Vzorec ziskovosti skladu zásob. Ukazatel rentability využití zásob. Analýza zásob: obrat


Nedávno jeden ze čtenářů mého webu položil následující otázku: Efektivitu zásob hodnotím podle ukazatelů obratu a ROI, přičemž bereme v úvahu veškeré zboží na skladě, ale část zboží je zaplacena a část zboží nám dodavatel expeduje s odloženou platbou, to znamená, že jsme do tohoto produktu neinvestovali peníze. Pokud jste si také položili tuto otázku, tento článek vám pomůže najít odpověď.

Společnost může skutečně nakupovat zboží za různých podmínek - platba předem, odložená platba, při platbě. A pro nakupované zboží nastavujeme různé obchodní marže s ohledem na převládající ceny na trhu. Různí dodavatelé mají navíc různé dodací lhůty a minimální množství zásilek, což ovlivňuje obrat zboží. Abychom mohli posoudit, jak prospěšné jsou pro nás určité produkty, je nutné vzít v úvahu všechny tyto faktory. V tomto případě vám doporučuji použít vzorec pro návratnost investic do zásob s přihlédnutím k tomu, kolik kapitálu potřebujeme k dosažení zisku na každém produktu.

Nejprve musíme definovat zmrazený kapitál- to je kapitál, který potřebujeme k prodeji zboží. Pro odhad zmrazeného kapitálu je nutné vypočítat provozní cyklus a finanční cyklus.

Provozní cyklus = Dodací lhůta + Obrat ve dnech + Počet dní odkladu zákazníkům

Finanční cyklus = Dodací lhůta - Platební podmínky + Obrat ve dnech + Počet dní odkladu zákazníkům

Zmrazený kapitál = (Výnosy za období podle s/s*Finanční cyklus)/365 dní

Vzorec pro výpočet návratnosti investice do zásob v tomto případě vypadá takto:

ROI = (hrubý zisk (marže) / zmrazený kapitál) * 100 %

Příklad výpočtu provozního a finančního cyklu .

Dodací lhůta = 15 dní

Platební podmínky – platba předem jeden den před odesláním

Obrat skladu ve dnech = 32 dní

Počet dní odkladu pro klienty=30 dní

Provozní cyklus = 15 dní + 32 dní + 30 dní = 77 dní

Finanční cyklus = 1 den + den + 32 dní + 30 dní = 78 dní.

Se stejnými dodacími lhůtami a obratem, ale s jinými platebními podmínkami, například odložená platba o 20 dní po odeslání.

Finanční cyklus= 15 dní-20 dní+32 dní+30 dní=57 dní.

Příklad výpočtu zmrazeného kapitálu a návratnosti investice do zásob:

Tržby za období v nákladech – 289 500 rublů.

Hrubý zisk (marže) - 98 430 rublů.

Finanční cyklus = 1 den + den + 32 dní + 30 dní = 78 dní.

Zmrazený kapitál = (289 500 RUB * 78 dní) / 365 dní = 61 865,75 RUB

ROI =(98430 RUR/61865,75 RUR) * 100 % = 159 %

Pokud se naše platební podmínky změní a finanční cyklus je 57 dní, v tomto případě částka zmrazeného kapitálu a částkaROI.

Zmrazený kapitál = (289 500 RUB * 57 dní) / 365 dní = 45 209,6 RUB

ROI =(98430 rub./45209,6 rub.) * 100 % = 218 %

Abyste viděli, jak finanční cyklus ovlivňuje návratnost investic do zásob, zvažte výpočet tohoto ukazatele pro několik produktů v tabulce:

Tabulka uvádí data s parametry pro výpočty pro čtyři zboží.

Upozorňujeme, že produkt 1 má nejnižší ziskovost – 16 %, zatímco návratnost investice do zásob je nejvyšší, kvůli čemu? Za tento produkt platíme dodavateli s odloženou platbou o 60 dní, a to nám umožňuje získat nejvyšší procento návratnosti investice. Nejvyšší ziskovost má produkt 4 - 40%, ale vzhledem k tomu, že je tento produkt na skladě dlouho - 180 dní, je finanční cyklus nejvýznamnější. V důsledku toho je návratnost investic do zásob mnohem nižší než u jiných produktů.

Někdy se stává, že finanční cyklus je roven nule (například výše odložené platby dodavateli je významná), v takovém případě nelze tento vzorec použít - zmrazený kapitál je roven nule a nelze jej dělit nulou . V tomto případě počítání ROI nedává smysl. protože ROI je v podstatě procento zisku z investovaných prostředků a v tomto případě nemáme vůbec žádné investice a zisk dostáváme bez investic. Téměř dokonalé pouzdro!

Tento vzorec je nejen příležitostí k vyhodnocení návratnosti investice do zásob, ale ve větší míře je nástrojem pro zvýšení tohoto ukazatele. Analýzou hodnoty konkrétního parametru jej můžeme ovlivnit a okamžitě určit, jak ovlivňuje jeden z hlavních ukazatelů výkonnosti firmy – návratnost investic.

Poznámka. Připravil jsem příklad výpočtu indexu ziskovosti a návratnosti investice v EXCELu. Zanechte ve formuláři svou e-mailovou adresu a obdržíte šablonu s výpočty.

Kolekce je určena specialistům obchodních společností, kteří chtějí efektivně řídit firemní oblasti. To znamená vytvářet ziskové kategorie produktů, které umožňují společnosti rozvíjet se a neexistovat!

Opět jsem dostal otázku o rentabilita zásob(RTZ). Mnoho vedoucích oddělení, ředitelů a jednoduše nákupních a produktových manažerů nemá jasnou představu o této problematice. Rozhodl jsem se tedy zaměřit tento článek čistě na poměr návratnosti zásob(RTZ). Soustřeďte svou pozornost na čtení tohoto článku, protože ukazatel RTZ je klíčový nejen pro nákupní oddělení, ale i pro celou společnost.

Tento článek bude strukturován podle následujících bodů:

  1. stanovení rentability zásob,
  2. typy ziskovosti zásob,
  3. kalkulační vzorce pro rentabilitu zásob,
  4. možné standardy pro rentabilitu zásob.

Stanovení rentability zásob

Ziskovost(aka ziskovost) inventář je poměr hrubého nebo čistého zisku společnosti za určité období k průměrným nákladům na zásoby za stejné období. Jinými slovy, vezmeme zisk společnosti za měsíc například z výkazu prodeje a vydělíme ho průměrnými měsíčními náklady na zásoby. Tímto způsobem získáme procento, které ukazuje, jak efektivně jsou peníze investované do zásob využity.

Pro obchodní společnost, podle mého názoru, návratnost zásob je nejdůležitějším ukazatelem, který odráží efektivitu jeho činnosti. Proč? Podívejte se, asi 80 % kapitálu v obchodních společnostech může být v zásobách. Efektivita využití finančních prostředků, za které jsme je nakoupili, tedy závisí na tom, jak kvalitně je vytvořena inventura.

Ukazuje návratnost zásob majitelé firmy, její investoři, jak efektivně jsou využity peníze, které do firmy vložili. Nebo jinými slovy, kolik peněz společnost vydělala například z 1 000 000 USD. investice do zásob.

Druhy rentability zásob

Ziskovost zásob může být dvou typů:

1) Hrubý ,

2) čistýnávratnost zásob.

Jaký je rozdíl? Jediný rozdíl je v tom, kolik zisku vydělíte náklady na zásoby. Vydělením hrubého zisku náklady na zásoby získáme hrubou návratnost zásob a vydělením čistého zisku náklady na zásoby získáme čistou návratnost zásob. Jaký typ RTZ se v praxi používá nejčastěji? Častěji se samozřejmě používá ukazatel hrubého RTZ. A to není překvapivé, protože pro výpočet čistého RTZ je nutné mít přístup k ukazatelům čistého zisku společnosti. Jak jste pochopili, přístup k takovým informacím má výhradně finanční oddělení a vedení společnosti. Oddělení prodeje a nákupu však mohou mít údaje o hrubém zisku společnosti, a proto používají ukazatel hrubé marže zásob.

Výpočtové vzorce pro rentabilitu zásob

Stojí za zmínku, že existují dva hlavní vzorce pro výpočet RTZ. První vzorec se použije, pokud je nutné vypočítat ukazatel RTZ za celý rok, druhý vzorec se použije, pokud výpočet RTZ vychází z měsíčních údajů.

Je také důležité pochopit, že ziskovost zásob lze vypočítat jak pro jednotlivou položku produktu, tak pro konkrétní kategorii nebo značku produktu. Častěji se výpočet RTZ provádí pro kategorii zboží.

Vzorec pro výpočet rentability zásob (období - 1 rok) (F.1)

Jak jsme již řekli, čitatelem výše uvedeného vzorce může být buď hrubý zisk společnosti, nebo čistý zisk.

Jak vypočítat průměrné měsíční náklady na zásoby za 1 rok? Existují 3 možnosti výpočtu:

1) Vezmeme údaje o nákladech na zásoby na začátku roku a na konci roku - a odvodíme mezi nimi průměrnou hodnotu. Jedná se však o velmi „hrubou“ metodu, protože nebere v úvahu statistiky nákladů na zásoby v průběhu roku. Nedoporučuji tímto způsobem počítat průměrné náklady na zásoby, protože ukazatel RTZ může být velmi zkreslený.

2) Shromažďujeme informace o nákladech na zásoby na začátku každého měsíce v průběhu roku. A určíme průměrnou hodnotu mezi dostupnými daty. Tento způsob stanovení průměrných měsíčních nákladů na zásoby je optimální, protože zohledňuje dynamiku nákladů na zásoby v průběhu roku. Doporučuji používat tuto techniku ​​ve své praxi.

3) Vypočítáme průměrné náklady na skladové zásoby v průběhu roku s přihlédnutím ke každému pracovnímu dni společnosti. Například společnost v analyzovaném roce odpracovala 240 pracovních dnů. Náklady na zásoby sečteme na začátku každého pracovního dne a výslednou částku vydělíme 240 dny. Tato metoda je nejpřesnější, ale často pracnější.

Vzorec pro výpočet rentability zásob (období - 1 měsíc) (F.2)

V tomto vzorci se průměrné měsíční náklady na zásoby vypočítávají jako průměrná hodnota mezi ukazateli na začátku a na konci měsíce nebo jako průměrná hodnota mezi náklady na zásoby na začátku každého pracovního dne v měsíci.

Proč výsledný výsledek násobíme 12 měsíci? Roční návratnost zásob tak činíme. Proč? Je to také docela jednoduché. Pro investory je jednodušší porovnat návratnost peněz v ročním vyjádření (ať už jde o investici do podnikání, nákup nemovitosti nebo vklad v bance). Investor například ví, že může vložit 100 000 USD. na vklad u banky a na konci roku dostane 20 % ročně, tedy 20 000 USD. Nebo koupí nemovitost a pronajme ji za 10 % ročně, což mu dá 10 000 USD. zisk na konci roku.

Když přivedeme rentabilitu zásob na roční hodnoty, máme na mysli, že takového ukazatele dosáhneme, pokud budeme mít po celý rok stejné náklady na zásoby a míra tržeb je podobná aktuálnímu měsíci.

Za zmínku stojí, že v naší práci častěji používáme vzorec pro výpočet RTZ na základě měsíčních dat, protože společnost měsíčně analyzuje dosahování plánovaných ukazatelů RTZ v průběhu roku.

Za pozornost také stojí skutečnost, že rentabilita zásob v průběhu celého roku při měsíční analýze nemůže být konstantní a na stejné úrovni. Chování ukazatelů RTZ bude kolísat s ohledem na sezónnost tržeb společnosti (viz obrázek 4 níže). Naším úkolem je studovat toto chování a plánovat možné rentabilita zásob s přihlédnutím k sezónním výkyvům.

Příklad výpočtu rentability zásob

Jako příklad pro výpočet ukazatelů rentability zásob použijeme statistiky uvedené na obrázku 1.

Obrázek 1.

Na obrázku 1 vidíte tabulku, ve které jsou řádky „Hrubý zisk, k.ú.“, „Náklady na zásoby, k.ú.“. a „Ziskovost zásob, %“. V prvních dvou řádcích máme statistiky, které byly převzaty z účetního programu společnosti. V řádku „Rentabilita zásob, %“ potřebujeme vypočítat hrubou rentabilitu zásob. Za každý měsíc vypočítáme RTZ v ročním vyjádření a za celý rok (buňka O7) vypočítáme RTZ pomocí údajů z výsledné tabulky.

Nejprve tedy vypočítejme RTZ za 1 měsíc roku 2012 (viz obrázek 2).

Obrázek 2

Jak vidíte, do buňky C7 jsme zadali vzorec „=C5/PRŮMĚR (C6:D6)*12“. Hodnota buňky C5 je částka hrubého zisku za leden 2012 v USD. Součástí našeho vzorce „PRŮMĚR (C6:D6)“ je výpočet průměrných měsíčních nákladů na zásoby za leden 2012 v USD. Stojí za to objasnit, že tabulka ukazuje náklady na zásoby na začátku každého měsíce. A na konci vzorce je násobení číslem 12 – to je zmenšení výsledku na roční vyjádření. To nám dává hrubou návratnost zásob za leden 2012 ve výši 51,6 %. Tento ukazatel nám říká, že do konce roku společnost dosáhne návratnosti zásob 51,6 %, pokud úroveň prodeje a průměrné skladové náklady v průběhu roku budou stejné jako v lednu analyzovaného období. Zkopírujeme výsledný vzorec pro každý měsíc roku 2012 a máme tento typ tabulky (viz obrázek 3).

Obrázek 3

Pokud sestavíte graf na základě údajů v řádku „Rentabilita zásob, %“, uvidíte následující obrázek (viz Obrázek 4).

Obrázek 4.

Tento graf ukazuje, že v průběhu roku se hrubá rentabilita zásob analyzované skupiny zboží pohybuje od 50 % do 110 %. A to především díky chování tržeb společnosti v průběhu roku, tedy se sezónním faktorem.

Teď pojďme vypočítat roční ziskovost komodity inventář v buňce O7 (viz obrázek 5).

Obrázek 5.

Jak vidíte, do buňky O7 jsme zadali vzorec „=O5/O6“, kde hodnota buňky O5 je částka hrubého zisku za celý rok 2012 a hodnota buňky O6 jsou průměrné měsíční náklady na zásoby, vypočítané na základě ceny zásob na začátku každého měsíce roku 2012 (v buňce O6 se zadá vzorec: „=PRŮMĚR(C6:N6)“). Nakonec jsme získali hrubý výsledek RTZ 85,0 %.

Možné standardy rentability zásob

Na závěr tohoto článku bych vás rád zorientoval ve standardech, se kterými jsem se ve své praxi setkal u různých obchodních společností (skupin nepotravinářských výrobků). Stojí za to říci, že jsem viděl vzorce mezi solventností společností na Ukrajině (a dalších zemích SNS) a jejich čistý rentabilita zásob.

Společnosti, jejichž čistá návratnost zásob je nižší než 50 % ročně, mají tedy často potíže s placením svých závazků vůči dodavatelům, zaměstnancům atd. A není se čemu divit, protože společnost nemá dostatek prostředků nejen na další rozvoj, ale ani na splacení současných dluhů. Společnosti, které mají čistou návratnost zásob nad 50 %, se cítí finančně silné. Já jsem zase zastáncem toho, že čistá rentabilita zásob by se měla snažit o 100 % ročně a výše.

Ukazatel rentability zásob podniku ukazuje, že se jeho stav v průběhu let zlepšoval a v roce 2007 byla jeho hodnota 0,71krát nižší, než je průměr odvětví, což je přijatelný faktor. V roce 2007 tedy podnik obdržel 7,06 rublů za 1 rubl svých rezerv. čistý zisk a v roce 2009 na 1 rubl investovaných prostředků již bylo 376,34 rublů, což je 208,41 rublů. více než v roce 2008. To naznačuje, že Almetyevsk Management of Technology Transport-3 LLC efektivně využívá své rezervy k dosažení zisku.

Analýza poměru ziskovosti surovin, materiálů a podobných aktiv společnosti Almetyevsk Management of Technology Transport-3 LLC ukazuje, že v letech 2008 - 2009. jeho hodnoty jsou výrazně vyšší než průmyslový průměr. V roce 2007 se hodnota koeficientu téměř rovnala odvětvovému průměru, v roce 2008 překročila průměr odvětví 25,31krát a v roce 2009 78,81krát. Celkově je patrný kontinuální výrazný vzestupný trend, svědčící o zvyšování efektivity využití surovin, materiálů a podobných hodnot.

Při analýze ukazatele rentability nákladů příštích období je patrná tendence k výraznému nárůstu. Pokud na začátku sledovaného období bylo 60,53 rublů na rubl výdajů příštích období. čistý zisk, pak na konci období 933,69 rublů. Čistý zisk. V roce 2008 se hodnota koeficientu zvýšila o 924,12 % a v roce 2009 klesla 0,95krát. Ve všech uvažovaných obdobích je hodnota koeficientu mnohem vyšší než průměr odvětví. To naznačuje, že Almetyevsk Management of Technology Transport-3 LLC efektivně využívá budoucí výdaje.

Po analýze ukazatelů rentability lze konstatovat, že existuje tendence k jejich výraznému nárůstu. Rentabilita analyzovaných koeficientů je na dobré úrovni. To naznačuje, že Almetyevsk Management of Technology Transport-3 LLC efektivně využívá inventární prvky za účelem dosažení zisku.

Při hodnocení stavu oběžných aktiv je důležité prostudovat kvalitu a likviditu pohledávek a podat obecný popis portfolia pohledávek.

Abychom mohli analyzovat efektivitu správy pohledávek, vypočítáme ukazatele jejího obratu a dobu trvání jednoho obratu, uvedené v tabulce 10.

Tabulka 10

Analýza obratu a trvání jednoho obratu pohledávek LLC "Almetěvsk oddělení technologické dopravy-3" za roky 2007 - 2009.

Index

Oborové průměrné hodnoty

Ukazatel obratu pohledávek, obrat:

Doba obratu jedné pohledávky, dny:

krátkodobé pohledávky

dlouhodobé pohledávky

Analýza ukazatele obratu pohledávek Almetěvského odboru technologické dopravy-3 LLC ukazuje nepříznivý klesající trend, výrazně převyšující průmyslový průměr ve všech analyzovaných obdobích.

Při stanovení ziskovosti výrobku nebo skupiny výrobků se nejčastěji posuzuje ziskovost. Ziskovost je poměr zisku z prodeje zboží k jeho celkovým nákladům, vyjádřený v procentech. Někdy ale vyvstává otázka: co je výhodnější? Výrobek s vysokou rentabilitou, ale před nákupem ležel rok na skladě, nebo výrobek s nižší ziskovostí, který se však neustále obrací.

Jaký ukazatel to může určit? Existují dva ukazatele, které mohou pomoci určit, co je v takových situacích výhodnější. Těmito ukazateli jsou ziskovost produktu a návratnost investic do zásob.

Mnoho společností ospravedlňuje držení některých zásob po léta tím, že tyto položky nakoupily velmi levně a nakonec je se ziskem prodají. Index ziskovosti pomáhá vyrovnávat obrat a zisk. Počítá se jako součin obratu a hrubé rentability a zohledňuje případy, kdy vysoká rentabilita kompenzuje nízkou obrátkovost zásob.

Řekněme, že zásoby určitého produktu se obrátí čtyřikrát ročně a každý prodej přináší 30 % hrubého zisku. Index ziskovosti se bude rovnat 120. Stejnou návratnost investice do zásob tohoto produktu získáme, pokud se obrátí pouze dvakrát, ale přinese 60% zisk z každého prodeje:

2 otáčky * 60% zisk = 120.

Na druhou stranu, akcie, která generuje 20% zisk z každého prodeje, by musela být otočena šestkrát, aby se dosáhlo stejného indexu návratnosti.

Ukazatel podobný indexu ziskovosti je ziskovost investice(neboli hrubá návratnost investice do zásob). Tento indikátor má jiný název - ROI investic do zásob.Tento ukazatel charakterizuje rentabilitu investic do zásob.

Tento ukazatel se vypočítá jako podíl hrubého zisku za uplynulý rok k průměrným nákladům na zásoby ve stejném období. Není složité to spočítat, řada informačních systémů obsahuje údaje o zisku z prodeje výrobku nebo skupiny výrobků. Průměrné zůstatky lze vypočítat pomocí vzorce popsaného v my video o výpočtu obratu .

Pokud jste například dostali 20 000 rublů v hrubém zisku z 10 000 rublů,investoval do zásob, ROI investice do zásob by se rovnala 200 % (20 000 RUB/10 000 RUB = 2). Jinými slovy, za každý investovaný rubl do inventáře byste dostali 2 rubly.

S rostoucím obratem se průměrné náklady na zásoby snižují a návratnost investic se zvyšuje. Při posuzování ziskovosti zboží nebo skupiny je proto lepší používat ukazatele, které zohledňují nejen zisk získaný z prodeje zboží, ale také to, jak dlouho je tento produkt na skladě.

Přebytečné zásoby zboží zpravidla vedou ke snížení likvidity podniku a zvýšení nákladů. Při hledání kompromisu v řízení zásob procházejí společnosti obtížnou cestou pokusů a omylů. Tento problém lze vyřešit analýzou zásob a posouzením návratnosti investic do zásob.

Prodejci velmi často vytvářejí zásoby, které výrazně převyšují skutečné potřeby podniku, což vede k nadbytečným zásobám. V důsledku toho prudce klesá likvidita podniku a je možný i bankrot. Zabránit tomu je úkolem finančního ředitele. Při promýšlení systému řízení zásob musíte získat odpovědi na následující otázky:

  • zda společnost dokáže rychle a v požadovaném objemu uspokojit všechny požadavky zákazníků a zda sklad obsahuje zboží, jehož okamžité dodání zákazníkům není vyžadováno;
  • jaká část prostředků je investována do „mrtvých“ a přebytečných akcií;
  • jaký objem zásob sníží náklady na skladování a výrazně neovlivní příjmy společnosti;
  • rozšíření sortimentu zvýší ziskovost společnosti;
  • jak minimalizovat náklady na skladování a další provozní náklady.

Chcete-li odpovědět na tyto otázky, můžete použít několik jednoduchých tipů.

Kde začít se správou zásob

Chcete-li určit, které produkty může společnost snadno odstranit, je užitečné analyzovat sortiment na základě příspěvku každého produktu k celkovým příjmům. Většina informačních systémů klasifikuje nebo řadí položky na skladě na základě hrubé roční hodnoty prodaných zásob. Produkty lze například seřadit sestupně podle objemu prodeje:

  • Produkty kategorie „A“ tvoří 80 % tržeb;
  • kategorie „B“ - 15 % tržeb;
  • kategorie „C“ - 4 % tržeb;
  • kategorie „D“ - 1 % tržeb;
  • Produkty v kategorii "X" se v posledních měsících neprodávají a jsou "mrtvé" skladem.

Takové řazení vám však umožňuje identifikovat položky produktů, které zvyšují obrat zásob (tedy příležitosti k zisku), ale nepomůže vám určit, které produkty byste měli mít na skladě. Ukažme si to na příkladu (viz tabulka 1).

stůl 1 Zpráva o realizaci

Náklady na zboží prodávané za A1 a A2 jsou vysoké, ale zákazníci si ho za poslední rok objednali pouze dvakrát a čtyřikrát. Pokud budete mít zásoby tohoto zboží ve skladu, bude v důsledku investice do něj „vázáno“ mnoho peněz. V souladu s tím lze takové zboží klasifikovat jako „speciálně objednané“, to znamená, že musí být objednáno k dodání na samostatnou žádost kupujícího a nemá smysl pro ně vytvářet zásoby. Na druhou stranu produkt A3 s roční prodejní hodnotou 6 500 USD by s největší pravděpodobností byl zařazen do kategorie C.

Zákazníci však tento produkt potřebují 50x ročně (zhruba jednou týdně), a přestože je jím generovaný roční výnos malý, udržování zásob tohoto produktu na skladě je pro kvalitní zákaznický servis nezbytné. Proto je vhodné udržovat zásoby zboží pouze u toho zboží, které je mezi kupujícími častěji poptávané.

Zásady efektivního řízení zásob

Podle Alexandra Konyukhova, Generální ředitel OJSC Kulebak Metallurgical Plant, efektivní řízení zásob v podniku je založeno na třech hlavních principech:

1) zásoby surovin a materiálů s vysokými náklady by měly být minimální;

2) bezpečnostní zásoby musí být dostatečné pro rychlé plnění objednávek od klíčových zákazníků. Lze doporučit omezit počet klíčových klientů. V naší společnosti jsme z celé masy kupujících identifikovali deset klíčových klientů;

3) tvorba přebytečných rezerv je opodstatněná, pokud existuje důvěra, že po nich bude poptávka a růst jejich cen vyrovná náklady na úvěrové zdroje.

Osobní zkušenost
Andrej Krivenko,

Zařazení zboží do kategorií (ABC) by se také mělo odvíjet od povinností společnosti dodávat zboží zákazníkům. Například při práci se sítěmi je jedno, který produkt není dodán – vysokoobrátkový nebo nízkoobrátkový. Peníze (kvůli zaplacení pokuty) a pověst firmy tak přijdou v každém případě.

Pokud jde o produkty kategorie „X“, ty představují pouze náklady společnosti, protože nebyly v průběhu roku prodány a nepřispívaly k zisku společnosti. Proto musí být buď odstraněny, nebo udržovány na minimální úrovni. Navíc rozhodnutí o zachování minimálního objemu rezerv lze učinit pouze tehdy, pokud splňují dvě podmínky:
- existuje jistota, že produkt bude v budoucnu prodán. Týká se to například nových produktů v sortimentu, jehož nákup kupující garantoval;
- produkt si může kupující kdykoliv vyžádat. Jeho absence však může negativně ovlivnit pověst společnosti.

CFO tedy musí trvat na tom, aby klasifikace produktů byla provedena nejen podle nákladů na prodané zboží, ale také podle počtu objednávek. Může být užitečné vytvořit sestavu, která uvádí nejméně objednané položky za posledních 12 měsíců v sestupném pořadí podle hodnoty aktuální zásoby.

Osobní zkušenost
Maria Čekadanová, Finanční ředitel skupiny společností Kare (Moskva)

Na pozici pokladníka skupiny společností SV (Tekhnosila) v letech 1999 až 2003 jsem svá doporučení pro nastavení optimální zásoby založil na výsledcích modelování toku pracovního kapitálu (WC) společnosti. Dynamický simulační model OK zahrnoval problémy lineárního programování. Obchodní oddělení vypracovalo produktovou řadu (povinný sortiment) a plán prodeje, který určil co, v jakém množství a za jakou cenu a také rizika prodeje zboží.

Dále byl s přihlédnutím k době dodání zboží od dodavatelů na sklad vypočítán minimální plánovaný obrat komoditní položky. Obchodníci většinou neberou v úvahu, že objednávka zboží musí být navázána na pohledávky a závazky dodavatelů. Při lineárním programování byly vybrány prioritní směry (skupiny produktů) pro rozdělení finančních zdrojů podle kritérií činnosti (parametrů cílové funkce): rentabilita zboží, rentabilita pracovního kapitálu.

Systém omezení byl vytvořen z takových ukazatelů, jako je kapacita trhu, riziko nepřijetí daného příjmu, plánovaný obrat zásob, závazky a pohledávky dodavatelů, minimální množství zboží, skladová kapacita, úvěrové zdroje a jejich náklady atd.

Neměli bychom zapomínat, že modelování je nástroj pro rozhodování managementu. Profesionalita toho, kdo rozhoduje, spočívá ve výběru alternativy, která kombinuje výsledek formalizovaných hodnocení a politických kalkulací.

Zbavte se přebytečných zásob včas

Systém řízení zásob musí počítat s tím, že je důležité nejen vytvářet zásoby toho zboží, které má nejvyšší obrátkovost, ale také zajistit, aby se nestalo nadbytečným. Jinými slovy, společnost se potřebuje zbavit nejen „mrtvých“ zásob, ale i veškerých skladových položek uložených ve skladu, které s přihlédnutím k existujícím objemům prodeje vystačí na více než rok.

Osobní zkušenost
Andrej Krivenko, Finanční ředitel společnosti "Agama" (Moskva)

Při budování systému řízení zásob je třeba vzít v úvahu strategii společnosti, která například musí určit optimální vztah mezi efektivitou pracovního kapitálu, optimalizací nákladů a požadovanou mírou spokojenosti zákazníků.

Podle globálních zkušeností je všelékem na nadměrné zásoby přesné předpovídání tržeb podle produktů. V Rusku je málo průmyslových odvětví, ve kterých je to možné, ale je nutné o to usilovat.

Oleg Kostikov, Ekonomický ředitel JSC Baltic Plant (St. Petersburg)

V souladu s harmonogramem výstavby továrních zakázek (stavba lodí a strojírenství) je sestaven plán nákupu surovin, materiálů a zařízení na měsíc, čtvrtletí a rok. V závodě se nevytvářejí zásoby surovin a materiálů, které jsou neustále k dispozici od našich dodavatelů.

Nutno podotknout, že takoví dodavatelé se musí nacházet v našem regionu – v Petrohradě a Leningradské oblasti, aby dodací lhůta byla minimální a jasně předvídatelná. U např. válcovaného kovu je situace jiná.

Jeden z hlavních dodavatelů lodní oceli do našeho závodu – OJSC Severstal – tedy přijímá žádosti o kov dva měsíce před termínem dodání. Výsledný vývalek je dodáván na sklad a spotřebován ve výrobě v souladu s harmonogramem výstavby konkrétní zakázky.

Po dokončení stavby často zůstávají nevyužité zásoby surovin a materiálů, z nichž některé mohou být v budoucnu použity pro plnění dalších výrobních zakázek a některé mohou být prodány.

V našem závodě působí inventarizační komise, jejímž úkolem je analyzovat objem a rozsah přebytečných zásob a přijímat opatření k jejich snížení. Komise se schází jednou týdně. V roce 2013 byla prodána nelikvidní aktiva v hodnotě 10 milionů rublů.

K eliminaci „mrtvých“ zásob v závodě jsou využívány i materiální pobídky pro zaměstnance za to zodpovědné, kterým jsou alokována až 3 % z množství prodaných nelikvidních zásob. Každá taková platba se provádí na základě samostatného příkazu generálního ředitele.

I přesto, že se rada zdá vcelku jednoduchá, často se můžete setkat se situací, kdy firma navýší zásoby nad rámec skutečné potřeby. Uveďme příklad ze zkušenosti autora článku. Obchodní společnost, která jednou týdně zadá objednávku na zboží v hodnotě alespoň 1000 USD, mohla počítat s jeho dodáním na náklady dodavatele. Vedení společnosti navíc zjistilo, že ne všechno zboží bylo prodáno zákazníkům.

Protože však byla stabilní poptávka, nákupy se stále prováděly s očekáváním, že se nakonec všechno zboží vyprodá. V důsledku toho se po nějaké době ve skladu společnosti vytvořila 14měsíční dodávka zboží. A přestože spotřebitelská poptávka po něm zůstala vysoká, přebytky zboží vedly k tomu, že se snížil roční ukazatel obratu zásob (viz tabulka 2).

tabulka 2

Kategorie produktů Tržby z prodeje, USD Přebytečné zásoby Rychlost (gr. 4/gr. 5)
Americké dolary
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 90 8 4 145 488 706 884 47 88 762 13 5,9
B 172 16 785 693 363 708 24 85 528 24 2,2
C 267 24 208 091 175 943 12 71 039 40 1,2
D 524 47 52 195 203 230 14 170 129 84 0,3
X 51 5 0,18 38 693 3 38 693 100 0
Celkový 1104 100 5 191 467 1 488 458 100 454 151 31 3,5

Nejvyšší hodnotu mají předměty v kategorii „A“ (tedy zásobami proteče nejvíce peněz). 88 762 USD (13 %) zásob však převyšuje zásoby požadované na 12 měsíců. Přebytečné zásoby se tvořily, protože byly nakupovány za nejnižší cenu. Vedení si musí uvědomit, že zisky nebudou realizovány, dokud nebudou zásoby prodány zákazníkovi nebo využity k činnosti vytvářející zisk. Celkově bylo 31 % celkové hodnoty zásob společnosti vázáno z důvodu přebytečných zásob.

Zajímavý článek? Uložte stránku do záložek, uložte, vytiskněte nebo přepošlete.

Je třeba poznamenat, že všechny „mrtvé“ zásoby jsou považovány za přebytečné: protože nebyly prodány po celý loňský rok, ukázalo se, že zásoby jsou pro daný rok více než nutné. Pokud se firma zbaví nadbytečných zásob veškerého zboží v kategoriích „A“ a „B“, zvýší se celkový obrat z 3,5 na 4 otáčky za rok. Celkové náklady na zásoby se sníží z 1 488 458 na 1 314 168 USD a uvolněné peníze lze použít na financování jiných oblastí podniku, aniž by to poškodilo podnikání (viz tabulka 3).

Nadbytečné zásoby se můžete vyhnout dodržováním těchto jednoduchých pravidel:

  • Při nákupu zboží byste měli vzít v úvahu stávající potřebu, nikoli možnost získat slevu nebo zvýhodněné dodací podmínky. Pro plánování požadavků na zásoby lze doporučit přípravu tzv. DRP reportů (Distribution Requirements Planning - plánování zásobování zásob) (viz tabulka 4);
  • musíte pro každou položku inventáře nastavit pevný objem, který nelze překročit.

Tabulka 3 Analýza obratu a struktury zásob

Kategorie produktů Objem prodaného zboží, ks. Struktura prodeje, % z celkových tržeb Tržby z prodeje, USD Náklady na zásoby ve skladu na začátku roku, USD Struktura zásob uložených ve skladu, % z celkových nákladů na zásoby Přebytečné zásoby Rychlost (gr. 4/gr. 5)
Americké dolary % nákladů na zásoby ve skladu (sk. 7 / sk. 5)
1 2 3 4 5 6 7 8 9
A 90 8 4 145 488 618 122 47 0 0 6,7
B 172 16 785 693 278 180 21 0 0 2,8
C 267 24 208 091 175 943 13 71 039 40 1,2
D 524 47 52 195 203 230 15 170 129 84 0,3
X 51 5 0,18 38 693 3 38 693 100 0
Celkový 1104 100 5 191 467 1 314 168 100 279 861 21 4,0

Tabulka 4 Zpráva DRP

№ Index březen duben Smět Metoda výpočtu
1 Plánovaný počáteční stav zásob 100 81 98 Strana 7 + strana 4 (za předchozí měsíc)
2 Očekávané doplnění 25 25 75 Plánovaná dodávka zboží je stanovena dle termínů stanovených dodavateli
3 Prognóza poptávky pro vykazované období 94 108 88 Prognóza prodeje poskytovaná obchodním oddělením
4 Předpokládaná konečná bilance 31 -2 85 Strana 1 + strana 2 - strana 3
5 Bezpečnostní zásoby 60 64 57 Určeno odborníky pro každou položku produktu
6 Předpokládaný zůstatek na konci období -29 -66 28 Strana 4 - strana 5
7 Množství, které má být objednáno a přijato do začátku daného vykazovaného období 50 100 Pokud je předpokládaný zůstatek na konci období záporný, musíte zadat objednávku na tento objem. V tomto případě je velikost objednávky zaokrouhlena nahoru s ohledem na dodací možnosti dodavatele nebo velikost standardní šarže. Například na duben potřebujete objednat 66 jednotek zboží, ale protože dodávka probíhá v dávkách dělitelných 50, musí být objednávka zadána na 100 jednotek

Osobní zkušenost
Denis Saenko, Finanční ředitel Razdolie Group of Companies LLC (Moskva)

Řízení zásob je v průběhu roku komplikováno dynamikou cen v odvětví. To se týká nákladů jak na hotový produkt, tak na zdroje potřebné k přípravě výroby a uvolnění produktu. Například v podnicích skupiny se v období jaro-léto provádějí investiční stavební práce, přičemž náklady na materiál potřebný k dokončení prací jsou zároveň dodavateli navyšovány. V tomto případě musí vedoucí finančního útvaru částečně zálohovat dodávky u klíčových kapitálově náročných položek, aby zafixoval dodavatelské ceny a vyhnul se dodatečným nákladům při růstu cen.

Systém řízení zásob a návratnost investic

Před rozhodnutím, zda vést inventuru zboží, je nutné provést analýzu návratnosti investice do zásob. Obchodní manažeři mají často tendenci kupovat produkt, který má nejvyšší ziskovost, která je definována jako poměr zisku z prodeje k celkovým tržbám. Je to pochopitelné, protože ve většině případů jsou platy manažerů závislé na zisku z prodeje. Takto motivovaní prodejci se mohou snažit přesvědčit nákupní oddělení k nákupu velkých objemů zboží, aby snížili své náklady získáváním množstevních slev a v důsledku toho zvýšili ziskovost prodeje.

Osobní zkušenost
Viktor Ostapenko, Vedoucí oddělení rozpočtování, obchodního plánování a analýzy řízení ekonomického plánování skupiny společností Euroservice (St. Petersburg)

Použití ziskovosti produktu nestačí k rozhodování o řízení zásob. Společnost je vytvořena vlastníky, aby dosáhla zisku z investovaného kapitálu, a zde bude nejlepším ukazatelem ROE (Return on Stockholder’s Equity) – návratnost kapitálu investovaného akcionáři. Pro řízení zásob je vhodné použít stejný ukazatel. Jinými slovy, investovat do zásob těch položek zásob, jejichž použití v oběhu zvyšuje ROE.

Sergey Vorobiev, Finanční ředitel Relief-Center LLC (Ryazan)

V naší zemi bohužel chybí dodavatelé, kteří by byli schopni zajistit stálou dostupnost sortimentu, který deklarují. Někdy se proto musíme určitými položkami zásobit, abychom zabránili vypadávání hlavních sortimentních skupin. Při rozhodování o dodatečném navýšení zásob pro kteroukoli skupinu porovnáváme navrhovanou dodatečnou slevu s přilákanými finančními prostředky a aktuálními možnostmi skladových prostor.

Pokud je nabízená sleva vyšší než náklady na získané prostředky a sklad má kapacitu pojmout další množství zboží, je rozhodnuto o nákupu většího objemu s očekáváním prodeje během jednoho až dvou měsíců. Minimální zůstatek pro různé skupiny produktů se pohybuje od 7 do 30 dnů (do nulových zásob). Týdenní schůzky s nákupním oddělením se konají s cílem zjistit objem „mrtvého“ nebo špatně prodávaného zboží. Některé zboží se vrací dodavatelům, u jiných jsou zavedeny programy snižování cen.

I když se takové kroky mohou zdát oprávněné, často vedou ke zvýšení zásob a poklesu zisku společnosti jako celku.

Návratnost investic = (roční výnos – náklady na prodané zboží za rok) / investice do zásob

Položka se například prodává za 4 000 USD, jejíž cena je 3 000 USD a průměrná investice do zásob byla 1 000 USD. V tomto případě bude návratnost investice do zásob rovna jedné [(4000 - 3000)/1000]. To znamená, že společnost vydělá 1 dolar v hrubém zisku za každý 1 dolar investovaný do zásob. Pokud zvýšíme investici do zásob na 5 000 USD, poměr bude 0,2. Jinými slovy, v důsledku nárůstu průměrných zásob společnost vydělá pouze 20 centů ročně za každý dolar investovaný do zásob.

V souladu s tím bude muset finanční ředitel trvat na revizi skladové politiky pro jakýkoli produkt nebo skupinu produktů, u nichž je poměr ziskovosti nižší než 1. Může být vhodnější zakoupit produkt v menším množství, i když za vyšší cenu. , takže tento ukazatel bude vyšší.

  • Osvědčené techniky řízení zásob pomáhají maximalizovat zisky společnosti

Podívejme se na další příklad. Společnost má dvě možnosti nákupu produktu, který má tržby 10 000 $ ročně:

1. Náklady na prodané zboží = 7 500 USD.
Investice do zásob = 3 000 USD.
Návratnost investice do zásob = 0,83 [(10 000 - 7 500)/3 000].

2. Náklady na prodané zboží = 7 750 USD (vyšší pořizovací náklady z důvodu odstranění množstevních slev).
Investice do zásob = 2 000 USD.
Návratnost investice = 1,13 [(10 000 - 7 750)/2 000].

I když rentabilita tržeb v druhém případě bude nižší, zisk firmy jako celku bude vyšší, protože se zvýší návratnost investic do zásob.

Na závěr je třeba poznamenat, že efektivní řízení zásob do značné míry závisí na tom, jak správně je sestaven plán toku zásob a odhadnut požadovaný objem. CFO nikdy nemusí následovat vedení prodejního týmu přefukováním zásob s nejlepšími úmysly zákazníka. Hlavním úkolem finančního ředitele je abstrahovat od subjektivních obchodních rozhodnutí prodávajících a kupujících, aby bylo možné objektivně určit, jaký je skutečný zisk společnosti, a zajistit, aby každý investovaný rubl přispěl k úspěchu podniku jako celku.

Osobní názor
Igor Ponomarev, Finanční ředitel Jenser Service LLC (Moskva)

Podle mého názoru je třeba při diskuzi o problému zásob ve skladu pamatovat na dvě důležité věci, které autor nezmiňuje:
- není možné analyzovat sklad bez zohlednění hodnoty peněz. Autor naprosto správně poznamenává, že hlavní je zisk organizace. Tím, že budete přehlížet hodnotu peněz investovaných do zásob a zaměříte se pouze na obrat, můžete promeškat optimální rozhodnutí;
- v moderních podmínkách je třeba pamatovat na to, že při analýze statistik zásob za předchozí období máme co do činění především s pravděpodobnostními čísly, což znamená, že nesmíme zapomínat na teorii pravděpodobnosti. Pokud má poptávka normální rozložení, pak existuje dobře propracovaný matematický aparát, který umožňuje vyvíjet optimální řešení v oblasti řízení zásob.

Co se týče našeho podnikání, rozložení poptávky po osobních vozech není běžné, proto jsme nuceni pro určení optimálního skladu použít simulaci Monte Carlo (specializovaných softwarových řešení je mnoho, ale my používáme Excel). Mohu říci, že náklady na peníze mají významný vliv na optimální řešení.

Po loňském snížení sazeb u bankovních úvěrů jsme si tedy uvědomili, že optimální by bylo navýšit zásoby na skladě a ta řešení (barvy, konfigurace, modely), která pro nás byla dříve nedostupná z důvodu vysoké finanční náročnosti, se stala možný.

Vladislav Chominskij, Generální ředitel Nevskaya Consulting Company (St. Petersburg)

Doporučení uvedená v článku nevyvolávají vážné námitky - jsou zcela zřejmé a jednoduché. A taková doporučení často přinášejí vážné výhody. O jaké optimalizaci a doladění můžeme mluvit, pokud je celý sklad zaplněn nepotřebným zbožím? Článek dobře ukazuje, jak nadměrné zásoby snižují zisky, ale neříká nic o tom, jak by měla být přijímána rozhodnutí, která povedou ke zvýšení ekonomické efektivity.

Může se také zdát, že hlavním úkolem finanční funkce je zabránit nárůstu zásob ve skladu. Ve skutečnosti to není pravda. Při rozhodování o zadávání objednávek dodavatelům je třeba vzít v úvahu všechny významné náklady a příjmy, které se v závislosti na tomto rozhodnutí mění, a ovlivňují tedy zisky. Často se stává, že rozhodnutí, které vede k výraznému zvýšení zásob, je přínosné, pokud má za následek zlepšení služeb zákazníkům a snížení ztrát v důsledku zásob.

Proto lze finančním ředitelům doporučit, aby:
- přemýšlet nejen o tom, co dělat s přebytečnými zásobami, ale také o tom, jaká rozhodnutí vedou k jejich vzhledu;
- pamatujte, že neexistují přesné předpovědi poptávky a při rozhodování o nákupu je nutné vždy počítat s možnými odchylkami;
- při rozhodování o objednávkách u dodavatelů zohledněte nejen náklady na skladování zásob, ale také všechny možné ztráty a výhody při změně rozhodnutí;
- stanovit adekvátní ukazatele pro hodnocení činnosti manažerů nákupu s přihlédnutím nejen k výši zásob ve skladu.

V Katalogu pracovních dokumentů si můžete stáhnout