การเปรียบเทียบกระบวนการ การเปรียบเทียบ: ตัวอย่างของบริษัทที่ดีที่สุดในการพัฒนาธุรกิจของตน สิ่งที่ถูกเปรียบเทียบในกระบวนการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบถือได้ว่าเป็นกระบวนการ ซึ่งเป็นกิจกรรมสำหรับการคิดระยะยาวเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ โดยอิงจากประสบการณ์ที่ดีที่สุดของคู่ค้าและคู่แข่งในอุตสาหกรรม ระดับข้ามอุตสาหกรรม ระดับประเทศและระดับนานาชาติ

เนื่องจากจำเป็นต้องใช้ปัจจัยภายนอกที่มีอิทธิพลหรืออาจมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของบริษัทและผลิตภัณฑ์ของบริษัทในตลาด การโต้ตอบกับคู่ค้าและคู่แข่ง ปรัชญาและหน้าที่จึงจำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับการระบุตัวตน การค้นหาผลลัพธ์ของการปฏิบัติในบริษัทคู่ค้า คู่แข่งและอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้องเพื่อนำไปใช้ในบริษัทของตนเองเพื่อเพิ่มผลผลิต

การเปรียบเทียบนั้นใกล้เคียงกับแนวคิดเรื่องข่าวกรองทางการตลาด อย่างไรก็ตาม ข่าวกรองทางการตลาดคือการรวบรวมข้อมูลที่เป็นความลับ (กึ่งเป็นความลับ) เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงในสภาพแวดล้อมทางการตลาดภายนอก

การใช้การเปรียบเทียบเป็นแบบหลายทิศทาง และถึงแม้ว่าตั้งแต่กลางทศวรรษที่ 70 เนื่องจากดำเนินการโดยเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์การแข่งขัน การเปรียบเทียบในปัจจุบันได้ประสบความสำเร็จในการสร้างตัวเองให้เป็นวิธีการในการประเมินกลยุทธ์และเป้าหมายของการทำงานโดยเปรียบเทียบกับผู้นำในอุตสาหกรรมของตนเองและในอุตสาหกรรมที่เกี่ยวข้อง เพื่อรับประกันการมีอยู่ในระยะยาวใน ตลาด.

การเปรียบเทียบ (ม้านั่งภาษาอังกฤษ - สถานที่, การทำเครื่องหมาย - เครื่องหมาย) เป็นวิธีการศึกษากิจกรรมขององค์กรธุรกิจซึ่งส่วนใหญ่เป็นคู่แข่งเพื่อใช้ประสบการณ์เชิงบวกในการทำงาน

การเปรียบเทียบประกอบด้วยชุดเครื่องมือที่ช่วยให้คุณสามารถค้นหา ประเมินข้อดีทั้งหมดจากประสบการณ์ของผู้อื่นอย่างเป็นระบบ และจัดระเบียบการใช้งานของพวกเขาในงานของคุณ

การเปรียบเทียบมีวัตถุประสงค์เพื่อศึกษาธุรกิจ ในด้านนวัตกรรม หมายถึง การศึกษาธุรกิจขององค์กรหรือผู้ประกอบการอื่น ๆ เพื่อระบุลักษณะพื้นฐานในการพัฒนานโยบายนวัตกรรมและนวัตกรรมประเภทเฉพาะ เมื่อทำการเปรียบเทียบ สิ่งสำคัญคือต้องเอาชนะความซับซ้อนทางจิตวิทยาของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ

ความซับซ้อนทางจิตวิทยาหมายถึง:

ความพึงพอใจของหัวหน้าองค์กรธุรกิจกับผลลัพธ์ที่ได้
ไม่เต็มใจที่จะเสี่ยงเงินเช่น ใช้จ่ายเงินในการหาข้อมูล จ่ายค่าปรึกษากับนักวิเคราะห์และผู้เชี่ยวชาญ ประหยัดทรัพยากรทุกประเภทและต้นทุนทางการเงินสำหรับการวิจัยการตลาด ฯลฯ
กลัวว่าจะเป็นเรื่องยากหรือเป็นไปไม่ได้เลยที่จะทำผลงานได้ดีกว่าคู่แข่ง เนื่องจากต้นทุนทรัพยากรทั้งหมดสูง รวมถึงเงินด้วย

การเปรียบเทียบมีสองประเภท: ทั่วไปและเชิงหน้าที่

การเปรียบเทียบมาตรฐานทั่วไปคือการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ของผู้ผลิตรายหนึ่งกับผลการดำเนินงานทางธุรกิจของผู้ผลิตหรือผู้ขายผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันในจำนวนที่เพียงพอ การเปรียบเทียบดังกล่าวช่วยให้เราสามารถร่างทิศทางที่ชัดเจนสำหรับกิจกรรมการลงทุนได้ พารามิเตอร์ที่ใช้ในการเปรียบเทียบคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ขึ้นอยู่กับประเภทเฉพาะของผลิตภัณฑ์

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานหมายถึงการเปรียบเทียบพารามิเตอร์ประสิทธิภาพของแต่ละฟังก์ชัน (เช่น การดำเนินงาน กระบวนการ วิธีการทำงาน ฯลฯ) ของผู้ผลิต (ผู้ขาย) กับพารามิเตอร์ที่คล้ายกันขององค์กร (ผู้ขาย) ที่ประสบความสำเร็จสูงสุดซึ่งดำเนินงานในสภาพที่คล้ายคลึงกัน

โดยปกติแล้วจะมีการจัดตั้งคณะทำงานพิเศษเพื่อดำเนินการเปรียบเทียบมาตรฐาน

วิธีการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานประกอบด้วยขั้นตอนต่อไปนี้:

1. การเลือกฟังก์ชั่นธุรกิจเฉพาะของผู้ผลิต (ผู้ขาย)
2. การเลือกพารามิเตอร์การเปรียบเทียบสำหรับฟังก์ชันทางธุรกิจที่กำหนด ในกรณีนี้ สามารถใช้หนึ่งพารามิเตอร์หรือกลุ่มของพารามิเตอร์ได้ คนเดียวเท่านั้นนั่นคือ พารามิเตอร์การเปรียบเทียบที่ชัดเจนสำหรับฟังก์ชันธุรกิจอาจเป็นได้ เช่น ความสามารถในการทำกำไรของการดำเนินงาน ระดับต้นทุนของการดำเนินงาน ระยะเวลาของระยะเวลาที่ใช้งานฟังก์ชันนี้ ระดับของความเสี่ยง เป็นต้น กลุ่มของพารามิเตอร์ใช้ในการเปรียบเทียบฟังก์ชันทางธุรกิจที่ซับซ้อน เช่น การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ การจัดการเงินสด ฯลฯ
3. การรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นเกี่ยวกับผู้ผลิตที่คล้ายคลึงกัน
4. การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ
5. การพัฒนาร่างการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นกับฟังก์ชันนี้
6. การศึกษาความเป็นไปได้ของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ
7. การดำเนินการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินธุรกิจนี้
8. ติดตามความคืบหน้าของธุรกิจนี้และการประเมินคุณภาพการเปลี่ยนแปลงในขั้นสุดท้ายในหน้าที่นี้

ประสิทธิผลของเทคนิคดังกล่าวขึ้นอยู่กับการจัดระบบที่ถูกต้องในการรวบรวมข้อมูลในด้านต่างๆ ในสื่อแบบเปิด เมื่อวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์ ในงานนิทรรศการ ในตำแหน่งของบริษัทคู่แข่งในตลาด การใช้งานของอดีตพนักงานของ บริษัทเหล่านี้ ฯลฯ

การปฏิบัติแสดงให้เห็น: กระบวนการปรับปรุงนั้นไร้ขีดจำกัด อาจกล่าวได้ว่าการเปรียบเทียบคือกลไกการเคลื่อนที่ตลอดกระบวนการอย่างต่อเนื่องในการปรับปรุงผลการดำเนินงานของบริษัทอย่างต่อเนื่อง

เหตุผลที่ทำให้ความนิยมในการเปรียบเทียบเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วในช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมานั้นชัดเจน การแข่งขันกลายเป็นระดับโลก และบริษัทส่วนใหญ่เริ่มตระหนักถึงความจำเป็นในการศึกษาอย่างครอบคลุมและละเอียด (แล้วใช้) ความสำเร็จที่ดีที่สุดของบริษัทอื่นเพื่อความสำเร็จในอนาคตของพวกเขาเอง เพื่อไม่ให้ถูกคู่แข่งทิ้งไว้ข้างหลัง ทุกบริษัทโดยไม่คำนึงถึงขนาดและขอบเขตของกิจกรรม จำเป็นต้องศึกษาและใช้แนวทางปฏิบัติระดับสากลที่ดีที่สุดในกิจกรรมทางธุรกิจทุกด้านอย่างต่อเนื่อง และนำเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพทุกประเภทมาใช้

การเปรียบเทียบคือ:

ระเบียบวิธีสำหรับการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลการดำเนินงานของบริษัทและแผนกต่างๆ และการยืมความรู้และความสำเร็จจากบริษัทอื่นที่ "ดีที่สุด" ในสาขาของตน
กิจกรรมที่เป็นระบบที่มุ่งค้นหา ประเมิน และเรียนรู้จากตัวอย่างที่ดีที่สุด โดยไม่คำนึงถึงขนาด ภาคธุรกิจ และที่ตั้งทางภูมิศาสตร์
ศิลปะในการค้นพบสิ่งที่ผู้อื่นทำได้ดีกว่าเรา และการเรียนรู้ ปรับปรุง และใช้วิธีการทำงานของพวกเขา
กระบวนการวัดผลอย่างเป็นระบบและต่อเนื่อง: ประเมินกระบวนการขององค์กรและเปรียบเทียบกับกระบวนการขององค์กรชั้นนำของโลก เพื่อให้ได้ข้อมูลที่เป็นประโยชน์ในการปรับปรุงคุณลักษณะของตนเอง
กิจกรรมประเภทพิเศษเพื่อค้นหาและรับข้อมูลเกี่ยวกับโซลูชั่นที่ดีที่สุดที่ใช้ในกิจกรรมของบริษัทอื่น บริษัทเหล่านี้อาจเป็นคู่แข่ง แม้ว่าการกู้ยืมที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดมักจะได้มาจากบริษัทเหล่านั้นที่ดำเนินงานในอุตสาหกรรม ภูมิภาค ตลาด ประเทศอื่น ๆ ฯลฯ ที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง

ก่อนที่คุณจะสามารถตอบคำถาม: “บริษัทไหนดีที่สุด?” คุณต้องตอบคำถามอีกสองข้อก่อน ได้แก่ “อะไรในบริษัทของคุณต้องการการปรับปรุงก่อน” และ “บริษัทของคุณมีความสามารถในการเปลี่ยนแปลงในด้านนี้มากเพียงใด” ในการตอบคำถาม จำเป็นต้องเกี่ยวข้องกับผู้เชี่ยวชาญด้านข่าวกรองด้านการแข่งขัน: การปรับปรุงหลักปรากฏขึ้นอันเป็นผลมาจากการเปรียบเทียบกิจกรรมของตนเองกับกิจกรรมของคู่แข่ง

การเลือกพันธมิตรการเปรียบเทียบสามขั้นตอนเรียกว่ากระบวนการ STC ชื่อของมันมาจากตัวอักษรเริ่มต้นของคำภาษาอังกฤษสามคำ - สกิม, ทริม, ครีม ขั้นตอนแรกคือ S - การตรวจสอบอย่างรวดเร็ว (จาก "ถึงอ่านคร่าวๆ" - อ่านอย่างรวดเร็ว, อ่านคร่าวๆ) เมื่อพวกเขาสร้างภาพรวมทั่วไปของแหล่งข้อมูลที่มีอยู่ และยังรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมที่มีอยู่ด้วย อย่างที่สองคือ T - การเรียงลำดับ (จาก "การตัดแต่ง" - การตัดแต่งการขัดเงาการเรียงลำดับ) คำอธิบายโดยละเอียดของข้อมูลที่มีอยู่ในขณะนั้น ขั้นตอนที่สาม - C - การเลือกสิ่งที่ดีที่สุด (จาก "ถึงครีม" - "สกิมครีม") การเลือกพันธมิตรที่เหมาะสม ในกระบวนการ STC มีการใช้ปัญญาเชิงการแข่งขันในทุกขั้นตอน

ในเวลาเดียวกัน บริการข่าวกรองด้านการแข่งขันทำงานสำหรับการเปรียบเทียบในสองโหมด ประการแรกคือการจัดตั้งองค์ประกอบของกิจกรรมเหล่านั้น (กระบวนการทางธุรกิจ ทิศทาง กฎ เทคโนโลยี ขั้นตอนปฏิบัติ ฯลฯ) ซึ่งคู่แข่งมีความเหนือกว่าบริษัทของคุณ โหมดที่สองคือการทำความเข้าใจว่าใครเหนือกว่าคู่แข่งในตำแหน่งเดียวกัน

การวิเคราะห์เปรียบเทียบจะดำเนินการตามประเภทของกิจกรรม แผนก และบริษัทโดยรวม เพื่อระบุจุดแข็งและจุดอ่อน และสร้างแนวทางปฏิบัติในการทำงานที่ดีที่สุด

คำถามหลักของการวิเคราะห์คือ:

คนอื่นทำได้อย่างไร;
ทำไมพวกเขาถึงทำมันแตกต่างออกไป
เงื่อนไขใดทำให้พวกเขาทำสิ่งนี้ได้ดีขึ้น

การเปรียบเทียบควรเข้าใจว่าเป็นกระบวนการวิจัยที่ดำเนินการควบคู่ไปกับการวิจัยตลาดและสติปัญญาในการแข่งขัน การเปรียบเทียบมุ่งเป้าไปที่การศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับองค์กรภายใน โครงสร้าง และกิจกรรมขององค์กรอื่น ซึ่งเราสามารถเรียนรู้สิ่งที่มีประโยชน์และสำคัญสำหรับงานของตนเอง

การเปรียบเทียบคือการประเมินเปรียบเทียบประสิทธิภาพของระบบที่ทดสอบและระบบอ้างอิง ซึ่งการทำงานที่ถูกต้องนั้นไม่ต้องสงสัยเลย การเปรียบเทียบประสิทธิภาพของทั้งสองระบบทำให้คุณสามารถตรวจสอบการทำงานที่ถูกต้องของระบบภายใต้การทดสอบได้ กำหนดประสิทธิภาพ ความถูกต้อง และความเร็วของระบบเมื่อปฏิบัติงานเฉพาะอย่าง โดยพื้นฐานแล้วการเปรียบเทียบคือการพัฒนาวิธีการเปรียบเทียบซึ่งในทางกลับกันประกอบด้วยการใช้รูปแบบองค์กรและกลไกการจัดการที่ได้พิสูจน์ตัวเองใน บริษัท ที่มีลักษณะองค์กรที่คล้ายคลึงกัน (เป้าหมาย ประเภทของเทคโนโลยี ลักษณะเฉพาะขององค์กร สภาพแวดล้อม ขนาด ฯลฯ) ที่เกี่ยวข้องกับองค์กรที่ถูกวิเคราะห์

ตามแนวคิดของการเปรียบเทียบ จะต้องทำเครื่องหมายกระบวนการทางธุรกิจใดๆ เช่น มีโครงสร้างในลักษณะที่สามารถกำหนดได้ว่ากระบวนการทางธุรกิจดำเนินไปอย่างประสบความสำเร็จเพียงใด และวางแผนการดำเนินการเปลี่ยนแปลงที่สามารถติดตามความสำเร็จในอนาคตของบริษัทในด้านการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ

ด้วยความช่วยเหลือของการเปรียบเทียบ จะกำหนดได้ว่าเหตุใดองค์กรพันธมิตรจึงได้รับผลลัพธ์เชิงบวกในด้านใดด้านหนึ่ง และการกระทำใดที่นำไปสู่ความสำเร็จ ข้อมูลที่ได้รับจากผลการเปรียบเทียบมีสองประเภท: ประการแรก ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพขององค์กร (สิ่งที่ได้รับความสำเร็จ); ประการที่สอง วิธีการและเทคโนโลยีนี้บรรลุผลสำเร็จได้อย่างไรและด้วยวิธีการใด การวิเคราะห์ข้อมูลเพียงประเภทเดียวไม่ได้ให้ภาพรวมกิจกรรมขององค์กรที่สมบูรณ์ การเปรียบเทียบควรทำโดยใช้ตัวบ่งชี้เดียวกันและในพื้นที่เดียวกัน

ประเภทของการเปรียบเทียบ

ปัจจุบันมีการรู้จักการเปรียบเทียบหลายประเภท ซึ่งแต่ละอย่างมีข้อดีและข้อเสียของตัวเอง

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานเป็นการเปรียบเทียบกับองค์กรที่ไม่ได้อยู่ในกลุ่มคู่แข่งในอุตสาหกรรม แต่ดำเนินกิจกรรมตามหน้าที่ซึ่งองค์กรสนใจที่จะปรับปรุง (เช่น การจัดเก็บ การขนส่ง) ข้อดีของการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ: ผู้นำตามสายงานสามารถระบุตัวตนได้ง่าย ไม่ต้องกังวลเรื่องความเป็นส่วนตัว และมีโอกาสมากมายที่จะค้นพบแนวทางหรือเทคโนโลยีที่มีประสิทธิภาพและมีเอกลักษณ์เฉพาะตัวซึ่งอาจเป็นประโยชน์ต่อองค์กร แต่ลักษณะเฉพาะของการวัดประสิทธิภาพการทำงานทำให้การปรับผลการวิจัยให้เข้ากับคุณลักษณะขององค์กรที่ดำเนินการวัดประสิทธิภาพการทำงานเป็นเรื่องยาก และบางครั้งก็เป็นไปไม่ได้เลย

การเปรียบเทียบภายใน - ทำการเปรียบเทียบระหว่างแผนกต่างๆ ขององค์กร การวัดประสิทธิภาพภายในประกอบด้วยการเปรียบเทียบบริการและแผนกต่างๆ ของบริษัทหนึ่งด้วยกัน เพื่อกำหนดวิธีการทำงานที่มีประสิทธิผลสูงสุดเพื่อทำให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการสามารถแข่งขันได้มากขึ้น ความง่ายในการจัดการ การดำเนินการ และการรวบรวมข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการเปรียบเทียบ กำหนดการแพร่กระจายของการเปรียบเทียบประเภทนี้ การเปรียบเทียบมาตรฐานทั่วไปเป็นประเภทที่ซับซ้อนและยากต่อการนำไปใช้ ทำให้คุณสามารถเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจที่เกิดขึ้นในองค์กรที่อยู่ในอุตสาหกรรมต่างๆ ประเภทนี้มอบโอกาสที่ดีที่สุดสำหรับการปรับปรุงภายในองค์กร

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน - การเปรียบเทียบกับบริษัทในอุตสาหกรรมเดียวกัน (คู่แข่ง) หรือบริษัทคู่ค้าจากอุตสาหกรรมอื่น ๆ

นอกจากนี้ ขึ้นอยู่กับพื้นที่ปัญหาเฉพาะ การเปรียบเทียบต้นทุนมีความโดดเด่นซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อลดต้นทุน ระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตัวของพวกเขา ค้นหาความแตกต่างในการสร้างต้นทุนระหว่างบริษัทและประเภทอื่น ๆ

ตัวอย่างการเปรียบเทียบ

ฟอร์ด

ตัวอย่างที่ดีของการใช้การวิเคราะห์ดังกล่าวคือประวัติของบริษัทฟอร์ด ผู้เชี่ยวชาญได้ทำการวัดประสิทธิภาพในช่วงทศวรรษที่ 90 ซึ่งเป็นช่วงที่ตำแหน่งของบริษัทในตลาดสั่นคลอนอย่างรุนแรง ในระหว่างการวิเคราะห์นี้ ได้ทำการศึกษารถยนต์รุ่นต่างๆ ซึ่งมีมากกว่า 50 รุ่น

การศึกษาเหล่านี้ดำเนินการเพื่อชี้แจงข้อดีและข้อเสียของแต่ละข้อ จากการวิเคราะห์นี้ ได้มีการระบุพารามิเตอร์ของรถยนต์ที่ดีที่สุด ซึ่งจะช่วยให้บรรลุสมรรถนะของบริษัทคู่แข่งและเหนือกว่าอีกด้วย

ผลลัพธ์ของบริษัทนี้คือรถยนต์ราศีพฤษภซึ่งกลายเป็นรถยนต์แห่งปี ต่อจากนั้นแบบจำลองก็สูญเสียตำแหน่งเนื่องจากความจริงที่ว่ามีการปรับปรุงที่เบี่ยงเบนไปจากแนวคิดการพัฒนาดั้งเดิมโดยอาศัยการวิเคราะห์แบบจำลองการแข่งขัน

บริษัทนี้ได้รับการยอมรับมายาวนานว่าเป็นองค์กรระหว่างประเทศที่มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์อุปกรณ์และบริการมือถือ Nokia ใช้การเปรียบเทียบเพื่อรักษาตำแหน่งทางการตลาดและพัฒนาโดยการติดตามเวลาและความคืบหน้าในทุกด้านของกิจกรรม (โลจิสติกส์ การวิจัย การพัฒนา พันธมิตรสัมพันธ์ ทีมงาน)

บริษัทนี้เป็นบริษัทที่ปรึกษาที่มีส่วนร่วมในการวิจัยตลาด ระบุกลยุทธ์การทำกำไร และให้บริการประเภทต่างๆ ที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถสร้างกระบวนการทางธุรกิจได้ GIA จัดสัมมนาเกี่ยวกับการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่อง โครงการทั่วไปสำหรับบริษัทนี้ประกอบด้วยการสัมมนา 2 หัวข้อซึ่งสามารถอภิปรายประเด็นทางธุรกิจและการวิเคราะห์ต่างๆ ได้

การสัมมนาแต่ละครั้งสามารถอุทิศให้กับหัวข้อต่อไปนี้:

1. การปรับปรุงทางเศรษฐกิจตามตัวอย่าง
2. การฝึกอบรมการบริหารธุรกิจที่มีกำไรจากประสบการณ์ของคู่แข่ง
3. แลกเปลี่ยนกลยุทธ์และแนวคิดพื้นฐานระหว่างผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจากกิจกรรมทางธุรกิจด้านต่างๆ
4. การฝึกอบรมเกี่ยวกับข้อผิดพลาดของบริษัทอื่น เพื่อเป็นโอกาสในการหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายทางการเงินที่ไม่ถูกต้องและไม่จำเป็นในการทำงานของคุณเอง

วิธีการเปรียบเทียบ

สาระสำคัญของวิธีการ

การเปรียบเทียบเป็นวิธีการเปรียบเทียบกิจกรรมของตนเองกับงานของบริษัทที่ดีที่สุดอย่างเป็นระบบ (แผนกต่างๆ ของบริษัท) ทำความเข้าใจเหตุผลของความมีประสิทธิผลของธุรกิจของคู่ค้า จัดให้มีการดำเนินการที่เหมาะสมเพื่อปรับปรุงผลการดำเนินงานของตนเองและการดำเนินการ

แผนปฏิบัติการ:

1. การระบุแง่มุมต่างๆ ของกิจกรรมของบริษัทที่ผู้บริโภคระบุซัพพลายเออร์ที่ประสบความสำเร็จเป็นเลิศทางธุรกิจ
2. การจัดตั้งบริษัทอ้างอิงที่จะเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ
3. การกำหนดวิธีที่บริษัทอ้างอิงสามารถบรรลุประสิทธิภาพระดับสูงได้
4. สร้างมาตรฐานการปฏิบัติงานสำหรับประเด็นสำคัญของการดำเนินงานของบริษัทที่เกินกว่าระดับการปฏิบัติงานของบริษัทอ้างอิง
5. ระบุสิ่งที่ต้องทำเพื่อนำผลการดำเนินงานของบริษัทไปสู่ระดับที่เหมาะสมที่สุด
6. จัดทำแผนการนำแนวคิดที่ได้รับไปปฏิบัติเพื่อให้ธุรกิจเป็นไปตามมาตรฐานและมีความเหนือกว่า
7. การปฏิบัติตามแผนที่วางไว้

คุณสมบัติของวิธีการ

แนวคิดของการเปรียบเทียบไม่ใช่เรื่องใหม่ รากฐานของแนวคิดเรื่องการเปรียบเทียบมีมายาวนานหลายศตวรรษ เพื่อเป็นมาตรฐานในการประเมินระดับผลิตภัณฑ์ การเปรียบเทียบมาตรฐานได้ถูกนำมาใช้ในองค์กรต่างๆ ทั่วโลกตั้งแต่ต้นทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา

ในรัสเซียมีระบบข้อมูลทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคที่ทรงพลัง ในช่วงทศวรรษที่ 70-80 มีการเตรียมแผนที่ระดับทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ซึ่งแนะนำโดย GOST 2.116-76 ผลิตภัณฑ์แต่ละรายการที่ได้รับการรับรองจากรัฐได้รับการประเมินตามตัวบ่งชี้การทำงานและผู้บริโภคขั้นพื้นฐานเมื่อเปรียบเทียบกับมาตรฐานที่ดีที่สุดของโลก

การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการต่อเนื่อง ไม่ใช่เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียว เนื่องจากความต้องการของผู้บริโภคเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา ประสิทธิภาพของบริษัทคู่แข่งก็เปลี่ยนแปลงไปด้วย

ดังนั้น มาตรฐานที่ใช้เปรียบเทียบจึงเปลี่ยนแปลงไปด้วย และมีเพียงการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่องเท่านั้นที่สามารถช่วยให้บริษัทเรียนรู้เกี่ยวกับนวัตกรรมทั้งหมดได้อย่างรวดเร็วและนำไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติได้อย่างมีกำไร

ตัวชี้วัดการเปรียบเทียบการแข่งขัน: ราคา คุณภาพ การดูแลลูกค้าและบริการ ความคิดเห็นของลูกค้า การจัดส่ง ความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์และบริการใหม่

ทฤษฎีและการปฏิบัติที่จัดตั้งขึ้นจะพิจารณาประเภทของการเปรียบเทียบโดยขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบและสิ่งที่ถูกเปรียบเทียบ ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดได้มาจากการผสมผสานระหว่างการเปรียบเทียบทั่วไป ซึ่งเกี่ยวข้องกับองค์กรจากอุตสาหกรรมอื่นๆ และการเปรียบเทียบกระบวนการ

ข้อมูลเพิ่มเติม:

1. อย่าคัดลอก แต่สร้าง บริษัทไม่ควรคัดลอกแนวทางที่บริษัทอื่นนำมาใช้ เนื่องจากอาจไม่เหมาะสมกับสภาพแวดล้อมทางธุรกิจ ผลิตภัณฑ์ ตลาด หรือวัฒนธรรม
2. แนวทางแก้ไขและแนวทางจะต้องมุ่งเน้นอนาคต
3. เป้าหมายในการเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานควรเป็นตัวบ่งชี้ที่สัมพันธ์กับปัจจัยสำคัญของความสำเร็จในการแข่งขัน
4. การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการที่เป็นประโยชน์ แต่ต้องมีการประยุกต์ใช้อย่างเหมาะสม

ข้อดีของวิธีการ

สร้างความได้เปรียบในการแข่งขัน

ข้อเสียของวิธีการ:

ความลับของบริษัทและความซับซ้อน "ความลับ" ของพวกเขาเอง
ระบบการบัญชีการเงินและภาษีของบริษัทที่มีอยู่ไม่อนุญาตให้รับข้อมูลจริงเกี่ยวกับตัวชี้วัดบางอย่างเสมอไป

การระบุปัจจัยที่สำคัญที่สุดของปัญหาที่กำลังพิจารณา โดยเน้นลักษณะของปัจจัยเหล่านี้เพื่อเตรียมทางเลือกสำหรับแนวทางแก้ไขที่เป็นไปได้และการนำไปปฏิบัติ

การเปรียบเทียบกระบวนการ

วิธีการเปรียบเทียบไม่ได้จำกัดอยู่เพียงกระบวนการทางธุรกิจหรือผลิตภัณฑ์เท่านั้น ในความเป็นจริง ในช่วงหลายปีที่ผ่านมา บริษัทต่างๆ ได้แสดงความคิดสร้างสรรค์ที่ยอดเยี่ยมในการเลือกองค์ประกอบทางธุรกิจที่พิจารณาในการเปรียบเทียบ

สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้ว่าการเปรียบเทียบประสิทธิภาพที่ประสบความสำเร็จนั้นจำเป็นต้องระบุสาเหตุที่แท้จริงของประสิทธิภาพสูง แม้ว่าการเริ่มต้นรวบรวมข้อมูลทั่วไปเกี่ยวกับสิ่งที่บริษัทอื่นๆ ทำจะเป็นประโยชน์ แต่เป้าหมายสูงสุดคือการค้นหาวิธีการดำเนินงานของบริษัทเหล่านั้น คำว่า “เครื่องมือในการนำไปใช้” ในการเปรียบเทียบหมายถึงปัจจัยหลักที่ทำให้บริษัทบรรลุประสิทธิภาพสูง เช่น ในด้านการผลิตผลิตภัณฑ์ กระบวนการทางธุรกิจ หรือการใช้ทรัพยากร

สินค้าและบริการ

จุดเริ่มต้นทั่วไปประการหนึ่งคือการมุ่งเน้นไปที่ผลิตภัณฑ์ของบริษัทอย่างเต็มที่ และเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ บริการ หรือข้อเสนอทั้งหมดของคู่แข่ง การเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ช่วยเพิ่มความเข้าใจโดยรวมเกี่ยวกับตำแหน่งทางการแข่งขันของตนเองในตลาด และสามารถพึ่งพาการวิจัยขั้นทุติยภูมิได้อย่างมาก บริษัทผู้ให้บริการจะยากกว่าในการเปรียบเทียบกับข้อเสนอของคู่แข่ง เนื่องจากประสิทธิภาพของบริการไม่สามารถวัดได้ง่ายเหมือนกับผลิตภัณฑ์ที่จับต้องได้ ดังนั้นการเปรียบเทียบบริการให้ประสบความสำเร็จจึงมักต้องมีการสัมภาษณ์และการศึกษาภาคสนามเป็นจำนวนมาก

ตัวชี้วัดทางการเงิน

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพสุทธิไม่ได้แก้ไขปัญหาพื้นฐานด้านความสามารถในการแข่งขันเสมอไป อย่างไรก็ตาม การระบุปริมาณความสำเร็จที่เป็นไปได้และกำหนดเป้าหมายจะช่วยได้ นอกจากนี้ การเปรียบเทียบประสิทธิภาพทางการเงินมักทำได้ด้วยต้นทุนที่ค่อนข้างต่ำโดยใช้ข้อมูลที่เปิดเผยต่อสาธารณะ

กระบวนการทางธุรกิจ

การเปรียบเทียบมักมุ่งเป้าไปที่กระบวนการทางธุรกิจเนื่องจากมีโครงสร้างและประสิทธิผลของวิธีการนี้ กระบวนการทางธุรกิจมีความสำคัญอย่างยิ่งเนื่องจากสะท้อนถึงความสามารถของบริษัท และใกล้เคียงกับเครื่องมือพื้นฐานในการตระหนักถึงความสามารถในการแข่งขัน บ่อยครั้งที่ปรากฏว่าทั้งสองบริษัทสามารถเข้าถึงทรัพยากรและฐานลูกค้าเดียวกัน แต่หนึ่งในนั้นจัดกระบวนการทางธุรกิจได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นและให้คุณภาพที่สูงขึ้นด้วยต้นทุนที่ต่ำกว่า

อย่างไรก็ตาม การรวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการของคู่แข่งไม่ใช่เรื่องง่าย และอาจต้องมีการวิจัยเบื้องต้นที่สำคัญ เมื่อดำเนินการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจ คู่แข่งจะเป็นตัวเลือกที่ชัดเจน แต่ไม่ใช่เพียงตัวเลือกเดียวเท่านั้น บ่อยครั้งที่ผลลัพธ์ที่ดีสามารถบรรลุได้โดยการใช้ประโยชน์จากแหล่งข้อมูลทั่วทั้งห่วงโซ่คุณค่าของคู่แข่ง รวมถึงซัพพลายเออร์และผู้จัดจำหน่าย นอกจากนี้ ผลการเปรียบเทียบจากบริษัทในอุตสาหกรรมอื่นๆ ยังสามารถให้ข้อมูลอันมีคุณค่าได้

กลยุทธ์

การตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ที่มีประสิทธิผลต้องอาศัยความรู้เกี่ยวกับกลยุทธ์ของคู่แข่ง อย่างไรก็ตาม เช่นเดียวกับกระบวนการ การวิเคราะห์กลยุทธ์อาจทำได้ยาก ข้อมูลจำนวนมากเกี่ยวกับกลยุทธ์ของบริษัทสามารถรับได้จากแหล่งข้อมูลสาธารณะ แต่หลายแง่มุมของกลยุทธ์ไม่เคยเปิดเผยต่อสาธารณะ อย่างไรก็ตาม เรื่องนี้ยังคงเป็นไปได้ที่จะดำเนินการเปรียบเทียบกลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จโดยอิงจากผลการวิจัยเบื้องต้นและการวิเคราะห์กลยุทธ์ของบริษัทโดยใช้เหตุผลเชิงแอบแฝง

หน้าที่ กลุ่ม และองค์กร

การเปรียบเทียบได้รับการออกแบบมาเพื่อเผยให้เห็นไม่เพียงแต่ว่าบริษัทอื่นๆ กำลังทำอะไรอยู่ แต่ยังรวมถึงวิธีที่พวกเขาจัดการให้สำเร็จด้วย ดังนั้นการศึกษาโครงสร้างและการจัดองค์กรของการทำงานในบริษัทจึงเป็นหนึ่งในหัวข้อทั่วไปในการเปรียบเทียบ เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับแง่มุมใด ๆ ขององค์กรในการทำงานของ บริษัท : หน้าที่ที่ได้รับอนุมัติหรือสร้างกลุ่มแผนกและหน่วยธุรกิจจำนวนพนักงานที่ทำงานในนั้น ฯลฯ ส่วนหนึ่งของการเปรียบเทียบองค์กรอาจเป็นการรวบรวมคุณลักษณะสำหรับบุคคล

การใช้โซเชียลมีเดีย เช่น เว็บไซต์เครือข่ายมืออาชีพ ได้กลายเป็นแหล่งข้อมูลใหม่ที่เชื่อถือได้สำหรับการเปรียบเทียบประเภทนี้ วิธีนี้ช่วยให้คุณลดต้นทุนในการไปพบผู้เชี่ยวชาญและการวิจัยเบื้องต้นที่มีราคาแพง และด้วยความพยายามเพียงเล็กน้อย คุณก็สามารถค้นพบข้อมูลอันมีค่าจำนวนมากได้

การเปรียบเทียบองค์กร

ในโลกที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลาและมีการแข่งขันสูง องค์กรต่างๆ ถูกบังคับให้ดึงดูดทรัพยากรบุคคลและการเงินจำนวนมาก และใช้เวลาจำนวนมากในการประเมินผลลัพธ์ของกิจกรรมเพื่อให้บรรลุผลสำเร็จ ประสบการณ์ของบริษัทและผู้จัดการจำนวนมากแสดงให้เห็นว่าผู้ชนะในการแข่งขันคือบริษัทที่ฝ่ายบริหารกำหนดเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและวัดผลได้ และมุ่งมั่นอย่างกระตือรือร้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมาย ในขณะที่ผู้ที่ทำงานภายใต้คติประจำใจ "เราจะพยายาม แล้วเราจะเห็น" และ “เราจะทำทุกอย่างจากเรา” แพ้ แล้วแต่”

การจัดการสมัยใหม่เป็นการสังเคราะห์เชิงสร้างสรรค์พิเศษขององค์ประกอบหลักสามประการต่อไปนี้:

1) การจัดการเป็นวิทยาศาสตร์
2) การจัดการเป็นศิลปะ
3) การจัดการเป็นประสบการณ์ของการดำเนินธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

Edward Deming กล่าวว่า “ประสบการณ์จะสอน (ทำให้สามารถวางแผนและคาดการณ์ได้) ก็ต่อเมื่อเราใช้เพื่อปรับเปลี่ยนและเข้าใจทฤษฎีเท่านั้น” ทฤษฎีและการปฏิบัติสมัยใหม่ขององค์กรชั้นนำถือเป็นเป้าหมายของการเปรียบเทียบอย่างใกล้ชิด

การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการต่อเนื่องในการประเมินระดับของผลิตภัณฑ์ บริการ และวิธีการทำงาน โดยเปรียบเทียบกับคู่แข่งที่แข็งแกร่งที่สุดหรือบริษัทที่ได้รับการยอมรับว่าเป็นผู้นำ (D.T. Kerns CEO ของ Xerox) American Productivity and Quality Center เชื่อว่าการเปรียบเทียบเป็นกระบวนการวิจัยอย่างต่อเนื่องเกี่ยวกับแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่กำหนดคุณลักษณะทางการแข่งขันสูงสุด Robert S. Camp ผู้มีชื่อเสียงด้านการวัดประสิทธิภาพย้อนกลับไปในสมัยของ Xerox กล่าวถึงคุณลักษณะของการวัดประสิทธิภาพว่าเป็น “การค้นหาโซลูชันอย่างต่อเนื่องโดยยึดตามแนวทางปฏิบัติและกระบวนการที่ดีที่สุดทั่วทั้งอุตสาหกรรม ซึ่งช่วยให้องค์กรบรรลุความสำเร็จสูงสุดได้” การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการต่อเนื่องในการค้นหา เรียนรู้ และประเมินสิ่งที่ดีที่สุดในองค์กรอื่นๆ โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อใช้ความรู้ในการทำงานขององค์กรของตน (H. J. Harrington, J. S. Harrington)

คำจำกัดความทั้งหมดนี้รวมเป็นหนึ่งเดียวด้วยกิจกรรมอย่างต่อเนื่องในการรวบรวมและดำเนินการตามแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดโดยมีเป้าหมายเดียว นั่นคือการเป็นบริษัทที่มีการแข่งขันสูงในหลายปีต่อจากนี้ มันคือความต่อเนื่องของกระบวนการพัฒนาและปรับปรุงที่ทำให้บริษัทสามารถลงไปในประวัติศาสตร์ได้ และไม่จางหายไป ไม่สามารถทนต่อการเปลี่ยนแปลงครั้งต่อไปของสถานการณ์ตลาดได้

ในเรื่องนี้ การเปรียบเทียบทำหน้าที่เป็นเครื่องมืออันทรงพลังที่องค์กรสามารถทำการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์ อุปกรณ์ บุคลากร และกระบวนการได้ ช่วยให้องค์กรตระหนักถึงความจำเป็นในการแยกตัวออกจากวิธีการทำแบบเดิมๆ และทำให้สามารถเข้าใจว่าบริษัทสามารถอยู่รอดได้โดยการเปลี่ยนแปลงอย่างต่อเนื่องเพื่อสิ่งที่ดีกว่าเท่านั้น ทุกปีความนิยมในการเปรียบเทียบเพิ่มขึ้นทั่วโลก

อะไรคือสาเหตุ ทำไมองค์กรต่างๆ หันมาสนใจเครื่องมือนี้เพื่อการพัฒนาและสร้างความได้เปรียบทางการแข่งขันมากขึ้นเรื่อยๆ

Jason Grayson Jr. หัวหน้าสำนักหักบัญชีการเปรียบเทียบมาตรฐานระหว่างประเทศ ระบุเหตุผลต่อไปนี้ที่ทำให้เกิดความนิยมในการเปรียบเทียบ:

การแข่งขันระดับโลก ในยุคโลกาภิวัฒน์ธุรกิจ บริษัทต่างๆ ตระหนักถึงความจำเป็นในการศึกษาอย่างละเอียดและครอบคลุมเกี่ยวกับความสำเร็จที่ดีที่สุดของคู่แข่ง และการใช้ข้อมูลที่ได้รับในภายหลังเพื่อความอยู่รอดของตนเอง
- รางวัลด้านคุณภาพ การแข่งขันเพื่อชิงตำแหน่งผู้นำด้านคุณภาพกำลังกลายเป็นเรื่องปกติมากขึ้นในระดับชาติ เงื่อนไขบังคับสำหรับการเข้าร่วม นอกเหนือจากการสาธิตโดยบริษัทที่เข้าร่วมเกี่ยวกับความได้เปรียบทางการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ของตน ก็คือการใช้แนวคิดในการเปรียบเทียบ
- ความจำเป็นในการปรับตัวและใช้ความสำเร็จระดับโลกในด้านการผลิตและเทคโนโลยีทางธุรกิจ เพื่อหลีกเลี่ยงการถูกคู่แข่งทิ้งไว้ข้างหลัง บริษัททั้งหมดไม่ว่าจะมีขนาดหรืออุตสาหกรรมใดก็ตาม จำเป็นต้องเรียนรู้และใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในเทคโนโลยีการผลิตและธุรกิจอย่างต่อเนื่อง

การพัฒนาเกณฑ์มาตรฐานมีส่วนช่วยในการเปิดกว้างและเพิ่มประสิทธิภาพทางธุรกิจ ทำให้สามารถได้รับคำตอบสำหรับคำถามที่เกิดจากการปฏิบัติงานขององค์กรและมีข้อได้เปรียบที่ไม่อาจปฏิเสธได้

การเปรียบเทียบองค์กร

1. ให้โอกาสในการเอาชนะความซบเซาในการเป็นผู้นำและชี้ให้เห็นความเข้าใจที่ไม่ถูกต้องเกี่ยวกับสถานะของกิจการ
2. เปลี่ยนความพึงพอใจและความพึงพอใจเป็นความปรารถนาอันแรงกล้าในการปรับปรุง
3. ช่วยในการระบุจุดแข็งที่องค์กรมีตลอดจนจุดอ่อนที่ต้องเอาชนะ
4. ส่งสัญญาณเตือนภัยล่วงหน้าแก่องค์กรว่ากำลังล้าหลัง
5. ตั้งเป้าหมายที่ยากแต่ทำได้จริง
6. ช่วยให้คุณจัดลำดับความสำคัญของกิจกรรมการปรับปรุงประสิทธิภาพของคุณ
7. ระบุและรวมเอากระบวนการและแนวปฏิบัติการจัดการที่ดีที่สุด
8. ค้นหาระดับขององค์กรเปรียบเทียบกับดีที่สุดในโลก
9. กำหนดช่องว่างระหว่างระดับงานขององค์กรและระดับคู่แข่ง
10. จัดทำแผนปฏิบัติการแก้ไขที่ได้รับการพิสูจน์แล้วแก่องค์กร
11. รวบรวมแผนกลยุทธ์ขององค์กรและความพยายามในการปรับปรุง
12. ค้นพบเทคโนโลยีหรือวิธีใหม่ๆ ในการจัดการองค์กร
13. มุ่งเน้นปัจจัยสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร
14. อนุญาตให้มีการปรับปรุงในวงกว้าง (เช่น "การพัฒนาใหม่")
15. ช่วยให้องค์กรเรียนรู้จากประสบการณ์ของผู้อื่น ไม่มีองค์กรใดที่สามารถมีเวลาและทรัพยากรเพียงพอที่จะทำผิดพลาดทั้งหมดได้ด้วยตัวเอง
16. สร้างวัฒนธรรมการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง
17. ลดต้นทุนของกระบวนการปรับปรุง
18. นำไปสู่การนำแนวทางใหม่ๆ มาใช้อย่างรวดเร็วโดยมีความเสี่ยงน้อยลง
19. ปรับปรุงตัวชี้วัดทางการเงินที่สำคัญ

ไม่มีองค์กรใดในปัจจุบันที่สามารถอยู่รอดได้หากไม่ได้ศึกษาจุดแข็งของคู่แข่งอย่างจริงจังและเรียนรู้จากสิ่งที่ดีที่สุดในสาขาของตน ความจำเป็นสำหรับกระบวนการเปรียบเทียบคือ ไม่เพียงแต่จะบอกคุณว่าคุณประสบความสำเร็จได้แค่ไหน แต่ยังแสดงให้คุณเห็นถึงวิธีเปลี่ยนวิธีการทำธุรกิจเพื่อให้คุณมีประสิทธิภาพมากขึ้น แท้จริงแล้ว การระบุช่องว่างกับคู่แข่ง ผู้นำในอุตสาหกรรม หรือองค์กรระดับโลกจะมีประโยชน์อะไร หากคุณไม่ทราบวิธีปรับปรุงกระบวนการเพื่อปิดช่องว่าง

Edward Tracy รองประธานฝ่าย MMS ของ AT&T กล่าวถึงความสำเร็จอันยิ่งใหญ่ของการเปรียบเทียบ: “สิ่งที่กระบวนการนี้ช่วยให้เราทำได้คือมองหาจุดอ่อน เป็นวินัยที่มีโครงสร้างสำหรับการวิเคราะห์กระบวนการและระบุโอกาสในการปรับปรุง เมื่อ 12 เดือนที่แล้วฉันเป็นคนขี้ระแวง แต่เมื่อฉันเห็นมันจริง ฉันก็ตระหนักถึงประโยชน์ของกระบวนการนี้” การเปรียบเทียบเป็นเส้นทางสู่ความเป็นเลิศ ผู้คน ทีม และองค์กรจำนวนมากต้องการให้ได้รับการยอมรับว่าดีที่สุด ความเป็นเลิศทำให้: ลูกค้า; ค่าตอบแทนระดับสูง คำสารภาพ; เคารพ; พลัง; ความพึงพอใจของพนักงานและผู้บริหาร

บนเส้นทางสู่ความเป็นเลิศ องค์กรต้องดำเนินการตามขั้นตอนต่อไปนี้

1. ค้นหาจุดแข็งและจุดอ่อนของคุณ
2. ค้นหาว่าคู่แข่งประสบความสำเร็จในด้านที่คุณต้องการเป็นสิ่งที่ดีที่สุดได้อย่างไร
3. ใช้เทคนิคที่ดีที่สุดของคู่แข่งในกิจกรรมของคุณ
4. จากประสบการณ์ที่ได้รับที่ดีที่สุด พัฒนาวิธีการขั้นสูงเพิ่มเติม
5. อย่าหยุดพัฒนา

กระบวนการเปรียบเทียบจะช่วยให้คุณรู้จักองค์กรของคุณ พิจารณาความสามารถในการแข่งขัน ระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด และรวมเข้ากับสินทรัพย์ทางธุรกิจของคุณ

ในฐานะที่เป็นเป้าหมายสำหรับการวัดประสิทธิภาพในองค์กร H. James Harrington และ James S. Harrington ระบุ:

กระบวนการทางธุรกิจ;
- อุปกรณ์;
- กระบวนการผลิต (กระบวนการผลิตผลิตภัณฑ์)
- ผลิตภัณฑ์และบริการ

การเปรียบเทียบช่วยให้ตอบสนองความต้องการของผู้บริโภคได้ดียิ่งขึ้น ผู้บริโภคต้องการได้รับผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดในราคาต่ำสุดเสมอ ข้อกำหนดนี้ทำหน้าที่เป็นแนวทางในการเปรียบเทียบประสิทธิภาพขององค์กรและราคาผลิตภัณฑ์ ด้วยการดำเนินการเปรียบเทียบ บริษัทมีโอกาสที่จะตรวจสอบความเป็นจริงในการตอบสนองข้อกำหนดเหล่านี้ ถึงเวลาตอบคำถามหลักในการใช้เหตุผลของเราแล้ว: "การเปรียบเทียบควรดำเนินการอย่างไร"

กระบวนการเปรียบเทียบสิบขั้นตอนได้รับการเสนอและให้เหตุผลโดย Robert Kemp:

1. การระบุวัตถุการเปรียบเทียบ
2. การคัดเลือกพันธมิตรเพื่อการเปรียบเทียบ
3. การกำหนดวิธีการรวบรวมข้อมูลที่เหมาะสมที่สุด การเก็บรวบรวมข้อมูล.
4. สร้างช่องว่างที่มีอยู่ระหว่างบริษัทและพันธมิตรในแง่ของตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพที่เลือก
5. กำหนดระดับผลการดำเนินงานของบริษัทที่ต้องการ
6. สื่อสารผลการเปรียบเทียบไปยังผู้มีส่วนได้ส่วนเสียทั้งหมดและรับความช่วยเหลือในการนำไปประยุกต์ใช้ในทางปฏิบัติ
7. การกำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์เฉพาะด้านการเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท
8. การพัฒนาแผนปฏิบัติการเพื่อให้บรรลุและแก้ไขปัญหาเหล่านั้น
9. ดำเนินกิจกรรมที่วางแผนไว้และติดตามผล
10. การแก้ไขเกณฑ์มาตรฐานที่เลือกไว้ก่อนหน้านี้

ส่วนที่ยากที่สุดของกระบวนการเปรียบเทียบคือการยอมรับว่าองค์กรของคุณมีความรู้ไม่เพียงพอ แต่ผู้ที่ก้าวไปสู่เส้นทางการเปลี่ยนแปลงที่ยากลำบากกลับได้รับผลลัพธ์ที่น่าประทับใจ

Digital Equipment Corporation (DEC - อุปกรณ์ดิจิทัล) DEC เปรียบเทียบการดำเนินงานด้านการผลิตและพบว่าการดำเนินการดังกล่าวสูงกว่าต้นทุนถึง 30 ถึง 40 เปอร์เซ็นต์

จากผลการเปรียบเทียบกระบวนการและผลิตภัณฑ์ ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้:

ระยะเวลาของวงจรการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ลดลงจาก 30 เดือนเหลือ 12 เดือน
- ต้นทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ลดลง 25%
- ในการผลิตไฟฟ้าและกระบวนการโมดูลาร์เพียงอย่างเดียว ต้นทุนของโอกาสในการปรับปรุงถูกกำหนดไว้ที่ 300,000 ดอลลาร์
- การเปรียบเทียบกระบวนการจัดการทรัพย์สินนำไปสู่การลดต้นทุนเพิ่มเติมถึง 12.7%
- หนึ่งในบริการโลจิสติกส์ การหมุนเวียนสินค้าคงคลังเพิ่มขึ้น 30% และประสิทธิภาพการทำงานเพิ่มขึ้น 25%

เครือโรงแรม Ritz-Carlton ได้รับสิทธิประโยชน์ดังต่อไปนี้อันเป็นผลมาจากการเปรียบเทียบกระบวนการ:

เวลาทำความสะอาดห้องลดลงเหลือ 65%
- จำนวนข้อร้องเรียนด้านคุณภาพลดลง 42%
- ผลผลิตต่อพนักงานเพิ่มขึ้น 15%
- จำนวนการบุกรุกของเจ้าหน้าที่บริการเข้าไปในห้องพักของผู้พักอาศัยลดลง 33%
- ระดับความปลอดภัยของห้องพักระหว่างการทำความสะอาดห้องเพิ่มขึ้น

ขั้นตอนการเปรียบเทียบจะช่วยลดต้นทุนสินค้าและบริการ รอบเวลา และอัตราข้อผิดพลาดโดยเฉลี่ย 20 ถึง 60% ตรงกันข้ามกับอัตราปกติของการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่องที่ 10-20% ต่อปี การใช้การเปรียบเทียบสามารถรับประกันความก้าวหน้าได้ถึง 200% ในเวลาเพียงแปดเดือน

จากการสำรวจองค์กร 770 แห่งในยุโรป Benchmarking Center (UK) พบว่า:

ทอม คาร์เตอร์ รองประธานฝ่ายคุณภาพของ Alcoa กล่าวว่า "เราใช้การเปรียบเทียบเพื่อค้นหาว่าระดับประสิทธิภาพที่แท้จริงสามารถทำได้อย่างไร และจะปิดช่องว่างระหว่างระดับประสิทธิภาพในปัจจุบันและระดับที่เหมาะสมที่สุดได้อย่างไร"

การเปรียบเทียบเป็นกิจกรรมต่อเนื่องในการระบุระบบ กระบวนการ ขั้นตอน และแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดอย่างเป็นระบบ โครงการเปรียบเทียบประสิทธิภาพที่ลดรอบเวลาการผลิตจาก 30 วันเหลือ 3 วัน แต่ไม่เพิ่มส่วนแบ่งการตลาดขององค์กร มูลค่าเพิ่มต่อพนักงาน ผลตอบแทนจากสินทรัพย์ หรือเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าหรือลูกค้า ไม่ใช่โซลูชันที่เหมาะสม กระบวนการเปรียบเทียบที่ใช้โซลูชันที่คุ้มค่าช่วยปรับปรุงการทำงานขององค์กรได้จริง เมื่อเร็วๆ นี้ หนึ่งในผู้บุกเบิกการวัดประสิทธิภาพในเยอรมนี ศาสตราจารย์รอล์ฟ ไฟเฟอร์จาก Export Academy ในรอยท์ลิงเงน ถูกถามคำถามต่อไปนี้: "เครื่องมือการจัดการใดที่คุณจะแนะนำสำหรับองค์กรหากองค์กรดำเนินกิจการอย่างประสบความสำเร็จมาหลายปีแล้ว" คำตอบของศาสตราจารย์ไฟเฟอร์คือทันที: “การเปรียบเทียบ!” นักธุรกิจประหลาดใจและถามถึงเหตุผล คำตอบนั้นสั้น: “หากใครก็ตาม - ไม่ว่าเขาจะเป็นใครก็ตาม - ทำงานอย่างประสบความสำเร็จมาเป็นเวลานาน เขาจะเริ่มถือว่าตัวเองฉลาด ด้วยความมั่นใจใน "สัพพัญญู" ของเขา เขาเริ่มลืมเรื่องการแข่งขัน แต่คู่แข่งของคุณจะแซงหน้าคุณ และฉันจะต่อสู้กับคุณทันทีที่คุณแสดงจุดอ่อน” ดังนั้นการเปรียบเทียบจึงเหมาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่พอใจกับประสิทธิภาพการทำงาน แต่ในขณะเดียวกันก็ต้องการเปรียบเทียบความสำเร็จกับคู่แข่ง”

มีบริษัทเยอรมันที่ประสบความสำเร็จมากมาย มีธุรกิจที่ยอดเยี่ยมมากมายในยุโรป ความสำเร็จสูงสุดเหล่านี้มีอยู่จริง เหตุใดผลลัพธ์ที่สูงเหล่านี้จึงเป็นไปไม่ได้สำหรับคุณ คุณไม่จำเป็นต้องคิดค้นล้อใหม่เพื่อทำสิ่งนี้ คุณต้องเต็มใจที่จะมองธุรกิจของคุณจากมุมมองที่สำคัญและเรียนรู้จากผู้อื่น ไม่ต้องสงสัยเลยว่าโครงการเปรียบเทียบเป็นงานที่มีราคาแพง โดยปกติแล้วการศึกษาเปรียบเทียบจริงจะใช้เวลาประมาณหกเดือน แต่ก็มีทางออกอยู่เสมอ การแข่งขันการเปรียบเทียบให้ความช่วยเหลือที่สำคัญในเรื่องนี้

การแข่งขันในอุตสาหกรรม เช่น International Best Factory Awards/International Best Service Awards สำหรับองค์กรอุตสาหกรรมและบริการ ซึ่งจัดขึ้นอย่างประสบความสำเร็จทั่วโลก และได้รับการสนับสนุนจากรัฐบาลจากประเทศผู้จัดงาน ต่างก็ไม่มีข้อบกพร่องเหล่านี้ทั้งหมด

ตัวอย่างเช่น ในประเทศเยอรมนี Export Academy ในเมือง Reutlingen ได้จัดการแข่งขันการวัดประสิทธิภาพประจำปี ผู้ชนะจะได้รับรางวัลโรงงานยอดเยี่ยมระดับนานาชาติ ซึ่งมีตัวย่อว่า IBFA รางวัลการบริการที่ดีที่สุดระดับนานาชาติ (IBSA) ก็ได้รับการจัดตั้งขึ้นเช่นกัน ในเวลาเดียวกัน Academy ร่วมมือกับ Cranfield University School of Management ในอังกฤษและ SDA Bocconi ในมิลาน

ในเยอรมนี กิจกรรมเหล่านี้ช่วยให้คุณมองศักยภาพของคุณจากภายนอกและมองเห็นโอกาสในการปรับปรุง

คำแถลงของหนึ่งในผู้เข้าร่วมการแข่งขันเป็นการยืนยันที่ชัดเจนว่า: “สี่ด้านกลายเป็นประโยชน์อย่างยิ่งสำหรับเรา:

ความสำเร็จผ่านการวิเคราะห์: การมีส่วนร่วมแต่ละครั้งจะมาพร้อมกับการวิจัยในองค์กรของคุณเอง ขั้นตอนนี้เพียงอย่างเดียวมักจะนำมาซึ่งแนวคิดที่จะไม่ปรากฏเช่นนั้น
- ความสำเร็จผ่านการเป็นหุ้นส่วน: การแข่งขันมีผู้ติดต่อมากมาย องค์กรที่เข้าร่วมก็พร้อมที่จะเปิดกว้าง ด้วยวิธีนี้ การแลกเปลี่ยนที่สำคัญจึงเกิดขึ้น ซึ่งสามารถพัฒนาไปสู่ความร่วมมือและเป็นประโยชน์ต่อผู้เข้าร่วมทุกคน
- ความสำเร็จผ่านการเปลี่ยนแปลง: การพิจารณาอย่างสร้างสรรค์ถึงจุดแข็งและจุดอ่อนของตนเองจะเสริมสร้างความอ่อนไหวต่อโอกาสที่สำคัญที่อาจเกิดขึ้น เมื่อระบุได้แล้ว คำถามเดียวที่ยังคงอยู่คือต้องเปลี่ยนแปลงตัวเองอย่างไรเพื่อให้สามารถใช้ประโยชน์จากสิ่งเหล่านั้นได้ การเปลี่ยนแปลงเชิงรุกเหล่านี้ทำให้องค์กรอยู่ในสภาพที่ดี
- ความสำเร็จผ่านการปฐมนิเทศ: การเปรียบเทียบเป็นประจำกับองค์กรที่ประสบความสำเร็จอื่นๆ เท่านั้นที่จะเป็นจุดเริ่มต้นสำหรับความสำเร็จของตนเอง”

สโลแกนของบริษัทเยอรมัน “Rose plastic”:

“ผู้ที่ไม่มุ่งมั่นที่จะเก่งขึ้นอีกต่อไป จะไม่สามารถประสบความสำเร็จได้อีกต่อไป” อธิบายความหมายทั่วไปของแง่มุมต่างๆ ข้างต้นของการแข่งขันได้ดีที่สุด

บริษัทหลายแห่งให้ความสำคัญกับการเปรียบเทียบ อย่างไรก็ตาม เมื่อกระบวนการเสร็จสมบูรณ์ การเปรียบเทียบมาตรฐานจะกลายเป็นส่วนหนึ่งของปรัชญาองค์กร

รีวิวจากบริษัทที่เข้าร่วมการแข่งขัน:

“เราเริ่มทำงานอย่างเข้มข้นในกระบวนการของเราและเริ่มเข้าใจกระบวนการเหล่านี้ดีขึ้น”
“หลังจากกรอกแบบสอบถาม เราก็เข้าใจว่าจำเป็นต้องประเมินตัวชี้วัดใดบ้าง ก่อนหน้านี้เราไม่ได้สนใจตัวเลขมากนัก”
“การเปรียบเทียบได้นำวัฒนธรรมแห่งการเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องมาให้เรา”
“หลังจากให้แผนกและพนักงานทั้งหมดมีส่วนร่วมในกระบวนการเปรียบเทียบ ทุกคนก็เริ่มเข้าใจกระบวนการของบริษัทดีขึ้น”
“หลังจากที่เราชนะการแข่งขันวัดประสิทธิภาพ พนักงานของเราก็ภูมิใจที่ได้ทำงานเพื่อเรา”
“ต้องขอบคุณการเปรียบเทียบ เป้าหมายของเราจึงชัดเจนขึ้น และตอนนี้เรารู้จุดแข็งและจุดอ่อนของเราแล้ว”

การใช้กลยุทธ์ให้ประสบความสำเร็จเป็นอีกประเด็นสำคัญที่การเปรียบเทียบระบุอยู่ ในความเป็นจริง การเปรียบเทียบเป็นวิธีการทางเลือกหนึ่งของการวางแผนเชิงกลยุทธ์ ซึ่งงานต่างๆ จะถูกกำหนดไม่ได้ขึ้นอยู่กับสิ่งที่ได้รับความสำเร็จ แต่อยู่บนพื้นฐานของการวิเคราะห์ประสิทธิภาพของคู่แข่ง

เทคโนโลยีการเปรียบเทียบนำการพัฒนากลยุทธ์ การวิเคราะห์อุตสาหกรรม และการวิเคราะห์คู่แข่งมารวมกันไว้ในระบบเดียว การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเป็นขั้นตอนแรกในการพัฒนากลยุทธ์ รวมถึงการตรวจสอบขอบเขตและลักษณะของการแข่งขัน รูปแบบพฤติกรรมของลูกค้าและกำลังซื้อ รูปแบบพฤติกรรมของซัพพลายเออร์ อุปสรรคในการเข้าสู่อุตสาหกรรม ภัยคุกคามจากผลิตภัณฑ์และบริการทดแทน และคุณสมบัติอื่นๆ การวิเคราะห์อุตสาหกรรมเป็นสื่อในการคำนวณศักยภาพในการทำกำไรโดยเฉลี่ยของอุตสาหกรรม และช่วยระบุเหตุผลว่าทำไมบางบริษัทจึงมีประสิทธิภาพเหนือกว่าบริษัทอื่นๆ การวิเคราะห์การแข่งขันช่วยให้คุณเข้าใจว่าคู่แข่งให้ความสนใจกับพื้นที่ธุรกิจของคุณมากเพียงใด ซึ่งก็คือทรัพยากรที่เขาจะใช้ในการพัฒนาพื้นที่เหล่านี้ หลังจากตัดสินใจเกี่ยวกับการวิเคราะห์อุตสาหกรรมและการวิเคราะห์คู่แข่งแล้ว เราจะเข้าสู่ขั้นตอนการพัฒนากลยุทธ์ คุณต้องตอบคำถามว่า บริษัทของคุณจะเอาชนะคู่แข่งได้อย่างไร? การใช้ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญในบริบทของสายงานต่างๆ ได้แก่ การขยายการผลิต การแนะนำผลิตภัณฑ์และบริการใหม่ การเปลี่ยนแปลงราคา การขายและการส่งมอบ การตลาด บุคลากร เทคโนโลยี ฯลฯ

การปฏิบัติงานนี้ดำเนินการโดยองค์กรทุกปี โดยต้องใช้ทรัพยากรทางการเงินจำนวนมาก และใช้ศักยภาพของพนักงานของบริษัท การลดเวลาลงอย่างมาก และที่สำคัญที่สุดคือทรัพยากรทางการเงิน มาจากการมีส่วนร่วมประจำปีในการแข่งขันการเปรียบเทียบ โดยบริษัทได้รับการเปรียบเทียบผลลัพธ์ไม่เพียงแต่ในอุตสาหกรรมเท่านั้น แต่ยังรวมถึงโครงการระดับนานาชาติด้วย ได้รับเกณฑ์สำหรับการพัฒนาองค์กรในด้านอื่นๆ ประเทศ. ข้อมูลในฐานะแหล่งมหัศจรรย์และจุดเริ่มต้นของกระบวนการวางแผนเชิงกลยุทธ์จะมีให้คุณในรูปแบบของรายงานสำหรับผู้เข้าร่วมการแข่งขัน หากต้องการแข่งขัน คุณต้องปรับปรุงให้เร็วกว่าคู่แข่งและมองให้ไกลกว่าระดับประเทศเพื่อดูโอกาสและโอกาสของชุมชนระดับโลก ทางที่ดีควรทำการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอและภายใต้เงื่อนไขเดียวกัน - แต่อย่างน้อยปีละครั้ง จากนั้นผู้จัดการจะเห็นความคืบหน้าทันทีและสามารถกำหนดเป้าหมายใหม่และพัฒนาโปรแกรมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายในบริบทของสถานการณ์ตลาดที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างแท้จริง

การวิเคราะห์ข้อมูลทางสถิติจากองค์กรที่เข้าร่วมการแข่งขัน IBFA / IBSA ในเยอรมนีบันทึกการเปลี่ยนแปลงเชิงบวกในองค์กรดังต่อไปนี้:

เพิ่มคุณสมบัติของบุคลากร
- การปรับปรุงคุณภาพผลิตภัณฑ์
- ลดจำนวนข้อบกพร่องในการผลิต
- การลดต้นทุนในการขจัดข้อบกพร่อง
- เพิ่มความน่าเชื่อถือของวัสดุสิ้นเปลือง
- การปรับปรุงการวางแผนการผลิตและการจัดองค์กร
- การลดวงจรการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่
- การเปลี่ยนแปลงขนาดของบริษัท

บริษัทเหล่านั้นใช้แนวทางที่ครอบคลุมเพื่อการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและบูรณาการกิจกรรมการปรับปรุงทั้งหมดเพื่อให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุด “บริษัทสมัยใหม่เช่นเดียวกับนักกีฬาชั้นสูง จะต้องรักษารูปร่างที่ยอดเยี่ยมอย่างต่อเนื่องเพื่อให้สามารถแข่งขันกับคู่แข่งและเอาชนะพวกเขาได้ในบริบทของการแข่งขันที่ตึงเครียดอย่างที่ไม่เคยเกิดขึ้นมาก่อนที่เกิดจากโลกาภิวัตน์เมื่อต้องแข่งขันกับโลกที่ดีที่สุด ผู้เล่นไม่เพียงแต่ภายนอกเท่านั้น แต่ยังรวมถึงตลาดภายในด้วย” ในการดำเนินการนี้ บริษัทจำเป็นต้องมีการเปรียบเทียบมาตรฐาน ซึ่งเป็นแนวทางใหม่ในการวางแผนเชิงกลยุทธ์ของบริษัท แต่เป็นแนวทางที่มีแนวโน้มดีอย่างมากในแวดวงการจัดการในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

การเปรียบเทียบของรัฐวิสาหกิจ

ในเศรษฐกิจสมัยใหม่ องค์กรมุ่งมั่นที่จะรับประกันการทำงานที่ยั่งยืนและประสบความสำเร็จทางการเงินในตลาด รวมถึงการใช้เครื่องมือการจัดการ วิธีการเช่นการเปรียบเทียบซึ่งปรากฏในยุค 70 ของศตวรรษที่ 20 สามารถช่วยได้ เริ่มแรกถูกตีความว่าเป็นวิธีการประเมินประสิทธิผลขององค์กรต่อมาเริ่มใช้เพื่อประเมินกิจกรรมของคู่แข่ง ในปัจจุบัน การเปรียบเทียบถูกกำหนดให้เป็นวิธีการบนพื้นฐานของประสบการณ์ที่เป็นมาตรฐานขององค์กร การประยุกต์ใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดในองค์กร และการพัฒนากลยุทธ์การพัฒนาที่ดีที่สุดที่มุ่งปรับปรุงองค์กร เป้าหมายหลักคือการปรับปรุงด้านที่เป็นปัญหาขององค์กรผ่านการเปรียบเทียบกับมาตรฐาน ในรัสเซียงานการใช้วิธีนี้เริ่มขึ้นเมื่อไม่นานมานี้โดยเริ่มตั้งแต่ทศวรรษที่ 90 ของศตวรรษที่ผ่านมา

การก่อตัวของแนวคิดการเปรียบเทียบในโลกได้ผ่านการพัฒนาหลายขั้นตอน:

1. การวิเคราะห์ผลิตภัณฑ์
2. การเปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขัน
3. การเปรียบเทียบกระบวนการ
4. การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์
5. การเปรียบเทียบระดับโลก

ตามทฤษฎีแล้ว การเปรียบเทียบมีหลายประเภท:

1. การเปรียบเทียบภายใน - ดำเนินการระหว่างแผนกในองค์กรเดียว
2. การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน - การเปรียบเทียบประสิทธิภาพของบริษัทของคุณกับคู่แข่ง
3. การเปรียบเทียบประสิทธิภาพ - การเปรียบเทียบกับองค์กรที่ไม่ใช่คู่แข่ง
4. การเปรียบเทียบทั่วไป - การเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจกับองค์กรที่อยู่ในภาคการตลาดที่แตกต่างกัน

เมื่อพูดถึงประวัติความเป็นมาของการวัดประสิทธิภาพ อาจกล่าวได้ว่า Global Benchmarking Network (GBN) ก่อตั้งขึ้นในฐานะชุมชนของศูนย์การวัดประสิทธิภาพอิสระ สร้างโดยประเทศต่างๆ เช่น สหรัฐอเมริกา อังกฤษ อิตาลี เยอรมนี สวีเดน ปัจจุบันได้รวมศูนย์ที่คล้ายกันในประมาณ 20 ประเทศ ในสหรัฐอเมริกา มีรางวัล Malcolm Baldrige Quality Award ซึ่งเกี่ยวข้องกับการใช้เครื่องมือเปรียบเทียบอย่างสม่ำเสมอ สำหรับข้อจำกัดทางกฎหมายในการเปรียบเทียบ กฎหมายของสหรัฐอเมริกาไม่ได้กำหนดข้อจำกัดใดๆ ในประเทศแถบยุโรป ตรงกันข้าม มาตรา 85 ของสนธิสัญญายุโรปห้ามการลงนามข้อตกลงกับองค์กรอื่นๆ ที่อาจเป็นอันตรายต่อการแข่งขันอย่างเสรีหรือเป็นอันตรายต่อตลาดยุโรป

ในรัสเซียการใช้วิธีนี้ยังไม่เพียงพอเมื่อเทียบกับประเทศต่างๆ เช่น สหรัฐอเมริกา ญี่ปุ่น และอื่นๆ ตัวอย่างเช่น การใช้การเปรียบเทียบมาตรฐานในต่างประเทศได้รับการควบคุมและสนับสนุนในระดับรัฐ บริษัทที่เชี่ยวชาญได้ถูกสร้างขึ้นเพื่อค้นหาพันธมิตรในการเปรียบเทียบ แต่ในรัสเซียไม่มีแนวทางปฏิบัติดังกล่าว ในประเทศของเรา มีงานสำคัญประจำปีเพียงงานเดียวที่สนับสนุนการพัฒนาการเปรียบเทียบ - "รางวัลคุณภาพของรัฐบาล" ซึ่งต้องขอบคุณที่องค์กรสามารถปรับปรุงกิจกรรมในด้านต่างๆ และกลายเป็นมาตรฐานสำหรับการเปรียบเทียบกับองค์กรอื่น ๆ รางวัลนี้ยังช่วยให้ผู้ได้รับรางวัลสามารถรักษาภาพลักษณ์ของตนเอง สร้างชื่อเสียงให้ตัวเองเป็นผู้ผลิตผลิตภัณฑ์คุณภาพสูงที่เชื่อถือได้ และช่วยดึงดูดพันธมิตรรายใหม่

ตารางแสดงตัวอย่างการใช้การเปรียบเทียบประเภทต่างๆ ในสถานประกอบการของรัสเซีย

ตัวอย่างการใช้การเปรียบเทียบประเภทต่างๆ ในสถานประกอบการของรัสเซีย:

ประเภทของการเปรียบเทียบ	ชื่อ บริษัท	วัตถุเปรียบเทียบ	ผลลัพธ์
การแข่งขัน	โรงงานรถจักรยานยนต์ Irbit	การปรับโครงสร้างการแบ่งส่วนโรงงาน	การตัดสินใจปิดการประชุมเชิงปฏิบัติการหลายแห่ง
	โรงงานรถจักรยานยนต์ Irbit	ผลผลิตรถจักรยานยนต์ต่อพนักงาน	การปรับปรุงคุณสมบัติของพนักงาน ลดการหยุดทำงานของอุปกรณ์
	CJSC "ปีเตอร์-สตาร์"	การเปรียบเทียบตัวบ่งชี้การรายงาน
	โอเจเอสซี เซอเวอร์สทัล	ตัวเลขการผลิต	การลดต้นทุน การประยุกต์ใช้เทคโนโลยีใหม่ๆ การพัฒนาตลาด
	พืชที่ตั้งชื่อตาม Stepan Razin	คุณภาพเบียร์	การซื้ออุปกรณ์ใหม่
การทำงาน	“นิจฟาร์ม”	จัดแสดงสินค้า	แนวทางใหม่ในการขายสินค้า
ภายใน	โรงพยาบาลคลินิกเมืองหมายเลข 1 ของโนโวซีบีสค์	คุณภาพของการรักษาพยาบาลที่มีให้	มีการระบุผู้ชนะสามคนที่เป็นตัวอย่าง
	สาธารณูปโภค	ทุกพื้นที่ของกิจกรรม	ความทันสมัยของอุปกรณ์ ระบบแรงจูงใจใหม่สำหรับบุคลากร การเปลี่ยนแปลงวิธีการทำงานร่วมกับผู้บริโภค

ดังที่เห็นได้จากตาราง การเปรียบเทียบการแข่งขันเป็นที่นิยมอย่างมากในรัสเซีย

บทความนี้อธิบายถึงประสบการณ์การใช้เกณฑ์มาตรฐานขององค์กรตะวันตกที่โรงงานรถจักรยานยนต์ Irbit (IMZ) ในด้านต่อไปนี้:

โครงสร้างการผลิตขององค์กร: จำเป็นต้องกำหนดหน่วยการผลิตที่จะรักษาไว้ หลังจากศึกษาประสบการณ์แบบตะวันตก ฝ่ายบริหารจึงตัดสินใจขายโรงหล่อ โรงตีเหล็ก และร้านค้าอื่นๆ หลายแห่ง ส่งผลให้ IMZ ประหยัดเงินในการบำรุงรักษาอุปกรณ์ที่ไม่จำเป็น
- ประสิทธิภาพการผลิต: บริษัทรถจักรยานยนต์ของอินเดีย Royal Enfield ถือเป็นมาตรฐาน ปรากฎว่ามีคนประมาณจำนวนเท่ากันที่ทำงานตามมาตรฐานภายใต้การศึกษา แต่รอยัล เอนฟิลด์ผลิตรถจักรยานยนต์ได้ 25 คันต่อพนักงานหนึ่งคน และ IMZ ผลิตรถจักรยานยนต์ได้ 1.7 คัน มีการตัดสินใจที่จะใช้มาตรการดังต่อไปนี้: ลดการหยุดทำงานของอุปกรณ์ ฝึกอบรมพนักงานในอาชีพเพิ่มเติม และพัฒนาทักษะของพวกเขา

วัตถุประสงค์ของการวัดประสิทธิภาพการแข่งขันอาจเป็นกิจกรรมอื่นๆ ขององค์กรก็ได้ เช่น

ตัวชี้วัดการผลิต: OJSC Severstal ซึ่งเป็นโรงงานโลหะวิทยาที่มีวงจรการผลิตเต็มรูปแบบ ได้รับประโยชน์จากประสบการณ์ของบริษัทในประเทศหลายแห่งและบริษัทโลหะวิทยาของตะวันตก 56 แห่ง หลังจากการวิเคราะห์ ได้มีการระบุพื้นที่ที่ต้องดำเนินการ ได้แก่ การลดต้นทุน การพัฒนาตลาด และการแนะนำเทคโนโลยีใหม่
- คุณภาพผลิตภัณฑ์: ฝ่ายบริหารของโรงงาน Stepan Razin หันไปที่โรงงาน Baltika เพื่อเปรียบเทียบคุณภาพของเบียร์ที่ผลิต ผลการวิเคราะห์คือการซื้ออุปกรณ์ใหม่สำหรับการหมักเบียร์ หลังจากนั้นคุณภาพของผลิตภัณฑ์ก็ดีขึ้นอย่างเห็นได้ชัด
- ตัวบ่งชี้การรายงาน: Peter-Star CJSC ซึ่งเป็นผู้ให้บริการโทรคมนาคม เปรียบเทียบตัวบ่งชี้การรายงานในรูปแบบใดรูปแบบหนึ่งกับบริษัท Golden Telecom อื่นที่คล้ายคลึงกัน ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพบางตัวจะถูกเปรียบเทียบกับข้อมูลจาก Svyazinvest

ตัวอย่างของการเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานอาจเป็นกิจกรรมของบริษัท Nizhpharm เป้าหมายของการเปรียบเทียบกับองค์กรอ้างอิงซึ่งก็คือบริษัท Wimm Bill Dann คือการจัดแสดงสินค้าในร้านขายยา หลังจากทำการวิจัย ปรากฎว่าผลิตภัณฑ์ของ Wimm Bill Dann อยู่ในตำแหน่งที่ดีที่สุดเสมอ หลังจากวิเคราะห์กิจกรรมแล้ว ฝ่ายบริหารของ บริษัท Nizhpharm ได้เปลี่ยนแนวทางการขายสินค้าและได้ข้อสรุปว่าสถานที่ที่ดีที่สุดในร้านขายยาสำหรับยาอยู่ทางด้านขวาของหน้าต่างเครื่องบันทึกเงินสด

การเปรียบเทียบอีกประเภทหนึ่งคือภายใน ใช้เมื่อมีความจำเป็นต้องวิเคราะห์กระบวนการหรืองานของพนักงานในองค์กรเดียว ในงานนี้ เราจะได้ทำความคุ้นเคยกับตัวอย่างการใช้การเปรียบเทียบในภาคการธนาคาร การใช้การเปรียบเทียบประเภทภายในยังอธิบายไว้อย่างชัดเจนในงานที่ใช้งานโดยฝ่ายบริหารของโรงพยาบาลคลินิกหลัก (CCH) หมายเลข 1 ในเมืองโนโวซีบีร์สค์ วัตถุประสงค์ของการศึกษาคือคุณภาพการรักษาพยาบาล ในบรรดาแผนกทั้งหมด มีการคัดเลือก 3 หน่วยงานที่ดีที่สุด จากนั้นจึงนำประสบการณ์ในองค์กรมาเป็นตัวอย่างให้กับแผนกอื่นๆ ของโรงพยาบาลที่ถูกขอให้นำไปใช้

แม้จะมีตัวอย่างที่นำเสนอ แต่การใช้วิธีนี้ยังอยู่ในระดับที่ไม่มีนัยสำคัญในประเทศของเรา เพื่อให้การสมัครประสบความสำเร็จจำเป็นต้องคำนึงถึงลักษณะเฉพาะขององค์กรรัสเซียด้วย

ข้อมูลต่อไปนี้สามารถระบุได้ว่าเป็นเหตุผลที่ขัดขวางการใช้การเปรียบเทียบอย่างสมบูรณ์และประสบความสำเร็จ:

1. การพัฒนาวัฒนธรรมทางจริยธรรมของบริษัทอย่างเต็มรูปแบบไม่เพียงพอ
2. ขาดแนวปฏิบัติที่เพียงพอในประเทศของเรา
3. อิทธิพลของลักษณะเฉพาะของการบัญชีระดับชาติ
4. การใช้ขั้นตอนการบัญชีการจัดการไม่เพียงพอ
5. ขาดความไว้วางใจในองค์กรอ้างอิงและพันธมิตรในการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบบริษัท

ไม่ต้องสงสัยเลยว่าการปรับปรุงประสิทธิภาพของบริษัทถือเป็นเป้าหมายที่สำคัญที่สุดของการเปรียบเทียบ มาดูกันว่าบริษัทสามารถบรรลุเป้าหมายนี้ผ่านการเปรียบเทียบได้อย่างไร

ประการแรก การเปรียบเทียบจะช่วยระบุแนวทางปฏิบัติทางธุรกิจที่ดีที่สุดและกระบวนการทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ มักไม่ชัดเจนว่าบริษัทที่ประสบความสำเร็จบรรลุความเป็นเลิศในการปฏิบัติงานได้อย่างไร ด้วยการสังเกตและกลั่นกรองงานของบริษัทเหล่านี้ คุณสามารถระบุกระบวนการ ทักษะ หรือความสามารถที่มีส่วนช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จ จากนั้นจึงนำวิธีการเดียวกันนี้ไปประยุกต์ใช้กับบริษัทของคุณเอง

ประการที่สอง ความรู้ที่ได้รับจากธุรกิจอื่นสามารถนำไปใช้กับองค์กรของคุณได้อย่างง่ายดาย

ประการที่สาม บริษัทสามารถได้รับความได้เปรียบทางการแข่งขันโดยการนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดจากอุตสาหกรรมอื่นมาใช้กับขอบเขตธุรกิจของตน ตัวอย่างเช่น ฟาร์มครอบครัวขนาดเล็กที่จำหน่ายผลิตภัณฑ์ทางการเกษตรของตนเองทางออนไลน์สามารถใช้กลยุทธ์เดียวกันกับโซเชียลมีเดีย เช่น บล็อกออนไลน์ เพื่อดึงดูดความสนใจและได้รับลูกค้าใหม่ นี่จะเป็นวิธีใหม่ในการดึงดูดลูกค้าและอาจนำไปสู่ความได้เปรียบทางการแข่งขันอย่างน้อยก็ชั่วคราว

การเปรียบเทียบมีสามประเภทหลัก:

การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์ เพื่อกำหนดวิธีที่ดีที่สุดในการรักษาความสามารถในการแข่งขัน บริษัทต่างๆ จะต้องระบุกลยุทธ์แห่งชัยชนะ (โดยปกติจะอยู่นอกอุตสาหกรรม) ของบริษัทที่ประสบความสำเร็จและนำไปใช้เป็นการภายใน นอกจากนี้ยังมีการเปรียบเทียบเป้าหมายเชิงกลยุทธ์เพื่อระบุการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์ใหม่

การเปรียบเทียบตามตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพ (การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการแข่งขัน) การเปรียบเทียบประเภทนี้ขึ้นอยู่กับการวิเคราะห์เปรียบเทียบผลิตภัณฑ์และบริการของบริษัทของคุณ การเปรียบเทียบมุ่งเน้นไปที่คุณภาพผลิตภัณฑ์และบริการ ประสิทธิภาพผลิตภัณฑ์ ราคา ประโยชน์ ความน่าเชื่อถือ การออกแบบ และความพึงพอใจของลูกค้าเป็นหลัก แต่อาจรวมถึงสิ่งใดก็ตามที่มีตัวชี้วัดที่วัดได้ รวมถึงกระบวนการต่างๆ การเปรียบเทียบประสิทธิภาพช่วยให้คุณระบุได้ว่าผลิตภัณฑ์และบริการของคุณดีเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่งของคุณ การเปรียบเทียบกระบวนการ พื้นฐานของการเปรียบเทียบประเภทนี้คือเพื่อศึกษาบริษัทที่มีการดำเนินงานคล้ายกับคุณ โดยมีเป้าหมายในการระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่คุณสามารถนำไปใช้กับกระบวนการทางธุรกิจของคุณเอง เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของพวกเขา การเปรียบเทียบกระบวนการเป็นอีกประเภทหนึ่ง แต่โดยปกติแล้วจะตามมาจากการเปรียบเทียบระหว่างการแข่งขัน เนื่องจากบริษัทต่างๆ จะต้องระบุจุดอ่อนในการแข่งขันของผลิตภัณฑ์หรือบริการของตนก่อน จากนั้นจึงมุ่งเน้นไปที่กระบวนการสำคัญเพื่อแก้ไขจุดอ่อนเหล่านั้น

สี่วิธีในการเปรียบเทียบ:

นอกจากประเภทต่างๆ แล้ว ยังมีอีกสี่วิธีในการดำเนินการเปรียบเทียบ สิ่งสำคัญคือต้องเลือกสิ่งที่ดีที่สุด: ซึ่งจะช่วยลดต้นทุนในการเปรียบเทียบและเพิ่มโอกาสในการค้นหา "มาตรฐานที่ดีที่สุด" ที่คุณวางใจได้จริงๆ

การเปรียบเทียบภายใน ในองค์กรขนาดใหญ่ที่ดำเนินงานในสถานที่ที่กระจายตัวทางภูมิศาสตร์หรือจัดการการผลิตผลิตภัณฑ์และบริการที่แตกต่างกันจำนวนมาก หน้าที่และกระบวนการเดียวกันนั้นดำเนินการโดยทีม แผนก หรือแผนกที่ต่างกัน ในบางแผนกก็ทำได้ดี ส่วนบางแผนกก็แย่กว่านั้น การวัดประสิทธิภาพภายในใช้เพื่อเปรียบเทียบผลงานของแต่ละทีม แผนก หรือแผนก เพื่อเน้นย้ำถึงทีมที่ทำงานได้ดีกว่า และเผยแพร่ความรู้และประสบการณ์ภายในบริษัทไปยังทีมอื่นๆ เพื่อให้บรรลุผลการปฏิบัติงานที่สูงขึ้น โดยทั่วไปจะใช้โดยบริษัทที่เพิ่งขยายสาขาทางภูมิศาสตร์ แต่ยังไม่ได้สร้างระบบการแบ่งปันความรู้ที่เหมาะสมระหว่างแผนกต่างๆ หากมีการใช้ระบบดังกล่าว ก็ไม่จำเป็นต้องใช้การเปรียบเทียบภายในเพื่อนำแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดไปใช้

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงาน มีประโยชน์สำหรับผู้จัดการแผนกตามสายงานในการวิเคราะห์ว่าแผนกของตนทำงานได้ดีเพียงใดเมื่อเปรียบเทียบกับแผนกที่คล้ายคลึงกันในบริษัทอื่นๆ การระบุแผนกการตลาด การเงิน ทรัพยากรบุคคล หรือฝ่ายปฏิบัติการที่ดีที่สุดในบริษัทอื่นๆ เป็นเรื่องง่ายพอสมควร เพราะพวกเขาเก่งในสิ่งที่พวกเขาทำ จากนั้นจึงนำเทคนิคของพวกเขาไปใช้กับสายงานของคุณเอง ด้วยวิธีนี้ บริษัทต่างๆ สามารถดูองค์กรต่างๆ มากมายที่ไม่เกี่ยวข้องกับอุตสาหกรรมด้วยซ้ำ และแทนที่จะปรับปรุงกระบวนการแต่ละอย่าง กลับสามารถปรับปรุงขอบเขตการทำงานทั้งหมดได้

การเปรียบเทียบทั่วไป การเปรียบเทียบทั่วไปหมายถึงการเปรียบเทียบที่ "มุ่งเน้นไปที่กระบวนการทำงานที่เป็นเลิศมากกว่าการดำเนินธุรกิจขององค์กรใดองค์กรหนึ่ง"

การเปรียบเทียบการแข่งขัน

การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการในการระบุ ทำความเข้าใจ และปรับใช้ตัวอย่างที่มีอยู่ของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัท เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของตนเอง มันเกี่ยวข้องกับสองกระบวนการเท่าเทียมกัน: การประเมินและการเปรียบเทียบ โดยทั่วไปแล้ว ผลิตภัณฑ์และกระบวนการทางการตลาดที่ "ดีที่สุด" ที่ใช้โดยคู่แข่งโดยตรงและบริษัทในสาขาอื่นๆ ที่คล้ายคลึงกันจะถูกใช้เป็นแบบจำลองในการระบุว่าบริษัทสามารถปรับปรุงผลิตภัณฑ์และแนวปฏิบัติของตนเองได้อย่างไร การเปรียบเทียบถือได้ว่าเป็นหนึ่งในพื้นที่ของการวิจัยการตลาดเชิงกลยุทธ์ ข้อเสีย: ความยากในการได้รับตัวบ่งชี้ที่เป็นรูปธรรมเนื่องจากบริษัทปิดตัวลง รวมถึงบริษัทของเราเองด้วย ระบบบัญชีการเงินและภาษีที่มีอยู่ไม่อนุญาตให้รับข้อมูลจริงในบางพื้นที่ของกิจกรรมเสมอไป

วัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบคือเพื่อสร้างความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลงและโอกาสที่จะประสบความสำเร็จอันเป็นผลมาจากการเปลี่ยนแปลงนั้นโดยอิงจากการวิจัย การเปรียบเทียบดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์การแข่งขัน และไม่ใช่เรื่องใหม่สำหรับธุรกิจส่วนใหญ่ แม้ว่าจะเป็นฟังก์ชันที่มีรายละเอียดและมีความคล่องตัวมากกว่าวิธีหรือแนวทางการวิเคราะห์การแข่งขันก็ตาม

ประเภทของการเปรียบเทียบ:

1) การเปรียบเทียบความสามารถในการแข่งขัน - การวัดคุณลักษณะขององค์กร การตรวจสอบผลิตภัณฑ์เฉพาะ ความสามารถของกระบวนการ หรือวิธีการบริหารจัดการ และเปรียบเทียบกับคุณลักษณะของคู่แข่ง
2) การวัดประสิทธิภาพภายใน - เปรียบเทียบลักษณะของหน่วยการผลิตกับกระบวนการทางธุรกิจที่คล้ายคลึงกันภายในองค์กร
3) การเปรียบเทียบประสิทธิภาพ - เปรียบเทียบฟังก์ชันเฉพาะขององค์กรตั้งแต่สององค์กรขึ้นไปในภาคเดียวกัน
4) การเปรียบเทียบกระบวนการ - ประสิทธิภาพของกระบวนการบางอย่างและฟังก์ชันที่จำกัดจะถูกเปรียบเทียบกับองค์กรที่มีประสิทธิภาพที่ดีที่สุดในกระบวนการที่คล้ายคลึงกัน

เมื่อทำการเปรียบเทียบ สามารถแยกแยะขั้นตอนต่อไปนี้ได้:

คำจำกัดความของวัตถุการเปรียบเทียบ
การเลือกพันธมิตรการเปรียบเทียบ;
ค้นหาข้อมูล
การวิเคราะห์;
การนำไปปฏิบัติ

กลยุทธ์การแข่งขันคือชุดของเทคนิคและความคิดริเริ่มที่มุ่งดึงดูดและสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้า เผชิญหน้ากับคู่แข่ง และสร้างความแข็งแกร่งให้กับตำแหน่งทางการตลาด แนวคิดของกลยุทธ์การแข่งขันนั้นแคบกว่าแนวคิดของกลยุทธ์ทางธุรกิจเนื่องจากแนวคิดหลังนอกเหนือจากวิธีการแข่งขันแล้วยังรวมถึงการดำเนินการและแผนของการจัดการเพื่อแก้ไขงานเชิงกลยุทธ์ทั้งหมด

เป้าหมายของกลยุทธ์การแข่งขันคือการบรรลุความเหนือกว่าคู่แข่งในการจัดหาสินค้าและบริการที่เป็นที่ต้องการของผู้บริโภค และด้วยเหตุนี้จึงได้รับความได้เปรียบในการแข่งขันและเป็นผู้นำตลาด นอกจากนี้ กลยุทธ์การแข่งขันยังรวมถึงการดำเนินการเชิงรุกและการป้องกัน การจัดสรรและการจัดสรรทรัพยากรใหม่เพื่อรักษาความสามารถในการแข่งขันในระยะยาวและตำแหน่งการแข่งขันที่ได้เปรียบ ตลอดจนการดำเนินการทางยุทธวิธีเมื่อสภาวะตลาดเปลี่ยนแปลง ธุรกิจต่างๆ ทั่วโลกกำลังพยายามพัฒนากลยุทธ์การแข่งขันที่เป็นนวัตกรรม เนื่องจากการดำเนินการด้านการแข่งขันของบริษัทได้รับการปรับให้เหมาะกับตำแหน่งทางการตลาดและสภาพแวดล้อมในอุตสาหกรรมโดยรวม จึงมีตัวเลือกมากมายสำหรับกลยุทธ์การแข่งขัน เช่นเดียวกับกลยุทธ์การแข่งขันที่มีมากมายพอๆ กับคู่แข่ง

อย่างไรก็ตาม โดยทั่วไป ความแตกต่างในกลยุทธ์จะถูกกำหนดโดยปัจจัยสองประการ: เป้าหมายที่องค์กรแสวงหาในตลาด และพื้นฐานของความได้เปรียบทางการแข่งขัน - ต้นทุนต่ำหรือความแตกต่าง:

1) กลยุทธ์ความเป็นผู้นำด้านต้นทุนซึ่งเกี่ยวข้องกับการลดต้นทุนการผลิตและเป็นผลให้มีความเป็นไปได้ในการกำหนดราคาผลิตภัณฑ์ที่ถูกลงซึ่งในทางกลับกันจะดึงดูดผู้บริโภคจำนวนมาก กลยุทธ์นี้มีพื้นฐานอยู่บนทฤษฎี "ผลกระทบของประสบการณ์ที่สะสม": ยิ่งองค์กรดำเนินการและผลิตผลิตภัณฑ์ได้นานขึ้น ต้นทุนต่อหน่วยต่อหน่วยผลผลิตก็จะยิ่งต่ำลง
2) กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้าง ซึ่งมุ่งเป้าไปที่การให้คุณสมบัติและคุณลักษณะเฉพาะของผลิตภัณฑ์ของบริษัท ซึ่งจะทำให้ผลิตภัณฑ์เหล่านั้นแตกต่างจากผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง กลยุทธ์การสร้างความแตกต่างในวงกว้างยังมุ่งเน้นไปที่การดึงดูดผู้บริโภคมากขึ้นผ่านคุณลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่เหมาะกับความต้องการของลูกค้ามากขึ้น
3) แนวทางที่สามหมายถึงการกำหนดส่วนตลาดที่เฉพาะเจาะจงและมุ่งเน้นความพยายามของบริษัทในส่วนตลาดที่เลือก (กลยุทธ์การแบ่งส่วน) ในกรณีนี้ บริษัทจะกำหนดความต้องการของกลุ่มตลาดเฉพาะสำหรับผลิตภัณฑ์บางประเภทอย่างละเอียดถี่ถ้วน ในกรณีนี้ บริษัท อาจพยายามลดต้นทุนหรือดำเนินนโยบายความเชี่ยวชาญในการผลิตผลิตภัณฑ์ นอกจากนี้ยังสามารถรวมทั้งสองแนวทางเข้าด้วยกันได้ อย่างไรก็ตาม สิ่งที่จำเป็นอย่างยิ่งในการดำเนินกลยุทธ์ประเภทที่สามคือบริษัทจะต้องดำเนินกิจกรรมโดยเน้นการวิเคราะห์ความต้องการของลูกค้าในตลาดบางกลุ่มเป็นหลัก นั่นคือควรยึดความตั้งใจไม่ใช่ความต้องการของตลาดโดยทั่วไป แต่ขึ้นอยู่กับความต้องการของลูกค้าที่เฉพาะเจาะจงมากหรือแม้แต่ลูกค้าเฉพาะเจาะจง ส่วนตลาดถูกกำหนดโดยรายได้

คุณสามารถแยกแยะระหว่างสินค้าที่ผลิตจำนวนมากและสินค้าฟุ่มเฟือยได้เสมอ:

กลยุทธ์เฉพาะกลุ่มทางการตลาดโดยอิงจากต้นทุนที่ต่ำ ซึ่งมุ่งเน้นองค์กรไปยังกลุ่มผู้บริโภคที่แคบ โดยที่องค์กรนำหน้าคู่แข่งเนื่องจากมีต้นทุนที่ต่ำ
- กลยุทธ์การตลาดเฉพาะกลุ่มตามการสร้างความแตกต่างของผลิตภัณฑ์ ซึ่งมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ผู้บริโภคกลุ่มแคบได้รับผลิตภัณฑ์ที่สอดคล้องกับรสนิยมและความชอบของพวกเขาอย่างเต็มที่

เครื่องมือเปรียบเทียบ

การทำงานกับข้อมูลเป็นเครื่องมือเปรียบเทียบแบ่งออกเป็นห้าขั้นตอน:

ขั้นตอนแรกคือการตัดสินใจว่าจะต้องปรับปรุงสิ่งใดในองค์กร เลือกเกณฑ์ที่คุณจะประเมินองค์กร "ที่เป็นแบบอย่าง" รวมถึงมุมมองที่ความสำเร็จของผู้อื่น (ผู้อำนวยการหรือผู้ซื้อ) จะเป็น ได้รับการประเมิน
ขั้นตอนที่สองคือการค้นหาบริษัทที่ประสบความสำเร็จและไม่มีการจัดประเภท
ขั้นตอนที่สามคือการรวบรวมข้อมูล (ฐานข้อมูล, สิ่งตีพิมพ์ในสื่อ, รายงานเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กร, การประชุมและสัมมนา, งานแสดงสินค้า, นิทรรศการ, สหภาพผู้ประกอบการ, องค์กรการตลาดและการฝึกอบรมตลอดจนคนรู้จักทางธุรกิจ)
ขั้นตอนที่สี่คือการวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวม สิ่งสำคัญไม่เพียงแต่จะต้องค้นหาความเหมือนและความแตกต่างในงานขององค์กรดั้งเดิมและ "ตัวอย่าง" เท่านั้น แต่ยังต้องระบุสาเหตุของความล่าช้าและเน้นประสบการณ์ที่เป็นประโยชน์ด้วย
ขั้นตอนที่ห้าคือการใช้โซลูชันที่ประสบความสำเร็จซึ่งปรับให้เข้ากับธุรกิจ แต่ไม่ว่าในกรณีใดคุณควรคัดลอกแบบจำลองและแนวคิดทั่วไปแบบสุ่มสี่สุ่มห้าติดตามพลวัตของการเปลี่ยนแปลงและประเมินงานที่ทำเสร็จแล้ว

ประการแรก การเปรียบเทียบในประเทศ CIS นั้นเป็นเรื่องยาก เนื่องจากธุรกิจในประเทศไม่สามารถเรียกได้ว่าโปร่งใส

การรายงานกิจกรรมขององค์กร จำนวนพนักงาน การขายและปริมาณอุปทานมักจะได้รับการปกป้องอย่างระมัดระวังจากการสอดรู้สอดเห็น จากที่กล่าวมาข้างต้น ข้อเสนออย่างเป็นทางการในการแลกเปลี่ยนข้อมูลดังกล่าวอาจทำให้เกิดการรุกรานได้ การเจรจาดังกล่าวในบรรยากาศที่ไม่เป็นทางการจะดีกว่า

การเข้าร่วมในชมรมเปรียบเทียบระดับภูมิภาคหรืออุตสาหกรรมมักถูกใช้เป็นแนวทางภายนอก กลุ่มบริษัท ซึ่งมักจะมาจากภูมิภาคหรืออุตสาหกรรมเดียวกัน ตกลงที่จะทำงานร่วมกันเพื่อแลกเปลี่ยนข้อมูล แนวทางนี้ต้องการให้ผู้เข้าร่วมมีความเข้าใจที่เหมือนกันเกี่ยวกับเครื่องมือเปรียบเทียบของบริษัทและวัตถุประสงค์ของการดำเนินการ เป็นเรื่องปกติที่จะตกลงกันในเรื่องกฎเกณฑ์และจรรยาบรรณเกี่ยวกับประเด็นต่างๆ เช่น ขอบเขตของโครงการ ระดับของ "การเปิดกว้าง" และการรักษาความลับ

เช่น ศึกษาประสิทธิภาพทางการเงิน ความพึงพอใจของลูกค้า ระดับของเสีย การทำงานร่วมกับซัพพลายเออร์ และผลการดำเนินงาน การเยี่ยมชมองค์กร ("ภายในอุตสาหกรรม") - การเยี่ยมชมองค์กรอื่น - เป็นรูปแบบหนึ่งของการเปรียบเทียบที่ได้รับความนิยม โดยทั่วไป จะง่ายกว่าที่จะเข้าใจว่าผู้อื่นดำเนินการตามกระบวนการอย่างไรผ่านการสังเกตและการสาธิตเชิงปฏิบัติ บ่อยครั้งที่การเยี่ยมชมเหล่านี้เกิดขึ้นอย่างไม่เป็นทางการและจัดระเบียบผ่านการติดต่อส่วนตัว แนวทางที่เป็นทางการมากขึ้นสามารถนำมาใช้เพื่อศึกษาบริษัทต่างๆ มากมายในหลายภาคส่วนได้

การเปรียบเทียบในการจัดการ

ตามที่ประสบการณ์ในต่างประเทศแสดงให้เห็น ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การเปรียบเทียบพบว่ามีการใช้งานไม่เพียงแต่ในองค์กรเชิงพาณิชย์เท่านั้น แต่ยังรวมถึงการบริหารภาครัฐด้วย

ผู้จัดการขององค์กรภาครัฐตลอดจนเจ้าหน้าที่ของรัฐในหลายประเทศทั่วโลกได้เริ่มใช้การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือในการประเมินงานที่ดำเนินการเพื่อนำแนวทางปฏิบัติด้านการจัดการที่ดีที่สุดขององค์กรที่ประสบความสำเร็จอื่นๆ ไปประยุกต์ใช้

รัฐบาลระดับชาติและระดับท้องถิ่นในหลายประเทศทั่วโลกกำลังมองหาวิธีลดต้นทุน เพิ่มประสิทธิภาพการจัดการ เพิ่มผลตอบแทนจากเงินทุนที่ใช้ไป และปรับปรุงคุณภาพการบริการที่มอบให้กับประชาชน อย่างไรก็ตาม ในการดำเนินการนี้ จำเป็นต้องศึกษาประสบการณ์ที่มีอยู่อย่างรอบคอบและรอบคอบ ตลอดจนนำเทคนิคและวิธีการบริหารจัดการขององค์กรที่ดำเนินงานประสบความสำเร็จสูงสุดทั้งภาครัฐและเอกชนมาใช้

ลองพิจารณาขอบเขตที่การเปรียบเทียบสามารถใช้เพื่อกระตุ้นการแข่งขันในการบริหารรัฐกิจได้

มีข้อโต้แย้งบางประการสำหรับสิ่งนี้:

1. ด้วยการเปรียบเทียบ การผลิตของหน่วยงานภาครัฐจึงมุ่งเน้นไปที่ความต้องการของประชาชน ด้วยความช่วยเหลือนี้ จึงมีการเปรียบเทียบบริการที่จัดให้และตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพของการบริหารดินแดนต่างๆ (เมือง การตั้งถิ่นฐาน ชุมชน ฯลฯ) การวิเคราะห์ประเภทนี้ทำให้สามารถเติมช่องว่างในรายการบริการที่มีให้ในสถานที่ที่กำหนดหรือในทางกลับกันเพื่อพิจารณาอย่างมีวิจารณญาณถึงความจำเป็นในการใช้ทรัพยากรสำหรับผลิตภัณฑ์ของกิจกรรมฝ่ายบริหารที่มีอยู่ในสถานที่ที่กำหนด สถานที่ตั้งและความเป็นไปได้ของการผลิตตามหลักการของตลาด เพื่อการประเมินผลลัพธ์ที่ถูกต้องมากขึ้น ฟังก์ชันการเปรียบเทียบเชิงวิเคราะห์ภายในกรอบของการเปรียบเทียบควรมาพร้อมกับการระบุความต้องการของพลเมืองผ่านการสำรวจ
2. การเปรียบเทียบยังมีส่วนช่วยในการเพิ่มประสิทธิภาพของการจัดสรรทรัพยากรโดยการระบุความไร้ประสิทธิภาพในการผลิตผลิตภัณฑ์การบริหารมาตรฐาน และให้คำแนะนำในการเพิ่มประสิทธิภาพ นอกจากนี้ยังทำหน้าที่เป็นเครื่องมือในการประเมินทิศทางการลงทุน เนื่องจากการวิเคราะห์จะกำหนดทรัพยากรที่ยังจำเป็นต้องใช้ในการผลิตบริการที่สำคัญบางอย่าง ในเรื่องนี้ยังมีส่วนช่วยในการเติบโตของนวัตกรรมโดยหลักจากมุมมองของการปรับปรุงกิจกรรมด้านองค์กรและการเผยแพร่ในหน่วยงานบริหาร
3. ผลการวิเคราะห์ภายในกรอบการเปรียบเทียบยังให้ข้อมูลในการปรับปรุงระบบค่าตอบแทนข้าราชการอีกด้วย
4. ด้วยกระบวนการเรียนรู้และการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องที่เกิดจากการเปรียบเทียบ ความยืดหยุ่นและความสามารถในการปรับตัวขององค์กรภาครัฐต่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมและความต้องการของประชาชนเพิ่มขึ้น

ข้อควรพิจารณาข้างต้นบ่งชี้ว่าการเปรียบเทียบเป็นเทคโนโลยีการจัดการที่ประสบความสำเร็จซึ่งแนะนำให้ใช้ในการปฏิบัติภายในประเทศ การประยุกต์ใช้จะประสบความสำเร็จอย่างมาก โดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากมีประสบการณ์เชิงปฏิบัติที่สำคัญในการใช้วิธีการแข่งขันทางสังคมในที่สาธารณะในอดีตที่ผ่านมา

ในอนาคต การเปรียบเทียบสามารถใช้เป็นจุดเริ่มต้นในการระบุด้านการบริหารสาธารณะที่ต้องได้รับการปรับปรุงก่อน และดังนั้นจึงกระตุ้นให้เกิดนวัตกรรม

ความสำเร็จของโครงการเปรียบเทียบประสิทธิภาพอยู่ที่การยึดมั่นอย่างเคร่งครัดและการดำเนินการอย่างมีความรับผิดชอบในแต่ละขั้นตอน อัลกอริธึมการจับคู่ข้อมูลอ้างอิงไม่ได้รับการควบคุมอย่างเข้มงวด

ขั้นตอนการวางแผนประกอบด้วยสามขั้นตอน ในระหว่างการวางแผน คุณต้องตัดสินใจว่าจะเปรียบเทียบอะไร พารามิเตอร์และคุณลักษณะใดของบริษัท (องค์กร) และคู่แข่งควรกลายเป็นเป้าหมายของการวิเคราะห์เปรียบเทียบ ถัดไป ระบุบริษัทคู่แข่ง

และสุดท้ายก็เลือกวิธีการรวบรวมข้อมูลและกระบวนการสะสม:

1. ระยะการวิเคราะห์ (ระยะการวิเคราะห์) ซึ่งประกอบด้วยสองขั้นตอน ในระหว่างขั้นตอนการวิเคราะห์ จะมีการพิจารณาความแตกต่างในลักษณะของผลิตภัณฑ์ บริการ และคู่แข่งตามลำดับ ถัดไป ระดับของประสิทธิภาพในอนาคตที่จะช่วยให้คุณก้าวนำหน้าคู่แข่งได้รับการออกแบบแล้ว
2. ขั้นตอนการบูรณาการซึ่งประกอบด้วยสองขั้นตอนด้วย ในระหว่างระยะนี้ จะมีการอภิปรายถึงผลลัพธ์ของการเปรียบเทียบ และพัฒนาแนวทางที่ยอมรับได้เพื่อให้นำหน้าคู่แข่งในด้านกิจกรรมที่เปรียบเทียบ บนพื้นฐานนี้ ควรกำหนดเป้าหมายเฉพาะสำหรับแผนกการทำงานทั้งหมดของบริษัท (องค์กร)
3. ขั้นตอนการดำเนินการ (การนำไปปฏิบัติ) ประกอบด้วยสามขั้นตอน (ขั้นตอน) ในช่วงระยะเวลาของการจัดระเบียบการดำเนินการตามเป้าหมายที่ตั้งไว้ แผนปฏิบัติการเฉพาะได้รับการพัฒนา นำไปใช้ และติดตามการดำเนินการ จากผลการติดตาม ควรมีการปรับเปลี่ยนที่จำเป็นในแผนปฏิบัติการที่วางแผนไว้เพื่อให้บรรลุความได้เปรียบทางการแข่งขันที่เฉพาะเจาะจง ผลลัพธ์ของงานทั้งหมดนี้ควรเป็นการบรรลุตำแหน่งผู้นำของบริษัทและการเสริมสร้างสถานะทางการเงินของบริษัท

แนวทางที่นำเสนอในการเปรียบเทียบซึ่งรวมถึง 10 ขั้นตอน จะช่วยให้องค์กรที่ได้รับการสำรวจสามารถ: พึ่งพาประสบการณ์ขององค์กรอื่น ๆ คำนึงถึงประสบการณ์สมัยใหม่มากกว่าแนวคิดที่ล้าสมัย ลดต้นทุนจากการทำงานซ้ำและทำซ้ำได้อย่างมาก ปรับปรุงความเข้าใจในสิ่งที่กำลังทำอยู่และการดำเนินกิจกรรมอย่างมีประสิทธิผลเพียงใด จัดให้มีการจัดการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้น ตั้งเป้าหมายที่สมจริง ระบุการเปลี่ยนแปลงที่จำเป็น เพิ่มความรับผิดชอบของพนักงาน

การพัฒนาการเปรียบเทียบเพิ่มเติมจะส่งผลต่อการเปิดกว้างของธุรกิจและเพิ่มประสิทธิภาพซึ่งจำเป็นมากสำหรับเศรษฐกิจคาซัคในปัจจุบัน การเรียนรู้วิธีการจัดการและปรับปรุงธุรกิจนี้จะช่วยให้องค์กรและบริษัทในประเทศไม่เพียงแต่ขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางให้ทันเวลาและเข้ารับตำแหน่งที่ถูกต้องในตลาดโลกในอนาคตอันใกล้นี้

การเปรียบเทียบคุณภาพ

การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในความชอบของผู้บริโภค (แฟชั่น รสนิยม มุมมอง ฯลฯ) ทำให้องค์กรต่างๆ ตกอยู่ในสภาวะที่ยากลำบากเพื่อความอยู่รอดในขั้นตอนปัจจุบันของการปรับโครงสร้างกลไกทางเศรษฐกิจของเศรษฐกิจรัสเซีย ดังนั้นแต่ละองค์กรด้วยเหตุผลข้างต้นและเหตุผลอื่น ๆ จึงถูกบังคับให้แก้ไขปัญหาที่ซับซ้อนขององค์กรเทคโนโลยีการผลิตของสินค้าบางอย่างการค้นหาตลาด (รวมถึงต่างประเทศ) เพื่อหาทรัพยากรต่าง ๆ (วัสดุการเงิน ฯลฯ ) อย่างเป็นอิสระ ตลอดจนการขายของในตลาด ทั้งหมดนี้ทำให้องค์กรต่างๆ ต้องเผชิญกับความจำเป็นในการนำเสนอรูปแบบการตลาดและการจัดการรูปแบบใหม่ๆ ที่ไม่ใช่แบบดั้งเดิม ซึ่งอันที่จริงคือการเปรียบเทียบ จากสถานการณ์เหล่านี้ องค์กรการค้าซึ่งได้รับแรงกระตุ้นจากการผลิตและความไม่แน่นอนทางการเงิน จะต้องแก้ไขปัญหาของการบูรณาการทางวิทยาศาสตร์ การผลิต และการขายอย่างเหมาะสมอย่างต่อเนื่อง โดยคำนึงถึงอนาคต

ระดับของการทำงานหรือการอยู่รอดของกิจการทางเศรษฐกิจนั้นขึ้นอยู่กับวิธีการที่ประเด็นของการสังเคราะห์องค์ประกอบพื้นฐานข้างต้นตลอดจนการติดตามความผันผวนที่เกิดขึ้นในตลาดสินค้าโภคภัณฑ์อย่างต่อเนื่องและการอัปเดตสายผลิตภัณฑ์อย่างทันท่วงที สินค้าของพวกเขาจะได้รับการแก้ไข มีเหตุผลหลายประการที่นำไปสู่การล้มละลายขององค์กรและการล่มสลายของกิจการและโครงการต่างๆ

สาเหตุหลักของโครงการที่ไม่ประสบความสำเร็จ ได้แก่ :

1) การศึกษาตลาด (การวิจัย) ไม่เพียงพอ
2) การตีราคาใหม่ของปริมาณตลาด
3) ผลการวิจัยและพัฒนาที่ไม่ประสบผลสำเร็จ;
4) การกำหนดราคาที่ไม่สำเร็จ
5) คุณภาพของผลิตภัณฑ์ต่ำ;
6) การโฆษณาไม่เพียงพอ;
7) การวางตำแหน่งผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดไม่ถูกต้อง
8) การประเมินค่าใช้จ่ายในการดำเนินโครงการไม่ถูกต้อง
9) การประเมินระดับการแข่งขันไม่เพียงพอ

ด้วยเหตุผลเหล่านี้ องค์กรต่างๆ จึงเผชิญกับความยากลำบากหลายประการ ในด้านหนึ่ง จำเป็นต้องดำเนินการวิจัยพื้นฐานและประยุกต์และพัฒนาผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์ สินค้า ฯลฯ ใหม่ และในทางกลับกัน โอกาสที่จะประสบความสำเร็จคือ ต่ำ.

เพื่อให้บรรลุผลสำเร็จตามที่คาดหวัง บริษัทจะต้องวิเคราะห์และควบคุมทุกขั้นตอนของผลิตภัณฑ์ที่ออกแบบใหม่อย่างจริงจัง

ขั้นตอนหลักของขั้นตอนเหล่านี้คือ:

1) การสร้างความคิด กระบวนการออกแบบและพัฒนาควรเริ่มต้นด้วยการวิเคราะห์ตลาดที่ต้องการสำหรับผลิตภัณฑ์ขององค์กรอย่างละเอียดตลอดจนการพิจารณาข้อเสนอที่มีอยู่ในปัจจุบันเกี่ยวกับปัญหานี้ คุณลักษณะที่โดดเด่นที่สำคัญของการเปรียบเทียบคือข้อกำหนดที่เข้มงวดในการดำเนินการกระบวนการนี้อย่างต่อเนื่องและโดยบุคลากรทุกคนในองค์กร โดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขา ในกรณีนี้ ควรใช้แหล่งข้อมูลที่มีอยู่ทั้งหมด รวมถึงอินเทอร์เน็ต อุตสาหกรรม และจดหมายข่าวอื่นๆ สื่อต่างประเทศ (“Wirtschafs Woche”, “Economist”, “Frankfurter Allgemeine Zeitung”, “Spiegel”, “Top Agrar” ฯลฯ .) . เพื่อแก้ไขปัญหาการแปลวรรณกรรมเศรษฐศาสตร์ต่างประเทศ ตลอดจนทำงานร่วมกับพันธมิตรทางธุรกิจทั้งใกล้และไกล ขอแนะนำให้มีนักแปลเป็นพนักงาน ซึ่งจริงๆ แล้วกำลังเกิดขึ้นในกิจการร่วมค้าหลายแห่งใน มอสโก, เซนต์ปีเตอร์สเบิร์ก, ซาราตอฟ, ซามารา ฯลฯ จากข้อมูลที่ได้รับ ประมวลผล และวิเคราะห์ ผู้จัดการองค์กรจะต้องตัดสินใจเลือกผลิตภัณฑ์ที่จะพัฒนาและผลิต ซึ่งตลาดควรคำนึงถึง และขึ้นอยู่กับ แบบฟอร์มแผนระยะสั้น ระยะกลาง และระยะยาว

ในกรณีนี้ จำเป็นต้องจินตนาการถึงมุมมองให้ชัดเจน ซึ่งได้แก่:

ก) การได้รับผลกำไรสูงสุด
b) การบรรลุปริมาณการขายที่เฉพาะเจาะจง (ส่วนแบ่งการตลาด)
c) ชนะใจลูกค้า;
d) การเติบโตของยอดขาย

องค์ประกอบหลักของการเปรียบเทียบเมื่อรวบรวมแนวคิดเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์และคุณลักษณะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและจำหน่ายคือ:

ก) ลูกค้า;
b) ผลิตภัณฑ์ของคู่แข่ง

วัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบสำหรับการเลือกและการวิเคราะห์ข้อเสนอเชิงนวัตกรรมที่มีอยู่คือเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพให้กับการดำเนินการที่มีประสิทธิภาพในภายหลัง เป้าหมายของขั้นตอนต่อๆ ไปคือการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงาน ขั้นแรกในกระบวนการดำเนินโครงการจำเป็นต้องรวบรวมและเลือกแนวคิดที่สมควรได้รับความสนใจจากฝ่ายบริหารและนักการตลาดขององค์กร ภารกิจหลักของขั้นตอนนี้คือการเพิ่มการระบุและกำจัดแนวคิดที่ไม่จำเป็นเกี่ยวกับการพัฒนาและการผลิตสินค้าให้ได้มากที่สุด

จุดสำคัญในขั้นตอนนี้คือการวิเคราะห์แนวคิดที่เลือกอย่างละเอียดและเป็นกลาง

2) การพัฒนาแนวคิดผลิตภัณฑ์ใหม่และการทดสอบ หลังจากคัดเลือกแล้ว แนวคิดที่ได้รับการยอมรับจะต้องได้รับการพัฒนาแนวคิดโดยคำนึงถึงความเป็นไปได้ที่แท้จริงที่ไม่เพียงแต่การผลิตเท่านั้น แต่ยังรวมถึงการขายสินค้าที่ผลิตในตลาดต่างๆ ด้วย จะต้องเน้นย้ำว่าแนวคิดของผลิตภัณฑ์นั้นเป็นที่เข้าใจกันว่าเป็นความเป็นไปได้ในการผลิตและนำเสนอมูลค่าวัสดุที่จำเป็นสำหรับตลาดซึ่งสนองความต้องการของผู้บริโภคจำนวนสูงสุด สิ่งนี้นำไปสู่ปัญหาที่ต้องการการแก้ไขอย่างเร่งด่วนและเหมาะสมที่สุด ในกระบวนการแก้ไขปัญหาดังกล่าวทีมงานทั้งหมดขององค์กรโดยไม่คำนึงถึงตำแหน่งของพวกเขาจะต้องทำงานผ่านข้อเสนอที่ได้รับการยอมรับตั้งแต่การจัดการการผลิตที่มีประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ใหม่หรือผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการปรับปรุงไปจนถึงการขายที่ทำกำไรได้

ด้วยเหตุนี้ถึงแม้จะยาก แต่มีความจำเป็นมาก แต่การจัดการขององค์กร (การจัดการระดับการจัดการที่แตกต่างกัน) ควรได้รับคำตอบสำหรับคำถามต่อไปนี้:

1) ความชัดเจนของแนวคิด
2) ความพร้อมของข้อได้เปรียบ;
3) ความน่าเชื่อถือของข้อมูล
4) ระดับความพึงพอใจต่อความต้องการ
5) ความตั้งใจที่จะซื้อ;
6) หัวข้อการซื้อและการใช้งาน;
7) ข้อเสนอแนะเพื่อการปรับปรุง;
8) ราคาที่คาดหวัง

องค์ประกอบหลักของความสำเร็จขององค์กรในตลาดที่กำลังพัฒนาแบบไดนามิกคือการปรับปรุงคุณภาพของผลิตภัณฑ์ที่ผลิตและขายอย่างต่อเนื่องผ่านระบบแรงจูงใจและการลงโทษที่คิดอย่างรอบคอบ ปรับปรุงสายผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์) และเทคโนโลยีการผลิต ผลิตภัณฑ์ที่สร้างขึ้นใหม่โดยคำนึงถึงข้อเสนอที่พัฒนาและเป็นที่ยอมรับสำหรับการนำไปปฏิบัติและการพัฒนาทางวิทยาศาสตร์และทางเทคนิคในภายหลัง จะต้องรับประกันความสำเร็จอย่างเป็นรูปธรรมในตลาดบางแห่ง คุณลักษณะที่สำคัญและแข็งแกร่งของการเปรียบเทียบในองค์กรคือการดำเนินการที่เข้มงวดของหลักการที่เข้มงวดของการดำเนินการอย่างเร่งด่วนของผลงานวิจัยและพัฒนาที่ไม่เพียงแต่นำไปใช้เท่านั้น แต่ยังรวมถึงระดับพื้นฐานด้วย ซึ่งจะบ่งบอกถึงความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ และการพัฒนาอุตสาหกรรมของพวกเขา ขอบเขตงานโดยประมาณที่กำลังดำเนินการอยู่ในปัจจุบันเพื่อสร้างและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่มีดังต่อไปนี้

สิ่งที่สำคัญอย่างยิ่งในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของระบบสำหรับการสร้างและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ที่มีคุณภาพที่กำหนดไว้ล่วงหน้าคือเทคโนโลยีที่ได้รับการพัฒนาอย่างมีเหตุผลและองค์กรในการผลิตสินค้าองค์ประกอบหลักซึ่งสามารถเป็น:

1) ระดับทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์
2) เงื่อนไขการสร้างและพัฒนา
3) ระดับคุณภาพของผลิตภัณฑ์สูงสุดที่เป็นไปได้ (สินค้า ผลิตภัณฑ์)
4) การเพิ่มขึ้นของปริมาณการผลิต
5) การเพิ่มขึ้นของกลุ่มผลิตภัณฑ์;
6) ระดับต้นทุนขั้นต่ำในการเตรียมการผลิตและในกระบวนการผลิตนั้น
7) การลดต้นทุนที่คาดหวังเมื่อใช้งานผลิตภัณฑ์

เพื่อที่จะแก้ไขปัญหาเหล่านี้ ผู้เชี่ยวชาญด้านการเปรียบเทียบควรดำเนินงานบางชุด

ในบรรดาปัจจัยหลายประการที่มีส่วนช่วยให้ธุรกิจประสบความสำเร็จ ความเกี่ยวข้องของการแนะนำผลิตภัณฑ์ใหม่ที่สร้างขึ้น (ผลิตภัณฑ์ ผลิตภัณฑ์) ออกสู่ตลาดมีความสำคัญอย่างยิ่ง ถือเป็นความทันเวลาในการตอบสนองความต้องการของลูกค้าสำหรับผลิตภัณฑ์เฉพาะซึ่งเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุดของกลยุทธ์ทางการเงินและเศรษฐกิจของแต่ละองค์กรที่ดำเนินธุรกิจในตลาด ประสบการณ์ในอดีตที่มีอยู่ได้พิสูจน์แล้วว่าความล่าช้าในการนำผลิตภัณฑ์ (ผลิตภัณฑ์ สินค้า) ออกสู่ตลาด โดยไม่คำนึงถึงสาเหตุที่ทำให้เกิดความล่าช้าเหล่านี้ ทำให้ความพยายามและต้นทุนในการผลิตและการขายไม่จำเป็น เช่น นำไปสู่การสูญเสียทรัพยากร การสูญเสียที่สำคัญ ความล้มเหลวในการปฏิบัติตามภาระผูกพันต่อผู้ถือหุ้น รัฐ และบางครั้งก็ล้มละลาย เป็นที่ชัดเจนว่ากระบวนการพัฒนา ทดสอบ และตั้งค่าการผลิตจำนวนมากเป็นกระบวนการที่ค่อนข้างซับซ้อนและมีความรับผิดชอบ รวมถึงหลายขั้นตอนและขั้นตอนที่ดำเนินการโดยแผนกโครงสร้างต่างๆ ขององค์กร จะต้องคำนวณโดยคำนึงถึงปัจจัยด้านเวลาซึ่งแนะนำให้ใช้การคำนวณและอุปกรณ์ช่วยในการมองเห็น ผลประโยชน์ประเภทหนึ่งคือกำหนดการ ตารางการเตรียมการผลิตถือเป็นองค์ประกอบสำคัญของกระบวนการวางแผนธุรกิจ กำหนดการนี้ควรคำนึงถึงขั้นตอนการทำงานที่จำเป็น คุณภาพสูง เวลาในการผลิตสั้น และการเปิดตัวผลิตภัณฑ์สู่ตลาด รวมถึงการเบี่ยงเบนที่เป็นไปได้จากพารามิเตอร์ที่ใช้ในแผนธุรกิจ และผลที่ไม่พึงประสงค์และการลงโทษสำหรับการเกิดขึ้นของการเบี่ยงเบนเหล่านี้ .

งานหลักและวิธีการลดเวลาที่ต้องใช้ในการสร้างและพัฒนาผลิตภัณฑ์ใหม่ตลอดจนการปรับปรุงคุณภาพในทุกวิถีทางที่เป็นไปได้ซึ่งควบคุมโดยตารางการวิจัยและพัฒนามีดังต่อไปนี้:

1) การพัฒนาข้อกำหนดทางเทคนิค
2) การพัฒนาข้อเสนอทางเทคนิค
3) การออกแบบเบื้องต้น
4) ร่างการทำงาน;
5) การทบทวนและอนุมัติมาตรฐานคุณภาพผลิตภัณฑ์
6) การผลิตต้นแบบ
7) การทดสอบแบบตั้งโต๊ะ;
8) การทดสอบแบบเต็ม;
9) ทดสอบการตลาด
10) การวิเคราะห์ผลการทดสอบและการวิจัยการตลาด
11) การปรับปรุงผลิตภัณฑ์ที่ผลิต (ผลิตภัณฑ์)
12) เปิดตัวเป็นซีรีส์

หากต้องการดำเนินการตามขั้นตอนข้างต้น ขอแนะนำให้ใช้กราฟเชิงเส้น ปัจจุบัน ชุดเครื่องมือการวางแผนและควบคุมนี้ได้รับการยอมรับจากองค์กรขนาดกลางและขนาดใหญ่หลายแห่ง

อย่างไรก็ตาม มีข้อเสียร้ายแรงบางประการ:

1) ไม่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างงานแต่ละชิ้นซึ่งทำให้ยากต่อการประเมินความสำคัญของงานแต่ละชิ้นเพื่อให้บรรลุเป้าหมายระดับกลางและขั้นสุดท้าย
2) ไม่สะท้อนถึงพลวัตของการพัฒนา
3) ไม่อนุญาตให้มีการปรับเปลี่ยนกำหนดการเป็นระยะเนื่องจากการเปลี่ยนแปลงกำหนดเวลาการทำงาน
4) ไม่ได้ระบุจุดรวมและส่วนต่อประสานของระยะที่อยู่ติดกันอย่างชัดเจน
5) ไม่อนุญาตให้ใช้การคำนวณทางคณิตศาสตร์สำหรับการดำเนินงานชุดงานที่วางแผนไว้
6) ไม่สามารถเพิ่มประสิทธิภาพการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่และระยะเวลาในการพัฒนาโดยรวมได้

การวางแผนและการจัดการชุดงานเพื่อปรับปรุงลักษณะทางเทคนิคและเชิงพาณิชย์ของผลิตภัณฑ์อย่างครอบคลุม (โดยเฉพาะคุณภาพ) ถือเป็นงานที่ซับซ้อนและตามกฎแล้วเป็นงานที่ขัดแย้งกัน การวิเคราะห์และการประเมินลักษณะต่างๆ ของการทำงานของระบบการผลิต ระบบการเงิน และสังคม สามารถทำได้โดยใช้วิธีการต่างๆ ปัจจุบัน SPU (การวางแผนเครือข่ายและวิธีการจัดการ) มีบทวิจารณ์ที่ดี เอกสารการวางแผนหลักในระบบนี้คือแผนภาพเครือข่ายซึ่งเป็นข้อมูลและแบบจำลองการวิเคราะห์โดยมีระดับความน่าเชื่อถือการพึ่งพาอาศัยกันความสัมพันธ์ตลอดจนผลลัพธ์ของงานที่มีความสำคัญอย่างยิ่งสำหรับการดำเนินการตามเป้าหมาย จะถูกสะท้อนออกมา โมเดลนี้เป็นไดอะแกรมเครือข่ายที่มองเห็นด้วยสายตาที่ประกอบด้วยลูกศรและวงกลม ซึ่งแสดงภาพงานและเหตุการณ์แต่ละรายการ

ลำดับของกระบวนการจัดการและติดตามความคืบหน้าของการพัฒนาผลิตภัณฑ์ประกอบด้วยการดำเนินการดังต่อไปนี้:

1) รวบรวมรายการการกระทำทั้งหมดและผลลัพธ์ระดับกลาง (เหตุการณ์) เมื่อแสดงชุดงานและการสะท้อนภาพกราฟิก
2) ประมาณเวลาที่ใช้ในการทำงานแต่ละงานให้แล้วเสร็จ จากนั้นคำนวณตารางเวลาเครือข่ายเพื่อกำหนดกรอบเวลาในการบรรลุเป้าหมาย
3) การเพิ่มประสิทธิภาพของกำหนดเวลาที่คำนวณได้และต้นทุนที่จำเป็น
4) การจัดการการปฏิบัติงานของความก้าวหน้าของงานโดยการติดตามและวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับเมื่อเสร็จสิ้นงานเป็นระยะและการพัฒนาการตัดสินใจแก้ไข

จากมุมมองของผู้จัดการ งานคือกระบวนการ (การกระทำ) ใด ๆ ที่นำไปสู่ความสำเร็จของผลลัพธ์บางอย่าง (เหตุการณ์)

แนวคิดของ “งาน” อาจมีความหมายได้ดังต่อไปนี้

1) งานจริง – งานที่ต้องใช้เวลาและทรัพยากร
2) การรอคอย - กระบวนการที่ต้องใช้เวลาเท่านั้น (การทำให้แห้ง การแก่ การผ่อนคลาย ฯลฯ)
3) งานที่มีประสิทธิผลหรือการพึ่งพาอาศัยกันเป็นภาพของการเชื่อมโยงเชิงตรรกะระหว่างงาน

เหตุการณ์ในโมเดลเครือข่ายอาจมีความหมายดังต่อไปนี้:

1) เริ่มต้น – จุดเริ่มต้นของชุดงาน;
2) สุดท้าย – บรรลุเป้าหมายสุดท้ายของชุดงาน
3) ระดับกลาง (หรือเพียงเหตุการณ์) - ผลลัพธ์ของงานหนึ่งงานขึ้นไปที่รวมอยู่ในนั้น
4) ขอบเขต - เหตุการณ์ที่เกิดขึ้นร่วมกับเครือข่ายหลักหรือส่วนตัวตั้งแต่สองเครือข่ายขึ้นไป

ให้เราพิจารณาองค์ประกอบหลักของ SPU โดยย่อ

องค์ประกอบที่สำคัญของ SPU คือเส้นทาง เช่น ลำดับของงานบางอย่างในเครือข่าย ซึ่งการสิ้นสุดของลำดับหนึ่งเกิดขึ้นพร้อมกับจุดเริ่มต้นของลำดับถัดไป

พารามิเตอร์ที่สำคัญที่สุดของโมเดลเครือข่ายคือ:

1) เส้นทางวิกฤติ;
2) การสำรองเวลากิจกรรม;
3) สำรองเวลาเดินทางและเวลาทำงาน

เส้นทางวิกฤตคือเส้นทางที่ยาวที่สุดของไดอะแกรมเครือข่าย ในกระบวนการวางแผนธุรกิจเกี่ยวกับการผลิตและการขายผลิตภัณฑ์ เส้นทางวิกฤติที่ระบุ ให้โอกาสในการกำหนดเส้นตายสำหรับการสิ้นสุดวงจรการทำงาน (เหตุการณ์)

การหย่อนของเหตุการณ์คือระยะเวลาที่เลื่อนออกไป ซึ่งมีลักษณะเฉพาะคือการเกิดเหตุการณ์หนึ่งๆ โดยไม่มีผลกระทบที่จับต้องได้ของความล้มเหลวในการทำงานบล็อกทางเทคโนโลยีให้เสร็จสิ้น

กำหนดเวลาล่าสุดที่อนุญาตคือกำหนดเวลาสำหรับการเกิดเหตุการณ์ ซึ่งเกินกว่านั้นจะทำให้เกิดความล่าช้าเช่นเดียวกันในการเกิดเหตุการณ์สุดท้าย

วันที่เร็วที่สุดที่เป็นไปได้สำหรับการเกิดเหตุการณ์คือระยะเวลาในการปฏิบัติงานก่อนเหตุการณ์นี้

เวลาเดินทางสำรองทั้งหมดจะแสดงจำนวนระยะเวลารวมของงานทั้งหมดที่สามารถเพิ่มได้

การสำรองเวลาทำงานว่างคือเวลาสูงสุดที่คุณสามารถเพิ่มระยะเวลาการทำงานหรือชะลอการเริ่มต้นได้

ต้องเน้นย้ำว่าโมเดลเครือข่ายที่พัฒนาขึ้นครั้งแรกมักไม่ได้ดีที่สุดในแง่ของเวลาเสร็จสิ้นและการใช้ทรัพยากร การวิเคราะห์เชิงวิพากษ์ที่ดำเนินการอย่างรอบคอบช่วยให้เราสามารถประเมินความเป็นไปได้ของโครงสร้างของแบบจำลองนี้ กำหนดระดับความซับซ้อนของแต่ละงาน และภาระในอุปกรณ์การผลิตของผู้ปฏิบัติงานในทุกขั้นตอนของการดำเนินการ

โครงการเปรียบเทียบ

เมื่อดำเนินการเปรียบเทียบ พนักงานขององค์กรจะทำงานเป็นทีมซึ่งประกอบด้วยตัวแทนจากบริการต่างๆ องค์ประกอบที่สำคัญที่สุดในการปฏิบัติงานของพนักงานและองค์กรคือการวางแผนและการปฐมนิเทศต่อการสร้างมูลค่า ตลอดจนความสามารถในด้านบริการลูกค้า เทคโนโลยี และวัฒนธรรมทางธุรกิจ ดังที่เห็นได้ การเปรียบเทียบเป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับลูกค้า เทคโนโลยี และวัฒนธรรมทางธุรกิจ และดำเนินการในการวางแผน โดยมุ่งเน้นที่การสร้างมูลค่าและความสามารถ นอกจากนี้ การเปรียบเทียบยังหมายถึงชุดเครื่องมือการจัดการ เช่น การจัดการคุณภาพระดับโลก และการวัดความพึงพอใจของลูกค้า ที่องค์กรต่างๆ ใช้อยู่ในปัจจุบัน

จะใช้กลยุทธ์ที่เหมาะสมเพื่อให้เป็นสิ่งที่ดีที่สุดได้อย่างไร?

จะต้องเปลี่ยนแปลงหรือรักษาอะไรในองค์กรเพื่อที่จะเป็นสิ่งที่ดีที่สุด?

ทำไมธุรกิจของคุณเองถึงไม่ดีที่สุด?

อย่างไรก็ตาม ผู้เชี่ยวชาญส่วนใหญ่มีความเห็นว่าการเปรียบเทียบหมายถึงการยืมวิธีการจัดการจากผู้อื่นที่ประสบความสำเร็จในการดำเนินงาน โดยเปรียบเทียบกับกิจกรรมทางธุรกิจหรือคู่แข่งด้านอื่น ๆ และระบุจุดอ่อนขององค์กรของตน

ที่เส้นใย ICI (การผลิตเส้นใย) การเปรียบเทียบมาตรฐานถือเป็นการฝึกอบรมแบบเปรียบเทียบ ซึ่งมี 2 ระดับ - เชิงกลยุทธ์และระดับของแต่ละกระบวนการ

ในญี่ปุ่น ซึ่งมีการวัดประสิทธิภาพมาเป็นเวลานาน รูปแบบที่พบบ่อยที่สุดคือการวัดประสิทธิภาพผลิตภัณฑ์ ซึ่งขึ้นอยู่กับแนวคิด "ฉันก็ด้วย" สิ่งที่ได้รับความนิยมน้อยกว่าคือการเปรียบเทียบฟังก์ชันและกระบวนการ

เมื่อพิจารณาถึงผลกระทบที่การเปรียบเทียบสามารถให้ได้ ควรระลึกไว้เสมอว่าไม่มีใครเคยตั้งคำถามเกี่ยวกับประโยชน์ของการแบ่งปันประสบการณ์และการศึกษาข้อเท็จจริงดังกล่าว อย่างไรก็ตาม เราไม่ควรลืมว่า “การผสมเกสรข้าม” นั้นไม่ได้ให้ผลดีกับทุกกิจการ ดังนั้นความจำเป็นในการเปรียบเทียบจึงต้องได้รับการพิสูจน์ การเปรียบเทียบกลายเป็นศิลปะในการค้นพบสิ่งที่ผู้อื่นทำได้ดีกว่าเรา และเรียนรู้ ปรับปรุง และประยุกต์ใช้แนวทางการทำสิ่งต่างๆ ของพวกเขา

ดังนั้น ประโยชน์ของการเปรียบเทียบมาตรฐานก็คือ ฟังก์ชันการผลิตและการตลาดจะสามารถจัดการได้มากขึ้นเมื่อมีการวิจัยและดำเนินการวิธีการและเทคโนโลยีที่ดีที่สุดขององค์กรหรืออุตสาหกรรมที่ไม่ใช่ของตัวเองหรืออุตสาหกรรมอื่น ๆ ในองค์กรของตนเอง สิ่งนี้สามารถนำไปสู่ความเป็นผู้ประกอบการที่ดีขึ้น ประสิทธิภาพที่มากขึ้น การสร้างการแข่งขันที่เป็นประโยชน์ และความพึงพอใจของลูกค้า

โดยพื้นฐานแล้วมีสองประเภทหลักของการเปรียบเทียบ - การเปรียบเทียบภายในและภายนอก

การวัดประสิทธิภาพภายในหมายถึงการเปรียบเทียบกระบวนการภายในองค์กรหรือข้อกังวลเดียว เนื่องจากในกรณีนี้ ไม่มีการเปรียบเทียบกับกระบวนการภายนอกและเทคโนโลยีจากต่างประเทศ ศักยภาพในการสร้างสรรค์นวัตกรรมจึงมีจำกัดมาก

มีประโยชน์มากกว่ามากจากการเปรียบเทียบภายนอกและข้ามอุตสาหกรรม ด้วยการเปรียบเทียบกระบวนการของคุณเอง (ในบริษัทของคุณเอง) กับกระบวนการที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในอุตสาหกรรม บริษัทมีความโดดเด่นในด้านศักยภาพสูงเป็นพิเศษสำหรับแรงกระตุ้นและนวัตกรรมใหม่ๆ

โครงการเปรียบเทียบดำเนินการโดยมีวัตถุประสงค์เพื่อปรับปรุงบางแง่มุมของกิจกรรมทางธุรกิจขององค์กร พื้นฐานสำหรับการนี้คือการเตรียมข้อมูลเกี่ยวกับกระบวนการภายในและคำจำกัดความของวิธีการที่เป็นระบบในการรวบรวมข้อมูล แนวทางที่ได้รับการพิสูจน์แล้วอย่างดีคือการรวบรวมแบบสอบถามที่มีตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพหลัก (KPI) ที่เกี่ยวข้อง KPI เป็นตัวชี้วัดในการกำหนดปริมาณกิจกรรมทางธุรกิจ เมื่อรวบรวมแบบสอบถามดังกล่าวแล้ว คุณสามารถเริ่มระบุองค์กรที่เหมาะสมสำหรับการสำรวจได้อย่างมีจุดประสงค์ และส่งคำขอที่เหมาะสมสำหรับโครงการเปรียบเทียบมาตรฐานเหล่านั้น

ประสบการณ์ในการใช้การเปรียบเทียบในระยะยาวแสดงให้เห็นว่าการเปรียบเทียบโดยตรงขององค์กรกับคู่แข่งโดยตรงนั้นแทบจะเป็นไปไม่ได้เลย โดยเฉพาะอย่างยิ่ง องค์กรที่มีวิธีการผลิตหรือกระบวนการทางธุรกิจที่เหมือนกันหรือคล้ายคลึงกันจะเหมาะสมกว่าสำหรับจุดประสงค์นี้ ตามกฎแล้วการวิเคราะห์เบื้องต้นเกี่ยวกับข้อดีและข้อเสียนั้นดำเนินการบนพื้นฐานของการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้เชิงปริมาณที่ป้อนในแบบสอบถาม

ในขั้นตอนต่อไป จะทำการเปรียบเทียบเชิงคุณภาพของกระบวนการกิจกรรมทางธุรกิจ เพื่อจุดประสงค์นี้ จึงจัดให้มีการสัมมนาที่เหมาะสม และเปรียบเทียบและวิเคราะห์กระบวนการกิจกรรมทางธุรกิจที่ไซต์งานในระหว่างการเยี่ยมชมองค์กรร่วมกัน ด้วยการแบ่งปันประสบการณ์ ทรัพยากรที่เป็นนวัตกรรมจะถูกระบุและคำจำกัดความของแนวทางปฏิบัติที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะเมื่อมีการพัฒนาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด องค์ประกอบเชิงบวกที่ระบุนั้นสามารถปรับให้เข้ากับเงื่อนไขที่เกี่ยวข้องได้อย่างรวดเร็ว และนำไปปฏิบัติอย่างมีจุดมุ่งหมายในองค์กรภายในบ้าน

ตัวอย่างของการเปรียบเทียบระหว่างอุตสาหกรรม: การเปรียบเทียบระหว่างผู้ผลิตคอมพิวเตอร์กับคำมั่นสัญญาขององค์กรการค้า จุดเริ่มต้นของโครงการเปรียบเทียบมาตรฐานคือปัญหาของผู้ผลิตคอมพิวเตอร์ในกระบวนการหยิบและส่งมอบ ในเรื่องนี้มีการตั้งข้อสังเกตถึงต้นทุนที่สูงและความตรงต่อเวลาในการส่งมอบที่ไม่น่าพอใจ (ความทันเวลา) ซึ่งมีเพียง 70% เท่านั้น หลังจากรวบรวมคำอธิบายกระบวนการผลิตและแบบสอบถามแล้ว คำขอก็ถูกส่งไปยังองค์กรต่างๆ เราสามารถดึงดูดองค์กรสั่งซื้อของใช้ในครัวเรือนขนาดใหญ่ทางไปรษณีย์ให้เข้าร่วมในโครงการในฐานะบริษัทพันธมิตรที่เหมาะสม บริษัทมีชื่อเสียงในด้านการปฏิบัติตามคำสั่งซื้อที่มีประสิทธิภาพและการส่งมอบตรงเวลา บทเรียนที่ได้รับจากโครงการนี้มีมากมายมหาศาล ผู้ผลิตคอมพิวเตอร์สามารถเพิ่มประสิทธิภาพธุรกิจปฏิบัติตามคำสั่งซื้อได้ภายในเวลาเพียง 6 เดือน ส่งผลให้ประหยัดต้นทุนได้ 10% และส่งสินค้าตรงเวลาได้ถึง 95%

ในการค้นหาแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด องค์กรอุตสาหกรรมที่มุ่งเน้นกิจกรรมด้านนวัตกรรมต้องเผชิญกับปัญหาหลายประการ ได้แก่:

การพัฒนากระบวนการพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่องโดยอาศัยการรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลเกี่ยวกับคู่แข่งอย่างต่อเนื่อง
ในการปรับปรุงตัวชี้วัดเพื่อเปรียบเทียบประสบการณ์เดิมกับมาตรฐานและความสำเร็จขององค์กรชั้นนำ
ศึกษากระบวนการและวิธีการที่คู่แข่งใช้เพื่อแก้ไขปัญหา เช่น การพัฒนาระบบการเปรียบเทียบแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด

องค์กรต่างๆ ที่นำเกณฑ์มาตรฐานมาใช้จะเชื่อมโยงโอกาสในการใช้การเปรียบเทียบเข้ากับแนวทางปฏิบัติในการทำงานที่ดีที่สุด การพัฒนาศักยภาพในการสร้างสรรค์และแรงจูงใจของพนักงาน รวมถึงการเอาชนะการต่อต้านของพนักงานต่อนวัตกรรมได้รวดเร็วยิ่งขึ้น

การแนะนำการเปรียบเทียบทำให้สามารถปรับปรุงการวางแผน การจัดการ และการผลิตในองค์กร และเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันได้

ประเภทของการเปรียบเทียบ

การเปรียบเทียบสามารถแบ่งออกเป็นหลายประเภทขึ้นอยู่กับวัตถุของการเปรียบเทียบ:

การเปรียบเทียบภายใน - ด้วยการเปรียบเทียบประเภทนี้ กระบวนการ (ผลิตภัณฑ์ บริการ) จะถูกเปรียบเทียบภายในองค์กร กระบวนการที่ปิดหรือคล้ายกัน (ผลิตภัณฑ์ บริการ) จะถูกเลือกเป็นออบเจ็กต์ ในการวัดประสิทธิภาพภายใน การรวบรวมข้อมูลค่อนข้างง่าย แต่ขอบเขตในการเปรียบเทียบมีจำกัด และผลลัพธ์อาจมีความลำเอียง

การเปรียบเทียบมาตรฐานการแข่งขัน - การเปรียบเทียบกับคู่แข่งโดยตรง (ในแง่ของผลิตภัณฑ์หรือบริการที่มีให้) ที่ดำเนินงานในตลาดท้องถิ่น ระดับภูมิภาค หรือระดับนานาชาติ สำหรับการเปรียบเทียบประเภทนี้ จำเป็นต้องเลือกคู่แข่งที่อยู่ใน "ระดับ" ที่แตกต่างกันของตลาด ตัวอย่างเช่น องค์กรที่ดำเนินงานในตลาดท้องถิ่นอาจเลือกที่จะเปรียบเทียบองค์กรที่ดำเนินงานในตลาดต่างประเทศ ในกรณีนี้ข้อมูลที่ได้จากการเปรียบเทียบจะมีความถูกต้องและมีความสำคัญมากกว่า แต่จะได้มาค่อนข้างยาก

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงาน – กระบวนการขององค์กรของตนเองจะถูกเปรียบเทียบกับกระบวนการที่คล้ายกันขององค์กรอื่น แต่ดำเนินการในกิจกรรมที่แตกต่างกัน ด้วยการเปรียบเทียบประเภทนี้ สามารถรับข้อมูลที่มีวัตถุประสงค์และมีความหมายได้โดยใช้ความพยายามน้อยลงโดยใช้วิธีการทางจริยธรรมและกฎหมายในการรับข้อมูล

การเปรียบเทียบมาตรฐานทั่วไป – สำหรับการเปรียบเทียบประเภทนี้ องค์กรจะถูกเลือกซึ่งมีกระบวนการและแนวทางที่ดีที่สุดในกลุ่มของตน องค์กรดังกล่าวเผยแพร่ข้อมูลเกี่ยวกับกิจกรรมของตนอย่างเปิดเผย (ตัวอย่าง ได้แก่ สิ่งตีพิมพ์เกี่ยวกับ Toyota Production System หรือระบบ 6-Sigma ของ Motorola) จากกระบวนการและแนวทางเหล่านี้ มีการเลือกกระบวนการและแนวทางที่เหมาะสมที่สุดเพื่อการศึกษาและเปรียบเทียบ หลังจากนั้นพวกเขาก็ปรับตัวเข้ากับเงื่อนไขขององค์กรของตนเอง

แหล่งข้อมูลต่างๆ ถูกใช้เป็นแหล่งข้อมูลเพื่อเลือก “มาตรฐาน” สำหรับการเปรียบเทียบ ตัวอย่างเช่น สิ่งตีพิมพ์เกี่ยวกับกิจกรรมเชิงพาณิชย์ ฐานข้อมูลของบริษัทที่ปรึกษาและการตรวจสอบเกี่ยวกับองค์กรที่ใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด (เช่น GMP) รายชื่อผู้ชนะรางวัลด้านคุณภาพ เป็นต้น

เพื่อปรับปรุงกิจกรรม มีการใช้การเปรียบเทียบประเภทหนึ่งหรือหลายประเภท วัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบมาตรฐานและจุดเน้นของการวิจัยอาจแตกต่างกัน แต่ขั้นตอนหลักของการเปรียบเทียบทุกประเภทจะเหมือนกัน ลำดับของการดำเนินการนี้ได้รับการพัฒนาอันเป็นผลมาจากการใช้การเปรียบเทียบโดยหลายองค์กร

ขั้นตอนหลักของการเปรียบเทียบ ได้แก่:

1. ความหมาย การวิเคราะห์ และรายละเอียดของวัตถุการเปรียบเทียบ วัตถุอาจเป็นกระบวนการ บริการ หรือผลิตภัณฑ์ขององค์กร ในขั้นตอนนี้ สิ่งสำคัญคือต้องเข้าใจว่าองค์กรยินดีจ่ายทรัพยากรและความพยายามมากเพียงใดในกระบวนการเปรียบเทียบ ไม่ว่านี่จะเป็นเหตุการณ์ที่เกิดขึ้นเพียงครั้งเดียวหรือว่าการเปรียบเทียบจะกลายเป็นแนวทางปฏิบัติอย่างต่อเนื่องขององค์กรหรือไม่
2. การระบุและคำจำกัดความของคุณลักษณะที่จะทำการเปรียบเทียบ สิ่งเหล่านี้อาจเป็นคุณสมบัติที่สำคัญของผู้บริโภคของผลิตภัณฑ์หรือบริการ หรือพารามิเตอร์คุณภาพกระบวนการ
3. การจัดตั้งทีมเปรียบเทียบ เป็นการดีกว่าที่จะรวมผู้เชี่ยวชาญจากแผนกต่างๆ ขององค์กรไว้ในทีม เพื่อให้มีโอกาสประเมินความสามารถของทั้งกระบวนการ (ผลิตภัณฑ์ บริการ) และกระบวนการ (ผลิตภัณฑ์ บริการ) ของพันธมิตรการเปรียบเทียบในวงกว้างและเป็นกลางมากขึ้น
4. การคัดเลือกพันธมิตรการเปรียบเทียบ องค์กรชั้นนำที่ประสบความสำเร็จในการใช้คุณลักษณะที่น่าสนใจ (ระบุในขั้นตอนที่ 2) สามารถทำหน้าที่เป็นพันธมิตรได้ พันธมิตรสามารถเป็นองค์กรเดียวหรือหลายองค์กรก็ได้ หากมีการดำเนินการเปรียบเทียบประสิทธิภาพภายใน พันธมิตรดังกล่าวจะเป็นแผนก กระบวนการ หรือผลิตภัณฑ์ที่เกี่ยวข้องที่จัดทำโดยองค์กรเอง
5. การรวบรวมและวิเคราะห์ข้อมูลที่จำเป็นสำหรับการเปรียบเทียบ การเปรียบเทียบอาจจำเป็นต้องนำเสนอข้อมูลที่ได้รับในรูปแบบเดียวกับที่นำเสนอภายในองค์กร ตัวอย่างเช่น หากมีการเปรียบเทียบคุณลักษณะทางเทคนิคของผลิตภัณฑ์ ชุดของคุณลักษณะเหล่านี้อาจแตกต่างกันไปในผู้ผลิตรายหนึ่งไปยังอีกรายหนึ่ง ลักษณะจะต้องนำมารวมเป็น “ฐาน” เดียว
6. ดำเนินการประเมินความสามารถขององค์กรในการบรรลุคุณลักษณะที่ต้องการโดยเปรียบเทียบกับคู่ค้าในการเปรียบเทียบ (หรือคู่ค้า) การประเมินสามารถดำเนินการโดยใช้วิธีการต่างๆ ที่ช่วยให้ประเมิน "ช่องว่าง" ที่มีอยู่ระหว่างงานขององค์กรของตนเองและงานของพันธมิตรการเปรียบเทียบมาตรฐาน (เช่น การใช้การวิเคราะห์ GAP)
7. การระบุการเปลี่ยนแปลงที่เป็นไปได้ในการปฏิบัติงานที่มีอยู่ มีการสร้าง “วิสัยทัศน์” สถานะในอนาคตขององค์กร วิสัยทัศน์นี้ควรอยู่บนพื้นฐานของผลลัพธ์ของการปรับกระบวนการของพันธมิตรการเปรียบเทียบให้เข้ากับเงื่อนไขขององค์กร
8. การพัฒนาเป้าหมายเชิงกลยุทธ์และแผนการดำเนินงานเพื่อให้บรรลุระดับประสิทธิภาพที่ต้องการ แผนอาจส่งผลต่อการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการ ระบบการจัดการ ระบบองค์กร วัฒนธรรมการทำงาน และด้านอื่นๆ ขึ้นอยู่กับขนาดของการเปลี่ยนแปลง
9. การดำเนินการตามแผนการเปลี่ยนแปลงและการติดตามความคืบหน้าของการเปลี่ยนแปลงในองค์กรอย่างต่อเนื่อง หากจำเป็นให้ทำการปรับเปลี่ยนแผน
10. หลังจากบรรลุเป้าหมายที่ตั้งไว้และดำเนินการตามแผนแล้ว จะมีการตัดสินใจที่จะทำซ้ำวงจรและดำเนินการเปรียบเทียบทุกขั้นตอนสำหรับเงื่อนไขใหม่

ก่อนที่จะใช้การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือในการปรับปรุงประสิทธิภาพ องค์กรต้องตัดสินใจว่าจะสามารถจัดสรรทรัพยากรได้มากน้อยเพียงใด ควรทำการเปรียบเทียบโดยใช้วิธีการที่เป็นที่ยอมรับดีกว่า เทคนิคการเปรียบเทียบสามารถประหยัดเวลาและทรัพยากรได้มาก หากมีการตัดสินใจใช้การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือหนึ่งในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง ก็สามารถแยกออกเป็นกระบวนการแยกต่างหากได้

การเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจ

การดำเนินโครงการเปรียบเทียบจากมุมมองของระเบียบวิธีค่อนข้างง่าย ขั้นแรก คุณต้องระบุโครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจ เพื่อบันทึกความแตกต่างทั้งหมดที่พบในกระบวนการทางธุรกิจที่วิเคราะห์เพิ่มเติม

ตามกฎแล้ว ในการจัดโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจอย่างเป็นทางการ จำเป็นต้องดำเนินการคำอธิบายเบื้องต้น เช่น ในระบบเครื่องมือ ARIS จากนั้นจึงดำเนินการเปรียบเทียบเพิ่มเติมเท่านั้น ในเวลาเดียวกัน นอกเหนือจากแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดแล้ว ยังเป็นไปได้ที่จะรวบรวมปัญหาที่มีอยู่ของกระบวนการทางธุรกิจ ซึ่งช่วยให้คุณสามารถสร้างชุดมาตรการเร่งด่วนสำหรับการเพิ่มประสิทธิภาพการปฏิบัติงานของกระบวนการทางธุรกิจได้

สาขาวิชาอื่นที่สามารถวิเคราะห์ได้ในโครงการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจคือความเสี่ยงในการปฏิบัติงาน เนื่องจากการจัดการเป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการจัดการกระบวนการทางธุรกิจที่มีคุณภาพสูง นอกเหนือจากที่กล่าวมาข้างต้น เมื่อเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจ สิ่งสำคัญคือต้องวิเคราะห์สภาพแวดล้อม เช่น ผู้ปฏิบัติงาน เอกสาร ระบบข้อมูล ทรัพยากรเทคโนโลยี ฯลฯ ในทางปฏิบัติเมื่อจัดโครงการคุณต้องคำนึงว่ายิ่งมีการรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับกระบวนการมากเท่าไรการเปรียบเทียบก็จะยิ่งดีขึ้นเท่านั้น ในขณะที่สิ่งที่น่าสนใจที่สุดคือการดูกฎระเบียบและคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจไม่มากนัก แต่อยู่ที่ตัวบ่งชี้และผลลัพธ์

ด้วยการบันทึกความแตกต่างทั้งหมดที่พบในโครงสร้างกระบวนการทางธุรกิจที่สร้างขึ้นก่อนหน้านี้ คุณสามารถแก้ไขปัญหาต่างๆ ได้ในคราวเดียว: รวบรวมข้อมูลสำหรับการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจ ตรวจสอบให้แน่ใจว่ามีการจำแนกประเภทของกระบวนการทางธุรกิจและการจำลองแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ดำเนินการวินิจฉัยและปรับเปลี่ยนกระบวนการทางธุรกิจโดยทันที หากเราพิจารณาโครงการเปรียบเทียบมาตรฐาน จะมีโครงสร้างดังต่อไปนี้: การเลือกวัตถุการเปรียบเทียบ การรวบรวมข้อมูล การวิเคราะห์ข้อมูลและการปรับตัว การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ ขั้นตอนหลักประการหนึ่งของโครงการนี้คือการเลือกวัตถุการเปรียบเทียบ

เมื่อต้องการทำเช่นนี้ คุณต้องทำตามขั้นตอนต่อไปนี้:

การกำหนดเป้าหมายการเปรียบเทียบ - ในขั้นตอนนี้จะมีการสร้างเป้าหมายหลักของโครงการ ตัวอย่างเช่น การรับรองการเผยแพร่แนวปฏิบัติที่ดีที่สุดภายในบริษัท การพิมพ์กระบวนการทางธุรกิจ หรือการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจบางอย่าง
การกำหนดวัตถุการเปรียบเทียบ - ในขั้นตอนนี้ จะมีการกำหนดวัตถุสำหรับการเปรียบเทียบ ตามกฎแล้ว วัตถุดังกล่าวรวมถึงตัวบ่งชี้ กระบวนการทางธุรกิจ บุคลากร ความรู้ ฯลฯ
การกำหนดเครื่องมือการเปรียบเทียบ - ขึ้นอยู่กับเป้าหมายและวัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบ เครื่องมือที่จำเป็นจะถูกกำหนด ในทางปฏิบัติ เมื่อดำเนินการเปรียบเทียบภายใน การสำรวจมักจะถูกนำมาใช้พร้อมกับการชี้แจงข้อมูลในภายหลัง
การคัดเลือกบริษัทสำหรับการเปรียบเทียบ - ในขั้นตอนการคัดเลือก บริษัทหรือแผนกต่างๆ ที่จะเป็นผู้จัดหาข้อมูลสำหรับการเปรียบเทียบจะถูกกำหนด
การระบุแหล่งข้อมูล - ในขั้นตอนนี้รายการแหล่งข้อมูลจะถูกสร้างและรวมเข้าด้วยกัน ในทางปฏิบัติ แหล่งข้อมูลสำหรับการดำเนินโครงการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจอาจเป็นกฎระเบียบภายใน การรายงานด้านการจัดการ คำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจ ฯลฯ
การกำหนดโครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจเพื่อรวบรวมความแตกต่าง - ในขั้นตอนนี้ โครงสร้างที่จำเป็นในการสะสมความแตกต่างที่พบในกระบวนการทางธุรกิจที่วิเคราะห์จะถูกสร้างขึ้น ซึ่งดำเนินการผ่านคำอธิบายของกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่
การกำหนดแบบฟอร์มสำหรับการรวบรวมวัสดุ - ภายในขั้นตอนนี้ จะมีการกำหนดวิธีการรวบรวมข้อมูลที่หลากหลาย และสร้างแบบสอบถามและแบบฟอร์มการรายงาน ในกรณีส่วนใหญ่ ทุกอย่างจะจำกัดอยู่เพียงการเรียนเอกสาร การซักถาม และการสัมภาษณ์

ขั้นตอนสำคัญถัดไปของโครงการการเปรียบเทียบกระบวนการทางธุรกิจคือขั้นตอนการรวบรวมข้อมูล:

การสำรวจเบื้องต้น – ประเด็นของขั้นตอนนี้คือการส่งแบบสอบถามเบื้องต้นเพื่อรวบรวมข้อมูล ในกรณีนี้ แบบสอบถามจะต้องมีโครงสร้างของกระบวนการทางธุรกิจที่ถูกเลือกเป็นออบเจ็กต์การเปรียบเทียบ
การชี้แจงข้อมูลที่ได้รับ - งานเพื่อชี้แจงข้อมูลที่ได้รับระหว่างการสำรวจจะดำเนินการในระหว่างการสัมภาษณ์หลายชุดและในขั้นตอนนี้จะมีการบันทึกข้อมูลพื้นฐานเกี่ยวกับการจัดกระบวนการทางธุรกิจ
การระบุและการบันทึกการเบี่ยงเบนที่รุนแรง - ขั้นตอนนี้เป็นขั้นตอนหลักจากมุมมองของการเปรียบเทียบเนื่องจากการระบุและบันทึกการเบี่ยงเบนที่รุนแรงจึงเป็นไปได้ที่จะค้นหาความแตกต่างที่สร้างความแตกต่างอย่างมีนัยสำคัญในประสิทธิภาพของกระบวนการทางธุรกิจ
การกำหนด "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" - ในขั้นตอนนี้จากความแตกต่างทั้งหมดที่พบในการจัดกระบวนการทางธุรกิจมีความจำเป็นต้องกำหนดสิ่งที่จะกลายเป็น "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" เพื่อนำไปปฏิบัติต่อไป

เมื่อมีการระบุแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดในกระบวนการทางธุรกิจแล้ว เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับการก้าวไปสู่ขั้นตอนต่อไปของโครงการการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ - การวิเคราะห์ข้อมูลและการปรับตัว:

การกำหนดวิธีเพื่อให้บรรลุ "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" - ในขั้นตอนนี้ มีการวิเคราะห์ความเป็นไปได้ในการถ่ายโอน "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" ไปยังกระบวนการทางธุรกิจอื่น ๆ เนื่องจากการค้นหา "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" ยังไม่เพียงพอ คุณต้องเข้าใจวิธีทำซ้ำด้วย
การกำหนดพื้นที่สำหรับการปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ - งานเหล่านี้ช่วยให้เราสามารถกำหนดการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องเกิดขึ้นกับกระบวนการทางธุรกิจเพื่อให้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดพบว่าได้ผล
การกำหนดวิธีการและขอบเขตของการประยุกต์ใช้แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดที่เลือกไว้ในองค์กร - อันที่จริงในขั้นตอนนี้การออกแบบกระบวนการทางธุรกิจ "ตามที่ควรจะเป็น" สำหรับองค์กรเฉพาะเกิดขึ้น เหล่านั้น. กระบวนการใหม่ถูกสร้างขึ้นซึ่งประกอบด้วยสิ่งที่ดีที่สุดทั้งหมดที่พบในกรอบงานของโครงการการเปรียบเทียบประสิทธิภาพ

อย่างไรก็ตาม การสร้างกระบวนการทางธุรกิจใหม่ไม่เพียงพอ คุณต้องนำไปใช้กับกิจกรรมของคุณ ซึ่งเกิดขึ้นในขั้นตอนต่อไปของโครงการ - ปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ:

การพัฒนาแผนเพื่อปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ - ในขั้นตอนนี้ การวางแผนจะดำเนินการสำหรับการเปลี่ยนจากกระบวนการทางธุรกิจที่มีอยู่ "ตามสภาพ" ไปสู่วิสัยทัศน์ใหม่ของกระบวนการทางธุรกิจ - "ตามที่ควรจะเป็น"
การปรับปรุงกระบวนการทางธุรกิจ (การนำการเปลี่ยนแปลงไปใช้) – ใช้เทคโนโลยีการจัดการการเปลี่ยนแปลงเพื่อแนะนำการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่มีอยู่ การเปลี่ยนแปลงที่จำเป็นแต่ละรายการจะถูกบันทึก กำหนดผู้รับผิดชอบในการดำเนินการ หลังจากนั้นจะมีการติดตามการดำเนินการตามการเปลี่ยนแปลงและความสำเร็จ
การประเมินและการวิเคราะห์ประสิทธิผลของการปรับปรุงเป็นขั้นตอนสุดท้ายของโครงการ ซึ่งจะกำหนดว่า "แนวปฏิบัติที่ดีที่สุด" ที่นำไปใช้ทำให้กระบวนการทางธุรกิจสมบูรณ์แบบมากขึ้นเพียงใด เมื่อต้องการทำเช่นนี้ การวิเคราะห์ตัวบ่งชี้ที่แท้จริงจะดำเนินการ และขึ้นอยู่กับผลการวิเคราะห์ การตัดสินใจจะเกิดขึ้นจากความสำเร็จของโครงการการเปรียบเทียบมาตรฐานกระบวนการทางธุรกิจ

การประยุกต์ใช้การเปรียบเทียบ

ทุกวันนี้สำหรับผู้จัดการส่วนใหญ่ขององค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางในรัสเซีย "การเปรียบเทียบ" เป็นคำที่ไม่คุ้นเคยและการเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานไม่ได้ถูกมองว่าเป็นวิธีการจัดการ แต่เป็นการวิเคราะห์คู่แข่งหรือการวิจัยการตลาดเป็นประจำ อย่างไรก็ตาม เมื่อ 10 ปีที่แล้ว มีผู้ประกอบการเพียงไม่กี่รายที่แยกความแตกต่างระหว่างแนวคิดของ "การจัดการ" และ "การตลาด" และในปัจจุบันสิ่งเหล่านี้เป็นคุณลักษณะสำคัญของกิจกรรมทางเศรษฐกิจของบริษัทรัสเซียเกือบทุกแห่ง ตั้งแต่ขนาดใหญ่ไปเล็กและเล็กที่สุด การเปรียบเทียบกำลังค้นหาตำแหน่งในคลังแสงการจัดการของผู้จัดการวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมในต่างประเทศอย่างมั่นใจ ถึงคราวของบริษัทรัสเซียแล้ว และในปัจจุบัน องค์กรต่างๆ ที่เชี่ยวชาญในวิธีการนี้จะมีข้อได้เปรียบทางการแข่งขันในตลาดอย่างปฏิเสธไม่ได้

การเปรียบเทียบหรือการเปรียบเทียบการอ้างอิงซึ่งเป็นคำที่ฝังแน่นอยู่ในศัพท์เศรษฐกิจรัสเซียแล้ว - เป็นวิธีการจัดการ (เครื่องมือ) ที่สามารถช่วย บริษัท รัสเซียหลายแห่งในการแก้ปัญหาการปรับปรุงระบบการจัดการและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขัน

ชื่อของวิธีการนี้มาจากคำภาษาอังกฤษว่า "bench" (ระดับ ความสูง) และ "mark" (เครื่องหมาย) วลีนี้ถูกตีความในรูปแบบต่างๆ: "เครื่องหมายอ้างอิง", "เครื่องหมายความสูง", "การเปรียบเทียบข้อมูลอ้างอิง" ฯลฯ

การเปรียบเทียบคือการค้นหาแนวคิดใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่องและนำไปใช้ในทางปฏิบัติในภายหลัง สาระสำคัญของการเปรียบเทียบอยู่ที่ ประการแรก ในการเปรียบเทียบผลงานกับคู่แข่งและองค์กรที่ดีที่สุด ประการที่สองในการศึกษาและประยุกต์ประสบการณ์ความสำเร็จของผู้อื่นในองค์กรของคุณ

การพัฒนาจากการจารกรรมทางอุตสาหกรรมและการวิเคราะห์การแข่งขัน การเปรียบเทียบมาตรฐานกลายเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพในช่วงปลายทศวรรษ 1970 และได้กลายเป็นหนึ่งในวิธีการจัดการที่ได้รับความนิยมมากที่สุดในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา

การเปรียบเทียบ เช่นเดียวกับเครื่องมือการจัดการอื่นๆ ส่วนใหญ่เป็นผลผลิตจากธุรกิจขนาดใหญ่สำหรับธุรกิจขนาดใหญ่ บริษัทขนาดใหญ่ที่แสวงหาข้อได้เปรียบทางการแข่งขันกำลังมุ่งเน้นความพยายามในการพัฒนาวิธีการจัดการใหม่ๆ การศึกษาเหล่านี้มีลักษณะเป็นระดับโลก และโซลูชันที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดจะกลายเป็นพื้นที่ที่แยกจากกันในการจัดการ โดยมีพื้นฐานระเบียบวิธีทางทฤษฎีไว้สำหรับพวกเขา และพวกเขาก็ครอบครองสถานที่แยกต่างหากในคลังแสงของโซลูชันทางธุรกิจ มีตัวอย่างเพียงพอสำหรับสิ่งนี้: 6-Sigma (Motorola), Taguchi และ Just-in-Time method (Toyota), Poke-yoka (Matsushita) และอีกครั้ง Benchmarking (Xerox)

ในสถานการณ์เช่นนี้ ผู้จัดการในวิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อม (SME) หลายล้านแห่งทั่วโลกมีสิทธิ์ถามคำถาม: “วิธีการเหล่านี้ใช้ได้กับธุรกิจของฉันหรือไม่” บริษัทขนาดเล็กจะได้รับประโยชน์จากแนวทางการจัดการแบบใหม่หรือไม่ ตัวอย่างการเปรียบเทียบที่อ้างถึงบ่อยครั้งจะอธิบายประสบการณ์ของบริษัทขนาดใหญ่ เช่น Xerox, Toyota, Ford, Yamaha ฯลฯ เป็นเรื่องที่ยุติธรรมที่จะสรุปได้ว่าแนวทางของบริษัทขนาดใหญ่จะไม่เป็นที่ยอมรับสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง แท้จริงแล้ว การปรับปรุงคุณภาพธุรกิจด้วยการแนะนำวิธีการจัดการที่ทันสมัย ​​เช่น การจัดการคุณภาพโดยรวม ดัชนีชี้วัดที่สมดุล ระบบการปรับใช้แผนของบริษัท Hoshin Kanri และอื่นๆ มาพร้อมกับคำถามเกี่ยวกับการบังคับใช้โซลูชันที่บริษัทขนาดใหญ่ใช้สำหรับธุรกิจขนาดเล็ก แม้ว่าควรเน้นย้ำว่า “...บริษัทขนาดเล็กมีความสนใจในการสร้างและพัฒนาระบบคุณภาพไม่น้อยไปกว่าบริษัทขนาดใหญ่ โดยมีข้อแตกต่างเพียงอย่างเดียวคือแนวทางที่เป็นมาตรฐานและแพร่หลายนั้นไม่ได้ผลในธุรกิจขนาดเล็กเสมอไป”

วิสาหกิจขนาดกลางและขนาดย่อมมีบทบาทสำคัญในเศรษฐกิจของประเทศใดๆ รัสเซียก็ไม่มีข้อยกเว้นในแง่นี้ และการสนับสนุนสำหรับธุรกิจขนาดเล็กในปัจจุบันกำลังได้รับการยกระดับเป็นนโยบายของรัฐ อย่างไรก็ตาม ทฤษฎีการจัดการส่วนใหญ่ยังคงหยั่งรากลึกในบริษัทขนาดใหญ่เป็นอันดับแรก บทบาทรองที่เหลือสำหรับธุรกิจขนาดเล็กในการพัฒนาระบบการจัดการที่ทันสมัยนั้นมีความสมเหตุสมผลเพียงใด บริษัท ขนาดเล็กควรเรียนรู้จากตัวอย่างของ บริษัท ขนาดใหญ่หรือจำเป็นต้องมีการวิจัยเพื่อเปิดเผยศักยภาพของธุรกิจขนาดเล็กในฐานะแหล่งที่มาของแนวโน้มใหม่ในการจัดการ? ในความเห็นของเรา มีความเป็นไปได้ในการพัฒนาแนวทางของคุณเอง รวมถึงการเปรียบเทียบอ้างอิงด้วย โดยเฉพาะอย่างยิ่งการเปรียบเทียบโดยมีข้อสงวนบางประการ ถือได้ว่าเป็นผลิตภัณฑ์ของบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลาง ซึ่งเกิดขึ้นจากความจำเป็นในการเรียนรู้จากบริษัทขนาดใหญ่และยกระดับไปสู่อันดับวิธีการจัดการ ประเพณีในการย้ายประสบการณ์ของบริษัทขนาดใหญ่เข้าสู่ระบบการจัดการของตนเองนั้นสังเกตเห็นได้ในหมู่องค์กรขนาดเล็กในญี่ปุ่นก่อนที่จะได้รับการยอมรับว่าการเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือการจัดการอย่างเป็นทางการ

เห็นได้ชัดว่าการวิเคราะห์โอกาสในการเปรียบเทียบสำหรับธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางควรดำเนินการผ่านปริซึมของคุณลักษณะขององค์กรที่เป็นตัวแทนของภาคตลาดนี้

ความสำเร็จของการเปรียบเทียบขึ้นอยู่กับการกำหนดสิ่งที่จะเปรียบเทียบเป็นอย่างมาก ธุรกิจขนาดเล็กมักจะมีปัญหามากมายอยู่เสมอ และผู้จัดการก็มีความปรารถนาที่จะปรับปรุงทุกอย่างในคราวเดียว ผลของแนวทางนี้มักจะเป็นศูนย์ ต่อไป เราจะพิจารณาตัวบ่งชี้ที่บริษัทขนาดเล็กที่ใช้การเปรียบเทียบเป็นเป้าหมายในการวัดและการเปรียบเทียบ

การวิจัยโดย E. Monkhouse ได้เปิดเผยแนวโน้มการใช้การเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานของตัวชี้วัดทางการเงินในด้านธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง

การศึกษาบริษัทขนาดเล็กโดยผู้เชี่ยวชาญที่มหาวิทยาลัยเชฟฟิลด์ หกปีต่อมาแสดงให้เห็นว่าทั้งการเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์และกระบวนการได้ค้นพบหนทางสู่ธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลาง ตัวเลขของการศึกษานี้สะท้อนให้เห็นในตาราง

ตัวชี้วัดที่ใช้ในการเปรียบเทียบใน SMEs:

ตัวบ่งชี้/วัตถุ การเปรียบเทียบอ้างอิง	% ของบริษัทที่ใช้ตัวบ่งชี้นี้	% ของบริษัทที่ถือว่าตัวบ่งชี้นี้มีประสิทธิภาพ
ตัวชี้วัดทางการเงิน
ความพึงพอใจของลูกค้า
คุณภาพสินค้า/บริการ
ข้อมูลการตลาด
การฝึกอบรมพนักงาน
นวัตกรรมผลิตภัณฑ์/บริการ
การสื่อสาร
ความพึงพอใจของพนักงาน
ทัศนคติต่อคุณภาพ
นวัตกรรมกระบวนการ
จิตวิญญาณของทีม
ระดับความเครียด
ไม่มีข้อใดข้อหนึ่งข้างต้น

ข้อมูลที่นำเสนอในตารางไม่น่าแปลกใจ - บริษัทขนาดเล็กส่วนใหญ่ใช้สำหรับตัวบ่งชี้การเปรียบเทียบที่สะท้อนถึงปัญหาที่อยู่ "บนพื้นผิว" และได้กำหนดแนวทางในการวัดผล เช่น สถานะทางการเงินและคุณภาพ ตัวบ่งชี้ที่มีความยืดหยุ่นมากขึ้นและจับต้องได้น้อยกว่า เช่น ขวัญกำลังใจของทีมหรือระดับความเครียดขององค์กร จะถูกใช้น้อยลง เนื่องจากเป็นการยากที่จะกำหนดเป้าหมายสุดท้ายของการเปรียบเทียบและทำให้ข้อมูลเป็นมาตรฐาน

ในมุมมองของเรา การใช้ตัวบ่งชี้ที่วัดผลได้ง่ายของบริษัทขนาดเล็กเมื่อดำเนินการเปรียบเทียบนั้นถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมการแข่งขันแบบไดนามิกซึ่งองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางพบว่าตัวเองอยู่ ดังนั้นวัตถุสำหรับการเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานส่วนใหญ่มักเป็นตัวบ่งชี้ที่มีความสัมพันธ์กับปัจจัยสำคัญของความสำเร็จในการแข่งขัน ข้อมูลการวิจัยจากมหาวิทยาลัย Sheffield แสดงให้เห็นประเด็นหลักที่บริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางแข่งขันกัน (ตาราง)

ตัวชี้วัดการเปรียบเทียบการแข่งขัน (ปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญ) สำหรับ SMEs:

การศึกษาเหล่านี้ยืนยันบทบาทที่โดดเด่นของตัวชี้วัดมาตรฐานสำหรับการเปรียบเทียบใน SMEs การมุ่งเน้นไปที่ตัวชี้วัดที่จับต้องได้น้อยกว่านั้นเป็นเรื่องของจังหวะเวลาและการพัฒนาวัฒนธรรมแห่งการปรับปรุง ปัจจุบัน บริษัทขนาดเล็ก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในรัสเซีย ไม่มีระบบที่สมดุลในการรวบรวม ประเมิน นำไปใช้ และวิเคราะห์โซลูชันทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จสำหรับตัวชี้วัดการวัดและการเปรียบเทียบที่ไม่มีวิธีการกำหนดที่เข้มงวด

บริษัทขนาดเล็กใช้การเปรียบเทียบจริงบ่อยแค่ไหน? งานวิจัยของ Coopers และ Lybrand ครอบคลุมบริษัท 1,000 แห่ง โดย 67 เปอร์เซ็นต์อ้างว่าใช้การเปรียบเทียบรูปแบบใดรูปแบบหนึ่ง จากการวิจัยของมหาวิทยาลัยเชฟฟิลด์ พบว่า 63 เปอร์เซ็นต์ของ SMEs ในยุโรปมีส่วนร่วมในการเปรียบเทียบ ในขณะที่ 37 เปอร์เซ็นต์ของผู้ตอบแบบสอบถามไม่เคยใช้วิธีการดังกล่าว ตามที่ผู้จัดการของบริษัทเหล่านี้กล่าวไว้ การเปรียบเทียบเป็นการเสียเวลาและทรัพยากร ตามคำพูดของผู้จัดการคนหนึ่ง "...การเปรียบเทียบถูกคิดค้นโดยที่ปรึกษาสำหรับที่ปรึกษา" ตำแหน่งของผู้ประกอบการรัสเซียส่วนใหญ่ในปัจจุบันสามารถแสดงออกมาเป็นคำเดียวกันนี้ได้

อย่างไรก็ตาม ในทางกลับกัน บริษัทขนาดเล็กมีศักยภาพในการเปรียบเทียบการแข่งขันมากกว่าที่คิดกันโดยทั่วไป ตามทฤษฎีแล้ว พวกเขามักจะมีตัวอย่าง (จุดสังเกต) มากมายต่อหน้าต่อตาเสมอที่พวกเขาควรมุ่งมั่น ในทางปฏิบัติ วิธีการที่บริษัทชั้นนำใช้นั้นไม่มีหรือไม่ทราบ นอกจากนี้ ยังมีปัจจัยหรืออุปสรรคหลายประการที่ทำให้ไม่สามารถใช้การเปรียบเทียบในบริษัทขนาดเล็กได้

นอกเหนือจากเหตุผลมาตรฐานสำหรับการไม่เปรียบเทียบ: “ไม่มีเวลาและเงิน” แล้ว อุปสรรคบางประการสำหรับ SMEs ดูเหมือนจะมีนัยสำคัญ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อเปรียบเทียบกับบริษัทขนาดใหญ่

ประการแรก บริษัทขนาดเล็ก เนื่องจากมีทรัพยากรที่จำกัด ไม่พยายามดึงดูดผู้เชี่ยวชาญจากภายนอกและใช้บริการของบริษัทที่ปรึกษา เมื่อมีการทดแทนในรูปแบบของคู่มือและหนังสือต่างๆ เกี่ยวกับโซลูชันทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จ

ประการที่สอง ผู้เชี่ยวชาญจำนวนน้อยลงจากบริษัทขนาดใหญ่ที่มีความรู้และประสบการณ์ในการใช้วิธีการจัดการที่ทันสมัยจะย้ายไปทำงานในบริษัทขนาดเล็ก

ประการที่สาม การเป็นสมาชิกใน “ชมรม” ที่ใช้การเปรียบเทียบเมื่อเร็วๆ นี้มีราคาค่อนข้างแพงสำหรับบริษัทขนาดเล็ก ดังนั้นการเป็นสมาชิกใน European Foundation for Quality Management สำหรับบริษัทขนาดเล็กจะมีค่าใช้จ่ายตั้งแต่ 1,350 ยูโรต่อปี

ประการที่สี่ ตามคำนิยามแล้ว ผู้จัดการธุรกิจขนาดเล็กมีความใกล้ชิดกับลูกค้า พนักงาน และคู่แข่งมากกว่าคู่ค้าในองค์กร ความสนใจของพวกเขามักจะถูกแบ่งระหว่างข้อมูลเชิงกลยุทธ์และข้อมูลการปฏิบัติงาน ข้อได้เปรียบที่นี่คือความสามารถในการ "ติดตาม" ตัวบ่งชี้ประสิทธิภาพรายวันอย่างต่อเนื่อง ซึ่งผู้จัดการในบริษัทขนาดใหญ่จะถูกกำจัดออกไป ในทางกลับกัน สถานการณ์นี้สำหรับผู้จัดการของบริษัทขนาดเล็กไม่ได้ทำให้พวกเขามีมุมมองที่เป็นกลางเกี่ยวกับกิจกรรมขององค์กรในแง่กลยุทธ์เสมอไป อย่างไรก็ตาม ที่นี่เราสามารถอ้างอิงข้อมูลการวิจัยจาก E. Monkhouse ซึ่งตั้งข้อสังเกตว่าประมาณ 75 เปอร์เซ็นต์ของผู้จัดการของบริษัทขนาดเล็กเข้าใจอย่างชัดเจนถึงแนวโน้มเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจของพวกเขา และ 65 เปอร์เซ็นต์มองเห็นแนวโน้มของคู่แข่งของพวกเขา

ประการที่ห้า เพื่อให้บรรลุผลตามที่ต้องการของการเปรียบเทียบ ตัวชี้วัดที่วัดได้จะต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอที่จะสะท้อนถึงคุณลักษณะต่างๆ ของธุรกิจขนาดเล็ก

อุปสรรคส่วนใหญ่ในการเปรียบเทียบที่ระบุไว้ข้างต้นไม่ใช่อุปสรรคทางการเงิน อาจมีความเห็นว่าอุปสรรคเหล่านี้เป็นทางอ้อมและเกี่ยวข้องกับปัญหาการบริหารจัดการ

ในรัสเซียมีการพัฒนาว่าไม่ใช่ทุกคนที่พร้อมที่จะให้ข้อมูลเกี่ยวกับองค์กรของตน นอกจากนี้ระบบภาษีและการบัญชีการเงินที่มีอยู่ของบริษัทไม่อนุญาตให้ได้รับข้อมูลจริงเกี่ยวกับตัวชี้วัดบางอย่างเสมอไป

อย่างไรก็ตาม สาเหตุหลักและในขณะนี้ เหตุผลเดียวที่ไม่ใช้ศักยภาพของการเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือการจัดการที่มีประสิทธิภาพในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลางก็คือความเข้าใจที่ไม่ดีหรือความเพิกเฉยต่อวิธีการเปรียบเทียบ

ในรัสเซีย ผู้จัดการธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางที่มีความสัมพันธ์อย่างไม่เป็นทางการกับหุ้นส่วนหรือคู่แข่ง มักจะใช้ความสำเร็จที่ดีที่สุดของกันและกันในบริษัทของตน ประสบการณ์แสดงให้เห็นว่าการสื่อสารโดยตรงกับเพื่อนร่วมงานทำให้เกิดแนวคิดและความรู้ที่มีค่าที่สุดสำหรับธุรกิจ ซึ่งตามกฎแล้วจะนำไปสู่การแนะนำรูปแบบใหม่ของการจัดการ ผลิตภัณฑ์ซอฟต์แวร์ และการใช้เทคโนโลยีใหม่ในการผลิต

นอกจากนี้ ศักยภาพในการพัฒนาและกุญแจสู่ความสำเร็จของบริษัทยังอยู่ในความสนใจของผู้จัดการอีกด้วย ไม่ใช่โดยไม่มีเหตุผลว่าความเป็นผู้นำเป็นหนึ่งในหลักการพื้นฐานของปรัชญาของผู้ประกอบการยุคใหม่ โดยมีบทบาทสำคัญในการสร้างระบบการจัดการคุณภาพโดยรวมในมาตรฐาน ISO 9000 ในรูปแบบการปรับปรุงตามรางวัลคุณภาพและในวิธีการจัดการสมัยใหม่เกือบทั้งหมด . บทบาทสำคัญของผู้นำในบริษัทขนาดเล็กนั้นเน้นไปที่ความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างผู้จัดการและพนักงานมากกว่าในบริษัทขนาดใหญ่ นี่อาจเป็นข้อดีสำหรับ SMEs เนื่องจากช่วยให้งานของผู้จัดการง่ายขึ้นอย่างมากในการถ่ายทอดให้พนักงานทราบว่าการวัดประสิทธิภาพคืออะไร ทำไมและอย่างไรจึงจำเป็นในการดำเนินการวัดประสิทธิภาพ

การเปรียบเทียบในฐานะที่เป็นความคิดริเริ่มในการจัดการขนาดใหญ่ควรเริ่มต้นโดยตรงจากผู้จัดการ อย่างไรก็ตาม ส่วนใหญ่มีความเข้าใจผิดเกี่ยวกับการเปรียบเทียบ ไม่ว่าจะใช้เพื่อเปรียบเทียบผลิตภัณฑ์และบริการหรือตัวเลขของบริษัท หรือเพื่อทำความเข้าใจกระบวนการต่างๆ อย่างไรก็ตาม ยังมีความเข้าใจอีกด้วยว่าการเปรียบเทียบช่วยให้เกิดการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่โดยอาศัยการเปรียบเทียบกับบริษัทอื่นๆ เช่น คู่แข่งหรือผู้นำ การสนับสนุนจากผู้นำถือเป็นสิ่งสำคัญในการทุ่มเทเวลา ทรัพยากร ความสนใจ ขจัดอุปสรรค และให้รางวัล

สุดท้ายนี้ เป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมผู้บริหารและทีมเปรียบเทียบที่ต้องจำไว้ว่าการศึกษาเปรียบเทียบอย่างเป็นทางการมักจะใช้เวลาประมาณหกเดือนจึงจะเสร็จสมบูรณ์ ไม่มีทางลัด “ความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดคือการหาเวลาเพื่อทำการวิจัย หากคุณต้องการการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว ให้เลือกวิธีอื่น” Martin Leeper ผู้อำนวยการฝ่ายคุณภาพของ Sciences Corp. ซึ่งเป็นบริษัทเล็กๆ ในอเมริกากล่าว

ดังนั้นเราจึงสามารถสรุปข้อสรุปต่อไปนี้เกี่ยวกับคุณสมบัติของการใช้การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือการจัดการในองค์กรขนาดเล็กและขนาดกลาง:

1. การเปรียบเทียบในประเทศที่พัฒนาแล้วถูกใช้โดยธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางมากกว่าครึ่งหนึ่ง องค์กรจำนวนมากขึ้นมองว่าการเปรียบเทียบเป็นเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันและปรับปรุงระบบการจัดการ
2. ศักยภาพของการเปรียบเทียบใน SMEs สามารถเกิดขึ้นได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยการใช้ประโยชน์จากข้อดีของบริษัทขนาดเล็ก เช่น ความใกล้ชิดกับผู้บริโภค บทบาทความเป็นผู้นำที่แข็งแกร่งขึ้น และความยืดหยุ่นขององค์กร
3. “ความลับที่ซับซ้อน” ยังคงเป็นอุปสรรคหลักสำหรับบริษัทขนาดเล็กและขนาดกลางเมื่อดำเนินการเปรียบเทียบ นอกเหนือจากอุปสรรค “ทรัพยากรที่จำกัด” แบบดั้งเดิม ในเรื่องนี้การเปรียบเทียบเปรียบเทียบตัวบ่งชี้ทางการเงินหรือการวิเคราะห์การแข่งขันแบบธรรมดาเป็นที่นิยมในหมู่ผู้จัดการธุรกิจขนาดเล็ก
4. การเลือกตัวชี้วัดทางการเงินเป็นเป้าหมายในการเปรียบเทียบนั้นถูกกำหนดโดยสภาพแวดล้อมการแข่งขันที่รุนแรงในภาคขนาดเล็กและขนาดกลางของตลาด คุณลักษณะอีกประการหนึ่งของบริษัทขนาดเล็กก็คือ การเชื่อมโยงที่ใกล้ชิดกับผู้บริโภคนั้นต่างจากธุรกิจขนาดใหญ่ โดยจะเป็นตัวกำหนดตัวเลือกในการเปรียบเทียบตัวชี้วัดที่สะท้อนถึงปัจจัยสำคัญแห่งความสำเร็จขององค์กร ได้แก่ ความพึงพอใจของลูกค้า และราคาของผลิตภัณฑ์/บริการ วิธีการวิเคราะห์

กลับ | -

ธุรกิจในรัสเซียยังคงพัฒนาและเชี่ยวชาญเครื่องมือการจัดการใหม่ ๆ ที่ทำให้สามารถปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจและเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันขององค์กรในตลาด การเปรียบเทียบเป็นเครื่องมืออย่างหนึ่ง

เรียนผู้อ่าน! บทความของเราพูดถึงวิธีทั่วไปในการแก้ไขปัญหาทางกฎหมาย แต่แต่ละกรณีจะไม่เหมือนกัน

หากท่านต้องการทราบ วิธีแก้ปัญหาของคุณอย่างแน่นอน - ติดต่อแบบฟอร์มที่ปรึกษาออนไลน์ทางด้านขวาหรือโทรทางโทรศัพท์

มันรวดเร็วและฟรี!

องค์กรขนาดใหญ่สมัยใหม่ถือว่าการวิเคราะห์นี้เป็นเครื่องมือกลยุทธ์ที่สำคัญสำหรับการดำเนินการที่มุ่งเป้าไปที่การพัฒนา และธุรกิจขนาดเล็กและขนาดกลางมักไม่คุ้นเคยกับแนวคิดของการเปรียบเทียบและความหมายของคำนี้ด้วยซ้ำ แต่ความไม่รู้ดังกล่าวไม่ได้หมายความว่าเครื่องมือนี้ไม่มีประโยชน์ แต่ในทางตรงกันข้าม สามารถใช้การเปรียบเทียบเพื่อเพิ่มขีดความสามารถในการแข่งขันของธุรกิจขนาดเล็กบางแห่งได้

มีคำจำกัดความที่แตกต่างกันมากมายของแนวคิดนี้ และเพื่อที่จะเข้าใจอย่างถ่องแท้ถึงสิ่งที่แนวคิดนี้มีอยู่ คุณควรทำความคุ้นเคยกับแนวคิดหลายข้อ

การเปรียบเทียบชื่อนั้นมาจากคำภาษาอังกฤษสองคำ: สาขา (ความสูง) และเครื่องหมาย (เครื่องหมาย)

มีคำจำกัดความของแนวคิดนี้ดังต่อไปนี้:

1. การเปรียบเทียบ- กระบวนการเปรียบเทียบผลการดำเนินงานของบริษัทกับองค์กรที่ดีที่สุดในโลกที่มีอยู่ในกลุ่มตลาดเดียวกัน เพื่อทำการเปลี่ยนแปลงที่เหมาะสมและรักษาความสำเร็จไว้
2. การเปรียบเทียบ– วิธีการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบเพื่อวัตถุประสงค์ในการนำข้อมูลที่ได้รับไปใช้ในทางปฏิบัติเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพและคุณภาพของกิจกรรมของบริษัท
3. การเปรียบเทียบ- กระบวนการตรวจสอบกระบวนการทางธุรกิจขององค์กรและประสิทธิภาพการผลิตอย่างรอบคอบ โดยมีวัตถุประสงค์เพื่อเปรียบเทียบกิจกรรมกับกิจกรรมของบริษัทชั้นนำและองค์กรในอุตสาหกรรมของตน เพื่อใช้ข้อมูลที่ได้รับเพื่อเข้าถึงและแซงหน้าสิ่งที่ดีที่สุด - วิสาหกิจระดับ
4. การเปรียบเทียบ– ค้นหาวิธีการปฏิบัติที่ดีที่สุดสำหรับองค์กร ซึ่งนำไปสู่การเพิ่มผลผลิตและการพัฒนา
5. การเปรียบเทียบ– มาตรฐานการพัฒนาในระหว่างที่ต้องวิเคราะห์และวัดผลกระบวนการทางธุรกิจที่คล้ายคลึงกัน

วลี “การเปรียบเทียบ” อาจหมายถึง:

1. รู้หนังสือและฉลาดพอที่จะรับรู้ว่ามีคู่แข่งที่เหนือชั้นอยู่เสมอ
2. มีสติปัญญาเพียงพอที่จะไม่เพียงแต่รับรู้เท่านั้น แต่ยังนำความรู้และทักษะจากคู่แข่งโดยตรงมาใช้เพื่อไล่ตามเขาให้ทัน แล้วจึงเข้าใกล้เขา

เป็นการเปรียบเทียบว่าในปัจจุบันทำให้สามารถปรับปรุงกิจกรรมขององค์กรได้ค่อนข้างรวดเร็วและมีค่าใช้จ่ายน้อยที่สุด ด้วยการทำความเข้าใจว่าองค์กรชั้นนำในอุตสาหกรรมดำเนินธุรกิจอย่างไร คุณสามารถบรรลุเป้าหมายที่เท่ากัน และอาจเหนือกว่าคู่แข่งโดยตรงด้วยซ้ำ ด้วยการศึกษาความสำเร็จและข้อผิดพลาดของผู้อื่นอย่างรอบคอบ ผู้ประกอบการสามารถกำหนดกลยุทธ์การดำเนินการของตนเอง ซึ่งจะมีประสิทธิภาพสูงสุดสำหรับองค์กรของเขาโดยเฉพาะ

มีกฎที่ไม่ได้กล่าวไว้ในการเปรียบเทียบ: “หากผู้ประกอบการรายหนึ่งมีความคิดและประสบความสำเร็จ ก็มีโอกาสสูงที่จะประสบความสำเร็จสำหรับผู้ประกอบการรายอื่นที่ใช้กลยุทธ์เดียวกันในอุตสาหกรรมเดียวกัน”

การแก้ไขทางประวัติศาสตร์

การใช้เครื่องมือทางธุรกิจนี้เริ่มขึ้นในช่วงทศวรรษที่ 80 ของศตวรรษที่ 19 หลายคนยอมรับว่า Xerox เป็นผู้บุกเบิกหรือผู้ค้นพบเทคนิคนี้ เนื่องจากเมื่อต้องเผชิญกับคู่แข่งจากต่างประเทศที่ประสบความสำเร็จมากขึ้น คัดลอกกลยุทธ์ของพวกเขาและจัดการเพื่อให้เหนือกว่าในตลาด

เพื่อดำเนินการตามแผน ตัวแทนของบริษัทต้องเผชิญกับภารกิจตอบคำถามสองข้อตามลำดับ:

1. บริษัทไหนเป็นผู้นำ?
2. บริษัทนี้ดำเนินธุรกิจอย่างไรจึงจะประสบความสำเร็จ?

คำถามเหล่านี้เป็นพื้นฐานของการเปรียบเทียบในปัจจุบันและยังคงมีความเกี่ยวข้อง

หลังจาก Xerox มีคนอื่นๆ อีกหลายคนที่เลือกใช้วิธีนี้หรือวิธีการที่คล้ายกัน ซึ่งจะเป็นการขยายขอบเขตของการวัดประสิทธิภาพและปรับปรุงประสิทธิภาพของเครื่องมือนี้

การขยายตัวของเครื่องมือทางธุรกิจนี้นำไปสู่ความจริงที่ว่าการค้นหาบริษัทเพื่อการวิเคราะห์ไม่ได้จำกัดอยู่เพียงการพิจารณาคู่แข่งโดยตรงอีกต่อไป แต่ยังรวมถึงบริษัทอื่นๆ ในสาขากิจกรรมเดียวกันหรือแม้แต่ในสาขาอื่นด้วย เมื่อเร็ว ๆ นี้ การวิเคราะห์มุ่งเน้นไปที่การค้นหาคำตอบสำหรับคำถามที่สองเท่านั้น

การวิเคราะห์ ค้นหา และระบุกลยุทธ์ที่ประสบความสำเร็จของคู่แข่งไม่ใช่ทั้งหมด งานที่ค่อนข้างยากในประเภทอื่นคือการแนะนำแนวทางปฏิบัติดังกล่าวในองค์กรใดองค์กรหนึ่ง

ประเภทหลัก

การเปรียบเทียบประเภทต่อไปนี้มีความโดดเด่น:

1. ภายใน.การวิเคราะห์กระบวนการเฉพาะที่ดำเนินการภายในองค์กรซึ่งช่วยให้สามารถรวบรวมตัวบ่งชี้ของกระบวนการที่คล้ายกันหรือคล้ายคลึงกัน
2. การแข่งขัน.เป็นกระบวนการเปรียบเทียบคุณลักษณะหลักขององค์กรและเปรียบเทียบพารามิเตอร์เหล่านี้กับพารามิเตอร์ขององค์กรคู่แข่งเพื่อศึกษาผลิตภัณฑ์เฉพาะ ความสามารถที่คาดหวัง และวิธีการบริหารงาน
3. การทำงาน.การวิเคราะห์และการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้บางอย่างของบริษัท (ตั้งแต่สองตัวขึ้นไป) กับข้อมูลธุรกิจเดียวกันขององค์กรที่ดีที่สุดและดำเนินงานในเงื่อนไขที่เหมือนกัน
4. ทั่วไป.เป็นการเปรียบเทียบตัวชี้วัดหลักด้านการผลิตและการขายของบริษัทกับตัวชี้วัดหลักทั่วไปของคู่แข่งจำนวนมากที่ดำเนินกิจกรรมทางธุรกิจที่คล้ายคลึงกัน การเปรียบเทียบประเภทนี้ช่วยให้คุณสามารถระบุพื้นที่การลงทุนหลักได้

เฟส

กระบวนการวิเคราะห์การแข่งขันสามารถประกอบด้วย 4 ขั้นตอนหลัก ซึ่งแต่ละขั้นตอนจะมีขั้นตอนบางอย่างด้วย

ระยะที่ 1 – การเตรียมการ

1. ขั้นตอนแรกคือการตัดสินใจเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ของกระบวนการวิเคราะห์การแข่งขันวัดและศึกษาคุณค่าและระดับความเกี่ยวข้องของวัตถุที่มีจุดประสงค์เพื่อปฏิบัติงานและหน้าที่หลักขององค์กร กระบวนการนี้ระบุพื้นที่ที่มีความยากอย่างมีนัยสำคัญ การตรวจสอบปัญหาคอขวด และระบุพื้นที่ที่น่าสนใจเป็นพิเศษ
2. ค่าเกณฑ์ถูกตั้งค่าเพื่อให้ได้คะแนนความสำเร็จวัตถุที่เลือกจะได้รับการพิจารณาเพิ่มเติมโดยขึ้นอยู่กับประเด็นที่สำคัญที่สุดของกิจกรรมโดยใช้หน่วยทางการเงิน ประเด็นดังกล่าวอาจรวมถึง: ต้นทุน เวลา ระดับคุณภาพ ฯลฯ
3. เพื่อดำเนินการวิเคราะห์ที่แม่นยำและครอบคลุมที่สุด จึงมีการใช้แหล่งข้อมูลเพิ่มเติมเช่น งานแสดงสินค้า สัมมนา รายงาน แผนธุรกิจ การสำรวจกลุ่มเป้าหมาย การสำรวจซัพพลายเออร์ กระบวนการแลกเปลี่ยน การตรวจสอบโรงงานผลิต ข้อมูลอ้างอิง หอการค้าและอุตสาหกรรม ข้อมูลสื่อ วรรณกรรม ฯลฯ
4. ค้นหาบริษัทหลักๆ เพื่อการวิเคราะห์เชิงเปรียบเทียบการคัดเลือกองค์กรดังกล่าวควรดำเนินการไม่เพียงแต่ภายในพื้นที่ตลาดเท่านั้น กิจกรรมภาคส่วนอื่นๆ สามารถนำเสนอวิธีการที่เฉียบขาดและสร้างสรรค์ที่สุด และยังเหมาะสำหรับองค์กรที่มีส่วนร่วมในกิจกรรมที่แตกต่างกันโดยสิ้นเชิง บริษัทที่ไม่ใช่คู่แข่งโดยตรงจะเต็มใจให้ข้อมูลที่ครบถ้วนมากขึ้นเพื่อการเปรียบเทียบและการวิเคราะห์ที่มีรายละเอียดมากขึ้น

ระยะ #2 – การวิเคราะห์

1. ขึ้นอยู่กับคุณค่าและปัจจัยของงานขององค์กรที่เลือกในขั้นตอนแรก กระบวนการ บริการ ผลิตภัณฑ์และเทคโนโลยีที่ไม่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ประสิทธิภาพขององค์กรของตนเอง และสาเหตุของความไร้ประสิทธิภาพดังกล่าวจะถูกกำหนด
2. มีการเลือกทิศทางที่ทำให้สามารถจัดระเบียบกระบวนการและเทคโนโลยีเหล่านี้ได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้น เราจะต้องหาคำตอบสำหรับคำถามที่ว่าทำไมองค์กรที่แข่งขันกันถึงดีกว่าในด้านนี้

ระยะที่ 3 – การดำเนินการ

1. ในขั้นตอนนี้มีความจำเป็นต้องกำหนดเป้าหมายของการเปลี่ยนแปลงที่เสนอและกลยุทธ์สำหรับการดำเนินการมีการอภิปรายโดยละเอียดเกี่ยวกับผลลัพธ์ที่คาดหวัง การตระหนักรู้อย่างเต็มที่ถึงความจำเป็นในการเปลี่ยนแปลง และการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอนของงานขององค์กรได้รับการจัดตั้งขึ้น โดยคำนึงถึงการแนะนำมาตรฐานและรูปแบบของกิจกรรมใหม่
2. กำลังจัดทำแผนปฏิบัติการโดยละเอียดการคำนวณทรัพยากรที่ใช้ในการปรับโครงสร้างองค์กรดังกล่าว ประกาศผู้รับผิดชอบการเปลี่ยนแปลงในแต่ละระดับ ปฏิทินการปรับโครงสร้างองค์กรได้รับการพัฒนาและคาดการณ์ผลลัพธ์ของกิจกรรมดังกล่าว
3. มีการใช้การเปลี่ยนแปลงที่พัฒนาแล้วทั้งหมดตามแผนและปฏิทินที่ร่างไว้
4. ในแต่ละขั้นตอนของการเปลี่ยนแปลง การเปลี่ยนแปลงจะถูกติดตามซึ่งออกแบบมาเพื่อเปรียบเทียบประสิทธิภาพของนวัตกรรมดังกล่าว ปฏิบัติตามแผนการปรับโครงสร้างที่วางแผนไว้และปฏิบัติตามกำหนดเวลาที่วางแผนไว้ด้วย

การทำซ้ำระยะที่ 4

วิธีการและกระบวนการทางการตลาดที่มีประสิทธิผลมีการพัฒนาอย่างต่อเนื่องและอาจมีการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ และวิธีการที่เป็นนวัตกรรมใหม่ที่สุดเมื่อวานนี้กำลังกลายเป็นมาตรฐานอย่างรวดเร็ว นั่นคือเหตุผลที่ขั้นตอนที่สี่ควรรวมกระบวนการปรับปรุงประสิทธิภาพขององค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อให้การทำงานในทิศทางนี้ง่ายที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ คุณควรใช้เอกสารประกอบประสบการณ์การเปรียบเทียบโดยละเอียดให้มากที่สุด

ตัวอย่างการเปรียบเทียบที่ประสบความสำเร็จ

ฟอร์ด

ตัวอย่างที่ดีของการใช้การวิเคราะห์ดังกล่าวคือประวัติของบริษัทฟอร์ด ผู้เชี่ยวชาญได้ทำการวัดประสิทธิภาพในช่วงทศวรรษที่ 90 ซึ่งเป็นช่วงที่ตำแหน่งของบริษัทในตลาดสั่นคลอนอย่างรุนแรง ในระหว่างการวิเคราะห์นี้ ได้ทำการศึกษารถยนต์รุ่นต่างๆ ซึ่งมีมากกว่า 50 รุ่น

การศึกษาเหล่านี้ดำเนินการเพื่อชี้แจงข้อดีและข้อเสียของแต่ละข้อ จากการวิเคราะห์นี้ ได้มีการระบุพารามิเตอร์ของรถยนต์ที่ดีที่สุด ซึ่งจะช่วยให้บรรลุสมรรถนะของบริษัทคู่แข่งและเหนือกว่าอีกด้วย

ผลลัพธ์ของบริษัทนี้คือรถยนต์ราศีพฤษภซึ่งกลายเป็นรถยนต์แห่งปี ต่อจากนั้นแบบจำลองก็สูญเสียตำแหน่งเนื่องจากความจริงที่ว่ามีการปรับปรุงที่เบี่ยงเบนไปจากแนวคิดการพัฒนาดั้งเดิมโดยอาศัยการวิเคราะห์แบบจำลองการแข่งขัน

โนเกีย

บริษัทนี้ได้รับการยอมรับมายาวนานว่าเป็นองค์กรระหว่างประเทศที่มีส่วนร่วมในการสร้างสรรค์อุปกรณ์และบริการมือถือ Nokia ใช้การเปรียบเทียบเพื่อรักษาตำแหน่งทางการตลาดและพัฒนาโดยการติดตามเวลาและความคืบหน้าในทุกด้านของกิจกรรม (โลจิสติกส์ การวิจัย การพัฒนา พันธมิตรสัมพันธ์ ทีมงาน)

จีไอเอ

บริษัทนี้เป็นบริษัทที่ปรึกษาที่มีส่วนร่วมในการวิจัยตลาด ระบุกลยุทธ์การทำกำไร และให้บริการประเภทต่างๆ ที่ช่วยให้บริษัทต่างๆ สามารถสร้างกระบวนการทางธุรกิจได้ GIA จัดสัมมนาเกี่ยวกับการเปรียบเทียบอย่างต่อเนื่อง โครงการทั่วไปสำหรับบริษัทนี้ประกอบด้วยการสัมมนา 2 หัวข้อซึ่งสามารถอภิปรายประเด็นทางธุรกิจและการวิเคราะห์ต่างๆ ได้

การสัมมนาแต่ละครั้งสามารถอุทิศให้กับหัวข้อต่อไปนี้:

1. การปรับปรุงทางเศรษฐกิจตามตัวอย่าง
2. การฝึกอบรมการบริหารธุรกิจที่ทำกำไรจากประสบการณ์ของคู่แข่ง
3. แลกเปลี่ยนกลยุทธ์และแนวคิดพื้นฐานระหว่างผู้เชี่ยวชาญที่มีความสามารถจากกิจกรรมทางธุรกิจด้านต่างๆ
4. การฝึกอบรมโดยอิงจากข้อผิดพลาดของบริษัทอื่น เพื่อเป็นโอกาสในการหลีกเลี่ยงค่าใช้จ่ายทางการเงินที่ไม่ถูกต้องและไม่จำเป็นในการทำงานของคุณเอง

มีการเปรียบเทียบอะไรในกระบวนการเปรียบเทียบ?

การวิเคราะห์การแข่งขันไม่ใช่การวิเคราะห์เฉพาะทางขั้นสูงที่จำกัดเฉพาะผลิตภัณฑ์หรือกระบวนการทางธุรกิจหลัก จากประสบการณ์ในอดีตของการศึกษาที่คล้ายกัน อาจกล่าวได้ว่าแคมเปญต่างๆ แสดงให้เห็นถึงความคิดริเริ่มและความเฉลียวฉลาดอย่างไม่น่าเชื่อในการเลือกปัจจัยหลักที่พิจารณาในกระบวนการเปรียบเทียบ

แต่ทั้งหมดนี้ เราไม่ควรหลงลืมไปว่าสาระสำคัญของการวิเคราะห์คือการระบุสาเหตุของความมีประสิทธิผลของคู่แข่ง หากการวิเคราะห์เริ่มต้นด้วยการรวบรวมข้อมูลทั่วไปก็ควรจบลงด้วยการชี้แจงวิธีการทำงาน ผลลัพธ์ของงานควรเป็นสิ่งที่เรียกว่าเครื่องมือในการดำเนินงานซึ่งเป็นปัจจัยนำพาบริษัทให้มีประสิทธิภาพสูงในด้านที่ต้องการ

การเปรียบเทียบ– วิธีการที่เชื่อถือได้ซึ่งช่วยให้คุณปรับปรุงกิจกรรมทางธุรกิจของคุณโดยการศึกษาประสบการณ์ของบริษัทอื่นที่มีอยู่ในตลาดโลกและในพื้นที่เฉพาะ การวิเคราะห์นี้กลายเป็นเครื่องมืออันทรงพลังที่ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของบริษัท และช่วยให้พวกเขาสามารถแนะนำวิธีการทำงานขั้นสูงที่นำไปสู่การพัฒนาและผลกำไร

การเปรียบเทียบ -กระบวนการต่อเนื่องที่ใช้วัดข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ และเทคโนโลยีการผลิตในองค์กรชั้นนำ ตามวิกิพีเดีย การเปรียบเทียบเป็นกระบวนการในการระบุ ทำความเข้าใจ และปรับใช้ตัวอย่างที่มีอยู่ของการทำงานที่มีประสิทธิภาพของบริษัท เพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของตนเอง

การเปรียบเทียบมาตรฐานมักระบุด้วยการเปรียบเทียบตัวบ่งชี้อย่างง่ายๆ หรือด้วยการวิเคราะห์การแข่งขัน การเปรียบเทียบประสิทธิภาพแบบทั่วไปจะเปรียบเทียบข้อมูลจากจุดหนึ่งในขณะที่การเปรียบเทียบจะดำเนินการในช่วงเวลาที่กำหนด ในการวิเคราะห์การแข่งขัน จะมีการเปรียบเทียบกับคู่แข่งเท่านั้น ด้วยการเปรียบเทียบ คุณจะพบว่าบริษัทใดครองตำแหน่งผู้นำในอุตสาหกรรมใดอุตสาหกรรมหนึ่ง และวิธีที่จะได้ตำแหน่งนี้มา การดำเนินการและกระบวนการที่นำไปสู่ตำแหน่งนี้จะถูกนำไปใช้ในองค์กรของตนเอง

ประวัติความเป็นมาของการเปรียบเทียบ

แหล่งกำเนิดของการเปรียบเทียบคือสหรัฐอเมริกา และ XEROX Corporation (ผู้ผลิตเครื่องถ่ายเอกสาร) มีบทบาทชี้ขาด ในช่วงทศวรรษ 1980 ส่วนแบ่งตลาดโลกของ XEROX Corporation ลดลงจาก 80% เหลือ 40% สาเหตุเกิดจากการแข่งขันที่รุนแรงจากบริษัทญี่ปุ่น Canon และ Minolta เพื่อรับมือกับการสูญเสียการหมุนเวียนเพิ่มเติม จึงได้ดำเนินโครงการ "การเปรียบเทียบ" ในการดำเนินการนี้ ขั้นแรกเราได้ตรวจสอบผลิตภัณฑ์ของคู่แข่งโดยละเอียด อย่างไรก็ตาม การวิเคราะห์นี้ไม่เพียงพอที่จะอธิบายความแตกต่างอย่างมากของต้นทุน ดังนั้นจึงมีการศึกษากระบวนการทั้งหมดของห่วงโซ่คุณค่า และจึงสามารถระบุปัญหาในกระบวนการโลจิสติกส์และการกระจายสินค้าได้ การจัดการองค์กรตัดสินใจเปรียบเทียบกระบวนการเหล่านี้กับกระบวนการเดียวกันของผู้ที่ไม่ใช่คู่แข่ง ดังนั้นจึงมีการเลือกวิธีการหลายวิธีและนำไปใช้อย่างประสบความสำเร็จในด้านการทำงานเหล่านี้ ในเวลาเดียวกัน ต้นทุนการผลิตลดลง 50% และเวลาในการพัฒนาและออกแบบผลิตภัณฑ์ใหม่ลดลง 66% ในช่วงเวลาถัดไป การเปรียบเทียบ ได้พัฒนาไปทั่วโลกในฐานะเครื่องมือที่มีประสิทธิภาพในการวัดประสิทธิภาพ การปรับปรุง และการเรียนรู้

วัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบ

เป้า - ใช้กระบวนการและเทคโนโลยีที่จำเป็นในองค์กรของคุณเอง โดยมุ่งเน้นไปที่มาตรฐานขององค์กรที่ดีที่สุด - Best of Class การเปรียบเทียบสามารถแสดงได้ด้วยลักษณะโครงสร้างต่อไปนี้ที่นำเสนอในโครงการที่ 1

จำนวนโครงการที่ 1 ลักษณะโครงสร้างที่เป็นไปได้

พารามิเตอร์	ลักษณะโครงสร้าง
วัตถุ	สินค้า		กระบวนการฟังก์ชัน	เทคโนโลยี
ฟังก์ชันวัตถุประสงค์	ความพึงพอใจของลูกค้า	คุณภาพ
พันธมิตรเปรียบเทียบ	แผนกอื่นๆ ของบริษัทของคุณ	คู่แข่ง	สถานประกอบการอุตสาหกรรม	วิสาหกิจในอุตสาหกรรมอื่น ๆ
แหล่งที่มา	แลกเปลี่ยนกับบริษัทที่เลือกมาเปรียบเทียบ	แบบสำรวจลูกค้า ซัพพลายเออร์	สัมมนา งานแสดงสินค้า รายงานธุรกิจ	การตรวจสอบองค์กร ข้อมูลความเป็นมา

การวิจัยเปรียบเทียบเกี่ยวข้องกับการระบุมาตรฐานของการทำธุรกิจโดยใช้การประเมินมาตรฐานของกิจกรรมองค์กรที่เป็นที่ยอมรับโดยทั่วไป วิธีการดำเนินงานของบริษัทที่ดีที่สุดกลายเป็นมาตรฐานดังกล่าว และได้รับการยอมรับว่าคุ้มค่าแก่การเผยแพร่และนำไปปฏิบัติในองค์กรอื่นๆ การระบุวัตถุ เป้าหมาย พันธมิตรทำให้เราสามารถพูดคุยเกี่ยวกับรูปแบบต่างๆ ของมันได้

รูปแบบของการเปรียบเทียบ

• การวัดประสิทธิภาพภายในคือการเปรียบเทียบกิจกรรม (กระบวนการ) ที่คล้ายกันของหน่วยองค์กรต่างๆ ของบริษัทเดียวกัน ประเภทนี้อาจเกี่ยวข้องกับสายการผลิต เวิร์กช็อป องค์กร และสาขาของบริษัทหรือกลุ่มบริษัทที่กำหนด
• การวัดประสิทธิภาพภายนอกมาในรูปแบบของการวัดประสิทธิภาพทางอุตสาหกรรม (เน้นคู่แข่ง) เพื่อการเปรียบเทียบ มีองค์กรพันธมิตรในอุตสาหกรรมเข้ามาเกี่ยวข้อง ด้วยแบบฟอร์มนี้ จึงสามารถเปรียบเทียบได้ในระดับสูง จึงเป็นไปได้ที่จะเรียนรู้ประสบการณ์ที่ดีที่สุดอย่างรวดเร็วและได้รับผลลัพธ์ที่สูง อย่างไรก็ตาม ข้อมูลและตัวชี้วัดได้มาที่นี่ด้วยต้นทุนจำนวนมาก เนื่องจากองค์กรพันธมิตรไม่สนใจที่จะถ่ายทอดประสบการณ์ไปยังคู่แข่งที่มีศักยภาพ
• ในรูปแบบภายนอก บริษัทคู่ค้าภายนอกบริษัทของตนเองจะมีส่วนร่วมในการเปรียบเทียบ หากมีการเปรียบเทียบกับกลุ่มบริษัทที่มีผลิตภัณฑ์ที่คล้ายคลึงกันหรือมีกิจกรรมที่คล้ายคลึงกัน จะสามารถระบุแนวโน้มทั่วไป เกณฑ์มาตรฐานสามารถระบุได้ และศักยภาพในการปรับปรุงที่เป็นไปได้สามารถเปิดเผยได้
• การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงานครอบคลุมการเปรียบเทียบฟังก์ชัน กระบวนการ และพื้นที่ของกิจกรรมที่คล้ายคลึงกันในองค์กรในอุตสาหกรรมอื่นๆ เนื่องจากความแตกต่างทางอุตสาหกรรม ข้อกำหนดสำหรับระดับการเปรียบเทียบจึงต่ำกว่า จึงสามารถรับข้อมูลได้ในราคาที่ต่ำกว่า ในเวลาเดียวกัน การใช้ผลลัพธ์ประเภทฟังก์ชันสามารถมีอิทธิพลอย่างมากต่อประสิทธิผลของความสามารถหลัก และการเปรียบเทียบฟังก์ชัน กระบวนการ และพื้นที่ของกิจกรรมขององค์กร
• การเปรียบเทียบมาตรฐานทั่วไปคือการเปรียบเทียบข้อมูลเกี่ยวกับผลการดำเนินงานของบริษัทในอุตสาหกรรมต่างๆ เป้าหมายคือการดำเนินการเปรียบเทียบและเปรียบเทียบในวงกว้างเมื่อประเมินผลิตภัณฑ์ กระบวนการ และเทคโนโลยีของบริษัทที่ดีที่สุดซึ่งมีประสบการณ์สมควรได้รับการปฏิบัติ
• การเปรียบเทียบเชิงกลยุทธ์เป็นการศึกษาที่มุ่งเปลี่ยนแปลงหลักการทั่วไปของการดำเนินธุรกิจขององค์กร วัตถุประสงค์การศึกษา: ทิศทางเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ โครงสร้างองค์กรและการจัดการองค์กร การตัดสินใจเกี่ยวกับการลงทุนในสินทรัพย์ถาวรหรือการวิจัยและพัฒนา การตัดสินใจของฝ่ายบริหารเกี่ยวกับการวางตำแหน่งขององค์กรโดยรวมหรือโรงงานผลิตแต่ละแห่ง ใช้วิธีการเลือกกลยุทธ์การจัดการการเปลี่ยนแปลงและการนำไปใช้ (เช่น การแนะนำเทคโนโลยี ERP กระบวนการปรับรื้อระบบ ระบบการผลิตที่เปลี่ยนแปลง การผลิตแบบ Lean ฯลฯ)

ขั้นตอนการเปรียบเทียบ:

• การเปรียบเทียบประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ บริการ กระบวนการ เทคโนโลยีอย่างเป็นระบบตามเกณฑ์วัตถุประสงค์
• การประเมินจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับมาตรฐานอ้างอิงซึ่งกำหนดในระหว่างการวิเคราะห์ค่าประสิทธิภาพ
• การระบุแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุดตลอดจนเหตุผลของความแตกต่างในประสิทธิภาพ
• การกำหนด การวางแผน และการดำเนินกิจกรรมที่นำไปสู่การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง

จะกำหนดสั้น ๆ ได้อย่างไรว่าการเปรียบเทียบคืออะไร? การตลาดแบบเปรียบเทียบ- เป็นกิจกรรมที่เกี่ยวข้องกับการคิดระยะยาวเกี่ยวกับกลยุทธ์ทางธุรกิจ และขึ้นอยู่กับประสบการณ์เชิงบวกของคู่ค้าและคู่แข่งในทุกระดับ (อุตสาหกรรม อุตสาหกรรมระหว่างอุตสาหกรรม ระหว่างประเทศ ฯลฯ)

เป็นความผิดพลาดที่จะคิดว่าการเปรียบเทียบเป็นข้อมูลทางการตลาดประเภทหนึ่ง แม้ว่าแนวคิดเหล่านี้จะค่อนข้างใกล้เคียงกัน แต่ข่าวกรองทางการตลาดเกี่ยวข้องกับการทำงานกับข้อมูลที่เป็นความลับหรือกึ่งเป็นความลับในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางการตลาดภายนอก

การเปรียบเทียบสามารถใช้งานได้หลากหลายวิธี หากสี่สิบปีก่อนสิ่งนี้เป็นส่วนหนึ่งของการวิเคราะห์การแข่งขัน การเปรียบเทียบความเป็นจริงสมัยใหม่จะช่วยให้ประเมินกลยุทธ์และเป้าหมายของบริษัทได้สำเร็จ และเปรียบเทียบงานกับกิจกรรมของผู้นำในอุตสาหกรรม สิ่งนี้ทำเพื่อให้บริษัทมีอายุยืนยาวในตลาด

เพื่อให้บรรลุเป้าหมายนี้โดยการศึกษาประสบการณ์เชิงบวกของบริษัทอื่น ประเมินผล และใช้ผลลัพธ์ในกิจกรรมของตนเอง การเปรียบเทียบเกณฑ์มาตรฐานเกี่ยวข้องกับการใช้วิธีการที่แตกต่างกันทั้งหมด

ปัญหาที่มักทำให้ยากต่อการใช้วิธีเปรียบเทียบในทางปฏิบัติคือความซับซ้อนทางจิตวิทยาของผู้จัดการและผู้เชี่ยวชาญ นี้อาจมีอาการดังต่อไปนี้:

ขาดความปรารถนาที่จะได้ผลลัพธ์ที่ดีขึ้น พึงพอใจกับสิ่งที่ได้รับ
เงินออมที่ไม่ยุติธรรมเมื่อผู้จัดการปฏิเสธที่จะลงทุนเงินในสิ่งที่เขาพิจารณาว่าเป็นกิจกรรมที่มีความเสี่ยง รวมถึงการจ่ายเงินให้กับที่ปรึกษาและผู้เชี่ยวชาญด้านการเปรียบเทียบ
กลัวการสูญเสียเงินและทรัพยากรอื่นๆ ในความพยายามที่จะทำสิ่งที่ดีกว่าคู่แข่ง กลัวว่าการทำดีกว่าคู่แข่งนั้นเป็นเรื่องยาก เป็นไปไม่ได้ และมีค่าใช้จ่ายสูง

แนวคิดพื้นฐานและประเภทของการเปรียบเทียบ

เพื่อทำความเข้าใจว่าการเปรียบเทียบคืออะไรและทำงานอย่างไร คุณต้องทำความคุ้นเคยกับคำศัพท์พิเศษ

ประเภทของการเปรียบเทียบ:

ทั่วไป- ช่วยให้คุณสามารถกำหนดทิศทางของกิจกรรมการลงทุนได้ ในทางปฏิบัติ การเปรียบเทียบประเภทนี้เกี่ยวข้องกับการศึกษาและเปรียบเทียบประสิทธิภาพของทั้งการผลิตและการขายขององค์กรหนึ่งกับผู้ผลิตสินค้าที่คล้ายคลึงกัน นอกจากนี้ องค์กรที่แข่งขันกันให้ได้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้จะถูกนำมาเปรียบเทียบ เป็นการเปรียบเทียบประเภทที่ซับซ้อนที่สุด

การเปรียบเทียบภายใน- การเปรียบเทียบแผนกต่างๆ ขององค์กร เพื่อกำหนดวิธีการทำงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุด ข้อดีของการเปรียบเทียบประเภทนี้คือความง่ายในการใช้งาน การจัดองค์กร และการรวบรวมข้อมูล นี่คือเหตุผลว่าทำไมการเปรียบเทียบภายในจึงเป็นประเภทที่พบบ่อยที่สุด

การเปรียบเทียบการแข่งขัน- เพื่อการเปรียบเทียบ จะมีการเลือกบริษัทคู่แข่ง นั่นคือบริษัทที่ดำเนินธุรกิจในอุตสาหกรรมเดียวกัน บางทีเพื่อเปรียบเทียบ ให้เลือกบริษัทพันธมิตรที่มีความสนใจในอุตสาหกรรมอื่น การเปรียบเทียบการแข่งขันก็เป็นที่นิยมเช่นกัน

การเปรียบเทียบต้นทุน- เกี่ยวข้องกับการลดต้นทุน การระบุปัจจัยที่มีอิทธิพลต่อการก่อตั้ง การค้นหาและศึกษาความแตกต่างในการก่อตัวของต้นทุนระหว่างบริษัทต่างๆ

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงาน- เกี่ยวข้องกับการเปรียบเทียบแต่ละฟังก์ชันขององค์กรกับฟังก์ชันที่คล้ายกันขององค์กรที่ประสบความสำเร็จมากกว่าซึ่งเกี่ยวข้องกับสาขาเดียวกัน จำเป็นที่สภาพการดำเนินงานขององค์กรจะคล้ายกัน

การเปรียบเทียบประสิทธิภาพการทำงาน: วิธีการและขั้นตอน

การสร้างคณะทำงาน
การกำหนดหน้าที่ทางธุรกิจที่จะวิเคราะห์
การเลือกพารามิเตอร์ที่จะเปรียบเทียบฟังก์ชัน นี่อาจเป็นพารามิเตอร์เดียว (ความสามารถในการทำกำไร ต้นทุน ระดับความเสี่ยง หรืออื่นๆ) หรืออาจเป็นกลุ่มของพารามิเตอร์ (การจัดการคุณภาพผลิตภัณฑ์ กระแสเงินสด หรืออื่นๆ)
การวิจัยตลาดสำหรับการปรากฏตัวของผู้ผลิตที่คล้ายคลึงกัน
การวิเคราะห์ข้อมูลที่ได้รับ
การพัฒนาชุดการเปลี่ยนแปลงที่จะเกิดขึ้นกับหน้าที่ที่กำลังศึกษาในองค์กร
เหตุผลของการเปลี่ยนแปลงจากมุมมองของเศรษฐศาสตร์และเทคโนโลยี
การประยุกต์ใช้การเปลี่ยนแปลงที่เสนอในการดำเนินธุรกิจ
ติดตามการทำงานของธุรกิจประเมินประสิทธิผลของการเปลี่ยนแปลงในหน้าที่
ในการวัดประสิทธิภาพการทำงาน สามารถใช้วิธีการต่อไปนี้: ศึกษาข้อมูลในสื่อเปิด, นิทรรศการ, การนำเสนอ, รับข้อมูลจากอดีตพนักงานของบริษัทคู่แข่ง ฯลฯ

นอกเหนือจากที่ระบุไว้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์และปัญหาที่กำลังศึกษา การเปรียบเทียบประเภทอื่นๆ ก็มีความโดดเด่น

การเปรียบเทียบการตลาด: เหตุผลของความจำเป็น

ในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา การเปรียบเทียบมาตรฐานได้รับความนิยมอย่างมาก ประเด็นคือการเติบโตของการแข่งขันและความจำเป็นสำหรับบริษัทในสภาวะเหล่านี้เพื่อความอยู่รอด พัฒนา และบรรลุผลกำไร สิ่งนี้ไม่เพียงแต่ใช้กับธุรกิจขนาดใหญ่เท่านั้น แต่ยังรวมถึงบริษัทขนาดเล็กในทุกสาขาของกิจกรรมด้วย

แนวคิดของการเปรียบเทียบมีหลายแง่มุม ได้แก่:

วิธีการวิเคราะห์ธุรกิจเปรียบเทียบ โดยนำประสบการณ์เชิงบวกของบริษัทที่ดีที่สุดในตลาดมาใช้
การทำงานอย่างเป็นระบบเพื่อศึกษาแนวปฏิบัติที่ดีที่สุดทั้งในระดับท้องถิ่นและระดับโลก
ความสามารถในการมองเห็นสิ่งที่ดีที่สุดในการทำงานของบริษัทอื่น ศึกษาและปรับปรุงวิธีการทำงานของพวกเขา
กิจกรรมต่อเนื่องเพื่อประเมินผลการดำเนินงานขององค์กรและเปรียบเทียบกับกระบวนการของผู้นำระดับโลก
ค้นหาและรับข้อมูลเกี่ยวกับโซลูชั่นที่เหมาะสมที่สุดที่บริษัทอื่นใช้ในกิจกรรมของตน ตามแนวทางปฏิบัติที่แสดงให้เห็น สิ่งที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดคือการศึกษางานของบริษัทที่ดำเนินงานในพื้นที่ ภูมิภาค และประเทศอื่นๆ

เราพูดคุยกันมากมายเกี่ยวกับบริษัทที่ดีที่สุด ใช่ คุณจะต้องระบุบริษัทที่ดีที่สุด นี่เป็นขั้นตอนสำคัญของการเปรียบเทียบ แต่ก่อนที่จะดำเนินการนี้ คุณต้องตอบคำถามสองข้อก่อน:

อะไรในบริษัทที่ต้องการการปรับปรุงเป็นลำดับความสำคัญ?
บริษัทมีความพร้อมแค่ไหนในการเปลี่ยนแปลงเหล่านี้?

คำตอบที่เป็นกลางสำหรับคำถามเหล่านี้สามารถให้ได้โดยผู้เชี่ยวชาญด้านข่าวกรองด้านการแข่งขัน ซึ่งนอกเหนือจากการเลือกพันธมิตรสำหรับการวัดประสิทธิภาพแล้ว จะพิจารณาจากพารามิเตอร์ที่พวกเขาเหนือกว่าบริษัทของคุณ และยังจะค้นหาว่าใครเหนือกว่าพันธมิตรในการวัดประสิทธิภาพของคุณด้วยเช่นเดียวกัน ลักษณะเฉพาะ.

พันธมิตรสำหรับการเปรียบเทียบจะถูกเลือกโดยใช้วิธีการสามขั้นตอนที่เรียกว่า STC (จากภาษาอังกฤษ - skim, trim, cream)

ระยะแรก (S)- เกี่ยวข้องกับการทบทวนแหล่งข้อมูลที่มีอยู่โดยทั่วไปและการรวบรวมข้อมูลเพิ่มเติม
วินาที (T)- การจัดระเบียบและคำอธิบายโดยละเอียดของข้อมูลที่รวบรวม
ด่านที่สาม (C)- การคัดเลือกพันธมิตรที่เหมาะสมที่สุด

คำถามหลักที่ควรตอบโดยการวิเคราะห์เปรียบเทียบที่ดำเนินการโดยผู้เชี่ยวชาญด้านข่าวกรองการแข่งขันสำหรับกิจกรรมแต่ละประเภท แผนกของบริษัท การระบุรูปแบบและวิธีการทำงานที่ดีที่สุดมีดังต่อไปนี้:

พันธมิตรทำเช่นนี้ได้อย่างไร?
ทำไมมันถึงทำแตกต่างออกไป?
อะไรทำให้พวกเขาทำมันได้ดีขึ้น?

การเปรียบเทียบจะใช้ควบคู่ไปกับการวิจัยตลาดและข้อมูลทางการแข่งขัน การตลาดแบบเปรียบเทียบคือการประเมินเปรียบเทียบระหว่างมาตรฐานและระบบทดสอบ อันที่จริง มันเป็นวิธีการเปรียบเทียบที่ได้รับการพัฒนามากขึ้น วัตถุประสงค์ของการเปรียบเทียบคือการศึกษาโดยละเอียดเกี่ยวกับองค์กรภายในและคุณลักษณะการดำเนินงานขององค์กร ซึ่งสามารถให้สิ่งที่มีประโยชน์ในการปรับปรุงประสิทธิภาพของงานของตนเอง

แนวคิดของการเปรียบเทียบเกี่ยวข้องกับการจัดโครงสร้างธุรกิจ ซึ่งช่วยในการกำหนดความสำเร็จตลอดจนการวางแผนนวัตกรรม

หลังจากอ่านบทความนี้แล้วคุณจินตนาการว่า การเปรียบเทียบคืออะไร- แนวคิดพื้นฐานและประเภทของการเปรียบเทียบที่เราพยายามจัดโครงสร้างให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้เพื่อความเข้าใจที่ดีขึ้น จะช่วยให้คุณเข้าใจกระบวนการเปรียบเทียบได้ละเอียดยิ่งขึ้น และจะทำให้การใช้งานในทางปฏิบัติมีความเข้าใจมากขึ้นด้วย