy na zlepšení organizace výroby a řízení. Osobně dodržujte a ujistěte se, že podřízení jsou v souladu s interními pracovními předpisy, bezpečnostními předpisy, pracovní a výrobní kázní

Seznámit účastníka s novými pracovními povinnostmi, pozicí jednotky. Vypracovat společně s praktikantem individuální plán úkolů pro celou fázi stáže a usnadnit jeho realizaci. Poskytnout praktikantům specifické výrobní úkoly k řešení problematických problémů s konkrétním termínem pro jejich realizaci a očekávaným konečným výsledkem.

Usnadnit rozvoj požadovaného stylu a metody úspěšného vedení v praktikantovi.

Studovat odborné a osobní vlastnosti stážisty, jeho schopnost udržovat obchodní vztahy s týmem a manažery na různých úrovních. Připravit stanovisko k práci stážisty s návrhy na jeho další využití a předložit jej příslušnému útvaru pro správu personálu