Послуги компанії з організації будівництва трц. Особливості керування торговим центром. Планування та координація маркетингової та рекламної роботи


    Дуже задоволені співпрацею. Професіоналізм, креатив, рівень клієнтської підтримки та пунктуальність – на найвищому рівні. ...

    Сушков Костянтин Миколайович
  • Ушакова С.В.

    ТОВ "Центральний продовольчий ринок"

    З девелоперським агентством «МОЛ. Експертиза & консалтинг» ми ведемо роботу з ТРЦ «Галактика». Агентство займалося розробкою дизайн-проекту розважальної зони і показало себе як надійний партнер, виконавши всі роботи якісно та вчасно.

    Денис Марченков

    ТОВ «Галактика – С»

    Охарактеризувати компанію можемо як висококваліфіковану. Подобається відповідальність та позитивний настрій під час вирішення будь-яких питань. Агентство займається проектом на комплексній основі. Ми зрозуміли, що знайшли ідеального партнера.

    Дмитро Вольфсон

    ПСК «ДІМ»

    Ми знайомі з «МОЛ. Експертиза & консалтинг багато років. Над проектом працювали близько трьох. Від назви і до дизайну нашої пальми – все зробив МОЛ. Усі думають, успішні – бо єдині у місті, адже це не так! Успішні – бо якість...

    Андрій Михайлович Осадчук

    ТРЦ "Oasis plaza"

09 листопада 2015

При реалізації торгового об'єкта одним із найважливіших аспектів є запровадження ефективного управління торговим центром. Для виконання цих функцій може бути залучена стороння керуюча компанія або управління може здійснюватись силами власника ТЦ.

Як здійснюється управління торговим центром

Під керуванням торговим центром розуміється технічний контроль та оптимізація наступних параметрів:

  • резерви розвитку торговельного об'єкта;
  • будівництво ефективного управління торговим центром;
  • взаємодія із підрядниками, орендарями;
  • заходи, необхідні збільшення привабливості торгового комплексу для кінцевих споживачів.
  • водопостачання і каналізація;
  • теплопостачання;
  • електропостачання;
  • пожежна безпека;
  • Інтернет, телефонія;
  • загальна безпека;
  • паркування автотранспорту;
  • паспортизація об'єкта;
  • прибирання будівлі;
  • утримання покрівлі будівлі та зливової каналізації;
  • вертикальний транспорт (ескалатори/траволатори, ліфтове обладнання).

Управління торговим центром здійснюється на підставі таких документів.

  • Загальні правила функціонування ТЦ з урахуванням договорів оренди.
  • Штатний розклад КК.
  • Структура роботи та посадові обов'язки співробітників КК, включаючи таймінг робочого часу.
  • Основні положення функціонування (власної) керуючої компанії у ТЦ.

Такий великий і складний об'єкт нерухомості, як торговий центр, вимагає постійного вирішення питань, пов'язаних з технічними та інженерними особливостями експлуатації будівлі, фінансовою частиною, брокериджем та іншими питаннями. Тому компетентне управління торговим центром краще довірити спеціалізованим компаніям, які зможуть надати професійну допомогу у вирішенні питань.

Особливості управління торгово-офісним центром

2012-10-09 Наведіть, будь ласка, приклад оптимального складу компанії, що управляє, для ТЦ (посада, основні функції). В ідеалі із кількістю співробітників 5-6 осіб.

Запитання поставила Олена Яновська, м. Київ

Відповідь:

Чисельність та склад співробітників керуючої компанії залежить від кількох факторів:

В управлінні один об'єкт комерційної нерухомості (торговий центр) чи кілька;

Яка площа торгового центру та склад орендарів, співвідношення якірних орендарів та «нарізки»;

Чи всі функції будуть у складі власного КК, чи залучатимуться сторонні організації на основі аутсорсингу (наприклад, охорона, клінінг, маркетингове обслуговування та ін.)

Основні функції керуючої компанії такі: управління концепцією торгового центру та складом орендарів, управління доходністю та фінансовими потоками, управління маркетингом, управління технічною експлуатацією. Докладніше про завдання та функції керуючої компанії, а також про особливості управління об'єктами торгової нерухомості на сучасному етапі ви зможете дізнатися на семінарі Кіри та Рубена Канаян «Торгівельні центри та багатофункціональні комплекси».

2012-07-25 Якщо на поверсі 13 орендарів, і всі відкриваються та закриваються у різний час. Яким чином це можна відрегулювати?

Запитання поставив Вадим Голуб, м. Волоколамськ

Відповідь:

Дійсно, дуже важливо, щоб під час роботи торгового центру всі магазини були доступними для покупців. Це визначає загальний імідж торгового центру та якість роботи Керуючої компанії. Для того, щоб орендарі дотримувалися часу роботи, необхідно внести відповідні правила до Регламенту торгового центру (Додаток до договору оренди). У документі мають бути також чітко прописані штрафні санкції: за несвоєчасне відкриття магазину, за закриття магазину у робочі години торгового центру та за закриття до закінчення роботи торгового центру. Також прописується порядок оформлення Акту про порушення Регламенту та порядок застосування штрафних санкцій.

Я є представником компанії забудовника торгового центру. Будували з пайової участі в інвестуванні будівництва, і як результат – близько 20 "господарів" торгового центру. Як нам, як майбутній керуючій компанії, розподілити рекламні площі між власниками на фасаді будівлі?

Запитала Тетяна Іванова, м. Архангельськ

Відповідь:

Найбільш розумне рішення в цій ситуації все-таки не поділяти рекламні площі між власниками. А визначити спершу всі можливі місця для її розміщення. А між власниками ділити прибуток від розміщення реклами в пропорціях щодо їх пайової участі.

Чи існує основа управління персоналом у торгових центрах, чи можливо існує особлива специфіка управління співробітниками в цих підприємствах?

Запитала Ольга Кулманакова, м. Томськ

Відповідь:

Безперечно, специфіка управління персоналом у торгових центрах існує. Тому що сам собою торговий центр це не просто роздрібний магазин, а велике торгове підприємство з великою кількістю виробничих взаємозв'язків. Щоб торговий центр успішно функціонував, необхідно ретельно опрацьовувати схеми взаємодії всіх відділів та співробітників, організаційну структуру всього підприємства, управління торговим персоналом та багато іншого. На жаль, в інститутах такі дисципліни не викладають, тому якщо Вам дійсно цікава відповідь на це складне та об'ємне питання, пропонуємо Вам відвідати семінар-тренінг К. та Р. Канаян «Практичні питання управління персоналом у торговельному підприємстві».

Відповідь:

Доброго дня, підкажіть, будь ласка, чи можливе управління торговим центром через спеціалізовану організацію, а не через товариство власників, якщо власників більше 5 осіб, чи ін. способом? Як це краще зробити?

Запитання поставила Міленко Ольга, м. Мінськ

Відповідь:

Так, для управління торговим центром може бути залучено (або створено) спеціальну керуючу компанію. Між власником та управляючою компаній можливі три форми договірних відносин: а) договір довірчого управління (керуюча компанія самостійно здійснює всі роботи з управління об'єктом нерухомості); б) агентський договір (керуюча компанія постає як посередник між орендарями і власником торгового центру); в) договір оренди (керівна компанія умовно бере об'єкт торгової нерухомості в оренду та укладає договори суборенди). Оптимальна форма взаємовідносин між власником та керуючої компанії визначається індивідуально.

За якими принципами організується система управління торговим центром, і як здійснюється безпосередньо процес управління?

Питання задала Сталінкова Анна, Новосибірськ

Відповідь:

Є дві форми управління торговим центром:

  1. Створення своєї структури управління об'єктами торгівельної нерухомості. Це може бути окрема компанія або підрозділ у структурі компанії, що володіє комерційною нерухомістю.
  2. Залучення зовнішньої компанії, що управляє. Зазвичай вибирається компанія, яка спеціалізується на управлінні торговими, торгово-розважальними та багатофункціональними комплексами і вже має достатній досвід в управлінні.

Основні завдання, які вирішує керуюча структура:

    управління складом орендарів, відносинами з орендарями торгового центру (підбір орендарів, ведення переговорів, оформлення договорів та юридичний супровід договорів, контроль асортименту, якості товарів орендарів та ін.);

    управлінський облік та управління фінансовими потоками;

    маркетинг, реклама торгового центру (проведення досліджень, концепція та за необхідності реконцепція ТЦ, реалізація маркетингової стратегії, реклама та PR, у тому числі, планування рекламних кампаній ТЦ, спільних заходів з орендарями, регулювання сезонної, акційної реклами орендарів тощо) ;

    експлуатація будівлі (контроль та забезпечення безперебійної роботи інженерних систем, ремонт будівлі та інженерних систем, охорона та забезпечення безпеки, прибирання приміщень та прилеглої території, вивезення сміття, відносини з комунальними службами тощо).

Криза змусила багатьох власників та керуючих об'єктів торгової нерухомості згадати про те, що торгові центри – не просто квадратні метри для заробляння грошей. З точки зору ведення бізнесу в умовах ринку торговий центр є продуктом, який потребує маркетингової підтримки, просування на ринку, і який споживачі можуть оцінити за заслуги або ігнорувати. Тому настав час подумати про задоволення потреб клієнтів та покращення якості послуг для них. У цій статті ми розглянемо завдання, яким керуючі торгових центрів повинні приділяти особливу увагу сьогоднішнім умовам.

Клієнтами торгового центру, з одного боку, є його відвідувачі, а з іншого – орендарі, від успішної діяльності яких залежить прибуток власника торгової нерухомості. Тому завдання керуючої структури торгового центру складні та багатогранні: необхідно аналізувати ринок комерційної нерухомості та тенденції його розвитку, а також стежити за змінами у роздрібній торгівлі, сфері послуг та розваг, враховувати розвиток форматів, конкуренцію та розподіл сил між гравцями у кожній області. Сьогодні значення керуючої компанії зростає, і акценти зміщуються від тактичних завдань – юридичного та фінансового забезпечення діяльності центру, питань технічного та господарського обслуговування – у бік завдань стратегічних, а саме управління концепцією торгового центру. Керівна компанія має вибрати правильну політику співпраці з орендарями та забезпечити умови для ефективного функціонування всіх підприємств у центрі. Тільки в цьому випадку центр зможе зберегти свої позиції та залишитись привабливим для обох груп клієнтів.

Завдання, які вирішуються у процесі
експлуатації торгового центру:

1. Проведення маркетингових досліджень.

  • вивчення особливостей відвідуваності центру (частота, регулярність відвідувань, збільшення відвідуваності представниками обраної цільової аудиторії, охоплення території, використання транзитного автомобільного та пішохідного потоку);
  • оцінка популярності марки центру та популярності у цільової аудиторії;
  • сприйняття іміджу торгового центру (чи вважається центр дорогим чи дешевим, сучасним чи застарілим, зручним чи незручним, і чи відповідає думка власника погляду споживачів);
  • оцінка ступеня задоволеності потреб відвідувачів у товарах та послугах, збирання інформації про здійснення покупок, витрати в центрі, про час, проведений відвідувачами в центрі;
  • вивчення особливостей купівельного середовища, змін у перевагах покупців;
  • глибше вивчення поведінки споживачів обраних цільових груп;
  • оцінка ефективності реклами торгового центру

2. Планування та координація маркетингової та рекламної роботи.

  • надання орендарям результатів проведених досліджень, поточної інформації щодо відвідуваності центру та його позиції на ринку;
  • надання орендарям інформації про перспективні плани розвитку центру (при розширенні чи реконструкції);
  • складання плану маркетингових та рекламних заходів, координація планів реклами торгового центру з планами орендарів. Організація спільних акцій та програм лояльності, в яких беруть участь кілька орендарів;
  • сезонне та святкове оформлення торгового центру, розробка дизайн-концепції та проведення робіт із святкового оформлення фасадів та приміщень загального користування. Погодження сезонного оформлення вітрин орендарів із керуючою службою торгового центру;
  • організація подій у торговому центрі (вистави, концерти, виставки, дитячі свята, повсякденна анімація);
  • планування та реалізація рекламних кампаній у ЗМІ;
  • регулярна підтримка та зміни на сайті торгового центру;
  • організація звукового, музичного та ароматичного оформлення у торговому центрі (як частина системи концептуальної навігації), створення приємних та комфортних умов для відвідувачів.
  • забезпечення необхідних конструкцій та комунікацій для розміщення реклами на будівлі та в приміщеннях загального користування, розміщення додаткових вивісок та реклами, контроль зовнішньої реклами, організація реклами орендарів по радіо- та телекомунікаційним системам центру.

3. Допомога орендарям у вирішенні поточних питань.

  • вивчення задоволеності орендарів роботою у складі торгового центру, і навіть послугами, які надає їм центр;
  • погодження графіка завантаження, контроль та допомога при проведенні поточних ремонтних робіт у приміщеннях орендарів;
  • надання інформації та консультування орендарів з юридичних та господарських питань, пов'язаних з їх діяльністю у торговому центрі.

4. Регулярний контроль роботи орендарів.

  • оцінка стабільності роботи орендарів (мережевих та незалежних магазинів), облік змін у мережі. У ході досліджень потоку виявляється, чи змінилася відвідуваність основних «магнітів» торгового центру, які орендарі є міцними «середнячками», і які підприємства є найслабшими, нездатними навіть використовувати потік у торговий центр;
  • контроль якості, відповідності асортименту та рівня сервісу, режиму роботи заявленим вимогам;
  • оцінка ролі орендарів та його значення для торгового центру, проведення досліджень, присвячених діяльності окремих операторів (відвідуваність, купівлі, залучення певної купівельної аудиторії, виявлення причин поганої роботи у торговому центрі).

5. Виконання плану з орендного доходу.

  • зміна у разі потреби орендної ставки, схеми оплати оренди, надання спеціальних умов для орендарів;
  • контроль своєчасного надходження орендних платежів;
  • захист власника торгової нерухомості від можливих збитків у разі несплати чи невчасної сплати орендних платежів;
  • юридичне регулювання спірних питань із орендарями.

6. Забезпечення заповнення площ.

  • оцінка ризиків звільнення площ, розробка альтернативних варіантів у разі з'їзду орендарів, зокрема якірних;
  • облік змін форматів магазинів та оцінка можливості перепланування приміщень у перспективі;
  • активна позиція у роботі з орендарями: регулярний моніторинг ринку, пошук перспективних орендарів;
  • обробка заявок нових потенційних орендарів, складання так званого «аркуша очікування» (списку претендентів на площі, що звільняються);
  • швидке заповнення вакантних площ та проведення ремонтних робіт, щоб у разі ротації новий оператор міг якнайшвидше відкритися в центрі;

7. Експлуатація будівлі та господарське обслуговування торгового центру.

  • забезпечення безперебійної роботи, ремонт та технічне обслуговування інженерних систем будівлі, підтримка парку технічного обладнання у робочому стані;
  • складання кошторисів витрат утримання торгового центру, оптимізація цих витрат;
  • утримання у належному стані будівель та приміщень торговельного центру, прилеглої території. Формування поточних та перспективних планів реконструкції, капітального та поточного ремонтів будівлі та приміщень, інженерних систем (вентиляції та кондиціювання, водопостачання, опалення, каналізації, електричних мереж тощо);
  • залучення для проведення робіт сторонніх організацій, контроль якості робіт та приймання виконаних робіт.
  • контроль споживання комунальних послуг у торговому центрі, розрахунок платежів та взаємодія з комунальними службами міста;
  • проведення робіт з благоустрою території, взаємодія з органами державного та місцевого управління з питань покращення транспортної доступності центру (під'їзди, повороти, організація регульованих переходів тощо);
  • підтримання приміщень та території торговельного центру у належному санітарно-гігієнічному стані (прибирання, вивіз сміття, утилізація відходів);
  • забезпечення безпеки персоналу та відвідувачів торгового центру, збереження товарно-матеріальних цінностей, пожежної безпеки;
  • транспортне забезпечення діяльності торгового центру

Багато підприємств сьогодні кидаються скорочувати витрати, не думаючи про перспективу. На особливу увагу заслуговують витрати, пов'язані з пакетом послуг з регулярного та постійного забезпечення роботи торгового центру. У цей пакет послуг входять дві групи витрат: а) на підтримку чистоти, безпеки, поточне обслуговування; б) на дослідження, маркетинг та рекламу. Експлуатаційні витрати різних орендарів (енерго- та водоспоживання, навантаження на інженерні системи будівлі) досить легко піддаються обчисленню та оплачуються орендарями відповідно до споживання ресурсів. З визначенням розміру витрат на прибирання, охорону тощо все більш-менш ясно, вони можуть входити в орендну ставку або оплачуватись додатково, пропорційно площі, яку займає орендар. І налагодити грамотну роботу служби експлуатації, в принципі, неважко, благо в нашій країні є багато досвідчених господарників, здатних оптимізувати витрати та збільшувати прибуток власника (і при цьому забезпечувати свій помірний «цікавість», не викликаючи явного невдоволення господарів). Система підготовки інженерних фахівців сучасного рівня в Росії таки працює, і хоча досвідчені інженерні кадри - дефіцитний товар на ринку праці, сфера комерційної нерухомості з досить високими зарплатами є привабливою для хороших фахівців. Набагато складніше з маркетингом торгового центру, тут починаються проблеми з визначенням витрат на просування, і з кадрами. Про те, що друга група витрат теж є невід'ємною частиною роботи, яка має вестись постійно та щодня, сьогодні забувати просто небезпечно. Маркетингові дослідження та рекламна робота в нинішніх умовах входять до найбільш актуальних завдань, і невдала «оптимізація» витрат на маркетинг і просування може призвести до дуже серйозних негативних наслідків. Коли системи управління маркетингом у торговому центрі відсутня, недостатньо вдаватися до допомоги сторонніх організацій, виконують разові замовлення. Очевидно, що результат від разових акцій буде гіршим, ніж від постійної роботи. Це все одно, що не чистити зуби щодня, а натомість раз на три місяці відвідувати стоматолога і упорядковувати: обійдеться дорожче, тому що ступінь занедбаності зростає, і поточні проблеми турбуватимуть все більше і більше.

Прийнявши рішення, що робота з поточних досліджень, оцінки діяльності орендарів, маркетингу та реклами має бути постійною, керуючий повинен визначити джерела надходжень до бюджету. Маркетинговий та рекламний збори у торговому центрі є темою для розбіжностей. Іноді вони входять в орендну ставку, але частіше оплачуються додатково, і якщо умови та порядок оплати маркетингових заходів чітко не прописані у договорі, додаткові платежі сприймаються як побори та викликають невдоволення орендарів. У центрах з декількома власниками буває важко переконати всіх власників площ у необхідності відрахувань, одна частина власників погоджується платити, а інша навідріз відмовляється. Через війну маркетинговий і рекламний бюджети виявляються явно недостатніми вирішення завдань. Якщо погодилися платити, наприклад, власники 20% площ, найсвідоміші, перед ними постає дилема: вибрати економічне рішення або збільшити розмір свого вкладу. Регулярно спалахують внутрішні конфлікти через несправедливість, адже на одних власників припадає набагато велике фінансове навантаження, а результатами користуються всі, зокрема й халявники. Результати досліджень, присвячені рекламі орендарів торгових центрів, свідчать про те, що реклама має низьку ефективність, оскільки покупець приходить не в конкретний магазин, а в торговий центр і може клюнути на багато спокус і витратити гроші в будь-якого з операторів. До магазину, що дає рекламу, у торговому центрі може дійти лише 30% людей, залучених цією рекламою, а решту потоку «поглинуть» інші орендарі. Як правило, відсоток людей, які приїхали по конкретній рекламі і дійшли до магазину, вищий у великих якірних орендарів - гіпермаркету, супермаркету, магазину побутової техніки, будівельного магазину, і найнижчий відсоток магазинів одягу, взуття, імпульсних товарів. Багато акцій починають мати сенс, коли їх синхронно проводять кілька орендарів. Наприклад, розпродажі в торгових центрах Сінгапуру та Дубаї щорічно проводяться у певний час, у них беруть участь усі орендарі, і покупці заздалегідь планують відвідування цих розпродажів та з'їжджаються з різних країн та з різних континентів. В цей час суттєво підвищується активність у всіх торгових центрах та бутіках міста. До розпродажів прив'язують різні шоу, фестивалі та інші заходи у загальноміському масштабі, зростає навантаження та збільшується товарообіг також в інших прибуткових областях – у готельній сфері, у громадському харчуванні, у розважальних комплексах.

Зараз, коли ринок оренди зазнав суттєвих змін, багато орендарів дотримуватимуться думки, що регулярний маркетинг і реклама мають бути включені до ставки за принципом «все включено» - як комплекс послуг, що додається до площі певної якості. Справді, площа у торговому центрі - це квадратні метри, конструкції та інженерія, а й обов'язкове забезпечення торгової активності.

До списку першочергових завдань також входить оцінка орендарів: сьогоднішнього становища, перспектив роботи, можливі зміни форматів. Є хороша російська приказка: «Калина каже – я з медом хороша, а мед у відповідь – а я і сам добрий». Так і торгові центри поділяються на два типи. Одні центри в будь-якому випадку добре працюватимуть, оскільки дуже добре розташовані, і для того, щоб занапастити такий центр, треба сильно «постаратися». А інші центри будуть добрими лише у випадку, якщо в них залишаться добрі якірні орендарі. Обов'язково треба передбачити різні сценарії розвитку подій, готувати альтернативні варіанти щодо оренди. Навіть до осені 2008 року були випадки, коли якірні орендарі давали попередню згоду, під них збирався пул невеликих операторів, а перед підписанням договору на сцену з боку «якоря» виходив новий менеджер із вимогою інших, вигідніших умов. Що залишається робити власнику торгового центру? Коли альтернативи немає, його позиція на переговорах буде дуже вразливою. У 2008-2009 роках стали частішати випадки, коли великі мережі планували відкривати магазини в торгових центрах, і для них уже готували приміщення (проводили комунікації, робили ремонт та перепланування), але в період кризи плани розвитку мереж були переглянуті, і від відкриття нових магазинів довелося відмовитися через брак коштів. Власники торгових центрів, особливо діючих, опинилися у дуже неприємній ситуації. Мало того, що витрачено кошти на реконструкцію, а великі площі залишилися незайнятими: під удар ставиться сама концепція центру. У такій ситуації доводиться серйозно працювати над створенням складового магніту з місцевих операторів. Перевага мають ті компанії, які мали свої підрозділи роздрібної торгівлі та досвід відкриття власних магазинів у торгових центрах: площі можна експлуатувати самостійно, і якщо серйозно цим займатися, дохід може перевищувати надходження від оренди. Деякі девелоперські компанії - як федерального рівня, так і місцеві - розширювали свій бізнес і створювали свої структури в тих областях, де орендні ставки для якірних орендарів були низькими (гіпермаркет, супермаркет, розважальний комплекс, фудкорт), та/або спостерігалася нестача досвідчених операторів . Звичайно, здається, що віддати площі в оренду – означає вирішити проблеми на багато років уперед, забезпечити собі дохід, який надходить начебто сам по собі, з квадратних метрів нерухомості, і більше не дбати про щоденні операційні питання. Але якщо у компанії є ресурси для розвитку роздрібного бізнесу, це забезпечує певну стійкість проекту, оскільки з'являються два альтернативні джерела отримання доходу.

Плануючи роботу торгового центру на перспективу, керуючий повинен враховувати можливі зміни потреб орендарів на площах. Цілком імовірно, що формати магазинів зміняться таким чином, щоб на меншій площі представляти ефективніший асортимент. Зазначимо одне показове явище. На початку кризи, у 4 кварталі 2008 р. у ряді магазинів непродовольчих товарів було відзначено зниження товарообігу до 30%, а в 1 кварталі 2009 р. падіння вже почало досягати 35-40%. Менеджери деяких торгових мереж, які у першій половині 2008 року проводили аналіз ефективності використання площі, згадали, що у великих форматах зустрічався саме такий відсоток(30-35%) погано працюючої площі. Наприклад, мережі канцтоварів або комп'ютерної техніки, що розвивалися на площі до 200 кв.м, намагалися освоїти площу 700 кв.м, мережі одягу з досвідом роботи на площі до 120 кв.м, відкривали новий тип магазину з площею 200-250 кв. м. Найвищі показники прибутку з 1 квадратного метра у непродовольчій торгівлі мали маленькі магазини з площею 30-200 кв.м. Велика площа часом не суттєво впливала на зростання кількості відвідувачів магазину, а при збільшенні площі магазину, наприклад, у 3 рази, прибуток з квадратного метра площі знижувався в 5-6 разів у порівнянні з маленькими магазинами. Що це означає? Симптоми роздутих площ спостерігалися вже давно. Торговці за умов спаду економіки будуть зацікавлені, по-перше, скорочувати розмір площі. По-друге, підвищувати ефективність використання наявних квадратних метрів, додавати нові товарні групи, віддаючи переваги товарам з такими характеристиками: а) ближче до основного типу попиту, необхідних регулярного забезпечення діяльності домогосподарств і корпоративних клієнтів; б) дають високий прибуток; в) мають невеликий розмір. Наприклад, мережа DIY може освоїти районний формат на площі до 300 квадратних метрів у житлових районах та представляти у магазинах дві категорії: «товари для домашнього майстра» (будматеріали частого попиту в маленьких упаковках, ручний та електричний інструмент) та категорію «інженерне обладнання вдома» . Наявність інструменту та силової продукції товару високоприбуткового і при цьому не дуже великого розміру – дозволяє досягти ефективного використання площі. Для магазину медіапродукції та канцтоварів очевидне рішення – додавання в асортимент цифрової техніки, тематично пов'язаної з концепцією магазину, та «гаджетів», дрібних переносних електронних пристроїв та аксесуарів.

Якщо вітчизняні торговці виявляться досить активними, то шукатимуть нові центри виробництва та змінюватимуть технологію закупівель: наприклад, купувати в Китаї та країнах Південно-Східної Азії високоякісні товари тих виробників, потужності яких звільнилися за рахунок зниження поставок до США та країн Європи. Але в цілому очікується, що негативні тенденції в економіці призведуть до скорочення кількості магазинів, зникнення ряду форматів і, можливо, скорочення площ для стандартних мережевих магазинів.

Умова ефективного управління торговим центром - мотивація керівника має бути обов'язково пов'язані з результатами діяльності. Якість роботи керуючої компанії оцінюється за рівнем задоволеності двох груп клієнтів торгового центру - відвідувачів та орендарів. Про визнання споживачів говорять результати маркетингових досліджень та показники лічильників, і критеріями оцінки керуючої компанії є зростання відвідуваності, стабільність відвідувань та частота візитів до центру, підвищення популярності марки торгового центру. А якість послуг для орендарів оцінюється щодо забезпечення необхідного рівня орендних надходжень, збалансованості складу орендарів та підтримки концепції центру, відсутності ротації орендарів та швидкого заповнення вакантних площ, зростання інтересу нових орендарів до роботи в центрі та кількості заявок. Однією з переваг зовнішньої керуючої компанії є те, що вона, як правило, більше зацікавлена ​​у комплексному підході та задоволенні обох груп клієнтів, і зовнішній керуючий правильно оцінює ситуацію та розставляє пріоритети. А внутрішній управляючий, як і будь-який найманий працівник, виконує вказівки керівництва, акцент робиться ті показники, куди мотивований співробітник, але пріоритетні завдання може бути визначено неправильно. Наприклад, робиться ставка на виконання фінансового плану та зниження витрат, а при цьому не враховується загальна концепція центру, ігноруються потреби орендарів та не вивчається думка відвідувачів. Тому підхід виходить одностороннім. Невдоволення клієнтів центру може накопичуватися, і одного прекрасного дня власник торгової нерухомості опиниться перед серйозними проблемами. Про те, що означає якісне управління, найкраще сказав китайський мудрець Конфуцій: «Хороше управління - це коли задоволені ті, хто поруч, і приходять ті, хто далеко». І орендарі, і відвідувачі.

Кіра & Рубен Канаян,

Провідні консультанти компанії "Юніон-Стандарт Консалтинг", м. Москва,
автори книги « Торгова нерухомість: виклики часу та перспективи »,
книги « »
та книги « »

Керівна компанія ТОВ «МІСТО» працює на ринку управління та експлуатації нерухомості з середини 90-х років та надає професійні послуги з управління будівельами та спорудами. До обслуговуваних об'єктів входять великі та технічно складні об'єкти, такі як: Московський Палац Молоді, ВАТ «Рос Корп», ВАТ «ГІС», великий логістичний комплекс ВАТ «Бірюльово», мережа клінік «Медсі», «Європейський медичний центр», офісні та торгові центри.

Комерційне управління об'єктами нерухомості, як бізнесом включає:

  • Розробку концепцій та реконцепцій торгових та офісних центрів;
  • Пошук та підбір орендарів;
  • Управління орендними відносинами;
  • Моніторинг ринку орендної плати та приведення її рівня у відповідність до ринку;
  • Управління дебіторською заборгованістю та фінансовими потоками;
  • Просування та розвиток об'єкта нерухомості;
  • Підвищення його привабливості для орендарів.

ТОВ «МІСТО» бере на себе в повному обсязі відповідальність за експлуатацію систем електропостачання, опалення, водопостачання, вентиляції та кондиціювання, ліфтового господарства, слаботочних систем, систем диспетчеризації. Ми також звільняємо своїх клієнтів від взаємовідносин із міськими комунальними структурами та контролюючими органами.

ТОВ «МІСТО» має в своєму розпорядженні потужну технічну базу, власну аварійно-технічну та диспетчерську службу, має ліцензії та сертифікати на обслуговування всіх систем, є членом СРО. Відповідальність компанії перед замовниками застрахована на 1 000 000 доларів США. Стандарти якості сертифіковані за ISO 9001-2008.

У рамках ліцензії на енергоаудит керуюча компанія ТОВ «МІСТО» проводить обстеження підприємств щодо енергоефективності та розробляє енергетичні паспорти, які з 2012 року обов'язкові для великих та енергоємних об'єктів.

Нашою компанією розроблено корпоративні стандарти технічної експлуатації, що дозволяють вивести процес експлуатації будівельта інженерних систем на якісно новий рівень. У компанії постійно діє система внутрішнього аудиту процесів, що дозволяє підтримувати високу планку якості.

Накопичений досвід і команда кваліфікованих інженерів і техніків, що склалася, дозволяють нашим клієнтам мати на своїх об'єктах безпроблемну роботу без аварійних і позаштатних ситуацій і, отже, знижувати витрати на утримання будівель. Уніфікація технологій та відпрацьовані процедури дозволяють проводити роботи меншою кількістю персоналу, а отже – економити кошти замовника на експлуатацію. Ремонтно-будівельний підрозділ компанії дозволяє швидко та ефективно з мінімумом клопоту для замовника проводити різні дрібні та великі ремонти та перепланування приміщень.