În întreprinderile moderne, managerii acordă o mare importanță stimulentelor materiale și nemateriale pentru personal. Pe baza propriei practici de management sau a experienței de succes a altor companii, ei introduc noi forme de stimulente sau adaptează programele de motivare existente. Programele motivaționale sunt înțelese ca un ansamblu de măsuri care vizează menținerea și/sau creșterea gradului de interes al angajaților față de procesul și rezultatele muncii. În acest sens, este justificată nevoia liderilor care inițiază schimbări pentru a evalua eficacitatea programelor motivaționale.

În teoria și practica managementului personalului, nu există o metodologie standard pentru evaluarea eficacității sistemului de motivare. Procedura de evaluare în companii nu este adesea realizată deloc. Aceasta este una dintre greșelile comune de management. Există o regulă în management: nu poți gestiona ceea ce nu este măsurat. Evaluarea eficacității programelor motivaționale permite implementarea și ajustarea în timp util a metodelor de stimulare și planificarea rezonabilă a bugetului companiei pentru managementul resurselor umane.

Să luăm în considerare o metodologie de rezolvare a acestei probleme, bazată pe practica implementării proiectelor pentru dezvoltarea în etape și implementarea sistemelor de motivare a personalului pentru întreprinderi din diverse domenii de activitate.

1. Stabilirea de scopuri și obiective pentru sistemul de motivare

Alegerea indicatorilor și a metodelor de evaluare a eficacității sistemului de motivare, de regulă, este determinată de obiectivele pentru care acest sistem este implementat în companie. Specialiștii în domeniul managementului personalului identifică trei grupuri principale de obiective de motivare a personalului:

1) atragerea și păstrarea angajaților;

2) creșterea eficienței muncii;

3) creșterea disciplinei de performanță.

Pentru atingerea obiectivelor, pot fi stabilite sarcini specifice, cum ar fi creșterea loialității personalului, îmbunătățirea calității serviciului clienți, reducerea numărului de întârzieri etc. În funcție de scopuri și obiective, precum și de prioritatea acestora, sunt selectați indicatorii de evaluare a performanței.

Un indicator de eficiență este o caracteristică cantitativă sau calitativă a muncii unui obiect de management (angajat, unitate structurală, întreprindere), care determină gradul de eficacitate al influenței managementului. Indicatorul ar trebui să fie:

• valide, adică în concordanță cu scopurile și obiectivele stabilite ale sistemului de motivare;
• informativ, adică cu un anumit grad de probabilitate, să evalueze starea actuală a sistemului de control și să prezică rezultatul așteptat în viitor;
• accesibil pentru colectarea inițială a datelor și analiza ulterioară;
• monitorizat de-a lungul timpului. Valoarea unuia sau altuia indicator la un anumit moment în timp este în sine de mică importanță. Pentru a lua decizii informate de management, este important să se analizeze în dinamică indicatorii, prin urmare metoda de obținere a acestora ar trebui să fie practic neschimbată (sau cu modificări minore), iar forma de colectare, acumulare și analizare a informațiilor ar trebui să fie convenabilă de utilizat.

Astfel, pe lângă obiectivele studiului, alegerea indicatorilor și numărul acestora depind de gradul de disponibilitate a informațiilor, de timp. s x costurile colectării și prelucrării acestuia, precum și clasificarea tipurilor de eficiență utilizate. Pe baza aplicării principiului complexității, merită evidențiate trei tipuri de eficacitate a sistemului de motivare: economică, socială și țintă. Să luăm în considerare fiecare dintre aceste tipuri.

2. Selectarea indicatorilor de performanță pentru sistemele de motivare

Indicatori direcţi ai eficienţei economice

Conform ISO 9000:2000, eficiența este raportul dintre rezultatele obținute și resursele utilizate (costurile) legate de realizarea acestora. În consecință, formula generală pentru eficiență poate fi următoarea:

Eficiență = Rezultat / Cost.

De obicei, eficiența este exprimată în fracții sau procente.

Pentru a evalua rezultatul la nivel de întreprindere, puteți utiliza un indicator de profit și venit pentru o anumită perioadă de timp. Rezultatul poate fi corelat cu costuri de un tip sau altul. În special, costurile cu forța de muncă, spațiul de producție, capitalul de lucru etc. sunt importante pentru o întreprindere.Indicatorii de performanță particulari depind de tipul de costuri luate în considerare: profitabilitate, productivitatea capitalului, productivitatea muncii, intensitatea materialului, cifra de afaceri a capitalului de lucru, rentabilitatea privind investițiile etc. Toți indicatorii de mai sus se referă la indicatorii de eficiență economică .

Indicatori indirecti ai eficienţei economice

Eficiența economică, de regulă, este de interes primordial pentru conducerea companiei, deoarece pentru a lua decizii de management este necesar să se înțeleagă dacă o anumită schimbare de personal este fezabilă din punct de vedere economic. Din păcate, este dificil să se calculeze eficiența economică a programelor motivaționale în forma lor pură din cauza dificultății de a evalua în termeni monetari rezultatul rezultat din implementarea unui anumit program motivațional. Este clar că un astfel de rezultat ar putea fi o creștere a venitului sau profitului companiei pentru perioada de raportare, dar acești indicatori sunt influențați de un număr mare de factori, dintre care doar unul este sistemul de motivare. În acest sens, indicatorii de eficiență economică a programelor motivaționale prevăzuți în Tabelul. 1 sunt de obicei de natură indirectă.

Costurile introducerii unui sistem de motivare sunt mai ușor de calculat, deoarece sunt înregistrate în mod constant. Ele pot fi împărțite în următoarele tipuri:

• costurile de remunerare a lucrătorilor implicați în implementarea sistemului de motivare;
• costurile furnizării factorilor materiale și nemateriali ai sistemului de motivare;
• costurile dezvoltării și creării infrastructurii sistemului de motivare.

Tabelul 1 – Principalii indicatori ai eficienței economice și formule de calcul a acestora

Index	Formula de calcul
Productivitatea muncii (LP)	PT = Q/H s.sp. , unde Q este cantitatea de muncă; Ch s.sp. – numărul mediu de personal
Coeficient de avans (K op.)	Pentru a op. = T p.t. / Salariul , unde T p.t. – rata de creștere a productivității muncii; Salariu – rata de creștere a salariilor
Ponderea salariilor în costul de producție / în costurile totale (% salariu)	% salariu = F z.p. / CU % salariu = F z.p. / Z, C – cost de producție, frecare. Z – costuri totale, frecare.
Intensitatea salariului (ZE)	ZE = F z.p. / IN, unde F z.p. – fond de salarii, rub.; B – venituri din vânzări de produse, frec.

Principalul indicator al eficienței utilizării resurselor umane este productivitatea muncii. Creșterea acestuia servește drept confirmare indirectă a eficacității programelor motivaționale aplicate. Cantitatea de muncă poate fi evaluată atât în ​​termeni fizici (în bucăți, tone, kilometri, metri pătrați, litri etc.), cât și în termeni monetari (în ruble).

Indicatorul principal reflectă raportul dintre rata de creștere a productivității muncii și rata de creștere a salariilor. În mod normal, ar trebui să fie mai mare decât unu. În acest caz, se poate presupune că stimulentele materiale în companie rezolvă cu succes problema creșterii rentabilității economice și de producție din partea personalului.

Dacă indicatorul principal este ajustat, indicând în numitor rata de creștere a costurilor cu personalul în ansamblu, atunci cu un calcul similar se va putea trage o concluzie despre eficacitatea politicii de personal în ansamblu, deoarece aceste costuri vor include toate tipuri de costuri de personal (recrutare, instruire, stimulente nemateriale, evaluare și muncă cu rezervă de personal etc.).

Dacă ritmul de creștere a costurilor cu personalul pentru perioada de raportare depășește ritmul de creștere a productivității muncii, conducerea ar trebui să pună întrebarea: este recomandabil să se investească în dezvoltarea personalului în acest fel, dă acest lucru companiei un efect economic?

Apar situații de management în care coeficientul de plumb poate fi mai mic de unu, de exemplu, atunci când, din cauza politicilor de personal nesatisfăcătoare din perioada trecută, conducerea decide să investească în personal. În acest caz, poate dura doi până la trei ani până când coeficientul de plumb se apropie de valorile standard.

Un alt indicator indirect important al eficienței economice a programelor motivaționale poate fi ponderea salariilor în costurile de producție/costurile totale de personal. Atunci când efectuează analize economice și statistice, economiștii muncii determină în prealabil valorile standard ale acestui indicator. Ar fi de dorit să existe astfel de statistici privind întreprinderile din industrie, dar, din păcate, astfel de informații nu sunt întotdeauna disponibile pentru analiză. Acest indicator vă permite să luați în considerare și să planificați costurile salariale și să monitorizați dacă fondul de salarii nu depășește standardele specificate. În diferite sectoare de afaceri, costurile salariale variază între 20 și 60% din costurile totale. Acestea rămân cele mai semnificative în bugetul oricărei întreprinderi implicate în economia reală.

Odată cu dezvoltarea managementului, abordarea evaluării eficienței sociale, care exprimă rezultatul social al activităților de management, a început să se dezvolte intens. Adevărat, nu există încă nicio unitate observată aici, deoarece metoda de evaluare este determinată de ceea ce anume în fiecare caz specific va fi acceptat ca indicator al eficienței sociale.

Prin definiție generală, eficacitatea socială a managementului caracterizează gradul în care sunt utilizate capacitățile potențiale ale colectivului de muncă și ale fiecărui angajat, abilitățile creative ale acestora, succesul rezolvării problemelor sociale ale dezvoltării echipei și gradul de satisfacție a personalului cu diverse aspecte ale muncii.

În tabel 2 prezintă o clasificare extinsă a indicatorilor de eficiență socială. Pentru o anumită întreprindere, pot fi selectați cei mai semnificativi indicatori relevanți în acest moment.

Tabelul 2 – Clasificarea indicatorilor de eficiență socială

Grupul de indicatori de eficiență socială	Indicatori de eficiență socială
Satisfacția angajaților cu diverse aspecte ale muncii	Satisfacția cu nivelul salariilor. Satisfacția față de sistemul de asigurări sociale. Satisfacția față de condițiile sanitare și igienice de lucru. Satisfacția față de condițiile organizatorice și de muncă. Satisfacția față de relațiile din echipă. Satisfacția față de conținutul și semnificația muncii. Satisfacția cu sistemul de recompensă și recunoaștere. Satisfacția cu sistemul de dezvoltare a carierei. Satisfacția cu sistemul de dezvoltare profesională. Satisfacția cu activități specifice de HR etc.
Schimbarea personalului	Schimbarea personalului în întreprindere în ansamblu. Schimbarea personalului în diviziile structurale.
Condiții sanitare și igienice de lucru	Regimul de temperatură. Iluminarea locurilor de muncă. Nivel de zgomot. Praf în incintă. Asigurarea lucrătorilor cu instalații sanitare și igienice etc.
Conditii organizatorice si de munca	Nivelul disciplinei muncii. Nivelul disciplinei de performanță. Rata accidentării lucrătorilor. Rata morbidității angajaților. Ponderea operațiunilor standardizate. Nivelul de echipare a locurilor de muncă. Nivelul de mecanizare și automatizare a muncii. Nivelul de informatizare a muncii administrative și manageriale. Tensiunea și intensitatea muncii. raţionalitatea regimurilor de muncă şi odihnă. Ponderea operațiunilor creative. Ponderea forței de muncă necalificate. Furnizarea angajaților cu documentație de reglementare. Relația dintre structurile de management formale și informale etc.
Condiții sociale și psihologice de muncă	Climatul moral și psihologic în echipă. Nivelul conflictului în departamentele individuale și în întreprindere în ansamblu. Participarea angajaților la management (elaborarea și adoptarea deciziilor de management). Munca si activitatea sociala a lucratorilor. Nivelul de implicare și loialitate a personalului etc.
Protecția socială a lucrătorilor	Condiții de locuință pentru lucrători și membrii familiilor acestora. Disponibilitatea instituțiilor preșcolare. Disponibilitatea îngrijirilor medicale. Furnizarea de tichete stațiunilor balneare. Acordarea de garanții suplimentare de pensie etc.
Structura profesională și de calificare a personalului	Nivelul general de educație al angajaților. Nivelul profesional al angajatilor. Nivelul de calificare al lucrătorilor. Nivelul culturii generale a angajaților. Proporția angajaților care au urmat pregătire avansată. Ponderea angajaților cu rezultate satisfăcătoare de certificare etc.

Indicatorii eficienței sociale a managementului sunt determinați folosind analiza raportării economice și statistice, chestionare și interviuri ale angajaților, metoda evaluărilor experților, metoda observației și alte metode. În același timp, unii indicatori sunt determinați cu un anumit grad de convenție, în timp ce alții nu pot fi exprimați deloc cantitativ.

Un indicator generalizator (integral) al eficienței managementului social poate fi obținut prin însumarea produsului estimărilor anumitor indicatori cu coeficienții de ponderare corespunzători.

Indicatori de performanță sau țintă de performanță

Alături de conceptul de eficiență se folosește și conceptul de eficiență. Conform seriei de standarde ISO 9000:2000, performanța este definită ca măsura în care activitățile planificate sunt implementate și rezultatele planificate sunt atinse. Cu cât obiectivul este atins mai precis, cu atât eficiența este mai mare. În acest sens, eficacitatea poate fi denumită altfel eficacitate țintă. În consecință, formula generală pentru performanță poate arăta astfel:

Performanță = Rezultat / Obiectiv.

Când obiectivul este atins, eficiența va fi de 100%. Deci, dacă conducerea companiei a planificat un nivel anual de profit de 10 milioane de ruble, iar profitul real a fost primit în valoare de 11 milioane de ruble, atunci performanța conform acestui criteriu va fi de 110%.

Această metodă este bună de utilizat în companiile care utilizează sisteme KPI și mai ales atunci când se evaluează acele poziții în care este vizibilă o relație clară între stimul și răspuns. Atunci când se evaluează eficacitatea țintei, este, de asemenea, necesar să se țină cont de influența altor factori, prin urmare se recomandă efectuarea de anchete de experți.

Astfel, diferențele fundamentale dintre eficiența economică și eficiența țintă sunt următoarele:

• eficiența economică necesită atingerea nu atât de mult un obiectiv ca rezultat în detrimentul costurilor minime;
• Măsurarea performanței necesită a avea obiective și planuri clar definite.

Procedura de evaluare a performanței

Să luăm în considerare metodologia de evaluare a eficienței folosind exemplul unui proiect pentru a crea un sistem de motivare pentru angajații departamentului. Inițiatorul schimbării este șeful departamentului de vânzări, care conduce un grup de lucru care include și un manager HR, un manager financiar și un consultant extern. Sistemul de motivare este îmbunătățit pentru a atinge obiectivele tuturor celor trei grupuri, pentru care experții grupului de lucru au atribuit o pondere care caracterizează importanța acestora:

• atragerea și păstrarea angajaților – 10%;
• creșterea eficienței muncii – 80%;
• creșterea disciplinei de performanță – 10%.

Ca indicatori de performanță selectați, care sunt prezentați în tabel. 3, evidențiat:

P 1 – coeficientul de plumb (se compară anii curenti și anteriori);

P 2 – fluctuația personalului (în rândul directorilor de vânzări), %;

P 3 – îndeplinirea planului de vânzări, %;

P 4 – ponderea clienților noi, %;

P 5 – rata de conversie, %

P 6 – numărul de întârzieri, ore.

Tabelul 3 – Selectarea indicatorilor de performanță ai programelor motivaționale pentru managerii de vânzări

Index	Grupul de indicatori de performanță	Greutate, %	Valoarea indicatorului pentru perioada anterioară	Valoarea standard (planificată).
P 1 – coeficient de avans	Eficiență economică
P 2 – fluctuația personalului, %	Eficiența socială
P 3 – îndeplinirea planului de vânzări, %	Eficienţă
P 4 – ponderea clienților noi, %	Eficienţă
P 5 – rata de conversie, %	Eficienţă
P 6 – numărul de întârzieri, ore	Eficienţă

Programele motivaționale includ următoarele activități:

M 1 – ajustarea sistemului de bonusare;

M 2 – introducerea unei competiții profesionale în rândul managerilor de vânzări;

M 3 – recompensarea cu cadouri valoroase pe baza rezultatelor perioadei de raportare;

M 4 – introducerea unui sistem de evaluare lunară a performanței și feedback.

Astfel, ca urmare a implementării programelor motivaționale, se așteaptă o creștere a eficacității sistemului motivațional, ceea ce va confirma următoarea relație:

Rezultat = f(Motivație),

unde Rezultatul = (P 1, P 2, P 3, P 4, P 5, P 6);

Motivația = (M 1, M 2, M 3, M 4).

Prezența dependenței poate fi determinată dacă experții au stabilit anterior valori standard (planificate), pe baza gradului de realizare a cărui eficacitate este evaluată a sistemului de motivare.

O evaluare cantitativă a relației este posibilă prin acumularea de statistici pe doi indicatori cantitativi (de exemplu, cu privire la cuantumul remunerației și îndeplinirea unui plan de vânzări, sau asupra cuantumului remunerației și numărul de întârzieri) și determinarea coeficienților de corelație. Acolo unde sunt evidențiați indicatorii calitativi, prezența sau absența unei relații poate fi evaluată folosind metoda de evaluare a experților.

De remarcat este faptul că, pentru toți indicatorii, legătura dintre stimulent și rezultatul activității, într-o măsură sau alta, este întotdeauna indirectă, deoarece rezultatul muncii este o formațiune complexă multifactorială, care este influențată nu numai de sistemul motivațional.

3. Identificarea motivelor eficacității scăzute a programelor motivaționale

Dacă, în urma monitorizării, devine evident că utilizarea programelor motivaționale nu este eficientă, este important să se identifice relația cauză-efect între factorii de activitate și rezultat. Pe baza unei analize a practicilor de management ale unui număr de companii, sunt posibile următoarele motive pentru eficacitatea scăzută a sistemului de motivare:

1) slaba conexiune a sistemului motivational cu realizarea scopului strategic al intreprinderii. Descompunerea obiectivelor întreprinderii este o condiție prealabilă pentru o motivare eficientă. Potrivit Norton și Kaplan (dezvoltatorii conceptului BSC), „atunci când un angajat înțelege că recompensa lui depinde de atingerea obiectivelor strategice, strategia va deveni cu adevărat treaba zilnică a tuturor”;

2) lipsa unui sistem de evaluare a afacerii (rezultate și competențe) a personalului. Un sistem eficient de motivare presupune prezența unuia în companie, întrucât recompensa sau pedeapsa angajaților este legată de nivelul obținut al productivității muncii (normă, sub normă, deasupra normei);

3) parametrii sistemului de motivare nu corespund profilului motivaţional predominant al personalului. Există o serie de metode de evaluare a profilurilor motivaționale (puteți lua ca bază metoda lui V. Gercikov). Cunoașterea profilului motivațional de grup ne permite să dezvoltăm programe motivaționale țintite. Astfel, în cazul în care predomină lucrătorii de tip instrumental, se va pune accent pe introducerea de sporuri pe baza rezultatelor, iar dacă există o predominare a lucrătorilor de tip profesional, se recomandă includerea în sistemul de motivare a unor metode precum munca. cu rezervă de personal, sistem de mentorat, sistem de formare profesională, desfășurare de concursuri profesionale (concursuri) etc.;

4) lipsa implicării personalului în dezvoltarea și implementarea unui proiect de ajustare a sistemului de motivare. Participarea angajaților la astfel de proiecte ne permite să luăm în considerare nevoile și motivele actuale, părerea acestora cu privire la activitățile planificate;

5) competitivitatea scăzută a întreprinderii pe piața muncii din diverse motive(datorită politicilor implementate de companie, situației sale financiare, conștientizării slabe a situației de pe piața muncii etc.). Competitivitatea unei întreprinderi pe piața muncii este o condiție indispensabilă pentru eficacitatea sistemului de motivare;

6) lipsa monitorizării sistemului de motivare, identificarea punctelor forte și a punctelor slabe, precum și a blocajelor. Acest lucru face dificilă ajustarea rapidă a parametrilor sistemului în funcție de factorii de mediu, nevoile subiectului și obiectului de stimulare;

7) lipsa unei abordări integrate pentru luarea în considerare a factorilor de eficiență. Eficiența este influențată de un set de condiții și motive (factori de eficiență). Comportamentul de muncă al personalului este influenţat nu numai de sistemul de motivare. Productivitatea scăzută a muncii poate fi asociată cu o lipsă de competență profesională. În acest caz, este indicat, de exemplu, să existe un sistem de pregătire profesională a personalului. De asemenea, un rol important este acordat nivelului de organizare a procesului de muncă: asigurarea resurselor, disponibilitatea tehnologiilor moderne de producție și management, buna desfășurare a proceselor de afaceri etc.

Este imposibil să se creeze un sistem de motivație ideal atunci când se dezvoltă și se implementează programe motivaționale. Cu toate acestea, conducerea companiei este capabilă să dezvolte și să aplice metode eficiente de stimulare a personalului. Pentru a face acest lucru, este necesar să se definească în mod clar scopurile și obiectivele implementării unui sistem de motivare, să se selecteze indicatorii de performanță în conformitate cu aceștia și să se elaboreze o metodologie pentru evaluarea preliminară (prognoză), curentă și finală a sistemului.

Acest chestionar de testare identifică metodele de stimulente existente, atât cele mai eficiente, cât și cele mai puțin dorite, individual pentru fiecare angajat. De asemenea, dezvăluie modalități de automotivare pentru angajații înșiși.

Testul chestionar clarifică ce anume atrage acest job, ce avantaje îi oferă angajatului acum și ce poate primi în viitor, pentru a obține satisfacție din munca în sine și o mai bună auto-realizare.

Testarea folosind acest chestionar va fi utilă și pentru managerul însuși (management mediu și operațional).

Chestionar pentru determinarea tipului de motivație în muncă a unui angajat. (Teste pentru manageri. Motivarea si stimularea personalului):

Instrucțiuni.

Citiți cu atenție întrebarea și toate opțiunile de răspuns oferite pentru aceasta. Fiecare întrebare are o notă care indică câte răspunsuri posibile poți da. Majoritatea întrebărilor necesită doar una sau două variante de răspuns.

Dacă într-o astfel de întrebare alegi una dintre opțiunile date, încercuiește numărul care numără acest răspuns. Dacă niciuna dintre opțiuni nu ți se potrivește, scrie-ți singur răspunsul în câmpul „altul”.

Material de testare.

1. Poziția dumneavoastră în organizație: 1) manager 2) angajat 3) muncitor

2. Genul tău: 1) bărbat 2) femeie

3. Vârsta ta: ____ ani

4. De cât timp lucrați în această organizație? ____ ani / ____ luni

5. Ce prețuiești cel mai mult în munca ta? Dă unul sau două răspunsuri

1. Că practic decid singur ce și cum fac.

2. Că îmi oferă ocazia să arăt ceea ce știu și pot face.

3. Că mă simt util și necesar.

4. Că mă plătesc relativ bine pentru asta.

5. Nu prețuiesc nimic în mod deosebit, dar această lucrare îmi este familiară și familiară.

6. Care dintre următoarele expresii vi se potrivește cel mai bine?

Dați un singur răspuns

1. Îmi pot oferi mie și familiei mele un venit decent prin munca mea.

2. În munca mea sunt un maestru complet.

3. Am suficiente cunoștințe și experiență pentru a face față oricăror dificultăți în munca mea.

4. Sunt un angajat valoros și de neînlocuit pentru organizație.

5. Întotdeauna fac ceea ce mi se cere.”

6. Altele: ______________________________

7. Cum preferi să lucrezi?

Dă unul sau două răspunsuri

1. Prefer să fac ceea ce este familiar și familiar.

2. Este necesar ca ceva nou să apară constant în muncă, pentru a nu sta pe loc.

3. Ca să știu exact ce trebuie făcut și ce voi obține pentru asta.

4. Prefer să lucrez sub deplină responsabilitate personală.

5. Gata să facă tot ce este necesar pentru organizație.

6. Altele: ______________________________

8. Să presupunem că ți se oferă un alt loc de muncă în organizația ta. În ce condiții ați fi de acord cu acest lucru?

Dă unul sau două răspunsuri

1. Daca iti ofera un salariu mult mai mare.

2. Dacă un alt job va fi mai creativ și mai interesant decât cel actual.

3. Dacă noul job îmi va da mai multă independență.

4. Daca este foarte necesar organizatiei.

5. Altele: ______________________

6. În toate cazurile, aș prefera (prefer) să rămân în jobul cu care sunt obișnuit (obișnuit).

9. Încercați să determinați ce înseamnă câștigurile tale pentru tine?

Dă unul sau două răspunsuri

1. Plata pentru timpul și efortul petrecut pentru a face treaba.

2. Aceasta este, în primul rând, plata pentru cunoștințele și calificările mele.

3. Plata pentru contribuția mea de muncă la rezultatele generale ale organizației.

4. Am nevoie de un venit garantat – deși mic, dar să-l am.

5. Orice ar fi, eu am câștigat-o.

6. Altele: ______________________________

10. Ce părere aveți despre sursele de venit enumerate mai jos?

Dați un răspuns pentru fiecare rând: bifați în coloana care se potrivește cel mai bine cu opinia dvs

	Foarte important	Nu foarte important	Nu contează deloc
1. Salarii și sporuri, pensii, burse
2. Plăți suplimentare pentru calificări
3. Plăți suplimentare pentru condiții dificile și dăunătoare
4. Plăți și beneficii sociale, beneficii
5. Venituri din capital, actiuni
6. Orice spargere suplimentară
7. Rupere, dar nu oricare, ci doar în specialitatea ta
8. Venituri din agricultura personala, agricultura dacha
9. Câștig la loterie, cazinou etc.

11. Pe ce principii, în opinia dumneavoastră, ar trebui construită relația dintre un angajat și o organizație? Dați un singur răspuns

1. Un angajat ar trebui să trateze organizația ca pe casa lui, să-i dea totul și să experimenteze dificultăți și creșteri împreună. Organizația trebuie să evalueze dăruirea angajatului și să lucreze în consecință.

2. Salariatul își vinde munca organizației, iar dacă nu i se oferă un preț bun, are dreptul să găsească un alt cumpărător.

3. Un angajat vine în organizație pentru auto-realizare și o tratează ca pe un loc în care să-și realizeze abilitățile. Organizația trebuie să ofere angajatului o astfel de oportunitate de a beneficia de aceasta și de a se dezvolta pe această bază.

4. Angajatul își cheltuiește energia în organizație, iar organizația trebuie să îi garanteze în schimb un salariu și beneficii sociale.

5. Altele: _________________________________

12. De ce crezi că, în procesul de lucru, oamenii iau inițiativă și fac diverse propuneri? Dă unul sau două răspunsuri

1. Ei simt o responsabilitate specială pentru munca lor.

2. Din cauza dorinței de a realiza cunoștințele și experiența cuiva, de a depăși granițele stabilite de lucrare.

3. Cel mai adesea datorită dorinței de a îmbunătăți performanța organizației lor.

4. Vor doar să „iasă în evidență” sau să câștige favoarea superiorilor lor.

5. Vor să câștige bani, deoarece fiecare inițiativă utilă ar trebui să fie recompensată.

13. Ce judecată despre munca în echipă este mai aproape de tine? Dă unul sau două răspunsuri

1. Echipa este foarte importantă pentru mine, rezultatele bune nu pot fi obținute singur.

2. Prefer să lucrez independent, dar mă simt bine și când lucrez cu oameni interesanți.

3. Am nevoie de libertate de acțiune, dar echipa limitează cel mai adesea această libertate.

4. Poți lucra în echipă, dar trebuie să plătești pe baza rezultatelor personale.

5. Îmi place să lucrez în echipă, pentru că acolo sunt printre proprii mei oameni.

6. Altele: ________________________

14. Imaginează-ți că ai șansa de a deveni proprietarul organizației tale. Veți profita de această oportunitate? Dă unul sau două răspunsuri

1. Da, pentru că voi putea participa la conducerea organizației.

2. Da, pentru că îmi poate crește veniturile.

3. Da, deoarece angajatul efectiv trebuie să fie coproprietar.

4. Puțin probabil: acest lucru nu îmi va afecta câștigurile, participarea la management nu mă interesează, dar va interfera cu munca mea.

5. Nu, nu am nevoie de griji suplimentare.

6. Altele: ________________________

15. Imaginează-ți că acum ești în căutarea unui loc de muncă. Vi se oferă mai multe locuri de muncă. Pe care o vei alege? Dă unul sau două răspunsuri

1. Cel mai interesant, creativ.

2. Cel mai independent, independent.

3. Pentru care plătesc mai mult.

4. Ca să nu fii nevoit să muncești prea mult pentru nu prea mulți bani

5. Nu-mi pot imagina să părăsesc organizația noastră. .

6. Altele: ________________________

16. Ce iei în considerare în primul rând atunci când evaluezi succesul altui angajat din organizația ta? Dă unul sau două răspunsuri

1. Salariul, veniturile, situația sa financiară.

2. Nivelul profesionalismului și calificărilor sale.

3. Cât de bine s-a „instalat”.

4. Cât de respectat este în organizație.

5. Cât de independent este?

6. Altele: ________________________

17. Dacă situația din organizația dumneavoastră se înrăutățește, cu ce schimbări în munca și poziția dumneavoastră ați fi de acord pentru a rămâne la locul de muncă? Puteți da orice număr de răspunsuri

1. Învață o nouă profesie.

2. Lucrați cu jumătate de normă sau treceți la un loc de muncă mai puțin calificat și câștigați mai puțin.

3. Comutați la un mod de operare mai puțin convenabil.

4. Lucrați mai intens.

5. Sunt de acord să o îndur pentru că nu există încotro.

6. Altele: ________________________

7. Cel mai probabil, pur și simplu voi părăsi organizația.

Dacă ești MANAGER, ce te atrage cel mai mult la această poziție? Dă unul sau două răspunsuri

1. Capacitatea de a lua decizii independente, responsabile.

2. Capacitatea de a aduce cel mai mare beneficiu organizației.

3. Nivel ridicat de plată.

4. Capacitatea de a organiza munca altor persoane.

5. Oportunitatea de a vă aplica cel mai bine cunoștințele și abilitățile.

6. Altele: ________________________

7. Nimic nu mă atrage în mod deosebit; nu mă țin de poziția de lider.

Daca NU esti MANAGER, ti-ar placea sa devii unul? Dă unul sau două răspunsuri

1. Da, pentru că acest lucru va face posibilă luarea unor decizii independente, responsabile.

2. Nu mă deranjează dacă este necesar pentru binele afacerii.

3. Da, pentru că în acest caz îmi voi putea aplica mai bine cunoștințele și aptitudinile.

4. Da, dacă este plătit corespunzător.

5. Nu, un profesionist poate fi responsabil doar pentru el însuși.

6. Nu, managementul nu mă atrage, dar pot face bani frumoși în locul meu.

7. Da, de ce sunt mai rău decât alții?

9. Altele: _________________________________

Prelucrarea rezultatelor sondajului

Chestionarul de testare constă din 18 întrebări și conține următoarele blocuri:

„Passportichka” (întrebările 1-4).

Atitudinea angajatului față de munca sa, munca ca activitate (întrebările 5-8)

Atitudinea angajatului față de salarii (întrebările 9-10).

Angajat și organizare, echipă (întrebările 11, 13).

Angajat și coproprietate al organizației (întrebarea 14);

Angajatul și funcția sa (întrebările 12, 15-18).

Prelucrarea manuală a datelor testului se realizează folosind un Tabel special pentru identificarea tipurilor de motivație profesională pe baza răspunsurilor respondenților (Tabelul 1).

Rezultatele sunt procesate în două etape. În prima etapă, fiecare chestionar completat este procesat și se calculează profilul motivațional individual al respondentului.

Luând în considerare răspunsul la fiecare întrebare unul câte unul, determinați tipul de motivație folosind tabelul cheie. Poate fi singurul pentru această opțiune, dar există variante de răspuns care corespund mai multor tipuri de motivație.

Există și opțiuni care nu corespund niciunui tip de motivație, de exemplu, întrebarea 10.1 nu are un tip corespunzător de motivație pentru nicio variantă de răspuns.

Plasați codul tipului sau tipurilor de motivație corespunzătoare lângă opțiunea de răspuns, folosind următoarele exemple:

Opțiunile de răspuns oferite:

2 – folosind tabelul, determinăm tipul de motivație și îl introducem – PR;

3 – folosind tabelul, determinăm tipul de motivație și îl indicăm – PA.

Există un singur răspuns:

2 – folosind tabelul, determinăm tipul de motivație și îl introducem – PR.

Întrebarea 10.5

Raspunsul dat este:

3 – folosind tabelul, determinăm că această opțiune corespunde a 4 tipuri de motivații și le notăm ca IN, PR, PA, ST.

Nu este selectată nicio opțiune. Nu punem nimic jos.

Opțiuni selectate:

1 – corespunde la trei tipuri de motivație – PR, PA, XO;

2 – de asemenea trei tipuri de motivație – PA, HO, ST;

5 – corespunde două tipuri – PA, ST.

Cheia testului:

Tabelul 1. Identificarea tipurilor de motivație în muncă

ST - tip neambițios, „rătăcitor”; IN - tip instrumental, „instrumental”; PR - tip profesional, „profesional”; PA - tip patriotic, „patriot”; HO - tip master, „master”.

	Tipuri de motivație în muncă, identificate de relevante opțiuni (număr) de răspunsuri

După ce au introdus codurile de motivație pentru toate întrebările și opțiunile de răspuns, numărați de câte ori apare fiecare tip de cod în codurile introduse și completați semnul direct pe formular, de exemplu: ST - de 7 ori; IN – de 4 ori; PR – de 2 ori; PA – de 8 ori; XO - 1 dată.

Apoi numărați numărul de răspunsuri date. Să vă reamintim că pentru multe întrebări respondentul poate da nu unul, ci două răspunsuri (și pentru întrebarea 17 - chiar mai multe), precum și că pentru unele întrebări poate alege opțiunea „altă” sau poate refuza deloc să răspundă.

Vă rugăm să indicați numărul de răspunsuri pe chestionar. Apoi, împărțiți punctele totale obținute de respondent pentru fiecare dintre cele 5 tipuri de motivație pentru muncă la numărul total de răspunsuri date.

Rezultă o structură a motivației muncii pentru angajatul chestionat pentru acest test, exprimată prin coeficienți (indici de motivație) mai mici de unu.

Pentru probleme aplicate, poate fi utilă transformarea acestor coeficienți în ranguri (de la 1 la 5), ​​care arată ce tipuri de motivație predomină la un angajat dat și care sunt slab reprezentate în structura lui motivațională.

Locul 1 înseamnă că predomină acest tip de motivație (pe primul loc), locul 5 înseamnă că acest tip de motivație este pe ultimul loc. Dacă indicii a două tipuri de motivație sunt egali, atunci aceste tipuri primesc același rang.

Ca urmare, tabelul de pe chestionar va fi completat cu indici și ranguri și va lua, de exemplu, următoarea formă: Răspunsuri – 31

În a doua etapă, se efectuează procesarea statistică a răspunsurilor.

Poate fi efectuat pentru fiecare grupă pentru fiecare criteriu de clasificare separat și pentru întreaga echipă.

Pasul 1. Selectați chestionarele care corespund grupului de care sunteți interesat. Însumați indicii fiecărui tip de motivație pentru toate chestionarele și împărțiți rezultatul la numărul de chestionare din grup. Veți primi indicele mediu de grup al acestui tip de motivație.

Făcând acest lucru pentru fiecare tip de motivație, veți obține un tabel cu indici medii. De exemplu: grupa „femei”: IN – 0,1632, PR – 0,3294, PA – 0,2172, HO – 0,0636, ST – 0,1937.

Pasul 2. Numărați câte chestionare fiecare tip de motivație are rangul 1. Împărțiți numerele rezultate la numărul de chestionare.

Pasul 3. Numărați câte chestionare fiecare tip de motivație are rangul 1 sau 2. Împărțiți și numerele rezultate la numărul de chestionare.

Ca urmare a celui de-al doilea și al treilea pas, veți primi o structură a tipurilor predominante de motivație. De exemplu:

Indicii de stimulente medii pentru un grup sau rangurile medii ale tipurilor motivaționale indică tipurile de forme de stimulente aplicabile, neutre sau interzise pentru un anumit grup.

Rezultatul ultimului calcul arată care metode de stimulare nu sunt dominante (sunt pe locul doi, dar sunt comune) și pot apărea cu o stimulare inadecvată.

Determinarea formelor de stimulare corespunzătoare rezultatelor se face pe baza tabelului. 2.

Interpretare.

Tabelul 2. Corespondența tipurilor și formelor motivaționale de stimulare

Forme de stimulente	Tipul motivațional
	Instrumental	Profesional			Rătăcitor
Negativ	Neutru	Interzis	Aplicabil	Interzis
Bani gheata		Aplicabil	Neutru	Aplicabil	Neutru
Natural	Aplicabil	Neutru	Aplicabil	Neutru
Morală	Interzis	Aplicabil		Neutru	Neutru
Paternalism	Interzis	Interzis	Aplicabil	Interzis
organizatoric	Neutru		Neutru	Aplicabil	Interzis
Participarea la management	Neutru	Aplicabil	Aplicabil		Interzis

Metode de stimulare, forme de motivare

Negativ - nemulțumire, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă.

Numerar - salarii, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.

Natural - cumpărarea sau închirierea de locuințe, furnizarea unei mașini etc.

Morala - certificate, premii, panouri de onoare etc.

Paternalism (îngrijire pentru angajat) - asigurări sociale și medicale suplimentare, crearea condițiilor de recreere etc.

Organizatoric - conditiile de munca, continutul si organizarea acestuia. Implicarea în coproprietate și participarea la management.

Notă:

„De bază” este cea mai eficientă formă de stimulare.

„Aplicabil” – poate fi folosit.

„Neutral” – nu va avea niciun efect.

„Interzis” – nu este acceptabil pentru utilizare.

De exemplu, pentru datele furnizate este clar că tipurile predominante de motivație sunt „Profesională” (pe primul loc) și „Patriotică” (pe locul al doilea).

Evaluare 4.80 (5 voturi)

Motivarea personalului este un sistem eficient de metode de creștere a productivității muncii.

Conceptul și esența termenului

Motivația personalului include un set de stimulente care determină comportamentul unui anumit individ. În consecință, acesta este un anumit set de acțiuni din partea managerului, care vizează îmbunătățirea capacității de lucru a angajaților, precum și modalități de a atrage specialiști calificați și talentați și de a-i reține.

Fiecare angajator stabilește în mod independent metodele care încurajează întreaga echipă să fie proactivă pentru a-și satisface propriile nevoi și a atinge obiectivul comun.

Un angajat motivat se bucură de munca de care este atașat sufletește și trupește și experimentează bucurie. Acest lucru nu poate fi realizat cu forța. Recunoașterea realizărilor și încurajarea angajaților este un proces complex care necesită luarea în considerare a cantității și calității muncii, precum și a tuturor circumstanțelor apariției și dezvoltării motivelor comportamentale. Prin urmare, este extrem de important ca un manager să aleagă sistemul de motivare potrivit pentru subalterni și fiecare necesită o abordare specială.

Sistemul de motivare a personalului: concept, dezvoltare

Acesta este un set de activități care vizează valorile și nevoile interne ale subordonaților, care stimulează nu numai munca în general, ci și, mai presus de toate, hărnicia, inițiativa și dorința de a munci. Și, de asemenea, pentru a atinge obiectivele stabilite în activitățile lor, pentru a-și îmbunătăți nivelul profesional și pentru a crește eficiența generală a întreprinderii.

Sistemul de motivare a personalului este format din două componente.

Sistem de compensare

Acesta include următoarele componente:

1. Remuneraţie.
2. Plăți pentru invaliditate.
3. Asigurarea angajaților.
4. Plata orelor suplimentare.
5. Despăgubiri pentru pierderea locului.
6. Plata echivalenta veniturilor primite.

Să ne uităm la o altă componentă.

Nu un sistem de compensare

Include următoarele metode:

1. Îmbunătățirea stării mentale și a dispoziției, diverse seturi de programe pentru antrenament avansat, inteligență, erudiție și auto-îmbunătățire.
2. Activități care vizează creșterea stimei de sine și a stimei de sine, precum și satisfacția din munca proprie.
3. Unirea și încurajarea echipei prin cooperative.
4. Stabilirea scopurilor si obiectivelor.
5. Control asupra implementării lor.
6. Oferiți-vă să ocupați o poziție de conducere.

Aceste metode nu implică nicio plată.

Pași pentru implementarea unui sistem de motivare într-o companie

1. Stabilirea scopurilor și obiectivelor, definirea unei misiuni clare a întreprinderii.
2. Organizarea grupului de lucru.
3. Se lucrează la un plan de introducere a unui sistem de stimulare a personalului.
4. Declarația lui.
5. Dezvoltarea de programe de recompensare pentru atingerea obiectivelor stabilite.
6. Crearea sistemelor de motivare a personalului de mai sus.
7. Întocmirea documentației.
8. Introducerea de măsuri motivaționale și ajustările necesare.
9. Analiza muncii subordonaților întreprinderii.

Acest sistem trebuie introdus treptat pentru ca angajații să nu se teamă de schimbările viitoare, ci să se obișnuiască cu ele, să găsească aspecte pozitive și să își crească eficiența în muncă.

Tipuri de motivare a personalului

Material. Asigură remunerație în bani, sub formă de servicii și obiecte materiale. Este aplicabil unui singur angajat sau grup, dar întregii organizații este extrem de rar, deoarece este considerată o metodă ineficientă.

Intangibil. Angajatul primește beneficii emoționale, cum ar fi eliminarea complexelor, liniștea sufletească, recunoașterea propriilor merite etc. Este aplicabil unui singur angajat și întregii echipe, deoarece ajută la modelarea atitudinii fiecărui individ față de organizație.

Motivația pozitivă se caracterizează prin utilizarea stimulentelor pozitive.

Motivația negativă se bazează pe stimulente negative.

Extern. Influență favorabilă sau nefavorabilă asupra personalului care duce la rezultatul dorit. Se presupune că recompensa este bună sau pedeapsă;

Intern. Presupune dezvoltarea independentă a motivației angajaților. Îndeplinirea anumitor sarcini le aduce satisfacție morală. Dar, în același timp, personalul poate rămâne în căutarea beneficiilor. Pârghiile motivaționale externe cu motivație internă nu sunt suficiente pentru a obține beneficiul dorit.

Motivația externă a personalului este menită să dezvolte și să activeze motivația internă. Acest lucru se poate realiza prin evaluarea constantă a metodelor utilizate, precum și prin utilizarea unor metode speciale.

Motivarea și stimularea personalului: care este diferența lor

Motivația muncii este motivația unui angajat de a performa eficient. Iar stimularea este o influență externă asupra unui specialist cu scopul de a-l face să lucreze și mai bine, crescându-i productivitatea.

Exemple de motivare a personalului

Exemple de acțiuni de management includ:

1. Cei șase angajați care au cele mai bune rezultate la munca prestată pe baza rezultatelor însumate pe trimestru li se va acorda un spor în valoare de salariu dublu.
2. Fotografia celui mai bun angajat va fi postată pe panoul de onoare al companiei;
3. Se asigură un supliment salarial de 2% la vânzările personale.

Acum să trecem la un alt termen.

Exemple de stimulente

O abordare complet diferită este deja remarcată aici. De exemplu:

1. Oricine nu reușește să îndeplinească planul de implementare luna aceasta va fi lipsit de bonus.
2. Nu veți părăsi locul de muncă până când nu finalizați raportul anual.
3. Dacă nu vă plac condițiile de muncă, puteți pune scrisoarea de demisie pe masă, nu există oameni de neînlocuit.

Exemplele arată că motivarea și stimularea personalului este similară cu metoda populară „morcov și stick”. Aceasta înseamnă că motivația trezește dorința interioară a angajatului de a lucra, iar stimularea îl forțează să lucreze dacă nu există o astfel de dorință.

Dar tot nu merită să te concentrezi pe stimulare, pentru că majoritatea oamenilor își urăsc locurile de muncă tocmai din acest motiv și sunt forțați să rămână pentru că nu există nicio ieșire. În unele cazuri, poate fi folosit dacă un subordonat se descurcă foarte prost cu responsabilitățile sale directe.

Adesea angajatorii apelează la stimulare pentru că nu necesită costuri și este mai simplă. Dar această metodă îi lasă pe lucrători într-o stare de stres. Consecința acestui lucru este performanța slabă a muncii și disponibilizări frecvente, ceea ce duce la schimbarea personalului, iar acesta este un mare dezavantaj pentru întreprindere.

Prin urmare, este necesar să combinați aceste metode, dar să vă concentrați pe motivație. Atunci managerul va putea crea o echipă eficientă, bine coordonată, ai cărei angajați se vor lupta în condiții de concurență sănătoasă.

Principalele grupe de metode de motivare

Metodele de motivare a personalului sunt împărțite în două grupuri. Acest:

1. Motivația materială (recompensa monetară).
2. Motivarea nematerială a personalului.

Pentru a evita problema concedierii personalului calificat, motivarea personalului ar trebui să includă diverse metode, inclusiv cele nemateriale.

În fiecare grup, puteți lua în considerare în principal metode importante de motivare a personalului:

Motivație nematerială

Include o gamă mai largă de metode:

1. Creșterea carierei. Un angajat încearcă să lucreze mai bine decât alții pentru a obține promovarea dorită în funcția sa, ceea ce înseamnă o creștere a remunerației și un alt statut.
2. Atmosfera buna in echipa. O echipă prietenoasă și coerentă servește drept motivație suplimentară pentru o productivitate eficientă a muncii.
3. Angajarea și pachetul social complet, conform legislației în vigoare, reprezintă un aspect semnificativ în găsirea unui loc de muncă, iar la obținerea unui loc de muncă, o bună motivare.
4. Organizare de evenimente culturale si sportive. De regulă, petrecerea timpului împreună în întreaga echipă promovează coeziunea și un microclimat bun de lucru și oferă, de asemenea, o oportunitate excelentă de odihnă și relaxare de calitate.
5. prestigiul întreprinderii. Lucrul într-o companie al cărei nume este pe buzele tuturor va servi și ca un stimulent pentru cooperarea productivă;
6. Posibilitate de instruire pe cheltuiala companiei. Această oportunitate minunată vă permite să vă îmbunătățiți calificările.
7. Un cuvânt de aprobare din partea managerului. Laudele managerului sunt scumpe. Companiile încă folosesc panouri de onoare reale și virtuale în aceste scopuri pe site-urile web oficiale ale întreprinderii.

Forme de motivare a personalului

Acestea includ:

1. Salariu.
2. Sistemul de beneficii în cadrul întreprinderii: bonusuri, plăți suplimentare pentru vechimea în muncă, plata pentru deplasarea la și de la locul de muncă, asigurări de sănătate și așa mai departe.
3. Încurajarea morală a subordonaților.
4. Creșterea nivelului de calificare al lucrătorilor și avansarea în carieră.
5. Dezvoltarea relatiilor de incredere intre colegi, eliminarea barierelor psihologice si administrative.

Motivarea activității personalului este un aspect foarte important pentru orice manager dacă este interesat să se asigure că angajații lucrează cu cea mai mare eficiență. Iar aceștia, la rândul lor, au scopuri și viziuni diferite de a lucra în companie: unul este interesat doar de bani, altul este interesat de o carieră, iar al treilea este interesat de alt aspect. Și managerul își dă mințile la cum să trezească interesul în rândul angajaților.

Cu toate acestea, de regulă, nu toți antreprenorii și managerii au experiență în implementarea sistemului descris mai sus. Prin urmare, găsirea unor modalități adecvate de motivare eficientă necesită mult timp și are loc prin încercare și eroare.

Iar personalul competent și înalt calificat reprezintă jumătate din succesul oricărei organizații. Se întâmplă adesea ca un nou specialist să încerce din greu în primele două luni și să aibă o mare dorință de muncă, deși are puțină experiență și cunoștințe. Și după ce le-a deținut și după ce a trecut perioada de probă, devine leneș și mai puțin activ.

Acest lucru sugerează că orice personal este caracterizat de un model - o scădere periodică a motivației și, în consecință, o scădere a eficienței lucrătorilor. Managerii care stăpânesc arme precum gestionarea motivației personalului nu numai că pot observa cu promptitudine interesul diminuat al subalternilor pentru muncă, ci și pot reacționa cu viteza fulgerului și pot lua măsurile adecvate.

Fiecare persoană are nevoie de o abordare individuală; trebuie să știți ce psihotip îi aparține. Și socionics vă va ajuta să înțelegeți acest lucru - conceptul de tipuri de personalitate și relațiile dintre ele.

Această știință vă permite să aflați cum gândește o persoană, cum percepe informațiile și ce va face într-o situație dată. Ajută la determinarea compatibilității oamenilor dintr-o echipă. Și, în același timp, studiați mai competent o astfel de problemă precum motivația personalului.

Socionici

Socionics are o descriere clară a tuturor tipurilor de inteligență și, de asemenea, descrie posibile modele de comportament de aceste tipuri în mediul de afaceri și le împarte în patru grupe (stimulente principale):

1. Prestigiu (putere, statut). Oamenii din acest grup se străduiesc pentru creșterea carierei și recunoașterea celorlalți. Acesta este scopul lor principal. Dacă managerul nu plănuiește promovarea verticală a angajaților, acesta poate fi transferat într-o poziție conexă, mai interesantă, astfel persoana va primi satisfacție morală din evaluarea importanței sale în companie.
2. Unicitatea (recunoașterea meritului, activitate incitantă). Oamenii din acest grup de stimulente nu suportă munca monotonă; sunt capabili de mai mult. Noile tehnologii și un program liber sunt cea mai bună motivație pentru ei pentru idei și proiecte proaspete, descoperiri sau invenții. Ei își îmbunătățesc de bunăvoie nivelul de calificare și devin specialiști indispensabili.
3. Bunăstare. Oamenii de acest tip se străduiesc să-și satisfacă propriile dorințe. Metoda optimă de management al personalului pentru ei va fi să-i convingă că interesele lor față de companie coincid sută la sută. Acest lucru va fi confirmat prin acordarea de tot felul de împrumuturi preferențiale, de exemplu. Le place să dobândească noi cunoștințe și să le împărtășească de bunăvoie altora. Acești specialiști sunt consultanți minunați.
4. Autosuficiență (securitate). Pentru persoanele din acest grup, confortul și bunăstarea sunt importante. O atmosferă favorabilă și comoditatea locului de muncă, plus salarii bune și furnizarea unui pachet complet de beneficii pentru aceștia este cea mai bună metodă de gestionare a motivației personalului.

Dacă TIM (tipul „metabolismului informațional”, sociotipul) este determinat corect și precis, nu există nicio îndoială căreia îi aparține angajatul, este posibil să se selecteze stimulentele necesare care vor funcționa productiv mult timp.

Desigur, sistemul general de stimulente pentru toți angajații unei organizații prin prisma socionicii pare ineficient. Patru este numărul minim de metode de stimulare; pentru o companie mare ar trebui să existe șaisprezece (în funcție de numărul de TIM). Și cu toate acestea, banii sunt cel mai universal stimulent.

Astăzi, piața muncii are un deficit de specialiști calificați. Iar pentru dezvoltarea cu succes a unei companii este nevoie de o echipă stabilă, eficientă. Toate instrumentele de motivare a personalului de mai sus îl vor ajuta pe manager să afle obiectivele fiecărui angajat și să rezolve problema fluctuației personalului. Acest lucru va economisi timp și bani prețios în găsirea și adaptarea de noi specialiști și, de asemenea, va ajuta la formarea unei echipe puternice și de încredere de profesioniști și oameni care au aceleași idei.

Pentru a gestiona eficient motivația personalului, aceasta trebuie cercetată și evaluată. În același timp, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Articolul discută metodele cercetării sale și, de asemenea, propune modelul autorului pentru studierea motivației, care identifică trei niveluri de manifestare a acesteia. Parametrii sunt atât evaluări ale angajaților, cât și rezultate măsurabile specifice legate de comportamentul în muncă și eficiența muncii.

Rezultatele obținute de oameni în procesul de muncă depind nu numai de cunoștințele, aptitudinile și abilitățile acestor persoane; activitatea eficientă este posibilă numai dacă lucrătorii au o motivație adecvată, adică dorința de a munci.

Un proces organizat și controlat de motivare a unui angajat la muncă determină comportamentul său în muncă, iar utilizarea productivă a resurselor umane determină în mare măsură avantajele competitive ale companiei.

Problemele formării motivației pentru muncă sunt tratate de specialiști din domeniul economiei, sociologiei, psihologiei etc., fapt dovedit, în primul rând, de apariția multor teorii. Totuși, eforturile comune ale cercetătorilor aduc în minte pilda celor trei orbi, care nu au putut ajunge la o părere comună despre ce fel de animal se afla în fața lor. În același timp, au descris complet corect elefantul, simțindu-i diferitele părți.

În același timp, fiecare dintre abordări presupune că, pentru a gestiona motivația, aceasta trebuie examinată și evaluată. În ciuda cercetărilor teoretice, măsurarea motivației este o problemă metodologică complexă. Practicanții sunt forțați să admită că măsoară „nemăsurabilul”. . În structura personalității, teoreticienii au identificat „motive generalizate” stabile; aceste variabile, ca tendințe, sunt diagnosticate și luate în considerare la elaborarea măsurilor motivaționale. În realitate, nu există motive. „În primul rând, motivele nu sunt direct observabile și în acest sens nu pot fi prezentate ca fapte ale realității. În al doilea rând, ele nu sunt fapte în sensul de obiecte reale accesibile observației noastre directe. Ele sunt condiționale, care facilitează înțelegerea, constructe auxiliare ale gândirii noastre sau, în limbajul empirismului, constructe ipotetice.”

Motivația este veriga principală în sfera motivațională a individului. Toate definițiile motivației pot fi atribuite în două direcții. Prima consideră motivația dintr-o perspectivă structurală, ca un set de factori sau motive. De exemplu, conform schemei lui V.D. Shadrikov (1982), motivația este determinată de nevoile și scopurile individului, de nivelul aspirațiilor și idealurilor, de condițiile de activitate (atât obiective, externe cât și subiective, interne - cunoștințe, abilități, abilități, caracter) și viziunea asupra lumii, convingerile și orientarea individului etc. Luând în considerare acești factori, se ia o decizie și se formează o intenție. A doua direcție consideră motivația nu ca o formare statică, ci ca o formare dinamică, ca un proces, un mecanism. V. A. Ivannikov consideră că procesul de motivare începe cu actualizarea motivului. Această interpretare a motivației se datorează faptului că un motiv este înțeles ca un obiect al satisfacerii unei nevoi, adică un motiv este dat unei persoane ca și cum ar fi gata. Nu trebuie să fie format, ci pur și simplu actualizat (pentru a-și evoca imaginea în mintea unei persoane).

Procesul motivațional începe cu o nevoie fiziologică sau psihologică care activează comportamentul sau creează un impuls (motiv) care vizează atingerea unui anumit scop sau recompensă (nevoie nesatisfăcută). Toate acestea se rezumă la o definiție mai concisă: nevoia este un stimulator intern al activității.

Motivele se formează de fapt pe baza nevoilor. Întrucât nevoile au o structură complexă, sunt diverse și variază ca grad de exprimare, motivele care se formează pe baza lor sunt de asemenea complexe ca structură. Orice acțiune se bazează nu pe unul, ci pe mai multe motive. Prin urmare, comportamentul în sine este uneori numit multimotivat.

Nevoile dau naștere la dorințe, aspirații, emoții, sentimente și încurajează subiectul la activitate. Există mai multe clasificări ale nevoilor din diferite motive. S-a propus împărțirea nevoilor în materiale (de hrană, îmbrăcăminte, procreare etc.) și spirituale (de muzică, prietenie, muncă, citire cărți etc.). Structura mecanismului de motivare este prezentată în Figura 1.

A. Maslow a dezvoltat conceptul de ierarhie a motivelor, în care toate nevoile sunt împărțite în 5 clase (5 niveluri ierarhice). V. McDuggal a propus creșterea setului de nevoi la 18, iar psihologul polonez K. Obukhovsky - la 120. Unii psihologi reduc toate nevoile la 7 tipuri principale: 1) fiziologice (nutriție, somn, respirație etc.), 2) procreare (naștere, creștere, protecție), 3) obținerea unui mijloc de existență (locuință, hrană, îmbrăcăminte), 4) nevoi spirituale (cereri), 5) comunicare (responsabilități, drepturi, simpatii etc.), 6) exprimare de sine (în religie, sport, artă, știință etc.), 7) autoafirmare (respect, vocație, putere etc.).

Motivele considerate dispoziții pot fi împărțite în tipuri, ale căror denumiri sunt asemănătoare cu denumirile nevoilor: organice, materiale, sociale și spirituale (Figura 2).

Într-o dispoziție situațională, stimulentele acționează ca motivatori externi. În activitățile de management, aceasta este zona de motivare și stimulare. În procesul de motivare, interpreții dezvoltă motivații interne, psihologice pentru muncă: interes pentru muncă, satisfacție față de aceasta. Interesul pentru muncă se realizează printr-o serie de măsuri administrative (compensații bănești, diverse sisteme de beneficii, bonusuri).

Satisfacția în muncă poate fi asigurată numai pe baza rezultatelor obținute în muncă. Aceasta înseamnă că eforturile managerului de a crea satisfacție profesională în rândul angajaților ar trebui să vizeze nu să le insufle această trăsătură de personalitate, ci să creeze condiții pentru ca angajații să obțină eficiență și rezultate de înaltă performanță.

Atunci când construiește un sistem de motivare pentru angajați, o întreprindere identifică factori motivaționali care pot fi autogenerați (interni) și creați de management (externi). La nivel strategic, ținând cont de acești factori, se pot distinge trei tipuri de politici motivaționale de management al personalului:

1) predominanța influențelor externe (stimulatoare) asupra personalului. În acest caz, conducerea întreprinderii se concentrează pe utilizarea diferitelor stimulente (încurajarea materială și morală) pentru a crește interesul angajaților organizației pentru rezultatele finale ale muncii lor (stabilirea unei relații între rezultatele muncii cu creșterea salariilor, bonusurilor, bonusuri, promovări, laude (încurajarea psihologică socială a angajaților);

2) predominanța influențelor interne (motivaționale) asupra personalului. În acest caz, conducerea întreprinderii se concentrează pe utilizarea diferitelor motive de management (responsabilitate, libertate de acțiune, oportunitatea de a folosi și dezvolta abilitățile și abilitățile necesare, dezvoltare personală, muncă interesantă). În practică, această abordare predomină adesea în organizațiile emergente (în formare) din cauza lipsei unei baze materiale ca bază pentru stimulente;

3) o combinație armonioasă a unui complex de influențe stimulatoare și management motivațional al personalului (cu intern de bază (motivațional)). Această abordare poate fi considerată cea mai optimă, eliminând extremele primelor două abordări. De regulă, o astfel de politică motivațională este implementată de organizații care sunt dezvoltate în toate privințele, în care s-a format deja o cultură corporativă bazată pe valori, iar această cultură este susținută de un mecanism eficient de distribuire a stimulentelor materiale angajaților organizației;

La elaborarea și construirea unui program motivațional echilibrat pentru o organizație, este extrem de important să se țină cont de stadiul ciclului de viață al organizației (formare, funcționare, dezvoltare) și de tipologia orientării motivaționale a angajaților (nevoi, motive, sisteme de așteptări, etc.). sisteme de valori, condiții externe și stimulente etc.).

Principalele obiective ale motivației:

– cu orientare individual-subiectivă a angajaților - stabilitatea stimulentelor materiale; perspective de creștere a salariilor și a statutului social;

– cu orientare subiectivă a angajaților – stabilitate garantată; suport organizatoric; stabilirea unor sarcini specifice; aprobarea rezultatelor pozitive în prezența echipei; deschidere la comunicare și încredere;

– cu orientarea personală a angajaților - stimularea activității creative; delegarea responsabilitatii la rezolvarea problemelor; sprijin pentru inițiative; atribuirea unui nou front de lucru necunoscut; manifestarea încrederii în profesionalism; luarea deciziilor colegiale; sprijin în comunicarea ideilor eficiente și modalități de implementare a acestora către echipă.

Putem identifica linii directoare strategice generale în construirea unui program motivațional în diferite etape ale existenței unei organizații:

1) în stadiul formării unei organizații, sunt inerente următoarele orientări motivaționale strategice:

– calități de conducere, exemplu personal și „infectarea” angajaților cu optimism și spirit de echipă;

– activitatea liderului în rezolvarea conflictelor și contradicțiilor din echipă;

– încurajarea unei poziții personale active a angajaților organizației;

– construirea și difuzarea de către lider a imaginii „Perspectivele de dezvoltare” ale organizației;

– stimulente morale (dacă este posibil, materiale) pentru eficiență etc.;

– repartizarea sarcinilor și funcțiilor, ținând cont de predispozițiile oamenilor (oferiți angajaților o muncă care este interesantă pentru ei).

2) în etapa de operare se pot distinge următoarele orientări motivaționale:

– stimularea respectării clare a sarcinilor funcționale și a normelor de interacțiune pozițională (pentru orientare subiectivă);

– stimulente materiale stabile și creșteri salariale în concordanță cu rezultatele muncii și nivelul de calificare (pentru toți angajații, în special pentru orientarea individual-subiect);

– încurajarea îmbunătățirii abilităților angajaților (un stimulent pentru concentrarea individuală este o creștere a salariilor, pentru un individ - o creștere a profesionalismului, pentru o concentrare personală - oportunitatea de autodezvoltare și o contribuție mai mare la activitățile organizației);

– oferirea de inițiativă în îmbunătățirea modalităților de rezolvare a problemelor complexe (pentru subiect) și a problemelor (pentru orientare personală);

– introducerea unui sistem de stimulente care să permită angajaților să-și „gestioneze” salariile sporind în același timp volumul și calitatea muncii lor și să primească mai mult (pentru o concentrare individuală).

3) în stadiul de dezvoltare a organizației, un ghid motivațional semnificativ este:

– stimulente morale și materiale pentru angajați să caute idei noi, promițătoare, originale pentru a-și îmbunătăți activitățile și organizația în ansamblu (în principal în scopuri personale);

– crearea unui sistem de recompense pentru liderii informali care și-au dat seama de necesitatea schimbărilor organizaționale și explică și altora această nevoie (în principal pentru orientare personală);

– munca explicativă în rândul personalului care vizează confirmarea stabilității activităților organizației (pentru o focalizare subiectivă).

În organizații, ar trebui să existe o relație directă între satisfacția angajaților și sistemul de atingere a acordului asupra obiectivelor. Cu cât această relație este mai consistentă, cu atât dinamica satisfacției angajaților este mai pozitivă. Recunoașterea rezultatelor individuale se reflectă în remunerația angajatului în funcție de nivelul de responsabilitate a acestuia prin nivelul de realizare a obiectivelor.

Îmbunătățirea sistemului de motivare este unul dintre cele mai importante domenii ale muncii personalului. Dacă luăm în considerare raportul dintre costuri și rezultate obținute, rentabilitatea investiției în proiecte de îmbunătățire a motivației este una dintre cele mai mari.

Studierea motivației vă ajută să economisiți bani semnificativi. Astfel, specialiștii tineri și ambițioși sunt adesea dispuși să lucreze pentru un salariu mic doar pentru a câștiga experiența necesară, iar schimbarea sistemului de stimulente materiale pentru angajații departamentului de vânzări face posibilă realizarea unui profit vizibil.

În ciuda tuturor avantajelor de a studia motivația personalului, în Rusia numai companiile străine fac acest lucru în mod regulat. Adevărat, recent li s-au alăturat mari organizații rusești, adoptând stilul de lucru occidental.

Un manager pentru care creșterea carierei și salariul sunt importante este de obicei încrezător că acești factori sunt, de asemenea, un stimulent pentru subalternii săi. În plus, adesea angajatul însuși nu poate răspunde cu exactitate la întrebarea ce îl motivează exact. Prin urmare, este mai bine ca managementul să aibă încredere nu în propria intuiție, ci în metodele dezvoltate și testate de practică. Ele vă permit să înțelegeți ce așteaptă cu adevărat angajații de la organizație.

Metodele de studiu a motivației sunt folosite în Occident de zeci de ani. Potrivit experților, odată cu apariția computerului și a internetului, costul dezvoltării lor a scăzut și a devenit ușor și rapid. Cu toate acestea, tehnologiile fundamentale noi nu au apărut de mult timp.

Să luăm în considerare metodele de studiere a motivației care sunt oferite managerilor pentru a analiza aceste atribute stabile de personalitate, „motive generalizate”:

Sondaje— utilizat pentru evaluarea gradului de satisfacție a personalului. Formele de sondaj pot fi diferite: interviuri, chestionare. De regulă, subiectului i se cere să selecteze (și să evalueze) din lista propusă de motive, interese, nevoi pe cele care îl descriu cel mai exact, se pun întrebări relativ directe despre cât de mult îi place angajatului munca în sine, condițiile acesteia, relațiile acesteia. în echipă, stilul de conducere etc. .P.

Un interviu de diagnosticare necesită o investiție semnificativă de timp și efort, de aceea este folosit pentru a evalua nivelul de motivație al managerilor. În plus, pe baza opiniei șefilor de departament, se poate realiza o descriere generalizată a situației pe departamente, evaluând nivelul general de motivare a angajaților.

În ciuda accesibilității evidente a acestei metode, aceasta are dezavantaje: nu toate motivele sunt conștiente, deoarece înțelegerea formațiunilor motivaționale profunde complexe necesită o reflecție dezvoltată; răspunsurile sunt adesea nesincere din cauza factorului „dezirabilitate socială” (dorința de a arăta cel mai bine, de a îndeplini anumite „norme” și „standarde” sociale). Cu toate acestea, sondajele vă permit să colectați rapid materiale în masă, să aflați cum o persoană își percepe acțiunile și acțiunile, ceea ce declară „lumii”.

Teste psihologice. Chestionarul de testare conține o serie de întrebări, răspunsurile la care sunt folosite pentru a judeca calitățile psihologice ale subiectului. O sarcină de testare este un tip special de test, pe baza rezultatelor căruia se determină prezența sau absența și gradul de dezvoltare a trăsăturilor caracterologice (proprietățile personalității), de exemplu, orientarea spre obținerea succesului.

Cu ajutorul unor teste standardizate, se obțin evaluări cantitative, care pot fi folosite pentru a compara severitatea proprietăților psihologice ale unui individ cu exprimarea lor în popularizare.

Dezavantajul testelor standardizate este posibilitatea sigură a subiectului de testare de a influența rezultatele testului în conformitate cu trăsăturile de personalitate caracterologice aprobate. Aceste posibilități cresc dacă cei care iau testul cunosc conținutul testului sau criteriile de evaluare a comportamentului și a trăsăturilor de personalitate studiate.

Tehnici proiective. Accentul principal este pus pe diagnosticarea motivației ascunse a angajatului, care este ascunsă, inclusiv pentru angajatul însuși. Adesea, metodele proiective includ combinații de tot felul de metode - cazuri (situații), sarcini specifice, interviuri, inclusiv întrebări care la prima vedere nu au nimic de-a face cu respondentul (de exemplu, „De ce, în opinia ta, oamenii lucrează bine? într-o companie, dar nu atât în ​​alta? încearcă ei?”). Se presupune că subiectul identifică indicatori cheie pentru el.

Informațiile obținute prin astfel de metode sunt mai puțin structurate și standardizate și sunt mai dificil de procesat. Aceste metode necesită o interpretare calificată a datelor colectate.

Cunoașterea componentelor motivaționale permite managerului să întocmească o „hartă motivațională” pentru angajat. Informațiile despre motivele de conducere și nevoile identificate ale unui angajat sunt utilizate la elaborarea unui set de măsuri pentru motivarea angajaților.

Cu toate acestea, adesea, programele motivaționale din organizații duc doar la schimbări pe termen scurt și nu au aproape niciun impact asupra producției și performanței financiare. Motivul este că „motivele generalizate” sunt supuse diagnosticului - formațiuni dinamice care sunt actualizate sub influența determinanților situaționali, iar „determinanții situaționali” pot fi potențial un număr mare de variabile într-o situație reală, deci este imposibil de luat în considerare. socotiți și măsurați-le pe toate.”

Managerii, concentrându-se pe evaluarea subiectivă a angajaților asupra motivelor și „motivelor generalizate” (fără a lua în considerare „determinanții situaționali”), folosesc un set de stimulente care, în ciuda atractivității lor, nu au practic niciun efect asupra succesului afacerii.

Activitățile în cauză sunt adesea desfășurate ca parte a dezvoltării unui sistem de remunerare sau pentru a satisface factori motivaționali identificați. Unele dintre aceste programe sunt axate pe analizarea a ceea ce s-a realizat: compararea satisfacției angajaților înainte și după implementarea unui proiect motivațional.

Managerii salută astfel de inițiative în companiile lor, crezând că implementarea lor „corectă” le va permite cu siguranță să obțină eficiență. Toate aceste programe se bazează pe o logică fundamental eronată bazată pe convingerea managerilor că, dacă compari evaluarea subiectivă a angajaților înainte și după introducerea unui program motivațional, atunci în cazul unor schimbări pozitive poți fi sigur că vânzările vor crește și calitatea produsului se va îmbunătăți.

Consultanții și specialiștii în HR susțin activ mitul că în acest caz nu este nevoie să vă faceți griji cu privire la creșterea indicatorilor, deoarece rezultatele sunt optimizate „de la sine”. Drept urmare, managerii de top sunt încrezători că, după ceva timp, aceste programe vor da roade și că au făcut alegerea corectă.

Cu toate acestea, deoarece nu există o legătură clară între aprecieri subiective angajații și eficiența muncii – rar apar îmbunătățiri.

În plus, afirmațiile despre modificări ale nivelului de motivare bazate doar pe autoevaluarea angajaților nu sunt fundamentate. Pentru a obține o imagine adecvată este necesar să se țină cont de comportamentul muncii în care se reflectă. Rețineți că în literatura internă și străină există numeroase date științifice care afirmă faptul că influența semnificativă a motivației asupra succesului și eficienței desfășurării unei anumite activități, prin urmare, este important să se țină cont de rezultatele pentru companie, pentru care , de fapt, au fost demarate măsuri de stimulare.

În companiile mari cu zeci de mii de angajați, pe lângă sondaje, se desfășoară o serie de focus grupuri. Pentru a face acest lucru, grupurile sunt formate din mai multe persoane reprezentând diferite niveluri de conducere ale organizației (top management, management, angajați obișnuiți etc.) și diferite interese profesionale. Li se cer aceleași subiecte de discuție ca și în chestionare. Când este folosită cu pricepere, această metodă vă permite să clarificați toate subtilitățile motivației personalului.

O altă metodă, un interviu de diagnostic, necesită o investiție semnificativă de timp și efort și, prin urmare, este utilizată pentru a evalua nivelul de motivare al managerilor. Tot în acest caz se folosesc centre de evaluare.

Pentru a evalua nivelul general de motivație al angajaților, nu este necesar să discutați cu fiecare dintre ei. Puteți selecta experți, de exemplu, șefi de departamente, care sunt capabili să întocmească o descriere generală a situației pentru departamentele lor. De asemenea, pentru a studia motivația, puteți recurge la diagnostice organizaționale, atunci când concluziile despre gradul de interes al personalului se fac pe baza unor indicatori precum fluctuația personalului, vechimea medie în serviciu în companie, prezența la evenimente corporative, întârzieri etc.

Există teste psihologice care vă permit să studiați nevoile de bază ale unei persoane. – Toți angajații pot fi împărțiți în „profesioniști”, „neutri” și „organizaționiști”. Fiecare grup necesită o abordare specială. Astfel, delegarea de autoritate este importantă pentru „profesioniști”. „Organizațiștilor” ar trebui să li se ofere oportunitatea de a păstra tradițiile companiei, de a se simți vechi și de mentori și de a lua parte activ la evenimentele publice. „Neutrii” apreciază în special confortul muncii. Pentru ei, un factor motivant poate fi, de exemplu, posibilitatea unei zile libere după program sau încheierea la timp a unui schimb de muncă.

În prezent, mulți experți preferă tehnici proiective inovatoare, care sunt implementate prin interviuri cu angajații de la toate nivelurile.

Tehnicile proiective s-au dovedit a fi cel mai eficient instrument pentru obținerea de rezultate fiabile, sistematizare competentă și adaptare a schimbărilor din companie. Fiabilitate ridicată se obține printr-o combinație de diverse metode de interviu - situații de caz, sarcini specifice și întrebări care la prima vedere nu sunt legate de respondent (de exemplu, „De ce, în opinia dvs., oamenii lucrează bine într-o singură companie, dar nu în altul? încerci prea mult?"). O persoană dă involuntar răspunsuri cu indicatori cheie pentru el, așa că „fals” este practic exclus. În plus, astfel de tehnici sunt simple din punct de vedere al dezvoltării și aplicării; chiar și șeful unui departament le poate folosi.

Utilizarea metodelor depinde adesea de obiectivele stabilite de management și este în mare măsură determinată în practică de raportul preț-calitate.

Dacă vrem să dezvoltăm motivația managerilor de top, atunci este mai bine să nu ne bazăm doar pe un chestionar sau sondaj, ci să realizăm un interviu de diagnostic sau o evaluare individuală care să ne permită să înțelegem ce motivează acești oameni. Dacă vorbim de straturi mai largi de lucrători, atunci sondajele sau focus grupurile, care oferă informații mai puțin precise, dar într-o perioadă mai scurtă de timp, vor fi mai eficiente.

După efectuarea unui sondaj și obținerea unei imagini mai mult sau mai puțin fiabile a satisfacției personalului, este necesară analizarea corectă a datelor obținute. Acest lucru necesită cunoașterea rezultatelor sondajului de la alte companii.

O persoană este întotdeauna caracterizată de o anumită nemulțumire, iar acest lucru se manifestă în rezultatele sondajului, așa că ar trebui luate în considerare unele caracteristici psihologice universale generale. De exemplu, întrebările despre satisfacția față de nivelurile de plată au întotdeauna evaluări mai mici decât alte elemente. Există statistici conform cărora, chiar și în companiile vestice cunoscute, aproape jumătate dintre angajați nu sunt suficient de mulțumiți de acest indicator, deși sistemul lor de remunerare este bine echilibrat. Dacă nu cunoașteți aceste statistici, atunci, pe baza rezultatelor sondajului, puteți începe să schimbați ceva în sistemul de plată, în timp ce aceasta este pur și simplu o reflectare a tendinței generale. Dar dacă diferența dintre acest indicator în comparație cu alte companii este semnificativă, atunci merită să ne gândim.

În același timp, datele obținute nu pot fi interpretate literal. Sondajele sunt mai utile în evaluarea satisfacției angajaților, iar cercetările arată că nu există o relație liniară clară între satisfacția angajaților și productivitate. Adică, interogarea face posibilă rezolvarea problemei reținerii unui angajat, dar nu creșterea capacității sale de muncă. Experții recunosc că programele de formare care conțin informații despre metodele de evaluare și motivare a personalului sunt cele mai solicitate astăzi. Acest lucru sugerează că managerii de resurse umane doresc să fie mai competenți în aceste probleme și să utilizeze în mod independent tehnicile existente. Principalul lucru este că utilizarea acestor metode este competentă și în timp util.

2 Parte practică

Elaborați un program și instrumente, efectuați cercetări și formalizați rezultatele pe acest subiect.

Metoda de evaluare a expertilor

Pe parcursul dezvoltării producției sociale, nu numai complexitatea managementului crește, ci și cerințele pentru calitatea și eficiența deciziilor luate. Pentru a crește validitatea deciziilor și a lua în considerare numeroși factori, este necesară o analiză cuprinzătoare, bazată atât pe calcule, cât și pe judecăți motivate ale specialiștilor familiarizați cu starea de fapt și perspectivele de dezvoltare în diverse domenii de activitate practică.

O creștere semnificativă a nivelului de eficiență a managementului este utilizarea metodelor și modelelor matematice la pregătirea deciziilor. Cu toate acestea, formalizarea matematică completă a problemelor tehnice, economice și sociale este adesea impracticabilă din cauza noutății și complexității lor calitative. În acest sens, metodele experte sunt din ce în ce mai folosite.

Utilizarea programării matematice și a tehnologiei informatice permite luarea deciziilor pe baza unor informații mai complete și mai fiabile. Cu toate acestea, alegerea unei soluții raționale (optimale) necesită mai mult decât un model matematic bun.

Facilitățile economice moderne se dezvoltă rapid. Planificarea și gestionarea unor astfel de obiecte sunt întotdeauna efectuate în condiții de informații insuficiente despre viitor. Pe lângă impacturile prevăzute de plan, diverși factori aleatori influențează obiectele economice. Ca urmare, modelele economice de dezvoltare ale unor astfel de obiecte sunt în principal aleatorii, de natură stocastică.

Atunci când luăm decizii, presupunem de obicei că informațiile folosite pentru a le susține sunt exacte și de încredere. Cu toate acestea, pentru multe probleme economice, științifice și tehnice care sunt calitativ noi și de natură nerepetitivă, acest lucru este departe de a fi cazul.

Principalele dificultăți de „informare”:

În primul rând, informațiile statistice inițiale nu sunt adesea suficient de fiabile. Cu toate acestea, chiar dacă sunt disponibile date fiabile despre trecut, acestea nu pot servi întotdeauna ca bază de încredere pentru luarea deciziilor care vizează viitor, deoarece condițiile și circumstanțele existente se pot schimba ulterior.

În al doilea rând, unele dintre informații sunt de natură calitativă și nu pot fi cuantificate. Astfel, este imposibil să se calculeze cu exactitate gradul de influență a factorilor sociali și politici asupra implementării planurilor sau să se elaboreze formule de evaluare a comportamentului oamenilor din echipele de producție. Dar, întrucât toți acești factori și fenomene au un impact semnificativ asupra rezultatelor deciziilor, ei nu pot fi ignorați.

În al treilea rând, în practica pregătirii deciziilor apar adesea situații când, în principiu, este posibil să se obțină informațiile necesare, dar în momentul luării unei decizii nu sunt disponibile, deoarece aceasta este asociată cu o investiție mare de timp sau bani.

În al patrulea rând, există un grup mare de factori care pot afecta punerea în aplicare a deciziei în viitor; dar nu pot fi prezise cu exactitate.

În al cincilea rând, una dintre cele mai semnificative dificultăți în alegerea soluțiilor este că orice idee științifică sau tehnică conține potențialul pentru diverse scheme de implementare a acesteia, iar orice acțiune economică poate duce la rezultate multiple. Problema alegerii celei mai bune soluții poate apărea, de asemenea, deoarece există de obicei limitări de resurse și, prin urmare, adoptarea unei opțiuni este întotdeauna asociată cu respingerea altor soluții (adesea destul de eficiente).

Și, în sfârșit, atunci când alegem cea mai bună soluție, ne confruntăm adesea cu ambiguitatea unui criteriu generalizat, pe baza căruia putem compara posibilele rezultate. Polisemia, multidimensionalitatea și diferențele calitative ale indicatorilor reprezintă un obstacol serios în calea obținerii unei evaluări generalizate a eficacității relative, importanței, valorii sau utilității fiecăreia dintre soluțiile posibile.

În acest sens, una dintre principalele caracteristici ale rezolvării problemelor științifice, tehnice și economico-sociale complexe este că utilizarea calculelor aici este întotdeauna împletită cu utilizarea judecăților managerilor, oamenilor de știință și specialiștilor. Aceste judecăți fac posibilă compensarea cel puțin parțială a lipsei de informații, utilizarea mai deplină a experienței individuale și colective și luarea în considerare a presupunerilor specialiștilor cu privire la stările viitoare ale obiectelor.

Modelul de dezvoltare a științei și tehnologiei este că noile cunoștințe și informații științifice și tehnice se acumulează pe o perioadă lungă de timp. Adesea într-o formă ascunsă, „latent”, în mintea oamenilor de știință și a dezvoltatorilor. Ei, ca nimeni altcineva, sunt capabili să evalueze perspectivele domeniului în care lucrează și să prevadă caracteristicile acelor sisteme în crearea cărora sunt direct implicați.

Este clar că, cu cât procedura de utilizare a judecăților experților este mai simplificată și mai formalizată, cu atât informațiile obținute sunt mai fiabile.

Astfel, abordarea luării deciziilor depinde atât de cantitatea de informații disponibile, cât și de măsura în care toate informațiile disponibile sunt formalizate.

Imposibilitatea formalizării complete nu exclude, însă, posibilitatea și necesitatea utilizării aparaturii matematice și statistice și a analizei logice a proceselor de luare a deciziilor raționale.

Atunci când se rezolvă multe probleme de control, simplitatea aparatului matematic este adesea mai importantă decât acuratețea așteptată a rezultatelor. Deoarece structura și procesul de rezolvare a unor astfel de probleme în multe cazuri nu pot fi determinate în mod fiabil, acuratețea rezultatelor soluției nu poate fi mai mare decât cea conținută în problema în sine și, prin urmare, utilizarea unui aparat matematic mai complex nu garantează o mai mare măsură. rezultat precis.

Utilizarea rațională a informațiilor primite de la experți este posibilă cu condiția ca acestea să fie convertite într-o formă convenabilă pentru analiză ulterioară care vizează pregătirea și luarea deciziilor.

Posibilitățile de oficializare a informațiilor depind de caracteristicile specifice ale obiectului studiat, de fiabilitatea și completitudinea datelor disponibile și de nivelul de luare a deciziilor.

Atunci când obiectele studiate pot fi aranjate într-o anumită secvență ca urmare a comparației, ținând cont de orice factor (factori) semnificativi, se folosesc scale ordinale pentru a stabili echivalența sau dominanța obiectelor.

Utilizarea scărilor ordinale ne permite să facem distincția între obiecte în cazurile în care factorul (criteriul) nu este dat în mod explicit, adică atunci când nu cunoaștem semnul comparației, dar putem ordona parțial sau complet obiectele. pe baza sistemului de preferințe deținut de expert(i).

La rezolvarea multor probleme practice, se dovedește adesea că factorii care determină rezultatele finale nu pot fi măsurați direct. Dispunerea acestor factori în ordine crescătoare (sau descrescătoare) a oricărei proprietăți inerente se numește ierarhizare. Clasamentul vă permite să selectați pe cei mai semnificativi dintre ei din setul de factori studiat.

Se întâmplă ca fenomenele să aibă o natură diferită și, ca urmare, să fie incomensurabile, adică să nu aibă un standard comun de comparație. Și în aceste cazuri, stabilirea importanței relative cu ajutorul experților facilitează alegerea celei mai preferate soluții.

Precizia și fiabilitatea procedurii de clasare depind în mare măsură de numărul de obiecte. În principiu, cu cât sunt mai puține astfel de obiecte, cu atât „discernibilitatea” lor este mai mare din punctul de vedere al unui expert și, prin urmare, cu atât rangul obiectului poate fi stabilit mai fiabil. În orice caz, numărul de obiecte clasate P nu ar trebui să fie mai mult de 20, iar această procedură este cea mai fiabilă când P< 10.

Program de cercetare și descriere

Numărul de zone problematice (yi) – 6;

Număr de experți (k) – 19.

Numărul de factori care influențează zona problematică (n) – 6.

Sarcina principală. Analizați starea unei probleme (date) într-o întreprindere, industrie etc.

Zona de diagnosticare - caracteristici ale motivației pentru munca personalului în condiții moderne

Diagnosticarea problemei constă în atribuirea stării reale a sistemului, descrisă de vectorul de valori ale variabilelor caracteristice Y = (y 1 y 2, y 3 ... y m) uneia dintre clasele cunoscute de stări S m folosind o anumită regulă R.

1. Se introduce spațiul de stare al problemei în care se va efectua diagnosticarea:

S+ este un sistem în curs de dezvoltare care extinde domeniul de activitate;

S 0 - stare stabilă;

S- este o stare în care sistemul se află în stadiul de dezintegrare.

Pentru sarcina noastră, cu m = 6, zonele de diagnostic ale problemei „Caracteristici ale motivației pentru activitatea de muncă a personalului în condiții moderne” pot arăta astfel

Tabelul 1a Domenii de diagnostic „Caracteristici ale motivației pentru activitatea de muncă a personalului în condiții moderne”

	Regiuni	Desemnare
	Productivitatea muncii	la 1
	Confort psihologic	la 2
	Satisfacția materială	la 3
	Conditii de lucru	la 4
	Fluiditate	la 5
	Nivel creativ	la 6

Astfel, prin setul de stări introdus se poate determina starea reală a sistemului.

2. Starea sistemului este evaluată prin metoda expertizelor. Numărul de experți (k) este de 19. În calitate de experți pot acționa angajați cu înaltă calificare ai întreprinderii cu cel puțin 5 ani de experiență în muncă. În scopuri educaționale, studenții care înțeleg problema pot fi recrutați ca experți.

Opinia expertului (evaluarea stării sistemului) se realizează prin ierarhizarea elementelor pe o scară de m puncte. Rezultatele sunt introduse în tabelul 2.

Tabelul 2a - Matricea rangului

Experți	la 1	la 2	la 3	la 4	la 5	la 6		R
∑Ri
Ranguri

3. Pentru matricea de rang se va calcula coeficientul acordului expert:

,

Unde: La– numărul de experți;

m– numărul de elemente.

,

Unde: t– numărul de regiuni care au primit același rang;

R– numărul de astfel de cazuri.

T– calculat pentru cazurile în care există mai multe elemente care au primit același rang.

.

Rata acordului expert trebuie să depășească 0,7. În acest caz, opinia expertului este considerată consistentă, iar datele sondajului pot fi de încredere. În scopuri educaționale, când g > 0,7, este necesar să se tragă o concluzie și se poate continua calculul.

S = (35-19*(6+1)/2) 2 + (31-19*(6+1)/2) 2 +(52 – 19*(6+1)/2) 2 + (91– 19*(6+1)/2) 2 + =

+ (93-19*(6+1)/2) 2 + (97-19*(6+1)/2) 2 = 306,25 + 462,25+0,25+110,25+1482,25+1640,25+1980,25 = =5981,75,

T = 1/12 *((2 3 – 2) + (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ ( 2 3 – 2)+

+(2 3 – 2)+ (2 3 – 2)+ (2 3 – 2)) =5,0.

Rata acordului expertului este

g = 12*5981,75 / (19 2 *(6 3 - 6) – 12* 19* 5) =71781/(75810 – 1140) = 0,961.

În acest caz, opinia expertului se consideră agreată, coeficientul de acord rezultat (g = 0,961), întrucât depășește minimul necesar (g = 0,7).

4. După ce au analizat datele din evaluările experților privind starea principalelor aspecte ale sistemului, se construiește profilul de diagnostic al acestuia (pentru claritate). Starea S0 (axa zero) este determinată de expresia:

S 0 = ∑∑Ri /m.

Pentru exemplul nostru, calculul lui S 0 este prezentat mai jos, la fel ca profilul de diagnostic din Fig. 1.

∑∑R i = 35+31+52+91+93+97= 150

S0 = 399/6 = 66,5

Pe baza profilului de diagnostic construit, se face o concluzie despre prezența zonelor favorabile și a zonelor problematice ale sistemului.

5. Se realizează o descriere extinsă a deficiențelor din zonele problematice, de ex. sunt identificați factori ale căror modificări vor reduce problema (Tabelul 3). Numărul de factori (n=6).

În exemplul nostru, așa cum a fost stabilit ca urmare a analizei de mai sus, cea mai problematică zonă a „Particularităților motivației pentru munca personalului în condiții moderne” este „Confortul psihologic”. Să luăm în considerare factorii care influențează asigurarea confortului psihologic al personalului pentru a-i motiva să lucreze (Tabelul 3).

Tabelul 3 - Factori care influențează zona cu probleme

Zona cu probleme	Factori
Confort psihologic	1. Creșterea salariilor 2. Creșterea interesului pentru rezultatul final 3. Satisfacția cu stimulentele utilizate în organizație 4. Nivelul de conștiință al lucrătorilor 5. Satisfacția angajaților în muncă 6. Interacțiunea angajaților în organizație

6. Se efectuează un studiu al influenței factorilor identificați asupra zonei problemei „Vom evidenția principalele probleme folosind metoda comparațiilor perechi” folosind o scală de importanță relativă. Pentru a evalua influența factorilor, se introduce o scară de importanță relativă:

Tabelul 4 Scala de importanță relativă

Importanta relativa	Definiție
	Importanță minoră
	Superioritate moderată
	Superioritate semnificativă
	Superioritate semnificativă
	Superioritate foarte puternică
2, 4, 6, 8	Intermediar

Compararea influenței factorilor asupra zonei problemei se realizează într-o matrice de comparații pereche (Tabelul 5).

Tabelul.5 Matricea de comparare pereche

					5		∑Ni
							24,0
							12,07
							3,13
							5,97

Pentru a determina importanța relativă a problemelor, vom calcula coeficienți de ponderare

wi = dсрi / ∑dсрi,

dсрi = ∑Ni / n.

unde ∑Ni este suma rândurilor din tabelul 5.

n– numărul de factori comparați.

Rezultatele calculelor coeficienților de greutate sunt prezentate în tabel. 6.
0,469

0,667

0,078

2,012

0,236

0,522

0,061

0,333

0,039

0,995

0,117

8,529

dср1 = 24 / 6 = 4

w1 = 4 / 5,29 = 0,11.

Rezultatele rămase sunt în tabel. 6.

7. Concluzii. Astfel, angajații uneia dintre întreprinderile din Krasnodar cu o experiență de peste 5 ani au fost selectați ca experți. Vechimea maximă a fost de 7 ani și 6 luni la această întreprindere în mod continuu. În cadrul diagnosticului au fost studiate trăsăturile motivației pentru activitatea de muncă în condiții moderne în domeniile productivității muncii, confortului psihologic, satisfacției materiale și condițiilor de muncă. În cursul evaluării opiniilor experților, s-a constatat că coeficientul de acord este mai mare de 0,7, prin urmare, opiniile experților nu diferă mult. Cele mai problematice domenii sunt problemele asigurării confortului psihologic și problema satisfacției materiale a angajaților. Într-o măsură mai mare, sistemul problematic este de a asigura confortul psihologic; managementul trebuie să ofere un climat psihologic favorabil, să influențeze creșterea conștiinței lucrătorilor, să crească satisfacția lor psihologică cu munca, să introducă un mecanism de interacțiune între lucrătorii din organizație, să introducă „principiul participării” lucrătorilor la activitățile întreprinderii și să aplice măsuri pe scară mai largă nu numai stimulente materiale, ci modalități de stimulare psihologică a lucrătorilor.

Bibliografie

Dundar M. Tehnici de psihodiagnostic pentru studierea motivaţiei umane // Manager de personal. 2008. Nr. 6,7.


Klochkov A.K. KPI și motivația personalului. O colecție completă de instrumente practice. - Eksmo, 2010. - 160 p.


Motivație și remunerație. – 2007. – Nr 4. – Str. 276-286 Metodologia de diagnosticare a motivaţiei muncii a personalului organizaţiei Ozernikova T. G. Doctor în economie. stiinte


Heckhausen H. Motivație și activitate. vol. 1. M., Pedagogie, 1986.


1. Motivation Sources Inventory: Development and Validation of New Scales to Measure an Integrative Taxonomy of Motivation / John E. Barbuto, Richard W. Scholl // Psychological Reports.
   Controlul personalului ca element funcțional al managementului organizației Ce este adaptarea personalului? Organizarea de interviuri pentru selectia personalului

   2014-02-06

De ce un candidat promițător părăsește compania fără a finaliza perioada de probă? Ce factori îl motivează să facă asta? Mulți manageri de resurse umane se confruntă cu probleme similare...

Unul dintre cele mai frecvente motive pentru care un nou angajat pleacă înainte de sfârșitul perioadei de probă este diagnosticarea inexactă sau eronată a „motivatorilor” unei anumite persoane la angajare. Între timp, fiecare persoană de HR înțelege: un candidat bun este un candidat motivat, iar cu cât nivelul de motivație al unui nou venit este mai ridicat, cu atât acesta dobândește mai repede abilitățile necesare la locul de muncă.

Pentru a prezice „rata de supraviețuire” a unui nou angajat, managerul de resurse umane ar trebui să ia în considerare întreaga gamă de motivatori, fără a se opri doar la stimulente materiale. În plus, trebuie să rețineți că același factor (bani sau acces la Internet) satisface nevoi diferite ale diferitelor persoane. Prin urmare, este important să poți identifica (și folosi) corect trăsăturile de motivație ale unui viitor angajat. În plus, o evaluare precisă a factorilor de motivare este baza pentru planificarea dezvoltării și avansării în carieră a unei persoane.

Identificarea motivatorilor dominanti ai unui candidat pentru o anumită poziție va permite HR să economisească efort și timp atunci când comunică cu mulți candidați - și, ca urmare, să angajeze o persoană activă concentrată pe atingerea obiectivelor care nu contravin obiectivelor companiei.

Rezultatul final al muncii HR în evaluarea motivatorilor unui candidat atunci când aplică pentru un loc de muncă ar trebui să fie răspunsuri clare la următoarele întrebări:

1. Care sunt motivele dominante (și, în consecință, motivatorii) acestei persoane?

2. Are el motivație pentru dezvoltare?

3. Ce motive pot fi folosite pentru dezvoltarea ulterioară a candidatului?

Metode de evaluare a motivației

O persoană este condusă de nevoile și motivele sale; ele determină comportamentul și sunt baza pentru luarea deciziilor de management atunci când lucrează cu personalul. Cu toate acestea, influența lor se manifestă „neliniar”. Mulți oameni de știință au studiat procesul motivației (în special, A. Maslow, F. Herzberg, D. McGregor, K. Alderfer, D. McClelland etc.), dar niciuna dintre teorii nu a oferit un răspuns cuprinzător la întrebare: „Cum să controlezi motivele umane?”

Pentru a înțelege sistemul de evaluare și management al motivației în cadrul managementului personalului, este necesar să se facă distincția între următoarele concepte:

• nevoie;
• motiv;
• motivator;
• motivația intrinsecă;
• sistemul de motivare a personalului.

Nevoia este nevoia experimentată de o persoană pentru ceea ce este necesar pentru existența și dezvoltarea sa.

Motivul este o reflectare subiectivă a unei nevoi care încurajează o persoană să acționeze.

Motivația intrinsecă este un set individual de motive care motivează o persoană la activitate.

Motivatorul este un factor de satisfacție în muncă care îi afectează eficacitatea. Schimbarea motivatorului crește (sau scade) satisfacția în muncă a unei persoane.

Sistemul de motivare a personalului este un sistem de influențe manageriale asupra motivațiilor angajaților, care vizează atingerea eficienței maxime a unei anumite organizații.

Una dintre sarcinile principale ale unui manager de HR atunci când diagnostichează motivația unui candidat este să identifice motivele dominante (și, în consecință, motivatorii) în această perioadă a vieții sale. Informațiile obținute vă permit să luați o decizie cu privire la invitarea unei persoane la muncă. În viitor, îl puteți folosi pentru a dezvolta un plan de dezvoltare pentru un viitor angajat.

Este important ca HR să aibă o înțelegere clară a strategiei de dezvoltare a afacerii. Atunci el va putea:

Construiți corect un „profil motivator al companiei” prin distingerea între factorii motivaționali utilizați;

Comparați „profilul ideal al motivatorilor organizației” cu profilul motivatorilor care sunt importanți pentru candidatul real.

Trebuie să ne amintim: în timp, nevoile și motivele umane se schimbă, ceea ce înseamnă că se schimbă și semnificația subiectivă a motivatorilor. Prin urmare, este necesar să se reevalueze periodic motivele. În special, un astfel de audit poate fi efectuat la sfârșitul perioadei de probă, când candidatul este deosebit de sensibil la influența diferiților factori corporativi. Rezultatul evaluării solicitantului este o hartă a motivatorilor, cu ajutorul căreia puteți analiza conformitatea acestei persoane cu cerințele postului și cultura corporativă a companiei.

Orez. Schema profilului motivațional al candidatului

Ca standard (pentru analiza comparativă), este recomandabil să folosiți o hartă motivațională corporativă special dezvoltată. Se formează pe baza rezultatelor diagnosticului angajaților cheie (pe care compania „se sprijină”). La construirea acestuia, nu se ia în considerare orice factor motivator, ci întregul lor set, clasat corespunzător. De exemplu, evaluez candidații pe baza următorilor factori:

• apartenenta;
• putere;
• atingerea succesului;
• Securitate;
• dezvoltare;
• evitarea eșecurilor.

O astfel de hartă a motivatorilor va ajuta HR la recrutarea personalului în viitor.

De asemenea, este foarte important ca managerul de HR să comunice în mod regulat cu șefii de departamente. Mulți dintre ei tind să-și atribuie propria motivație angajaților, ceea ce duce la greșeli de management. HR ar trebui să convingă managerii de linie de marile beneficii practice pe care le aduce evaluarea predictivă a motivației, să-i învețe să identifice motivele principale ale unui candidat în timpul unui interviu de selecție și să folosească în mod activ aceste cunoștințe în munca ulterioară.

Cele mai comune metode de identificare a motivelor unui candidat includ interviurile, testarea și chestionarele.

Interviu

În compania noastră, interviurile cu candidații se desfășoară prin metoda S.T.A.R. (Situație. Sarcină. Acțiune. Rezultat). În conformitate cu această abordare, candidatului i se pun întrebări deschise, răspunsurile la care ajută la determinarea:

• Cum înțelege o persoană situația?
• Ce sarcini se confruntă?
• ce actiuni ia?
• ce rezultate a obtinut?

În timpul unui interviu, puteți folosi și întrebări de caz: candidatul trebuie să spună cum se va comporta în situația propusă și să sugereze o modalitate de a rezolva problema. Accentul principal atunci când construim cazuri este pe clarificarea motivelor care determină o persoană să acționeze într-un anumit mod. De exemplu:

„Ați găsit o ofertă interesantă pe piața muncii, ați promovat un interviu și ați decis să lucrați în această companie. În aceeași zi primești o ofertă de la un alt angajator cu condiții mai atractive. Care sunt acțiunile tale?

„Ați primit mai multe oferte de la diferite companii. Ce criterii veți folosi pentru a face alegerea finală?”

Adesea, recrutorii folosesc întrebări proiective care vă permit să înțelegeți cum explică candidatul acțiunile altor persoane (pe baza experienței sale de viață). Răspunsurile la aceste întrebări ajută la corelarea așteptărilor solicitantului cu situația reală din companie și la analizarea hărții motivatorilor viitorului angajat.

Întrebările proiective ar trebui să fie deschise (care necesită un răspuns detaliat). Trebuie să fie întrebați într-un ritm rapid, grupați în blocuri tematice. Formularea corectă a întrebărilor vă va ajuta să evitați răspunsurile dezirabile din punct de vedere social. De exemplu:

• „Ce crezi că îi motivează pe oameni să lucreze mai eficient?”
• „De ce crezi că oamenii aleg cutare sau cutare profesie?”
• „Ce motivează oamenii să schimbe cariera?”

La întocmirea unei hărți a motivatorilor unui viitor angajat, este convenabil să folosiți un tabel în care fiecare factor motivațional este asociat cu cuvintele corespunzătoare pe care candidatul le poate folosi (exemplu Tabelul 1).

Masa 1. Potriviți cuvintele cheie și motivatorii principali

Motivatori	Cuvinte cheie
Afiliere	Oameni, încredere, relații egale, interacțiune, contact, comunicare, echipă bună, lider bun
Putere	Faima, onoare, nevoie de respect, recunoaștere, carieră, statut, prestigiu, dorință de influență, factor material, competiție
Securitate	Ordine, promptitudine, stabilitate, comoditate, calm, regularitate, certitudine
Dezvoltare	Realizare de sine, stăpânire, dezvoltare, creștere profesională, dorință de lucruri noi, creativitate, libertate, creativitate, activitate, pasiune, competitivitate

O atenție deosebită trebuie acordată identificării unor caracteristici mai generale ale personalității, cum ar fi orientarea, de exemplu, dorința de a obține succes sau de a evita eșecul. În acest caz, este necesar să se identifice și să se evalueze intensitatea manifestării acestor motive. Psihologii T. Ellers, D. McClelland, D. Atkinson, care au studiat motivele de realizare/evitare, au ajuns la concluzia că oamenii au ambele motive (dar, de regulă, unul dintre ele este mai pronunțat). Pentru a înțelege adevăratele motive pentru schimbarea locului de muncă, ar trebui să adresați candidatului următoarele întrebări:

• „De ce ai renunțat la slujba precedentă?”
• „De ce ai ales compania noastră?”
• „Ce este cel mai important pentru tine în munca ta?”

Pentru a identifica cei mai semnificativi motivatori pentru un candidat, următoarele blocuri de întrebări pot fi folosite în timpul unui interviu (Tabelul 2).

Masa 2. Întrebări de interviu

Motivatori	Cuvinte cheie
Putere	De ce crezi că oamenii își fac o carieră? . Povestește-ne despre cariera ta. . Ce oportunități de creștere verticală a carierei ați avut în locurile de muncă anterioare? . Ce candidați crezi că sunt mai dispuși să angajeze pentru posturi demne?
Dezvoltare	Ce înseamnă pentru tine dezvoltarea carierei? (Este important să rețineți dacă candidatul vorbește despre creștere verticală sau orizontală.) . Care este „slujba ta ideală”? . Ce ți-a plăcut/nu-ți place cel mai mult la jobul tău anterior? . Ce îți dă energie la locul de muncă? . Cum ați determina care ar trebui să fie un specialist de succes în profilul dvs.? . Ce obiective profesionale/de carieră îți propui în viitorul apropiat? . Ce crezi că îi motivează pe oameni să fie mai eficienți? . Ce crezi că le place cel mai mult oamenilor la meseria lor? . De ce o persoană alege cutare sau cutare profesie? . Ce este necesar pentru a finaliza cu succes perioada de probă?
Interacţiune	Ați fost mulțumit de relațiile din echipă la locul de muncă anterior? . În ce fel de echipă ai vrea să lucrezi? . Ce v-a mulțumit/nemulțumit în relația cu supervizorul dvs. direct de la locul de muncă anterior? . Ce calități ar trebui să aibă un lider bun? . Cu ce ​​servicii/departamente ați interacționat cel mai strâns? Pe ce probleme?
Factorul material	Cum s-a schimbat salariul la locul de muncă anterior? . Crezi că creșterea ei s-a potrivit cu responsabilitățile ei crescute? Dacă nu, cât de mare a fost decalajul? . Ce pachet de compensații ți s-a oferit la locul de muncă anterior? . Cum determinați pragurile salariale minime și maxime?
Atingerea succesului/ evitarea eșecului	Cât de important este pentru tine să obții succesul în domeniul tău profesional? . Ești gata să muncești din greu și cu insistență pentru a-ți atinge obiectivul? Cum se arată? . Ce succese ai obținut în jobul tău anterior? . Ce abilități sunt importante pentru tine pentru succes? . Ce te-a ajutat să rezolvi eficient problemele profesionale? . Ce dificultăți ați întâmpinat în timpul îndeplinirii sarcinilor profesionale? Ai reușit să le depășești? Dacă da, cum?

Testare și chestionare

Printre specialiștii în managementul personalului sunt în desfășurare discuții despre oportunitatea utilizării testelor. Ceea ce este fără îndoială este că testarea ar trebui să fie efectuată de un psiholog profesionist, un specialist în acest domeniu. Dacă compania nu are un astfel de specialist în personal, este mai bine să apelați la ajutorul organizațiilor certificate.

În general, un manager de HR cu experiență ar trebui să aibă un sistem de criterii de selectare a candidaților pentru fiecare post vacant, iar dacă acest sau acel test va fi inclus în el depinde de profesionalismul său. Desigur, testarea nu ar trebui să fie folosită în exces. Atunci când selectați oameni pentru funcția de manager de depozit sau programator, nu merită să aprofundați în determinarea calităților lor personale, cum ar fi deschiderea sau compasiunea. Este mai bine să le verificați cunoștințele și abilitățile profesionale.

Testarea poate ajuta HR atunci când este necesar să se selecteze unul dintre câțiva candidați cu aproximativ aceleași abilități. În practica internă, la selectarea candidaților pentru posturile vacante, se folosesc cel mai des următoarele teste:

• metoda de evaluare a orientării profesionale a Smeikle - Kuchera;
• Metoda „Ancora carierei” a lui E. Shane;
• metodologia de diagnosticare a motivelor de muncă de V. I. Gercikov;
• metoda de diagnosticare a profilului de personalitate motivațional al lui S. Ritchie și P. Martin;
• test de fraze umoristice de A. G. Shmelev și V. S. Boldyreva;
• testul „Propoziții neterminate” de J. M. Sachs și S. Levy (modificat de A. M. Gurevich);
• metodologia de măsurare a motivației de realizare de către A. A. Mehrabyan;
• Metoda lui T. Ehlers de evaluare a motivației pentru a obține succesul/evitarea eșecului;
• metodologia de evaluare a nivelului pretențiilor lui V. K. Gerbachevsky;
• metodologia de diagnosticare a surselor de motivație de D. Barbuto și R. Skoll.

Chestionarea implică instrumente mai blânde, „non-medicale” pentru evaluarea sferei motivaționale a candidatului. De exemplu, oferiți-i solicitantului o listă de factori motivatori și cereți-i să-i clasifice (sau să-i evalueze pe o scară de 10 puncte). Astfel, este posibil să obțineți o „ilustrare” vizuală a priorităților motivaționale ale unei persoane la un moment dat.

Puteți determina cât de interesat este un candidat de job întrebând ce știu despre organizația dvs. Dacă o persoană dorește cu adevărat să lucreze aici, ar putea face întrebări despre companie în prealabil, așa că o astfel de întrebare nu-l va pune într-o poziție incomodă.

Părere

Pe baza rezultatelor interviului, candidatului trebuie să i se ofere feedback. Este util să pregătiți un „Formular de feedback” în care persoana HR poate introduce întrebările solicitantului. Întrebările sunt clasificate în funcție de harta motivatoare. Un exemplu de formular completat este prezentat în Tabelul 3.

Tabelul 3. Formular de feedback

Motivatori	Întrebări
Dezvoltare	Mă întreb dacă compania dumneavoastră are un program de dezvoltare profesională? . Ai programe de antrenament? . Ce nivel de responsabilitate presupune acest post?
Putere	Cum se va numi postul meu? . Aveți o gradare a pachetului social în funcție de post? . Care sunt perspectivele mele de carieră? . Pot vedea lista completă a responsabilităților mele funcționale? Acest lucru este descris în fișa postului? . Există criterii acceptate pentru evaluarea muncii?
Factorul material	Cât de des sunt revizuite salariile? . Cum pot câștiga mai mult? . Ce este inclus în pachetul de compensare?
Interacţiune	Povestește-ne despre cultura corporativă a companiei tale. . Ce sărbători corporative sărbătorești? . Spune-ne despre supervizorul tău imediat? . Care sunt tradițiile în echipa ta?
Securitate	Programul de lucru este stabilit de companie? . Ce program de lucru este acceptat în compania dumneavoastră? . Este viitorul meu loc de muncă bine echipat? . Care este procedura de obținere a concediului? Ce determină durata acestuia?

Interviul va fi cât mai informativ dacă HR-ul pregătește în prealabil formulare de chestionar, în care, în timpul comunicării cu candidatul, acesta va consemna răspunsurile și caracteristicile reacției persoanei la întrebările puse.

Concluzie

După analizarea răspunsurilor candidatului, HR poate identifica prioritățile motivaționale ale persoanei, iar după ce le clasifică, creează un „profil motivațional”.

Când construiți un „profil motivațional” al unui candidat, este deosebit de important să aflați:

• De ce dorește un candidat să lucreze pentru compania ta?
• Ce îl motivează să facă o treabă mai bună sau mai proastă?
• În ce împrejurări poate demisiona?

Aceste date sunt ulterior utilizate la planificarea dezvoltării carierei angajatului.

În timpul interviului, ar trebui să aflați atât motivatorii persoanei, cât și factorii care influențează nivelul loialității/neloialității sale față de angajator. Este important de înțeles că doar o abordare integrată a selecției oferă rezultate fiabile și crește eficiența managementului personalului în ansamblu.

__________________

1 Ryutaryu Hashimoto a fost prim-ministru al Japoniei între 1996 și 1998. De asemenea, a fost ministru al sănătății și bunăstării sociale, ministru al transporturilor și ministru al finanțelor. El și-a câștigat o reputație de politician dur, în special în negocierile cu Statele Unite pe tema prezenței militare la Okinawa.

2 Rainer Niermeyer este un psiholog modern german, autor al multor publicații de afaceri, inclusiv a cărții „Motivație”, tradusă în limba rusă.