Program de dezvoltare strategică a personalului concret consolidat. Strategia de dezvoltare a personalului la întreprindere. Departamentul de resurse umane stabilește angajații care trebuie să fie pregătiți, după care angajații selectați sunt informați despre acest lucru

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

Dezvoltarea unei strategii de management al personalului; crearea „Departamentului de adaptare și dezvoltare” în cadrul companiei OJSC „Mostotrest”: principii ale politicii de personal; obiectivele șefului de departament; program de adaptare pentru un nou angajat, standarde pentru personalul de mentorat.

termen de hârtie adăugat 22.04.2013

Analiza experienței interne și străine în gestionarea personalului feminin. Rolul liderilor femeilor în condițiile economice moderne. Etapele dezvoltării afacerilor „feminine” din Rusia. Descrierea postului economistului departamentului de planificare și economie.

test, adăugat 26/12/2010

Cerințe pentru funcția de șef al departamentului de planificare și economie, atribuțiile de serviciu și cerințele de calificare (educație și experiență de muncă în specialitate). Descrierea postului șefului de departament, drepturile sale, responsabilitatea profesională.

rezumat, adăugat 19/12/2012

Structura, obiectivele și obiectivele departamentului de gestionare a personalului SA „Căi Ferate Ruse”. Principalele funcții și activități ale specialistului șef al departamentului de gestionare a personalului. Activități ale întreprinderii. Analiza activităților departamentului de management al personalului.

raport de practică, adăugat 05/12/2015

Descrierea postului specialistului departamentului de management al personalului întreprinderii. Analiza funcțională a funcțiilor principale și auxiliare ale PMO și a costurilor implementării acestora. Determinarea gradului de semnificație a acestora. Recomandări pentru optimizarea fluxului de lucru.

termen de hârtie, adăugat 19.04.2015

Conceptul de management strategic. Esența, scopul și obiectivele principale ale strategiei de gestionare a personalului. Formarea unei strategii de gestionare a personalului. Organizarea strategiei personalului. Metode de construire a unui sistem de management al personalului unei organizații.

test, adăugat 27.06.2013

Studiul structurii personalului întreprinderii și studiul sistemelor de management al personalului. Analiza sistemului de management al personalului Virma LLC și evaluarea eficacității acestuia. Automatizarea managementului personalului și planificarea indicatorilor de utilizare a personalului companiei.

teză, adăugată 17.09.2013

Bazele teoretice ale proiectării unui sistem de management al personalului. Potențialul de muncă al Glamour LLC. Analiza managementului personalului în cadrul strategiei de management al întreprinderii. Dezvoltarea unei strategii și calculul efectului socio-economic al implementării acesteia.

termen de hârtie, adăugat 05/06/2011

Într-o economie de piață, întreprinderile își desfășoară activitatea într-un mediu concurențial, iar principalul lor avantaj competitiv este personalul înalt calificat, ca una dintre resursele potențiale pentru dezvoltare. Acest lucru determină necesitatea evaluării și monitorizării constante a conformității potențialului de muncă al angajaților, departamentelor și întreprinderii în ansamblu cu cerințele pieței.

Punerea în aplicare a obiectivelor strategice ale întreprinderii este în mare măsură predeterminată de eficiența utilizării potențialului personalului și de nivelul dezvoltării acesteia. Și aici rolul decisiv îl joacă strategia companiei în dezvoltarea personalului său.

Dezvoltarea personalului presupune îmbunătățirea calificărilor specialiștilor în domeniul activităților lor profesionale, precum și extinderea orizonturilor și oportunităților generale în general. Dezvoltarea personalului este, de asemenea, înțeleasă ca direcția programelor sociale ale companiei, care se desfășoară în cadrul strategiei de afaceri, pentru a atrage și păstra angajați profesioniști și calificați. Strategia de afaceri determină prioritățile de piață și financiare, precum și direcția de dezvoltare a întreprinderii.

Într-un mediu de piață, devine din ce în ce mai clar că productivitatea, motivația și creativitatea personalului sunt cele mai importante avantaje competitive care determină în mare măsură succesul unei strategii care vizează creșterea valorii întreprinderii. În acest sens, strategia de dezvoltare a personalului este un set special de domenii prioritare pentru investițiile în capitalul uman.

O abordare strategică a dezvoltării personalului companiei constă în asigurarea unui avantaj competitiv durabil al întreprinderii prin creșterea competitivității personalului și asigurarea unei garanții a creșterii și dezvoltării profesionale pe termen lung.

Strategia de dezvoltare a personalului este un model generalizator al acțiunilor care vizează formarea unui set de cerințe pentru personal și nivelul eficienței muncii, care este necesar pentru o întreprindere pentru atingerea obiectivelor sale de afaceri.

Aspectul strategic al dezvoltării personalului determină locul strategiei de dezvoltare în sistemul de management al personalului întreprinderii (Fig. 2).

Figura 2 - Locul strategiei de dezvoltare în sistemul de management al personalului întreprinderii

Aspectul strategic al dezvoltării personalului presupune:

Managementul personalului, care vizează creșterea abilităților de adaptare ale întreprinderii într-un mediu în schimbare;

Funcții procedurale, inclusiv identificarea nevoilor de personal, recrutarea, dezvoltarea, consolidarea capacității și utilizarea eficientă a personalului;

Funcții de profil - control, marketing, servicii de informare și organizarea managementului dezvoltării personalului.

Atitudinea față de personal s-a schimbat semnificativ în ultimele decenii. Utilizarea pe scară largă a conceptelor precum managementul personalului, managementul personalului, strategia de dezvoltare a personalului arată că problemele de personal sunt incluse în sistemul general de management organizațional al întreprinderii și sunt ferm legate cu alte elemente de management (stabilirea obiectivelor de activitate ale întreprinderii, dezvoltarea unei strategii, planificarea, organizarea, controlul si etc.). Este evident că strategia de dezvoltare a personalului este determinată de caracteristicile strategiei complexe a întreprinderii:

Obiectivele strategice de dezvoltare și asigurarea competitivității întreprinderii sunt o condiție necesară pentru planificarea dezvoltării personalului pentru o perspectivă strategică;

Formarea unei strategii generale pentru dezvoltarea întreprinderii, permite evaluarea, analiza și selectarea sistemului necesar de impact asupra personalului pentru implementarea cu succes a acestuia;

Strategia întreprinderii determină obiectivele și sarcinile de producție cu care se confruntă angajații, pe baza cărora personalul este evaluat pentru a afla calificările, abilitățile de producție, abilitățile și capacitățile angajaților întreprinderii;

Strategia de dezvoltare a întreprinderii stabilește dinamica cerințelor pentru personal în ceea ce privește dezvoltarea acestora. În acest caz, cerințele pentru personal înseamnă, în primul rând, calitățile de afaceri, precum și acele caracteristici ale activității care sunt dictate de o poziție specifică (educația și profilul acesteia, vârsta, experiența de muncă).

La rândul său, dezvoltarea unui set de cerințe pentru personal este o condiție obligatorie și necesară pentru formarea unei strategii pentru dezvoltarea personalului întreprinderii. Pe baza celor de mai sus, este adevărat că strategia de dezvoltare și creșterea competitivității întreprinderii determină direcțiile principale de dezvoltare a personalului, calculate pe termen lung și ținând cont de obiectivele și orientările strategice ale întreprinderii.

În consecință, strategia pentru dezvoltarea și competitivitatea întreprinderii și strategia de dezvoltare a personalului acesteia sunt interdependente și interpenetrative. În consecință, o modificare a orientărilor strategice pentru dezvoltarea unei întreprinderi implică o schimbare a strategiei de dezvoltare a personalului său și viceversa - schimbările calitative și cantitative în structura personalului implică necesitatea de a adapta și modifica planurile strategice de dezvoltare ale întreprinderii în ansamblul său (apendicele 3).

Astfel, conducerea personalului, ca una dintre funcțiile conducerii organizației, este considerată ca parte a managementului strategic al organizației.

Managementul strategic al personalului organizației este managementul formării potențialului competitiv al forței de muncă al organizației, ținând cont de schimbările în curs și viitoare ale mediului său extern și intern, permițând organizației să supraviețuiască, să-și dezvolte și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Succesul oricărei întreprinderi depinde de capacitatea angajaților de a asimila și utiliza noi cunoștințe și abilități. În aceste condiții, strategia de dezvoltare a personalului ar trebui să vizeze pregătirea angajaților pentru a îndeplini noi funcții de producție, pentru a ocupa noi funcții.

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

postat pe http://www.allbest.ru/

Agenția Federală pentru Educație

Instituție de învățământ de stat de învățământ profesional superior

Universitatea Tehnică de Stat din Izhevsk

Departamentul "Management"

NOTE DE CURS

la disciplina "STRATEGIA DE DEZVOLTARE A PERSONALULUI"

Nazarova N.M.

1. Managementul strategic al personalului organizației

Conceptul strategistguvernanță corporativă

Înțelegerea managementului strategic al personalului organizației este imposibilă fără definirea termenului „management strategic al organizației”. Mai mult decât atât, managementul strategic al unei organizații este condiția prealabilă inițială pentru managementul strategic al personalului său.

Termenul de „management strategic” a fost introdus în anii 60 și 70 ai secolului XX pentru a distinge managementul actual la nivelul unităților de afaceri de management la cel mai înalt nivel de management. În procesul dezvoltării sale, managementul ca activitate practică în anii 80 a trecut la o nouă etapă, a cărei caracteristică este deplasarea în atenția conducerii superioare către mediul extern, care vă permite să răspundeți în timp util și adecvat la schimbările care au loc în el și să oferiți organizației avantaje față de concurenți.

Managementul strategic este un astfel de management al organizației care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, răspunde flexibil la provocările din mediul extern, efectuează schimbări în timp util în organizație, permițând obținerea unor avantaje competitive, concentrându-se în activitățile sale pe nevoile clienților, ceea ce împreună face posibilă organizațiile să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își ating obiectivele (în conformitate cu O. Vikhansky).

Adică, managementul strategic este un proces care cuprinde acțiunile conducătorilor organizației pentru dezvoltarea, implementarea și corectarea strategiei.

Principiile principale ale managementului strategic sunt:

q perspectivele evaluate pe termen lung și deciziile luate,

q concentrarea influenței managementului asupra schimbării potențialului obiectului de management (producția de produse, servicii, tehnologie, personal etc.) și crearea de oportunități pentru implementarea mai eficientă a acestui potențial;

q luarea în considerare prioritară în elaborarea și adoptarea deciziilor de conducere ale statului și posibilele schimbări în mediul extern;

q alegerea alternativă a deciziilor de conducere în funcție de starea mediului intern și extern al organizației;

q implementarea controlului constant asupra stării și dinamicii mediului extern și introducerea în timp util a modificărilor în deciziile de management.

Procesul strategic de management include 5 etape interrelaționate. Ei se succed logic unul de la altul. În același timp, există un feedback și feedback stabil al fiecărei etape cu privire la toate celelalte.

1. Analiza mediului extern și intern este de obicei considerată etapa inițială a managementului strategic, deoarece servește ca bază pentru definirea misiunii și obiectivelor organizației și pentru dezvoltarea unei strategii de comportament în mediul concurențial din jur, care să permită îndeplinirea misiunii și atingerea obiectivelor.

2. Determinarea misiunii (scopului) organizației, obiectivele strategice și obiectivele implementării lor

3. Formularea și selectarea unei strategii pentru atingerea obiectivelor și rezultatelor preconizate ale activităților

4. Implementarea eficientă a strategiilor, implementarea planului strategic conturat

5. Evaluarea și controlul asupra progresului strategiei implementate, ajustând direcțiile de activitate și metodele de implementare a acesteia.

Managementul strategic al personalului se bazează pe aceleași principii și fundamente ca și managementul strategic al întregii organizații, în ansamblul său, deoarece este parte integrantă a acesteia.

2. Sistem strategic de management al personalului

Managementul strategic al personalului este managementul formării potențialului competitiv al forței de muncă al organizației, ținând cont de schimbările în curs și viitoare ale mediului său extern și intern, permițând organizației să supraviețuiască, să își dezvolte și să își atingă obiectivele pe termen lung.

Scopul managementului strategic al personalului este de a asigura o formare coordonată și adecvată a potențialului de muncă al organizației, adecvat stării mediului extern și intern, în perioada următoare.

Potențialul de muncă subcompetitiv al unei organizații trebuie înțeles ca capacitatea angajaților să reziste la concurență în comparație cu angajații (și potențialul lor de muncă) al organizațiilor similare. Competitivitatea este asigurată de un nivel ridicat de profesionalism și competență, calități personale, potențial inovativ și motivațional al angajaților.

Managementul strategic al personalului permite rezolvarea următoarelor sarcini:

1. Oferirea organizației cu potențialul de muncă necesar în conformitate cu strategia sa.

2. Formarea mediului intern al organizației în așa fel încât cultura internă, orientările valorice, prioritățile nevoilor să creeze condiții și să stimuleze reproducerea și implementarea potențialului de muncă și a managementului strategic în sine.

3. Pornind de la instalațiile de management strategic și de la produsele finale ale activităților formate de acesta, este posibilă rezolvarea problemelor asociate cu structurile organizaționale funcționale ale managementului, inclusiv conducerea personalului. Tehnicile de management strategic ajută la dezvoltarea și menținerea flexibilității structurilor organizaționale.

4. Posibilitatea de a rezolva contradicțiile în probleme de centralizare-descentralizare a managementului personalului. Unul dintre fundamentele managementului strategic este delimitarea puterilor și sarcinilor atât din punct de vedere al naturii strategice, cât și al nivelului ierarhic al implementării acestora. Aplicarea principiilor managementului strategic în managementul personalului înseamnă concentrarea problemelor strategice în serviciile de management al personalului și delegarea unora dintre puterile operaționale și tactice către unitățile funcționale și de producție ale organizației.

Obiectul managementului strategic al personalului îl constituie serviciul de gestionare a personalului organizației și linia de vârf și managerii funcționali implicați de tipul de activitate.

Obiectul managementului strategic al personalului este potențialul total de muncă al organizației, dinamica dezvoltării sale, structurile și relațiile țintă, politica de personal, precum și tehnologiile și metodele de management bazate pe principiile managementului strategic, managementului personalului și gestionării strategice a personalului.

Esența managementului strategic al personalului este de a răspunde la trei întrebări critice:

* unde se află acum organizația și personalul acesteia;

* în ce direcție, în opinia conducerii superioare, personalul ar trebui să fie implicat în conformitate cu strategia firmei;

* modul în care personalul trebuie să se dezvolte pentru a îndeplini sarcinile companiei în viitor.

Gestionarea strategică a personalului poate fi eficientă numai în cadrul sistemului strategic de management al personalului. Înseamnă un set ordonat și intenționat de subiecți, obiecte și mijloace interrelaționate și interdependente de gestionare a personalului strategic, care interacționează în procesul de implementare a funcției de „management de personal strategic”. Principalul instrument de lucru al unui astfel de sistem este strategia de gestionare a personalului.

Componentele strategiei de HR sunt:

· Condiții și protecția muncii, siguranța personalului;

· Forme și metode de reglementare a relațiilor de muncă;

· Metode de soluționare a conflictelor industriale și sociale;

· Stabilirea normelor și principiilor relațiilor etice în echipă, elaborarea unui cod de etică în afaceri;

· Politica de ocupare a forței de muncă în organizație, inclusiv analiza pieței muncii, a sistemului de recrutare și folosire a personalului, stabilirea unui program de muncă și odihnă;

· Orientare în carieră și adaptare a personalului;

· Măsuri pentru a construi resurse umane și a le folosi mai bine;

· Îmbunătățirea metodelor de previziune și planificare a cerințelor de personal bazate pe studiul noilor cerințe pentru lucrători și locuri de muncă;

· Dezvoltarea noilor cerințe de personal calificate pe baza analizei sistematice și a proiectării muncii efectuate în diverse posturi și locuri de muncă;

· Noi metode și forme de selecție, evaluare a afacerii și certificare a personalului;

· Elaborarea conceptului de dezvoltare a personalului, incluzând noi forme de pregătire, planificarea unei cariere de afaceri și promovarea profesională și a serviciilor, formând o rezervă de personal pentru a realiza aceste evenimente din timp în raport cu momentul în care apare nevoia acestora;

· Îmbunătățirea mecanismului de gestionare a motivației forței de muncă a personalului;

· Dezvoltarea de noi sisteme și forme de remunerare, stimulente materiale și nemateriale pentru angajați;

· Măsuri pentru îmbunătățirea soluției problemelor juridice ale relațiilor de muncă și ale activității economice;

· Dezvoltarea de noi și utilizarea măsurilor existente de dezvoltare socială a organizației;

· Îmbunătățirea sprijinului informațional al tuturor lucrărilor personalului în cadrul strategiei alese;

· Măsuri pentru îmbunătățirea întregului sistem de management al personalului și a subsistemelor și elementelor sale individuale (structură organizațională, funcții, proces de conducere).

În fiecare caz individual, strategia de gestionare a personalului poate să nu acopere toate, ci doar componentele sale individuale, iar setul acestor componente va fi diferit în funcție de obiectivele și strategia organizației, obiectivele și strategia de gestionare a personalului.

O strategie de resurse umane poate acoperi diverse aspecte ale managementului resurselor umane ale unei organizații:

· Îmbunătățirea structurii personalului (în funcție de vârstă, categorie, profesie, calificări);

· Optimizarea numărului de personal, ținând cont de dinamica acestuia; îmbunătățirea eficienței costurilor de personal, inclusiv costurile forței de muncă, remunerația, costurile de instruire și alte costuri de numerar; dezvoltarea personalului (adaptare, pregătire, avansare în carieră);

· Măsuri de protecție socială, garanții, securitate socială (pensii, asigurări medicale, asigurări sociale, compensații);

· Dezvoltarea culturii organizaționale (norme, tradiții, reguli de comportament în echipă);

· Îmbunătățirea sistemului de management al personalului organizației (compoziția și conținutul funcțiilor, structura organizațională, personalul, asistența informațională).

La elaborarea unei strategii de gestionare a personalului, trebuie să se țină seama de nivelul atins, prevalent în toate domeniile indicate, și să se țină seama de analiza mediului extern și intern al organizării factorilor care afectează schimbarea acestora, precum și de luarea în considerare a strategiei organizației în ansamblul său, trebuie determinat nivelul, a cărui realizare va permite implementarea strategiei organizații.

În general, alegerea strategiei se bazează pe punctele forte și dezvoltarea activităților care consolidează capacitățile organizației într-un mediu concurențial prin avantaje în domeniul personalului.

3. Bazele metodologice pentru elaborarea unei strategii de dezvoltare a personalului

Implementarea strategiei de resurse umane este o etapă importantă în procesul de management strategic. Pentru a avea succes, conducerea organizației trebuie să respecte următoarele reguli:

1) Obiectivele, strategiile, sarcinile pentru managementul personalului trebuie comunicate în detaliu și la timp tuturor angajaților organizației, pentru a obține, din partea lor, nu numai o înțelegere a activității organizației și a serviciului de management al personalului, ci și implicarea informală în procesul de implementare a strategiilor, în special, dezvoltarea obligațiilor angajaților față de organizație pentru implementarea strategiei;

2) Conducerea generală a organizației și șefii serviciului de gestionare a personalului nu trebuie să asigure doar fluxul tuturor resurselor necesare implementării (materiale, echipamente de birou. Echipamente, financiar etc.). dar au, de asemenea, un plan pentru implementarea strategiei sub formă de ținte pentru starea și dezvoltarea potențialului de muncă și înregistrează atingerea fiecărui obiectiv.

Scopul procesului de implementare a strategiei este de a asigura dezvoltarea și implementarea coordonată a planurilor strategice ale diviziunilor structurale ale organizației în ansamblu și ale sistemului de management al personalului.

Pe parcursul implementării strategiei, se rezolvă 3 sarcini:

q În primul rând, prioritizarea se stabilește printre sarcinile administrative (sarcinile de management general), astfel încât importanța lor relativă să corespundă strategiei de resurse umane pe care organizația și sistemul strategic de management al resurselor umane le va implementa.

q În al doilea rând, corespondența este stabilită între strategia aleasă de management al personalului și procesele intra-organizaționale, procesele din cadrul sistemului de management al personalului. Pentru a se asigura că activitățile organizației sunt concentrate pe implementarea strategiei alese. O astfel de corespondență ar trebui să aibă loc după următoarele caracteristici ale organizației: structură, sistem de motivație și stimulente, norme și reguli de comportament, credințe și valori etc.

q În al treilea rând, este alegerea strategiei necesare și adecvate pentru managementul personalului, stilul de conducere al organizației în ansamblu și în departamente individuale.

Instrumentele pentru implementarea strategiei de gestionare a personalului sunt planificarea personalului, planurile de dezvoltare a personalului, inclusiv formarea și promovarea carierei, rezolvarea problemelor sociale, motivația și remunerarea.

Implementarea strategiei de resurse umane include două etape: implementarea strategiei și controlul strategic asupra implementării acesteia și coordonarea tuturor acțiunilor bazate pe rezultatele controlului.

Etapa de implementare include:

q elaborarea unui plan pentru implementarea unei strategii de management al personalului;

q elaborarea de planuri strategice pentru subdiviziuni ale sistemului de management al personalului în ansamblu;

q activarea activităților de pornire pentru implementarea strategiei.

Scopul etapei controlului strategic este de a determina corespondența sau diferența strategiei de management a personalului implementat la starea mediului extern și intern; conturați direcțiile schimbărilor în planificarea strategică, alegerea strategiilor alternative. Controlul strategic este realizarea unui obiectiv triplu:

· Monitorizarea stării sistemelor de gestionare strategică a personalului și de gestionare a personalului;

· Controlul respectării strategiei cu starea mediului extern;

· Controlul respectării strategiei cu mediul economic intern.

Controlul strategic se realizează: prin selectarea factorilor; analiza și evaluarea acestora; acumularea de date necesare; vizând concluziile.

Relația dintre strategia de resurse umane și strategii de dezvoltare organizațională

Există mai multe opțiuni pentru clasificarea tipurilor de strategii de dezvoltare organizațională. Să luăm în considerare unul dintre ei. Include:

* strategie de antreprenoriat;

* strategie de creștere dinamică;

* strategie de profit (raționalitate);

* strategia de lichidare (reducerea investițiilor în anumite domenii);

* strategie de schimbare bruscă, desigur.

Fiecare dintre opțiunile enumerate pentru strategia de dezvoltare a organizației își asumă propria versiune (corespunzătoare acesteia) a strategiei de gestionare a personalului.

Strategia de antreprenoriat. Această strategie este tipică pentru organizațiile care acceptă proiecte cu un grad ridicat de risc financiar, cu un număr minim de acțiuni. Aceste organizații dezvoltă doar noi domenii de activitate. Acestea sunt fie întreprinderi care abia își încep viața pe piață (au multe proiecte, dar puține fonduri pentru implementarea lor); sau companii care își pot permite să investească în zone cu o pondere mare de riscuri financiare. Concentrația este pusă pe implementarea rapidă a măsurilor imediate, chiar și fără elaborarea corespunzătoare.

Pentru a implementa această strategie, organizația are nevoie de personal inovator, cu gândire flexibilă, orientare pe termen lung, dispus să își asume responsabilitatea pentru riscurile manageriale, dornic să lucreze 14 ore pe zi și capabil să lucreze în grup. Este important însă ca experții de vârf să nu se schimbe.

Succesul acestei strategii se bazează în mare măsură pe potențialul personalului organizației sau al departamentului care a decis să implementeze o idee fundamental fundamental nouă și a primit sprijin din partea conducerii organizației. Datorită faptului că coloana vertebrală a celor care o implementează pe cea nouă este formată dintr-un număr mic de oameni, importanța fiecărui angajat implicat în implementarea strategiei crește. Managerii de personal ai unei astfel de organizații trebuie să aibă o flexibilitate considerabilă în gândire și acțiune și să asigure dezvoltarea persoanelor, un grad ridicat de participare a acestora la managementul de proiect.

Recrutarea se realizează în special din rândul tinerilor, inovatorilor cu potențial și competență ridicate. Evaluarea activităților se realizează în principal pe baza rezultatelor individuale și nu este foarte oficializată.

Remunerația se realizează destul de des sub forma atragerii angajaților să participe direct la implementarea strategiei companiei, la elaborarea deciziilor de conducere. Organizația creează un nivel ridicat de motivație a angajaților prin toate formele de participare la implementarea strategiei companiei, deoarece există un grad mare de dependență a implementării acestei strategii de o astfel de participare pe întreaga perioadă de dezvoltare a noilor produse.

Oportunitățile de creștere și dezvoltare individuală sunt destul de importante, deoarece strategia în sine se bazează pe capacități individuale ridicate ale individului. O formare ulterioară este încurajată în toate modurile.

În cadrul strategii dinamice de creștere se așteaptă schimbări în obiectivele și structura organizației. Provocarea constă în găsirea unui echilibru între schimbarea necesară și stabilitate. Pentru această strategie, calificările și dedicația specialiștilor sunt, de asemenea, factori care determină succesul. În plus, angajații trebuie să fie capabili să se adapteze la schimbări, să dobândească rapid competența lipsă în soluționarea problemelor relevante.

Recrutarea specialiștilor se realizează dintre angajații cei mai capabili (dacă compania are suficiente capacități pentru acest lucru). Nu este formalizat suficient, principalul lucru este să atragă specialiști extrem de competenți, de care compania are cu adevărat nevoie.

Remunerația se bazează pe evaluarea muncii individuale și a muncii efective într-un grup, pe analiza comportamentului de grup. Procedurile de evaluare aplicate strategiei date sunt mai formalizate, dar factorul de loialitate față de firmă este departe de ultimul atunci când are în vedere activitățile unui specialist individual.

Dezvoltarea competenței angajaților este asigurată prin îmbunătățirea continuă a calificărilor acestora. În legătură cu extinderea sferelor de activitate ale organizației, există o oportunitate reală pentru promovarea profesională a specialiștilor.

Practica pregătirii avansate, promovarea angajaților este clar structurată și formalizată pentru ca dezvoltarea personalului să corespundă obiectivelor de dezvoltare ale companiei.

Organizații care aplică strategie de profit, sunt în stadiu de maturitate și se așteaptă să primească un profit constant cu ajutorul unui produs bine dovedit, tehnologii stăpânite și cu o producție simplificată. Sarcina principală a organizației în această situație este producerea mai multor produse și minimizarea costurilor.

Sistemul de management pentru o astfel de zonă de activitate constă în proceduri și reguli clare, orientate către un control regulat și strict, pentru a elimina incertitudinea și incertitudinea. O abordare birocratică prevalează în toate.

Recepția specialiștilor se realizează folosind proceduri și reguli standard; sunt selectați doar acei specialiști în a căror competență organizația este interesată în acest moment (selecție strict vizată). Pentru a implementa această strategie, este important să recrutăm personal care este deja pregătit să își îndeplinească sarcinile. Participarea la management nu este necesară și nu este îndeosebi încurajată, dar dacă există o scădere a profiturilor sau o deteriorare a calității unui produs, atunci este posibilă utilizarea diferitelor forme de implicare a lucrătorilor în rezolvarea problemei care a apărut.

Strategia de eliminare alegeți organizații în care toate sau principalele domenii de activitate sunt în scădere în ceea ce privește profitul, poziția pe piață, calitatea produselor. Personalul firmei este extrem de negativ cu privire la introducerea unui astfel de program din cauza disponibilizărilor viitoare. La implementarea strategiei de lichidare, măsurile de protecție socială pentru angajații companiei dobândesc o importanță majoră sub forma găsirii celor mai nedureroase modalități de reducere a angajaților (trecerea la o săptămână de muncă cu timp parțial, o zi lucrată mai scurtă, angajarea lucrătorilor eliberați în alte firme, în detrimentul acestei organizații, deplasarea internă). Participarea personalului la elaborarea și implementarea soluțiilor nu este așteptată. În aceste condiții, organizația nu recrutează specialiști.

Remunerația angajaților se realizează exclusiv în conformitate cu salariile oficiale, nu se aplică alte forme de stimulente.

Evaluarea specialiștilor se bazează pe criterii elaborate ținând cont de necesitatea reducerii întregii domenii de activitate; cei mai calificați lucrători sunt selectați pentru a menține producția rămasă a produselor.

Dezvoltarea profesională devine importantă dacă organizația își asumă obligația de a angaja specialiști eliberați. Pentru o parte semnificativă a angajaților, părăsirea companiei este asociată cu nevoia de a-și schimba specialitatea.

Strategia schimbării cursului aplicabil în organizațiile care luptă pentru o creștere rapidă a profiturilor, pentru dezvoltarea unei noi sau extinderea unei piețe existente. Recunoașterea acestei strategii înseamnă pentru firmă o schimbare în întregul sistem de management al relațiilor din organizație. Participarea fiecărui angajat la căutarea de noi soluții devine importantă.

Recrutarea în organizație nu se oprește, așa cum este tipic pentru strategia anterioară, căutarea specialiștilor competenți pentru principalele locuri de muncă (în conformitate cu obiectivele stabilite) este în desfășurare. În același timp, organizația caută predominant lucrătorii necesari printre angajații săi, evaluând și dezvoltând potențialul acestora. Practica recrutării interne, suficient de formalizată, permite tuturor să ia parte la dezvoltarea de noi domenii de activitate, cel puțin să încerce acest lucru.

Dezvoltarea de noi competențe și formare avansată sunt de o importanță deosebită pentru implementarea acestei strategii, datorită faptului că organizația intenționează să schimbe fundamental cursul pe baza resurselor interne. Crearea de noi domenii de activitate permite organizației să ofere angajaților săi noi promoții, noi poziții și dezvoltarea carierei.

Principalul lucru în implementarea strategiei de schimbare a cursului este organizarea implicării personalului în activitățile de conducere. Fără entuziasmul, participarea activă a majorității angajaților, nu este posibilă punerea rapidă în practică a acestei strategii. Trebuie avut în vedere faptul că remunerarea semnificativă semnificativă a angajaților în viitorul apropiat nu este realistă.

Diverse teorii ale managementului personalului.

În anii 80 ai secolului trecut, a devenit clar că managerii multor companii au încetat să facă față cu succes dificultăților în creștere. Cercetătorii conducători ai problemelor de management au atras atenția asupra crizei numeroase teorii ale managementului care s-au dezvoltat până atunci, inclusiv conceptele de management al personalului. Celebrul specialist american în domeniul managementului P. Drucker observă că condițiile specifice în care funcționează un manager sunt atât de diverse, încât teoriile moderne ale managementului s-au dovedit a fi nesatisfăcătoare din punctul de vedere al practicienilor care doresc îndrumări practice în teorie.

Cercetarea problemelor de gestionare a personalului nu va fi suficient de profundă în viitor. Pe de o parte, existau concepte care nu se bazau pe date empirice, iar pe de altă parte, materialul empiric acumulat nu era supus unei înțelegeri teoretice. Datorită specializării înguste din domeniul științei, oamenii de știință nu au putut studia problema managementului personalului într-o manieră cuprinzătoare, ținând cont de diverși factori, inclusiv diferențele interculturale.

Există patru dezavantaje principale ale teoriilor moderne ale managementului personalului:

· Majoritatea conceptelor nu iau în considerare diferențele în condițiile în care se aplică aceste teorii;

· Toate abordările, de regulă, sunt concentrate unilateral pe interesele managerilor de vârf, neglijând interesele altor grupuri de angajați;

· Conceptele mecanice ale planificării strategice prevalează; problemele sunt luate în considerare doar din punctul de vedere al proprietarilor de întreprinderi. Interesele altor grupuri sociale, precum și mediul înconjurător, sunt practic ignorate.

Această situație a servit ca un impuls pentru dezvoltarea de noi abordări în managementul unei firme și, în special, de personal, de către teoreticienii de conducere R. Waternen, T. Peters, I. Ansoff, P. Drucker, M. Hilb, F. Heise și alți oameni de știință americani și europeni. În Rusia, o contribuție mare la dezvoltarea de noi concepte de gestionare a personalului a avut, în primul rând, oamenii de știință de la Universitatea de Stat din Moscova Lomonosov, Academia Rusă de Administrație Publică, sub președintele Federației Ruse, Universitatea de Stat de Management și Academia Economică Rusă, numită după G.V. Plekhanov.

Oamenii de știință au identificat trei abordări principale - economice, organice și umaniste, în cadrul cărora au fost dezvoltate patru concepte ale managementului personalului. Diferența fundamentală dintre ele constă în evaluarea rolului unei persoane în întreprindere și în înțelegerea naturii organizației.

Abordarea economică este reflectată în Taylorism (sfârșitul secolului 19 - începutul secolului XX). Sensul său este că o persoană este considerată ca obiect al managementului, iar interesul principal este funcția sa - forța de muncă, măsurată prin costul timpului de muncă și al salariilor. Organizației i se atribuie rolul unui mecanism: funcțiile sale trebuie îndeplinite algoritmic, eficient, fiabil și predictibil.

Abordarea organică presupune un interes special pentru o persoană, extinzând însăși conceptul de management al personalului, dându-l dincolo de funcțiile tradiționale de organizare a muncii și a salariilor. Funcția de personal din funcția de înregistrare și control a devenit treptat dezvoltată și extinsă la căutarea și selecția angajaților, planificarea carierei, evaluarea personalului de conducere și îmbunătățirea calificărilor acestora.

În cadrul abordării organice, conceptele de gestionare a personalului s-au dezvoltat (în SUA și Franța, acest lucru este adesea înțeles ca management operațional) și resurse umane (sau lucrare strategică cu personalul). O serie de autori europeni echivalează ambii, considerând că vorbim despre un set de obiective, strategii și instrumente care influențează comportamentul managerilor și angajaților.

Înțelegerea organizației s-a schimbat și ea. Ea a început să fie percepută ca un sistem viu existent în mediu. Prin urmare, o atenție specială asupra ecologiei interacțiunilor intra și interorganizaționale.

Abordarea umanistă a început să se dezvolte în anii 90 ai secolului XX. în diferite țări ale lumii, fiind cea mai radicală încercare de a depăși criza agravată a managementului companiilor și personalului. Noua abordare se bazează pe conceptul de a gestiona o persoană (și nu doar pe un angajat!) Și pe ideea unei organizații ca fenomen cultural. Dacă abordările economice și organice subliniază latura structurală a organizației, atunci umanistul (se poate numi și organizațional-cultural) arată cum poți crea realitatea organizațională și influența-o prin limbaj, norme, folclor, ceremonii etc. În același timp, dezvoltarea strategiei unei organizații se poate transforma într-o construcție activă și transformarea realității înconjurătoare.

Esența noii paradigme constă în plecarea de la gândirea tehnocratică bazată pe raționalism, adică. de la atitudini față de obținerea succesului companiei în principal prin organizarea rațională a producției, reducerea costurilor, dezvoltarea specializării și alte măsuri tradiționale. Principalul lucru este tranziția la un management orientat spre viitor, aprobarea unui accent prioritar pe managementul strategic. În acest caz, culturile organizaționale de diferite tipuri devin obiectul activității de management și nu procese, oameni, activitățile lor etc.

Un interes indubitabil este punctul de vedere al autorilor germani, care diferă de definiția de mai sus a esenței noii paradigme de management. G. Wächter (Germania) notează trei puncte noi:

* managementul personalului trebuie să se realizeze pe baza obiectivelor strategice ale companiei și nu trebuie să fie doar o acțiune care să răspundă problemelor emergente;

* o persoană este cea mai valoroasă resursă a unei întreprinderi și nu numai un factor de cost inevitabil (de unde și conceptul propriu de „management al resurselor umane” în loc de „managementul personalului”);

* funcțiile legate de conducerea personalului ar trebui considerate principalele sarcini ale managementului și nu ca funcții ale departamentelor de specialitate. (Este vorba despre transferul politicii de personal la nivelul superior de conducere.)

4. Competența personalului organizației

Competența personalului este o combinație rațională de cunoștințe și abilități, considerată pe cea mai lungă perioadă de timp, deținută de angajații unei organizații date.

În acest sens, managementul personalului poate fi prezentat ca management al competenței unei întreprinderi cu implementarea practicii de achiziție, stimulare și dezvoltare a acesteia.

Figura - Componentele competenței

Managementul competențelor este procesul de a compara nevoile unei întreprinderi cu resursele disponibile și de a alege forme de influență care să le aducă în conformitate cu nevoile întreprinderii.

Nevoia organizației este înțeleasă ca compoziția cantitativă și calitativă necesară a personalului, determinată în conformitate cu strategia de dezvoltare ale companiei.

Resursele sunt înțelese ca angajați ai unei companii cu niveluri de competență, dorințe, motivație, aspirații atinse.

Compararea nevoilor și resurselor organizației poate duce la:

Circulaţie,

Instruire etc.

Prognoza competențelor este procesul de determinare, la momentul actual, a numărului necesar de personal și a nivelului de competență cerut de firmă în conformitate cu obiectivele activităților sale.

Figura - Prezicerea competenței

Managementul competențelor poate avea loc atât la nivelul firmei, cât și la nivel individual.

La nivel de firmă, acestea sunt:

1. Evaluarea resurselor disponibile (pe componente de competență), capacități, cunoștințe, abilități ale personalului care lucrează pentru firmă;

2. Compararea resurselor - nevoi;

3. Luarea unei decizii cu privire la numărul de angajați care vor trebui acceptați (concediați) pentru implementarea cu succes a sarcinilor.

Managementul competențelor la nivel de personalitate constă în evaluarea de către individ a capacităților sale în conformitate cu cerințele poziției.

5. Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a personalului

Din punct de vedere al compoziției, calității personalului și dezvoltarea ulterioară a acestuia, trei fragmente din strategia organizației par a fi deosebit de importante:

1. - Calitatea produselor (servicii, lucrări);

2. - Politica de inovare;

3. - Strategia tehnică și tehnologică în termeni de factori legați de modificările tehnologiei de producție a profilului.

1. Dacă se alege strategia de calitate maximă a produsului, angajații sunt pe poziții cheie, iar numărul în ansamblu trebuie să aibă un nivel profesional și o competență maximă care să le permită să realizeze nivelul de calitate, indiferent de costurile de producție și de eșecurile tehnologice.

2. Un plan de strategie inovator, care implică introducerea celor mai avansate tehnologii, necesită angajați maxim

Flexibilitate;

Erudiție largă;

Disponibilitatea de a accepta noile tehnologii și tipuri de echipamente.

3. Strategia tehnică și tehnologică se bazează în principal pe potențialul științific și tehnic intern al organizației de producție. Această strategie necesită din partea angajaților inițiativă, creativitate, participare activă la activități de cercetare și dezvoltare în desfășurare.

Interrelația elementelor sistemului de dezvoltare a personalului

RP - dezvoltarea personalului;

RM este un loc de muncă.

La rândul său, elaborarea de cerințe pentru cerințele viitoare pentru personal este o condiție obligatorie și necesară pentru formarea unei strategii pentru dezvoltarea personalului organizației. Și, la rândul său, este determinat de strategia de dezvoltare integrată a organizației (componentele sale sociale și manageriale).

Etapele dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului

Când dezvoltați o strategie de dezvoltare a personalului, următoarea succesiune de acțiuni este cea mai eficientă:

1. Analiza potențialului socio-economic al organizației, identificarea punctelor interne de generare - (lat.) Nașterea, a) generație, b) nașterea, reproducerea, producția)) posibile avantaje competitive.

2. Analiza pieței produselor și identificarea zonelor economice.

3. Formarea unei piețe de mărfuri, a resurselor și a strategiei de integrare a unei organizații de producție.

4. Formarea strategiei financiare și investiționale.

5. Formarea strategiei sociale.

6. Dezvoltarea unor cerințe potențiale pentru personalul organizației, specificat inclusiv prin divizii (cultura corporativă, climatul socio-psihologic, relația dintre angajat și organizație etc.).

7. Formarea unei strategii de dezvoltare pentru personalul organizației.

8. Dezvoltarea unui sistem de management al dezvoltării personalului, inclusiv:

Metodic;

Tehnic;

informațional;

Sprijin organizatoric.

Unul dintre cele mai importante obiective ale procesului de dezvoltare a personalului este activarea creativității angajaților, trezirea gustului și interesului pentru activități inovatoare pentru aceștia, atât în \u200b\u200bmod proactiv, cât și în ordinea îndeplinirii sarcinilor.

Caracteristicile colectivilor de muncă din punct de vedere al inovației lor

Gruparea colectivităților de muncă în termeni de „gradul inovativității lor” poate distinge trei tipuri principale de colectivități de muncă:

1) „Industrial timpuriu” - caracterizat printr-un mecanism disciplinar de implementare, un accent pe cooperarea eforturilor lucrătorilor, realizat de un manager liniar (ierarhic).

2) „tehnocratic” - caracterizat printr-un mecanism administrativ și economic, care vizează asigurarea funcționării sistemelor socio-tehnice și exercitarea unui leadership ierarhic liniar-funcțional folosind o combinație de:

Economic;

Administrativ;

Metode motivaționale.

Pentru astfel de sisteme socio-tehnice, organizarea corectă a interacțiunilor ergonomice interpersonale, ci și om-mașină, are o importanță decisivă.

3) „tip inovativ” al colectivului de muncă, caracterizat prin competitivitatea lucrătorilor condusă de un lider-lider. Eforturile șefului vizează furnizarea a trei componente principale ale acestui tip de management:

a) interacțiunea lucrătorilor și a grupurilor în procesul de muncă zilnic;

b) activarea potențialului lor creativ, personal și organizațional;

c) integrarea eforturilor angajaților, microcolectiile, orientarea personalului pentru atingerea obiectivelor organizației și obținerea rezultatelor finale.

Dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a personalului și a unui sistem de management al dezvoltării personalului este posibilă dacă sunt îndeplinite următoarele cerințe de bază:

1) determinarea obiectivelor strategice ale organizației, care sunt o condiție necesară pentru planificarea dezvoltării personalului pentru următorii ani;

2) formarea unei strategii generale pentru dezvoltarea organizației, care să permită evaluarea, analiza și selectarea sistemului necesar pentru influențarea personalului pentru implementarea cu succes a acestuia în practică;

3) evaluări ale personalului pentru a afla abilitățile și capacitățile actuale ale angajaților organizației;

4) clarificarea obiectivelor și obiectivelor angajaților;

5) stabilirea dinamicii cerințelor pentru personalul organizației.

În acest caz, cerințele pentru personal înseamnă, în primul rând: calitățile afacerii, precum și acele caracteristici ale activității care sunt dictate de o poziție specifică:

Educația și profilul său;

Vârstă;

Experiență de muncă etc.

6. Dezvoltarea potențialului de muncă

Dezvoltarea profesională a personalului reprezintă pregătirea profesională a angajaților pentru a îndeplini noi sarcini de producție, pentru a ocupa noi poziții și pentru a rezolva noi probleme.

Organizațiile creează metode și sisteme speciale pentru gestionarea dezvoltării profesionale:

Managementul învățării;

Pregătirea unei rezerve de manageri;

Dezvoltarea carierei etc.

Sarcinile țintă ale dezvoltării profesionale includ:

1. Creșterea nivelului profesional al angajaților, corespunzând cerințelor moderne ale unei economii de piață, lucrează înaintea concurenților lor.

2. Instruirea noilor veniți, numiți într-o nouă funcție, specialiști de vârf, manageri.

3. Îmbunătățirea culturii profesionale a angajaților (limba străină, computerul, munca cu clienții, munca de birou).

4. Pregătirea rezervei de personal.

5. Îmbunătățirea calificărilor de conducere ale managerilor și specialiștilor de vârf.

7. Evaluarea cunoștințelor angajaților în timpul certificării.

Sistemul de dezvoltare a personalului trebuie înțeles ca: un complex de informații, elemente educaționale și specifice muncii care contribuie la îmbunătățirea competențelor angajaților organizației, în conformitate cu obiectivele de dezvoltare ale organizației însăși, potențialul acesteia și înclinațiile angajaților.

Acestea sunt, în primul rând, despre:

1. informații despre personal (adecvarea profesională și aptitudinea angajaților).

2. despre unitățile organizaționale (cerințe pentru RM și situații tipice pentru acestea în timpul muncii).

3. precum și piețele muncii și educației.

În acest sens, elemente importante ale dezvoltării personalului sunt:

Planificarea și gestionarea procesului de utilizare a lucrătorilor (mișcare orizontală);

Planificarea și gestionarea transferului angajaților într-o poziție mai înaltă (transfer vertical);

Reglarea mișcărilor asociate cu înlocuirea temporară a unei anumite poziții (opțiuni verticale, orizontale și mixte)

Principii, metode, forme și tipuri de instruire

Principiile organizării instruirii și calificării personalului

1. conectarea instruirii cu soluția problemelor generale de producție și personal;

2. principiul individualizării programelor de formare;

3. Studiu metodologic detaliat al programelor;

4. aplicarea metodelor active și reducerea timpului de pregătire;

5. crearea unei rețele de centre de pregătire specializată pentru formare avansată;

6. instruirea în transferul de cunoștințe, abilități și abilități de la un manager la un subordonat și între colegi

7.alte principii

În practica de instruire a personalului, sunt utilizate următoarelemetode de predare:

1) jocuri de afaceri

3) rezolvarea problemelor practice specifice

4) folosirea discuțiilor ca instrumente pentru obținerea de noi cunoștințe și soluții

5) jocuri inovatoare

6) antrenamente

7) brainstorming

8) instruirea în implementarea realizărilor științifice bazate pe invenții și descoperiri

9) competiții de îndemânare profesională

10) analiza erorilor și cauzelor acestora etc.

Principalele metode de pregătire teoretică a personalului sunt prelegeri (prelegeri - prezentări, audio - prelegeri etc.)

Tipuri de instruire:

1) formare primară (atunci când solicitați un loc de muncă);

2) instruire avansată;

3) recalificare (pentru o nouă specialitate, pentru echipamente și tehnologii noi)

potențialul personalului de management strategic

cerere 1

Tabelul 1 - Caracteristicile a două abordări ale conceptului de personal

Tabelul 2 - Posibile formulări ale obiectivelor organizației

Tabelul 3 - Criterii pentru evaluarea strategiei

Criterii interne	Criterii externe
creșterea productivității muncii	creșterea profitului
îmbunătățirea climatului psihologic	scăderea ratei dobânzii
îmbunătățirea calității produselor și serviciilor	stabilitatea poziției concurenților pe piață
creșterea dividendelor pe acțiune	reducerea relativă a costului materiilor prime
creșterea cotei de piață	complexitatea intrării inițiale pe piață a produsului fabricat
stăpânirea lansării de noi tipuri de produse

Tabelul 4 - Forme de învățământ

Pregătire la locul de muncă	Pregătire în afara locului
„Copierea” - angajatul este atașat de un specialist, învață copiind acțiunile acestei persoane. (Pe vremuri se numea „a da ca ucenic”)	Jocuri de afaceri - un joc colectiv (de obicei cu un computer), inclusiv analiza unui studiu de caz, în timpul căruia participanții la joc primesc roluri într-o situație de afaceri a jocului și iau în considerare consecințele deciziilor luate.
Mentoring - instruirea unui manager cu personalul său în timpul muncii zilnice	Situații de studiu - o situație de management real sau fictiv, cu întrebări pentru analiză. Aceasta elimină intervalul de timp rigid pe care gâdilă gândurile într-un mediu de lucru.
Delegarea - transferul unei zone de sarcini clar definite angajaților cu autoritatea de a lua decizii cu privire la o serie specificată de probleme. În același timp, managerul antrenează subordonați în timpul muncii.	Simulare - reproducerea condițiilor reale de muncă (de exemplu, utilizarea simulatoarelor, modelelor etc.)
Metoda de complicare a sarcinilor este un program special de acțiuni de lucru, construit în funcție de gradul de importanță al acestora, extinzând sfera sarcinii și crescând complexitatea. Etapa finală - completarea de sine a sarcinii	Antrenament de sensibilitate - participarea la un grup cu scopul de a crește sensibilitatea umană și de a îmbunătăți capacitatea de interacțiune cu ceilalți. Condus în prezența unui psiholog
Rotire - un angajat este transferat într-un nou loc de muncă sau pentru a obține calificări profesionale suplimentare și a extinde experiența. De obicei, pentru o perioadă de la câteva zile la câteva luni	Jocuri de rol (simularea comportamentului de rol) - angajatul se pune în locul altcuiva pentru a dobândi experiență practică (de obicei în comunicare interpersonală) și primește confirmarea corectitudinii comportamentului său (de obicei prin filme).
Utilizarea metodelor de instruire, instrucțiuni (de exemplu: cum să lucrați cu o anumită mașină etc.)

Tabelul 5 - Avantajele și dezavantajele formelor de educație

Pregătire la locul de muncă	Pregătire în afara locului
	Cu greu răspunde nevoilor organizației Disponibilitatea și frecvența sunt stabilite de obicei de o organizație externă
Participanții se întâlnesc doar cu angajații aceleiași organizații	Participanții pot schimba informații, împărtăși probleme și experiență în rezolvarea acestora cu angajații altor organizații
Participanții pot fi reamintiți printr-o notificare simplă datorită nevoilor operaționale de rezolvare a problemelor la locul de muncă.	Participanții nu pot fi reamintiți printr-o simplă notificare că trebuie să rezolve problemele întâmpinate la locul de muncă
Pot fi utilizate echipamentele reale de proces disponibile în organizația dvs., precum și procedurile și / sau metodele de efectuare a lucrării.	Se pot folosi echipamente de antrenament costisitoare care nu pot fi disponibile în pereții organizației dvs.
Participanții pot fi mai probabil distrași de la instruire printr-o simplă notificare decât dacă sunt plătite cursuri externe folosind un formular nerambursabil	Dacă participanții sunt retrași de la cursuri, taxele nu pot fi rambursate
Poate fi rentabil dacă există suficienți lucrători cu aceleași nevoi de formare, fondurile necesare și formatori care pot oferi instruire în întreprindere.	Poate fi mai rentabil dacă aveți un număr mic de angajați cu aceleași nevoi de formare. Personalul calificat poate fi disponibil în afara organizației dvs., mai degrabă decât în \u200b\u200bcadrul organizației dvs.
Participanții pot fi reticenți să discute anumite probleme în mod deschis și sincer între colegii lor sau în prezența unui lider	Într-un mediu relativ sigur, neutru, participanții pot fi mai dispuși să discute probleme
Este mai ușor să treci de la predare, de exemplu, la realizarea muncii direct dacă materialul de învățare este direct cu munca	Pot apărea probleme atunci când treceți de la antrenament (folosind exemplu de situații de instruire) la implementarea directă a muncii reale
Legendă: + avantaje, - dezavantaje

Tabelul 6 - Probleme în activitatea sistemului de management al personalului în etapa transformărilor pieței.

Probleme și locația lor

Cauzele problemelor

Remediu în cadrul întreprinderii

În domeniul managementului personalului.

Înțelegerea rolului și a locului CJS în sistemul de management nu corespunde volumului real și naturii strategice a sarcinilor care necesită soluție

Învechirea cunoștințelor personalului aparatului de management al întreprinderii. Nivel insuficient de pregătire profesională și de calificare a personalului administrativ și managerial.

Utilizarea unor abordări costisitoare („personal - costuri”) pentru personal care nu corespund tehnologiilor moderne de management (management strategic, managementul cunoștințelor)

Recalificare în universități și școli de management, alte instituții de învățământ specializate. Instruire.

Studiul și aplicarea abordărilor pentru personal, ținând cont de natura pe termen lung a utilizării și reproducerii acestuia.

Într-o unitate de gestionare a personalului.

Probleme cu mediul social.

Obsolescența cunoștințelor specialiștilor cu înaltă calificare.

Lipsa de analiză și contabilitate a modificărilor din mediul social și a impactului acestora asupra deciziilor în domeniul managementului personalului. Abordare mecanică a managementului personalului.

Lipsa îndelungată de muncă în specialitate. Schimbarea tehnologiilor de producție și management.

Folosind practica de consultare a sociologilor și psihologilor profesioniști.

Utilizarea sistemelor de management al personalului care iau în considerare dependențele multifactoriale și sunt concentrate pe managementul strategic.

Recuperarea, rotirea, recrutarea și instruirea personalului. Redimensionarea și pregătirea pieței muncii interne.

În structura pieței muncii(PPC).

Lipsa unei baze metodologice pentru formarea unui RRS intern

Lipsa informațiilor despre starea RRS externă

Apariția unor categorii rare de personal

„Lacune” de vârstă în structurile PPC pentru anumite categorii de lucrători

Profil îngust profesional al tinereții

Lipsa specialiștilor în managementul strategic

Nu au fost stabilite sarcini pentru dezvoltarea și formarea unui RRS intern

Lipsa de experiență în căutarea la scară largă și recrutarea personalului; imperfecțiunea metodelor aplicate de comercializare a personalului.

Lipsa de prestigiu și lipsa anumitor categorii de muncă în anii 5-8 ani precedenți.

Dezavantajele sistemului de învățământ profesional

Noutatea direcției Lipsa bazei metodologice.

Formarea unui RRS intern; introducerea funcției de marketing a personalului

Crearea unei rezerve financiare pentru achiziția, instruirea sau instruirea de urgență a personalului necesar

Îmbunătățirea relațiilor cu școlile, colegiile, universitățile pe termen lung

Recuperarea celei existente (RRS interne) în conformitate cu nevoile;

Crearea propriei noastre baze educaționale. Dezvoltarea sau achiziționarea unui pachet de documentații pentru formarea unui sistem de management strategic al unei întreprinderi

La întreprindere în ansamblu.

Lipsa unui sistem strategic de management al întreprinderii.

Subestimarea capacităților de management strategic.

Pregătirea, recalificarea, instruirea personalului administrativ și managerial al întreprinderii;

Formarea unei „mentalități strategice”; formarea unei culturi corporative adecvate.

Apendicele 2

Figura 1 - Etapele dezvoltării strategiei unei organizații

Figura 2 - Modelul managementului strategic al organizației

Figura 3 - Etapele managementului strategic al personalului (resurse umane)

Postat pe Allbest.ru

...

Documente similare

Sarcinile principale în elaborarea unei strategii de întreprindere; procesul de planificare a personalului ca parte a planului strategic al întreprinderii. Evaluarea departamentelor de personal, problemele actuale și direcțiile promițătoare pentru dezvoltarea unei strategii de gestionare a personalului.

termen de hârtie, adăugat 18/12/2009

Rolul și locul conducerii personalului în organizație. Analiza și evaluarea eficacității sistemului de management al personalului din OOO Rusklimat, identificarea problemelor și a modalităților de îmbunătățire. Dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea viitoare a personalului organizației.

termen de hârtie, adăugat 30.04.2014

termen de hârtie, adăugat 05/06/2011

Conceptul, principalele componente și caracteristici ale strategiei de gestionare a personalului la întreprindere în contextul crizei economice. Formarea politicii de personal a întreprinderii. Dezvoltarea întrebărilor privind comportamentul organizațional ca metodă de gestionare a personalului.

teză, adăugată 26.09.2014

test, adăugat 27.06.2013

Esența, obiectivele și obiectivele managementului personalului, tipurile, direcțiile sale. Managementul strategic al personalului, politica de personal ca bază pentru formarea acestuia. Criterii de selectare și caracteristici ale implementării strategiei de gestionare a personalului într-o întreprindere modernă.

termen de hârtie, adăugat 17.06.2011

Istoricul dezvoltării managementului personalului. Caracteristicile activității SRL „ALUSTEM”. Conceptul și esența strategiei de gestionare a personalului în organizație. Structura sa organizațională este exemplificată de ALUSTEM LLC. Dezvoltarea unei strategii de management al personalului.

termen de hârtie, adăugat 17.02.2010

Conceptul de management al personalului. Fundații organizaționale și economice pentru formarea și dezvoltarea potențialului de muncă al unei companii de transport. Dezvoltarea de măsuri menite să asigure funcționarea eficientă a sistemului de management al personalului.

test, adăugat 05/12/2009

Managementul personalului ca zonă funcțională. Dezvoltarea strategică a organizației. Modelul managementului strategic al personalului și formarea acestuia. Interrelația conceptelor „strategie-personal”. Eficiența în utilizarea fiecărui lucrător.

rezumat, adăugat 02/09/2009

Reguli și proceduri pentru elaborarea unei strategii. Construirea unei piramide strategice. Managementul strategic al organizației. Planificare strategica. Conceptul dezvoltării companiei pe mai multe niveluri. Îmbunătățirea dezvoltării strategiei.

CONŢINUT

Introducere 3
Capitolul 1. Aspecte teoretice ale conceptului dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului 5
1.1. Strategia de dezvoltare a personalului: concept, esență, elemente principale. .cinci
1.2. Principalele etape ale dezvoltării unei strategii pentru dezvoltarea profesională a personalului din organizație ………………………………………………………………………… 7
Capitolul 2. Analiza organizației ca obiect de conducere în elaborarea strategiei de dezvoltare a personalului 13
2.1. Caracteristicile companiei de consultanță „Alt” 13
2.2. Analiza sistemului de management al personalului companiei Alt ... 19
2.3. Dezvoltarea și analiza unei noi strategii pentru dezvoltarea personalului în companie
Concluzia 34
Lista literaturii folosite 36

Introducere

În fața concurenței acerbe și a unei situații în schimbare rapidă, organizațiile nu trebuie să se concentreze numai pe starea internă de lucruri, ci și să formeze o strategie de comportament pe termen lung care să le permită să țină pasul cu schimbările care apar în mediul lor. În trecut, organizațiile au putut să funcționeze cu succes dacă au acordat atenție numai muncii de zi cu zi, problemelor interne asociate cu creșterea eficacității utilizării resurselor în această activitate. Acum, devine importantă implementarea unui astfel de management, care asigură adaptarea organizației la condițiile pieței în schimbare rapidă.
Nu există o strategie unică pentru toate organizațiile. Fiecare companie este unică în felul său, în urma acestui fapt, cursul procesului de formare a unei strategii pentru fiecare, practic, organizația este unică, deoarece depinde de poziția pe piață, comportamentul concurenților, dinamica dezvoltării sale, capacitățile sale, caracteristicile serviciilor pe care le oferă, starea economiei și mult mai mulți factori. În același timp, există puncte de bază care ne permit să vorbim despre unele principii ale dezvoltării unei strategii de comportament și implementării managementului strategic.
În condițiile în care există o schimbare constantă a factorilor mediului extern și a condițiilor interne pentru implementarea activităților, crește posibilitatea unei crize a organizației, care poate avea diferite forme.
Odată cu creșterea personalului, crearea de noi departamente, complicarea funcțiilor de producție, managerii au nevoie de informații mai detaliate despre ce se întâmplă cu organizația lor acum și ce se va întâmpla cu ea în viitorul apropiat, ce obiective trebuie atinse și pe baza resurselor. Pentru a împiedica organizația să intre într-o criză periodică și să își piardă locul pe piață, managerul ia decizii cu privire la dezvoltarea profesională a personalului său, deoarece profesionalismul personalului are un rol important în viața organizației.
Scopul lucrării cursului este studierea strategiei de dezvoltare profesională a personalului, precum și studierea teoriei și practicilor dezvoltării unei strategii la nivelul unei organizații medii.
Pentru a atinge obiectivul lucrării de curs, nu pot rezolva problemele:
1. cercetarea strategiilor de dezvoltare a personalului;
2. să studieze conceptul de dezvoltare a unei strategii de dezvoltare a personalului;
3. să analizeze strategiile de dezvoltare profesională a personalului organizației;
4. identificarea caracteristicilor ?? elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea profesională a personalului din organizație.
Subiect? curs de lucru? s: elaborarea unei strategii de dezvoltare profesională a personalului.
Obiect? work work? s: analiza organizației în elaborarea unei strategii de dezvoltare profesională a personalului.
Etc? pe ?? san ?? munca a fost? ? cu? se folosesc următoarele metode: analiză profundă, abordare „uats? ony”, abordare funcțională, metode științifice generale cu? n? ez? anal? za, metoda ești plină? Am o funcție urală comună.

Capitolul 1. Aspecte teoretice ale conceptului dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului
1.1. Strategia de dezvoltare a personalului: concept, esență, elemente principale

Strategia în sensul cel mai larg este un plan principal de acțiune care determină prioritățile obiectivelor strategice, resurselor și succesiunea pașilor pentru realizarea lor.
O parte integrantă a managementului personalului organizației este formarea și implementarea unei strategii pentru dezvoltarea profesională a personalului.
Pentru o organizație, strategie înseamnă un set de reguli și metode prin care se atinge un obiectiv și se rezolvă probleme specifice.
Formarea unei strategii pentru o anumită organizație este un proces unic și individual, care depinde de numeroși factori.
Formarea unei strategii într-o organizație depinde de situația în care se află întreprinderea. Strategia ar trebui să fie strâns aliniată la obiectivele și ideile pentru realizarea lor.
Crearea strategiei este o procedură îndelungată și dureroasă. Diferite companii au soluții diferite la această problemă. Astfel, companiile mari doresc să facă strategia cât mai detaliată și detaliată posibil, în timp ce întreprinderile mici sunt limitate de principiile principale ale planificării strategice.
În perioada pregătitoare, sunt analizate capacitățile individuale ale companiilor de management și interesul acestora în cercetarea acestei strategii.
Prognoza este considerată miezul fiecărui concept complex.
Procesul de cercetare a strategiei de dezvoltare a personalului companiei constă în mai multe etape.
Aceasta este formarea unor poziții bine coordonate ale conducerii companiei și a consultanților angajați care lucrează la o strategie de dezvoltare a personalului. Apoi se efectuează diagnosticări profunde ale managementului personalului. În acest caz, metodele unui sondaj de chestionare pot fi aplicate, în aceeași cantitate, conform chestionarului din Strategia de dezvoltare a întreprinderii.
A doua etapă conține crearea grupurilor de lucru ale organizației, care vor fi implicate în pregătirea formării alternativelor strategice pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a personalului. Când se lucrează la un singur proiect pentru dezvoltarea de personal, organizații, grupuri de lucrători se formează în domeniile principale:
· Economic;
· Relații cu personalul;
· Social;
· Ecologic.
Principalul obiectiv al angajaților companiei este de a crea și evalua alternative, de a le discuta cu specialiști, care sunt atât specialiști implicați, cât și conducerea companiei.
La a treia etapă, este necesar să se clasifice alternativele strategice formate și să se stabilească aspectele selecției lor. În această etapă, prezența existentă în companie sau capabilitățile sau strategiile de dezvoltare a personalului devine deosebit de importantă.
Aceste etape, de regulă, sunt realizate de experți din diferite departamente multifuncționale și sunt considerate din diferite puncte de vedere:
· Realizarea capacităților echipei;
· Social (nivelul de dezvoltare profesională a personalului în această etapă).
Principalii factori în formarea strategiei de dezvoltare a personalului organizației sunt:
· Factorul timp;
· structura organizationala;
· Calificarea angajaților;
· Procesul de dezvoltare și implementare a deciziilor de management;
· Particularitatea organizației;
Sarcinile principale ale dezvoltării unei strategii de dezvoltare a personalului organizației:
· Îmbunătățirea dezvoltării profesionale a personalului;
· Prevederea cerințelor din mediul extern către resursele umane ale organizației;
· Profesionalismul angajaților;
· Asigurarea dezvoltării personalului;
· Stabilirea nivelului de dezvoltare a strategiei de dezvoltare a personalului, ținând cont de concurență;
· Reputația și imaginea companiei.

1.2. Principalele etape ale dezvoltării unei strategii pentru dezvoltarea profesională a personalului din organizație

O atenție insuficientă asupra dezvoltării personalului de înaltă calitate duce la scăderea abilității și competenței personalului, ceea ce, în ordinea sa, implică o complicație a eficacității și productivității personalului și a companiei în ansamblu.
Relația formării personalului de înaltă calitate cu alte subsisteme multifuncționale ale conceptului de management al personalului organizației este prezentată în figura 1.
Teoria științifică actuală a dezvoltării personalului de înaltă calitate este arătată de conceptul de componente interdependente și interrelaționate, vizând misiunea de dezvoltare a companiei, precum: misiuni și probleme, politica și strategia formării personalului de înaltă clasă a companiei, fundații, metode de formare, procese tehnologice de formare, asigurând, pe de o parte, conservarea raportul dintre nivelul înalt de calitate al personalului și condițiile companiei / locurilor de muncă, iar pe de altă parte, capacitatea de a satisface nevoile angajaților în auto-realizare profesională.
O componentă importantă a strategiei este considerată sarcina formării personalului de înaltă calitate - oferirea companiei de angajați cu înaltă calificare și motivare, în conformitate cu obiectivele și strategia de coordonare. Misiunile sunt realizate prin implementarea unei anumite coordonări ........

Lista literaturii folosite
1. Legea federală nr. 214 „Cu privire la societățile cu răspundere limitată” din 28.12.95.
2. Strategia de dezvoltare a personalului companiei Alt până în 2020.
3. Deineka A.V. Strategia de management al personalului organizației: manual. indemnizație, 2010 - 88-92.
4. Bugayan IR, Kaimachnikova NV Strategia dezvoltării sistemului de management al personalului // Știință și educație: economie și economie; antreprenoriat; drept și management ". - 2012, nr. 2;
5. Zaitsev LG, Sokolova MI Management strategic: manual. - M .: Yurist, 2008 .-- 416 p.
6. Kaimakova MV Analiza utilizării resurselor umane: UlSTU, 2008 - 248 p.
7. Kibanov, A. Ya. Gestionarea personalului organizației: tehnologii actuale de recrutare, adaptare și certificare: manual / A.Ya. Kibanov, I.B. Durakova. - M .: KnoRus, 2012 .-- 368 p.
8. Maslova, V.M. Gestionarea personalului: manual de licență / V.M. Maslova. - M .: Yurayt, 2013 .-- 492 p.
9. Medzhidov AI Analiza indicatorilor principali și evaluarea parametrilor dezvoltării personalului în organizații // Probleme ale economiei inovatoare. - 2011. - Nr. 3;
10. Mitrofanova, E.A. Managementul personalului: teorie și practică. Organizarea instruirii, educație profesională suplimentară a personalului: Ghid de studiu / E.A. Mitrofanov. - M .: Prospect, 2012 .-- 72 p.
11. Morgunov, E.B. Managementul personalului: cercetare, evaluare, instruire: manual de licență / E.B. Morgunov. - M .: Yurayt, 2011 .-- 561 p.
12. Polyakova, ON. Gestionarea personalului: manual / I.B. Durakova, L.P. Volkova, E.N. Kobtseva, O. N. Polyakova. - M .: INFRA-M, 2013 .-- 570 p.
13. Tebekin, A.V. Gestionarea personalului: manual / A.V. Tebekin. - M .: KnoRus, 2013 .-- 624 p.
14. Fedorova, N.V. Gestionarea personalului: manual / N.V. Fedorova, O. Yu. Minchenkov. - M .: KnoRus, 2013 .-- 432 p.
15. Yakhontova, E.S. Gestionarea strategică a personalului: manual / E.S. Yakhontova. - M .: ID Delo RANEPA, 2013 .-- 384 p.
16. Masă rotundă „Dezvoltarea unei strategii pentru dezvoltarea profesională și intelectuală a personalului din organizații: evaluare, probleme, caracteristici, perspective”
17. Managementul sistemelor economice // Internet - revista „Știința Științei” nr. 5.-2013. - [Resursă electronică] - URL: 18. Site-ul oficial al companiei Alt - URL:\u003e

Există siguranță în numere ...
Chiar și un lider înțelept are nevoie de o echipă puternică, înalt calificată și coezivă pentru a face față provocărilor viitoare.

Orice companie își pune în aplicare activitățile în orice scop, de exemplu, o întreprindere minieră comercială poate fi creată pentru a dezvolta un depozit de minerale, o organizație non-profit - pentru a realiza bunuri publice, o instituție guvernamentală - pentru a furniza diverse servicii populației.

Dar pentru ca activitățile organizației să fie eficiente, nu este suficient să angajați angajați, este necesar să se angajeze în mod regulat în formarea avansată a personalului, să organizeze activitățile angajaților, astfel încât, în total, să fie cât mai eficient posibil. În acest sens, este necesar să acordăm importanță strategiei de gestionare a personalului.

Strategia de resurse umane și obiective strategice de management

Strategia de management al personalului este un instrument de management care are ca scop identificarea principalelor blocuri de dezvoltare pentru implementarea obiectivelor strategice ale organizației, ținând cont de modificările viitoare ale mediului extern și intern.

Luați în considerare principalele obiective ale managementului strategic al personalului:

Asigurarea intercambiabilității personalului, formarea unei rezerve de personal.
Stabilirea salariilor care pot reține și motiva personalul să lucreze eficient.
Dezvoltarea abilităților și competențelor necesare ale angajaților.
Dezvoltarea instrumentelor de comunicare eficiente între unitățile structurale.
Asigurarea culturii corporative.
Determinarea metodelor de identificare și reglare a „vremii psihologice” în organizație.

Tipuri de strategie de resurse umane

Strategie de inovare.Acest tip de strategie este tipic pentru acele companii care au ca scop furnizarea de servicii noi sau producerea de bunuri inovatoare. Prin urmare, principalele obiective ale strategiei sunt: \u200b\u200bangajarea unor specialiști tineri, ambițioși, capabili să genereze idei noi și să le implementeze; stimulente pentru angajați; dezvoltarea abilităților profesionale ale specialiștilor.
Strategia de creștere.Această strategie se adresează angajaților profesioniști care sunt gata să lucreze pentru un rezultat.
Strategia de profit.O companie cu o strategie de profit ar trebui să acorde o mare atenție controlului asupra muncii personalului și menținerii disciplinei.
Strategia de eliminare. Companiile aleg o strategie de lichidare atunci când profiturile scad brusc și costurile cresc. În acest caz, conducerea ia o decizie de reorganizare a companiei: reducerea personalului, reducerea programului de lucru etc.

Principalele componente ale unei strategii de management

Atunci când se utilizează managementul strategic, este necesar să se ia în considerare componentele structurale generale ale managementului întreprinderii.

Componente	Descriere
Scopul strategic	Ce vrea organizația să realizeze
Obiective strategice	Evenimente necesare care afectează atingerea obiectivului strategic
Activități pentru realizarea sarcinii	Activități specifice către care sunt direcționate eforturile: produsul care urmează să fie creat, serviciile care urmează să fie furnizate
Resurse de organizare	Toate tipurile de resurse (umane, materiale, echipamente, materiale etc.)
Indicatorul de succes (KPI)	Indicator standardizat stabilit de management care reflectă cât de bine este îndeplinită sarcina

Etapele dezvoltării unei strategii de resurse umane

Etapa 1 Analiză

Pentru a înțelege ce ar trebui inclus în strategie, trebuie să răspundeți la 5 întrebări:

Care sunt punctele slabe ale organizației în ceea ce privește managementul personalului? Pentru a răspunde la întrebare, puteți aplica analiza SWOT (un instrument pentru analiza factorilor strategici, identificarea amenințărilor și oportunităților din mediul extern, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe ale organizației).
Care este scopul de a rezolva problemele identificate?
Ce sarcini vor ajuta la atingerea obiectivului?
Ce așteaptă personalul de la noi?
Ce pași trebuie făcuți pentru a vă asigura că angajații sunt capabili să finalizeze cu succes noile sarcini ale organizației?

După ce ai răspuns sau ai primit răspunsuri la întrebările puse, ai deja o imagine clară cu „cu ce și cu ce” trebuie să lucrezi.

2. Etapa Planificare

Fiecare obiectiv strategic trebuie să fie legat de un obiectiv strategic specific (pot exista mai multe obiective strategice pentru un singur obiectiv strategic). Pentru a determina ce măsuri trebuie luate pentru atingerea obiectivului, sunt determinate cerințele părților interesate. Pentru strategia de resurse umane, trebuie să corespundem așteptărilor cu așteptările angajaților companiei.

Etapa 3 comensurabilitate

Dar de unde știi că o activitate s-a desfășurat corect? Pentru aceasta, se stabilește un KPI (valoarea țintă) pentru fiecare eveniment, bazat pe o înțelegere a strategiei și a rezultatelor dorite.

Un exemplu de strategie de resurse umane

Înainte de a oferi gata exemplu, ia în considerare ce domenii pot fi incluse în strategia de resurse umane:

Adaptarea personalului, orientare în carieră, sisteme de avansare a carierei;
Dezvoltarea abilităților personale și profesionale ale personalului prin formare periodică, dezvoltarea unei matrice de competențe, etc .;
Crearea unui instrument de motivație materială și morală a personalului;
Îmbunătățirea resurselor informaționale în contextul managementului personalului.

Pentru o mai bună asimilare a informațiilor, oferim un exemplu real de strategie de management al personalului (numele organizației este ascuns datorită restricțiilor de utilizare a informațiilor).