การแนะนำ. 3

1. ลักษณะและอาการของการจัดการภาวะวิกฤติ 4

บทสรุป. 14

รายชื่อวรรณกรรมที่ใช้แล้ว...15

การแนะนำ

ในอดีตที่ผ่านมา ภายใต้เงื่อนไขของเศรษฐกิจโซเวียต ปัญหาการจัดการวิกฤตไม่เพียงแต่ไม่เกี่ยวข้องเท่านั้น แต่ยังไม่มีการกล่าวถึงด้วยซ้ำ ประเทศถูกครอบงำด้วยทัศนคติอย่างเป็นทางการต่อสัดส่วนและการวางแผน ดังนั้นการพัฒนาเศรษฐกิจที่ปราศจากวิกฤติ จึงไม่จำเป็นต้องมีการจัดการต่อต้านวิกฤติ จริงอยู่ วิสาหกิจบางแห่งไม่ได้ผลกำไรแม้แต่ในช่วงยุคโซเวียต ในอุตสาหกรรมประมาณ 20% และในภาคเกษตรกรรมประมาณ 30% แต่มีเพียงการมีอยู่ของวิสาหกิจที่ไม่ได้ผลกำไรเท่านั้นที่อธิบายได้จากข้อเท็จจริงที่ว่ารัฐจงใจตั้งราคาที่ต่ำกว่าสำหรับผลิตภัณฑ์ของวิสาหกิจบางแห่งและด้วยเหตุนี้ปรากฏการณ์ดังกล่าวในระบบเศรษฐกิจเมื่อวิสาหกิจที่ไม่แสวงหาผลกำไรที่วางแผนไว้จึงเกิดขึ้น

ในบริบทของการปฏิรูปตลาดที่รุนแรงในรัสเซีย ปัญหาในการจัดการวิกฤตได้รับความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ

ประการแรก ในระบบเศรษฐกิจทุนนิยมแบบตลาด การจัดการวิกฤตมีบทบาทสำคัญในการพัฒนาเศรษฐกิจ ประการที่สอง เมื่อเราเดินไปตามเส้นทางของ "การปฏิรูป" ในรัสเซีย จำนวนองค์กรที่ไม่แสวงหากำไรก็เพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วอย่างรวดเร็ว ตั้งแต่ปี 1995 ส่วนแบ่งขององค์กรที่ไม่แสวงหาผลกำไรในประเทศของเราเกิน 50% และยังคงเติบโตอย่างต่อเนื่อง ส่วนแบ่งของวิสาหกิจที่ล้มละลาย (โดยพื้นฐานแล้วคือล้มละลาย) มีมากกว่ามาก เนื่องจากวิสาหกิจที่ทำกำไรได้จำนวนมากมีรายได้ไม่เพียงพอที่จะชำระภาระผูกพันทางการเงิน

ความสำเร็จของกลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤตินั้นขึ้นอยู่กับวิธีที่ฝ่ายบริหารของบริษัทสามารถตรวจจับเหตุการณ์เริ่มแรกได้อย่างทันท่วงที ซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของการเคลื่อนตัวไปสู่จุดเปลี่ยนวิกฤตของบริษัท

1. ลักษณะและอาการของการจัดการภาวะวิกฤติ

การจัดการต่อต้านวิกฤตคือการจัดการที่คาดการณ์ถึงอันตรายของวิกฤต การวิเคราะห์อาการ มาตรการเพื่อลดผลกระทบด้านลบของวิกฤต และการใช้ปัจจัยในการพัฒนาที่ตามมาจะดำเนินการในลักษณะที่แน่นอน

ความเป็นไปได้ในการจัดการภาวะวิกฤตินั้นขึ้นอยู่กับปัจจัยมนุษย์เป็นหลัก กิจกรรมที่มีสติของมนุษย์ทำให้สามารถค้นหาและหาทางออกจากสถานการณ์วิกฤติ มีสมาธิกับการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนที่สุด ใช้ประสบการณ์ที่สั่งสมมานับพันปีในการเอาชนะวิกฤติ และปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่เกิดขึ้นใหม่ นอกจากนี้ ความเป็นไปได้ของการจัดการต่อต้านวิกฤตินั้นถูกกำหนดโดยความรู้เกี่ยวกับลักษณะของวัฏจักรของการพัฒนาระบบเศรษฐกิจและสังคม สิ่งนี้ทำให้คุณสามารถคาดการณ์สถานการณ์วิกฤติและเตรียมพร้อมรับมือได้ ที่อันตรายที่สุดคือวิกฤตการณ์ที่ไม่คาดคิด

ความจำเป็นในการจัดการภาวะวิกฤตนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายการพัฒนา ตัวอย่างเช่น การเกิดขึ้นของสถานการณ์วิกฤตในสภาพแวดล้อมที่คุกคามการดำรงอยู่ของมนุษย์และสุขภาพ บังคับให้เรามองหาและค้นหาวิธีการใหม่ในการจัดการวิกฤต ซึ่งรวมถึงการตัดสินใจเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงเทคโนโลยี ดังนั้นพลังงานนิวเคลียร์จึงเป็นกิจกรรมที่มีความเสี่ยงเพิ่มขึ้นต่อสถานการณ์วิกฤติ และที่นี่การจัดการต่อต้านวิกฤติแสดงออกมาตามความจำเป็น

ความจำเป็นในการเพิ่มความเป็นมืออาชีพของบุคลากรด้านเทคนิค เสริมสร้างวินัย ค้นหาเทคโนโลยีใหม่ๆ เป็นต้น

ลักษณะหนึ่งของฝ่ายบริหารคือเรื่องของมัน

ในมุมมองทั่วไป เรื่องของการจัดการมักเป็นกิจกรรมของมนุษย์เสมอ การจัดการองค์กรคือการจัดการกิจกรรมร่วมกันของผู้คน

การจัดการต่อต้านวิกฤตมีหัวข้อที่มีอิทธิพล - ปัญหาและการรับรู้และปัจจัยที่แท้จริงของวิกฤตนั่นคือการสำแดงทั้งหมดของความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งทำให้เกิดอันตรายจากการสำแดงความรุนแรงที่รุนแรงนี้อย่างรุนแรงซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของวิกฤต

สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติแสดงไว้ในบทบัญญัติต่อไปนี้:

วิกฤตการณ์สามารถคาดการณ์ คาดหวัง และก่อให้เกิดได้

วิกฤตสามารถเร่งรัด คาดการณ์ เลื่อนออกไปได้ในระดับหนึ่ง

เป็นไปได้และจำเป็นในการเตรียมพร้อมสำหรับภาวะวิกฤติ

วิกฤตการณ์สามารถบรรเทาลงได้

การจัดการในช่วงวิกฤตต้องใช้แนวทางพิเศษ ความรู้พิเศษ ประสบการณ์และศิลปะ

กระบวนการวิกฤตสามารถจัดการได้ในระดับหนึ่ง

การจัดการกระบวนการเอาชนะวิกฤติสามารถเร่งกระบวนการเหล่านี้ให้เร็วขึ้นและลดผลที่ตามมา

วิกฤตการณ์แตกต่างกันและการจัดการอาจแตกต่างกัน ความหลากหลายนี้แสดงให้เห็นในระบบและกระบวนการจัดการ (อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ) และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลไกการจัดการ

ระบบการจัดการต่อต้านวิกฤติต้องมีคุณสมบัติพิเศษ สิ่งสำคัญคือ: ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว ซึ่งส่วนใหญ่มักมีอยู่ในระบบการจัดการเมทริกซ์ แนวโน้มที่จะเสริมสร้างการจัดการที่ไม่เป็นทางการ แรงจูงใจของความกระตือรือร้น ความอดทน ความมั่นใจ ความหลากหลายของการจัดการค้นหาสัญญาณประเภทที่ยอมรับได้มากที่สุดของการจัดการที่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่ยากลำบาก ลดการรวมศูนย์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการตอบสนองต่อสถานการณ์ต่อปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที เสริมสร้างกระบวนการบูรณาการช่วยให้มีสมาธิและใช้ศักยภาพของความสามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

เรื่องราวของความสำเร็จหรือความล้มเหลวของคนอื่นสามารถให้ความรู้ได้มากเช่นกัน และแน่นอนว่าการสรุปทางวิทยาศาสตร์และเชิงประจักษ์การพัฒนาหลักการทั่วไปของการจัดการที่มีประสิทธิภาพการจำแนกรูปแบบและเงื่อนไขต่าง ๆ ของการประยุกต์ใช้ - ทั้งหมดนี้เป็นเรื่องของการทำงานอย่างจริงจังโดยผู้ที่คิดเกี่ยวกับการจัดการในรูปแบบทางวิทยาศาสตร์และ ความคิดการจัดการล่วงหน้า ในความหลากหลายของทฤษฎีและปรากฏการณ์ของการดำเนินชีวิต การจัดการของชาวอเมริกันเป็นและยังคงเป็น "อารยธรรมการบริหารจัดการ" ที่ทรงพลังที่สุด ความสำคัญชั้นนำของโลกทุกวันนี้ไม่อาจปฏิเสธได้ และอิทธิพลของมันที่มีต่อการพัฒนาทฤษฎี

การจัดการภาวะวิกฤตมีคุณสมบัติในแง่ของกระบวนการและเทคโนโลยี สิ่งสำคัญคือ: ความคล่องตัวและพลวัตในการใช้ทรัพยากร การเปลี่ยนแปลง การดำเนินโครงการที่เป็นนวัตกรรม; การดำเนินการตามแนวทางการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมในเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เพิ่มความไวต่อปัจจัยด้านเวลาในกระบวนการจัดการการดำเนินการตามทันเวลากับพลวัตของสถานการณ์ เพิ่มความสนใจในการประเมินเบื้องต้นและภายหลังของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการเลือกทางเลือกของพฤติกรรมและกิจกรรม ใช้เกณฑ์ต่อต้านวิกฤติสำหรับคุณภาพของโซลูชันในการพัฒนาและนำไปปฏิบัติ

กลไกการควบคุมที่กำหนดลักษณะของอิทธิพลก็มีลักษณะเฉพาะของตัวเองเช่นกัน วิธีการมีอิทธิพลแบบเดิมๆ ไม่ได้ก่อให้เกิดผลตามที่ต้องการในสถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤติหรือวิกฤติเสมอไป ในกลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติ ควรให้ความสำคัญกับ: แรงจูงใจที่เน้นมาตรการต่อต้านวิกฤต, การประหยัดทรัพยากร, การหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด, ความระมัดระวัง, การวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึก, ความเป็นมืออาชีพ ฯลฯ; ทัศนคติต่อการมองโลกในแง่ดีและความมั่นใจ ความมั่นคงของกิจกรรมทางสังคมและจิตวิทยา บูรณาการตามคุณค่าของความเป็นมืออาชีพ ความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาและค้นหาทางเลือกในการพัฒนาที่ดีที่สุด บรรษัทนิยม การยอมรับซึ่งกันและกัน การค้นหาและสนับสนุนนวัตกรรม

ทั้งหมดนี้ควรสะท้อนให้เห็นในรูปแบบการจัดการซึ่งต้องเข้าใจไม่เพียง แต่เป็นลักษณะของกิจกรรมของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นลักษณะทั่วไปของฝ่ายบริหารทั้งหมดด้วย รูปแบบการจัดการวิกฤตควรมีลักษณะเฉพาะด้วย: ความไว้วางใจอย่างมืออาชีพ การอุทิศตน การต่อต้านระบบราชการ แนวทางการวิจัย การจัดระเบียบตนเอง การยอมรับความรับผิดชอบ

หน้าที่และปัจจัยของการจัดการภาวะวิกฤติแสดงไว้ในภาพ การพัฒนาผู้บริหารต้องมาพร้อมกับการเพิ่มประสิทธิภาพ ในทางกลับกัน การเพิ่มประสิทธิภาพการจัดการจะพิจารณาจากการเติบโตของศักยภาพ เช่น ความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงเชิงบวก ความพร้อมของทรัพยากรที่จำเป็น และเงื่อนไขในการใช้งาน

การจัดการภาวะวิกฤติก็เช่นเดียวกัน อาจไม่มีประสิทธิภาพหรือประสิทธิผลมากกว่า ประสิทธิผลของการจัดการวิกฤตนั้นมีลักษณะเฉพาะคือระดับที่บรรลุเป้าหมายของการบรรเทา การแปลเป็นภาษาท้องถิ่น หรือการใช้วิกฤตเชิงบวกเมื่อเปรียบเทียบกับทรัพยากรที่ใช้ไป เป็นการยากที่จะประเมินประสิทธิภาพดังกล่าวในตัวบ่งชี้ที่คำนวณได้อย่างแม่นยำ แต่สามารถเห็นได้ในการวิเคราะห์และการประเมินทั่วไปของฝ่ายบริหารความสำเร็จหรือความล้มเหลว

เราสามารถระบุปัจจัยหลักที่กำหนดความมีประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤตได้ ความเข้าใจและความแตกต่างช่วยในการวิเคราะห์และนำไปปฏิบัติได้สำเร็จ

1. ความเป็นมืออาชีพในการจัดการภาวะวิกฤติและการฝึกอบรมพิเศษ ในกรณีนี้ เราไม่เพียงหมายถึงความเป็นมืออาชีพโดยทั่วไปของการจัดการซึ่งจำเป็นอย่างแน่นอน แต่ยังรวมถึงความรู้และทักษะทางวิชาชีพที่สะท้อนถึงคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤตด้วย ความเป็นมืออาชีพดังกล่าวเกิดขึ้นในกระบวนการฝึกอบรมพิเศษ การสั่งสมประสบการณ์และการพัฒนาศิลปะการจัดการในสถานการณ์วิกฤติ

2. ศิลปะของการจัดการที่กำหนดโดยธรรมชาติและได้รับจากกระบวนการฝึกอบรมพิเศษควรได้รับการเน้นเป็นพิเศษในรายการปัจจัยสำหรับประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤต ในสถานการณ์วิกฤติต่างๆ ทักษะการจัดการส่วนบุคคลเป็นปัจจัยชี้ขาดในการเอาชนะหรือบรรเทาวิกฤติ ดังนั้น สำหรับการจัดการภาวะวิกฤต จึงเป็นสิ่งสำคัญอย่างยิ่งที่ต้องทำการทดสอบทางจิตวิทยาของผู้จัดการ เพื่อเลือกบุคคลที่สามารถตอบสนองอย่างอ่อนไหวต่อแนวทางของวิกฤตและจัดการในสถานการณ์ที่รุนแรง

3. ระเบียบวิธีในการพัฒนาแนวทางแก้ไขที่มีความเสี่ยง วิธีการดังกล่าวจะต้องได้รับการสร้างและฝึกฝน เนื่องจากส่วนใหญ่จะกำหนดคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เช่น ความทันเวลา ความสมบูรณ์ของปัญหา ความเฉพาะเจาะจง และความสำคัญขององค์กร คุณสมบัติเหล่านี้มีความสำคัญเป็นพิเศษในการจัดการภาวะวิกฤติ

4. การวิเคราะห์สถานการณ์ทางวิทยาศาสตร์ การคาดการณ์แนวโน้ม ปัจจัยเหล่านี้ไม่สามารถมีอิทธิพลต่อประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติได้ วิสัยทัศน์แห่งอนาคตไม่ใช่เรื่องส่วนตัว แต่มาจากการวิเคราะห์ตามหลักวิทยาศาสตร์ที่แม่นยำ ซึ่งช่วยให้เราสามารถสังเกตอาการต่างๆ ของวิกฤตที่กำลังใกล้เข้ามาหรือที่กำลังจะผ่านไปได้อย่างต่อเนื่อง

5. ปัจจัยสำคัญในประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติก็คือความเป็นองค์กร ซึ่งสามารถแสดงให้เห็นได้ในระดับที่แตกต่างกันในองค์กรหรือบริษัท จิตวิญญาณขององค์กรคือความเข้าใจและการยอมรับของพนักงานทุกคนต่อเป้าหมายขององค์กร ความเต็มใจที่จะทำงานอย่างไม่เห็นแก่ตัวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นี่เป็นการบูรณาการแบบพิเศษของธุรกิจทั้งหมด ความสัมพันธ์ทางสังคมและจิตวิทยาและองค์กร นี่คือความรักชาติและความกระตือรือร้นภายใน

จิตวิญญาณขององค์กรคือการสนับสนุนที่เชื่อถือได้สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ แต่มันไม่ได้เกิดขึ้นเอง แต่เป็นผลมาจากการจัดการและองค์ประกอบของเป้าหมายตลอดจนวิธีการในกลไกการจัดการ

6. ความเป็นผู้นำยังรวมอยู่ในชุดปัจจัยสำหรับการจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิผล แต่ไม่ใช่ความเป็นผู้นำทั้งหมด มีเฉดสีและการดัดแปลงมากมาย ความเป็นผู้นำไม่เพียงแต่ถูกกำหนดโดยบุคลิกภาพของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบการทำงานที่กำหนดไว้ โครงสร้างของบุคลากรฝ่ายบริหาร ความไว้วางใจที่เข้มแข็งขึ้นในผู้จัดการ อำนาจของหน่วยงาน และความมั่นใจ

7. บทบาทพิเศษในประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤตนั้นมาจากประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของการจัดการ ในสถานการณ์วิกฤติ มักจำเป็นต้องมีการดำเนินการที่รวดเร็วและเด็ดขาด มาตรการที่รวดเร็ว การเปลี่ยนแปลงการบริหารจัดการตามสถานการณ์ที่เกิดขึ้น และการปรับตัวให้เข้ากับสภาวะวิกฤต ความเฉื่อยในกรณีนี้สามารถมีบทบาทเชิงลบได้

8. ยุทธศาสตร์และคุณภาพของโครงการต่อต้านวิกฤติ ในหลายสถานการณ์ อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนกลยุทธ์การจัดการและพัฒนาโครงการพัฒนาพิเศษเพื่อต่อต้านวิกฤติ คุณภาพของโปรแกรมและนโยบายอาจแตกต่างกันไป การจัดการต่อต้านวิกฤติไม่สามารถพึ่งพาสิ่งนี้ได้

9. ควรแยกประเด็นเกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ออกจากกัน ในระดับหนึ่งมันสะท้อนให้เห็นถึงปัจจัยขององค์กรนิยมและความเป็นผู้นำซึ่งเป็นศิลปะของการจัดการ แต่สำหรับการจัดการภาวะวิกฤต จำเป็นต้องจำไว้ว่ามีแนวคิดของทีมต่อต้านวิกฤต ซึ่งเป็นผู้ช่วยที่ใกล้ที่สุดของผู้จัดการภาวะวิกฤติ ซึ่งสามารถได้รับความไว้วางใจเป็นพิเศษ และสามารถดำเนินโครงการจัดการภาวะวิกฤตได้อย่างประสานงานและตั้งใจ . มีสำนวนที่ดีว่า “... กับเขาฉันสามารถลาดตระเวนได้” ความฉลาดคือชุดของสถานการณ์สุดขั้วที่ไม่สามารถคาดเดาได้ ซึ่งมีเพียงผู้ที่ซื่อสัตย์ต่อแนวคิดและแผนทั่วไปเท่านั้น และผู้ที่ไว้วางใจซึ่งกันและกันอย่างไม่มีเงื่อนไข ปัจจัยมนุษย์ยังทำงานในการจัดการภาวะวิกฤติอีกด้วย

10. ปัจจัยสำคัญในประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤตคือระบบการติดตามสถานการณ์วิกฤต โดยแสดงถึงการดำเนินการที่จัดขึ้นเป็นพิเศษเพื่อกำหนดโอกาสและความเป็นจริงของวิกฤต และจำเป็นสำหรับการตรวจจับและการรับรู้อย่างทันท่วงที

การเพิ่มระดับความสามารถในการแข่งขันขององค์กร รวมถึงในช่วงเวลาวิกฤตนั้น จะถูกกำหนดอย่างเด็ดขาดโดยคุณภาพของบุคลากรที่มีอยู่ ได้แก่ คุณสมบัติ ศักยภาพ ระดับการทำงานร่วมกัน ความภักดีต่อองค์กร และแรงจูงใจในการทำงานที่มีประสิทธิผลสูง แน่นอนว่าคุณสมบัติของผู้จัดการแต่ละคนมีบทบาทสำคัญในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพขององค์กร แต่ความมั่นคงและระดับของ "การอยู่รอด" นั้นขึ้นอยู่กับคุณสมบัติของบุคลากร "โดยเฉลี่ย" เป็นหลักซึ่งจะถูกกำหนดโดย ระบบบริหารจัดการแรงงานที่มีอยู่

ในระบบเศรษฐกิจแบบตลาด ความสามารถในการแข่งขันขององค์กรถูกกำหนดโดยวิธีที่องค์กรเคลื่อนที่ตอบสนองต่อการเปลี่ยนแปลงใดๆ ในสภาพแวดล้อมภายนอก ความอ่อนไหวต่อการเปลี่ยนแปลงความต้องการของตลาด และความพร้อมสำหรับการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่อง

ในเงื่อนไขเหล่านี้ จำเป็นต้องมีพนักงานประเภทใหม่โดยพื้นฐาน: มีคุณวุฒิสูง, กระตือรือร้น, มีแนวโน้มที่จะสร้างสรรค์นวัตกรรม, พร้อมที่จะตัดสินใจอย่างอิสระและรับผิดชอบต่อพวกเขา, ผูกเป้าหมายส่วนตัวของเขากับเป้าหมายขององค์กรที่เขาทำงาน, มุ่งเน้นไปที่ ความร่วมมือระยะยาว

ตามกฎแล้วสาเหตุพื้นฐานประการหนึ่งสำหรับภาวะวิกฤตของวิสาหกิจในประเทศพร้อมด้วยเหตุผลทางเศรษฐกิจระดับจุลภาคและมหภาคคือความไม่สอดคล้องกันของหลักการและวิธีการบริหารงานบุคคลกับสภาวะเศรษฐกิจตลาดสมัยใหม่

ผู้จัดการองค์กรมีทัศนคติแบบเหมารวมที่หนักแน่นเกินไปเกี่ยวกับระบบการจัดการด้านการบริหาร ซึ่งบุคลากรเป็นทรัพยากรเสริม และพนักงานแต่ละคนถือเป็น "ฟันเฟือง" ที่เปลี่ยนได้ง่ายในกลไกเท่านั้น

สาเหตุของวิกฤตในองค์กรมีกลุ่มใหญ่สองกลุ่ม: ภายนอกและภายใน อย่างไรก็ตาม วิกฤตการณ์ส่วนใหญ่ในองค์กรเกิดขึ้นเนื่องจากปัจจัยภายในเช่นวิกฤตการจัดการ ในกิจกรรมของเขา ผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤติจะต้องแก้ไขข้อผิดพลาดที่ทำโดยผู้จัดการขององค์กรเป็นหลัก อย่างไรก็ตาม เขาจะต้องทำเช่นนี้ไม่ใช่วิธีปกติ แต่ใช้คลังแสงในการจัดการวิกฤต

เกณฑ์การตัดสินใจในการจัดการภาวะวิกฤติควรแตกต่างจากเกณฑ์ของการจัดการปกติ ภายในกรอบการจัดการ "ปกติ" เกณฑ์นี้สามารถลดลงเพื่อให้บรรลุเป้าหมายการพัฒนาเชิงกลยุทธ์ในระยะยาวและเพิ่มผลกำไรสูงสุดในระยะสั้น เมื่อองค์กรเข้าสู่ภาวะวิกฤติ ในระยะยาวเป้าหมายคือการรักษาเสถียรภาพทางการเงินโดยสมบูรณ์ และในระยะสั้น เกณฑ์จะกลายเป็นการเพิ่มหรือประหยัดเงิน ตามเกณฑ์นี้ ผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤติจะสร้างงานของเขา

โปรแกรมการจัดการภาวะวิกฤตควรประกอบด้วยสามขั้นตอน:

· การขจัดภาวะล้มละลาย

· การฟื้นฟูเสถียรภาพทางการเงิน

· สร้างความสมดุลทางการเงินในระยะยาว

ในขั้นตอนแรกควรขจัดปัญหาการขาดแคลนเงินทุนสำหรับการชำระหนี้ตามภาระผูกพันเร่งด่วนผ่านการชำระบัญชีสินทรัพย์ "พิเศษ" ขององค์กร นอกจากนี้การชำระบัญชีดังกล่าวมักต้องกระทำในลักษณะที่ผิดปกติจากมุมมองของผู้บริหารทั่วไป กล่าวคือ โดยไม่คำนึงถึงการสูญเสียที่เป็นไปได้ของทั้งสองกองทุนที่ได้รับแล้วและปรากฏอยู่ในสินทรัพย์ขององค์กรและสิ่งที่สามารถรับได้หากองค์กรรอดพ้นจากวิกฤติ

ขั้นตอนต่อไปควรเกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนที่ไม่มีประสิทธิภาพอย่างรวดเร็วและรุนแรงที่สุด โดยคำนึงถึงแบบแผนของการจัดการ "ปกติ"

การใช้พนักงานขององค์กรอย่างเหมาะสมตามความสามารถเป็นหนึ่งในเหตุผลหลักที่ทำให้ผลงานประสบความสำเร็จ

และในทางกลับกัน การเพิกเฉยต่อความสามารถของผู้คน และด้วยเหตุนี้ ความสามารถในการทำงานที่เป็นไปได้ การวางตำแหน่งบุคคลที่ละเมิดผลประโยชน์ส่วนตัว ความไม่สอดคล้องกับความสามารถ จึงเป็นสาเหตุหนึ่งที่เป็นไปได้สำหรับวิกฤติขององค์กร

การปรับปรุงระบบการบริหารงานบุคคลเป็นหนึ่งในทิศทางของกลยุทธ์ต่อต้านวิกฤติขององค์กร ซึ่งควรสะท้อนให้เห็นในโครงการต่อต้านวิกฤติ

โปรแกรมนี้ควรรวมการปรับทิศทางไปสู่เป้าหมายใหม่ขั้นพื้นฐานและวิธีการทำงานกับบุคลากร

ซึ่งรวมถึง:

มุ่งเน้นการใช้ศักยภาพบุคลากรที่มีอยู่ในองค์กรให้เกิดประโยชน์สูงสุด

ลดระดับการจัดการตามลำดับชั้น ลดความซับซ้อนของโครงสร้างองค์กรด้วยการกระจายอำนาจและความรับผิดชอบทั่วทั้งองค์กร

การพัฒนาเกณฑ์วัตถุประสงค์ในการประเมินการปฏิบัติงานของพนักงาน

การปรับปรุงสิ่งจูงใจสำหรับพนักงาน การเปลี่ยนไปใช้ระบบค่าตอบแทนที่ยืดหยุ่นอย่างยิ่ง ซึ่งปรับทิศทางพนักงานไปสู่การทำงานที่มีประสิทธิผลไม่เพียงแต่ในที่ทำงานเท่านั้น แต่ยังมุ่งสู่การบรรลุเป้าหมายสูงสุดขององค์กรโดยรวมด้วย

การสร้างระบบที่มีประสิทธิภาพในการปรับปรุงศักยภาพบุคลากรขององค์กรตามโครงการพัฒนาบุคลากร

การพัฒนาวัฒนธรรมองค์กรขององค์กรที่รับประกันตัวชี้วัดทางเศรษฐกิจและสังคมในระดับสูง

บทสรุป

เหตุการณ์วิกฤติในองค์กรส่งผลกระทบต่อบรรยากาศทางศีลธรรมและจิตใจ ทั้งในแผนกและในองค์กรโดยรวม ในเวลาเดียวกันคนงานและผู้จัดการทั่วไปในระดับต่าง ๆ มีอาการซึมเศร้าและระดับความขัดแย้งในกลุ่มงานก็เพิ่มขึ้น

ในความคิดของฉัน การล้มละลายและวิกฤต ต้องใช้วิธีพิเศษในการจัดการทางการเงิน เศรษฐกิจตลาดได้พัฒนาระบบวิธีการทางการเงินที่กว้างขวางสำหรับการวินิจฉัยการล้มละลายและได้พัฒนาวิธีการในการตัดสินใจด้านการจัดการภายใต้การคุกคามของการล้มละลาย วิธีการนี้มีไว้สำหรับองค์กรที่มองเห็นวิกฤตได้ชัดเจนและจำเป็นต้องใช้มาตรการเร่งด่วนเพื่อรักษาเสถียรภาพ แต่สำหรับองค์กรทั้งหมดที่ดำเนินงานในสภาวะตลาด เนื่องจากคุณลักษณะของวิธีนี้ทำให้สามารถระบุได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ดำเนินการและกำจัดปัจจัยเชิงลบในการพัฒนาองค์กร เพื่อร่างแนวทางในการกำจัด

บรรณานุกรม

1. การจัดการวิกฤต: จากการล้มละลายไปจนถึงการฟื้นฟูทางการเงิน /เอ็ด. จี.พี. อิวาโนวา. - อ.: กฎหมายและกฎหมาย, UNITY, 2546.

2. Blank I. A. พื้นฐานการจัดการทางการเงิน ต.2. - ก.: นิกา-เซ็นเตอร์, 2546.

3. Bovykin V. การจัดการใหม่: การจัดการองค์กรในระดับมาตรฐานสูงสุด: ทฤษฎีและการปฏิบัติของการจัดการที่มีประสิทธิภาพ - ม., 2000.

4. ทุกอย่างเกี่ยวกับการฝึกอบรมทางธุรกิจและการสัมมนาทางธุรกิจ" - HTTP://subscribe.ru//catalog/economics.school.euro

5. กอนชารอฟ วี.วี. คู่มือสำหรับผู้บริหารระดับสูง: ค้นหาความเป็นเลิศด้านการจัดการ - ม.: MNIIPU, 2545.

6. Grushenko V.I. , Fomchenkova L.V. ภาวะวิกฤติขององค์กร: การค้นหาสาเหตุและวิธีเอาชนะมัน //การจัดการในรัสเซียและต่างประเทศ พ.ศ. 2546 - หมายเลข 1(4)

7. กรีซโนวา เอ.จี. การจัดการต่อต้านวิกฤติ - ม., 2547.

8. เออร์มาคอฟ วี.วี. การบริหารจัดการองค์กรในช่วงวิกฤติ - ม., 2000.

9. Krutik A. B. , Muravyov A. I. การจัดการต่อต้านวิกฤติ - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก 2544

10. ลาดานอฟ ไอ.ดี. จิตวิทยาการจัดการโครงสร้างตลาด: ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง - ม., 2547.

11. Larionov I.K. การจัดการต่อต้านวิกฤติ - ม., 2544.

12. Meskon M.H., Albert M., Khedouri F. พื้นฐานการจัดการ หนังสือเรียน. - ม.: เดโล่, 2546.

13. Ryakhovskaya A.N. การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร - ม., 2000.

14. ทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการภาวะวิกฤติ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย. /G.Z. บาซารอฟ, S.G. Belyaev, L.P. เบลีคและคนอื่น ๆ ; เอ็ด เอส.จี. Belyaev และ V.I. โคชคิน่า - อ.: กฎหมายและกฎหมาย, UNITY, 2545.

การจัดการต่อต้านวิกฤติ: จากการล้มละลายไปจนถึงการฟื้นฟูทางการเงิน /เอ็ด. จี.พี. อิวาโนวา. - อ.: กฎหมายและกฎหมาย, UNITY, 2546.

กรีซโนวา เอ.จี. การจัดการต่อต้านวิกฤติ - ม., 2547.

ลาดานอฟ ไอ.ดี. จิตวิทยาการจัดการโครงสร้างตลาด: ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง - ม., 2547.

ทฤษฎีและการปฏิบัติการจัดการภาวะวิกฤติ: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย /G.Z. บาซารอฟ, S.G. Belyaev, L.P. เบลีคและคนอื่น ๆ ; เอ็ด เอส.จี. Belyaev และ V.I. โคชคิน่า - อ.: กฎหมายและกฎหมาย, UNITY, 2545.

Ryakhovskaya A.N. การจัดการต่อต้านวิกฤติขององค์กร - ม., 2000, หน้า. 67

ในความหมายกว้างๆ เรื่องของการจัดการมักเป็นกิจกรรมของมนุษย์เสมอ การจัดการต่อต้านวิกฤตมีหัวข้อที่มีอิทธิพล - ปัญหาและการรับรู้และปัจจัยที่แท้จริงของวิกฤตนั่นคือการสำแดงทั้งหมดของความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งทำให้เกิดอันตรายจากการสำแดงความรุนแรงที่รุนแรงนี้อย่างรุนแรงซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของวิกฤต ฝ่ายบริหารใด ๆ จะต้องมีคุณลักษณะการต่อต้านวิกฤติและใช้กลไกการจัดการการต่อต้านวิกฤติเมื่อองค์กรเข้าสู่ช่วงเวลาของการพัฒนาวิกฤต การเพิกเฉยต่อข้อกำหนดนี้มีผลกระทบเชิงลบอย่างมาก

สาระสำคัญของการจัดการวิกฤตถูกกำหนดโดยลักษณะดังต่อไปนี้: วิกฤตการณ์สามารถคาดการณ์ คาดการณ์ และก่อให้เกิดได้ วิกฤตการณ์สามารถเร่ง คาดการณ์ หรือเลื่อนออกไปได้ในระดับหนึ่ง เป็นไปได้และจำเป็นในการเตรียมพร้อมสำหรับภาวะวิกฤติ วิกฤตการณ์สามารถบรรเทาลงได้ การจัดการในภาวะวิกฤติต้องใช้วิธีการ ประสบการณ์และศิลปะที่แตกต่างกัน และความรู้พิเศษ สามารถจัดการวิกฤติได้ การจัดการกระบวนการเอาชนะวิกฤติสามารถเร่งกระบวนการเหล่านี้และลดผลที่ตามมา

กลไกการจัดการจะแตกต่างกันไปตามประเภทของวิกฤต

แต่ระบบการจัดการภาวะวิกฤติจะต้องเป็นไปตามคุณลักษณะดังต่อไปนี้: ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวที่มีอยู่ในระบบการจัดการเมทริกซ์ แนวโน้มที่จะเสริมสร้างการปกครองแบบไม่เป็นทางการ การกระจายความหลากหลายของการจัดการ การกระจายอำนาจการจัดการ การบูรณาการที่เพิ่มขึ้น

คุณสมบัติของกระบวนการและเทคโนโลยีในการจัดการวิกฤตสามารถแสดงได้ดังต่อไปนี้: ความคล่องตัวและพลวัตในการใช้ทรัพยากร การเปลี่ยนแปลง การดำเนินโครงการที่เป็นนวัตกรรม การใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมเพื่อพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ เร่งกระบวนการดำเนินมาตรการป้องกันวิกฤติ เพิ่มประสิทธิภาพในการประเมินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แนวทางการจัดการภาวะวิกฤตที่มีความสำคัญอันดับแรกควรเป็น: แรงจูงใจที่เน้นไปที่มาตรการต่อต้านวิกฤติ รักษาการมองโลกในแง่ดีและความมั่นใจในหมู่พนักงาน ป้องกันความขัดแย้ง บูรณาการตามคุณค่าของความเป็นมืออาชีพ การพัฒนาความคิดริเริ่มในการแก้ไขปัญหาการพัฒนา ความเป็นองค์กร การยอมรับซึ่งกันและกัน การสนับสนุนนวัตกรรม

รูปแบบการจัดการวิกฤตควรมีลักษณะเฉพาะด้วย: ความไว้วางใจอย่างมืออาชีพ การอุทิศตน การต่อต้านระบบราชการ แนวทางการวิจัย การจัดระเบียบตนเอง การยอมรับความรับผิดชอบ

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบการจัดการภาวะวิกฤติคือหน้าที่ของระบบ
1. หน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤตคือประเภทของกิจกรรมที่ดำเนินการในเรื่องการจัดการภาวะวิกฤตและกำหนดผลลัพธ์ พวกเขาตอบคำถามง่ายๆ: สิ่งที่ต้องทำเพื่อจัดการให้ประสบความสำเร็จในทุกขั้นตอนของวิกฤต ฟังก์ชันหกประการสามารถแยกแยะได้: การจัดการก่อนเกิดวิกฤติ การจัดการในภาวะวิกฤติ การจัดการกระบวนการในการเอาชนะวิกฤติ การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ที่ไม่มั่นคง (รับประกันความสามารถในการควบคุม) ลดการสูญเสียและโอกาสที่พลาดให้เหลือน้อยที่สุด การตัดสินใจอย่างทันท่วงที
2. คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของการจัดการภาวะวิกฤตคือการบูรณาการการจัดการที่ไม่เป็นทางการและเป็นทางการ
3. สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ แนวโน้มและความสามารถในการเลือกและสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีเหตุผลมีความสำคัญเป็นพิเศษ

มีกลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤติที่แตกต่างกัน สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ: การป้องกันวิกฤติ, การเตรียมพร้อมสำหรับการเกิด; รอให้วิกฤติเติบโตพอที่จะเอาชนะมันได้ การต่อต้านปรากฏการณ์วิกฤต ชะลอกระบวนการต่างๆ การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ด้วยการใช้ทุนสำรองและทรัพยากรเพิ่มเติม ความเสี่ยงที่คำนวณได้ การฟื้นตัวจากวิกฤติอย่างต่อเนื่อง คาดการณ์และสร้างเงื่อนไขในการขจัดผลที่ตามมาของวิกฤต

ลักษณะหนึ่งของฝ่ายบริหารคือเรื่องของมัน ในมุมมองทั่วไป เรื่องของการจัดการมักเป็นกิจกรรมของมนุษย์เสมอ การจัดการองค์กรคือการจัดการกิจกรรมร่วมกันของผู้คน กิจกรรมนี้ประกอบด้วยปัญหามากมายที่ได้รับการแก้ไขโดยกิจกรรมนี้เองหรือในกระบวนการของมัน ดังนั้น เรื่องของการจัดการเมื่อพิจารณาอย่างเจาะจงมากขึ้น ก็สามารถแสดงได้ว่าเป็นกลุ่มของปัญหาในกิจกรรมของมนุษย์ นี่คือวิธีการเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการสิ่งแวดล้อม ฯลฯ

การจัดการต่อต้านวิกฤตมีหัวข้อที่มีอิทธิพล - ปัญหาและการรับรู้และปัจจัยที่แท้จริงของวิกฤตนั่นคือการสำแดงทั้งหมดของความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งทำให้เกิดอันตรายจากการสำแดงความรุนแรงที่รุนแรงนี้อย่างรุนแรงซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของวิกฤต

ผู้บริหารในระดับหนึ่งจะต้องต่อต้านวิกฤติ และยิ่งไปกว่านั้นต้องกลายเป็นการต่อต้านวิกฤติเมื่อองค์กรเข้าสู่ช่วงของการพัฒนาวิกฤต การเพิกเฉยต่อข้อกำหนดนี้มีผลกระทบด้านลบอย่างมาก เมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้แล้ว จะทำให้สถานการณ์วิกฤตผ่านไปอย่าง "กำมะหยี่" ได้อย่างไม่เจ็บปวด

สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติแสดงไว้ในบทบัญญัติต่อไปนี้:

วิกฤตการณ์สามารถคาดการณ์ คาดหวัง และก่อให้เกิดได้

วิกฤตสามารถเร่งรัด คาดการณ์ เลื่อนออกไปได้ในระดับหนึ่ง

เป็นไปได้และจำเป็นในการเตรียมพร้อมสำหรับภาวะวิกฤติ

วิกฤตการณ์สามารถบรรเทาลงได้

การจัดการในช่วงวิกฤตต้องใช้แนวทางพิเศษ ความรู้พิเศษ ประสบการณ์และศิลปะ

กระบวนการวิกฤตสามารถจัดการได้ในระดับหนึ่ง

การจัดการกระบวนการเอาชนะวิกฤติสามารถเร่งกระบวนการเหล่านี้ให้เร็วขึ้นและลดผลที่ตามมา

วิกฤตการณ์แตกต่างกันและการจัดการอาจแตกต่างกัน ความหลากหลายนี้แสดงให้เห็นในระบบและกระบวนการการจัดการ (อัลกอริทึมสำหรับการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ) และโดยเฉพาะอย่างยิ่งในกลไกการจัดการ (รูปที่ 6.3)

ระบบการจัดการภาวะวิกฤติต้องมีคุณสมบัติพิเศษ สิ่งสำคัญคือ:

ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว ซึ่งส่วนใหญ่มักมีอยู่ในระบบการจัดการเมทริกซ์

แนวโน้มที่จะเสริมสร้างการจัดการที่ไม่เป็นทางการ แรงจูงใจของความกระตือรือร้น ความอดทน ความมั่นใจ

ความหลากหลายของการจัดการค้นหาสัญญาณประเภทที่ยอมรับได้มากที่สุดของการจัดการที่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

ลดการรวมศูนย์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการตอบสนองต่อสถานการณ์ต่อปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที

เสริมสร้างกระบวนการบูรณาการ ช่วยให้มีสมาธิและใช้ศักยภาพของความสามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

การจัดการภาวะวิกฤตมีคุณสมบัติในแง่ของกระบวนการและเทคโนโลยี สิ่งสำคัญคือ:

ความคล่องตัวและพลวัตในการใช้ทรัพยากร การเปลี่ยนแปลง การดำเนินโครงการนวัตกรรม

การใช้แนวทางที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมในเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ

เพิ่มความไวต่อปัจจัยด้านเวลาในกระบวนการจัดการการดำเนินการตามทันเวลากับพลวัตของสถานการณ์

เพิ่มความสนใจในการประเมินเบื้องต้นและภายหลังของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและการเลือกทางเลือกของพฤติกรรมและกิจกรรม

การใช้เกณฑ์ต่อต้านวิกฤติสำหรับคุณภาพของโซลูชันในการพัฒนาและการใช้งาน

กลไกการควบคุมที่กำหนดลักษณะของอิทธิพลก็มีลักษณะเฉพาะของตัวเองเช่นกัน วิธีการมีอิทธิพลแบบเดิมๆ ไม่ได้ก่อให้เกิดผลตามที่ต้องการในสถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤติหรือวิกฤติเสมอไป

ในกลไกการจัดการภาวะวิกฤต ควรให้ความสำคัญกับ:

แรงจูงใจมุ่งเน้นไปที่มาตรการต่อต้านวิกฤติ การประหยัดทรัพยากร การหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ความระมัดระวัง การวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึก ความเป็นมืออาชีพ ฯลฯ

การตั้งค่าสำหรับการมองโลกในแง่ดีและความมั่นใจ ความมั่นคงทางสังคมและจิตใจของกิจกรรม

บูรณาการตามคุณค่าของความเป็นมืออาชีพ

ความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาและค้นหาทางเลือกในการพัฒนาที่ดีที่สุด

จิตวิญญาณขององค์กร การยอมรับร่วมกัน การค้นหาและการสนับสนุนนวัตกรรม

ทั้งหมดนี้ควรสะท้อนให้เห็นในรูปแบบการจัดการซึ่งต้องเข้าใจไม่เพียง แต่เป็นลักษณะของกิจกรรมของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นลักษณะทั่วไปของฝ่ายบริหารทั้งหมดด้วย รูปแบบการจัดการวิกฤตควรมีลักษณะเฉพาะคือ ความไว้วางใจอย่างมืออาชีพ ความมุ่งมั่น การต่อต้านระบบราชการ แนวทางการวิจัย การจัดองค์กรด้วยตนเอง และการยอมรับความรับผิดชอบ

คุณลักษณะบางประการของการจัดการภาวะวิกฤตจำเป็นต้องพิจารณาอย่างละเอียดมากขึ้น

2. หน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤตคือประเภทของกิจกรรมที่สะท้อนถึงหัวข้อของการจัดการและกำหนดผลลัพธ์ พวกเขาตอบคำถามง่ายๆ: สิ่งที่ต้องทำเพื่อจัดการให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินไปสู่ ​​กระบวนการ และผลที่ตามมาของวิกฤต ในเรื่องนี้ สามารถแยกแยะหน้าที่ 6 ประการได้: การจัดการก่อนเกิดวิกฤติ การจัดการในช่วงวิกฤต การจัดการกระบวนการในการเอาชนะวิกฤต การรักษาเสถียรภาพสถานการณ์ที่ไม่มั่นคง (รับประกันความสามารถในการควบคุม) ลดการสูญเสียและโอกาสที่พลาดให้เหลือน้อยที่สุด การตัดสินใจอย่างทันท่วงที (รูปที่ 6.4 ).

สาเหตุของวิกฤตการณ์:

2. สถานการณ์ทางการเงินและเศรษฐกิจในประเทศ

2. การแข่งขันที่รุนแรง

2. ผู้บริหารไม่เป็นมืออาชีพ (ตัดสินใจผิด)

2. การพัฒนาที่มีความเสี่ยง (กลยุทธ์)

2. การจัดการวิกฤต (สร้างความขัดแย้ง วิกฤติ)

2. สถานการณ์ทางสังคมและการเมืองที่ยากลำบาก

2. ภัยธรรมชาติ

หน้าที่และปัจจัยของการจัดการภาวะวิกฤติ

กิจกรรมแต่ละประเภทเหล่านี้ (ฟังก์ชั่นการจัดการ) มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง แต่โดยรวมแล้วกิจกรรมเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะของการจัดการต่อต้านวิกฤติ

2. ในการพัฒนาฝ่ายบริหารใด ๆ สิ่งที่ตรงกันข้ามสองประการ - การบูรณาการและความแตกต่าง - อยู่ในการเชื่อมต่อแบบวิภาษวิธี การบูรณาการที่เข้มแข็งขึ้นจะนำไปสู่ความแตกต่างที่อ่อนแอลงและในทางกลับกัน กระบวนการเหล่านี้สะท้อนถึงแนวโน้มของเส้นโค้งลอจิสติกส์ (รูปที่ 6.5) การเชื่อมโยงระหว่างการบูรณาการและการสร้างความแตกต่าง ณ จุดเปลี่ยนของการเปลี่ยนแปลงในกราฟแสดงลักษณะการก่อตัวของรูปแบบการจัดการองค์กรใหม่หรือองค์กรประเภทใหม่ ในการปฏิสัมพันธ์ครั้งนี้มีจุดวิกฤติสำหรับองค์กร ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้คือจุดที่สะท้อนถึงอันตรายของ "การแตกสลาย" หรือการทำลายรากฐานขององค์กร ทางออกจากวิกฤตคือการเปลี่ยนแปลงอัตราส่วนของการบูรณาการและความแตกต่างของการจัดการบนพื้นฐานองค์กรใหม่

C – จุดวิกฤตขององค์กร AB – การเปลี่ยนแปลงและการก่อตัว

องค์กรใหม่ (ประเภท)

3. ไม่มีการควบคุมใด ๆ โดยไม่มีข้อจำกัดซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ทั้งภายในและภายนอก และข้อจำกัดทั้งสองกลุ่มนี้มีความสัมพันธ์ที่แน่นอนแต่เปลี่ยนแปลงไป ขึ้นอยู่กับวิธีการสร้างความสัมพันธ์นี้ ความน่าจะเป็นของเหตุการณ์วิกฤตก็เปลี่ยนแปลงเช่นกัน (รูปที่ 6.6)

ข้อจำกัดเป็นกระบวนการที่ไม่สามารถควบคุมได้ ปัญหาที่ซับซ้อนซึ่งสามารถแก้ไขได้โดยธรรมชาติหรือโดยการกระทำโดยอ้อม

มีข้อจำกัดภายนอกและภายในอยู่เสมอ การตรวจจับและการบัญชีเป็นหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤติ

ในการจัดการ ข้อจำกัดถือเป็นปัจจัยสำคัญในการพัฒนา เช่น ประสิทธิภาพการจัดการที่ยั่งยืน

แต่ข้อจำกัดต่างๆ สามารถปรับเปลี่ยนได้ และนี่ก็เป็นหัวใจสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติเช่นกัน ข้อจำกัดภายในจะถูกลบออกทั้งโดยการคัดเลือกบุคลากร การหมุนเวียน การฝึกอบรม หรือโดยการปรับปรุงระบบแรงจูงใจ การสนับสนุนข้อมูลสำหรับการจัดการยังช่วยขจัดข้อจำกัดภายในเกี่ยวกับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ

ข้อจำกัดภายนอกได้รับการควบคุมโดยการพัฒนาระบบการตลาดและการประชาสัมพันธ์

4. ลักษณะสำคัญอย่างหนึ่งของการจัดการภาวะวิกฤติคือการผสมผสานระหว่างการจัดการที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการรวมกันประเภทต่างๆ มีโซนขององค์กรที่มีเหตุผลในการจัดการวิกฤต (รูปที่ 6.7) มันสามารถแคบลงหรือขยายได้ การแคบลงสะท้อนถึงอันตรายที่เพิ่มขึ้นของวิกฤตหรืออันตรายจากการแสดงออกที่รุนแรงที่สุด

คำถามที่ต้องพิจารณา:

1. อะไรเป็นตัวกำหนดการผสมผสานและความสัมพันธ์ระหว่างการจัดการที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ?

2. ความสัมพันธ์และการรวมกันนี้แสดงออกอย่างไร?

3. โซนวิกฤติของอัตราส่วนอยู่ที่ไหน?

4. เป็นไปได้หรือไม่ที่จะสร้างและควบคุมความสมดุลที่จำเป็นระหว่างการจัดการที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ?

5. สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ แนวโน้มและความสามารถในการเลือกและสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีเหตุผลมีความสำคัญเป็นพิเศษ

มีกลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤติที่แตกต่างกัน ที่สำคัญที่สุดมีดังต่อไปนี้:

การป้องกันภาวะวิกฤติ การเตรียมพร้อมรับมือเหตุการณ์

การรอคอยให้วิกฤติสิ้นสุดลงเพื่อแก้ไขปัญหาในการเอาชนะมันได้สำเร็จ

การตอบโต้ปรากฏการณ์วิกฤต ชะลอกระบวนการต่างๆ

การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ด้วยการใช้ทุนสำรองและทรัพยากรเพิ่มเติม

ความเสี่ยงที่คำนวณได้

การฟื้นตัวจากวิกฤติอย่างต่อเนื่อง

คาดการณ์และสร้างเงื่อนไขในการขจัดผลที่ตามมาของวิกฤต

การเลือกกลยุทธ์อย่างใดอย่างหนึ่งจะขึ้นอยู่กับลักษณะและความลึกของวิกฤต (รูปที่ 6.8)

คำว่า "การจัดการต่อต้านวิกฤติ" เกิดขึ้นเมื่อไม่นานมานี้ด้วยการเริ่มต้นของการปฏิรูปเศรษฐกิจรัสเซียและการที่ประเทศเข้าสู่ภาวะวิกฤติอย่างค่อยเป็นค่อยไป เห็นได้ชัดว่าเพื่อให้เศรษฐกิจหลุดพ้นจากวิกฤติ จำเป็นต้องมีการจัดการรูปแบบใหม่ แตกต่างอย่างสิ้นเชิงจากการจัดการที่ดำเนินการในสภาวะที่มั่นคง

ความรุนแรงของวิกฤตในรัสเซียทำให้เกิดความจำเป็นในการจัดการต่อต้านวิกฤติตามคำสั่ง การจัดการประเภทพิเศษนี้เรียกว่าการจัดการต่อต้านวิกฤติ

ขณะเดียวกันก็เกิดคำถามถึงความจำเป็นในการจัดการต่อต้านวิกฤตที่เป็นกิจกรรมเชิงปฏิบัติ วิทยาศาสตร์ และวิชาการ หลังจากที่ประเทศพ้นวิกฤติไปแล้ว เพราะแน่นอนว่าวิกฤตเศรษฐกิจไม่ว่าจะลึกแค่ไหนก็ตาม สักวันหนึ่งจะผ่านไป

แต่ประวัติศาสตร์ของการพัฒนาเศรษฐกิจของหลายประเทศและลักษณะเฉพาะของการพัฒนากระบวนการสืบพันธุ์ในระบบเศรษฐกิจและสังคมที่กล่าวถึงในการบรรยายครั้งก่อน ระบุว่าวิกฤตการณ์และวัฏจักรเป็นลักษณะสำคัญของกระบวนการพัฒนาใด ๆ

ช่วงเวลาที่หลีกเลี่ยงไม่ได้และหลีกเลี่ยงไม่ได้ของช่วงเวลาของการลดลงและการฟื้นตัวในการพัฒนาระบบต่างๆ นั้นมีอยู่ภายใต้การจัดการใด ๆ แม้แต่การจัดการที่ประสบความสำเร็จสูงสุด และไม่เพียงแต่เศรษฐกิจเท่านั้น แต่ทุกระบบก็พัฒนาเป็นวัฏจักร สถานการณ์วิกฤตไม่เพียงเกิดขึ้นระหว่างการขยายพันธุ์เท่านั้น ดังนั้นกระบวนการบริหารจัดการระบบเศรษฐกิจและสังคมจึงต้องต่อต้านวิกฤติอยู่เสมอ

การจัดการภาวะวิกฤติ– นี่คือการจัดการประเภทหนึ่งซึ่งมีการพัฒนากลไกในการคาดการณ์และติดตามวิกฤต วิเคราะห์ธรรมชาติ โอกาส สัญญาณ การใช้วิธีการเพื่อลดผลกระทบด้านลบของวิกฤต และใช้ผลลัพธ์เพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืนในอนาคต

ความเป็นไปได้ของการจัดการภาวะวิกฤตนั้นสัมพันธ์กับศิลปะในการออกจากสถานการณ์วิกฤติ กิจกรรมของบุคคลที่สามารถค้นหาและเลือกวิธีที่ดีที่สุดในการออกจากสถานการณ์วิกฤติ ระดมกำลังเพื่อออกจากสถานการณ์ที่ยากและอันตรายที่สุด ใช้อดีต มีประสบการณ์นับพันปีในการเอาชนะวิกฤติ และปรับตัวให้เข้ากับสถานการณ์ที่มีปัญหา นอกจากนี้ ความเป็นไปได้ของการจัดการวิกฤตยังถูกกำหนดโดยความรู้เกี่ยวกับลักษณะของวัฏจักรของการพัฒนาระบบเศรษฐกิจและสังคม ซึ่งช่วยให้สามารถคาดการณ์สถานการณ์วิกฤติและเตรียมพร้อมสำหรับสถานการณ์เหล่านั้นได้ ความจำเป็นในการจัดการภาวะวิกฤตนั้นถูกกำหนดโดยเป้าหมายการพัฒนา

ปัญหาการจัดการภาวะวิกฤตทั้งหมดสามารถแบ่งออกเป็นสี่กลุ่ม กลุ่มแรกประกอบด้วยปัญหาในการรับรู้สถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤติ

ปัญหากลุ่มที่สองของการจัดการวิกฤตเกี่ยวข้องกับปัญหาเชิงระเบียบวิธีของชีวิตองค์กร กลุ่มนี้รวมถึงปัญหาที่ซับซ้อนในลักษณะทางการเงินและเศรษฐกิจ ปัญหาของการจัดการภาวะวิกฤตยังสามารถแสดงได้ในความแตกต่างของเทคโนโลยีการจัดการ (ปัญหากลุ่มที่สาม) โดยทั่วไปแล้วจะรวมถึงปัญหาในการติดตามวิกฤตการณ์และการพัฒนาการคาดการณ์สำหรับการพัฒนาระบบเศรษฐกิจและสังคม และปัญหาในการพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ ปัญหากลุ่มที่ 4 ได้แก่ การจัดการข้อขัดแย้งและการคัดเลือกบุคลากรซึ่งมักจะมาพร้อมกับสถานการณ์วิกฤตเสมอ

2. สัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ

ในความหมายกว้างๆ เรื่องของการจัดการมักเป็นกิจกรรมของมนุษย์เสมอ การจัดการต่อต้านวิกฤตมีหัวข้อที่มีอิทธิพล - ปัญหาและการรับรู้และปัจจัยที่แท้จริงของวิกฤตนั่นคือการสำแดงทั้งหมดของความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งทำให้เกิดอันตรายจากการสำแดงความรุนแรงที่รุนแรงนี้อย่างรุนแรงซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของวิกฤต ฝ่ายบริหารใด ๆ จะต้องมีคุณลักษณะการต่อต้านวิกฤติและใช้กลไกการจัดการการต่อต้านวิกฤติเมื่อองค์กรเข้าสู่ช่วงเวลาของการพัฒนาวิกฤต การเพิกเฉยต่อข้อกำหนดนี้มีผลกระทบเชิงลบอย่างมาก

สาระสำคัญของการจัดการวิกฤตถูกกำหนดโดยลักษณะดังต่อไปนี้: วิกฤตการณ์สามารถคาดการณ์ คาดการณ์ และก่อให้เกิดได้ วิกฤตการณ์สามารถเร่ง คาดการณ์ หรือเลื่อนออกไปได้ในระดับหนึ่ง เป็นไปได้และจำเป็นในการเตรียมพร้อมสำหรับภาวะวิกฤติ วิกฤตการณ์สามารถบรรเทาลงได้ การจัดการในภาวะวิกฤติต้องใช้วิธีการ ประสบการณ์และศิลปะที่แตกต่างกัน และความรู้พิเศษ สามารถจัดการวิกฤติได้ การจัดการกระบวนการเอาชนะวิกฤติสามารถเร่งกระบวนการเหล่านี้และลดผลที่ตามมา

กลไกการจัดการจะแตกต่างกันไปตามประเภทของวิกฤต

แต่ระบบการจัดการภาวะวิกฤติจะต้องเป็นไปตามคุณลักษณะดังต่อไปนี้: ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวที่มีอยู่ในระบบการจัดการเมทริกซ์ แนวโน้มที่จะเสริมสร้างการปกครองแบบไม่เป็นทางการ การกระจายความหลากหลายของการจัดการ การกระจายอำนาจการจัดการ การบูรณาการที่เพิ่มขึ้น

คุณสมบัติของกระบวนการและเทคโนโลยีในการจัดการวิกฤตสามารถแสดงได้ดังต่อไปนี้: ความคล่องตัวและพลวัตในการใช้ทรัพยากร การเปลี่ยนแปลง การดำเนินโครงการที่เป็นนวัตกรรม การใช้วิธีการกำหนดเป้าหมายโปรแกรมเพื่อพัฒนาและดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการ เร่งกระบวนการดำเนินมาตรการป้องกันวิกฤติ เพิ่มประสิทธิภาพในการประเมินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารและเพิ่มประสิทธิภาพการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

แนวทางการจัดการภาวะวิกฤตที่มีความสำคัญอันดับแรกควรเป็น: แรงจูงใจที่เน้นไปที่มาตรการต่อต้านวิกฤติ รักษาการมองโลกในแง่ดีและความมั่นใจในหมู่พนักงาน ป้องกันความขัดแย้ง บูรณาการตามคุณค่าของความเป็นมืออาชีพ การพัฒนาความคิดริเริ่มในการแก้ไขปัญหาการพัฒนา ความเป็นองค์กร การยอมรับซึ่งกันและกัน การสนับสนุนนวัตกรรม

รูปแบบการจัดการวิกฤตควรมีลักษณะเฉพาะด้วย: ความไว้วางใจอย่างมืออาชีพ การอุทิศตน การต่อต้านระบบราชการ แนวทางการวิจัย การจัดระเบียบตนเอง การยอมรับความรับผิดชอบ

องค์ประกอบที่สำคัญของระบบการจัดการภาวะวิกฤติคือหน้าที่ของระบบ

1. หน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤตคือประเภทของกิจกรรมที่ดำเนินการในเรื่องการจัดการภาวะวิกฤตและกำหนดผลลัพธ์ พวกเขาตอบคำถามง่ายๆ: สิ่งที่ต้องทำเพื่อจัดการให้ประสบความสำเร็จในทุกขั้นตอนของวิกฤต ฟังก์ชันหกประการสามารถแยกแยะได้: การจัดการก่อนเกิดวิกฤติ การจัดการในภาวะวิกฤติ การจัดการกระบวนการในการเอาชนะวิกฤติ การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ที่ไม่มั่นคง (รับประกันความสามารถในการควบคุม) ลดการสูญเสียและโอกาสที่พลาดให้เหลือน้อยที่สุด การตัดสินใจอย่างทันท่วงที

2. คุณลักษณะที่สำคัญที่สุดของการจัดการภาวะวิกฤตคือการบูรณาการการจัดการที่ไม่เป็นทางการและเป็นทางการ

3. สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ แนวโน้มและความสามารถในการเลือกและสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีเหตุผลมีความสำคัญเป็นพิเศษ

มีกลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤติที่แตกต่างกัน สิ่งที่สำคัญที่สุดคือ: การป้องกันวิกฤติ, การเตรียมพร้อมสำหรับการเกิด; รอให้วิกฤติเติบโตพอที่จะเอาชนะมันได้ การต่อต้านปรากฏการณ์วิกฤต ชะลอกระบวนการต่างๆ การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์ด้วยการใช้ทุนสำรองและทรัพยากรเพิ่มเติม ความเสี่ยงที่คำนวณได้ การฟื้นตัวจากวิกฤติอย่างต่อเนื่อง คาดการณ์และสร้างเงื่อนไขในการขจัดผลที่ตามมาของวิกฤต

3. ประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติ

ตัวบ่งชี้ที่สำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติคือความมีประสิทธิผล

มีลักษณะเฉพาะคืออัตราส่วนของผลกระทบ เช่น ระดับของการบรรลุเป้าหมายในการบรรเทาผลกระทบ การแปลเป็นภาษาท้องถิ่นหรือการใช้วิกฤตเชิงบวก และทรัพยากรที่ใช้ไป

ประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติได้รับอิทธิพลจากปัจจัยต่อไปนี้

1. ความเป็นมืออาชีพในการจัดการภาวะวิกฤติและการฝึกอบรมพิเศษ ความเป็นมืออาชีพเกิดขึ้นจากการฝึกอบรมพิเศษ การสั่งสมประสบการณ์และการพัฒนาศิลปะการจัดการภาวะวิกฤติ

ทุกวันนี้ ประเทศได้สร้างระบบสำหรับฝึกอบรมผู้จัดการต่อต้านวิกฤติที่สามารถนำองค์กรออกจากวิกฤติโดยสูญเสียน้อยที่สุด การจัดการต่อต้านวิกฤติควรกลายเป็นองค์ประกอบที่จำเป็นของการจัดการ เช่น เชิงกลยุทธ์ ความคิดสร้างสรรค์ การผลิต สิ่งแวดล้อม การเงิน ฯลฯ

2. ศิลปะของการจัดการที่กำหนดโดยธรรมชาติและได้รับจากกระบวนการฝึกอบรมพิเศษควรได้รับการเน้นเป็นพิเศษในรายการปัจจัยสำหรับประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤต ดังนั้น สำหรับการจัดการวิกฤต การวิเคราะห์ทางจิตวิทยาจึงมีความสำคัญอย่างยิ่งในการคัดเลือกผู้เชี่ยวชาญที่สามารถตอบสนองอย่างอ่อนไหวต่อแนวทางของวิกฤตและจัดการในสถานการณ์ที่รุนแรง

3. ระเบียบวิธีในการพัฒนาแนวทางแก้ไขที่มีความเสี่ยง วิธีการดังกล่าวจะต้องได้รับการสร้างและฝึกฝน เนื่องจากส่วนใหญ่จะกำหนดคุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เช่น ความทันเวลา ความสมบูรณ์ของปัญหา ความเฉพาะเจาะจง และความสำคัญขององค์กร

4. การวิเคราะห์สถานการณ์ทางวิทยาศาสตร์ การคาดการณ์แนวโน้ม วิสัยทัศน์แห่งอนาคตไม่ใช่เรื่องส่วนตัว แต่มาจากการวิเคราะห์ตามหลักวิทยาศาสตร์ที่แม่นยำ ซึ่งช่วยให้เราสามารถติดตามวิกฤติที่กำลังจะเกิดขึ้นได้อย่างต่อเนื่อง

5. ปัจจัยสำคัญในประสิทธิผลของการจัดการวิกฤตก็คือความเป็นองค์กรเช่นกัน เช่น ความเข้าใจและการยอมรับของพนักงานทุกคนเกี่ยวกับเป้าหมายขององค์กร ความเต็มใจที่จะทำงานอย่างไม่เห็นแก่ตัวเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย นี่เป็นการบูรณาการแบบพิเศษของพนักงานทุกคน การพัฒนาภายใน ความรักชาติและความกระตือรือร้น

6. ความเป็นผู้นำยังรวมอยู่ในชุดปัจจัยสำหรับการจัดการวิกฤตที่มีประสิทธิผล ความเป็นผู้นำไม่เพียงแต่ถูกกำหนดโดยบุคลิกภาพของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังรวมถึงรูปแบบการทำงานที่กำหนดไว้ โครงสร้างของบุคลากรฝ่ายบริหาร อำนาจของเจ้าหน้าที่ ความมั่นใจ และความไว้วางใจที่เข้มแข็งในผู้จัดการ

7. ประสิทธิภาพและความยืดหยุ่นของการจัดการประกอบด้วยการเปลี่ยนแปลงการจัดการตามสถานการณ์ การปรับตัวของการจัดการให้เข้ากับภาวะวิกฤติ

8. ยุทธศาสตร์และคุณภาพของโครงการต่อต้านวิกฤติ ในหลายสถานการณ์ อาจจำเป็นต้องเปลี่ยนกลยุทธ์การจัดการและพัฒนาโครงการพัฒนาพิเศษเพื่อต่อต้านวิกฤติ

9. ควรแยกประเด็นเกี่ยวกับปัจจัยมนุษย์ออกจากกัน นี่แสดงถึงการมีอยู่ของทีมต่อต้านวิกฤตซึ่งเป็นผู้ช่วยที่ใกล้ที่สุดของผู้จัดการฝ่ายต่อต้านวิกฤตซึ่งสามารถได้รับความไว้วางใจเป็นพิเศษ

10. ระบบติดตามภาวะวิกฤตเป็นปัจจัยที่สำคัญอย่างยิ่งต่อประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติ สิ่งเหล่านี้เป็นการดำเนินการที่จัดขึ้นเพื่อกำหนดความเป็นไปได้และความเป็นจริงของวิกฤตอย่างต่อเนื่องเพื่อให้ตรวจพบและรับรู้ได้ทันท่วงที

4. แนวคิดของเทคโนโลยีการจัดการภาวะวิกฤติ

การควบคุมใดๆ คือกระบวนการที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงขั้นตอน การดำเนินการ วิธีการ และเทคนิคตามลำดับเพื่อมีอิทธิพลต่อวัตถุที่ถูกควบคุม

ฝ่ายบริหารมีเนื้อหาที่เป็นธรรมชาติ ซึ่งรวมถึง: การประเมินสถานการณ์ การกำหนดเป้าหมาย การยอมรับและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การค้นหาปัญหาหลัก

กระบวนการจัดการถูกสร้างขึ้นอย่างมีสติตามเกณฑ์ความมีเหตุผล การใช้ทรัพยากร ประสิทธิภาพสูงสุด และการประหยัดเวลา ทั้งหมดข้างต้นเรียกว่าเทคโนโลยีการจัดการซึ่งครอบคลุมถึงการเลือกและการดำเนินการตามลำดับที่แน่นอนซึ่งเป็นการรวมกันของการดำเนินการเมื่อพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

การจัดการภาวะวิกฤตประกอบด้วยแผนการจัดการทางเทคโนโลยีบางประการ แต่ความเฉพาะเจาะจงนั้นสะท้อนให้เห็นในเทคโนโลยีของมัน

ผลกระทบที่สำคัญเกิดขึ้นจากปัจจัยต่างๆ ได้แก่ การไม่มีเวลา ความขัดแย้งทางผลประโยชน์ การควบคุมที่ลดลง ปัญหาที่สลับซับซ้อนซับซ้อน ความไม่แน่นอนและความเสี่ยงในระดับสูง ความสามารถในการแข่งขันที่ลดลง ความกดดันจากภายนอก และความไม่สมดุลของอำนาจ

เทคโนโลยีการจัดการภาวะวิกฤติคือชุดของการดำเนินการที่นำมาใช้อย่างต่อเนื่องเพื่อป้องกัน ป้องกัน และเอาชนะวิกฤติ เทคโนโลยีการจัดการภาวะวิกฤตเป็นเทคโนโลยีของกิจกรรมการจัดการเชิงรุกซึ่งมีทั้งชุดฟังก์ชัน วิธีการ บทบาท ฯลฯ

5. แผนผังทั่วไปของกลไกการจัดการในสถานการณ์วิกฤติ

รูปแบบทางเทคโนโลยีของการจัดการภาวะวิกฤตสามารถแสดงได้ในรูปแบบของแปดช่วงตึก

บล็อก 1. การสร้างคณะทำงานเฉพาะทาง อาจประกอบด้วยบุคลากรขององค์กรและผู้ปฏิบัติงานที่ได้รับเชิญจากภายนอกเฉพาะในช่วงระยะเวลาของสถานการณ์วิกฤติที่อาจเกิดขึ้นหรือเกิดขึ้นจริงเท่านั้น ผู้เชี่ยวชาญจะต้องรู้การคาดการณ์ ความขัดแย้ง ทฤษฎีวิกฤต การวิจัยระบบการจัดการ เศรษฐศาสตร์มหภาค เศรษฐศาสตร์จุลภาค การพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการ ฯลฯ ผู้จัดการจะต้องเชี่ยวชาญศิลปะการจัดการในภาวะวิกฤตและทักษะการปฏิบัติของการจัดการที่มีประสิทธิภาพในสภาวะความเสี่ยงและความไม่แน่นอน มี ความรู้พิเศษเกี่ยวกับการจัดการต่อต้านวิกฤติ เข้าใจลักษณะเฉพาะขององค์กรในภาวะวิกฤติ ลักษณะเฉพาะของการจัดการการเงิน เทคโนโลยี บุคลากร การไหลของข้อมูล ฯลฯ กลุ่มสามารถแยกออกเป็นแผนกแยกต่างหากในโครงสร้างองค์กรขององค์กรได้

บล็อก 2 คาดว่าจะตรวจสอบความเป็นไปได้และความทันเวลาของมาตรการจัดการต่อต้านวิกฤติ หากไม่เหมาะสมก็กลับไปสู่สถานการณ์เดิม - การค้นหาเป้าหมายใหม่การวางแผนกิจกรรมพิเศษให้กับพวกเขา หากมีเหตุผลสำหรับความเป็นไปได้และความทันเวลาของการจัดการวิกฤตแบบ "เปิด" จะทำการเปลี่ยนผ่านไปยังบล็อก 3

บล็อก 3 ในขั้นตอนนี้ การตัดสินใจด้านการจัดการต่อต้านวิกฤติจะถูกสร้างขึ้น

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดคือการได้รับข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับสถานการณ์ในองค์กร การวิเคราะห์โครงสร้างและสัณฐานวิทยาของสถานการณ์ การระบุทรัพยากรที่จำเป็น การกำหนดวิธีในการนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ ตรวจสอบความเป็นไปได้ในการบรรลุเป้าหมาย

บล็อก 4 ในขั้นตอนที่สี่จะมีการสร้างระบบสำหรับการดำเนินการตามมาตรการเพื่อแก้ไขความขัดแย้งเฉียบพลันในองค์กร

ในเวลาเดียวกัน กลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่เตรียมการตัดสินใจเหล่านี้จะกำหนดผู้ดำเนินการเฉพาะของตน ผู้รับเหมาต้องมีทรัพยากรที่จำเป็นและเพียงพอในการดำเนินการตัดสินใจด้านการจัดการต่อต้านวิกฤติ ตลอดจนมีความรู้และทักษะในการจัดการสถานการณ์วิกฤติ

ช่วงที่ 5 ในขั้นตอนของการจัดการภาวะวิกฤตนี้ จะมีการดำเนินการตามการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร เหล่านี้เป็นมาตรการเฉพาะขององค์กรและการปฏิบัติซึ่งการดำเนินการตามลำดับที่กำหนดไว้อย่างชัดเจนจะช่วยให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ในการจัดการภาวะวิกฤต

บล็อก 6 ในขั้นตอนต่อไปจำเป็นต้องประเมินและวิเคราะห์คุณภาพของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร หากคุณภาพของการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเป็นไปตามเกณฑ์ประสิทธิภาพ เช่น มีการสร้างพลวัตการพัฒนาเชิงบวกในกิจกรรมขององค์กร ขั้นตอนต่อไปของการจัดการวิกฤตจะเริ่มต้นขึ้น

บล็อก 7 ขณะนี้มีการตรวจสอบความเป็นไปได้ในการดำเนินงานเพิ่มเติมเพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติและกำหนดขั้นตอนของโปรแกรมต่อต้านวิกฤติ

ช่วงที่ 8 ในขั้นตอนสุดท้ายของการจัดการวิกฤตสำหรับโครงการทางเทคโนโลยีนี้ มาตรการต่างๆ ได้รับการพัฒนาเพื่อคาดการณ์สถานการณ์วิกฤตในอนาคต การคาดการณ์ช่วยให้คุณหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติได้ หากคุณไม่สามารถหลีกเลี่ยงสถานการณ์วิกฤติได้ ให้เตรียมตัวรับมือและลดผลที่ตามมาให้เหลือน้อยที่สุด

ระบบการติดตามและการตรวจจับสัญญาณของสถานการณ์วิกฤติที่กำลังจะเกิดขึ้นเป็นสิ่งสำคัญ เราจะระบุเฉพาะประเด็นหลักที่นี่เท่านั้น

1. คำเตือนที่ร้ายแรงถึงปัญหาในอนาคตสำหรับองค์กรอาจเป็นปฏิกิริยาเชิงลบของคู่ค้าทางธุรกิจ เจ้าหนี้ ธนาคาร ซัพพลายเออร์ และผู้บริโภคต่อเหตุการณ์ต่างๆ ที่ดำเนินการโดยองค์กร

การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญขององค์กร (โครงสร้าง, องค์กร, การเปิดหรือปิดแผนก, สาขา, บริษัท ย่อย, การควบรวมกิจการ), การเปลี่ยนแปลงซัพพลายเออร์บ่อยครั้งและไม่มีเหตุผล, การพัฒนากลุ่มใหม่, ความเสี่ยงในการจัดหารายการแรงงานและการเปลี่ยนแปลงอื่น ๆ ใน กลยุทธ์.

ลักษณะสำคัญอีกประการหนึ่งสำหรับนักลงทุนคือการเปลี่ยนแปลงระบบการจัดการและวัฒนธรรมองค์กรของบริษัท

2. สถานการณ์วิกฤตที่กำลังจะเกิดขึ้นยังมีลักษณะการเปลี่ยนแปลงในตัวชี้วัดทางการเงิน งบการเงิน และผลการตรวจสอบอีกด้วย

ประเด็นที่ต้องสังเกตอย่างรอบคอบคือ:

1) ความล่าช้าในการจัดเตรียมเอกสารทางบัญชี (อาจสะท้อนถึงการกระทำโดยเจตนาหรือคุณสมบัติต่ำของพนักงานแผนกการเงิน)

2) การเพิ่มขึ้นหรือลดลงของสินค้าคงคลัง (อาจบ่งบอกถึงการกระทำโดยเจตนาหรือบริษัทไม่สามารถส่งมอบได้)

3) การเปลี่ยนแปลงในส่วนที่ใช้งานและไม่โต้ตอบของงบดุล

4) การลดลงของรายได้ขององค์กรและความสามารถในการทำกำไรที่ลดลง, ค่าเสื่อมราคาของหุ้น, การตั้งราคาผลิตภัณฑ์ต่ำหรือสูงเกินไป ฯลฯ การตรวจสอบขององค์กรที่ไม่ได้กำหนดไว้, ข้อ จำกัด ในกิจกรรมเชิงพาณิชย์โดยเจ้าหน้าที่, การยกเลิกและ การเพิกถอนใบอนุญาต ฯลฯ อาจทำให้เกิดความกังวลได้เช่นกัน .;

5) การเพิ่มขึ้นของหนี้ขององค์กรต่อซัพพลายเออร์และเจ้าหนี้

6. เทคโนโลยีเพื่อพัฒนาการตัดสินใจด้านการจัดการในการจัดการต่อต้านวิกฤติ

ขั้นตอนที่สำคัญที่สุดในการนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติคือการพัฒนาการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร คุณภาพของการตัดสินใจของฝ่ายบริหารขึ้นอยู่กับหลายปัจจัย โดยปัจจัยที่สำคัญที่สุดมีดังต่อไปนี้

1) ปัญหามาตรฐาน ปัญหาดังกล่าวไม่ยอมให้เกิดการเบี่ยงเบนใด ๆ และท้ายที่สุดแล้วทักษะจะต้องมีบทบาทสำคัญในการแก้ปัญหา

2) ปัญหาทั่วไป แก้ไขตามกฎและอัลกอริธึมที่มีอยู่และในระหว่างการตัดสินใจจะติดตามจากหลากหลายวิธีในการเลือกชุดกฎและแผนงานที่เหมาะสมที่สุดที่จะช่วยให้คุณประสบความสำเร็จ

3) ปัญหาฮิวริสติก ในกระบวนการแก้ไขคุณจะต้องค้นหาที่ไหนสักแห่งเช่นในวรรณคดีหรือกำหนดกฎสำหรับการแก้ปัญหาด้วยตนเองแล้วนำไปใช้

2. เงื่อนไขการใช้งาน:

1) สภาวะกึ่งคงที่หรือเอื้ออำนวย เมื่อผู้เชี่ยวชาญไม่เผชิญกับสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันใด ๆ เขาอยู่ในสภาพแวดล้อมปกติและสงบ

2) รุนแรงเช่น เงื่อนไขดังกล่าวเมื่อผู้เชี่ยวชาญจำเป็นต้องแสดงคุณสมบัติทั้งหมดของเขาและความเหมาะสมทางวิชาชีพของเขาจะถูกตัดสินโดยพวกเขา ชะตากรรมในอนาคตของเขาขึ้นอยู่กับสิ่งนี้ในระดับหนึ่ง

3) สภาวะวิกฤต เมื่อสถานการณ์ที่ไม่คาดฝันเกิดขึ้นซึ่งนำไปสู่หรืออาจนำไปสู่การหยุดชะงักของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพปกติ และในบางกรณีนำไปสู่อุบัติเหตุ ภัยพิบัติ และปรากฏการณ์ที่คล้ายคลึงกัน

3. ความเพียงพอของข้อมูลเบื้องต้น:

1) ข้อมูลเบื้องต้นไม่เพียงพอ ในการแก้ปัญหาจำเป็นต้องหาข้อมูลเบื้องต้นเพื่อที่จะบรรลุเป้าหมาย

2) ข้อมูลความเป็นมาในจำนวนที่เพียงพอ เพื่อแก้ไขปัญหาที่มีอยู่ข้อมูลในการกำจัดของผู้เชี่ยวชาญก็เพียงพอแล้ว

3) ข้อมูลเบื้องต้นมีจำนวนมากเกินไป เพื่อแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น ไม่จำเป็นต้องมีข้อมูลจำนวนมากเช่นนี้

4. ความน่าเชื่อถือของข้อมูลเบื้องต้น:

1) ไม่น่าเชื่อถืออย่างชัดเจน ไม่สอดคล้องกับเงื่อนไขของงาน ความไม่น่าเชื่อถือซึ่งระบุได้ไม่ยาก

2) เชื่อถือได้หลอกซึ่งสอดคล้องกับเงื่อนไขของปัญหา แต่มีข้อมูลดังกล่าวที่ไม่อนุญาตให้ใครสามารถค้นหาวิธีแก้ปัญหาที่ถูกต้องสำหรับปัญหาดั้งเดิม

3) เชื่อถือได้อย่างสมบูรณ์ สอดคล้องกับเงื่อนไขของปัญหา และช่วยให้ได้รับแนวทางแก้ไขปัญหาเดิมที่ถูกต้อง

5. ขนาดของปัญหา:

1) ปัญหาระดับโลก - ความเป็นอยู่ของทั้งภูมิภาคและในบางกรณีทั้งโลกโดยรวมขึ้นอยู่กับวิธีแก้ปัญหา

2) ปัญหาในท้องถิ่น - การมีอยู่ของบุคคลกลุ่มเล็ก ๆ หรือแต่ละบุคคลขึ้นอยู่กับวิธีแก้ปัญหา

3) ปัญหาระดับจุลภาค - การกระทำเฉพาะของแต่ละบุคคลขึ้นอยู่กับวิธีแก้ปัญหา

6. อุปกรณ์ทางเทคนิค:

1) ขาด ไม่มีวิธีการทางเทคนิคที่จำเป็นในการสร้างกระบวนการเรียนรู้คุณภาพสูง

2) มีในปริมาณไม่เพียงพอ วิธีการทางเทคนิคไม่เพียงพอสำหรับกระบวนการเรียนรู้ที่ยั่งยืนและมีคุณภาพสูง

3) มีให้เลือกมากมาย มีวิธีการทางเทคนิคครบถ้วนและใช้งานได้ตามข้อกำหนดของกระบวนการศึกษา

ลำดับทั่วไปสำหรับการสร้างการตัดสินใจด้านการจัดการประกอบด้วย 11 ช่วงตึก

ช่วงที่ 1 การเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร การพัฒนาระบบมาตรการเพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ

บล็อก 2 การรวบรวมข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับสถานการณ์ในบริษัท

บล็อก 3 การเตรียมการตัดสินใจของฝ่ายบริหารเพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ ดำเนินการวิเคราะห์โครงสร้างและสัณฐานวิทยา

ช่วงที่ 4 การกำหนดความเป็นไปได้และวิธีในการนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ ไม่ว่าจะเป็นสิ่งที่แนะนำหรือไม่เหมาะสม และวิธีที่เป็นไปได้ในการช่วยให้องค์กรหลุดพ้นจากสถานการณ์วิกฤตินั้น ขึ้นอยู่กับว่าวิกฤตดังกล่าวส่งผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กรมากน้อยเพียงใด

บล็อก 5 เมื่อพิจารณาแล้วว่าช่วงเวลาแห่งการเริ่มต้นดำเนินการเพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติได้ผ่านไปแล้ว เป็นไปได้เท่านั้นที่จะควบคุมกระบวนการที่เกิดขึ้นในนั้นโดยไม่รบกวนพวกเขา เช่นเดียวกับการได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาล

บล็อก 6 หากสถานการณ์วิกฤตส่งผลกระทบเชิงลบอย่างมากต่อกิจกรรมขององค์กรและการดำรงอยู่ต่อไปนั้นเป็นไปไม่ได้ จะมีการสร้างแบบจำลองการทำลายล้าง การยุติกิจกรรม และการล้มละลาย

บล็อก 7 หากสถานการณ์วิกฤติส่งผลกระทบเชิงลบเล็กน้อยต่อกิจกรรมทางเศรษฐกิจขององค์กร จะมีการสร้างแบบจำลองการปรับโครงสร้างองค์กร (การเปลี่ยนสถานะ) ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างองค์กร ลดการผลิตที่ไม่ได้ผลกำไรหรือต้นทุนที่ไม่สมกับกำไรที่ได้รับ

บล็อก 8 การกำหนดเป้าหมายของการปรับโครงสร้างองค์กรโดยกลุ่มผู้เชี่ยวชาญที่เกี่ยวข้องกับการจัดการวิกฤต โดยระบุทรัพยากรที่จำเป็นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านี้

บล็อก 9 การพัฒนามาตรการเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้ซึ่งรวมถึงการจัดทำโปรแกรมการดำเนินการสำหรับผู้เชี่ยวชาญที่ดำเนินการตัดสินใจในการจัดการต่อต้านวิกฤตโดยคำนึงถึงปัจจัยของสถานการณ์วิกฤต

บล็อก 10 มีการตรวจสอบความเป็นไปได้ของการบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้

บล็อก 11 จากข้อมูลที่ได้รับ การตัดสินใจด้านการจัดการได้รับการพัฒนาเพื่อนำองค์กร (องค์กร) ออกจากสถานการณ์วิกฤติ (การตัดสินใจด้านการจัดการต่อต้านวิกฤติ) เพื่อกำหนดกลยุทธ์สำหรับกิจกรรมในอนาคตขององค์กร จำเป็นต้องดำเนินการวิเคราะห์โครงสร้างและสัณฐานวิทยา (SMA) ของสถานการณ์วิกฤต

การวิเคราะห์ความสำเร็จในการแข่งขันทำหน้าที่เป็นพื้นฐานในการปรับกลยุทธ์การตลาดขององค์กรและระบุขั้นตอนเฉพาะเพื่อชนะการแข่งขัน

ตำแหน่งทางการตลาดขององค์กรนั้นมีลักษณะเฉพาะด้วยส่วนแบ่งการตลาด ราคาสัมพันธ์ คุณภาพผลิตภัณฑ์ ต้นทุนสัมพันธ์เมื่อเปรียบเทียบกับผู้นำตลาด

ความสำเร็จขององค์กรในตลาดนั้นพิจารณาจากผลตอบแทนจากการลงทุน มูลค่าการซื้อขาย ฯลฯ

7. พารามิเตอร์สำหรับการติดตามสถานการณ์วิกฤติในกลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติ

จุดที่สำคัญที่สุดในการจัดกิจกรรมอย่างเหมาะสมเพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติคือการรวบรวมข้อมูลเบื้องต้นเกี่ยวกับสถานการณ์ในนั้นและการวิเคราะห์กิจกรรมเบื้องต้น

การรวบรวมและการวิเคราะห์ดังกล่าวสามารถดำเนินการเพื่อวัตถุประสงค์ที่แตกต่างกันโดยใช้วิธีการที่แตกต่างกัน ซึ่งอธิบายได้จากข้อมูลเฉพาะของสถานการณ์เฉพาะ

กิจกรรมของทีมต่อต้านวิกฤติดังกล่าวสำหรับการดำเนินการตามมาตรการต่อต้านวิกฤตอาจรวมถึงการวิเคราะห์: ศักยภาพของบุคลากร การปรับโครงสร้างองค์กรให้เข้ากับสภาวะที่เปลี่ยนแปลงไป สถานะทางการเงิน วัฒนธรรมสารสนเทศของพนักงาน การเปลี่ยนแปลงศักยภาพทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคขององค์กรและอุตสาหกรรม ผลกระทบของกรอบกฎหมายต่อบริษัท การเปลี่ยนแปลงสภาวะสิ่งแวดล้อมและผลกระทบต่อกิจกรรมขององค์กร การแก้ปัญหาด้านความปลอดภัย

จากความหลากหลายของงานของกลุ่มผู้เชี่ยวชาญเพื่อนำองค์กรออกจากสถานการณ์วิกฤติ สิ่งแรกที่จำเป็นคือต้องเน้นการวิเคราะห์กิจกรรมทางการเงินและเศรษฐกิจขององค์กร

ประเด็นหลักของการวิเคราะห์สถานะทางการเงินขององค์กร ได้แก่ การวิเคราะห์พลวัตขององค์ประกอบและโครงสร้างของทรัพย์สินขององค์กร การวิเคราะห์สถานะสินค้าคงคลังและต้นทุน การประเมินความเคลื่อนไหวของแหล่งเงินทุน การวิเคราะห์อัตราส่วนทางการเงิน ประสิทธิภาพทางการเงินขององค์กรในสภาวะตลาดได้รับการประเมินโดยระบบตัวบ่งชี้ทั้งหมด ซึ่งที่สำคัญที่สุดคือผลกำไร

ข้อมูลเกี่ยวกับขนาดและรูปแบบของสินทรัพย์ที่มีสภาพคล่องสูงขององค์กรมักจะกระจุกตัวอยู่ในแหล่งต่อไปนี้: งบดุล บัญชีแยกประเภททั่วไป สัญญา

ในองค์กรที่ตกอยู่ในภาวะวิกฤติ การโจรกรรมและการฉ้อฉลมักเกิดขึ้น

วิธีการที่เป็นไปได้ของการโจรกรรมและการสะท้อนในเอกสารมีดังนี้: การโจรกรรมเป็นประจำผ่านการขึ้นเงินสด, การโอนเงินภายใต้สัญญาจัดหา, การจัดตั้งบริษัทใหม่และการโอนเงินที่นั่น, การโจรกรรมระหว่างการจัดส่ง, การขายผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปที่ไม่ได้นับรวม, ต้นทุนวัตถุดิบที่สูงเกินจริง วัสดุการจ้างงานสมมติของคนงาน

เทคโนโลยีการควบคุมในด้านการบัญชีการจัดการมีดังนี้: มีความจำเป็นต้องค้นหาวิธีการจัดระเบียบการไหลของข้อมูลการจัดการไปยังการจัดการขององค์กร ได้รับข้อมูลอะไร จากหน่วยงานใด และจากบุคคลใด บ่อยเพียงใด และถึงใคร พิจารณาว่าเพียงพอสำหรับผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการภาวะวิกฤตหรือไม่ และช่วยให้ฝ่ายบริหารสามารถจัดการได้อย่างรวดเร็วหรือไม่

เมื่อทำงานกับต้นทุน คุณสามารถแบ่งกระบวนการทางธุรกิจของบริษัทออกเป็นสามส่วน: การจัดหา – การผลิต – การขาย ประเมินปริมาณสำรองสำหรับการลดต้นทุนในสามขั้นตอนนี้ พิจารณาว่าองค์กรมีโปรแกรมการลดต้นทุนหรือไม่ คำนึงถึงปัจจัยด้านเวลาเมื่อคำนวณ ต้นทุนและการคำนวณต้นทุนและปรับต้นทุนให้เป็นปกติอย่างถูกต้อง ดำเนินการคำนวณการบัญชีการควบคุมและการควบคุมรายได้ส่วนเพิ่มจัดระเบียบการคำนวณต้นทุนแบบไดนามิกอย่างต่อเนื่องดำเนินการวิเคราะห์การขายกำหนดจำนวนพื้นที่ที่ถูกครอบครองโดยการผลิตผลิตภัณฑ์หลักวิเคราะห์ความถี่ การเปลี่ยนแปลงอุปกรณ์กำหนดวิธีใช้พื้นที่ว่างประเมินความเป็นไปได้ในการดำเนินการสำรวจผู้บริหารและพนักงานขององค์กร

ขั้นต่อไปคือการวิเคราะห์การทำงานของระบบการขายและการตลาดขององค์กร

เทคโนโลยีการจัดการภาวะวิกฤตต้องคำนึงถึงสถานการณ์เฉพาะ ซึ่งเป็นผลมาจากศิลปะของการจัดการและเป็นปัจจัยที่สำคัญที่สุดที่รับประกันความสำเร็จ

8. พื้นฐานการวิเคราะห์สำหรับการควบคุมสถานการณ์วิกฤติของรัฐ

เพื่อระบุและระบุสาเหตุของการเพิ่มขึ้นของการผลิต ความผันผวนของตลาด ความซบเซา และความไม่แน่นอน - นี่คือเป้าหมายของกิจกรรมการวิจัยของผู้จัดการและเครื่องมือการจัดการของรัฐ

นี่เป็นเงื่อนไขหลักสำหรับการพัฒนาและการดำเนินการตามมาตรการควบคุมสถานการณ์วิกฤติของรัฐ ปัญหาในการควบคุมการพัฒนาเศรษฐกิจของประเทศได้รับการพูดคุยกันอย่างกว้างขวางในสหภาพโซเวียต

อย่างไรก็ตาม แนวคิดเรื่อง "กฎระเบียบ" เองนั้นถูกนำมาใช้เพื่ออ้างถึงนโยบายเศรษฐกิจของรัฐมากกว่า ตัวอย่างเช่นการควบคุมค่าจ้างของรัฐแสดงออกมาในการอนุมัติอัตราภาษีและเงินเดือนอย่างเป็นทางการสำหรับพนักงานการแนะนำระบบค่าจ้างบางอย่าง

โดยหลักการแล้ว การวางแผนและการจัดการแบบรวมศูนย์เป็นเพียงรูปแบบหนึ่งของกฎระเบียบของรัฐในการดำเนินนโยบายเศรษฐกิจและสังคมของ CPSU

แต่กฎระเบียบของรัฐในระบบเศรษฐกิจที่วางแผนตามคำสั่งและกฎระเบียบของรัฐในระบบเศรษฐกิจตลาดเนื่องจากแนวคิดมีความแตกต่างกัน ในการนำเสนอต่อไปนี้ เราจะดำเนินการต่อจากคำจำกัดความการทำงานต่อไปนี้: กฎระเบียบเป็นหน้าที่การจัดการที่ช่วยให้มั่นใจถึงสถานะสมดุลของการก่อตัวของสถาบันของระบบเศรษฐกิจ

ค้นหาเงื่อนไขในการเผยแพร่นวัตกรรม นวัตกรรมอาจมีความจำเป็นและไม่จำเป็น รวมทั้งยังเกิดขึ้นก่อนเวลาอันควร เมื่อเงื่อนไขของระบบเศรษฐกิจและสังคมไม่พร้อมที่จะรับรู้

ในเรื่องนี้คำถามเกี่ยวกับเงื่อนไขและข้อกำหนดเบื้องต้นสำหรับการแนะนำนวัตกรรมมีความสำคัญมาก

กำหนดความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลงในระดับท้องถิ่นและระดับโลก จำเป็นต้องสามารถแยกแยะระหว่างนวัตกรรมที่เพิ่มขึ้นภายในตรรกะที่มีอยู่ของนวัตกรรมและการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างที่ส่งผลต่อตรรกะนี้เอง

การเปลี่ยนผ่านจากวิธีการควบคุมวิธีหนึ่งไปสู่อีกวิธีหนึ่งทำได้สำเร็จผ่านการเปลี่ยนแปลงของรุ่น และสิ่งนี้ใช้ได้กับทั้งบุคลากรที่ได้รับการว่าจ้างและกับอาคาร โครงสร้าง และอุปกรณ์ที่ใช้

การสร้างความเข้ากันได้ทางโครงสร้างของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นพร้อมกัน สิ่งนี้เป็นไปตามตรรกะของกระบวนการจัดการวิกฤต

9. บทบาทของรัฐในการจัดการต่อต้านวิกฤติ

การวิเคราะห์ผลลัพธ์ของการปฏิรูปในรัสเซียยุคใหม่แสดงให้เห็นว่าความพยายามของรัฐควรมุ่งเน้นไปที่การหาวิธีที่จะใช้ประโยชน์จากศักยภาพทางวิทยาศาสตร์ เทคนิค และการผลิตที่มีอยู่ให้เกิดประโยชน์สูงสุด รักษาทุนมนุษย์ และรับประกันการสนับสนุนทางสังคมในวงกว้างสำหรับการปฏิรูป ต้องมีการพัฒนาวิธีการเฉพาะสำหรับการดำเนินนโยบายเชิงสถาบัน อุตสาหกรรม และสังคม

ปัญหาทางทฤษฎีที่สำคัญของการพัฒนาคือความสมดุลของรัฐและตลาด คำถามตอนนี้ไม่ใช่แนวคิด: หน่วยงานของรัฐควรเข้ามาแทรกแซงในด้านเศรษฐกิจหรือไม่ ประสบการณ์ระดับโลกยืนยันว่าตลาดไม่สามารถพัฒนาได้ในสุญญากาศ แต่จำเป็นต้องมีกรอบทางกฎหมายและข้อบังคับ

รัฐสร้างพื้นฐานสำหรับการพัฒนาโดยการปกป้องและปกป้องสิทธิในทรัพย์สิน การสร้างระบบกฎหมายและกฎระเบียบอื่น ๆ การส่งเสริมกิจกรรมทางธุรกิจที่มีประสิทธิภาพของพลเมือง และการรักษาสิ่งแวดล้อม อิทธิพลของรัฐสามารถดำเนินการได้ในรูปแบบของการควบคุมกิจกรรมส่วนตัวในรูปแบบของการสนับสนุนทางการเงินหรือการโอน ฯลฯ คำถามเกิดขึ้นจากการกำหนดขอบเขตของการควบคุมของรัฐเช่นสัญญาณการฟื้นตัวที่ "จับต้องได้" จาก วิกฤติ.

โดยทั่วไปแล้ว กฎระเบียบของรัฐบาลเกี่ยวกับเศรษฐกิจนั้น จำกัดอยู่เพียงสองประเภทเท่านั้น ได้แก่ การเงินซึ่งอิงตามทฤษฎีของเคนส์ และการเงิน (นักการเงิน) เมื่อสร้างแบบจำลองเศรษฐกิจตลาด จะต้องสร้างระบบการจัดการเศรษฐกิจสองระดับ - ในระดับรัฐ ตามการอยู่ใต้บังคับบัญชา และในระดับองค์กร ตามความสัมพันธ์แนวนอน

แนวคิดทางเศรษฐกิจโลกสมัยใหม่ระบุสัญญาณของการเอาชนะสถานการณ์วิกฤติดังต่อไปนี้ ค้นหานวัตกรรมที่ส่งเสริมการเปลี่ยนแปลงในการเติบโตทางเศรษฐกิจ สิ่งเหล่านี้คือการเปลี่ยนแปลงในด้านความสัมพันธ์ในการจ้างงานที่สามารถนำไปสู่ความพยายามที่จะก้าวไปไกลกว่ารูปแบบการเติบโตทางเศรษฐกิจแบบเดิม รูปแบบขององค์กรภายใน และการแข่งขันที่องค์กรต่างๆ กำลังเคลื่อนไป การระบุการเปลี่ยนแปลงในความต้องการ ความก้าวหน้าทางเศรษฐกิจและสังคม

พลวัตของการฟื้นตัวจากวิกฤติ และการเติบโตทางเศรษฐกิจ ไม่ได้ถูกกำหนดโดยอำนาจของรัฐ แต่โดยประสิทธิผลของอิทธิพลทางอ้อมและการควบคุมรูปแบบสถาบันในสภาพแวดล้อมของตลาด การกระตุ้นการแข่งขัน และความสำเร็จของการปรับโครงสร้างใหม่ เศรษฐกิจ. เบื้องหลังวิกฤตซึ่งแสดงถึงการทำลายล้างทุกสิ่งที่ล้าสมัยและนำไปสู่การแก้ไขแนวคิดก่อนหน้านี้ สิ่งสำคัญคือต้องเห็นรากฐานของการพัฒนาระดับใหม่ของระบบเศรษฐกิจของประเทศ

หน้าที่ของรัฐนี้เกิดขึ้นได้ผ่านการพัฒนาประชาธิปไตย การรักษาธรรมชาติของการปฏิรูปที่มุ่งเน้นสังคม และการดำเนินนโยบายเพื่อประโยชน์ของสังคมโดยรวม ไม่ใช่ของกลุ่มและชนชั้นสูงใด ๆ เรากำลังพูดถึงการบูรณาการอำนาจรัฐเข้ากับกลไกโครงสร้างของสังคม ซึ่งเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการบริหารอย่างสม่ำเสมอตามเจตจำนงของผู้มีสิทธิเลือกตั้ง และปกป้องสังคมจากการผูกขาดอำนาจ ปัญหานี้สามารถแก้ไขได้ก็ต่อเมื่อมีรัฐและสาธารณะควบคุมอำนาจ เพื่อนำปัจจัยทางสังคมไปปฏิบัติและได้รับผลกระทบสูงสุด จำเป็นต้องมีเงื่อนไขหลายประการ: การพัฒนากรอบกฎหมายและกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับการดำเนินการตามกฎหมายโดยทุกคน การก่อตัวของกลไกที่รับประกันการแก้ไขความขัดแย้งทางสังคม การรักษาความมั่นคงทางเศรษฐกิจ เสถียรภาพทางการเมือง การปฐมนิเทศต่อการคุ้มครองทางกฎหมายของแต่ละบุคคล การขัดเกลาทางสังคมของกิจกรรมทางเศรษฐกิจ

ประการแรกตามประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซียทรัพย์สินของรัฐบาลกลางจะถูกโอนไปยังวิสาหกิจทางด้านขวาของการจัดการทางเศรษฐกิจและไปยังสถาบัน - ทางด้านขวาของการจัดการการดำเนินงาน ประการแรกคือการควบคุมวิธีการใช้ทรัพย์สินนี้โดยเกี่ยวข้องกับองค์กรต่างๆ ไม่ว่าจะมีประสิทธิภาพหรือไม่ก็ตาม สถาบันต่างๆ ตามวัตถุประสงค์ที่ตั้งใจไว้หรือไม่ก็ตาม ด้วยการจัดการคดีอย่างเชี่ยวชาญทำให้สามารถตรวจสอบสถานะทางการเงินขององค์กรได้

ประการที่สองคือรัฐวิสาหกิจที่มีส่วนแบ่งของรัฐในทุนจดทะเบียน พวกเขายังเป็นเป้าหมายของอิทธิพลจากรัฐผ่านการรวมตัวแทนของรัฐไว้ในหน่วยการจัดการขององค์กรเหล่านี้

แต่การจัดตั้งสถาบันตัวแทนของรัฐในหน่วยงานการจัดการองค์กรนั้นไม่สมเหตุสมผลเสมอไปจากข้าราชการ - ผู้เชี่ยวชาญจากกระทรวงและหน่วยงานเท่านั้น ตัวแทนของรัฐในหน่วยงานการจัดการองค์กรจำเป็นต้องเป็นผู้จัดการที่ดีและเชี่ยวชาญวิธีการศึกษา ระบบการจัดการ

ประการที่สาม รัฐเป็นเจ้าของอสังหาริมทรัพย์ นี่คือกองทุนทองคำที่เป็นทรัพย์สินของรัฐซึ่งมีค่าเสมอและต้องทำงานอย่างมีประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง น่าเสียดายที่จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้ การกำจัดอสังหาริมทรัพย์เพื่อชดเชยการขาดดุลงบประมาณยังคงเป็นการกระทำทั่วไป ในขณะเดียวกัน วิธีการกำกับดูแลที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นอาจดำเนินการผ่านระบบทรัพย์สินของชาติในการจัดการการใช้ทรัพย์สินนี้ตามสัญญาเช่า วิธีการควบคุมนี้ทำหน้าที่เป็นอุปสรรคต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรให้กลายเป็นวัตถุทรัพย์สินล้วนๆ โดยสูญเสียการผลิตและการทำงานทางเศรษฐกิจ และการเลิกจ้างคนงานจำนวนมาก ประการที่สี่ ความสัมพันธ์ทางที่ดินมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับกิจกรรมของรัฐ มีกฎหมายมากกว่าร้อยฉบับในพื้นที่นี้ ซึ่งมักจะขัดแย้งกันและไม่ได้มีส่วนช่วยในการพัฒนาการผลิตทางการเกษตรอย่างมีประสิทธิภาพ ในที่สุดความสัมพันธ์ด้านทรัพย์สินในภูมิภาคก็อยู่ในขอบเขตของกฎระเบียบของรัฐ อย่างเป็นทางการ การโอนอสังหาริมทรัพย์จากรูปแบบการเป็นเจ้าของรูปแบบหนึ่งไปยังอีกรูปแบบหนึ่งไม่ใช่ปัญหา การรับรองว่าบนพื้นฐานนี้ผลประโยชน์ของพนักงาน องค์กร และรัฐจะรับรู้ได้อย่างเหมาะสมที่สุด ในทางปฏิบัติการโอนวิสาหกิจของรัฐบาลกลางไปเป็นเจ้าของนิติบุคคลที่เป็นส่วนประกอบของสหพันธรัฐรัสเซียนั้นมีชัยเหนือการชำระหนี้ของรัฐให้กับงบประมาณซึ่งเกี่ยวข้องกับความเข้าใจที่ว่าองค์กรนั้นเป็นทรัพย์สินที่มีมูลค่าที่แน่นอน

10. ประเภทของการควบคุมสถานการณ์วิกฤติของรัฐ

กิจกรรมด้านกฎระเบียบและกฎหมาย

บรรทัดฐานทั้งชุดที่ดำเนินการตามกฎระเบียบของรัฐสามารถแบ่งออกเป็นกลุ่มต่อไปนี้: บรรทัดฐานทั่วทั้งระบบที่ปรับทิศทางองค์กรไปสู่การจัดองค์กรตนเอง บรรทัดฐานพิเศษ - ในด้านเศรษฐกิจตลาด มาตรฐานเป้าหมาย - ตามปัญหากิจกรรมการลงทุนที่กำลังแก้ไข

ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย (ประมวลกฎหมายแพ่งของสหพันธรัฐรัสเซีย) เรียกอย่างถูกต้องว่า "รัฐธรรมนูญทางเศรษฐกิจ" การแข่งขันในฐานะองค์ประกอบของเศรษฐกิจแบบตลาดไม่เพียงแต่จะคาดเดาถึงพลวัตบางอย่างเท่านั้น แต่ยังรวมถึงด้านที่กลับกันด้วยนั่นคือการชะงักงันของการผลิต

กฎหมายต่อต้านการจำกัดการแข่งขัน ซึ่งมักเรียกว่า "กฎหมายต่อต้านการผูกขาด" ถือเป็นประเด็นสำคัญของกฎหมายต่อต้านวิกฤติควบคู่ไปกับกฎหมายต่อต้านการแข่งขันที่ไม่เป็นธรรม

ในทางปฏิบัติสมัยใหม่แนวคิดของ "การล้มละลาย" ถูกนำมาใช้ในพระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 14 มิถุนายน 2535 "เกี่ยวกับมาตรการเพื่อสนับสนุนและปรับปรุงรัฐวิสาหกิจที่มีหนี้สินล้นพ้นตัว (ล้มละลาย) และการใช้กระบวนการพิเศษกับพวกเขา"

ในช่วงระยะเวลาของการแปรรูปทรัพย์สินของรัฐ (เทศบาล) มีการวางแผนที่จะเปิดตัวกลไกการล้มละลายบนพื้นฐานของกฎระเบียบเช่นคำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียเมื่อวันที่ 22 กุมภาพันธ์ 2536

“ มาตรการในการดำเนินการทางกฎหมายเกี่ยวกับการล้มละลาย (ล้มละลาย) ขององค์กร”; คำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 23 พฤษภาคม 2537 "ในการปฏิรูปรัฐวิสาหกิจ", "ในบางประเด็นของนโยบายภาษี", "ในมาตรการเพิ่มเติมเพื่อทำให้การชำระเงินเป็นปกติและเสริมสร้างวินัยในการชำระเงิน", "ในการดำเนินการ ของมาตรการที่ครอบคลุมสำหรับการชำระภาษีงบประมาณและการชำระภาษีอื่น ๆ ครบถ้วนทันเวลาและครบถ้วน” ลงวันที่ 2 มิถุนายน พ.ศ. 2537

“ การขายรัฐวิสาหกิจให้กับลูกหนี้”; พระราชกฤษฎีกาของรัฐบาลสหพันธรัฐรัสเซีย "ในมาตรการบางประการในการบังคับใช้กฎหมายเกี่ยวกับการล้มละลาย (การล้มละลาย) ของรัฐวิสาหกิจ" ลงวันที่ 20 พฤษภาคม 2537 กฎหมายสามฉบับของสหพันธรัฐรัสเซีย "เกี่ยวกับการล้มละลาย (การล้มละลาย) ของวิสาหกิจ" คือ ลูกบุญธรรม - ลงวันที่ 19 พฤศจิกายน 2535 ฉบับที่ 32291 ลงวันที่ 01/08/2541 ฉบับที่ 6 กฎหมายของรัฐบาลกลางลงวันที่ 26/10/2545 ฉบับที่ 127 กฎหมายของรัฐบาลกลาง

ในเวอร์ชันล่าสุดของกฎหมายนี้ การล้มละลาย (การล้มละลาย) ถูกตีความว่าเป็นการที่นิติบุคคลไม่สามารถชำระหนี้ทางการเงินให้กับเจ้าหนี้ได้เต็มจำนวนและ (หรือ) ปฏิบัติตามข้อกำหนดสำหรับการชำระการชำระเงินภาคบังคับ (ต่อไปนี้จะเรียกว่าการล้มละลาย) ได้รับการยอมรับจากศาลอนุญาโตตุลาการ

การคุ้มครองผลประโยชน์ของรัฐในฐานะเจ้าของที่เกี่ยวข้องกับวิสาหกิจของรัฐบาลกลางตลอดจนวิสาหกิจที่มีรูปแบบการเป็นเจ้าของที่หลากหลายได้รับความไว้วางใจจากกระทรวงกลางเพื่อการล้มละลาย (ล้มละลาย) ภายใต้คณะกรรมการทรัพย์สินของรัฐของรัสเซีย

กฎระเบียบที่สำคัญที่มุ่งเอาชนะสถานการณ์วิกฤติในขอบเขตต่างๆ ของสังคม ได้แก่ พระราชกฤษฎีกาของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซีย ลงวันที่ 20 มีนาคม 2536 “เกี่ยวกับกิจกรรมของหน่วยงานบริหารเพื่อเอาชนะวิกฤติทางอำนาจ” มติของ State Duma of the Federal สมัชชาแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 25 มีนาคม พ.ศ. 2537 “ ในสถานการณ์วิกฤตในวิทยาศาสตร์รัสเซีย” มติของสภาสหพันธรัฐสมัชชาแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 7 เมษายน 2537 “ เกี่ยวกับวิกฤตความสามารถในการละลายในระบบเศรษฐกิจของสหพันธรัฐรัสเซีย ” คำสั่งของประธานาธิบดีแห่งสหพันธรัฐรัสเซียลงวันที่ 24 ตุลาคม 2537 “ มาตรการเพื่อเอาชนะสถานการณ์วิกฤตในสถานประกอบการอุตสาหกรรมสิ่งทอและอุตสาหกรรมเบา” และลงวันที่ 14 กรกฎาคม 2539

“ ในความรับผิดชอบของเจ้าหน้าที่ที่ปล่อยให้วิกฤติเลวร้ายลงในบริเวณเชื้อเพลิงและพลังงานของดินแดน Primorsky” ฯลฯ

ในช่วงวิกฤตการกำกับดูแลของรัฐในขอบเขตของค่านิยมทางสังคมได้รับความสำคัญเป็นพิเศษ จำเป็นเนื่องจากสาเหตุหลายประการที่เป็นอันตรายต่อสุขภาพและชีวิตของมนุษย์เพิ่มมากขึ้น เป็นไปไม่ได้ที่จะกำจัดรัฐออกจากขอบเขตทางสังคม เช่น แรงงานสัมพันธ์ การจ้างงาน และการพัฒนาครัวเรือน โดยดำเนินการผ่านมาตรการทางกฎหมายและการบริหาร นโยบายราคาและภาษี ภาษี การโอนทางสังคม และกฎระเบียบด้านสิ่งแวดล้อม

การวิเคราะห์ผลของการปฏิรูปในช่วงหลายปีที่ผ่านมาแสดงให้เห็นว่า ทางออกจากวิกฤตนั้นเป็นไปไม่ได้หากปราศจากการสร้างแบบจำลองทางสังคมของเศรษฐกิจ การตอบสนองความต้องการและความต้องการของผู้คนอย่างลึกซึ้ง การพัฒนาความสามารถและความคิดสร้างสรรค์ของพวกเขา ศักยภาพ. กิจกรรมด้านกฎหมายและกฎระเบียบของรัฐควรเพิ่มการบูรณาการสิ่งจูงใจทางสังคมเพื่อการพัฒนาการผลิตทางสังคมโดยมีวัตถุประสงค์ตามธรรมชาติ - เพื่อตอบสนองความต้องการของประชาชน

กฎระเบียบทางการเงิน นี่คือการจัดการจำนวนเงินทั้งหมดในการกำจัดของครัวเรือน องค์กร หรือรัฐ ในประเทศ ทรัพยากรทางการเงินแบบรวมศูนย์จะถูกสะสมโดยระบบงบประมาณและกองทุนนอกงบประมาณ ซึ่งรับประกันการกระจายซ้ำตามเกณฑ์และเงื่อนไขที่ยอมรับ

วัตถุประสงค์และเป้าหมายของนโยบายงบประมาณสะท้อนถึงลักษณะของช่วงเวลาที่ประสบ ได้แก่ :

1) การใช้นโยบายงบประมาณในการดำเนินมาตรการปฏิรูปเศรษฐกิจ

2) สร้างความมั่นใจในการควบคุมขั้นต่ำของเศรษฐกิจและกระบวนการทางเศรษฐกิจโดยรวมในช่วงวิกฤต

3) การแก้ไขหรือการบรรเทาความขัดแย้งทางสังคมเฉียบพลันที่เกิดขึ้นอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงในระบบสังคมตลอดจนความขัดแย้งที่เกิดจากการปฏิรูป

4) การพัฒนาความสัมพันธ์ใหม่ของสหพันธ์การคลัง

นโยบายงบประมาณยังดำเนินการตามเป้าหมายทั่วไปที่เผชิญกับระบบงบประมาณด้วย นี่คือการกระจุกตัวและการรวมศูนย์ของทรัพยากรทางการเงิน ผลกระทบต่อการเติบโตทางเศรษฐกิจและการจ้างงาน และการสร้างความมั่นใจในหน้าที่ทางเศรษฐกิจและการเมืองของรัฐ

ความลึกและระยะเวลาของวิกฤตในประเทศส่วนใหญ่เกิดขึ้น ประการแรก เกิดจากการคำนวณผิดในการเลือกระบบและกลไกของการเปลี่ยนแปลงที่ค้างชำระ ประการที่สอง ขาดการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน และประการที่สาม เพิกเฉยต่อประสบการณ์ระดับโลกในการควบคุมเศรษฐกิจ ในภูมิภาค ความตึงเครียดทางการเงินจะบรรเทาลงผ่านการแปรรูปทรัพย์สินของรัฐและเทศบาล โครงการก่อสร้างที่ยังไม่เสร็จ การถือหุ้น และสิทธิการเช่าที่ดินระยะยาว แต่เราต้องการรายได้จากการผลิต

กลไกในการปรับกระบวนการทางการเงินมีความซับซ้อน ดังนั้นจุดเน้นหลักในนโยบายการเงินคือการควบคุมปริมาณเงิน นั่นคือการเร่งหรือชะลออัตราการปล่อยเงิน การควบคุมกระบวนการเหล่านี้ไม่ใช่ทางตรง แต่เป็นทางอ้อม

ในประเทศที่พัฒนาแล้ว ปริมาณเงินประกอบด้วยเงินเครดิตเป็นหลัก (ธนบัตร เงินฝาก) กล่าวคือ เงินที่ปล่อยหมุนเวียนผ่านช่องทางสินเชื่อและควบคุมโดยสถานะของการผลิตและสภาวะตลาด ซึ่งหมายความว่าผู้ริเริ่มการปล่อยหรือถอนเงินนั้นเป็นองค์กรธุรกิจ ข้อจำกัดในการปล่อยเงิน: รัฐอาจมีอิทธิพลสำคัญต่ออัตราการเติบโตของปริมาณเงินและพารามิเตอร์อื่น ๆ ของการหมุนเวียนของเงิน ในรัสเซียสถานการณ์แตกต่างออกไป เราขาดแคลนเงินทุน หลายโปรแกรมได้รับการพัฒนาเพื่อเอาชนะสถานการณ์วิกฤติ ประการแรกคือการค่อยๆ ฟื้นฟูเงินออมที่สูญเสียไป ประการที่สองคือการกระตุ้นการดึงดูดการออมแบบใหม่ของประชาชนให้กับธนาคารและสถาบันการเงินที่ไม่ใช่ธนาคาร ประการที่สามคือการดึงดูดเงินทุนจากต่างประเทศโดยตรงและพอร์ตโฟลิโอและการกู้ยืมจากภายนอก ประการที่สี่คือการใช้วิธีปฏิบัติด้านบัญชีและตั๋วลดหย่อนซึ่งแพร่หลายในโลกตะวันตก

วิธีการควบคุมเหล่านี้มีทั้งข้อดีและข้อเสีย วิธีแรกไม่นำไปสู่ภาวะเงินเฟ้อ แต่มีส่วนทำให้หนี้สาธารณะเพิ่มขึ้น นอกจากนี้ยังไม่ได้เพิ่มทุนทางการเงินในทางปฏิบัติเนื่องจากการฟื้นฟูการออมของประชาชนนั้นดำเนินการโดยการให้กู้ยืมในหมู่ประชากรเอง วิธีที่สองไม่ได้คุกคามภาวะเงินเฟ้อ แต่ขยายกระบวนการการเติบโตของทุนทางการเงินเป็นระยะเวลานาน สิ่งนี้จะดำเนินต่อไปอีกหลายปีปัญหาของการไม่ชำระเงินและการขาดแคลนแหล่งเงินทุนในเงินทุนคงที่และเงินทุนหมุนเวียน วิธีที่สามสามารถบรรเทาปัญหาได้ แต่จะทำให้การจัดหาเงินทุนของเศรษฐกิจขึ้นอยู่กับสภาวะตลาดโลก วิธีที่สี่ใช้ไม่ได้จริงในประเทศของเรา

การเติบโตทางเศรษฐกิจที่ยั่งยืนเท่านั้นที่สามารถระงับความตึงเครียดและลดความรุนแรงของวิกฤตหนี้ของประเทศได้ เป็นเรื่องยากที่จะรับประกันได้ในเวลาอันสั้น แต่ก็เป็นไปได้ โดยอาศัยการพัฒนาการลงทุนในส่วนการแข่งขันของภาคเศรษฐกิจที่แท้จริงของเศรษฐกิจ

ประการแรกนี่คือกลุ่มอุตสาหกรรมเกษตร: การแปรรูปการค้าและการลงทุนในการเกษตร เกษตรกรรมจะต้องได้รับเงินทุนจากบริษัทที่ดำเนินธุรกิจด้านการแปรรูปและการค้า

ความจำเพาะของการควบคุมราคานั้นเกิดจากการที่ราคาทรัพยากรที่สูง (ใกล้กับโลกและสูงกว่านั้น) นั้นไม่ได้เกิดจากการผูกขาดของผู้ผลิตสินค้าโภคภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องมากนัก แต่เกิดจากการขยายขอบเขตของการเชื่อมโยงระดับกลางและภาษีทรัพยากรที่สูง . ที่เกี่ยวข้องอย่างใกล้ชิดกับปัญหาดังกล่าวข้างต้นคือการมีส่วนร่วมของระบบงบประมาณในการสนับสนุนและพัฒนาเศรษฐกิจไม่มีนัยสำคัญอย่างยิ่งและการขาดมาตรการที่มีประสิทธิภาพเพื่อเพิ่มความสามารถในการแข่งขันของผู้ผลิตในประเทศในตลาดภายในประเทศ

การผลิต. การเอาชนะวิกฤติจำเป็นต้องสร้างพื้นฐานที่สำคัญสำหรับการปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากรในประเทศ มีเพียงรัฐเท่านั้นที่สามารถแก้ไขปัญหานี้ได้ ไม่มีสถาบันอื่นใดที่สามารถบรรลุการปรับโครงสร้างเศรษฐกิจของประเทศให้เหมาะสมตามที่จำเป็น นำความสำเร็จของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีมาสู่การผลิต และการเอาชนะการวางแนววัตถุดิบในการส่งออก

จนกระทั่งเมื่อไม่นานมานี้นโยบายของรัฐได้สรุปดังนี้ นโยบายอุตสาหกรรมมุ่งเป้าไปที่การเติบโตเชิงรุกของการผลิตภาคอุตสาหกรรมโดยการลดและกำจัดการผลิตที่ไม่มีประสิทธิภาพซึ่งไม่เป็นไปตามข้อกำหนดของเศรษฐกิจตลาด และสนับสนุนการผลิตและกิจกรรมที่แข่งขันได้ ในด้านหนึ่ง ในบรรดาความสามารถที่ไม่ได้ใช้งาน แน่นอนว่ายังมีความสามารถที่ไม่มีประสิทธิภาพ ทั้งทางร่างกายและศีลธรรม นอกจากนี้ยังมีสิ่งที่ถูกหยุดเนื่องจากต้นทุนวัตถุดิบ วัสดุ พลังงาน การยุติความสัมพันธ์ทางเศรษฐกิจ การขยายการนำเข้า และอุปสงค์ที่มีประสิทธิภาพที่ลดลงอย่างไม่คาดคิด

กระบวนการช่วยชีวิตจะต้องใช้ความพยายามและเวลาขององค์กรอย่างจริงจัง ในด้านสังคม การใช้สินทรัพย์การผลิตทำให้มีบุคลากรเพิ่มขึ้น การว่างงานและอาชญากรรมในประเทศลดลง

เมื่อพิจารณาถึงกฎเกณฑ์ข้างต้นแล้ว กฎระเบียบของรัฐในพื้นที่นี้ขึ้นอยู่กับนโยบายอุตสาหกรรมที่ใช้งานอยู่ ซึ่งมีหลักการดังต่อไปนี้: รับรองว่าคำนึงถึงผลประโยชน์ของผู้เข้าร่วมทั้งหมดในการดำเนินการ การวางแนวทางเศรษฐกิจและสังคม การผสมผสานระหว่างมาตรการกำกับดูแลของรัฐบาลและกลไกตลาด การสร้างเงื่อนไขที่เอื้ออำนวยเพื่อลดผลกระทบด้านลบระหว่างการเปลี่ยนแปลงโครงสร้างและจากนั้นเพื่อปรับปรุงมาตรฐานการครองชีพของประชากร ลักษณะของเหตุการณ์ที่เป็นเป้าหมาย ระบบความสัมพันธ์ตามสัญญาและพื้นฐานการแข่งขันสำหรับผู้เข้าร่วมในกระบวนการเปลี่ยนแปลงในอุตสาหกรรม การรวมศูนย์ทรัพยากรอย่างสมเหตุสมผลเพื่อให้มั่นใจถึงการพัฒนาการผลิตและป้องกันการถูกทำลายศักยภาพทางวิทยาศาสตร์การผลิตและทางปัญญา การใช้ค่าเช่าอย่างแพร่หลาย การแข่งขันการลงทุนเพื่อการขายทรัพย์สินของรัฐ การเช่าซื้อ

องค์ประกอบสำคัญของนโยบายอุตสาหกรรมคือการเพิ่มบทบาทของความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยี ความก้าวหน้าทางวิทยาศาสตร์และเทคโนโลยีและแนวโน้มของโลกาภิวัตน์และการบูรณาการ การแข่งขันที่เพิ่มขึ้นเป็นตัวกำหนดการขยายตัวและการต่ออายุของผลิตภัณฑ์อย่างรวดเร็ว ความซับซ้อนทางเทคนิค และความเข้มข้นของความรู้ที่เพิ่มขึ้น การเสื่อมถอยของชื่อเสียงทางวิทยาศาสตร์ได้เร่งให้เกิดความล่าช้าในด้านนวัตกรรม ส่งผลให้สินค้าและบริการส่วนใหญ่ไม่สามารถแข่งขันได้ และปริมาณการผลิตลดลงอย่างรวดเร็ว ลักษณะทั่วไปและความเข้าใจในรูปแบบเฉพาะของพฤติกรรมขององค์กรในสภาวะวิกฤติทำให้สามารถสรุปได้ดังต่อไปนี้: พฤติกรรมต่อต้านวิกฤติขององค์กรแตกต่างจากการกระทำที่มีประสิทธิภาพในสภาวะที่มั่นคงของการพัฒนาเศรษฐกิจ อุตสาหกรรมได้สร้างรูปแบบการจัดการภาวะวิกฤตที่หลากหลายแล้ว

การกระจายรายได้ วิกฤตเศรษฐกิจและสังคมนั้นมาพร้อมกับการจัดสรรเงินทุนและแรงงานอย่างไม่สมส่วน ทำให้ปริมาณการผลิตในภาครัฐของเศรษฐกิจลดลงอย่างมาก แต่งบประมาณของรัฐได้รับรายได้จำนวนมากจากภาคส่วนนี้ และการใช้จ่ายภาครัฐก็ลดลงช้ามากในภาคนี้ เป็นผลให้รัฐลดการใช้จ่ายเพื่อวัตถุประสงค์ทางสังคมเมื่อความต้องการการคุ้มครองทางสังคมเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในทางตรงกันข้าม

ในเงื่อนไขดังกล่าว กลยุทธ์นโยบายสังคมของรัฐจะต้องรวมการควบคุมกลไกตลาดด้วย ช่วยให้คุณสามารถแก้ไขปัญหาที่เกี่ยวข้องกับความล้มเหลวของตลาดและช่วยจัดระเบียบกระบวนการกระจายรายได้ จุดสนใจหลักของกิจกรรมนี้คือการป้องกันความยากจนอย่างแท้จริง เป้าหมายของการต่อสู้กับความยากจนคือเพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีพลเมืองหรือครอบครัวใดมีรายได้หรือการบริโภคต่ำกว่าระดับขั้นต่ำที่กำหนด

วัตถุประสงค์ของการประกันสังคมคือเพื่อปกป้องพลเมืองทุกคนจากมาตรฐานการครองชีพและรายได้ที่ลดลงอย่างรวดเร็ว เป้าหมายของการปรับรายได้ให้เท่าเทียมกันคือเพื่อให้แน่ใจว่าแต่ละคนสามารถกระจายรายได้ของตนเองได้อย่างมีประสิทธิภาพ

ดังนั้น หากนโยบายการปรับรายได้ให้เท่าเทียมกันไม่มีประสิทธิผล ผลที่ตามมาที่ไม่สามารถย้อนกลับได้อาจเกิดขึ้นในระดับบุคคล และแนวโน้มเชิงลบในการสร้างทุนมนุษย์อาจปรากฏขึ้น

ความจำเป็นในการจัดหาเงินทุนสาธารณะสำหรับการดูแลสุขภาพนั้นถูกกำหนดโดยความต้องการในด้านหนึ่งสำหรับการผลิตสินค้าสาธารณะและในอีกด้านหนึ่งเพื่อให้มั่นใจว่าประชากรสามารถเข้าถึงบริการด้านสุขภาพในวงกว้าง

ขณะเดียวกันกิจกรรมของรัฐในขอบเขตทางสังคมไม่บรรลุผลตามที่วางแผนไว้

พื้นฐานของความรู้สึกไม่สบายทางสังคมและจิตใจและกลุ่มอาการของอารมณ์ที่ซีดจางของประชากรคือมาตรฐานการครองชีพที่ลดลงอย่างมีนัยสำคัญ นอกจากนี้ หน่วยงานของรัฐยังวางเงินทุนงบประมาณให้กับธนาคารที่ได้รับอนุญาตและแจกจ่ายโควต้าและใบอนุญาต รัฐยังไม่ได้ใช้ความพยายามอย่างจริงจังในการเพิ่มความรับผิดชอบต่อสังคมของธุรกิจ ภายใต้ข้ออ้างในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กร โครงสร้างพื้นฐานทางสังคมและวัฒนธรรมของพวกเขาได้ถูกทำลายไปแล้ว ดังนั้นทิศทางการเปลี่ยนแปลงของสถานการณ์ทางเศรษฐกิจและสังคมในประเทศในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมาจึงขัดแย้งกับเป้าหมายทางสังคมสมัยใหม่อย่างชัดเจน

แม้แต่องค์ประกอบที่ไม่เป็นชิ้นเป็นอันของ "รัฐสวัสดิการ" ในชีวิตทางสังคมในยุคโซเวียตก็ยังสูญหายไปในทางปฏิบัติ สิ่งนี้ทำให้ปัญหาเศรษฐกิจของประเทศรุนแรงขึ้นและทำให้ยากต่อการเอาชนะวิกฤติ ในสถานการณ์วิกฤติ การบูรณาการความสัมพันธ์ทางการตลาดกับอิทธิพลของรัฐบาลต่อกระบวนการทางเศรษฐกิจและสังคมในทุกระดับ ตั้งแต่ระดับรัฐบาลกลางไปจนถึงระดับเทศบาล มีความเกี่ยวข้องเป็นพิเศษ ขณะเดียวกัน สถาบันภาคประชาสังคมก็มีบทบาทเพิ่มมากขึ้น รัฐยังคงเผชิญกับแรงกดดันจากผลประโยชน์ที่เห็นแก่ตัวแคบๆ ของกลุ่มบางกลุ่ม รัฐจึงพยายามปฏิบัติหน้าที่ทางการเมือง เศรษฐกิจ และสังคม เพื่อผลประโยชน์และเป้าหมายของชาติ

กฎระเบียบของรัฐได้รับการออกแบบเพื่อเปิดพื้นที่ กระตุ้นกระบวนการทางสังคมเชิงบวก จำกัดและทำให้เป็นอัมพาตผลที่ตามมาในการต่อต้านสังคมที่อาจเกิดขึ้นจากการเล่นของกลไกตลาดที่เกิดขึ้นเอง และประกันสังคมให้ต่อต้านสิ่งเหล่านี้

ส่งผลงานดีๆ ของคุณในฐานความรู้ได้ง่ายๆ ใช้แบบฟอร์มด้านล่าง

นักศึกษา นักศึกษาระดับบัณฑิตศึกษา นักวิทยาศาสตร์รุ่นเยาว์ ที่ใช้ฐานความรู้ในการศึกษาและการทำงาน จะรู้สึกขอบคุณเป็นอย่างยิ่ง

โพสต์บน http://www.allbest.ru/

สถาบันผู้ประกอบการแห่งรัสเซีย

สาขาชิตินสกี้

ทดสอบ

ในหลักสูตร “การจัดการต่อต้านวิกฤติ”

หัวข้อที่ 7: สัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ

เป็นการทำโดยนักศึกษา

เอริจิน เอ.วี.

ชิตา, 2011

การแนะนำ

1. สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติ

2. สัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ

บทสรุป

บรรณานุกรม

การแนะนำ

ลักษณะหนึ่งของฝ่ายบริหารคือเรื่องของมัน ในมุมมองทั่วไป เรื่องของการจัดการมักเป็นกิจกรรมของมนุษย์เสมอ การจัดการองค์กรคือการจัดการกิจกรรมร่วมกันของผู้คน กิจกรรมนี้ประกอบด้วยปัญหามากมายที่ได้รับการแก้ไขโดยกิจกรรมนี้เองหรือในกระบวนการของมัน ดังนั้น เรื่องของการจัดการเมื่อพิจารณาอย่างเจาะจงมากขึ้น ก็สามารถแสดงได้ว่าเป็นกลุ่มของปัญหาในกิจกรรมของมนุษย์ นี่คือวิธีการเน้นการจัดการเชิงกลยุทธ์ การจัดการสิ่งแวดล้อม ฯลฯ

การจัดการต่อต้านวิกฤตมีหัวข้อที่มีอิทธิพล - ปัญหาและการรับรู้และปัจจัยที่แท้จริงของวิกฤตนั่นคือการสำแดงทั้งหมดของความขัดแย้งที่ทวีความรุนแรงขึ้นอย่างไม่หยุดยั้งทำให้เกิดอันตรายจากการสำแดงความรุนแรงที่รุนแรงนี้อย่างรุนแรงซึ่งเป็นจุดเริ่มต้นของวิกฤต
ผู้บริหารในระดับหนึ่งจะต้องต่อต้านวิกฤติ และยิ่งไปกว่านั้นต้องกลายเป็นการต่อต้านวิกฤติเมื่อองค์กรเข้าสู่ช่วงของการพัฒนาวิกฤต การเพิกเฉยต่อบทบัญญัตินี้มีผลกระทบด้านลบอย่างมากเมื่อคำนึงถึงสิ่งนี้จะช่วยให้สถานการณ์วิกฤติผ่านพ้นไปได้โดยไม่เจ็บปวด

วัตถุประสงค์ของการทดสอบนี้คือเพื่อศึกษาสัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ

1. สาระสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติ

การจัดการต่อต้านวิกฤติเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นการจัดการในช่วงวิกฤต หรือการจัดการที่มุ่งเป้าไปที่การนำองค์กรออกจากสถานะวิกฤตที่องค์กรตั้งอยู่

อย่างไรก็ตาม การตีความแก่นแท้ของการจัดการภาวะวิกฤติดังกล่าวทำให้การมุ่งเน้นเชิงป้องกันและคาดการณ์ล่วงหน้าอ่อนแอลง ดังนั้นการจัดการวิกฤตเชิงกลยุทธ์ไม่ได้เริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์งบดุลขององค์กร (บริษัท ) สำหรับรอบระยะเวลาการดำเนินงานก่อนหน้าหรือปัจจุบันและการดำเนินการตามมาตรการฉุกเฉินเพื่อป้องกันการล้มละลาย แต่จากช่วงเวลาที่เลือกภารกิจขององค์กร การพัฒนาแนวคิดและวัตถุประสงค์ของกิจกรรมที่นำเสนอ การสร้างและรักษาศักยภาพเชิงกลยุทธ์ในระดับองค์กรที่เหมาะสม ความสามารถในการสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันขององค์กรในระยะยาวทั้งในตลาดในประเทศและต่างประเทศ

ดังนั้นในอีกด้านหนึ่ง การจัดการภาวะวิกฤติควรครอบคลุมกิจกรรมในวงกว้างมากกว่าการวิเคราะห์เฉพาะสถานะทางการเงินของบริษัท ในทางกลับกันในกระบวนการจัดการต่อต้านวิกฤติซึ่งดำเนินการภายใต้อิทธิพลของความกลัวต่อการล้มละลายอย่างต่อเนื่องไม่ควรเกิดขึ้น "เอฟเฟกต์ทะเลทรายทาร์ทารี" ทำให้พฤติกรรมของผู้จัดการเสียรูปทำให้เกิดการกระทำที่ไม่เหมาะสม ยิ่งทำให้สถานการณ์ที่ยากลำบากของบริษัทแย่ลงไปอีก

ดังนั้น การจัดการภาวะวิกฤตจึงเป็นดังนี้:

1. การวิเคราะห์สถานะของสภาพแวดล้อมมหภาคและจุลภาคและการเลือกภารกิจที่ต้องการของบริษัท

2. ความรู้เกี่ยวกับกลไกทางเศรษฐกิจของสถานการณ์วิกฤตและการสร้างการสแกนสภาพแวดล้อมภายนอกและภายในของบริษัทเพื่อจุดประสงค์ในการตรวจจับ "สัญญาณที่อ่อนแอ" ล่วงหน้าเกี่ยวกับภัยคุกคามของวิกฤตที่ใกล้เข้ามา

3. การควบคุมเชิงกลยุทธ์ของกิจกรรมของบริษัทและการพัฒนากลยุทธ์เพื่อป้องกันการล้มละลาย

4. การประเมินและการวิเคราะห์สถานะทางการเงินของบริษัทโดยทันทีและการระบุความเป็นไปได้ของการล้มละลาย (ล้มละลาย)

5. การพัฒนานโยบายพฤติกรรมที่ต้องการในภาวะวิกฤติและการถอนตัวของ บริษัท

6. คำนึงถึงความเสี่ยงของกิจกรรมทางธุรกิจและพัฒนามาตรการเพื่อลดความเสี่ยงอย่างต่อเนื่อง

วัตถุประสงค์ของการจัดการภาวะวิกฤติคือการสร้างระบบการจัดการองค์กรที่ช่วยให้มั่นใจว่าการดำเนินงานมีประสิทธิผลในระดับความเสี่ยงระดับหนึ่ง ความเป็นมืออาชีพของผู้จัดการไม่เพียงแสดงออกมาในการใช้เครื่องมือการจัดการที่รู้จักทั้งหมดเท่านั้น (รวมถึงวิธีการจัดระเบียบกระบวนการทางธุรกิจ) แต่ยังรวมถึงความสามารถในการคาดการณ์การพัฒนาในสภาพแวดล้อมภายนอกองค์กรด้วย

เป้าหมายของการจัดการภาวะวิกฤติคือการป้องกันรูปแบบการปฏิบัติงานในภาวะวิกฤติและพัฒนามาตรการในการจัดกิจกรรมในรูปแบบเหล่านี้ เมื่อพิจารณาถึงแก่นแท้ของการจัดการวิกฤต งานและหน้าที่แล้ว คำถามก็เกิดขึ้น: อะไรที่ทำให้การจัดการวิกฤตแตกต่างจากการจัดการประเภทอื่น คำตอบสำหรับคำถามนี้อยู่ในส่วนถัดไปของบทคัดย่อ

2. สัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ

ระบบการจัดการภาวะวิกฤติต้องมีคุณสมบัติพิเศษ สิ่งสำคัญคือ:

· ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัว ซึ่งส่วนใหญ่มักมีอยู่ในระบบควบคุมเมทริกซ์

· แนวโน้มที่จะเสริมสร้างการจัดการที่ไม่เป็นทางการ แรงจูงใจ ความกระตือรือร้น ความอดทน ความมั่นใจ

·การกระจายความหลากหลายของการจัดการค้นหาสัญญาณประเภทที่ยอมรับได้มากที่สุดของการจัดการที่มีประสิทธิภาพในสถานการณ์ที่ยากลำบาก

· ลดการรวมศูนย์เพื่อให้แน่ใจว่ามีการตอบสนองต่อสถานการณ์ต่อปัญหาที่เกิดขึ้นอย่างทันท่วงที

· เสริมสร้างกระบวนการบูรณาการ ช่วยให้มีสมาธิในความพยายามและใช้ศักยภาพของความสามารถได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น

คุณสมบัติของการจัดการภาวะวิกฤติ:

ความคล่องตัวและพลวัตในการใช้ทรัพยากร การเปลี่ยนแปลง การดำเนินโครงการนวัตกรรม

การนำแนวทางที่กำหนดเป้าหมายโปรแกรมไปใช้ในเทคโนโลยีเพื่อการพัฒนาและการดำเนินการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร

v เพิ่มความไวต่อปัจจัยด้านเวลาในกระบวนการจัดการ การดำเนินการตามทันเวลาต่อพลวัตของสถานการณ์

เพิ่มความสนใจในการประเมินเบื้องต้นและภายหลังของการตัดสินใจของฝ่ายบริหาร และการเลือกทางเลือกของพฤติกรรมและกิจกรรม

การใช้เกณฑ์ต่อต้านวิกฤติสำหรับคุณภาพของโซลูชันในการพัฒนาและการนำไปปฏิบัติ

กลไกการควบคุมที่กำหนดลักษณะของอิทธิพลก็มีลักษณะเฉพาะของตัวเองเช่นกัน วิธีการมีอิทธิพลแบบเดิมๆ ไม่ได้ก่อให้เกิดผลตามที่ต้องการในสถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤติหรือวิกฤติเสมอไป

ในกลไกการจัดการภาวะวิกฤต ควรให้ความสำคัญกับ:

§ แรงจูงใจที่มุ่งเน้นไปที่มาตรการต่อต้านวิกฤติ การประหยัดทรัพยากร การหลีกเลี่ยงข้อผิดพลาด ความระมัดระวัง การวิเคราะห์สถานการณ์เชิงลึก ความเป็นมืออาชีพ ฯลฯ

§ ทัศนคติต่อการมองโลกในแง่ดีและความมั่นใจ ความมั่นคงของกิจกรรมทางสังคมและจิตวิทยา

§ บูรณาการตามคุณค่าของความเป็นมืออาชีพ

§ ความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาและค้นหาทางเลือกในการพัฒนาที่ดีที่สุด

§ ความเป็นองค์กร การยอมรับซึ่งกันและกัน การค้นหาและการสนับสนุนนวัตกรรม

ทั้งหมดนี้ควรสะท้อนให้เห็นในรูปแบบการจัดการซึ่งต้องเข้าใจไม่เพียง แต่เป็นลักษณะของกิจกรรมของผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังเป็นลักษณะทั่วไปของฝ่ายบริหารทั้งหมดด้วย รูปแบบการจัดการวิกฤตควรมีลักษณะเฉพาะด้วย: ความไว้วางใจอย่างมืออาชีพ การอุทิศตน การต่อต้านระบบราชการ แนวทางการวิจัย การจัดระเบียบตนเอง การยอมรับความรับผิดชอบ

คุณลักษณะบางประการของการจัดการภาวะวิกฤตจำเป็นต้องพิจารณาอย่างละเอียดมากขึ้น

1. หน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤติคือประเภทของกิจกรรมที่สะท้อนถึงหัวข้อของการจัดการและกำหนดผลลัพธ์ พวกเขาตอบคำถามง่ายๆ: สิ่งที่ต้องทำเพื่อจัดการให้ประสบความสำเร็จในการดำเนินไปสู่ ​​กระบวนการ และผลที่ตามมาของวิกฤต ในเรื่องนี้ สามารถแยกแยะหน้าที่ 6 ประการได้: การจัดการก่อนเกิดวิกฤติ การจัดการในช่วงวิกฤต การจัดการกระบวนการเอาชนะวิกฤต การรักษาเสถียรภาพสถานการณ์ที่ไม่มั่นคง (รับประกันความสามารถในการควบคุม) ลดความสูญเสียและโอกาสที่พลาดให้เหลือน้อยที่สุด การตัดสินใจอย่างทันท่วงที (รูปที่ 1) ).

กิจกรรมแต่ละประเภทเหล่านี้ (ฟังก์ชั่นการจัดการ) มีลักษณะเฉพาะของตัวเอง แต่โดยรวมแล้วกิจกรรมเหล่านี้มีลักษณะเฉพาะของการจัดการต่อต้านวิกฤติ

2. ในการพัฒนาฝ่ายบริหารใด ๆ สิ่งที่ตรงกันข้ามสองประการ - การบูรณาการและความแตกต่าง - อยู่ในการเชื่อมต่อแบบวิภาษวิธี การบูรณาการที่เข้มแข็งขึ้นจะนำไปสู่ความแตกต่างที่อ่อนแอลงและในทางกลับกัน กระบวนการเหล่านี้สะท้อนถึงแนวโน้มของเส้นโค้งลอจิสติกส์ การเชื่อมโยงระหว่างการบูรณาการและการสร้างความแตกต่าง ณ จุดเปลี่ยนของการเปลี่ยนแปลงในกราฟแสดงลักษณะการก่อตัวของรูปแบบการจัดการองค์กรใหม่หรือองค์กรประเภทใหม่ ในการปฏิสัมพันธ์ครั้งนี้มีจุดวิกฤติสำหรับองค์กร ตามกฎแล้วสิ่งเหล่านี้คือจุดที่สะท้อนถึงอันตรายของ "การแตกสลาย" หรือการทำลายรากฐานขององค์กร ทางออกจากวิกฤตคือการเปลี่ยนสมดุลระหว่างการบูรณาการและการสร้างความแตกต่างของฝ่ายบริหารบนพื้นฐานองค์กรใหม่

3. ไม่มีการควบคุมใด ๆ โดยไม่มีข้อจำกัดซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ทั้งภายในและภายนอก และข้อจำกัดทั้งสองกลุ่มนี้มีความสัมพันธ์ที่แน่นอนแต่เปลี่ยนแปลงไป ขึ้นอยู่กับวิธีการสร้างความสัมพันธ์นี้ โอกาสที่จะเกิดเหตุการณ์วิกฤติก็เปลี่ยนไปเช่นกัน

แต่ข้อจำกัดต่างๆ สามารถปรับเปลี่ยนได้ และนี่ก็เป็นหัวใจสำคัญของการจัดการภาวะวิกฤติเช่นกัน ข้อจำกัดภายในจะถูกลบออกทั้งโดยการคัดเลือกบุคลากร การหมุนเวียน การฝึกอบรม หรือโดยการปรับปรุงระบบแรงจูงใจ การสนับสนุนข้อมูลสำหรับการจัดการยังช่วยขจัดข้อจำกัดภายในเกี่ยวกับการจัดการที่มีประสิทธิภาพ ข้อจำกัดภายนอกได้รับการควบคุมโดยการพัฒนาระบบการตลาดและการประชาสัมพันธ์

ข้าว. สาเหตุของวิกฤตและความจำเป็นในการจัดการวิกฤต

4. ลักษณะสำคัญอย่างหนึ่งของการจัดการภาวะวิกฤติคือการผสมผสานระหว่างการจัดการที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ ในการรวมกันประเภทต่างๆ มีโซนขององค์กรที่มีเหตุผลในการจัดการวิกฤต มันสามารถแคบลงหรือขยายได้ การแคบลงสะท้อนถึงอันตรายที่เพิ่มขึ้นของวิกฤตหรืออันตรายจากการแสดงออกที่รุนแรงที่สุด

5. สำหรับการจัดการต่อต้านวิกฤติ แนวโน้มและความสามารถในการเลือกและสร้างกลยุทธ์การพัฒนาที่มีเหตุผลมีความสำคัญเป็นพิเศษ

มีกลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤติที่แตกต่างกัน ที่สำคัญที่สุดมีดังต่อไปนี้:

§ การป้องกันภาวะวิกฤติ การเตรียมการสำหรับการเกิดวิกฤต

§ การรอให้วิกฤติสิ้นสุดลงเพื่อแก้ไขปัญหาในการเอาชนะมันได้สำเร็จ

§ การตอบโต้ปรากฏการณ์วิกฤต ทำให้กระบวนการช้าลง

§ การรักษาเสถียรภาพของสถานการณ์โดยการใช้ทุนสำรองและทรัพยากรเพิ่มเติม

§ คำนวณความเสี่ยง

§ การฟื้นตัวจากวิกฤติอย่างต่อเนื่อง

§ คาดการณ์และสร้างเงื่อนไขในการขจัดผลที่ตามมาของวิกฤต

กลยุทธ์ความเสี่ยงที่ควบคุมการจัดการภาวะวิกฤติ

กลยุทธ์ความเสี่ยงที่ควบคุมการจัดการภาวะวิกฤติ

บทสรุป

ดังนั้น การจัดการภาวะวิกฤติจึงแตกต่างจากการจัดการประเภทอื่นๆ มาก หากคลังแสงของแนวทางและวิธีการจัดการแบบเดิมทั้งหมดมุ่งเป้าไปที่การพัฒนาและความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว (ซึ่งรวมถึงการป้องกันวิกฤตเหนือสิ่งอื่นใด) ดังนั้นวิธีการจัดการภาวะวิกฤติก็มุ่งเป้าไปที่การเอาชนะความเป็นผู้ใหญ่แล้วเท่านั้น วิกฤติและเพื่อความอยู่รอดในระยะสั้น

ในขั้นตอนปัจจุบันของการพัฒนาการจัดการ การจัดการภาวะวิกฤติมีบทบาทสำคัญมาก การไร้ความสามารถและความไม่รู้ในการปฏิบัติตัวในช่วงวิกฤตนั่นเองที่ทำลายองค์กรหลายแห่ง

ในความคิดของฉัน หากไม่มีความรู้พื้นฐานและทักษะในการจัดการภาวะวิกฤติ ก็เป็นไปไม่ได้เลยที่จะจัดการองค์กรสมัยใหม่ ท้ายที่สุดแล้ว ในปัจจุบันไม่มีองค์กรใดรอดพ้นจากวิกฤติครั้งนี้ แม้แต่องค์กรที่ยืนหยัดอย่างมั่นคงในวันนี้ก็อาจพินาศในวันพรุ่งนี้ ผู้จัดการทุกคนควรรู้ไม่เพียงแต่วิธีการหลีกเลี่ยงวิกฤติเท่านั้น แต่ยังควรรู้วิธีปฏิบัติตัวในสถานการณ์วิกฤติในปัจจุบัน และวิธีช่วยให้องค์กรหลุดพ้นจากวิกฤติได้อย่างถูกต้อง

บรรณานุกรม

1. การจัดการภาวะวิกฤติ / เอ็ด. โครอตโควา อี.เอ็ม. - อ.: INFRA-M, 2000. - 432 หน้า

2. กราโบวี พี.จี. . และอื่นๆ ความเสี่ยงในการจัดการสมัยใหม่ อ.: อลัน, 1994.

3. อี. ทาร์คานอฟสกี้ การจัดการภาวะวิกฤติ "เศรษฐกิจและกฎหมาย", 2551, ครั้งที่ 1.

4. กลยุทธ์และยุทธวิธีในการจัดการต่อต้านวิกฤติของบริษัท / Bogdanova T.A., Gradov A.P. และอื่น ๆ.; เอ็ด กราโดวา เอ.พี. และคูซินา บี.ไอ. - เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก: "วรรณกรรมพิเศษ", 2539 - 511 หน้า

5. ทฤษฎีและการปฏิบัติในการจัดการวิกฤต: หนังสือเรียนสำหรับมหาวิทยาลัย / Bazarov G.Z., Belyaev S.G. และอื่น ๆ.; เอ็ด Belyaeva S.G. และ Koshkina V.I.. - M.: กฎหมายและกฎหมาย, UNITY, 2549 - 469 หน้า

6. www.eup.ru- พอร์ทัลข้อมูลและการจัดการ

โพสต์บน Allbest.ru

เอกสารที่คล้ายกัน

การเปิดเผยแนวคิดและสาระสำคัญของวิกฤต การพิจารณาสัญญาณและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤต การระบุลักษณะประสิทธิผล การระบุแนวทางและปัจจัยในการปรับปรุง การกำหนดบทบาทของกลยุทธ์ในการจัดการภาวะวิกฤติในองค์กร

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 27/09/2014


สัญญาณ ปัญหา และคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ การผลิตเพื่อต่อต้านภาวะวิกฤติ การตลาด การบริหารงานบุคคล และกลยุทธ์ทางการเงิน ปัญหาการรับรู้สถานการณ์ก่อนเกิดวิกฤติ ประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 11/18/2014


ทดสอบเพิ่มเมื่อ 24/09/2558


แนวคิดและวิธีการจัดการภาวะวิกฤติ คุณสมบัติของการจัดการภาวะวิกฤติในสหรัฐอเมริกาและญี่ปุ่น การวิเคราะห์การจัดการภาวะวิกฤติในรัสเซีย การประเมินและวินิจฉัยฝ่ายบริหารของ Apple Inc. ข้อเสนอแนะเพื่อการดำเนินงานของบริษัทให้ประสบความสำเร็จต่อไป

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 07/08/2012


แนวคิดการจัดการทางการเงินเพื่อต่อต้านวิกฤติ ประเภทของกลยุทธ์การจัดการ การผสมผสานระหว่างกลยุทธ์และกลยุทธ์การจัดการภาวะวิกฤติ ประเภทของวิกฤตการณ์ การประเมิน การเอาชนะ นโยบายการจัดการทางการเงินต่อต้านวิกฤต (ขึ้นอยู่กับตัวอย่างของกิจกรรมของ Federal State Unitary Enterprise "UZMPI")

งานหลักสูตรเพิ่มเมื่อ 07/10/2014


แนวคิดและคุณลักษณะของการจัดการภาวะวิกฤติ สาเหตุของสถานการณ์วิกฤติ ลักษณะทางการเงินและเศรษฐกิจของ Svyaz-M LLC การวิเคราะห์ความน่าจะเป็นของการล้มละลาย ประสิทธิผลทางเศรษฐกิจและสังคมของโปรแกรมการจัดการภาวะวิกฤต

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 30/09/2017


ลักษณะทั่วไปและคุณลักษณะเฉพาะของการจัดการภาวะวิกฤติในช่วงเปลี่ยนผ่าน กลยุทธ์การจัดการต่อต้านวิกฤติ ขั้นตอนการฟื้นตัวจากวิกฤติและกลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติ การจัดการต่อต้านวิกฤติก่อนการดำเนินคดีล้มละลาย

วิทยานิพนธ์เพิ่มเมื่อ 27/10/2549


แนวคิด สาระสำคัญและประเภท หน้าที่ งาน วิธีการ เป้าหมาย และหลักการจัดการภาวะวิกฤติ การกำหนดปัจจัยที่กำหนดประสิทธิภาพทางเศรษฐกิจและสังคม สาเหตุของวิกฤตและขั้นตอนการพัฒนากระบวนการป้องกันหรือเอาชนะ

ทดสอบเพิ่มเมื่อ 25/10/2556


งานและหน้าที่ของการจัดการภาวะวิกฤติ ลักษณะองค์กรและกฎหมายของ Comfort Technology LLC การวิเคราะห์ฐานะทางการเงินและวงจรชีวิตขององค์กร การพัฒนามาตรการเพื่อปรับปรุงประสิทธิผลของการจัดการภาวะวิกฤติ

งานหลักสูตร เพิ่มเมื่อ 27/08/2554


ลักษณะและคุณลักษณะเฉพาะของการจัดการภาวะวิกฤติในช่วงเปลี่ยนผ่าน การพัฒนากลยุทธ์การตลาดและระบบควบคุมในการจัดการองค์กรต่อต้านวิกฤติ ขั้นตอนการฟื้นตัวจากวิกฤติและกลไกการจัดการต่อต้านวิกฤติ