Procesní benchmarking. Benchmarking: příklady nejlepších společností pro rozvoj svého podnikání. Co se porovnává v procesu benchmarkingu

Benchmarking lze považovat za proces, činnost pro dlouhodobé přemýšlení o obchodní strategii, vycházející z nejlepších zkušeností partnerů a konkurentů na oborové, mezioborové, národní i mezinárodní úrovni.

Vzhledem k nutnosti využití vnějších faktorů, které ovlivňují nebo mohou ovlivnit chování firmy a jejích produktů na trhu, interakce s partnery a konkurenty, byla vyžadována filozofie a funkce související s identifikací, hledáním výsledků praxe v partnerských firmách. , konkurenty a související průmyslová odvětví, za účelem jejich využití ve vlastních firmách ke zvýšení produktivity.

Benchmarking má blízko k pojmu marketingové zpravodajství. Marketingové zpravodajství je však sběr důvěrných (polodůvěrných) informací o změnách v externím marketingovém prostředí.

Využití benchmarkingu je vícesměrné. A i když od poloviny 70. let. Vzhledem k tomu, že byl proveden jako součást konkurenční analýzy, dnes se benchmarking úspěšně etabloval jako způsob, jak hodnotit strategie a cíle práce ve srovnání s lídry v jejich vlastních a příbuzných odvětvích, aby byla zaručena dlouhodobá přítomnost v trh.

Benchmarking (anglicky bench - place, marking - mark) je způsob studia činnosti podnikatelských subjektů, především konkurence, za účelem využití jejich pozitivních zkušeností ve své práci.

Benchmarking zahrnuje sadu nástrojů, které umožňují systematicky vyhledávat, vyhodnocovat všechny výhody zkušeností jiných lidí a organizovat jejich využití ve vaší práci.

Benchmarking je zaměřen na studium podnikání. Ve vztahu k inovacím to znamená studium podnikání jiných podniků nebo podnikatelů za účelem identifikace základních charakteristik pro rozvoj jejich inovační politiky a konkrétních typů inovací. Při benchmarkingu je důležité překonat psychologické komplexy manažerů a specialistů.

Psychologická složitost znamená:

Spokojenost vedoucího podnikatelského subjektu s dosaženými výsledky;
neochota riskovat peníze, tzn. utrácet peníze za získávání informací, platit za konzultace s analytiky a odborníky, šetřit všechny druhy zdrojů a peněžních nákladů na marketingový výzkum atd.;
strach, že je velmi obtížné nebo nemožné dosáhnout lepších výsledků než konkurence kvůli vysokým nákladům na všechny zdroje, včetně peněz.

Existují dva typy benchmarkingu: obecný a funkční.

Obecný benchmarking je srovnání výrobní a prodejní výkonnosti produktů daného výrobce s obchodní výkonností dostatečně velkého počtu výrobců nebo prodejců podobného produktu. Takové srovnání nám umožňuje načrtnout jasné směry investiční činnosti. Parametry používané k porovnání vlastností produktu závisí na konkrétním typu produktu.

Funkční benchmarking znamená porovnávání výkonových parametrů jednotlivých funkcí (například operací, procesů, pracovních metod atd.) výrobce (prodejce) s obdobnými parametry nejúspěšnějších podniků (prodejců) působících v podobných podmínkách.

K provádění benchmarkingu je obvykle vytvořena speciální pracovní skupina.

Metodika funkčního benchmarkingu se skládá z následujících fází:

1. Výběr konkrétní obchodní funkce výrobce (prodejce).
2. Výběr parametrů porovnání pro danou obchodní funkci. V tomto případě lze použít jeden parametr nebo skupinu parametrů. Jediný, tzn. Jednoznačným srovnávacím parametrem pro obchodní funkci může být např. ziskovost operace, výše nákladů na operaci, délka aktivního období používání této funkce, míra rizika atp. Skupina parametrů se používá při porovnávání komplexních podnikových funkcí, jako je řízení kvality produktu, řízení hotovosti atd.
3. Sběr potřebných informací o podobných výrobcích.
4. Analýza obdržených informací.
5. Vypracování návrhu změn provedených v této funkci.
6. Studie proveditelnosti navrhovaných změn.
7. Provádění změn v praxi organizování tohoto podnikání.
8. Sledování průběhu tohoto podnikání a závěrečné hodnocení kvality změn v této funkci.

Efektivita dané techniky závisí na správné organizaci systému sběru informací v různých oblastech v otevřeném tisku, při analýze produktů, na výstavách, v postavení konkurenční firmy na trhu, využití bývalých zaměstnanců tyto společnosti atd.

Praxe ukazuje: proces zlepšování je neomezený. Benchmarking je, dalo by se říci, perpetum mobile v neustálém procesu neustálého zlepšování výkonnosti společnosti.

Důvody prudkého nárůstu popularity benchmarkingu v posledních desetiletích jsou zřejmé. Konkurence se stala globální a většina společností si začíná uvědomovat potřebu komplexně a podrobně studovat (a následně využívat) nejlepší úspěchy jiných společností v zájmu svého vlastního budoucího úspěchu. Aby nezůstaly pozadu za svými konkurenty, musí všechny společnosti bez ohledu na velikost a obor činnosti neustále studovat a uplatňovat nejlepší mezinárodní postupy ve všech oblastech podnikatelské činnosti a osvojovat si všechny typy efektivních technologií.

Benchmarking je:

Metodika pro srovnávací analýzu výkonnosti společnosti a jejích divizí a přebírání znalostí a úspěchů od jiných společností, které jsou „nejlepší z nejlepších“ ve svém oboru;
systematická činnost zaměřená na vyhledávání, hodnocení a učení se z nejlepších příkladů bez ohledu na jejich velikost, podnikatelský sektor a geografickou polohu;
umění objevovat, co druzí umí lépe než my, a učit se, zlepšovat a uplatňovat jejich metody práce;
proces systematického a průběžného měření: hodnocení procesů podniku a jejich porovnávání s procesy předních podniků ve světě za účelem získání informací užitečných pro zlepšení jeho vlastních charakteristik;
speciální druh činnosti k vyhledávání a získávání informací o nejlepších řešeních používaných v činnosti jiných společností. Tyto společnosti mohou být konkurenty, i když nejúspěšnější půjčky lze nejčastěji získat od firem, které působí ve zcela odlišných odvětvích, regionech, trzích, jiných zemích atd.

Než budete moci odpovědět na otázku: „Které společnosti jsou nejlepší?“, musíte si odpovědět na dvě další otázky, a to: „Co ve vaší společnosti potřebuje nejprve zlepšit?“ a "Jak je vaše společnost schopná změny v této oblasti?" K zodpovězení otázek je nutné zapojit specialisty na konkurenční zpravodajství: primární zlepšení se objevují jako výsledek srovnání vlastních aktivit s aktivitami konkurenta.

Třífázový výběr partnera pro benchmarking se nazývá proces STC. Jeho název pochází z počátečních písmen tří anglických slov – skim, trim, cream. První fází je S – rychlý přehled (od „to skim“ – číst rychle, skim), kdy si udělají obecný přehled o dostupných zdrojích informací a také shromáždí další dostupná data. Druhým je T - řazení (od „oříznout“ - oříznout, vyleštit, dát do pořádku), podrobný popis informací, které jsou v daném okamžiku k dispozici. Třetí fáze - C - výběr toho nejlepšího (od "do smetany" - "odstředit smetanu"), výběr vhodných partnerů. V procesu STC se konkurenční inteligence používá ve všech fázích.

Konkurenční zpravodajská služba přitom pracuje pro benchmarking ve dvou režimech. Prvním je stanovení těch prvků činnosti (obchodní procesy, směrnice, pravidla, technologie, postupy atd.), ve kterých jsou konkurenti nadřazeni vaší společnosti. Druhým způsobem je pochopit, kdo je lepší než konkurenti na stejných pozicích.

Srovnávací analýza se provádí podle typu činnosti, divizí a společnosti jako celku s cílem identifikovat silné a slabé stránky a stanovit nejlepší pracovní postupy.

Hlavní otázky analýzy jsou:

Jak to dělají ostatní;
proč to dělají jinak;
jaké podmínky jim to umožňují lépe.

Benchmarking by měl být chápán jako výzkumný proces prováděný souběžně s průzkumem trhu a konkurenčním zpravodajstvím. Benchmarking je zaměřen na podrobné studium vnitřní organizace, struktury a činnosti jiného podniku, ze kterého se lze naučit něco užitečného a důležitého pro vlastní práci.

Benchmarking je srovnávací hodnocení účinnosti testovaného a referenčního systému, o jehož správném fungování není pochyb. Porovnání výkonu dvou systémů umožňuje ověřit správné fungování testovaného systému. Zjišťuje se účinnost, správnost a rychlost systému při provádění konkrétního úkolu. Benchmarking je v podstatě vývoj metody analogií, která zase spočívá ve využívání organizačních forem a mechanismů řízení, které se osvědčily ve firmách s podobnými organizačními charakteristikami (cíle, typ technologie, specifika organizace prostředí, velikost atd.) ve vztahu k analyzované organizaci.

Podle konceptu benchmarkingu musí být označen jakýkoli podnikový proces, tzn. strukturován tak, aby bylo možné zjistit, jak úspěšně probíhá obchodní proces, a naplánovat implementaci změn, které mohou sledovat budoucí úspěchy společnosti v oblasti zlepšování obchodních procesů.

Pomocí benchmarkingu se zjišťuje, proč partnerská organizace dosáhla pozitivních výsledků v konkrétní oblasti a jaké kroky ji k úspěchu vedly. Existují dvě kategorie údajů získaných z výsledků benchmarkingu: za prvé, ukazatele výkonnosti organizace (čeho bylo dosaženo); za druhé, jak a jakými metodami a technologiemi toho bylo dosaženo. Analýza pouze jedné kategorie dat neposkytuje úplný obraz o aktivitách organizace. Srovnání by měla být provedena pomocí stejných ukazatelů a ve stejných oblastech.

TYPY BENCHMARKINGU

V současné době je známo několik typů benchmarkingu. z nichž každý má své výhody a nevýhody.

Funkční benchmarking je srovnání s organizacemi, které nepatří mezi vnitroodvětvové konkurenty, ale provádějí funkční činnosti, ve kterých má organizace zájem se zlepšovat (například skladování, přeprava). Výhody funkčního benchmarkingu: Funkční lídry lze snadno identifikovat, nevznikají žádné obavy o soukromí a existuje dostatek příležitostí objevit jedinečné, efektivní přístupy nebo technologie, které mohou být pro organizaci přínosem. Specifika funkčního benchmarkingu však znesnadňují, a někdy jednoduše znemožňují, přizpůsobit výsledky výzkumu charakteristikám organizace provádějící funkční benchmarking.

Interní benchmarking – srovnávání mezi různými odděleními organizace. Interní benchmarking spočívá ve vzájemném porovnávání různých služeb a divizí jedné společnosti s cílem určit nejúčinnější metody práce, aby byl produkt nebo služba konkurenceschopnější. Snadná organizace, chování a shromažďování informací nezbytných pro srovnání určovaly rozšíření tohoto typu benchmarkingu. Obecný benchmarking je nejsložitější a nejobtížněji implementovatelný typ, který vám umožňuje porovnávat obchodní procesy vyskytující se v organizacích patřících do různých průmyslových odvětví. Tento typ poskytuje nejlepší příležitosti pro vnitroorganizační zlepšení.

Konkurenční benchmarking - srovnání se provádí se společností ve stejném odvětví (konkurentem) nebo partnerskou společností z jiných odvětví.

Dále se v závislosti na konkrétních problémových oblastech rozlišuje nákladový benchmarking, který je zaměřen na snižování nákladů, identifikaci faktorů ovlivňujících jejich tvorbu, hledání rozdílů ve tvorbě nákladů mezi podniky a jeho dalšími typy.

Příklad srovnávání

Brod

Dobrým příkladem použití takové analýzy je historie společnosti Ford. Její odborníci prováděli benchmarking v 90. letech, kdy byla pozice společnosti na trhu vážně otřesena. Během této analýzy byly provedeny studie na modelech automobilů, jejichž počet přesáhl 50.

Tyto studie byly provedeny s cílem objasnit výhody a v souladu s tím i nevýhody každého z nich. Na základě této analýzy byly identifikovány parametry nejlepšího vozu, které by mu umožnily dosáhnout výkonů konkurenčních společností a dokonce je překonat.

Výsledkem této společnosti byl vůz Taurus, který se stal autem roku. Následně model ztratil svou pozici v důsledku toho, že začaly docházet k vylepšením, která jej odchýlila od původní koncepce vývoje na základě analýzy konkurenčních modelů.

Tato společnost je dlouhodobě uznávána jako mezinárodní organizace zabývající se tvorbou mobilních zařízení a služeb. Nokia využívá benchmarking k udržení své pozice na trhu a rozvoji sledováním času a pokroku ve všech oblastech svých aktivit (logistika, výzkum, vývoj, partnerské vztahy, tým).

Tato společnost je poradenská firma, která se zabývá průzkumem trhu, identifikuje ziskové strategie a poskytuje různé typy služeb, které společnostem umožňují zavést obchodní procesy. GIA neustále pořádá různé semináře o benchmarkingu. Typickým projektem pro tuto společnost jsou 2 tematické semináře, kde lze diskutovat o různých obchodních a analytických problémech.

Každý seminář může být věnován následujícím tématům:

1. Ekonomická zlepšení založená na příkladech.
2. Školení v oblasti ziskového řízení podniku na základě zkušeností konkurence.
3. Výměna základních strategií a nápadů mezi kompetentními specialisty z různých oblastí podnikatelské činnosti.
4. Školení na základě chyb jiných společností, jako možnost vyhnout se nesprávným a zbytečným finančním výdajům při vlastní práci.

Metoda benchmarkingu

Podstata metody

Benchmarking je metoda objektivního systematického porovnávání vlastních aktivit s prací nejlepších firem (divize své firmy), pochopení důvodů efektivnosti podnikání partnerů, organizování vhodných akcí ke zlepšení vlastní výkonnosti a jejich realizace.

Akční plán:

1. Identifikace těch aspektů činností společnosti, pomocí kterých spotřebitelé identifikují dodavatele, kteří dosáhli obchodní dokonalosti.
2. Založení referenční společnosti, se kterou budou porovnávány výkonnostní ukazatele.
3. Určení, jak může referenční společnost dosáhnout vysoké úrovně efektivity.
4. Stanovení výkonnostních standardů pro klíčové aspekty provozu společnosti, které přesahují výkonnostní úroveň referenční společnosti.
5. Identifikace toho, co je třeba udělat, aby se výkonnost společnosti dostala na optimální úroveň.
6. Vypracování plánu implementace přijatých nápadů s cílem uvést podnik do souladu se standardy a získat nad nimi nadřazenost.
7. Plnění plánovaných plánů.

Vlastnosti metody

Koncept benchmarkingu není nový. Kořeny konceptu benchmarkingu sahají do staletí. Jako standard pro hodnocení úrovně produktů se benchmarking používá v organizacích po celém světě od počátku 90. let minulého století.

V Rusku existoval silný systém vědeckých a technických informací. V 70-80 letech byla připravena mapa technické úrovně výrobků, zavedená GOST 2.116-76. Každý výrobek podléhající státní certifikaci byl hodnocen na základě základních funkčních a spotřebitelských ukazatelů v porovnání s nejlepšími světovými standardy.

Benchmarking je průběžný proces, nikoli jednorázová událost. Jak se neustále mění požadavky spotřebitelů, mění se i výkonnost konkurenčních společností.

V souladu s tím se mění i standardy, podle kterých je benchmarking prováděn, a pouze průběžný benchmarking může firmě pomoci rychle se dozvědět o všech inovacích a se ziskem je aplikovat v praxi.

Ukazatele konkurenčního srovnání: cena, kvalita, péče o zákazníky a služby, zpětná vazba od zákazníků, dodávka, rozmanitost produktů, nové produkty a služby.

Zavedená teorie a praxe uvažuje o typech benchmarkingu v závislosti na předmětu srovnávání a na tom, co se srovnává. Nejlepších výsledků se dosáhne kombinací obecného benchmarkingu, který zahrnuje podniky z jiných odvětví, a procesního benchmarkingu.

Dodatečné informace:

1. Nekopírujte, ale vytvořte. Společnost by neměla kopírovat přístupy přijaté jinými společnostmi, protože nemusí odpovídat jejímu podnikatelskému prostředí, produktům, trhu nebo kultuře.
2. Řešení a přístupy musí být orientované na budoucnost.
3. Předmětem srovnávacího srovnání by měly být ukazatele, které korelují s klíčovými faktory úspěchu v soutěži.
4. Benchmarking je prospěšný proces, ale vyžaduje správnou aplikaci.

Výhody metody

Poskytuje konkurenční výhodu.

Nevýhody metody:

Utajení firem a jejich vlastní komplex „utajení“.
Stávající systémy podnikového finančního účetnictví a zdanění neumožňují vždy získat reálná data o určitých ukazatelích.

Identifikace nejdůležitějších faktorů zvažovaného problému, zvýraznění charakteristik těchto faktorů pro přípravu variant možných řešení a jejich implementaci.

Procesní benchmarking

Metoda benchmarkingu není omezena na obchodní procesy nebo produkty. Ve skutečnosti společnosti v průběhu let prokázaly velkou kreativitu při výběru obchodních prvků zvažovaných při benchmarkingu.

Je důležité si uvědomit, že úspěšné srovnávání vyžaduje identifikaci hlavních příčin vysokého výkonu. I když je užitečné začít shromažďováním obecných informací o tom, co dělají jiné společnosti, konečným cílem je zjistit, jak fungují. Pojem „implementační nástroj“ v benchmarkingu označuje hlavní faktory, které podniku umožňují dosahovat vysoké efektivity, například v oblasti výroby produktů, obchodních procesů nebo využívání zdrojů.

Produkty a služby

Jedním z běžných a přirozených výchozích bodů je plně se soustředit na produkty společnosti a porovnat produkt, službu nebo celou nabídku konkurence. Produktový benchmarking zlepšuje celkové pochopení vlastní konkurenční pozice na trhu a může se do značné míry opírat o sekundární výzkum. Pro společnosti poskytující služby je obtížnější porovnávat nabídky s konkurenčními nabídkami, protože účinnost služeb nelze tak snadno měřit jako u fyzických produktů. Úspěšné srovnávání služeb proto často vyžaduje velké množství pohovorů a terénních studií.

Finanční ukazatele

Srovnávání čistého výkonu ne vždy řeší základní otázky konkurenceschopnosti. Pomáhá však kvantifikovat možné úspěchy a stanovit cíle. Kromě toho lze srovnávání finanční výkonnosti často provádět s relativně nízkými náklady pomocí veřejně dostupných informací.

Podnikové procesy

Benchmarking je často zaměřen na podnikové procesy díky samotné struktuře a účinnosti této metody. Obchodní procesy mají velký význam, protože odrážejí schopnosti společnosti a jsou tak velmi blízké základním nástrojům pro realizaci konkurenceschopnosti. Často se ukazuje, že dvě společnosti měly přístup ke stejným zdrojům a zákaznické základně, ale jedna z nich organizovala své obchodní procesy efektivněji a poskytovala vyšší kvalitu za nižší náklady.

Shromažďování informací o procesech konkurence však není snadný úkol a může vyžadovat významný primární výzkum. Při provádění benchmarkingu obchodních procesů jsou konkurenti zřejmou, nikoli však jedinou možností srovnávacího měření. Dobrých výsledků lze často dosáhnout využitím zdrojů informací napříč celým hodnotovým řetězcem konkurence, včetně dodavatelů a distributorů. Kromě toho mohou výsledky benchmarkingu od společností v jiných odvětvích poskytnout cenné informace.

Strategie

Efektivní strategická rozhodnutí vyžaduje znalost strategií konkurence. Stejně jako u procesů však může být obtížné dosáhnout strategické analýzy. Značné množství informací o firemní strategii lze získat z veřejných zdrojů, ale mnohé aspekty strategie nejsou nikdy veřejně zveřejněny. Navzdory tomu je stále možné provádět úspěšný benchmarking strategií na základě výsledků primárního výzkumu a analýzy firemní strategie pomocí abduktivního uvažování.

Funkce, skupiny a organizace

Benchmarking je navržen tak, aby odhaloval nejen to, co dělají ostatní společnosti, ale také jak to zvládají. Proto je studium struktury a organizace práce ve firmě jedním z běžných témat při provádění benchmarkingu. Můžeme hovořit o jakémkoliv aspektu organizace práce firmy: schválené funkce nebo vytvořené skupiny, divize a obchodní jednotky, počet zaměstnanců v nich pracujících atd. Součástí benchmarkingu organizace může být i sestavení charakteristik pro jednotlivce.

Novým spolehlivým zdrojem informací pro tento typ benchmarkingu se stalo používání sociálních médií, jako jsou profesionální síťové weby. Tato metoda vám umožňuje snížit náklady na návštěvy specialistů a drahý primární výzkum a s relativně malým úsilím můžete objevit velké množství cenných informací.

Benchmarking organizace

V dnešním neustále se měnícím světě s vysokou úrovní konkurence jsou organizace nuceny přitahovat značné lidské a finanční zdroje a trávit velké množství času hodnocením výsledků svých činností, kterých mají dosáhnout. Zkušenosti řady firem a manažerů ukazují, že v soutěži vítězí ta společnost, jejíž management si stanoví konkrétní a měřitelné cíle a energicky se jich snaží dosáhnout, zatímco ti, kteří pracují pod heslem „vyzkoušíme a pak uvidíme“ a "uděláme všechno od nás" prohrát. v závislosti."

Moderní management je speciální kreativní syntézou následujících tří klíčových složek:

1) management jako věda;
2) management jako umění;
3) management jako zkušenost úspěšné obchodní praxe.

Edward Deming řekl: "Zkušenost učí (umožňuje plánovat a předvídat) pouze tehdy, když ji používáme k modifikaci a pochopení teorie." Moderní teorie a praxe vedoucích organizací jsou předmětem velké pozornosti benchmarkingu.

Benchmarking je nepřetržitý proces hodnocení úrovně produktů, služeb a metod práce na základě srovnání s nejsilnější konkurencí nebo těmi společnostmi, které jsou uznávány jako lídři (CEO Xerox D.T. Kerns). American Productivity and Quality Center věří, že benchmarking je proces neustálého výzkumu osvědčených postupů, které určují nejvyšší konkurenční charakteristiky. Robert S. Camp, představitel benchmarkingu z dob Xeroxu, charakterizuje benchmarking jako „nepřetržité hledání řešení založených na osvědčených postupech a procesech v celém odvětví, které umožňují podniku dosahovat nejvyšších úspěchů“. Benchmarking je nepřetržitý proces objevování, učení a hodnocení toho nejlepšího v jiných organizacích s cílem využít znalosti v práci své organizace (H. J. Harrington, J. S. Harrington).

Všechny tyto definice spojuje nepřetržitá činnost shromažďování a zavádění osvědčených postupů s jediným cílem – být konkurenceschopnou společností po mnoho let. Právě kontinuita procesu vývoje a zlepšování umožňuje společnosti vstoupit do historie a nezmizet, neschopná ustát další změnu situace na trhu.

V tomto ohledu funguje benchmarking jako mocný nástroj, jehož prostřednictvím může organizace provádět srovnávací analýzu produktů, zařízení, personálu a procesů. Umožňuje organizaci uvědomit si potřebu odpoutat se od starého způsobu dělání věcí a umožňuje pochopit, že pouze neustálými změnami k lepšímu může společnost přežít. Každý rok popularita benchmarkingu ve světě roste.

Co je toho důvodem, proč stále více organizací obrací svou pozornost k tomuto nástroji rozvoje a získávání konkurenční výhody?

Jason Grayson Jr., ředitel International Benchmarking Clearinghouse, identifikuje následující důvody popularity benchmarkingu:

Globální konkurence. V éře obchodní globalizace si firmy uvědomují potřebu komplexního a podrobného studia nejlepších úspěchů konkurence a následného využití získaných informací za účelem vlastního přežití.
- Odměna za kvalitu. Soutěže o titul lídra v kvalitě jsou na národní úrovni stále běžnější. Povinnou podmínkou účasti v nich, kromě toho, že zúčastněné firmy předvedou konkurenční výhody svých produktů, je využití konceptu benchmarkingu.
- Potřeba adaptace a využití světových výdobytků v oblasti výrobních a obchodních technologií. Aby nezůstaly pozadu za svými konkurenty, musí se všechny společnosti bez ohledu na velikost nebo odvětví neustále učit a uplatňovat osvědčené postupy ve výrobě a obchodní technologii.

Rozvoj benchmarkingu přispívá k otevřenosti a zvýšení efektivity podnikání. Umožňuje získat odpovědi na otázky kladené praxí organizace a má nesporné výhody.

Benchmarking organizace

1. Poskytuje příležitost překonat stagnaci ve vedení a poukázat na jejich nepřesné chápání stavu věcí.
2. Přeměňuje samolibost a samolibost v spalující touhu po zlepšení.
3. Pomáhá identifikovat silné stránky, které organizace má, stejně jako slabé stránky, které je třeba překonat.
4. Poskytuje organizaci včasné varovné signály, že zaostává.
5. Stanovuje si obtížné, ale realistické cíle.
6. Pomáhá vám stanovit priority ve vašich činnostech pro zlepšení výkonu.
7. Identifikuje a začleňuje nejlepší procesy a postupy řízení.
8. Zjistí úroveň organizace v porovnání s nejlepšími na světě.
9. Určuje rozdíl mezi úrovní práce organizace a úrovní jejích konkurentů.
10. Poskytuje organizaci osvědčené plány nápravných opatření.
11. Spojuje strategický plán organizace a snahy o jeho zlepšení.
12. Objevuje nové technologie nebo metody řízení organizace.
13. Zaměřuje se na klíčové faktory úspěchu organizace.
14. Umožňuje rozsáhlá vylepšení (např. „průlomy“).
15. Pomáhá organizaci učit se ze zkušeností ostatních. Žádná organizace nemůže mít dostatek času a zdrojů na to, aby udělala všechny chyby sama.
16. Vytváří kulturu neustálého zlepšování.
17. Snižuje náklady na proces zlepšování.
18. Vede k rychlému přijetí nových přístupů s menším rizikem.
19. Zlepšuje klíčové finanční ukazatele.

Žádná organizace dnes nemůže přežít, aniž by vážně studovala silné stránky svých konkurentů a učila se od nejlepších ve svém oboru. Potřeba procesu benchmarkingu je, že vám nejen řekne, jak úspěšní můžete být, ale také vám ukáže, jak změnit způsob podnikání, abyste mohli být efektivnější. Opravdu, jaký má smysl identifikovat mezeru ve srovnání s vašimi konkurenty, lídry v oboru nebo organizacemi světové třídy, když nevíte, jak zlepšit své procesy, abyste tuto mezeru odstranili?

Edward Tracy, viceprezident divize MMS společnosti AT&T, poznamenal obrovský úspěch benchmarkingu: „Tento proces nám umožňuje hledat slabá místa. Je to strukturovaná disciplína pro analýzu procesu a identifikaci příležitostí ke zlepšení. Ještě před 12 měsíci jsem byl skeptik. Ale když jsem to viděl v akci, uvědomil jsem si výhody tohoto procesu.“ Benchmarking je cesta k dokonalosti. Velký počet lidí, týmů a organizací chce být uznáván jako nejlepší. Dokonalost dává: klienty; vysoká úroveň odměny; zpověď; respekt; Napájení; spokojenost zaměstnanců a managementu.

Na cestě k dokonalosti musí organizace podniknout následující kroky:

1. Zjistěte své silné a slabé stránky.
2. Zjistěte, jak konkurenti dosáhli úspěchu v oblasti, kde se chcete stát nejlepšími.
3. Při svých aktivitách používejte nejlepší techniky konkurentů.
4. Na základě získaných zkušeností těch nejlepších vyvinout pokročilejší metody.
5. Nikdy se nepřestávejte zlepšovat.

Proces benchmarkingu vám pomůže poznat vaši organizaci, určit její konkurenceschopnost, identifikovat osvědčené postupy a začlenit je do vašich obchodních aktiv.

Jako objekt pro benchmarking v organizaci H. James Harrington a James S. Harrington identifikují:

Podnikové procesy;
- zařízení;
- výrobní procesy (procesy výroby produktů);
- Produkty a služby.

Benchmarking pomáhá lépe plnit požadavky spotřebitelů. Spotřebitel vždy chce získat nejlepší produkty za nejnižší ceny. Tento požadavek slouží jako vodítko pro srovnávání efektivnosti podniku a cen produktů. Provedením benchmarkingu má společnost možnost ověřit, jak reálné je splnit tyto požadavky. Nastal čas odpovědět na hlavní otázku našeho uvažování: „Jak by měl být benchmarking prováděn?

Robert Kemp navrhl a zdůvodnil deset kroků procesu benchmarkingu:

1. Identifikace objektů benchmarkingu.
2. Výběr partnerů pro benchmarking.
3. Určení nejvhodnější metody sběru informací. Sběr dat.
4. Stanovení existujících rozdílů mezi společností a jejími partnery z hlediska vybraných ukazatelů výkonnosti.
5. Stanovení požadovaných úrovní výkonnosti společnosti.
6. Sdělování výsledků benchmarkingu všem zainteresovaným stranám a získávání pomoci při jejich aplikaci v praxi.
7. Stanovení konkrétních cílů a záměrů v oblasti zvyšování výkonnosti podniku.
8. Vypracování akčních plánů k jejich dosažení a řešení.
9. Provádění plánovaných činností a sledování jejich výsledků.
10. Revize dříve vybraných benchmarků.

Nejtěžší částí procesu benchmarkingu je přijmout skutečnost, že vaše organizace toho neví dost, ale ti, kteří se vydali obtížnou cestou změny, dosáhli působivých výsledků.

Digital Equipment Corporation (DEC - digitální zařízení). Společnost DEC porovnala své výrobní operace a zjistila, že běží o 30 až 40 procent nad náklady.

V důsledku procesního a produktového benchmarkingu došlo k následujícím změnám:

Délka cyklu vývoje nového produktu se snížila z 30 měsíců na 12;
- náklady na vývoj nového produktu se snížily o 25 %;
- v samotné výrobě elektřiny a modulárních procesech jsou náklady na příležitosti ke zlepšení stanoveny na 300 000 USD;
- srovnávání procesů správy nemovitostí vedlo k dodatečnému snížení nákladů o 12,7 %;
- v jedné z logistických služeb se obrat zásob zvýšil o 30 % a produktivita vzrostla o 25 %.

Hotelový řetězec Ritz-Carlton získal jako výsledek procesního benchmarkingu následující výhody:

Doba úklidu místnosti byla zkrácena na 65 %;
- počet stížností na kvalitu se snížil o 42 %;
- produktivita na zaměstnance vzrostla o 15 %;
- počet vniknutí obslužného personálu do pokojů ubytovaných se snížil o 33 %;
- zvýšila se úroveň zabezpečení místnosti během úklidu místnosti.

Postup benchmarkingu snižuje náklady na zboží a služby, doby cyklů a chybovost v průměru o 20 až 60 %. Na rozdíl od obvyklé míry neustálého zlepšování kvality o 10–20 % ročně může použití benchmarkingu zaručit pokrok až 200 % za pouhých osm měsíců.

Jako výsledek průzkumu mezi 770 organizacemi v Evropě, Benchmarking Center (UK) zjistilo, že:

Tom Carter, viceprezident kvality společnosti Alcoa, řekl: „Používáme benchmarking, abychom zjistili, jaké úrovně efektivity lze skutečně dosáhnout a jak zacelit propast mezi současnou a optimální úrovní efektivity.“

Benchmarking je průběžná činnost systematické identifikace nejlepších systémů, procesů, postupů a praktik. Benchmarkingový projekt, který zkrátí dobu výrobního cyklu z 30 dnů na 3 dny, ale nezvýší tržní podíl organizace, přidanou hodnotu na zaměstnance, návratnost aktiv nebo zvýší spokojenost zákazníků nebo zákazníků, není tím správným řešením. Procesy benchmarkingu, které implementují nákladově efektivní řešení, ve skutečnosti zlepšují fungování organizace. Nedávno dostal jeden z průkopníků benchmarkingu v Německu, profesor Rolf Pfeiffer z Exportní akademie v Reutlingenu, následující otázku: „Jaký manažerský nástroj byste doporučili organizaci, když podnik již několik let úspěšně funguje? Odpověď profesora Pfeiffera byla okamžitá: "Benchmarking!" Podnikatel byl překvapen a zeptal se na důvody. Odpověď byla krátká: „Pokud někdo – ať je to kdokoli – dlouhodobě úspěšně pracuje, začíná se považovat za moudrého. V důvěře své „vševědoucnosti“ začíná zapomínat na konkurenci. Ale vaši konkurenti vás předběhnou a já s vámi budu bojovat, jakmile ukážete jakoukoli slabost.“ Benchmarking je tedy vhodný právě pro podniky, které jsou spokojeny se svými výkony, ale zároveň chtějí své úspěchy porovnat s konkurencí.“

Existují velmi úspěšné německé firmy. V Evropě existuje mnoho skvělých podniků. Tyto nejvyšší úspěchy existují. Proč jsou tedy pro vás tyto vysoké výsledky nemožné? K tomu nepotřebujete znovu vynalézat kolo. Musíte být ochotni podívat se na své podnikání z kritické perspektivy a učit se od ostatních. Není pochyb o tom, že srovnávací projekt je nákladný podnik – skutečná srovnávací studie obvykle trvá asi šest měsíců – ale vždy existuje východisko. Významnou pomoc v tomto ohledu poskytují srovnávací soutěže.

Odvětvové soutěže, jako je International Best Factory Awards/International Best Service Awards pro průmyslové podniky a podniky služeb, které se úspěšně konají po celém světě a těší se vládní podpoře ze strany pořádajících zemí, všechny tyto nedostatky nemají.

Například v Německu pořádá Exportní akademie v Reutlingenu každoroční srovnávací soutěž. Vítězové obdrží International Best Factory Award, zkráceně IBFA. Byla také stanovena mezinárodní cena za nejlepší služby (IBSA). Akademie zároveň spolupracuje s Cranfield University School of Management v Anglii a SDA Bocconi v Miláně.

V Německu vám tyto akce pomohou podívat se na váš potenciál zvenčí a vidět příležitosti ke zlepšení.

Výrok jednoho z účastníků soutěže je toho jasným potvrzením: „Obzvláště užitečné se pro nás ukázaly čtyři aspekty:

Úspěch díky analýze: Každá účast je doprovázena průzkumem vašeho vlastního podniku. Už jen tento krok často přináší nápady, které se jen tak neobjeví.
- Úspěch díky partnerství: Soutěže poskytují mnoho kontaktů. Podniky, které se jich účastní, jsou připraveny na otevřenost. Tímto způsobem dochází k důležité výměně, která se může rozvinout v partnerství a přináší prospěch všem účastníkům.
- Úspěch díky změně: Konstruktivní zvažování vlastních silných a slabých stránek posiluje citlivost vůči důležitým potenciálním příležitostem. Jakmile jsou identifikovány, zůstává jedinou otázkou, jak se podle toho změnit, abyste je mohli využít. Tyto proaktivní změny udržují podnik v kondici.
- Úspěch díky orientaci: Pouze pravidelné srovnávání s jinými úspěšnými podniky poskytuje výchozí bod pro vlastní úspěch.“

Slogan německé společnosti „Rose plastic“:

„Kdo se již nesnaží být lepším, nemůže již být úspěšný“ nejlépe vyjadřuje obecný význam výše uvedených aspektů soutěže.

Mnoho společností kritizuje benchmarking. Jakmile je však proces dokončen, benchmarking se stává součástí podnikové filozofie.

Recenze firem účastnících se soutěže:

"Začali jsme intenzivně pracovat na našich procesech a začali jsme jim lépe rozumět."
„Po vyplnění dotazníku jsme pochopili, jaké ukazatele je potřeba hodnotit. Dříve jsme nevěnovali pozornost mnoha číslům."
"Benchmarking nám přinesl kulturu neustálého učení a zlepšování."
"Po zapojení všech oddělení a zaměstnanců do procesu benchmarkingu začali všichni lépe chápat firemní procesy."
"Poté, co jsme vyhráli srovnávací soutěž, jsou naši zaměstnanci hrdí na to, že pro nás pracují."
"Díky benchmarkingu jsou naše cíle jasnější a nyní známe své silné a slabé stránky."

Úspěšná implementace strategie je dalším klíčovým problémem, který benchmarking řeší. Benchmarking je ve skutečnosti alternativní metodou strategického plánování, ve které se úkoly neurčují na základě toho, čeho bylo dosaženo, ale na základě analýzy výkonu konkurentů.

Technologie benchmarkingu spojuje vývoj strategie, průmyslovou analýzu a analýzu konkurence do jediného systému. Analýza odvětví je prvním krokem při vytváření strategie. Zahrnuje zkoumání rozsahu a povahy konkurence, vzorců chování zákazníků a kupní síly, vzorců chování dodavatelů, překážek vstupu do odvětví, hrozeb náhražek produktů a služeb a dalších prvků. Analýza odvětví poskytuje materiál pro výpočet průměrného ziskového potenciálu odvětví a pomáhá identifikovat důvody, proč některé společnosti překonávají ostatní. Analýza konkurence vám umožní pochopit, jakou pozornost konkurent věnuje oblastem vašeho podnikání, tedy kolik zdrojů vynaloží na rozvoj těchto oblastí. Poté, co jsme se rozhodli pro analýzu odvětví a analýzu konkurence, přejdeme do fáze vývoje strategie. Potřebujete odpovědět na otázku, jak může vaše společnost porazit konkurenci? Využití klíčových faktorů úspěchu v kontextu různých funkčních oblastí: rozšíření výroby, zavádění nových produktů a služeb, změny cen, prodeje a dodávek, marketing, personál, technologie atd.

Tyto operativní práce organizace provádí každý rok, vyžaduje odvedení velkých finančních prostředků a využívá potenciál zaměstnanců společnosti. Výrazné zkrácení času a především finančních prostředků přináší každoroční účast v benchmarkingové soutěži, kdy firma získává srovnání výsledků nejen v rámci oboru, ale i v mezinárodním projektu získává kritéria pro rozvoj organizací v jiných zemí. Informace jako magický zdroj a začátek procesu strategického plánování se vám zpřístupní formou reportu pro účastníka soutěže. Abyste se stali konkurenceschopnými, musíte se zlepšovat rychlejším tempem než vaši konkurenti a podívat se za hranice národního měřítka, abyste viděli příležitosti a příležitosti globální komunity. Kontroly je nejlepší provádět pravidelně a za stejných podmínek – minimálně však jednou ročně. Manažer pak okamžitě vidí pokrok a může si stanovit nové cíle a vypracovat program k jejich dosažení v kontextu skutečně se měnící situace na trhu.

Analýza statistických dat od podniků účastnících se soutěže IBFA / IBSA v Německu zaznamenává tyto pozitivní změny v podnicích:

Zvýšená kvalifikace personálu;
- zlepšení kvality výrobků;
- snížení počtu výrobních vad;
- snížení nákladů na odstraňování závad;
- zvýšení spolehlivosti dodávek;
- zlepšení plánování a organizace výroby;
- snížení cyklu zavádění nových produktů;
- změna v měřítku společností.

Nejlepších výsledků dosahují ty společnosti, které uplatňují komplexní přístup k neustálému zlepšování a integrují všechny zlepšovací aktivity. „Moderní společnost, stejně jako prvotřídní sportovec, si musí neustále udržovat vynikající kondici, aby obstála v konkurenci s konkurencí a zvítězila nad nimi v kontextu bezprecedentního zpřísnění konkurence způsobeného globalizací, kdy musí soupeřit s nejlepšími světovými. hráči nejen externě, ale i interně. domácí trh.“ K tomu potřebuje společnost benchmarking – relativně nový přístup ke strategickému plánování společností, který se však v posledních letech stal v kruzích managementu velmi slibným.

Benchmarking podniků

V moderní ekonomice se podnik snaží zajistit udržitelné a finančně úspěšné fungování na trhu, a to i pomocí nástrojů řízení. Pomoci k tomu může metoda, jako je benchmarking, který se objevil v 70. letech 20. století. Zpočátku byla vykládána jako metoda hodnocení efektivity organizace, později se začala používat k hodnocení činnosti konkurentů. V současné době je benchmarking definován jako metoda založená na zkušenostech braných jako standard podniku, aplikaci osvědčených postupů ve vlastním podniku a vývoji nejlepší rozvojové strategie zaměřené na zlepšení organizace. Jeho hlavním cílem je zlepšit problematické stránky podniku srovnáním se standardem. V Rusku začala práce na použití této metody nedávno, počínaje 90. lety minulého století.

Formování konceptu benchmarkingu ve světě prošlo několika fázemi svého vývoje:

1. Analýza produktu;
2. Srovnávání konkurenceschopnosti;
3. Procesní benchmarking;
4. Strategický benchmarking;
5. Globální benchmarking.

Teoreticky existuje několik typů benchmarkingu:

1. interní benchmarking - provádí se mezi odděleními v jedné organizaci;
2. konkurenční benchmarking – porovnávání výkonnosti vaší společnosti s konkurencí;
3. funkční benchmarking - srovnání s organizacemi, které nejsou konkurenty;
4. obecný benchmarking - srovnání podnikových procesů s organizacemi, které patří do různých tržních sektorů.

Když už mluvíme o historii benchmarkingu, lze zmínit, že Global Benchmarking Network (GBN) byla založena jako společenství nezávislých benchmarkingových center. Vytvořeno zeměmi jako USA, Anglie, Itálie, Německo, Švédsko. Dnes sdružuje podobná centra ve zhruba 20 zemích. V USA existuje ocenění Malcolm Baldrige Quality Award, které zahrnuje aktivní využívání nástrojů benchmarkingu. Pokud jde o právní omezení benchmarkingu, zákony USA žádná omezení neukládají. V evropských zemích naopak článek 85 Evropské smlouvy zakazuje podepisování dohod s jinými podniky, které by mohly poškodit volnou soutěž nebo poškodit evropský trh.

V Rusku je využití této metody ve srovnání se zeměmi jako USA, Japonsko a další stále nedostatečné. Například používání benchmarkingu v zahraničí je regulováno a podporováno na státní úrovni, vznikají specializované společnosti na hledání partnerů pro benchmarking, ale v Rusku taková praxe neexistuje. U nás existuje pouze jedna velká každoroční akce na podporu rozvoje benchmarkingu – „Vládní cena za kvalitu“, díky níž může podnik zlepšovat různé aspekty své činnosti a stát se standardem pro srovnání s ostatními podniky. Ocenění také umožňuje laureátům zajistit si image, etablovat se jako spolehlivý výrobce vysoce kvalitních produktů a pomáhá přilákat nové partnery.

Tabulka ukazuje příklady použití různých typů benchmarkingu v ruských podnicích.

Příklady použití různých typů benchmarkingu v ruských podnicích:

Typ benchmarkingu	Jméno společnosti	Srovnávací objekt	Výsledek
Konkurenční	Závod motocyklů Irbit	Restrukturalizace závodů	Rozhodnutí uzavřít několik workshopů
	Závod motocyklů Irbit	Produktivita motocyklu na zaměstnance	Zlepšení kvalifikace zaměstnanců, snížení prostojů zařízení
	CJSC "Peter - Star"	Porovnání ukazatelů výkaznictví
	OJSC Severstal	Výrobní čísla	Snižování nákladů, aplikace nových technologií, rozvoj trhu
	Rostlina pojmenovaná po Štěpánu Razinovi	Kvalita piva	Nákup nového vybavení
Funkční	"Nizhpharm"	Vystavení zboží	Nový přístup k merchandisingu
Interiér	Městská klinická nemocnice č. 1 v Novosibirsku	Kvalita poskytované lékařské péče	Byli identifikováni tři vítězové, kteří jsou příkladem
	Utility	Všechny oblasti činnosti	Modernizace zařízení, nový motivační systém personálu, změny ve způsobu práce se spotřebiteli

Jak je vidět z tabulky, konkurenční benchmarking je v Rusku velmi populární.

Článek popisuje zkušenosti s používáním benchmarkingu západních podniků v závodě Irbit Motorcycle Plant (IMZ) v následujících oblastech:

Výrobní struktura podniku: bylo nutné určit, které výrobní jednotky zachovat; Po prostudování západních zkušeností se management rozhodl slévárnu, kovárnu a několik dalších obchodů prodat, čímž IMZ ušetřil peníze na údržbu nepotřebného zařízení.
- efektivita výroby: indická motocyklová společnost Royal Enfield byla považována za standard; Ukázalo se, že na studovaném standardu pracuje přibližně stejný počet lidí, ale na jednoho zaměstnance vyrobí Royal Enfield 25 motocyklů a IMZ 1,7. Bylo rozhodnuto uplatnit tato opatření: snížit prostoje zařízení, vyškolit pracovníky v dalších profesích a zlepšit jejich kvalifikaci.

Předmětem konkurenčního benchmarkingu mohou být i další oblasti činnosti organizace, např.

Výrobní ukazatele: OJSC Severstal, hutní závod s plným výrobním cyklem, těžil ze zkušeností několika tuzemských společností a 56 západních hutních společností; Po analýze byly identifikovány oblasti, ve kterých je třeba pracovat, a to: snižování nákladů, rozvoj trhu a zavádění nových technologií.
- kvalita produktů: vedení závodu Štěpán Razin se obrátilo na závod Baltika, aby porovnalo kvalitu vyráběného piva; Výsledkem analýzy byl nákup nového zařízení na kvašení piva, po kterém se kvalita produktu znatelně zlepšila.
- reportovací indikátory: Peter-Star CJSC, telekomunikační operátor, porovnává reportovací indikátory v určitém formátu s jinou podobnou společností Golden Telecom. Některé výkonnostní ukazatele jsou porovnávány s údaji Svyazinvestu.

Příkladem funkčního benchmarkingu mohou být aktivity společnosti Nizhpharm. Předmětem srovnání s referenčním podnikem, kterým byla firma Wimm Bill Dann, bylo vystavení zboží v lékárnách. Po provedení výzkumu se ukázalo, že produkty Wimm Bill Dann jsou vždy na těch nejlepších místech. Vedení společnosti Nizhpharm po analýze své činnosti změnilo přístup k merchandisingu a dospělo k závěru, že nejlepší místo v lékárně pro léky je vpravo od okna pokladny.

Dalším typem benchmarkingu je interní. Používá se, když je potřeba analyzovat procesy nebo práci zaměstnanců v jedné organizaci. V této práci se můžeme seznámit s příkladem využití benchmarkingu v bankovním sektoru. Využití interního typu benchmarkingu je také přehledně popsáno v práci, kde jej využilo vedení hlavní klinické nemocnice (CCH) č. 1 města Novosibirsk. Předmětem studie byla kvalita lékařské péče. Ze všech oddělení byla vybrána tři nejlepší a jejich zkušenosti v organizaci pak byly příkladem pro ostatní oddělení nemocnice, která byla požádána o jejich uplatnění.

Přes uvedené příklady je u nás využití této metody zatím v nevýznamném měřítku. Pro jeho úspěšnou aplikaci je nutné vzít v úvahu specifika ruských podniků.

Jako důvody bránící plnému a úspěšnému používání benchmarkingu lze identifikovat následující:

1. Nedostatečný rozvoj plnohodnotné etické kultury firem;
2. Nedostatek dostatečné praxe u nás;
3. Vliv zvláštností národního účetnictví;
4. Nedostatečné využívání postupů manažerského účetnictví;
5. Nedostatek důvěry v referenční podniky a partnery pro benchmarking.

Firemní benchmarking

Zlepšení výkonnosti společnosti je bezesporu nejdůležitějším cílem benchmarkingu. Podívejme se, jak toho může společnost dosáhnout pomocí benchmarkingu.

Za prvé, benchmarking pomáhá identifikovat nejlepší obchodní postupy a úspěšné obchodní procesy. Často není jasné, jak úspěšné společnosti dosahují provozní dokonalosti. Pozorováním a zkoumáním práce těchto společností můžete identifikovat procesy, dovednosti nebo kompetence, které přispívají k jejich úspěchu, a poté aplikovat stejné metody na vaši vlastní společnost.

Za druhé, znalosti získané z jiných podniků lze snadno použít ve vaší organizaci.

Za třetí, společnost může získat konkurenční výhodu aplikací osvědčených postupů z jiných průmyslových odvětví ve své obchodní oblasti. Například malá rodinná farma prodávající vlastní zemědělské produkty online může využívat stejné strategie jako sociální média, jako jsou online blogy, aby získala pozornost a získala nové zákazníky. Bude to nový způsob, jak přilákat zákazníky, a může vést, alespoň dočasně, ke konkurenční výhodě.

Existují tři hlavní typy benchmarkingu:

Strategický benchmarking. Aby společnosti určily nejlepší způsob, jak si udržet svou konkurenceschopnost, identifikují vítězné strategie (obvykle mimo svůj obor) úspěšných firem a implementují je interně. Kromě toho jsou strategické cíle porovnávány za účelem identifikace nových strategických rozhodnutí.

Benchmarking na základě výkonnostních ukazatelů (konkurenční benchmarking). Tento typ benchmarkingu je založen na srovnávací analýze produktů a služeb vaší společnosti. Benchmarking se primárně zaměřuje na kvalitu produktů a služeb, výkonnost produktu, cenu, přínos, spolehlivost, design a spokojenost zákazníků, ale může zahrnovat cokoli, co má měřitelné metriky, včetně procesů. Srovnávání výkonu vám pomáhá určit, jak dobře jsou vaše produkty a služby v porovnání s produkty a službami vašich konkurentů. Procesní benchmarking. Základem tohoto typu benchmarkingu je studium společností, jejichž provoz je podobný vaší, s cílem identifikovat osvědčené postupy, které můžete aplikovat na své vlastní obchodní procesy, abyste zlepšili jejich efektivitu. Procesní benchmarking je samostatný typ, ale obvykle vyplývá z konkurenčního benchmarkingu. Je tomu tak proto, že společnosti nejprve identifikují slabé konkurenční stránky svých produktů nebo služeb a poté se zaměří na klíčové procesy, aby tyto slabé stránky řešily.

Čtyři způsoby srovnávání:

Kromě typů existují čtyři způsoby provádění benchmarkingu. Je důležité vybrat ten nejlepší: sníží se tím náklady na benchmarking a zvýší se šance na nalezení „nejlepších standardů“, na které se můžete skutečně spolehnout.

Interní benchmarking. Ve velkých organizacích, které působí v geograficky rozptýlených lokalitách nebo řídí výrobu velkého množství různých produktů a služeb, provádějí stejné funkce a procesy různé týmy, divize nebo oddělení. Na některých odděleních se to dělá dobře, na jiných hůř. Interní benchmarking slouží k porovnávání výkonnosti jednotlivých týmů, divizí nebo oddělení s cílem vyzdvihnout ty, které dosahují lepších výsledků, a rozšířit své znalosti a zkušenosti v rámci společnosti do dalších týmů za účelem dosažení vyšší výkonnosti. Toho obvykle využívají společnosti, které nedávno geograficky expandovaly, ale dosud nezavedly řádné systémy sdílení znalostí mezi odděleními. Pokud jsou takové systémy zavedeny, pak není nutné používat interní benchmarking k implementaci osvědčených postupů.

Funkční benchmarking. Pro manažery funkčních oddělení je užitečné analyzovat, jak dobře si jejich oddělení vedou ve srovnání s podobnými v jiných společnostech. Je poměrně snadné identifikovat nejlepší marketingová, finanční, HR nebo provozní oddělení v jiných společnostech, protože vynikají v tom, co dělají, a poté aplikovat své techniky na vaše vlastní funkční oblasti. Touto metodou se firmy mohou podívat na široké spektrum organizací, které ani nesouvisí s nějakým odvětvím, a místo zlepšování jednotlivých procesů mohou zlepšovat celé funkční oblasti.

Obecný benchmarking. Obecným benchmarkingem se rozumí srovnání, která se „zaměřují spíše na vynikající pracovní procesy než na obchodní praktiky konkrétní organizace“.

Konkurenční benchmarking

Benchmarking je proces identifikace, pochopení a přizpůsobení existujících příkladů efektivního fungování společnosti za účelem zlepšení její vlastní výkonnosti. Stejně tak zahrnuje dva procesy: hodnocení a srovnávání. Typicky se „nejlepší“ produkt a marketingový proces používaný přímými konkurenty a firmami v jiných podobných oblastech používá jako model k identifikaci toho, jak může firma zlepšit své vlastní produkty a postupy. Benchmarking lze považovat za jednu z oblastí strategicky orientovaného marketingového výzkumu. Nevýhody: obtížnost získávání objektivních ukazatelů kvůli uzavřenosti společností, včetně naší. Stávající finanční a daňové účetní systémy ne vždy umožňují získat skutečné údaje o určitých oblastech činnosti.

Účelem benchmarkingu je na základě výzkumu stanovit potřebu změny a pravděpodobnost úspěchu v důsledku této změny. Benchmarking se provádí jako součást konkurenční analýzy a není pro většinu podniků novinkou, i když jde o podrobnější a efektivnější funkci než metoda nebo přístup konkurenční analýzy.

Typy benchmarkingu:

1) Benchmarking konkurenceschopnosti - měření charakteristik podniku, zkoumání konkrétních produktů, procesních schopností nebo administrativních metod a jejich porovnání s charakteristikami konkurence.
2) Interní benchmarking – charakteristiky výrobních jednotek jsou porovnávány s podobnými obchodními procesy v rámci organizace.
3) Funkční benchmarking – porovnává konkrétní funkce dvou nebo více organizací ve stejném sektoru.
4) Procesní benchmarking – výkonnost určitých procesů a omezených funkcí je porovnávána s podniky, které mají v podobných procesech nejlepší výkon.

Při provádění benchmarkingu lze rozlišit následující fáze:

Definice objektu benchmarkingu;
Výběr partnera pro benchmarking;
Vyhledávání informací;
Analýza;
Implementace.

Konkurenční strategie je soubor technik a iniciativ zaměřených na přilákání a uspokojení zákazníků, konfrontaci s konkurenty a posílení pozice na trhu. Pojem konkurenční strategie je užší než pojem obchodní strategie, protože ta kromě metodiky konkurence zahrnuje akce a plány managementu k řešení celé řady strategických úkolů.

Cílem konkurenční strategie je dosáhnout převahy nad konkurencí při poskytování poptávaného zboží a služeb spotřebitelům a tím získat konkurenční výhodu a vedoucí postavení na trhu. Konkurenční strategie navíc zahrnuje útočné a obranné akce, alokaci a přerozdělení zdrojů pro udržení dlouhodobých konkurenčních schopností a výhodné konkurenční pozice a také taktické akce při změně podmínek na trhu. Podniky po celém světě se snaží vyvinout inovativní konkurenční strategie. Protože konkurenční akce společnosti jsou přizpůsobeny jejímu postavení na trhu a celkovému průmyslovému prostředí, existuje nespočet možností pro konkurenční strategie – tolik konkurenčních strategií, kolik je konkurentů.

Obecně však rozdíly ve strategiích určují dva faktory: cíle, které organizace na trhu sleduje, a základ konkurenční výhody – nízké náklady nebo diferenciace:

1) Strategie nákladového leadershipu, která zahrnuje snižování výrobních nákladů a v důsledku toho možnost stanovení nižších cen produktů, což zase přitahuje velké množství spotřebitelů. Tato strategie je teoreticky založena na „efektu nashromážděných zkušeností“: čím déle podnik funguje a vyrábí více produktů, tím nižší jsou jednotkové náklady na jednotku výstupu.
2) Strategie široké diferenciace, jejímž cílem je dát produktům společnosti specifické vlastnosti a vlastnosti, které je odliší od konkurenčních produktů. Široká strategie diferenciace se také zaměřuje na přilákání více spotřebitelů prostřednictvím funkcí produktů, které lépe vyhovují potřebám zákazníků.
3) Třetí přístup se týká fixace konkrétního segmentu trhu a soustředění úsilí firmy na vybraný segment trhu (strategie segmentace). V tomto případě firma důkladně zjišťuje potřeby určitého segmentu trhu pro určitý typ produktu. V tomto případě může společnost usilovat o snížení nákladů nebo o politiku specializace ve výrobě produktu. Je také možné tyto dva přístupy kombinovat. Co je však pro realizaci strategie třetího typu zcela závazné, je, že firma musí vycházet při své činnosti především z analýzy potřeb zákazníků v určitém segmentu trhu. To znamená, že by své záměry neměla vycházet z potřeb trhu obecně, ale z potřeb velmi specifických nebo dokonce konkrétních klientů. Tržní segment je určen příjmem.

Vždy můžete rozlišovat mezi sériově vyráběným zbožím a luxusním zbožím:

Strategie pro mezeru na trhu založená na nízkých nákladech, která zaměřuje podnik na úzký segment spotřebitelů, kde je podnik před svými konkurenty díky nízkým nákladům;
- strategie pro mezeru na trhu založená na diferenciaci produktů, jejímž cílem je poskytnout úzkému segmentu spotřebitelů produkty, které plně odpovídají jejich vkusu a preferencím.

Srovnávací nástroje

Práce s informacemi jako srovnávací nástroj je rozdělena do pěti fází:

První fází je rozhodnout, co přesně je třeba v organizaci zlepšit, zvolit kritéria, podle kterých budete hodnotit „vzorový“ podnik, a také hledisko, z něhož budou úspěchy ostatních (ředitele nebo kupujícího) posuzovat.
Druhou fází je vyhledávání např. úspěšných a nezařazených firem.
Třetí etapou je sběr informací (databáze, publikace v tisku, zprávy o činnosti podniku, konference a semináře, veletrhy, výstavy, podnikatelské svazy, marketingové a školící organizace, ale i obchodní známosti).
Čtvrtou fází je analýza shromážděných informací. Je důležité nejen zjistit podobnosti a rozdíly v práci nativního podniku a „vzorku“, ale také identifikovat důvody zpoždění a zdůraznit užitečné zkušenosti.
Pátou fází je implementace úspěšných řešení přizpůsobených podnikání, ale v žádném případě byste neměli slepě kopírovat obecný model a koncept, sledovat dynamiku změn a hodnotit odvedenou práci.

Benchmarking v zemích SNS je obtížný především proto, že domácí podnikání nelze nazvat transparentním.

Hlášení o činnosti organizace, počtu zaměstnanců, objemu prodeje a dodávek jsou obvykle pečlivě chráněny před zvědavými ušima a očima. Na základě výše uvedeného může oficiální návrh na výměnu takových informací vyvolat i agresi. Je lepší vést taková jednání v neformálním prostředí.

Účast v regionálním nebo oborovém benchmarkingovém klubu se často používá jako externí přístup. Skupina společností, obvykle ze stejného regionu nebo odvětví, souhlasí, že budou spolupracovat na výměně informací. Tento přístup vyžaduje, aby účastníci stejně rozuměli firemním nástrojům benchmarkingu a účelu jejich implementace. Je běžné dohodnout se na pravidlech a kodexu chování, pokud jde o otázky, jako je rozsah projektu, míra „otevřenosti“ a důvěrnosti.

Například studium finanční výkonnosti, spokojenosti zákazníků, úrovně odpadu, spolupráce s dodavateli a provozních výsledků. Podnikové návštěvy („intra-industry“) – návštěvy jiných organizací – jsou oblíbenou formou benchmarkingu. Obecně je snazší pochopit, jak ostatní provádějí své procesy prostřednictvím pozorování a praktického předvádění. Tyto návštěvy často probíhají neformálně a jsou organizovány prostřednictvím osobních kontaktů. Formálnější přístup lze použít ke studiu široké škály společností v mnoha odvětvích.

Benchmarking v managementu

Jak ukazují zahraniční zkušenosti, benchmarking našel v posledních letech své uplatnění nejen v komerčních podnicích, ale i ve veřejné správě.

Manažeři organizací veřejného sektoru, ale i státní úředníci v mnoha zemích po celém světě, začali využívat benchmarking jako nástroj pro hodnocení odvedené práce za účelem uplatnění nejlepších manažerských postupů jiných úspěšných organizací.

Národní a místní vlády v mnoha zemích světa hledají způsoby, jak snížit náklady, zvýšit efektivitu řízení, zvýšit návratnost vynaložených rozpočtových prostředků a zlepšit kvalitu služeb poskytovaných občanům. K tomu je však nutné pečlivě a pečlivě prostudovat dosavadní zkušenosti a osvojit si techniky a metody řízení nejúspěšněji fungujících organizací ve veřejném i soukromém sektoru.

Uvažujme, do jaké míry lze benchmarking využít ke stimulaci konkurence ve veřejné správě.

Existují pro to určité argumenty:

1. Produkce vládních agentur je díky benchmarkingu orientována na preference občanů. S jeho pomocí se porovnávají poskytované služby a výkonnostní ukazatele různých územních správ (měst, sídel, obcí atd.). Tento druh analýzy umožňuje zaplnit mezery ve výčtu služeb, které jsou v dané lokalitě poskytovány, nebo naopak kriticky zvážit nutnost využití zdrojů pro produkt činnosti správy, který je v daném místě dostupný. umístění a možnost jeho výroby na tržních principech. Pro správnější posouzení výsledku by měla být analytická srovnávací funkce v rámci benchmarkingu doprovázena zjišťováním preferencí občanů prostřednictvím průzkumů.
2. Benchmarking také přispívá k optimalizaci alokace zdrojů tím, že identifikuje neefektivitu ve výrobě standardních produktů správy a poskytuje pokyny pro zvýšení efektivity. Funguje také jako nástroj pro hodnocení investičních směrů, protože analýza určuje, jaké zdroje jsou ještě potřeba k produkci určitých významných služeb. V tomto ohledu také přispívá k růstu inovací, a to především z hlediska zlepšování organizační stránky činností a jejich šíření ve výkonných orgánech.
3. Výsledky analýzy v rámci benchmarkingu poskytují také informace pro zlepšení systému odměňování státních zaměstnanců.
4. Prostřednictvím neustálého procesu učení a zlepšování vyvolaného benchmarkingem se zvyšuje flexibilita a přizpůsobivost vládních organizací změnám prostředí a potřebám občanů.

Výše uvedené úvahy naznačují, že benchmarking je úspěšnou technologií řízení, kterou je vhodné používat v domácí praxi. Jeho aplikace může být velmi úspěšná, zejména proto, že v nedávné minulosti existují značné praktické zkušenosti s využíváním metod společenské soutěže ve veřejné sféře.

Benchmarking může v budoucnu sloužit jako výchozí bod pro identifikaci oblastí veřejné správy, které je třeba nejprve zlepšit, a tím stimulovat inovace.

Úspěch projektu benchmarkingu spočívá v přísném dodržování a zodpovědném provádění každé z jeho fází. Algoritmus porovnávání referencí není přísně regulován.

Fáze plánování, která se skládá ze tří fází. Během plánování je třeba určit, co porovnávat. Jaké parametry a charakteristiky podniku (podniku) a konkurentů by se měly stát předmětem srovnávací analýzy. Dále jsou identifikovány konkurenční společnosti.

A nakonec jsou vybrány metody sběru informací a proces jejich akumulace:

1. Analytická fáze (analytická fáze), která zahrnuje dvě fáze. Během analytické fáze se zjišťují rozdíly v charakteristikách produktů, služeb a tím i konkurentů. Dále jsou navrženy úrovně budoucího výkonu, které vám umožní dostat se před konkurenty.
2. Fáze integrace, která se rovněž skládá ze dvou fází. Během této fáze se prodiskutují výsledky srovnání a vypracují se přijatelné přístupy, aby si ve srovnávaných oblastech činnosti udržely náskok před konkurenty. Na tomto základě by měly být formulovány konkrétní cíle pro všechny funkční divize společnosti (podniku).
3. Akční (implementační) fáze, skládající se ze tří fází (kroků). Po dobu organizování realizace stanovených cílů je vypracován, realizován a sledován konkrétní akční plán. Na základě výsledků monitorování by měly být provedeny nezbytné úpravy plánovaných akčních plánů k dosažení konkrétních konkurenčních výhod. Výsledkem celé této práce by mělo být dosažení vedoucí pozice společnosti a posílení její finanční pozice.

Navrhovaný přístup k benchmarkingu, který zahrnuje 10 fází, umožní zkoumanému podniku: spoléhat se na zkušenosti jiných organizací; brát v úvahu spíše moderní zkušenosti než zastaralé nápady; výrazně snížit náklady na opakovanou práci a duplicitu; zlepšit porozumění tomu, co se dělá a jak efektivně jsou činnosti prováděny; organizovat efektivnější řízení; stanovit realistické cíle; identifikovat potřebné změny; zvýšit odpovědnost zaměstnanců.

Další rozvoj benchmarkingu přispěje k otevřenosti podnikání a zvýší jeho efektivitu, která je dnes pro kazašskou ekonomiku tolik potřebná. Zvládnutí tohoto způsobu řízení a zlepšování podnikání umožní tuzemským podnikům a společnostem nejen velkým, ale i malým a středním držet krok s dobou a zaujmout v blízké budoucnosti své právoplatné místo na světovém trhu.

Srovnávání kvality

Rychlé změny spotřebitelských preferencí (móda, vkus, názory atd.) staví podniky do obtížných podmínek pro přežití v současné fázi restrukturalizace ekonomického mechanismu ruské ekonomiky. Každý podnik je tak z výše uvedených a dalších důvodů nucen samostatně řešit mnoho složitých problémů organizace, technologie výroby určitého zboží, hledání trhů (včetně zahraničních) pro různé zdroje (materiální, finanční atd.), stejně jako prodej na trzích To vše staví podniky před potřebu zavádět nové, netradiční formy marketingu a řízení, což je ve skutečnosti benchmarking. V důsledku těchto okolností musí komerční podniky, poháněné výrobní a finanční nejistotou, neustále řešit otázky optimální integrace vědy, výroby a prodeje s ohledem na budoucnost.

Úroveň fungování, respektive přežití ekonomické entity závisí na způsobu, jakým se řeší otázky syntézy výše uvedených fundamentálních prvků, stejně jako neustálé sledování fluktuací na komoditních trzích a včasná aktualizace linie jejich zboží, bude vyřešeno. Existuje mnoho důvodů vedoucích k bankrotu podniků a krachu různých podniků a projektů.

Mezi hlavní důvody neúspěšných projektů patří:

1) nedostatečný stupeň studie trhu (výzkumu);
2) přecenění objemu trhu;
3) neúspěšné výsledky výzkumu a vývoje;
4) neúspěšné stanovení ceny;
5) nízká kvalita produktu;
6) nedostatečná reklama;
7) nesprávné umístění nového produktu na trh;
8) nesprávné posouzení nákladů na realizaci projektu;
9) nedostatečné posouzení míry konkurence.

Z těchto důvodů se podniky potýkají s různými obtížemi: ​​na jedné straně je nutné provádět základní a aplikovaný výzkum a vývoj nových výrobků, výrobků, zboží atd. a na druhé straně je pravděpodobnost úspěšného výsledku nízký.

Aby společnost dosáhla očekávaného úspěšného výsledku, musí seriózně analyzovat a kontrolovat každou fázi nově navržených produktů.

Hlavní z těchto fází jsou:

1) generování nápadů. Proces návrhu a vývoje by měl začít důkladnou analýzou zamýšlených trhů pro podnikové produkty a také zvážením aktuálně dostupných návrhů na tento problém. Důležitým charakteristickým rysem benchmarkingu je přísný požadavek provádět tento proces neustále a všemi zaměstnanci podniku, bez ohledu na jejich postavení. V tomto případě by měly být použity všechny dostupné zdroje informací, včetně internetu, průmyslových a jiných zpravodajů, zahraničních médií („Wirtschafs Woche“, „Economist“, „Frankfurter Allgemeine Zeitung“, „Spiegel“, „Top Agrar“ atd. .). Pro řešení problémů s překlady zahraniční ekonomické literatury a také pro spolupráci s obchodními partnery z blízkého i vzdáleného zahraničí je vhodné mít mezi sebou překladatele (překladatele), což se v současnosti v mnoha společných podnicích děje Moskva, Petrohrad, Saratov, Samara atd. Na základě obdržených, zpracovaných a analyzovaných informací se manažeři podniků musí rozhodnout o volbě produktů, které mají být vyvinuty a vyrobeny, které trhy by měly mít na paměti a na základě tvoří krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé plány .

V tomto případě je nutné si jasně představit perspektivu, která se scvrkává na:

A) dosažení maximálního zisku;
b) dosažení konkrétního objemu prodeje (podíl na trhu);
c) získávání přízně klientů;
d) růst tržeb.

Hlavními složkami benchmarkingu při shromažďování představ o produktu a jeho vlastnostech, zejména kvalitě vyráběného a prodávaného produktu, jsou:

A) klientela;
b) produkty konkurence.

Účelem benchmarkingu pro výběr a analýzu stávajících inovativních návrhů je jejich optimalizace s následnou efektivní implementací. Cílem následujících fází je optimalizace výkonu. Za prvé, v procesu realizace projektu je nutné shromáždit a vybrat nápady, které si zaslouží pozornost vedení a obchodníků podniku. Hlavním úkolem této etapy je maximalizace identifikace a eliminace zbytečných nápadů ohledně vývoje a výroby zboží.

Základním bodem v této fázi je důkladná, nezaujatá analýza vybraných nápadů.

2) vývoj nového konceptu produktu a jeho testování. Po výběru musí přijaté nápady projít koncepčním vývojem zohledňujícím reálnou možnost nejen výroby, ale i prodeje vyrobeného zboží na různých trzích. Je třeba zdůraznit, že myšlenka produktu je chápána jako možnost vyrábět a nabízet materiální hodnotu nezbytnou pro trh, uspokojující potřeby maximálního počtu spotřebitelů. To vede k problémům, které vyžadují urgentní a optimální řešení. V procesu řešení zmíněných problémů musí celý tým podniku, bez ohledu na jeho postavení, propracovat přijaté návrhy - od organizace efektivní výroby nového nebo vylepšeného produktu až po jeho ziskový prodej.

V důsledku této, i když obtížné, ale velmi potřebné práce, by vedení podniku (řízení různých úrovní řízení) mělo dostat odpovědi na následující otázky:

1) jasnost konceptu;
2) dostupnost výhod;
3) spolehlivost informací;
4) stupeň uspokojení potřeb;
5) záměr koupit;
6) předměty koupě a užívání;
7) návrhy na zlepšení;
8) očekávaná cena.

Hlavními složkami úspěchu podniku na dynamicky se rozvíjejícím trhu je neustálé zlepšování kvality vyráběných a prodávaných výrobků prostřednictvím pečlivě promyšleného systému pobídek a trestů; aktualizace produktové řady (produktů) a výrobní technologie. Nově vytvořené produkty, s přihlédnutím k návrhům vyvinutým a přijatým k implementaci a následnému vědeckému a technickému rozvoji, musí zajistit konkrétní úspěch na určitých trzích. Velmi důležitým a silným rysem benchmarkingu v podniku je důsledné uplatňování striktního principu urgentní implementace výsledků výzkumné a vývojové práce na nejen aplikované, ale i fundamentální úrovni, z čehož plyne úzký vztah mezi vědeckým výzkumem. a jejich průmyslový rozvoj. Níže je uveden přibližný rozsah prací, které jsou v současnosti prováděny za účelem vytvoření a vývoje nových produktů.

Velký význam pro optimalizaci fungování systému pro vytváření a vývoj nového produktu s předem stanovenou kvalitou mají racionálně vyvinuté technologie a organizace výroby zboží, jejichž hlavními prvky mohou být:

1) technická úroveň produktu;
2) podmínky vzniku a vývoje;
3) nejvyšší možná úroveň kvality produktu (zboží, produktu);
4) zvýšení objemu výroby;
5) rozšíření sortimentu;
6) minimální úroveň nákladů na přípravu výroby a na samotný výrobní proces;
7) očekávané snížení nákladů při provozu produktu.

Za účelem vyřešení těchto problémů by odborníci na benchmarking měli provést určitý soubor prací.

Mezi mnoha faktory, které přispívají k úspěšnému podnikání, má velký význam relevance uvedení vytvořeného nového produktu (produktu, produktu) na trh. Právě včasnost uspokojování potřeb zákazníků na konkrétní produkt je nejdůležitějším prvkem finanční a ekonomické strategie každého podniku působícího na trhu. Dostupné historické zkušenosti prokázaly, že prodlevy v uvádění výrobků (výrobků, zboží) na trh, bez ohledu na důvody, které tato zpoždění způsobily, činí úsilí a náklady na jejich výrobu a prodej zbytečnými, tj. vedou ke ztrátě zdrojů, značným ztrátám, neplnění závazků vůči akcionářům, státu a někdy bohužel i úpadku. Je zřejmé, že proces vývoje, testování a zavádění hromadné výroby zboží je poměrně složitý a odpovědný proces, který zahrnuje mnoho fází a kroků prováděných různými strukturálními divizemi podniku. Musí být vypracován s ohledem na časový faktor, pro který se doporučuje použít výpočet a názorné pomůcky. Jedním typem takové výhody je rozvrh. Harmonogram přípravy výroby je kritickou součástí procesu obchodního plánování. Tento harmonogram by měl také zohledňovat potřebné etapy práce, vysokou kvalitu, krátkou dobu výroby a uvedení výrobků na trh, jakož i možné odchylky od parametrů přijatých v obchodních plánech a nežádoucí důsledky a sankce za vznik těchto odchylek. .

Níže jsou uvedeny hlavní úkoly a metody zkrácení času potřebného pro tvorbu a vývoj nových produktů, jakož i zlepšení jejich kvality všemi možnými způsoby, regulované harmonogramem výzkumu a vývoje:

1) vývoj technických specifikací;
2) vypracování technického návrhu;
3) předběžný návrh;
4) pracovní návrh;
5) přezkoumání a schválení norem kvality výrobků;
6) výroba prototypu;
7) testy na zkušební stolici;
8) úplné testy;
9) testovací marketing;
10) analýza výsledků testů a marketingový průzkum;
11) úprava vyráběného produktu (produktu);
12) spuštění do série.

K provedení výše uvedených kroků je žádoucí použít lineární grafy. V současné době je tato sada nástrojů pro plánování a kontrolu přijata mnoha středními a velkými podniky.

Má však několik vážných nevýhod:

1) neukazuje vztah mezi jednotlivými pracemi, což ztěžuje posouzení významu každé práce pro dosažení průběžných a konečných cílů;
2) neodráží dynamiku vývoje;
3) neumožňuje periodické úpravy harmonogramu z důvodu změn pracovních termínů;
4) neposkytuje jasné body kombinace a rozhraní sousedních stupňů;
5) neumožňuje použití matematicky podloženého výpočtu realizace plánovaného souboru prací;
6) neumožňuje optimalizovat využití dostupných zdrojů a načasování vývoje jako celku.

Plánování a řízení souboru prací pro komplexní zlepšení technických a obchodních vlastností produktu (zejména jeho kvality) je složitý a zpravidla protichůdný úkol. Analýzu a hodnocení různých charakteristik fungování výrobních, finančních a sociálních systémů lze provádět různými metodami. V současné době má SPU (metoda plánování a řízení sítě) dobré recenze. Hlavním plánovacím dokumentem v tomto systému je síťový diagram, který je informačním a analytickým modelem, kde jsou s různou mírou spolehlivosti, vzájemné závislosti, vztahy a také výsledky práce velmi důležité pro realizaci cílů. se odrážejí. Vizuálně je tento model síťovým diagramem složeným ze šipek a kruhů, zobrazujících jednotlivá díla a události.

Posloupnost procesu řízení a sledování postupu vývoje produktu zahrnuje následující operace:

1) sestavení seznamu všech akcí a mezivýsledků (událostí) při provádění souboru prací a jejich grafická reflexe;
2) odhad času potřebného k dokončení každé úlohy a poté výpočet plánu sítě pro určení časového rámce pro dosažení cíle;
3) optimalizace kalkulovaných termínů a nutných nákladů;
4) operativní řízení postupu prací prostřednictvím pravidelného sledování a analýzy obdržených informací o plnění úkolů a vypracování nápravných rozhodnutí.

Práce je z pohledu manažera jakýkoli proces (akce) vedoucí k dosažení určitých výsledků (událostí).

Pojem „práce“ může mít následující významy:

1) skutečná práce – práce, která vyžaduje čas a zdroje;
2) čekání – proces, který vyžaduje pouze čas (sušení, stárnutí, relaxace atd.);
3) efektivní práce neboli závislost je obrazem logické souvislosti mezi pracemi.

Událost v modelu sítě může mít následující význam:

1) iniciála – začátek souboru prací;
2) konečný – dosažení konečného cíle souboru prací;
3) meziprodukt (nebo jednoduše událost) – výsledek jednoho nebo více děl v něm zahrnutých;
4) hranice - událost, která je společná pro dvě nebo více primárních nebo privátních sítí.

Podívejme se krátce na hlavní prvky SPU.

Podstatným prvkem SPU je cesta, tedy posloupnost určitých prací v síti, ve které se konec jedné sekvence shoduje se začátkem další.

Nejdůležitější parametry modelu sítě jsou:

1) kritická cesta;
2) časové rezervy akce;
3) rezervy na cestování a pracovní dobu.

Kritická cesta je nejdelší cesta síťového diagramu. V procesu obchodního plánování práce na výrobě a prodeji výrobků poskytuje zadaná kritická cesta možnost určit termín ukončení cyklu práce (událostí).

Prodleva události je odložené časové období charakterizované výskytem konkrétní události bez hmatatelných následků nedokončení technologického bloku práce.

Nejpozdější z přípustných lhůt je lhůta pro vznik události, jejíž překročení způsobí stejné zpoždění vzniku poslední události.

Nejbližším možným datem vzniku události je doba pro provedení prací předcházející této události.

Celková časová rezerva jízdy ukazuje, o kolik lze zvýšit celkovou dobu trvání všech prací.

Rezerva volné pracovní doby je maximální doba, o kterou můžete prodloužit dobu trvání práce nebo odložit její začátek.

Je třeba zdůraznit, že původně vyvinutý síťový model obvykle není nejlepší z hlediska doby dokončení a využití zdrojů. Pečlivě provedená kritická analýza nám umožňuje posoudit proveditelnost struktury tohoto modelu, určit stupeň složitosti každé práce a zatížení výrobního zařízení pracovníků ve všech fázích jejich implementace.

Benchmarkingový projekt

Při provádění benchmarkingu pracují zaměstnanci podniku v týmech složených ze zástupců různých služeb. Nejdůležitějšími složkami výkonu zaměstnanců a organizace jsou plánování a orientace na vytváření hodnot, stejně jako kompetence v oblastech zákaznických služeb, technologií a podnikové kultury. Jak je vidět, benchmarking je činnost, která souvisí se zákazníky, technologií a obchodní kulturou a je prováděna při plánování se zaměřením na tvorbu hodnoty a kompetence. Kromě toho se benchmarking vztahuje k souboru nástrojů řízení, jako je globální řízení kvality a měření spokojenosti zákazníků, které podniky nyní používají.

Jak implementovat vhodnou strategii, abyste se stali nejlepšími z nejlepších?

Co je třeba změnit nebo zachovat v podniku, aby se stal nejlepším?

Proč vaše vlastní podnikání není nejlepší?

Většina odborníků je však toho názoru, že benchmarking znamená vypůjčení metod řízení od ostatních, kteří úspěšně fungují, porovnáním s jinými oblastmi podnikání nebo konkurenty a identifikací slabých stránek vlastního podniku.

U ICI vláken (výroba vláken) je benchmarking považován za školení založené na porovnání, které má dvě úrovně – strategickou a úroveň jednotlivých procesů.

V Japonsku, kde se benchmarking praktikuje již dlouhou dobu, je nejběžnější formou produktový benchmarking, který je založen na mentalitě „já taky“. Méně populární je benchmarking funkcí a procesů.

Při určování efektu, který může benchmarking poskytnout, je třeba mít na paměti, že nikdo nikdy nezpochybňoval fakt přínosu sdílení zkušeností a jejich studia. Neměli bychom však zapomínat, že „křížové opylení“ není plodné pro každý podnik. Proto musí být prokázána potřeba benchmarkingu. Benchmarking se stává uměním objevovat, co ostatní dělají lépe než my, a učit se, zlepšovat a uplatňovat své způsoby, jak věci dělat.

Výhodou benchmarkingu je tedy to, že produkční a marketingové funkce se stávají lépe ovladatelné, když jsou ve vlastním podniku zkoumány a implementovány nejlepší metody a technologie jiných, nevlastních podniků nebo odvětví. To může vést ke zlepšení podnikání, větší efektivitě, vytvoření prospěšné konkurence a spokojenosti zákazníků.

V zásadě existují dva hlavní typy benchmarkingu – interní a externí benchmarking.

Interní benchmarking znamená porovnávání procesů v rámci jednoho podniku nebo koncernu. Protože v tomto případě není provedeno srovnání s externími procesy a zahraniční technologií, je potenciál pro inovace velmi omezený.

Externí a meziodvětvové srovnávání přináší mnohem více výhod. Porovnáním vašich vlastních procesů (ve vaší vlastní společnosti) s nejúspěšnějšími procesy v celém odvětví společnost vyniká mimořádně vysokým potenciálem pro nové impulsy a inovace.

Projekt benchmarkingu se provádí s cílem zlepšit určité aspekty podnikatelské činnosti podniku. Základem je příprava informací o interních procesech a definování systematického způsobu sběru dat. Osvědčeným přístupem je sestavování dotazníků s relevantními klíčovými ukazateli výkonnosti (KPI). KPI jsou ukazatele pro stanovení objemu obchodní činnosti. Po sestavení takového dotazníku můžete začít cíleně identifikovat podniky vhodné pro průzkum a zasílat jim příslušné požadavky na projekt benchmarkingu.

Zkušenosti z dlouhodobého používání benchmarkingu ukazují, že přímé srovnání podniku s jeho přímým konkurentem je téměř nemožné. Pro tento účel jsou vhodnější zejména podniky se stejnými nebo podobnými výrobními metodami nebo obchodními procesy. Primární analýza výhod a nevýhod se provádí zpravidla na základě srovnání kvantitativních ukazatelů zadaných v dotazníku.

V další fázi je provedeno kvalitativní srovnání procesů obchodní činnosti. Za tímto účelem jsou pořádány vhodné semináře a procesy obchodní činnosti jsou porovnávány a analyzovány na místě při vzájemných návštěvách podniků. Prostřednictvím sdílení zkušeností jsou identifikovány inovativní zdroje a je vyvíjena definice konkrétních úspěšných postupů jako osvědčených postupů. Zjištěné pozitivní komponenty lze následně rychle přizpůsobit příslušným podmínkám a cíleně implementovat v domácím podniku.

Příklad meziodvětvového benchmarkingu: srovnání výrobce počítačů s příslibem obchodní organizace. Výchozím bodem pro projekt benchmarkingu byly potíže výrobce počítačů s procesy vychystávání a dodání. V tomto ohledu byly zaznamenány vysoké náklady a neuspokojivá dochvilnost dodávek (včasnost), dosahující pouze 70 %. Po sestavení popisu výrobních procesů a dotazníku byly zaslány žádosti různým podnikům. Podařilo se nám přilákat velkou zásilkovou organizaci pro domácí potřeby, aby se projektu zúčastnila jako vhodná partnerská společnost. Společnost byla známá svým efektivním plněním objednávek a dochvilností dodávek. Poučení z tohoto projektu byla obrovská. Výrobce počítačů byl schopen optimalizovat své podnikání v oblasti vyřizování objednávek během pouhých 6 měsíců. Výsledkem byla úspora nákladů ve výši 10 % a včasné dodání zboží dosáhlo 95 %.

Při hledání osvědčených postupů čelí průmyslové podniky zaměřené na inovační aktivity řadě problémů, a to:

Rozvoj kontinuálního procesu sebezdokonalování založeného na neustálém sběru a analýze informací o konkurentovi;
při zlepšování ukazatelů pro porovnávání předchozích zkušeností se standardy a výsledky předních podniků;
studium procesů a metod používaných konkurenty k řešení problémů, tj. vývoj systému pro srovnávání osvědčených postupů.

Podniky, které jej zavádějí, spojují vyhlídky na používání benchmarkingu s přijetím osvědčených pracovních postupů, rozvojem kreativního potenciálu a motivace zaměstnanců a také rychlejším překonáním odporu zaměstnanců vůči inovacím.

Zavedení benchmarkingu umožňuje zlepšit plánování, řízení a výrobu v podniku a zvýšit jeho konkurenceschopnost.

Typy benchmarkingu

V závislosti na předmětech srovnání lze benchmarking rozdělit do několika typů:

Interní benchmarking - u tohoto typu benchmarkingu dochází k porovnávání procesů (produktů, služeb) v rámci organizace. Jako objekty jsou vybrány blízké nebo podobné procesy (produkty, služby). V interním benchmarkingu je poměrně snadné sbírat data, ale prostor pro srovnání je omezený a výsledky mohou být zkreslené.

Konkurenční benchmarking - provádí se srovnání s přímými konkurenty (z hlediska poskytovaných produktů nebo služeb) působícími na místním, regionálním nebo mezinárodním trhu. Pro tento typ benchmarkingu je nutné vybrat konkurenty nacházející se na jiné „úrovni“ trhu. Například organizace působící na místním trhu se může rozhodnout porovnat organizaci působící na mezinárodním trhu. V tomto případě budou data získaná z porovnání platnější a důležitější, ale je poměrně obtížné je získat.

Funkční benchmarking – procesy vlastní organizace jsou porovnávány s obdobnými procesy jiné organizace, ale působící v jiném oboru činnosti. S tímto typem benchmarkingu lze získat objektivní a smysluplná data s menším úsilím za použití etických a právních metod získávání informací.

Generalized benchmarking – pro tento typ benchmarkingu jsou vybírány organizace, které mají ve svém segmentu nejlepší procesy a přístupy. Takové organizace otevřeně zveřejňují informace o svých aktivitách (příklady zahrnují publikace o produkčním systému Toyota nebo systému 6-Sigma společnosti Motorola). Z těchto procesů a přístupů jsou pro studium a srovnání vybrány ty nejvhodnější. Poté se přizpůsobí podmínkám vlastní organizace.

Různé zdroje se používají jako zdroje informací pro výběr „standardu“ pro benchmarking. Například publikace o komerčních aktivitách, databáze poradenských a auditorských společností o organizacích uplatňujících osvědčené postupy (například GMP), seznamy vítězů ocenění kvality atd.

Pro zlepšení činností se používá jeden nebo více typů benchmarkingu. Předměty benchmarkingu a zaměření výzkumu mohou být různé, ale hlavní fáze pro všechny typy benchmarkingu budou stejné. Tato posloupnost akcí se vyvinula jako výsledek praxe používání benchmarkingu mnoha organizacemi.

Mezi hlavní fáze benchmarkingu patří:

1. Definice, analýza a detailování objektu benchmarkingu. Objektem mohou být procesy, služby nebo produkty organizace. V této fázi je důležité pochopit, kolik zdrojů a úsilí je organizace ochotna vynaložit na proces benchmarkingu – zda ​​se bude jednat o jednorázovou událost, nebo zda se benchmarking stane trvalou praxí organizace.
2. Identifikace a definice charakteristik, pro které bude benchmarking prováděn. Mohou to být důležité spotřebitelské vlastnosti produktu nebo služby nebo parametry kvality procesu.
3. Sestavení týmu pro benchmarking. Je lepší zapojit do týmu specialisty z různých oddělení organizace, aby byla možnost šířeji a objektivněji posoudit schopnosti jak jejich procesů (produktů, služeb), tak procesů (produktů, služeb) partnerů pro benchmarking.
4. Výběr partnerů pro benchmarking. Vedoucí organizace, které dosáhly úspěchu při implementaci zájmových charakteristik (určených ve fázi 2), mohou vystupovat jako partneři. Partnerem může být jedna organizace nebo několik. Pokud se provádí interní benchmarking, pak takovými partnery budou související oddělení, procesy nebo produkty poskytované samotnou organizací.
5. Sběr a analýza informací nezbytných pro srovnání. Pro srovnání může být nutné prezentovat získané informace ve stejné formě, v jaké jsou prezentovány v rámci organizace. Pokud se například porovnávají technické vlastnosti výrobku, pak se soubor těchto charakteristik může u jednotlivých výrobců lišit. Charakteristiky bude třeba uvést do jedné „základny“.
6. Provedení posouzení schopnosti organizace dosáhnout požadovaných charakteristik ve srovnání s partnerem (nebo partnery) pro benchmarking. Hodnocení lze provádět různými metodami, které umožňují posoudit existující „propast“ mezi prací vlastní organizace a prací partnera pro benchmarking (například pomocí analýzy GAP).
7. Identifikace možných změn stávajících pracovních postupů. Vzniká „vize“ budoucího stavu organizace. Tato vize by měla vycházet z výsledků přizpůsobení procesů benchmarkingového partnera podmínkám jeho organizace.
8. Vypracování strategických cílů a plánů jejich realizace pro dosažení požadované úrovně výkonnosti. V závislosti na rozsahu změn mohou plány ovlivnit změny v procesech, systémech řízení, organizačních systémech, kultuře práce a dalších aspektech.
9. Realizace plánovaných změn a neustálé sledování průběhu změn v organizaci. V případě potřeby se provádějí úpravy plánů.
10. Po dosažení stanovených cílů a implementačních plánů je učiněno rozhodnutí cyklus opakovat a realizovat všechny fáze benchmarkingu pro nové podmínky.

Před použitím benchmarkingu jako nástroje pro zlepšení výkonu se organizace musí rozhodnout, kolik zdrojů jí může alokovat. Je lepší provádět benchmarking pomocí dobře zavedených metod. Techniky benchmarkingu mohou ušetřit značný čas a zdroje. Pokud se rozhodneme použít benchmarking jako jeden z nástrojů neustálého zlepšování, lze jej rozdělit do samostatného procesu.

Benchmarking obchodních procesů

Implementace projektu benchmarkingu z metodologického hlediska je poměrně jednoduchá. Nejprve musíte identifikovat strukturu obchodního procesu, do které dále zaznamenáte všechny rozdíly nalezené v analyzovaných obchodních procesech.

Pro formalizaci struktury podnikového procesu je zpravidla nutné provést jeho prvotní popis např. v nástrojovém systému ARIS a teprve poté přistoupit k jejich dalšímu porovnávání. Současně je možné kromě osvědčených postupů shromažďovat existující problémy podnikového procesu, což umožňuje vytvořit soubor naléhavých opatření pro provozní optimalizaci podnikového procesu.

Další oblastí, kterou lze v projektu benchmarkingu podnikových procesů analyzovat, jsou operační rizika, neboť jejich řízení je nezbytnou podmínkou pro organizaci kvalitního podnikového procesu. Kromě výše uvedeného je při benchmarkingu podnikového procesu důležité analyzovat jeho prostředí – interprety, dokumenty, informační systémy, technologické zdroje atd. V praxi je třeba při organizování projektu vzít v úvahu, že čím více informací o procesu se shromáždí, tím lepší bude srovnání, přičemž je nejzajímavější nedívat se tolik na předpisy a popisy obchodních procesů, ale na jejich ukazatelích a výsledcích.

Zaznamenáním všech rozdílů nalezených v dříve vytvořené struktuře obchodních procesů můžete vyřešit několik problémů najednou: shromažďovat informace pro benchmarking obchodních procesů; zajistit typizaci obchodních procesů a replikaci osvědčených postupů; provést diagnostiku a rychlé přizpůsobení obchodního procesu. Pokud vezmeme v úvahu typický projekt benchmarkingu, má následující strukturu: výběr objektu benchmarkingu, sběr informací, analýza informací a přizpůsobení, zlepšení podnikových procesů. Jednou z hlavních fází tohoto projektu je výběr objektu benchmarkingu.

Chcete-li to provést, musíte provést následující kroky:

Stanovení cílů benchmarkingu – v této fázi se formují hlavní cíle projektu. Například zajištění šíření osvědčených postupů v rámci společnosti, typizace obchodních procesů nebo zlepšení určitého obchodního procesu.
Definování objektů benchmarkingu – v této fázi jsou určeny objekty pro porovnání. Mezi takové objekty zpravidla patří ukazatele, obchodní procesy, personál, znalosti atd.
Stanovení nástrojů benchmarkingu - v závislosti na cílech a objektech benchmarkingu se určují potřebné nástroje. V praxi se při provádění interního benchmarkingu nejčastěji využívá průzkum s následným upřesněním informací.
Výběr společností pro benchmarking - ve fázi výběru jsou určeny ty společnosti nebo divize, které budou dodavateli informací pro benchmarking.
Identifikace informačních zdrojů - v této fázi se tvoří a konsoliduje seznam informačních zdrojů. V praxi mohou být zdroji informací pro vedení projektu benchmarkingu podnikových procesů interní předpisy, manažerské výkaznictví, popisy podnikových procesů atd.
Určení struktury podnikových procesů pro zachycení rozdílů – v této fázi se vytváří struktura nezbytná pro akumulaci zjištěných rozdílů v analyzovaných podnikových procesech, což se děje prostřednictvím popisu stávajícího podnikového procesu.
Stanovení formulářů pro sběr materiálů - v rámci této etapy jsou určeny různé způsoby sběru informací, generovány dotazníky a formuláře pro hlášení. Ve většině případů se vše omezuje na studium dokumentace, dotazování a pohovory.

Další klíčovou fází projektu benchmarkingu obchodních procesů je fáze sběru informací:

Předběžný průzkum – smyslem této fáze je rozeslání předběžných dotazníků pro sběr informací. V tomto případě musí dotazníky obsahovat strukturu obchodního procesu, který je vybrán jako objekt benchmarkingu.
Objasnění získaných dat - práce na objasnění dat získaných v průběhu šetření probíhá v rámci série rozhovorů a právě v této fázi se zaznamenávají základní informace o organizaci podnikových procesů.
Identifikace a zaznamenání silných odchylek - tato fáze je z hlediska benchmarkingu hlavní, protože identifikací a zaznamenáváním silných odchylek je možné najít ty rozdíly, které významně ovlivňují efektivitu podnikového procesu.
Stanovení „best practice“ – v této fázi je ze všech zjištěných rozdílů v organizaci podnikových procesů nutné určit, co se stane „best practice“ pro další implementaci.

Jakmile budou identifikovány osvědčené postupy v podnikových procesech, můžeme hovořit o přechodu do další fáze projektu benchmarkingu – informační analýzy a adaptace:

Určení způsobů, jak dosáhnout „nejlepší praxe“ – v této fázi se analyzuje možnost přenosu „nejlepší praxe“ do jiných podnikových procesů, protože nestačí najít „nejlepší praxi“, musíte také pochopit, jak ji replikovat.
Určení oblastí pro zlepšení obchodních procesů – tyto práce nám umožňují určit změny, které se musí stát v obchodním procesu, aby nalezené osvědčené postupy fungovaly.
Stanovení způsobu a rozsahu aplikace vybraných osvědčených postupů v podniku – v této fázi vlastně dochází k návrhu podnikového procesu „jak by měl být“ pro konkrétní organizaci. Tito. je vytvořen nový proces, který obsahuje vše nejlepší, co bylo nalezeno v rámci projektu benchmarkingu.

Nestačí však vytvořit nový obchodní proces, je potřeba jej implementovat do vašich aktivit, což se děje v další fázi projektu – zlepšování obchodních procesů:

Vypracování plánu pro zlepšení podnikových procesů – v této fázi se provádí plánování přechodu ze stávajícího podnikového procesu „jak je“ k nové vizi podnikového procesu – „jak by měl být“.
Zlepšení podnikových procesů (implementace změn) – technologie řízení změn se používá k zavedení změn do stávajících procesů. Každá požadovaná změna je zaznamenávána, je určena osoba odpovědná za její realizaci, poté je sledována realizace změn a jejich úspěšnost.
Vyhodnocení a analýza účinnosti zlepšování je závěrečnou fází projektu, která určuje, do jaké míry zavedené „best practices“ zdokonalily podnikový proces. Za tímto účelem je provedena analýza skutečných ukazatelů a na základě výsledků analýzy je rozhodnuto o úspěchu projektu benchmarkingu podnikových procesů.

Aplikace benchmarkingu

Dnes je pro většinu manažerů malých a středních podniků v Rusku „benchmarking“ neznámé slovo a srovnávání benchmarků není vnímáno jako metoda řízení, ale jako běžná analýza konkurence nebo marketingový průzkum. Ještě před 10 lety však jen málo našich podnikatelů rozlišovalo mezi pojmy „management“ a „marketing“ a dnes jsou to nedílné atributy ekonomické činnosti téměř každé ruské společnosti, od velkých po malé a ty nejmenší. Benchmarking si sebevědomě nachází své místo v manažerském arzenálu manažerů malých a středních podniků v zahraničí. Na řadě jsou ruské společnosti a dnes budou mít ty organizace, které tuto metodu ovládají, nepopiratelné konkurenční výhody na trhu.

Benchmarking neboli srovnávání referencí – pojem, který se v ruském ekonomickém lexikonu již poměrně pevně usadil – je manažerská metoda (nástroj), která může mnoha ruským firmám pomoci při řešení problému zlepšování systémů řízení a zvyšování konkurenceschopnosti.

Název metody pochází z anglických slov „bench“ (úroveň, výška) a „mark“ (značka). Tato fráze je interpretována různými způsoby: „referenční značka“, „značka výšky“, „referenční srovnání“ atd.

Benchmarking je neustálé hledání nových nápadů a následné využití v praxi. Podstata benchmarkingu spočívá zaprvé v porovnávání výkonu člověka s výkonem konkurentů a nejlepších organizací. Za druhé, při studiu a aplikaci úspěšných zkušeností ostatních ve vaší organizaci.

Benchmarking, který se vyvinul z průmyslové špionáže a konkurenční analýzy, se na konci 70. let stal účinným nástrojem řízení a v posledních letech se stal jednou z nejpopulárnějších metod řízení.

Benchmarking, stejně jako většina ostatních nástrojů pro správu, je produktem velkých podniků pro velké podniky. Velké společnosti při hledání konkurenčních výhod zaměřují své úsilí na vývoj nových metod řízení. Tyto studie mají globální charakter a nejúspěšnější řešení se stávají samostatnými oblastmi v managementu, je jim poskytnut teoretický metodologický základ a zaujímají své samostatné místo v arzenálu podnikových řešení. Příkladů je dost: 6-Sigma (Motorola), metody Taguchi a Just-in-Time (Toyota), Poke-yoka (Matsushita) a opět Benchmarking (Xerox).

V této situaci je manažer kteréhokoli z milionů malých a středních podniků (MSP) po celém světě oprávněn položit si otázku: „platí tyto metody pro můj podnik? Mohou menší společnosti skutečně těžit z nových manažerských přístupů? Často uváděné příklady benchmarkingu popisují zkušenosti velkých korporací jako je Xerox, Toyota, Ford, Yamaha atd. Je spravedlivé předpokládat, že přístupy velkých firem nebudou pro malé a střední podniky přijatelné. Zlepšování kvality podnikání zaváděním moderních metod řízení – totálního managementu kvality, balancovaného skóre, systému nasazení firemního plánu Hoshin Kanri a dalších je pro malé podniky provázeno otázkou použitelnosti řešení používaných velkými firmami. I když je třeba zdůraznit, že „...malé firmy se nezajímají o budování a rozvoj kvalitních systémů o nic méně než velké společnosti, jen s tím rozdílem, že standardní a rozšířené přístupy ne vždy v malých podnicích fungují.“

Malé a střední podniky hrají důležitou roli v ekonomice každé země. Rusko není v tomto smyslu výjimkou a podpora malých podniků se dnes povyšuje na úroveň státní politiky. Navzdory tomu většina manažerských teorií stále zapouští kořeny nejprve ve velkých společnostech. Jak opodstatněná je vedlejší role malých podniků při vývoji moderních systémů řízení, mají se malé firmy učit z příkladů velkých, nebo je potřeba výzkum k odhalení potenciálu malých podniků jako zdroje nových trendů v řízení? Podle našeho názoru existuje možnost vývoje vlastních přístupů, včetně referenčního srovnání. Zejména benchmarking lze s jistými výhradami považovat za produkt malých a středních firem, který vznikl z potřeby učit se od velkých firem a povýšil do roviny manažerské metody. Tradice převádění zkušeností velkých společností do jejich vlastních systémů řízení byla zaznamenána mezi malými organizacemi v Japonsku dlouho před uznáním benchmarkingu jako oficiálního nástroje řízení.

Je zřejmé, že analýza benchmarkingových příležitostí pro malé a střední podniky by měla být prováděna prizmatem charakteristik podniků reprezentujících tento tržní sektor.

Úspěch benchmarkingu závisí do značné míry na definování toho, co se bude porovnávat. Malé podniky mají vždy spoustu problémů a manažeři mají touhu zlepšit vše najednou. Efekt tohoto přístupu je většinou nulový. Dále se budeme zabývat indikátory, které malé společnosti praktikující benchmarking používají jako objekt měření a porovnávání.

Výzkum E. Monkhouse odhalil trend k používání benchmarkových srovnání finančních ukazatelů v oblasti malých a středních podniků.

Studie o malých společnostech, kterou provedli odborníci z University of Sheffield o šest let později, ukázala, že jak strategický, tak procesní benchmarking si našel cestu do malých a středních podniků. Čísla této studie jsou uvedena v tabulce.

Ukazatele používané pro benchmarking v malých a středních podnicích:

Indikátor / objekt referenční srovnání	% společností využívajících tento ukazatel	% společností, které považují tento ukazatel za efektivní
Finanční ukazatele
Spokojenost zákazníků
Kvalita produktů/služeb
Marketingové informace
Školení zaměstnanců
Inovace produktu/služby
komunikace
Spokojenost zaměstnanců
Postoj ke kvalitě
Procesní inovace
Kolektivní duch
Úroveň stresu
Nic z výše uvedeného

Údaje uvedené v tabulce nejsou překvapivé – malé firmy používají pro srovnání především ukazatele, které odrážejí problémy, které leží „na povrchu“ a mají zavedené přístupy k měření, jako je finanční situace a kvalita. Flexibilnější a méně hmatatelné ukazatele, jako je týmová morálka nebo úroveň organizačního stresu, se používají méně často, protože je obtížné určit konečný cíl srovnání a normalizovat informace.

Podle našeho názoru je používání snadno měřitelných ukazatelů malými podniky při provádění benchmarkingu diktováno dynamickým konkurenčním prostředím, ve kterém se malé a střední podniky nacházejí. Objekty pro srovnání benchmarků jsou proto nejčastěji ukazatele, které korelují s klíčovými faktory úspěchu v soutěži. Výzkumná data z University of Sheffield ukazují hlavní oblasti, ve kterých malé a střední podniky soutěží (tabulka).

Konkurenční srovnávací ukazatele (klíčové faktory úspěchu) pro malé a střední podniky:

Tyto studie potvrzují převládající roli standardních ukazatelů pro benchmarking v malých a středních podnicích. Zaměření se na méně hmatatelné metriky je otázkou načasování a rozvoje kultury zlepšování. Malé společnosti, zejména v Rusku, dnes nemají vyvážené systémy pro sběr, hodnocení, implementaci a analýzu úspěšných podnikových řešení pro měření a srovnávání ukazatelů, které nemají přísné metody stanovení.

Jak často malé společnosti benchmarking skutečně využívají? Výzkum Coopers and Lybrand pokrývá 1000 společností, z nichž 67 procent tvrdí, že používá nějakou formu benchmarkingu. Podle výzkumu z University of Sheffield se benchmarkingu zabývá 63 procent evropských malých a středních podniků, zatímco 37 procent respondentů takovou metodu nikdy nepoužilo. Podle manažerů těchto společností je benchmarking ztrátou času a zdrojů, slovy jednoho z manažerů „...benchmarking vymysleli konzultanti pro konzultanty.“ Stejnými slovy lze vyjádřit dnešní pozici většiny ruských podnikatelů.

Malé firmy však paradoxně mají mnohem větší potenciál pro konkurenční benchmarking, než se běžně soudí. Teoreticky mají vždy před očima spoustu příkladů (orientačních bodů), ke kterým by se měli snažit. V praxi jsou metody, které přední společnosti používají, buď nedostupné, nebo neznámé. Používání benchmarkingu v malých společnostech navíc brání řada faktorů či bariér.

Kromě standardních důvodů pro neprovedení benchmarkingu: „nedostatek času a peněz“, se některé překážky pro malé a střední podniky jeví jako významné, zejména ve srovnání s většími společnostmi.

Za prvé, malé firmy se kvůli omezeným zdrojům nesnaží přilákat externí specialisty a využívají služeb poradenských firem, když je za ně náhrada v podobě různých manuálů a knih o úspěšných podnikových řešeních.

Za druhé, stále méně specialistů z velkých společností se znalostmi a zkušenostmi s aplikací moderních metod řízení se stěhuje za prací do malých firem.

Za třetí, členství v některém z nedávných srovnávacích „klubů“ je pro malé společnosti poměrně drahé. Členství v Evropské nadaci pro management kvality tak pro malou firmu bude stát od 1350 eur ročně.

Za čtvrté, manažeři malých podniků jsou z definice mnohem blíže svým zákazníkům, zaměstnancům a konkurentům než jejich firemní protějšky. Jejich pozornost je často rozdělena mezi strategické a operativní informace. Výhodou je zde možnost neustále „držet krok“ s denními výkonnostními ukazateli, od kterých jsou manažeři ve velkých společnostech poměrně vzdáleni. Na druhou stranu tato situace manažerům malých firem ne vždy umožňuje mít objektivní pohled na činnost organizace ze strategického hlediska. Zde však můžeme citovat data z výzkumu E. Monkhouse, který poznamenává, že zhruba 75 procent manažerů malých společností jasně rozumí strategickým perspektivám svého podnikání a 65 procent vidí perspektivu svých konkurentů.

Za páté, aby bylo dosaženo požadovaného účinku benchmarkingu, musí být měřené ukazatele dostatečně flexibilní, aby odrážely různé charakteristiky malých podniků.

Většina výše uvedených překážek benchmarkingu je nefinanční. Může existovat názor, že tyto překážky jsou nepřímé a souvisí s problémy řízení.

V Rusku se vyvinulo, že ne každý je připraven poskytnout informace o svém podniku. Kromě toho stávající systémy zdanění a finančního účetnictví společnosti ne vždy umožňují získat skutečné údaje o určitých ukazatelích.

Hlavním a v tuto chvíli jediným důvodem nevyužití potenciálu benchmarkingu jako efektivního nástroje řízení v malých a středních podnicích je však špatné pochopení či neznalost metody benchmarkingu.

V Rusku manažeři malých a středních podniků, kteří navazují neformální vztahy s partnery nebo konkurenty, často využívají ve svých společnostech ty nejlepší úspěchy ostatních. Zkušenosti ukazují, že přímá komunikace s kolegy poskytuje nejcennější nápady a znalosti pro podnikání, což zpravidla vede k zavádění nových forem řízení, softwarových produktů a využívání nových technologií ve výrobě.

Navíc potenciál rozvoje a klíč k úspěchu společnosti leží v zájmu manažerů. Ne nadarmo je leadership jedním ze základních principů filozofie moderního podnikání, který hraje klíčovou roli při budování totálních systémů managementu kvality, v normách ISO 9000, v modelech zlepšování založených na ocenění kvality a téměř ve všech moderních metodách managementu. . Důležitou roli lídra v malých firmách zdůrazňuje užší vztah mezi manažery a zaměstnanci než ve velkých firmách. To může být výhoda pro malé a střední podniky, protože to značně zjednodušuje úkol manažerů sdělovat zaměstnancům, co je benchmarking, proč a jak je nutné benchmarking provádět.

Benchmarking jako nová a rozsáhlá manažerská iniciativa by měl být iniciován přímo manažerem. Většina z nich však má o benchmarkingu mylnou představu: zda se používá k porovnání produktů a služeb společností nebo čísel, nebo k pochopení procesů. Existuje však také pochopení, že benchmarking umožňuje malým prostředkům realizovat radikální změny založené na srovnání s jinými společnostmi: konkurenty nebo lídry. Podpora od vůdců je zásadní pro věnování času, zdrojů, zájmu, odstranění překážek a odměňování úsilí.

Nakonec je důležité, aby si management a týmy pro srovnávání pamatovaly, že dokončení formální srovnávací studie obvykle trvá přibližně šest měsíců. Neexistuje žádná zkratka. "Největší výzvou je najít si čas na výzkum. Pokud potřebujete rychlou změnu, zvolte jiný způsob," říká Martin Leeper, ředitel kvality ve Sciences Corp., malé americké společnosti.

Můžeme tedy vyvodit následující závěry týkající se vlastností použití benchmarkingu jako nástroje řízení v malých a středních podnicích:

1. Benchmarking ve vyspělých zemích využívá více než polovina malých a středních podniků. Ještě větší počet organizací považuje benchmarking za účinný nástroj zvyšování konkurenceschopnosti a zlepšování systémů řízení.
2. Potenciál benchmarkingu v malých a středních podnicích lze účinně využít využitím výhod malých společností: blízkost ke spotřebiteli, silnější vůdčí role a organizační flexibilita.
3. „Komplex utajování“ stále zůstává hlavní překážkou pro malé a střední společnosti při provádění benchmarkingu, vedle tradiční bariéry „omezené zdroje“. V tomto ohledu je mezi manažery malých podniků oblíbenější srovnávací benchmarking finančních ukazatelů nebo jednoduchá konkurenční analýza.
4. Volba finančních ukazatelů jako objektu srovnání je diktována intenzivním konkurenčním prostředím v malých a středních sektorech trhu. Dalším rysem malých společností je to, že na rozdíl od velkých podniků užší spojení se spotřebitelem určuje výběr ukazatelů jako objektů benchmarkingu, které odrážejí klíčové faktory úspěchu organizace: spokojenost zákazníků a cenu produktu/služby. Metody analýzy

Zpět | |

Podnikání v Rusku nadále vyvíjí a ovládá nové nástroje řízení, které umožňují zlepšit kvalitu obchodních procesů a zvýšit konkurenceschopnost organizací na trhu. Jedním z takových nástrojů je benchmarking.

Vážení čtenáři! Naše články hovoří o typických způsobech řešení právních problémů, ale každý případ je jedinečný.

Pokud to chcete vědět jak přesně vyřešit váš problém - kontaktujte online formulář poradce vpravo nebo zavolejte na tel.

Je to rychlé a zdarma!

Moderní velké podniky již tuto analýzu považují za důležitý strategický nástroj pro své aktivity zaměřené na rozvoj a malé a střední podniky často ani neznají pojem benchmarking a význam tohoto pojmu. Taková neznalost ale neznamená, že je tento nástroj zbytečný, ale právě naopak, benchmarking lze využít ke zvýšení konkurenceschopnosti některých malých podniků.

Existuje mnoho různých definic tohoto pojmu a abyste co nejlépe porozuměli tomu, co obsahuje, měli byste se s několika z nich seznámit.

Samotný název benchmarking pochází ze dvou anglických slov: branch (výška) a mark (značka).

Existují následující definice tohoto pojmu:

1. Benchmarking- proces porovnávání výkonnosti společnosti s nejlepšími světovými organizacemi existujícími ve stejném segmentu trhu za účelem provedení vhodných změn a udržení jejich úspěchu.
2. Benchmarking– metodika srovnávací analýzy za účelem aplikace získaných dat v praxi ke zlepšení efektivity a kvality činnosti společnosti.
3. Benchmarking- proces pečlivého přezkoumání podnikových procesů organizací a jejich produktivity s cílem porovnat jejich aktivity s aktivitami předních společností a korporací ve svém oboru, s cílem využít získaná data k přiblížení se a dokonce i předběhnutí těch nejlepších -třídní podniky.
4. Benchmarking– hledání nejlepších praktických metod pro podnik vedoucí ke zvýšení produktivity a rozvoje.
5. Benchmarking– vývojový standard, během kterého musí být analyzovány a měřeny podobné obchodní procesy.

Fráze „benchmarking“ může znamenat:

1. Buďte dostatečně gramotní a moudří, abyste poznali, že vždy existuje konkurent, který je v určitém ohledu lepší.
2. Mít dostatek moudrosti, abyste nejen poznali, ale také převzali znalosti a dovednosti od přímého konkurenta, abyste ho dohnali a pak ho obešli.

Právě benchmarking dnes umožňuje poměrně rychle a s minimálními náklady zlepšovat činnost organizací. Pochopením toho, jak fungují přední podniky v oboru, můžete dosáhnout stejných výšek a možná dokonce překonat své přímé konkurenty. Pečlivým studiem úspěchů a chyb ostatních může podnikatel formulovat svou vlastní strategii jednání, která bude nejúčinnější právě pro jeho podnik.

V benchmarkingu platí nevyslovené pravidlo: „Pokud má jeden podnikatel nápad a uspěje, pak je vysoká pravděpodobnost úspěchu pro jiného podnikatele, který aplikoval stejnou strategii ve stejném odvětví.“

Historická oprava

Použití tohoto obchodního nástroje začalo v 80. letech 19. století. Mnozí uznávají Xerox jako průkopníka nebo objevitele této techniky, protože tváří v tvář úspěšnějším zahraničním konkurentům okopíroval jejich strategii a dokázal je na trhu překonat.

Pro realizaci svých plánů stáli zástupci společnosti před úkolem zodpovědět postupně dvě otázky:

1. Která společnost je lídrem?
2. Jak tato společnost fungovala, aby dosáhla úspěchu?

Tyto otázky jsou dnes základem benchmarkingu a stále zůstávají aktuální.

Po Xeroxu se mnoho dalších rozhodlo použít tuto nebo podobnou metodu, čímž rozšířili rozsah benchmarkingu a zdokonalili sílu tohoto nástroje.

Rozšíření tohoto obchodního nástroje vedlo k tomu, že vyhledávání společností pro analýzu již není omezeno na zvažování přímých konkurentů, ale zahrnuje i další společnosti ve stejném oboru činnosti nebo dokonce v jiném. V poslední době se analýza stále více omezuje na hledání odpovědí pouze na druhou otázku.

Analýza, hledání a identifikace úspěšných strategií konkurentů není vše. Docela obtížným úkolem jiného druhu je zavedení takového postupu v konkrétní organizaci.

Hlavní typy

Rozlišují se následující typy benchmarkingu:

1. Interiér. Analýza konkrétního procesu prováděná v rámci samotné organizace, která umožňuje sestavení indikátorů procesů, které jsou podobné nebo analogické.
2. Konkurenční. Jde o proces porovnávání hlavních charakteristik organizace a porovnávání těchto parametrů s parametry konkurenčních organizací za účelem studia konkrétních produktů, očekávaných schopností a metod řízení práce.
3. Funkční. Analýza a porovnání určitých ukazatelů společností (dvě a více) se stejnými obchodními údaji podniku, který je nejlepší a působí ve stejných podmínkách.
4. Všeobecné. Jde o srovnání hlavních ukazatelů výroby a tržeb podniku s hlavními ukazateli společnými velkému počtu konkurentů vykonávajících obdobnou obchodní činnost. Tento typ benchmarkingu umožňuje identifikovat hlavní investiční oblasti.

Fáze

Samotný proces analýzy konkurence se může skládat ze 4 hlavních fází, z nichž každá zahrnuje určité kroky.

Fáze #1 – Příprava

1. Prvním krokem je rozhodnutí o předmětu procesu konkurenční analýzy. Je měřena a studována hodnota a úroveň relevance objektu určeného k plnění úkolů a hlavních funkcí organizace. Tento proces identifikuje oblasti se značnými obtížemi, zkoumá úzká místa a identifikuje oblasti zvláštního zájmu.
2. Prahové hodnoty jsou nastaveny za účelem odvození hodnocení úspěšnosti. Vybrané objekty budou dále posuzovány v závislosti na některých nejdůležitějších aspektech činnosti využívající finanční jednotky. Tyto aspekty mohou zahrnovat: náklady, čas, úroveň kvality atd.
3. K provedení co nejpřesnější a nejkomplexnější analýzy jsou zapotřebí další informační zdroje, jako jsou: veletrhy, semináře, zprávy, obchodní plány, průzkumy cílové skupiny, průzkumy dodavatelů, výměnné procesy, inspekce výrobních zařízení, referenční údaje, obchodní a průmyslové komory, informace z médií, literatura atd.
4. Vyhledejte klíčové společnosti pro srovnávací analýzu. Výběr takových organizací by se neměl provádět pouze v rámci jejich tržní oblasti. Jiná odvětví činnosti mohou nabídnout nejrozhodnější a nejinovativnější metody, vhodné i pro podniky zabývající se zcela odlišnými činnostmi. Společnost, která není přímým konkurentem, bude mnohem ochotnější poskytnout úplnější informace pro podrobnější srovnání a analýzu.

Fáze #2 – Analýza

1. Na základě hodnot a faktorů práce organizace vybraných v první fázi se určí neefektivnější procesy, služby, produkty a technologie, výkonnost vlastního podniku a důvody takové neefektivity.
2. Volí se směry, které umožňují efektivněji organizovat tyto procesy a technologie. Budeme muset najít odpověď na otázku, proč jsou konkurenční podniky v této oblasti lepší.

Fáze č. 3 – Realizace

1. V této fázi je nutné stanovit cíle navrhovaných změn a strategie jejich realizace. Probíhá podrobná diskuse o očekávaných výsledcích, plné vědomí potřeby změny a jsou stanoveny přesné cíle práce organizace s přihlédnutím k zavádění nových standardů a forem činnosti.
2. Připravuje se podrobný akční plán, výpočet prostředků vynaložených na takovou reorganizaci, jsou oznámeny osoby zodpovědné za změny na každé úrovni, je vypracován reorganizační kalendář a předvídány výsledky těchto činností.
3. Všechny vyvinuté změny jsou implementovány podle sestaveného plánu a kalendáře.
4. V každé fázi změny je sledována transformace, který je určen k porovnání účinnosti takových inovací. Provádí se také dodržování plánovaného plánu restrukturalizace a dodržování plánovaných termínů.

Fáze č. 4 Opakování

Efektivní tržní metody a procesy se neustále vyvíjejí a podléhají významným změnám a to, co bylo včera nejinovativnější metodikou, se rychle stává standardem. Čtvrtá fáze by proto měla zahrnovat neustálý proces zlepšování výkonnosti organizace. Aby byla práce v tomto směru co nejjednodušší, měli byste co nejpodrobněji používat dokumentaci zkušeností s benchmarkingem.

Příklady úspěšného benchmarkingu

Brod

Dobrým příkladem použití takové analýzy je historie společnosti Ford. Její odborníci prováděli benchmarking v 90. letech, kdy byla pozice společnosti na trhu vážně otřesena. Během této analýzy byly provedeny studie na modelech automobilů, jejichž počet přesáhl 50.

Tyto studie byly provedeny s cílem objasnit výhody a v souladu s tím i nevýhody každého z nich. Na základě této analýzy byly identifikovány parametry nejlepšího vozu, které by mu umožnily dosáhnout výkonů konkurenčních společností a dokonce je překonat.

Výsledkem této společnosti byl vůz Taurus, který se stal autem roku. Následně model ztratil svou pozici v důsledku toho, že začaly docházet k vylepšením, která jej odchýlila od původní koncepce vývoje na základě analýzy konkurenčních modelů.

Nokia

Tato společnost je dlouhodobě uznávána jako mezinárodní organizace zabývající se tvorbou mobilních zařízení a služeb. Nokia využívá benchmarking k udržení své pozice na trhu a rozvoji sledováním času a pokroku ve všech oblastech svých aktivit (logistika, výzkum, vývoj, partnerské vztahy, tým).

GIA

Tato společnost je poradenská firma, která se zabývá průzkumem trhu, identifikuje ziskové strategie a poskytuje různé typy služeb, které společnostem umožňují zavést obchodní procesy. GIA neustále pořádá různé semináře o benchmarkingu. Typickým projektem pro tuto společnost jsou 2 tematické semináře, kde lze diskutovat o různých obchodních a analytických problémech.

Každý seminář může být věnován následujícím tématům:

1. Ekonomická vylepšení založená na příkladech.
2. Školení v oblasti ziskového řízení podniku na základě zkušeností konkurence.
3. Výměna základních strategií a nápadů mezi kompetentními specialisty z různých oblastí podnikatelské činnosti.
4. Školení na základě chyb jiných společností jako možnost vyhnout se nesprávným a zbytečným finančním výdajům při vlastní práci.

Co se porovnává v procesu benchmarkingu?

Konkurenční analýza není vysoce specializovaná analýza, která se omezuje na produkty nebo hlavní obchodní procesy. Na základě minulých zkušeností z podobných studií lze říci, že kampaně prokázaly neuvěřitelnou originalitu a vynalézavost při výběru hlavních faktorů zvažovaných v procesu benchmarkingu.

Ale s tím vším bychom se neměli nechat unést a zapomenout, že podstatou analýzy je identifikovat důvody účinnosti konkurentů. Pokud analýza začíná obecným sběrem informací, pak by měla končit objasněním metodiky práce. Výsledkem práce by měl být tzv. implementační nástroj, který je faktorem vedoucím společnost k vysoké efektivitě v požadované oblasti.

Benchmarking– spolehlivá metoda, která vám umožní zlepšit vaše obchodní aktivity studiem zkušeností jiných společností existujících na světovém trhu a v konkrétní oblasti. Tato analýza se stává mocným nástrojem, který zvyšuje efektivitu firem a umožňuje jim zavádět pokročilé metody práce vedoucí k rozvoji a zisku.

Srovnávání - Průběžný proces, který měří data týkající se produktů, služeb, procesů a výrobních technologií v předních podnicích. Benchmarking je podle Wikipedie proces identifikace, pochopení a přizpůsobení existujících příkladů efektivního fungování firmy za účelem zlepšení její vlastní výkonnosti.

Benchmarking se často ztotožňuje s jednoduchým srovnáním ukazatelů nebo s analýzou konkurence. Konvenční srovnání výkonu porovnávají data z jednoho časového okamžiku, zatímco benchmarking se provádí za určité období. V konkurenční analýze se provádí srovnání pouze s konkurenty. Prostřednictvím benchmarkingu můžete zjistit, která společnost zaujímá vedoucí pozici v konkrétním odvětví a jak se tato pozice získává. Činnosti a procesy, které k této pozici vedou, jsou pak implementovány ve vlastním podniku.

Historie benchmarkingu

Rodištěm benchmarkingu jsou USA a rozhodující roli sehrála společnost XEROX Corporation (výrobce kopírek). Do 80. let klesl podíl společnosti XEROX Corporation na celosvětovém trhu z 80 % na 40 %. To bylo způsobeno silnou konkurencí japonských firem Canon a Minolta. Aby se zabránilo dalším ztrátám obratu, byl proveden projekt „benchmarkingu“. Za tímto účelem jsme nejprve velmi podrobně prozkoumali produkty konkurence. Tato analýza však nebyla dostatečná k vysvětlení velkých rozdílů v nákladech. Byly proto studovány všechny procesy hodnotového řetězce a byly tak identifikovány problémy v logistických a distribučních procesech. Podnikový management se rozhodl porovnat tyto procesy se stejnými procesy nekonkurenčních firem. Bylo tedy vybráno několik metod, které byly v těchto funkčních oblastech úspěšně implementovány. Současně se snížily výrobní náklady o 50 % a doba vývoje a návrhu nových produktů se zkrátila o 66 %. V dalším časovém období srovnávání se po celém světě vyvinul jako účinný nástroj pro měření výkonu, zlepšování a učení.

Účel benchmarkingu

cílová - implementujte potřebné procesy a technologie ve svém vlastním podniku se zaměřením na standardy nejlepších podniků - Best of Class. Benchmarking může být reprezentován následujícími strukturálními charakteristikami uvedenými ve schématu 1.

Schéma 1. Možné konstrukční charakteristiky

Parametr	Strukturální charakteristiky
Objekt	produkty		Procesy, funkce	technologií
Objektivní funkce	Spokojenost zákazníků	kvalitní
Srovnávací partner	Ostatní divize vaší společnosti	konkurentů	průmyslové podniky	podniky v jiných odvětvích
Prameny	Výměna se společností vybranou pro srovnání	Průzkum klientů, dodavatelů	Semináře, veletrhy, obchodní zprávy	Inspekce podniku, základní informace

Srovnávací výzkum zahrnuje identifikaci standardu podnikání pomocí obecně uznávaných standardních hodnocení podnikatelské činnosti. Provozní metody nejlepších společností se stávají takovým standardem a jsou uznávány jako hodné šíření a implementace v jiných podnicích. Specifikace objektů, cílů, partnerů nám umožňuje mluvit o jeho různých podobách.

Formy benchmarkingu

• Interní benchmarking je porovnávání podobných činností (procesů) patřících různým organizačním jednotkám téže společnosti. Tento typ může zahrnovat jednotlivé výrobní linky, dílny, podniky a pobočky dané společnosti nebo skupiny společností.
• Externí benchmarking přichází ve formě oborového benchmarkingu (orientovaného na konkurenci). Pro srovnání jsou zapojeny partnerské podniky v rámci odvětví. Touto formou je dosaženo vysokého stupně srovnání, je možné rychle získat nejlepší zkušenosti a získat vysoké výsledky. Data a ukazatele jsou zde však získávány se značnými náklady, protože partnerské podniky nemají zájem předávat zkušenosti potenciálním konkurentům.
• V externí formě jsou pro srovnání zapojeny partnerské firmy mimo vlastní firmu. Pokud je provedeno srovnání se skupinou společností s podobnými produkty nebo podobnými oblastmi činnosti, lze identifikovat obecný trend, určit měřítko a odhalit možný potenciál zlepšení.
• Funkční benchmarking zahrnuje srovnání podobných funkcí, procesů a oblastí činnosti v podnicích v jiných průmyslových odvětvích. Vzhledem k oborovým odlišnostem jsou požadavky na míru srovnání nižší, takže data lze získat s nižšími náklady. Implementace výsledků funkčního typu přitom může výrazně ovlivnit efektivitu klíčových kompetencí a porovnávaných funkcí, procesů a oblastí činnosti podniku.
• Obecný benchmarking je porovnávání údajů o výkonnosti firem v různých odvětvích. Cílem je provádět široké analogie a srovnání při hodnocení produktů, procesů a technologií těch nejlepších společností, jejichž zkušenosti si zaslouží implementaci.
• Strategický benchmarking je studie zaměřená na změnu obecných principů toho, jak organizace provádí své podnikání. Předměty studia: strategické směřování podnikání; organizační struktura a řízení podniku; rozhodování o investicích do dlouhodobého majetku nebo výzkumu a vývoje; rozhodnutí vedení týkající se umístění podniku jako celku nebo jeho jednotlivých výrobních zařízení; aplikované přístupy k volbě strategie řízení změn a jejich implementaci (například zavádění ERP technologií, reengineering procesů, transformační výrobní systémy, štíhlá výroba atd.).

Fáze benchmarkingu:

• Systematické porovnávání výkonnosti výrobků, služeb, procesů, technologií na základě objektivních kritérií.
• Posouzení slabých a silných stránek podniku ve vztahu k referenčnímu standardu, který je stanoven při analýze hodnot výkonnosti.
• Identifikace osvědčených postupů a důvodů rozdílů ve výkonu.
• Formulování, plánování a realizace činností, které vedou k neustálému zlepšování výkonnosti.

Jak stručně formulovat, co je benchmarking? Benchmarketing- jedná se o činnost, která zahrnuje dlouhodobé přemýšlení o obchodní strategii a je založena na pozitivních zkušenostech partnerů a konkurentů na všech úrovních (odvětvové, mezioborové, mezinárodní atd.).

Je chybou si myslet, že benchmarking je druh marketingové inteligence. Přestože jsou si tyto pojmy dosti blízké, marketingové zpravodajství zahrnuje práci s důvěrnými nebo polodůvěrnými informacemi při změnách v externím marketingovém prostředí.

Benchmarking lze použít různými způsoby. Jestliže to bylo před čtyřiceti lety součástí konkurenční analýzy, pak v moderní realitě benchmarking pomáhá úspěšně vyhodnocovat strategie a cíle firmy a porovnávat její práci s aktivitami lídrů v oboru. Děje se tak s cílem zajistit dlouhou životnost společnosti na trhu.

K dosažení tohoto cíle studiem pozitivních zkušeností jiných společností, jejich vyhodnocováním a využitím výsledků ve vlastní činnosti zahrnuje benchmarking použití celé řady různých prostředků.

Problémem, který nejčastěji znesnadňuje použití metod benchmarkingu v praxi, je psychická náročnost manažerů a specialistů. To může mít následující projevy:

Nedostatek touhy po lepších výsledcích, spokojenost s dosaženým;
Neoprávněné úspory, když manažer odmítne investovat peníze do činnosti, kterou považuje za rizikovou, včetně placení konzultantů a specialistů na benchmarking;
Strach ze ztráty peněz a jiných zdrojů ve snaze udělat něco lépe než konkurence, strach, že dělat lépe než konkurence je velmi obtížné, nemožné a nákladné.

Základní pojmy a typy benchmarkingu

Abyste pochopili, co je benchmarking a jak funguje, musíte se seznámit se speciální terminologií.

Typy benchmarkingu:

Všeobecné- umožňuje určit směry investiční činnosti. V praxi tento typ benchmarkingu zahrnuje studium a porovnávání výkonnosti výroby a prodeje konkrétního podniku s výrobci podobného zboží. Navíc se pro srovnání bere co nejvíce konkurenčních podniků. Je to nejsložitější typ benchmarkingu.

Interní benchmarking- porovnání různých oddělení organizace za účelem stanovení nejefektivnějších metod práce. Výhodou tohoto typu benchmarkingu je snadná implementace, organizace a sběr informací. To je důvod, proč je interní benchmarking nejběžnějším typem.

Konkurenční benchmarking- pro srovnání je vybrána konkurenční firma, tedy taková, která působí ve stejném odvětví. Možná si pro srovnání vezměte partnerskou společnost, jejíž oblasti zájmu jsou v jiných odvětvích. Populární je také konkurenční benchmarking.

Srovnávání nákladů- zahrnuje snižování nákladů, identifikaci faktorů ovlivňujících jejich vznik, hledání a studium rozdílů ve tvorbě nákladů mezi různými společnostmi.

Funkční benchmarking- zahrnuje porovnání jednotlivých funkcí podniku s podobnými funkcemi úspěšnějších podniků působících ve stejném oboru. Je nutné, aby provozní podmínky podniků byly podobné.

Funkční benchmarking: metody a fáze

Vytvoření pracovní skupiny;
Určení obchodní funkce k analýze;
Výběr parametrů, podle kterých budou funkce porovnávány. Může to být jeden parametr (ziskovost, náklady, úroveň rizika nebo jiný), nebo to může být skupina parametrů (řízení kvality produktu, peněžní tok nebo jiné);
Průzkum trhu na přítomnost podobných výrobců;
Analýza obdržených informací;
Vývoj souboru změn, které budou provedeny ve studované funkci v podniku;
Zdůvodnění změn z hlediska ekonomického a technologického;
Aplikace navrhovaných změn v obchodní praxi;
Sledování fungování podniku, hodnocení efektivity změn ve funkcích.
Ve funkčním benchmarkingu lze využít následující metody: studium informací v otevřeném tisku, na výstavách, prezentacích, získávání informací od bývalých zaměstnanců konkurenčních firem atp.

Kromě uvedených se v závislosti na situaci a zkoumaném problému rozlišují další typy benchmarkingu.

Benchmarketing: důvody potřeby

V posledních letech se benchmarking stal velmi populárním. Jde o růst konkurence a potřebu firem v těchto podmínkách přežít, rozvíjet se a dosahovat zisku. To platí nejen pro velké podniky, ale i pro malé firmy ve všech oborech činnosti.

Koncept benchmarkingu je mnohostranný a zahrnuje:

Metody srovnávací podnikové analýzy, přejímání pozitivních zkušeností nejlepších společností na trhu;
Systematická práce na studiu osvědčených postupů, místních i globálních;
Schopnost vidět to nejlepší v práci jiných společností, studovat a zlepšovat jejich pracovní metody;
Průběžné aktivity pro hodnocení výkonnosti podniku a jeho porovnání s procesy světových lídrů;
Vyhledávání a získávání informací o nejoptimálnějších řešeních, která při své činnosti využívají jiné společnosti. Jak ukazuje praxe, nejúspěšnější je studium práce společností působících v jiných oblastech, regionech a zemích.

Hodně mluvíme o nejlepších společnostech. Ano, budete muset určit nejlepší společnosti, to je nedílná fáze benchmarkingu, ale než to uděláte, musíte si odpovědět na dvě otázky:

Co ve společnosti potřebuje prioritně zlepšit?
Jak je společnost připravena na tyto změny?

Objektivní odpověď na tyto otázky mohou dát specialisté na konkurenční zpravodajství, kteří kromě výběru partnerů pro benchmarking určí, jakými parametry jsou nadřazeni vaší společnosti, a také zjistí, kdo je nadřazen vašim partnerům pro benchmarking stejným vlastnosti.

Partneři pro benchmarking se vybírají pomocí třístupňové metody zvané STC (z angličtiny - skim, trim, cream).

První stupeň (S)- zahrnuje obecný přehled dostupných zdrojů informací a sběr dalších údajů;
druhý (T)- uspořádání a podrobný popis shromážděných informací;
Třetí fáze (C)- výběr nejvhodnějších partnerů.

Hlavní otázky, na které by měla odpovědět srovnávací analýza provedená specialisty konkurenčního zpravodajství pro jednotlivé typy činností, divize společnosti, identifikace nejlepších forem a metod práce, jsou následující:

Jak to partneři dělají?
Proč se to dělá jinak?
Co jim umožňuje dělat to lépe?

Benchmarking se používá souběžně s průzkumem trhu a konkurenčním zpravodajstvím. Benchmarketing je srovnávací hodnocení standardu a testovacího systému, ve skutečnosti je to rozvinutější metoda analogií. Účelem benchmarkingu je podrobná studie vnitřní organizace a provozních vlastností podniku, která může poskytnout něco užitečného pro zvýšení efektivity jeho vlastní práce.

Koncept benchmarkingu zahrnuje strukturování jakéhokoli podnikání, což pomáhá při určování jeho úspěchu a také při plánování inovací.

Po přečtení tohoto článku si představte co je benchmarking. Základní pojmy a typy benchmarkingu, které jsme se pro lepší pochopení snažili co nejvíce strukturovat, vám pomohou proces benchmarkingu detailněji pochopit a také učiní jeho použití v praxi srozumitelnější.