Ipadala ang iyong mahusay na trabaho sa base ng kaalaman ay simple. Gamitin ang form sa ibaba

Ang mga mag-aaral, nagtapos na mag-aaral, mga batang siyentipiko na gumagamit ng base sa kaalaman sa kanilang pag-aaral at trabaho ay labis na nagpapasalamat sa iyo.

Nai-post sa http://www.allbest.ru/

1. Mga istrukturang birokratiko ng pamamahala ng samahan: mga pakinabang at kawalan

Karamihan sa mga modernong samahan ay magkakaibang pagkakaiba-iba ng istruktura ng pamamahala ng burukratiko (hierarchical). Ang konsepto ng burukrasya, na orihinal na formulated ng German sociologist na si Max Weber, ay itinuturing na isa sa mga pinaka kapaki-pakinabang na ideya ng sangkatauhan.

Mayroong mga sumusunod na pangunahing uri ng mga istraktura ng pamamahala ng enterprise:

1) guhit;

2) line-staff;

3) pagganap;

4) gumaganang linear.

1) istraktura ng pamamahala ng Linear

Pangunahing tampok (pakinabang):

pagiging simple ng mga koneksyon (linear lamang)

ang murang halaga

prinsipyo ng pamamahala ng isang tao

bilis ng paggawa at pakikipag-usap ng mga desisyon

mabilis na puna

malinaw na paglarawan ng responsibilidad at kakayahan

Mga disadvantages:

mababang kalidad ng paggawa ng desisyon sa pamamahala dahil sa imposibilidad ng propesyonalismo sa lahat ng mga lugar.

Ito ay pinaka-epektibo para sa maliit, maliit, mga negosyo ng pamilya, dahil mayroon itong isang simpleng pagsasaayos, malinaw na mga koneksyon, at isang minimum na bilang ng mga kawani ng pamamahala. Sa parehong oras, ang lahat ng mga gawain na nauugnay sa pamamahala ay dapat malutas ng isang nangungunang antas ng linya manager.

Sa malalaking negosyo, may mga problema sa labis na pag-load ng manager, sa ilalim mula sa tatka oras para sa paglutas ng mga madiskarteng problema, mababang kakayahan ng mga desisyon, tungkol sa kung gaano karaming mga kamay tungkol sa ang nagbibigay ay hindi maaaring maging isang dalubhasa sa lahat ng mga lugar.

2) Istraktura ng utos ng linya ng tauhan

Upang malutas ang mga problemang ito, sa ilang mga kaso ay umuusad sila sa pagbuo ng listraktura ng frost-staff.

Ang istraktura ng line-of-staff ay nilikha batay sa isang linear na istraktura ng pamamahala, kung saan ang mga antas ng punong tanggapan ay idinagdag sa pinakamataas at gitnang antas ng pamamahala.

Ang punong himpilan ay hindi gumagawa ng mga desisyon, gumaganap lamang ng isang papel na nagpapayo, bumubuo sila ng mga pagpipilian at mga draft na desisyon. Ang isang top-level manager lamang ang pipiliin at magpapasya. Kaya, ang problema ng mababang kakayahan sa mga desisyon ay natanggal, gayunpaman, dahil ang nangungunang tagapamahala pa rin ang magpapasya, ang kanyang labis na karga sa mga desisyon sa pagpapatakbo ay nagpatuloy pa rin.

Ang bilang ng mga dalubhasa sa punong tanggapan ay hindi kinokontrol, pati na rin ang kanyang pagkakaroon sa bawat antas (para sa isang tukoy na sitwasyon at samahan). Ang mga antas ng tauhan ay walang awtoridad na gumawa ng mga desisyon sa pamamahala, iyon ay, hindi sila responsable.

3) Magagamit na istraktura ng pamamahala

Kasama sa istrakturang pamamahala ng pagganap ang parehong linear at functional na mga link sa pamamahala. Ang mga functional link ay nakaayos sa gitnang antas ng pamamahala (mga katawang gumaganap ng dalubhasang pagpapaandar at pamamahala ng mga tagapamahala ng linya ng mas mababang antas - mga junior manager).

Ang mga link sa pagganap ay may kasamang mga kagawaran: tauhan, marketing, pananalapi, pagkontrol, logistics. Ang bawat gitnang link ay may karapatan na mamuno sa mas mababang antas ng pamamahala. Kaya, ang nangungunang antas na tagapamahala ng linya ay hinalinhan ng pasanin ng pamamahala sa pagpapatakbo, pagharap sa mga isyung madiskarteng. Sa parehong oras, ang antas ng kakayahan sa mga desisyon ay nagdaragdag, dahil ang mga ito ay ginawa ng mga dalubhasang may kwalipikadong mga dalubhasa ng mga functional link (kalamangan).

Ang mga kawalan ng istraktura ng pagganap ay:

duwalidad ng pagpapasakop ng mga junior na pinuno (pagkawala ng pagkakaisa ng utos)

magkasalungat na utos

sa mga tuntunin ng pamumuno sa pamamagitan ng mga link sa pagganap, ang pangkalahatang layunin ng samahan ay nawala, dahil ang bawat pag-andar ay "hinihila ang kumot sa kanyang sarili"

ang mga cross-link ay humantong sa isang mahabang proseso ng koordinasyon at komunikasyon ng mga desisyon sa pamamahala sa mga gumaganap,

binabawasan ang responsibilidad para sa pagpapatupad ng mga order

kumplikadong sistema ng kontrol para sa pangwakas na resulta

4) Linear-functional na istraktura ng pamamahala

Ang istraktura ng Linear functional ay isang superposisyon ng mga linear at functional na istraktura. Mayroon itong parehong linear at functional na mga sangay ng subordination. Linear - istraktura ng pamamahala ng pagganap, pati na rin ang pagganap, binubuo ng mga tagapamahala ng linya at mga link na gumagana, ang pagkakaiba ay nasa mga koneksyon sa pagitan nila.

Direktang namamahala ang top-level line manager ng mga tagapamahala ng linya sa ilalim ng antas sa mga isyu sa produksyon. Ang mga gumaganang link ay kinokontrol ang pangunahing mga tagapagpahiwatig ng aktibidad: kita, kakayahang kumita, produktibo sa paggawa, pondo ng sahod, ritmo, antas ng teknikal na paggawa.

Pinangangasiwaan ng functional link ang mga link ng linya ng mas mababang antas sa loob ng balangkas ng kakayahan nito (hindi direktang pamamahala), sa pamamagitan ng pamamahala ng mga gumaganang gumaganap ng mas mababang antas: mga ekonomista, accountant, inhinyero.

Sa kaibahan sa istrakturang pamamahala ng pagganap, walang mga relasyon sa pagpapailalim sa pagitan ng mga tagapamahala ng pagganap at linya ng pangalawang antas. Ang desisyon na ginawa ng pagganap na link ay ipinadala sa superior line manager bilang feedback, at pagkatapos lamang bubuo ng line manager ang pagkakasunud-sunod ng pagganap ng mga mas mababang linya manager ng mga gumaganang gawain. Mayroong mga link sa pagitan ng pagganap at pailaw na mga linear na link sa anyo ng mga daloy ng impormasyon, na ipinapakita sa pana-panahong pag-uulat, mga kahilingan, at mga tugon.

Sa linear-functional na istraktura ng pamamahala, ang mga kalamangan ng istraktura ng pagganap (pagdadalubhasa ng aktibidad ng pamamahala) at ang dignidad ng linear na istraktura (pamamahala ng isang tao) ay napanatili.

Ang isang seryosong sagabal ng istrakturang ito ay maaaring isaalang-alang ang pagiging abala nito, kawalan ng kakayahang umangkop, ang kawalan nito ng kakayahang mabilis at sapat na tumugon sa hindi inaasahan at biglang pagbabago sa sitwasyon. Ang parehong mga linear at functional na sangay ay maaaring tumugon sa mga pagbabago lamang sa pamamagitan ng sunud-sunod na pagdaan ng impormasyon tungkol sa kanila mula sa mas mababang antas ng kontrol hanggang sa mas mataas at magkaparehong pare-parehong tugon sa buong control chain, na nauugnay sa pagkaantala ng oras at pagbaluktot ng impormasyon. Dahil ang istraktura ay sarado sa nangungunang tagapamahala, kasama ang paglaki ng sukat ng aktibidad, tumataas ang kanyang labis na impormasyon, na nagdaragdag ng posibilidad na gumawa ng mga maling desisyon. Ang kawalan ng pahalang na koneksyon sa istrakturang ito kapag ang paglutas ng mga kumplikadong problema sa pamamahala ay hindi ginagawang posible na gumawa ng mga komprehensibong hakbang upang maalis ang mga ito. Ang muling pagsasaayos ng naturang istraktura ay napakasakit para sa negosyo.

2. Divisional OSU: produkto, pang-rehiyon at nakatuon sa consumer

pamamahala sa pamamahaging dibisyon

Ang divisional na istraktura (mula sa English Division - dibisyon) - ay unang ginamit sa kasanayan sa pamamahala ng Pangulo ng General Motors Corporation na si Alfred Sloan noong huling bahagi ng 20s - maagang bahagi ng 30. Ang rurok ng praktikal na paggamit ng naturang mga istraktura ay nahulog sa 60-79-ies. Ang pangangailangan para sa mga bagong diskarte sa samahan ng pamamahala ay sanhi ng isang matalim na pagtaas sa laki ng mga negosyo, ang pagkakaiba-iba ng kanilang mga aktibidad at ang komplikasyon ng mga teknolohikal na proseso sa isang pabagu-bagong pagbabago ng panlabas na kapaligiran. Bilang isang resulta, ang mga sangay ay naging isang uri ng "mga sentro ng kita" ng mga korporasyon, aktibong ginagamit ang ibinigay na kalayaan upang madagdagan ang kahusayan at kakayahang kumita ng negosyo. Sa parehong oras, ang mga istraktura ng pamamahala ng pamamahagi ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy at pagpapahaba ng patayo ng pamamahala, dahil sa kanilang pag-unlad ay kinakailangan upang bumuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang maiugnay ang gawain ng mga kagawaran at grupo, at, nang naaayon, lumikha ng isang pangalawang sistema ng pagganap sa mga intermediate na pangkat ng pamamahala mismo. Ito naman ay humahantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa pagpapanatili ng kagamitan sa pamamahala, isang pagtaas sa antas ng pagkawalang-kilos ng samahan.

Ang divisional na istraktura ay pangunahing ginagamit ng mga malalaking korporasyon, na, sa loob ng balangkas ng kanilang mga higanteng negosyo, ay nagsimulang lumikha ng mga dibisyon ng produksyon - mga paghahati, na nagbibigay sa kanila ng kalayaan sa ekonomiya at pagpapatakbo-taktikal. Sa parehong oras, ang administrasyon ay may karapatan ng mahigpit na pagkontrol sa mga usapin ng madiskarteng pag-unlad, pagsasaliksik at pag-unlad, pamumuhunan. Samakatuwid, ang isang divisional na istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang kumbinasyon ng sentralisadong koordinasyon sa desentralisadong pamamahala. Ang mga pangunahing numero sa mga istrakturang ito ay hindi mga tagapamahala na nagagamit, ngunit mga tagapamahala ng linya na namumuno sa mga yunit ng produksyon at direktang nag-uulat sa pangulo ng korporasyon.

Ang mga istrakturang dibisyon ay mayroon sa tatlong anyo:

grocery

nakatuon sa consumer

panrehiyon (teritoryo)

Ang istraktura ng paghati ng produkto ay naiiba sa bawat dibisyon ay nakatuon sa paggawa ng ilang mga produkto, na walang kaugnayan sa teknolohiya sa bawat isa.

Ang layunin ng paglikha ng isang istraktura ng pamamahala ng pamamahagi ng produkto ay upang bigyang pansin ang paggawa ng bawat uri ng iba't ibang mga produkto ng kumpanya bilang isang maliit na kumpanya na gumagawa ng isang uri ng produkto na binabayaran nito. Para dito, nag-oayos ang kumpanya ng mga grocery branch. Ang mga responsibilidad sa pamamahala at pagbebenta ay inilaan sa mga executive director ng mga sangay. Sa bawat sangay, ang pangalawang mga serbisyo sa pag-andar ay naayos, na kung saan ay napapailalim din sa ehekutibong direktor ng sangay, ngunit kinokontrol ng pangunahing serbisyo ng kompanya sa mga isyu ng kanilang kakayahan.

Ang istrakturang ito ay matagumpay sa lubos na sari-sari na mga kumpanya. Ang pagkakaroon ng kanilang sariling mga pag-andar sa bawat dibisyon ay nagbibigay sa mga dibisyon ng pagkakataong makabuo nang nakapag-iisa sa bawat isa.

Sa ilalim ng mga kundisyong ito, ang kumpanya ay maaaring walang sakit para sa sarili nito at, higit sa lahat, para sa mga paghati nito, natatanggal ang ilang mga dibisyon o lumikha ng mga bago. Gayundin, nang walang pagtatangi sa iba, mayroong muling pagsasaayos sa loob ng dibisyon. Ang gusali ng paghahati mismo ay maaaring isaayos bilang isang istrakturang pamamahala ng burukratikong.

Ang istrakturang ito ay matagumpay sa harap ng mabilis na mga pagbabago sa produksyon. gayunpaman, ang mga istraktura ng paghahati ay mayroon ding sagabal: mataas na gastos dahil sa pagdoble ng mga pagpapaandar sa pamamahala. Ang pagkakaroon ng mga pag-andar sa punong tanggapan ay ipinaliwanag sa pamamagitan ng kanilang mga gawain, na naiiba mula sa mga pag-andar sa mga dibisyon: ang mga punong-tanggapan ng punong-tanggapan ay nakatuon sa paglutas ng pandaigdigang madiskarteng mga isyu ng kumpanya.

Ang isang istrakturang pamamahala sa pamamahagi na nakabatay sa customer ay nilikha kung saan ang isang kumpanya ay gumagawa ng mga homogenous na produkto na kailangang baguhin upang matugunan ang mga pangangailangan ng maraming malalaking pangkat ng customer. Ang layunin ay upang masiyahan ang mga pangangailangan ng lahat ng mga customer pati na rin ang isang matatag na pag-target lamang sa isang pangkat ng customer na nais. Naghahain ang bawat dibisyon dito ng magkakahiwalay na market ng consumer.

Ang istraktura ng pamamahala ng teritoryo ay naaangkop kapag ang mga aktibidad ng firm ay sumasakop sa malalaking mga heyograpikong zone na may iba't ibang mga klimatiko, sosyo-ekonomiko, pambansang katangian.

Ang layunin nito ay gawing simple ang komunikasyon sa pagitan ng mga tagagawa at konsyumer, upang mapadali ang solusyon sa mga problema ng lokal na batas, upang isaalang-alang ang kaugalian at katayuang panlipunan. Sa kasong ito, ang isang sangay ng rehiyon na may sariling pangalawang istraktura ng pag-andar ay inayos sa bawat lungsod o rehiyon. Ang mga nasabing istraktura ay tipikal para sa mga firm na nagpapatakbo sa isang bansa.

3. Internasyonal na OSU. Mga kundisyon para sa isang firm na pumasok sa international market

Ang isang istrakturang pamamahala sa rehiyonal na pamamahagi ay naaangkop kapag ang mga aktibidad ng firm ay sumasakop sa malalaking mga heyograpikong lugar na may magkakaibang klimatiko, sosyo-ekonomiko, at pambansang katangian.

Ang layunin ng paglikha nito ay upang mapadali ang komunikasyon sa pagitan ng mga tagagawa at mamimili.firs, upang mapadali ang solusyon ng mga problema ng lokal na batas, upang isaalang-alang ang kaugalian at katayuan sa lipunan. Sa kasong ito, ang isang sangay ng rehiyon na may sariling pangalawang istraktura ng pag-andar ay inayos sa bawat lungsod o rehiyon. Ang mga nasabing istraktura ay tipikal para sa mga firm na nagpapatakbo sa isang bansa.

Bilang isang resulta, ang mga sangay ay naging isang uri ng "mga sentro ng kita" ng mga korporasyon, aktibong ginagamit ang ibinigay na kalayaan upang madagdagan ang kahusayan at kakayahang kumita ng negosyo. Sa parehong oras, ang mga istraktura ng pamamahala ng pamamahagi ay humantong sa isang pagtaas sa hierarchy at pagpapahaba ng patayo ng pamamahala, dahil sa kanilang pag-unlad ay kinakailangan upang bumuo ng mga intermediate na antas ng pamamahala upang maiugnay ang gawain ng mga kagawaran at grupo, at, nang naaayon, lumikha ng isang pangalawang sistema ng pagganap sa mga intermediate na pangkat ng pamamahala mismo. Ito naman ay humahantong sa isang pagtaas sa mga gastos sa pagpapanatili ng kagamitan sa pamamahala, isang pagtaas sa antas ng pagkawalang-kilos ng samahan.

Sa buong mundo - istraktura ng pamamahala ng produkto

Ang mga organisasyong pang-internasyonal ay nabuo batay sa mga istraktura ng paghahati. Ang istruktura ng pandaigdigang pamamahala ng produkto ay tipikal para sa mga firm na gumagawa ng lubos na sari-sari na mga produkto gamit ang iba't ibang mga teknolohiya (Larawan 7.3.2.). Ang istruktura ng pamamahala ng pandaigdigan-rehiyon ay angkop para sa mga firm na gumagawa ng mga homogenous na produkto, ngunit sa iba't ibang mga rehiyon na mahigpit na naiiba sa bawat isa sa natural, demographic, sosyo-ekonomikong kondisyon (Larawan 7.3.3.).

Mga istrakturang adaptive na pamamahala.

Sa isang adaptive na istraktura ng pamamahala, sa kaibahan sa isang istrakturang pinaghati-hati, ang mga subordinate na link ay pinalitan ng pahalang na mga link ng pag-uugnay. Ang pinaka-karaniwang mga istraktura ay itinuturing na purong samahan ng disenyo, halo-halong disenyo, matrix, quasi-hierarchical na istraktura.

Sa buong mundo - istraktura ng pamamahala ng rehiyon

Kung ang dami ng mga benta sa ibang bansa ay lumampas sa dami ng mga benta ng kumpanya sa sarili nitong bansa, ang samahan ay nagtatayo ng mga aktibidad sa prinsipyo ng isang istrukturang internasyonal:

pandaigdigang grocery

pandaigdigan-panrehiyon

Ang pandaigdigang istraktura ng pamamahala ng produkto ay tipikal para sa mga firm na gumagawa ng lubos na sari-sari na mga produkto gamit ang iba't ibang mga teknolohiya.

Ang istruktura ng pamamahala ng pandaigdigan-rehiyon ay angkop para sa mga firm na gumagawa ng mga homogenous na produkto, ngunit sa iba't ibang mga rehiyon na mahigpit na naiiba sa bawat isa sa natural, demographic, sosyo-ekonomikong kondisyon.

Ang pagbuo ng isang firm sa prinsipyo ng isang istrakturang pamamahala na nakasentro sa customer ay ginagawang posible upang masiyahan ang bawat pangkat ng customer sa pinakamahusay na posibleng paraan, iyon ay, pati na rin kung ang firm ay nagtatrabaho para dito. Ginagawa nitong posible na huwag unahin ang mga customer. Halimbawa: karamihan sa mga bahay sa pag-publish, disenyo ng tanggapan. Gayundin, sa mga tuntunin ng istraktura ng produkto, ang lahat ng mga produktong gawa ay may pinakamahalagang kahalagahan. Halimbawa, Pangkalahatang Motors, Pangkalahatang Elektrisidad, Pangkalahatang Mga Pagkain, Dupont, Lever Brothers.

Ginagawang posible ng istrakturang pang-rehiyon na isaalang-alang ang mga detalye ng pagkonsumo, pagbubuwis, batas sa pinakamahusay na paraan. Halimbawa: Xerox, IBM, Coca-Cola, Ford.

Ang pangunahing kawalan ng mga istraktura ng pamamahala ng paghahati: linearity, kawalan ng pahalang na mga link. Ang isang tradisyunal na istraktura ng paghahati, kung kinakailangan, ay hindi makakapaglunsad at makapagbenta ng isang bagong produkto sa maikling panahon, dahil wala itong sapat na kakayahang umangkop. Ang maliksi na kakayahang tumugon ay nakakamit sa pamamagitan ng paglipat sa mga adaptive na istruktura ng pamamahala.

4. Organic OCS: disenyo at matrix

Sa isang adaptive na istraktura ng pamamahala, sa kaibahan sa isang istrakturang pinaghati-hati, ang mga subordinate na link ay pinalitan ng pahalang na mga link ng pag-uugnay.

Mayroong mga kakayahang umangkop:

1. disenyo

· malinis na disenyo

· halo-halong disenyo

2. matrix

Malinis na samahan ng disenyo (Larawan 2.2.10). Ang kahulugan nito ay upang lumikha ng isang koponan ng pinaka-kwalipikadong mga dalubhasa mula sa iba't ibang mga serbisyo sa pag-andar para sa pagpapatupad ng anumang proyekto. Ang isang tagapamahala ng proyekto ay hinirang na gumaganap ng mga pag-andar ng isang line administrator, iyon ay, namamahala sa mga dalubhasa na kasama sa proyekto, nagtatapon ng mga mapagkukunan, at responsable para sa pagpapatupad nito sa harap ng pangulo ng kumpanya. Kapag nakumpleto ang proyekto, ang mga dalubhasa ay pinapaalis sa kanilang mga trabaho, inilipat sa ibang proyekto, o huminto. Kaya, sa batayan ng istrakturang paghahati, nilikha ang isang istrakturang linear-functional, na isang pansamantalang kalikasan.

Ang isang malinis na samahan ng disenyo ay pinaka-maaasahan para sa mga malalaking kumpanya. Gayunpaman, nagsasagawa rin ang mga firm ng maliliit na proyekto, pagkatapos ay inilapat ang isang magkakahalong istraktura ng proyekto (tingnan ang apendise).

Halo-halong istraktura ng disenyo (Larawan 2.2.11). Ang tagapamahala ng proyekto ay tumigil na maging isang tagapamahala ng linya, ngunit gampanan ang isang tungkulin ng isang kawani sa ilalim ng nakatatandang pamamahala, iyon ng isang consultant sa pagpapatupad ng proyekto (tingnan ang apendise)

Ang istraktura ng proyekto ay matagumpay sa mga samahang iyon na nakikibahagi sa isang pare-pareho na proseso ng pagbabago, iyon ay, sa mga organisasyong iyon kung saan mayroong madalas na pagpapabuti ng uri ng aktibidad. Kaya, sa Hyundai, nakarating sila sa paglikha ng tinatawag na mga pangkat ng proyekto. Ang koponan ng proyekto ay isang koleksyon ng iba't ibang mga dalubhasa na hinikayat mula sa iba't ibang mga kagawaran para sa layunin ng pagkumpleto ng isang solong proyekto. Iyon ay, simula sa disenyo at hanggang sa paglulunsad sa mass production, lahat ng trabaho (disenyo, proseso ng teknolohikal, produkto ng pagsubok, trial sale) ay ginaganap ng pangkat ng proyekto.

Ang pagtatrabaho sa mga koponan ng proyekto ay itinuturing na napaka prestihiyoso. Nagpapatupad ang pamamahala ng kumpanya ng isang paanyaya upang gumana bilang pagkilala sa mga merito ng empleyado. Ang tagal ng proyekto ay nag-iiba mula 3 buwan hanggang isa at kalahati hanggang dalawang taon, depende sa pagiging kumplikado ng proyekto. Ang manager ng proyekto ay hinirang din ng pamamahala. Ang mga pagpapaandar ay nais na "pumunta sa proyekto", dahil ang gawain sa proyekto, una, ay malikhain, at pangalawa, mas mahusay itong bayaran.

Bilang isang patakaran, sa panahon ng maraming mga proyekto nang kahanay, isinasagawa ng kumpanya ang pangunahing aktibidad ("cash cow").

Kakulangan ng istraktura ng proyekto - problema sa mga tauhan:

kapag ang isang dalubhasa ay umalis ng isang yunit na nagagamit para sa isang proyekto, nahaharap ang pamamahala ng kumpanya ng problema ng pagpapalit sa kanya sa kanyang pangunahing aktibidad;

ang empleyado mismo na umalis para sa proyekto ay hindi garantisadong bumalik sa kanyang pinagtatrabahuhan. Minsan nagsisilbing balakid ito sa kanyang pahintulot na magtrabaho sa proyekto.

Samakatuwid, ang paglikha ng mga koponan ng proyekto ay may katuturan lamang kapag ang proyekto ay napakahalaga, nagdadala ng kita at, madalas, ay pangmatagalan. Sa ibang mga kaso, ang exit ay matatagpuan sa pamamagitan ng pagpapatupad ng mga istraktura ng matrix.

Istraktura ng pamamahala ng matrix (Larawan 2.2.12). Unang lumitaw sa firm ng militar na "Universal Products", na gumagawa ng mga solid-fuel engine para sa mga misil ng militar. Ito ay isang pagpapataw ng isang istraktura ng disenyo sa isang linear-functional na isa (tingnan ang appendix). Sa gayon, pahalang, ang samahan ng proyekto ng paggawa ng proyekto ay nilikha, at patayo, isang organisasyong umaandar. Ang nasabing isang overlay, sa isang banda, ay nagbibigay ng kakayahang umangkop sa istraktura, ang kakayahang mabilis na ituon ang mga espesyalista, at sa kabilang banda, katatagan.

Ang gawain ng mga dalubhasa ay dalawang beses na na-uudyok sa anyo ng isang opisyal na suweldo sa kagawaran na umaandar at sa anyo ng isang bonus sa kagawaran ng proyekto. Ang mga taong nagtatrabaho sa proyekto ay mananatiling kahanay upang magtrabaho sa kanilang pangunahing mga lugar ng trabaho. Samakatuwid ang doble na workload.

Mga Disadvantages: doble subordination, pagiging kumplikado ng mga koneksyon, natapos ang mababawas na responsibilidadlangis, ang pakikibaka ng mga pinuno para sa impluwensya sa mga subordinates.

Pangkat ng produksyon

Larawan: 7.3.4. Malinis na istraktura ng pamamahala ng proyekto

Pagkontrol at koordinasyon

Larawan: 7.3.5. Halo-halong samahan ng disenyo

dalubhasa sa A1 dalubhasa B1 dalubhasa sa N1

dalubhasa sa A2 dalubhasa B2 dalubhasa sa N2

N - bilang ng mga serbisyo na gumagana

Ang M ay ang bilang ng mga proyekto na ipinatupad ng kompanya

Larawan: 7.3.6. Istraktura ng pamamahala ng matrix

5. Situational OSU

Ito ay unang nagmula sa Japanese corporation na Honda. Ang gayong istraktura ay nailalarawan sa pamamagitan ng pagtanggi ng anumang istraktura sa lahat, ibig sabihin mula sa pormal na pagsasama-sama ng anumang istraktura. Araw-araw, lumilikha ang kumpanya ng bagong OSU, na nagpapahintulot sa pagtuon ng pinakamahusay na mga dalubhasa sa paglutas ng pang-araw-araw na mga problema. Ang lahat ng mga empleyado na gumagana ay nagtatrabaho sa isang malaking bulwagan na nilagyan ng mabilis na binuo na mga partisyon, kasangkapan at maraming nalalaman na mga computerized na workstation. Sa parehong oras, upang malutas ang mga umuusbong na problema, isang malaking bilang ng mga nagtatrabaho na grupo ang nilikha araw-araw, na pinag-iisa ng hindi hihigit sa 10 katao. Bilang isang patakaran, nagsasama sila ng mataas na kwalipikadong mga manggagawa, at ang pinuno ng pangkat ng pagtatrabaho ay pareho ng dalubhasa sa lahat, ngunit may mahusay na awtoridad.

Ang mga pag-andar ng mga empleyado ng pangkat ay nag-iiba depende sa tukoy na sitwasyon, bilang isang resulta kung saan kanais-nais na ang dalubhasa ay isang malawak na profile. Ang posibilidad ng paggamit ng naturang mga dalubhasa ay nakakamit dahil sa pag-ikot ng mga tauhan. Ang gawain ng naturang mga pangkat ay pansamantala, mula sa maraming linggo hanggang 4-5 na buwan, na ginagawa upang maiwasan ang paglikha ng mga pangmatagalang ugnayan sa pagitan ng mga empleyado. Ang pakikilahok sa pangkat ay kusang-loob, ngunit sa parehong oras ito ay isang pagkilala sa merito. Ang gawain sa pangkat ay mas malikhain, mayroong isang minimum na pormalismo, ang mga resulta ng pangkat ng pagtatrabaho ay sinusuri ayon sa antas ng katuparan ng mga nakatalagang gawain. Ang mabilis na gawain ng naturang mga pangkat ay lumitaw lamang dahil sa mahabang paghahanda para sa paglikha ng mga naturang grupo.

Nai-post sa Allbest.ru

...

Katulad na mga dokumento

Ang konsepto ng samahan, ang gawain at pag-andar ng samahan. Mga form at istraktura ng pamamahala ng samahan. Ang mga prinsipyo ng pagbuo ng istrakturang pang-organisasyon ng pamamahala, kanilang pag-uuri at pangunahing mga uri, kalamangan at kawalan, mga paraan ng pag-unlad at pagpapabuti.

abstract, idinagdag 10/09/2009


Mga istraktura ng Linear functional at pamamahala ng produkto, ang kanilang mga pakinabang at kawalan. Pagsusuri ng estado ng panloob na kapaligiran sa korporasyon, istraktura ng organisasyon at kultura ng negosyo; mga kadahilanan na nakakaimpluwensya sa dami ng kanyang mga aktibidad sa pamamahala.

term paper idinagdag noong 10/03/2014


Pagsisiyasat ng pagiging epektibo ng sistema ng pamamahala ng JSC na "Altai gulong halaman". Ang kakanyahan ng pamamahala: proseso ng impormasyon, organisasyon at pamamahala. Mga uri ng istrakturang pang-organisasyon: linear, functional, linear-functional, divisional, adaptive.

term paper, idinagdag noong 05/27/2014


Mga istruktura ng pamamahala ng burukrata. Mga istrakturang adaptive na pamamahala. Network, pang-organisasyon na proyekto, istraktura ng matrix. Panloob at panlabas na kapaligiran ng kumpanya sa halimbawa ng Aeroexpress LLC. Pagsusuri ng sistema ng pamamahala at pagkilala sa mga pangunahing problema.

term paper, idinagdag 11/01/2015


Mga batayan ng pamamaraan para sa pagbuo ng mga istrukturang pang-organisasyon para sa pamamahala ng mga sistemang sosyo-ekonomiko. Pagbabago ng sistema ng insentibo ng tauhan sa panahon ng paglipat ng isang samahan mula sa isang linear-functional na istraktura ng pamamahala sa isang dibisyonal.

term paper idinagdag noong 10/11/2006


Ang pangkalahatang konsepto ng madiskarteng pamamahala at mga bahagi nito. Ang misyon ng samahan at pagbuo ng mga layunin. Ang proseso ng madiskarteng pamamahala, ang mga pamamaraan at pamamaraan. Ang istraktura ng pamamahala ng samahan ay nakatuon sa solusyon ng mga istratehikong plano.

term paper, idinagdag 09/28/2009


Ang kakanyahan at pangkalahatang mga katangian, uri at pag-uuri ng mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala. Mekaniko (burukratiko) at umaangkop na istrukturang pangasiwaan ng pamamahala. Pagdidisenyo at pagpapabuti ng istrakturang pang-organisasyon ng pamamahala.

abstract, idinagdag 11/24/2010


Pag-aaral ng istraktura ng pamamahala at sistema ng pamamahala ng isang organisasyong turista, kinikilala ang mga pakinabang at kawalan nito. Pag-unlad ng isang hanay ng mga pang-organisasyon at panteknikal na hakbang na naglalayong mapabuti ang sistema ng pamamahala ng organisasyong ito.

thesis, idinagdag noong 12/24/2012


Ang konsepto ng pamamahala bilang isang modernong sistema ng pamamahala ng samahan. Ang mga pangunahing layunin ng control system, ang kakanyahan ng kanilang mga bahagi. Paglalarawan ng mga pagpapaandar at pamamahala ng mga prinsipyo, pamamaraan ng kanilang pagpapatupad. Mga problema sa modernong pamamahala at kanilang solusyon.

term paper, idinagdag 09/01/2010


Pagbibigay-katwiran sa pangangailangan para sa kumpanya na pumasok sa negosyo at corporate turismo sa merkado ng St. Pagbibigay-katwiran ng uri ng istruktura ng pamamahala ng organisasyon. Pagbuo ng linear na istraktura ng control system. Pagsusuri ng panlabas at panloob na kapaligiran ng kumpanya.

Sa teorya ng pamamahala ng Kanluranin, batay sa mga konsepto ng pag-uugali ng organisasyon, ang istraktura ng kompanya ay itinuturing na pinakamahalagang kadahilanan na tumutukoy sa mga motibo at anyo ng pag-uugali (aktibidad) ng buong koponan at mga indibidwal na miyembro nito. Kaugnay nito, kasama sa istrakturang pang-organisasyon ang mga konsepto ng pamamahala tulad ng: ang ratio ng responsibilidad at awtoridad, sentralisasyon at desentralisasyon, responsibilidad at kontrol, mga pamantayan ng kakayahang pamahalaan, patakaran sa organisasyon ng kumpanya, mga modelo ng mga desisyon sa pamamahala, disenyo ng pangkalahatan at indibidwal na mga gawain, at ilang iba pa. Mahalaga, pinag-uusapan natin dito ang bahagi ng nilalaman ng istraktura ng pamamahala; tungkol sa kung anong mga layunin ang pinaghahatid nito, at kung anong proseso ng pamamahala ang ibinibigay nito.

Sa gayon, na nagbibigay ng isang pangkalahatang paglalarawan ng istrakturang pang-organisasyon, maraming mga probisyon ang maaaring makilala na tumutukoy sa kabuluhan nito.

• 1. Ang istrakturang pang-organisasyon ng kompanya ay nagsisiguro sa koordinasyon ng lahat ng mga pagpapaandar sa pamamahala.
• 2. Ang istraktura ng samahan ay tumutukoy sa tiyak na mga karapatan at obligasyon ng mga tagapagpatupad (awtoridad at responsibilidad) sa mga antas ng pamamahala.
• 3. Ang kalidad ng istrakturang pang-organisasyon ay tumutukoy sa mabisang pagpapatakbo ng kumpanya, ang kaligtasan nito at kaunlaran.
• 4. Ang istrakturang pinagtibay sa partikular na firm na ito ay tumutukoy sa pag-uugali ng samahan ng mga empleyado nito, ibig sabihin estilo ng pamamahala at kalidad ng gawain ng koponan. Ang mga istrukturang pang-organisasyon ay may isang malaking bilang ng mga uri at form. Titingnan namin ang dalawa sa mga pinaka-karaniwang pag-uuri ng mga istrukturang pang-organisasyon.

Pormal at impormal na istrukturang pang-organisasyon. Ang pormal na istraktura ng isang kumpanya ay isang istrakturang pinili at itinatag ng nangungunang pamamahala sa pamamagitan ng naaangkop na mga hakbang sa organisasyon, mga order, pamamahagi ng mga kapangyarihan, ligal na pamantayan, atbp. Ang impormal na istraktura ay hindi napapailalim sa mga order at order. Ito ay nagmumula sa batayan ng ugnayan ng mga miyembro ng koponan, ang pagkakaisa o mga kontradiksyon ng kanilang mga pananaw, interes, layunin, atbp. Ang impormal na istraktura ay isang salamin ng mga ugnayan ng interpersonal sa loob ng pormal na istruktura.

Ipaalam sa amin na mas detalyado sa pormal na mga istrukturang pang-organisasyon na tumutukoy sa mga istraktura ng mekaniko at organikong pamamahala. Sa iba't ibang antas ng kawastuhan, ang lahat ng mga tukoy na istruktura ng pamamahala ay maaaring maiugnay sa isa sa mga pinangalanang uri. Ang paghahati na ito ay batay sa ratio ng panloob na mga bahagi ng istrakturang pang-organisasyon, na ginagawang posible upang ibunyag ang kakanyahan ng pagtatayo nito. Sa aspektong ito, ang istrakturang pang-organisasyon ay tinukoy bilang isang kumbinasyon ng mga sumusunod na tatlong mga bahagi: pagiging kumplikado, gawing pormalisasyon, sentralisasyon.

Ang unang sangkap - pagiging kumplikado - nangangahulugang ang antas ng pagkita ng pagkakaiba-iba ng iba't ibang mga uri ng mga aktibidad sa pamamahala, kabilang ang mga pag-andar nito (pahalang at patayong pagkakaiba-iba). Ang mas mataas na antas ng pagkita ng kaibhan, mas kumplikado ang istrakturang pang-organisasyon ng kompanya.

Ang pangalawang sangkap, gawing pormalisasyon, ay natutukoy ng antas ng pagkakapareho (paggamit) ng mga patakaran at pamamaraan ng pamamahala. Ang istraktura ay magiging mas pormalisado, mas maraming mga patakaran at pamamaraan na itinatag mula sa itaas ang gumana rito.

Ang pangatlong tagapagpahiwatig ng mga katangian ng istrakturang pang-organisasyon ng isang firm ay ang antas ng sentralisasyon (desentralisasyon) ng pamamahala dito. Nakasalalay ito sa kung anong mga antas ng mga desisyon sa pamamahala ang nagagawa.

Sa pagsasagawa, mayroong iba't ibang mga kumbinasyon ng mga sangkap na ito, na nagbibigay ng iba't ibang mga tukoy na istruktura ng pamamahala. Ang mga ito ay maaaring istraktura na may binibigkas, halimbawa, mga palatandaan ng pagiging kumplikado sa isang malaking korporasyon o isang matibay na anyo ng pamamahala (isang mataas na antas ng sentralisasyon) at sa kabaligtaran, simpleng mga istrukturang pang-organisasyon na may dalawa o tatlong antas ng pagpapasakop, medyo malayang mga form ng aktibidad, subordination, atbp. Ang isang malaking bilang ng mga kumbinasyon sa istruktura ay nakasalalay sa pagitan ng dalawang matinding pol. Lahat ng mga ito, depende sa kalubhaan ng tatlong mga sangkap na nilalaman sa kanila: pagiging kumplikado, gawing pormalisasyon at sentralisasyon, ay nahahati sa dalawang pangkat na ipinahiwatig sa itaas: isang pangkat ng mga mekanistikong istraktura at isang pangkat ng mga organikong istruktura.

Ang istrakturang pang-organisasyong mekanikal ay nailalarawan sa pamamagitan ng mahusay na pagiging kumplikado, lalo na ang malaking bilang ng mga pahalang na paghati; isang mataas na antas ng pormalisasyon; limitadong network ng impormasyon; mababang antas ng pakikilahok ng lahat ng tauhan ng pamamahala sa paggawa ng desisyon.

Ang istrakturang organikong, sa kabaligtaran, ay mas simple, may isang malawak na network ng impormasyon, hindi gaanong pormal, at ang pamamahala nito ay desentralisado.

Pamamahala ng tauhan para sa mga tagapamahala: aklat-aralin Spivak Vladimir Alexandrovich

Mga form ng samahan ng sistema ng pamamahala

Organisasyon ng mga aktibidad - Ito ang pamamahagi (pagkakalagay) ng mga mapagkukunan ng samahan upang makamit ang mga madiskarteng layunin. Ang paglalaan ng mga mapagkukunan ay makikita sa paghahati ng paggawa sa pagitan ng mga kagawaran at serbisyo, sa opisyal na linya ng gobyerno at sa mekanismo para sa pag-uugnay ng iba't ibang mga gawain.

Ang samahan ng mga aktibidad ay napakahalaga, ito ay batay sa diskarte. Ang diskarte ay tumutukoy ano dapat gawin, at ang pagsasaayos ng aktibidad - bilang upang gawin ang isang gawain. Isang tool kung saan itinatatag ng isang samahan kung paano inilalaan ang mga gawain, inilalaan ang mga mapagkukunan at isinasagawa ang koordinasyon sa pagitan ng mga kagawaran - istraktura ng organisasyon.

Ang proseso ng pag-oorganisa ng mga aktibidad ay humahantong sa paglikha ng mga istrukturang pang-organisasyon kung saan inilalaan ang mga gawain at mapagkukunan. Tinutukoy ng istrakturang pang-organisasyon ang mga naturang aspeto ng pamamahala tulad ng: 1) pagtatalaga ng mga opisyal na gawain sa mga empleyado at departamento; 2) pormal na ugnayan ng pananagutan, kabilang ang mga linya ng kapangyarihan, responsibilidad para sa paggawa ng desisyon, ang bilang ng mga antas ng hierarchy, ang lawak ng kontrol sa pamamahala; 3) pagpapaunlad ng mga system na tinitiyak ang mabisang koordinasyon ng gawain ng mga empleyado ng iba't ibang departamento.

Ang pagtaguyod ng pormal na mga target at pormal na pananagutan ng mga ugnayan ng pananagutan ay tinitiyak patayong sistema ng kontrol... Ang mga katangian ng patayong istrakturang pang-organisasyon ay makikita sa kaukulang diagram, na kumakatawan dito sa paningin.

Isinasagawa ng mga samahan ang napakalaking bilang ng mga gawain. Sinabi na, ang pangunahing prinsipyo ay ang trabaho ay maaaring magawa nang mas mahusay kung bibigyan ang mga tao ng pagkakataong magpakadalubhasa. Pagdadalubhasa sa paggawatinatawag din dibisyon ng paggawa, Ay ang antas kung saan ang mga gawain ng samahan ay pinaghiwalay sa mga indibidwal na aktibidad. Sa mga kondisyon ng malalim na pagdadalubhasa, ang empleyado ay ipinagkatiwala sa isang solong, hindi napakahirap na gawain, ngunit dapat itong makumpleto ng isang medyo mababa ang gastos sa paggawa, matipid.

Sa kabila ng mga pakinabang ng pagdadalubhasa, maraming mga kumpanya ang sumusubok na lumayo dito. Kung ang pagdadalubhasa ay masyadong malalim, nahahanap ng mga tao ang kanilang sarili sa paghihiwalay at gumagawa ng walang pagbabago ang tono, hindi nakakainteres na gawain. Ang ilang mga kumpanya ay pinayaman ang trabaho sa pamamagitan ng paggawa nito na mas kumplikado o sa pamamagitan ng pagbubuo ng mga koponan sa isang paraan na sa loob ng mga ito posible na paikutin ang mga empleyado sa mga trabaho, iyon ay, upang ang mga tao ay maaaring kapalit ng bawat isa at magsagawa ng iba't ibang mga trabaho.

Chain ng utos, o pagpapasakopAy isang tuluy-tuloy na linya ng awtoridad na nag-uugnay sa lahat ng mga empleyado sa isang organisasyon at tinutukoy kung sino ang nag-uulat kanino. Ito ay batay sa dalawang prinsipyo. Pagkakaisa ng utos nangangahulugan na ang bawat empleyado ay nag-uulat sa isang boss lamang. Prinsipyo kadena ng scalar nagsasangkot ng isang mahusay na natukoy na linya ng awtoridad na sumasaklaw sa lahat ng mga empleyado ng kumpanya Ang kapangyarihan at responsibilidad para sa iba't ibang mga gawain ay dapat ibahagi. Ang bawat isa ay obligadong malaman kung sino ang mananagot kanino, pati na rin ang lahat ng kasunod na antas ng pamahalaan hanggang sa pinakamataas.

Ang kadena ng utos ay kumakatawan sa istraktura ng kapangyarihan sa isang samahan. Lakas Ay pormal at lehitimo (ligal) na karapatan ng isang tagapamahala na magdesisyon, magbigay ng mga order at maglaan ng mga mapagkukunan upang makamit ang mga resulta na ninanais ng samahan. Ang kapangyarihan ay may tatlong mga tanda:

1. Ang posisyon ay namuhunan nang may kapangyarihan, hindi ang tao.

2. Ang kapangyarihan ay kinikilala bilang mga sakop.

3. Ang kapangyarihan ay umaabot mula sa itaas hanggang sa ibaba kasama ang patayo ng hierarchy.

Ang pitik na bahagi ng kapangyarihan ay pananagutan - ang pangako ng mga empleyado na magsagawa ng mga nakatalagang gawain o tinukoy na pagkilos. Karaniwan, ang mga tagapamahala ay binibigyan ng kapangyarihan at, nang naaayon, ng responsibilidad. Kapag ang mga tagapamahala ay binibigyan ng maraming responsibilidad ngunit hindi binigyan ng sapat na awtoridad, ang pagkumpleto ng mga gawain ay posible ngunit mahirap. Sa sitwasyong ito, umaasa ang mga namumuno sa sining ng panghihimok at swerte. Kung sila ay pinagkalooban ng kapangyarihan, ngunit hindi responsable, madalas silang nagiging mga tampalasan at malupit.

Ang pananagutan ay lumilikha ng isang mekanismo para sa pagbabalanse ng kapangyarihan at responsibilidad. Pananagutan nangangahulugan na ang mga taong may kapangyarihan at responsibilidad ay mananagot para sa gawaing ginawa sa mga nasa itaas ng mga ito sa kadena ng utos. Kailangang malaman ng mga nasasakop na sila ay may pananagutan at binibigyan sila ng awtoridad at responsibilidad na kumpletuhin ang takdang-aralin. Ang pananagutan ay maaaring maging bahagi ng istruktura ng organisasyon.

Ang isa pang konsepto na nauugnay sa kapangyarihan ay delegasyon - ang paglipat ng kapangyarihan at responsibilidad ng mga tagapamahala sa mga opisyal na posisyon sa hierarchy ng serbisyo sa antas na mas mababa sa kanila. Sa kasalukuyan, hinihikayat ng karamihan sa mga kumpanya ang mga tagapamahala na magtalaga ng ilan sa kanilang awtoridad sa mga subordinate sa pinakamababang antas upang ma-maximize ang kakayahang umangkop sa paglilingkod sa mga customer at pagbagay sa panlabas na kapaligiran.

Linya at lakas ng kawani... Sa maraming mga samahan, ang malaking kahalagahan ay nakakabit sa pagkakaiba sa pagitan ng linya ng lakas at kawani, na sumasalamin sa kung aling eksaktong linya o tauhan (gumaganang) - gumagalaw ang mga tagapamahala ng dibisyon. Mga paghihiwalay sa linya gampanan ang mga gawaing nauugnay sa pangunahing layunin at misyon ng samahan. Sa isang kumpanya ng pag-unlad ng software, ang mga paghahati ng linya ay lumilikha at nagbebenta ng mga programa sa computer. Ang mga kagawaran at empleyado na direktang kasangkot sa paggawa ng mga produkto o ang pagbibigay ng mga serbisyo na karaniwang kabilang ang pangunahing link mga samahan Mga tauhan, o gumagana, mga paghati isama ang mga espesyalista na kinakailangan upang suportahan ang mga aktibidad ng mga kagawaran ng linya. Ang saklaw ng mga aktibidad ng mga kagawaran ng punong tanggapan ng opisina ay karaniwang may kasamang marketing, pananaliksik, accounting, mapagkukunan ng tao at mga ugnayan sa paggawa, at pagkonsulta sa mga line unit.

Linya ng kapangyarihan nangangahulugang ang mga tao sa mga posisyon sa pamumuno ay may pormal na awtoridad na magdirekta at makontrol ang gawain ng kanilang direktang mga ulat. Kapangyarihan ng punong tanggapan na guhit-guhit Nagbibigay ito ng karapatan sa mga dalubhasa sa tauhan na magbigay ng payo, rekomendasyon at payo sa kanilang lugar na may kakayahan. Ang kapangyarihan ng punong himpilan ay mahalagang isang relasyon sa komunikasyon; ang dalubhasa sa tauhan ay maaaring magbigay ng panteknikal na payo sa manager.

Ang teksto na ito ay isang pambungad na fragment. Mula sa aklat na Mga Modelong Pamamahala ng Resource ng Tao may akda Pomerantseva Evgeniya

2.1. Mga kinakailangang pangkulturang para sa mga aktibidad ng mga samahan at pagpapaunlad ng sistema ng pamamahala Maraming mga mananaliksik sa iba't ibang larangan ng lipunan ang matatag na nakakumbinsi na ang lahat ng mga proseso ng pagbabago ng lipunan ay kinokondisyon ng mga batas. Kaya, moderno

Mula sa librong Logistics: tala ng panayam may akda Mishina Larisa Alexandrovna

5. Mga uri ng pag-oorganisa ng mga aktibidad sa pagkuha Ang pagpili ng uri ng pagkuha ay nakasalalay sa pagiging kumplikado ng pangwakas na produkto, sa hanay ng mga bahagi at materyales. Ang pangunahing mga form ng pagkuha ay: 1) mga pagbili sa maraming dami (maramihang mga pagbili); 2) pana-panahong pagbili nang maliit

Mula sa librong Strategic Management: Isang Gabay sa Pag-aaral may akda Lapygin Yuri Nikolaevich

13.1 Pagbabago bilang isang Isyu sa Pamamahala sa isang Organisasyon Ang pagpapatupad ng pagbabago sa organisasyon ay maaaring ihambing sa pag-akyat sa isang hindi kilalang tugatog. Palaging may posibilidad na mabigo, ngunit ang maingat na paghahanda at kaalaman sa mga pagkakamali ng mga hinalinhan ay tumataas

Mula sa librong Marketing: The Cheat Sheet may akda hindi kilala ang may akda

Mula sa librong Organizational Behaviour: Isang Gabay sa Pag-aaral may akda Spivak Vladimir Alexandrovich

2.8. Puwesto sa merkado, pang-organisasyon at ligal na porma at ang impluwensya nito sa pag-uugali ng samahan at mga empleyado Ang isang samahan ay isang pangkat ng mga tao na ang mga aktibidad ay sadyang pinagsama upang makamit ang isang karaniwang layunin o layunin. Ang pamamahala ay isang espesyal na uri ng aktibidad,

Mula sa librong Mga Desisyon sa Pamamahala may akda Lapygin Yuri Nikolaevich

14.1. Ang pagbabago bilang isang problema sa pamamahala sa isang samahan Ang pagpapatupad ng pagbabago sa organisasyon ay maaaring ihambing sa pag-akyat sa isang hindi kilalang tugatog. Palaging may posibilidad na mabigo, ngunit ang maingat na paghahanda at kaalaman sa mga pagkakamali ng mga hinalinhan ay tumataas

Mula sa librong Mga Proseso sa Negosyo. Pagmo-modelo, pagpapatupad, pamamahala may akda Repin Vladimir Vladimirovich

Kabanata 3 Pagdidisenyo ng isang Sistema ng Proseso ng Organisasyon

Mula sa librong Marketing may akda Rozova Natalia Konstantinovna

3.1. Pagtukoy sa isang Sistema ng Proseso ng Organisasyon Sa Kabanata 3, isinasaalang-alang namin ang isang pamamaraan para sa paglalarawan sa sistema ng proseso ng isang samahan. Narito ang kahulugan ng isang sistema ng mga proseso. Sistema ng proseso (proseso ng arkitektura) - isang hanay ng lahat ng magkakaugnay at magkakaugnay na proseso

Mula sa librong Human Resource Management ng isang Modern Organization may akda Shekshnya Stanislav Vladimirovich

3.2. Mga layunin ng pagbuo ng isang sistema ng mga proseso ng pang-organisasyon ay ipinapakita ng Kasanayan na ang gawain ng paglikha ng isang sapat na sistema ng mga proseso ay nauugnay para sa mga samahan ng iba't ibang laki: mula sa malalaking mga hawak hanggang sa maliliit na pribadong kumpanya. Narito ang ilang mga halimbawa. Halimbawa. Isa

Mula sa pamamahala ng libro ang may-akda na si Tsvetkov A.N.

Katanungan 84 Hybrid na mga porma ng samahan sa marketing Sagot Sa pagsasagawa, madalas na ginamit na pinagsamang mga diskarte sa samahan ng pamamahala ng marketing sa isang kumpanya - commodity-functional (Larawan 120), market-functional, market-commodity-functional. Larawan: 120.

Mula sa librong Ipakita sa Akin ang Pera! [Ang Kumpletong Gabay sa Pamamahala ng Negosyo para sa isang Pinuno ng Negosyante] ni Ramsey Dave

7.1. Ang mga layunin ng sistema ng pagtatasa ng tauhan sa samahan Mga organisasyong umiiral upang makamit ang mga tiyak na layunin. Ang antas ng pagpapatupad ng mga layuning ito ay ipinapakita kung gaano kabisa ang pagpapatakbo ng samahan, ibig sabihin kung gaano kahusay ginagamit ang mga mapagkukunan nito. Kita bago magbayad

Mula sa aklat Mula sa Agarang patungo sa Mahalaga: isang sistema para sa mga pagod na sa pagtakbo sa lugar ni McCletchey Steve

Tanong 149 Ano ang mga pamantayan para sa mabisang pamamahala ng samahan? Sagot Ang komposisyon ng mga pamantayan para sa mabisang aktibidad ng pamamahala ay hindi pangkaraniwan at maaaring matukoy ng pamamahala ng samahan nang nakapag-iisa. Ang isang halimbawa ng gayong listahan ay ibinigay sa ibaba.

Mula sa librong Magtrabaho bilang Mga Espiya may-akda na si Carlson J.K.

Mula sa librong Brand Management ang may-akda na si Semenova E.A.

Mga Susi sa Epektibong Paggamit ng isang Sistema ng Pamamahala ng Oras Anuman ang sistemang pinili mo, mayroong dalawang pangunahing mga patakaran na susundan: 1. Gumamit lamang ng isang system. Dumikit sa isang lugar lamang para sa iyong mga takdang-aralin, takdang-aralin, contact, at tala. Isulat

Mula sa aklat ng may akda

Kabanata 6 Mga Istratehiya sa Pamamahala ng Krisis (Isang Pagtingin mula sa isang Organisasyong Alam Kung Ano ang Tunay na Mga Krisis) Noong Setyembre 11, 2001, umupo ako sa isang silid ng kumperensya kasama ang iba pang mga tagong rekrut ng pagpapatakbo tulad ko. Bago kami ay mga empleyado

Mula sa aklat ng may akda

7.1. Pag-unlad at pagpapatupad ng pamamahala ng tatak sa samahan Sa kasalukuyan, maraming mga pinuno ng mga domestic na samahan, tulad ng mga pinuno ng mga kumpanya sa Kanluranin, ay napagpasyahan na kinakailangan upang lumikha at magsulong ng isang tatak sa merkado, na nag-aambag sa isang matatag

Sistema - isang hanay ng mga nakikipag-ugnay na elemento na may isang karaniwang layunin at nagsasagawa ng ilang mga pag-andar, nagtataglay ng mga katangian na wala sa mga elemento nito.

Mga uri ng system: biyolohikal, panteknikal, sosyo-ekonomiko (samahan).

Organisasyon - isang pangkat ng mga tao, departamento, firm, na ang mga aktibidad ay nagkakaisa at pinag-ugnay upang makamit ang mga karaniwang layunin.

Ang mga pangunahing katangian ng mga sistemang sosyo-ekonomiko:

Ang sistemang sosyo-ekonomiko ay, bilang isang panuntunan, isang bukas na sistema

· "Ang magkasanib na gawain ng lahat ng mga elemento ng system ay mas mahalaga kaysa sa gawain ng bawat magkahiwalay na" (R. Ackoff).

Ang sistema ay isang buo, na hindi maiintindihan sa pamamagitan ng pagtatasa ng mga indibidwal na bahagi

Sistema ng pamamahala (pamamahala) - mga elemento ng samahan na nagsasagawa ng mga pagpapaandar sa pamamahala na naglalayong makamit ang mga layunin ng samahan.

Istraktura ng organisasyon - modelo ng eskematiko nito, ipinapakita ang komposisyon ng mga yunit, ang kanilang mga pag-andar at mga link sa komunikasyon.

Paksa ng pamamahala - Mga empleyado ng samahan na gumaganap ng mga pagpapaandar sa pamamahala at pagbibigay ng mga tagubilin sa iba pang mga empleyado.

Kontrolin ang bagay - mga empleyado ng samahan na sumusunod sa mga tagubilin ng paksa ng pamamahala at nag-uulat sa kanya sa mga resulta ng kanilang mga aktibidad.

Ang istraktura ng samahan, na ipinapakita ang pagpapailalim ng mga bagay sa pamamahala sa mga paksa ng pamamahala ay tinatawag istraktura ng pamamahala.

Istraktura ng produksyon - ito ang komposisyon ng mga lugar ng trabaho, seksyon, pagawaan, iba pang mga yunit ng produksyon at koneksyon sa pagitan nila, na tinitiyak ang pagpapatupad ng pangunahing aktibidad.

Nakasalalay sa bilang ng mga antas ng pamamahala, ang istraktura ng samahan ay maaaring "mataas" o "patag"

Mga uri ng istruktura ng pamamahala

Ang mga kalamangan ng isang linear na istraktura:

1. Pagkakaisa ng pagpapasakop

2. Kumpletuhin ang responsibilidad

Kakulangan: Pinaghihirapan na matiyak ang mataas na kakayahan sa mga pagpapasya na ginawa ng mga tagapamahala ng linya sa lahat ng mga pag-andar at larangan ng pamamahala.

Functional Structure Advantage: Mas mahusay na malutas ng mga functional manager ang isang limitadong hanay ng mga isyu.

Mga disadvantages:

1. Pinagkakahirapan na sumasang-ayon sa mga tagubilin mula sa maraming mga boss

2. Pagbawas ng responsibilidad ng mga gumaganap bilang resulta ng maraming pagpapailalim

Ang "punong himpilan" sa istrakturang "punong himpilan" ay isang maginoo na pangalan para sa isang pangkat ng mga espesyalista sa pagganap o mga yunit ng pamamahala

Ang mga kalamangan ng istrakturang ito ay nagsasama ng mga pakinabang ng parehong linear at functional na mga istraktura:

1. Pagkakaisa ng pagpapasakop

2. Kumpletuhin ang responsibilidad

3. Karampatang mga solusyon

Kakulangan ng istraktura ng punong tanggapan: Malaking pasanin sa mga pinuno upang iugnay ang mga desisyon ng punong tanggapan.

Tulad ng ipinakita na kasanayan, ang isang pinagsamang istraktura ng pamamahala na pinagsasama ang linear at functional subordination ay ang pinaka-epektibo at ginagamit sa lahat ng mga industriya, kapwa sa mga produksyon at di-produksyon na mga sphere.

Mga istrukturang pang-organisasyon

Makilala "Birokratiko" (o "Mekaniko") mga istraktura: functional at divisional, at "Organiko" (o "Adaptive") mga istraktura: disenyo at matrix.

Mga istrukturang burukrasya ng mga samahan

Ang istraktura ng pagganap ay itinayo batay sa paghahati ng samahan ( kagawaran) sa lugar ng pag-andar.

Talahanayan 5

Functional na mga lugar na karaniwan sa karamihan ng mga samahan

Kasama ang mga istrukturang birokratiko nagagamitat dibisyonal

Sa isang malaking halaga ng mga kapangyarihan ng isang mas mataas na pangangasiwa ng katawan, ang pamamahala ay tinatawag sentralisado, at may isang malaking halaga ng mga delegadong (delegado) na mga kapangyarihan upang sumailalim sa mga link ng istruktura - desentralisado

Ang antas ng desentralisasyon ay mas mataas kung:

1. Mas maraming mga desisyon ang ginawa sa mas mababang antas ng hierarchy ng pamamahala;

2. mas mahalaga ang mga desisyon na ginawa sa mas mababang antas ng pamahalaan;

3. higit na mga pagpapaandar ang apektado ng mga nasabing desisyon;

4. mas kaunting mga pag-apruba ay nangangailangan ng isang solusyon.

Ang mga pakinabang ng isang functional (sentralisadong) istraktura ng pamamahala:

1. Binabawasan ang bilang at sukat ng mga maling desisyon na ginawa ng hindi sapat na karanasan na mga pinuno.

2. Pinapayagan kang mabisang gamitin ang karanasan at kaalaman ng mga tauhan ng pamamahala ng pinakamataas na katawan ng pamamahala

3. Mas ganap at matipid na gumagamit ng mga panteknikal na pamamaraan at kagamitan ng mga yunit na umaandar.

Mga Pakinabang ng isang Divisional (Desentralisadong) Istraktura ng Pamamahala

1. Pinapataas ang pagiging maagap at kahusayan ng mga desisyon na ginawa.

2. Kapag naglilipat ng mga kapangyarihan sa pinuno ng departamento sa isang malawak na hanay ng mga isyu, ipinaparamdam sa kanya na tulad ng isang independiyenteng negosyante sa kanyang sariling negosyo.

3. Tumutulong sa paghahanda ng mga batang pinuno para sa mas mataas na posisyon.

4. Nagbibigay ng isang pagkakataon upang maisangkot ang isang mas malawak na hanay ng mga empleyado sa pamamahala.

Ang pangunahing punto ng pagbabago ng isang functional na istraktura ng pamamahala sa isang dibisyonal ay upang subukang pagsamahin ang mga kalamangan ng malalaking kumpanya sa mga maliit na negosyo.

Mga istrukturang organiko ng mga samahan

Project (pamamahala ng target ng programa) sa isang organisasyon ginagamit ito kung:

1. Ang isang bagong layunin ay itinakda para sa samahan, o ang kaugnayan ng ilan sa mga kilalang layunin ay tumataas nang malaki.

2. Ang tagumpay ng layunin ay posible lamang sa pamamagitan ng magkasamang pinag-ugnay na pagsisikap ng iba`t ibang dalubhasang dalubhasa ng samahan.

Istraktura ng pamamahala ng matrix Ginagamit ito kung kinakailangan, kasama ang karaniwang pamamahala ng "patayong", upang maisakatuparan ang pare-pareho o regular na pamamahala ng pangunahing aktibidad na "pahalang", kasama ang kadena ng teknolohikal.

mga katanungan sa pagsubok

1. Ano ang mga pangunahing pagkakaiba sa pagitan ng istraktura ng pamamahala at istraktura ng produksyon

2. Ano ang mga kadahilanan na nakakaapekto sa rate ng kontrol

3. Ano ang mga pangunahing kawalan ng "mataas" na istraktura

4. Sa ilalim ng anong mga kalagayan ipinapayong gumamit ng isang "patag" na istraktura

5. Ano ang pagkakaiba sa pagitan ng linear at functional subordination

6. Ano ang mga kalamangan at dehado ng pagganap na istraktura ng samahan

7. Ano ang mga kalamangan at dehado ng divisional na istraktura ng samahan

8. Kailan kinakailangan gamitin ang istraktura ng pamamahala ng proyekto

9. Kailan ipinapayong gumamit ng istraktura ng pamamahala ng matrix, ano ang mga kalamangan nito

10. Ano ang mga kadahilanan na nagtutulak sa pamamahala na gumawa ng mga pagbabago sa istraktura ng samahan

Mayroong iba't ibang uri ng samahan ng negosyo. Kapag pumapasok sa merkado, ang aming mga domestic na negosyo ay maaari na ngayong malaya pumili ng isa o ibang uri ng samahan ng pamamahala kasama saisang pares ng mga kadahilanan at kundisyon ng kanilang pag-unlad.

Ang bawat samahan ng pamamahala ay may kanya-kanyang katangian, na kinabibilangan ng: may kapangyarihan na hierarchy, pormal na istraktura, sinadya na koordinasyon, pagpapalit ng empleyado, mga paghihigpit sa kapaligiran, paghati sa paggawa.

Karaniwan, ang karamihan sa mga tao sa isang organisasyon ay nais makamit ang isang karaniwang layunin sa pamamagitan ng isang pagsisikap na nagtulungan. Batay sa mga itinakdang layunin at napiling mga katangian ng pamamahala, nabuo ang mga tipikal na istruktura ng organisasyon.

Ang mga samahan ay karaniwang nakabalangkas ayon sa isang sistema ng linya, isang sistemang multi-line, o isang sistemang linya ng punong himpilan. Ito ang mga pangunahing modelo para sa pamamahala ng pag-aayos. Tulad ng mga kumbinasyon ng pangunahing mga modelo ay maaaring maging sectional na samahan at matrix na organisasyon ng pamamahala.

1. Linear system (fig. 3)

Ito ay batay sa prinsipyo ng pagkakaisa ng mga order, iyon ay, ang bawat sublevel ay may isang direktang boss lamang at tumatanggap ng mga order mula sa kanya. Sa sistemang ito, ang paglukso sa isang halimbawa ay karaniwang hindi pinapayagan.

Sa isang linear system, ang hierarchical thinking ay nasa harapan. Kadalasan ang isang linear na sistema ay ginagamit para sa pamantayan ng mga gawain, paulit-ulit na mga solusyon, kapag napakasimpleng gawain, ibig sabihin, mga regular na istruktura ng organisasyon.

Advantage: tumpak na regulasyon ng mga relasyon sa pagsasaayos, malinaw na paghati ng mga karapatan at responsibilidad, hindi malinaw na pahayag ng gawain, ang sistemang ito ay madaling makita kapwa mula sa loob at mula sa labas, mahigpit na kontrol ng boss.

Dehado:hindi pang-mobile na system, na humahantong sa mahirap mga paraansa pagitan ng mga kagawaran, pagkawala ng oras.

2. Multi-line systemo isang sistema ng mga pagpapaandar, kung ang isang bilang ng mga awtoridad ay mas mababa sa isang institusyon, habang ang isang empleyado ay mayroong maraming mga ulo. Ang mga order at tagubilin ay ibibigay ng espesyalista na gumaganap ng pagpapaandar na ito.

3. Linya ng punong himpilano divisional system (Larawan 4).

Ang nasabing sistema ay nagbibigay-diin sa mga pakinabang ng isang linear na sistema na may mga kalamangan ng isang multi-line system. Kabilang sa mga kalamangan na ito ang antas ng propesyonalismo, bilis ng mga order atmas maikling landas ng komunikasyon at impormasyon.

Sa ilalim ng sistema ng punong tanggapan, mayroong isang malinaw na paglarawan ng mga kakayahan at responsibilidad, habang kasabay nito ay pinagsama sa malalim na pagdadalubhasa. Ang mga kalamangan lamang ang pinagsama dito.

Sa sistemang ito, ang mga hierarchical na relasyon ay aalisin sa mga limitasyon, atdito sinusunod ang prinsipyo ng pagkakaisa ng mga tagubilin, gawain at pamumuno.

Larawan: 4. Sistema ng organisasyon ng linya ng punong punong-himpilan

Ang pangunahing bentaheay ang pag-aalis ng mga linya ng kontrol, ang lakas ng kontrol (bilis) ay nagdaragdag, ang kalidad ng mga desisyon ay nadagdagan, higit na kinakailangang mga kwalipikadong manggagawa.

Mga disadvantages:ang posibilidad ng isang salungatan sa pagitan ng punong tanggapan at ng buong linya. Ang punong himpilan ay maaaring bahagyang mapalaki ang awtoridad nito, pare-pareho ang presyon sa mga deadline at hidwaan sa pagitan ng mga subordinate at hindi husay na husay sa paggawa ng desisyon;

4. Organisasyon sa seksyon(fig. 5).

Nalulutas nito ang problema ng pinangangasiwaang promosyon ng mga maaring ipagbebentang mga produkto sa iba`t ibang mga merkado. Sa kasanayan sa dayuhan, maraming malalaking negosyo ang nagpapormal sa istraktura ng kanilang mga negosyo batay sa mga produkto o pangkat ng produkto na ginawa, at lumikha sila ng isang solong sistema sa paligid ng isang produkto, na naglalayong ibenta ang produktong ito.

Layunin: nagsasarili na pagpapasya sa mga benta, produksyon, mga tauhanat paglago ng kita. Nilalayon ng samahan ng sectional na i-maximize ang kita.

5. Organisasyon ng Matrix(fig. 6)

Ang Matrix ay nagmula sa matematika. Ang isang matrix organ na konektado sa pamamagitan ng mga ugnayan sa isa't isa na pinagsama sa isang hugis-parihaba na pattern ay tinatawag na isang matrix. Mayroong pangunahing at nakahalang na mga pag-andar sa matrix system.

Ang mga pangunahing pag-andar ay nauugnay sa mga nakamit sa paggawa at pagbebenta ng produkto.

Ang mga transverse function ay nauugnay sa pagpapatupad ng mga gawain na nauugnay sa pangunahing mga pag-andar.

Larawan: 6. Organisasyon ng matrix

Mga benepisyo:pagdiskarga ng pamamahala at mataas na responsibilidad para sa inilabas na produkto at ang marketing nito.

Mga disadvantages:kumplikadong paghahati ng kakayahan, posibleng alitan sa pagitan ng mga kagawaran.

Hanggang kamakailan lamang, ang pinaka-katangian ng aming ekonomiya ay isang linear-functional na istraktura. Ang batayan ng linear-functional na istraktura ay ginagamit sa samahan ng mga negosyong Kanluranin.

2.2. TAMPOK NA MGA TAMPOK NG ORGANISASYON NG MANAGEMENT NG OILAN AT GAS KOMPLEX

Hanggang 1991, ang sektor ng langis at gas ay nailalarawan sa pagkakaroon ng mga negosyong pagmamay-ari ng estado at, sa parehong oras, masidhing monopolyo.

Ang mga negosyong ito ay nagmamay-ari ng lahat ng larangan ng langis at gas, tinawag silang mga asosasyon ng produksyon para sa paggawa ng langis at gas. Kasama ang mga asosasyong ito, kasama ang mga NGDU, ang mga sumusunod na negosyo:

Mga organisasyon sa pagbabarena (UBR);

Mga base ng produksyon ng produksyon (PBO);

Pag-ayos ng mga halaman (RZ);

Ang isang bilang ng iba pang mga negosyo na sumasaklaw sa imprastraktura. Ang mga negosyo na pagmamay-ari ng estado ay buong pagmamay-ari hanggang 1991.

system ng intra- at inter-field pipelines,

Mula noong 1991, lumitaw ang mga independiyenteng tagagawa sa langis at gas complex. Gayunpaman, ang mga gawain ng mga tagagawa na ito ay malapit na nauugnay sa estado. Kasama sa mga tagagawa na ito ang:

ANK (pinagsamang mga kumpanya ng langis ng stock), na praktikal na naaprubahan sa tulong ng estado;

Puro mga negosyo na pagmamay-ari ng estado;

Ang mga pribadong equity firm na pangunahing nakikibahagi sa paglilingkod sa mga kumpanya ng langis ng estado;

Pinagsamang pakikipagsapalaran (JV).

Mula sa pagtatapos ng 1993 hanggang sa simula ng 1994, ang pagbuo ng mga unang patayong integrated na kumpanya (VICs) ay naganap sa mga sektor ng langis at gas, na humantong sa isang pagbabago sa konsepto ng pagmamay-ari at, sa parehong oras, ang layunin ay mas malinaw na itinakda: maximum na kita, saturation ng domestic market na may langis at gas , karagdagang pag-unlad ng potensyal na pag-export at isang pagtatangka upang gawing demonyo ang sektor ng langis at gas.

Noong Nobyembre 1992, nilagdaan ng pangulo ang isang atas tungkol sa mga detalye ng pag-oorganisa ng mga kumpanya ng langis at binago ang mga ito sa mga kumpanya ng langis na pinagsamang-stock. Sa panahong ito na nabuo ang apat na malalaking magkakasamang kumpanya ng stock:

Surgutneftegas (CIS);

Rosneft.

Agad na ipinalagay na ang mga negosyo ng Rosneft ay nahahati sa isang bilang ng mga malalaking kumpanya ng langis na magkasama, ito ang mga unang palatandaan ng patayong pagsasama.

Ano ang ipinahihiwatig ng pagsasama na ito?

Ang paglipat sa mga patayong integrated na kumpanya (VIC) ay isinasaalang-alang ang isang bilang ng mga tampok:

Pinananatili nila ang isang malaking antas ng pamahalaan (sa pamamagitan ng pagbabahagi);

Sa mga negosyong ito, mayroong isang konsentrasyon ng isang makabuluhang bahagi ng langis at gas assets sa mga kamay ng estado;

Ang direksyon ng mga natanggap na pondo mula sa pagbebenta ng pagbabahagi at dividends ay nakatuon at pinagsama sa antas ng pamahalaang federal at nakadirekta sa muling pagtatayo at pagpapalawak ng produksyon;

Kapag nag-oorganisa ng mga naturang kumpanya, ipinapalagay ang isang magkakaibang diskarte sa denationalization.

Samakatuwid, kapag nag-oorganisa ng unang mga patayong pinagsamang kumpanya, ang reorganisasyon ng pamamahala ay batay sa prinsipyo ng pagpapanatili ng isang solong produksyon at teknolohikal na kumplikado (Larawan 7.8).

Larawan: 7. Scheme ng patayong pagsasama sa paggawa ng langis

Larawan: 8. Organisasyon ng pamamahala ng isang malaking kumpanya ng langis at gas

Central corporation - pamamahala sa pananalapi, pamamahala ng diskarte sa negosyo. Kabilang dito ang magkakahiwalay na mga kagawaran: ligal na serbisyo, tauhan, pananaliksik at pag-unlad at proteksyon sa kapaligiran.

Mga Serbisyo - pagsasaliksik, pagbuo ng survey, teknolohiya ng impormasyon, pagpapaunlad ng mga bagong teknolohiya, pagpapabuti ng mga luma.

Larangan ng aktibidad - paggalugad at paghahanda ng mga reserba, pagkuha ng mga light fraction, paggawa ng langis at gas, paghahanda at transportasyon, pagpino ng langis at pagdadala ng mga produktong langis.

Ang isang tipikal na istraktura ng organisasyon ng isang magkasanib na kumpanya ng stock oil (ANK) ay ipinapakita sa Fig. siyam

Larawan: 9. Organisasyong istraktura ng ANC