Порівняльна характеристика американської та японської моделей менеджменту. Порівняльний аналіз американської та японської моделей менеджменту
Японська модель менеджменту формувалася під впливом двох факторів:
1. Творче освоєння зарубіжного досвіду в області організації і управління;
2. Послідовне збереження національних традицій.
У зв'язку з вищесказаним, інтерес представляє аналіз рис японського характеру. Найважливіші з них: працьовитість, стриманість і дипломатичність, сприйнятливість до нового, ощадливість.
Для Японії характерна прихильність до колективних форм організації праці (группизм). Колективний характер праці вимагає від менеджерів вміння знаходити спільну мову з людьми. Високо цінується також життєвий досвід, велика увага приділяється духовному розвитку особистості.
Широке поширення в Японії отримала так звана доктрина патерналізму. Патерналізм (від лат. Paternus - батьківський, pater - батько) - доктрина про "батьківському", "благодійному" щодо підприємців до зайнятих працівникам. Звідси спостерігається схильність до демократичних форм взаємодії під час трудової діяльності.
Американська модель менеджменту втрачає лідируючу позицію в світі, а останнім часом починає набувати окремі риси японської моделі.
Багато в чому особливості цієї моделі обумовлені національними особливостями американців: здатністю боротися до кінця, стверджувати свою перевагу і життєвість. Вони підкреслюють свою винятковість, "богообраність", прагнуть домагатися швидкого і великого успіху. Велику увагу приділяють своїй справі. Для них характерна боротьба залідерство. До останнього часу в Америці домінував одноосібний стиль управління, на фірмах спостерігалася жорстка дисципліна і беззаперечне підпорядкування при чисто зовнішньої демократичності.
Наведемо порівняльну характеристику японської та американської моделей менеджменту в таблиці.
Європейська модель менеджменту
До Європейського країнах системи управління багато в чому схожі з принципами менеджменту американської моделі.
Така функція, як «організація виробництва», була визначена як головна у забезпеченні зростання продуктивності праці не тільки в США, але і в європейських країнах.
В даний час в Європі знаходяться офіси найбільших і найстаріших корпорацій. Їх методи управління можна порівняти з американською моделлю, але здебільшого це стосується невеликих і простих в організаційному плані промислових компаній. Європейський корпоративний менеджмент дещо відрізняється.
По-перше, як і в корпоративній США, з появою труднощів в координації дій виростає чисельність управлінського апарату.
По-друге, Європа раніше за всіх піддається новим технологічним віянням і модним тенденціям, в тому числі і в управлінні.
По-третє, внаслідок цього європейський менеджмент являє собою суміш американської та японської моделі управління, і ці варіанти варіюються від країни до країни. Тому однозначно говорити про європейський менеджменті, як про конкретну, чітко сформовану моделі, не зовсім коректно.
Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту
російський менеджмент
В даний час в Росії менеджмент, що відповідає світовим стандартам, знаходиться в стадії становлення. Наскільки тривалий часовий розрив у рівнях менеджменту, характеризує вислів Пітера Ф. Друкера, видатного американського вченого і практика в області менеджменту. Влітку 2000 року він писав: «підприємства і менеджмент в США 50 років тому були такими ж, як російські підприємства і менеджмент в наші дні».
З точки зору управління в Росії умовно виділяють три основні моделі менеджменту:
Модель «здорового глузду»,спостерігається, насамперед в останньому десятилітті XX століття, у багатьох організаціях так званих «нових росіян». Велика частина цих «менеджерів» до цього були ким завгодно: інженерами, економістами, юристами, програмістами - тільки не професіоналами в управлінні. Добре ще, що бізнес в ті роки, був досить простим, менеджмент на першій стадії розвитку бізнесу теж був елементарним. Однак у міру зростання організацій «здорового глузду» перестало вистачати для заміщення управлінського професіоналізму.
Модель «західної культури» представлена \u200b\u200bзахідними організаціями країн зрілої ринкової економіки, що працюють на російському ринку. Перебільшувати вплив західної культури менеджменту на російські організації не слід, але не можна і не помічати деяких слідів впливу. Наприклад, корінна реконструкція технологічної бази менеджменту, яка сталася за останні роки. На озброєнні у сучасного менеджера - персональні комп'ютери, новітні системи зв'язку, бази даних з віддаленим доступом, різні програмні засоби, Internet. Поряд з цим, багато організацій сприйняли і зовнішні атрибути західного менеджменту: елегантність, ввічливість, гарні меблі. Але далі зовнішньої форми і технологічного озброєння справа не йшла. В останні роки просування в бік власне західних технологій корпоративного управління, міжгрупового взаємодії пішли швидше. Менеджмент країн зрілої ринкової економіки помітно вплинув на форму, технічну сторону і має суттєвий вплив на культуру російського менеджменту.
Порівняльні характеристики японської та американської моделей для наочності можна представити наступною схемою (табл. 7.2.).
В американській промисловості протягом тривалого періоду наблю-дався стабільне зростання продуктивності. Протягом 20 років після другої миро-вої війни збільшення продуктивності праці складала щорічно 3%, тобто на 0,6-0,8% більше, ніж в Японії, Англії, Німеччини. У 1960 р. 95% авто-білів, стали і побутової електроніки на ринках Америки було вироблено в США, а американський бізнес мав 25% світового ринку промислової продук-ції.
Раптово картина світової економіки та лідерства в продуктивності праці різко змінилася. В період з 1973 р по 1983 р зростання продуктивності в США падав приблизно на 0,4% на рік. У 1979р. падіння продуктивності склало фактично вже 2%. Частка американського експорту на світовому ринку знизилася на 11%. Ще більше бентежить той факт, що частка американської про-мисловості на внутрішньому ринку автомобілів впала до 79%, сталі - до 86%, а побутової електроніки - до 50%. За темпами зростання продуктивності праці США відстали від багатьох торгових партнерів і конкурентів. В Японії ж зростання вироб-водительности праці був значно вище середнього показника. Ця ж тенденція продовжувала діяти і в 80-х роках. Однак в 1983 році ця тенденція повернулася назад.
Перша реакція американських менеджерів на падіння продуктивності і втрату ринків був пошук винних.
Таблиця 7.2.
Порівняльні характеристики японської та американської моделей
|
Японська модель менеджменту |
Американська модель менеджменту |
|
1. Управлінські рішення приймаються колективно на підставі одноголосно прийнятого рішення 2. Колективна відповідальність 3. Нестандартна, гнучка структура управління 4. Неформальна організація контролю 5. Колективний контроль 6. уповільнена оцінка роботи співробітника і службове зростання 7. Основна якість керівника - вміння здійснювати координацію дій і контроль 8. Орієнтація управління на групу 9. Оцінка управління по досягненню гармонії в колективі і за колективним результату 10. Особисті неформальні відносини з підлеглими 11. Просування по службі по старшинству і стажу роботи 12. Підготовка керівників універсального типу 13. Оплата праці за показниками роботи групи, службовому стажу і т.д. 14. Довгострокова зайнятість |
1. Індівідуальнийхарактер прийняття рішень 2. Індивідуальна відповідальність 3. Строго формалізована структура управління 4. Чітко формалізована процедура контролю 5. Індивідуальний контроль керівника 6. Швидка оцінка результату праці, прискорене просування по службі 7. Головне якість керівника - професіоналізм 9. Оцінка управління за індивідуальним результату 11. Ділова кар'єра обумовлюється особистими результатами 12. Підготовка вузькоспеціалізованих керівників 13. Оплата праці по індивідуальних досягнень |
Японія, вважали вони, веде нечесну конкуренцію, оскільки там дешеву працю і уряд дає субсидії; над-мірне урядове регулювання підриває американську промисло-ність; у профспілок занадто багато прав; інфляція; зростання цін на енергію. У цих твердженнях була і частка правди. Але при уважному і ретельному вивченні проблеми розкрилися цікаві факти. Наприклад, положення з вартістю енергії, урядовим регулюванням, вартістю робочої сили в амери-канской промисловості виявилося менш обтяжливим, ніж у зарубіжних партне-рів. Абсолютно не сприймався той факт, що американські споживачі при-знаходять японські автомобілі та електроніку не тому, що вони дешевші, а тому, що вони краще. Аналіз ситуації розкрив незвичайні факти. Багато з раціоналізаторських японських методів представляють собою адаптовані ідеї, узяті з старих підручників з менеджменту. Так робототехніка була дос-тУпНЯ будь американській фірмі, яка захотіла б її впровадити, але японська промисловість використовувала її краще.
Крім того, було встановлено, що японська промисловість мала важ-ве перевага перед багатьма галузями американської промисловості: підхід японських керівників до питань управління був набагато більш широ-ким. На відміну від своїх американських колег японські менеджери не шукають б-стрих шляхів вирішення шляхів падіння обсягу виробництва і прибутків. Вони хо-рошо зрозуміли, що одне збільшення виробництва не забезпечує підвищення продуктивності і що якість має не менш важливе значення. До того ж японські менеджери не розробляли заходи щодо підвищення виробляй-ності за закритими дверима кабінетів і не «вивалювали» їх на голови ні-чого не підозрюють робітників. Вони обережно проводили ретельно спланують-ванні зміни.
Причина провідну роль Японії в області продуктивності і ключ до її підвищення на виробництві в США не представляє містичного секрету. При-чина тут одна - хороше управління. Людина з його слабостями і можливо-стями був поміщений в самий центр управлінської концепції. Ще в 30-роках К.Мацусита усвідомив необхідність глибокого, всебічного вивчення всіх тон-кісток поводження з людиною як з ключовим елементом економічного меха-нізму, але елементом крихким, відносно ненадійним, що вимагає бездоганний-но налагодженого управлінського контролю. Завдяки його ідеям в японській сис-темі управління склалася суворо ієрархічна тріада пріоритетів - людина, фінанси, технологія.
Справжній керівник бачить організацію як систему залежать один від одного елементів, саме виживання або успіх якої залежать від безперервного взаємодії з динамічною зовнішнім середовищем. Хороший керівник знає, що в силу високого ступеня взаємозалежності елементів організації, а також орга-нізація в цілому і зовнішнього середовища проблеми рідко мають просте і швидке ре-шення. Як і всі інші важливі організаційні проблеми, перспективне по-щення продуктивності потребує комплексного підходу.
В американській школі менеджменту підготовка управлінських кадрів може проводитися шляхом організації лекцій, дискусій у складі невеликих груп, розбору конкретних ділових ситуацій, читання літератури, ділових ігор і рольового тренінгу. Варіантами цих методів є організовувані щорічно курси і семінари з проблем управління. Іншим широко застосовуваним ме-тодом є ротація по службі. Переміщаючи керівника низової ланки з відділу у відділ на термін від одного місяця до одного року, організація знайомить нового керівника з багатьма сторонами діяльності. В результаті молодий менеджер пізнає проблеми різних відділів, усвідомлює необхідність координацію-нації, неформальну організацію і взаємозв'язок між цілями різних під-розділень. Такі знання життєво необхідні для успішної роботи на більш високих посадах, але особливо корисні керівникам нижчих рівнів управлінської ієрархії.
Японські організації вдаються до ротації набагато частіше, ніж американ-ські. Професор Оучи, автор бестселера «Теорія Z», говорить: «У Японії факти-но кожен відділ має кадрами, які знають людей, проблеми та практику роботи будь-якої частини організації. Там, де необхідно щось скоординує-вать, обидві сторони можуть зрозуміти один одного і прийти до співпраці. Може бути, найбільш важливим є той факт, що кожен працівник знає, що в ті-чення всієї своєї кар'єри він буде переходити з одних підрозділів фірми в інші, навіть розташовані в різних географічних місцях. Крім того, у багатьох японських фірмах ротація протягом всього трудового життя поширилася-ється на всіх її службовців. Інженер-електрик з проектування схем може бути спрямований на виробництво чи складання, техніка щороку можуть переводити на нові верстати або в інші підрозділи, керівників переміщати з усіх галузей бізнесу. Коли люди працюють весь час за однією спеціальністю у них виникає тенденція щодо формування локальних цілей, пов'язаних тільки з цією спеціальністю, а не з майбутнім всієї фірми, у них немає того знання людей і проблем, яке дозволило б їм надавати ефективну допомогу іншим спе-ціалістів всередині своєї організації ».
Основні характеристики статусу групи в системі менеджменту та їх ис-користування в різних культурах національної економіки наведена на рис. 7.10.
|
Японія |
США |
|
Робота в групі як мета |
Робота в групі як засіб |
|
Спосіб життя |
Шлях до раціоналізації |
|
природна поведінка |
реалізоване поведінку |
|
звичка |
свідомість |
|
ефективність |
продуктивність |
|
Якість і / або спосіб робити краще |
Спосіб робити дешевше |
Мал. 7.10. основні характеристики статусу груп
Відповідно до вищесказаного можна констатувати наступні разли-чия в функціонуванні японських і американських фірм в економіці своїх країн:
в японській фірмі має місце більш низький ступінь спеціалізації, в порівнянні з американською. Американську фірму прагне ефективності шляхом високої спеціалізації й жорсткого розмежування обов'язків, в той час як японська фірма акцентує увагу на здатності груп робочих са-мостійно вирішувати локальні проблеми;
в американській фірмі завдання координації і безпосереднього управ-ня виробництвом як у цеховому, і на межцеховом рівнях чітко розділі-ни та спеціалізовані, в той час як в японській фірмі ці два завдання мають тенденцію інтегруватися в одну. Відсутність централізованої служби контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами є відрізни-котельної рисою складального заводу японської фірми;
в американській фірмі розмір винагороди робітника визначається кате-горіей робочого місця. Японська фірма намагається стимулювати працівників по-засобом системи заробітної плати, яка враховує трудовий стаж і заслужити-ги останніх; просуванням по службі окремих працівників на основі їх ін-індивідуальну заслуг; одноразовими виплатами в момент виходу на пенсію (система стимулювання, що об'єднується поняттям «довічний найм»);
в японській фірмі поведінка працівника формується з урахуванням необхід-мости його відповідність довгостроковій орієнтації всієї організації. Американ-ська ж фірма функціонує в соціальній атмосфері, яка проповідує одно-прав. Відповідно робочі тут є як мобільними, легко мене-ють місце своєї роботи в пошуках кращих індивідуальних можливостей;
висновок на ринку праці Японії контракту про довічне найманні отли-чає значно більш високою невизначеністю щодо теорії повноцінних трудових контрактів, які використовуються в США. Їх продолжитель-ність може становити кілька років, сама ж робота за такими контрактами стандартизована при контролі з боку профспілки;
кількість рівнів управління в японській промисловості більш ніж в два рази менше, ніж в американській, що є однією з причин більш висо-кою продуктивності. Так в японській автомобільній промисловості име-ється лише п'ять рівнів управління в порівнянні з 11-12 рівнями управління в американському автомобілебудуванні. Таким чином, гарне управ-ніе- причина провідну роль Японії в області продуктивності праці;
посісти перше місце в світовій економіці Японії сприяли три важливих принципи стратегії виробництва: виробництво за принципом «точ-но вчасно»; використання концепції «робити з першого разу»; застосування принципу комплексного профілактичного обслуговування;
використання американськими фірмами системи «поточного виробництв-ва» є найпотужнішим важелем підтримки американської економіки в лідируючій групі світових економічно розвинених країн;
на японських заводах відповідальність за рішення виробничих про-блем фактично знаходиться в середньому більш ніж на один щабель нижче в управ-ленческих піраміді, ніж рівень менеджерів, які мають формальної вла-стю, що докорінно відрізняється від ситуації на американських заводах;
ступінь «формальної» інституціоналізації міжфункціональних відно-шень вища серед американських компаній, хоча за іншими показате-лям вони виявляють більш високий ступінь ієрархічної централізації;
в США переважна більшість колективних угод в обрабат-вающей промисловості досягаються на рівні підприємства, в той час як в Японії угоди на рівні підприємств галузі часто координуються галузевої федерацією профспілок підприємств.
Вступ
Вивчення національних особливостей провідних моделей менеджменту займає важливе місце в діяльності керівників різних ланок, що обумовлюється рядом причин. По-перше, це допомагає уникнути проблем в комунікації при взаємодії із зарубіжними партнерами, що функціонують відповідно до своїх культурних відмінностями. По-друге, досвід іноземних фірм сприяє досягненню певного успіху в зв'язку з можливістю навчання на чужих помилках і досягненнях. По-третє, знання в області специфіки управління дуже ефективні в разі можливості отримання роботи за кордоном.
США по праву є високорозвиненою передовою державою світу, а також країною, де зародився і активно розвивається сучасний менеджмент. Американський тип управління базується на засадах класичний школи, засновник якої - Анрі Файоль.
У США постійно вдосконалюються інформаційні технології і утворюються нові підприємства, ринок праці тут відрізняється особливою гнучкістю і мобільністю, а прийняття рішень - своєю швидкістю і ефективністю, розвиваючи здібності кожного зайнятого на підприємстві.
Японська модель менеджменту приковує до себе не меншу увагу: за найкоротший період їй вдалося досягти неймовірних висот. Становлення її відбувалося з кінця XIX-XX ст. не без участі західних моделей, одночасно доповнюючи їх своїми, кардинально іншими принципами - наприклад, взаємини з робочою силою, засновані на патерналізмі. Феномен японської моделі управління розглядається в концепціях, що пояснюють менеджмент з боку культурного і технологічного детермінізму.
актуальність дослідження полягає в тому, що в сучасному світі компанії ретельно підходять до вибору стилю ефективного управління. Тому багатющий досвід навичок і прийомів американських і японських компаній може допомогти на практиці з урахуванням адаптації цього досвіду під нове середовище.
мета дослідження - визначення відмінних рис американської та японської моделей менеджменту.
Для досягнення мети ставляться завдання: Провести порівняльний аналіз американського і японського менеджменту, розглянути діяльність японської компанії Nissan- Renault і виявити відмітні риси американської компанії «Saturn» концерну General Motors.
об'єкт дослідження - американська і японська моделі управління.
предмет - особливості та відмінності американського і японського менеджменту.
1. Порівняльний аналіз американської та японської моделей менеджменту
1.1 Філософія і пріоритети
Американський менеджмент націлений на задоволення матеріальних потреб і прагне до максимальних результатів у фінансовому плані. Ефективність діяльності залежить від таких показників, як збільшення прибутку, прискорення обороту вкладень. Компанії, які дотримуються японського принципу управління, прагнуть розширити свою присутність на ринку і збільшити відсоток виробленої продукції. Це і сприяє вдосконаленню конкурентоспроможних переваг і зростання прибутку.
Основою менеджменту в Японії прийнято вважати робочу силу. Саме за рахунок підвищення продуктивності праці співробітника можна збільшити ефективність функціонування компанія - така їхня мета. В американській ж моделі намагаються отримати максимальний прибуток при затрачивания найменших зусиль. Так, під час кризових ситуацій в американських компаніях скорочують штати співробітників, позбавляють їх заохочень, жорстко ставляться до будь-яких витрат, а в японських - дотримуються таких процедур, як перекваліфікація і навчання співробітників.
У жодній іншій країні так не цінується психологічна атмосфера всередині групи, як в Японії: велику роль тут грають «морально-психологічні важелі впливу на особистість». Керівники завжди прагнуть відтворити в колективі «сімейну» обстановку: вони цікавляться життям своїх службовців і при наявності проблем допомагати в їх вирішенні, адже вони негативно позначаються на виконанні ним його обов'язків, а значить, і на діяльності компанії в цілому. Підлеглі, також відчувають глибоку повагу до свого керівника. Спілкуючись з ним, вони також мають право висловити своє бачення справи. У США ж спілкування менеджера зі своїми підлеглими на теми, не пов'язані з роботою, не припустимі. Взаємовідносини між ними ґрунтуються на принципах раціоналізму і заслугами перед компанією, не за рахунок особистих відносин.
Модель японського менеджменту орієнтована на систему довічного найму і потребує лояльному співробітника до фірми, яка стала для нього «сім'єю». Працівники американських компаній відрізняються істотною мобільністю, постійної схильністю до зміни робочого місця, лояльність до організації вимірюється матеріальними складовими.
1.2 Організаційна структура і діяльність
Менеджмент США характеризується чіткою формалізованності: кожен співробітник займає своє місце в системі управління та свій певний звід обов'язків. Японський - відрізняється істотною гнучкістю: структури управління можуть мати тимчасовий характер і ліквідуватися в міру виконання завдань.
Модель прийняття рішень в японських фірмах демократична. Вона йде по лінії «від низу до верху», рішення приймаються шляхом досягнення консенсусу. Яскравим приклад - система «ринги» - документ з ідеями щодо вирішення проблеми співробітником, що знаходиться на нижньому рівні ієрархії управління і напрямних його по ланцюжку в вищі рівні для схвалення. Позитивний результат тут залежить більше не від якості ринги, а від взаємин його упорядника з колегами.
Процес прийнять рішення в США носить авторитарний характер: влада зосереджена в руках топ-менеджерів, а рішення йдуть по лінії «зверху вниз», з огляду на жорстку ієрархію. Вся відповідальність покладається керівника, а думка колег виконує тут дорадчу роль. Американці схильні швидко приймати рішення на відміну від японців, тому процедура «ринги» їм незвична.
Важлива риса японського менеджменту - система управління якістю, яка сприяє усвідомленню кожним співробітником своєї відповідальності за якість виконаних зобов'язань і не потребує контролю над діяльністю як в США.
Прийнята в Японії система «канбан» за принципом «точно вчасно» забезпечує підвищення продуктивності праці і якості продукції, дотримуючись такої системи: випускати і відправляти на наступні етапи виробництва певні деталі тільки в міру їх необхідності. У США їх потреба не враховується, і деталі виробляються на потоковому конвеєрі.
Співробітники японських компаній діляться на дві групи: стрижневу (70%) і постійну (30%). В першу входять люди, які довічно працюють в компанії, в другу - співробітники, що володіють стабільною зайнятістю і не мають сильних взаємних зобов'язань з фірмою. У компаніях США лише кілька людей представляють стрижневу групу, інші - постійну. Навіть представники вищого керівництва вважаються тут просто найнятими з боку, а не членами «сім'ї»; службовці - «витратний матеріал». Якась частина співробітників може вважатися тимчасовою і бути звільненою в період кризи.
Існують відмінності за гендерною критерієм. У японських компаніях становище жінок не завжди, праця їх цінується значно дешевше, ніж чоловічий, у них немає права брати участь в ухваленні рішень - все тому, що жінка вважається тимчасовим працівником, так як вона покине роботу, знайшовши сім'ю. В системі США закріплені рівні права за кожним співробітником.
1.3 Кадрова політика
У японській моделі велика увага приділяється особистості, підбираючи не людину під посаду, а навпаки: детально вивчаючи його допомогою різних методів, керівництво вирішує, яке коло обов'язків на нього покладати. Звідси випливає і більш низький ступінь спеціалізації. Компанії також зацікавлені у праці випускників, адже для них важливо, щоб людина навчався саме у них їх технологіям, віддаючи себе роботі аж до виходу на пенсію. Тут переважає система довічного найму, при якій співробітник впевнений в гарантованості зайнятості навіть в період серйозної кризи. Це служить великим стимулюючим фактором. В Японії діє також принцип «посада не за посадою» - горизонтальний тип зростання: зростання оплати праці не пов'язаний підвищенням за посадою, все залежить від досвіду, який постійно накопичується.
Менеджменту США притаманні висока спеціалізація і суворе розмежування зобов'язань. Кожен співробітник працює за контрактом, який триває недовго. Компанії мають потребу в постійному оновленні професійних знань, приймаючи на роботу нових співробітників і втрачаючи старих. В Японії ж зміна кадрів йде на рівні компанії.
Матеріальна винагорода і можливість зростання в США виходить з особистого вкладу співробітника в розвиток компанії. Тобто навіть при погіршенні стану фірми, оплата праці працівника може вирости. В Японії ж їх залежність прямо пропорційна: співробітники повністю причетні до діяльності організації, їх успіх залежить від її досягнень в цілому.
У США плани складаються строком на 1-5 років, в Японії - 5-15. Така різниця виходить з цілей фірми: перші - максимізація прибутку, другі - збільшення частки на ринку.
Японський менеджмент орієнтований на технологічні нововведення. Значна частка коштів підприємств йде на створення щось нового, на наукові дослідження і вдосконалення співробітників. Система планування кар'єри співробітника сприяє його всебічному розвитку: він стає фахівцем широкого області на відміну від американських працівників з вузькою спрямованістю спеціалізації.
2. Аналіз японської компанії Nissan- Renault
2.1 Філософія і пріоритети
У 1999 році компанія Nissan перебувала в критичному стані: борги компанії і виробництво автомобілів, які не користуються популярністю, погрожували відходом з ринку. Після довгого пошуку партнера, з яким можна було б об'єднатися для досягнення спільної мети - завоювання великої частки ринку, утворюється альянс Nissan- Renault. Для цього у Nissan були труднощі з фінансової та маркетингової діяльністю, у Renault - з проблемами в технічному плані.
Незабаром завдання були досягнуті завдяки спільній діяльності: тепер з продажу автомобілів альянс поступається лише General Motors. Досягнення успіху - заслуга вміння працювати в колективі, серйозного досвіду співробітників - японський стиль.
Заняття керівній посаді Nissan означало, що співробітник працює в компанії протягом довгого часу, тому призначення французького керівника Карлоса Гона спочатку викликало подив. Його майстерність управління і дотримання всіх законів японського менеджменту швидко завоювали повагу. Так, він повернув звільнених співробітників своїм колегою, які запропонували «невірну», на його думку, ідею. К. Гон вважав, що важливо ввічливо ставитися до співробітників фірми і закликав усіх колег дотримуватися цього принципу. Також, він підтримував стосунки з своїми фахівцями: чітко пояснював їм причини необхідності змін, шляхи і способи їх досягнення. Працівники знайшли віру в стабільній зайнятості та можливості збільшення доходу.
2.2 Організаційна структура і діяльність
Коли компанії об'єднувалися, між ними була укладена домовленість: кожна з них зберігає за собою свою самостійність, рішення, що стосуються окремої фірми, носять також автономний характер. Від спільних проектів успіх мають обидві сторони в рівній мірі. Кожна з них була повністю відкрита до спілкування. Такий принцип освіти альянсу суперечить американському.
Здійснення діяльності відбувалося за принципом роботи в команді. Renault створила проектне об'єднання з 30 співробітників, які були фахівцями в сферах діяльності, які треба було удосконалити Nissan. А в цій компанії, в свою чергу, коли після виявлення неефективності кожної функції менеджменту (крім технічних), утворилися три нові посади директорів: по поточних операціях, з фінансів, з планування.
Nissan знаходився в кризовому становищі з кількох причин. Її діяльність не була спрямована на максимізацію прибутку: з 43 моделей прибуток йшла лише від 4. Також, тут мало уваги приділялося вивченню сегменту переваг споживачів, не було націленості на швидке прийняття рішень у відповідь на дії суперника.
запрошені з Renault фахівці піднімали партнера зусиллями його співробітників. Так зберігалася традиційна японська система прийняття рішень: отримання знань для реалізації їх на практиці, орієнтир на згуртування зусиль і досягнення колективних успіхів - все за рахунок досвіду.
2.3 Кадрова політика
Переважна більшість персоналу були представниками японського менеджменту. Штат співробітників був частково скорочено, хоча це і не цінується в японському менеджменті. Це відбувалося внаслідок виходу людей на дострокову пенсію, збільшення зайнятості в інженерній сфері, продажу підвладних фірм. Важливою відмінністю стало і те, що тепер розмір винагороди співробітника залежав від його особистого внеску в розвиток Nissan: Цінувалося саме те, які результати приніс кожен, а не те, скільки часу він працює на посаді.
Обмін кадрами відбувається всередині підрозділів компанії або навіть альянсу.
Однією зі слабких сторін компанії Nissan був її метод планування, тому К.Гон вирішив наслідувати приклад американських компаній, що, здавалося, було немислимим.
План підняття складався з декількох етапів: за рік - збалансувати фінанси, за три - покрити половину боргів. Для реалізації поставлених цілей ставилися нові завдання: звільнення співробітників і закриття декількох заводів розглядалося як необхідна умова повернення на ринок. План був виконаний раніше призначеного терміну, як і прийнято в японському менеджменті.
Для виконання поставлених завдань організовувалися міжфункціональні групи, які несли відповідальність за реалізацію. Це сприяло тому, щоб ініціатива в організаційному процесі виходила від співробітників, тобто за напрямом «знизу вгору».
3. Аналіз американської компанії Saturn
3.1 Філософія і пріоритети
Saturn - підрозділ американського концерну General Motors (GM), Створене для розробки нової моделі малолітражного автомобіля. Мета - максимізація прибутку за допомогою створення передових машин.
В Saturn також була впроваджена в життя ефективна модель роботи в команді, яка не прижилася в GM.
У 1990 році компанія наполовину реалізувала мета: створила якісний автомобіль, але обігнати японських конкурентів не вдалося, очікуваний прибуток була недоотримав. Управлінці компанії одноосібно (управління йшло по лінії «зверху вниз»), за своїм баченням, виділили основні причини такої невдачі на ринку: мало уваги приділялося перевагам споживачів. Якби з цією проблемою зіткнулися японські компанії, вони б вивчили детально всю ситуацію, а потім - внесли поправки. Але в підсумку GM просто зменшив витрати на Saturn, А його важливих співробітників направив в головні підрозділи.
3.2 Організаційна структура і діяльність
взаємодія Saturn- GM носив характер американського стилю управління - «гра з нульовою сумою»: коли один зазнає поразки, інший - має успіх. GM було важливо грамотно інвестувати свої кошти в надійний проект. Займаючи чільне місце, GM не давало вільно розвиватися Saturn, Що знаходиться в підпорядкуванні. В альянсі Nissan- Renault діяв протилежний принцип - «гри з ненульовою сумою», коли дві сторони виявлялися у виграші від взаємодопомоги.
структура Saturn виявилася дуже простою і ефективною: тут діяли всього 3 класифікації робіт співробітників, коли в інших компаніях - до 70; 3-4 рівня ієрархії, що сприяло якісному поширенню межуровневом інформації і більш частим контактам керівництва з підлеглими.
GM робив ставку на потокове виробництво, випускаючи або дешеві машини, або невиправдано дорогі. Японці мали автомобілі високої якості навіть низького і середнього цінового сегмента.
3.3 Кадрова політика
Весь кадровий склад Saturn - фахівці GM. До роботи призивалися люди - професіонали в своєму роді діяльності, які могли слідувати принципам Saturn - вміти працювати в команді, розділяти мети компанії.
Велика увага приділялася навчанню і вдосконаленню персоналу (принцип японського управління), для якого робота тут - можливість самореалізуватися. Теоретично, ця компанія могла не протриматися і декількох місяців, але нестабільність зайнятості не зупиняла фахівців. Подібна єдність в думці сприяло створенню компанії з відмінною репутацією.
Хоча розбіжностей всередині компанії в основному не спостерігалося, багато їх було у взаємодії материнської і дочірньої компанії. Вони були відокремлені один від одного, не обмінювалися досвідом. Saturn був упевнений, що за всіма показниками краще GM, Але впроваджувати зміни в свій процес виробництва не міг.
висновок
Проведене дослідження та порівняльний аналіз дали зрозуміти, що американська та японська моделі управління протиставлені один одному по ряду критеріїв.
Основу американського принципу складають такі принципи, як жорстка ієрархія управління, швидкість і індивідуалізм при прийнятті рішень, дія строго формальних відносин між керівництвом ланкою і підлеглими, короткостроковий період зайнятості, а також матеріальне стимулювання і просування по службі співробітника залежить від його особистих заслуг.
Що стосується японського стилю менеджменту, то він суперечить перерахованим вище принципам. Тут цінуються такі аспекти, як гнучка і нестандартна система управління, групове прийнять рішення на основі консенсусу, їх глибоке обмірковування, особисті неформальні взаємини між співробітниками, орієнтир на роботу на довгий період, а також просування по службі за рахунок стажу роботи, по старшинству.
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
Для японської моделі управління властива більш низький ступінь спеціалізації, ніж в американській. Для американської моделі більш характерним є висока спеціалізації і жорстке розмежування обов'язків, для японської моделі характерна спрямованість на розвиток здатності кожної групи робочих самостійно вирішувати їх локальні проблеми. Японські фірми характеризуються відсутністю служб контролю і розподілу потоку матеріалів між цехами, в той час як в американських компаніях цьому приділяється велика увага.
Активне використання м'яких елементів управління (спільно сжесткімі) є відмінною рисою японських компаній, в той час як акцент на управління жорсткими елементами характерний для американських компаній. Практика управління корпораціями в Японії і США показала життєздатність обох підходів, що використовуються в тих чи інших специфічних умовах.
Японські робітники орієнтуються на тривалі взаємини з компанією, в той час, як американські робітники є більш мобільними і часто змінюють роботу. Управлінський апарат в японських компаніях менше в два рази аналогічного американського, ніж, зокрема, пояснюють велику продуктивність американських фірм.
Процес прийняття рішень в японських фірмах здійснюється зазвичай на рівні груп робітників, в той час як американські компанії орієнтуються в даному випадку на менеджерів.
Порівняння двох видів організаційних культур, які домінують у більшості американських і японських фірм, показує, що в США панує конкурентний тип культури, а в Японії - культура співпраці або колективістська культура.
У США горизонт планування складає від 1 року до п'яти років. В Японії плани розробляються на термін від 5 до 15 років, так як мета фірми, як правило, полягає не максимізації прибутку, а в збільшенні частки корпорації на ринку і забезпеченні перспектив її розвитку. Примітно, що японці переконані в необхідності планування всього періоду трудової діяльності працівників, які прийшли на фірму після навчального закладу.
У США існує в середньому 12 ступенів управління від генерального директора до робочого, при цьому переважає централізована структура, коли найважливіші рішення приймаються в штаб-квартирі корпорації. В Японії генерального директора від робочого відокремлює 6-7-ступінчаста структура. При цьому кожен підрозділ має право вирішувати набагато більш широке коло питань в порівнянні з аналогічним підрозділом американської компанії.
На відміну від американців, керівництво японських фірм не займається замовленням матеріалів, організацією виробництва, відвантаженням готової продукції. У 90% японських фірм функції управління маркетингом передані на рівень підрозділів, в 60% американських компаній діють централізовані служби маркетингу.
У нижчеприведений таблиці дано порівняння японської та американської моделей менеджменту в більш структурованому вигляді, що дозволяє виділити переваги і недоліки кожної з них
Таблиця 6 - Порівняльна характеристика японської та американської моделей менеджменту
|
Японська модель |
американська модель |
|
|
Зі зміною керівництва філософія фірми не змінюється. Кадри залишаються, так як діє система «довічного найму». |
Заміна керівництва фірми супроводжується зміною управлінських працівників і робітників. |
|
|
Забезпечення зростання прибутку і добробуту всіх працівників фірми |
Зростання прибутку фірми і дивідендів індивідуальних вкладників |
|
|
Фірма складається з автономних в комерційному плані відділень. Використання проектних структур управління |
Корпорація складається з автономних відділень. Використання матричних структур управління |
|
|
Широко використовується праця випускників вузів і шкіл. Перепідготовка та навчання всередині фірми, без відриву від виробництва Просування по службі з урахуванням вислуги років. Оплата праці в залежності від віку і стажу роботи в фірмі (так звана зрівняльна зарплата). |
Наймання працівників на ринку праці через мережу університетів, шкіл бізнесу і ін. Націленість на індивідуальну, особисту кар'єру. При наймі працівника перевіряється його відповідність вакантної посади за допомогою таких методів, як конкурс, оцінка знань, навичок в спеціальних «центрах оцінки», складання іспитів на посаду. Індивідуальна оцінка і атестація працівників Оплата праці в залежності від індивідуальних результатів і заслуг працівника. |
|
|
Основна увага приділяється цеху - низовому ланці виробництва. Використовується система «точно вчасно» (Канбан) без створення запасів. Робота груп (гуртків) якості та здійснення жорсткого контролю якості на всіх стадіях виробничого процесу всіма працівниками фірми. Обов'язки між працівниками строго не розподілені Працівники виконують різні види робіт в залежності від ситуації; девіз - «дій по обстановці». |
Основна увага приділяється виробництву, а адаптації із зовнішнім середовищем. Працівники виконують роботи на основі чіткого виконання посадових інструкцій. Ставки зарплати суворо визначені в залежності від посади, виконуваної роботи і кваліфікації. Зарплата встановлюється відповідно до попиту і пропозиції на ринку праці. |
|
|
При сприятливому фінансовому становищі премії виплачуються два рази на рік (кожен раз по два-три місячних окладу). Виплати і пільги з соціальних фондів: часткова або повна оплата житла, витрати на медичне страхування і обслуговування, відрахування в пенсійні фонди, доставка на роботу транспортом фірми, організації колективного відпочинку. |
Стимулювання працівників значно нижче, ніж в Японії, хоча дохід президента великої американської корпорації в середньому в три рази вище, ніж президента японської фірми. |
|
|
Внутрішньо відділення мають плани на три роки, що включають в себе інвестиційну політику і заходи щодо впровадження нової техніки, а також перспективні плани на 10-- 15 років. |
Процес планування децентралізований. Відділенням плануються основні фінансові показники, витрати на виробництво, збут і НДДКР які можуть коригуватися протягом року. |
|
|
Частина прибутку відділення (до 40%) використовується ним самостійно. Прибуток направляється на раціоналізацію виробництва, на скорочення матеріальних витрат і впровадження нових ресурсозберігаючих технологій, на модернізацію обладнання. Широке залучення позикових коштів. |
Адміністрація фірми перерозподіляє прибуток між відділеннями. Розширення виробництва за рахунок покупки (поглинання, злиття) інших корпорацій. Самофінансування корпорацій. |
Таким чином, ми бачимо, що кожна з цих моделей має свої переваги і недоліки. Але безумовно, для кожної з них є місце в бізнесі.
На закінчення даного розділу відзначимо, що останнім часом провідні компанії Японії і США намагаються будувати свої системи управління на основі поєднання кращих елементів американського і японського типів менеджменту. Видається очевидним, що саме таке поєднання буде визначати напрямки подальшого розвитку теорії і практики управління підприємством.
«МЕНЕДЖМЕНТ В наукомістких виробництв»
УДК 669.713.7
Е. Н. Іванченко Науковий керівник - А. В. Кукарцев Сибірський державний аерокосмічний університет імені академіка М. Ф. Решетньова, Красноярськ
Порівняльний аналіз АМЕРИКАНСЬКОЇ І ЯПОНСЬКОЇ МОДЕЛЕЙ МЕНЕДЖМЕНТУ
Характеристика американської моделі менеджменту
Сучасний американський менеджмент у такому вигляді, який склався в даний час, базується на трьох історичних передумовах:
1. Наявність ринку.
2. Індустріальний спосіб організації виробництва.
3. Корпорація як основна форма підприємництва.
Американські фірми, використовують традиційні принципи відбору кадрів при прийомі на роботу, основну увагу приділяють спеціалізованим знанням і професійним навичкам. Спільними критеріями за підбором кадрів є: освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, вміння працювати в колективі.
В американських фірмах робиться орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, так само як і інженерів і вчених. Американські фахівці, як правило, професійні вузькому області знань і тому просування їх по ієрархії управління відбувається тільки по вертикалі, що означає, що фінансист робитиме кар'єру тільки в цій області. Це обмежує можливості просування по рівням управління, що зумовлює плинність
управлінських кадрів, їх перехід з однієї фірми в іншу.
Американський менеджмент характеризується жорсткою організацією управління. Для нього найбільшою мірою характерно прагнення до формалізації управлінських відносин.
Для американського менеджменту характерно уявлення про персональну відповідальність працівника. Ефективність роботи конкретного керівника визначається на підставі того, чи зміг він особисто досягти тих цілей, які були йому поставлені.
Особливості японської моделі менеджменту.
Японія грає величезну роль на світовій арені, це відомо всім. Ця країна - економічний гігант. Японія міцно утримує пальму першості з випуску телевізорів, автомобілів, і т. Д. «Тойота» - найбільша японська корпорація.
Однією з головних причин стрімкого успіху Японії є застосовувана нею модель менеджменту, орієнтована на людський фактор
Відмінними рисами японського характеру є економія і ощадливість. Японська система спрямована до створення високоякісної продукції.
Основним багатством країни японці вважають свої людські ресурси.
Критерії Японська модель Американська модель
1. Характер прийняття управлінських рішень Прийняття рішень за принципом консенсусу Індивідуальний характер прийняття рішень
2. Відповідальність Колективна Індивідуальна
3. Структура управління Нестандартна, гнучка Суворо формалізована
5. Організація контролю М'який неформалізовані контроль Чітко формалізована жорстка процедура контролю
7. Оцінка якостей керівника Уміння здійснювати координацію дій і контролювати Професіоналізм і ініціатива
8. Спрямованість управління Орієнтація управління на групу, підвищена увага до людини Орієнтація управління на окрему особу, увага до людини як до виконавця
9. Оцінка результатів діяльності персоналу Досягнення колективного результату Досягнення індивідуального результату
10. Відносини з підлеглими Особисті неформальні відносини Формальні відносини
11. Кар'єра Просування по службі з урахуванням віку, вислуги років та лояльності до фірми Ділова кар'єра зумовлюється особистими досягненнями
13. Оплата праці Оплата праці за показниками роботи групи, стажем Оплата праці за індивідуальними досягненнями
14. Термін зайнятості на фірмі Довгострокова зайнятість керівника на фірмі, довічний найм Зайнятість на контрактній, договірній основі, короткостроковий найм
15. Загальний принцип управління «Знизу-Кверху» «Зверху -Кнізу»
Порівняльний аналіз моделей
Актуальні проблеми авіації і космонавтики. Соціально-економічні та гуманітарні науки
Сутністю японського менеджменту є управління людьми. При цьому японці розглядають не одну людину (особистість), а групу людей.
Крім того, в Японії склалася традиція підпорядкування старшому за віком, позиція якого схвалюється групою.
Японці схиляються перед працею. Їх часто називають «работоголиками.
На відміну від працівників інших країн, японці не прагнуть до безумовного виконання правил, інструкцій і обіцянок. Відносини зі своїми партнерами японці будують на основі довіри.
В цілому, в Японії менше скарг і претензій до менеджменту з двох основних причин: по-перше, японський робітник не відчуває себе утиски, по-друге, він вважає свою роботу більш важливою справою, ніж права чи переконання. Витоки цього кроятся в тому, що керуючі японських фірм приділяють величезну увагу добробуту своїх робітників.
11 березня 2011 року в 14:46 за місцевим часом (о 8:46 за московським часом стався великий землетрус, який спричинив за собою цунамі. Це найсильніший землетрус у відомій історії Японії.
Зміни в промисловому секторі. Компанія Nissan оголосила про зупинку 4 своїх заводів. Компанії Hino, Toyota, Honda і Mitsubishi Motors зупинили виробництво на всіх своїх заводах в Японії. Sony закрила завод з виробництва промислової ізоляційної стрічки. Завод з випуску етилену компаній Mitsubishi Chemical Corporation зупинив виробництво. Toshiba оголосила про зупинку 2 заво-дов.Нельзя переносити одну модель менеджменту в економіку іншої країни без врахування її специфічних умов і, перш за все, психологічних і соціально-культурних чинників.
© Іванченко Е. Н., Кукарцев А. В., 2011
УДК 373.167.1
О. А. Лішутіна, А. А. Парамонова Науковий керівник - А. В. Кукарцев Сибірський державний аерокосмічний університет імені академіка М. Ф. Решетньова, Красноярськ
МОТИВАЦІЯ І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ ПРАЦІВНИКІВ У ІННОВАЦІЙНОЇ СФЕРІ
Дається коротка характеристика поняття мотивації, і її видів. Розглянуто способи мотивації характерні для інноваційної сфери в Росії.
Успішна інноваційна діяльність, її ефективність багато в чому визначаються рівнем управління науковим персоналом, кваліфікацією і мотиву-Ціон поведінкою співробітників. Саме по собі наявність плану і формальної системи управління не гарантує, що цілі інноваційного проекту будуть досягнуті. Необхідні мотивація персоналу і прийняття відповідних рішень в світлі обставин, що змінюються. Планування, аналіз і контроль створюють тільки основу для здійснення діяльності людей. А в сфері інновацій більше, ніж в будь-якій іншій галузі промислового управління, успіх залежить від людей.
Система управління може вказати напрямок зусиль, але ентузіазм, енергія, з якою буде відбуватися рух в цьому напрямку, в значній мірі залежать від мотивів, якими керуються залучені до розробки наукові співробітники та інженерно-технічні працівники. Мотивація - це спонукання людини діяти специфічним, цілеспрямовано. Розрізняють внутрішню і зовнішню мотивацію діяльності. Внутрішня мотивація визначається змістом протиріч і труднощів, властивих розв'язуваної задачі, внутрішньою логікою розвитку науки, яка проявляється в задумах дослідника. Зовнішня мотивація виходить з інших форм його ціннісних орієнтацій. Ці форми можуть бути для особистості значними, але залишаються зовнішніми по відношенню до розроблюваних проектів, їх результатами.
Важливі зовнішні мотиви дослідницької праці, інноваційних розробок - домогтися визнання в науковому світі, затвердити свій пріоритет у винаході, досягти високого рівня компетентності. Основа ефективності творчої праці, його результатів - це внутрішні мотиви. Розвиток мотивів, необхідних для ефективного виконання робіт, є найважливішою психологічною завданням керівника наукового підрозділу.
Мотиваційну поведінку співробітників лежить в рамках теорії людських потреб А. Маслоу. Відповідно до цієї теорії первинні, фізіологічні потреби задовольняються за допомогою матеріальних благ, грошей. Але гроші спонукають до дій лише 30-50% співробітників. Основну частину спонукають до дії більш піднесені потреби: в знаннях, творчості, авторитеті, визнанні, досягненні великих цілей, моральних ідеалах і ін. Ці фактори нерідко мають вирішальне значення для науковців, розробників, вчених.
Стосовно до Росії в мотиваційних установках, мотиваційному поведінці вчених відбувається перелом і на перший план виходять матеріальні чинники мотивації, матеріальні потреби. Такий стан, зрозуміле низьким рівнем оплати праці науково-технічного персоналу і переходом до ринкових відносин, не може не позначитися на формах і методах управління персоналом в науково-технічних організаціях. при управ