Jak upravit postup poskytování manažerského reportingu. Tvorba interního manažerského reportingu. Hotovostní zůstatek na začátku měsíce

Podle zákona ruské podniky vedou účetnictví a připravují zprávy. Standardní účetnictví však neobsahuje informace nezbytné pro efektivní řízení podniku.

Vážení čtenáři! Článek hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je individuální. Pokud chcete vědět jak vyřešit přesně váš problém- kontaktujte konzultanta:

PŘIHLÁŠKY A VOLÁNÍ PŘIJÍMÁME 24/7 a 7 dní v týdnu.

Je to rychlé a ZDARMA!

Jak se manažerský reporting připravuje a co obsahuje? V Rusku jsou podniky povinny poskytovat různé typy hlášení regulačním orgánům.

Zejména musí být předložena účetní závěrka. Tyto dokumenty obsahují ukazatele finanční výkonnosti a jsou nezbytné pro daňové účely.

Kromě toho jsou však sestavovány výkazy podniků a managementu. Není vyžadováno, aby byl předložen státním úřadům, ale je důležitý pro samotnou společnost. Co je manažerský reporting v Rusku a co zahrnuje?

Obecné body

Manažerské výkaznictví se liší od ostatních typů výkaznictví – účetního a finančního. Hlavním rozdílem je metodika.

Pokud finanční výkaznictví zahrnuje sběr statistických údajů o obratu kapitálu, pak v manažerském výkaznictví jsou tyto údaje nejen zobrazovány, ale také interpretovány.

Studium takových zpráv vám umožní nejen seznámit se s indikátory, ale také pochopit jejich význam.

Rozbor manažerského reportingu ukazuje, co způsobuje vysokou ziskovost ve výrobě určitých typů produktů nebo naopak co je důvodem nízkých výnosů a odkud se berou vysoké náklady.

Na základě interpretace finančních ukazatelů se může vedení podniku lépe rozhodovat a plánovat následné aktivity.

Právě včasná příprava manažerského reportingu umožňuje včas identifikovat oblasti podnikových procesů s nedostatečnou efektivitou. Management reporting je významnou součástí obchodního plánování.

Hlavním ukazatelem manažerského reportingu je hodnota společnosti, která závisí na objemech prodejů, čistém zisku, rezervních fondech atd.

Při generování reportů se berou v úvahu ukazatele nákladů na produkt. Účtování výsledků výkonu, úroveň produktivity práce.

Značnou pozornost ale věnují i ​​nefinančním ukazatelům – počtu kupujících, struktuře klientů a podobným údajům.

To znamená, že manažerský reporting nám umožňuje souhrnně vyhodnocovat finanční a nefinanční ukazatele.

To přispívá ke komplexní analýze podnikatelských aktivit, neboť nejen finanční ukazatele odrážejí rozvoj podnikání.

co to je

Samotný název „management“ reporting naznačuje účel této dokumentace.

Obsah reportingu je zpravidla přizpůsoben konkrétním manažerům, pro které jsou podklady připravovány.

Například je důležité, aby generální ředitel poskytl údaje týkající se výrobních nákladů, charakteristik nedokončené výroby, objemů výroby a zásob surovin.

Při reportování obchodnímu zástupci zahrnuje informace o struktuře prodeje, dynamice expedice produktů, výši nákladů na dodávku a prodej.

Finančního ředitele zajímají údaje o rozpočtu podniku, nákladech, ziscích a ztrátách a závazcích.

Nezbytné pro výpočet perspektiv implementace řešení na úrovni managementu. Na základě prezentovaných informací můžete analyzovat dokončené akce a najít chyby při plánování dalších fází vývoje.

Ve většině případů manažerské výkaznictví doplňuje účetnictví a finanční výkaznictví, pokud jde o generování dat potřebných ke zlepšení výkaznictví.

Tyto výkazy proto kromě finančních ukazatelů obsahují i ​​nefinanční informace důležité pro rozhodování managementu.

Hlavním cílem manažerského reportingu je identifikovat a odstranit nedostatky, které brání úspěšnému rozvoji.

Principy formace

Příprava manažerského reportingu je neoddělitelně spjata s rozpočtovými procesy a v podstatě jde o jeden a tentýž proces, protože je spojen s kontrolou plnění rozpočtů.

Základy generování manažerského reportingu jsou založeny na následujících principech:

Včasnost	Všechny potřebné údaje musí být připraveny včas, což je zajištěno pro zajištění efektivního řízení
Přiměřenost	Údaje musí být poskytnuty v plném rozsahu, ale bez nadbytečných informací
Objektivnost	Informace musí odpovídat skutečné situaci
Srovnatelnost	Metoda vykazování by měla umožňovat objektivní srovnání skutečných a plánovaných údajů za různá vykazovaná období
Důvěrnost	Hlášení jsou poskytována pouze za účelem kontroly přímým zainteresovaným stranám
Ekonomická výhodnost	Náklady na přípravu zpráv by neměly přesáhnout ekonomické přínosy z jeho použití

Při analýze manažerského výkaznictví se uplatňují stejné principy jako u účetních výkazů. Analyzují strukturu rozvahy, skladbu nákladů, rentabilitu, likviditu a plnění plánu.

Významným rozdílem mezi manažerským reportingem je jeho frekvence.

Pokud jsou účetní výkazy sestavovány a analyzovány čtvrtletně, pak se výkaznictví managementu vyznačuje kratšími intervaly. To vám umožní reagovat na změny na trhu v reálném čase.

Legislativní úprava

Regulační rámec týkající se přípravy manažerského výkaznictví je neoddělitelně spjat s legislativními normami v oblasti účetnictví.

To částečně potvrzuje metodické propojení managementu a účetnictví, které je založeno na jednotě používaných účetních metod a principů reportingu.

Zároveň lze u manažerského účetnictví využít ustanovení mnoha dalších standardů.

V současné době může být systém regulačních dokumentů regulujících manažerské účetnictví přímo nebo nepřímo reprezentován čtyřmi úrovněmi:

Legislativní akty, nařízení vlády, dekrety prezidenta republiky upravující manažerské účetnictví a zejména	. Patří sem také informace o účetních standardech podle IFRS. Samostatně stojí za zmínku Koncepce rozvoje účetnictví, schválená hl
Účetní předpisy vypracované Ministerstvem financí	Ve vztahu k manažerskému účetnictví platí. Patří sem i návod k jeho použití.
Dokumenty doporučení	Připomínky, pokyny, dopisy Ministerstva financí Ruské federace a dalších útvarů, pokyny k PBU
Místní standardy organizace	Pracovní účtová osnova, formuláře primárních dokumentů, rozvrhy pracovních postupů atd.

Příklady manažerského reportingu a co zahrnuje

V ruské ekonomice se manažerské výkaznictví generuje podle následujícího algoritmu:

Zjištění, jaké informace je třeba zahrnout do hlášení a jak často by měly být údaje poskytovány	Je třeba si okamžitě ujasnit, která data jsou prioritní a která druhořadá.
Diskuse s účetní ohledně postupu při získávání potřebných informací	V případě potřeby může zpracovatel zprávy komunikovat s dalšími zaměstnanci, kteří jsou odpovědní za důležité oblasti analýzy
Tvorba formulářů dokladů, které umožní evidovat čísla a následně je interpretovat	V tomto případě může být nutné přizpůsobit formuláře hlášení konkrétnímu příjemci.
Praktické reportování	U malého podniku může veškerou práci dělat jedna osoba. Ale pro velkou společnost je vhodná práce speciální komise

Přímé podávání zpráv zahrnuje řešení dvou skupin problémů. První je shromažďování potřebných digitálních indikátorů.

Zdrojem jsou účetní doklady, které odrážejí veškerá aktiva a transakce. Druhým je interpretace shromážděných dat, která závisí na tom, komu se hlásí.

Mohou být požadovány podrobné informace nebo stručná prezentace čísel.

Jaké formy se berou?

Management reporting má neformální charakter, a proto jeho formy nejsou upraveny zákonem.

Potřebné formuláře může organizace vyvinout podle proveditelnosti struktury. Například pro finančního ředitele může být pohodlnější dostávat tabulkové zprávy a pro majitele grafy s vizuálními ukazateli růstu.

V některých případech se používají formuláře výkazů, které jsou podobné těm, které se používají pro účetnictví a finanční výkaznictví.

Manažerský reporting zahrnuje následující základní formy:

Vzorky plnění

Při přípravě formulářů hlášení je důležité zkontrolovat, zda obsahují požadované informace. V souladu s tím jsou formuláře sestavovány na základě skutečných dat.

Zpočátku se sestavy připravují na základě formulářů akceptovaných v organizaci. Vyplněné formuláře se následně zkontrolují, zda jsou k dispozici požadované údaje, a v případě potřeby se doplní vytvořením dalších formulářů.

Formuláře se vyplňují výhradně reálnými údaji za stejný měsíc. Vyplněné formuláře jsou odsouhlaseny s adresáty hlášení.

V tomto případě může být nutné provést opravy a doplnění. To znamená, že neexistují jednoznačné formuláře, které se používají pro výkaznictví managementu.

Existuje pouze několik obecných vzorců, které má podnik právo změnit, protože je to vhodnější pro analýzu činností řízení.

Můžete použít formulář manažerské rozvahy. K dispozici je vzor analytické manažerské rozvahy.

Kdy se poskytuje?

Důležitým parametrem pro reporting managementu je frekvence. Manažerské účetní formuláře se zpravidla vypracovávají častěji než účetní formuláře.

Hlavní formy výkazů jsou připravovány měsíčně. U některých ukazatelů (pokladní příjmy, objemy prodejů atd.) lze sestavy sestavovat častěji – čtvrtletní, týdenní, denní.

Video: reporting managementu společnosti

Při přípravě zpráv je velmi důležité, aby informace o činnosti podniku nezůstaly zastaralé. Údaje musí být poskytnuty maximálně před týdnem.

Některé indikátory vyžadují ještě častější aktualizaci. Podobně některé indikátory nevyžadují tak častou aktualizaci a mohou být poskytovány méně často.

Frekvence poskytování manažerského reportingu je zpravidla projednána s příjemcem zprávy.

V závislosti na potřebě periodické analýzy ukazatelů je stanovena četnost poskytování.

Nuance při provádění auditu

Manažerský reporting je jedním z nejdůležitějších zdrojů získávání informací o výkonnosti firmy na základě souboru finančních, prodejních, marketingových, výrobních a dalších ukazatelů.

Informace v manažerském reportingu by měly být ekonomicky zajímavé a aktivně využívané manažery, zakladateli a majiteli firem. Údaje uváděné v manažerských výkazech jsou nezbytné pro analýzu všech činností. To pomáhá včas identifikovat příčiny možných odchylek od parametrů stanovených obchodní strategií a také vykazovat rezervy (finanční, materiálové, pracovní atd.), které nebyly do této doby společností využity. Proces nastavení a implementace manažerského reportingu lze rozdělit do 7 etap.

Krok 1. Diagnostika stávajícího systému řízení ve společnosti.

Tato fáze je nezbytná pro analýzu organizační struktury společnosti, určuje se formát procesního modelování. Pokud má společnost diagramy obchodních procesů a jejich popisy, jsou tyto dokumenty analyzovány a jsou identifikovány hlavní problémové oblasti, které vyžadují optimalizaci.

Diagnostické cíle	Hledání systematických přístupů ke zvýšení efektivity manažerského reportingu
Klasifikace a analýza existujících formulářů hlášení	Formou prezentace - tabulková, grafická, textová; Podle obchodních segmentů – zprávy o nákupu, zprávy o prodeji, daňové zprávy; Cílením prezentace - reporty pro management, reporty pro šéfy Centrálního federálního okruhu, reporty pro manažery; Podle objemu informací - operativní zprávy o aktuálních projektech, investiční zprávy, závěrečné finanční zprávy, souhrnné (hlavní) zprávy; Obsah - komplexní reporty, analytické ukazatele, reporty o klíčových ukazatelích výkonnosti KPI.
Zlepšení kvality a zkrácení doby potřebné k získání výstupních analytických informací nezbytných pro rozhodování managementu kvality.	Analytické zprávy mají vysokou hodnotu, když je lze získat v krátkém čase a obsahují informace ve formě, která nejlépe odpovídá potřebám zaměstnance, který se na základě této zprávy rozhoduje.
Zvýšení spolehlivosti uložených informací.	Při rozhodování se musíte spoléhat pouze na spolehlivé informace. Není vždy možné pochopit, jak spolehlivé jsou informace uvedené ve zprávách; V souladu s tím se zvyšuje riziko přijímání nekvalitních rozhodnutí. Na druhou stranu, pokud zaměstnanec nenese oficiální odpovědnost za správnost zadaných informací, pak s velmi vysokou mírou pravděpodobnosti nebude s informacemi zacházet s náležitou péčí.
Zvyšování analytické hodnoty informací.	Nesystematický přístup k zadávání a ukládání informací vede k tomu, že i přes to, že se do databáze zadává velké množství informací, je téměř nemožné tyto informace prezentovat ve formě reportů. Nesystematičnost zde znamená vkládání informací zaměstnanci bez vypracování obecných pravidel, což vede k situaci, kdy jsou stejné informace předkládány různým zaměstnancům navzájem v jiné podobě.
Odstranění nekonzistence a nejednotnosti informací	Pokud není jasné, co se týče rozdělení odpovědností a práv na zadávání informací mezi zaměstnance, často se stejné informace zadávají vícekrát v různých odděleních společnosti. V kombinaci s nesystematickým přístupem může být dokonce nemožné určit fakt duplicitní informace. Taková duplicita znemožňuje získat kompletní zprávu na základě zadaných informací.
Zvýšení předvídatelnosti získání určitého výsledku	Rozhodování je téměř vždy založeno na hodnocení informací z minulých období. Často se ale stává, že potřebné informace prostě nebyly nikdy zadány. Ve většině případů by nebylo těžké uložit chybějící informace, pokud by někdo předem předpokládal, že budou někdy potřeba.
Výsledek	Na základě diagnostiky a přijatých rozhodnutí se dokončují popisy pracovních míst, reengineering stávajících obchodních procesů, eliminují se reportovací formuláře, které neposkytují informace pro analýzu dat, jsou zavedeny ukazatele KPI, účetní systémy jsou přizpůsobeny pro získávání skutečných dat a skladba a načasování manažerských zpráv je pevně dané.

Krok 2. Vytvoření metodiky manažerského výkaznictví

Tato fáze je nezbytná pro delegování pravomocí z hlediska sestavování provozních rozpočtů a stanovení odpovědnosti konkrétních center finanční odpovědnosti (FRC) za sestavování určitých rozpočtových plánů (segmenty manažerského reportingu).

Cíle a cíle řešené v důsledku implementace manažerského reportingu ve společnosti:

• Stanovení a dosažení konkrétních klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI);
• Identifikace „slabých“ článků v organizační struktuře společnosti;
• Posílení systému sledování výkonu;
• Zajištění transparentnosti peněžních toků;
• Posílení platební disciplíny;
• Rozvoj motivačního systému zaměstnanců;
• Rychlá reakce na změny: podmínky na trhu, prodejní kanály atd.;
• Identifikace vnitřních zdrojů společnosti;
• Hodnocení rizik atd.

Skladba manažerských zpráv závisí především na charakteru činnosti společnosti. Jak ukazuje praxe, složení manažerského výkaznictví (hlavní zpráva) obvykle zahrnuje:

• Přehled o peněžních tocích (přímá metoda);
• Přehled o peněžních tocích (nepřímá metoda);
• výkaz zisků a ztrát;
• Předpovědní bilance (manažerská bilance);

Konsolidace rozpočtů

Příprava konsolidovaného manažerského výkaznictví je poměrně pracný proces. Konsolidovaná účetní závěrka zachází se skupinou spřízněných účetních jednotek jako s jedinou účetní jednotkou. Aktiva, pasiva, výnosy a náklady jsou sloučeny do společného systému manažerského výkaznictví. Takové vykazování charakterizuje majetkovou a finanční situaci celé skupiny společností k datu účetní závěrky a také finanční výsledky její činnosti za účetní období. Pokud se holding skládá ze společností, které nejsou vzájemně propojeny na provozní úrovni, pak je úkol konsolidace manažerského reportingu vyřešen zcela jednoduše. Pokud se obchodní transakce uskutečňují mezi společnostmi holdingu, pak v tomto případě není vše tak zřejmé, protože bude nutné vyloučit vzájemné transakce, aby nedošlo ke zkreslení údajů o příjmech a výdajích, majetku a závazcích na holdingu. úrovni v konsolidovaných výkazech. Rozpočtová politika společnosti potřebuje konsolidovat pravidla a principy pro eliminaci VGO.

K tomu je vhodnější používat specializované informační systémy, například „WA: Financier“. Systém umožňuje eliminovat vnitrofiremní obraty na úrovni zpracování primárních dokumentů a rychle získat správné informace, což zjednodušuje a zrychluje proces generování manažerského reportingu a minimalizuje chyby spojené s lidským faktorem. Současně se automaticky provádí odsouhlasení vnitroskupinových obratů, jejich eliminace, provádění opravných zápisů a další operace.

Příklad: Společnost A vlastní společnost B 100 %. Společnost A prodala zboží za částku 1 500 rublů. Nákup tohoto produktu stál společnost A 1000 rublů. Společnost B zaplatila za dodané zboží v plné výši. Na konci vykazovaného období společnost B produkt neprodala a je zahrnut do jejího výkaznictví.

V důsledku konsolidace je nutné odstranit zisk (500 rublů), který společnost dosud neobdržela, a snížit náklady na zásoby (500 rublů). Vyloučit VGO a zisky, které společnost B dosud nevydělala. Je třeba provést úpravy.

Výsledek konsolidace manažerského výkaznictví

Stanovení klíčových ukazatelů výkonnosti (KPI – Key performance parameters)

Zavedení klíčových kontrolních ukazatelů umožňuje řídit centra finanční odpovědnosti nastavením limitů, standardních hodnot nebo maximálních hranic akceptovaných ukazatelů. Soubor ukazatelů výkonnosti pro jednotlivé centrální finanční obvody výrazně závisí na roli tohoto centra odpovědnosti v systému řízení a na vykonávaných funkcích. Hodnoty ukazatelů jsou nastaveny s ohledem na strategické plány společnosti a rozvoj jednotlivých oblastí podnikání. Systém ukazatelů může mít hierarchickou strukturu, a to jak pro podnik jako celek, tak s podrobnostmi až ke každému centru finanční odpovědnosti. Po upřesnění KPI na nejvyšší úrovni a jejich převedení na úrovně centrálního federálního okruhu a zaměstnanců k nim lze propojit odměny zaměstnanců atd.

Sledování a analýza provádění manažerského reportingu.

Pro plnění rozpočtů zahrnutých do výkaznictví managementu lze rozlišit tři oblasti kontroly:

• předběžný,
• aktuální (provozní)
• finále.

Účelem předběžné kontroly je předcházet případným porušením rozpočtu, jinými slovy předcházet nepřiměřeným výdajům. Provádí se před uskutečněním obchodních transakcí. Nejčastější formou takové kontroly je schvalování žádostí (například o platbu nebo expedici zboží ze skladu).

Současná kontrola plnění rozpočtu zahrnuje pravidelné sledování činnosti středisek finanční odpovědnosti za účelem zjištění odchylek skutečných ukazatelů plnění od plánovaných. Provádí se denně nebo týdně na základě provozních zpráv.

Závěrečná kontrola plnění rozpočtu není nic jiného než analýza plnění plánů po uzávěrce období, zhodnocení finanční a ekonomické činnosti společnosti jako celku a pro objekty manažerského účetnictví.

V procesu plnění rozpočtů je důležité identifikovat odchylky v nejranějších fázích. Určete, jaké metody kontroly předběžného a běžného rozpočtu lze v podniku použít. Například zavést postupy pro schvalování žádostí o platbu nebo výdej materiálu ze skladu. To vám umožní vyhnout se zbytečným výdajům, zabránit selhání rozpočtu a přijmout opatření předem. Nezapomeňte regulovat kontrolní postupy. Vytvořte samostatný předpis o kontrole rozpočtu. Popište v něm druhy a fáze kontrol, jejich četnost, postup při revizi rozpočtů, klíčové ukazatele a rozsahy jejich odchylek. Díky tomu bude kontrolní proces transparentní a srozumitelný a zvýší se výkonná disciplína ve společnosti.

KROK 3. Návrh a schválení finanční struktury společnosti.

Tato etapa zahrnuje práce na tvorbě klasifikátorů rozpočtů a rozpočtových položek, vypracování souboru provozních rozpočtů, položek plánování a jejich vzájemných vztahů a ukládání typů rozpočtů na organizační jednotky řídící struktury společnosti.

Na základě organizační struktury společnosti je vypracována finanční struktura. V rámci této práce jsou z organizačních jednotek (oddílů) formována centra finanční odpovědnosti (FRC) a je vybudován model finanční struktury. Hlavním úkolem budování finanční struktury podniku je získat odpověď na otázku, kdo by měl v podniku sestavovat jaké rozpočty. Správně konstruovaná finanční struktura podniku vám umožňuje vidět „klíčové body“, ve kterých se budou tvořit, zohledňovat a pravděpodobně přerozdělovat zisky, stejně jako kontrolu nad náklady a příjmy společnosti.

Centrum finanční odpovědnosti (FRC) je objektem finanční struktury společnosti, který je zodpovědný za všechny finanční výsledky: výnosy, zisk (ztrátu), náklady. Konečným cílem každé centrální finanční instituce je maximalizace zisku. Pro každý centrální finanční obvod jsou sestavovány všechny tři hlavní rozpočty: rozpočet příjmů a výdajů, rozpočet peněžních toků a předběžný rozvaha (manažerská rozvaha) Jako centrální finanční obvody zpravidla vystupují jednotlivé organizace; dceřiné společnosti holdingů; samostatné divize, zastoupení a pobočky velkých společností; regionálně či technologicky izolované typy činností (podnikání) víceodvětvových společností.

Finanční účetní centrum (FAC) je objektem finanční struktury společnosti, který zodpovídá pouze za některé finanční ukazatele, například výnosy a část nákladů. Pro DFS je sestaven rozpočet příjmů a výdajů nebo některé soukromé a funkční rozpočty (rozpočet práce, rozpočet prodeje) DFS mohou být hlavními výrobními dílnami podílejícími se na jednotných technologických řetězcích u podniků se sekvenčním nebo kontinuálním technologickým cyklem; výrobní (montážní) dílny; prodejní služby a divize. Finanční účetní centra mohou mít úzké zaměření:

• středisko mezního zisku (ziskové středisko) - strukturální jednotka nebo skupina jednotek, jejichž činnost přímo souvisí s realizací jednoho nebo více podnikatelských projektů společnosti, které zajišťují příjem a účtování zisků;
• příjmové středisko - strukturální jednotka nebo skupina jednotek, jejichž činnost je zaměřena na vytváření příjmů a nezahrnuje ziskové účetnictví (například prodejní služba);
• investiční centrum (venture centrum) - strukturální jednotka nebo skupina jednotek, které přímo souvisejí s organizací nových podnikatelských projektů, z nichž se v budoucnu očekávají zisky.
• nákladové středisko je objekt finanční struktury podniku, který odpovídá pouze za výdaje. A to ne na všechny výdaje, ale na tzv. regulované výdaje, jejichž výdaje a úspory může vedení centrální banky kontrolovat. Jedná se o oddělení, která obsluhují hlavní obchodní procesy. Pro centrální plánování jsou sestavovány pouze některé pomocné rozpočty. Pomocné služby podniku (úklidová služba, bezpečnostní služba, administrativa) mohou fungovat jako centrum centrální ochrany. Nákladové středisko může být také označováno jako nákladové středisko (nákladové středisko).

KROK 4. Vytvoření modelu rozpočtu.

Neexistují žádné přísné požadavky na vývoj klasifikátoru interního manažerského výkaznictví. Stejně jako žádné dvě společnosti nejsou úplně stejné, ani dvě rozpočtové struktury nejsou úplně stejné. Na rozdíl od formálních finančních výkazů: výkazu zisků a ztrát nebo rozvahy nemá manažerské výkaznictví standardizovanou formu, kterou je nutné striktně dodržovat. Struktura interního manažerského výkaznictví závisí na specifikách společnosti, rozpočtové politice přijaté společností, přáních vedení ohledně úrovně podrobnosti článků pro analýzu atd. Můžeme dát pouze obecná doporučení, jak sestavit optimální strukturu manažerského reportingu.

Struktura manažerského reportingu by měla odpovídat struktuře každodenních činností společnosti.

Klasifikace předmětů na příkladu Výkazu o peněžních tocích.

KROK 5. Schválení rozpočtové politiky a vypracování předpisů.

Rozpočtová politika je tvořena s cílem rozvíjet a upevňovat zásady pro tvorbu a konsolidaci ukazatelů pro tyto položky a způsoby jejich hodnocení. To zahrnuje: stanovení časového období, plánovací postupy, formáty rozpočtu, akční program každého z účastníků procesu. Po vypracování rozpočtového modelu je nutné přejít k regulaci rozpočtového procesu.

Je nutné určit, jaké rozpočty se v podniku tvoří a v jakém pořadí. U každého rozpočtu je nutné určit osobu odpovědnou za přípravu (konkrétní pracovník, centrální federální obvod) a osobu odpovědnou za plnění rozpočtu (vedoucí odboru, vedoucí centrálního federálního obvodu) a stanovit limity, standardní hodnoty nebo maximální hranice pro ukazatele výkonnosti centrálního federálního distriktu. Bezpodmínečně je nutné vytvořit rozpočtový výbor - jedná se o orgán vytvořený za účelem řízení rozpočtového procesu, sledování jeho plnění a rozhodování.

Krok 6. Audit účetních systémů.

Ve fázi vývoje a schvalování skladby manažerského reportingu společnosti je také nutné počítat s tím, že klasifikátor položek rozpočtu musí být dostatečně podrobný, aby vám poskytl užitečné informace o příjmech a výdajích společnosti. Zároveň musíte pochopit, že čím více úrovní podrobností je přiděleno, tím více času a nákladů na práci bude zapotřebí k sestavení rozpočtů a zpráv, ale tím podrobnější analýzy lze získat.

Je také nutné vzít v úvahu, že v důsledku vývoje metodiky manažerského výkaznictví může být zapotřebí přizpůsobení účetních systémů, protože Pro analýzu plnění rozpočtu bude nutné porovnat plánované ukazatele s dostupnými skutečnými informacemi.

Krok 7. Automatizace.

Tato fáze zahrnuje práce na výběru softwarového produktu, vytvoření technických specifikací, implementaci a údržbu systému.

Manažerské zprávy, jejich účel

Charakteristické rysy manažerského výkaznictví od konvenčního účetnictví

Finanční analýza a plánování na základě manažerských reportů

Vždy bylo nutné generovat manažerské reporty, termín „manažerský“ se pro takové interní reporty prostě nevztahoval.

Manažerské výkaznictví je soubor interních reportů podniku, které jsou generovány na dobrovolné bázi. Hlavním účelem jejich sestavení je získat spolehlivé informace o stavu podniku k určitému datu, například poskytnout vedení nebo vlastníkům podniku.

Právní předpisy Ruské federace nestanoví jednotné formy manažerského výkaznictví z důvodu dobrovolnosti jeho vytvoření, proto má každý podnik právo samostatně vyvíjet formuláře výkaznictví. Zpravidla se za základ berou obvyklé formy účetní závěrky.

Hlavním rozdílem mezi účetním a manažerským reportingem je příjemce, koncový uživatel. Povinné účetní výkaznictví je nezbytné pro manažery - pro analýzu činnosti podniku za uplynulé účetní období, pro auditory a daňovou službu - pro ověření správnosti odrazu skutečností činnosti.

Dobrovolné manažerské výkaznictví je nezbytné výhradně pro vedoucího podniku, jeho zástupce nebo jiné pověřené osoby (např. řídící pracovníci a manažeři), jakož i pro vlastníky podniku, aby mohli analyzovat chod podniku a plánovat další činnosti v v krátkodobém nebo dlouhodobém horizontu.

Kromě toho se sestavují účetní výkazy za podnik jako celek a výkaznictví managementu je v případě potřeby prezentováno v kontextu strukturálních divizí, samostatných divizí, dceřiných společností atd. Takový detail nám umožňuje identifikovat problémové oblasti.

Poznámka!

Odborníci na přípravu manažerských výkazů podotýkají, že byste výkazy neměli zahlcovat informacemi, jinak bude obtížné dokument vnímat.

Frekvence a skladba manažerského reportingu závisí výhradně na požadavcích koncových uživatelů (například managementu). Zprávy lze generovat denně, týdně, měsíčně, čtvrtletně a ročně.

Zprávy managementu zpravidla obsahují plánované a skutečné ukazatele. To vám umožňuje provádět analýzu plánů a faktů a vypočítat relativní koeficienty charakterizující efektivitu finančních a ekonomických činností.

Toto není úplný seznam výkazů, které lze zahrnout do výkaznictví managementu. Zopakujme, že účel a obsah zpráv přímo závisí na požadavcích příjemců. Proto lze generovat následující sekundární manažerské zprávy:

• na skutečných výrobních nákladech ve srovnání s plánovanými ukazateli;
• o plnění plánu výroby;
• realizace marketingového plánu;
• pro nedokončenou výrobu;
• o zásobách surovin a hotových výrobků;
• o pohledávkách;
• o závazcích atd.

Výkaz zisku a ztráty

Toto je možná nejdůležitější zpráva managementu. Odráží informace o skutečném zisku/ztrátě podniku.

Podoba zprávy o finančních výsledcích (formulář č. 2) účetní závěrky byla schválena nařízením Ministerstva financí Ruska ze dne 2. července 2010 č. 66n (ve znění ze dne 6. dubna 2015) „O formulářích účetní závěrky organizací“ a má poměrně podrobnou podobu.

V manažerské zprávě je přípustné seskupit některé řádky zprávy a naopak uvést podrobnější členění (jde především o náklady společnosti).

Koneční příjemci dokumentu si mohou vyžádat i podrobné informace o tržbách (například v členění podle typu produktu).

Část zprávy vedení o finančních výsledcích je v tabulce. 1.

stůl 1

Fragment zprávy o hospodaření o finančních výsledcích, tisíc rublů.

název	Význam
Náklady na prodej
Hrubý zisk (ztráta)
Zisk (ztráta) z prodeje
Procento k zaplacení
jiné výdaje
Běžná daň z příjmu
Čistý příjem (ztráta)

Hlavní věc, kterou z této zprávy vidíme, je kladný finanční výsledek podniku: výnosy převyšují náklady, které podnik vynaložil na výrobu a prodej výrobků.

Každá společnost se však neustále snaží zvyšovat zisk. Chcete-li to provést, zpravidla:

• zvýšit prodejní cenu za jednotku produkce (což v důsledku zvyšuje výši příjmů);
• snížit náklady na prodej (při konstantní výši příjmů to zvyšuje zisk, včetně zisku na jednotku produkce).

Při plánování finančních výsledků na základě výkaznictví managementu jsou brány v úvahu skutečné a plánované objemy prodeje. Takové plánování je zcela podmíněné, protože náklady na prodej zahrnují fixní i variabilní náklady a první se prakticky nemění se zvýšením nebo snížením objemu prodeje.

Provedeme předběžné kalkulace pro vypracování plánované zprávy o výsledku hospodaření.

Víme, že příjmy ve výši 68 074 tisíc rublů. z prodeje 257 kusů. produkty za cenu 264 880,00 RUB. za jednotku (analyzovaný podnik vyrábí jeden typ výrobku).

V příštím vykazovaném období je plánován prodej 294 jednotek.

Plánovaný příjem tedy bude 77 875 tisíc rublů. (264 880,00 RUB × 294 ks) v ceně 64 767 tis. RUB. (220 295,70 RUB × 294 ks).

Prognózní zpráva o hospodaření - v tabulce. 2.

tabulka 2

Předpovědní zpráva o finančních výsledcích, tisíce rublů.

název	Význam
Náklady na prodej
Hrubý zisk (ztráta)
Zisk (ztráta) z prodeje
Procento k zaplacení
jiné výdaje
Zisk (ztráta) před zdaněním
Běžná daň z příjmu
Čistý příjem (ztráta)

Při takovém plánování zůstávají ukazatele ziskovosti (produkty, podnik, tržby atd.) nezměněny, protože prognózování bere v úvahu pouze výkyvy v objemu prodeje.

Pojďme vypočítat hlavní ukazatele ziskovosti, které charakterizují ziskovost podniku a ekonomickou proveditelnost jeho činností.

Ziskovost hlavních činností (R 1) je poměr zisku před zdaněním k příjmům z prodeje výrobků. Tento poměr ukazuje, jakou část zisku tvoří výnosy.

V našem případě R 1 = 10 078 / 68 074 × 100 % = 11 728 / 77 875 × 100 % = 15 %.

Čím vyšší je ziskové rozpětí v poměru k výnosům, tím je podnik považován za ziskovější.

Ziskovost produktu (R 2) je poměr čistého zisku k celkovým nákladům. Tento ukazatel je velmi důležitý pro analýzu efektivnosti činností: ukazuje, jak ziskové jsou vyrobené produkty, jaký zisk podnik získal z celkových nákladů na svou výrobu.

V našem případě R2 = 8062 / 56 616 × 100 % = 9 382 / 64 767 × 100 % = 15 %.

Pro vaši informaci

Ve fázi analýzy manažerského reportingu a plánování aktivit v krátkodobém nebo dlouhodobém horizontu je možné identifikovat problematické oblasti, jako jsou vysoké podnikové náklady na výrobu, nízké výnosy atd.

Na základě výsledků analýzy formulují politiku dalšího rozvoje podniku, rozhodují se např. o upuštění od výroby jakéhokoli typu produktu, o rozšíření odbytového trhu, optimalizaci nákladů, zvýšení/snížení maloobchodu. cena atd.

Manažerská rovnováha

Podoba manažerské rozvahy není na legislativní úrovni schválena, proto doporučujeme použít formu běžné rozvahy.

Pro vaši informaci

Dle přání koncového uživatele můžete odstranit nepotřebné řádky rozvahy, seskupovat jednotlivé položky nebo je naopak podrobně popsat (například vypůjčené prostředky, pokud je jejich podíl na měně rozvahy významný).

Příklad manažerské rozvahy je v tabulce. 3.

Tabulka 3

Management zůstatek, tisíc rublů.

Aktiva	Význam
I. Dlouhodobý majetek
Nehmotný majetek
Dlouhodobý majetek
Celkem za oddíl I
II. Oběžná aktiva
Pohledávky
Celkem za oddíl II
ZŮSTATEK
PASIVNÍ
III. Kapitál a rezervy
Povolený kapitál
Rezervní kapitál
Celkem za oddíl III
Celkem za oddíl IV
Vypůjčené prostředky
Splatné účty
Celkem za oddíl V
ZŮSTATEK

Zjednodušili jsme obvyklou formu rozvahy - odstranili jsme položky s nulovými hodnotami s výjimkou oddílu IV, abychom se zaměřili na to, že společnost nemá žádné dlouhodobé závazky.

Na základě manažerské rozvahy jsou vypočteny hlavní ukazatele finanční situace podniku. V této fázi není potřeba komplexní analýza reportingu – stačí se zaměřit na problémové oblasti podniku:

Poměr vlastních zdrojů(Do OSS) se vypočítá jako poměr rozdílu mezi základním kapitálem a dlouhodobým majetkem k oběžným aktivům:

DO OSS = (celkem za sekci III - celkem za sekci I) / celkem za sekci II,

v našem příkladu K OSS = (11 042 - 4 806) / 40 875 = 0,15.

Hodnota ukazatele ukazuje na nevyhovující strukturu bilance a vysokou pravděpodobnost insolvence podniku jako celku.

Hodnota ukazatele větší než 0,5 vypovídá o dobré finanční situaci podniku a jeho schopnosti provádět samostatnou finanční politiku.

Poměr dluhu(Кз) se vypočítá jako poměr celkových dluhů podniku k jeho vlastním zdrojům:

To s = (celkem za oddíl IV + celkem za oddíl V) / celkem za oddíl III;

u analyzovaného podniku Kz = 34 639 / 11 042 = 3,14.

Standardní hodnota ukazatele je nižší než 1. V opačném případě výše půjčených prostředků převyšuje vlastní prostředky.

Na základě získaných výsledků je možné predikovat rozvahový model pro další účetní období např. pomocí metody procenta tržeb.

K jeho sestavení potřebujete následující údaje:

• o skutečných tržbách za vykazované období (pro náš příklad - 257 jednotek), za které byla sestavena manažerská rozvaha;
• o plánovaném objemu prodeje v dalším období (pro náš příklad - 294 kusů).

Koeficient změny objemu prodeje (změna K) se vypočítá takto:

Změnit = Q 2 / Q 1 ,

Kde Q 1 - objem prodeje výrobků za předchozí období, ks;

Q 2 - objem prodeje produktu za plánované období, ks,

v našem případě Kmeas = 294 / 257 = 1,144.

Výše čistého zisku podle prognózy (viz tabulka 2) je 9382 tisíc rublů. za předpokladu, že společnost nebude rozdělovat zisky jako dividendy z důvodu vysoké úrovně krátkodobých závazků, které je třeba splácet.

Čistý zisk lze použít např. na zvýšení nerozděleného zisku (5 486 tis. RUB) a na úhradu závazků (3 896 tis. RUB).

Na základě této metodiky sestavíme předpovědní saldo (tabulka 4).

Tabulka 4

Předpokládaný zůstatek, tisíce rublů.

Aktiva	Význam
I. Dlouhodobý majetek
Nehmotný majetek
Dlouhodobý majetek
Celkem za oddíl I
II. Oběžná aktiva
Pohledávky
Hotovost a hotovostní ekvivalenty
Celkem za oddíl II
ZŮSTATEK
PASIVNÍ
III. Kapitál a rezervy
Povolený kapitál
Rezervní kapitál
Nerozdělený zisk (nekrytá ztráta)
Celkem za oddíl III
IV. dlouhodobé povinnosti
Celkem za oddíl IV
V. Krátkodobé závazky
Vypůjčené prostředky
Splatné účty
Celkem za oddíl V
ZŮSTATEK

Na základě navržených změn vypočítáme koeficienty:

K OSS = (16 528 - 5 498) / 46 761 = 0,24;

Kz = 35 731 / 16 528 = 2,16.

Takže díky opatřením vytvořeným na základě manažerského reportingu bylo možné zvýšit nezávislost podniku na vypůjčených zdrojích financování a zlepšit poměr vlastního a vypůjčených prostředků.

Pro konsolidaci efektu stojí za to analyzovat ziskovost podniku a najít příležitost ke zvýšení úrovně zisku k posílení finanční nezávislosti.

Zpráva o příjmech a výdajích

Výkaz příjmů a výdajů umožňuje analyzovat objem peněžních toků, tržby z prodeje výrobků a náklady na jejich výrobu a prodej a vypočítat koeficienty charakterizující obchodní činnost a finanční stabilitu podniku.

Nejprve podnik připraví plánovací dokument o budoucích příjmech a výdajích a na jeho základě skutečnou zprávu managementu. Na jejím základě jsou analyzovány plánované a skutečné ukazatele.

Příklad výkazu příjmů a výdajů je uveden v tabulce. 5.

Tabulka 5

Zpráva vedení o příjmech a výdajích

Ne.	Název příjmů (výdajů)	Plán	Skutečnost
	Příjem	18 560,00	16 704,00
	Postup do Beta LLC
	Platba předem společnosti Gamma LLC
	Postoupit do Omega LLC
	Konečné vypořádání Beta LLC
	Konečné vypořádání Gamma LLC
	Konečné vypořádání Omega LLC
	Výdaje
	Výplata mzdy + pojistné
	Platba předem dodavateli Norman LLC
	Zálohová platba dodavateli Dixit LLC
	Konečné vypořádání s dodavatelem Norman LLC
	Konečné vypořádání s dodavatelem Dixit LLC
	Pronajmout si
	Veřejné služby
	Náklady na telefon a internet
	Srážky z odpisů

Při předkládání manažerských zpráv vedení musíte být připraveni odpovídat na otázky. Například, pokud neexistuje žádný příjem - "proč?" V tomto případě je nutné zjistit, proč finanční prostředky nebyly přijaty – nebyly zásilky, zákazník se opozdil s platbou atd.

Pokud se výdajová část výkazu výrazně změnila, možná budete muset pro určité položky připravit podrobnější výkaz.

Analýza hlášení o příjmech a výdajích vám umožní předem pochopit, že v určitém období nebude na účtu dostatek peněz, například na zálohové platby dodavatelům. Pak bude mít management možnost rychle reagovat na situaci, například souhlasit s odložením podmínek zálohy.

Tyto výkazy jsou samozřejmě neustále upravovány v závislosti na změnách plánovaných plateb.

Přehled o peněžních tocích

Výkaz peněžních toků (CFS) obsahuje informace o peněžních tocích (podle běžného účtu a/nebo pokladny), které odrážejí plánované i skutečné příjmy a výdaje finančních prostředků.

Struktura je podobná rozpočtu peněžních toků (CFB), charakteristickým rysem je přítomnost skutečných ukazatelů charakterizujících plnění rozpočtu.

ODDS vám umožňuje posoudit finanční možnosti podniku, sledovat dostupnost finančních prostředků na účtu a v pokladně podniku, vyrovnávat příjmy a výdaje finančních prostředků, a tím kontrolovat likviditu a solventnost podniku.

ODDS, stejně jako BDDS, zahrnuje peněžní toky z běžných investičních a finančních transakcí.

Aktuální peněžní toky— jedná se o výnosy z prodeje výrobků, nájemné, výdaje na úhradu služeb dodavatelů a dodavatelů, mzdy zaměstnanců podniku, odvody daní atd.

Investiční peněžní toky- jedná se o transakce související s pořízením, tvorbou nebo vyřazením dlouhodobého majetku, např. náklady na vývojové a technologické práce, úvěry, platby v souvislosti s nabytím akcií apod.

K peněžním tokům z finančních transakcí zahrnuje výnosy z operací souvisejících se získáváním financování (peněžní vklady, platby v souvislosti se zpětným odkupem akcií, výplata dividend, splacení směnek atd.).

Pro efektivní plánování výdajů a příjmu finančních prostředků je nutné provést plánově-věcný rozbor, a to zejména v krizové situaci, kdy se zhoršuje platební kázeň a společnost nemusí mít dostatek peněz na platby.

Management ODDS zvyšuje efektivitu plánování a sestavování rozpočtu obecně.

Příklad výkazu peněžních toků je uveden v tabulce. 6.

Tabulka 6

Výkaz peněžních toků za červenec 2017, tisíc rublů.

Ne.	Index	Plán	Skutečnost
	Hotovostní zůstatek na začátku měsíce	12 200,00	12 200,00
	Účtenky
	Příjmy z hlavní činnosti
	Zálohy od zákazníků
	Gamma LLC, smlouva č. 212/T ze dne 28.6.2017
	Tržby z prodeje zboží (práce a služby)
	Alpha LLC, smlouva č. 12 ze dne 30. ledna 2017
	Gamma LLC, smlouva č. 212/T ze dne 28.04.2017
	Beta LLC, smlouva č. 17 ze dne 24. března 2017
	Omega LLC, smlouva č. 1 ze dne 23.12.2016
	Norma LLC, smlouva č. 7 ze dne 16.2.2017
	Příjmy z finanční činnosti
	Příjmy z investiční činnosti
	Utrácení peněz
	Náklady na hlavní činnosti
	Vyrovnání s dodavateli
	Výpočty pro komponenty
2.1.1.1.1	Produkt č. 1
	Rostlina pojmenovaná po I. I. Ivanova
	JSC "Alfa"
	LLC "Diagonála"
	JSC "Jaroslavl"
	Ostatní dodavatelé
2.1.1.1.2	Produkt č. 2
	Rostlina pojmenovaná po I. I. Ivanova
	JSC "Alfa"
	LLC "Diagonála"
	Ostatní dodavatelé
	Plat
	divize č. 1 (Moskva)
	Prémiové pojištění
	divize č. 1 (Moskva)
	divize č. 2 (Petrohrad)
	Obecné provozní náklady
	divize č. 1 (Moskva)
	Komunikační služby
	Mzdy (účet 26)
	Pojistné (účet 26)
	Jízdné
	jiné výdaje
	Komunikační služby
	Mzdy (účet 26)
	Pojistné (účet 26)
	Spotřební materiál, kancelářské vybavení
	Náklady na údržbu dopravy
	jiné výdaje
	Všeobecné výrobní náklady
	divize č. 1 (Moskva)
	Mzdy (účet 25)
	Pojistné (účet 25)
	Nástroje, materiály pro průmyslové účely
	jiné výdaje
	divize č. 2 (Petrohrad)
	Mzdy (účet 25)
	Pojistné (účet 25)
	jiné výdaje
	Daně
	Daň z příjmu
	Daň z nemovitosti
	Výdaje z finanční činnosti
	Náklady na investiční činnost
	Peněžní toky z hlavních činností
	Peněžní toky z finančních činností
	Peněžní toky z investiční činnosti
	Přebytek/nedostatek hotovosti na konci měsíce
	Hotovostní zůstatek na konci měsíce

První věc, které bude manažer nebo jiný koncový uživatel ODDS věnovat pozornost, je záporná hodnota ukazatele cash flow.

Pro vaši informaci

Cash flow je kalkulovaný ukazatel pro každý druh cash flow (běžné, finanční a investiční činnosti), představující rozdíl mezi peněžními příjmy a výdaji.

Záporná hodnota peněžního toku znamená, že peněžní příjmy jsou nižší než výdaje. A pokud by podnik neměl žádný hotovostní zůstatek z předchozího měsíce, nemohl by provádět platby.

V příkladu je ODDS uveden v členění podle vyrobených produktů a samostatných divizí (Moskva a Petrohrad). Management může vyžadovat podrobnější rozpis, například pokud se plány výrazně liší od skutečnosti.

Na základě peněžního toku, například za měsíc, se předpovídají peněžní toky na další měsíc s přihlédnutím k očekávaným příjmům.

Analýza skutečných peněžních výdajů za měsíc vám umožňuje klasifikovat výdaje z hlediska konzistence a závazku, vytvořit určitou „konstantu“, tj. výši hotovostních výdajů, které jsou nutné měsíčně.

Na základě platebních registrů a platebních kalendářů z hlediska příjmů záloh a konečných plateb od zákazníků je tvořena příjmová část ODDS.

Takové plánování peněžních toků zajišťuje efektivní řízení peněžních toků.

Poznámka!

Plánově-skutečná analýza hotovostního zůstatku umožňuje nastavit limit na hotovostní zůstatek na konci měsíce, aby byla zajištěna solventnost podniku na začátku následujícího reportovacího měsíce a v případě platební neschopnosti protistran.

Zpráva o skutečných výrobních nákladech

Jedním z hlavních úkolů každého podniku je vytvořit takovou tržní cenu, aby pokryla náklady na výrobu prodávaných výrobků a zároveň byla konkurenceschopná, v souladu s kvalitou výrobků a zajistila tržní poptávku.

Po vytvoření tržní nebo smluvní pevné ceny je nutné snažit se udržet náklady - pokud náklady převyšují cenu, podnik nedosáhne zisku. Situaci můžete ovládat pomocí managementu zprávu o skutečných výrobních nákladech(Tabulka 7).

Tabulka 7

Zpráva o skutečných výrobních nákladech, rub.

Ne.	Položka kalkulace	Plán	Skutečnost	Změny, +/-
	Materiálové náklady
	Prémiové pojištění
	Všeobecné výrobní náklady
	Obecné provozní náklady
	Nevýrobní náklady
	Úplné náklady
	Cena bez DPH

Tato zpráva odráží odchylky plánovaných nákladových ukazatelů od skutečných. A pokud jsou významné, je zapotřebí další analýza k určení důvodů.

Zpravidla v této fázi sestavování manažerského reportingu stanoví také skupinu nákladů, které mají největší podíl na struktuře nákladů a na základě toho formulují politiku snižování nákladů pro zvýšení ziskovosti produktu. Aby například snížili náklady na materiál, znovu sjednávají smlouvy s dodavateli za výhodnějších podmínek nebo hledají nové; za účelem snížení mzdového fondu snižují počet pracovníků, přitahují organizace třetích stran k provádění práce atd.

S přihlédnutím k opatřením k optimalizaci struktury nákladů je na příští vykazované období plánována aktualizovaná struktura.

Uvažujme příklad sestavení plánované kalkulace výrobních nákladů s přihlédnutím k růstu objemů při zachování všeobecných obchodních nákladů (jako konstantní složky struktury nákladů bez ohledu na kolísání objemu) na stejné úrovni (tabulka 8).

Skutečné všeobecné obchodní náklady na jednotku produkce (viz tabulka 7) - 41 642,70 rublů. s objemem prodeje 257 kusů. produktů ve vykazovaném období. V důsledku toho je celková částka všeobecných obchodních nákladů 10 702 173,90 RUB. (RUB 41 642,70 × 257 ks).

Plánovaný objem prodeje pro příští vykazované období je 294 jednotek. Vydělme celkovou částku všeobecných obchodních nákladů (10 702 173,90 RUB) plánovaným objemem a získáme konkrétní všeobecné obchodní náklady na jednotku produkce (36 401,95 RUB).

Zbývající nákladové položky jsou akceptovány pro plánovací období beze změny podle skutečných údajů výkazu nákladů.

Tabulka 8

Plánování struktury nákladů s přihlédnutím k navrženým opatřením, rub.

Ne.	Název kalkulačních položek	Skutečnost	Plán	Změny, +/-
	Materiálové náklady
	Mzdové náklady pro klíčové výrobní pracovníky
	Prémiové pojištění
	Všeobecné výrobní náklady
	Obecné provozní náklady
	Cena výroby
	Nevýrobní náklady
	Úplné náklady
	Cena bez DPH

Všechny nákladové položky zahrnuté v nákladové ceně jsme ponechali beze změny, s výjimkou všeobecných obchodních nákladů, které se podmíněně nemění v závislosti na růstu objemů prodeje.

Díky optimalizaci se plánovaný specifický zisk na jednotku produkce při zachování maloobchodní ceny na stejné úrovni zvýší o 5 240,75 rublů o celkový předpokládaný objem prodeje - 1 540 780,50 rublů.

Pokud nejsou plánována žádná opatření k optimalizaci nákladů, zahrnuje struktura plánovaných nákladů zpravidla skutečná data za předchozí období.

Přehled pohledávek a závazků

Hlášení o pohledávkách a závazcích lze sloučit do jednoho manažerského dokumentu nebo rozdělit na dva nezávislé dokumenty. Umožňuje vám posoudit solventnost podniku a sledovat obrat dluhu pomocí relativních poměrů.

Samotná skutečnost vzniku pohledávek a závazků je nevyhnutelná z důvodu dočasného odstupu mezi platbami a předáním hotových výrobků.

Pro vaši informaci

Pohledávky jsou peněžní prostředky, které společnosti dluží dlužníci; Závazky jsou finanční prostředky, které společnost dluží svým věřitelům.

K určitému datu se sestavuje hlášení o pohledávkách a závazcích a konečný příjemce vidí informace o stavu vypořádání s protistranami a může rychle sledovat plnění závazků.

Příklad manažerského zprávu o pohledávkách a závazcích podniku- v tabulce. 9.

Tabulka 9

Zpráva o pohledávkách a závazcích k 21.7.2017

Ne.	Dlužníci/ Věřitelé	Částka, rub.	náklad		Platba provedena (platba předem)		Výše dluhu k 21.7.2017
			datum	Částka, rub.	datum	Částka, rub.
	Dlužníci
	Beta LLC
	Věřitelé
	LLC "Norman"

Při analýze dat sestavy manažer zjistí, že dne 6. 9. 2017 společnost postoupila o 80 % na Norman LLC (880 000,00 RUB). Produkty byly expedovány v plném rozsahu 15. června 2017. K 21. červenci 2017 však společnost ještě definitivně nesplatila svůj dluh ve výši 220 000,00 RUB.

Současně společnost Beta LLC provedla zálohu (50%) ve výši 5 500,00 tisíc rublů, produkty byly odeslány v plném rozsahu 23. června 2017. Společnost však neobdržela závěrečnou platbu ve výši 50 %.

Ve smlouvách s protistranami jsou zpravidla stanoveny dodací podmínky a časový interval mezi dodáním a konečnou platbou (např. konečná platba je provedena do pěti pracovních dnů ode dne převzetí dodaných produktů kupujícím). Za porušení platebních lhůt se očekávají sankce (např. penále ve výši 0,1 % z částky opožděné platby za každý den prodlení).

V případě pohledávek věřitelů tedy bude společnost nucena nejen provést konečné vypořádání, ale také zaplatit penále, a to jsou další nepředvídané náklady.

Další manažerské zprávy

Zpráva vedení o plnění plánu výroby

Obsahuje plánované a skutečné ukazatele. Podrobnosti poskytne na žádost konečného příjemce dílna.

V ideálním případě by tyto typy zpráv měly být generovány měsíčně. To vám umožní sledovat plnění ročního výrobního programu a vidět celkový obraz výroby.

Upozorňme také na skutečnost, že odměny pro výrobní pracovníky zpravidla přímo závisí na realizaci plánů. Proto je také možné poskytnout formy vysvětlující poznámky pro případ neplnění plánu výroby, které by měli vypracovat vedoucí prodejen nebo jiné oprávněné osoby podniku s uvedením důvodů zmeškání lhůt. (například identifikace dalších závad, nedostatek potřebných materiálů ve skladu k dokončení výroby atd.).

Zpráva managementu o plnění marketingového plánu

Marketingový plán (prognóza objemu prodeje) sestavuje zpravidla marketingové oddělení.

Zpráva o plnění marketingového plánu odráží plánované a skutečné ukazatele. Kolísání plánově-skutečných hodnot v rámci 10 % se považuje za přijatelné. V opačném případě je nutné upravit plán s ohledem na zjištěné odchylky.

Kromě toho je nutné analyzovat důvody odchylek. Možná se na trhu objevil konkurent s nižšími cenami, kupující nejsou schopni nakupovat zboží za nabízené ceny atd.

Manažerská zpráva o realizaci marketingového plánu vám umožní „držet prst na tepu“ ohledně výkyvů vnějšího prostředí a rychle reagovat na změny:

• monitorovat jednání konkurentů (včetně potenciálních);
• zvýšit nebo udržet konkurenceschopnost podniku;
• sledovat poptávku po produktech a platební schopnost kupujících.

Zpráva vedení o probíhajících pracích

Nedokončená výroba (WIP) jsou produkty, které nedokončí celý výrobní cyklus. Podíl nákladů na nedokončenou výrobu na celkových nákladech podniku může být poměrně významný.

Hlášení o hospodaření za nedokončenou výrobu je zpravidla podrobné - jsou uvedeny všechny náklady zahrnuté v nákladu (materiálové náklady, mzdové náklady, režijní náklady atd.), procento dokončených prací a vynaložení finančních prostředků dle normy (například materiály byly vynaloženy ve výši 1 000,00 rublů. a norma pro hotové výrobky je 2 000,00 rublů, proto je procento výdajů 50).

Zpráva může obsahovat i údaje o pracnosti práce.

Zpráva o zásobách surovin a zásob

Zásoby surovin a zásob musí zajistit nepřetržitý výrobní proces.

Dodavatelé často nabízejí slevy při nákupu velkého množství zboží, surovin a komponentů. Podniky by však měly pamatovat na to, že náklady na údržbu a skladování těchto inventárních položek mohou převýšit výhody získané ze slevy. Zároveň nákupem velkého množství můžete ušetřit náklady na dopravu.

Jak již bylo zmíněno dříve, jednou z příčin nesplnění plánu výroby může být nedostatek materiálu na skladě. Proto musí být sestavena zpráva o zásobách surovin a zásob v souladu s plánem výroby.

Tento report je obvykle generován dodavatelskými strukturálními divizemi podniku (oddělení zásobování materiálem a technikou, služba materiálové podpory atd.).

Při plánování zásob surovin a zásob je nutné zohlednit údaje výrobního plánu (zpravidla roční) a normy spotřeby surovin a materiálů na jednotku výroby. Dále byste měli zajistit pojistnou zásobu materiálu pro případ změn vnějšího prostředí (zvyšující se poptávka, prodlužování dodací lhůty materiálu, zdražování zásob atd.).

Zpráva managementu o zásobách surovin a zásob by také měla odrážet skutečné ukazatele spojené s plánem výroby.

Zpráva o inventuře hotových výrobků

Pro zajištění nepřetržitého výrobního procesu je nutné vytvářet zásoby hotových výrobků. Ale i zde existují úskalí: nárůst zásob hotových výrobků také zvyšuje náklady na jejich skladování. A v případě poklesu poptávky nemusí být tyto hotové výrobky vůbec poptávané. Situace se jen zhorší, pokud výrobek podléhá zkáze a má určité datum spotřeby.

Podnik by měl vytvořit takový optimální objem zásob hotových výrobků, který bude vyhovovat potřebám spotřebitelů.

Zpráva obsahuje plánované a skutečné ukazatele. Někdy manažeři požadují doplňující informace – plánovaný objem výroby a prodeje, aby všechny pohyby hotových výrobků byly prezentovány v jedné manažerské zprávě.

Kromě toho, podobně jako u zprávy o zásobách surovin a materiálů, i zde je třeba vzít v úvahu bezpečnostní zásoby pro případ výrobních vad, nepředvídaných okolností a okolností vyšší moci, jakož i v případě odchylek objemu prodeje prognóza ze skutečných ukazatelů.

Manažerský reporting je dokument, který odráží hlavní procesy, které podnik provedl, a navíc má každá organizace právo nezávisle určit konkrétní prvky takového dokumentu. Reporting je orientován především na své uživatele a obsah závisí na jejich požadavcích a na tom, co je zajímá.

Stejně jako u přípravy jakéhokoli dokumentu v podniku však existují základní principy, na kterých je manažerské výkaznictví založeno. V první řadě musí splňovat zásadu jednoduchosti. Dokument byste neměli zahlcovat zbytečnými informacemi, které jsou pro konkrétního uživatele zbytečné, měli byste zahrnout pouze důležité ukazatele. Jeho velikost by navíc měla být jasně definovaná, například jedna A3. To vám také pomůže vybrat nejzajímavější a nejinformativnější fakta. Ale hlavní věc je, že manažerské výkaznictví by mělo podléhat zásadě efektivity, to znamená, že jeho obsah by měl uživateli umožnit přijímat účinná opatření ke zlepšení činnosti organizace. Jednoduše řečeno, poskytnuté informace musí být včasné.

Pravidelná příprava takového dokumentu umožní manažerovi věřit v účinnost dalšího fungování společnosti, protože zaměstnanci budou jednat v souladu s vypracovanými pokyny. Kromě toho je specialista povinen dokončit veškerou práci k dokončení zprávy ve stanovené lhůtě. Všechny informace by přitom měly být srozumitelné manažerovi konkrétní úrovně, pro kterou jsou určeny. Správně provedené a dobře napsané manažerské výkaznictví plně odráží činnost podniku a nevyvolává vznik dalších otázek.

Vzhledem k tomu, že vedoucí pracovníci podniku mohou sami určit obsah tohoto dokumentu, volí se i forma jeho poskytnutí dle vlastního uvážení. Obvykle existují tři způsoby zobrazení informací: grafické, textové a tabulkové. Specialista se zpravidla spoléhá na uživatele. Například pro účetního bude nejpohodlnější a nejsrozumitelnější tabulkový report a veškeré pozměňovací návrhy a vysvětlení lze poskytnout formou textové poznámky. Pro investora nebo pracovníka analytického oddělení je přitom snazší zhodnotit stav pomocí grafů.

Samostatně bych chtěl mluvit o načasování podávání zpráv, protože tento faktor určuje jeho relevanci, a tedy i včasnost přijatých rozhodnutí. Obvykle se tedy používá dělení na krátkodobé a střednědobé výkaznictví a existuje i výkaznictví periodické. Ten spočívá v zobrazování ukazatelů, které umožňují dlouhodobě vyvíjet konkrétní opatření, tedy určovat strategické cíle společnosti.

Za dokument, který nejlépe odráží dynamiku fungování podniku, je považováno krátkodobé manažerské výkaznictví. Příkladem jsou denní a týdenní sběry indikátorů, na jejichž základě jsou vyvíjeny konkrétní aktivity pro další období. Hlavní uživatelé na této úrovni jsou považováni za střední manažery.

Střednědobý manažerský reporting se připravuje měsíčně. Obsahuje nejen ukazatele za minulé období, ale i prognózované hodnoty pro budoucí aktivity. Je poskytován především manažerskému týmu, protože právě on může rozhodnout o nutnosti zavést do dokumentu nějaké úpravy. Takový dokument může společnosti významně pomoci a rozhodně má na situaci pozitivní vliv. , manažeři a vedoucí pracovníci vidí, co očekávat od budoucího období při zachování svých předchozích pozic.

1.Cíle a cíle generování manažerského reportingu.

2.Principy generování manažerského reportingu

3.Formy manažerského reportingu

Otázka 1. Cíle a cíle generování manažerského reportingu.

V současné době je hlavní pozornost věnována přípravě externí účetní závěrky shrnující výsledky činnosti. Problémy se sestavováním manažerských výkazů, které odrážejí výsledky hospodaření jednotlivých strukturálních divizí organizace, jsou přitom ponechány bez pozornosti.

V současné době musí být otázky organizace manažerského účetnictví v podnicích, včetně manažerského výkaznictví, regulovány podniky samostatně. Utváření segmentů v podniku závisí na mnoha faktorech, z nichž hlavním je organizační struktura podniku. V zahraniční literatuře je pojem výrobní jednotky podniku jako segmentu jeho činnosti často kombinován s pojmem středisko odpovědnosti. Tvorba segmentů činností v podnicích vyžaduje jejich systematizaci a koordinaci s využitím manažerského účetnictví v dané výrobě. Pro generování segmentového manažerského reportingu musí každá organizace vybudovat specifický systém, včetně procesu shromažďování, reflektování a prezentace potřebných dat.

Úkolem manažerského výkaznictví je poměrně analytickým způsobem, přesně a včas odrážet výdaje na výrobní zdroje v každém oddělení a poskytovat kvalitativní posouzení proveditelnosti a efektivnosti těchto nákladů.

Účetní služby, které přikládají velký význam výběru a rozdělení nákladů mezi jednotlivé výrobky, práce nebo služby pro účely výpočtu nákladů, musí věnovat zvláštní pozornost kontrole nákladů napříč středisky odpovědnosti.

Příprava manažerského reportingu má samostatný význam a sleduje minimálně tři cíle:

1. první spočívá v informační podpoře procesu analýzy a efektivnosti činností strukturálních jednotek působících v rámci organizace.
2. druhým cílem je pomoci uživatelům externího finančního výkaznictví při analýze činností organizace, hodnocení jejích zisků a rizik.
3. Třetím účelem přípravy manažerského reportingu je poskytovat informační podporu manažerům organizace při rozhodování managementu.

otázka 2. Zásady pro generování manažerského reportingu

Zásady a postup přípravy manažerského reportingu nejsou v tuzemské ekonomické literatuře prakticky rozpracovány. Princip nezávislosti podniku při vývoji segmentových formulářů výkaznictví je zcela vhodný. Protože přesnost a objem údajů poskytovaných v tomto výkaznictví závisí především na organizačních, technických a ekonomických vlastnostech konkrétního podniku, cílech řízení ve vztahu k danému účetnímu objektu, obsahu pravomocí a odpovědností, které jsou delegovány na konkrétní odpovědné středisko a její manažer.

Principy pro generování manažerských reportů:

Manažerské účetnictví musí být cílené. Princip cílenosti při tvorbě manažerského reportingu by měl znamenat, že ukazatele v něm obsažené se vztahují k informačním požadavkům konkrétních manažerských středisek příjmů nebo nákladů a směřují ke konkrétnímu manažerovi, nikoli k jeho vyššímu manažerovi.

Efektivní řízení managementu vyžaduje dostupnost konkrétních informací pro podávání zpráv. Data manažerského výkaznictví musí být systematizována, aby manažer mohl rychle přijímat optimální manažerská rozhodnutí a zlepšovat další práci odpovědného centra. Zpráva obsahující informace, které manažer nepotřebuje, snižuje kvalitu řídící kontroly.

Důležitým principem manažerského účetnictví by měla být efektivita generovaných informací. Nemá smysl shromažďovat a zpracovávat manažerské informace, jejichž hodnota pro management je nižší než náklady na jejich získání.

Při sestavování výkazů o nákladových střediscích lze vyzdvihnout princip kontrolovatelnosti, jehož podstata se scvrkává na následující: výše stojící manažer nemusí kontrolovat detaily výkazů sestavovaných na nižší hierarchické úrovni řízení. Dokud nenastane nějaký problém s řízením. Z principu ovladatelnosti tedy vyplývají dvě pravidla podávání zpráv:

S rostoucí úrovní manažera, kterému jsou předkládány, klesá podrobnost zpráv;

Zprávy pro vrcholové vedení nejsou výsledkem souhrnu zpráv od podřízených manažerů.

Princip spolehlivosti lze použít jako kritérium pro manažerské informace. Manažerské účetnictví často používá hrubé odhady, které upřednostňují získání provozních informací na úkor jejich přesnosti. Nepřesnost vykázaných údajů by však neměla ovlivnit platnost přijatých rozhodnutí.

Manažerské výkaznictví by mělo poskytovat možnost porovnat příjmy a výdaje. Bez ohledu na to, jak dokonalý je systém ukazatelů samofinancování pro hodnocení činnosti podniků nebo jejich vnitropodnikových útvarů, bez ohledu na to, jak podrobně jsou v plánu zpracovány, pokud tyto ukazatele nebo údaje pro jejich výpočet nejsou řádně zohledněny v účetnictví fakticky nefunguje samofinancování, nefungují jeho páky a pobídky. Detailování objektů v manažerském účetnictví by mělo být doprovázeno nejen systémovým detailováním nákladů, ale i výnosů v kontextu stejných objektů.

Princip závislosti formátu výkaznictví na účetních objektech by měl vycházet z kritérií pro výběr nákladových středisek a rozdělení odpovědnostních středisek. Generování zpráv o oblastech odpovědnosti je možné, pokud jsou splněny následující podmínky:

Jasná definice funkčních oblastí, které nesou konkrétní odpovědnost;

Přítomnost územního rozdělení divizí, které umožňuje omezit odpovědnost za náklady v rámci daného segmentu;

Řízení různých výrobních procesů různými odpovědnými osobami.

Segmenty v tomto případě znamenají část podniku, která pracuje pro externího spotřebitele nebo představuje relativně nezávislou strukturální jednotku.

Principem selektivního přístupu je, že vedení záznamů pro všechny typy výrobků a pro všechny strukturální divize není povinným požadavkem manažerského účetnictví.

S tímto principem úzce souvisí princip významnosti. Pro stanovení mezí významnosti lze rozlišit následující pravidla:

Oddělení formy výkazů manažerského výkaznictví do samostatného, ​​pokud tržby z prodeje segmentu tvoří 5 % nebo více z tržeb organizace;

Oddělení formy výkaznictví vedení výkaznictví do samostatného, ​​pokud finanční výsledek z prodeje za segment tvoří 5 % nebo více z finančního výsledku z prodeje organizace;

Oddělení manažerských výkazů do samostatných výkazů, pokud se množství aktiv podílejících se na generování příjmů rovná nebo je větší než 5 % celkových aktiv organizace.

Zásada neutrality manažerského reportingu spočívá v tom, že report jako nástroj pro rozhodování managementu by neměl být používán k prokázání osobní zaujatosti.

Jako zásadu pro sestavování manažerského výkaznictví je nutné identifikovat zásadu důvěrnosti, zakotvenou v systému regulační regulace účetnictví.

Manažerský reporting by navíc měl obsahovat nejen skutečné ukazatele výkonnosti odpovědných center, ale také informace o odchylkách skutečných ukazatelů od plánovaných. Tento princip generování manažerského reportingu vám umožní řídit odchylky a rychle identifikovat faktory růstu zisku nebo příčiny ztrát.

Kromě toho nelze při vývoji formulářů hlášení nezohlednit preference uživatelů - manažerů. Existují tři způsoby, jak prezentovat informace řídicímu zařízení: grafický, textový a tabulkový. Vhodnost výběru jedné nebo druhé možnosti je zpravidla dána úkoly sestavování a sémantickým zatížením každé ze zpráv. Použití grafických formulářů výkaznictví je nejúčinnější v dynamických výkazech, které zahrnují porovnávání ukazatelů za řadu sousedních období. Výhodou textové formy podávání informací je schopnost rychle vnímat informace. Tabulková forma reportů je v současnosti nejrozšířenější a nejrozšířenější.

Manažerské výkaznictví je tedy nejdůležitější složkou manažerského účetnictví. Segmentové výkaznictví umožňuje posoudit efektivitu určitého segmentu organizace a činit různá manažerská rozhodnutí.

Otázka 3. Manažerské výkazy.

V rámci manažerského výkaznictví nejsou informace shromažďovány a analyzovány nikoli podnikem, ale odpovědnými středisky. Proto by vývoj forem manažerského reportingu pro organizaci měl začít především určením center odpovědnosti.

Aby bylo možné implementovat funkce manažerského účetnictví, systém manažerského výkaznictví by měl zahrnovat následující formy výkaznictví:

1) výkazy nákladových středisek různých úrovní řízení podniku;

2) zprávy o plnění plánu výroby divizemi podniku;

zprávy o podílu konkrétních nositelů nákladů na tvorbě celkového finančního výsledku;
3) reporty o příspěvku prodejních zón k tvorbě zisku z prodeje.

Vytvoření navrhovaného systému hlášení pro nákladová střediska by mělo být provedeno podle následujícího algoritmu:

· identifikace podnikových nákladových středisek – tzn. jeho samostatných útvarů v čele s vedoucím odpovědným za náklady tohoto útvaru;

· stanovení kontrolovatelných nákladových a výnosových položek pro každé odpovědné středisko;

· výpočet standardních hodnot nákladů a výnosů;

· stanovení termínů a četnosti pro vypracovávání zpráv z různých úrovní řízení, jakož i jmenování zaměstnance odpovědného za jejich předkládání;
identifikace příznivých a nepříznivých odchylek od plánu a analýza těchto odchylek, identifikace viníků nepřiměřených nadměrných nákladů, jakož i stanovení možných způsobů, jak předcházet odchylkám, které negativně ovlivňují finanční výsledek organizace.

Takto generované sestavy pro střediska odpovědnosti vám umožní:

1. uspokojovat informační potřeby vnitropodnikového managementu;

2. rychle kontrolovat náklady na různých úrovních řízení;

3. hodnotit činnost manažerů a útvarů na základě výsledků analýzy vygenerovaných výkazů.

Zpráva každé úrovně řízení musí obsahovat název položek kontrolovaných na této úrovni nákladů a údaj o výši skutečně vynaložených nákladů ve srovnání se standardní hodnotou. Reporting o nákladových střediscích plní roli signalizačního systému, který poskytuje řídícímu aparátu organizace informace o průběhu výrobního procesu a dynamice nákladů.

Výkaz o plnění plánu výroby nákladovými středisky lze upravit a sestavit na standardní a skutečné úrovni výroby jakéhokoli podniku. Analýza ukazatelů takovýchto reportovacích formulářů odhalí dopad na zisk následujících faktorů: ceny za produkty a spotřebované zdroje, úroveň variabilních a fixních nákladů a množství vyrobených produktů.

Forma interního výkaznictví organizace v kontextu nositelů nákladů tak pomáhá identifikovat zdroje zisku, analyzovat pozitivní a negativní faktory ovlivňující její hodnotu a v konečném důsledku pomáhá zvyšovat efektivitu výrobních činností podniku.

Shrnutí příjmů a výdajů přijatých a vynaložených každým odpovědným střediskem umožní dovést proces řízení nákladů podniku k logickému závěru. Zpráva o podílu odpovědných středisek na tvorbě zisku z prodeje poskytne řídícímu aparátu informace o výši skutečných nákladů vzniklých odpovědným střediskům výroby a služeb ve sledovaném období a vícestupňový výpočet částek krytí. nám umožňuje určit příspěvek každého nákladového střediska, nákladového dopravce nebo odpovědného střediska k získání celkového zisku podniku.

Výhody a možnosti použití zprávy o podílu konkrétních nositelů nákladů na tvorbě celkového finančního výsledku podniku jsou zřejmé a redukují se na následující:

Vytvořený formulář zprávy ukazuje příspěvek každého typu hlavní produkce k celkovému výsledku;

Vedení účetnictví krok za krokem pro pokrytí fixních nákladů vám umožní nastavit nižší cenové limity;

Odeslání tohoto formuláře hlášení umožní sledování činnosti jednotlivých divizí organizace;

Zprávu o příspěvku strukturálních útvarů k celkovému zisku organizace lze použít jako podklad pro hodnocení výkonnosti zaměstnanců konkrétních výrobních podniků a jako kritérium pro jejich materiální motivaci.

Generování zprávy o příspěvku odpovědných center k vytváření zisku z prodeje je následující:

Výnosy a náklady jsou uvedeny pro každé nákladové středisko a typ hlavní činnosti organizace. Analýza těchto ukazatelů výkazu nám umožňuje určit ziskovost každého typu výroby a porovnat ji s průměrnou úrovní efektivnosti podniku jako celku. V budoucnu to umožní stanovit priority v případě určování preferencí při výrobě určitých typů výrobků podniku.

Uvedeny jsou příjmy z prodeje výrobků a skutečné náklady jednotlivých odpovědných středisek podniku. Kromě toho jsou náklady spojené s výrobou produktů označeny jejich typy a v určitém pořadí:

Variabilní výrobní náklady;

Variabilní obchodní výdaje;

Podmíněně – fixní náklady středisek odpovědnosti výroby;

Podmíněně – fixní náklady na servisní střediska;

Podmíněně – fixní náklady na střediska odpovědnosti managementu;

Podmíněně – fixní náklady center odpovědnosti prodeje.

· Jsou vypočteny absolutní hodnoty částek krytí pro každé odpovědné středisko, jejichž analýza nám umožní vyhodnotit podíl každého odpovědného střediska na tvorbě celkového finančního výsledku;

· Vypočítá se poměr absolutní hodnoty částek krytí pro každý typ výroby k příjmům z prodeje výrobků pro tento typ výroby. Pomocí tohoto ukazatele bude management organizace schopen analyzovat výkonnost jednotlivých výrobních zařízení.

Úkolem manažerského reportingu je připravit potřebné informace pro výzkumné práce ke studiu hlavních ekonomických faktorů, které ovlivňují příspěvky k celkovým příjmům organizace, s přihlédnutím k ziskovosti produktů na konkrétním prodejním trhu. Vypracování zprávy o příspěvku prodejních zón k tvorbě zisku z prodeje umožňuje organizaci zohlednit fixní náklady prodeje produktů na různých prodejních trzích a určit příspěvek každé prodejní zóny k vytvoření finančního výsledku z odbyt.