Managementul operațiunilor de vânzare cu amănuntul (standarde de funcționare și controale operaționale). Enciclopedia departamentului de vânzare cu amănuntul de marketing

Într-un mediu extrem de competitiv pe piețele în curs de dezvoltare dinamică, o companie trebuie să stabilească obiective clare și să determine modalitățile de realizare a acestora. În centrul sarcinilor departamentului de vânzări se află satisfacția clienților și concurența de succes pe piață. Planificarea activităților departamentului de vânzări necesită luarea în considerare a mai multor factori, în primul rând, caracteristicile pieței de vânzări, numărul și locația geografică a potențialilor consumatori, cota de piață a concurenților, strategia de marketing pentru promovarea produselor și mulți alții.

Organizarea departamentului de vânzări este o componentă importantă a planificării activităților întregii organizații în ansamblu. În ciuda faptului că, în companii mari, uneori nu este vorba atât despre crearea unui departament de vânzări, cât despre reorganizarea acestuia, totuși, în primul și al doilea caz, conducerea companiei trebuie să facă următoarele:

• formulează obiectivele departamentului de vânzări;
• dezvolta o structura organizatorica optima;
• determină specificul lucrării cu clienții;
• stabilirea criteriilor de evaluare a activităților departamentului de vânzări.

Acest capitol este dedicat organizării vânzărilor în companie, deși vom aborda și problemele de externalizare, adică. atragerea contractorilor externi.

Obiectivele și obiectivele departamentului de vânzări

Structura organizatorică a oricărei companii este o modalitate de gestionare a activităților unui grup de oameni uniți printr-un obiectiv comun, care are drept scop obținerea rezultatului final. Scopul creării unei structuri organizaționale este distribuirea responsabilităților și coordonarea activităților membrilor grupului, astfel încât aceștia să acționeze ca o echipă în îndeplinirea sarcinilor atribuite. Când vine vorba de crearea unei structuri de vânzări, sarcinile departamentului relevant sunt formulate pe baza obiectivelor de marketing ale companiei.

Când creați o structură organizațională pentru vânzări, rețineți următoarele:

• diviziunea muncii și specializarea angajaților ar trebui să fie benefice pentru companie;
• organizația de vânzări trebuie să asigure stabilitatea și continuitatea vânzărilor companiei;
• organizația de vânzări ar trebui să asigure coordonarea diferitelor tipuri de activități de vânzare desfășurate de către angajați individuali sau divizii ale firmei.

Cu două secole în urmă, Adam Smith a subliniat că specializarea lucrătorilor este direct legată de productivitatea muncii. Separarea îndatoririlor și specializarea duc la creșterea productivității, deoarece fiecare angajat se concentrează pe îndeplinirea unei game clare a responsabilităților de serviciu. Totuși, această afirmație nu este întotdeauna valabilă pentru vânzările personale, atunci când reprezentantul vânzărilor are o gamă foarte largă de funcții - aceasta poate fi legată de particularitățile vânzării de bunuri produse de companie sau de necesitatea de a vinde întreaga gamă de produse sau de a servi toți clienții companiei într-o anumită regiune. Este adevărat, în unele companii, vânzările sunt destul de complexe, iar specializarea forței de muncă poate duce la o creștere semnificativă a eficienței unității în ansamblu. În aceste condiții, provocarea pentru management este crearea unei structuri organizaționale cu distribuția optimă a activităților de vânzare care să aducă beneficii maxime companiei.

Se obișnuiește desemnarea a două scheme principale de organizare a vânzărilor, care vor fi discutate în detaliu mai jos.

Structura orizontală reflectă divizarea activităților țintă ale companiei în sarcini și funcții separate și integrarea acestora în divizii separate. După cum se va arăta mai jos, această structură se bazează pe patru principii de bază, fiecare având propriile sale merite și demersuri.

Structura verticală reflectă ierarhia organizației. Cu cât sunt mai multe niveluri de conducere între conducerea superioară și angajații de prim rang, cu atât structura organizației este mai complexă. Pe măsură ce compania crește, numărul nivelurilor ierarhice din aceasta crește și, în consecință, este necesar mai mult efort pentru coordonarea activităților lor.

În ciuda faptului că multe companii își bazează organizația de vânzări pe principiile divizării muncii și specializarea personalului de vânzări, acestea adesea ignoră faptul că nu este vorba de oameni care trebuie organizați, ci de activități. Cu alte cuvinte, tipurile de activități - sau responsabilitățile funcționale ale forței de vânzare - trebuie să corespundă anumitor poziții și nu calităților personale ale anumitor angajați. După dezvoltarea unei structuri organizaționale optime pentru o anumită firmă, urmează implementarea acesteia în practică, adică. recrutarea personalului dintre angajații noștri instruiți sau invitația specialiștilor din afară. În timp, angajații de nivel inferior, având experiență și calificări dobândite, vor putea să urce scara carierei, asigurând stabilitatea și continuitatea funcționării structurii.

Divizarea și specializarea forței de muncă a angajaților necesită coordonarea și integrarea eforturilor depuse în vederea atingerii obiectivelor organizației. Cu cât sarcini organizaționale trebuie să rezolve diferiți specialiști, cu atât este mai dificil să-și coordoneze activitatea. Dacă vânzările sunt efectuate de agenți externi sau intermediari, dificultățile cresc, deoarece managerul nu își poate direcționa direct munca și nu poate întotdeauna să își controleze acțiunile.

Coordonarea și integrarea activităților angajaților departamentului de vânzări al organizației ar trebui să se bazeze pe următoarele principii:

• concentrați-vă asupra nevoilor și intereselor clienților companiei;
• interacțiunea cu alte divizii ale companiei (producție, birou de proiectare, logistică, departament financiar etc.);
• coerența sarcinilor între echipele specializate care îndeplinesc funcții diferite în cadrul aceluiași departament de vânzări.

Structura orizontală a organizației de vânzări

Structura organizatorică a vânzărilor ar trebui să fie un instrument flexibil pentru atingerea obiectivelor companiei. Dar structura poate fi modificată atunci când sarcinile curente, strategiile sau factorii externi se schimbă, astfel încât este imposibil să oferiți o opțiune ideală pentru distribuirea funcțiilor fiecărui angajat sau grup de angajați din departamentul de vânzări. Cu toate acestea, prima întrebare la care trebuie să răspunde este formulată după cum urmează: ar trebui compania să-și creeze propriul sistem de vânzări sau are sens să apeleze la serviciile structurilor de vânzări ale terților?

externalizarea

Nu este întotdeauna profitabilă pentru o companie să-și creeze propria structură de vânzări, uneori este indicat să apelați la serviciile firmelor independente specializate în vânzarea de bunuri relevante. Transferul de către o organizație al unei părți din procesele sau funcțiile sale comerciale către o altă companie specializată în domeniul relevant se numește externalizare. Externalizarea permite unei companii să reducă costurile și forța de muncă ale operațiunilor sale și să se concentreze pe activitățile sale principale, fără a fi distrasă de cele secundare. Acest lucru este valabil mai ales pentru firmele care operează în regiuni cu un număr relativ mic de clienți sau cu potențial scăzut de vânzare, adică. unde întreținerea propriului departament de vânzări nu este profitabilă din punct de vedere financiar. Adesea, companiile folosesc o metodă combinată: își creează propriul mic departament de vânzări și angajează agenți independenți.

Decizia privind crearea propriului departament de vânzări sau externalizarea vânzărilor este luată ținând cont de mulți factori, dar următorii patru sunt printre cei mai semnificativi:

• oportunitate economică;
• nevoia de control și coordonare;
• costurile tranzactiei;
• flexibilitate strategică.

Expediție economică

Atunci când alegeți între construirea propriului sistem de distribuție sau externalizarea acestei funcții, este util să analizați și să comparați costurile asociate ambelor opțiuni. Rezultatele comparației sunt prezentate în Fig. 1.

Figura: 1. Costurile menținerii propriului departament de vânzări și externalizare

Graficul arată că, până la un anumit punct, menținerea unui personal de vânzări cu normă întreagă este mai scump decât angajarea contractanților. Acest lucru se datorează costurilor aeriene mici pentru agenții terți, nu este nevoie de o salarizare și alte costuri. Dar costurile de externalizare cresc odată cu vânzările, deoarece agenții primesc de obicei comisioane mari din tranzacții. În consecință, există un punct (V b din figură), după ce a ajuns să fie mai profitabil pentru companie să-și formeze propria structură de vânzări. Așa se explică de ce externalizarea este folosită, de regulă, fie de companii mari din teritorii mici, fie de firme mici cu vânzări atât de reduse încât este nerezonabil din punct de vedere economic să-și creeze propriul departament de vânzări. Costurile relativ reduse ale agenților de vânzări independenți cresc atractivitatea externalizării atunci când o companie se extinde în regiuni noi sau când un produs nou este introdus pe piață. În același timp, costurile companiei în caz de defecțiune sunt minime, deoarece contractorul (contractantul) nu va primi remunerație până când nu vinde produsul.

Pe de altă parte, trebuie să ținem cont de cât de multe vânzări pot fi furnizate de departamentul de vânzări al companiei și cât de mult de compania de externalizare. Managementul consideră adesea că crearea unei forțe de vânzare cu normă întreagă este mai eficientă deoarece:

• personalul de vânzări este angajat în vânzarea numai a produselor companiei;
• angajații pot primi instruire specială pentru a lucra cu grupuri de clienți sau categorii de produse specifice;
• este mai ușor să stimulați angajații proprii;
• clienții preferă să se ocupe cu producătorul produsului decât cu un revânzător.

Cu toate acestea, trebuie avut în vedere faptul că vânzătorii externi de înaltă experiență și cu înaltă calificare, care se specializează într-o zonă specifică, pot fi mai avantajoși decât propriul sistem de distribuție - mai ales atunci când o companie dezvoltă o nouă regiune geografică, introduce un produs nou pe piață sau este o companie start-up cu nu există o structură de vânzare proprie.

Control și coordonare

Capacitatea de a controla și coordona vânzările în conformitate cu obiectivele și obiectivele actuale ale companiei este un alt argument în favoarea creării propriului departament de vânzări. Faptul este că agenții externi, care își urmăresc propriile obiective pe termen scurt, pot refuza participarea la activități strategice ale companiei clientului, profitul care este posibil numai pe termen lung, de exemplu, în găsirea și atragerea de noi clienți, în colaborarea cu clienții mici cu importanți potențial de creștere, în serviciul post-vânzare, în promovarea pe piață a produselor noi. În plus, externalizatorii pot rezista la un control strâns din partea companiei contractante, pe care angajații din forța de vânzare a companiei nu o vor permite.

Compania-client poate refuza oricând din subcontractare, dar nu reușește întotdeauna să analizeze și să formuleze în mod obiectiv motivele de nemulțumire a relației cu contractantul. Aceste motive pot fi atât obiective (de exemplu, neglijare de către contractorul de atribuții), cât și subiective (condiții nefavorabile pe piață). Rețineți că, dacă clienții se obișnuiesc cu un agent extern, relația furnizor-client ar putea suferi dacă sunt înlocuiți de propria persoană de vânzări. Este mai ușor să controlați și să coordonați acțiunile propriului personal de vânzări, pentru aceasta există diferite modalități în arsenalul managerilor - selecția și instruirea noilor angajați, stabilirea unor reglementări și politici de afaceri interne, aplicarea tehnicilor de evaluare și remunerare etc. până la concedierea angajaților care au prezentat rezultate nesatisfăcătoare pentru o anumită perioadă.

Costurile tranzactiei

Conform teoriei costurilor de tranzacție, costurile de lucru cu externalizatorii depășesc costurile menținerii propriului departament de vânzări, atunci când vânzările necesită investiții semnificative. Motivul este banal: deseori agenții își urmăresc propriile interese în detrimentul intereselor producătorului, de exemplu, abordează în mod oficial problemele serviciului post-vânzare al cumpărătorilor și ignoră nevoile clienților mici, deoarece astfel de tranzacții nu aduc profit tangibil. Compania client nu poate controla acești agenți și influențează acțiunile lor, mai ales dacă alegerea acestor servicii pe piață este limitată. În astfel de circumstanțe, costurile de tranzacție sunt mari. Cu toate acestea, dacă atât producătorul, cât și contractorul se angajează să coopereze pe termen lung și să beneficieze reciproc, între aceștia se stabilește o relație de afaceri puternică.

Flexibilitate strategică

Flexibilitatea strategică este un criteriu important de luat în considerare atunci când alegeți să vă construiți propriul sistem de vânzare sau externalizare. Piața instabilă, schimbarea rapidă sau mediul concurențial, introducerea periodică a noilor tehnologii și ciclurile de viață îndelungate ale produselor dictează condițiile în care este mai rentabil pentru companii să lucreze cu agenți externi. Acest lucru le permite să mențină flexibilitatea canalelor de distribuție și să concureze cu succes pe piață. Motivul principal este că reorganizarea rapidă a sistemului de distribuție integrat vertical este mai dificilă decât găsirea unui agent de vânzări calificat, mai ales dacă vânzarea produsului nu necesită investiții suplimentare sau contracte pe termen lung. Cu alte cuvinte, colaborarea cu furnizorii de servicii externe are sens atunci când funcționează propria forță de vânzare este chiar mai supărătoare decât tratarea agenților independenți care nu sunt prea controlați.

Criterii de clasificare și selecție pentru intermediari

Dacă o companie decide să externalizeze vânzările, va trebui să apeleze la intermediari, care pot fi împărțiți în patru categorii generale:

• reprezentanți de vânzări ai companiei producătoare;
• agenți de vânzare;
• distribuitori;
• dealeri.

Reprezentanții de vânzări sunt angajați în comercializarea produselor producătorului pe baza unui contract pe termen lung. Nu sunt nici proprietari legali, nici fizici ai mărfurilor vândute, sarcina lor este doar de a comercializa produsele. Reprezentanții nu au dreptul să schimbe politica de marketing a companiei producătoare, pe baza căreia se formează strategia de stabilire a prețurilor, condițiile de vânzare etc. În calitate de plată pentru serviciile lor, primesc doar comisioane din tranzacțiile încheiate. De regulă, reprezentanții își desfășoară activitatea într-o zonă strict limitată și se specializează în mai multe linii de produse interrelaționate, dar nu concurente ale diferiților producători. Această abordare oferă reprezentanților o serie de beneficii.

• Puteți stabili relații pe termen lung cu mai mulți clienți potențiali pe teritoriul dvs.
• Puteți studia întreaga gamă de produse vândute.
• Este posibilă reducerea semnificativă a costurilor prin distribuirea costurilor legate de vânzări între mai mulți producători.
• Puteți seta o schemă de remunerare flexibilă, deoarece valoarea comisionului depinde direct de volumul produselor vândute.

Distribuitorii sunt, de asemenea, implicați în vânzarea mărfurilor și sunt răsplătiți sub formă de comisioane, fără a fi proprietarul legal sau fizic al produselor vândute. Aceștia diferă de reprezentanții prin faptul că, de obicei, sunt angajați în vânzarea întregii game de produse ale clientului. În consecință, agentul nu numai că reprezintă bunurile companiei într-un anumit teritoriu, dar îndeplinește și funcțiile întregului personal de vânzări. De obicei, agentului de vânzări i se oferă o anumită autoritate și poate ajusta prețurile și condițiile de vânzare. În plus, el are capacitatea de a influența programele de vânzări și promovare ale clienților „săi”.

Un distribuitor este de obicei o persoană juridică sau o persoană fizică care achiziționează loturi în vrac de mărfuri și le vinde pe piețele regionale. Spre deosebire de un reprezentant și agent, un distribuitor cumpără produse pe cheltuiala proprie și le revinde altor clienți. Dar un distribuitor nu este doar un angrosist care nu este obligat de nicio obligație față de compania producătoare. Distribuitorul încheie un contract cu compania-client, în care clientul stabilește volumul minim de vânzări pentru o anumită perioadă de timp; dacă vânzările efective sunt mai mici, compania poate rezilia acordul de distribuitor. Uneori, clientul acordă distribuitorului său dreptul exclusiv de a vinde, părăsind voluntar piața și angajându-se nu numai să nu concureze cu el, dar și să ofere toată asistența posibilă în promovare și publicitate; acordă dreptul de a-și folosi marca, ajută la organizarea instruirii personalului și a serviciului post-vânzare. Responsabilitățile unui distribuitor pot include, de asemenea, colectarea informațiilor și analizarea pieței, publicitatea, găsirea dealerilor și colaborarea cu aceștia, organizarea și stimularea canalelor de vânzări, logistica, adaptarea mărfurilor la cerințele clienților, furnizarea de servicii tehnice și de garanție.

Un dealer este cel mai adesea o companie mică sau un antreprenor care achiziționează mărfuri la un preț cu ridicata de la producători sau distribuitori și le vinde consumatorilor finali. Aceștia operează pe baza unor acorduri cu companiile producătoare și, de regulă, participă la campaniile lor de publicitate.

Distribuitorii și dealerii sunt implicați în revânzarea mărfurilor, dealerii fiind mai apropiați de consumatorul final și distribuitorii mai aproape de producător. Distribuitorii și distribuitorii sunt răsplătiți cu diferența dintre prețul de achiziție și prețul de revânzare. Interesul clientului și al contractantului este reciproc aici. Companiile producătoare își extind rețeaua de vânzări și intră pe noi piețe, iar intermediarii, care achiziționează bunuri la prețuri sub prețurile pieței, obțin un profit solid din vânzarea lor.

Organizarea vânzărilor de către companie

Dacă compania consideră că costurile menținerii personalului de vânzări vor plăti, acesta își creează propriul departament de vânzări. Mai mult, structura sa organizațională se bazează pe unul sau mai multe principii de bază:

• geografice;
• pe categorii de produse;
• pe tipuri de clienți;
• după funcția de vânzare.

Organizarea vânzărilor pe geografie

Aceasta este cea mai simplă și mai obișnuită metodă de organizare a activității personalului de vânzări al unei companii. Esența ei constă în faptul că pentru
fiecărui reprezentant de vânzări i se atribuie o regiune sau un teritoriu separat. Atribuțiile unui reprezentant de vânzări includ vânzarea întregii game de produse fabricate de companie către toate categoriile de clienți potențiali pe un anumit teritoriu.

Avantajele acestei abordări:

• minimizarea costurilor;
• reducerea nivelurilor în ierarhia luării deciziilor;
• interacțiune directă cu clienții.

Teritoriul vast este împărțit în regiuni și un reprezentant de vânzări este atribuit fiecărei regiuni. Acest lucru economisește timp și costuri de călătorie. În plus, numărul managerilor de diferite niveluri, care coordonează activitatea personalului de vânzări, este redus, ceea ce asigură o scădere a cheltuielilor generale și o gestionare simplificată. Un alt avantaj al acestei abordări se referă la relația companiei cu clienții: din moment ce fiecare client comunică cu un singur reprezentant de vânzări, toate întrebările organizaționale și celelalte i se adresează.

Principalul dezavantaj al principiului geografic al organizației de marketing este acela că avantajele divizării muncii și specializării rămân utilizate. Astfel, reprezentantul de vânzări trebuie să vândă întreaga linie de produse a companiei sale către toate categoriile de potențiali clienți, adică. fii un cric al tuturor meseriilor. Angajații obțin mai multă libertate de acțiune în îndeplinirea îndatoririlor, dar uneori aceștia urmăresc calea cea mai mică rezistență și se concentrează pe cele mai simple sau profitabile domenii - de exemplu, lucrează doar cu un anumit grup de produse sau doar cu clienți mari, ceea ce de obicei contravine obiectivelor strategice ale companiei și ale acesteia politica clientului. Pentru a evita astfel de situații, conducerea companiei se străduiește să controleze strâns activitățile departamentelor de vânzări regionale sau să aplice scheme de motivație atent gândite.

În ciuda dezavantajelor inerente ale acestei metode, datorită simplității și economiei sale, este utilizată pe scară largă în companii mici care produc un sortiment limitat sau bunuri simple. Companiile mai mari tind să folosească această abordare în combinație cu altele. De exemplu, un departament de vânzări are două divizii de vânzări pentru mai multe linii de produse, fiecare organizată geografic.

Organizarea vânzărilor pe categorii de produse

Companiile care produc o gamă largă de produse își construiesc sistemul de distribuție pe clasificarea produselor în grupuri. Caracteristicile acestei abordări sunt:

• specializarea departament de vânzări;
• interacțiune strânsă dintre vânzări și producție;
• gestionarea eficientă a vânzărilor.

Unul dintre principalele avantaje ale acestei abordări este că fiecare vânzător devine un specialist în produsele companiei, având o bună înțelegere a caracteristicilor tehnice ale unui anumit grup de mărfuri, a modului în care acestea sunt utilizate și a celor mai eficiente metode de vânzare. Organizarea producției pe categorii de produse (când fiecare tip de produs este produs de o întreprindere separată) contribuie la o cooperare mai strânsă între departamentele de producție și vânzări. Această interacțiune este deosebit de benefică pentru personalizare sau pentru atragerea și păstrarea clienților care au nevoie de respectarea strictă a programelor de producție și livrare. În cele din urmă, această abordare vă permite să reacționați în timp util la schimbările în strategie și simplifică coordonarea departamentului de vânzări. Dacă aveți nevoie pentru a crește vânzările unui anumit grup de produse, conducerea poate concentra majoritatea personalului de vânzări din acest domeniu.

Principalul dezavantaj al acestui principiu de organizare este riscul duplicării: reprezentanții de vânzări ale diferitelor categorii de produse lucrează pe același teritoriu și contactează aceiași clienți, ceea ce provoacă nemulțumirea acestora din urmă. În plus, această abordare este mai costisitoare decât distribuția geografică. Întrucât este necesar să se coordoneze clar activitățile diferitelor departamente, este necesar să se crească numărul aparatelor de management și, în consecință, să crească și costurile de întreținere a acestuia.

Organizarea vânzărilor pe tipuri de clienți

Organizarea vânzărilor pe tipuri de clienți este larg răspândită, când o companie creează mai multe unități de vânzare pentru a servi diferite grupuri de clienți - clienți mari și mici, corporativi și individuali etc. Avantajele acestei metode includ:

• relație strânsă cu clienții;
• metode de promovare standard;
• politică flexibilă cu privire la personalul de vânzări.

Orientarea personalului de vânzări pentru a satisface nevoile grupului de clienți „lor” vă permite să înțelegeți mai bine specificul activităților lor și să evaluați așteptările. Acest mod de organizare a vânzărilor este o extensie naturală a marketingului modern și a segmentării pieței. Prin instruirea personalului de vânzări într-o varietate de metode de vânzare, o companie poate implementa mai cu succes programele sale de marketing și promovare. În plus, cunoașterea nevoilor clienților lor poate promova vânzătorilor idei interesante și neașteptate despre crearea de produse sau servicii fundamental noi, abordări de marketing care vor permite companiei să se diferențieze de concurenți și să ofere un avantaj indubitabil pe piață. În plus, organizarea vânzărilor pe grupuri de clienți vă permite să vă stabiliți în mod corect obiectivele în domeniul vânzărilor pe diferite piețe și, în consecință, să modificați numărul de personal de vânzări specializat al companiei.

Dezavantajele unei astfel de organizații de vânzări sunt aceleași cu cele ale unei structuri pe categorii de produse. Vânzătorii companiei lucrează cu clienți diferiți pe același teritoriu, ceea ce duce la creșterea costurilor de vânzare și de administrare. Mai mult, companiile mari care operează pe piețe diferite sunt adesea nemulțumite atunci când trebuie să contacteze reprezentanți diferiți ai aceleiași companii pentru probleme diferite.

În general, o organizație de vânzări centrată pe clienți este considerată a avea mai multe avantaje decât dezavantaje, deci este răspândită. Este relevant în special pentru două tipuri de organizații: producerea de tipuri diferite de produse vizate pe piețe diferite și utilizarea diferitelor metode de vânzare către diferite tipuri de clienți (de exemplu, în sectoarele publice și private). În plus, specializarea în funcție de tipul clientului este eficientă atunci când o companie intră pe o piață nouă.

Organizarea vânzărilor în funcție de vânzări

Dacă vânzătorul trebuie să îndeplinească diverse sarcini care necesită experiență, cunoștințe și calificări speciale, este recomandabil să construiți o structură de vânzare bazată pe responsabilitățile funcționale ale angajaților, adică. privind specializarea personalului de vânzări. Exemplu: Un grup de reprezentanți de vânzări este specializat în găsirea și dezvoltarea de noi clienți, în timp ce un alt grup este specializat în urmărirea lor.

Dezavantajul acestei scheme este că adesea provoacă nemulțumirea clienților. În mod obișnuit, companiile recrutează angajații cei mai competenți, experimentați și energici pentru a găsi și dezvolta cumpărători, după care noii clienți sunt transferați către alți angajați a căror atitudine și nivel de serviciu nu pot fi plăcute de clienți. Se întâmplă ca rivalitatea să înceapă între două grupuri funcționale, ceea ce îngreunează controlul și coordonarea activității unității în ansamblu.

Pe piața bunurilor industriale, multe companii implementează cu succes o altă formă de specializare funcțională. Vorbim despre așa-numiții „furnizori de dezvoltare” care sunt implicați în dezvoltarea de noi produse și în etapele inițiale ale marketingului. Vânzătorii de dezvoltare desfășoară cercetări de piață, ajută departamentele de cercetare și dezvoltare și dezvoltare ale companiei lor și vând produse inovatoare. Acești specialiști sunt angajați ai departamentului de cercetare sau proiectare a companiei, mai degrabă decât ai departamentului de vânzări. Sunt atrași de dezvoltarea de noi produse cu o cerere potențială ridicată, deoarece nu sunt familiarizați doar cu operațiunile și nevoile clienților lor, ci și cu capacitățile tehnice și de producție ale organizației.

telemarketing

Recent, una dintre formele de specializare în funcțiile de vânzare a câștigat o largă popularitate, ceea ce implică activitățile paralele a două grupuri de personal de vânzări. Primul grup funcționează cu canalele de comunicare disponibile - telefon, Internet, comunicații mobile, e-mail (pentru a spune simplu, „stați pe telefoane”). Activitatea lor se numește telemarketing. Al doilea grup de angajați sunt reprezentanții vânzărilor externe care lucrează în domeniu. Cele două grupuri au sarcini diferite. Deși este clar că o varietate de canale de comunicare nu pot înlocui vânzările efective, telemarketing joacă un rol semnificativ în următoarele activități.

• Căutare și clasificare a potențialilor clienți; informațiile despre acestea sunt apoi transmise personalului de vânzări pe teren pentru lucrări ulterioare. Pentru a simplifica căutarea de clienți potențiali noi în toate materialele publicitare ale companiei, pe produsele și ambalajele acesteia, este indicat un număr de telefon gratuit al centrului de apel. Apelând acolo, clientul poate primi informații detaliate despre bunurile sau serviciile oferite de companie.
• Răspuns rapid la problemele clienților (una dintre formele de servicii este o „linie fierbinte” unde clienții pot apela în caz de dificultăți).
• Organizarea de achiziții repetate de către clienții companiei atunci când o vizită personală a unui reprezentant de vânzări nu este fezabilă din punct de vedere economic - de exemplu, profituri mici, prea mici și / sau companii îndepărtate.
• Informează prompt și prompt clienții despre noutățile importante și schimbările din programul de vânzări (de exemplu, produsele noi sau mult așteptate), programele speciale de promovare a vânzărilor sau modificările condițiilor de muncă.

Telemarketing-ul a devenit larg răspândit deoarece, în primul rând, este convenabil pentru ambele părți, iar în al doilea rând, crește eficiența vânzătorilor. Din punct de vedere al clienților, din cauza activității de cumpărare centralizată și a ofertei de bunuri și potențiali furnizori, costul timpului agentului de cumpărare este în creștere. Prin urmare, pentru a economisi bani, este de preferat un apel telefonic, mai ales când vine vorba de rezolvarea problemelor de rutină, de exemplu, plasarea comenzilor repetate, informarea despre programele speciale de vânzare, oferirea de reduceri etc. Un apel telefonic durează mult mai puțin decât o vizită personală.

Din punctul de vedere al companiei de vânzări, combinarea activităților angajaților „interni” și ai agenților de vânzări externe cu un amestec bine gândit de alte activități, cum ar fi publicitatea țintită, listele de corespondență, liniile telefonice pentru consumatori și un site web activ va crește eficiența forței de vânzare în ansamblu. Combinația de telemarketing cu alte măsuri promoționale poate reduce semnificativ costul operațiunilor de vânzare de rutină și poate concentra eforturile unor vânzători externalizați mai scumpi pe activități care oferă randamentul maxim pe termen lung (de exemplu, găsirea de noi și care servesc clienți mari existenți).

Datorită eficienței sale, telemarketingul este util mai ales atunci când politica corporativă de interacțiune cu clienții prevede distribuirea personalului de vânzări în diferite categorii de clienți, în funcție de mărimea și potențialul de cumpărare al acestora din urmă. De exemplu, mai devreme unele companii nu au aprobat activitatea vânzătorilor lor cu clienți mici, deoarece potențialul de cumpărare al acestora din urmă nu numai că nu a adus profit semnificativ, dar nu a acoperit nici măcar costurile unei vizite comerciale. Dezvoltarea canalelor de comunicare de astăzi permite personalului de vânzări să lucreze cu acești clienți direct de la birou la un cost mult mai mic, ceea ce permite companiei să acopere segmentul micilor cumpărători.

În același timp, trebuie avut în vedere faptul că crearea a două sau mai multe grupuri specializate în structura de vânzări (de exemplu, în cazul utilizării personalului propriu și a agenților terți) reprezintă sarcini suplimentare pentru management. Funcții diferite necesită politici diferite și planuri de acțiune diferite pentru fiecare grup. Pentru a beneficia la maxim de oportunitățile de telemarketing, trebuie să dezvoltați scenarii comune pentru angajații care comunică cu clienții la telefon și online. Reprezentanții vânzărilor locale se pot bucura de mai multă libertate și pot adapta prezentările la nevoile specifice ale clienților. Cu alte cuvinte, abordarea combinată necesită pregătirea preliminară a programelor de pregătire și remunerare adecvate pentru diferite grupuri de angajați.

Organizarea vânzărilor către clienții-cheie

Indiferent de structura generală a forței de vânzare, multe companii își dezvoltă propriile abordări organizaționale pentru a satisface nevoile clienților. Acest lucru este realizat pentru a atinge un nivel de serviciu care să atragă și să păstreze cei mai mari și mai importanți clienți, cu alte cuvinte, clienți-cheie. Un reprezentant de vânzări responsabil de servirea clienților-cheie nu ar trebui să fie doar un vânzător, ci un manager. Acest lucru înseamnă că el trebuie să poată găsi modalități de a adapta produsele la nevoile unor clienți specifici, să înțeleagă bine strategiile și obiectivele asociate cu clienții-cheie ai companiei, să elaboreze și să implementeze planuri de afaceri pentru colaborarea cu clienții-cheie. Complexitatea tehnică a bunurilor moderne, concentrarea industriei și tendințele către centralizarea achizițiilor conduc la faptul că succesul comercial atât pe piața industrială, cât și pe cea de consum este asigurat de un număr relativ mic de clienți majori. Mai mult, pe o piață globală în continuă expansiune, clienții-cheie devin adesea globali și necesită mai multă coordonare din partea furnizorilor lor. Într-un astfel de mediu, companiile se străduiesc să stabilească și să mențină relații puternice doar cu câțiva furnizori.

Atunci când o companie dezvoltă un program pentru atragerea și reținerea clienților-cheie, este foarte importantă întrebarea cui îi vor servi pe acești clienți. Majoritatea companiilor nu au reglementări speciale și aceiași vânzători lucrează cu clienții mari care servesc alți clienți; nu sunt planificate costuri suplimentare de administrare sau de vânzare. Aceasta nu este cea mai eficientă abordare, deoarece deservirea clienților-cheie necesită personal cu experiență și înalt calificat, deoarece astfel de clienți necesită adesea o atenție specială și rezolvarea promptă a problemelor emergente.

Având în vedere acest lucru, multe companii dezvoltă politici de marketing specifice pentru clienții-cheie. Forța de vânzări are două sarcini principale: asigurarea vânzărilor și stabilirea relațiilor puternice și de durată cu astfel de clienți. Loialitatea clienților-cheie oferă vânzătorului o pondere semnificativă a comenzilor, crește profitabilitatea și reduce costurile forței de muncă. La nivelul departamentului de vânzări, o politică specială în ceea ce privește clienții-cheie este aceea că fiecare dintre angajații care îi deservesc trebuie să le acorde o atenție maximă. Adesea această abordare implică:

• alocarea clienților cheie managerilor de vânzări ai companiei;
• crearea unei unități speciale în cadrul departamentului de vânzări;
• formarea unui grup special de personal de vânzări care se angajează să servească doar cei mai importanți clienți.

Deservirea clienților cheie de către liderii de vânzări

Este o practică obișnuită să plasați responsabilitatea de a servi clienții cheie pe directorul de vânzări sau de marketing. Este folosit mai ales în companiile mici care nu au resurse pentru a crea o diviziune separată sau un grup dedicat de personal de vânzări. Această abordare este folosită și în cazurile în care compania are puțini cumpărători mari. Avantajul acestei abordări, pe lângă costurile reduse, constă în faptul că clienții cheie sunt deserviți de persoane care ocupă o poziție suficient de ridicată în ierarhia organizațională pentru a le permite să ia decizii (sau cel puțin să influențeze adoptarea lor) cu privire la alocarea capacității de producție și a stocurilor. și, de asemenea, despre politica de prețuri. Toate acestea ne permit să fim flexibili în abordarea noastră către clienții-cheie și să oferim un nivel ridicat de servicii.

Unul dintre dezavantajele acestei abordări este faptul că managerii care servesc clienți-cheie pot înțelege greșit obiectivele de marketing ale companiei. Acest lucru se manifestă, de exemplu, în faptul că alocă resurse suplimentare clienților „lor” din fondul general al companiei, în detrimentul unor cumpărători mai mici, dar totuși destul de profitabili. Cu alte cuvinte, unii manageri se străduiesc să reducă la maxim clienții mari, fără a-și face griji cu privire la impactul asupra vânzărilor, operațiunilor și profiturilor companiei. O altă problemă apare din faptul că serviciul pentru clienți de către directorii de vânzări îi îndepărtează pe acesta din urmă timpul necesar pentru îndeplinirea funcțiilor manageriale. Acest lucru poate avea un efect dăunător asupra controlului și coordonării activităților de vânzări și marketing ale companiei în ansamblu.

Departamentul separat pentru lucrul cu clienții-cheie

Dacă compania are unul sau mai mulți clienți cu o astfel de pondere în vânzările totale, care fluctuațiile cumpărărilor lor pot afecta serios planul de producție, inventarul și alocarea resurselor companiei, atunci este recomandabil să se formeze o unitate de vânzare separată care să se ocupe doar de astfel de clienți. clienți. Unii producători de încălțăminte, de exemplu, înființează diviziuni separate pentru fabricarea de modele vândute sub numele de marcă al vânzătorului cu ridicata sau al vânzătorului. Această structură permite o interacțiune strânsă între producție, logistică, marketing și vânzări.

Dezavantajul principal, ca și în organizarea vânzărilor pe categorii de produse și tip de client, este duplicarea vânzărilor și a costurilor suplimentare cauzate de orientarea procesului de producție și a politicii de marketing către unul sau mai mulți cumpărători mari. În plus, o astfel de organizație este asociată cu un anumit risc, deoarece succesul sau eșecul acestei structuri depinde în mare măsură de politicile și activitățile clienților.

Grupul de conturi cheie

Nu este necesară crearea unui întreg departament pentru a servi clienții mari, puteți face acest lucru mai ușor formând o echipă de vânzări dedicată, care va lucra doar cu clienții-cheie. Această abordare are mai multe avantaje. În primul rând, acest grup va include cei mai experimentați și mai calificați lucrători, ceea ce garantează un nivel ridicat de servicii pentru clienții importanți pentru companie. În al doilea rând, prin concentrarea eforturilor pe colaborarea cu un număr mic de clienți, angajații vor putea studia în profunzime nevoile lor și le pot satisface cât mai mult posibil, ceea ce va duce la creșterea fidelității lor. În plus, o astfel de organizație de vânzări creează stimulente suplimentare pentru personalul companiei: din moment ce angajații cei mai competenți și cu experiență sunt selectați pentru a lucra cu clienții-cheie, transferul către un astfel de grup este egal cu promovarea și poate fi folosit pentru a motiva și recompensa cei mai buni angajați.

Dezavantajele includ și duplicarea activităților din cadrul aceluiași departament de vânzări, ceea ce duce la o creștere a cheltuielilor generale și a cheltuielilor administrative.

Vânzări de echipă

În condiții moderne, sunt solicitate sporite personalului de vânzări. Se așteaptă ca acestea să nu aibă doar o cunoaștere profundă a specificului activităților și nevoilor clienților, ci și să poată asigura o interacțiune stabilă și benefică cu aceștia pentru companie, adică. nivel înalt de serviciu. Munca în echipă oferă companiei o serie de avantaje, în special, vă permite să serviți clienții fără întârzieri și asigură continuitatea procesului - de exemplu, dacă un membru al echipei nu este pe site, el poate fi înlocuit cu ușurință de orice alt angajat.

Cu toate acestea, pentru a organiza o vânzare de echipă, este necesar să se țină cont de nevoile clienților, astfel încât echipa este liderul
managerul și angajații diviziilor funcționale ale companiei (cercetare, dezvoltare, producție și finanțe) - se extinde adesea pentru a include unul sau mai mulți reprezentanți ai companiei client. Astăzi, multe organizații creează centre de vânzări, care includ reprezentanți ai departamentelor funcționale (marketing, servicii, vânzări, proiectare etc.). Sarcina centrului de vânzări este de a colabora strâns cu personalul de vânzări pentru a îmbunătăți eficiența. Centrele de vânzări aduc împreună profesioniști multidisciplinari pentru a îmbunătăți serviciile clienților.

Vânzarea echipei este potrivită pentru a lucra cu clienți mari care aduc profituri mari companiei. Cel mai adesea, echipele de specialiști sunt folosite pentru a atrage clienți noi, dar uneori sunt implicați în lucrul cu clienții existenți (deși acest lucru implică personal de nivel inferior). Pentru a satisface cât mai mult nevoile clienților, echipa include și reprezentanți ai producției și expeditorilor.

Vânzare pe mai multe niveluri

Vânzarea pe mai multe niveluri este un fel de comandă. Acesta implică o echipă de reprezentanți ai diferitelor niveluri de conducere care pot comunica în condiții egale cu manageri de același rang în compania cumpărătoare. Pentru o mai bună coordonare a acțiunilor cu clientul, un astfel de grup poate acționa permanent, dar mai des este creat temporar și este folosit pentru a găsi soluția optimă într-o situație specifică; în același timp, angajații sunt responsabili de interacțiunea cu un client-cheie la nivelul său funcțional, dar nu fac parte dintr-o echipă specializată separată și acționează independent.

Această abordare îndeplinește cerințele etichetei organizaționale, deoarece fiecare membru al echipei de vânzări ia contact cu un angajat al companiei de cumpărare care are un statut egal și autoritate. Este foarte important ca managerii superiori să fie implicați în stabilirea relațiilor cu potențiali clienți, deoarece nu au nevoie de autorizație specială pentru a face concesii în procesul de negociere și pentru a ajusta alte condiții care pot convinge un potențial cumpărător să devină un client obișnuit.

Alianțe de marketing

În unele industrii, inclusiv industrii de înaltă tehnologie, cum ar fi calculul și telecomunicațiile, clienții achiziționează deseori un produs care constă din mai multe componente, care sunt furnizate și de diferiți producători. Pentru a face acest lucru, producătorii se bazează, de asemenea, pe revânzători independenți pentru a-și combina produsele cu cele ale altor furnizori pentru a crea produse care să satisfacă nevoile utilizatorului final. Acest tip de activitate este practicat în industria tehnologiilor informaționale atunci când software-ul este adăugat la hardware-ul final. Nu este neobișnuit ca furnizorii să formeze alianțe de marketing cu programe care să comercializeze în comun și să vândă sisteme complexe sau produse inovatoare direct consumatorului final.

Chiar și concurenții creează alianțe de marketing pentru a atrage resurse lipsă. De exemplu, dacă o companie introduce pe piață un produs complet nou, fără a avea infrastructura care să-l comercializeze, aceasta poate colabora cu o firmă care face acest lucru. Această alianță va fi condusă de un grup de reprezentanți ai ambelor companii. Uneori, o astfel de cooperare duce la fuziunea ulterioară a companiilor - membri ai alianței.

Alianța permite ambelor părți să obțină beneficii suplimentare prin accesul la resursele și capacitățile partenerului, de exemplu, piețele de vânzări, tehnologii mai bune, resurse financiare sau umane. Start-up-urile aspirante caută să construiască alianțe cu firme mai mari și mai înființate, pentru a avea acces la canalele de marketing și distribuție și la sprijinul reputației. În industriile tradiționale, se formează alianțe pentru extinderea teritoriilor de vânzare, reducerea costurilor, reducerea costurilor de producție etc. Cu toate acestea, decizia de a crea o alianță trebuie cântărită și calculată cu atenție.

Alianțe logistice

O altă inovație interesantă din ultimii ani, observată în diverse industrii, este formarea de alianțe în logistică, ca urmare a formării sistemelor electronice de comandă. Un astfel de sistem permite clienților mari, obișnuiți, să plaseze și să plaseze comenzi direct pe sistemul informatic al furnizorului.

Alianțele logistice pentru reînnoirea automată a stocurilor sunt create de companii de aprovizionare renumite și mari lanțuri de supermarketuri care vând o gamă uriașă de bunuri de larg consum. Informațiile de la scanerele registrelor de numerar se duc direct la sistemul informativ al furnizorului și sunt procesate de un program special pentru computer, care apoi generează automat comenzi și programează livrările direct la magazinele de vânzare cu amănuntul. Această abordare elimină practic erorile în timpul comenzii, simplifică fluxul de documente între organizații, optimizează stocul de produse din depozitele cumpărătorului și vânzătorului, reduce costurile de întreținere și în cele din urmă crește profiturile.

Astfel de sisteme sunt utilizate de producători nu numai de bunuri de consum tipice, ci și de bunuri pentru piața industrială. Crearea de alianțe logistice este deosebit de importantă pentru companiile care se ocupă de personalizare și personalizare. Primirea comenzilor direct în sistemul electronic al furnizorului îi permite să elaboreze și să modifice programele de producție în timp util, să accelereze procesul de producție și să minimizeze stocurile de produse finite în depozite.

Pentru cumpărător, un sistem electronic de comenzi are o serie de avantaje: comoditate, flexibilitate și economii de timp la comandă. Pentru vânzător, utilizarea sistemelor electronice în lucrul cu clienții-cheie ajută la „legarea” lor de un furnizor dat și la creșterea proporției de cumpărături.

Adoptarea pe scară largă a unor astfel de sisteme ridică întrebări cu privire la rolul suplimentar al personalului de vânzări în serviciul clienților. Experiența companiilor care folosesc sisteme de comandă electronică arată că scăparea vânzătorilor de la efectuarea operațiunilor de rutină de primire, plasare și urmărire a îndeplinirii comenzilor le permite să se concentreze pe vânzarea, găsirea și stabilirea relațiilor cu noii clienți potențiali.

Structura de organizare a vânzărilor verticale

Așa cum am menționat la începutul acestui capitol, orice forță de vânzări are nevoie de o organizare clară, atât pe orizontală cât și pe verticală. Structura verticală definește autoritatea și responsabilitățile angajaților la nivel de management, ceea ce asigură integrarea și coordonarea eficientă a vânzărilor. Cele mai frecvente sunt două tipuri de structură verticală.

• Organizarea liniară înseamnă că comenzile sunt transmise de-a lungul unui lanț de la lider la subordonați. În același timp, fiecare angajat raportează la un singur manager care se află la cel mai apropiat nivel superior al scării ierarhice și îndeplinește doar acele funcții care sunt prevăzute pentru acest nivel.
• Organizarea funcțională liniară este mai frecventă în organizațiile medii și mari. Acesta diferă prin faptul că anumite activități de gestionare a vânzărilor, cum ar fi recrutarea și instruirea personalului sau relațiile cu distribuitorii, sunt atribuite unor vânzători specifici de la sediul companiei.

La dezvoltarea unei structuri verticale de organizare a vânzărilor, trebuie luate în considerare două puncte importante:

• numărul nivelurilor de management;
• numărul de angajați din subordinea fiecărui manager, adică rata de control.

Interrelația acestor factori este evidentă. Cu cât norma de controlabilitate este mai ridicată cu un număr cunoscut de personal de vânzări, cu atât nivelul de conducere (și, în consecință, de manageri) are nevoie de organizație. Se crede că cu cât sunt mai puține nivelurile dintre conducerea de top și angajații obișnuiți, cu atât interacțiunea lor este mai strânsă și cu atât este mai ușor să controlezi activitatea subordonaților. În plus, structura „plană” are costuri administrative mai mici, deoarece există mai puțini manageri. Cu toate acestea, există o altă opinie: schemele de gestionare „plate” creează o povară suplimentară pentru managementul de vârf, iar economiile sunt doar o iluzie, deoarece numărul redus și calitatea scăzută a muncii managerilor reduc eficiența organizației în ansamblu.

Având în vedere cele de mai sus, este dificil să propunem o structură de management unic optimă și o rată de controlabilitate pentru toate companiile, dar se pot face unele recomandări.

• Este posibilă creșterea nivelului de management cu o scădere a ratei de controlabilitate în următoarele condiții:
  • departamentul de vânzări are sarcini cu adevărat dificile;
  • există o relație între profitul primit de companie și productivitatea muncii fiecărui personal de vânzări;
  • personalul de vânzări are calificări ridicate și nivelul de remunerare.
• Cu alte cuvinte, cu cât funcțiile departamentului de vânzări sunt mai complexe, cu atât este mai mare necesitatea atenției forței de vânzare din partea conducerii organizației.
• Reducerea normelor de gestionare ar trebui să fie la niveluri mai ridicate de gestionare a vânzărilor, deoarece managerii de top trebuie să îndeplinească funcții manageriale, să analizeze activitățile și să ia decizii. În plus, managerii de top raportează de obicei direct la specialiști calificați și cu experiență, care pot face față independent sarcinilor destul de complexe.

O altă regulă generală care se aplică tuturor structurilor organizatorice ale managementului vânzărilor: cu cât se ia o decizie mai importantă, cu atât nivelul de management la care ar trebui să fie luat.

Pe lângă numărul de angajați din subordinea managerului de vânzări, este necesar să se definească termenii de referință ai fiecărui manager în raport cu subordonații și să se numească un (i) angajat (e) responsabil (ă) pentru angajarea, concedierea și evaluarea performanței angajaților de vânzări obișnuite. În unele companii, managerii de nivel inferior au capacitatea de a angaja (în subordinea lor) angajați noi. De regulă, acest lucru este realizat de companii care au o mulțime de angajați obișnuiți cu salarii mici, care îndeplinesc sarcini simple de vânzare. În organizațiile în care forța de vânzare este vânzători profesioniști și calificați, care îndeplinesc sarcini complexe și au un impact semnificativ asupra performanței firmei, angajarea și concedierea este de obicei responsabilitatea managerilor superiori. Acest lucru este valabil mai ales pentru organizațiile în care poziția unui reprezentant de vânzări obișnuit este privită ca un arbore pentru creșterea carierei și obținerea unei poziții de manager de vânzări sau marketing.

Responsabilitățile de serviciu ale unui manager de vânzări

Pe lângă îndeplinirea îndatoririlor directe legate de coordonarea activităților subordonaților și de punerea în aplicare
politica companiei, mulți manageri de vânzări - în special la nivel local sau regional - continuă să fie implicați activ în desfășurarea vânzărilor. Dacă un manager a fost promovat după ce a fost recunoscut ca vânzător obișnuit, compania nu este profitabilă să piardă calificările înalte și experiența unui astfel de angajat. Prin urmare, bunii vânzători, după ce au fost promovați în funcția de manager de vânzări, sunt adesea autorizați și chiar încurajați să servească cei mai mari și mai importanți clienți.

Această practică este benefică pentru manageri, deoarece primesc comisioane din vânzări și mențin contact direct cu piața, participând activ la vânzări reale. Dezavantajul acestei abordări constă în faptul că, uneori, managerii petrec prea mult timp vânzărilor în detrimentul îndeplinirii responsabilităților directe - gestionarea subordonaților. În cadrul companiilor mari, unde controlul și coordonarea activităților multor personal de vânzări necesită o atenție atentă a managementului, participarea managerilor la vânzări este limitată.

Funcții de vânzare

Multe companii își desfășoară activitatea pe piețe unde competitivitatea depinde în mod direct de nivelul de servicii pentru clienți. De exemplu, companiile care vând componente electronice, pentru a-și crește competitivitatea, trebuie să ofere clienților lor servicii pentru dezvoltarea și proiectarea produselor aferente, producătorii de îmbrăcăminte și încălțăminte trebuie să asigure executarea rapidă și livrarea comenzilor, vânzarea echipamentelor industriale trebuie să fie însoțită de servicii pentru montarea, instalarea și întreținerea acestuia. ... Dar aceste servicii trebuie integrate în marketingul și vânzările companiei. Loialitatea clienților mulțumiți oferă unei companii o poziție puternică pe piață, care este de obicei printre obiectivele strategice ale acesteia.

Dar aici apare întrebarea: șeful departamentului care ar trebui să controleze funcțiile legate direct de vânzări? Răspunsul depinde de caracteristicile specifice, caracteristicile produsului și cererile clienților. Procesarea și livrarea la timp a comenzilor sunt funcții de vânzare subtile, dar foarte importante. În unele companii, procesarea comenzilor este privită ca parte a procesului de vânzare și este controlată în consecință de managementul vânzărilor, în timp ce în altele este o funcție de gestionare a stocurilor sau de prelucrare a datelor și este sub responsabilitatea managerilor de producție.

În practică, dacă procesarea și livrarea rapidă a comenzilor sunt esențiale pentru companie, este mai potrivit să le încredințați managerilor de vânzări. În unele companii, serviciile de reparații și întreținere sunt gestionate de departamentul de vânzări, în altele sunt subordonate departamentului de producție. Prima opțiune este mai convenabilă atunci când, atunci când vindeți un produs, se oferă o oportunitate de a-l îmbunătăți sau modifica pentru a satisface mai bine nevoile clientului. Serviciile de vânzări fac acest lucru dacă au sarcina de a atrage și de a menține potențiali clienți.

Atunci când aceste funcții suplimentare nu fac parte din responsabilitățile directe ale departamentului de vânzări, vânzarea în echipă le permite să fie coordonate eficient. Acest lucru este valabil mai ales pentru a servi clienții mari, deoarece în acest caz costurile asociate utilizării acestei abordări sunt pe deplin justificate. Prin urmare, deși managerul responsabil pentru colaborarea cu anumiți clienți nu are în mod oficial dreptul de a controla reprezentanții altor departamente ale companiei care formează echipa, el trebuie să organizeze munca astfel încât toți membrii echipei de vânzări să lucreze cu eficiență maximă.

Noile tehnologii și impactul lor asupra activităților departamentului de vânzări

Orice structură organizațională, inclusiv verticală, suferă modificări în timp, determinând apariția de noi tehnologii de comunicare și metode de prelucrare a informațiilor. Noile tehnologii permit creșterea productivității angajaților din multe departamente, fără a exclude vânzările. CRM a devenit răspândit - sisteme de management al relațiilor cu clienții care gestionează întregul proces de atragere și reținere a clienților, îmbunătățirea proceselor de afaceri și analizarea performanței. CRM permite companiilor să mențină o poziție puternică pe o piață extrem de competitivă, să mențină un contact constant cu clienții lor și să creeze o cultură specifică centrată pe client.

Rolul specialiștilor în sediul central și externalizarea

În multe companii mari, o parte din personalul de vânzări îndeplinește funcții care nu sunt direct legate de vânzări. De exemplu, un director de birou execută sarcini administrative care necesită cunoștințe de specialitate pe care persoana vânzătoare medie pur și simplu nu are timp să o însușească. El este responsabil pentru mai multe sarcini specifice, poate ajuta la colectarea și analiza informațiilor necesare pentru ca managerii de linii să ia decizii, dar nu are autoritatea managerilor de vânzări de linie. Funcțiile standard îndeplinite în departamentul de vânzări de specialiștii din sediul central sunt recrutarea, instruirea și analiza vânzărilor.

Beneficiile specializării și divizării muncii fac posibilă o mai bună utilizare a calificărilor, cunoștințelor și experienței managerilor de sediu, reduce numărul forței de vânzare a companiei și crește eficiența structurii organizatorice a managementului vânzărilor, reducând totodată costurile. Mai mult, grupul de talente al sediului central poate fi folosit ca bază pentru instruirea managerilor de vânzări la nivel înalt.

În același timp, trebuie menționat faptul că prezența specialiștilor în sediul central în structura de vânzări este justificată numai dacă activitățile companiei implică utilizarea eficientă a acestora. Cu toate acestea, chiar și cele mai mari companii pun la îndoială din ce în ce mai mult oportunitatea unei astfel de politici de personal. Tot mai multe companii apelează la externalizare. Activitățile care sunt în afara competențelor de bază ale organizației (de exemplu, nu necesită active speciale pentru a efectua operațiuni) pot fi efectuate în mod eficient de specialiști externi (terți) pe bază de contract.

Dezvoltarea activității de vânzare cu amănuntul în bancă, de regulă, duce la o creștere a numărului de personal al departamentelor, ceea ce aduce ponderea sa de probleme în fața lipsei de personal profesional pe piața muncii. Deși criza din 2008 și-a făcut propriile ajustări la situația personalului de pe piață, nu a fost încă în măsură să crească în mod semnificativ numărul de profesioniști. Deci, în ciuda tuturor, personalul cu adevărat profesionist, chiar și într-o astfel de situație, rămâne în ofertă redusă și este necesar să accepte angajați cu puțină experiență bancară în diviziile de retail și să-și desfășoare pregătirea la fața locului. La rândul său, dorința oricărui angajator de a obține la maximum fiecare angajat din primele zile de muncă este de înțeles, ceea ce este posibil numai dacă există responsabilități de serviciu definite în mod clar și un program operațional, precum și dacă sunt supuse unei unități structurate de afaceri cu amănuntul. Aici vor fi oferite cele mai bune practici practice pentru crearea unui departament de afaceri cu amănuntul, precum și definirea responsabilităților de serviciu scurte ale fiecărui angajat și un set de parametri, pe baza cărora este posibil să se recruteze personal insuficient profesional. În plus, este prezentat un exemplu de program operațional al unui departament pentru deservirea cardurilor de plată, a cecurilor și transferurilor, care permite reglementarea orelor de activitate ale fiecărui angajat.

Structura de administrare a afacerilor cu amănuntul

Pentru început, să oferim un exemplu de structură a departamentului de comerț cu amănuntul, a cărui activitate principală este dezvoltarea de produse comisionate în principal în rețeaua de birouri suplimentare și afacerea cu carduri în întregime în bancă. Desigur, dacă strategia băncii este orientată către alte sarcini, atunci această structură se schimbă în funcție de sarcinile care sunt rezolvate.

Funcțiile principale, sarcinile și îndatoririle funcționarilor și departamentelor, structura de subordonare:

1. Șeful URB

• Administrarea Afacerilor;
• Selectarea și administrarea personalului;
• Participarea la elaborarea unei strategii de dezvoltare a afacerilor cu amănuntul;
• Dezvoltarea și promovarea produselor / serviciilor de vânzare cu amănuntul;
• Interacțiunea cu băncile sponsorizate, sistemele de plată, banca centrală;
• Managementul celor mai importante proiecte;
• Coordonarea celor mai importante proiecte cu clienții corporativi;
• Planificarea performanței economice a afacerii cu amănuntul.

2. șef adjunct al BDS - manager de risc.

• Organizarea unui sistem de control pentru procese operaționale (circulația cardurilor din plastic și personalizate, modificarea limitelor de cheltuieli, împrumuturi);
• Prevenirea acțiunilor ilegale ale personalului;
• Risc - monitorizarea tranzacțiilor cu carduri;
• Colaborarea cu debitorii la rambursarea descoperirilor neautorizate și a datoriilor restante;
• Monitorizarea, prevenirea și combaterea activităților frauduloase cu produse de vânzare cu amănuntul;
• Verificarea aplicațiilor clienților (carduri și împrumuturi pentru persoane fizice).

3. Departamentul operațiuni curente (șef de departament)

• Administrarea activităților departamentului;
• Instruirea și administrarea personalului departamentului;
• Participarea la dezvoltarea de noi produse de vânzare cu amănuntul;
• Interacțiunea cu băncile sponsorizate, sistemele de plată, banca centrală în problemele de raportare;
• Metodologia activității departamentului

Grup de operare

• Contabilitate pentru toate tranzacțiile cu carduri din plastic (inclusiv tranzacții cu carduri de credit), cecuri și comenzi bănești;
• Emiterea de carduri, stabilirea și procesarea limitelor de credit;
• Menținerea conturilor corespondente;
• Creșterea și scăderea limitelor de cheltuieli pe carduri;
• Instruirea angajaților pentru a lucra cu carduri din plastic, cecuri și ordine de bani;
• Organizarea instalării de bancomate, terminale electronice, încheierea de contracte cu întreprinderile comerciale și de servicii;
• Monitorizare ATM, organizare colectare numerar;
• Revendicările funcționează pe revendicările clienților;
• Raportarea către Banca Centrală a Federației Ruse.

Call center

• Blocarea / deblocarea cardurilor;
• Asistență clienți pentru deținătorii de carduri bancare.
• Consultarea clienților existenți pe întregul spectru de operațiuni de vânzare cu amănuntul;
• Consultarea potențialilor clienți privați;
• Vânzări telefonice de produse cu amănuntul;

4. Departamentul de dezvoltare a afacerilor (șef adjunct al URB).

• Înlocuirea șefului DRM cu privire la toate problemele activităților departamentului
• Administrarea departamentelor BDS în probleme de dezvoltare a afacerilor

• Vânzări directe de produse cu amănuntul către clienți privați și corporativi;
• Dezvoltarea unei rețele de instituții;
• Dezvoltarea, implementarea și promovarea de noi produse și servicii de vânzare cu amănuntul;
• Monitorizarea pieței produselor bancare cu amănuntul;
• Analiza nevoilor clienților existenți și potențiali;
• Analiza bazei de clienți existente, identificarea nevoilor și preferințelor acestora;
• Actualizarea informațiilor despre produse și servicii de vânzare cu amănuntul pe site-ul web al Băncii;
• Organizare de evenimente de publicitate și marketing.

Grupul de servicii pentru clienți (sediul central)

• Sala de operatie
  • Plata / acceptarea pentru colectarea cecurilor comerciale și a cecurilor comerciale;

5. Departamentul de infrastructură cu amănuntul (șef de departament)

• Administrarea curentă a funcționării birourilor;
  • Controlul administrativ asupra activității instituțiilor și șefilor de sector;
  • Interacțiunea cu diviziunile sediului central;
  • Interacțiunea cu terții cu privire la funcționarea birourilor Băncii;
  • Asigurarea activităților tuturor birourilor;
  • Selectarea și rotirea personalului.
• Organizarea procesului de vânzare;
• Metodologia activității departamentului;
• Suport continuu pentru deschiderea de noi birouri
  • Asistență juridică la încheierea contractelor de titlu;
  • Furnizarea de birouri cu mobilă, papetărie, produse publicitare;
  • Control asupra furnizării de calculatoare, numerar și echipamente speciale;
  • Pregătirea și controlul executării documentelor interne legate de deschiderea biroului;
  • Organizarea securității, curățarea spațiilor, etc .;
  • Control asupra pregătirii angajaților pentru munca de birou.

Șef sector, departament infrastructură cu amănuntul

• Control administrativ zilnic asupra activității angajaților din sector;
• Controlul ulterior al documentelor zilei;
• Rezolvarea problemelor actuale cu funcționarea biroului;
• Controlul suficienței livrărilor, publicității și a altor materiale din birourile sectorului;
• Interacțiunea promptă cu diviziunile sediului central, companiile de închiriere și clienții pentru rezolvarea problemelor emergente;
• Stagiul și pregătirea angajaților;

Povestitor

• Consultarea potențialilor clienți privați (depozite, carduri, transferuri, plăți, cecuri);
• Primirea / emiterea transferurilor și primirea plăților de la persoane fizice;
• Deschiderea / închiderea / completarea / retragerea parțială din depozite și conturi, retragerea numerarului prin carduri;
• Acceptarea cererilor pentru carduri noi, eliberarea de carduri către clienți;
• Reeditare carduri pierdute / furate și dezactivate;
• Consultări și execuție a tuturor documentelor necesare pentru emiterea de carduri de credit și carduri cu o descoperire de cont autorizată;

Masa de personal URB

Poziţie	Stabilit numerele
Seful departamentului	1
Adjunct Șef de departament - manager de risc	1
Departamentul operațiuni curente
Seful departamentului	1
Adjunct Seful departamentului	1
Grup de operare
Economist principal	1
Economist	3
Call center
Economist	2
Departamentul de dezvoltare a afacerilor
Adjunct Șeful URB	1
Grupul de servicii pentru clienți
Economist	1
Economist	1
Grup de dezvoltare și vânzări directe
Economist	1
Departamentul de infrastructură cu amănuntul
Seful departamentului	1
Șef de sector	După numărul de sectoare. Sectorul este format din 8-10 instituții (poate varia)
Povestitor	În funcție de numărul de birouri bancare și de personalul fiecărui birou

Selecția angajaților obișnuiți care nu au sau nu au experiență minimă în bancă este imposibilă, bazându-se pe profesionalismul lor, deoarece acest profesionalism pur și simplu nu există încă. Prin urmare, deseori, singurii factori în alegerea unui anumit candidat sunt făcuți după criterii atât de vagi precum „sanitatea” și dorința de a construi o carieră în bancă. În același timp, aceste așa-numite calități personale sunt importante și în selecția sau numirea angajaților cu experiență profesională pentru a utiliza punctele forte ale angajatului și a le utiliza în mod cât mai eficient. Dar acestea nu sunt singurele categorii, mai jos sunt parametri structurați pentru unele activități ale departamentului de comerț cu amănuntul, a căror structură este indicată mai sus.

Calitati personale.

Administrarea afacerilor cu amănuntul este o structură complexă. Specificitatea constă în faptul că unitatea trebuie să combine activitățile operaționale curente și funcțiile de dezvoltare. Aceasta înseamnă că departamentul trebuie să aibă toate cele trei tipuri de funcționalități:

• Execuţie;
• Coordonare;
• Administrare.

Provocarea momentului actual necesită ca, în legătură cu aceste funcții, să se facă următorul pas pentru a le împărți și distribui între personalul în creștere. Adică funcțiile sunt localizate în trei tipuri de angajați:

• Executor (specialist, economist, operator);
• Coordonator (manager de proiect ca specialist, lider, șef etc.)
• Administrator (șef, șef adjunct al unui grup, departament, departament).

În această privință, este necesară o definiție mai clară și formală a trăsăturilor de personalitate care se referă la sau determină capacitatea unui angajat (candidat) de a îndeplini anumite funcții. De asemenea, luăm în considerare următoarele circumstanțe:

1. Poate că activitatea curentă va necesita o combinație permanentă sau temporară de funcții de către un singur angajat.
2. Persoanele capabile să îndeplinească funcțiile de coordonator și, în special, de administrator, au un nivel mai ridicat de autoorganizare personală în comparație cu performanții. Acest lucru înseamnă, în special, că angajatul coordonator este capabil să îndeplinească funcția executorului. Administratorul poate fi, în anumite condiții, atât un coordonator cât și un executant.
3. Există un set de cerințe care sunt obligatorii pentru orice angajat, indiferent de tipul funcțional, obiectul activității și poziția.

Astfel, apare o ierarhie la trei niveluri de tipuri de angajați cu un set de calități necesare și suficiente pentru a considera un angajat ca fiind adecvat pentru funcție. Cu alte cuvinte, este formalizat criteriul conformității și al selecției.

Calitățile enumerate mai jos sunt obligatorii pentru toți angajații conducerii și determină caracterul adecvat pentru munca în echipă, indiferent de poziție.

Cerinte de baza

Cerințe specifice non-profesionale pentru anumite tipuri de angajați.

1) contractant (specialist, economist, operator, specialist de vârf);

2) Coordonator (manager de proiect ca specialist, lider, șef etc.)

3) Administrator (șef, șef adjunct al unui grup, departament).

Așa cum am menționat deja la începutul secțiunii, utilizarea personalului care nu are multă experiență profesională este posibilă doar cu o reglementare clară a activităților lor. Astfel, este necesar să se creeze un program operațional clar al acțiunilor lor în timpul zilei de lucru. Dar, în același timp, activitățile departamentului devin mai clare în prezența unui algoritm de timp clar pentru activitățile fiecărui angajat. Un exemplu este calendarul de funcționare pentru cardul de plată, transferul de bani, cecurile pentru călători și comerciale (în cadrul structurii de mai sus, această unitate este denumită „departamentul de operații curente”).

Programul operațional al departamentului de operații curente.

Operații zilnice	Operații periodice	Timp

Managementul vânzărilor este un concept complex, multidimensional, la care, cu toate acestea, nu există încă o abordare general acceptată. Unii experți consideră că este o problemă de management și, mai ales, pentru persoanele care sunt implicate în vânzări (inclusiv recrutarea, motivarea, instruirea etc.). Alții cred că managementul vânzărilor se referă în primul rând la gestionarea canalelor. Foarte multă atenție se acordă necesității automatizării procesului de interacțiune cu clienții, ceea ce se numește și managementul vânzărilor.

Abordarea modernă a managementului vânzărilor constă în construcția serviciilor de servicii și utilizarea instrumentelor financiare pentru stimularea vânzărilor.

Esența managementului vânzărilor se manifestă în creșterea rentabilității vânzărilor, precum și în creșterea loialității clienților față de produs și companie.

Procesul de gestionare a vânzărilor se împarte în etape:

1. Planificarea sortimentului și a vânzărilor

2. Organizarea interacțiunii între structurile comerciale

3. Stimularea personalului pentru rezultatul vânzărilor

4. Controlul și analiza eficienței vânzărilor.

Tabelul 1.1.1 prezintă posibile caracteristici suplimentare ale procesului de gestionare a vânzărilor.

Managementul vânzărilor include:

1. Management operațional de vânzări. În primul rând, ne referim la gestionarea activităților zilnice ale managerilor: atribuirea de noi cazuri, monitorizarea implementării acestora, standardizarea procesului de servicii pentru clienți și monitorizarea respectării acestor standarde.

2. Planificarea vânzărilor. Planificarea vânzărilor companiei este posibilă doar cu ajutorul unor analize detaliate.

3. Managementul marketingului. Pentru a fi mai precis, partea care este direct legată de activitățile departamentului de vânzări. Analistul colectează informații despre clienții potențiali și îi introduce în baza de date. Manager - apelează clienții, poartă negocieri suplimentare cu cei interesați de serviciile companiei. Manager - controlează procesul și, pe baza rapoartelor, trage concluzii despre calitatea muncii fiecărui angajat.

Tabelul 1.1.1 Caracteristici suplimentare ale procesului de vânzare

Specificații	Scopul lor
Curator al acestui proces	Care angajat este responsabil pentru rezultatul acestui proces
Data deschiderii procesului. Data de finalizare planificată. Data completării efective	Analiza duratei vânzărilor de către manageri și diferite grupuri de clienți
	Analiza proceselor finalizate și a rezultatelor acestora în contextul motivelor deschiderii
Motivul respingerii clientului atunci când procesul s-a încheiat cu respingerea	Analiza motivelor pentru care clienții refuză să-ți cumpere produsele
Bunuri și servicii pe care clientul intenționează să le cumpere	O previziune a volumului de vânzări pentru un produs specific, bazat pe numărul de procese deschise. „Vânzare” pentru acest produs

4. Managementul riscurilor. Ce se întâmplă dacă managerul companiei renunță? Avem suficiente informații pentru a continua nedureros proiectele sale? Acestea și zeci de întrebări similare ar trebui să le pună orice director comercial.

Având în vedere conceptul de management al vânzărilor, vom pleca de la faptul că include atât managementul persoanelor, cât și managementul proceselor în domeniul vânzărilor. Managementul vânzărilor este un domeniu de practică care apare la intersecția managementului, a marketingului și a artei vânzărilor în sine.

Prin urmare, următoarele elemente sunt incluse în sistemul de gestionare a vânzărilor.

1. Determinarea clienților-țintă către care este direcționat sistemul de vânzări:

Segmente țintă (nevoile, cerințele lor, canalele (de unde cumpără), categoria de preț);

Nișe strategice și de susținere;

Strategie și tactici pentru intrarea în nișe noi;

Canalele de distribuție utilizate;

Tipuri de canale de distribuție utilizate;

Colectarea de informații despre participanții potențiali ai canalului (distribuitori, dealeri etc.);

Nevoile, cerințele, canalele (unde cumpără), categoria prețurilor, condițiile în care ar dori să lucreze.

2. Managementul canalului:

Planificarea vânzărilor pe canale și între membrii aceluiași canal;

Pachetul de condiții pentru fiecare canal;

Gestionarea stimulentelor distribuitorului: bonusuri, promoții, instruire, merchandising;

Managementul comunicării: colectarea continuă și schimbul de informații cu membrii canalului;

Controlul distribuitorilor: plata; controlul prețurilor și al calității serviciilor;

Evaluarea participanților la canal / ajustare (condiții, bază de clienți).

Organizarea și strategia departamentului de vânzări;

Sarcini și funcții ale departamentului de vânzări;

Structura, personalul departamentului de vânzări;

Principiul distribuției funcțiilor în departament (pe teritorii, pe grupuri de clienți, pe linii de produse etc.);

Suport tehnic al departamentului de vânzări.

3. Managementul departamentului de vânzări:

Planificarea și controlul regulat al activității departamentului și a angajaților acestuia;

Angajarea, selecția și adaptarea angajaților;

Motivația angajaților;

Instruire, schimb de experiență, rezumare generală;

Evaluarea activității departamentului, calculul costului vânzărilor, reglementarea costurilor de vânzare;

Evaluarea eficacității personale a angajaților.

4. Abilități personale de vânzare și managementul relațiilor:

Sistem de căutare pentru potențiali clienți;

Abilități de vânzare eficiente (determinarea tipului de client, nevoile acestuia și adaptarea pentru el; abilități de prezentare; abilități în negocierea cu clienții; contraargumente și încheierea unei tranzacții);

Nivelul serviciului, serviciul post-vânzare;

Contabilitate și analiză a datelor personale de vânzări.

5. Reglarea sistemului de vânzări:

Evaluarea și ajustarea întregului sistem de vânzare (cel puțin o dată pe an).

În ciuda atenției și interesului din ce în ce mai mare pentru managementul vânzărilor, foarte puține companii sunt capabile să acopere toate elementele de sistem de mai sus și să le construiască la un nivel ridicat astăzi. Prin urmare, în firmele rusești, numai elemente individuale ale sistemului sunt bine dezvoltate. Mai mult sau mai puțin, elementele de „organizare a muncii departamentului de vânzări”, „managementul departamentului de vânzări” și „abilități ale vânzărilor personale” sunt bine dezvoltate. Mai multe zone conceptuale, cum ar fi „identificarea clientului țintă”, „canalele de distribuție și managementul acestora” sunt încă slabe.

Companiile fac mai multe încercări de reorganizare a sistemelor de gestionare a vânzărilor. Mulți oameni încep prin a încerca să înțeleagă situația actuală și să înțeleagă ce este bine și ce trebuie urgent schimbat. Destul de des, o astfel de activitate se desfășoară ca parte integrantă a restructurării generale a companiei, mai ales atunci când apare o schimbare de proprietate sau modificări cardinale în echipa de conducere. După cum se spune, pentru astfel de transformări sunt necesari angajați noi, care pot evalua practica stabilită fără părtinire și nu se vor agăța de scheme depășite, ci familiare și elaborate.

Tot mai multe companii încep să folosească un astfel de instrument de management ca planificare a vânzărilor. Din ce în ce mai multe companii introduc în practica de management întocmirea de planuri periodice și rapoarte de vânzări, încep să țină înregistrări simple și încearcă să analizeze dinamica cifrelor de afaceri. Toate acestea conferă activității sensul, ordinea și predictibilitatea activității.

Nevoia de formare continuă pentru managerii de vânzări este recunoscută astăzi de majoritatea directorilor. În plus, în prezent, cererea pentru vânzători depășește oferta. Prin urmare, astăzi este adesea mai ușor și mai profitabil să instruiți independent un specialist decât să căutați și să invitați un profesionist scump și cu experiență.

Pentru managerii de vânzări, puteți utiliza următorii indicatori de performanță (sunt obiectivele companiei):

Volumul vânzărilor.

Atragerea de noi clienți.

Extinderea comenzilor de la clienții existenți.

Termenul și valoarea creanțelor.

În plus, destul de des plata vânzătorilor are o bară superioară, aceasta este întotdeauna demotivantă și vor vinde exact cât este necesar pentru a obține plata maximă și nimic mai mult.

Până acum, în ciuda faptului că trainingurile de vânzări au devenit tradiționale, doar câțiva vânzători sunt capabili să spună corect despre produs, să răspundă la întrebări, să fie activi, dar în același timp să nu fie intruzivi.

Eficiența personală a unui vânzător este influențată de atitudinea sa față de client și față de profesia de vânzări ca atare. Cel mai bun manager de vânzări este o persoană activă, încrezătoare, pasionată.

Pentru orice companie, există mai multe decizii de management care pot oferi o viziune generală a managementului vânzărilor în organizație:

Organizați un proiect de optimizare a sistemului de vânzări în companie.

Stabilește-ți obiective clare care funcționează spre obiectivele companiei.

Studiază și optimizează procesul de vânzare. Adică, mai întâi să înțelegem cum au loc efectiv vânzările și să le reparăm în scris. Și apoi găsiți blocaje.

Determinați cine este responsabil pentru o anumită etapă a vânzărilor. Descrieți clar obiectivele, obiectivele, responsabilitățile fiecărui participant la proces. Este posibilă optimizarea structurii organizatorice a departamentului de vânzări și a departamentelor aferente.

Înregistrați ordinea de lucru în reglementări.

Optimizarea sistemului de motivație din departamentul de vânzări. Sistemul de motivație ar trebui: să lucreze pentru atingerea obiectivelor departamentului și companiei, să fie transparent; fii corect; cuantumul remunerației ar trebui să fie clar legat de rezultatele muncii etc. ...

Pentru a participa eficient la canalul de distribuție, comercianții cu amănuntul trebuie să ofere o serie de produse care răspund nevoilor cumpărătorilor care intră în magazin. Retailerii știu cel mai bine ce au nevoie clienții. Indiferent dacă informațiile despre client generate sunt aleatorii sau colectate folosind metode sofisticate de înaltă tehnologie, comercianții trebuie să își schimbe continuu sortimentul pentru a se potrivi cu linia în schimbare a nevoilor clienților. Prin urmare, retailerii trebuie să își cunoască bine clienții, ce produse preferă și cum se schimbă nevoile lor în timp. Perioada de studiu poate fi de o zi, săptămână sau sezon. De asemenea, retailerii trebuie să se adapteze la nevoile și obiceiurile în schimbare ale clienților pe termen lung.

Retailul și contribuția sa la procesul de gestionare a marketingului reprezintă o oportunitate extraordinară de a crește vânzările de bunuri corporale. Organizațiile de marketing nu trebuie să ofere clienților doar ceea ce doresc, ci trebuie să identifice și să anticipeze cerințele clienților. Gama de produse și modul în care sunt prezentate joacă un rol special, deoarece acest lucru poate deschide oportunități extraordinare pentru retailer. Unii vânzători le-au considerat de mult timp ca fiind analiști de sortiment. Cei mai de succes retaileri colaborează mai strâns cu producătorii și furnizorii, unind forțele pentru a identifica, anticipa și răspunde la nevoile și dorințele consumatorilor.

După cum arată practica, bunurile aranjate corect pe rafturile magazinelor pot crește profiturile cu o medie de 473%. Iată șase trucuri de gestionare a vânzărilor cu amănuntul care pot conduce venituri de la 8% la 808%. Detalii sunt în articolul nostru.

În acest articol, veți citi:

Cum să vă asigurați un management eficient al vânzărilor cu amănuntul

Cum să crești vânzările prin managementul inteligent al vânzărilor cu amănuntul

Managementul vânzărilor cu amănuntulafectează în mod direct suma veniturilor, deci abordarea acesteia trebuie să fie minuțioasă. Astfel, de exemplu, departamentul de vânzări cu amănuntul ar trebui să fie obligat să includă controlul asupra afișării produsului, a designului acestuia și a altor trucuri, despre care vom discuta acum în detaliu.

1. Utilizați o promoție specială pentru a crește vânzările cu 800%

O afișare specială a mărfurilor la capetele raftului sau în coșul din mijlocul culoarului crește cererea pentru acesta. Și dacă dați un discount la acest produs, chiar unul mic, atunci efectul devine tangibil. Acest mod de gestionare a comenzilor cu amănuntul este cel mai bine utilizat pentru a conduce vânzări de articole sau stocuri cu marjă mare care trebuie vândute.

1. Explicație... Clienții nu văd adesea produsul, deși îl privesc. Cert este că percepția machetei se face în conformitate cu schemele pe care vizitatorii magazinului le amintesc din vizitele anterioare. Aceste scheme sunt activate imediat după ce consumatorul intră pe podeaua de tranzacționare. Drept urmare, el vede doar mărfurile pentru care este interesat - cele pe care trebuie să le cumpere acum sau mărci cunoscute. Specialiștii rup acest model și atrag atenția asupra întregii linii de produse, astfel încât vânzările cresc.

2. Experiment. Într-un studiu privind managementul mărfurilor cu amănuntul realizat de retailerul american Dillon’s Department Stores, Specialty Display a crescut vânzările cu o medie de 473%. Când a fost făcută o reducere pentru produsul de pe ecranul special, creșterea medie a vânzărilor a fost deja de 808%. 734 de afișaje speciale au fost analizate folosind 360 de produse diferite în cinci magazine. Studiile ulterioare au arătat aproximativ aceleași date: combinația de „ofertă specială + reducere” crește mult cererea.

Este de remarcat faptul că, cu un afișaj special, nu există niciun efect că produsul actualizat atrage atenția cumpărătorilor de la produse similare de la un alt producător sau de la un alt segment de preț. Dimpotrivă, plasarea specială stimulează cererea pentru întreaga categorie de produse. Creșterea vânzărilor tuturor celorlalte produse din categorie a fost de 5%, cu excepția mărfurilor de pe afișajul special.

2. Gestionați-vă schema de culori cu o creștere a vânzărilor de 130 până la 450%

Aceasta este una dintre cele mai importante tehnici de gestionare eficientă a vânzărilor cu amănuntul. Folosiți scheme de culori vibrante și ordonate pentru a atrage atenția asupra capacelor finale prin viziunea periferică. Cu toate acestea, atunci când există un contact tradițional (cumpărătorul stă în fața rafturilor și alege) sau forțat (consumatorul se poticnește pe afișaj în timp ce se deplasează prin zona de vânzare) și nu există mai mult de șase soluții color pentru ambalare, atunci merită să amestecați pachete de diferite culori. Apoi, consumatorul va avea sentimentul unei alegeri mari. Dacă există mai mult de șase culori, utilizați un aspect ordonat.

1. Explicație. Plasarea mai multor pachete de o culoare similară unul lângă altul ajută la atragerea atenției unui vizitator care caută activ produsul dorit. Pe măsură ce examinează încet rafturile, petele uniforme de culoare creează impresia unui sortiment mic. Cu toate acestea, apare cu condiția ca cumpărătorul să vadă mai puțin de cinci sau șase culori. Prin urmare, afișajul comandat prin culori are un efect pozitiv atunci când oamenii îl văd cu viziune periferică și negativ atunci când este direct în fața ochilor.

2. Experiment... Magazinul a așezat mărfurile pe rafturile finale, formând dungi largi verticale („cascadă”) din pachete de diferite culori și a comparat acest aspect cu cel obișnuit cu o singură culoare. Dispunerea tradițională a fost observată de 28% dintre vizitatori, iar ordonată - 41%. Astfel, 46% mai multe persoane au acordat atenție unui produs proiectat cu afișaj ordonat, în timp ce vânzările au crescut cu 132%.

Apoi, aceeași dispunere a fost făcută în coșul din mijlocul culoarului. În acest caz, efectul s-a dovedit opus: mai puține persoane s-au oprit lângă el, iar vânzările au scăzut. Dar când culorile din coș au fost amestecate, vânzările au urcat cu 450%.

3. Lăsați spații goale pe afișaj: acest lucru va face produsul de două ori mai popular

Adesea, marfa este obligată să umple raftul cu mărfuri pentru a se revărsa (așa-numitul fronting). Faceți contrariul pentru a conduce vânzările: îndepărtați unul sau mai multe pachete de pe raft.

1. Explicație... Acest efect se datorează faptului că este mai ușor din punct de vedere psihologic pentru consumatori să ia o decizie de a cumpăra un produs care a fost cumpărat anterior de către alte persoane: dacă produsul nu este pe raft, cineva l-a luat deja.

2. Experiment. Magazinul a folosit machete duble ale articolelor testate, iar singura diferență a fost față: un raft lipsea trei pachete de mărfuri, în timp ce celălalt era plin. Rafturile din față și cele din față au fost schimbate pe tot parcursul experimentului, pentru a elimina influența plasării spațiale.

• Director de vânzări: sarcini, responsabilități și funcții

În două săptămâni de la experiment, 645 de unități au fost vândute de pe ambele rafturi, 76% din vânzări reprezentând unfront. Afișajul a fost plasat în trei locații diferite, iar rezultatele au fost aceleași, adică efectul nu a depins de locația specifică din magazin.

4. Diluează produsele ieftine cu produse cu costuri chiar mai mici, iar vânzările vor crește cu 14%.

Dacă produsul pe care îl vizați nu are o cerere, deoarece cumpărătorii îl consideră prea ieftin sau de calitate scăzută, introduceți un articol nou în sortiment cu un preț și mai mic. În acest caz, consumatorul se va răzgândi, iar produsul dorit va avea o cerere mai mare.

1. Explicație. Datorită efectului dominanței asimetrice, cumpărătorul acordă atenție unei caracteristici concurente (preț, calitate, etc.) și își schimbă opinia cu privire la produs, pe care anterior l-a neglijat. Prin urmare, un produs ieftin începe să fie perceput ca fiind mai valoros și de o calitate superioară, deși costul său a rămas același. Dar acest efect nu funcționează "în direcția opusă": nu puteți forța să cumpărați un produs mai scump introducând un produs cu un preț ridicat în sortiment - canibalizarea va începe.

2. Experiment... Cercetătorii americani K. Puteau și J. Huber au efectuat un experiment. Consumatorilor potențiali li s-a oferit să aleagă una dintre cele două mărci de bere, în funcție de calitate și preț. Produsul „A” a costat 1,80 USD cu o calitate de 50 de puncte (pe o scară de 100 de puncte), produsul „B” - 2,60 USD cu o calitate de 70 de puncte. Drept urmare, 67% dintre consumatori au preferat băutura „B” mai scumpă și de mai bună calitate. Apoi li s-a oferit o a treia variantă de bere „B” cu o calitate mai mică (40 de puncte) și un preț mai mic (1,60 USD). Drept urmare, berea cu 1,80 USD a fost aleasă mai des cu 14% și nimeni nu a cumpărat noul produs.

• Încercați programul online pentru gestionarea vânzărilor cu amănuntul și automatizarea locului de muncă al casieriei „Retail365”! Poti descarca

Atunci când acest nou produs a fost înlocuit cu un produs de calitate superioară, la 3 USD fiecare, oamenii au început să acorde atenție noului tip de bere, în timp ce ponderea produsului B a rămas la același nivel, în timp ce ponderea produsului țintă A a fost semnificativ redusă. Această regulă se aplică și altor categorii de mărfuri, precum mașinile.

5. Oferă cumpărătorului dreptul de a compara, iar vânzările unui produs scump vor crește cu 11%

Pentru a conduce vânzările unui produs premium al unei anumite mărci, concentrați-vă atenția consumatorului pe o calitate înaltă. În același timp, pe raft ar trebui să existe o alternativă - un produs mai ieftin al unei alte mărci. Aceasta este esența acestei tehnici de gestionare a vânzărilor cu amănuntul.

1. Explicație... Dacă se ia o decizie într-o situație dificilă (diferite mărci, niveluri de calitate diferite, prețuri diferite), se poate utiliza fenomenul psihologic de frică de pierderi, care încurajează cumpărătorul să aleagă produsul cu cele mai bune caracteristici, pentru a nu rata nimic - iar cele mai bune caracteristici sunt asociate cu un preț ridicat.

2. Experiment... În cursul observației, I. Simonson, S. Knowlis și K. Lemon au comparat popularitatea DVD-player-urilor a două mărci (Samsung și Hitachi) cu diferite niveluri de calitate: au fost luate modele de bază ieftine și exclusive scumpe. Oamenii au fost rugați să aleagă una dintre platourile turnante în trei situații: atunci când sunt prezentate produse ale aceluiași brand, produse de diferite mărci cu același preț și combinații mixte (model exclusiv al unei mărci + model de bază al altei). O creștere semnificativă a vânzărilor a fost observată atunci când un model scump Hitachi și un Samsung ieftin au fost instalate lângă ei - 40% au preferat o placă turnantă scumpă.

6. Reduceți sortimentele pentru a crește vânzările cu 8 până la 11%

Dacă, angajându-vă să optimizați gestionarea vânzărilor cu amănuntul, reduceți sortimentul, atunci majoritatea cumpărătorilor nu vor observa acest lucru, iar vânzările, destul de ciudat, vor crește. Dar trebuie să urmați o serie de reguli: nu puteți elimina complet produse dintr-o marcă sau o categorie din matricea produsului. De exemplu, dacă aveți trei dimensiuni de cereale, lăsați-l pe cel mai popular.

• Construirea unui departament de vânzări: instrucțiuni pentru un manager

Este la fel cu mărcile: dacă zece tipuri de cereale sunt vândute sub o singură marcă, lăsați unele dintre ele pe raft. Cu toate acestea, este important să se mențină dimensiunea spațiului raftului din categoria de produse. În cele din urmă, sortimentul trebuie să includă în mod necesar acele mărci care sunt cele mai populare în rândul clienților.

1. Explicație... Reducerea sortimentului, chiar semnificativ, nu este observată de consumatori datorită caracteristicilor psihologice ale percepției. Atenția cumpărătorului este concentrată pe acele mărci pe care le cumpără de obicei. În același timp, în magazinele cu un sortiment redus, este mai ușor pentru clienți să facă o alegere.

2. Experiment.Un singur magazin a abandonat 50% din produsele care au reprezentat 80% din cerere. Acest lucru practic nu a afectat percepția sortimentului: doar 25% dintre vizitatori au observat că s-a schimbat, iar 60% dintre aceștia au afirmat că a scăzut, iar 40% că a crescut. Înainte de experiment, în magazin existau 4181 SKU-uri, după - 1852. Ca urmare, volumul vânzărilor a crescut cu 11%.

• Cum să creezi un nume de companie: un algoritm pas cu pas

Într-un alt experiment, stocul de floricele din magazin a fost redus cu 25%, 50% și 75%. Conform rezultatelor sondajelor vizitatorilor de pe podeaua de tranzacționare, când jumătate din tipurile de mărfuri au fost scoase de pe rafturi, cumpărătorii nu au observat nicio modificare. În cazul în care sortimentul a scăzut cu un sfert, majoritatea consumatorilor au considerat că a crescut ușor. Și cu o scădere de 75 la sută, soiul perceput a fost în scădere cu 5 la sută; cresterea vanzarilor a fost de 8%.

Un articol despre managementul vânzărilor cu amănuntul pregătit de redacție, bazat pe cartea Nordfalt Jens. Marketing cu amănuntul: practică și cercetare / [Per. din engleză] - M .: Alpina Publisher, 2015. - 490 p.

1. DISPOZIȚII GENERALE

1.1. Șeful departamentului de vânzări cu amănuntul aparține categoriei de directori de linie, este angajat și demis prin ordin al directorului întreprinderii, în acord cu directorul adjunct al întreprinderii pentru vânzări și comerț.

1.2. Funcția de șef al departamentului de vânzări cu amănuntul este o persoană care are o educație profesională (economică) superioară și cu cel puțin doi ani de experiență în domeniul vânzărilor.

1.3. Șeful departamentului de vânzări cu amănuntul raportează directorului adjunct de vânzări și comerț

1.4. În activitățile sale, șeful departamentului este ghidat de:

Documente de reglementare privind lucrările executate;

Carta companiei;

Reglementări interne privind munca;

Comenzi și comenzi ale conducerii companiei;

Reglementări bonus;

Această descriere a postului

1.5. Șeful departamentului ar trebui să știe:

Bazele marketingului, managementului și comercializării;

Acte juridice și normative, materiale metodologice

privind crearea și promovarea unei întreprinderi comerciale, magazin;

Sortimentul bunurilor companiei, principalele sale caracteristici, procedura de stabilire a prețurilor;

Structura companiei;

Procedura de elaborare a planurilor pe termen lung și anuale pentru producția și vânzarea de produse;

Perspective de dezvoltare a piețelor de vânzări;

Metode de calcul a standardelor stocurilor de produse finite;

Procedura pentru determinarea volumului total de livrări, necesitatea echipamentelor de transport și încărcare;

Organizarea spațiilor de depozitare și vânzări de produse

Metode și proceduri de contabilitate pentru raportarea cu privire la implementarea planului de implementare;

Reguli de comunicare de afaceri;

Reguli și abordări pentru colaborarea cu clienții;

Instalații informatice, comunicații și comunicații;

Reguli și reglementări privind protecția muncii, siguranța împotriva incendiilor, măsuri de siguranță;

Fundamentele dreptului muncii;

Legea RF "privind protecția drepturilor consumatorilor".

1.6 În timpul absenței șefului de departament, atribuțiile sale sunt îndeplinite în modul prescris de un specialist desemnat care poartă întreaga responsabilitate pentru îndeplinirea corespunzătoare a atribuțiilor atribuite.

1.7 Șeful departamentului îndeplinește misiuni de conducere ale companiei, în funcție de profilul departamentului.

1.8. Șeful departamentului își îmbunătățește constant nivelul profesional.

1.9 Șeful departamentului trebuie să aibă un aspect îngrijit, trebuie să fie energic și pozitiv, să aibă sociabilitate, să contribuie la crearea unui climat de afaceri și moral favorabil la locul de muncă.

1. Sarcini principale și funcții

Șefului de departament sunt atribuite următoarele funcții:

2.1. Gestionați lanțul de retail al companiei.

2.2 Elaborarea unui plan de vânzări pentru departament pentru o lună și un an;

2.3 Lucrul cu furnizorii;

2.4. Participa la dezvoltarea strategiei de marketing a companiei;

2.5 Organizarea activităților de tranzacționare ale întreprinderii în conformitate cu cerințele de merchandising, dezvoltarea și implementarea de măsuri pentru îmbunătățirea calității serviciilor comerciale, ia toate măsurile pentru creșterea vânzărilor.

2.6 Pentru a asigura îmbunătățirea continuă a nivelului de cunoștințe, abilități și abilități profesionale ale managerilor de departament, în conformitate cu obiectivele și strategia întreprinderii, direcțiile și nivelul de dezvoltare a tehnologiei.

2.7 Controlați fluxul de documente în magazinele întreprinderii.

3. RESPONSABILITĂȚI OFICIALE

Pentru a îndeplini funcțiile care îi sunt atribuite, șeful departamentului trebuie:

3.1... Gestionați lanțul de retail al companiei.

3.1.1. Planificați, organizați și monitorizați activitatea echipei de vânzări cu amănuntul zilnic. Desfășurați la ora 8.10 o ședință de planificare pentru angajații departamentului, pentru a planifica activitatea managerilor și a rezuma rezultatele pentru ziua trecută. Motivați angajații pentru îndeplinirea planului, monitorizați punerea în aplicare a acestuia;

3.1.2. Angajați specialiști din departamentul de producție, departamentul de vânzări cu amănuntul și alți specialiști ai companiei pentru a rezolva problemele organizatorice ale planificării vânzărilor cu amănuntul;

3.1.3. Creșterea motivației angajaților departamentului rețelei de vânzare cu amănuntul, vizând creșterea constantă a vânzărilor;

3.1.4 Menținerea unui climat psihologic favorabil în echipă;

3.1.5 Organizarea lucrărilor curente ale departamentului cu alte departamente ale companiei;

3.1.6. Asigurați executarea la timp de către toți angajații departamentului de ordine, comenzi, instrucțiuni emise la firmă;

3.1.7 Dezvolta anual propuneri pentru îmbunătățirea structurii organizaționale și a personalului departamentului;

3.1.8. Angajarea în selectarea personalului pentru rețeaua de vânzare cu amănuntul a întreprinderii;

3.1.9. Oferă modul de conservare a secretelor comerciale de către angajații departamentului.

3.1.10 Mențineți o foaie de timp pentru specialiștii din departament.

3.2 Realizați un plan de vânzări pentru departament pentru luna și anul

3.2.1. În termen de 3 zile lucrătoare înainte de debutul noii luni, el trebuie să pregătească un plan de vânzări pentru luna, să fie de acord cu acesta pe directorul adjunct al vânzărilor și comerțului și să aducă planul de vânzare lunar fiecărui angajat al departamentului.

3.2.2 Înainte de 10 decembrie a anului curent, pregătiți un plan de vânzări cu amănuntul pentru anul următor, indicând

Volumul vânzărilor pe lună;

Volumele de vânzare în fiecare magazin

Volumul vânzărilor de mărfuri de la alți furnizori în magazinele companiei

de acord asupra unui plan cu directorul adjunct al vânzărilor și comerțului.

3.3 Tratarea furnizorilor

3.3.1 Efectuează trimestrial o greșeală a rentabilității muncii cu furnizorii. Alegeți cei mai profitabili furnizori.

3.3.2. Furnizați informații lunare despre datoriile companiei față de furnizori.

3.3.3. Construiți relații de afaceri puternice cu furnizori care îmbunătățesc imaginea și reputația companiei dvs.

3.4 Participarea la dezvoltarea strategiei de marketing a companiei

3.4.1. Dețineți informații despre ofertele pentru produsele companiei și tendințele pieței;

3.4.2. Participare la dezvoltarea politicii de marketing la întreprindere pe baza analizei proprietăților consumatorilor produselor vândute, previzând cererea consumatorilor și condițiile pieței;

3.4.3 Cercetări de marketing trimise trimestrial pentru a studia cererea de bunuri ale întreprinderii și firmelor concurente;

3.4.4 Analizați trimestrial magazinele și spațiul de vânzare cu amănuntul concurenților, informați serviciile relevante și conducerea companiei despre caracteristicile economice, funcționale, avantajele și dezavantajele concurenților.

3.4. Organizați activitățile de tranzacționare ale întreprinderii în conformitate cu cerințele de merchandising, dezvoltați și implementați măsuri pentru îmbunătățirea calității serviciilor comerciale, luați toate măsurile pentru creșterea vânzărilor.

3.4.1. Reprezentați interesele companiei dvs. cu clienții și furnizorii, desfășurați negocieri comerciale.

3.4.2. Construiți relații de afaceri puternice cu clienții care îmbunătățesc imaginea și reputația companiei dvs.

3.4.3 Controlează activitatea deschiderii și spațiului de vânzare cu amănuntul existent, amplasarea standurilor întreprinderii, dacă este necesar, face modificări în activitățile acestora, după acordul cu conducerea întreprinderii.

3.4.4. Oferiți un nivel ridicat de servicii pentru clienți în magazinele întreprinderii.

3.4.5 Analizați toate informațiile operaționale despre clienți și vânzări și raportați-vă serviciilor relevante ale companiei:

Modificări în activitatea sau în managementul întreprinderii client;

Nemulțumirea clienților cu privire la servicii, prețuri sau calitatea produselor;

Informații despre activitatea concurenților.

3.4.6. Desfășurați lucrări la promovarea produsului:

Controlează conștientizarea clienților despre noile produse ale întreprinderii și bunurile recomandate de departamentul tehnologic;

Organizarea procesului de furnizare a magazinelor cu documentație promoțională;

3.4.7. În absența produsului dorit în magazinele companiei, luați toate măsurile posibile pentru a maximiza satisfacția urgentă a nevoilor clientului și astfel încât clientul să nu aibă un motiv de comunicare cu concurenții companiei.

3.4.8. Participarea la examinarea creanțelor primite de către întreprindere și la pregătirea răspunsurilor la cererile depuse, precum și la reclamațiile consumatorilor și la încălcarea lor a clauzelor contractelor. Pentru a rezolva probleme din competența sa, implicați un avocat, departamentul de producție, departamentul de marketing, contabilitate și depozit.

3.4.9. Controlați contabilitatea îndeplinirii comenzilor și contractelor, expedierea, executarea la timp a documentației, pregătirea raportării necesare.

3.4.10. Dezvoltarea și implementarea de măsuri pentru îmbunătățirea rețelei de vânzare cu amănuntul, a formelor de livrare a produselor către consumatori și reducerea costurilor de transport.

3.4.11. Luati masuri pentru a asigura primirea la timp a fondurilor pentru produsele vandute, masuri pentru achitarea conturilor de creante in timp util.

3.5 Asigura o creștere constantă a nivelului de cunoștințe, abilități și abilități profesionale ale managerilor de departament, în conformitate cu obiectivele și strategia întreprinderii, direcțiile și nivelul de dezvoltare a tehnologiei

3.5.1 Pentru a asigura o creștere constantă a nivelului de cunoștințe, abilități și abilități profesionale ale managerilor și consultanților de vânzări, în conformitate cu obiectivele și strategia întreprinderii, direcțiile și nivelul de dezvoltare a tehnologiei. Sunteti de acord cu un plan de instruire pentru personal cu managerul de resurse umane.

3.6 Controlul fluxului de documente în magazine.

3.6.1 Furnizați un raport lunar cu privire la plățile de livrare;

3.6.2 Controlează pregătirea la timp a tuturor documentelor pentru mărfurile vândute;

3.6.3. Când emiteți documente, clarificați toate detaliile cererii, dacă este necesar, contactând un specialist al întreprinderii autorizat să ia decizii cu privire la livrări;

3.6.4. Pregătește rapoarte cu privire la activitățile departamentului de rețea de retail în termenul prevăzut (lunar până în a 3-a zi a fiecărei luni), îl transmite conducerii companiei.

4.RIGHT

Șeful departamentului de rețele de retail are dreptul:

4.1. Cu privire la condițiile pentru îndeplinirea sarcinilor oficiale în conformitate cu legislația în vigoare.

4.2. Solicitați informații de la serviciile relevante ale companiei necesare îndeplinirii sarcinilor oficiale.

4.3. Faceți sugestii pentru îmbunătățirea activității legate de responsabilitățile prevăzute în această instrucțiune.

4.4. Familiarizați-vă cu proiectele deciziilor conducerii companiei cu privire la activitățile sale.

4.5. Informați conducerea companiei despre toate deficiențele identificate în procesul de activitate și faceți propuneri pentru eliminarea acestora.

4.6. Pregătiți propuneri privind reducerea mărimii bonusurilor sau privarea angajaților de bonusuri pentru neîndeplinirea planurilor de vânzare.

4.7. Cerințele șefului departamentului de dezvoltare a rețelelor de retail legate de activitățile de organizare a dezvoltării rețelei de vânzare cu amănuntul sunt obligatorii pentru toate departamentele și serviciile organizației.

5.LIABILITY

Directorul de vânzare cu amănuntul este responsabil pentru:

5.1. Neîndeplinirea, îndeplinirea necorespunzătoare a îndatoririlor lor, prevăzută de această fișă de post, în limitele stabilite de legislația în vigoare a muncii din Federația Rusă.

5.2. Infracțiunile comise în cursul activităților lor se încadrează în limitele stabilite de legislația administrativă, penală și civilă actuală a Federației Ruse.

5.3. Infligarea daunelor materiale - în limitele stabilite de legislația civilă actuală a muncii, penală și civilă a Federației Ruse.

5.4. Disciplinare în conformitate cu normele legislației în vigoare a muncii (articolele 192, 193 din Codul muncii din Federația Rusă) pentru încălcarea reglementărilor interne de muncă din cadrul companiei.

5.5. Material în conformitate cu normele legislației în vigoare a muncii (articolele 238, 242-244 din Codul Muncii al Federației Ruse) pentru siguranța bunurilor încredințate acestuia.

5.6. Dezvăluirea secretelor comerciale.

5.7. Desfășurarea fără permisiunea conducerii interviurilor, ședințelor, negocierilor privind activitățile companiei.

5.8. Criteriile de evaluare a activităților șefului departamentului de vânzări cu amănuntul sunt:

Îndeplinirea planului de vânzări de către rețeaua de retail a companiei;

Creșterea cifrei de afaceri comerciale

Comanda la timp a mărfurilor pentru producție și furnizori

Dezvoltarea unei strategii de vânzare cu amănuntul

Lipsa cererilor valabile de la Cumpărători cu privire la problemele de serviciu ale vânzătorilor