ลักษณะเปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น เกิดขึ้นภายใต้อิทธิพลของสองปัจจัย:
1. การพัฒนาความคิดสร้างสรรค์ของประสบการณ์ต่างประเทศในด้านองค์กรและการจัดการ;
2. การคงไว้ซึ่งขนบธรรมเนียมประเพณีของชาติ
ในการเชื่อมต่อกับที่กล่าวมาการวิเคราะห์คุณสมบัติของตัวละครญี่ปุ่นเป็นที่สนใจ สิ่งสำคัญที่สุดของพวกเขา: การทำงานอย่างหนัก, ความยับยั้งชั่งใจและการเจรจาต่อรอง, ความอ่อนไหวต่อสิ่งใหม่, ความตระหนี่.
ญี่ปุ่นมีความมุ่งมั่นในรูปแบบของการรวมกลุ่มขององค์กรแรงงาน (groupism) ลักษณะโดยรวมของแรงงานต้องมีผู้จัดการเพื่อให้เข้ากับคนได้ ประสบการณ์ชีวิตก็มีค่าสูงความสนใจมากคือการพัฒนาจิตวิญญาณของแต่ละบุคคล
หลักคำสอนที่เรียกว่าการเป็นบิดาได้แพร่หลายในญี่ปุ่น Paternalism (จาก lat. Paternus - pateral, บิดา - บิดา) - หลักคำสอนของ "บิดา", "การกุศล" ทัศนคติของผู้ประกอบการต่อการจ้างแรงงาน ดังนั้นจึงมีแนวโน้มที่จะมีปฏิสัมพันธ์แบบประชาธิปไตยระหว่างการทำงาน
รูปแบบการจัดการอเมริกัน สูญเสียความเป็นผู้นำในโลกและเมื่อเร็ว ๆ นี้เริ่มได้รับคุณสมบัติส่วนบุคคลของแบบจำลองญี่ปุ่น
ในหลาย ๆ ด้านคุณสมบัติของรุ่นนี้ถูกกำหนดโดยลักษณะประจำชาติของชาวอเมริกัน: ความสามารถในการต่อสู้จนถึงที่สุดเพื่อรักษาความเหนือกว่าและความมีชีวิตชีวาของพวกเขา พวกเขาเน้นความเฉพาะตัวของพวกเขา "คนที่พระเจ้าเลือกสรร" มุ่งมั่นที่จะบรรลุความสำเร็จอย่างรวดเร็วและยิ่งใหญ่ ความสนใจมากคือการจ่ายให้กับงานของพวกเขา สำหรับพวกเขา การต่อสู้ลักษณะ. จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้อเมริกาถูกครอบงำด้วยรูปแบบการบริหารแบบคนเดียววินัยของ บริษัท และการเชื่อฟังอย่างไม่ต้องสงสัยถูกสังเกตใน บริษัท ที่มีประชาธิปไตยภายนอกหมดจด
เราให้คำอธิบายเชิงเปรียบเทียบของโมเดลการจัดการญี่ปุ่นและอเมริกาในตาราง
รูปแบบการจัดการของยุโรป
ในประเทศยุโรประบบการจัดการคล้ายกับหลักการของการจัดการแบบอเมริกา
ฟังก์ชั่นเช่น "องค์กรการผลิต" ถูกกำหนดให้เป็นหน้าที่หลักในการสร้างความมั่นใจในการเติบโตของผลิตภาพแรงงานไม่เพียง แต่ในสหรัฐอเมริกาเท่านั้น แต่ยังรวมถึงประเทศในยุโรปด้วย
ปัจจุบันในยุโรปมีสำนักงานของ บริษัท ที่ใหญ่ที่สุดและเก่าแก่ที่สุด วิธีการจัดการของพวกเขาเปรียบได้กับแบบจำลองของอเมริกา แต่ส่วนใหญ่จะใช้กับ บริษัท อุตสาหกรรมขนาดเล็กและเรียบง่ายในระดับองค์กร การจัดการองค์กรในยุโรปค่อนข้างแตกต่าง
ประการแรกเช่นเดียวกับในองค์กรของสหรัฐอเมริกาด้วยความยากลำบากในการประสานการดำเนินการขนาดของเครื่องมือการบริหารจะเพิ่มขึ้น
ประการที่สองยุโรปเป็นประเทศแรกที่ได้รับแนวโน้มเทคโนโลยีและเทรนด์แฟชั่นใหม่รวมถึงในการบริหารจัดการ
ประการที่สามด้วยเหตุนี้การจัดการในยุโรปเป็นส่วนผสมของรูปแบบการกำกับดูแลของอเมริกาและญี่ปุ่นและตัวเลือกเหล่านี้แตกต่างกันไปในแต่ละประเทศ ดังนั้นจึงไม่ถูกต้องทั้งหมดที่จะพูดอย่างแจ่มแจ้งเกี่ยวกับการจัดการในยุโรปว่าเป็นรูปแบบที่มีรูปแบบที่ชัดเจนและชัดเจน
ลักษณะเปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา
การจัดการของรัสเซีย
ปัจจุบันในรัสเซียผู้บริหารที่เป็นไปตามมาตรฐานสากลอยู่ในช่วงเริ่มต้น นานแค่ไหนที่มีช่องว่างเวลาในระดับการจัดการลักษณะคำสั่งของ Peter F. Drucker นักวิทยาศาสตร์ชาวอเมริกันที่โดดเด่นและการปฏิบัติในด้านการจัดการ ในช่วงฤดูร้อนปี 2000 เขาเขียนว่า: "50 ปีที่แล้ววิสาหกิจและการจัดการในสหรัฐอเมริกาเป็นเช่นเดียวกับรัฐวิสาหกิจและการจัดการของรัสเซียวันนี้"
จากมุมมองของการจัดการในรัสเซียรูปแบบการจัดการหลักสามแบบนั้นแตกต่างกันตามอัตภาพ:
รูปแบบสามัญสำนึกพบมากที่สุดในทศวรรษที่ผ่านมาของศตวรรษที่ 20 ในหลาย ๆ องค์กรที่เรียกว่า "รัสเซียใหม่" "ผู้จัดการ" เหล่านี้ส่วนใหญ่เคยเป็นใคร: วิศวกรนักเศรษฐศาสตร์นักกฎหมายโปรแกรมเมอร์ - ไม่ใช่มืออาชีพในการจัดการ เป็นเรื่องที่ดีที่ธุรกิจในปีนั้นค่อนข้างเรียบง่ายการจัดการในระยะแรกของการพัฒนาธุรกิจก็เป็นเรื่องปกติเช่นกัน อย่างไรก็ตามในขณะที่องค์กรเติบโตขึ้น“ สามัญสำนึก” ไม่เพียงพอที่จะแทนที่ความเป็นมืออาชีพด้านการจัดการ
รูปแบบของ "วัฒนธรรมตะวันตก" มันถูกแสดงโดยองค์กรตะวันตกของเศรษฐกิจตลาดอิ่มตัวที่ดำเนินงานในตลาดรัสเซีย การพูดเกินจริงถึงอิทธิพลของวัฒนธรรมการจัดการแบบตะวันตกที่มีต่อองค์กรรัสเซียไม่ควรเกินความจริง แต่ร่องรอยของผลกระทบบางอย่างไม่สามารถมองข้ามได้ ตัวอย่างเช่นการสร้างรากฐานใหม่อย่างรุนแรงของฐานเทคโนโลยีการจัดการที่เกิดขึ้นในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา ผู้จัดการสมัยใหม่ติดอาวุธด้วยคอมพิวเตอร์ส่วนบุคคลระบบการสื่อสารล่าสุดฐานข้อมูลการเข้าถึงระยะไกลเครื่องมือซอฟต์แวร์ต่าง ๆ และอินเทอร์เน็ต พร้อมกับสิ่งนี้หลายองค์กรนำคุณสมบัติภายนอกของการจัดการแบบตะวันตก: ความสง่างามความสุภาพและเฟอร์นิเจอร์ที่ดี แต่ไม่ได้ไปไกลกว่าอาวุธภายนอกและอาวุธเทคโนโลยี ในปีที่ผ่านมาความก้าวหน้าของเทคโนโลยีตะวันตกของการกำกับดูแลกิจการและปฏิสัมพันธ์ระหว่างกลุ่มได้เร็วขึ้น การจัดการของประเทศในตลาดเศรษฐกิจที่เติบโตเต็มที่มีอิทธิพลต่อรูปแบบทางด้านเทคนิคอย่างเห็นได้ชัดและมีผลกระทบอย่างสำคัญต่อวัฒนธรรมของการจัดการของรัสเซีย
ลักษณะเปรียบเทียบของแบบจำลองญี่ปุ่นและอเมริกาเพื่อความชัดเจนสามารถแสดงได้ด้วยรูปแบบต่อไปนี้ (ตาราง 7.2.)
ในอุตสาหกรรมของอเมริกามาเป็นเวลานานมีการเพิ่มผลผลิตอย่างต่อเนื่อง ภายใน 20 ปีหลังสงครามโลกครั้งที่สองการเพิ่มขึ้นของผลิตภาพแรงงานอยู่ที่ 3% ต่อปีนั่นคือมากกว่า 0.6-0.8% ในญี่ปุ่นอังกฤษเยอรมนี ในปี 1960 95% ของรถยนต์เหล็กและอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ในตลาดอเมริกาผลิตในสหรัฐอเมริกาและธุรกิจอเมริกันมี 25% ของตลาดโลกสำหรับผลิตภัณฑ์อุตสาหกรรม
ทันใดนั้นภาพของเศรษฐกิจโลกและความเป็นผู้นำในการผลิตภาพแรงงานได้เปลี่ยนไปอย่างมาก จาก จากปี 1973 ถึงปี 1983 การเติบโตของผลิตภาพในสหรัฐอเมริกาลดลงประมาณ 0.4% ต่อปี ในปี 1979 การลดลงของผลผลิตนั้นจริงแล้ว 2% ส่วนแบ่งของการส่งออกของสหรัฐในตลาดโลกลดลง 11% ความงงมากขึ้นคือความจริงที่ว่าส่วนแบ่งของอุตสาหกรรมในตลาดรถยนต์ในประเทศสหรัฐอเมริกาลดลงถึง 79%, เหล็กถึง 86%, และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ถึง 50% ในแง่ของการเติบโตของผลิตภาพสหรัฐอเมริกาล้าหลังคู่ค้าและคู่แข่งจำนวนมาก ในญี่ปุ่นการเติบโตของผลิตภาพแรงงานสูงกว่าค่าเฉลี่ยทั่วโลกอย่างมีนัยสำคัญ แนวโน้มเดียวกันยังคงอยู่ใน 80 อย่างไรก็ตามในปี 1983 แนวโน้มนี้กลับตรงกันข้าม
ปฏิกิริยาแรกของผู้จัดการชาวอเมริกันต่อการลดลงของผลผลิตและการสูญเสียตลาดคือการค้นหาผู้ที่รับผิดชอบ
ตารางที่ 7.2
ลักษณะเปรียบเทียบรุ่นญี่ปุ่นและอเมริกา
|
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น |
รูปแบบการจัดการอเมริกัน |
|
1. การตัดสินใจด้านการจัดการจะทำร่วมกันบนพื้นฐานของความเป็นน้ำหนึ่งใจเดียวกัน 2. ความรับผิดชอบร่วมกัน 3. โครงสร้างการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐานและยืดหยุ่น 4. องค์กรที่ไม่เป็นทางการของการควบคุม 5. การควบคุมโดยรวม 6. การประเมินผลการปฏิบัติงานของพนักงานช้าลงและการพัฒนาอาชีพ 7. คุณภาพหลักของผู้นำคือทักษะ ประสานงานและควบคุม 8. การวางแนวการจัดการกลุ่ม 9. การประเมินผลการบริหารจัดการเพื่อให้เกิดความสามัคคีในทีมและเพื่อผลการรวมกลุ่ม 10. ความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการส่วนตัวกับผู้ใต้บังคับบัญชา 11. โปรโมชั่นโดยอาวุโสและระยะเวลาการให้บริการ 12. การฝึกอบรมผู้จัดการประเภทสากล 13. ค่าตอบแทนตามผลงานของกลุ่มระยะเวลาการทำงานเป็นต้น 14. การจ้างงานระยะยาว |
1. การตัดสินใจส่วนบุคคล 2. ความรับผิดชอบส่วนบุคคล 3. โครงสร้างการจัดการอย่างเป็นทางการอย่างเคร่งครัด 4. ขั้นตอนการควบคุมอย่างเป็นทางการชัดเจน 5. การควบคุมส่วนบุคคล หัว 6. การประเมินผลอย่างรวดเร็วของแรงงาน โปรโมชั่นเร่ง 7. คุณภาพหลักของผู้นำคือ ความเป็นมืออาชีพ 9. การประเมินผลการจัดการกับผลการค้นหารายบุคคล 11. อาชีพธุรกิจที่ขับเคลื่อนด้วยผลลัพธ์ส่วนบุคคล 12. การฝึกอบรมผู้จัดการที่มีความเชี่ยวชาญสูง 13. ค่าตอบแทนสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคล |
พวกเขาเชื่อว่าญี่ปุ่นกำลังทำการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรมเพราะมีแรงงานราคาถูกและรัฐบาลให้เงินอุดหนุน กฎระเบียบของรัฐบาลที่มากเกินไปทำลายอุตสาหกรรมอเมริกัน สหภาพมีสิทธิมากเกินไป อัตราเงินเฟ้อ; ราคาพลังงานที่เพิ่มขึ้น มีความจริงบางประการในข้อความเหล่านี้ แต่ด้วยการศึกษาปัญหาอย่างละเอียดถี่ถ้วนจึงมีการเปิดเผยข้อเท็จจริงที่น่าสนใจ ตัวอย่างเช่นสถานการณ์ที่มีค่าใช้จ่ายด้านพลังงานกฎระเบียบของรัฐบาลค่าใช้จ่ายของแรงงานในอุตสาหกรรมอเมริกันกลับกลายเป็นภาระน้อยกว่าของคู่ค้าต่างประเทศ ไม่เข้าใจความจริงที่ว่าผู้บริโภคชาวอเมริกันซื้อรถยนต์และอุปกรณ์อิเล็กทรอนิกส์ของญี่ปุ่นไม่ใช่เพราะราคาถูกกว่า แต่เพราะดีกว่า การวิเคราะห์สถานการณ์พบข้อเท็จจริงที่ผิดปกติ วิธีการแบบญี่ปุ่นที่หาเหตุผลเข้าข้างตนเองจำนวนมากเป็นแนวคิดที่ดัดแปลงมาจากตำราการจัดการแบบเก่า ดังนั้น บริษัท หุ่นยนต์ในอเมริกาจึงสามารถเข้าถึงหุ่นยนต์ได้ แต่ต้องการที่จะแนะนำ แต่อุตสาหกรรมของญี่ปุ่นใช้มันได้ดีกว่า
นอกจากนี้ยังพบว่าอุตสาหกรรมญี่ปุ่นมีข้อได้เปรียบที่สำคัญในหลาย ๆ อุตสาหกรรมอุตสาหกรรมอเมริกัน: แนวทางของผู้นำญี่ปุ่นในการจัดการปัญหานั้นกว้างกว่ามาก ผู้จัดการชาวญี่ปุ่นไม่ได้มองหาวิธีที่รวดเร็วในการแก้ปัญหาการลดลงของผลผลิตและผลกำไรซึ่งแตกต่างจากคู่ค้าอเมริกันของพวกเขา พวกเขาเข้าใจดีว่าการเพิ่มการผลิตเพียงครั้งเดียวไม่ได้เพิ่มประสิทธิภาพการผลิตและคุณภาพนั้นมีความสำคัญเท่าเทียมกัน ยิ่งกว่านั้นผู้จัดการชาวญี่ปุ่นไม่ได้พัฒนามาตรการเพื่อเพิ่มผลผลิตหลังปิดประตูตู้และไม่“ ทิ้ง” พวกเขาบนหัวของคนงานที่ไม่สงสัย พวกเขาทำการเปลี่ยนแปลงตามแผนที่วางไว้อย่างระมัดระวัง
เหตุผลสำหรับบทบาทความเป็นผู้นำของญี่ปุ่นในด้านการเพิ่มผลผลิตและกุญแจสำคัญในการยกระดับในสหรัฐอเมริกาไม่ใช่ความลับที่ลึกลับ มีเหตุผลเพียงข้อเดียวเท่านั้น - ธรรมาภิบาล ผู้ชายที่มีจุดอ่อนและความสามารถของเขาถูกวางไว้ที่ศูนย์กลางของแนวคิดการจัดการ ย้อนกลับไปในยุค 30 คุณ Matsushita ตระหนักถึงความจำเป็นในการศึกษาอย่างละเอียดและครอบคลุมเกี่ยวกับรายละเอียดปลีกย่อยของการปฏิบัติต่อบุคคลในฐานะที่เป็นองค์ประกอบสำคัญของกลไกทางเศรษฐกิจ แต่เป็นองค์ประกอบที่เปราะบางและไม่น่าเชื่อถือ ต้องขอบคุณความคิดของเขาซึ่งมีลำดับความสำคัญสามลำดับชั้นอย่างมนุษย์, การเงิน, เทคโนโลยีได้พัฒนาในระบบการจัดการของญี่ปุ่น
ผู้นำปัจจุบันมองว่าองค์กรเป็นระบบขององค์ประกอบขึ้นอยู่กับแต่ละอื่น ๆ ความอยู่รอดหรือความสำเร็จซึ่งขึ้นอยู่กับการมีปฏิสัมพันธ์อย่างต่อเนื่องกับสภาพแวดล้อมภายนอกแบบไดนามิก ผู้นำที่ดีรู้ว่าเนื่องจากระดับสูงของการพึ่งพาซึ่งกันและกันขององค์ประกอบขององค์กรเช่นเดียวกับองค์กรโดยรวมและสภาพแวดล้อมภายนอกปัญหาไม่ค่อยมีทางออกที่ง่ายและรวดเร็ว เช่นเดียวกับปัญหาขององค์กรที่สำคัญอื่น ๆ การเพิ่มผลผลิตที่มีแนวโน้มต้องใช้วิธีการแบบรวม
ที่ American School of Management การฝึกอบรมผู้บริหารสามารถจัดได้โดยการจัดบรรยายการอภิปรายในกลุ่มย่อยวิเคราะห์สถานการณ์ทางธุรกิจที่เฉพาะเจาะจงการอ่านวรรณกรรมการเล่นเกมทางธุรกิจและการฝึกอบรมตามบทบาท ตัวเลือกสำหรับวิธีการเหล่านี้คือหลักสูตรประจำปีและสัมมนาเกี่ยวกับปัญหาการจัดการ อีกวิธีที่ใช้กันอย่างแพร่หลายคือการหมุนงาน ด้วยการย้ายผู้จัดการจากแผนกหนึ่งไปอีกแผนกหนึ่งเป็นระยะเวลาหนึ่งเดือนถึงหนึ่งปีองค์กรจะแนะนำผู้นำคนใหม่ให้กับธุรกิจหลายด้าน เป็นผลให้ผู้จัดการหนุ่มเรียนรู้เกี่ยวกับปัญหาของหน่วยงานต่าง ๆ ชี้แจงความจำเป็นในการประสานงานองค์กรนอกระบบและความสัมพันธ์ระหว่างเป้าหมายของแผนกย่อยต่าง ๆ ความรู้ดังกล่าวมีความสำคัญสำหรับการทำงานที่ประสบความสำเร็จในตำแหน่งที่สูงขึ้น แต่มีประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับผู้จัดการระดับล่างของลำดับชั้นการจัดการ
องค์กรญี่ปุ่นหันไปใช้การหมุนเวียนบ่อยกว่าองค์กรอเมริกัน ศาสตราจารย์ Ouchi ผู้เขียน Theory Z ที่ขายดีที่สุดกล่าวว่า“ ในญี่ปุ่นแทบทุกแผนกมีคนที่รู้จักผู้คนปัญหาและวิธีการทำงานในส่วนใดส่วนหนึ่งขององค์กร เมื่อบางสิ่งจำเป็นต้องประสานงานทั้งสองฝ่ายสามารถเข้าใจซึ่งกันและกันและให้ความร่วมมือ บางทีสิ่งที่สำคัญที่สุดคือความจริงที่ว่าพนักงานทุกคนรู้ว่าตลอดอาชีพการงานของเขาเขาจะย้ายจากหน่วยหนึ่งของ บริษัท ไปยังอีก บริษัท หนึ่งแม้จะอยู่ในสถานที่ทางภูมิศาสตร์ที่แตกต่างกัน นอกจากนี้ใน บริษัท ญี่ปุ่นหลายแห่งการหมุนเวียนตลอดชีวิตการทำงานครอบคลุมถึงพนักงานทุกคน วิศวกรไฟฟ้าที่มีการออกแบบวงจรสามารถส่งไปยังการผลิตหรือประกอบอุปกรณ์สามารถโอนไปยังเครื่องใหม่หรือหน่วยอื่น ๆ ทุกปีผู้จัดการสามารถย้ายไปทั่วทุกภาคธุรกิจ เมื่อผู้คนทำงานตลอดเวลาในแบบพิเศษพวกเขามีแนวโน้มที่จะสร้างเป้าหมายในท้องถิ่นที่เกี่ยวข้องกับความสามารถพิเศษนี้เท่านั้นและไม่ได้อยู่กับอนาคตของทั้ง บริษัท พวกเขาไม่มีความรู้เกี่ยวกับคนและปัญหาที่จะช่วยให้พวกเขามีประสิทธิภาพ ภายในองค์กรของคุณ”
ลักษณะสำคัญของสถานะกลุ่มในระบบการจัดการและการใช้งานในวัฒนธรรมต่าง ๆ ของเศรษฐกิจแห่งชาติแสดงในรูปที่ 7.10
|
ประเทศญี่ปุ่น |
ประเทศสหรัฐอเมริกา |
|
กลุ่มทำงานเป็นเป้าหมาย |
ทำงานเป็นกลุ่มเป็นเครื่องมือ |
|
วิถีชีวิต |
เส้นทางสู่การหาเหตุผลเข้าข้างตนเอง |
|
พฤติกรรมตามธรรมชาติ |
พฤติกรรมที่นำไปปฏิบัติได้ |
|
นิสัย |
สติ |
|
ประสิทธิผล |
ผลผลิต |
|
คุณภาพและ / หรือวิธีการทำที่ดีกว่า |
วิธีที่จะทำให้ถูกกว่า |
มะเดื่อ 7.10 ลักษณะพื้นฐานของสถานะกลุ่ม
ตามที่กล่าวมาแล้วเราสามารถระบุความแตกต่างดังต่อไปนี้ในการทำงานของ บริษัท ญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาในเศรษฐกิจของประเทศของพวกเขา:
บริษัท ญี่ปุ่นมีความเชี่ยวชาญระดับต่ำกว่าเมื่อเทียบกับ บริษัท อเมริกัน บริษัท อเมริกันพยายามอย่างมีประสิทธิภาพผ่านความเชี่ยวชาญสูงและการแบ่งแยกหน้าที่อย่างเข้มงวดในขณะที่ บริษัท ญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่ความสามารถของกลุ่มคนงานในการแก้ปัญหาท้องถิ่นอย่างอิสระ
ใน บริษัท อเมริกันงานประสานงานและการจัดการโดยตรงของการผลิตทั้งที่ร้านค้าและที่ร้านค้ามีการแบ่งและความเชี่ยวชาญอย่างชัดเจนในขณะที่ บริษัท ญี่ปุ่นที่ทำงานทั้งสองนี้มีแนวโน้มที่จะรวมเป็นหนึ่งเดียว การขาดการบริการแบบรวมศูนย์สำหรับควบคุมและกระจายการไหลของวัสดุระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการเป็นคุณลักษณะที่โดดเด่นของโรงงานประกอบของ บริษัท ญี่ปุ่น
ใน บริษัท อเมริกันจำนวนของค่าตอบแทนสำหรับคนงานจะถูกกำหนดโดยประเภทของสถานที่ทำงาน บริษัท ญี่ปุ่นกำลังพยายามกระตุ้นพนักงานผ่านระบบค่าจ้างที่คำนึงถึงความอาวุโสและข้อดีของระบบหลัง การส่งเสริมพนักงานแต่ละคนบนพื้นฐานของข้อดีของแต่ละบุคคล การจ่ายเงินก้อนในเวลาเกษียณอายุ (ระบบแรงจูงใจโดยรวมแนวคิดของ "การจ้างงานตลอดชีวิต");
ใน บริษัท ญี่ปุ่นพฤติกรรมของพนักงานนั้นคำนึงถึงความจำเป็นในการปรับตัวให้เข้ากับทิศทางขององค์กรในระยะยาว ในทางกลับกัน บริษัท อเมริกันดำเนินงานในบรรยากาศทางสังคมที่สนับสนุนสิทธิที่เท่าเทียมกัน ดังนั้นคนงานที่นี่จึงมีความคล่องตัวและเปลี่ยนแปลงสถานที่ทำงานได้ง่ายขึ้นเพื่อค้นหาโอกาสที่ดีกว่า
บทสรุปของสัญญาการจ้างงานตลอดชีพในตลาดแรงงานญี่ปุ่นนั้นมีความไม่แน่นอนสูงขึ้นอย่างมากเกี่ยวกับทฤษฎีสัญญาจ้างแรงงานที่ใช้ในสหรัฐอเมริกา ระยะเวลาของพวกเขาอาจเป็นเวลาหลายปีการทำงานในสัญญาดังกล่าวเป็นมาตรฐานภายใต้การดูแลของสหภาพแรงงาน
จำนวนระดับการจัดการในอุตสาหกรรมญี่ปุ่นนั้นน้อยกว่าในอเมริกาถึงสองเท่าซึ่งเป็นหนึ่งในเหตุผลที่ทำให้มีผลิตภาพสูงขึ้น ดังนั้นในอุตสาหกรรมยานยนต์ญี่ปุ่นมีการควบคุมเพียงห้าระดับเมื่อเทียบกับการควบคุมระดับ 11-12 ในอุตสาหกรรมยานยนต์อเมริกา ดังนั้นธรรมาภิบาลจึงเป็นบทบาทนำของญี่ปุ่นในด้านผลิตภาพแรงงาน
ความเป็นผู้นำในเศรษฐกิจโลกของญี่ปุ่นได้รับการสนับสนุนโดยหลักการสำคัญสามประการของกลยุทธ์การผลิต: การผลิตตามหลักการของ "ตรงเวลา"; ใช้แนวคิดของ "ทำครั้งแรก"; การประยุกต์ใช้หลักการบำรุงรักษาเชิงป้องกันแบบครบวงจร
การใช้งานโดย บริษัท อเมริกันของระบบ "การผลิตอย่างต่อเนื่อง" เป็นเครื่องมือที่ทรงพลังในการรักษาเศรษฐกิจของอเมริกาในกลุ่มผู้นำของประเทศที่พัฒนาแล้วทางเศรษฐกิจโลก
ในโรงงานญี่ปุ่นความรับผิดชอบในการแก้ปัญหาการผลิตนั้นโดยเฉลี่ยต่ำกว่าขั้นตอนเดียวในปิรามิดการจัดการมากกว่าระดับผู้จัดการที่มีอำนาจอย่างเป็นทางการซึ่งแตกต่างจากสถานการณ์ในโรงงานในอเมริกาโดยพื้นฐาน
ระดับของการ "เป็นทางการ" ของความสัมพันธ์แบบอินเตอร์แอคทีฟนั้นสูงขึ้นในหมู่ บริษัท อเมริกันแม้ว่าส่วนที่เหลือของตัวชี้วัดจะแสดงระดับที่สูงขึ้นของการรวมศูนย์แบบลำดับชั้น
ในสหรัฐอเมริกาข้อตกลงร่วมกันส่วนใหญ่ในอุตสาหกรรมการผลิตอยู่ในระดับองค์กรในขณะที่ข้อตกลงระดับญี่ปุ่นของวิสาหกิจในอุตสาหกรรมหนึ่งมักถูกประสานงานโดยสหพันธ์อุตสาหกรรมของสหภาพการค้าองค์กร
การแนะนำ
การศึกษาคุณลักษณะระดับชาติของรูปแบบการจัดการชั้นนำนั้นมีสถานที่สำคัญในกิจกรรมของผู้จัดการของการเชื่อมโยงที่แตกต่างกันซึ่งเกิดจากเหตุผลหลายประการ ประการแรกจะช่วยหลีกเลี่ยงปัญหาการสื่อสารเมื่อมีปฏิสัมพันธ์กับคู่ค้าต่างประเทศที่ดำเนินงานตามความแตกต่างทางวัฒนธรรม ประการที่สองประสบการณ์ของ บริษัท ต่างประเทศมีส่วนช่วยในการบรรลุความสำเร็จที่แน่นอนเกี่ยวกับความเป็นไปได้ในการเรียนรู้จากความผิดพลาดของผู้อื่นและความสำเร็จ ประการที่สามความรู้ในสาขาการจัดการเฉพาะมีประสิทธิภาพมากถ้าเป็นไปได้ที่จะได้ทำงานในต่างประเทศ
สหรัฐอเมริกาเป็นมหาอำนาจชั้นนำของโลกที่ได้รับการพัฒนาอย่างถูกต้องเช่นเดียวกับประเทศที่การจัดการสมัยใหม่เกิดขึ้นและกำลังพัฒนาอย่างแข็งขัน การจัดการแบบอเมริกันนั้นมีพื้นฐานมาจากพื้นฐานของโรงเรียนคลาสสิคผู้ก่อตั้งคือ Henri Fayol
ในสหรัฐอเมริกาเทคโนโลยีสารสนเทศได้รับการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและมีการจัดตั้ง บริษัท ใหม่ ๆ ตลาดแรงงานที่นี่มีความโดดเด่นด้วยความยืดหยุ่นและความคล่องตัวเป็นพิเศษและการตัดสินใจมีความโดดเด่นด้วยความเร็วและประสิทธิภาพการพัฒนาความสามารถของทุกคนในองค์กร
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นดึงดูดความสนใจไม่น้อย: ในระยะเวลาอันสั้นมันสามารถเข้าถึงความสูงอย่างไม่น่าเชื่อ ขบวนของมันเกิดขึ้นตั้งแต่ปลายศตวรรษที่ XIX-XX ไม่ได้มีส่วนร่วมของแบบจำลองตะวันตกในขณะที่ในเวลาเดียวกันพวกเขาเสริมด้วยหลักการที่แตกต่างกันโดยพื้นฐานของพวกเขา - ตัวอย่างเช่นความสัมพันธ์กับแรงงานบนพื้นฐานของพ่อ ปรากฏการณ์ของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นได้รับการพิจารณาในแนวคิดที่อธิบายการจัดการในส่วนของการกำหนดระดับทางวัฒนธรรมและเทคโนโลยี
ความทันสมัย การวิจัยคือในโลกสมัยใหม่ บริษัท ได้รับการคัดเลือกอย่างรอบคอบรูปแบบของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ดังนั้นความมั่งคั่งของประสบการณ์ในทักษะและเทคนิคของ บริษัท อเมริกันและญี่ปุ่นสามารถช่วยในการปฏิบัติตามการปรับตัวของประสบการณ์นี้กับสภาพแวดล้อมใหม่
เป้าหมาย การวิจัย - การพิจารณาคุณสมบัติที่โดดเด่นของรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น
เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่กำหนดไว้ งาน: ดำเนินการวิเคราะห์เปรียบเทียบระหว่างผู้บริหารชาวอเมริกันและชาวญี่ปุ่นพิจารณากิจกรรมของ บริษัท ญี่ปุ่น นิสสัน- เรโนลต์ และระบุคุณสมบัติที่โดดเด่นของ บริษัท อเมริกัน "Saturn" ที่เป็นข้อกังวล ทั่วไป มอเตอร์.
วัตถุ การวิจัย - โมเดลการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น
เรื่อง - คุณสมบัติและความแตกต่างของการจัดการแบบอเมริกันและญี่ปุ่น
1. การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น
1.1 ปรัชญาและลำดับความสำคัญ
ผู้บริหารชาวอเมริกันตั้งเป้าหมายที่จะตอบสนองความต้องการด้านวัตถุและแสวงหาผลลัพธ์ทางการเงินสูงสุด ประสิทธิผลของกิจกรรมขึ้นอยู่กับตัวชี้วัดเช่นการเพิ่มผลกำไรการเร่งการหมุนเวียนของการลงทุน บริษัท ที่ยึดมั่นในหลักการการจัดการของญี่ปุ่นพยายามที่จะขยายการแสดงตนในตลาดและเพิ่มเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ของพวกเขา สิ่งนี้มีส่วนช่วยในการพัฒนาความได้เปรียบในการแข่งขันและการเติบโตของกำไร
พื้นฐานของการจัดการในญี่ปุ่นถือว่าเป็นแรงงาน มันคือการเพิ่มผลิตภาพแรงงานของพนักงานที่ประสิทธิภาพการทำงานของ บริษัท สามารถเพิ่มขึ้น - นั่นคือเป้าหมายของพวกเขา ในโมเดลอเมริกาพวกเขาพยายามทำกำไรให้ได้มากที่สุดโดยใช้ความพยายามน้อยที่สุด ดังนั้นในสถานการณ์วิกฤติใน บริษัท อเมริกันพวกเขาลดพนักงานของพวกเขากีดกันพวกเขาของรางวัลมีค่าใช้จ่ายที่ยากและในญี่ปุ่น - พวกเขาทำตามขั้นตอนเช่นการฝึกอบรมและฝึกอบรมพนักงาน
ในประเทศอื่นไม่มีบรรยากาศทางจิตวิทยาภายในกลุ่มที่มีคุณค่าเช่นเดียวกับในญี่ปุ่น: "การใช้ประโยชน์จากคุณธรรมและจิตวิทยาของอิทธิพลต่อบุคคล" มีบทบาทสำคัญในที่นี้ ผู้จัดการมักจะพยายามสร้างบรรยากาศ“ ครอบครัว” ในทีม: พวกเขาสนใจในชีวิตของพนักงานและหากมีปัญหาช่วยในการแก้ไขเพราะพวกเขาส่งผลเสียต่อการปฏิบัติหน้าที่ของเขาดังนั้นกิจกรรมของ บริษัท โดยรวม ผู้ใต้บังคับบัญชายังมีความเคารพอย่างลึกซึ้งต่อผู้นำของพวกเขา การสื่อสารกับเขาพวกเขาก็มีสิทธิ์ที่จะแสดงวิสัยทัศน์ของคดี ในสหรัฐอเมริกาการสื่อสารระหว่างผู้จัดการและผู้ใต้บังคับบัญชาของเขาในหัวข้อที่ไม่เกี่ยวข้องกับงานเป็นสิ่งที่ยอมรับไม่ได้ ความสัมพันธ์ระหว่างพวกเขาจะขึ้นอยู่กับหลักการของการใช้เหตุผลและประโยชน์ต่อ บริษัท ไม่ใช่ค่าใช้จ่ายของความสัมพันธ์ส่วนตัว
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นมุ่งเน้นไปที่ระบบการจ้างงานตลอดชีวิตและต้องการพนักงานที่ซื่อสัตย์สำหรับ บริษัท ที่เป็น“ ครอบครัว” ของเขา พนักงานของ บริษัท อเมริกันมีความโดดเด่นในด้านการเคลื่อนย้ายที่สำคัญมีแนวโน้มที่จะเปลี่ยนแปลงงานอย่างต่อเนื่องความภักดีต่อองค์กรถูกวัดโดยส่วนประกอบของวัสดุ
1.2 โครงสร้างองค์กรและกิจกรรม
การจัดการของสหรัฐฯนั้นมีลักษณะเป็นทางการที่ชัดเจน: พนักงานแต่ละคนเข้าแทนที่ในระบบการจัดการและความรับผิดชอบเฉพาะของตนเอง ญี่ปุ่น - โดดเด่นด้วยความยืดหยุ่นอย่างมีนัยสำคัญ: โครงสร้างการจัดการสามารถชั่วคราวและเลิกกิจการเมื่องานเสร็จสมบูรณ์
รูปแบบการตัดสินใจใน บริษัท ญี่ปุ่นคือประชาธิปไตย มันเป็นไปตามบรรทัดล่างสุดการตัดสินใจจะทำโดยฉันทามติ ตัวอย่างที่ชัดเจนคือระบบ "แหวน" - เอกสารที่มีแนวคิดในการแก้ไขปัญหาโดยพนักงานที่อยู่ในระดับต่ำกว่าลำดับชั้นการจัดการและนำเขาไปตามสายโซ่ให้อยู่ในระดับที่สูงขึ้นเพื่อขออนุมัติ ผลลัพธ์ในเชิงบวกที่นี่ไม่ได้ขึ้นอยู่กับคุณภาพของแหวนอีกต่อไป แต่ขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของคอมไพเลอร์กับเพื่อนร่วมงาน
กระบวนการตัดสินใจในสหรัฐอเมริกานั้นมีอำนาจโดยธรรมชาติ: อำนาจมีความเข้มข้นในมือของผู้บริหารระดับสูงและการตัดสินใจดำเนินไปตามสาย "จากบนลงล่าง" ตามลำดับชั้นที่เข้มงวด ความรับผิดชอบทั้งหมดได้รับมอบหมายให้หัวหน้าและความคิดเห็นของเพื่อนร่วมงานมีบทบาทที่ปรึกษาที่นี่ ชาวอเมริกันมีแนวโน้มที่จะตัดสินใจอย่างรวดเร็วไม่เหมือนกับชาวญี่ปุ่นดังนั้นขั้นตอน "เสียงกริ่ง" จึงเป็นเรื่องแปลกสำหรับพวกเขา
คุณลักษณะที่สำคัญของการจัดการของญี่ปุ่นคือระบบการจัดการคุณภาพที่ก่อให้เกิดการยอมรับโดยพนักงานแต่ละคนในความรับผิดชอบของพวกเขาสำหรับคุณภาพของภาระผูกพันที่ปฏิบัติตามและไม่ต้องการการควบคุมกิจกรรมในสหรัฐอเมริกา
ระบบ“ Kanban” ที่นำมาใช้ในญี่ปุ่นตามหลักการ“ ทันเวลา” ช่วยให้มั่นใจในการเพิ่มผลิตภาพแรงงานและคุณภาพของผลิตภัณฑ์โดยยึดตามระบบดังกล่าว: ปล่อยและส่งชิ้นส่วนบางส่วนไปยังขั้นตอนการผลิตต่อไปตามที่จำเป็นเท่านั้น ในสหรัฐอเมริกาความต้องการของพวกเขาไม่ได้รับการพิจารณาและผลิตชิ้นส่วนในสายการผลิต
พนักงานของ บริษัท ญี่ปุ่นแบ่งออกเป็นสองกลุ่ม: หลัก (70%) และถาวร (30%) คนแรกที่รวมถึงคนที่ทำงานให้กับ บริษัท เพื่อชีวิตที่สอง - พนักงานที่มีการจ้างงานที่มั่นคงและไม่มีข้อผูกมัดที่แข็งแกร่งกับ บริษัท ใน บริษัท ของสหรัฐมีเพียงไม่กี่คนที่เป็นตัวแทนของกลุ่มหลักส่วนที่เหลือเป็นแบบถาวร แม้แต่ผู้แทนของผู้บริหารระดับสูงที่นี่ก็ยังได้รับการว่าจ้างจากภายนอกไม่ใช่สมาชิกของ "ครอบครัว" พนักงาน - "สิ้นเปลือง" พนักงานบางคนอาจถูกพิจารณาเป็นการชั่วคราวและถูกไล่ออกในช่วงวิกฤต
มีความแตกต่างในแง่ของเพศ ใน บริษัท ญี่ปุ่นตำแหน่งของผู้หญิงไม่ถาวรแรงงานของพวกเขาถูกกว่าผู้ชายมากพวกเขาไม่มีสิทธิ์เข้าร่วมในการตัดสินใจ - ทั้งหมดเป็นเพราะผู้หญิงคนหนึ่งถือว่าเป็นคนงานชั่วคราวเนื่องจากเธอออกจากงานที่พบครอบครัว ในระบบของสหรัฐอเมริกามีการกำหนดสิทธิ์ที่เท่าเทียมกันให้กับพนักงานแต่ละคน
1.3 นโยบายทรัพยากรบุคคล
ในแบบจำลองของญี่ปุ่นความสนใจเป็นอย่างมากกับบุคลิกภาพโดยไม่เลือกบุคคลสำหรับตำแหน่ง แต่ในทางกลับกัน: โดยการศึกษารายละเอียดของเขาด้วยวิธีการต่าง ๆ ผู้นำจะเป็นผู้ตัดสินว่าความรับผิดชอบในการมอบหมายให้เขาคืออะไร นี่แสดงถึงความเชี่ยวชาญระดับต่ำกว่า บริษัท ต่างๆก็สนใจงานของผู้สำเร็จการศึกษาเพราะเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพวกเขาที่บุคคลเรียนรู้จากเทคโนโลยีของพวกเขาทำให้พวกเขาทำงานจนเกษียณอายุ ระบบการจ้างงานตลอดชีวิตอยู่ที่นี่ซึ่งพนักงานมีความมั่นใจในการรับประกันการจ้างงานแม้ในช่วงวิกฤติที่ร้ายแรง สิ่งนี้ทำหน้าที่เป็นตัวกระตุ้นที่ดี ในญี่ปุ่นหลักการของ“ การพ้นตำแหน่ง” ก็เป็นประเภทการเติบโตในแนวนอนเช่นกันการเติบโตของค่าจ้างไม่เกี่ยวข้องกับการส่งเสริมการขายทั้งหมดขึ้นอยู่กับประสบการณ์ที่สะสมมาอย่างต่อเนื่อง
การจัดการของสหรัฐมีลักษณะเฉพาะด้วยความเชี่ยวชาญสูงและการกำหนดภาระผูกพันอย่างเข้มงวด พนักงานแต่ละคนทำงานในสัญญาที่ไม่นาน บริษัท ต้องการการอัพเดทความรู้อย่างมืออาชีพการจ้างพนักงานใหม่และการสูญเสียพนักงานเก่า ในญี่ปุ่นการเปลี่ยนแปลงของบุคลากรอยู่ในระดับ บริษัท
ผลตอบแทนที่เป็นสาระสำคัญและโอกาสในการเติบโตในสหรัฐอเมริกามาจากการมีส่วนร่วมของพนักงานเพื่อการพัฒนาของ บริษัท นั่นคือแม้ว่าสถานการณ์ของ บริษัท เลวลงค่าตอบแทนของพนักงานสามารถเพิ่มขึ้น ในประเทศญี่ปุ่นการพึ่งพาของพวกเขาเป็นสัดส่วนโดยตรง: พนักงานมีส่วนร่วมอย่างเต็มที่ในกิจกรรมขององค์กรความสำเร็จของพวกเขาขึ้นอยู่กับความสำเร็จโดยทั่วไป
ในสหรัฐอเมริกามีการร่างแผนเป็นระยะเวลา 1-5 ปีในญี่ปุ่น - 5-15 ความแตกต่างนี้มาจากเป้าหมายของ บริษัท : ผลกำไรสูงสุดครั้งแรกส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นครั้งที่สอง
ผู้บริหารชาวญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับนวัตกรรมทางเทคโนโลยี สัดส่วนสำคัญของเงินทุนของ บริษัท ไปเพื่อสร้างสิ่งใหม่เพื่อการวิจัยและพัฒนาพนักงาน ระบบการวางแผนอาชีพของพนักงานก่อให้เกิดการพัฒนาที่ครอบคลุม: เขากลายเป็นผู้เชี่ยวชาญในสาขากว้างไม่เหมือนคนงานชาวอเมริกันที่มีความเชี่ยวชาญเฉพาะด้าน
2. การวิเคราะห์ของ บริษัท ญี่ปุ่น นิสสัน- เรโนลต์
2.1 ปรัชญาและลำดับความสำคัญ
ในปี 1999 บริษัท นิสสัน อยู่ในสภาพวิกฤติ: หนี้สินของ บริษัท และการผลิตรถยนต์ที่ไม่เป็นที่นิยมขู่ว่าจะออกจากตลาด หลังจากค้นหาพันธมิตรที่เราสามารถรวมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายร่วมกันเป็นเวลานานเพื่อรับส่วนแบ่งการตลาดขนาดใหญ่ นิสสัน- เรโนลต์. สำหรับสิ่งนี้ นิสสัน มีปัญหากับกิจกรรมทางการเงินและการตลาด เรโนลต์ - มีปัญหาทางเทคนิค
ในไม่ช้างานก็สำเร็จลุล่วงไปด้วยกิจกรรมร่วม: ตอนนี้พันธมิตรสำหรับการขายรถยนต์เป็นที่สองเท่านั้น ทั่วไป มอเตอร์. การประสบความสำเร็จคือความสามารถในการทำงานเป็นทีมประสบการณ์ที่จริงจังของพนักงาน - สไตล์ญี่ปุ่น
ตำแหน่งผู้นำ นิสสัน หมายความว่าพนักงานทำงานให้กับ บริษัท มาเป็นเวลานานดังนั้นการแต่งตั้ง Carlos Ghosn ผู้นำชาวฝรั่งเศสในตอนแรกจึงทำให้งง ความเชี่ยวชาญในการจัดการของเขาและการปฏิบัติตามกฎหมายทั้งหมดของการจัดการของญี่ปุ่นได้รับความเคารพอย่างรวดเร็ว ดังนั้นเขาจึงส่งคืนพนักงานที่ถูกไล่ออกไปยังเพื่อนร่วมงานของเขาซึ่งเสนอ "ผิด" ในความเห็นความคิดของเขา เคฆ้องเชื่อว่าการมีความสุภาพต่อพนักงานของ บริษัท เป็นสิ่งสำคัญและขอให้เพื่อนร่วมงานทุกคนปฏิบัติตามหลักการนี้ นอกจากนี้เขายังรักษาการสื่อสารกับผู้เชี่ยวชาญของเขา: เขาอธิบายอย่างชัดเจนถึงเหตุผลที่พวกเขาต้องการการเปลี่ยนแปลงวิธีการและวิธีการในการบรรลุเป้าหมาย คนงานได้รับความเชื่อมั่นในการจ้างงานที่มั่นคงและความเป็นไปได้ในการเพิ่มรายได้
2.2 โครงสร้างองค์กรและกิจกรรม
เมื่อ บริษัท รวมเข้าด้วยกันก็มีการสรุปข้อตกลงระหว่างกัน: แต่ละ บริษัท ยังคงความเป็นอิสระการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับ บริษัท แต่ละแห่งก็มีอิสระเช่นกัน จากโครงการร่วมกันทั้งสองฝ่ายประสบความสำเร็จเท่าเทียมกัน แต่ละคนเปิดรับการสื่อสารอย่างสมบูรณ์ หลักการของการสร้างพันธมิตรนี้ตรงกันข้ามกับอเมริกัน
การดำเนินกิจกรรมตามหลักการของการทำงานเป็นทีม เรโนลต์ สร้างสมาคมออกแบบของพนักงาน 30 คนซึ่งเป็นผู้เชี่ยวชาญในกิจกรรมที่จำเป็นต้องได้รับการปรับปรุง นิสสัน. และใน บริษัท นี้ในทางกลับกันเมื่อหลังจากการระบุความไร้ประสิทธิภาพของแต่ละฟังก์ชั่นการจัดการ (นอกเหนือจากด้านเทคนิค) แล้วตำแหน่งผู้อำนวยการใหม่สามตำแหน่งก็เกิดขึ้น: ในการดำเนินงานปัจจุบันในด้านการเงินและในการวางแผน
นิสสัน อยู่ในช่วงวิกฤตด้วยเหตุผลหลายประการ กิจกรรมของเธอไม่ได้มุ่งเน้นที่การเพิ่มผลกำไร: จาก 43 รุ่นกำไรมาจากเพียง 4 นอกจากนี้ยังมีความสนใจเพียงเล็กน้อยในการศึกษากลุ่มผู้บริโภคที่ชื่นชอบไม่มีความสนใจในการตัดสินใจอย่างรวดเร็วในการตอบสนองต่อการกระทำของฝ่ายตรงข้าม
เชิญจาก เรโนลต์ ผู้เชี่ยวชาญยกพันธมิตรด้วยความพยายามของพนักงานของเขา ดังนั้นระบบการตัดสินใจแบบดั้งเดิมของญี่ปุ่นจึงได้รับการเก็บรักษาไว้: การได้รับความรู้เพื่อนำไปใช้จริงเป็นแนวทางในการรวมความพยายามและบรรลุความสำเร็จร่วมกัน - ทั้งหมดผ่านประสบการณ์
2.3 นโยบายทรัพยากรบุคคล
พนักงานส่วนใหญ่เป็นตัวแทนของผู้บริหารชาวญี่ปุ่น พนักงานได้รับการลดลงบางส่วนแม้ว่าจะไม่ได้รับความนิยมในการจัดการของญี่ปุ่น นี่เป็นเพราะคนที่เกษียณก่อนกำหนดเพิ่มการจ้างงานในภาควิศวกรรมและการขายของ บริษัท ย่อย ความแตกต่างที่สำคัญคือความจริงที่ว่าตอนนี้ขนาดของค่าตอบแทนพนักงานขึ้นอยู่กับการมีส่วนร่วมของเขาในการพัฒนา นิสสัน: มันเป็นสิ่งที่ผลลัพธ์ของแต่ละคนมีค่าและไม่ใช่เวลาที่เขาทำงานในโพสต์
การแลกเปลี่ยนบุคลากรจะเกิดขึ้นภายในแผนกของ บริษัท หรือแม้แต่พันธมิตร
หนึ่งในจุดอ่อนของ บริษัท นิสสัน เป็นวิธีการวางแผนของเธอดังนั้นคุณกอนจึงตัดสินใจที่จะทำตามตัวอย่างของ บริษัท อเมริกันซึ่งดูเหมือนจะคิดไม่ถึง
แผนการระดมทุนประกอบด้วยหลายขั้นตอน: ในระหว่างปี - เพื่อความสมดุลทางการเงินในสาม - เพื่อครอบคลุมครึ่งหนึ่งของหนี้ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้จึงมีการกำหนดงานใหม่: การเลิกจ้างพนักงานและการปิดโรงงานหลายแห่งถือเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการกลับสู่ตลาด แผนเสร็จสมบูรณ์ก่อนกำหนดเนื่องจากเป็นธรรมเนียมในการบริหารของญี่ปุ่น
เพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตั้งใจไว้มีการจัดกลุ่มระหว่างหน่วยงานที่รับผิดชอบการปฏิบัติงาน สิ่งนี้มีส่วนทำให้ความจริงที่ว่าความคิดริเริ่มในกระบวนการขององค์กรนั้นมาจากพนักงานนั่นคือจากล่างขึ้นบน
3. การวิเคราะห์ของ บริษัท อเมริกัน ดาวเสาร์
3.1 ปรัชญาและลำดับความสำคัญ
ดาวเสาร์ - การแบ่งส่วนของความกังวลอเมริกัน ทั่วไป มอเตอร์ (จีเอ็ม) สร้างขึ้นเพื่อพัฒนารถยนต์รุ่นใหม่ เป้าหมายคือการเพิ่มผลกำไรสูงสุดด้วยการสร้างเครื่องจักรที่ทันสมัย
ดาวเสาร์ รูปแบบที่มีประสิทธิภาพของการทำงานเป็นทีมก็แนะนำว่าไม่หยั่งราก จีเอ็ม.
ในปี 1990 บริษัท ครึ่งตระหนักถึงเป้าหมาย: มันสร้างรถยนต์คุณภาพสูง แต่ล้มเหลวในการแซงคู่แข่งชาวญี่ปุ่นไม่ได้รับผลกำไรที่คาดหวัง ผู้จัดการของ บริษัท คนเดียว (ผู้บริหารไปจากบนลงล่าง) ตามวิสัยทัศน์ของพวกเขาระบุสาเหตุหลักของความล้มเหลวในตลาดดังกล่าว: ให้ความสนใจเพียงเล็กน้อยกับความต้องการของผู้บริโภค หาก บริษัท ญี่ปุ่นประสบปัญหานี้พวกเขาจะศึกษาสถานการณ์โดยละเอียดแล้วทำการแก้ไข แต่ในที่สุด จีเอ็ม เพิ่งลดต้นทุนของ ดาวเสาร์และส่งพนักงานคนสำคัญของเขาไปยังหน่วยงานหลัก
3.2 โครงสร้างองค์กรและกิจกรรม
ปฏิสัมพันธ์ ดาวเสาร์- จีเอ็ม มีตัวละครในสไตล์การบริหารแบบอเมริกัน - เกม“ zero-sum”: เมื่อแพ้ใคร ๆ ก็ประสบความสำเร็จ จีเอ็ม มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องลงทุนกองทุนของคุณอย่างถูกต้องในโครงการที่น่าเชื่อถือ อยู่ในตำแหน่งที่โดดเด่น จีเอ็ม ไม่อนุญาตให้พัฒนาอย่างอิสระ ดาวเสาร์หุ้นกู้ด้อยสิทธิ ในการเป็นพันธมิตร นิสสัน- เรโนลต์ หลักการตรงข้ามมีผลบังคับใช้ -“ เกมที่มีผลรวมที่ไม่ใช่ศูนย์” เมื่อทั้งสองฝ่ายได้รับประโยชน์จากความช่วยเหลือซึ่งกันและกัน
โครงสร้าง ดาวเสาร์ มันกลายเป็นเรื่องง่ายและมีประสิทธิภาพ: มีเพียง 3 ประเภทของงานของพนักงานเมื่ออยู่ใน บริษัท อื่น - มากถึง 70; ลำดับชั้น 3-4 ระดับซึ่งมีส่วนทำให้การกระจายข้อมูลระดับคุณภาพสูงและการติดต่อกับผู้ใต้บังคับบัญชาบ่อยขึ้น
จีเอ็ม เขาพึ่งพาการผลิตอย่างต่อเนื่องทั้งการผลิตรถยนต์ราคาถูกหรือรถที่มีราคาแพงเกินสมควร ญี่ปุ่นมีรถยนต์คุณภาพสูงแม้ราคาต่ำและปานกลาง
3.3 นโยบายทรัพยากรบุคคล
พนักงานทั้งหมด ดาวเสาร์ - ผู้เชี่ยวชาญ จีเอ็ม. ผู้คนถูกเรียกให้ไปทำงาน - ผู้เชี่ยวชาญประเภทที่สามารถทำตามหลักการได้ ดาวเสาร์ - สามารถทำงานเป็นทีมแบ่งปันเป้าหมายของ บริษัท
ความสนใจเป็นอย่างมากในการฝึกอบรมและพัฒนาบุคลากร (หลักการของการจัดการของญี่ปุ่น) ซึ่งผู้ที่ทำงานที่นี่เป็นโอกาสที่จะเติมเต็มตนเอง ในทางทฤษฎี บริษัท นี้ไม่สามารถระงับได้หลายเดือน แต่ความไม่มั่นคงของงานไม่ได้หยุดผู้เชี่ยวชาญ ความคิดเห็นที่เป็นหนึ่งเดียวกันนี้มีส่วนทำให้ บริษัท มีชื่อเสียงที่ยอดเยี่ยม
แม้ว่าโดยทั่วไปแล้วจะไม่มีความขัดแย้งภายใน บริษัท แต่ก็มีหลายคนที่มีปฏิสัมพันธ์ระหว่าง บริษัท แม่กับ บริษัท ย่อย พวกเขาถูกแยกออกจากกันไม่ได้แลกเปลี่ยนประสบการณ์ ดาวเสาร์ ฉันมั่นใจว่าทุกประการดีกว่า จีเอ็มแต่ไม่สามารถแนะนำการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการผลิต
ข้อสรุป
การศึกษาและการวิเคราะห์เปรียบเทียบทำให้เห็นชัดเจนว่ารูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่นนั้นตรงกันข้ามกับแต่ละอื่น ๆ ตามเกณฑ์ต่างๆ
หลักการของอเมริกาอยู่บนพื้นฐานของหลักการเช่นลำดับขั้นของการจัดการความเร็วและปัจเจกนิยมในการตัดสินใจการกระทำของความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการระหว่างผู้จัดการอาวุโสและผู้ใต้บังคับบัญชาระยะเวลาการจ้างงานระยะสั้นรวมถึงแรงจูงใจด้านวัตถุและความก้าวหน้าในอาชีพ
สำหรับสไตล์การจัดการของญี่ปุ่นมันขัดแย้งกับหลักการข้างต้น ที่นี่แง่มุมต่าง ๆ เช่นระบบการจัดการที่ยืดหยุ่นและไม่เป็นมาตรฐานการตัดสินใจของกลุ่มโดยพิจารณาจากฉันทามติความคิดที่ลึกซึ้งความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการระหว่างพนักงานการปฐมนิเทศงานเป็นเวลานานรวมถึงความก้าวหน้าในอาชีพเนื่องจากระดับอาวุโส
Http://www.bitobe.ru/2/1223/
รูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นนั้นมีความเชี่ยวชาญในระดับต่ำกว่าในแบบอเมริกัน แบบจำลองอเมริกันเป็นลักษณะเฉพาะของความเชี่ยวชาญสูงและการแยกหน้าที่อย่างเข้มงวดแบบจำลองของญี่ปุ่นมีลักษณะโดยเน้นที่การพัฒนาความสามารถของพนักงานแต่ละกลุ่มเพื่อแก้ปัญหาในท้องถิ่นของตนเองอย่างอิสระ บริษัท ญี่ปุ่นมีลักษณะที่ขาดการบริการควบคุมและการกระจายของวัสดุระหว่างการประชุมเชิงปฏิบัติการในขณะที่ บริษัท อเมริกันให้ความสำคัญกับเรื่องนี้
การใช้งานซอฟท์คอนโทรล (hard hard ร่วมกัน) นั้นเป็นสัญลักษณ์ของ บริษัท ญี่ปุ่นในขณะที่การให้ความสำคัญกับฮาร์ดคอนโทรลเป็นเรื่องปกติสำหรับ บริษัท ในสหรัฐอเมริกา การฝึกฝนการจัดการ บริษัท ในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกาได้แสดงให้เห็นถึงศักยภาพของวิธีการทั้งสองที่ใช้ในเงื่อนไขเฉพาะบางประการ
คนงานชาวญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับความสัมพันธ์ระยะยาวกับ บริษัท ในขณะที่คนอเมริกันมีความคล่องตัวมากขึ้นและเปลี่ยนงานบ่อยครั้ง เครื่องมือการบริหารใน บริษัท ญี่ปุ่นนั้นน้อยกว่าครึ่งหนึ่งของอเมริกันซึ่งโดยเฉพาะอธิบายการผลิตสูงของ บริษัท อเมริกัน
กระบวนการตัดสินใจใน บริษัท ญี่ปุ่นมักจะดำเนินการในระดับกลุ่มคนงานในขณะที่ บริษัท อเมริกันกำลังมุ่งเน้นในกรณีนี้กับผู้จัดการ
การเปรียบเทียบวัฒนธรรมองค์กรสองประเภทที่ครอง บริษัท อเมริกันและญี่ปุ่นส่วนใหญ่แสดงให้เห็นว่าวัฒนธรรมการแข่งขันมีอิทธิพลในสหรัฐอเมริกาและวัฒนธรรมของความร่วมมือหรือวัฒนธรรมร่วมในญี่ปุ่น
ในสหรัฐอเมริกาขอบฟ้าของการวางแผนมีตั้งแต่ 1 ปีถึงห้าปี ในญี่ปุ่นมีการพัฒนาแผนเป็นระยะเวลา 5 ถึง 15 ปีเนื่องจากเป้าหมายของ บริษัท ตามกฎไม่ได้เพิ่มผลกำไรสูงสุด แต่เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของ บริษัท และให้โอกาสในการพัฒนา เป็นที่น่าสังเกตว่าชาวญี่ปุ่นมีความมั่นใจในความจำเป็นที่จะต้องวางแผนตลอดระยะเวลาของกิจกรรมด้านแรงงานของคนงานที่มา บริษัท หลังเลิกเรียน
ในสหรัฐอเมริกามีการจัดการโดยเฉลี่ย 12 ระดับจาก CEO ถึงคนงานโดยมีโครงสร้างเป็นศูนย์กลางเมื่อมีการตัดสินใจที่สำคัญที่สำนักงานใหญ่ของ บริษัท ในญี่ปุ่นโครงสร้าง 6-7 ขั้นตอนจะแยก CEO ออกจากคนงาน ในเวลาเดียวกันแต่ละหน่วยมีสิทธิที่จะแก้ไขปัญหาที่หลากหลายมากขึ้นเมื่อเทียบกับหน่วยงานที่คล้ายกันของ บริษัท อเมริกัน
ความเป็นผู้นำของ บริษัท ญี่ปุ่นไม่ได้เกี่ยวข้องกับการสั่งซื้อวัสดุการจัดการการผลิตหรือการจัดส่งผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปซึ่งแตกต่างจากชาวอเมริกัน ใน 90% ของ บริษัท ญี่ปุ่นฟังก์ชั่นการจัดการการตลาดจะถูกถ่ายโอนไปยังระดับแผนกและใน 60% ของ บริษัท อเมริกันดำเนินการบริการด้านการตลาดจากส่วนกลาง
ตารางด้านล่างเปรียบเทียบโมเดลการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกาในรูปแบบที่มีโครงสร้างมากขึ้นช่วยให้คุณสามารถเน้นข้อดีและข้อเสียของแต่ละรุ่น
ตารางที่ 6 - ลักษณะเปรียบเทียบของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่นและอเมริกา
|
แบบญี่ปุ่น |
แบบอเมริกัน |
|
|
ด้วยการเปลี่ยนแปลงความเป็นผู้นำปรัชญาของ บริษัท จะไม่เปลี่ยนแปลง บุคลากรยังคงอยู่เนื่องจากระบบของ "การสรรหาตลอดชีวิต" มีผลบังคับใช้ |
การเปลี่ยนผู้นำของ บริษัท นั้นมาพร้อมกับการเปลี่ยนแปลงของพนักงานระดับผู้บริหารและพนักงาน |
|
|
สร้างความมั่นใจในการเติบโตของผลกำไรและความเป็นอยู่ที่ดีของพนักงานทุกคน |
การเติบโตของกำไรอย่างมั่นคงและเงินปันผลของนักลงทุนรายย่อย |
|
|
บริษัท ประกอบด้วยสาขาอิสระในเชิงพาณิชย์ การใช้โครงสร้างการจัดการโครงการ |
บริษัท ประกอบด้วยสาขาอิสระ ใช้โครงสร้างการจัดการเมทริกซ์ |
|
|
แรงงานที่ใช้กันอย่างแพร่หลายของผู้สำเร็จการศึกษาจากมหาวิทยาลัยและโรงเรียน อบรมสั่งสอนและฝึกอบรมภายในของ บริษัท การส่งเสริมการขายตามหน้าที่การงานตามระดับอาวุโส ค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับอายุและระยะเวลาการทำงานใน บริษัท (เงินเดือนที่เรียกว่าการทำให้เท่าเทียมกัน) |
การจ้างงานคนงานในตลาดแรงงานผ่านเครือข่ายมหาวิทยาลัยโรงเรียนธุรกิจ ฯลฯ มุ่งเน้นไปที่อาชีพส่วนตัวของแต่ละบุคคล เมื่อมีการจ้างพนักงานการปฏิบัติตามตำแหน่งว่างจะถูกตรวจสอบโดยใช้วิธีการเช่นการแข่งขันการประเมินความรู้และทักษะใน“ ศูนย์การประเมิน” พิเศษและผ่านการตรวจสอบตำแหน่ง การประเมินรายบุคคลและการรับรองของพนักงานค่าตอบแทนขึ้นอยู่กับผลลัพธ์ส่วนบุคคลและความสำเร็จของพนักงาน |
|
|
ความสนใจหลักจะจ่ายให้กับการประชุมเชิงปฏิบัติการ - ระดับที่ต่ำกว่าของการผลิต ระบบ "ทันเวลา" (Kanban) ถูกใช้โดยไม่มีการสะสม การทำงานของกลุ่มคุณภาพ (วงกลม) และการดำเนินการควบคุมคุณภาพอย่างเข้มงวดในทุกขั้นตอนของกระบวนการผลิตโดยพนักงานทุกคนของ บริษัท ข้อผูกพันระหว่างพนักงานไม่ได้ถูกแจกจ่ายอย่างเคร่งครัดคนงานปฏิบัติงานหลากหลายประเภทขึ้นอยู่กับสถานการณ์ คำขวัญคือ "ทำตามสถานการณ์" |
จุดสนใจหลักไม่ได้อยู่ที่การผลิต แต่เป็นการปรับให้เข้ากับสภาพแวดล้อม คนงานปฏิบัติงานบนพื้นฐานของการใช้คำอธิบายงานอย่างชัดเจน อัตราเงินเดือนจะถูกกำหนดอย่างเข้มงวดขึ้นอยู่กับตำแหน่งงานที่ทำและคุณสมบัติ เงินเดือนกำหนดขึ้นตามอุปสงค์และอุปทานในตลาดแรงงาน |
|
|
ด้วยสถานการณ์ทางการเงินที่ดีโบนัสจะได้รับเงินปีละสองครั้ง (แต่ละครั้งสองถึงสามเดือนเงินเดือน) การชำระเงินและผลประโยชน์จากกองทุนโซเชียล: การจ่ายเงินที่อยู่อาศัยบางส่วนหรือทั้งหมด, ค่าใช้จ่ายสำหรับการประกันสุขภาพและบริการ, การหักเงินเข้ากองทุนบำเหน็จบำนาญ, การส่งมอบให้ทำงานโดย บริษัท ขนส่ง, องค์กรนันทนาการรวม |
แรงจูงใจพนักงานต่ำกว่าในญี่ปุ่นอย่างมีนัยสำคัญถึงแม้ว่ารายได้ของประธานาธิบดีของ บริษัท อเมริกันขนาดใหญ่นั้นโดยเฉลี่ยสูงกว่าประธานาธิบดีของ บริษัท ญี่ปุ่นถึงสามเท่า |
|
|
หน่วยงานภายใน บริษัท มีแผนสามปีซึ่งรวมถึงนโยบายการลงทุนและมาตรการในการแนะนำเทคโนโลยีใหม่ ๆ รวมถึงแผนระยะยาว 10-15 ปี |
กระบวนการวางแผนถูกกระจายอำนาจ แผนกกำลังวางแผนตัวชี้วัดทางการเงินหลักต้นทุนการผลิตการขายและการวิจัยและพัฒนาที่สามารถปรับเปลี่ยนได้ตลอดทั้งปี |
|
|
กำไรส่วนหนึ่งของสาขา (มากถึง 40%) ถูกใช้โดยอิสระ กำไรมุ่งเน้นไปที่การเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตลดต้นทุนวัสดุและแนะนำเทคโนโลยีการประหยัดทรัพยากรและการอัพเกรดอุปกรณ์ การยืมแบบกว้าง |
การบริหารของ บริษัท จะกระจายผลกำไรระหว่างแผนกต่างๆ การขยายการผลิตผ่านการซื้อ (การครอบครองการควบรวมกิจการ) ของ บริษัท อื่น ๆ การจัดหาเงินทุนด้วยตนเองของ บริษัท |
ดังนั้นเราจะเห็นว่าแต่ละรุ่นเหล่านี้มีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง แต่แน่นอนสำหรับแต่ละคนมีสถานที่ในธุรกิจ
โดยสรุปในส่วนนี้เราทราบว่าเมื่อเร็ว ๆ นี้ บริษัท ชั้นนำในญี่ปุ่นและสหรัฐอเมริกากำลังพยายามสร้างระบบการจัดการของพวกเขาขึ้นอยู่กับการผสมผสานระหว่างองค์ประกอบที่ดีที่สุดของการจัดการแบบอเมริกันและญี่ปุ่น ดูเหมือนชัดเจนว่าการรวมกันเช่นนี้จะเป็นตัวกำหนดทิศทางของการพัฒนาต่อไปของทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการองค์กร
“ การจัดการในการผลิตทางวิทยาศาสตร์”
UDC 669.713.7
E. N. Ivanchenko ที่ปรึกษาด้านวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev มหาวิทยาลัยการบินและอวกาศรัฐไซบีเรียตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
การวิเคราะห์เปรียบเทียบรูปแบบการจัดการของอเมริกาและญี่ปุ่น
ลักษณะของรูปแบบการจัดการอเมริกัน
การจัดการแบบอเมริกันสมัยใหม่ในรูปแบบที่มีการพัฒนาในปัจจุบันขึ้นอยู่กับสามสถานที่ทางประวัติศาสตร์:
1. การปรากฏตัวของตลาด
2. วิธีการของอุตสาหกรรมในการจัดการการผลิต
3. บริษัท เป็นรูปแบบหลักของการเป็นผู้ประกอบการ
บริษัท อเมริกันที่ใช้หลักการแบบดั้งเดิมของการสรรหาในการจ้างงานมุ่งเน้นไปที่ความรู้เฉพาะและทักษะวิชาชีพ เกณฑ์ทั่วไปสำหรับการคัดเลือกบุคลากร ได้แก่ การศึกษาประสบการณ์การปฏิบัติงานความเข้ากันได้ทางจิตวิทยาความสามารถในการทำงานเป็นทีม
บริษัท อเมริกันกำลังมุ่งเน้นไปที่ความเชี่ยวชาญเฉพาะของผู้จัดการรวมถึงวิศวกรและนักวิทยาศาสตร์ โดยทั่วไปแล้วผู้เชี่ยวชาญชาวอเมริกันมีความเป็นมืออาชีพในด้านความรู้ที่แคบดังนั้นความก้าวหน้าของพวกเขาในลำดับขั้นของการจัดการจึงเกิดขึ้นในแนวตั้งเท่านั้นซึ่งหมายความว่านักการเงินจะมีอาชีพในด้านนี้เท่านั้น สิ่งนี้จำกัดความเป็นไปได้ของความก้าวหน้าในระดับการจัดการซึ่งนำไปสู่การหมุนเวียน
บุคลากรด้านการจัดการการเปลี่ยนแปลงจาก บริษัท หนึ่งไปอีก บริษัท หนึ่ง
ผู้บริหารชาวอเมริกันมีลักษณะเป็นองค์กรการจัดการที่แข็งแกร่ง สำหรับเขาคุณสมบัติที่สำคัญที่สุดคือความปรารถนาที่จะทำให้ความสัมพันธ์ทางการบริหารเป็นระเบียบ
การจัดการแบบอเมริกันมีลักษณะโดยความคิดของความรับผิดชอบส่วนบุคคลของพนักงาน ประสิทธิภาพของผู้นำคนใดคนหนึ่งนั้นขึ้นอยู่กับว่าเขาสามารถบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้สำหรับเขาเป็นการส่วนตัวหรือไม่
คุณสมบัติของรูปแบบการจัดการของญี่ปุ่น
ญี่ปุ่นมีบทบาทอย่างมากในเวทีโลกมันเป็นที่รู้จักกันทั้งหมด ประเทศนี้เป็นยักษ์เศรษฐกิจ ญี่ปุ่นถือปาล์มไว้อย่างมั่นคงในการผลิตโทรทัศน์รถยนต์ ฯลฯ โตโยต้าเป็น บริษัท ญี่ปุ่นที่ใหญ่ที่สุด
หนึ่งในเหตุผลหลักสำหรับความสำเร็จอย่างรวดเร็วของญี่ปุ่นคือรูปแบบการจัดการที่เน้นมนุษย์เป็นศูนย์กลาง
คุณสมบัติที่โดดเด่นของตัวละครญี่ปุ่นคือเศรษฐกิจและความเจริญรุ่งเรือง ระบบญี่ปุ่นมุ่งมั่นที่จะสร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูง
ความมั่งคั่งหลักของประเทศญี่ปุ่นพิจารณาทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา
เกณฑ์แบบจำลองญี่ปุ่นแบบอเมริกัน
1. ลักษณะของการตัดสินใจในการจัดการการตัดสินใจโดยฉันทามติลักษณะของการตัดสินใจแต่ละอย่าง
2. ความรับผิดชอบส่วนรวม
3. โครงสร้างการจัดการที่ไม่ได้มาตรฐานมีความยืดหยุ่นอย่างเป็นทางการ
5. การจัดระเบียบการควบคุมอย่างไม่เป็นทางการการควบคุมอย่างไม่เป็นทางการแบบนุ่มนวลกระบวนการควบคุมที่เข้มงวดอย่างเป็นทางการ
7. การประเมินคุณภาพการจัดการความสามารถในการประสานการกระทำและการควบคุมความเป็นมืออาชีพและความคิดริเริ่ม
8. การจัดการการปฐมนิเทศการจัดการการปฐมนิเทศการจัดการกับกลุ่มเพิ่มความสนใจให้กับบุคคลการปฐมนิเทศการจัดการกับบุคคลความสนใจกับบุคคลในฐานะนักแสดง
9. การประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมบุคลากรความสำเร็จของผลลัพธ์ส่วนรวมความสำเร็จของผลลัพธ์ส่วนบุคคล
10. ความสัมพันธ์กับผู้ใต้บังคับบัญชา
11. การส่งเสริมอาชีพตามอายุระยะเวลาการทำงานและความภักดีต่อ บริษัท อาชีพทางธุรกิจนั้นพิจารณาจากความสำเร็จส่วนบุคคล
13. ค่าตอบแทนแรงงานค่าตอบแทนแรงงานสำหรับการปฏิบัติงานของกลุ่มประสบการณ์ค่าตอบแทนสำหรับความสำเร็จส่วนบุคคล
14. ระยะเวลาของการจ้างงานที่ บริษัท การจ้างงานระยะยาวของผู้จัดการที่ บริษัท การจ้างงานตลอดชีวิตการจ้างงานตามสัญญาสัญญาและการจ้างงานระยะสั้น
15. หลักการควบคุมทั่วไปคือ "ล่างสุด" "บนสุด"
แบบจำลองการเปรียบเทียบ
ปัญหาที่เกิดขึ้นจริงของการบินและอวกาศ เศรษฐกิจสังคมและมนุษยศาสตร์
สาระสำคัญของการจัดการที่ญี่ปุ่นคือการจัดการคน ในกรณีนี้ชาวญี่ปุ่นจะไม่พิจารณาบุคคลหนึ่งคน (คน) แต่เป็นกลุ่มคน
นอกจากนี้ญี่ปุ่นยังได้พัฒนาประเพณีการอยู่ใต้บังคับบัญชาให้มีอายุมากที่สุดซึ่งเป็นตำแหน่งที่ได้รับการอนุมัติจากกลุ่ม
การคำนับชาวญี่ปุ่นให้ใช้แรงงาน พวกเขามักจะเรียกว่า "คนบ้างาน"
ต่างจากคนงานในประเทศอื่น ๆ ญี่ปุ่นไม่ได้มุ่งมั่นในการปฏิบัติตามกฎคำแนะนำและสัญญาอย่างไม่มีเงื่อนไข ญี่ปุ่นสร้างความสัมพันธ์กับคู่ค้าบนพื้นฐานของความไว้วางใจ
โดยทั่วไปญี่ปุ่นมีข้อร้องเรียนและข้อร้องเรียนน้อยลงเกี่ยวกับการจัดการด้วยเหตุผลหลักสองประการประการแรกคนงานญี่ปุ่นไม่รู้สึกอึดอัดใจและประการที่สองเขาคิดว่างานของเขาสำคัญกว่าสิทธิหรือความเชื่อ ต้นกำเนิดของเรื่องโกหกในความจริงที่ว่าผู้จัดการของ บริษัท ญี่ปุ่นให้ความสนใจกับสวัสดิการของพนักงาน
11 มีนาคม 2554 เวลา 14:46 น. ตามเวลาท้องถิ่น (เวลา 8:46 เวลามอสโก) มีแผ่นดินไหวครั้งใหญ่ที่ทำให้เกิดสึนามินี่เป็นแผ่นดินไหวที่รุนแรงที่สุดในประวัติศาสตร์ที่มีชื่อเสียงของญี่ปุ่น
การเปลี่ยนแปลงในภาคอุตสาหกรรม นิสสันได้ประกาศปิดโรงงาน 4 แห่ง Hino, Toyota, Honda และ Mitsubishi Motors หยุดการผลิตที่โรงงานทั้งหมดในญี่ปุ่น Sony ได้ปิดโรงงานเทปฉนวนอุตสาหกรรม โรงงานเอทิลีนของ Mitsubishi Chemical Corporation หยุดการผลิต โตชิบาประกาศปิดโรงงาน 2 แห่งคุณไม่สามารถถ่ายโอนรูปแบบการจัดการหนึ่งสู่เศรษฐกิจของประเทศอื่นโดยไม่คำนึงถึงเงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงและเหนือสิ่งอื่นใดปัจจัยทางจิตวิทยาและวัฒนธรรมสังคม
© Ivanchenko E.N. , Kukartsev A.V. , 2011
UDC 373.167.1
O. A. Lishutina, A. A. Paramonova ที่ปรึกษาด้านวิทยาศาสตร์ - A. V. Kukartsev มหาวิทยาลัยการบินและอวกาศรัฐไซบีเรียตั้งชื่อตามนักวิชาการ M. F. Reshetnev, Krasnoyarsk
แรงจูงใจและการกระตุ้นการทำงานของคนงานในสถานที่ที่มีนวัตกรรม
คำอธิบายสั้น ๆ เกี่ยวกับแนวคิดของแรงจูงใจและประเภทของมัน วิธีการพิจารณาลักษณะแรงจูงใจของทรงกลมนวัตกรรมในรัสเซียได้รับการพิจารณา
นวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จประสิทธิผลของมันขึ้นอยู่กับระดับการจัดการของบุคลากรทางวิทยาศาสตร์คุณสมบัติและพฤติกรรมจูงใจของพนักงาน การมีอยู่ของแผนและระบบการจัดการที่เป็นทางการเท่านั้นไม่ได้รับประกันว่าเป้าหมายของโครงการนวัตกรรมจะประสบความสำเร็จ แรงจูงใจของพนักงานและการตัดสินใจที่เหมาะสมเป็นสิ่งจำเป็นในสถานการณ์ที่เปลี่ยนแปลง การวางแผนการวิเคราะห์และการควบคุมสร้างเพียงพื้นฐานสำหรับการดำเนินกิจกรรมของมนุษย์ และในด้านนวัตกรรมมากกว่าด้านอื่น ๆ ของการจัดการอุตสาหกรรมความสำเร็จขึ้นอยู่กับผู้คน
ระบบการจัดการสามารถระบุทิศทางของความพยายาม แต่ความกระตือรือร้นพลังงานที่การเคลื่อนไหวจะทำในทิศทางนี้ส่วนใหญ่ขึ้นอยู่กับแรงจูงใจที่เป็นแนวทางในการวิจัยและคนงานวิศวกรรมที่เกี่ยวข้องในการพัฒนา แรงจูงใจคือแรงจูงใจของบุคคลที่จะกระทำในวิธีที่เฉพาะเจาะจงและมุ่งเน้น แยกแยะระหว่างแรงจูงใจภายในและภายนอกของกิจกรรม แรงจูงใจที่แท้จริงนั้นถูกกำหนดโดยเนื้อหาของความขัดแย้งและความยากลำบากที่เกิดขึ้นในปัญหาที่ถูกแก้ไขโดยตรรกะภายในของการพัฒนาวิทยาศาสตร์ซึ่งเป็นที่ประจักษ์ในความตั้งใจของนักวิจัย แรงจูงใจภายนอกมาจากการวางแนวคุณค่าอื่น ๆ แบบฟอร์มเหล่านี้อาจมีความสำคัญสำหรับบุคคล แต่ยังคงอยู่ภายนอกโครงการที่กำลังพัฒนาผลลัพธ์ของพวกเขา
แรงจูงใจภายนอกที่สำคัญของงานวิจัยการพัฒนานวัตกรรม - เพื่อให้ได้รับการยอมรับในโลกวิทยาศาสตร์เพื่อสร้างลำดับความสำคัญในการประดิษฐ์เพื่อให้บรรลุความสามารถในระดับสูง พื้นฐานของประสิทธิผลของงานสร้างสรรค์ผลที่ได้คือแรงจูงใจภายใน การพัฒนาแรงจูงใจที่จำเป็นสำหรับการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพเป็นภารกิจทางจิตวิทยาที่สำคัญที่สุดสำหรับหัวหน้าหน่วยวิทยาศาสตร์
พฤติกรรมแรงจูงใจของพนักงานอยู่ในกรอบของทฤษฎีความต้องการของมนุษย์ A. Maslow ตามทฤษฎีนี้ความต้องการหลักทางสรีรวิทยามีความพึงพอใจกับความช่วยเหลือของสินค้าวัสดุเงิน แต่มีพนักงานเพียง 30-50% เท่านั้นที่ได้รับการสนับสนุนให้ดำเนินการ ส่วนหลักขับเคลื่อนด้วยความต้องการที่เพิ่มมากขึ้น: สำหรับความรู้ความคิดสร้างสรรค์อำนาจการจดจำการบรรลุเป้าหมายที่ยอดเยี่ยมอุดมคติทางศีลธรรม ฯลฯ ปัจจัยเหล่านี้มักมีความสำคัญสำหรับนักวิทยาศาสตร์นักพัฒนานักวิทยาศาสตร์
เกี่ยวกับรัสเซียจุดเปลี่ยนเกิดขึ้นในทัศนคติที่สร้างแรงจูงใจพฤติกรรมสร้างแรงบันดาลใจของนักวิทยาศาสตร์และปัจจัยด้านวัสดุของแรงจูงใจความต้องการวัสดุมาถึงก่อน สถานการณ์นี้อธิบายโดยระดับต่ำของค่าตอบแทนของบุคลากรทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคและการเปลี่ยนไปสู่ความสัมพันธ์ทางการตลาดไม่สามารถส่งผลกระทบต่อรูปแบบและวิธีการบริหารงานบุคคลในองค์กรทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิค เมื่อจัดการ