Ang tsart ng pangasiwaan ng pamamahala ng proyekto ay nagpapakita. Mga modelo ng organisasyon ng mga istraktura ng mga aktibidad ng proyekto. Iba pang mga istruktura ng organisasyon

Ang istrakturang pang-organisasyon na target na target ay lumitaw kapag ang lahat ng mga aktibidad ng samahan ay nakatuon sa pagpapatupad ng isang tukoy na proyekto o programa bilang isang hanay ng mga proyekto. Sa parehong oras, ang lahat ng iba pang mga pormasyon ay maaaring wala, o mayroong isang halaga ng auxiliary - punong tanggapan at mga yunit ng serbisyo. Ang mga istruktura ng proyekto ay karaniwang may isang malinaw na hangganan sa samahang "magulang" at nakikipag-ugnay dito sa pinakamataas na antas, o independiyenteng nagpapatakbo ng mga istraktura ng mga kasali sa proyekto.

Talahanayan 5.4. Mga kalamangan at dehado target ng disenyo istruktura ng organisasyon

Mga benepisyo	dehado
1. Ang proyekto ay may isang holistic pahalang na orientation ng target, na tinitiyak ng malawak na kapangyarihan ng manager ng proyekto	1. Mayroong isang pagkopya ng mga gumaganang lugar at pagbawas sa kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan
2. Ang direktang pagpapasakop ng mga empleyado sa manager ng proyekto ay ipinatupad at sa gayon ang pagkakatangi ng pagtuon ng mga pagsisikap ay nakakamit	2. Ang tagapamahala ng proyekto ay karaniwang bumubuo ng isang karagdagang stock ng mga mapagkukunan, na sa karamihan ng mga kaso ay hindi ginagamit
3. Ang mga link sa komunikasyon mula sa mga empleyado sa manager ng proyekto at mula sa kanya hanggang sa nangungunang pamamahala ng "magulang" na kumpanya ay pinaikling	3. Nabawasan ang kakayahang gumawa sa mga gumaganang lugar
4. Ang istraktura ng proyekto ay may permanenteng prinsipyo ng pagpapatakbo at kung ang isang proyekto ay nakumpleto, ang mga mapagkukunan nito ay maayos na dumadaloy sa ibang mga proyekto	4. Mayroong hindi pagkakapare-pareho sa pagpapatupad ng mga pamamaraan ng organisasyon at pangkalahatang mga prinsipyo ng pagpapatakbo
5. Mayroong pagkakaisa sa paggawa ng desisyon at paghahatid ng utos	5. Ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto ay may mga alalahanin tungkol sa propesyonal na buhay pagkatapos ng proyekto
6. Nakamit ang pagiging simple at kakayahang umangkop sa pamamahala ng proyekto	6. Sa kaso ng sabay na pagpapatupad ng maraming mga proyekto, labis at napakadalas na negatibong kumpetisyon ang lumabas sa pagitan ng mga proyekto at kanilang mga koponan

3.4. Mga istrakturang dibisyon.Sa isang paraan o sa iba pa, maaaring maiugnay ang target na disenyo Mga istrakturang dibisyonna nag-oorganisa ng kanilang mga aktibidad hindi ayon sa prinsipyo ng pagganap na paghahati ng paggawa, ngunit nakatuon sa direksyon ng pagkamit ng ilang mga layunin sa isang pangheograpiyang rehiyon, sa isang partikular na sektor ng merkado, o pag-iba-ibahin ang kanilang panloob na mga aktibidad sa direksyon ng isang tiyak na uri ng mga customer o sa direksyon ng paglikha at / o pagtataguyod ng ilang mga uri ng kalakal, sa parehong oras itulak ang pagganap na prinsipyo ng organisasyon sa background at magiging isang istraktura ng matrix.

Kasama sa mga istrakturang ito ang:

Ang mga istrakturang nakatuon sa uri ng mga customer (consumer);

Mga istrukturang pang-organisasyong panrehiyon;

Mga istruktura na nagta-target ng iba't ibang mga sektor ng merkado.

3.5. Mga istrakturang pang-organisasyong pinaghalong (hybrid).Bilang karagdagan sa "malinis" na istrukturang pang-organisasyon na tinalakay sa itaas, ang tinaguriang "Magkakahalo"o Mga istrukturang "Hybrid"... Ang mga nasabing istraktura ay pinagsasama ang mga substructure ng iba't ibang mga uri.

Kaya, halimbawa, mayroon silang katanyagan "Mga bahagyang matrice", isang halimbawa nito ay ipinakita sa Larawan 5.8. Ginagamit ang istrukturang pang-organisasyon na ito kung kailan namamahala ang kumpanya ng mga proyekto sa isang patuloy na batayanngunit sa parehong oras hindi lahat ay regular na kasangkot sa mga proyekto, ngunit ang mga indibidwal na yunit na gumagana lamangang iba naman ay gumagawa ng kanilang trabaho sa normal na mode na pagganap.

Ang mga istrakturang pang-functional at disenyo ng organisasyon ay maaaring magkasama sa iba.

Ang ganitong istrakturang pang-organisasyon ay posible sa kaso ng isang autonomous na panloob na proyekto. Halimbawa, ang ilang mga kumpanya ay gumagamit ng istrakturang ito upang unti-unting "mapalago" ang isang proyekto. Sa oras ng pagsisimula, ang proyekto ay isang maliit na pangkat ng mga dalubhasa na nagkakaisa sa isang koponan. Sa pagkahinog ng proyekto, ang mga empleyado at kagawaran ay idinagdag sa istrakturang pang-organisasyon nito, at pagkatapos, habang ang proyekto ay "namatay", ang mga kagawaran at indibidwal na manggagawa ay inalis mula rito.

Para sa tamang pagpili ng uri ng istrakturang pang-organisasyon ng pamamahala ng proyekto, maaari mong gamitin ang talahanayan 5.5.

Paglabas Ang pagiging epektibo ng paggamit ng isa o ibang istrakturang pang-organisasyon ay nakasalalay sa nilalaman ng proyekto tulad ng sumusunod: Sa pamamagitan ng nilalaman nito, ang proyekto ay isang hanay ng mga layunin, layunin at resulta.Ang nilalaman ng isang proyekto ay hindi laging nangangailangan ng eksklusibong pahalang na pagsasama. Kadalasan, ang nilalaman ng isang proyekto ay may isang istrakturang gumaganang, halimbawa, kung ang resulta ng proyekto ay hindi ang paglikha ng isang solong bagay, ngunit isang malaking bilang (batch, serye) ng sapat na magkatulad na mga kalakal o serbisyo. Bagaman para sa naturang paggawa mas mainam na gumamit ng isang functional form ng samahan, gayunpaman, sa pagtingin sa paikot na likas ng paglitaw at pagbawas ng naturang mga industriya, bawat isa sa kanila ay tiyak na mga proyekto para sa paglikha at pag-unlad ng mga bagong uri ng kalakal.

Ang istrakturang ito ay itinayo sa isang prinsipyo na isinasaalang-alang ang oryentasyon patungo sa isang tukoy na proyekto, na nangangahulugang may layunin na mga pagbabago sa system - halimbawa, ang paglikha at paggawa ng isang bagong produkto, ang paggamit ng mga bagong teknolohiya, ang pagtatayo ng mga pasilidad. Sa kasong ito, ang aktibidad ng negosyo ay isinasaalang-alang bilang isang hanay ng mga proyekto, na ang bawat isa ay may isang nakapirming simula at wakas. Iyon ay, ito ay isang pansamantalang istraktura (Larawan 9).

Para sa bawat proyekto, ang mapagkukunan ng paggawa, pinansyal at materyal ay inilalaan, na pinamamahalaan ng manager ng proyekto. Ang bawat proyekto ay may sariling istraktura at pamamahala ng proyekto, kabilang ang kahulugan ng mga layunin nito, ang pagbuo ng istraktura at pagpaplano ng trabaho, samahan ng trabaho, koordinasyon ng mga aksyon ng mga gumaganap. Ang manager ng proyekto ay pinagkalooban ng awtoridad ng proyekto at responsable lamang para sa pagganap ng koponan at mahusay na paggamit ng inilaan na mga mapagkukunan.

Matapos makumpleto ang proyekto, ang istraktura nito ay disbanded, ang mga bahagi nito, kabilang ang mga empleyado, lumipat sa isang bagong proyekto o naalis na, samakatuwid, ipinapayong bumuo ng mga naturang istraktura para sa pagpapatupad ng mga proyekto na idinisenyo para sa isang mahabang panahon ng hindi bababa sa isa o dalawang taon.

Larawan: 9 - Disenyo ng OSU

Mga kalamangan ng isang disenyo ng OSU:

· Kakayahang umangkop, simple at matipid na istraktura;

· Ang bilang ng mga kagamitan sa pamamahala ng tauhan ay nabawasan sa paghahambing sa hierarchical na istraktura;

· May potensyal para sa mga multidisciplinary na aktibidad;

· Isang mataas na antas ng moral at materyal na interes ng mga tauhang nagtatrabaho sa proyekto.

Mga disadvantages ng disenyo ng OSU:

· Mataas na kinakailangan para sa mga kwalipikasyon, personal at kalidad ng negosyo ng manager ng proyekto - hindi lamang niya dapat pamahalaan ang lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng proyekto, ngunit isinasaalang-alang din ang kanyang lugar sa network ng proyekto ng kumpanya;

· Paghahati ng mga mapagkukunan sa pagitan ng mga proyekto;

· Ang kumplikadong pakikipag-ugnayan ng isang malaking bilang ng mga proyekto ng kumpanya;

· Paghihiwalay ng mga empleyado ng mga kagawaran na umaandar mula sa mga kasamahan (pagkasira ng kaalaman);

· Pagdoble ng gawain ng mga serbisyo na mayroon nang kumpanya (maaaring matanggal sa pamamagitan ng kumbinasyon ng mga trabaho).

Matrix (o disenyo-matrix) OSU ay batay sa mga prinsipyo ng pagsasama-sama ng dalawahang pagpapasakop. Ang istraktura ng pamamahala na ito ay ang pinaka kumplikado sa lahat na magagamit sa pagsasanay. Ang istraktura ng matrix ay maaaring matingnan bilang isang pagbabago ng istraktura ng disenyo.

Ang pangunahing pagkakaiba ay nakasalalay sa diskarte sa pagbuo ng pangkat, ang likas na katangian ng pakikipag-ugnay nito sa mga dibisyon ng samahan.

Teknolohiya ng paglipat sa isang diskarte ng matrix sa pamamahala ng samahan:

1. Paglikha ng pansamantalang mga target na grupo para sa isang produkto, proyekto o teritoryo, na nabuo mula sa mga kinatawan ng iba't ibang bahagi ng samahan.Sa kabila ng katotohanan na ang mga kinatawan ng mga target na grupo ay pormal na mananatili sa departamento at / o yunit na inirekomenda sa kanila, sa parehong oras ay dapat silang direktang mag-ulat sa pinuno ng target na grupo

2. Pagtukoy ng katayuan ng mga permanenteng yunit sa samahan para sa mga espesyal na nilikha na pangkat.Sa kabila ng katayuang ito, kinakatawan ng mga kinatawan ng mga target na pangkat ang interes ng mga kagawaran at serbisyo na nagpadala sa kanila. Ang mga tauhan ng mga kagawaran na kasangkot sa gawain sa proyekto ay patuloy na gumagana nang kahanay sa paglutas ng mga problema ng kanilang kagawaran.

3. Paghirang ng isang pormal na pinuno na responsable para sa pagsasama ng lahat ng gawain sa pangkat.Pinangunahan ng pinuno na ito ang mga ugnayan sa negosyo sa mga pinuno ng mga bahagi ng pagganap at produkto ng kanyang trabaho.

Sa mga istrukturang ito patayoipinapakita ang pamamahala ng mga dibisyon ng istruktura ng samahan, pahalang -pamamahala ng mga indibidwal na programa at proyekto (halimbawa, kapag nag-oorganisa ng pagsasaliksik at pag-unlad), para sa pagpapatupad na kung saan ang mga espesyalista at mapagkukunan mula sa iba't ibang mga kagawaran ng samahan ay pansamantalang kasangkot.

Nagbibigay ang istraktura ng matrix para sa maraming impormasyon at mga desisyon na ginawa kaysa sa nakaraang mga system ng organisasyon.

Ang isang natatanging tampok ng diskarte ng matrix ay ang pormal na pagkakaroon ng isang empleyado nang sabay na may dalawang bosses na may pantay na mga karapatan. Ang sistemang ito ng dobleng pagpasakop ay batay sa isang kumbinasyon ng dalawang mga prinsipyo - gumagana at produkto.

Magagamit(o panteknikal, pahalang) na bahagi ng matrix ay responsable para sa pagbibigay ng trabaho ng mga pagtutukoy, patnubay sa teknikal, kwalipikadong tauhan at pag-unlad nito.

Grocery(o pangasiwaan, patayong) bahagi ng matrix ay responsable para sa pagpaplano ng trabaho, pamamahala at pagsusuri ng mga resulta, pagsasagawa ng mga pagpapatakbo sa trabaho, at pagkamit ng mga layunin.

Ang kombinasyon ng dalawa ay naglalayong mapanatili ang isang balanse sa pagitan ng panteknikal (kung gaano kahusay ang gawain) at pang-administratiba (kung magkano ang ginagawa at kung magkano ang gastos) na mga layunin. Ang mabisang pagkakaugnay ng patayong (pang-administratibong bahagi) at pahalang (panteknikal na bahagi) na mga koneksyon at komunikasyon ay nagbibigay ng kinakailangang balanse.

Ang bawat relasyon matrix ay may kasamang tatlong uri ng mga tungkulin sa organisasyon:

§ isang punong ehekutibo na nagpapanatili ng balanse sa isang dalawahang sistema ng pag-uulat;

§ mga pinuno ng mga kagawaran ng pagganap at produkto, "pinaghahati" ang nasa ilalim ng cell ng matrix sa kanilang sarili;

§ mga tagapamahala ng mga cell ng matrix, na pantay na nag-uulat sa parehong functional at tagapamahala ng produkto.

Ang mga dalubhasa sa mga kagawaran na ginagamit ay itinalaga sa isang pormal na batayan sa isang tukoy na produkto at samakatuwid ay dapat mag-ulat sa dalawang mga tagapamahala.

Ang mabisang pagpapanatili ng mga tungkulin na ito sa tamang antas ay naglalagay ng napakataas na pangangailangan sa mga kawani sa lahat ng respeto.

Mga kalamangan sa istraktura ng matrix:

· Paglabas ng nangungunang pamamahala mula sa paglutas ng mga problema sa pagpapatakbo;

· Pagtaas ng kahusayan ng paggamit ng tauhan;

· Kakayahang umangkop ng istrakturang pang-organisasyon, ang posibilidad ng mabilis na muling pagbubuo at pagdaragdag ng pagiging mapagkumpitensya ng negosyo;

· Pagtaas ng kakayahan sa paggawa ng desisyon sa iba`t ibang antas.

Mga hindi pakinabang ng paggamit ng mga istraktura ng matrix:

· Dualism ng pamamahala;

· Ang posibilidad ng mga sitwasyon ng kontrahan sa pansamantalang mga grupo;

· Karagdagang oras na ginugol sa iba't ibang mga uri ng koordinasyon sa pagitan ng pamamahala.

Larawan: 6.6. Nakatuon na istraktura ng organisasyon

Kung ang pangunahing mekanismo ng pamamahala at mga direktang mapagkukunan ng pangunahing mapagkukunan ng proyekto ay nasa loob ng balangkas ng isang samahan, kinakailangan na lumikha ng isang panloob na istrakturang pang-organisasyon ng PM, sa ilang paraan na pagsasaayos ng istrakturang "magulang" (ibig sabihin, ang istraktura kung saan ipapatupad ang proyekto) na may bago, istraktura ng proyekto. Sa parehong oras, kung ang nakaplanong proyekto ay lilitaw na isang one-off para sa samahang "magulang", kung gayon may mga pagpipilian para sa isang nakatuon (sa labas ng samahang "magulang" na istraktura ng proyekto (ang antas ng "paghihiwalay", siyempre, ay maaaring magkakaiba), at kung ang negosyo ay kailangang regular na magsagawa ng iba't ibang mga uri ng proyekto , pagkatapos ay kinakailangan ng isang mas malalim na pagsasama ng "magulang" at mga istraktura ng proyekto ay kinakailangan. Ang huling pagpipilian ay tinatawag na pamamahala ng proyekto.

Ang ganitong dedikadong istrakturang pang-organisasyon ay nilikha ng eksklusibo para sa isang proyekto, pagkatapos ng pagpapatupad na kung saan ito ay likidado. Ang pangunahing mapagkukunan para sa naturang istraktura ay ang mga mapagkukunan ng samahang "magulang", na pansamantalang inilalaan sa istraktura ng proyekto at, matapos itong makumpleto, bumalik sa istrakturang "magulang". Ang antas ng paghihiwalay ay maaaring magkakaiba - mula sa isang hiwalay na independiyenteng negosyo, kinokontrol lamang sa pinakamataas na antas, sa isang yunit ng istruktura sa loob ng samahan, nakikipag-ugnay sa iba pang mga yunit ng istrukturang "magulang".

Larawan: 6.7. Opisina ng Proyekto

Sa kasong ito, ang napiling istrakturang pang-organisasyon ng pamamahala ng proyekto ay maaaring maging isang panloob, permanenteng istraktura ng pamamahala ng proyekto. Para sa mga organisasyong regular na nagpapatupad ng isa o maraming mga proyekto, ang malalim na pagsasama ng proyekto at mga istrukturang "magulang" ay katangian, at maaari lamang nating pag-usapan ang kanilang pagkakaiba sa kondisyon.

Larawan: 6.8. Kabuuang pamamahala ng proyekto

Sa ganitong pamamaraan, ang istrakturang pang-organisasyon ng proyekto at ang samahang "magulang" ay bumubuo ng isang solong kabuuan at kinokontrol ng isang pangkaraniwang sistema ng pamamahala. Ang mga hangganan sa pagitan ng proyekto at mga istrukturang "magulang" ay lubos na malabo. Ang mga mapagkukunan para sa proyekto at para sa iba pang mga aktibidad ng samahang "magulang" ay maaaring ibahagi at ibahagi. Kung ang mga aktibidad ng "magulang" na samahan ay buong binubuo ng mga aktibidad sa pamamahala ng proyekto, pagkatapos ay isang istrakturang pang-organisasyon para sa pangkalahatang pamamahala ng proyekto ang lilitaw.

Ang tatlong uri ng mga istrukturang pang-organisasyon na inilarawan sa itaas (nakatuon, pamamahala ng proyekto at pangkalahatang PM) ay nalalapat sa mga sumusunod na kaso:

Ang pangkalahatang kontratista ng proyekto ay isang organisasyon na ipinapalagay ang mga pag-andar ng pamamahala nito at gumaganap ng lahat o ang karamihan ng gawain sa pagpapatupad nito;

Ang kostumer, ang pangkalahatang kontratista at ang namumuhunan ay isang organisasyon (ito ang tinatawag na panloob na mga proyekto na ipinatupad ng isang istrukturang dibisyon para sa iba pang mga dibisyon ng parehong samahan. Halimbawa, sa isang proyekto upang lumikha ng isang bagong produkto, ang customer ay maaaring maging isang departamento ng pagbebenta, ang pangkalahatang kontratista ay isang departamento ng produksyon at disenyo , at ang namumuhunan ay ang departamento ng pag-unlad o ang enterprise bilang isang kabuuan).

Larawan: 6.9. Dobleng istraktura ng organisasyon

Kung ang dalawang mga samahan, na kung saan ay katumbas mula sa pananaw ng pamamahala nito, lumahok sa proyekto, ang tinaguriang dalawahang istrakturang pang-organisasyon ng PM ay umusbong. Ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng ang katunayan na pinapayagan nito ang isa na mapagtanto pantay na pakikilahok sa sistema ng pamamahala ng dalawang mga samahan - mga kalahok sa proyekto. Maaari itong ipahayag sa paglikha ng isang magkasanib na komite ng PM, kung saan ang parehong mga samahan ay kinakatawan, sa kanilang pantay na pakikilahok sa mga katawan ng pamamahala ng isang ligal na nilalang na espesyal na itinatag para sa pagpapatupad ng proyekto (pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder, lupon ng mga direktor, komisyon sa pag-audit, pamamahala ng lupon), o sa pagkakaroon ng dalawang pinuno ng proyekto - isa mula sa bawat samahan na may pinagsamang awtoridad sa paggawa ng desisyon.

Nalalapat ang isang dalwang istrakturang pang-organisasyon sa mga sumusunod na kaso:

Ang customer at ang pangkalahatang kontratista ng proyekto ay pantay na kahalagahan sa mga proseso ng paggawa ng desisyon sa sistemang PM, o nagsasagawa sila ng gawain na may parehong kahalagahan;

Mayroong dalawang pantay na namumuhunan o nagpasimula ng proyekto, pantay na interesado sa mga resulta nito at aktibong nakikilahok sa pagpapatupad nito.

Larawan: 6.10. Mga kumplikadong istruktura ng organisasyon

Kung higit sa dalawang mga samahan na may magkakaibang makabuluhang pag-andar ang kasangkot sa proyekto, posible na ipatupad ang tinatawag na kumplikadong mga istrukturang pang-organisasyon ng PM. Mayroong tatlong pangunahing uri ng naturang mga istraktura. Nagpapatupad ng UP: 1) customer; 2) pangkalahatang kontratista; 3) isang dalubhasang kumpanya ng pamamahala.

Sa loob ng balangkas ng "pamamahala - pagpapaandar ng customer" na pamamaraan, maaaring ayusin ng customer ang pagganap ng mga indibidwal na mga pakete sa trabaho, na kinasasangkutan ng iba pang mga kontratista sa natitira. Ang istrakturang pang-organisasyon ng proyekto ay nabuo ng customer. Ang mga mapagkukunan ng organisasyon para sa pamamahala ng proyekto ay inilalaan sa kanila at ginagamit sa buong proyekto sa isang patuloy na batayan. Pansamantalang nasasangkot ang mga mapagkukunan ng iba pang mga samahan.

Sa loob ng balangkas ng scheme na "pamamahala - ang pag-andar ng pangkalahatang kontratista", inililipat ng customer ang mga pagpapaandar ng pamamahala sa pangkalahatang kontratista, habang pinapanatili ang kontrol sa indibidwal na intermediate at panghuling resulta. Ang pangkalahatang kontratista ay nakapag-iisa na bumubuo ng istrakturang pang-organisasyon ng PM, naglalaan ng permanenteng mapagkukunan at nagpapatupad ng lahat ng mga pagpapaandar ng PM, habang umaakit sa isang pansamantalang batayan ng mga kontratista at kanilang sariling mga dibisyon upang maisagawa ang ilang mga hanay ng trabaho sa proyekto.

Sa balangkas ng "management - management firm function" na pamamaraan, ang kliyente ay nagtatalaga ng mga pagpapaandar ng proyekto sa isang firm na espesyalista sa pamamahala ng proyekto. Inilalaan ng firm ang pinakamahalagang mga pagpapaandar ng pamamahala ng proyekto, bubuo ng istrakturang pang-organisasyon at ipinapatupad ang pamamahala, habang hindi gumaganap ng anumang gawain sa proyekto at ilipat ang mga ito sa mga kontratista. Ang nasabing pamamaraan ay maaaring sa sumusunod na uri: inililipat ng kumpanya ng pamamahala ang lahat ng gawain sa proyekto sa pangkalahatang kontratista, na siyang responsableng tagapagpatupad ng lahat ng trabaho at maaaring kasangkot sa mga subkontraktor sa pagpapatupad ng mga indibidwal na hanay ng trabaho.

Samakatuwid, ang pangkalahatang kontratista ay inilaan ang ilang mga pag-andar para sa PM, ngunit ang firm ng pamamahala ay may pangingibabaw sa sistemang ito.

Ang mga prinsipyo ng pag-uuri ng mga istrukturang pang-organisasyon depende sa saklaw ng proyekto. Ang lahat ng pagkakaiba-iba ng mga istrukturang pang-organisasyon para sa PM ay maaaring kinatawan bilang isang pagpapatuloy, ang mga hangganan na nagpapahiwatig ng mga posibleng solusyon para sa paghahati ng paggawa - patayo (functional-administratibong) dibisyon ng paggawa at pahalang (proyekto-target) (Larawan 6.11). Sa parehong oras, dapat pansinin kung ano ang ibig sabihin sa kasong ito ng patayong dibisyon ng paggawa. Hindi ito nangangahulugang tradisyonal na pagsasaalang-alang ng samahan sa mga antas ng hierarchy, ngunit ang paghati ng paggawa depende sa pakikilahok sa iba't ibang mga proseso ng patayo na pamamahala at mga pagpapaandar na pamamahala. At ang pahalang na paghahati ng paggawa ay naiintindihan bilang istraktura ng mga aktibidad ng mga empleyado ng samahan, depende sa kanilang pakikilahok sa pahalang, teknolohikal na mga proseso ng trabaho.

Ang klasikong bersyon ng pagpapatupad ng priyoridad ng paghahati ng paggawa sa pamamagitan ng mga patayong proseso ay isang istrakturang pang-organisasyong istraktura. Ang isang halimbawa ng isang klasikong functional na istrakturang pang-organisasyon ay ipinapakita sa Fig. 6.12. Ang pangkalahatang mga pakinabang at kawalan nito ay ipinakita sa talahanayan. 6.1.

Larawan: 6.11. Pag-uuri ng mga istrukturang pang-organisasyon sa puwang ng pahalang na paghahati ng paggawa

Talahanayan 6.1. mga kalamangan at dehado ng isang gumaganang istrukturang pang-organisasyon

Mga benepisyo	dehado
Nagtataguyod ng pagdadalubhasa sa negosyo at propesyonal	Nagtataguyod ng paghihiwalay sa pagganap
Binabawasan ang pagkopya ng pagsisikap at pinagbubuti ang kahusayan ng mapagkukunan sa mga gumaganang lugar	Nagdaragdag ng bilang ng mga salungatang cross-functional at binabawasan ang pagiging epektibo ng pagkamit ng mga karaniwang layunin
Nagpapabuti ng koordinasyon sa mga gumaganang lugar	Pinapataas ang bilang ng mga pakikipag-ugnayan sa pagitan ng mga indibidwal na kalahok sa end-to-end, pahalang na proseso, sa gayon binabawasan ang bisa ng mga komunikasyon
Nagtataguyod ng pinabuting paggawa ng mga operasyon sa mga gumaganang lugar	Ang naitaguyod na kakayahang magamit sa paggawa ay hindi nag-aambag sa solusyon ng mga kumplikadong, interdisiplinaryong problema
Ang mga empleyado ay may malinaw na pananaw sa paglaki ng karera at pag-unlad na propesyonal	Kapag nakakaakit ng mga empleyado na magpatupad ng isang proyekto, binawasan nila nang malaki ang pagganyak

Sa loob ng balangkas ng mga istrukturang pang-organisasyon na pagganap, ang mga mekanismo ay maaaring magamit minsan upang palakasin ang pahalang na pagsasama at sa gayon ay medyo makinis ang mga negatibong aspeto na nakasaad sa Talahanayan. 6.1.

Ang pinaka-karaniwang ginagamit na mga mekanismo para sa pahalang na pagsasama ng mga istrakturang nagganap ay mga tagapamagitan at pangkat.

Ang mga tagapamagitan ay mga indibidwal o pangkat ng mga tao na nagpapadali sa komunikasyon sa pagitan ng mga kagawaran. Ang isang halimbawa ng isang tagapamagitan ay isang computer technician. Ang isang halimbawa ng paggamit ng isang mekanismo ng tagapamagitan sa pagsasama ng proyekto at mga istrukturang "magulang" ay mga kinatawan ng proyekto sa punong tanggapan ng buong kumpanya, na ipinakita sa Fig. 6.13.

Larawan: 6.12. Functional na istraktura ng pamamahala

Kapag ang mga isyu na hinarap ng mga tagapamagitan ay naging mas kumplikado at mahalaga, o kung higit sa dalawang kagawaran ang nangangailangan ng koordinasyon, ang mga koponan ay inayos sa halip na mga tagapamagitan. Ang mga nasabing koponan ay nilikha "sa itaas" na mayroon nang mga pakikipag-ugnay na umaandar at kumilos bilang mga independiyenteng yunit ng organisasyon. Ang mga koponan ay maaaring malikha kapwa para sa mga pansamantalang gawain at sa isang permanenteng batayan.

Larawan: 6.13. Pakikipag-ugnay ng istraktura ng pagganap sa mga istraktura ng proyekto sa tulong ng mga tagapamagitan (mga kinatawan ng proyekto)

Sa igos 6.14 ay nagpapakita ng dalawang mga utos sa loob ng umiiral na istraktura ng pagganap. Ang mga solidong linya ay kumokonekta sa mga miyembro ng mga koponan na ito, kasama ang dalubhasa A na kasama sa pareho. Ang bawat miyembro ng koponan ay administratibong nasasakop sa kanyang kagawaran na ginagamit.

Ang mga isyu ng pagbubuo ng mga koponan ng UP ay tinalakay nang detalyado sa Ch. labinsiyam.

Mga istrukturang pang-organisasyon ng matrix. Kung gaano kapaki-pakinabang ang mga ito, tumutulong ang mga tagapamagitan at koponan upang maplantsa ang mga kakulangan sa mga istrakturang pang-functional, ngunit mayroon pa rin silang limitadong paggamit.

Larawan: 6.14. Magagamit na istrakturang pang-organisasyon gamit ang mga koponan

kawalan ng kakayahan Para sa ganap na pahalang na pagsasama, ang isang istrakturang naka-target sa disenyo ay na-superimpose sa patayong istraktura ng paggana, kaya bumubuo ng isang istrakturang pang-organisasyon ng matrix, isang halimbawa nito ay ipinakita sa Fig. 6.15.

Bilang isang kumbinasyon ng disenyo at mga istrakturang gumaganang, ang samrix matrix ay maaaring tumagal ng isang iba't ibang mga form, depende sa kung aling "gilid" ng pang-organisasyong spectrum na gravitates nito sa bawat kaso. Ang mga istrakturang pang-organisasyon ng matrix ay karaniwang naiiba sa pagkakumpleto ng mga kapangyarihan ng tagapamahala ng proyekto (o ang taong responsable para sa pagpapatupad: hindi ito palaging tagapamahala ng proyekto), ang bilang ng mga mapagkukunang pang-organisasyon na kasangkot sa mga aktibidad ng proyekto, ang pagkakaroon at papel ng permanenteng kawani ng PM.

Sa kaliwang dulo ng spectrum (tingnan ang Larawan 6.11) ng mga samrix na matrix ay isang mahina na matrix na mukhang isang functional na istraktura. Sa kasong ito, ang proyekto ay maaaring magkaroon lamang ng isang permanenteng empleyado - ang proyekto manager. Ang nasabing pinuno ay maaaring tawaging tagapamahala ng proyekto at kumilos bilang isang sentro ng komunikasyon.

Larawan: 6.15. Ang istrakturang pang-organisasyon ng Matrix ng isang kumpanya sa pagtatayo ng pamumuhunan

Ang isang malakas na istraktura ng matrix ay nailalarawan sa pamamagitan ng ang katunayan na ang tagapamahala ng proyekto ay may mahusay na mga karapatan at kapangyarihan, ang mga proyekto ay nagsasangkot mula 50 hanggang 95% ng lahat ng mga mapagkukunang pang-organisasyon ng negosyo, ang tagapamahala ng proyekto (sa isang malakas na matrix na siya ay madalas na tinatawag na tagapamahala ng proyekto) ay gumaganap sa isang permanenteng batayan at karaniwang may kanya-kanyang sariling estado.

Upang ipaliwanag ang malakas na matrix, isaalang-alang ang Fig. 6.16. Ang Project Manager 1 (PM1) ay nag-uulat sa Program Manager, na namamahala din ng iba pang mga proyekto.

Ang Project 1 ay naatasan ng tatlong tao mula sa departamento ng produksyon, isa at kalahating oras mula sa departamento ng marketing, part-time mula sa departamento ng pananalapi, apat na tao mula sa pang-agham at teknikal na departamento at part-time mula sa departamento ng mga mapagkukunan ng tao. Ang mga empleyado na ito ay nagtatrabaho sa kanilang mga kagawaran na umaandar, ngunit nakatalaga sa proyekto na buo-oras o bahagyang, depende sa pangangailangan para sa kanila. Dapat itong bigyang diin na ang proyekto manager ay tumutukoy kung kailan at kung ano ang dapat gawin, at ang

Larawan: 6.16. Malakas na Matrix Organizational Structure Illustration

tinutukoy ng pinuno ng bansa kung sino ang itatalaga sa proyekto at kung anong mga teknolohiya ang dapat gamitin upang makamit ang mga gawain ng proyekto.

Batay sa katotohanan na ang proyekto ay nagsasangkot ng pinaka-dalubhasa mula sa produksyon at mga kagawaran ng pang-agham at panteknikal, maaari nating tapusin: ang proyekto 1 ay ang pagpapaunlad at pagpapatupad ng isang bagong uri ng proseso ng produksyon; ang proyekto 2 ay maaaring maging bagong pag-unlad ng produkto o pagsasaliksik sa merkado; proyekto 3 - tungkol sa pagpapakilala ng isang bagong computerized financial control system. At sa lahat ng mga proyektong ito, isinasagawa ng mga dalubhasa mula sa mga kagawaran na nagagamit ang kanilang gawain sa gawain.

Ang lahat ng mga uri ng mga istrukturang pang-organisasyon ng matrix ay may sariling mga pakinabang at kawalan, na ipinakita sa talahanayan. 6.2.

Ang mga istrukturang pang-organisasyon ng matrix ay epektibo para sa pagkamit ng sabay na patayo, pag-andar na pagdadalubhasa at target ng proyekto (proyekto, produkto, merkado, heyograpiya, atbp.) Pahalang na pagsasama. Sa pangkalahatan, ang mga istruktura ng matrix ay ginagamit upang magpatupad ng isang proyekto sa loob ng isang negosyo at sa kaso kung kinakailangan na pamahalaan ang maraming mga proyekto nang sabay-sabay sa isang patuloy na batayan.

Talahanayan 6.2. Mga Kalamangan at Kalamangan ng Mga Struktur ng Organisasyong Matrix

Mga benepisyo	dehado
Ang proyekto at ang mga layunin nito ay nasa gitna ng pansin, tulad ng mga pangangailangan ng mga kliyente	Ang mga hidwaan ay lumitaw sa pagitan ng disenyo at mga istrakturang nagagamit, na lumilikha ng malalaking problema kapag gumagawa ng mga desisyon sa proyekto
Ang lahat ng mga pakinabang ng mga istrakturang pang-andar ay pinapanatili upang ma-optimize ang pagganap sa mga lugar na pagganap at gamitin ang mga mapagkukunan para sa mga pangangailangan ng maraming mga proyekto	Kailangang i-coordinate ang mga gawain ng maraming mga proyekto, halimbawa, sa mga isyu tulad ng paglalaan ng mga limitadong mapagkukunan
Makabuluhang nabawasan ang pagkabalisa ng tauhan tungkol sa mga karera sa pagtatapos ng proyekto	Isang malubhang problema ang nagmumula sa pamamahagi ng mga kapangyarihan sa pagitan ng mga tagapamahala ng proyekto at mga pinuno ng mga yunit na nagagamit
Mayroong isang pagkakataon na may kakayahang umangkop "ibagay" ang istrakturang pang-organisasyon sa loob ng isang malawak na spectrum: mula sa mahina hanggang sa malakas na matrix	Ang prinsipyo ng pamamahala ng isang tao ay nilabag, na nagpapalito sa kawani at nagiging sanhi ng maraming mga hidwaan

Ang istraktura ng target na target ay lumitaw kapag ang lahat ng mga aktibidad ng samahan ay nakatuon sa pagpapatupad ng isang tukoy na proyekto (o programa bilang isang hanay ng mga proyekto), ang nakakamit ng isang tiyak na layunin. Sa parehong oras, ang lahat ng iba pang mga istruktura na istruktura ay alinman sa wala o may katulong na kabuluhan (punong punong-himpilan at mga yunit ng serbisyo, mga komite, atbp.), Na ipinapakita sa Fig. 6.17. Ang mga istruktura ng proyekto ay karaniwang may isang malinaw na hangganan sa samahang "magulang" at nakikipag-ugnay dito sa pinakamataas na antas o independiyenteng nagpapatakbo ng mga istruktura ng mga kasali sa proyekto.

Larawan: 6.17. Ang istraktura ng organisasyon na proyekto habang pinapanatili ang mga yunit ng pag-andar ng serbisyo

Sa katunayan, ipinakita sa Fig. 6.17 Ang istrakturang pang-organisasyon na proyekto ay isang hanay ng maraming mga parallel na istraktura ng pag-andar, na naiiba mula sa karaniwang mga nakamit na layunin ng proyekto, ang pahalang na pagsasama ay may pangunahing kahalagahan, at pati na rin ang mga istrukturang ito ay pansamantala.

Ang mga kalamangan at dehado ng mga istrukturang pang-organisasyon na disenyo-target ay ipinakita sa talahanayan. 6.3.

Talahanayan 6.3. Mga kalamangan at dehado ng mga istrakturang pang-organisasyong target na nakatuon sa target

Mga benepisyo	dehado
Ang proyekto ay may isang holistic pahalang, naka-target na pokus, na tinitiyak ng malawak na kapangyarihan ng ulo	Mayroong isang pagkopya ng mga gumaganang lugar at pagbawas sa kahusayan ng paggamit ng mapagkukunan
Ang direktang pagpapasakop ng mga empleyado sa manager ng proyekto ay natanto at sa gayon ang isang pinag-isang direksyon ng mga pagsisikap ng mga empleyado na ito ay nakakamit	Karaniwang nagtatayo ang tagapamahala ng proyekto ng isang karagdagang stock ng mga mapagkukunan na sa karamihan ng mga kaso ay hindi ginagamit
Ang mga link sa komunikasyon ay pinaikling mula sa mga empleyado patungo sa tagapamahala ng proyekto at mula sa kanya hanggang sa nangungunang pamamahala ng "magulang" na kumpanya	Nabawasan ang kakayahang gumawa sa mga gumaganang lugar
Ang istraktura ng proyekto ay may permanenteng prinsipyo ng pagpapatakbo, at kung ang isang proyekto ay nakumpleto, ang mga mapagkukunan nito ay maayos na dumadaloy sa ibang mga proyekto	Mayroong hindi pagkakapare-pareho sa pagpapatupad ng mga pamamaraan ng organisasyon at pangkalahatang mga prinsipyo ng pagpapatakbo
Mayroong pagkakaisa sa paggawa ng mga desisyon at pagbibigay pabalik sa mga koponan	Ang mga miyembro ng pangkat ng proyekto ay may mga alalahanin tungkol sa pagkawala ng trabaho pagkatapos makumpleto ang proyekto
Nakamit ang pagiging simple at kakayahang umangkop sa UP	Sa kaso ng sabay na pagpapatupad ng maraming mga proyekto, lumitaw ang labis at madalas na negatibong kumpetisyon sa pagitan ng mga proyekto at kanilang mga koponan.

Ang lahat ng mga istrukturang pang-organisasyon na nasa itaas ay ginagamit sa isang paraan o iba pa para sa pamamahala ng proyekto. Ang mga pangkalahatang katangian ng naturang paggamit ay ipinakita sa talahanayan. 6.4.

Mga istrakturang dibisyon. Ang mga naka-target na disenyo ay may kasamang iba't ibang mga istrakturang naghahati na nagsasaayos ng mga aktibidad na hindi ayon sa prinsipyo ng pagganap na paghahati ng paggawa, ngunit nakatuon sa pagkamit ng mga layunin sa isang pangheograpiyang rehiyon, sa isang magkahiwalay na sektor ng merkado, o pag-iba-iba ang kanilang panloob na mga aktibidad, na nakatuon sa ilang mga customer o ilang mga uri ng kalakal, kapag itulak nito ang prinsipyo ng pagganap ng organisasyon sa background at hindi nagiging isang istraktura ng matrix.

Talahanayan 6.4. Paghahambing ng mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala ng proyekto

Istraktura ng organisasyon	Magagamit	Matrix			Disenyo at target
Mga katangian ng proyekto	Magagamit	Mahina	Balanseng	Malakas	Disenyo at target
Mga kapangyarihan ng manager ng proyekto	Labis na menor de edad	Limitado	Mababa hanggang katamtaman	Katamtaman hanggang mataas	Mataas hanggang sa Unlimited
Ang bahagi ng mga mapagkukunang pang-organisasyon na kasangkot sa pagpapatupad ng proyekto	Halos halos%		15 hanggang 60%	50 hanggang 95%	85 hanggang 100%
Tungkulin ng manager ng proyekto	Pansamantala	Pansamantala	Patuloy	Patuloy	Patuloy
Mga karaniwang pamagat ng manager ng proyekto	Tagapangasiwa / pinuno ng proyekto	Tagapangasiwa / pinuno ng proyekto	Project Manager / Pinuno ng Project		Project Manager / Program Manager
Katayuan ng pangkat ng proyekto	Pansamantala	Pansamantala	Pansamantala	Patuloy	Patuloy

Kaya, sa fig. 6.18 ay nagtatanghal ng istrakturang paghahati ng produkto ng samahan.

Larawan: 6.18. Ang istrakturang pang-organisasyong pang-dibisyon ng produkto

Ang mga nasabing istraktura ay maaari ring isama ang mga istraktura: - nakatuon sa uri ng mga kliyente (mga mamimili);

Pang-rehiyonal na organisasyon;

Naka-target sa iba't ibang mga sektor ng merkado.

Mga istrakturang pang-organisasyong pinaghalong (hybrid). Bilang karagdagan sa nabanggit sa itaas na "dalisay" na mga istrukturang pang-organisasyon, ang tinatawag na halo-halong, o hybrid, mga istraktura ay makahanap ng ilang aplikasyon sa pamamahala ng proyekto. Ang mga nasabing istraktura ay pinagsasama ang mga substructure ng iba't ibang mga uri. Kaya, halimbawa, ang "bahagyang" matrices ay may ilang katanyagan (isang halimbawa ay ipinapakita sa Larawan 6.19). Ang nasabing isang istrakturang pang-organisasyon ay ginagamit kapag namamahala ang isang enterprise (o lumahok bilang isang tagapagpatupad ng mga indibidwal na kumplikadong trabaho) na mga proyekto sa isang patuloy na batayan, ngunit sa parehong oras, hindi lahat ay regular na kasangkot sa mga proyekto, ngunit tanging mga indibidwal na yunit na nag-andar, habang ang iba ay gumanap ng kanilang gawain tulad ng dati.

Ang mga istrakturang pang-functional at disenyo ng organisasyon ay maaaring magkasama sa iba, tulad ng nakalarawan sa Fig. 6.20.

Larawan: 6.19. Isang halimbawa ng isang hybrid na istrakturang pang-organisasyon - isang "bahagyang" matrix

Larawan: 6.20. Halo-halong disenyo at pagganap na istrakturang pang-organisasyon

Ang nasabing isang istrakturang pang-organisasyon ay posible sa kaso ng isang panloob na autonomous na proyekto. Kaya, ang ilang mga kumpanya ay ginagamit ito upang unti-unting "palaguin" ang isang proyekto. Sa oras ng pagsisimula, ang proyekto ay isang maliit na pangkat ng mga dalubhasa na nagkakaisa sa isang koponan. Tulad ng "mature" ng proyekto, ang mga empleyado at kagawaran ay idinagdag sa istrakturang pang-organisasyon nito, at pagkatapos, habang ang proyekto ay "namatay", ang natitirang mga hindi nagamit na departamento at indibidwal na empleyado ay tinanggal mula rito.

Ang pagiging epektibo ng paggamit ng isang partikular na istraktura ng organisasyon ay nakasalalay sa nilalaman ng proyekto, na kung saan ay isang hanay ng mga layunin, layunin at resulta. Ang nilalaman ng isang proyekto ay hindi palaging nangangailangan ng eksklusibong pahalang na pagsasama; napakadalas na nagsasangkot ito ng isang istraktura ng pagganap. Halimbawa, kung ang resulta ng isang proyekto ay hindi ang paglikha ng isang solong object, ngunit isang malaking bilang (batch, series), ang parehong uri ng mga kalakal o serbisyo ay sapat, kahit na mas mabuti na gumamit ng isang functional form ng samahan para sa naturang paggawa. Gayunpaman, sa view ng paikot na likas ng paglitaw at pagbawas ng naturang mga industriya, ang bawat isa sa mga ito ay tiyak na mga proyekto para sa paglikha at pag-unlad ng mga bagong uri ng kalakal.

Ang "Project Management" ay isang sintetikong disiplina na pinagsasama ang parehong dalubhasa at di-propesyonal na kaalaman. Ang dalubhasang kaalaman ay sumasalamin sa mga katangian ng larangan ng aktibidad na kinabibilangan ng mga proyekto (konstruksyon, pagbabago, pang-edukasyon, kapaligiran, pananaliksik, muling pagsasaayos, atbp.).

Gayunpaman, ang pamamahala ng proyekto ay naging isang tunay na independiyenteng disiplina salamat sa kaalamang nakuha bilang isang resulta ng pag-aaral ng pangkalahatang mga pattern na likas sa mga proyekto sa lahat ng mga lugar ng aktibidad, salamat sa mga pamamaraan at tool na matagumpay na ginamit para sa isang iba't ibang mga proyekto.

Pinapayagan ng mga pamamaraan ng pamamahala ng proyekto:

· Tukuyin ang mga layunin ng proyekto at isagawa ang pagbibigay-katwiran nito;

· Kilalanin ang istraktura ng proyekto (mga sub-layunin, pangunahing yugto ng gawaing gagampanan);

· Upang matukoy ang kinakailangang dami at mapagkukunan ng financing;

· Upang mapili ang mga gumaganap - sa partikular, sa pamamagitan ng mga pamamaraan ng mga tenders at kumpetisyon;

· Maghanda at magtapos sa mga kontrata;

· Upang matukoy ang tiyempo ng proyekto, gumuhit ng iskedyul para sa pagpapatupad nito, kalkulahin ang mga kinakailangang mapagkukunan;

· Magplano at isaalang-alang ang mga panganib sa account;

· Upang magbigay ng kontrol sa pag-unlad ng proyekto at higit pa.

Ang pamamahala ng proyekto ay ang aplikasyon ng kaalaman, karanasan, pamamaraan at tool sa gawain ng isang proyekto upang matugunan ang mga kinakailangan ng proyekto at ang mga inaasahan ng mga kasali sa proyekto.

Upang matugunan ang mga kinakailangang ito at inaasahan, kinakailangan upang mahanap ang pinakamainam na balanse sa pagitan ng mga layunin, tiyempo, gastos, kalidad at iba pang mga katangian ng proyekto.

Kung tatanungin mo ang tagapamahala na ilarawan kung paano niya naiintindihan ang kanyang pangunahing gawain sa pagpapatupad ng proyekto, malamang na sasagot siya: "Tiyaking tapos na ang trabaho."

Ngunit kung tatanungin mo ang parehong tanong sa isang mas bihasang tagapamahala, maaari mong marinig ang isang mas kumpletong kahulugan ng pangunahing gawain ng manager ng proyekto: "Siguraduhin na ang trabaho ay nakumpleto sa oras, sa loob ng inilaang pondo, alinsunod sa mga tuntunin ng sanggunian."

Ito ang tatlong puntong ito:

· Budget;

Kalidad ng trabaho,

ay nasa ilalim ng patuloy na pansin ng manager ng proyekto na Alyoshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M. Pamamahala sa proyekto: Mga Batayan ng kaalaman sa propesyonal. Mga kinakailangang pambansa para sa kakayahan ng mga dalubhasa sa pamamahala ng proyekto / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS, 2001 - 550 p. ...

Maaari din silang tawaging pangunahing hadlang na ipinataw sa proyekto.

Ang mga pagpapaandar sa pamamahala ay may kasamang pangunahing, pangunahing mga uri ng mga aktibidad na dapat isagawa ng mga tagapamahala sa lahat ng mga antas at sa lahat ng mga paksa ng proyekto.

Mga pagpapaandar sa pamamahala ng proyekto ay isinasagawa sa lahat ng mga yugto at yugto ng pamamahala ng proyekto at kasama ang:

· Pagpaplano;

· Pagkontrol ng proyekto;

· Pagsusuri;

· Paggawa ng mga desisyon;

· Pagguhit at suporta ng badyet ng proyekto;

· Organisasyon ng pagpapatupad;

· Pagsubaybay;

· Pagtatasa;

· Pag-uulat;

· Dalubhasa;

· Pag-iinspeksyon at pagtanggap;

· Accounting;

· Pangangasiwa.

Ang pamamahala ng proyekto ay binubuo sa pagguhit ng isang plano sa trabaho at pagsubaybay sa kanilang pagpapatupad.

Sa parehong oras, ang proyekto ay dapat na ipatupad na may maximum na posibleng kahusayan sa ilalim ng naibigay na mga hadlang sa oras, pera (at mga mapagkukunan), pati na rin ang kalidad ng mga huling resulta ng proyekto (dokumentado, halimbawa, sa mga tuntunin ng sanggunian).

Sinusubukan din ng pamamahala ng proyekto na i-minimize ang mga panganib na kinakaharap mo.

Alinsunod dito, mas mahusay ang plano ng proyekto, mas tumpak itong iginuhit, mas madali ito upang maisakatuparan ang gawaing disenyo at matagumpay na nakumpleto ang proyekto.

Sa paglipas ng mga dekada na naipatupad ang teknolohiya sa pamamahala ng proyekto, isang bilang ng mga pamamaraan at tool na binuo upang matulungan ang mga tagapamahala ng proyekto na pamahalaan ang mga pangunahing hadlang.

Upang makayanan ang mga paghihigpit sa oras, ginagamit ang mga pamamaraan ng pagbuo at pagkontrol sa mga iskedyul ng trabaho.

Upang mapamahalaan ang mga hadlang sa pera, ginagamit ang mga pamamaraan ng pagbuo ng plano sa pananalapi (badyet) ng proyekto at, habang tapos na ang trabaho, sinusubaybayan ang pagsunod sa badyet upang maiwasang mawalan ng kontrol.

Upang maisagawa ang trabaho, kinakailangan ang kanilang suporta sa mapagkukunan, at may mga espesyal na pamamaraan para sa pamamahala ng mga mapagkukunan ng tao at materyal (halimbawa, isang responsibilidad na matrix, mga diagram ng pagkarga ng mapagkukunan).

Ang mabisang pamamahala ng oras ay pinaniniwalaan na susi sa tagumpay sa lahat ng tatlong sukat.

Ang mga paghihigpit sa oras ng proyekto ay madalas na ang pinaka-kritikal.

Kung saan ang mga deadline ng proyekto ay malubhang naantala, ang mga sobrang gastos at hindi magandang kalidad na trabaho ay malamang na mga kahihinatnan.

Samakatuwid, sa karamihan ng mga pamamaraan sa pamamahala ng proyekto, ang pangunahing diin ay ang pag-iiskedyul ng trabaho at kontrol sa pagtalima ng iskedyul. Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M. Pamamahala sa proyekto: Mga Batayan ng kaalaman sa propesyonal. Mga pambansang kinakailangan para sa kakayahan ng mga dalubhasa sa pamamahala ng proyekto / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS, 2001 - 550 p. ...

Sa kabuuan, maaari nating tapusin:

Ang Project Management (PM) o Project Management (PM) ay ang sining ng pamamahala at pag-uugnay ng mga mapagkukunan ng tao at materyal sa buong siklo ng buhay ng isang proyekto sa pamamagitan ng paglalapat ng mga modernong pamamaraan at pamamaraan ng pamamahala upang makamit ang mga resulta na tinukoy sa proyekto sa mga tuntunin ng saklaw at saklaw ng trabaho, gastos, oras, kalidad at ang kasiyahan ng mga kalahok sa proyekto.

Ang ilang mga kumpanya ay eksklusibong gumagana sa prinsipyo ng disenyo ng trabaho - mga kumpanya ng konstruksyon. Ang iba, tulad ng mga kagamitan, ay nakatuon nang eksklusibo sa pang-araw-araw na pagpapatakbo. Ngunit ang karamihan sa mga kumpanya ay sabay na kasangkot sa patuloy na pagpapatakbo at mga proyekto.

Ang pagpapatupad ng isang proyekto ay nagaganap sa loob ng isang samahan, ang istraktura na kung saan ay lubos na naiimpluwensyahan ang tagumpay ng proyekto.

Ang pagiging epektibo ng pamamahala ng proyekto higit na nakasalalay sa ginamit na istrakturang pang-organisasyon. Ang isang istrakturang pang-organisasyon ay karaniwang naiintindihan bilang isang hanay ng mga elemento ng isang samahan (posisyon at yunit ng istruktura) at ang mga ugnayan sa pagitan nila. Ang mga ugnayan sa pagitan ng mga posisyon at mga yunit ng istruktura ay maaaring alinman sa patayo (pang-administratibong pagganap), kung saan nagpapatuloy ang mga proseso ng paggawa ng desisyon, o pahalang (teknolohikal), kung saan nagpapatuloy ang mga proseso ng pagsasagawa ng trabaho. Sa parehong oras, ang pahalang at patayong mga link at proseso ay maaaring makilala lamang sa isang mababang antas ng agnas (malapit sa mga indibidwal na operasyon) ng mga aktibidad ng proyekto, at sa isang daluyan at mataas na antas, ang lahat ng mga aktibidad sa pagpapatupad ng proyekto ay binubuo ng mga "dayagonal" na proseso at mga link.

Ang pagpipilian at karagdagang disenyo, pag-aaral at paglikha ng isang istrakturang pang-organisasyon ay, sa isang banda, responsable, sa kabilang banda - isang kumplikado, interdisiplina, hindi maayos na nakabalangkas at gawing pormal na aktibidad. Gayunpaman, sa mga nagdaang taon, maraming mga tool ang nilikha na nagbibigay-daan sa iyo upang mabisang pumili, bumuo at lumikha ng isang istrakturang pang-organisasyon para sa pamamahala ng proyekto.

Bilang karagdagan, sa aktibidad na ito, sa kabila ng hindi siguradong kalikasan nito, maraming mga prinsipyo ang maaaring makilala, ang pagsunod na tinitiyak ang paglikha ng isang mabisang istrakturang pang-organisasyon ng proyekto.

Pangkalahatang mga prinsipyo ng pagbuo ng mga istrukturang pang-organisasyon para sa pamamahala ng proyekto:

· Pagsunod sa istrakturang pang-organisasyon sa system ng mga ugnayan sa pagitan ng mga kalahok ng proyekto;

· Pagsunod sa istrakturang pang-organisasyon sa nilalaman ng proyekto;

· Pagsunod sa istrakturang pang-organisasyon kasama ang mga kinakailangan ng panlabas na kapaligiran.

Ang sistema ng mga ugnayan sa pagitan ng mga kalahok ng proyekto ay gumagawa ng ilang mga kinakailangan para sa posibleng istraktura ng organisasyon ng proyekto.

Kung ang pangunahing mekanismo ng pamamahala at mga direktang mapagkukunan ng pangunahing mapagkukunan ng proyekto ay nasa loob ng balangkas ng isang samahan, kung gayon kinakailangan na lumikha ng isang panloob na istrakturang pang-organisasyon para sa pamamahala ng proyekto, sa ilang paraan na pagsasaayos ng istrukturang "magulang" (mga yan istraktura kung saan isasagawa ang proyekto) na may bago, istraktura ng proyekto. Kailan ito, kung ang planong proyekto ay lilitaw na isang one-off para sa samahang "magulang", posible mga pagpipilian para sa "nakatuon" (sa labas ng "magulang" na samahan) ng istraktura ng proyekto (na may ang antas ng "diin", syempre, maaaring magkakaiba). Kung ang negosyo ay mayroon regular na isakatuparan ang iba't ibang mga uri ng mga proyekto, kinakailangan ng isang mas malalim na pagsasama ng "magulang" at mga istraktura ng proyekto.

Ang nasabing isang "nakatuon" na istrakturang pang-organisasyon ay nilikha eksklusibo para sa isang proyekto, pagkatapos ng pagpapatupad kung saan ito ay likidado.

Kabuuang pamamahala ng proyekto - kasama ang pamamaraan na ito, ang istrakturang pang-organisasyon ng proyekto at ang samahang "magulang" na bumubuo ng isang solong kabuuan at pinamamahalaan ng isang pangkaraniwang sistema ng pamamahala. Ang mga hangganan sa pagitan ng proyekto at mga istrukturang "magulang" ay lubos na malabo. Ang mga mapagkukunan para sa proyekto at para sa iba pang mga aktibidad ng samahang "magulang" ay maaaring ibahagi at ibahagi.

Ang mga uri ng istrakturang pang-organisasyon na inilarawan sa itaas ay inilalapat sa mga sumusunod na kaso kung ang pangkalahatang kontratista ng proyekto ay isang samahan na pumalit sa mga pagpapaandar ng pamamahala ng proyekto.

Kapag ang dalawang mga samahan ay kasangkot sa pamamahala ng proyekto, isang dalawahang istraktura ng organisasyon ang lilitaw. Maaari itong ipahayag sa paglikha ng isang magkasanib na komite sa pamamahala ng proyekto, kung saan ang parehong mga samahan ay kinakatawan, sa pantay na pakikilahok ng parehong mga kalahok sa mga lupon ng pamamahala ng isang ligal na nilalang na espesyal na itinatag para sa pagpapatupad ng proyekto (tulad ng pangkalahatang pagpupulong ng mga shareholder, ang Lupon ng mga Direktor, ang komisyon sa pag-audit, ang lupon), o sa ang pagkakaroon ng dalawang pinuno ng proyekto mula sa parehong mga samahan na may magkasanib na awtoridad sa paggawa ng desisyon.

Sa loob ng balangkas ng panloob na istrakturang pang-organisasyon ng proyekto, nakikilala ang tatlong magkakaibang mga scheme ng samahan: organisasyong naka-orient sa pag-andar, samahan ng matrix at organisasyong nakatuon sa proyekto. Pagpapatuloy mula sa katotohanang mas mataas ang awtoridad ng tagapamahala ng proyekto, mas madali itong pamahalaan ang mga proyekto, iyon ay, upang magamit ang mga mapagkukunang kinakailangan upang magsagawa ng mga proyekto at mga channel ng komunikasyon (Larawan 1.2.1).

Fig.1.2.1 Scheme ng kahalagahan ng mga kapangyarihan ng proyekto manager na si Verzbukh Eric. Isang kurso sa pag-crash sa programa ng MBA. Pamamahala ng proyekto, - Moscow-St. Petersburg-Kiev: Dialectics, 2007 - 477 p.

Ang mga Functional Firma ay nakaayos sa paligid ng mga pangunahing pag-andar ng trabaho. Ang mga aksyon ng mga empleyado ay dinidirekta ng isang manager, na namamahagi ng trabaho at namamahala sa pagpapatupad nito, at nalulutas din ang mga gawain sa pangangasiwa. Kung ang proyekto ay isinasagawa sa loob ng balangkas ng naturang mga grupo ng pag-andar, kung gayon hindi ito nagiging sanhi ng anumang mga paghihirap sa organisasyon. At napakahirap pamahalaan ang mga proyekto na sumasakop sa maraming mga grupo ng pag-andar, dahil ang mga tagapamahala ng proyekto ay walang awtoridad na nag-andar at kailangan nilang maitaguyod ang kooperasyon sa mga pinuno ng mga kagawaran na ginagamit IV Koltsova, DA Ryabykh. Ang pagsasanay ng mga diagnostic sa pananalapi at pagsusuri sa proyekto / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Moscow, St. Petersburg, Kiev: Williams, 2007 - 405s. ...

Ang istrakturang pang-organisasyon ng isang kumpanya ay sumasalamin sa panloob na istraktura, daloy ng mga pagkilos na kontrol, pamamahagi ng paggawa at mga tukoy na tampok ng produksyon. Ang mga functional at disenyo na organisasyon ay nasa tapat ng mga poste, at ang samrix ng samrix ay mga intermediate na estado. Walang solong pinakamahusay na istraktura ng organisasyon. Walang katuturan na ihambing ang mga istruktura ng pagganap at mga organisasyon ng disenyo.

Ang isang kasingkahulugan para sa isang gumaganang istraktura ay isang hierarchical na istraktura (Larawan 1.2.2).

Fig.1.2.2 Functional na istraktura Martin, Paula. Pamamahala ng proyekto. Serye: Kasanayan sa Pamamahala. - SPb.: Peter, 2006 .-- 224s.

Ang istraktura ng pagganap ay may mga sumusunod na tampok:

· Ang prinsipyo ng pamamahala ng isang tao ay napanatili;

· Malinaw at matatag na mga kondisyon sa pagtatrabaho;

· Mahusay na inangkop para sa mga aktibidad sa pagpapatakbo;

· Ang pagdadalubhasa ng mga paghahati ay nagbibigay-daan upang makaipon ng kadalubhasaan;

· Hirap sa paggawa ng mga desisyon at komunikasyon sa pagitan ng mga tagaganap. Naipatupad lamang sa pamamagitan ng pamumuno.

Ang pamamahala ay puro at batay sa kakayahan ng senior management

Bilang isang patakaran, ang kontrol sa pag-usad ng proyekto ay hindi epektibo (walang kumpletong larawan)

Ipinapalagay ng istraktura ng pagganap ang isang multilevel hierarchy. Ang mga pinuno ng mga yunit ng pag-andar ay pinuno ng mga kagawaran, pinuno ng mga serbisyo sa ilalim, mga departamento, laboratoryo, sektor, grupo. At ang bawat boss ay may isang representante at, kung minsan, higit sa isa. Mga halimbawa: ministro, kagawaran, pang-agham na institusyon at negosyo ng panahon ng Sobyet.

Sa kabilang dulo ng spectrum ng mga istrukturang pang-organisasyon ay ang istraktura ng proyekto (Larawan 1.2.3).

Larawan 1.2.3 Ang istraktura ng proyekto Martin, Paula. Pamamahala ng proyekto. Serye: Kasanayan sa Pamamahala. - SPb.: Peter, 2006 .-- 224s.

Sa mga organisasyong panay ang disenyo:

· Ang proyekto ay inayos bilang isang independiyenteng yunit ng produksyon;

· Ang tauhan para sa proyekto ay na-rekrut sa pansamantalang mga kontrata;

· Matapos ang pagkumpleto ng proyekto, umalis ang tauhan;

· Mabagal na pagsisimula;

· Ang karanasan ay hindi naipon;

· Ang mga koponan ay hindi nai-save Verzbuh Eric. Isang kurso sa pag-crash sa programa ng MBA. Pamamahala ng proyekto, - Moscow-St. Petersburg-Kiev: Dialectics, 2007 - 477 p. ...

Ang mga organisasyon ng disenyo ay hindi ang pinaka mahusay, ngunit kung minsan ay ang posible lamang para sa pagpapatupad ng mga proyekto na pisikal na malayo mula sa nagpapatupad na samahan, halimbawa, ang paggawa ng isang bagong tubo ng langis.

Ang iba`t ibang mga istrakturang naghahati-hati ay maaaring maiuri bilang mga proyekto, pag-oorganisa ng mga aktibidad na hindi ayon sa prinsipyo ng pagganap na paghahati ng paggawa, ngunit tumutok sa direksyon ng pagkamit ng ilang mga layunin sa isang pangheograpiyang rehiyon, sa isang hiwalay na sektor ng merkado, o pag-iba-ibahin ang kanilang panloob na mga aktibidad patungo sa isang tiyak na uri ng mga customer o ang paglikha at / o pagsulong ng ilang mga uri ng kalakal. Sa parehong oras, itinutulak nila ang pagganap na prinsipyo ng organisasyon sa background at hindi naging isang istraktura ng matrix.

Ang mga istrakturang ito ay maaari ring isama:

· Ang mga istrakturang nakatuon sa uri ng mga customer (consumer);

· Mga istrukturang pang-organisasyong pang-rehiyon;

· Mga istrakturang nakatuon sa iba't ibang mga sektor ng merkado.

Sa pagpapaunlad ng software, ang pinakakaraniwang samahan ng matrix. Mayroong tatlong uri ng istrakturang pang-organisasyon ng matrix: mahina, balanseng at malakas (Larawan 1.2.4 - Larawan 1.2.6). Bukod dito, sa mga kumpanya na nakikibahagi sa pag-unlad ng produkto ng software, ang mga yunit ng pagganap ay natutukoy alinsunod sa linya ng produkto. Halimbawa, ang kagawaran para sa pagpapaunlad ng mga sistema ng CRM, ang kagawaran para sa pagpapaunlad ng mga sistemang pampinansyal, ang kagawaran para sa pagpapaunlad ng mga karagdagang produkto na Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M. Pamamahala sa Proyekto: Mga Batayan ng Propesyonal na Kaalaman. Mga kinakailangang pambansa para sa kakayahan ng mga dalubhasa sa pamamahala ng proyekto / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS, 2001 - 550 p. ...

Sa mga kumpanya na higit na nakatuon sa pasadyang pagpapaunlad ng software, ang mga kagawaran ng pagganap ay mas madalas na pinagsama alinsunod sa ginamit na teknolohiya ng impormasyon. Halimbawa, pagbuo ng database, pagbuo ng application ng J2EE, pag-unlad ng web, pagsubok, dokumentasyon, atbp.

Larawan 1.2.4 Mahinang Matrix Martin, Paula. Pamamahala ng proyekto. Serye: Kasanayan sa Pamamahala. - SPb.: Peter, 2006 .-- 224s.

Sa isang mahinang matrix, ang papel at awtoridad ng empleyado na nagkoordinasyon sa proyekto ay malubhang nalimitahan. Ang tunay na pamamahala ng proyekto ay isinasagawa ng isa sa mga umaandar na umaandar. Ang coordinator ng proyekto, na madalas ding tawaging "tracker", ay tumutulong sa manager na ito upang mangolekta ng impormasyon tungkol sa katayuan ng gawaing proyekto na isinasagawa, isinasaalang-alang ang mga gastos, naghahanda ng mga ulat.

Larawan 1.2.5 Balanseng Matrix Martin, Paula. Pamamahala ng proyekto. Serye: Kasanayan sa Pamamahala. - SPb.: Peter, 2006 .-- 224s.

Ang isang balanseng matrix ay nailalarawan sa pamamagitan ng paglitaw ng isang tagapamahala ng proyekto na talagang namamahala sa mga mapagkukunang inilalaan sa proyekto. Plano niya ang trabaho, namamahagi ng mga gawain sa mga tagapalabas, kinokontrol ang tiyempo at mga resulta, responsibilidad para sa pagkamit ng mga layunin ng proyekto, napapailalim sa mga paghihigpit na Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M. Pamamahala sa proyekto: Pangunahing kaalaman ng propesyonal na kaalaman. Mga kinakailangang pambansa para sa kakayahan ng mga dalubhasa sa pamamahala ng proyekto / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS, 2001 - 550 p. ...

Sa balanseng mga matrice, ang problema ng dobleng pagpapasakop ay mas malinaw na ipinakita. Ang pinuno ng yunit ng pagganap at ang tagapamahala ng proyekto ay may humigit-kumulang na pantay na impluwensya sa materyal at propesyonal na paglago ng mga nag-develop na Koltsova I.V., Ryabykh D.A. Ang pagsasanay ng mga diagnostic sa pananalapi at pagsusuri sa proyekto / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Moscow, St. Petersburg, Kiev: Williams, 2007 - 405s. ...

Kinikilala ng malakas na matrix na ang pamamahala ng proyekto ay isang independiyenteng lugar ng kakayahan kung saan kinakailangan upang maipon ang kadalubhasaan at magamit ang mga karaniwang mapagkukunan. Samakatuwid, sa isang malakas na matrix, ang mga tagapamahala ng proyekto ay nagkakaisa sa isang independiyenteng yunit ng pag-andar - ang tanggapan ng pamamahala ng proyekto (PMO). Bumubuo ang PMO ng mga patakaran at pamantayan ng korporasyon sa larangan ng pamamahala ng proyekto, mga plano at pagpapatupad ng propesyonal na pagpapaunlad ng mga tagapamahala.

Fig.1.2.6 Malakas ("mahirap") matrix Martin, Paula. Pamamahala ng proyekto. Serye: Kasanayan sa Pamamahala. - SPb.: Peter, 2006 .-- 224s.

Ang isa sa mga tampok ng mga istraktura ng matrix ay ang mga ito ay naging "flat", at ang multi-stage hierarchy ay nawala. Ang negosyo, bilang panuntunan, ay nahahati sa mga kagawaran na ginagamit, kung saan gumagana ang mga espesyalista ng iba't ibang mga kategorya, direktang pag-uulat sa pinuno ng departamento. Ang mga pinuno ng mga laboratoryo, sektor, grupo ay tinanggal bilang hindi kinakailangan. Sa mga istruktura ng matrix, ang papel na ginagampanan ng pinuno ng isang yunit sa pagganap sa proseso ng produksyon ay binabaan nang malinaw sa paghahambing sa mga istrukturang pang-andar. Sa kanyang kakayahang may mga isyu ng madiskarteng pag-unlad ng pagganap na direksyon, pagpaplano at pag-unlad ng karera ng mga empleyado, mga isyu ng materyal at panteknikal na suporta ng trabaho. Dapat tandaan na ang naturang muling pamamahagi ng mga kapangyarihan at responsibilidad mula sa mga tagapamahala ng pagganap sa mga tagapamahala ng proyekto ay madalas na nagsisilbing mapagkukunan ng mga salungatan sa mga kumpanya sa kanilang paglipat mula sa isang istrakturang nagagamit sa isang matrix. IV Koltsova, DA Ryabykh. Ang pagsasanay ng mga diagnostic sa pananalapi at pagsusuri sa proyekto / Koltsova I.V., Ryabykh D.A. - Moscow, St. Petersburg, Kiev: Williams, 2007 - 405s. ...

Ang isang organisasyong nakatuon sa proyekto ay angkop para sa mga kumpanyang nagtatrabaho sa malakihan, pangmatagalang mga proyekto. Sa kasong ito, umiiral ang mga unit ng pagganap sa loob ng balangkas ng proyekto na naisakatuparan.

Ang lahat ng mga istrukturang pang-organisasyon na nasa itaas ay ginagamit sa isang paraan o iba pa para sa pamamahala ng proyekto. Ang mga pangkalahatang katangian ng paggamit na ito ay ipinakita sa talahanayan 1.2.1.

Talahanayan 1.2.1

Paghahambing ng mga istrukturang pang-organisasyon ng pamamahala ng proyekto

Org Istraktura / Mga katangian ng proyekto	Magagamit	matrix	Disenyo
	Balanseng
Mga Kredensyal Tagapamahala ng proyekto	Minor	Limitado	Mula mahina hanggang	Katamtaman sa	Mula sa mataas walang hangganan
Pagbabahagi ng mga mapagkukunang pang-organisasyon na kasangkot sa proyekto	Praktikal na 0%	0% hanggang 25%	15 hanggang 60%	50% hanggang 95%	85% hanggang 100%
Tungkulin ng Project Manager	Pansamantala	Pansamantala	Patuloy	Patuloy	Patuloy
Mga pamagat ng Karaniwang Pinuno ng Project	Coordinator / Pinuno ng Proyekto	Project Coordinator / Pinuno	Tagapamahala ng proyekto/ Tagapamahala ng proyekto	Tagapamahala ng proyekto/ Tagapamahala ng programa	Tagapamahala ng proyekto/ Tagapamahala ng programa
Katayuan ng pangkat ng proyekto	Pansamantala	Pansamantala	Pansamantala	Patuloy	Patuloy

Bilang karagdagan sa sistema ng mga ugnayan sa pagitan ng mga kalahok at ang nilalaman ng proyekto, ang panlabas na kapaligiran ay nagpapataw ng ilang mga kinakailangan sa istrukturang pang-organisasyon nito. Ang mas mobile at pabago-bago nito, dapat na mas may kakayahang umangkop at nababagay ang istrakturang pang-organisasyon ng proyekto. Ang mas matatag at mahuhulaan ang panlabas na kapaligiran, ang mas mabisang "mahigpit", mekanismo, burukratikong mga organisasyon.

Ang anumang istrakturang pang-organisasyon ay maaaring ipatupad sa iba't ibang mga pagkakaiba-iba ng pagbagay, kung maaari. Ang lahat ay nakasalalay sa antas ng regulasyon ng mga gawain ng mga empleyado, ibig sabihin ang bilang at detalye ng mayroon nang mga patakaran at pamamaraan sa trabaho at pag-uugali ng organisasyon, at kung hanggang saan ang mga empleyado ay sumusunod sa dokumentadong pamamaraan na ito. Ang pag-aari na ito ay maaaring tinukoy bilang "antas ng pagbubuo". Sa prinsipyo, maaaring magkaroon ng isang functional hierarchical na istraktura, na sa mga tuntunin ng antas ng pagbubuo ay mas mababa kaysa sa istraktura ng matrix na may isang mataas na antas ng pormalisasyon ng mga panloob na gawain.

Gayunpaman, iba't ibang mga istrukturang pang-organisasyon sa aspeto ng nilalaman habang ipinakita sa itaas ang gravitate patungo sa iba't ibang mga antas ng pagbubuo, na nagbibigay-daan sa kanila na mailagay sa isang solong pagpapatuloy na "mekanistikong-organikong".

Ang mga mapaghahambing na katangian ng mga istrukturang pang-organisasyon sa mga tuntunin ng kanilang "organikong" at "mekanismo" at ang mga kundisyon ng mabisang kakayahang magamit ay ipinapakita sa Talahanayan 1.2.2.

Talahanayan 1.2.2

Paghahambing ng mga istrukturang pang-organiko at mekanistikong organisasyon

mekanismo	organiko
Pangkalahatang katangian
Isang makitid na saklaw ng gawain ng mga tagaganap	Malawakang tinukoy na responsibilidad sa trabaho
Ang isang malaking bilang ng mga detalyadong mga patakaran at pamamaraan	Ilang mga pangkalahatang alituntunin
Malinaw na responsibilidad	Malabong responsibilidad
Prinsipyo ng hierarchical na samahan	Organisasyong cross-link
Layunin sistema ng gantimpala	Paksa ng sistemang gantimpala
Layunin, pormal na pamantayan para sa pagpili ng mga empleyado	Paksa pamantayan ng pagpili
Pormalidad at impersonality	Impormalidad
Mga Tuntunin ng Paggamit
Mababang antas ng kawalan ng katiyakan at dinamikong kapaligiran	Mataas na antas ng kawalan ng katiyakan at dynamism ng panlabas na kapaligiran
Ang mga target ay kilala nang maaga at hindi nagbabago	Ang mga layunin ay malabo at pabago-bago ng pagbabago
Ang istraktura ng mga gawain at problema	Mababang antas ng pagbubuo ng mga gawain at problema
Kakayahang gumamit ng malinaw na mga tagapagpahiwatig ng mga nakamit na resulta	Kawalan ng kakayahang gumamit ng malinaw na pagsukat ng mga resulta
Ang mga empleyado ay tumutugon sa mga insentibo	Ang mga empleyado ay na-uudyok ng mga kumplikadong pangangailangan
Naiintindihan nang ligal ang kapangyarihan	Hinahamon at nasubok ang lakas, nangangailangan ng kumpirmasyon mula sa mga sakop

Dahil sa ang katunayan na ang pagpili at pag-unlad ng isang istrakturang pang-organisasyon para sa pamamahala ng proyekto ay isang kumplikado, interdisiplina at hindi maayos na gawing pormal na gawain, ang mga pagtatangkang lumikha ng isang karaniwang algorithm para sa aktibidad na ito ay tila mali. Gayunpaman, mayroong isang karaniwang hanay ng mga problema, ang matagumpay na resolusyon na humahantong sa paglikha ng isang mabisang istrakturang pang-organisasyon ng proyekto.

Ito ang, una sa lahat, ang pangunahing pagpili ng istraktura alinsunod sa nakasaad na mga prinsipyo.

Dapat itong maunawaan na ang 3 mga prinsipyong ito ay magkakaugnay at, bilang isang panuntunan, dapat sundin sa isang kumplikado at sabay. Samakatuwid, ang pagpili ng isang sapat na istrakturang pang-organisasyon ay dapat na isagawa alinsunod sa pangkalahatang sistema ng mga pamantayang ito.

Bilang karagdagan, mayroong isang pangkalahatang pagpapakandili ng napiling istrakturang pang-organisasyon sa mga tuntunin ng nilalaman at antas ng pag-istraktura sa sistema ng mga ugnayan sa pagitan ng mga kalahok ng proyekto, na ipinahayag sa istrukturang pang-istruktura ng istraktura ng PM.

Ang sumusunod ay isang kumpletong listahan ng mga responsibilidad ng PMO:

· Mga pamantayan ng suporta;

· Organisasyon ng pagsasanay;

· Suporta sa pagkonsulta;

· Pagsusuri ng mga iskedyul at badyet;

· Teknolohiya ng EPM;

· Koordinasyon ng sabay-sabay na pagpapatupad ng maraming mga proyekto;

· Pangangasiwa ng pagpapatupad ng proyekto;

· Paggawa ng mga desisyon na nauugnay sa pamamahala ng proyekto;

· Pagkontrol sa mga pagkilos ng mga tagapamahala ng proyekto;

· Ang pagbibigay ng samahan sa mga tauhan ng mga tagapamahala ng proyekto;

· Paglahok sa pamamahala ng portfolio ng mga proyekto ng Verzbukh Erik. Isang kurso sa pag-crash sa programa ng MBA. Pamamahala ng proyekto, - Moscow-St. Petersburg-Kiev: Dialectics, 2007 - 477 p. ...

Na patungkol sa mga teknolohiya, ang EPM ay ang pinagsama-samang resulta ng pagpapatupad ng mga diskarte na ito - isang kapaligiran na lumilikha ng halaga: Enterprise Performance Management (EPM). Ang EPM ay kapwa isang diskarte at isang proseso para sa pagkonekta ng tradisyunal na sukat ng negosyo sa hindi madaling unawain na mga assets tulad ng potensyal na malikhaing, pag-uugali ng customer; nakabahaging kaalaman na naroroon sa buong samahan; ang posibilidad na mabuhay ng mga ugnayan ng tagapagtustos.

Ang tanggapan ng proyekto ay maaaring kinatawan sa limang magkakaibang anyo:

· Sentro ng kahusayan;

· Kagawaran ng suporta sa proyekto;

· Kagawaran ng pamamahala ng proyekto;

· Kagawaran ng Pamamahala ng Programa;

· Pag-uulat ng Kagawaran ng Disenyo ng Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M. Pamamahala sa Proyekto: Mga Batayan ng Propesyonal na Kaalaman. Mga kinakailangang pambansa para sa kakayahan ng mga dalubhasa sa pamamahala ng proyekto / Aleshin A.V., Voropaev V.I., Lyubkin S.M - M.: SOVNET - KUBS, 2001 - 550 p. ...

Ang listahan ng mga responsibilidad ay lumalaki mula sa sentro ng kahusayan hanggang sa mapanagot na kagawaran ng proyekto. Maipapayo para sa paunang pagpapatupad ng diskarte ng proyekto sa negosyo, upang magsimula sa paglikha ng isang sentro ng pagpapabuti, kung saan, sa matagumpay na karagdagang pagsasaayos ng negosyo, ay magiging isang nananagot na kagawaran ng proyekto.

Mga responsibilidad ng sentro ng kahusayan:

· Mga pamantayan ng suporta;

· Pagkuha ng data sa pagpapatupad ng mga nakaraang proyekto;

· Organisasyon ng pagsasanay;

· Suporta sa pagkonsulta;

· Paglago ng karera ng mga manager ng proyekto;

· Paglahok sa pamamahala ng portfolio ng proyekto.

Isang istraktura ng Project

Mga istruktura ng disenyo - ito ang mga istruktura ng pamamahala para sa mga mahahalagang aktibidad ng kumpanya na may mahigpit na paghihigpit sa gastos, tiyempo at kalidad ng trabaho. Ayon sa kaugalian, ang isang namumuno sa yunit ng negosyo sa anumang malaking kumpanya sa loob ng isang hierarchical na istrakturang pang-organisasyon ay maraming iba't ibang mga responsibilidad at responsable para sa maraming iba't ibang mga aspeto ng maraming iba't ibang mga programa, problema, proyekto, produkto at serbisyo. Hindi maiiwasan na sa mga kundisyong ito kahit na ang isang mabuting pinuno ay magbibigay ng higit na pansin sa ilang mga aktibidad at mas mababa sa iba. Bilang isang resulta, ang kawalan ng kakayahang isaalang-alang ang lahat ng mga tampok, ang lahat ng mga detalye ng mga proyekto ay maaaring humantong sa mga pinaka-seryosong kahihinatnan. Upang pamahalaan ang mga proyekto at, higit sa lahat, mga malalaking proyekto, ginagamit ang mga espesyal na istraktura ng pamamahala ng proyekto. Kasama sa mga proyektong pang-organisasyon, halimbawa, ang pagbuo at pag-unlad ng mga bagong uri ng mga produkto at proseso ng teknolohikal, atbp.

Sa ilalim ng istraktura ng pamamahala ng proyekto naiintindihanpansamantala isang istrakturang nilikha upang malutas ang isang tukoy na kumplikadong gawain (pagbuo at pagpapatupad ng proyekto). Ang kahulugan ng istraktura ng pamamahala ng proyekto ay upang pagsamahin ang pinaka-kwalipikadong mga empleyado ng iba't ibang mga propesyon sa isang koponan para sa pagpapatupad ng isang kumplikadong proyekto sa oras na may isang naibigay na antas ng kalidad at sa loob ng balangkas ng materyal, pinansyal at mapagkukunan ng paggawa na inilalaan para sa hangaring ito.

Ipinapalagay ng istraktura ng pamamahala ng proyekto ang pagkakaloob ng sentralisadong pamamahala ng buong kurso ng trabaho para sa bawat pangunahing proyekto.

Mayroong maraming uri ng mga istraktura ng disenyo. Bilang isa sa kanilang mga pagkakaiba-iba, ang isa ay maaaring banggitin ang tinatawag na dalisay o pinagsama-sama na mga istraktura ng pamamahala ng proyekto na "nagpapahiwatig ng pagbuo ng isang espesyal na yunit - isang pangkat ng proyekto na nagtatrabaho sa isang pansamantalang batayan.

Ang mga pansamantalang koponan ay may kasamang kinakailangang mga dalubhasa: mga inhinyero, accountant, tagapamahala ng produksyon, mananaliksik, pati na rin ang mga dalubhasa sa pamamahala. Ang manager ng proyekto ay pinagbigyan ng awtoridad ng proyekto (buong awtoridad at kontrol sa isang tukoy na proyekto). Ang lahat ng mga miyembro ng koponan at lahat ng mga mapagkukunang inilalaan para sa hangaring ito ay ganap na masunud sa kanya. Kabilang sa mga kapangyarihan ng proyekto ng manager ng proyekto ay responsibilidad para sa pagpaplano ng proyekto, para sa pag-iskedyul at pag-unlad ng trabaho, para sa paggastos ng inilalaan na mga mapagkukunan, kabilang ang mga materyal na insentibo para sa mga empleyado. Matapos ang pagkumpleto ng trabaho sa proyekto, ang istraktura ay nabagsak, at ang kawani ay lumipat sa isang bagong istraktura ng proyekto o bumalik sa kanilang permanenteng posisyon (sa kaso ng trabaho sa kontrata, sila ay natapos).

Larawan 1 - istraktura ng proyekto

Mga kalamangan:

pagsasama ng iba't ibang uri ng mga aktibidad ng kumpanya upang makakuha ng de-kalidad na mga resulta para sa isang tukoy na proyekto;

isang pinagsamang diskarte sa pagpapatupad ng proyekto, paglutas ng problema;

pagtuon ng lahat ng mga pagsisikap sa paglutas ng isang problema, sa pagpapatupad ng isang tiyak na proyekto;

pag-aktibo ng mga gawain ng mga tagapamahala ng proyekto at tagapagpatupad bilang isang resulta ng pagbuo ng mga koponan ng proyekto;

pagpapatibay ng personal na responsibilidad ng isang partikular na pinuno kapwa para sa proyekto bilang isang kabuuan at para sa mga elemento nito.

SA dehadokasama sa istraktura ng pamamahala ng proyekto ang mga sumusunod:

sa pagkakaroon ng maraming mga samahang proyekto o programa, ang mga istraktura ng proyekto ay humahantong sa pagkakawatak-watak ng mga mapagkukunan at makabuluhang kumplikado sa pagpapanatili at pag-unlad ng produksyon, pang-agham at teknikal na potensyal ng kumpanya bilang isang buo;

ang tagapamahala ng proyekto ay kinakailangan hindi lamang upang pamahalaan ang lahat ng mga yugto ng ikot ng buhay ng proyekto, ngunit isaalang-alang din ang lugar ng proyekto sa network ng proyekto ng ibinigay na kumpanya;

ang pagbuo ng mga pangkat ng proyekto na hindi napapanatiling mga nilalang na pinagkaitan ng mga empleyado ng kamalayan ng kanilang lugar sa kumpanya;

kapag ginagamit ang istraktura ng proyekto, lumilitaw ang mga paghihirap sa inaasahang paggamit ng mga espesyalista sa kumpanyang ito;

mayroong isang bahagyang pagkopya ng mga pagpapaandar.

B Matrix org. istraktura

Ang isa sa mga pinaka-kumplikadong istraktura ng adaptive management ay ang istraktura ng matrix. Ang istrakturang ito ay iminungkahi ni Kaori Ishikawa noong dekada 70 at, na may mga menor de edad na pagbabago, gumagana hanggang ngayon sa Toyota at maraming iba pang mga firm sa buong mundo. Orihinal na binuo sa industriya ng kalawakan, ginagamit ito ngayon sa mga industriya na electronics at high-tech.

Ang istrakturang ito ay isang istraktura ng network na itinayo sa prinsipyo

double subordination ng mga gumaganap: sa isang banda - sa agarang pinuno ng pagganap na serbisyo, hal. ang tagapamahala ng marketing, at sa iba pa - ang proyekto o target na tagapamahala ng programa na binigyan ng kapangyarihan upang maisagawa ang proseso ng pamamahala. Sa Organisasyon, nakikipag-ugnay din ang tagapamahala ng proyekto sa 2 pangkat ng mga nasasakupan: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado ng mga kagawaran na umaandar na pansamantala sa kanya at sa isang limitadong hanay ng mga isyu. Sa parehong oras, ang mga tagapamahala ng proyekto ay mas mababa sa mga pinuno ng mga kagawaran, departamento, serbisyo... Kumokonekta dito patayong pamamahala ng mga functional at linear na istruktura ng mga dibisyon ng kumpanya. Pahalang - pamamahala ng mga indibidwal na proyekto, programa, produkto, para sa pagpapatupad ng kung saan kasangkot ang tao at iba pang mga mapagkukunan ng iba't ibang mga kagawaran ng kumpanya.

Ang istrakturang ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng doble, triple at mas kumplikadong pagpailalim ng mga yunit ng istruktura. Ayon sa istrakturang ito, ang iba't ibang mga komite, komisyon ng mga dalubhasa mula sa iba't ibang mga organisasyon ay nilikha, na hindi nauugnay sa pagbaba ng organisasyon. Oo, masasabi tungkol dito na ito ay mobile, kakayahang umangkop, maraming nalalaman, kahit na maaari rin itong lumikha ng pinsala sa mga dalubhasa sa pagganap ng mga permanenteng tungkulin. Ang pinakamahalagang gawain ng nangungunang pamamahala ay ang pagpapanatili ng isang balanse sa pagitan nila - ang pangunahing gawain ng pinuno ng kumpanya. Kaugnay sa nabanggit, isang natatanging tampok ng istrakturang pang-organisasyon ng pamamahala ng isang uri ng matrix ay ang pagkakaroon ng dalawang tagapamahala nang sabay sa mga empleyado, na may pantay na mga karapatan.

Ang istraktura ng matrix na madalas na kumakatawan sa pagpapataw ng istraktura ng proyekto sa pare-parehong-functional na istraktura ng pamamahala na pare-pareho para sa isang naibigay na kumpanya, isang uri ng matrix ang nakuha.

Ang pangunahing prinsipyo ay upang mapabuti ang pakikipag-ugnayan ng mga indibidwal na yunit ng istruktura upang mabisang malutas ang isang tiyak na problema. Ang mga istraktura ng pamamahala ng matrix ay maaaring may dalawang uri. Sa unang kaso, nakikipag-ugnay ang tagapamahala ng proyekto sa dalawang pangkat ng mga nasasakupan: sa mga permanenteng miyembro ng pangkat ng proyekto at sa iba pang mga empleyado ng mga yunit na nagagamit na nag-uulat sa kanya sa isang pansamantalang batayan at sa isang limitadong hanay ng mga isyu. Sa parehong oras, ang pagpapailalim ng mga tagaganap na ito sa direktang pinuno ng mga dibisyon, departamento, serbisyo ay nananatili. Sa pangalawang kaso, mga permanenteng miyembro lamang ng pangkat ng proyekto ang maaaring mag-ulat sa manager ng proyekto.

Figure 2. Istraktura ng Matrix.

Ang mga tagapamahala ng proyekto sa mga istruktura ng matrix, pati na rin sa mga tinalakay na istraktura ng proyekto, ay may tinatawag na mga kapangyarihan sa proyekto. Taglay ng mga tagapamahala ng proyekto ang karapatang matukoy ang priyoridad at oras ng paglutas ng isang partikular na gawain, habang ang mga pinuno ng mga yunit ng istruktura ay maaari lamang pumili ng isang tukoy na tagapagpatupad at isang pamamaraan ng solusyon.

Ang mga kalamangan ng istraktura ng matrix ay:

pagkuha ng mataas na kalidad na mga resulta para sa isang malaking bilang ng mga proyekto, programa, produkto;

makabuluhang pagpapalakas ng mga gawain ng mga tagapamahala at empleyado ng patakaran ng pamahalaan bilang isang resulta ng pagbuo ng mga koponan ng proyekto (software) na aktibong nakikipag-ugnay sa mga dibisyon ng pagganap, pagpapatibay ng ugnayan sa pagitan nila;

paglahok ng mga tagapamahala ng lahat ng antas at mga dalubhasa sa larangan ng aktibong malikhaing aktibidad sa pagpapatupad ng mga proyektong pang-organisasyon at, higit sa lahat, sa pinabilis na pagpapaunlad ng teknikal ng produksyon;

binabawasan ang pasanin sa mga nangungunang tagapamahala sa pamamagitan ng paglilipat ng mga kapangyarihan sa paggawa ng desisyon sa gitnang antas habang pinapanatili ang pagkakaisa ng koordinasyon at kontrol sa mga pangunahing desisyon sa pinakamataas na antas;

pagpapatibay ng personal na responsibilidad ng isang partikular na namumuno kapwa para sa proyekto (programa) bilang isang kabuuan at para sa mga elemento nito;

pagkamit ng higit na kakayahang umangkop at pinag-ugnay na trabaho. e. Mas mahusay at mas mabilis na tugon ng istraktura ng matrix sa mga pagbabago sa panlabas na kapaligiran;

pag-overtake ng mga hadlang sa intra-organisasyon nang hindi makagambala sa pagbuo ng pagdadalubhasa sa pagganap.

Mga disadvantages:

ang pagiging kumplikado ng istraktura ng matrix para sa praktikal na pagpapatupad, ang pagpapatupad nito ay nangangailangan ng pangmatagalang pagsasanay ng mga empleyado at isang naaangkop na kultura ng organisasyon;

ang istraktura ay kumplikado, masalimuot at mahal hindi lamang sa pagpapatupad, kundi pati na rin sa pagpapatakbo;

ito ay isang mahirap at minsan hindi maintindihan na anyo ng samahan;

na may kaugnayan sa sistema ng dobleng pagpasakop, ang prinsipyo ng pamamahala ng isang tao ay nasisira, na madalas ay humahantong sa mga salungatan; sa loob ng balangkas ng istrakturang ito, ang kalabuan ng papel ng tagaganap at kanyang mga pinuno ay nabuo, na lumilikha ng pag-igting sa mga ugnayan sa pagitan ng mga kasapi ng sama-sama sa paggawa ng kumpanya;

sa loob ng balangkas ng istraktura ng matrix, mayroong pagkahilig patungo sa anarkiya, sa mga kondisyon ng pagpapatakbo nito, ang mga karapatan at responsibilidad ay hindi malinaw na ipinamamahagi sa pagitan ng mga elemento nito;

ang istrakturang ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng isang pakikibaka para sa kapangyarihan, dahil sa loob ng balangkas nito ang mga kapangyarihan ng kapangyarihan ay hindi malinaw na tinukoy;

ang istrakturang ito ay nailalarawan sa pamamagitan ng labis na mga gastos sa overhead dahil sa ang katunayan na mas maraming mga pondo ang kinakailangan upang mapanatili ang isang mas malaking bilang ng mga tagapamahala, pati na rin kung minsan upang malutas ang mga sitwasyon ng hidwaan;

mayroong isang bahagyang pagkopya ng mga pagpapaandar;

Dapat pansinin na ang paglipat sa mga istraktura ng matrix, bilang isang patakaran, ay hindi sumasaklaw sa buong kumpanya, ngunit sa ilang bahagi lamang.