Cerințe pentru lider. Tipuri de lideri. Cerințe pentru manageri Cerințe pentru conducerea conducătorilor

Liderul nu este o profesie, este un rol social și de producție, poziția socială a unei persoane din această echipă anume.

Pentru gestionarea cu succes a unui colectiv de muncă, un lider trebuie să aibă un anumit set de calități, care sunt subdivizate în afaceri, politice și morale.

Calitățile de afaceri se caracterizează prin prezența șefului de înaltă pregătire științifică, tehnică și economică și cunoștințe în domeniul legislației de stat, pedagogie, abilități organizaționale.

Calitățile politice se manifestă în activitățile sale sociale și politice, implicând lucrătorii în gestionarea producției, eradicarea birocrației și îngrijorarea pentru educația ideologică a lucrătorilor.

Calitățile morale îl caracterizează pe lider în termeni de moralitate, umanitate, decență. În prezent, trecem la o nouă filozofie de management, o nouă paradigmă de management, care este predeterminată de o schimbare radicală a mediului extern al întreprinderii (creșterea concurenței pe piețele de vânzări, micșorarea piețelor de vânzări din cauza creșterii masei de concurenți, reducerea materialelor și materiilor prime, prezența fenomenelor de criză etc.). P.).

Toate acestea necesită sisteme de management noi, adecvate condițiilor moderne la nivelul întreprinderii și impun cerințe stricte calităților personale ale liderului. Cerințele pentru funcție pot coincide cu atitudinile și abilitățile personale ale unei persoane, apoi această activitate este pentru el și pentru oamenii pe care îi conduce. Dar dacă se străduiește să conducă, iar poziția nu corespunde aspirațiilor sale, aceasta se manifestă în nemulțumirea unei persoane față de munca sa și provoacă tensiune emoțională cu toate consecințele care urmează.

Dacă deține funcția de lider, dar în ceea ce privește indicatorii socio-psihologici (trăsăturile de caracter și abilitățile sale) nu corespunde acestui rol, atunci aceasta este o problemă nu numai a ambițiilor sale personale, ci și a eficienței întregii echipe conduse de el.

Deci activitatea administrativă se bazează pe un set universal de proprietăți personale care oferă abilități organizaționale, capacitatea de a subordona și conduce oamenii, integrează procesul de lucru, ia decizii independente, exercitând în același timp subordonarea în raport cu structurile superioare. În acest caz, o parte din specialități cad în fundal și începe să joace un rol secundar.

Lider eficient

Toți lucrăm și nu suntem indiferenti de cine ne conduce. Această secțiune nu se referă doar la liderul în general, ci la liderul eficient.

Orice organizație sau întreprindere poate fi privită în două moduri: ca formală și informală. În consecință, aceste două structuri organizaționale se caracterizează prin tipurile de relații între oameni: formală și informală.

Relațiile de primul tip sunt oficiale, funcționale; relațiile de cel de-al doilea tip sunt psihologice, emoționale.

Conducerea este un fenomen care are loc în sistemul relațiilor formale. Liderul este numit din exterior, de către conducerea superioară, primește autoritatea corespunzătoare, are dreptul de a aplica sancțiuni (atât de producție, cât și de cele negative). Rolul managerului este predeterminat, gama de funcții este stipulată. Influența socială într-un grup se realizează prin canale oficiale, inerente momentului unei anumite subordonări a relațiilor. Conducerea este un mijloc de coordonare, organizare a relațiilor dintre membrii echipei.

Relațiile de cel de-al doilea tip sunt informale (psihologice, emoționale). În fruntea acestor relații în echipă, un lider este prezentat, așa cum era, „unul dintre noi”. Și nu este o coincidență faptul că conducerea este capabilă să se deplaseze în conducere, liderul devine lider. Există multe exemple de astfel de transformări în trecut și în prezent.

Alegerea criteriilor pentru evaluarea performanței unui „lider eficient” nu este ușoară. În forma cea mai generală, toate criteriile de performanță posibile sunt împărțite în două clase: psihologice și non-psihologice.

Un lider este considerat eficient dacă echipa condusă de el are indicatori mari în conformitate cu criteriile psihologice și non-psihologice enumerate ale eficacității grupului.

În ceea ce privește personalitatea liderului, puteți utiliza clasificarea propusă de psihologul american M. Shaw (1971). Urmând logica raționamentului său, personalitatea liderului poate fi „descompusă” în trei clase de componente:

1. Caracteristici biografice.

2. Abilități.

3. Trăsăturile de personalitate ale VA Rozanov. Psihologia managementului. - M .: ZOA „Business School”, 2000. S. 23..

L. Iacocca a scris: „Dacă o persoană la 65 de ani poate încă să lucreze și să își facă treaba bine, de ce ar trebui să se pensioneze? Managerul pensionar a lucrat mult timp în firmă și știe totul despre asta. De mulți ani a înțeles foarte multe ... Dacă o persoană este sănătoasă din punct de vedere fizic și este dornică să își facă treaba, de ce să nu-și folosească experiența și cunoștințele? " Siegert V., Lang L. Lider fără conflicte. - M., 1990 .-- S. 48. Însă istoria dezvoltării antreprenoriatului arată că la originea creării celor mai mari giganți industriali ai vremii noastre, au existat deseori foarte tineri - A. Morite, A. Hammer. Prin urmare, vârsta liderului nu contează.

O altă caracteristică a personalității liderului este sexul. Bilanțul unei femei contemporane nu este surprinzător: regizor, șef, diplomat etc.

Cu toate acestea, în mod tradițional, cercetarea în domeniul psihologiei managementului este concentrată pe liderul de sex masculin, deoarece în orice moment (cu excepția matriarhiei îndepărtate) bărbații au dominat clar în rândul liderilor atât în \u200b\u200bserviciile publice, cât și în afaceri. Nu există o evaluare fără echivoc a acestei probleme în psihologia managementului.

Până în prezent, este dificil să spun cine este mai eficient ca lider: un bărbat sau o femeie.

Spre deosebire de vârstă și sex, statutul socioeconomic și educația sunt extrem de importante pentru conducere. Faptul că nivelul educațional joacă un rol important în cariera de lider este accentuat de mulți autori (L. Iacocca, R. McNamara, A. Morita). În prezent, în țara noastră, mulți manageri au diplome în două specialități (inginerie, științe economice și sociale), este accentuată cunoașterea unei limbi străine.

Factorii obiective ai conducerii eficiente includ statutul în societate. Cercetarea confirmă fără echivoc dependența directă a ocupării funcțiilor de conducere de originea socială și statutul unei persoane. F.E. Fidler: „Cel mai bun mod de a deveni președinte al unei companii este să te naști într-o familie care deține compania” Aksenenko Y. N., Kasparyan V. N. Sociologia și psihologia managementului. - Rostov-n / D .: Phoenix, 2001. S. 416 .. Istoria știe multe și opuse exemple. Deci modul în care „sus” în conducere nu este comandat nimănui.

Abilitățile sunt împărțite în general - inteligență și specifice (cunoștințe, abilități etc.). Intelect din intelectul latin - înțelegerea, într-un sens larg - totalitatea tuturor funcțiilor cognitive ale unei persoane și percepția la gândire și imaginație.

În schema de mai jos este prezentată o schemă a unui posibil lanț de comunicare „inteligența liderului - eficacitatea conducerii”, inclusiv variabile intermediare. Iată una dintre opțiunile reale pentru interpretarea conținutului acestei figuri: motivația și experiența insuficientă a liderului, sprijinul slab din partea subordonaților (grupului) și tensiunile cu un șef superior au ca rezultat o scădere a influenței inteligenței liderului asupra eficacității activităților sale.

În terminologia celebrului psiholog B.M. Teplova, există un intelect practic nu mai puțin necesar unui lider. Aceste gânduri sunt extrem de relevante astăzi. Ele ajută să înțeleagă mai bine de ce absolvenții universitari sunt adesea departe de a avea succes în carierele manageriale în ceea ce privește performanțele academice. Întreaga idee este că în funcțiile unui manager munca este aproape de practică, iar în activitățile educaționale ale unui elev - în principal de o direcție teoretică. De aici diferența dintre cerințele pentru diferite componente ale inteligenței: mintea practică și mintea teoretică.

Pentru un lider, abilitățile specifice ale individului sunt pur și simplu necesare, care sunt importante pentru implementarea cu succes a activităților de management, acestea sunt abilități speciale, cunoștințe, competență, conștientizare.

Numeroase studii au fost dedicate elucidării influenței anumitor calități asupra eficacității conducerii. R. M. Stogdill (SUA) a rezumat rezultatele a 163 de astfel de lucrări, încercând să stabilească prezența și „natura relației dintre trăsăturile individuale și succesul liderului” Aksenenko Yu.M., Kasparyan V.N. Sociologia și psihologia managementului. - Rostov-n / D .: Phoenix, 2001.S. 416 ..

Acestea includ: dominanța, încrederea în sine, echilibrul emoțional, rezistența la stres, creativitatea, efortul de realizare, spiritul antreprenorial, responsabilitatea, fiabilitatea în sarcină, independența, sociabilitatea.

calitatea personalității psihologice de lider

Nu există nici o îndoială că eficiența instituției este determinată în mare măsură de eficacitatea activităților manageriale ale conducătorului acesteia. Conceptele de „management eficient”, „lider eficient” au devenit ferm stabilite în lexicul practicii moderne de management, din păcate, precum și „managementul ineficient”, „liderul ineficient”.

În anii 30. Secolul XX din punctul de vedere al așa-numitei „teorii a trăsăturilor”, au fost făcute primele încercări de creare a imaginii unui lider eficient, prin identificarea agregatelor calităților personale comune celor mai buni lideri. Cu toate acestea, rezultatele unui număr mare de studii consacrate definiției acestor calități au fost foarte contradictorii: în multe cazuri, liderii efectivi s-au distins prin inteligență, cunoștințe, responsabilitate, activitate, fiabilitate, participare socială, dar în alte situații au arătat calități diferite. Concluzia fundamental importantă la care au ajuns oamenii de știință a fost că o persoană nu devine lider doar pentru că deține un anumit set de proprietăți personale, adică. nu există calități personale care sunt asociate în mod unic cu eficacitatea activităților unei persoane în rolul de lider. Nici inteligența, nici hotărârea, nici voința, nici nicio altă calitate nu sunt garanții ale succesului, la fel cum lipsa vreunei calități nu duce neapărat la eșec.

În educație, eficacitatea managementului unei instituții de învățământ general este adesea asociată termenului cultura managerială a liderului.

K. M. Ushakov dezvăluie conceptul de „cultură” în relație cu organizația ca:

Un sistem de relații, care include multe subsisteme sau relații speciale, folosite de un grup de oameni sau de societatea umană pentru a determina comportamentul în diferite condiții și circumstanțe; - un sistem de idei, valori, reguli, norme, obiceiuri, credințe, obiceiuri, tradiții, coduri, cunoștințe, utilizări, practici, legi, semne etc., cunoscut și împărtășit de membrii societății și transmis prin generații în cadrul societății;

O combinație de reacții, motive externe și interne pe care societatea le percepe drept corecte pentru o lungă perioadă de timp;

Un sistem structurat de modele de gândire și comportament care caracterizează comunitatea;

Tendința de a se comporta într-un anumit mod în societate;

Mentalitate colectivă, programare mentală colectivă.

În conformitate cu această viziune a culturii, este logic să vorbim atât despre cerințele pentru șeful modern al organizației, cât și despre stilul activităților sale de management, care este una dintre componentele culturii de management.

În conformitate cu ideile luate în considerare despre liderul și cultura modernă, o serie dintre următoarele cerințe sunt prezentate liderului, formulate de M. Woodcock și D. Francis pe baza cercetărilor pentru a identifica factorii principali care afectează managementul eficient.

1 . Capacitatea de a vă gestiona și de timpul dvs. - capacitatea de integrare, care include: echilibru între cerințele și nevoile personale și profesionale; utilizarea rațională și eficientă a timpului, în general, și a timpului de lucru, în special; clasarea eficientă a cazurilor; comunicare adecvată cu ceilalți; având respect de sine; iscusit „evadare” de stres.

2. Având valori personale rezonabile - poziții de viață de bază care permit conducătorului modern să facă judecăți corecte despre ceea ce este important și ceea ce nu este și să ia decizii corecte de management.

3. Având obiective personale clare, orientarea liderului către cazuri specifice și rezultatele acestora și făcând posibilă clasarea forțelor, a timpului și a altor resurse ale activității manageriale.

4. Creștere personală continuă, dezvoltare pe baza cunoștințelor despre sine și despre capacitățile individuale, care implică alocarea timpului pentru dezvoltare, o atitudine pozitivă față de obstacole, o evaluare a propriei experiențe, încredere în sine și reacționarea la schimbările de carieră prin managementul dezvoltării profesionale.

5. Capacitatea de a rezolva eficient problemele, asumarea unui accent constant pe rezolvarea problemelor, alegerea unor metode adecvate, folosirea unei abordări sistematice, identificarea celor responsabili pentru problemă, stabilirea clară a obiectivului muncii fiecăruia, stabilirea criteriilor pentru determinarea succesului, manipularea cu pricepere a informațiilor, planificarea eficientă, alocarea timpului pentru analiză, coordonarea eficientă a muncii echipei.

6. Capacitatea de a inova - capacitatea integratoare a unui lider, incluzând o evaluare pozitivă a abordării creative la alți oameni, credința în propria creativitate, capacitatea de a identifica factori care împiedică creativitatea, persistența în rezolvarea problemelor, capacitatea de a rupe tradiția, nevoia de schimbare, utilizarea unei abordări sistematice pentru rezolvarea problemelor și selectarea ideilor inovatoare prin decizia lor, capacitatea de a învăța din greșeli, dorința de a-și asuma riscuri.

7. Capacitatea de a-i influența pe ceilalți, caracterizat prin capacitatea de a evalua corect pe ceilalți, de a stabili relații, de a exprima clar gândurile, prezența unei idei realiste a propriului „eu”, comportament încrezător, dorința de a fi persistent, capacitatea de a „auzi” pe altul, dorința de a-l înțelege.

8. Cunoașterea abordărilor moderne de management, presupunerea cunoașterii stilurilor de conducere și a stilului personal, schimbarea stilului de management în funcție de nevoile și situația, capacitatea de a obține de la oameni tot ceea ce pot da.

9. Capacitatea de a conduce (folosiți cu pricepere resursele umane) - o abilitate formată și dezvoltată a unui lider. Acesta include o înțelegere a propriului rol și a factorilor care influențează performanța acestui rol, adaptarea unui stil de management la schimbările din societate, o abordare sistematică a analizei muncii, delegarea calificată a autorității și crearea de feedback pozitiv, căutarea revitalizării angajaților și criteriile pentru succes.

10. Capacitatea de a instrui și dezvolta subordonați - pricepere specială a conducătorului asociată cu funcțiile sale educaționale. Liderul trebuie să se străduiască să creeze un mediu de învățare pozitiv în echipă, să analizeze nevoile de formare ale angajaților, să evalueze sistematic angajații, să cunoască punctele tari și punctele slabe ale subordonaților, să stabilească obiective care necesită efort și să utilizeze oportunități de dezvoltare în acest proces.

11. Capacitatea de a forma și dezvolta grupuri de lucru, caracterizat prin prezența abilităților de management, crearea unui climat psihologic favorabil, interesul pentru rezultatele muncii, selectarea corectă a angajaților și o distribuire clară a responsabilităților între aceștia, sprijin pentru dezvoltarea personală a subordonaților, formarea de relații intra-colective eficiente, utilizarea conflictelor în scopuri constructive, încurajarea lucrătorilor care își asumă riscuri, prezentarea unor înalte cerințe pentru subordonați.

Teoreticienii managementului au identificat un set de calități individuale pentru un management eficient al oamenilor. Să luăm în considerare aceste calități mai detaliat.

1. Mobilitate adaptivă -înclinația spre forme creative de activitate, aprofundarea continuă a cunoștințelor; intoleranță la inerție, manifestări conservatoare; dorința de a-i învăța pe alții; dorința de schimbări calitative în organizarea și conținutul propriilor activități; disponibilitatea de a-și asuma un risc rezonabil; eforturi pentru inovare; extinderea sferei de competență a acestora; autocontrol, întreprindere etc.

2. Contact- sociabilitate, extroversie (concentrarea asupra lumii exterioare și a activităților din ea); interesul pentru oameni; un nivel ridicat de aspirații în domeniul relațiilor interpersonale, capacitatea de a câștiga peste oameni, de a se vedea pe dinafară, de a asculta, de a înțelege și de a convinge oamenii; capacitatea de a privi o situație de conflict prin ochii interlocutorului.

3. Rezistență la stres- securitate intelectuală și emoțională în situații problematice; autocontrol și sobrietatea gândirii atunci când iau decizii colective.

4. Predominanța- autoritate, ambiție, eforturi pentru independența personală, conducere în orice circumstanțe și cu orice preț; disponibilitatea pentru o luptă fără compromisuri pentru drepturile lor; ignorarea autorităților; stima de sine, adiacentă stimei de sine ridicate, un nivel supraestimat de aspirații; curaj, personaj cu voință puternică.

Activitatea liderului este, în primul rând, managementul proceselor de coordonare a diferitelor tipuri de activități din organizație și analiza dinamicii procesului în cadrul grupului și gestionarea acestei dinamici.

Principalele funcții manageriale ale șefului includ: planificarea (prognoza), organizarea, motivația (stabilirea obiectivelor), reglarea și controlul. Au fost discutate în capitolele anterioare.

Pentru comoditatea studierii materialului, articolul este împărțit pe subiecte:

Într-un singur proces de management, știința și arta managementului se îmbogățesc și se completează reciproc. Dacă știința controlată formează o componentă obiectivă a stilului de lucru al unui lider, arta managementului determină în mod decisiv originalitatea acestui stil. Mai mult decât atât, însăși arta conducerii, în anumite limite, se poate transforma în cunoaștere și poate deveni subiect de studiu, ca orice altă cunoaștere științifică. Prin urmare, orice opoziție la știința și arta managementului este inadecvat în mod deliberat.

Chiar dacă admitem posibilitatea formalizării complete a activității unui manager, atunci chiar și atunci nevoia de artă a managementului nu ar dispărea. În plus față de considerente raționale, nevoia pentru aceasta este determinată și de proprietățile primordiale ale naturii umane, mai ales atunci când liderul își îndeplinește funcțiile nu numai din necesitate, ci și la îndemnul sufletului.

Tipurile de lideri de afaceri sunt atât de diverse, iar cerințele pentru aceștia sunt atât de numeroase, încât acest lucru poate ridica îndoieli.

în perspectiva încercării de a găsi oameni cu un set de caracteristici dorite. Mai mult, în practică, este departe de a fi întotdeauna posibil să identificăm și să evaluăm meritele reale ale unei persoane la timp și la timp (înainte de numirea într-o funcție). Chiar și cu cea mai conștientă abordare a soluționării acestei probleme, greșelile nu pot fi evitate. După ce a devenit lider, o persoană poate, pe neașteptate pentru alții, să intre într-o imagine cu care ideile anterioare despre el nu sunt deloc de acord. Într-o persoană, ale cărei abilități mentale și demne de respect de calitățile personale, nimeni nu se îndoia, ambiția irepresibilă și trăsăturile de caracter negativ anterior neobservate apar brusc în rolul de lider.

Desigur, cu o abordare competentă în ceea ce privește selecția și plasarea personalului, acest tip de metamorfoză poate fi prevăzut, deoarece acestea sunt inerente caracterului unei persoane. Cele mai esențiale condiții generale, în opinia noastră, sunt motivele care ghidează persoana care se străduiește să conducă și abilitățile sale mentale.

Motive pentru alegerea activităților de conducere. Când lucrați cu un candidat pentru o funcție de conducere, este imposibil să ignorați un astfel de aspect al problemelor precum motivația pentru el de a alege acest anumit domeniu de activitate. Motivele care determină o persoană la o carieră nu pot decât să ocupe un anumit loc în evaluarea generală a personalității sale.

Motivele sunt ceea ce determină o persoană la activitate, iar motivația este înțeleasă ca munca conștiinței, în timpul căreia o persoană face o alegere - dă preferință oricărei nevoi. În motivare, se găsesc nevoi de conducere sau, mai precis, o nevoie integrată, deoarece nevoile diferitelor comenzi pot fi contopite în ea.

Motivația care încurajează o persoană către o anumită activitate (pentru a efectua anumite acțiuni) este orientarea valorilor dominante și atitudinile personalității față de un anumit tip de comportament.

Alegerea obiectului nevoii, precum și metodele de satisfacție ale acesteia, sunt determinate decisiv de nivelul conștiinței și responsabilității persoanei, de cultura sa generală. Motivul dezvoltat reflectă nivelul conștiinței umane și este o dovadă a ceea ce este ghidat în activitățile sale: interese colective sau restrânse egoiste. Aceasta înseamnă că motivația apare ca o măsură a conștientizării unei persoane despre legătura obiectivă dintre interesele sociale și personale. După ce am înțeles motivația solicitantului, anumite persoane pot fi judecate cu privire la legitimitatea nominalizării sale pentru rolul de lider și, în linii generale, să prezică rezultatele activităților sale.

Dacă o persoană are un anumit stimulent să acționeze, mergeți la obiectivul pentru care se străduiește cu încăpățânare, eforturile sale, energia se manifestă într-o măsură mult mai mare decât în \u200b\u200babsența unui astfel de lucru. Un lider care nu se distinge prin abilități mari poate obține rezultate mai semnificative decât un lider de excepție, dar cu puțină motivație.

Recunoscând că se străduiește un stimulent puternic pentru dezvoltarea și realizarea potențialului unui individ, nu se poate abține să nu se pună întrebarea: care este prețul final al succesului, ce semnificație are un candidat pentru rolul de lider în conceptul de succes? Chiar dacă acest succes în sine și este în concordanță cu percepțiile publice, este important să înțelegem ce motive au mutat o persoană către ea. Cercetările arată că motivele sociale, creative, economice și ambițioase sunt motivele principale pentru ocuparea unei poziții de conducere.

Motivele publice indică dorința unei persoane de a lua o parte mai activă în atingerea obiectivelor organizației, îmbunătățindu-și activitățile. De obicei, acestea sunt naturi puternice și intenționate. În cazul în care nu există suficiente cunoștințe profesionale sau de altă natură, ei se străduiesc întotdeauna să le reînnoiască. Un astfel de lider, mai ales dacă are o gândire creativă, este capabil să prezinte multe idei pentru raționalizarea activităților organizației. Libertatea de acțiune și independența în luarea deciziilor nu l-au impresionat mai mult decât ca un mijloc de implementare a ideilor sale vizând îmbunătățirea, de exemplu, a procesului de producție. Un astfel de lider nu se teme de situații acute și este întotdeauna gata să-și apere ideile, sentimentul său de datorie și dăruirea față de cauză este mai puternic decât preocuparea pentru bunăstarea sa personală, baza ecologică pentru ocuparea unei funcții de conducere este dorința de a obține o masă relativ mai mare de beneficii materiale oferite persoanelor care îndeplinesc o muncă responsabilă (salariu) , premii etc.). În general, o astfel de încercare este de înțeles și de justificat. Cu toate acestea, dacă o persoană în care domină acest motiv și care în fiecare afacere își caută doar propriul beneficiu, este puțin probabil ca acesta să poată deveni un lider demn. Cu toate acestea, existența unor manageri care sunt prea îndepărtați de perspectivele bunăstării lor materiale, nu neagă în niciun fel rolul destul de semnificativ al remunerației, proporțional cu calitățile lor semnificative. O persoană care lucrează într-o poziție responsabilă, managerială, cu întoarcerea completă a forței și a energiei, are dreptul să se bazeze pe un stimulent material tangibil.

Motivele ambițioase sunt inerente oamenilor zadarnici, închinând atributele formale ale puterii, inspirându-se din regalia oficială. O persoană care vede într-o poziție doar un mijloc pentru reușita personală evaluează totul din punctul de vedere al propriului său interes, al carierei sale. El încearcă să evite soluțiile naturale și, cu atât mai mult, soluțiile asociate riscului. El caută și găsește adesea soluții care nu sunt atât de utile pentru caz, încât îl expun autorităților într-o lumină favorabilă.

Vorbind despre motive ambițioase, este necesar să menționăm un astfel de motiv ca rivalitatea, care uneori joacă un rol important în dorința unei persoane de a ocupa o poziție de conducere. Dacă o persoană, corelându-se cu ceilalți, își vede personalitatea într-o lumină nefavorabilă, poate dezvolta o dorință de a izbucni în lideri sau de a-și depăși concurenții din ierarhie, chiar dacă abilitățile sale nu sunt suficiente pentru o astfel de muncă. Suferind de invidia colegilor mai de succes și alimentat de focul ambiției, încearcă prin toate mijloacele să atingă poziția dorită. În același timp, el, de regulă, este foarte condescendent pentru slăbiciunile sale și, uitându-se la oameni promovați meritat prin scara carierei, nu se obosește să se întrebe de ce este mai rău decât alții. El justifică dorința de a ocupa o poziție de conducere nu prin merite personale, ci prin faptul că are aceleași neajunsuri ca și ceilalți. Trecând chiar într-o poziție din ce în ce mai înaltă, o astfel de persoană nu dorește deloc să își realizeze adevăratul potențial.

Comportamentul liderilor cu ambiție exorbitantă și predispuse la concurență nesănătoasă este în mod inerent antisocial, deoarece creșterea carierei lor este plină de consecințe negative asupra organizației. Oamenii care îl văd ca unicul lor scop de a-și satisface ambițiile nu sunt capabili să guverneze fără violență administrativă de zi cu zi. Este de neînțeles ca aceștia să realizeze că sistemul funcționează cel mai mult cu succes atunci când este dominat nu de constrângere, ci de convingere.

Desigur, ambiția și rivalitatea în sine, dorința de a obține succesul și afirmarea de sine și, prin urmare, dorința de a lua o poziție de conducere, sunt calități umane normale care pot motiva oamenii spre lucruri mari și utile. Dar în formele hipertrofiate, ele dobândesc un conținut complet diferit. Este important ca cei mai demni să obțină succesul în competiția candidaților pentru funcții de conducere, iar dreptul la poziție să fie câștigat într-o competiție deschisă.

Trebuie menționat că motivele pentru implicarea în activități de conducere nu există întotdeauna într-o formă pură și pot fi integrate. De exemplu, motivele ordinii materiale pot fi atât în \u200b\u200bperfectă armonie, cât și în mod semnificativ deviază de obiectivele semnificative din punct de vedere social ale activității. În structura ierarhică a motivelor, liderul este de obicei găsit, subordonându-i pe toți ceilalți. Cercetările arată că cea mai dezvoltată este nevoia de auto-exprimare, realizarea potențialului creator al unei persoane prin activitatea organizațională. Și din această poziție, promovarea este considerată de o persoană ca obținând o poziție mai interesantă, care necesită mai multă independență și care să permită un beneficiu public mai mare. În acest caz, vorbim despre motive creative.

Semnificația unui anumit motiv se poate schimba în timp. Cele mai diverse schimbări în motivarea interesului pentru o poziție sunt de obicei determinate de condițiile de activitate managerială și de caracteristicile personale ale solicitantului.

Motivația se schimbă sau obține o justificare mai convingătoare pe măsură ce angajatul câștigă experiență. Astfel, dezvoltarea calităților de afaceri sporește disponibilitatea unei persoane de a prelua funcția. Conform materialelor unui sondaj, cu o pregătire bună sau foarte bună, doar 7,5% dintre respondenți au respins propunerea de numire în funcție, iar cu o pregătire insuficientă, 36,5% dintre respondenți.

O persoană care, în cariera sa de serviciu, a fost atrasă doar de strălucirea atributelor oficiale, poate ajunge la o conștientizare profundă a datoriei sale sociale, a adevăratului său destin. Din păcate, transformările inverse nu sunt mai puțin frecvente.

Nu toată lumea are curajul și modestia de a rezista corului laudelor, nu de a păși peste linia care separă o persoană decentă de una imorală. Posibilitatea unei astfel de deformări nu este posibilă dacă liderul nu este lipsit de cultura internă, este cinstit, conștiincios și nici nu este în stare să sacrifică aceste minunate calități umane în gândurile sale.

Motivația socială a unui angajat instruit corespunzător crește odată cu îmbunătățirea mecanismului economic, cu complicarea și consolidarea rolului factorului subiectiv al managementului. Deci, extinderea independenței, încurajarea creativității în muncă - toate acestea permit unui astfel de lider să-și arate mai clar abilitățile, pentru a obține rezultatul social dorit.

Motivele pentru alegerea unei poziții pot fi identificate în procesul de intervievare a unui solicitant pentru o poziție sau evaluarea calităților personale în funcție de caracteristici, alte recenzii etc. Este important să faci orice este necesar pentru a consolida motivația pozitivă. Trebuie acordată o atenție deosebită consolidării stimulentelor morale pentru conducere, inclusiv prin creșterea prestigiului poziției. Obținerea unei satisfacții morale din rezultatele muncii dvs. poate fi adesea un compensator mai bun decât beneficiile materiale. Satisfacția locului de muncă și un grad suficient de îndeplinire a cererilor aferente afectează în mod semnificativ dorința angajatului de a-și asuma funcțiile de manager.

Capacitate mentala. Împreună cu și într-o oarecare măsură și în legătură cu motivația de a lupta pentru conducere, este necesar să avem cel puțin o idee generală despre abilitățile mentale ale persoanelor care solicită funcții de conducere. Înțelegerea orientării și limitelor abilităților mentale (calitatea și gradul de dezvoltare a minții) este foarte importantă pentru aflarea posibilităților pentru solicitant de a îndeplini cu succes îndatoririle funcționale ale unui lider. Toate celelalte lucruri fiind egale, prezența abilităților mentale corespunzătoare dă mai multe motive pentru a crede că o persoană va corespunde poziției deținute, în timp ce insuficiența ei servește uneori ca bază principală pentru autoevaluări excesiv de ridicate și pentru pretenții nejustificate.

Vorbind despre mintea unui lider, care se manifestă ca urmare a activităților sale, a cunoștințelor și a abilităților sale, poate părea inutil: dacă se recunoaște că solicitantul unei funcții de conducere are alte calități cerute (competență, eficiență etc.), posesia abilităților mentale este asumată de la sine. Cu toate acestea, în realitate, această problemă este mai complicată decât pare la prima vedere. Merită luat în considerare tocmai motivul pentru care metodele în prezent răspândite de evaluare a solicitanților pentru funcții de conducere fac posibilă obținerea unui număr mare de informații, dar nu despre abilitățile lor mentale.

Nevoia de a evalua abilitățile mentale ale solicitanților pentru funcții de conducere este, de asemenea, dictată de faptul că oamenii deștepți sunt de obicei pașnici și condescendenți, proști și ignoranți și se afirmă fără a înțelege mijloacele. În plus, realizarea capacităților minții necesită efort, iar prostia acționează spontan și, în plus, distructivă. I. Goethe a afirmat: "Nu există o astfel de înțelepciune care să nu poată fi stricată cu ajutorul prostiei", totuși, el a adăugat imediat că "nu există o asemenea prostie care nu poate fi corectată cu ajutorul minții."

Natura relațiilor în domeniul managementului împiedică adesea o evaluare reală a abilităților mentale ale managerului, respectarea lor cu funcția pe care o ocupă, îl împiedică să realizeze limitele reale ale abilităților sale. O persoană, de regulă, este înclinată să se înzestreze cu inteligență, nu zgârcit. După cum spunea F. La Rochefoucauld, toată lumea se plânge de memoria lor, dar nimeni nu se plânge de mintea lor. Un lider care înfățișează unul inteligent fără niciun motiv important poate aduce multe probleme. În acest caz, excesul de putere devine, așa cum s-a spus, un compensator pentru mintea dispărută. Astfel de oameni tind să-și supraestimeze abilitățile și văd legitimitatea unei astfel de supraestimări chiar în ceea ce privește mandatul lor.

O persoană care deține o poziție dincolo de abilitățile sale, de obicei, în loc să se bazeze pe lideri instruiți, mai degrabă îi ignoră, nu vrea să asculte opiniile specialiștilor.

Abilitățile mentale, ca înclinații înnăscute, au proprietatea că învățarea nu favorizează decât dezvoltarea lor, sau într-o oarecare măsură compensează deficiența lor. Astfel, potrivit celebrului psiholog american Shibutani, un adevărat lider se naște, nu este făcut.

Mintea este de obicei definită ca o caracteristică a capacității de a gândi și de a înțelege. Prin urmare, problema minții este problema abilităților. Când vorbim despre abilități, ele înseamnă de obicei abilități mentale.

Abilitățile sunt întotdeauna asociate cu activitatea și se manifestă prin aceasta. Ele se găsesc, în primul rând, în viteza, profunzimea și puterea stăpânirii metodelor și tehnicilor unei anumite activități și sunt calitățile mentale interne ale unei persoane. Ele se manifestă, de asemenea, în posibilitatea unei stăpâniri mai profunde și mai rapide a cunoștințelor și, prin urmare, se raportează la subiectul activității, și nu la activitatea ca atare; ei anticipează activitatea în sine, în acest sens, este de mare interes practic să evidențiezi anumite semne de abilități în general, indiferent de orice fel de activitate.

Cel mai integrat semn universal al abilităților unei persoane ar trebui să fie considerat capacitatea de a construi modele ideale de activitate care anticipează această activitate. Aceasta înseamnă că conținutul abilităților, înțeles în mod tradițional ca calități latente, poate fi dezvăluit prin modele ideale de activitate construite de subiect.

Există abilități generale și speciale (private). Abilitățile speciale presupun prezența unor proprietăți mentale speciale, în timp ce abilitățile generale sunt caracterizate de întregul set de astfel de proprietăți. Grupurile de abilități considerate sunt interconectate, abilitățile generale constituind baza celor speciale. Abilitățile generale sunt exprimate în dotații generale, iar cele speciale - în capacitatea de a recunoaște relațiile cauză-efect, analizează și sintetizează fenomenele observate și evidențiază proprietățile lor distinctive, în gândirea logică și concluziile motivate, perseverența în atingerea obiectivelor - și toate acestea într-un anumit domeniu specific. Activități.

Preluate separat, abilitățile generale și speciale nu determină succesul unei activități. Orice activitate specifică depinde de abilități generale, care însă nu pot fi realizate fără abilități speciale. Aceasta înseamnă că nu își pot dezvălui potențialul decât în \u200b\u200bunitatea organică. În același timp, abilitățile generale sunt necesare în special în situații extreme sau în conflict, pentru soluția cărora este nevoie de o minte flexibilă, de diferite calități mentale, până la excluderea reciprocă.

Diferite tipuri de activități se bazează pe abilități diferite, mai precis, pe combinațiile lor specifice. Pentru management, de exemplu, abilitățile organizaționale sunt de interes. Cu toate acestea, toți oamenii au abilități mentale complet diferite, în special viteza derulării proceselor mentale. Platon a mai menționat: „Oamenii sunt născuți nu prea asemănători unul cu celălalt, natura lor este diferită, iar abilitatea de a face asta sau acea afacere este și ea ... Prin urmare, puteți face totul în număr mai mare, mai bine și mai ușor, dacă faceți ceva de lucru după înclinațiile lor naturale ”. Valabilitatea acestei hotărâri rămâne în general recunoscută în vremea noastră.

O persoană în mod obiectiv nu are ocazia să stăpânească o profesie, inclusiv profesia de lider (chiar și atunci când îi place cu adevărat), dacă nu are tipul de abilități necesare.

Dar categoria abilităților mentale este atât de complexă încât, atunci când o evaluăm, nu este dificil să cădem în eroare, fără să o știm complet. Este suficient să spunem că mintea poate fi clasificată în mai multe moduri. Adesea, într-o situație particulară, tragem concluzii despre mintea unei persoane pe baza atributului care este cel mai convenabil în acest moment, în timp ce o evaluare asupra unui atribut diferit poate duce la o înțelegere complet diferită a abilităților sale mentale.

Se obișnuiește, de exemplu, să distingem între mintea teoretică, universul practic. În teorie, mintea se caracterizează prin capacitatea de a gândi în categorii abstracte, abstractizându-se din concretitate. O persoană cu o minte practică dezvoltată gândește mai concret, percepe rapid situația mai exact, găsește soluții prompte la probleme specifice. Oamenii cu o minte universală sunt liberi să navigheze în mediul actual și, în același timp, arată o tendință către gândirea abstractă.

Celebrul scriitor polonez, profesor și medic J. Korczak credea că există activ și pasiv, viu și slugnic, persistent și slab de voință, creativ și imitativ, ostentativ și profund, minte concretă și abstractă, mintea matematicianului, omului de știință natural, scriitorilor; memorie strălucitoare și mediocră, manipulări dexteroase ale cunoașterii aleatorii și indecizie onestă; despotism congenital, gândire, critică; dezvoltare prematură și tardivă, unilateralitate și versatilitate a intereselor.

Există multe alte clasificări ale minții. Aceasta este o consecință a cunoștințelor slabe ale acestei categorii extrem de complexe. Prin urmare, nu este surprinzător că în situații diferite, abilitățile mentale ale aceleiași persoane pot primi aceleași și chiar excluderea reciprocă.

Și totuși principalele caracteristici ale minții sunt flexibilitatea și mobilitatea, profunzimea și lățimea, coerența și independența judecăților, criticitatea și curiozitatea, proprietățile volitive (manifestate în capacitatea de a-și regla comportamentul, acționează în mod intenționat și decisiv, păstrând în același timp încrederea și fără a pierde dominanța), viteza de percepție a informației și procesele de gândire (care determină în mare măsură eficiența și productivitatea activităților de management) - pot fi evaluate mai mult sau mai puțin exact.

S-au încercat considerarea și evaluarea minții în raport cu înțelepciunea și inteligența. Un specialist în domeniul teoriei cercetării operațiunilor de conducere R. Ackoff oferă următoarea definiție a înțelepciunii: „Înțelepciunea este capacitatea de a prevedea consecințele pe termen lung ale acțiunilor întreprinse, dorința de a sacrifica beneficii momentane, de dragul unor beneficii mai mari în viitor și abilitate. Controlați ceea ce este gestionabil, fără a vă lamenta asupra a ceea ce nu este gestionabil. Astfel, înțelepciunea este îndreptată spre viitor. Dar ea nu consideră viitorul un ghicitor care încearcă doar să-l prezice. Un om înțelept încearcă să controleze viitorul ”.

Toate acestea sunt corecte, dar suntem mai apropiați, deși de zi cu zi, dar îndeplinim nevoile managementului, definiția înțelepciunii dată de F. Iskander: „Mintea și înțelepciunea. Mintea este atunci când rezolvăm aceasta sau acea sarcină de viață în cel mai bun mod. Înțelepciunea conectează în mod necesar soluția acestei sarcini cu alte sarcini de viață care sunt într-o legătură vizibilă cu această sarcină. Prin urmare, Înțelepciunea neglijează adesea cea mai bună soluție pentru o sarcină dată de dragul sentimentului de dreptate în raport cu alte sarcini. O decizie inteligentă poate fi, de asemenea, imorală. Înțeleptul nu poate fi imoral. Mintea bate. Înțelepciunea satisface. Înțelepciunea este o minte infuzată de conștiință. Un astfel de cocktail nu este doar prea mult pentru mulți oameni, dar și nu este pe placul lor. "

Evaluarea abilităților mintale este complicată și mai mult de dificultatea de a detecta limitele care separă înțelepciunea de falsă semnificație, prudență de lașitate, vigilență de suspiciune. Dificultățile acestui ordin sunt agravate de faptul că PROPRIETĂțile minții se manifestă cu adevărat doar în activități, în raport cu liderul - în procesul de îndeplinire a funcțiilor de management. Prin urmare, în etapa de selecție a candidaților pentru funcțiile de manageri, probabilitatea unei erori în evaluarea abilităților lor mentale este destul de mare.

O eroare de evaluare este, de asemenea, permisă din cauza abilității frecvente a persoanelor limitate de a reuși în școală și chiar de a obține succesul în activitatea profesională. S-a dovedit, de exemplu, că acesta este modul în care oamenii sunt adesea înzestrați cu o memorie dezvoltată și sunt harnici în disciplinele de învățare, dar în activitatea practică mă exprim pozitiv doar în situații repetitive și bine stăpânite. Dar, după cum spunea Heraclit din Efes, cunoașterea nu va învăța mintea prea mult. Această idee este chiar mai categoric exprimată de R. Descartes, în opinia faptului că îmbunătățirea minții ar trebui gândită mai mult decât memorată, de aceea, atunci când evaluăm o personalitate, ar trebui să evitați amestecarea minții cu o anumită cantitate de cunoștințe dobândite de o persoană și experiență acumulată.

Conținutul cerințelor pentru personalitatea liderului

Fiecare candidat pentru o funcție de conducere trebuie să îndeplinească unele cerințe bazate științific pentru personalitatea sa. Aceste cerințe pot fi împărțite în general și specific. Cerințele generale sunt consacrate în legile relevante, modelele de reglementări interne și alte documente și cerințele speciale din manualele de calificare, fișele postului și alte documente de reglementare. În general, și în anumite limite și cerințe speciale de interes pentru noi, sunt identice pentru toate sistemele economice. Nevoia necondiționată a respectării lor este încorporată în mod obiectiv în sistemul controlat, deoarece își exprimă nevoile funcționale.

Cu toate acestea, în practică, este destul de dificil să definești în mod clar conținutul calităților necesare ale zilei unui lider. Dacă oferiți persoanelor autorizate să ia decizii cu privire la angajarea pentru munca de conducere, întocmiți o listă detaliată a acestor calități, aproape sigur că pozițiile lor vor fi în mod evident divergente. Aceste diferențe se datorează faptului că candidatul este ales nu în general pentru rolul de lider, ci pentru o anumită poziție specifică, cu o anumită gamă de responsabilități funcționale.

Un candidat poate avea educația necesară și poate fi un bun profesionist, dar acest lucru nu garantează că va deveni un lider iscusit. Dacă este înzestrat cu multe dintre calitățile cerute, dar este incompetent într-un sens profesionist, din nou nu este grav să crezi că va putea obține o înaltă autoritate etc.

Prin urmare, singurul acceptabil poate fi recunoscut ca determinând compoziția și conținutul cerințelor, în totalitate, capabil să asigure performanța de înaltă calitate de către șeful îndatoririlor sale funcționale. O analogie aici este potrivită cu evaluarea caracteristicilor generale ale stării de sănătate a omului, care este dată pe baza rezultatelor analizei muncii nu a oricărui organ, ci a organismului în ansamblu.

Există numeroase considerații cu privire la metodologia și practica de determinare a listei și conținutului cerințelor pentru calitățile liderilor de afaceri. Aceste considerente sunt de interes indubitabil și merită studiate;

În opinia noastră, un candidat pentru o funcție de conducere ar trebui evaluat în funcție de:

Soarta buna;

Cunoașterea cazului;

Aptitudini administrative.

În același timp, liderul trebuie să aibă capacitatea de a atrage oameni la el.

Fără cunoașterea fundamentelor științifice ale managementului, activitățile de management eficiente sunt imposibile. Gândirea științifică este o proprietate la care un lider trebuie să recurgă în fiecare zi. Aceasta este o tendință de analiză și sinteză, capacitatea de a separa esențialul de neesențial, îmbrățișează dialectic fenomenul ca un zest, în toată varietatea elementelor sale constitutive și conexiunile lor. Dar procesul de management nu este contraindicat și fantezie, numai dacă nu este lipsit de temelie: o imaginație dezvoltată merită puțin, dacă nu este completată de bunul simț, o înțelegere a cât de fezabil a fost conceput.

Liderul este obligat să gândească creativ, să poată nu numai să creeze în imaginație proiecte ale viitorului, ci în realități cotidiene pentru a se apropia de implementarea lor. Nevoia de imaginație este confirmată cu ușurință de faptul că fiecare lucrător creativ trebuie să reproducă diverse soluții în capul său înainte de a lua măsuri. Acest transfer al căii obișnuite de încercare și eroare de pe tărâmul realității la imaginație accelerează procesul de adaptare a liderului la situații în schimbare.

În consecință, imaginația, abilitatea naturală de a fantasa pot spori potențialul personalității liderului, contribuie la îmbunătățirea calității și a rezultatelor activităților sale. Se poate spune că limitele a ceea ce poate realiza un lider depinde în mare măsură de limitele imaginației sale. Cu cât liderul este mai independent în acțiunile sale, cu atât mai util pentru afacere el poate folosi puterea imaginației.

O abordare științifică în combinație cu darul de a crea în minte un prototip de viitor predetermină în mare măsură argumentarea și intenția în îndeplinirea funcțiilor de conducere. Nu este necesar să se demonstreze că aceste calități sunt necesare în special pentru conducătorii sistemelor economice extrem de dezvoltate și complexe. Absența lor reprezintă o constrângere serioasă asupra eficacității activităților de conducere. Astfel, un lider căruia i s-a acordat dreptul de a dezvolta soluții alternative și de a manevra resurse la propria discreție, fără imaginație, cu greu poate profita din plin de această oportunitate.

Pentru a lua o decizie în fiecare caz individual cu privire la adecvarea unui candidat pentru o funcție de conducere, trebuie dezvăluite și descifrate cerințele pe care trebuie să le îndeplinească. Cum se poate determina gradul de pregătire al unei persoane pentru a îndeplini funcții complexe și diverse de lider? Bazat pe ce criterii poți desemna o persoană specifică dintre candidații egali pentru un post vacant? Până la urmă, dacă fiecare începe să interpreteze eficiența și alte calități în felul său, obiectivitatea evaluării se pierde.

Practica arată că cele mai importante calități ale unui lider sunt:

Capacitatea de a potrivi activitățile sistemului (organizației) controlat cu sarcini urgente;

Competența, disponibilitatea unei experiențe utile suficiente și recunoscute de muncă într-un anumit domeniu de activitate socială, în plus, în domenii care sunt cu adevărat pregătitoare pentru această poziție particulară;

Capacitatea de a identifica și, în unele moduri, a prezice tendințele de dezvoltare a sistemului, de a organiza, coordona, direcționa și controla activitățile subordonaților;

Demnitate morală - sinceră ?! ”, veridicitate, modestie și simplitate, exigență ridicată față de sine și de ceilalți, simț al dezvoltării datoriei și responsabilității, intransigență la deficiențe;

Unitatea cuvântului și a faptelor, eficiența și flexibilitatea, capacitatea de a lua în mod independent și în timp util decizii în cunoștință de cauză, de a căuta în mod proactiv și persistent corectarea lor prin intermediul unor influențe adecvate asupra subordonaților;

Cunoașterea psihologiei umane, modalități de a lucra cu oamenii și de a forma o echipă cu un potențial creativ ridicat;

Strădându-se pentru o distribuție motivată a funcțiilor între ei și angajați, capacitatea de a evalua în mod obiectiv rezultatele activităților, atât angajații, cât și cei proprii;

Corectitudine în relațiile cu subordonații, darul de a le câștiga încrederea și simpatia, pentru a crea o dispoziție în echipă care să conducă la activități performante;

Capacitatea de a-și organiza în mod corespunzător munca, de a aloca timp rezolvării sarcinilor curente și viitoare, de a crea condiții pentru calmul, munca normală a echipei;

Având grijă de nevoile zilnice ale echipei și ale lucrătorilor individuali, menținându-și sănătatea și performanța în toate modurile posibile.

Gradarea cerințelor pentru lider și în conformitate cu natura principalelor funcții îndeplinite de acesta este legitimă. Dacă acționează simultan în statutul de administrator, organizator, specialist, personalitate publică și educator, atunci este firesc să se străduiască să se determine amploarea și conținutul calităților care trebuie posedate pentru îndeplinirea acestor funcții. Deci, în rolul de administrator, liderul trebuie să fie puternic testat, decisiv în realizarea obiectivelor stabilite, capabil să organizeze în mod corespunzător activitățile subordonaților; ca lider social - să fie sociabil, să aibă sensibilitate la nevoile angajaților, capacitatea de a le înțelege caracteristicile psihologice și de a ține cont de acestea din urmă în procesul de comunicare cu aceștia; în rolul unui organizator - pentru a arăta independența în judecăți și luarea deciziilor etc.

De remarcat este și gruparea cerințelor pentru un lider ca persoană: capacitate mentală, educație și erudiție, hotărâre și inițiativă, maturitate morală, încredere în sine, conștiinciozitate etc.

Unul dintre fondatorii științei managementului, F. Taylor, a considerat că cele mai importante calități ale unui lider sunt inteligența, educația, cunoștințele speciale și tehnice, dexteritatea fizică sau puterea, tactul, energia, determinarea, onestitatea, prudența și bunul simț, sănătatea bună.

Specialistul în management A. Fayolle definește cerințele pentru manageri astfel: „Prima condiție pe care trebuie să o îndeplinească șeful unei întreprinderi mari este să fie un bun administrator, adică. să poată anticipa, organiza, coordona și controla. A doua condiție este ca șeful întreprinderii să fie competent în funcția tehnică specifică întreprinderii.

Următoarele calități și cunoștințe pe care ar fi de dorit să le vedem în toți cei mai importanți lideri de afaceri sunt următoarele:

1) sănătate și forță fizică;

2) inteligența și puterea mentală;

3) calități morale: voință rezonabilă, energie fermă și persistentă și, dacă este necesar, curaj, sentiment de responsabilitate, sentiment de datorie și preocupare pentru un interes comun;

4) un nivel ridicat de cultură generală;

5) o idee generală a tuturor funcțiilor esențiale. "

Un sondaj reprezentativ la 250 de directori reprezentând 18 firme americane a identificat următoarele caracteristici ca lider de succes: manevra de a ține cont de puncte importante; un sens instinctiv al celor mai esențiale în fiecare chestiune; capacitatea de a face cunoștințele necesare, abilități de comunicare eficiente, atât cu scrisori, cât și în contacte personale; eforturi pentru îmbunătățirea calificărilor; capacitatea de a menține echilibrul și calmul.

Există multe alte recomandări cu privire la posibile grupări de cerințe pentru un lider. Cu toate acestea, în toate cazurile, vorbim despre un set de aceleași cerințe, care sunt proiectate complet pe gruparea lor general acceptată (socială, de afaceri și psihologică morală), dar în funcție de obiectivele specifice urmărite de cercetători, acestea sunt clasificate într-un mod nou de fiecare dată. Prin urmare, aparenta diversitate nu ar trebui să fie jenantă, mai ales că există un punct de referință care ajută să conștientizeze în ce măsură liderul satisface întregul set de cerințe pentru el. Antreprenoriatul este un astfel de reper - capacitatea de a arăta inițiativă eficientă și responsabilă. Abilitatea de a fi antreprenorial este cea mai importantă cerință, deoarece în ea, într-o formă integrată, se relevă gradul de dezvoltare, în capul întregului set de calități necesare activității sale de succes.

Întreprinderea în conștiința noastră este în mod tradițional asociată cu eficiența și este limitată de aceasta. Cu toate acestea, eficiența poate fi transformată în putere de negociere dacă liderul nu are maturitate politică. În același timp, un lider întreprinzător trebuie să fi dezvoltat calități morale și psihologice. La urma urmei, obținerea de rezultate ridicate cu orice preț, fără a ține cont de interesele și nevoile sociale ale subordonaților lor este inacceptabilă. Prin urmare, este rezonabil să afirmăm că antreprenoriatul autentic reflectă, în esență, toate cerințele diverse pentru un lider. Atunci când se determină cerințele private pentru un manager, în primul rând, trebuie să se țină seama de măsura în care acestea îndeplinesc sarcina de a asigura antreprenoriatului în înțelegerea și punerea în aplicare a atribuțiilor sale funcționale.

Luând în considerare toată varietatea de cerințe pentru un manager economic, unul ne pune involuntar întrebarea: nu solicităm prea mult de la o persoană, dacă prin obligatoriu ne referim la calități pe care ar trebui să le aibă un manager de orice rang, iar absența cel puțin a unuia dintre ei exclude automat posibilitatea de a fi promovat poziție de conducere? La urma urmei, există o mare varietate de astfel de calități obligatorii (aproximativ cincizeci), în plus, ele se disting prin mobilitate, datorită creșterii nivelului de educație, formării profesionale a personalului etc.

În acest sens, un lider care posedă întregul set de virtuți umane imaginabile și de neconceput deseori descrise în literatură pare a fi un fel de ideal. Funcționarii, nerăbdători să găsească un astfel de ideal, se pot găsi foarte bine în poziția Agafya Tikhonovna a lui Gogol, care nu ar putea alege în niciun fel un mire: „Dacă buzele lui Nikanor Ivanovici și chiar l-au pus pe Ivan Kuzmich la nas, și să-și ia niște bătaie ca Baltazar Baltazarovici , da, poate că nevoia lui Ivan Petrovici a trebuit să recurgă la asta - mi-aș fi gândit dintr-o dată. Acum, du-te și gândește-te! Capul meu a început să doară! "

Modul de ieșire a situației se pare, limitând setul de indicatori folosiți la un anumit minim al calităților de bază, dar, desigur, necesar pentru activitățile de management de succes. Cu toate acestea, nu este suficient să stabiliți în mod corect criteriile obiective pentru adecvarea profesională a unui manager, este la fel de important să se dezvolte metode de recunoaștere, de stăpânire a unei tehnologii solide pentru selecția și plasarea personalului.

Calități de afaceri. Calitățile de afaceri ale unui lider includ capacitatea, în cadrul competenței lor, a puterilor și mijloacelor oferite, de a găsi cea mai bună abordare a situațiilor emergente și cea mai scurtă cale de realizare a obiectivului, de a fi independent în gândire și de a lua prompt decizii în cunoștință de cauză, apoi de a asigura cu atenție și în mod proactiv punerea lor în aplicare. Un lider care nu cunoaște cazul și din acest motiv nu observă deficiențe și greșeli, incapabil să le prevină și să le elimine, nu poate conta pe autoritate și rezultate semnificative ale activității.

Calitățile de afaceri se regăsesc în capacitatea de a efectua o analiză calificată a situației și de a înțelege o situație dificilă, de a percepe cu exactitate instrucțiunile managerilor superiori, de a dezvolta soluții alternative urmate de alegerea celor mai eficiente, de a determina în timp util conținutul acțiunilor necesare pentru rezolvarea problemelor emergente, stabilirea în mod clar a sarcinilor pentru subordonați și efectuarea eficientă controlul implementării lor, demonstrarea voinței și persistența în depășirea dificultăților care apar în acest caz, rămân autocritice în evaluarea rezultatelor activităților.

Calitățile de afaceri sunt o categorie extrem de dificilă. Fără a intra în detalii, vom observa doar că acestea sunt o simbioză a două componente: competență (cunoștințe) și abilități organizaționale (deprindere). Singura competență nu este suficientă pentru a deveni un bun lider - suma cunoștințelor speciale și capacitatea de a înțelege profund problema. Pentru a realiza competența în sine, pentru a asigura procesul de pregătire, adoptarea și implementarea deciziilor manageriale, sunt necesare și abilități organizaționale - abilitățile de organizare a muncii multor oameni.

Astăzi, cerințele pentru competența profesională a unui manager sunt mai mari ca niciodată. Nivelul de detaliu necesar unui manager de acest tip de cunoștințe depinde de nivelul de management.

Liderul nu poate fi la fel de competent în toate problemele în care este implicat și nu există nimic compromis în acest sens. Cu toate acestea, el nu poate face fără o anumită cantitate de cunoștințe profesionale, suficient pentru o înțelegere clară a obiectivelor și percepția noilor idei, o evaluare calificată a situațiilor și luarea de decizii în cunoștință de cauză. După cum spunea Suvorov, care cunoaște afacerea, nu știe frică.

Desigur, competența unui manager nu se limitează la nivelul său suficient de ridicat de pregătire în domeniul relevant al activității economice. De asemenea, aveți nevoie de cunoștințe care vă permit să identificați și, în anumite moduri, să prezice tendințele de dezvoltare ale sistemului (organizației), pentru a vedea și a ține cont de obiectivele sociale ale dezvoltării economice în activitățile lor.

Un lider incompetent care nu înțelege problema se află inevitabil într-o dependență umilitoare de mediul său, deoarece este obligat să evalueze situația la îndemnurile subordonaților sau superiorilor săi. Fiecare regulă, el este dificil să exprime judecăți grele și să întreprindă acțiuni active, pentru a da sfaturi utile în probleme speciale. Un astfel de lider arată adesea suspiciune cu privire la acțiunile și judecățile subordonaților, pentru că nu este capabil să înțeleagă esența problemei. Incapabil de acțiuni reale și responsabile ”, el este destul de des obligat să imite activități utile.

Dacă un lider incompetent este, de asemenea, excesiv de ambițios și de încredere în sine, el poate arăta uneori curaj și intervenție nejustificată în situații dificile care necesită prudență, prudență și o înțelegere profundă a problemei. Fără îndoieli, un astfel de lider nu consideră că este necesar să asculți opinia specialiștilor și, în plus, preferă să îi învețe. Până la descoperirea insolvenței sale, interesele sistemului (organizației) pot fi afectate grav.

Pericolul conducerii incompetente nu se limitează la consecințele negative ale deciziilor nejustificate luate direct de către liderul însuși. Pentru a-și ascunde ignoranța în materie, el caută, de obicei, să se înconjoare de oameni la fel de incompetenți și să înstrăineze muncitori capabili, fără să-și dea seama că, prin aceasta, face un pas mare spre sfârșitul ingrozitor al carierei. Astăzi, un lider nu se poate descurca fără o pregătire modernă și versatilă, fără cunoștințe profunde în producție, știință și tehnologie, management, economie, organizare și stimulare a muncii, psihologie în practica conducerii, există și situații în care liderul este destul de competent într-un domeniu special al cunoașterii, dar în datorită diversității și complexității obiectului gestionat se dovedește a fi insuficient versat în multe alte probleme apărute în apăsarea muncii. În același timp, el poate fi într-o amăgire conștiincioasă și să nu realizeze sincer limitările cunoștințelor sale. Poate că, în general, se supraestimează sau se confruntă cu un fel de sindrom managerial: odată numit șef, nu are dreptul să nu știe nimic. Încrederea în sine excesivă nu îi permite să se consulte rapid cu oameni cunoscuți atunci când pregătește anumite decizii. Abilitățile organizaționale ale unui lider constau în capacitatea de a identifica și de a formula clar ambele sarcini promițătoare, cele mai importante sarcini din fiecare situație specifică, ia decizii motivate în timp util și se asigură că nu sunt implementate, își coordonează planurile cu condițiile realității, organizează, coordonează, direcționează și controlează activitățile subordonaților.

Un manager cu abilități organizaționale acordă o atenție deosebită distribuției raționale a muncii între angajați și instrucția acestora, realizează o responsabilitate personală reală a fiecăruia pentru îndeplinirea funcțiilor care îi sunt atribuite. Cel mai mare succes în acest lucru este obținut atunci când liderul cunoaște nu numai ce ar trebui să facă, dar și ce nu trebuie făcut. Unul dintre fondatorii științei managementului din țara noastră P.M. Kerzhentsev a menționat: "Un bun organizator ... știe să-i determine pe ceilalți să facă toată munca, lăsându-se doar de conducere generală de bază și control general." Dar pentru aceasta este necesar, în primul rând, să distribuim în mod corespunzător puterile, îndatoririle și responsabilitățile între unitățile subordonate și angajați, pentru a asigura interacțiunea lor efectivă, precum și pentru a stabili un sistem eficient de monitorizare a rezultatelor activităților lor.

Un lider cu abilități organizaționale este capabil să evalueze rapid și corect situația, să evidențieze sarcinile prioritare. Pentru a distinge fezabilul de proiecția fără rod, pentru a calcula cu exactitate calendarul soluției problemelor. Aceasta, probabil, este principala garanție a activității economice de succes.

Un astfel de lider, de regulă, are o minte ascuțită și flexibilă, combinată cu o voință puternică, implementează rapid și fără ezitare nejustificate rezultatele gândurilor sale, atinge întotdeauna finalizarea lucrărilor începute. În același timp, el își poate asuma un anumit risc, poate acționa cu îndrăzneală și decisiv în condiții de incertitudine, fără să aștepte instrucțiuni de sus și să arate resurse în circumstanțe dificile. Riscul său este justificat, deoarece curajul său se bazează pe competență. Este conștient de seriozitatea consecințelor, inclusiv a celor îndepărtate, a deciziilor sale.

Pentru managerii cu abilități organizaționale, capacitatea de a organiza activitatea subalternilor și de a menține disciplina adecvată a execuției este de obicei completată de utilizarea activă a factorilor externi - materiale de întâlniri și conferințe, serviciile organizațiilor consultative, cunoștințe personale din lumea afacerilor - pentru atingerea obiectivelor stabilite. Adesea, un bun organizator nu este lipsit de abilitățile „de descoperire” care îl ajută să găsească cele mai eficiente mișcări într-o situație dată și mijloacele potrivite pentru rezolvarea problemelor.

În calitate de organizator iscusit, având o viziune sobră asupra lucrurilor, liderul înțelege că, oricât de mare ar fi nivelul de pregătire și experiență, el nu se poate baza doar pe sine și atrage angajați cu cunoștință, conștiincioși și proactivi către activități de conducere. Un organizator capabil se bazează pe mintea întregii echipe, perseverența sa nu se transformă niciodată în încăpățânare și intoleranță la opiniile celorlalți, el învață subordonații să fie independenți, nu încurajează amatorii să-și demonstreze nevoia constantă de sfaturile sale. Uneori este înclinat către acțiuni proactive, nu evită responsabilitatea nici pentru deciziile luate, nici pentru rezultatele implementării lor, nici pentru consecințele activităților subordonaților săi.

Un sentiment dezvoltat de responsabilitate îl ajută să cântărească în mod cuprinzător deciziile și acțiunile luate, să fie vizibil, colectat, executiv, precis, în orice circumstanțe, pentru a rămâne stăpânul cuvântului său. El nu consideră niciodată că metodele sale de lucru sunt cele mai bune și respectă regula „se poate face mai bine”. Fiind exigent de la sine și înțelegând nevoia de actualizare constantă a cunoștințelor sale, găsește timp pentru a lucra cu literatură și cărți de referință, se străduiește să studieze cele mai bune practici care pot fi utile.

Munca organizațională este de neconceput fără o disciplină și ordine solidă, altfel eforturile mari și bine gândite pentru îmbunătățirea organizării activităților pot fi anulate. Liderii care caută scuze pentru performanțele slabe ale echipei în „circumstanțe obiective” nu doresc sau știu să organizeze activitatea normală a subordonaților lor.

Respectarea disciplinei și a ordinii presupune, la rândul său, controlul de către cap. Controlul organizat cu îndemânare permite managerului să primească informații despre evoluția sarcinilor echipei, care îl ajută să ia noi sau să ajusteze deciziile luate anterior, să ofere asistență în timp util celor care au nevoie.

În practică, nu este atât de neobișnuit ca un manager care este competent și care se străduiește ca activitatea administrativă să nu-și îndeplinească sarcinile. În cea mai mare parte, acest lucru se datorează lipsei sale de abilități organizaționale.

Abilitățile organizaționale sunt, de fapt, o vocație, o trăsătură specială a personalității, determinată într-o măsură semnificativă de înclinațiile naturale. Desigur, nu există o predeterminare fatală, aceste abilități, ca oricare altele, se dezvoltă - sunt îmbogățite și șlefuite în procesul de studiu și de muncă, dar ar fi totuși o greșeală de neiertat să neglijezi faptul că sunt determinate în mare măsură de natură.

În practica sistemelor economice, chiar și astăzi, se mai întâlnește o idee incorectă și distorsionată a eficienței. Eficiența unor lideri este uneori limitată la întocmirea unor planuri și declarații motivate puțin, care sunt, de fapt, o acoperire pentru incompetență și incapacitate organizațională. Se întâmplă ca eficiența să fie echivalată cu o activitate agitată, intensă, când există mișcare, dar nici o muncă utilă. Pentru un alt manager, eficiența se manifestă într-un zel excesiv, dar necorespunzător, care rezultă din incapacitatea de a diferenția munca după importanță, din dorința de a interveni în probleme care sunt competența altor angajați.

Odată cu dezvoltarea sistemelor economice, conținutul conceptului de „calități de afaceri” este modificat. A existat o perioadă în care un fel de talent pentru a scoate echipa din situații extreme, a duce oamenii la furtună și a obține succesul cu orice preț a fost foarte apreciat. Astăzi, doar liderii cu adevărat de afaceri sunt capabili să rezolve probleme emergente, să analizeze calificarea informațiilor și să ia decizii responsabile, să folosească creativ capacitățile fiecărui angajat.

Calități morale și psihologice. Alături de cel de afaceri, un candidat pentru o funcție managerială are nevoie de anumite calități morale și psihologice. Aceste calități predetermină în mare măsură capacitatea unui lider de a atrage oameni, fără de care nu se poate conta pe o calitate superioară a managementului. Există o concepție greșită comună despre legătura dintre intelect și moralitate. Esența delirului este că curiozitatea intelectuală este recunoscută drept principala manifestare a dezvoltării morale - o dependență de cărți, muzică etc. Între timp, s-a dovedit științific (da, toată lumea însuși îl poate observa în viața de zi cu zi) că chiar și cunoașterea profundă și extinsă nu garantează onestitatea, bunătatea și alte merite morale. Este trist că „geniul” și „ticăloșii” sunt lucruri uneori compatibile, talentul nu este întotdeauna combinat cu inteligența și decența autentică. Cunoașterea nu este altceva decât atributele externe ale moralității, iar esența ei profundă constă în capacitatea de dăruire și empatie spirituală, în înțelegerea responsabilităților cuiva în raport cu ceilalți, în primul rând față de membrii echipei. Satisfacerea nevoilor intelectuale ale unui lider de la sine nu epuizează deloc tot ce este necesar pentru dezvoltarea sa cu adevărat morală.

Mulți oameni educați și bine citiți, cu o înțelegere rafinată a literaturii, muzicii și picturii sunt lipsiți de conștiinciozitate, fără de care este de neconceput formarea unui sentiment de datorie și responsabilitate, conștientizarea obligațiilor lor în raport cu colectivul. În schimb, nu toți cei care posedă toate aceste calități se pot lăuda cu o inteligență ridicată. Liderii educați și foarte dezvoltați sunt susceptibili la slăbiciunile umane, influența celor mai profunde instincte și pasiuni ale acestora nu mai puțin decât alții. În acest sens, este ușor de observat dovezi suplimentare că valorile morale sunt importante în măsura în care acestea determină organizarea internă a individului și motivația adecvată pentru comportamentul ei.

Calitățile morale și psihologice sunt extrem de diverse, deoarece structura psihologică a personalității în sine este complexă.

Capacitatea de a atrage oameni este o calitate foarte importantă pentru un lider. Se pare că un alt lider are tot ce este necesar pentru a deveni respectat în echipa sa - inteligență și cunoștințe, abilități organizaționale și muncă asiduă, amploare a perspectivei și înțelegerea corectă a problemelor sistemului, dar nu există niciun respect. Incapacitatea de a stabili relații normale, de afaceri, cu subordonați, bazate pe o înțelegere a psihologiei lor, lipsa de dorință de a-și prinde starea de spirit și de a le răspunde deseori neagă eforturile liderului, generează în sistem (organizație) un climat socio-psihologic nedorit. Motivele pentru multe greșeli ale managementului trebuie căutate tocmai în eșecul calităților morale ale liderului. Prin urmare, în activitatea managerială, calitățile morale și psihologice sunt o trăsătură profesională precum competența profesională, abilitățile organizaționale. Calitățile de afaceri, care nu sunt înnobilate de morală, s-ar putea să nu se justifice.

Să reamintim că conducerea oamenilor presupune educația zilnică, și nu prin circulare, instrucțiuni și discurs, la un nivel ridicat de organizare, respectarea principiilor, dreptatea, propriul exemplu, propriul caracter moral. Oamenii sunt impresionați de un lider care este predispus la luarea deciziilor colective, încurajând critica și autocritica, suprimând tendințele de birocrație și sycophancy, care are încredere în angajați și corect. Evaluarea rezultatelor muncii lor, preferând metodele de convingere față de metodele de constrângere.

Din nefericire, se întâmplă că cu cât o persoană este mai asemănătoare cu afacerile, cu atât este mai dificilă în relația cu oamenii, din anumite motive se păstrează, acceptă doar informații oficiale și ignoră tot ceea ce privește viața unei persoane - interesele și dispoziția sa. Mai mult, acest lucru este adesea făcut demonstrativ. Acestea sunt lideri, ca să spunem așa, cu o minte restrânsă, cu un nivel scăzut de cultură a relațiilor de afaceri, care cred că lumea afacerilor este ceva înstrăinat de viața de zi cu zi. Echipa este percepută de ei, de fapt, ca un fel de mecanism, în care emoțiile nu au loc. Acest comportament deprimă puterea mentală a subordonaților și încalcă demnitatea lor, limitând stimulentele pentru inițiativă și munca dezinteresată, slăbește influența liderului asupra echipei.

Resursele creative ale individului au devenit o categorie economică, iar utilizarea lor depinde, direct, de imaginea spirituală și de atractivitatea morală a liderului, de natura impactului său psihologic asupra subordonaților. Alte trăsături de personalitate și acțiuni ale conducătorului, pe de altă parte, inconștiente și aparent nesemnificative, atunci când sunt supuse „judecății”, pot dobândi o conotație morală și un sunet social, încât devin un instrument eficient de reglementare a comportamentului oamenilor. Acest lucru se poate spune, de exemplu, despre capacitatea de empatizare, atenție neanunțătoare și sinceră asupra vieții de familie a subordonaților.

Evident, liderul care evaluează și ține cont constant de nevoile morale ale subordonaților săi are cele mai mari oportunități de a combina statutul liderului colectiv oficial și neoficial, autoritatea puterii și autoritatea individului. Când un angajat a fost întrebat: „Care este tipul tău ideal de manager?”, A urmat răspunsul: „Cel sub conducerea căruia aș dori să lucrez”. Într-adevăr, sârguința subordonaților și activitatea lor socială, de regulă, sunt direct proporționale cu calitatea conducerii.

Capacitatea unui lider de a atrage oamenii spre sine este determinată de următoarele calități morale și psihologice:

Onestitatea și decența, veridicitatea și sinceritatea, modestia și simplitatea, exigența ridicată față de sine și față de ceilalți, incoruptibilitate, un simț dezvoltat al datoriei și responsabilității;

Corectitudine, bunăvoință și respect în relațiile cu subordonații, imparțialitatea (imparțialitatea) în comunicare, înlăturarea, capacitatea de a crea o dispoziție în echipă care să conducă la activități performante;

Cunoașterea psihologiei umane și o abordare individualizată a subordonaților (ținând cont de parametrii lor personali - caracter, temperament, orientări valorice etc.), capacitatea de a lucra cu oamenii și cunoașterea metodelor de influență eficientă asupra lor;

Voința "de a stabili contacte oficiale și, dacă este posibil și adecvat, de serviciu cu subordonații, angajamentul de a proteja interesele legitime ale subordonaților, având grijă de nevoile lor zilnice, capacitatea de a asculta și auzi;

Strădarea unei distribuții motivate a funcțiilor între sine și angajați, o evaluare obiectivă a rezultatelor activităților, atât ale angajaților, cât și ale personalului lor, recunoașterea succesului celorlalți, absența oboselii și a dispoziției în monitorizarea activităților lor;

Abilitatea de a identifica (capacitatea de a se pune mental în locul altei persoane și de a privi problema din poziția sa) și empatie, cunoașterea motivelor comportamentului subordonaților și, în consecință, reacției corecte;

Capacitatea în toate condițiile de a rămâne deținută de sine, răbdătoare și politicoasă, rezonabilă și echilibrată, de a nu pierde capacitatea de a lua decizii rezonabile și, într-un ansamblu nefavorabil de circumstanțe, de a arăta o tendință de umor, care ajută la comunicarea cu oamenii;

Persistența, capacitatea de a încorda testamentul pentru o lungă perioadă de timp pentru atingerea obiectivelor stabilite (nu trebuie confundată cu încăpățânarea, care, potrivit lui Hegel, este doar o parodie a voinței cauzată de vanitatea patologică sau limitarea mentală).

Desigur, puteți aduce alte calități morale și psihologice sau puteți prezenta calitățile enumerate într-o structură diferită - nu este acest lucru. Principalul lucru este că toate acestea ar putea fi reduse la înțelepciune, conștiinciozitate și respect pentru individ. La urma urmei, conștiința este o lege mai solicitantă și de multe ori mai eficientă decât una legală: uneori, ea interzice ceea ce nu este interzis de lege. Un lider care apreciază legea conștiinței nu trebuie să i se spună ce fel de relație ar trebui să aibă cu subordonații săi. Acțiunile sale vor fi întotdeauna impecate cu respectarea demnității lor umane, care dezvoltă un sentiment al datoriei și responsabilității în ele mai bine decât alte metode de influență administrativă. Există un domeniu de manifestare a calităților morale și psihologice ale unui lider, care în țara noastră este rar acordat atenția cuvenită. Este vorba despre modul în care aceste calități se dezvăluie în relația managerului cu mediul său cel mai apropiat - rude, prieteni, parteneri în interese și odihnă, în ce măsură el este susceptibil de influența, cererile și dorințele lor, dacă este capabil să le reziste în aceste cazuri, când, ascultând părerea lor, riscă să contrazicem normele vieții noastre.

Există o dependență certă de natura și rezultatele activității liderului de comportamentul mediului său apropiat, în primul rând membrii gospodăriei. În multe țări, acest lucru este luat în considerare în practica selectării personalului. În Statele Unite, de exemplu, nu este atât de neobișnuit ca persoanele să fie refuzate sau demise de la un loc de muncă, din cauza influenței necorespunzătoare, în opinia angajatorilor, a influenței soției asupra reputației și activității profesionale a soțului. Nu se poate spune că în Rusia aceste circumstanțe sunt complet ignorate, dar nu există nici o obligație și nici o abordare metodologică motivată.

Personalitatea liderului și metodele de influențare a subordonaților

Metodele de influență, cu ajutorul cărora managerul asigură respectarea comportamentului subordonaților cu normele stabilite în documentele legale, își realizează acordul cu deciziile și punerea lor în aplicare, sunt determinate în mare măsură de calitățile sale personale. Există două metode principale de influențare a subordonaților: constrângerea și persuasiunea. Alergând puțin înainte, observăm că orice opoziție de persuasiune și constrângere este inadecvată. Deși aceste metode se pot substitui reciproc în multe situații, ele ar trebui totuși considerate ca fiind complementare, deoarece unele persoane sunt susceptibile de persuasiune, iar în relațiile cu altele, măsurile coercitive nu pot fi evitate. Revenind la practica modernă, este ușor de observat că mulți lideri au o preferință clară pentru constrângere, nerealizând posibilitățile enorme inerente metodelor de persuasiune. Acest lucru este probabil într-o anumită măsură datorită faptului că este mai ușor de comandat decât de dovedit.

Coerciția este o formă de presiune administrativă asupra executantului (indiferent de dorința sau opinia sa). Mai mult, acesta este exprimat printr-un sistem de cerințe impuse salariatului ca membru al echipei care îndeplinește anumite atribuții oficiale din competența sa. În anumite circumstanțe, un lider poate și trebuie să acționeze într-o manieră coercitivă, de exemplu împotriva infractorilor disciplinari. În astfel de situații, el nu pierde, ci dobândește o autoritate și mai mare. Este o altă problemă atunci când un lider care suferă de o stimă de sine crescută, pentru a-i mulțumi stima de sine încălcată, recurge la singurul mijloc de influență de care dispune - la putere, încercând prin mijloace coercitive „să pună obstinația la locul lor.

Persuasiunea contribuie, de asemenea, la consolidarea normelor de comportament dorite în rândul angajaților, îi încurajează să coreleze acțiunile lor cu interesele echipei și ale societății. În același timp, sunt folosite diferite mijloace atât de influență materială, cât și morală asupra subordonaților, formarea opiniei publice necesare etc.

Fiecare lider în activitățile sale combină metodele de persuasiune și constrângere. Mai mult, în fiecare caz specific, este selectată una sau alta metodă, luând în considerare nu numai obiectivul urmărit și natura infracțiunii comise, ci și personalitatea subordonatului. Este suficient ca unul să facă o observație în trecere, celălalt nu este greu de convingut, al treilea, poate, este convenabil să convingă ceva, al patrulea trebuie să fie ordonat, deoarece nu înțelege altă limbă. Aceleași măsuri de influență pentru unul pot fi un stimulent pentru îmbunătățirea performanței, în timp ce în alta cauză apatie sau ostilitate și, în consecință, afectează rezultatele activităților.

Aceasta înseamnă că utilizarea oricărei măsuri de influență presupune o abordare individuală și respectarea obiectivității proporționalității pedepsei cu infracțiunea. În caz contrar, arbitrarul este posibil și acolo unde nu există moralitate pentru producție și dacă nu există moralitate, atunci comunicarea umană normală este imposibilă.

Cu toate acestea, nu ar trebui încurajată utilizarea excesivă și esențial nesubstanțiată social a măsurilor imperative. Un alt lider, care își îndeplinește arogant funcțiile, nu înțelege că curajul său indică o lipsă de cunoștințe în general și psihologia umană în special. Cât de des trebuie să ne confruntăm cu faptul că, din motive neplăcute, managerii recurg la măsuri administrative de influență. Există interpreți care sunt de mai multe ori supuși tuturor tipurilor de pedepse permise, după care totul revine la normal. Un astfel de interpret nu este deloc descurajat de acest lucru, deoarece prețul este scăzut și nu este nimic de spus despre rolul său educațional.

Pentru a preveni devalorizarea pedepselor, în fiecare caz, este necesar să înțelegeți cu atenție motivele pentru comportamentul incorect al subordonaților. Este un lucru când un executant l-a lăsat să alunece din cauza pregătirii insuficiente pentru rezolvarea unei sarcini noi pentru sine și nu a înțeles-o corect; nu a primit asistența necesară și, în mod diferit, dacă o conduită incorectă este rezultatul iresponsabilității și al evaziunii sarcinilor oficiale. Motivul specific ar trebui să determine natura măsurilor aplicate. Nu este doar greșit, ci și dăunător pentru a-l pedepsi pe interpret, a cărui omisiune oficială este explicată prin motive obiective, deoarece o pedeapsă nedreaptă provoacă un sentiment de resentiment care poate persista mult timp. Prin urmare, în orice situație, este important să se realizeze o aplicare echilibrată de stimulente și sancțiuni.

Înainte de a apela la acțiuni disciplinare, este bine să vă puneți întrebarea: S-a făcut totul pentru a evita disciplina? Răspunsul poate clarifica multe. Desigur, referirile la motive obiective nu scuză încălcătorii de disciplină, ci explică comportamentul lor. În același timp, este important să ne dăm seama că, în cele mai multe cazuri, încălcările disciplinelor sunt explicate nu doar prin necinstea angajaților individuali, ci sunt generate de motive profunde. Prin urmare, cei care doresc cu adevărat să consolideze disciplina vor fi preocupați nu atât de alegerea pedepsei, cât și de eliminarea motivelor încălcării acesteia. Pedepsele care vizează eliminarea nu a bolii, ci a manifestărilor sale externe, nu contribuie întotdeauna la întărirea disciplinei și la încurajarea respectării statului de drept instituit. La determinarea măsurii pedepsei, nu trebuie să uităm că legea este una, ci oamenii sunt diferiți. Dacă pentru un vinovat condescendența este necorespunzătoare, în raport cu altul este convenabil.

Pentru a determina o măsură rezonabilă a pedepsei în fiecare caz specific, este necesar să putem înțelege relațiile complexe ale oamenilor.

Managerii se confundă profund când consideră că numai administrarea crește responsabilitatea executorului și dă rezultatele dorite. Înțelepciunea populară spune: „Un om poate duce un cal la apă, dar chiar și o mie de oameni nu îl vor forța să bea”. De asemenea, interpretul nu poate fi forțat să lucreze la maximul abilităților sale doar prin compulsie. Un lider care preferă metodele „puternice” de influențare a subordonaților nu poate conta pe atitudinea lor bună față de ei înșiși și pe o atitudine proactivă față de chestiune. Mai mult, aplicarea ordinelor prin sancțiuni face ca liderul să fie un lider inept și în fața unui management superior.

Prin urmare, este indicat să vă bazați cât mai puțin pe comenzi și instrucțiuni și să vă gândiți mai mult la modul de interesare a executantului, angajatului în îndeplinirea corespunzătoare a funcțiilor care i-au fost atribuite. Practica mărturisește incontestabil: ceea ce este dificil sau imposibil de realizat prin constrângere, poate fi realizat prin convingerea executantului asupra oportunității și necesității acțiunilor întreprinse de lider.

În toate condițiile, metodele de convingere au acel avantaj indubitabil; utilizarea lor presupune un apel la sentimentele de auto-respect și de decență ale executantului, la responsabilitatea sa față de echipă. De asemenea, sunt atractive prin faptul că îl scutesc pe manager de o datorie destul de neplăcută pentru ca orice persoană normală să impună sancțiuni subordonaților. În plus, metodele de persuasiune sunt favorabile consolidării relației bazate pe încrederea dintre manager și subordonat.

Calitățile morale și psihologice ale unui lider, inclusiv abordarea sa în alegerea metodelor de influențare a subordonaților, sunt determinate în mare măsură de măsura decenței sale. Vorbim despre un concept extrem de capabil, care diferă în multe nuanțe, condiționat, de exemplu, de sfera intereselor - personale sau publice - se manifestă. Adesea, o persoană care este decentă în probleme personale este dezordonată în relațiile de birou. Fără a intra în natura psihologică a acestui fenomen, este legitim să credem că o astfel de persoană este în general necinstită. În situațiile în care apare într-o formă mai atractivă, decența sa nu provine din convingere și din cultura interioară, ci este cauzată de teama de a pierde dispoziția altora, adică. e fortat. O persoană care este necinstită în relațiile de birou, în anumite circumstanțe, va fi necinstită în comunicarea privată și invers.

Dintre numeroasele semne ale decenței, declarăm, după părerea noastră, cele mai importante pentru o persoană care solicită o poziție de conducere: veridicitatea, respectul pentru demnitatea umană și o atitudine corectă față de subordonați, o percepție sobră a criticii și autocriticii.

În esență, moralitatea este piatra de temelie a moralității. Acolo unde există veridicitate, există informații benigne care circulă în sistemul de control, conversațiile se desfășoară sincer și nu cu pumnii. Nimic nu demoralizează oamenii cât minciuna, demagogia, decalajul dintre cuvânt și faptă. Dacă o persoană aude un lucru (despre starea de bine a afacerilor, succesul în toate și toate), dar vede cu propriii ochi un altul (neglijență și indiferență, abuz în serviciu), el pierde treptat credința în cuvintele rostite chiar de marii lideri de aici la un pas până la devii o persoană care este indiferentă de afaceri. Decența conducătorului este dezvăluită în mare măsură printr-o atitudine corectă față de subordonat, ceea ce înseamnă o evaluare obiectivă a activităților, opiniilor, acțiunilor sale. Și acest lucru exclude situația în care capabilul ar putea fi numit carierați, bunul obicei de a-și apăra judecățile a fost definit ca aroganță și încăpățânare, mândria naturală într-o faptă utilă a fost considerată drept imodestate. Convingerea unei persoane conștiincioase că în orice circumstanțe acțiunile sale vor fi apreciate, îl stimulează la o activitate și mai productivă. În schimb, lipsa unei astfel de convingeri generează o stare de nemulțumire, iritare, resentimente și, uneori, pesimism.

Managerul trebuie să înțeleagă că incapacitatea sa de a evalua corect subordonații poate fi transformată într-un abuz în serviciu. Mai mult, ar trebui să se garanteze o evaluare corectă a activităților subordonaților nu „la final”, ci „la timp”, adică. în momentul în care este nevoie de asta.

Setea de dreptate trăiește în fiecare dintre noi și, în cele din urmă: domină peste multe alte sentimente. În consecință, subordonații sunt cei mai impresionați de liderul care satisface această dorință firească. Desigur, cu condiția ca tocmai conceptul de justiție să fie interpretat corect. În caz contrar, managerii care oprim subordonații pentru critici justificate sau „inadecvate”, în opinia lor, inițiativă, pot considera acțiunile lor legale.

Justiția presupune respectarea necondiționată a personalității unui subordonat, a cărei demnitate nu poate fi umilită în niciun caz. Un om cu un simț dezvoltat al propriei sale demnități Evitați toate manifestările minciunii și ale dexterității.

Atitudinea respectuoasă față de subordonați, care generează un climat psihologic bun în echipă, este condiția principală pentru stabilirea disciplinei conștiente și organizarea normală a muncii, încurajând inițiativa angajaților. Este rezonabil să afirmăm că starea relațiilor cu subordonații servește ca o caracteristică amabilă, dar convingătoare a nivelului de profesionalism al liderului.

Respectul pentru demnitatea umană se bazează pe o cultură înaltă de comunicare cu oamenii, pe dorința și capacitatea de a percepe fiecare subordonat ca persoană și ca însoțitor. Această abordare conține un potențial bogat al umanității, o dorință de a ajuta, dacă este necesar, să se arate nu ostentativ, ci o simpatie autentică.

În general, relațiile sociale formează o atitudine respectuoasă față de subordonați.

Cu toate acestea, nu orice lider are o atitudine respectuoasă față de o persoană. Adesea, un subordonat provoacă ostilitate și nepoliticos al conducătorului doar prin faptul că îndrăznește să aibă propria sa judecată. Un lider care îi aduce pe cei care sunt mai dispuși decât alții să fie de acord cu părerea sa nu înțelege că prezența propriei judecăți indică capacitatea de a cântări, de a compara diferite poziții. Desigur, un subordonat trebuie să fie executabil, dar nu trebuie să-i umilim demnitatea pentru a-i mulțumi ambițiilor. A priva o persoană de mândrie și dreptul de a-și exprima propria judecată este echivalent cu lipsirea de independență, fără de care executarea creativă este imposibilă.

Nivelul educațional al altor lideri este cu mult înaintea dezvoltării lor culturale. Mai mult, acest avantaj este uneori atât de mare încât este dificil să numim astfel de lideri oameni inteligenți. Unii încearcă să justifice acțiunile lipsite de respect ale unor astfel de manageri referindu-se la talentul lor administrativ. Viața însăși respinge hotărât această „filozofie”. Nu poate exista un lider bun care să neglijeze demnitatea umană a subordonaților.

Unii lideri camuflează neputința cu exactitate. Desigur, este nevoie de o acuratețe constantă, susținută de opinia publică a colectivului. Sancțiunile echitabile, de regulă, nu ridică îndoieli și obiecții, oamenii înțeleg și aprobă corect exactitatea liderului. O reacție diferită apare atunci când, ca pedeapsă, se folosesc metode care încalcă mândria lucrătorilor.

Un lider puternic se întâlnește cu mulți oameni în fiecare zi și este în puterea sa să îi protejeze de nemulțumirile nemeritate și să creeze un mediu în care demnitatea unei persoane să fie respectată și mândria sa să fie cruțată. Prezența unui astfel de mediu nu ar trebui să fie prea mare, și cu atât mai absolut, în funcție de natura liderului. Oricare ar fi defectele inerente caracterului conducătorului, această situație nu poate servi în niciun caz o scuză pentru tratamentul lipsit de respect pentru subordonați.

Desigur, critica și autocritica nu se justifică decât atunci când sunt constructive, intenționate și determinate de dorința de a îmbunătăți starea de lucruri.

Critica constructivă și un răspuns adecvat la aceasta fac posibilă detectarea rapidă a fenomenelor negative existente sau emergente și, prin urmare, orice neglijare a acesteia este plină de pierderi considerabile, să acceptăm nu numai economic, ci și moral. Liderii care se regăsesc în afara criticii manifestă nedemandare față de ei înșiși, dorința de a căuta motivele eșecurilor nu în acțiunile lor, ci în motive obiective. Subordonații, lipsiți de posibilitatea de a face observații critice, încep să ia o poziție de neinterferență. Drept urmare, în echipă se poate forma o atmosferă de incertitudine și suspiciune, alimentând psihologia „omului mic”.

Viața oferă numeroase exemple despre faptul că mulți angajați care au decis să vorbească despre anumite deficiențe, merg pe distanța lor pe calea spinoasă de a găsi soluții corecte. Între timp, nu trebuie să uităm că nu vorbim despre moravurile indivizilor și relațiile lor între ei, ci despre oameni angajați în sisteme economice (organizații) și interconectați de relațiile oficiale. Și numai pentru asta, toată lumea, deși nu este obligată să iubească criticile, trebuie să aibă curajul să tragă concluziile corecte din critici și să suprime ostilitatea. Unii lideri, care nu doresc să realizeze adevăratele limite ale puterii lor și înțeleg de ce este dat, se luptă uneori cu oameni talentați din cauza ambiției lor jignite.

Autocontrolul conducătorului ocupă un loc special în prevenirea atitudinii neloiale față de critici. Astăzi, pentru o soluție calificată a sarcinilor atribuite, managerul, oricât de semnificativ este cunoștința și abilitatea sa, trebuie să-și monitorizeze în mod constant acțiunile și să le ajusteze în funcție de măsurile de nevoie. În caz contrar, este posibilă o denaturare a gândirii, ceea ce nu este numit întâmplător o încălcare a criticității sale.Un lider cu gândire critică acționează în mod deliberat, își reglează comportamentul, verifică și corectează acțiunile în conformitate cu rezultatele așteptate, evaluează corect critica constructivă și o folosește pentru a crește eficacitatea activităților de management.

Astfel, în personalitatea unui lider, meritele de afaceri ar trebui să fie îmbogățite cu calități morale și psihologice înalte. Desigur, acestea din urmă au un anumit sens independent, dar sunt deosebit de valoroase atunci când completează calitățile de business ale unui lider.

Obstacole către creștere și modalitatea de a îmbunătăți personalitatea unui lider

Mulți lideri nu consideră necesar să se dezvolte în timp și preferă să acționeze în mod vechi.

Cel mai adesea, creșterea competențelor manageriale este împiedicată:

Teama de situatii noi. Oamenii tind adesea să favorizeze siguranța și comoditatea peste riscuri și noutăți;

Teama de vulnerabilitate. Multe persoane tind să evite situațiile care le-ar putea răni sau teme;

Așteptările celorlalți. Uneori familia, colegii și prietenii limitează eforturile individuale de a se schimba;

Neîncrederea în forța propriei persoane. Dezvoltarea este adesea reținută de o lipsă de credință în capacitatea cuiva de a schimba;

Lipsa de abilități și abilități. Uneori, oamenii nu au ideile sau abilitățile noi de care au nevoie pentru a-și îmbunătăți personalitatea.

Fiecare dintre aceste bariere poate fi considerată o forță care împiedică schimbarea. Trebuie menționat că numărul și varietatea acestor bariere este foarte mare și fiecare persoană are propriile sale. Factorii puternici sunt adesea la locul de muncă în non-domnia schimbării, dar factori la fel de puternici se opun acestora, împiedicând schimbarea, ca urmare, se creează un punct mort. Acest concept - conceptul de câmpuri de forță este similar cu remorcherul de război. Situația actuală este rezultatul echilibrelor atât ale forțelor pozitive (care conduc la schimbare) cât și ale celor negative (care împiedică schimbarea).

Schimbarea modifică acest sold și este posibil datorită a cinci acțiuni:

1) identificarea tuturor forțelor care acționează și evaluarea semnificației acestora;

2) creșterea puterii forțelor care aduc schimbare;

3) implicarea noilor forțe care duc la schimbare;

4) slăbirea acțiunii forțelor care împiedică schimbarea;

5) înlăturarea unor forțe care împiedică schimbarea.

Pentru aceasta, este util ca liderul să elaboreze un plan de dezvoltare personală. El ar trebui să fie specific și realist, mobilizând toate abilitățile liderului și cerând angajament deplin din partea acestuia.

Stabilește-ți obiective clare pentru tine. Oamenii nu reușesc uneori pentru că au o idee mică despre obiectivele pe care le urmăresc. Încercați să vă imaginați mental rezultatul final pe care îl căutați și descrieți-l în cât mai multe detalii posibil;

Determinați cum se va măsura succesul. Obiectivele devin mult mai clare atunci când pot fi măsurate. O persoană care încearcă să slăbească este adesea ajutată de un grafic agățat pe perete care arată dacă greutatea crește sau nu. Aceeași metodă este folosită pentru a îmbunătăți calitățile de afaceri ale unei persoane;

Fiți mulțumit cu un progres chiar modest. O persoană impulsivă care speră să se schimbe în clipele unui ochi primește rar ceea ce își dorește. Succesul alimentează succesul. Progresul de durată, dar modest, este adesea ancorat și devine o trăsătură care caracterizează atitudinea persoanei față de muncă;

Asumați-vă riscuri în situații necunoscute. Situațiile noi apar adesea mai periculoase decât cele cunoscute. Trebuie să alegeți între asumarea riscurilor și revenirea la siguranță. În același timp, incertitudinea noii situații devine un factor negativ și încetinește progresul;

Amintiți-vă că o persoană controlează în principal propria sa dezvoltare. În cele din urmă, fiecare este responsabil personal pentru propria dezvoltare. În toate etapele vieții, oamenii au de ales: să învețe și să crească din experiența de viață sau să ignore lecțiile învățate, să se concentreze pe siguranță și să se lase depășiți. Eficiența personală necesită capacitatea de a-ți asuma responsabilitatea pe parcursul vieții proprii;

Nu uitați că schimbarea poate provoca anxietate în cei din jurul vostru. Îmbunătățirea eficacității personale duce la succes și la declin. Prioritățile se schimbă și o competență sporită poate duce la invidie sau ostilitate din partea celorlalți;

Nu ratați oportunitățile. În procesul de implementare a unui plan de dezvoltare personală, pot apărea noi oportunități, de exemplu, pentru a îmbunătăți relațiile cu ceilalți, pentru a crea o echipă, pentru a promova întreaga afacere, pentru a crea conexiuni noi. Abilitatea de a recunoaște și folosi oportunitățile distinge oamenii care lucrează pe ei înșiși;

Fii pregătit să înveți de la alții. Oamenii din jurul tău le pot placea foarte mult. Abordarea, atitudinea și abilitățile lor vor ajuta la identificarea motivelor succesului sau eșecului lor. Adesea este util să vă consultați cu alte persoane. Reacția lor, aspectul imparțial este o resursă valoroasă. Nu vă temeți să puneți la îndoială părerile altor persoane, acest lucru vă va permite să apreciați gândurile acestor oameni și să vă măriți propria autoritate în ochii lor;

Aflați din eșecurile și greșelile voastre. Nu vă fie teamă să vă recunoașteți greșelile. Considerați eșecurile dvs. ca feedback din practică și aflați de la ei. Această abordare transformă chiar eșecul într-o resursă utilă pentru dezvoltare;

Participa la discuții sincere despre părerile și principiile tale. Atitudinile, convingerile și prejudecățile gravate nu pot fi schimbate decât dacă sunt prezentate pentru discuții deschise și analizate sincer. Diferențele de opinie pot fi: mai ales stimulatoare. Importanța discuției nu trebuie subestimată. După ce a declarat deschis poziția și punctul său de vedere, o persoană are șansa de a vedea reacția la ei din partea celorlalți;

Încercați să fiți de valoare pentru organizația pentru care lucrați. Relația dintre o persoană și o organizație este în mare parte în natura unei tranzacții, din care fiecare parte încearcă să extragă cât mai multe beneficii. Dacă o persoană nu aduce un beneficiu notabil organizației, nu poate conta pe atenția din partea ei;

Stabiliți termene realiste. Îmbunătățirea competențelor de afaceri este un proces continuu. La atingerea obiectivului, începe fluxul de zone de aplicare a forțelor. Modelul actual de comportament este rezultatul mai multor ani de pregătire și destul de lent îl înlocuiește. Modificările necesită o atenție constantă și termene realiste;

Cuvintele nu ar trebui să fie în contradicție cu faptele. Competența liderilor este judecată nu prin cuvinte, ci prin fapte. Oamenii sunt sceptici față de cei ale căror declarații solemne și discursuri netede nu sunt susținute. Trebuie să învățăm să înțelegem ce se află în spatele cuvintelor altora, să pescuim despre ei în funcție de faptele lor;

Utilizați conceptul de constrângeri pentru a vă controla progresul. Identificarea constrângerilor vă permite să creați reprezentanți ai punctelor tari și ai zonelor de îmbunătățire potențială. Acest lucru trebuie făcut periodic, la intervale regulate, comparând și contrastând rezultatele. În acest fel, vă puteți controla progresul și puteți da un nou impuls planului personal;

Distrează-te cu dezvoltarea ta. Învățarea are cel mai mare succes atunci când vă puteți bucura. Să te preocupe excesiv de atingerea obiectivelor îți poți pierde cu ușurință spiritul de entuziasm și interes. Cel mai productiv climat pentru învățare este acela că te face să depășești dificultăți reale și îți oferă o șansă de succes.

Conștientizarea limitărilor personale (obstacolelor) este deja un pas către schimbare. Pentru a-ți aprofunda înțelegerea, a dobândi noi abilități și abordări, necesită adesea alte experiențe și instruire. Schimbările semnificative de personalitate necesită încredere în sine, abilitate, sprijin și, mai ales, dezvoltarea capacității de a face totul într-un mod nou. Sarcina unui lider este de a găsi o modalitate de a-și analiza abordările și abilitățile, de a testa potențialul, de a învăța să acționeze diferit. La urma urmei, fiecare învață din propria experiență.

Multe metode practice au fost dezvoltate pentru a ajuta managerii să își dezvolte și să-și testeze propriul stil și abilități, să stăpânească noi abilități, să-și aprofundeze înțelegerea profesiei și să descopere abilitățile ascunse anterior. Atelierele sunt un instrument bun pentru schimbarea personalității, cresc probabilitatea de a reuși să depășească inerția și dezvoltarea adevărată a personalității.

Înapoi | |

În urma cercetării au fost obținute câteva sute de caracteristici particulare ale activității de management. Au fost clasificate în 37 de categorii, care acoperă abilitățile de bază, abilitățile și atributele conducătorilor de înaltă performanță. Rezultatele procesării au arătat că următoarele calități caracteristice asigură productivitatea muncii pentru diferite niveluri de management: pentru manageri de top - dezvoltarea gândirii conceptuale; pentru persoane de talie medie - capacitatea de a oferi motivație adecvată performanților și climatului psihologic; pentru cei inferiori - o cunoaștere activă a aspectelor tehnice ale sarcinilor îndeplinite.

Politicienii și militarii au fost întotdeauna implicați în managementul strategic profesional. Atenția sporită a afacerilor moderne asupra managementului strategic este determinată de natura sa, bazată pe concurență. În acest sens, este necesar să se studieze factorii care determină concurența în afaceri și, în consecință, să se țină seama de acțiunile lor atunci când se dezvoltă și se implementează strategia companiei. Soluția acestei sarcini strategice face necesară analiza și evaluarea abordărilor care stau la baza sistemului de formare a personalului, managementului strategic al pregătirii persoanei viitorului.

Cerințe generale pentru factorii de decizie strategici. Cercetările privind analiza și identificarea calităților profesionale ale managerilor de top, realizate de Institutul de Cercetare Aplicată (SUA) timp de 18 ani și care acoperă un total de 1.500 de persoane, au arătat că cele mai importante sunt 10 calități manageriale, dintre care principalele necesită instruire strategică:

capacitate accentuată de planificare strategică și previziune;

luarea de decizii corecte și promițătoare în timp util privind alocarea și distribuirea resurselor;

dorința de a crește numărul responsabilităților lor prin extinderea scării activităților sau ca urmare a trecerii la un nivel mai înalt de muncă;

o abilitate remarcabilă de a lua decizii creative și raționale într-un mediu cu risc ridicat. Evitarea șederii prelungite în „zona de confort”;

încredere în sine excepțională: eșecurile sunt percepute doar ca probleme temporare;

dorința de a avea drepturi semnificative și, prin urmare, de a purta o mare responsabilitate;

tendințe semnificative spre previziune intuitivă și analiză abstractă a dezvoltării proceselor complexe și a situațiilor critice;

înțelegerea muncii ca valoare principală, în care sunt investite toate abilitățile și forțele. Având un sentiment de „evaluare internă” a acțiunilor lor, care nu sunt întotdeauna în concordanță cu ceilalți;

concentrându-se pe rezolvarea problemei, mai degrabă decât pe identificarea vinovatului. Dorința de a lucra cu subordonați care nu se tem de risc și știu să ia decizii independente;

dedicarea propriei vieți ideilor realizabile și rezultatelor implementării lor.

Ca rezultat al cercetărilor prin analizarea numeroaselor sondaje efectuate de directori superiori din companii extrem de profitabile, s-au obținut câteva sute de caracteristici specifice ale activității de management. Au fost clasificate în 37 de categorii, care acoperă abilitățile de bază, abilitățile și atributele conducătorilor performanți. Rezultatele procesării au arătat că, pentru diferite niveluri de conducere, următoarele calități caracteristice ale personalului de conducere asigură productivitatea: pentru manageri de top - dezvoltarea gândirii conceptuale; pentru persoane de dimensiuni medii - capacitatea de a oferi motivații adecvate pentru performanți și climatul psihologic; pentru cei inferiori, cunoașterea activă a aspectelor tehnice ale sarcinilor îndeplinite.

În același timp, grupul analitic de calități a fost format din următoarele abilități:

formează obiective pe termen lung și pe termen scurt;

identificarea caracteristicilor esențiale ale mediului;

fiți conștienți de nevoia de schimbări fundamentale în timp.

Pe baza acestei clasificări a calităților managerilor de succes, liderul la nivel strategic trebuie să aibă o gândire strategică și să aibă abilități analitice. La fiecare nivel ierarhic, managerii trebuie să aibă calități profesionale și personale corespunzătoare acestui nivel.

Pe baza celor de mai sus, calitățile necesare ale unui manager modern sunt:

minte - pentru analizarea situațiilor, evaluarea situației, stabilirea sarcinilor pentru subordonați;

imparțialitate - pentru subordonarea întregului personal al organizației la logica rezolvării problemelor;

umanitate - să țină seama de factorii morale, de slăbiciunile posibile ale subordonaților și de alegerea formelor de influență adecvate;

curaj - să mențină rezistența personală, disponibilitatea de a-și regla starea în conformitate cu logica dezvoltării evenimentelor;

rigoare - pentru a menține disciplina și ordinea în organizație.

Gandire strategica

Un strateg este, în primul rând, un gânditor abstract, el acționează împreună cu un tactician care își concretizează planurile și programele abstracte. Strategul implementează comenzi ale politicienilor, folosind mecanismele de gestionare strategică a societății, a unei companii, ținând cont de resursele disponibile și potențiale ale acestora.

Comandanții au remarcat diferența în logica bătăliei și a războiului, care adesea nu numai că nu coincideau, ci diferă fundamental. Strategul acordă atenție întregului, unde se păstrează scopul și esența abstractă a războiului. Scopul unui război abstract este de a priva inamicul de posibilitatea rezistenței. Tacticianul se concentrează pe activitatea reală, situațională în activitate. Implementează funcția instrumentală de luptă. Funcția țintă care vine de la client, politica, este periferică cu „instrumentul” (trupele).

În strategie, natura instrumentală a activității militare este combinată cu funcția țintă și nu mai este suficient să dezarmăm inamicul. În cadrul funcției instrumentale de luptă, există obiective instrumentale și modalități de realizare a acestora. Istoria are numeroase exemple de diferență între atingerea obiectivelor instrumentale (tactică) și obiectivele războiului (strateg). Un exemplu ar fi „victoria pirică” sau retragerea și înfrângerea ulterioară a lui Napoleon după bătălia de la Borodino.

Analiza obiectivelor strategice și tactice arată că, în organizarea managementului, obiectivele tactice sunt caracterizate prin manufacturabilitate și orientare spre sarcini, în timp ce obiectivele strategice sunt caracterizate prin complicația (înainte de apariția problemelor) a formelor de management. În activitățile practice ale managerilor, acest lucru se manifestă în specificul managementului la nivel micro și macro.

Rezultatele cercetării oferă o listă preliminară a cerințelor profesionale pentru gândirea strategică. Întreprinderile, o industrie, o regiune, o țară etc. pot acționa ca unități (integritatea) în care se construiește o strategie.În orice caz, trebuie să existe un manager responsabil pentru existența unei unități și crearea de norme abstracte, proiecte ale acestei existențe în condiții fixe.

Cerințe profesionale pentru gândire strategică:

1. Reacția la condițiile externe și expresia lor în cerințele sistemului.

structură, necesități ale sistemului, obiective potențiale, planuri (organizație)

corelarea trecutului, viitorului și prezentului sistemului, dinamica condițiilor externe;

factori specifici ai condițiilor externe care sunt semnificative pentru sistem.

3. Crearea unui plan de comportament, reguli pentru răspunsul sistemului la schimbarea condițiilor.

4. Considerarea strategiei ca:

un proiect abstract al activităților legăturilor sistemului și în ansamblu ale sistemului, mijloace de luare a deciziilor specifice;

reacții la schimbările calitative ale cerințelor externe;

încurajarea căutării de noi perspective pentru dezvoltarea sistemului;

contribuirea la unificarea proceselor de luare a deciziilor;

reducerea nivelului de incertitudine în conținutul deciziilor private;

mijloace de evaluare a proiectelor private de activitate, cerințele sistemului de valori de lider, baza pentru crearea punctelor de referință pentru implementare.

5. Comunicarea strategiei, în primul rând, cu analiza resurselor în stadiul creării și pregătirii pentru implementare, cu implicarea celor mai „puternice” părți ale sistemului, cu posibilitatea redefinirii celor mai importanți parametri ai acesteia;

6. Posesia culturii gândirii generale și conceptuale.

7. Încrederea în viziunea asupra lumii ca mijloc de planificare strategică.

8. Strădându-se pentru completarea corectării și contabilității pentru schimbarea informațiilor, pentru structurarea conținutului fluxurilor de informații, pentru maximă „atenție” în gândire.

9. Capacitatea de a „nu fi înșelat” pe materialul schimbării informațiilor.

10. Maximizarea „subtilității” și intuiției în gândire.

11. Capacitatea de a prezice cursul evenimentelor și utilizarea principiului „cauză - efect”, cauzalitate obiect.

12. Posesia teoriei activității și a proiectării sistemului-activitate.

13. îndemânare:

găsiți o cale de ieșire din impas;

combinați fenomene pozitive și negative într-o singură imagine, transformați negativul în ceva care poate fi util, distingeți între pozitiv și negativ într-un fenomen, dezvăluiți ascuns într-un fenomen, alegeți cea mai bună soluție;

gândește-te în diagrame și imagini schematice, identifică rolul factorilor individuali în fenomene.

14. Străduiți-vă să reglați „volumul” și tensiunea cursului evenimentelor în general, la cunoașterea deplină a sinelui și a partenerilor, la profunzimea și adevărul în gândire.

Printre numeroasele cerințe pentru un strateg, gândirea sa, acțiunile, autodeterminarea, voința etc., sunt cele care sunt cel puțin luate în considerare la luarea deciziilor strategice. În primul rând, aceasta este o cerință pentru cultura gândirii în general și gândirea reflexivă în special. Un strateg trebuie să funcționeze atât cu idei concrete, spontane, situațional-imitative, cât și abstracte, constructive. În consecință, este necesar să se poată utiliza diverse mijloace simbol-semn (scheme abstracte etc.), cu ajutorul cărora este exprimat conținutul fix și operativ manipulat. Procedurile de operare în sine sunt reglementate de diverse funcții reflexe și de formele logice corespunzătoare.

Pentru ca strategia să fie aplicată în implementarea practică, este necesară o cultură de formare, utilizare și perfecționare a grupurilor corelate cu organizarea ierarhiei de management. Această cultură combină tehnicile de gândire adecvate, psihotehnica, tehnici de grup în procesele de comunicare, comunicare, stabilire și rezolvare a problemelor și problemelor.

Victor Kolpakov,
candidat la Științe Militare, profesor al Departamentului de gestionare a personalului din cadrul Academiei interregionale de gestionare a personalului (Kiev, Ucraina), colonel pensionat.

Personalul de conducere - este un set de angajați ai unei întreprinderi angajate în muncă de conducere. Personalul de conducere poate fi clasificat după diferite criterii: niveluri de conducere, structură profesională, tipuri de activități, complexitate și responsabilitatea muncii prestate, specializarea muncii manageriale, educație.

Pe baza rolului funcțional în procesul de conducere, se disting managerii, specialiștii și personalul auxiliar (de serviciu, tehnic). În cadrul grupurilor, personalul este împărțit pe poziții, fiecare furnizând limitele competenței angajatului, adică. domeniul de aplicare al îndatoririlor, drepturilor și responsabilităților sale.

În funcție de conținutul forței de muncă din aparatul de management, este posibil să se distingă lideri (manageri), specialiști și executori tehnici (angajați). Managerii (managerii) stabilesc sarcini, efectuează selecția și plasarea personalului, coordonează activitatea executanților și a diferitelor părți ale aparatului de management, precum și unități de producție ale întreprinderii, controlează și reglementează cursul producției, îndeplinesc funcții administrative și administrative. La rândul lor, liderii (managerii) sunt împărțiți în liniari și funcționali. Managerul de linie (manager), pe baza obiectivelor generale ale întreprinderii, determină obiectivele obiectului său de management și sarcinile specifice; stabilește termene pentru finalizarea sarcinilor și cerințele pentru rezultatele muncii, ia decizii cu privire la problemele muncii în echipă; organizează, controlează și coordonează lucrarea; gestionează resursele alocate; emite ordine, încurajează și pedepsește subordonații; efectuează selecția, plasarea și educarea personalului. Liderul funcțional (manager) își desfășoară activitățile în principal sub formă de îndrumare și consultanță metodologică, sub formă de asistență specifică managerilor de linie (manageri) în pregătirea și implementarea soluțiilor. Diferențele fundamentale dintre managerii de linie și cei funcționali (manageri) sunt că managerul de linie (manager) este responsabil pentru toate aspectele activităților echipei pe care o conduce, iar managerul funcțional (manager) este responsabil pentru o anumită parte specializată a acestei activități. Managerul de linie stabilește sarcini, determină timpul, locul și executanții specifici acestor sarcini. Managerul funcțional asigură dezvoltarea metodelor și procedurilor adecvate pentru rezolvarea problemelor puse de managerul de linie. Managerii de linie (manageri) sunt directorul întreprinderii, directorul general al societății pe acțiuni, șefii de producție, ateliere și secții, maiștri. Liderii funcționali (manageri) includ directorii adjuncți, șefii de departamente, șefii altor departamente de conducere.

Specialiștii (ingineri, tehnicieni, economiști etc.) realizează dezvoltarea și implementarea de procese tehnologice noi sau îmbunătățite, noi tipuri de produse, standarde tehnice sau economice, forme și metode moderne de organizare a producției, a forței de muncă și a managementului etc. Executorii tehnici (angajații) colectează informații primare, le transferă și prelucrează, pregătesc și execută diverse documente legate de îndeplinirea funcțiilor de conducere. Acest grup este format din secretari, grefieri, dactilografi, operatori de calculatoare și alți lucrători.

Astfel, șeful (managerul) este o profesie, a cărei valoare este determinată de locul său central în management, deoarece numai șeful aparține funcției de luare a deciziilor. Dar managerul nu este înzestrat doar cu dreptul și responsabilitatea de a lua decizii; el ar trebui, de asemenea, să organizeze procesul de pregătire, implementare și control al acestora. Liderul trebuie să fie un organizator capabil. De asemenea, are responsabilități precum reprezentarea, instruirea, contactarea, informarea, raportarea, asumarea riscurilor, deschiderea rezervelor și negocierea. Rolul social al liderului este de asemenea mare. El este organizatorul activităților unui grup social, arbitru în relațiile membrilor săi, model de comportament adecvat, reprezentant al grupului în contactele sale externe etc. În condiții de piață, rolul liderului în dezvoltarea și implementarea strategiei întreprinderii, în crearea unui întreg, din componentele de producție existente, este deosebit de important. Managerul clasifică munca, o distribuie, selectează compoziția corespunzătoare a directorilor, oferă stimulente și comunicare, analizează activitățile întreprinderii, evaluează rezultatele muncii, asigură promovarea etc.

10. Decizii de management: esență, clasificare, factori și etape ale luării deciziilor de conducere

O decizie managerială este alegerea unei alternative de acțiuni întreprinse de un manager în cadrul autorității sale oficiale și care vizează atingerea obiectivelor organizației. În același timp, o soluție este un produs al muncii manageriale, care în cele din urmă crește sau scade eficiența organizației.... Nevoia de a lua decizii se datorează existenței unor probleme în organizație.

Deciziile de management pot fi clasificate după diferite criterii: după natura sarcinilor: soluții economice, tehnologice, organizaționale; prin semnificația obiectivului: strategic, tactic, actual; după sfera de influență: organizație, departament, angajat individual; după durata implementării: pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt; după natura utilizării informațiilor: determinist, probabilistic; după numărul de criterii de selecție: criterii unice, multi-criterii; sub formă de adopție: individual, colegial, colectiv; prin metoda de fixare a soluției: documentat, nedocumentat.

Procesul de luare a deciziilor este o succesiune de acțiuni ale subiectului de conducere care vizează rezolvarea problemelor organizației. Există în principal opt etape de luare a unei decizii manageriale.

1. Analiza situației.Necesită colectarea și procesarea informațiilor. Datele despre starea factorilor de mediu principali și starea de lucruri din organizație sunt primite de managerii care analizează informațiile și compară valorile reale ale parametrilor controlați cu cei planificați. Acest lucru le permite să identifice problemele care trebuie rezolvate.

2. Stabilirea cauzelor problemei. Simptomele comune ale problemelor în multe organizații sunt: \u200b\u200bcreșterea scăzută a vânzărilor, productivitatea muncii, scăderea calității bunurilor și serviciilor etc. Identificarea simptomelor ajută la definirea problemei în termeni generali.

3. Determinarea criteriilor pentru alegerea unei soluții. De exemplu, atunci când se decide angajarea unui nou angajat, criteriile de selecție pentru candidați pot fi educația, experiența de muncă, vârsta, calitățile personale etc.

4. Dezvoltarea de soluții alternative. În mod ideal, este de dorit să se dezvolte toate soluțiile alternative posibile la problemă, dar găsirea soluției optime este costisitoare. Prin urmare, de obicei, managerii nu caută optim, ci pentru o opțiune acceptabilă care vă permite să înlăturați problema.

5. Alegerea unei soluții alternativeComparația de soluții posibile se bazează pe standarde sau criterii de selecție. Cu ajutorul lor, se face alegerea celei mai bune alternative. În acest caz, soluțiile improprii „taie” criteriile de selecție. În plus, atunci când evaluați soluțiile posibile la probleme complexe, este necesar să se țină seama de factorul de risc, adică. determinați probabilitatea implementării fiecărei alternative.

6. Coordonarea și luarea deciziilor.Cel mai bun mod de a conveni asupra unei decizii este de a implica angajații în procesul de luare a deciziilor.

7. Managementul implementării. Pentru a pune în aplicare decizia, în primul rând, este necesar să furnizați: cine, unde, când și ce acțiuni ar trebui întreprinse și ce resurse sunt necesare pentru aceasta. Managerul trebuie să monitorizeze punerea în aplicare a deciziei, dacă este necesar, să efectueze anumite ajustări.

8. Monitorizarea și evaluarea rezultatelor.În această etapă, rezultatele reale sunt comparate cu cele care au fost planificate să fie obținute. Sarcina principală a controlului este identificarea nevoii de corectare sau adoptare a unei noi decizii.

Factorii care influențează procesul decizional: structura organizațională a managementului și distribuirea puterilor; evaluări personale și valori ale liderului; restricții informaționale; timpul și mediul în schimbare; incertitudine; interdependența deciziilor; participarea angajaților la luarea deciziilor.

Cerințe care trebuie îndeplinite prin deciziile luate în procesul de gestionare: numărul minim de ajustări; echilibrarea drepturilor și responsabilităților decidentului; deciziile nu trebuie să se contrazică între ele; decizia trebuie să vină de la managerul imediat; decizia trebuie să fie în timp util.