Anna Gracheva finanční ředitelka. Finanční ředitel. Pomoc společnosti

Odborníci a mnoho kolegů věří, že krize ještě neskončila. Jaká finanční strategie bude společnost dodržovat v roce 2016, aby přežila těžké období, uvedla v rozhovoru s finančním ředitelem Anna Gracheva, viceprezidentka pro finance skupiny společností Logos.

Anna Gracheva, viceprezidentka pro finance, Logos Group

Krize je dobou, kdy se objevuje nejistota ohledně budoucích příjmů, snižují se možnosti přilákat externí financování, roste počet neplacení, bezohledné protistrany a současně se zpřísňují kontroly regulačních úřadů. V tomto ohledu bude základem finanční strategie pro příští rok zajištění dostupnosti finančních prostředků na běžných účtech a v pokladně podniku.

- Proč je to tak důležité?

V krizi je celý systém bez široké nabídky peněz. Proto se otázka dostupnosti finančních prostředků v podniku stává velmi akutní a může rozhodnout o osudu společnosti. Vzhledem k tomu, že každý má výrazně méně peněz, počet návrhů se zvýší - platba za dodání zboží nebo služeb. S takovými nabídkami je nutné zacházet velmi opatrně, a pokud berete zboží jako splátku, pak pouze v případě, že již byly vyčerpány všechny ostatní možnosti platby, například slevy, splátky. Má smysl brát takový produkt nebo nemovitost pouze v případě, že společnost jasně chápe, jak bude toto aktivum používat a jaké náklady vzniknou v souvislosti s jeho přítomností. Jsou chvíle, kdy je za účelem splacení dluhu dáno zboží, které nelze rychle prodat, rychle se kazit, jehož likvidace je pro majitele příliš drahá. Nebo nemovitosti / pozemky, u nichž je nepravděpodobné, že by je využil laik, které se obtížně prodávají, a značná daň z nemovitosti. Proto si myslím, že hlavní finanční strategií v krizi je přítomnost likvidních aktiv v organizaci, ideálně peněz.

- I přes krizi provedla vaše společnost několik transakcí fúzí a akvizic. Co motivovalo rozhodnutí rozšířit podnikání v obtížných dobách?

Právě v obtížné ekonomické situaci můžete koupit aktiva za rozumné peníze, které, pokud jsou správně použity, mohou v rozumném čase získat zpět investované peníze. Hlavní věcí je správné použití. Koupili jsme podniky, které nám byly srozumitelné, to znamená, že jsme jednoduše změnili měřítko našeho stávajícího podnikání. A nové dohody nám přidaly ziskovou část a nevyžadovaly významné změny v obchodních procesech, technologiích a zvýšení stávajících nákladů.

- Jaké jsou výsledky těchto transakcí?

Jsme spokojeni s výsledky transakcí. Podařilo se nám zvýšit marži o 30 procent. Rovněž plánujeme vrátit investované peníze do dvou let.

- Jaké zdroje financování jste použili?

Jsme financováni z vlastního pracovního kapitálu a kontokorentního financování. Toto uspořádání minimalizuje úrokové náklady.

- Jak optimalizujete náklady během krize?

Neustále optimalizujeme náklady a začali jsme před dvěma lety, kdy se začal rychle zmenšovat objem tiskového trhu, na kterém působí některé společnosti holdingu. Jednoduché snižování nákladů již pro nás není možné, jsme nuceni měnit obchodní procesy, abychom snížili náklady a zvýšili ziskovost holdingu. Jedním z posledních opatření tedy bylo navrácení části franšízových prodejních míst dodavatelům třetích stran. Toto opatření nám umožňuje, zatímco pokračujeme v dodávkách zboží a servisních míst, snížit náklady na linkový personál a přinést nerentabilní body na marži plus.

- Co by podle vás neměly společnosti dělat v krizi?

Nejprve si nepředstavujte, že otevření nového podnikání vyřeší problémy starého. Vždy se zdá, že podnikání někoho jiného je výnosnější, úspěšnější a jednodušší. Není třeba si lichotit, v novém podnikání je to také obtížné a nákladné. V krizi to také nestojí za to:

1. věřit, že propuštění starých zaměstnanců a nábor nových přinese společnosti zisk. Víme vše o našich zaměstnancích, pozitivních i negativních vlastnostech zaměstnanců. Noví zaměstnanci mohou být levnější a na první pohled mají spoustu výhod. Mají však také nevýhody, které mohou být pro ověření podstatně horší než všechny jeho údajně existující výhody.
2. přilákat externí financování bez jasného pochopení toho, jak jej společnost poskytne včas.
3. věřte, že problémy jsou krátkodobé, krize brzy skončí, musíte jen trochu vydržet.

Podrobnosti 12. 11. 2014

Moskevské ministerstvo pro média a reklamu, které navrhuje radikální reformu maloobchodu s kioskovými novinami v Moskvě, odůvodňuje své návrhy tím, že nesouhlasí s praxí podnájmu přijatého v Rusku (stejně jako na všech ostatních rozvinutých trzích), podle nichž vlastníci sítí převádějí konkrétní maloobchodní prodejny na jednotlivé podnikatele a zcela si zachovávají funkční pro jejich poskytování.

Podle moskevských úřadů by tato praxe neměla zůstat na moskevském prodejním trhu tisku. PlanetaSMI.RU projednala stávající mechanismy pro organizaci práce na tiskovém trhu, ekonomiku průmyslu, problém personálu a nebezpečí monopolizace s Annou Grachevou, výkonnou ředitelkou společnosti Logos-Finance.

Anna Konstantinovna, 3. prosince tohoto roku na Městském průmyslovém fóru představilo moskevské ministerstvo masmédií a reklamy účastníkům trhu myšlenku reformy systému prodeje tisku. Předpokládá se, že město vytvoří nějaký druh podniku, který převede všechny soukromé kiosky existující v hlavním městě. Obecně v tomto segmentu nebude žádné podnikání jako takové. Současně, když hovoříme o důvodech takového rozhodnutí, zástupci orgánů města jako hlavní argument uvedli údajně existující praxi na trhu leasingu maloobchodních zařízení řetězci malým podnikatelům. A tyto leasingové platby jsou zahrnuty do konečné ceny pro kupující. Je tato informace pravdivá?

Eugene, všechno popisuješ přehnaně. Podle vás se ukázalo, že na trhu existuje nějaký druh zprostředkovatele, který se zabývá pouze vítěznými aukcemi měst o právu na obchodování, opětovném leasingu prodejen a podnájmu.

To nejsem já - to jsou úředníci ...

Taková prohlášení však nejsou pravdivá. Zprostředkovatel podle obecně přijímané světové praxe přebírá plnou odpovědnost za fungování celého prodejního systému, a to jak z hlediska organizace obchodního procesu, tak z hlediska souladu s platnými zákony.

Nejprve se zabývá dodávkou, přepravou, logistikou a tříděním celého toku zboží, které je poté zákazníkům nabízeno přímo v kioskech.

Zadruhé, tento „zadek“ se zabývá opravami, údržbou, čištěním a nátěrem celého „kioskového parku“. A to, jak víte, je značná současná cena.

Pokud město plánuje převést všechny tiskové kiosky do státního podniku, je třeba si uvědomit, že tento podnik bude nejen pracovat s nájemci, ale také musí převzít všechny výše uvedené funkce: provádět údržbu kiosků, opravovat je, řešit problémy s elektřinou, organizovat dodávky celé produktové řady atd. A to vyžaduje značné prostředky. Komunikace se všemi malými protistranami znamená velké množství smluv a dokumentů o dodávce, vrácení, opravách atd. Nemluvím ani o „úskalích“, jako je „mizení“ spolu se zbožím „IP-eshniki“.

Uvidíte, kolik (povzdechne si). Proto je zásadně špatné říkat, že existuje nějaký druh prostředníka, který pouze „žije na podnájem“ a nedělá nic jiného. Poskytuje obrovské množství služeb, s nimiž se město pravděpodobně nevypořádá.

Proč je nepravděpodobné, že to zvládneme? Co brání městu ve vytvoření vlastního podniku, který se bude zabývat službami, elektřinou, dodávkami?

Již hovoříte o vytvoření monopolu na trhu prodeje tisku, což je v rozporu s antimonopolní legislativou existující v Ruské federaci. Podle litery zákona k tomu nemá právo nikdo, včetně města.

Ne, samozřejmě, v naší zemi existují příklady monopolů, ale jedná se o takzvané přirozené monopoly, například Ruské železnice. Ve všech ostatních případech opakuji, že umělé vytvoření monopolu je v rozporu se zákonem.

Co se děje s monopolem na trhu prodeje tisku?

Samotná přítomnost monopolu na jakémkoli trhu, nejen na trhu tisku, znamená destrukci vztahů volného trhu, a tedy i tržní ceny. Volná soutěž brání nadměrným cenám. Zde se naopak bojuje o nejlepší podmínky a nízké ceny, protože právě ony přitahují konečného kupce. Jakmile se na trhu objeví jediný poskytovatel služeb, o jakých konkurenčních vztazích a cenách zdarma můžeme obecně mluvit?

Předpokládám, že otázka, která se dnes ve městě objevuje, vytvoření jediného státního podniku na trhu prodeje tisku, je prostě záležitostí něčí soukromé touhy, protože její samotná podstata je zásadně v rozporu s právem Ruské federace a zásadami volné soutěže. Stát by si měl dělat po svém, podnikatelé by si měli dělat po svém a neměli by být zmateni.

Moskevský trh však již má některé nedávné příklady takových systémů, které město používá. „Vecherka“ napsala, že město použilo podobný režim k regulaci práce víkendových veletrhů. Nyní je také spravuje rozpočtová instituce a nyní je na veletrzích pořádek, vše funguje dobře, nikdo si nestěžuje. Současně se státnímu podniku, který tento proces řídí, daří dobře a obyvatelé města jsou vděční za vysoce kvalitní běloruskou klobásu za normální ceny.

Zde však musíme znovu zjistit, co se na těchto veletrzích dělo před reformou, co dělal předchozí manažer a jaké funkce vládní podnik v současné době vykonává. Bez úplného obrazu nejsou analogie s trhem prodeje tisku zřejmé a takové srovnání je nesprávné.

Orgány mají další argument ve prospěch navrhované reformy. Podle tiskového tajemníka odboru masmédií Vladimíra Jakovleva dnes „majitel pronajímá stánek jednotlivým podnikatelům a není odpovědný za sortiment“. Opravdu za to není odpovědný? Jak se tvoří sortiment v kioskech?

Evgenia, neslyšel jsi mě. Opakuji ještě jednou: tento údajně „výkrmový“ nájemce je zcela odpovědný za dodávku produktů do prodejních míst. A dodává sortiment, který plně odpovídá seznamu nomenklatury povolenému k prodeji.

To znamená, že se tam nemůže objevit „levý“ sortiment? Ale co příběhy o podnikatelích, kteří dokáží rozebrat zeleninu z novinových stánků?

Bezohlední podnikatelé se samozřejmě mohou objevit na trhu prodeje tisku i na jakémkoli jiném. Řekněte mi segment, kde nejsou?

- ... nebudu jmenovat - nevím.

Protože nekalé podnikání není otázkou tržního segmentu. Produkt „vlevo“ můžete umístit do obchodu se zmrzlinou a do květinového stánku. Neregulovaný sortiment je výhradně na svědomí podnájemců. Ale teď, věřte mi, mají nejpřísnější kontrolu od vlastníků sítí. Jinak riskují, že jednoduše přijdou o své podnikání. Potřebují to?

Když se místo pěti nebo deseti takových odpovědných soukromých „vlastníků-kontrolorů“, kteří jsou plně odpovědní za jejich podnikání před zákonem, objeví jedna velká státní struktura, je pravděpodobné, že se situace mnohem zhorší. Kdo bude ovládat malé nájemce? Co - budou vytvořeny speciální řídicí jednotky za peníze rozpočtu? Bez dohledu ale „IP-eshniki“ určitě začnou houfně tahat nějaký „levicový“ produkt a prodávat je - také chtějí vydělat co nejvíce. Pochopte: čím větší je síť, tím obtížnější bude sledování ...

- ... No, nebo za účelem kontroly lze rozsah dále zmenšit, i když vedoucí mediálního oddělení Vladimír Černikov ujistil, že počet novinových stánků ve městě nebude během reformy snížen ... ?

Nedoručí.

Pochopte, že dodavatel produktů má zásadní zájem neporušit sortimentní linku zavedeného seznamu nomenklatury, aby obchodník neprodával „levicové“ zboží, aby byly kiosky před zákonem čisté. Vytvoření státního podniku nevyřeší problém „levičáků“. Naopak, bude to ještě horší, protože nebude existovat tak přísná kontrola. Vzhledem k rozsahu vytvářené struktury bude obtížnější nejen kontrolovat sortiment, ale také určit míru viny soukromého podnikatele, který dovolil, aby se v kiosku objevil produkt, který nebyl zahrnut v nomenklatuře.

Není nadarmo praxe pronajímání bodů jedné značkové sítě tak rozšířená ve všech vyspělých západních zemích. Západní dodavatel, stejně jako náš domácí, udržuje síť prodejen, dodává jim zboží a služby. A každý, kdo chce - obvykle rodiny, které se rozhodly pro soukromé podnikání - si vezme tyto body za nájem a začne na nich vydělávat peníze. Je to vhodné pro všechny: majitele řetězce, protože není třeba se zabývat otázkami výběru personálu, a samotného nájemce, který nyní pracuje pro sebe, a ne „pro strýce někoho jiného“.

Toto je podle mého názoru franchisingový systém? Ukazuje se, že franchising je podporován ve všech ostatních sférách služeb, ale ne v segmentu prodeje tisku ... A pak vyvstává nová otázka: co zaměstnanci? Vykopnou všechny podnájemce - kioskery se z toho na personálním trhu neobjeví. A všichni víme, že nedostatek zaměstnanců je téměř hlavní bolest hlavy nestacionárního maloobchodu.

Nezobrazí se. Problém kioskers v Moskvě je problém levné pracovní síly. A to se nevyřeší, to je zřejmé. V současné době může kiosek v Moskvě fungovat pouze díky tomu, že soukromí podnikatelé pracují v kioskech, které se zajímají o skutečný prodej, a nikoli o platy, což je mimochodem v našem podnikání s nízkou marží prostě směšné - v průměru 18 tisíc. rublů.

Podnájem tiskových kiosků ve franchisingovém formátu je přínosem pro malé podniky a občany, ale zjevně tomu ne každý rozumí.

Tak nízký plat podle moskevských standardů není o ničem ...

Neexistuje tedy žádný způsob, jak to zvýšit! Prodej tisku klesá, tisk se špatně prodává, další sortiment je omezený ... Ziskovost kiosku je 2–3%, o čem je třeba mluvit?

Na rozdíl od najatého kiosku si ale nájemci mohou pronajmout několik bodů najednou. To je to, co rodinné podniky obvykle dělají. „Točí se“, pracují se zákazníky, inzerují noviny, dávají doporučení, co dalšího si ke koupi koupit, takhle vydělávají.

Ukazuje se, že pokud bude reforma provedena ve formě navržené vládou, pak se zvýšené náklady na platy pro kiosky pravděpodobně přidají k dalším výdajům. Jinak za takové peníze, pracovníky a dokonce v takovém množství - až 2 000 kiosků, jednoduše nemůžete ... Anna Konstantinovna a poslední otázka. Jak by podle vás bylo správnější reformovat trh prodeje tisku v Moskvě tak, aby vlci byli, jak se říká, dobře krmení a ovce v bezpečí?

Nejprve musíte pochopit, co je hlavním cílem reformy. Pokud, jak o tom píšou média, chce moskevská vláda změnit všechna nestacionární maloobchodní zařízení za nová, krásnější a moderní a stávající operátoři trhu to nemohou udělat ze známých ekonomických důvodů, pak město může tento dlouhodobý majetek koupit a pronajmout stejným operátorům. Bude tedy vyřešen problém s výměnou kiosků a stávající operátoři budou moci pronajmutím hlavního majetku - kiosku, pokračovat ve své profesionální činnosti bez porušení zákonů.

Evgeniya Trushina, Olga Kulikova

Fórum věnované hlavním trendům v maloobchodu spojilo mnoho zajímavých řečníků, kteří se podělili o své zkušenosti, a poté společně se zbytkem účastníků diskutovali o maloobchodních trendech v letech 2014–2015. Konferenci zahájil Sergey Piven, finanční ředitel, člen správní rady skupiny X5 Retail Group.
Hovořil o hlavních trendech v rozvoji maloobchodu v letech 2014-2015. "Ruský maloobchodní trh je jedním z největších z hlediska objemu na světě. Průměrný roční růst obchodu v období 2005 až 2013 činil 17 procent (nominální růst) ročně (reálný růst - osm procent). Ve střednědobém horizontu bude růst pokračovat na úrovni sedm až devět procent (nominální růst) ročně (skutečný růst dvě až čtyři procenta). “
Pokud jde o maloobchod s potravinami, Sergei Piven přednesl velmi povzbudivou předpověď. Podle jeho názoru si ruský maloobchodní trh s potravinami zachová významný růstový potenciál až do roku 2020. "Maloobchod s potravinami je jedním z hlavních segmentů maloobchodu, který představuje asi 50 procent maloobchodního trhu. Bude hlavním motorem růstu maloobchodního trhu jako celku." Současně vzhledem k tomu, že populace Ruska neroste, na rozdíl od ostatních rozvíjejících se trhů, bude hlavní růst maloobchodu s potravinami určen zlepšením blahobytu a zvýšením výdajů spotřebitelů, jakož i pokračujícím rozvojem infrastruktury moderních obchodních formátů.
Očekáváme nominální růst trhu na úrovni sedmi až osmi procent ročně a skutečný růst tři až čtyři procenta. Federální obchodní řetězce se rozvíjejí nejaktivněji a budou se i nadále rozvíjet; do roku 2020 dosáhne jejich podíl přibližně 45–50 procent, ve srovnání s 25 procenty v roce 2013. Hlavní pozornost bude i nadále věnována ruským regionům, protože mimo střední a severozápadní regiony jsou federální sítě méně zastoupeny. Růst maloobchodního prostoru lze pozorovat ve všech obchodních formátech: samoobsluhy, supermarkety, hypermarkety. “
Na konci svého projevu dal divákům několik rad a doporučení: „V maloobchodě je důležitý každý detail: na rozdíl od společností v jiných odvětvích fungujeme s nízkou úrovní ziskovosti. Proto, aby podnik přinesl akcionářům zisk, je nutné vykonávat účinnou kontrolu nad všemi obchodními procesy - od nákupu zboží a jeho dodání do distribučních center a poté do obchodů, až po jeho umístění do regálů a obsluhování zákazníků. Lidské zdroje jsou neméně důležité, protože celkový výsledek společnosti závisí na tom, jak a jak efektivně každý zaměstnanec pracuje. “

Oleg Ryzhov, generální ředitel skupiny ROSS, hovořil o hlavních obtížích interakce mezi maloobchodem a regionálními nákupními a zábavními centry (SEC).
„Nyní nastal čas, kdy je obtížné předpovídat stav regionálních trhů nákupního a zábavního centra. Odborníci vyslovují diametrálně odlišné názory: od„ krize je nevyhnutelná a již dorazila “po„ není třeba paniku, jde o dočasný krátkodobý trend. “ a z dlouhodobého hlediska je to zde stále nejistější.
V důsledku politického napětí v Evropě a na hranicích Ruské federace byl přístup k úvěrovým a investičním penězům výrazně omezen. Drtivá většina bank výrazně snížila své půjčky na financování nových komerčních realitních projektů. Již schválené projekty jsou obecně nadále financovány, ale v některých případech je pozastaveno i financování.
Mezi hlavní problémy, které lze pozorovat, patří snížení obratu a ziskovosti obchodů, zvýšení konkurence mezi maloobchodními zařízeními v regionech a snížení spotřebitelské aktivity.
Mnoho maloobchodníků snížilo své rozvojové programy nebo je pro blízkou budoucnost úplně opustilo, zatímco jiní naopak změnili své rozvojové plány směrem k rozšíření své přítomnosti v regionech. V současné době je ze strany maloobchodu stále větší zájem o regiony za Uralem, protože právě odtud bude plynová větev procházet (přes Altai, Irkutsk atd.). Přijdou tam tedy ruské a později čínské peníze. Je obzvláště příznivé, že trhy Sibiře a Dálného východu jsou otevřené řetězcům s potravinami. Ale přesto nikdo nedokáže přesně předpovědět, jak se budou události vyvíjet v budoucnosti. “
Poté mluvčí přešel k otázkám pronájmu maloobchodních prostor v regionech: „Vzhledem k nepředvídatelnosti trhu jsou objekty maloobchodu vybírány opatrněji a náročněji, pokud jde o podmínky pronájmu. Stále více rizik se přesouvá na stranu vlastníka, nikoli na stranu nájemce. To znamená postupně - přibližně od 2008 - trh vlastníků se mění na trh nájemců (ačkoli trh vlastníků je stále podporován v Moskvě a Petrohradu).
V současné době musí obě strany jednat směrem k sobě, naučit se respektovat zájmy toho druhého a najít kompromis. Jinak každý prohraje. A právě hledání způsobů, jak dosáhnout takového kompromisu, představuje v současné době hlavní problém v interakci maloobchodu s regionálními nákupními a zábavními centry. “
Poté přešel k problémům s poklesem provozu: "Mnoho nákupních center zažívá pokles provozu. Je velmi důležité se podívat na příčinu. Může to být například způsobeno skutečností, že poblíž se otevírá nové zařízení. Úroveň provozu může také záviset na kvalitě práce prodejců. Je to nutné stále zvýšit tok návštěvníků. A pokud dříve bylo možné použít standardní přístupy, které stále fungovaly, nyní je nutné vyvinout nová nestandardní řešení. Obecně je však pokles provozu dočasným jevem a dříve či později se opět vrátí správným směrem. “
Poté hovořil o tom, jaké procesy v současné době ve skupině ROSS probíhají: "Nyní jsme nuceni soustředit se ne na otevírání nových obchodů, ale na udržení našeho podílu na trhu. Mění se vektor vývoje. To se již stalo během minulé ekonomické Koneckonců, když zmizí příležitosti pro externí rozvoj, společnost se začíná zlepšovat. Například roky jsme „viseli“ na potřebě zlepšit interní řízení, do kterého nikdo nebyl zapojen, dokud propukla krize. Nyní jsme díky krizi na tento problém upozornili a začali to vyřešit ".
Max Sazhin, finanční ředitel společnosti HENDERSON-Rusko, hovořil o tom, co maloobchodníci očekávají od bank a jak budovat vzájemně výhodnou komunikaci.
„Jako každá společnost se snažíme zajistit finanční rovnováhu vyvážením objemu příjmů a výdajů fondů. Za tímto účelem vyvíjíme opatření k urychlení přitahování fondů a zpomalení jejich plateb. Zrychlení získávání finančních prostředků v krátkodobém horizontu lze dosáhnout pomocí následujících nástrojů:
- zvýšení rozsahu cenových slev za hotovost na výrobky prodávané zákazníkům;
- zajištění částečné nebo úplné platby předem za výrobky, které jsou na trhu velmi žádané;
- zkrácení podmínek poskytnutí komoditní (komerční) půjčky kupujícím;
- využívání moderních forem refinancování pohledávek (směnky, factoring);
- zrychlení shromažďování platebních dokladů kupujících produktů (čas strávený na cestě, v procesu registrace, v procesu připsání peněz na běžný účet atd.).
Pokud jde o krátkodobé zpomalení plateb v hotovosti, lze ho dosáhnout při spolupráci s dodavatelem zvýšením podmínek poskytování společnosti komoditní (komerční) půjčky. “
Poté mluvčí hovořil o hlavních nástrojích a produktech používaných společností, mezi něž přidělil akreditivy, bankovní záruky, factoring, leasing atd. „Do roku 2010 jsme měli pokusy používat celní karty (poté jsme jejich používání obnovili od roku 2012) Pomáhají provádět platby každý den, umožňují přečerpání a snižují počet mechanických chyb s podrobnostmi. Rovněž zajišťujeme měnová rizika od roku 2012. Automatický výběr hotovosti provádíme od ledna 2013. Trh tedy může najít dostatek skutečných nástrojů k optimalizaci hotovosti proudy.

Práce s bankami je lépe vybudována, když jsou brány v úvahu osobnosti vlastníků a historie banky. Při práci s bankami je vhodné brát v úvahu variabilitu produktů a nízké sazby na nich, rychlý proces rozhodování, pokles provize banky za nákup měny, dlouhodobou platnost smlouvy. Bohužel byste však neměli očekávat pouze od jedné banky, takže můžete použít několik bank v té či oné funkci. “
Na závěr uvedl několik slov o interakci bank s nákupními centry: „Je třeba poznamenat, že nyní není nejlepší čas na otevírání nákupních center, protože země zažívá pokles spotřebitelské aktivity na pozadí poklesu národní měny a většina maloobchodníků se obává snižování nákladů nebo zavírání nerentabilní obchody, ne nové otevírání. Obchodní centra (a ta se staví z peněz bank), která se s nájemci nedohodnou na přijatelných podmínkách, o mnoho přijdou. A to je třeba pochopit. “
Poté proběhla obchodní hra na téma „Obchodní rizika spojená s legislativními změnami a ekonomickými sankcemi“. Divákům byla nabídnuta případová studie založená na současné politické a ekonomické situaci a na problémech, kterým čelí společnosti delegátů fóra.

Obchodní hra. Maloobchodní společnost „Potravinový trh“ prodává výrobky v segmentu vysokých cen a aktivně se rozvíjí. 2012 - 2013 počet obchodních řetězců se zdvojnásobil - z 90 na 180. Tržby společnosti v roce 2013 činily 70 miliard rublů. Růst se provádí na vypůjčených fondech, dluhové zatížení se blíží 4 EBITDA.
V roce 2014 se kvůli obtížné ekonomické situaci tržby společnosti v první polovině roku snížily o 10 procent a řetězec uzavřel 20 obchodů s nejhoršími ukazateli. Deficit provozního kapitálu se odhaduje na 20 miliard rublů. K tomu všemu společnost zjistila, že došlo k embargu na prodej řady klíčových produktů společnosti, což představovalo 30 procent jejích příjmů. Mohou být nahrazeny protějšky, na které se nevztahují žádné sankce, ale jednání s dodavateli nějakou dobu trvá. Rovněž je nutné vzít v úvahu možné zavedení daně z obratu, které je v současné době projednáváno na ministerské úrovni, a také důsledky změn v živnostenském zákoně. Pokud neprovedete rychlou akci, síť čelí bankrotu. Aby bylo možné v této situaci najít řešení, je narychlo svoláno představenstvo vybrané z přítomných řečníků.
Účastníci konference navrhli svá řešení, jak se z této situace dostat. Z mnoha předložených návrhů byly podle názoru představenstva nejúčinnější následující: revize rozsahu prodeje, snížení plateb za nájem, snížení osobních nákladů (včetně snížení pobídkových plateb vedoucím oddělení), optimalizace logistiky a zavedení nových technologií (například zavedení automatické registrační pokladny, které vám umožní pracovat bez práce pokladníka).

Po obchodní hře promluvil Pavel Kalayev, vedoucí oddělení práce s obchodními podniky. Jeho zpráva byla věnována bankovnímu financování současných činností retailových investičních úkolů. Mluvil o tom, jak banky hodnotí své zákazníky.
Podle jeho názoru portrét ideálního klienta zahrnuje vysoce stabilní finanční pozici, vysokou finanční samostatnost, vysokou ziskovost a nízkou dluhovou zátěž. "Když hodnotíme klienta, díváme se na pozitivní dynamiku finančních ukazatelů - jako jsou výnosy, dluhové zatížení, vlastní kapitál, EBITDA, čistý zisk. Je velmi dobré, když je půjčka zajištěna nemovitostním kolaterálem na 100 procent, existují osobní záruky konečných příjemců podnikání nebo významná částka dlouhodobý majetek.
Poté se podíváme na společnosti v cílovém odvětví a na dynamiku výkonu podnikání: nárůst prodejních míst nebo počet aktivních kupujících; expanze v geografii / produktech / službách. Tempo růstu obchodních ukazatelů by nemělo být nižší než tržní. Společnost, které poskytujeme financování, musí mít vysoce stabilní konkurenční postavení (jedinečné postavení na trhu, práce ve strategii „modrého oceánu“). Dobrým příkladem je Cirque du Soleil, který si vzal to nejlepší z cirkusu a divadla a vytvořil pro sebe nový prostor bez konkurence.
Omezení spolupráce pro banky jsou: nelikvidní zajištění, které znemožňuje vyrovnání slabé finanční situace; omezená transparentnost, slabá finanční situace nebo negativní dynamika, negativní vnější faktory (uvalené sankce a embarga a pravděpodobnost nových) a průmyslová rizika (například obchod se zbožím nejvíce náchylným k výkyvům kupní síly). Právní struktura a struktura komoditních peněžních toků, které je obtížné analyzovat nebo potvrdit, se mohou stát velmi negativním faktorem.
Spolupracujeme na partnerském základě, takže pro nás je nejdůležitější transparentnost, úplnost informací a touha klienta navázat kontakt. “
Anna Gracheva, vedoucí oddělení plánování a ekonomiky společnosti Adamas, hovořila o identifikaci rezerv pro zvýšení efektivity správy pracovního kapitálu.
Doporučuje věnovat větší pozornost optimalizaci logistiky: „Je velmi důležité standardizovat dobu obratu skladových zásob; optimalizovat interní procesy pohybu a registrace zboží, pokud je to možné, zavést elektronický tok dokumentů; souhlasit jednotnost nakládání skladů ".
Stejně jako všichni maloobchodníci se společnost zabývá zvyšováním prodeje. Anna hovořila o tom, jaké kroky k tomu jsou podniknuty: „Všechna rozhodnutí o otevření nových prodejen se přijímají na základě posouzení investiční atraktivity objektu; poté se provádí pravidelné hodnocení výkonu prodejen a maloobchodních prodejen; analýza všech faktorů ovlivňujících prodej - od počasí po mechaniky "výpočet převodu".
V „Adamas“ vážně přistoupil k otázkám načasování implementace a politiky sortimentu: „Podmínky nabídky jsou zvažovány ve srovnání s jinými dostupnými alternativami; kritériem hodnocení je komparativní efektivita; neustále pracujeme s maticí sortimentu.“

„Nezapomeňte na motivaci zaměstnanců: můžete například vytvořit KPI pro manažery všech úrovní, které ovlivňují dodržování termínů; motivovat prodejní pracovníky na dobu obratu produktu (podle skupin, typů) a ziskovosti prodeje atd.“
Podle Anny Grachevové se Adamasovi díky provedené práci podařilo za dva roky snížit dobu obratu zásob o 10 procent a uvolnit zhruba 100 milionů rublů. do dalších oblastí činnosti.
"Mysleli jsme si, že jeden měsíc je konečným termínem obratu ve skladu hotových výrobků. Dnes je naše hodnota 0,89 měsíce, včetně vzdálených skladů, včetně těch mimo Rusko, při zachování úrovně dokončování objednávek zákazníků.
Zvyšováním objemů prodeje, optimalizací zásob a zkrácením doby obratu o 12 procent jsme výrazně zvýšili efektivitu podnikání. Společnost nicméně neustále hledá interní zdroje efektivity. Cílové ukazatele výkonnosti na období 2014 - 2015 - uvolnění nejméně 10 procent aktiv, “- zakončila svůj projev Anna Gracheva.
Denis Korablev, finanční ředitel společnosti Rosinter Restaurants, hovořil o tom, jak zajistit kvalitu plánování pro současnou likviditu.
"V zájmu zachování likvidity je vhodné zaměřit se na dva body: interakci s bankami a jednání s dodavateli. Interakce s bankami maximalizují využití různých finančních mechanismů, včetně refinancování úvěrů. Má smysl diskutovat s dodavateli o nových platebních podmínkách. Je pravděpodobné, že současní dovozci přezkoumá podmínky pro práci se zahraničními výrobci. V tomto ohledu je velmi důležité, aby společnost, kterou dodavatelé dodávají s produkty, udržovala pohodlné podmínky pro spolupráci. Musíme se snažit synchronizovat peněžní toky na základě nových smluv. “
Poté hovořil o tom, na co by se měl finanční ředitel obchodního řetězce zaměřit v letech 2014–2015. "Stojí za to věnovat pozornost změnám souvisejícím s dovozem produktů i kurzovým rozdílům a přijmout opatření ke kontrole položek souvisejících s těmito riziky. My v Rosinteru se nyní zaměřujeme na zajištění potenciálních rizik spojených s makroekonomickými změnami a na optimalizaci nákladů." ...
Nezapomeňte, že je před námi čtvrté čtvrtletí, které je tradičně považováno za úspěšné pro celý maloobchod. I přes makroekonomický vývoj se proto zaměřte na pozitivní. Přemýšlejte o tom, jak z hlavní sezóny vytěžit maximum. ““
Roman Borisov, finanční ředitel společnosti Inventive Retail Group, přednesl prezentaci "Automatizace obchodního plánování - nástroj ke zvýšení efektivity. Příkladem je Inventive Retail Group".
"Před automatizací jsme měli hodně manuální práce a velmi pracné vytváření indikátorů, rychlost zpracování informací nebyla dostatečně vysoká. Nebylo možné rychle shromáždit plán a skutečnost a učinit rozhodnutí. Všechny nástroje musely shromáždit plán a skutečnost na základě manažerského účetnictví. Analýza rozpočtu neumožnil vizuálně odhalit rezervy účinnosti “.
Projekt automatizace plánování byl proveden na základě SAP BPC. Roman hovořil o tom, co se mu v novém rozpočtovém systému podařilo: „Algoritmus sběru dat se stal jasnějším, spolehlivějším a užitečnějším pro podnikání, méně náročným na pracovní sílu. Rozpočet se stal nástrojem pro identifikaci a dosažení rezerv efektivity modelu, nástrojem pro úpravu smluvních podmínek a stanovení cílů pro divize společnosti a nástrojem kontrola provádění článků v kontextu jejich faktorů, a nikoli výsledného ukazatele. “

8:00-9:00 Registrace, káva na uvítanou.

9:00-11:00 Předmět: strategický trendy.

• Ekonomické trendy - 2015–2016: inflace, směnný kurz rublu, sankce, pohyb kapitálu.
• Daňové změny - 2015: co nového připravuje ministerstvo financí.
• Profesní trendy: co finanční ředitel dnes musí vzít v úvahu.

Vedoucí:

• Evgeny Nadorshin, Hlavní ekonom, Capital IFD.
• Andrey Kizimov, hzástupce ředitele odboru daňové a celní politiky, Ministerstvo financí Ruska.
• Pavel Lebedev, ACCA, MBA, Ředitel centra "Finanční management" Národního cechu profesionálních konzultantů.

11:00-11:30 Přestávka na kávu.

11:30-13:30 Práce: Praktické trendy.

• Selhání strategie: jak najít a zaplnit mezery, které brzdí společnost.
• Dohody o fúzích a akvizicích: jak využít krizi k posílení průmyslu.
• Komplexní řízení ztrát: jak eliminovat „černé díry“, do kterých plyne zisk.
• Jak minimalizovat měnová rizika při vstupu na směnárny.
• Přístup na asijské trhy: půjčky, pojišťovací společnosti, dluhopisy a emise dluhopisů.

Vedoucí:

• Sergej Berezovka
• Anna Gracheva, Viceprezident pro finance, Logos Group.
• Roman BorisovFinanční ředitel, Vynalézavá maloobchodní skupina.
• Victoria Soldatova, Finanční ředitel, Reynaers Aluminium RUS.
• Ilya Taraba, investiční ředitel, OJSC Gazprom Gazenergoset.

13:30-14:30 Oběd.

14:30-16:30 Práce: Praktické trendy.

• Jednání s bankou: optimalizace úvěrového portfolia a způsoby, jak snížit efektivní úrokovou sazbu půjčky.
• Dejte si pozor na sankce: jak přestavět obchodní procesy ve společnosti tak, aby byla zajištěna bezpečná práce.
• Diverzifikace: jak připravit společnost na vstup na nový potravinářský a geografický trh.
• Jak kontrolovat rizika a najít investiční nápady.
• Zkušenosti s prací s globálními investory (EBRD, Světová banka).
• Jak identifikovat růstové body a nevynechat vyhrané pozice.

Vedoucí:

• Vladimír Kozinet, Ředitel odboru treasury a řízení rizik, Rolf, Prezident Asociace podnikových pokladníků Ruska.
• Gayane AsatryanFinanční ředitel, CSI Vostok.
• Igor Basov, cFO, General Energy Service Alliance.
• Alexander Merinov, Hlavní manažer rizik, zástupce ředitele pro investice a controlling, Rostelecom.
• Nikolay Garanin, finanční ředitel, řetězec lékáren A5.

16:30-17:00 Přestávka na kávu.

17:00-19:00 Profese: kariérní boom.

• Šikovný vůdce: Metody řízení finančního oddělení, které pracuje v krizi
• Vlastní příprava: jak zůstat v poptávce v krizi.

• Jak se mění požadavky zaměstnavatelů.
• Nabídka a poptávka: očekávání platů.
• Kolik investovat do svého vzdělání.
• Profesionální certifikáty: pocta módě nebo skutečné výhody.

• Diskuse. Kariérní vyhlídky: jaký by měl být další krok.

Vedoucí:

• Sergej Berezovka, certifikovaný ředitel (CertDir IoD), člen představenstva výrobních společností federálního významu, finanční ředitel, Švýcarská společnost "Zika" (Sika).
• Irina Feoktistova, finanční ředitel, Transoil.
• Ivan Pirozhkov, generální ředitel, VM Capital.
• Sergej Kudryashov, vedoucí týmu interního auditu, EY, bývalý finanční ředitel, World Trade Center.

Finanční laboratoř: experimenty s čísly (případové studie, práce ve skupinách).

• Monitorování plnění rozpočtu v obtížné ekonomické situaci.

• Způsoby, jak legálně vyřadit dluhy: jak se chránit před rizikem nezaplacení a co přesvědčí protistranu, aby peníze vrátila.
• Jak správně „prezentovat“ neatraktivní výsledky akcionářům.
• Technika pro každodenní optimalizaci nákladů: jak správně ušetřit peníze, aniž by byla ohrožena společnost.

Vedoucí:

• Sergej ChadinFinanční ředitel, GC "Unitile".

Další aktivity společnosti:

• - činnosti v oblasti práva;
• - Průzkum trhu;

Pomoc společnosti

Společnost byla zaregistrována 3. září 2002, registrátorem je Úřad MINISTERSTVA Ruské federace pro daně a poplatky v MOSKVĚ. Společnost "LOGOS-CENTRE" LLC se nachází na adrese: 115093, MOSCOW, st. BOLSHAYA SERPUKHOVSKAYA, 44 let, z. 19. Hlavní činností je: „Poradenství v obchodních a manažerských otázkách.“ Organizace rovněž vykonává činnosti v následujících vedlejších oblastech: „Činnosti v oblasti práva“, „Průzkum trhu“. Hlavní pobočka společnosti: „Auditování“. V čele společnosti je Anna Konstantinovna Gracheva. Organizační a právní forma - společnosti s ručením omezeným. Typ nemovitosti je soukromé vlastnictví.

Adresa a telefony + pokyny

Generální ředitel společnosti LOGOS-CENTER LLC - Gracheva Anna Konstantinovna

Datum registrace 3. září 2002 Registrační orgán Oddělení MINISTERSTVA Ruské federace pro daně a poplatky v MOSKVĚ OPF Společnosti s ručením omezeným Typ majetku Soukromý pozemek OGRN 1027700180793 HOSPODA 7728171290 OKPO 18445783 Kontrolní bod 770401001 Povolený kapitál 6 750 000,00 RUB

Anna Konstantinovna Gracheva je také pravděpodobně vedoucím následujících společností.